Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

Họ tên học viên: Đỗ Trung Dũng Mã số học viên: 18110067

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CẢNG BIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DẦU KHÍ TỔNG HỢP PHÚ MỸ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Tiến sĩ: Phạm Văn Tài

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 12 năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Chiến lược phát triển dịch

vụ cảng biển công ty cổ phần cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ” là do tôi tự

thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Văn Tài. Mọi số liệu và thông tin trong

luận văn đều do tôi trực tiếp thu thập.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Đỗ Trung Dũng

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả các quý thầy cô đã giảng dạy

trong chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bà rịa

Vũng Tàu (BVU), những người đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích về

quản trị kinh doanh, làm cơ sở cho tôi thực hiện tốt luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Văn Tài đã tận tình hướng dẫn cho tôi

trong thời gian thực hiện luận văn.

Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn đến quý cơ quan, các đồng nghiệp tại Công

ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong

quá trình điều tra, thu thập số liệu, thông tin.

Trong suốt thời gian thực hiện đề tài đến ngày hôm nay hoàn thành được tác

phẩm khoa học này là nhờ sự động viên, giúp đỡ của các bạn đồng nghiệp Công ty

Cổ phần Cảng Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí đã quan tâm, giúp đỡ, chia sẻ động viên để

tôi được tham gia học tập lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh.

Một lần nữa cho tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả các quý Thầy Cô, các đồng

nghiệp của tôi tại Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ cũng

như các bạn học viên lớp MBA18K7./.

Trân trọng!

Học viên

Đỗ Trung Dũng

iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ

1 SWOT Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats

2 EFE

External Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

3 IFE

Internal Factor Evaluation – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

4 PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

5 PTSC

Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam

6 PTSC PHÚ MỸ Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú

Mỹ.

7 BR-VT Bà Rịa-Vũng Tàu

8 ĐBSCL Đồng bằng sông Cửu Long

9 DN Doanh nghiệp

10 DNNN Doanh nghiệp nhà nước

11 ĐTNĐ Đường thủy nội địa

12 GTVT Giao thông vận tải

13 KTTĐPN Kinh tế trọng điểm phía nam

14 KT-XH Kinh tế - Xã hội

15 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

16 SXKD Sản xuất kinh doanh

DANH MỤC BẢNG

Tên Bảng Trang TT Bảng

1 Bảng 1.1 21 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của doanh nghiệp (ma trận EFE)

Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

2 Bảng 1.2 23

Bảng 1.4

Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược

3 Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài 23

Bảng 1.5

Ma trận QSPM

4 24

Các thiết bị chính của Cảng

5 26

Các chỉ tiêu tài chính PTSC Phú mỹ năm 2019

6 Bảng 2.1 37

Kế hoach thực hiện chỉ tiêu PTSC Phú mỹ 2020

7 Bảng 2.2 51

Thông tin đối thủ cạnh tranh khu vực Cái Mép – Thị Vải

8 Bảng 2.3 51

Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại

9 Bảng 2.4 66

Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ

10 Bảng 2.5 68

Đánh giá 5 lực lượng cạnh tranh

11 Bảng 2.6 71

12 Bảng 2.7 72

11 Bảng 2.8 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 73

Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính và đầu tư giai đoạn 2015-2019

12 Bảng 2.9 78

13 Bảng 2.10 Đánh giá các yếu tố bên trong 80

IFE);

14 Bảng 2.11 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (ma trận 83

15 Bảng 3.1 Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2020 – 2025 86

16 Bảng 3.2 Ma trận SOWT 88

17 Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-O 95

18 Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm S-T 97

19 Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-O 99

Các chiến lược được chọn thực hiện

20 Bảng 3.6 Ma trận QSPM nhóm W-T 101

21 Bảng 3.7 101

DANH MỤC HÌNH

TT Hình Tên hình Trang

1 Hình 1.1 Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter 16

2 Hình 1.2 Chuỗi giá trị của M. Porter 17

3 Hình 1.3 Mô hình quản lý chiến lược 20

4 Hình 1.4 Hình ảnh cầu cảng cho tàu neo đậu và xếp dỡ hàng hoá 27

5 Hình 2.1 Cầu cảng 80,000 DWT bốc xếp hàng hoá 36

6 Hình 2.2 Sơ đồ quá trình khai thác cung cấp dịch vụ 39

7 Hình 2.3 Sơ đồ cơ cấu Công ty 44

8 Hình 2.4 Sơ đồ vị trí trung tâm logistics Cái Mép 53

9 Hình 2.4 Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong 10 năm 55 gần đây

10 Hình 2.5 Biểu đồ kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa từ năm 56 2016 đến 2019.

11 Hình 2.6 Biến động CPI những năm gần đây. 57

12 Hình 2.7 Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng 58 KTTĐPN

13 Hình 2,8 Luồng hải khu vực Cái Mép – Thị Vải và vùng phụ cận 62

14 Hình 2.9 Quy hoạch giao thông đường bộ 63

vii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN LỜI CÁM ƠN DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU

1. GIỚI THIỆU ....................................................................................................... 1

1.1. Tính cấp thiết của đề tài: 1

2. MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................... 3

2.1. Mục tiêu của đề tài: 3

2.2. Nội dung nghiên cứu: 4

2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu: 4

3. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .................................... 5

3.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài: 5

3.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 5

4. KẾT CẤU ĐỀ TÀI: ............................................................................................. 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN.......................................................... 7

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:

7 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh; ...................................................... 7 1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh: ....................................................... 8 1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh: ..................................................... 9 1.1.4 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh: ........................................................ 9 1.1.5 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh: ..................................... 10 1.1.6 Một số mô hình chiến lược kinh doanh ................................................. 11 1.1.7 Các chiến lược kinh doanh bộ phận: ..................................................... 12

1.2 Xây dựng chiến lược: 13 1.2.1 Thoả thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định

hướng của doanh nghiệp: .................................................................... 13 1.2.2 Phân tích môi trường: ........................................................................... 13 1.2.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh

nghiệp: ................................................................................................ 18 1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược: .................................. 18 1.2.5 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện

chiến lược: .......................................................................................... 19 1.2.6 Kiểm tra và điều chỉnh: ......................................................................... 19

viii

1.3 Các công cụ để hoạch định chiến lược;

20 1.3.1 Ma trận EFE; ........................................................................................ 20 1.3.2 Ma trận IFE; ......................................................................................... 22 1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE); ..................................... 23 1.3.4 Ma trận SWOT; .................................................................................... 23 1.3.5 Ma trận QSPM ...................................................................................... 25

1.4 Tổng quan về lĩnh vực cảng biển:

26 1.4.1 Khái niệm về cảng biển: ....................................................................... 26 1.4.2 Chức năng của cảng biển: ..................................................................... 27 1.4.3 Phân loại cảng biển: .............................................................................. 29 1.4.4 Vai trò của Cảng biển đối với nền kinh tế: ............................................ 30

TÓM TẮT CHƯƠNG 1: ....................................................................................... 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG DỊCH VỤ DẦU KHÍ TỔNG HỢP PHÚ MỸ ................................................................... 33

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ 33 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: ........................................................ 34 2.1.2. Các chức năng và nhiệm vụ chính: ....................................................... 34 2.1.3. Quy mô Sản xuất kinh doanh: .............................................................. 35 2.1.4 Cơ cấu bộ máy điều hành tại cảng:........................................................ 44 2.1.5 Tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh: ............................................ 49

2.2 Đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài Công ty CP Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ.

51 2.2.1. Tác động của môi trường vĩ mô: .......................................................... 52 2.2.2 Tác động của môi trường vi mô: ........................................................... 65

2.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài:

72 2.3.1 Những cơ hội (O): ................................................................................ 74 2.3.2 Những thách thức (T); .......................................................................... 75

2.4 Phân tích yếu tố nội bộ của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

75 2.4.1 Thực trạng nguồn nhân lực: .................................................................. 75 2.4.2 Thực trạng cơ sở vật chất: ..................................................................... 77 2.4.3 Hoạt động tài chính: .............................................................................. 78 2.4.4 Hoạt động quản trị: ............................................................................... 79 2.4.5. Thương hiệu, uy tín, văn hoá doanh nghiệp: ........................................ 80 2.4.6. Những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty: .......................................... 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 2: ....................................................................................... 84

CHƯƠNG 3 : ........................................................................................................ 85

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ giai đoạn 2020 -2025

85 3.1.1 Định hướng phát triển các loại hình dịch vụ cảng biển: ......................... 85 3.1.2 Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội thách thức của Công

ty: ....................................................................................................... 86

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn 2020 – 2025:

102 3.2.1 Các mục tiêu cụ thể phát triển ............................................................. 102 3.2.2 Kế hoạch triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược: ....................... 103

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển giai đoạn 2020 -2025:

103 3.3.1 Giải pháp nguồn nhân lực: .................................................................. 104 3.3.2 Giải pháp tài chính: ........................................................................... 105 3.3.3 Giải pháp đầu tư: ................................................................................ 106 3.3.4 Giải pháp về thị trường: ...................................................................... 107 3.3.5 Giải pháp hợp tác, liên doanh, liên kết: ............................................... 108 3.3.6 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp: ........................................................ 109 3.3.7 Giải pháp thực hiện trước mắt: ............................................................ 110

3.4 Dự báo kết quả thực hiện các giải pháp 110

TÓM TẮT CHƯƠNG 3: ..................................................................................... 111

1. Kết luận: ................................................................................................. 112

2. Kiến nghị: .............................................................................................. 113

PHỤ LỤC............................................................................................................ 118

1. GIỚI THIỆU

1.1. Tính cấp thiết của đề tài:

Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định số 1601/QĐ-TTg ngày 15/10/2009 phê

duyệt Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến

năm 2030 và Quyết định số 1037/QĐ-TTg ngày 24/06/2014 của Thủ tướng Chính

phủ về việc: Phê duyệt điều chỉnh quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam

đến năm 2020, định hướng đến năm 2030.

Nhận thức được tầm quan trọng đối của Cảng biển đối với phát triển

nền kinh tế đất nước, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước,

tạo cơ sở vật chất kỹ thuật thu hút các nhà đầu tư quốc tế thông qua phát triển cảng

biển nhằm đưa nước ta hội nhập nhanh, sau, rộng với các nước trên thế giới và phát

triển cảng biển thành thế mạnh của đất nước đủ sức cạnh tranh với các nước trong

khu vực và trên thế giới.

Theo vùng lãnh thổ, hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020, định hướng

đến năm 2030 gồm 06 nhóm cảng :

 Nhóm 1 : Nhóm cảng biển phía Bắc từ Quảng Ninh đến Ninh Thuận;

 Nhóm 2 : Nhóm cảng biển Bắc Trung Bộ từ Thanh Hóa đến Hà Tĩnh;

 Nhóm 3 : Nhóm cảng biển Trung Trung Bộ từ Quãng Bình đến Quãng Ngãi;

 Nhóm 4 : Nhóm cảng biển Nam Trugn Bộ từ Bình Định đến Bình Thuận;

 Nhóm 5 : Nhóm cảng biển Đông Nam Bộ (bao gồm cả Côn Đảo và trên sông

Soài Rạp Thuộc địa bàn tỉnh Long An);

 Nhóm 6 : Nhóm cảng biển đồng bằng sông Cửu Long (bao gồm cả Phú Quốc

và các đảo Tây Nam).

Theo quy hoạch, BR – VT thuộc nhóm 5 - cảng cửa ngõ quốc tế Bà Rịa –

Vũng Tàu nằm trong hệ thống Cảng lớn của quốc gia. Thủ tướng Chính phủ đã đặc

biệt lưu ý BR-VT cần khai thác hiệu quả lợi thế, tiềm năng của hệ thống cảng nước

sâu, đây được xem là một trong những thế mạnh vượt trội của BR-VT so với các tỉnh,

thành phố khác. Đó là việc ưu tiên khai thác hiệu quả Nhóm cảng số 5 đã được đầu

tư xây dựng, đặc biệt là khu vực Cái Mép – Thị Vải. Việc tổ chức kết nối sẽ mang lại

hiệu quả, giảm được chi phí, tận dụng khả năng xếp dỡ…, không chỉ cho nhà đầu tư,

cho khu vực Cảng Cái Mép – Thị Vải nói riêng mà cả kinh tế VN nói chung, tăng sức

cạnh tranh của các cảng biển Việt Nam. Qua đó, ta thấy được tiềm năng để phát triển

cảng biển ở Việt Nam nói chung và đặc biệt là tại khu vực Cái Mép – Thị Vải thuộc

nhóm cảng biển số 5 là rất lớn.

Hiện tại, trên địa bàn Tỉnh BR-VT đã có 52 dự án cảng, trong đó có 26 cảng

đang hoạt động với tổng công suất khoảng 76,5 triệu tấn hàng hóa/năm, 9 dự án cảng

đang triển khai xây dựng, 17 cảng đang trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư. Các cảng

nước sâu có thể tiếp nhận được các tàu có trọng tải lớn đều tập trung ở khu vực sông

Thị Vải – Cái Mép, rất thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ cảng, vận tải biển, dịch

vụ logistics và nhiều dịch vụ phụ trợ khác…

Hiện nay, trên thế giới xu thế hội nhập, toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng

sâu, rộng tác động trực tiếp tất cả các nghành nghề, các hoạt động của các doanh

nghiệp. Để tồn tại và phát triển, việc hoạch định chiến lược kinh doanh là việc có ý

nghĩa đặc biệt quan trọng để doanh nghiệp tồn tại, phát triển và đạt được những thành

công. Chiến lược kinh doanh là những ý tưởng, kế hoạch, đinh hướng… mà doanh

nghiệp cần phải xây dựng, chuẩn bị cho kế hoạch phát triển của doanh nghiệp trong

thời gian tới nhằm để giành được ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ.

Việt Nam có một bờ biển dài trong tuyến Hàng hải quốc tế và có nhiều địa thế

phù hợp cho hoạt động cảng biển, thuận lợi cho việc phát triển các dịch vụ cảng biển,

cả dịch vụ xếp dỡ hàng hóa. Tận dụng lợi thế này, một kế hoạch lâu dài về hệ thống

cảng biển đã được chính phủ Việt Nam phê duyệt. Nền kinh tế Việt Nam trong thời

gian qua có bước tăng trưởng hàng năm cao. Do đó, nhu cầu dịch vụ cảng biển ngày

càng được quan tâm và được gia tăng đáng kể. Ngành công nghiệp Cảng biển tại một

số nơi đang đối mặt tình trạnh thừa cảng, thiếu hàng trong một số thời điểm. Điều

này làm cho sự cạnh tranh giữa gay gắt giữa một số cảng biển. Do vậy, để đối mặt

với môi trường cạnh tranh về dịch vụ cảng biển đang ngày càng tăng lên là một câu

hỏi lớn mà các các doanh nghiệp cảng biển Việt Nam cần phải tính toán và giải quyết.

Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ (Cảng PTSC Phú

Mỹ) thuộc nhóm cảng biển số 5 theo quy hoạch của Thủ Tướng Chính Phú. Cảng

PTSC Phú Mỹ đi vào hoạt động từ cuối năm 2008 với tư cách là chi nhánh trực thuộc

Tổng Công Ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí, với chức năng là quản lý, điều hành và

cung cấp các dịch vụ xếp dỡ hàng hoá tổng hợp. Đến tháng 04/2011, PTSC Phú Mỹ

chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ phần

Cảng Dịch vụ Dầu khí tổng hợp Phú Mỹ (gọi tắt là Cảng PTSC Phú Mỹ) với vốn chi

phối của PTSC (59,61%) và Yinson Port Ventures Pte. Ltd – Singapore (40%), còn

lại là của cổ đông nhỏ 0,39%. Cảng PTSC Phú Mỹ trải qua 10 năm hoạt động và đã

đạt được những kết quả kinh doanh đáng tự hào. Giai đoạn từ 2009 – 2019 Cảng đã

thực hiện việc xếp, dỡ hàng hoá xuất nhập khẩu phục vụ cho các nghành sản xuất

trong nước.

Trong 10 năm hình thành, hoạt động và phát triển, Cảng PTSC Phú Mỹ luôn

luôn hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất hàng năm

trên các mặt: khối lượng hàng hoá xuất, nhập thông qua Cảng ngày càng nhiều và đa

dạng về các loại hàng hoá bốc xếp.

Dựa trên những nhận thức, cùng với những kiến thức đã tiếp thu được trong

suốt quá trình học tập với hơn 10 năm kinh nghiệm công tác tại Phòng Điều độ Khai

thác Cảng – Cảng PTSC Phú Mỹ tôi tiến hành nghiên cứu: “Chiến lược phát triển

dịch vụ cảng biển của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ”

cho luận văn thạc sỹ kỹ thuật của mình.

2. MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Mục tiêu của đề tài:

Đề tài nghiên cứu có mục tiêu cụ thể như sau: Phân tích môi trường kinh doanh

bên ngoài nhằm nhận dạng các cơ hội, tiềm năng và mối đe dọa đối với Cảng PTSC

Phú Mỹ . Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ trong công ty nhằm nhận dạng các

điểm mạnh và điểm yếu của Cảng PTSC Phú Mỹ. Qua phân tích môi trường bên

ngoài, bên trong sẽ phát triển các chiến lược khác nhau và xác định các mục tiên chiến

lược phát triển Cảng PTSC Phú Mỹ. Phát triển, thực hiện các chiến lược đã lựa chọn.

2.2. Nội dung nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường kinh doanh và chiến lược phát

triển chiến lược dịch vụ cảng biển của Cảng PTS Phú Mỹ

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Cảng PTSC Phú Mỹ và chiến lược phát triển

Cảng PTSC Phú Mỹ đến năm 2025.

Vận dụng lý thuyết đã được học và nghiên cứu cùng với thực tiễn tình hình

SXKD của Công ty để trình bày chiến lược phát triển dịch vụ Cảng biển một cách

hiệu quả, chính xác cho Cảng PTSC Phú Mỹ. Từ đó đề ra chiến lược đúng hướng để

phát triển tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng thị phần khách hàng cho cảng cho những

năm tiếp theo.

Những đánh giá phân tích, đề xuất, giải pháp được trình bày tại luận văn này

với mục đích nâng cao hiệu quả SXKD của Công ty trong thời gian tới của Cảng.

2.3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu:

Để thực hiện luận văn này tác giả kết hợp nhiều phương pháp luận như: các lý

thuyết: kinh tế vĩ mô, chiến lược, quản trị chiến lược, mối tương các thị trường... Các

phương pháp phân tích chiến lược; công cụ hoạch định, phương pháp mô tả, thống

kê, thu thập, so sánh, phân tích, tổng hợp, khái quát hóa….qua đó đưa ra những giải

pháp chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Cảng PTSC Phú Mỹ. Các số liệu

phục vụ nghiên cứu từ nguồn Cảng PTSC Phú Mỹ, dữ liệu các cảng biển trong khu

vực Cái Mép – Thị Vải và các cảng trên địa bàn Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.

Một vài phương pháp đã được sử dụng để thực hiện nghiên cứu này. Đó là

nghiên cứu tại bàn, phỏng vấn chuyên sâu và khảo sát bảng câu hỏi. Phương pháp

nghiên cứu tại bàn sẽ được sử dụng để thu thập tất cả các dữ liệu về Công ty Cổ phần

Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ, ngành công nghiệp cảng biển, và các yếu

tố khác của môi trường bên ngoài từ các nguồn sẵn có như: báo cáo, tập san, tạp chí,

báo chí, website, brochure công ty, kế hoạch kinh doanh v..v..

Khảo sát bản câu hỏi sẽ được thực hiện với 20 chuyên gia và với 60 khách

hàng. Kết quả khảo sát với 20 chuyên gia sẽ được sử dụng để đánh giá môi trường

kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ. Kết quả

khảo sát của 60 khách hàng sẽ được sử dụng để xác định Công ty Cổ phần Công ty

Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ nên tập trung vào điều gì để thu

hút khách hàng và xem xét sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ của Cảng

cung cấp.

Cuối cùng, phương pháp phỏng vấn chuyên sâu sẽ được sự dụng trực tiếp để

phỏng vấn 5 chuyên gia trong lĩnh vực kinh doanh cảng biển và 10 khách hàng nhằm

giúp cho tác giả hiểu sâu hơn về môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Cảng

Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ. Kết quả phỏng vấn sẽ được phân tích kết hợp

với các kết quả khảo sát và nghiên cứu tại bàn để nhận biết các cơ hội, mối đe dọa,

điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Tổng hợp Phú Mỹ.

3. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

3.1. Ý nghĩa khoa học của đề tài:

Đề tài tổng hợp cơ sở lý luận về cảng biển, môi trường kinh doanh, chiến lược

phát triển dịch vụ cảng biển.

Tập trung nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ biển, xu

thế phát triển các cảng biển tổng hợp của nhóm cảng biển số 5 trong tương lai.

3.2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Nghiên cứu này sẽ cung cấp những hiểu biết tổng quát hơn và sâu hơn về môi

trường kinh doanh cảng biển và chiến lược cho sự phát triển dịch vụ cảng biển của

Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng Phú Mỹ.

4. KẾT CẤU ĐỀ TÀI:

Đề tài có kết cấu gồm các nội dung sau:

- Mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết chung về xây dựng chiến lược công ty và tổng

quan về lĩnh vực cảng biển.

- Chương 2: Thực trạng hoạt động Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí

Tổng hợp Phú Mỹ.

- Chương 3: Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí

Tổng hợp Phú Mỹ đến năm 2025.

- Kết luận.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ

TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC CẢNG BIỂN.

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh;

Chiến lược có nguồn gốc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra

các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm

được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh

ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản,

dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với

việc sử dụng các nguồn lực

Theo Alfred Chandler “chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn

của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ

nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [11,Tr2]

Theo William J. Gluech “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ

chức sẽ được thực hiện” [11,Tr2]

Theo Michael E. Porter “chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ” [11,Tr2]

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược.

Nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường

lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực...) và phương châm hành động để

đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những

điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đó nhận những cơ hội và vướt qua nguy cơ từ bên

ngoài một cách tốt nhất. [11]

Mặc dù có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh

doanh, nhưng bằng cách tiếp cận nào thì chiến lược kinh doanh cũng phải đáp ứng

các yếu tố cơ bản như xác định rõ mục tiêu cơ bản cần đạt trong từng thời kỳ, đảm

bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu các nguồn lực kinh doanh của DN,

phải phản ánh quá trình liên tục xuyên suốt từ xây dựng, thực hiện, kiểm tra, đánh

giá, điều chỉnh và thời gian lập cho khoảng thời gian từ 3 năm, năm 5 hay 10 năm.

1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh:

Bản chất của chiến lược kinh doanh cơ bản được thể hiện trên năm mặt như

 Một là: Chiến lược KD là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần phải phân tích điều kiện khách quan, chủ quan tìm ra

những ưu nhược điểm của doanh nghiệp mình, điểm mạnh, điểm yếu của

mình. Phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để chiến lược có hiệu quả

nếu không chiến lược kinh doanh sẽ ko đúng

 Hai là: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh

doanh của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hoạt động

của doanh nghiệp tức là doanh nghiệp phải tận dụng, sử dụng nguồn lực để

sử lý các vấn đề của doanh nghiệp.

 Ba là: Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh

nghiệp. Chiến lược kinh doanh thể hiện sự quyết tâm, tâm huyết, tầm nhiền,

ý chí của lãnh đạo doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp phải hiểu rõ ưu

nhược điểm của doanh nghiệp mình cũng như đánh giá, nhận định hoàn

cảnh khách quan, chủ quan và thị trường..

 Bốn là: Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp. Sự

sáng tạo trong doanh hiệp nâng tầm khả năng thích ứng, hướng đi mới cho

doanh nghiệp tạo kích thích sản phẩm doanh nghiệp trên thị trường mang lại sự

phát triển cho doanh nghiệp. Sáng tạo trong quản lý, dụng nhân sự, thị trường,

marketing, kỹ thuật, công nghệ...qua đó phát huy tác dụng của chiến lược kinh

doanh.

 Năm là: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp: Xây

dựng chiến lược nhưng phải chú trọng cả thực hiện chiến lược đã xây dựng.

Chiến lược xây dựng có tính khả thi để thực hiện và hành động. Biến chiến lược

thành kế hoạch hành động cho Công ty theo từng năm, từng bộ phận.

1.1.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

 Tính toàn cục: Kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp phải được xây

dựng, xem xét, đánh giá tất cả các khía cạnh và các bộ phận trong doanh nghiệp,

trong nhiều hoàn cảnh khác nhau.

 Tính nhìn xa: Doanh nghiệp phải có chiến lược xây dựng một cách cụ thể

để tồn tại và phát triển muốn vậy doanh nghiệp phải có tầm nhiền và dự

báo tương lai phát triển của kinh tế trong nước và thế giới. Dự báo đúng xu

thế của kinh tế, kỹ thuật sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng tầm nhìn cho chiến

lược đúng đắn.

 Tính cạnh tranh: Doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với thị trường cạnh

tranh và đó là bản chất căn bản của chiến lược. Chiến lược của doanh

nghiệp được xây dựng phải nghiên cứu giúp doanh nghiệp có được ưu thế

trên thị trường, cạnh tranh được với đối thủ mang lại lợi ích cho doanh

nghiệp trên thị trường.

 Tính ổn định tương đối: Xây dựng chiến lược kinh doanh có tính ổn định

trong thời gian nhất định. Phải xây dựng sao cho phù hợp với các hoàn

cảnh khách quan, có khả năng điều chỉnh. Chiến lược kinh doanh không

thể cố định nhưng cũng không dễ dàng thay đổi liên tục.

1.1.4 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh:

 Xây dựng chiến lược doanh nghiệp là định hứng đi cho doanh nghiệp mình

với mục đính rõ ràng, hành động cụ thể qua đó có những phương án kinh

doanh tốt cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể nhận biết được những

ưu, nhược điểm, những cơ hội, những khó khăn, những thách thức trong

tương lai để có những phương án giảm tiểm tác động xấu từ môi trường

mang lại, giúp doanh nghiệp có những quyết định đúng đắn, phù hợp thích

nghi với môi trường. Có thể phân phối một cách hiệu quả các nguồn lực về

thời gian trong các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mình.

 Xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp phải luôn hướng về phía trước

thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi theo chiều hướng mang lại lợi ích cho

doanh nghiệp, phát huy nguồn lực của doanh nghiệp, phát huy sự năng

động sáng tạo chống lại tư tưởng ỉ lại ngại thay đổi, làm tập thể trong trong

nghiệp liên kết nhau thành tập thể mạnh có kỷ luật.

 Giúp doanh nghiệp chiếm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường, thúc đẩy tăng năng suất, tăng doanh thu, tăng thị phần sản phẩm,

tránh được các rủi ro cho doanh nghiệp. Qua đó giúp doanh nghiệp phát

triển tốt trong môi trường cạnh tranh.

 Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp luôn luôn phải vận

động, thúc đẩy doanh nghiệp theo chiều hứng hoàn thiện để mang lại lợi

thế cho doanh nghiệp trên thị trường qua đó giúp phát triển, phát huy nguồn

lực nâng cao vị thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu

của mình.

1.1.5 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh:

 Chiến lược chung: Xây dựng chiến lược chung thường đề cập đến những

vấn đề quan trọng nhất của doanh nghiệp, phạm vị bao trùm nhất và có ý

nghĩa quyết định đến những vấn đề tồn tại của doanh nghiệp;

 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh; Chiến lược

này chủ yếu là các chiến lược về cạnh tranh, cạnh tranh giá, cạnh tranh

thương hiệu, cạnh tranh chất lượng, cạnh tranh khác biệt sản phẩm, cạnh

tranh thị phần,..

 Chiến lược bộ phận: chiến lược sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực,

marketing, nghiên cứu và phát chiển…chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh

và chiến lược bộ phận liên kết tạo thành chiến lược hoàn chỉnh của doanh

nghiệp.

Do vậy, xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào

tình hình thị trường, các định hướng phát triển kinh tế trong và ngoài nước, chính

sách pháp luật của nhà nước. Phải dự báo được thị trường, phân tích, tính toán thị

trường. Chiến lược kinh doanh phải được điều chỉnh theo chủ trương hay biến động

lớn của thị trường.

1.1.6 Một số mô hình chiến lược kinh doanh

 Chiến lược xâm nhập thị trường: Thuyết phục khách hàng sử dụng sản

phẩm doanh nghiệp mình thường xuyên và liên lục. Dùng chiến lược

marketing để lôi kéo khách hàng, sử dụng các chính sách giá, sản phẩm

khuyến mại để lôi kéo khách hàng của đối thủ. Làm cho khách hàng mới

sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp mình qua đó tăng quy mô của thị

trường mình.

 Chiến lược phát triển thị trường: Thâm nhập thị trường mới, nhà phân phối

mới mở thêm của hàng, bán hàng, mạng lưới phân phối. Phát triển các kênh

tiêu thụ mới, quảng cáo, markting, khách hàng mới. Chiến lược này phát

huy sẽ tạo thêm chu kỳ sống của sản phẩm doanh nghiệp mình.

 Chiến lược phát triển sản phẩm: Xem xét điều chỉnh, bố trí, cải tiến thêm

các tính năng của sản phẩm như, mẫu mã, bao vì, chất lượng, kiểu dáng,

màu sắc, thiết kế… tạo sản phẩm nổi bật trên thị trường để người tiêu dùng

chú ý.

 Chiến lược tăng trưởng SXKD bằng đa dạng hoá hoạt động; Chiến lược

này yêu cầu doanh nghiệp phải phát triển nhiều loại hàng hoá dịch vụ trên

các thị trường khác nhau. Chiến lược này giúp doanh nghiệp tăng khách

hàng, thị phần trên thị trường qua đó phát triển doanh nghiệp và đem lại

các giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

 Chiến lược liên doanh, liên kết; Chiến lược các doanh nghiệp phải tính đến

đến liên doanh liên kết để phát triển doanh nghiệp. Liên doanh liên kết tạo

mối quan hệ qua lại có hiệu quả để cùng sản xuất sản phẩm hoặc gia công,

chế tạo, chuyên môn hoá theo các phần hoặc toàn bộ sản phẩm của doanh

nghiệp mình đang có thế mạnh. Có thể liên doanh, liên kết một phần hoặc

một công đoan, một sản phẩm tuỳ theo sự chuyên môn hoá của doanh

nghiệp.

1.1.7 Các chiến lược kinh doanh bộ phận:

 Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Thoả mãn nhu cầu, thị hiếu của khách hàng

phương thức kinh doanh đảm bảo doanh nghiệp có chỗ đứng trên thị trường

và phát triển tốt. Chiến lược sản phẩm dịch vụ rất quan trọng đối với tất cả

các doanh nghiệp. Vai trò sản phẩm dịch vụ giúp doanh nghiệp đứng vững

và phát triển trên thị trường cạnh tranh sản phẩm.

 Chiến lược thị trường: Doanh nghiệp phải xác định thị trường là nơi để

doanh nghiệp tồn tại và phát triển, tiêu thụ các sản phẩm của doanh nghiệp.

Xác định sai đối tượng phục vụ trên thị trường thì sản xuất, tiêu thụ sẽ ngặp

khó khăn và doanh nghiệp sẽ không thể tăng trưởng và phát triển.

 Chiến lược giá cả: Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng

đến mức tiêu thụ sản phẩm dịch vụ vì nó là yếu tố quan trọng khác hàng sử

dụng sử dụng sản phẩm nào đó. Xây dựng chiến lược giá hợp lý sẽ có lợi

cho doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh và hiệu quả SXKD, ngoài ra

còn ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

 Chiến lược marketing: Chiến lược marketing đóng vai trò quan trọng trong

việc tăng cường lợi thế cạnh tranh mang tính bền vững của doanh nghiệp.

Marketing thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, giành

thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh và đạt lợi nhuận cao về lâu dài cho doanh

nghiệp, do đó chiến lược marketing của mỗi doanh nghiệp đều nhằm vào

việc quản lý có hiệu quả các vấn đề này. Các chiến lược marketing chính

bao gồm phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, marketing

hỗn hợp…

 Chiến lược con người: Để thực hiện tốt các chiến lược trong SXKD, doanh

nghiệp cần phải có chiến lược đúng đắn về con người, đây là yếu tố tiềm

năng quan trọng nhất của doanh nghiệp, khai thác tối đa các nguồn nhân

lực hiện có, đảm bảo các điều kiện cần thiết để sử dụng hiệu quả lao động

sao cho hoàn thành các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra.

1.2 Xây dựng chiến lược:

1.2.1 Thoả thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định

hướng của doanh nghiệp:

Thoả thuận hoạch định chiến lược: Là sự gắn kết, kết hợp những người xây

dựng chiến lược và những người thực hiện chiến lược qua đó giúp người thực hiện

dễ dàng thực hiện. Thoả thuận chiến lược làm chiến lược đó tăng tính khả thi của

chiến lược xây dựng và thực hiện;

Xứ mạng của doanh nghiệp thể hiện qua mục đích thể hiện quan điểm của

doanh nghiệp nó tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Những

tuyên bố như vậy gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,

những niềm tin công ty; nó còn là khái niệm để chỉ mục đích, lý do và ý nghĩa của

sự ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp…Sứ mạng làm sáng tỏ việc kinh doanh của

doanh nghiệp nhằm mục đích gì hay nói cách khác nó chứng minh tính hữu ích của

doanh nghiệp đối với xã hội. Khi xác định xong sứ mạng/nhiệm vụ thì tất cả các hoạt

động của doanh nghiệp phải hướng đến nhiệm vụ đó. Nó là cơ sở để đề ra mục tiêu cho

chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

1.2.2 Phân tích môi trường:

Qua phân tích môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp nhận thức và hiểu

rõ các cơ hội cũng như nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển

của doanh nghiệp.

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho ta thấy những cơ hội và nguy cơ chủ

yếu đối với tổ chức để có thể đưa ra những chiến lược nhằm tận dụng cơ hội và né

tránh hoặc hạn chế những nguy cơ. Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi

trường vĩ mô (môi trường ngành), môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp).

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh tế vĩ mô rất quan trọng nó gắn liền với các hoạt động của

doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường kinh tế. Hiện nay, bởi sự liên kết hội

nhập toàn cầu do vậy doanh nghiệp còn phải xem xét đến sức khỏe, sự phát triển tính

ổn định của các nền kinh tế bên ngoài.

Các ảnh hưởng của nền kinh tế có thể làm ảnh hưởng, thay đổi theo các chiều

hướng khác nhau về khả năng tạo giá trị, thu nhập, phát triển… của một doanh nghiệp.

Các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp:

 Công nghệ: Yếu tố công nghiệp mang đến việc sáng tạo ra các kiến thức, phát

minh, cải tiến, chuyển dịch các kiến thức mang lại giá trị cho doanh nghiệp.

 Lối sống và giá trị xã hội: Ảnh hưởng đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa

xã hội nơi doanh nghiệp đang hoạt động. Đây là yếu tố nhận thức được mục

tiêu, mục đích sản phẩm của doanh nghiệp hướng đến lối sống và giá trị của

xã hội để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng sản phẩm.

 Qui chế và pháp luật: Các yếu tố này cũng có tác động lớn đến cơ hội và đe

dọa của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích kỹ các triết

lý, các chính sách, mối quan hệ giữa các tổ chức chính trị xã hội và các bộ luật

có liên quan.

Phân tích môi trường vi mô:

Michael E. Porter đã đưa ra mô hình năm yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh

cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung

cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm dịch vụ thay thế.

 Đối thủ tiềm ẩn: Chính là những đối thủ cạnh tranh cùng sản phẩm hoặc sản

phẩm thay thế các sản phẩm hiện hành của doanh nghiệp. Các đối thủ này

trong tương lai sẽ tham gia thị trường trong tương lai. Các đối thủ tiềm ảnh

khi xuất hiện sẽ ảnh hưởng đến thị phần, lợi nhuận của doanh nghiệp, qua đó

sẽ ảnh hưởng nhiều đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp.

 Nhà cung cấp: Đây là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp, họ có thể tạo áp

lực cho hoạt động của doanh nghiệp như giá thành cao, từ đó làm giảm khả

năng sinh lợi cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Sản phẩm thay thế: Chính là những sản phẩm có tính chất tương tự như sản

phẩm, dịch vụ có thể thay thế hoạc ảnh hưởng đến các sản phẩm của doanh

nghiệp. Sự xuất hiện của sản phẩm này biểu hiện sự gia tăng cạnh tranh ảnh

hưởng đến giá cả, thói quen sử dụng sản phẩm hiện hữu của doanh nghiệp qua

đó ảnh hưởng lợi nhuận của doanh nghiệp.

 Khách hàng: Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải khi có

một lượng khách hàng nhất định. Sự trung thành, thói quen sử dụng sản phẩm

của khách hàng là một lợi thế to lớn của doanh nghiệp.

 Cạnh tranh nội bộ và cạnh tranh giữa các DN có trên thị trường: Là các doanh

nghiệp trong cùng một ngành, kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ cùng loại

với doanh nghiệp.

Khả năng thương lượng của khách hàng

Khả năng thương lượng của nhà cung cấp

Mối đe doạ từ các đối thủ mới Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế

(Nguồn: Phạm Thu Giang, 2011)

Hình 1.1. Mô hình cạnh tranh năm lực lượng của M. Porter

1.2.2.2. Phân tích môi trường bên trong:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp là những điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp thông qua các chức năng sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính kế

toán, khả năng nghiên cứu sản phát triển sản xuất, khách hàng, thị trường, quản lý vật

tư, mạng lưới phân phối …

Phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệp nó trợ giúp đắc lực cho các

nhà quản lý xác định các ưu, nhược điểm của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đưa ra các

biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm, giúp doanh nghiệp có

được lợi thế tối đa. Yếu tố bên trong của doanh nghiệp như nhân lực, yếu tố nghiên

cứu phát triển sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật, kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả

năng thu nhận, ứng dụng thành tựu khoa học sản xuất đáp ứng nhu cầu càng cao của

thị trường. Yếu tố tài chính doanh nghiệp có ảnh hưởng sâu rộng đến hoạt động của

doanh nghiệp, tác động trực tiếp tới các lĩnh vực hoạt động khác. Yếu tố marketing,

tiêu thụ sản phẩm để khách hàng biết đến sản phẩm của mình và quyết định sử dụng

sản phẩm.

Để phân tích môi trường nội bộ chúng ta áp dụng cách tiếp cận theo mô hình

của chuỗi giá trị của M. Porter.

Ban Giám đốc

Các hoạt Quản trị nhân lực Giá

động hỗ Nghiên cứu và phát triển

trợ Tài chính, kế tán, kiểm soát và quản lý Trị

Dịch Giá

Inputs Mua Sản Cung Marketing và vụ

xuất ứng bán hàng Trị

Outputs

Các hoạt động chính

((Nguồn: Phạm Thu Giang, 2011)

Hình 1.2. Chuỗi giá trị của M. Porter

1.2.2.3. Phân tích nhu cầu thị trường:

Thị trường chính là tập hợp các khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của

doanh nghiệp, khách hàng hiện hữu, khách hàng tiềm năng và khách hàng tương lại

sẽ sử dụng sản phầm dịch vụ của doanh nghiệp. Do vậy, đối với các doanh nghiệp thì

thị phần sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đóng vai trong quan trọng trong

việc phát triển doanh nghiệp. Thị trường chính là nhu cầu cảu khách hàng và doanh

nghiệp muốn thu hút được khách hàng đều phải hiểu được khách hàng cần gì, muốn

gì và thoả mãn được nhu cầu của khách hàng. Muốn chiếm lĩnh thị trường thì các

doanh nghiệp phải luôn tìm tòi, đổi mới sao cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

mình luôn được khác hàng chú ý và sử dụng. Thị trường gồm nhiều các đối thủ cạnh

tranh cùng tham gia vì thế doanh nghiệp luôn phải tìm cách khác biệt hoá sản phẩm

trên thị trường để tạo ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.

Khi nghiên cứu thị trường tiêu dùng sản phẩm thì cần chú ý đến nhiều khía

cạnh khác nhau như lứa tuổi, thu nhập, địa lý, văn hoá, thói quen tiêu dùng…từ đó

phân khúc thị trường khách hàng.

Trong hoạch định chiến lược sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp thì thị trường

là phần thị trường doanh nghiệp xác định ra từng nhóm khách hàng và dựa vào những

khác biệt của khách hàng để phục vụ và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

mình.

1.2.3 Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp:

Khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mục tiêu mong muốn của doanh

nghiệp xây dựng thường trong khoảng thời gian để thực hiện. Trong quá trình thực

hiện mục tiêu chiến lược doanh nghiệp có thể chia thời gian thành nhiều mục tiêu

ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn thời gian để thực hiện. Thời gian thực hiện

mục tiêu chiến lược thường lớn hơn 3 năm.

Doanh nghiệp xây dựng được mục tiêu chiến lược hợp lý sẽ tạo động lực, sự

quyết tâm trong quá trình thực thi chiến lược. Mục tiêu chiến lược xây dựng cho

doanh nghiệp phải thể hiện tính hợp lý, linh hoạt, cụ thể, sáng tạo, nhất quán và có

tính khả thi tốt trong thời gian cụ thể xác định.

1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược:

Phân tích cẩu trúc của doanh nghiệp, phân tích thị trường dịch vụ sản phẩm

khách hàng, phân tích môi trường vĩ mô, vị mô, môi trường bên trong, bên ngoài….

Giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn vị thế của mình trên thị trường từ đó sẽ đưa ra những

ý tưởng, gợi ý cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả và phát triển thì các doang nghiệp

phải nhận dạng được những yếu tố cơ hội, nguy cơ từ môn trường kinh doanh mà

doanh nghiệp đang tham gia. Qua đó, doanh nghiệp sẽ xây dựng được chiến lược phát

triển tốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho mình.

Chiến lược doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo tính cạnh tranh và hỗ trợ

chiến lược câp chức năng, các chiến lược như nhân sự, tài chính, thị trường,

marketing…phải phù hợp, tương tác lẫn nhau cùng với mục tiêu của chiến lược cạnh

tranh và doanh nghiệp mình.

1.2.5 Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện

chiến lược:

Doanh nghiệp tập trung nguồn lực thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất

tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để đạt mục tiêu. Qua

đó, doanh nghiệp tập trung nguồn lực thực hiện chiến lược một cách hiệu quả nhất

tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để đạt mục tiêu.

Kế hoạch hàng động, triển khai thực hiện chiến lược xây dựng phải phù hợp

với điều kiện chủ quan và khách quan, tức là phải được cân nhắc xây dựng và điều

chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài của doanh

nghiệp.

1.2.6 Kiểm tra và điều chỉnh:

Chiến lược doanh nghiệp xây dựng và thực hiện phụ thuộc nhiều vào sự ảnh

hưởng, thay đổi các yếu tố môi trường. Chiến lược xây dựng cho tương lai sẽ không

thể đạt hiệu quả chính xác tuyệt đối vì các lý do khác nhau trong quá trình thực hiện.

Do vậy trong quá trình thực hiện chiến lược doanh nghiệp phải thường xuyên, liên

tục kiểm tra, xem xét, đánh giá để điều chính chiến lược phù hợp với sự thay đổi để

mang lại thành công cho doanh nghiệp. Do vậy, kiểm tra và điều chỉnh trong quá

trình thực hiện chiến lược tại doanh nghiệp rất quan trọng giúp cho các nhà quản trị,

quản trị doanh nghiệp đưa ra các quyết sách kịp thời để điều chỉnh các chiến lược

kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

XÁC ĐỊNH CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU

PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

ĐÁNH GIÁ VÀ KIỂM TRA

THỰC HIỆN

(Nguồn: Phạm Thu Giang, 2011)

Hình 1.3. Mô hình quản lý chiến lược

1.3 Các công cụ để hoạch định chiến lược;

1.3.1 Ma trận EFE;

Ma trận EFE (External Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ

hội và các yếu tố đe dọa đến Doanh nghiệp. Nó được xây dựng qua các bước sau:

- Bước 1: Lập bảng danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài bao gồm cả những cơ hội

và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty.

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, cho thấy

cách thức chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng

tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng thấp.

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác

định số điểm về tầm quan trọng.

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng điểm trọng số có thể đạt được cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung bình là

2,5. Tổng điểm trọng số là 4 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng có hiệu quả

các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá ảnh hưởng tiêu cực của các đe doạ bên ngoài. Tổng

điểm trọng số là 1 cho thấy chiến lược của Công ty đề ra không tận dụng hoặc tránh

được các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh

chủ yếu gây nguy cơ cho doanh nghiệp. Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng

về lợi nhuận và việc tăng giá của doanh nghiệp càng giảm.

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng số

(1) (2) (3) (4 = 2x3)

Nhân giá trị của cột 2 với cột 3 Điểm đánh giá phản ánh mức độ quan trọng của vấn đề

4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

Liệt kê các nhân tố cần đánh giá có vai trò quyết định đối với sự thành công của Công ty bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu 2 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 rất quan trọng. Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Điểm tổng hợp:

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

Bảng 1.1. Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt động của

doanh nghiệp (ma trận EFE)

1.3.2 Ma trận IFE;

Ma trận IFE (Internal Factor Evaluative) là ma trận đánh giá các yếu tố bên

trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Doanh nghiệp. Ma trận này tóm tắt và đánh

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giá mối

quan hệ giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp. Ma trận IFE có thể được phát

triển theo 5 bước sau:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20

yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm

yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn

nhất.

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=

bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng.

Tổng điểm trọng số có thể đạt được cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung bình là

2,5. Tổng điểm trọng số cao hơn 2,5; cho thấy Công ty đang có nhiều mặt mạnh, tổng

thể các yếu tố bên trong đang mạnh. Tổng điểm trọng số thấp hợp 2,5; Cho thấy Công

ty đang yếu về nội bộ.

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng số

(1) (2) (3) (4 = 2x3)

Điểm đánh giá phản ánh mức độ quan trọng của vấn đề

Nhân giá trị của cột 2 với cột 3

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp Liệt kê các nhân tố cần đánh giá có vai trò quyết định đối với sự

1 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

1 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty thành công của Công ty bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu

2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 rất quan trọng. Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Điểm tổng hợp:

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

Bảng 1.2. Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE);

Tổng số điểm của ma trận IFE được chia làm 3 mức mạnh (từ 3,0 đến 4,0 điểm),

trung bình (từ 2,0 đến 2,99 điểm) và yếu (từ 1,0 đến 1,99 điểm). Tổng số điểm của

ma trận EFE cũng được chia làm 3 mức cao (từ 3,0 đến 4,0 điểm), trung bình (từ 2,0

đến 2,99 điểm) và thấp (từ 1,0 đến 1,99 điểm)Nó hình thành nên 9 ô (Hình 1.3).

Tổng số điểm của ma trận IFE

Mạnh 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Yếu 1,0 đến 1,99

I II III

IV V VI

E F E n ậ r t a m

a ủ c m ể i đ ố s g n ổ T

3,0 2,0 VII VIII IX

Cao 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Thấp 1,0 đến 1,99 3,0 2,0

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2014)

Bảng 1.3: Sơ đồ Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài

1.3.4 Ma trận SWOT;

Ma trận SWOT chính là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát

triển bốn loại chiến lược bao gồm: phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội, phát huy điểm

mạnh để né tránh các nguy cơ, khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội, khắc phục điểm

yếu để né tránh các nguy cơ.

Môi trường yếu tố

bên ngoài

Cơ hội (Oppotunitues) Nguy cơ (Threats)

Môi trường yếu tố

bên trong

Kết hợp S – O Kết hợp S – T

Điểm mạnh (Strengths) Phát huy điểm mạnh để Phát huy điểm mạnh để

tận dụng cơ hội né tránh nguy cơ

Kết hợp W – O Kết hợp W – T

Điểm yếu (Weaknesses) Khắc phục điểm yếu để Khắc phục điểm yếu để

tận dụng cơ hội né tránh nguy cơ

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

Ma trận SWOT thể hiện các yếu tố thu được từ môi trường bên trong và các yếu tố

thu được từ môi trường bên ngoài. Năng lực cốt lõi được xem như nền tảng cho việc điều

chỉnh hay hoạch định chiến lược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn

hay các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực

doanh nghiệp có lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao.

Các nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài, là các yếu tố có khả năng đe dọa sự

phát triển của doanh nghiệp như cạnh tranh gia tăng, Nhà nước thay đổi chính sách, giá

nguyên vật liệu đầu vào biến động…

Các chiến lược từ ma trận SWOT:

KẾT HỢP S – O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội.

KẾT HỢP S – T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ.

KẾT HỢP W – O: Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội.

KẾT HỢP W – T: Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ.

1.3.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được

phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược

tối ưu.

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) là công cụ hữu hiệu cho phép

các chuyên gia có thể đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn.

Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các

chuyên gia. Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước căn bản sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ -

mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên -

trong. Xác định phân loại: 1= Rất yếu ; 2 = Yếu ; 3 – mạnh ; 4 = Rất mạnh.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các -

chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): 1 = không hấp dẫn; 2 = ít hấp -

dẫn; 3 = khá hấp dẫn; 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS): Tổng số điểm hấp dẫn càng cao -

thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh).

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm -

hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

Chiến lược 1 Chiến lược 3 Các yếu tố quan trọng chủ yếu (1) Điểm phân loại (2) Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các chiến lược lựa chọn Chiến lược 2 AS TAS AS TAS AS TAS tố bên

tố bên

Các yếu trong 1. 2. Các yếu ngoài 1. 2. --- Tổng số (Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014)

Bảng 1.5 Ma trận QSPM

1.4 Tổng quan về lĩnh vực cảng biển:

1.4.1 Khái niệm về cảng biển:

Cảng biển là vị trí gồm vùng đất để xây dựng cầu cảng cho tàu cập và vùng

nước thuỷ diện trước cảng. Cảng biển được thiết kế và xây dựng với kết cấu hạ tầng,

trang thiết bị phục vụ cho tàu biển ra, vào cập cảng. Các hoạt động để bốc dỡ hàng

hoá xuất nhập khẩu, hàng hoá nội địa, đón trả khách hàng và thực hiện các dịch vụ

khác. Tàu biển ở đây phải được hiểu là “tất cả các tàu thuyền thuộc quốc gia hoặc

sở hữu tư nhân hoặc do quốc gia, cá nhân quản lí, trừ tàu chiến và các tàu thuyền

được dùng để thực hiện các chức năng cảnh sát, hành chính và tàu cá”. Cảng biển

không những chỉ là nơi bảo vệ an toàn cho các phương tiện vận tải biển mà còn là

đầu mối giao thông, cửa nghõ quan trọng cho xuất, nhập khẩu hàng hoá, thông

thương quốc tế.

Hình 1.4: Hình ảnh cầu cảng cho tàu neo đậu và xếp dỡ hàng hoá

Theo Bộ luật Hàng hải Việt Nam được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ

nghĩa Việt Nam khóa XIII, kỳ họp thứ 10 thông qua ngày 25 tháng 11 năm 2015 và

có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017 thì “ Cảng biển là khu vực bao

gồm vùng đất cảng và vùng nước cảng, được xây dựng kết cấu hạ tầng, lắp đặt trang

thiết bị cho tàu thuyền đến, rời để bốc dỡ hàng hóa, đón trả hành khách và thực hiện

dịch vụ khác. Cảng biển có một hoặc nhiều bến cảng. Bến cảng có một hoặc nhiều

cầu cảng”.[2]

1.4.2 Chức năng của cảng biển:

1.4.2.1. Chức năng vận chuyển và bốc dỡ hàng hoá:

Tại cảng biển, quá trình vận chuyển hàng hoá có thể được bắt đầu, kết thúc

hoặc trung chuyển tiếp tục hành trình. Chức năng này tập trung nhiệm vụ phục vụ

bốc xếp hàng hoá lên xuống bằng các công cụ hàng hải. Ngoài ra, cảng còn nhiều

thực hiện nhiều nghiệp vụ liên quan khác đến hàng hoá như: lưu kho, lưu bãi, phân

loại, sửa chữa, vận chuyển, chất lương, các thủ tục liên quan …

1.4.2.2. Chức năng thương mại:

Với vị trí và chức năng quan trọng trong quá trình luân chuyển hàng hoá, cảng

biển là vị trí đầu mối giao thông thuận tiện trong vùng, khu vực gần các tuyến hàng

hải quốc tế, các cảng biển thực sự là địa điểm để trao đổi, giao nhận hàng, hoặc tiếp

tục hành trình luân chuyển hàng hoá thương mại trong và quốc tế.

1.4.2.3. Chức năng công nghiệp:

Cảng biển với chức năng xuất nhập hàng hoá là nơi trung chuyển hàng hoá

theo hai chiều đi và đến. Các doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp..khi xây dựng đều

tính toán lợi thế vị trí gần cảng biển để tối ưu hoá chi phí nhập, xuất hàng hoá, luân

chuyển sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh.

1.4.2.4 Chức năng phát triển thành phố, đô thị:

Cảng biển trực tiếp mang lại các lợi thế cho thành phố, đô thị là điều kiện quan

trọng để thành phố phát triển. Cảng biển là của ngõ luân chuyển lưu thông hàng hoá

do đó các dịch vụ liên quan sẽ phát triển kéo theo sự phát triển của thành phố, đô thị.

Thành phố, đô thị sẽ là trung tâm cho các công ty vận tải, logistics, kho vận, chủ tàu,

đại lý, tài chính, bảo hiểm, du lịch…phát triển. Với lợi thế là của ngõ xuất, nhập khẩu

và trung chuyển, cảng biển thu hút nhiều nhà đầu tư vì các lợi thế này.

1.4.2.5. Chức năng trung chuyển:

Các tàu cập cảng điều có nhiệm vụ chính là nhận hàng hoặc trả hàng sau đó

hàng hoá sẽ được vận chuyển và giao cho các khách hàng khác nhau. Hàng hoá trung

chuyển qua cảng sẽ được tàu vận chuyển các tuyến quốc tế hoặc trong nước. Do đó,

cảng là nơi để trung gian để luân chuyển hàng hoá thông qua việc xếp dỡ hàng xuất,

nhập khẩu để phát triển cho nền kinh tế, tạo thu nhập, thuận lợi để phát triển nhiều

nghành nghề khác nhau có liên quan.

1.4.2.6. Chức năng Logistics:

Cảng biển rất quan trọng trong phát triển nền kinh tế trong nước, giúp lưu

thông hàng hoá, sản phẩm đến nhiều nơi triên thế giới do vậy ngành logistics gắn liền

với cung ứng, vận chuyển, lưu kho bãi, giao hàng tới các khách hàng trên toàn thế

giới. Có thể nói cảng biển là một mắt xích quan trọng trong, một công đoạn không

thể thiếu đối với nghành logistics. Các nước trên thế giới có nghành logistics phát

triển đều gắn liền với cảng biển có thể kể đến như; Đức, Pháp, Hà Lan, Anh,

Singapore, Hồng Kong, Trung Quốc….Hoạt động logistics coi cảng biển là yếu tố rất

quan trọng để phát triển ngành.

1.4.3 Phân loại cảng biển:

1.4.3.1 Theo chức năng của Cảng:

Cảng biển được phân loại như sau:

 Cảng tổng hợp: Cảng tổng hợp được quy hoạch và đầu tư xây dựng có

thể tiếp nhận các tàu vận chuyển nhiều hàng hoá khác nhau cập cảng để

tiến hành xếp dỡ. Cảng tổng hợp quốc tế có thể đón được các tàu quốc tế

ra, vào cảng để xuất nhập hàng hoá phát triển cho nền kinh tế trong và

ngoài nước. Cảng tổng hợp cũng có thể là cảng nội địa với chức năng tiếp

nhận các tàu nội địa trong nước phục vụ xếp dỡ, luân chuyển hàng hoá

phát triển theo địa phương, bộ ngành,..

 Cảng chuyên dùng: Cảng chuyên dùng được quy hoạch và đầu tư để có

thể tiếp nhận các tàu chở hàng hoá riêng biệt hoạc cho đối tượng riêng biệt

theo công năng đầu tư của cảng. Cảng chuyên dụng có thể chuyên xếp dỡ

loại hàng hoá như: Container, xăng, dầu, gas, hoá chất, clinke, xi măng,

phân bón…

1.4.3.2 Theo phạm vi phục vụ:

 Cảng nội địa: Là cảng phục vụ cho hệ thống tàu thuyền phương tiện thuỷ

nội địa cập cảng để giao nhận hàng hoá, thường là các cảng địa phương,

hàng hoá được luân chuyển trong phạm vị nội địa trong nước.

 Cảng quốc tế: Là cảng thường có các tàu thuyền quốc tế, nước ngoài ra,

vào xuất nhập hàng hoá. Cảng cảng có thể là cảng tổng hợp, cảng chuyên

dùng, cảng trung chuyển.

1.4.4.3 Theo tính chất và tầm quan trọng:

Theo tính chất và tầm quan trọng của cảng biển tại Điều 75 Bộ luật Hàng hải

mới năm 2015, có hiệu lực kể từ ngày 01 tháng 7 năm 2017, cảng biển được chia

thành [2]:

 “Cảng biển đặc biệt là cảng biển có quy mô lớn phục vụ cho việc phát triển

kinh tế - xã hội của cả nước hoặc liên vùng và có chức năng trung chuyển

quốc tế hoặc cảng cửa ngõ quốc tế;

 Cảng biển loại I: Là cảng biển có quy mô lớn phục vụ cho việc phát triển

kinh tế - xã hội của cả nước hoặc liên vùng;

 Cảng biển loại II: Là cảng biển có quy mô vừa phục vụ cho việc phát triển

kinh tế - xã hội vùng;

 Cảng biển loại III: Là cảng biển có quy mô nhỏ phục vụ cho việc phát

triển kinh tế - xã hội của địa phương”.

1.4.4 Vai trò của Cảng biển đối với nền kinh tế:

Theo lý thuyết kinh tế chính chị học, chu trình luân chuyển hàng hoá bao gồm

sản xuất – phân phối – lưu thông – tiêu dùng. Như vậy, các doanh nghiệp cũng đều

phải thực hiện lưu trình lưu thông hàng hoá đều phải cần đến lưu thông hàng hoá từ

tính toán đặt vị trí của doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp để tạo sự thuận tiện từ khâu

nhập nguyên liệu đầu vào đến khi xuất hàng ra ngoài thị trường tất cả đều nhờ khâu

vận tải. Trong toàn bộ các loại hình vận tải như: đường bộ, đường không, đường sắt

thì vận tải đường thuỷ chiếm tỷ trọng tốt nhất, trên thế giới hiện nay hàng hoá được

luân chuyển bằng đường thuỷ chiếm khoảng 70% qua đó vận chuyển đường thuỷ rất

quan trọng trong việc phát triển kinh tế.

Cảng biển ngoài thúc đẩy nền kinh tế còn tạo chuỗi giá trị gia tăng cho nền

kinh tế vì cảng biển liên quan, kết hợp với rất nhiều loại hình dịch vụ, lĩnh vực khác

nhau như môi giới, vận tải đường bộ, hải quan, bảo hiểm, tài chính, đầu tư, du

lịch…Thông qua các dịch vụ này cũng tạo công ăn việc làm, nguồn thu, thu hút đầu

tư..đối với các quốc gia tập trung phát triển cảng biển.

Cảng biển được coi như tài nguyên quốc gia và có lợi thế to lớn đối với phát

triển nền kinh tế. Nếu quốc gia nào có vị trí địa lý có thể phát triển được hệ thống

cảng biển thì quốc gia đó sẽ phát triển rất mạnh. Các nước trên thế giới rất chú trọng

vào đầu tư, phát triển cảng biển. Các nước có nền kinh tế mạnh hàng đầu thế giới đều

có được hệ thống cảng biển lớn, được đầu tư bài bản giúp cho việc thông thương hàng

hoá thuận tiện song song với đó các nước này đều phát triển các dịch vụ đi kèm và

đề trở thành các trung tâm hành chính, tài chính và hàng hải lớn trong khu vực. Các

nước có lợi thế cảng biển như Hồng kong, Singapore điển hình đầu là quốc gia có hệ

thống cảng biển phát triển và đã trở thành các trung tâm hành chính, tài chính, hàng

hải hàng đầu khu vực.

Đảng, Nhà nước, Chính phủ Việt Nam nhận thức tầm quan trọng của cảng biển

đối với phát triển nền kinh tế xã hội đã đề ra chiến lược tập trung đầu tư, phát triển

hệ thống cảng biển đến năm 2020 đưa Việt Nam trở thành quốc gia làm giàu từ kinh

tế biển. Dự kiến nền kinh tế biển sẽ chiếm khoảng 50-55% GDP và 55-60% kinh

nghạch xuất khẩu của cả nước. Qua đó giải quyết tốt các vấn đề kinh tế, xã hội trong

nước, tập trung đầu tư các dịch vụ đi kèm với phát triển cảng biển, nâng cao hiệu suất

sử dụng, khai thác cảng biển để từng bước nâng cao hơn nữa nền kinh tế xã hội của

đất nước.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1:

Chương 1 đề cập đến các kiến thức cơ bản về chiến lược và quản trị chiến

lược. Các kiến thức này sẽ là cơ sở lý luận cần thiết cho việc xây dựng chiến lược

phát triển dịch vụ của Công ty CP Cảng DVDKTH Phú Mỹ và các giải pháp thực

thiện chiến lược, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả SXKD dịch vụ cho

giai đoạn 2020 -2025 trong các chương tiếp theo của Luận văn này.

Đây là cơ sở lý thuyết quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển dịch

vụ của doanh nghiệp. Nó đưa ra những công cụ, phương pháp luận khoa học và tình

tự trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ của Công ty CP Cảng DVDKTH

Phú Mỹ.

Chiến lược phát triển dịch vụ là hệ thống chiến lược hoàn chỉnh bao gồm: Tầm

nhìn chiến lược, các chỉ tiêu chiến lược và các chiến lược bộ phận và các giải pháp,

kế hoạch để thực hiện chiến lược.

Để xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ của doanh nghiệp cần thiết phải

phân tích kỹ các môi trường chiến lược, bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường

nghành, môi trường nội bộ doanh nghiệp.

Ba cấp độ của môi trường kinh doanh đều có tầm ảnh hưởng quan trọng điến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tuy nhiên môi trường nghành và môi trường

nội bộ cần phải phân tích sâu sắc hơn. Phân tích môi trường nghành sẽ tìm ra được

thời cơ, thách thức đối với doanh nghiệp. Phân tích môi trường nội bộ sẽ chỉ ra được

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp từ đó sẽ đưa ra được các chiến lược phù hợp

nhất cho doanh nghiệp.

Nội dung phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp được trình bày

cụ thể ở Chương 2 luận văn này.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG

DỊCH VỤ DẦU KHÍ TỔNG HỢP PHÚ MỸ

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ hiện đang quản lý, điều hành và

khai thác cảng nước sâu khu công nghiệp Phú Mỹ I. Tổng diện tích cảng 26,5 hec-ta

nằm bên bờ trái của sông Thị Vải và thuộc nhóm cảng biển số 5 đã được Chính phủ

quy hoạch. Sau 10 năm hoạt động khai thác cảng, Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH

Phú Mỹ đã trở thành một trong những nhà khai thác cảng tổng hợp hàng đầu trong

nhóm cảng biển số 5 với chất lượng dịch vụ tốt, giá cạnh tranh.

Lĩnh vực hoạt động là cung cấp dịch vụ cảng như xếp dỡ hàng hóa qua cảng,

dịch vụ kho bãi, vận chuyển, giao nhận, cho thuê trang thiết bị, cung cấp dịch vụ

logistics… cho các dự án, khách hàng. Ngoài ra, Công ty cũng cung cấp một số dịch

vụ gia tăng nhằm hỗ trợ khách hàng.

Lượng hàng qua cảng, doanh thu, lợi nhuận của Công ty không ngừng tăng lên

trong những năm qua. Cơ sở vật chất và trang thiết bị của Cảng được đánh giá là đồng

bộ, hiện đại trong nhóm cảng tổng hợp tại khu vực. Trong vài năm trở lại đây, mặc

dùng ảnh hưởng cạnh tranh gay gắt từ các cảng trong khu vực, ảnh hưởng kinh tế,

dịch bênh nhưng Công ty vẫn duy trì được mức tăng trưởng ổn định 10 – 20% năm.

Công ty hoạt động khai thác theo mô hình cảng tổng hợp với nhiều mặt hàng

xếp dỡ như: phân bón, nông sản, sắt thép, thiết bị, hàng siêu trường siêu trọng, hàng

bách hóa, bao kiện….. với năng suất xếp dỡ cao, chất lượng xếp dỡ tối, giá cả cạnh

tranh. Qua đó, Công ty đã gây dựng được niềm tin và uy tín với khách hàng, phát

triển được mạng lưới khách hàng truyền thống đa dạng, bao gồm nhiều công ty lớn

như: Cargill (Mỹ), Glencore (Thụy Sĩ), Marubeni (Nhật), C.P Corporation (Thái

Lan), CBH (Úc), CS Wind (Hàn Quốc), POMINA (Việt Nam), PVFCCo, Thuận

Hải,….và các công ty khác có nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hoá thông qua cảng.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Cảng PTSC Phú Mỹ được thành lập vào tháng 12/2008 với tên gọi đầy đủ là

Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ, được điều hành, quản lý và khai thác bởi

Công ty Cảng DVDKTH Phú Mỹ - là chi nhánh trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần

Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC). Tháng 4/2011, chi nhánh chuyển sang

hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi là Công ty Cổ phần Cảng Dịch

vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ vốn chi phối của Tổng Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ

thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) với vốn chi phối của PTSC (59,61%) và Yinson Port

Ventures Pte. Ltd – Singapore (40%), còn lại là của cổ đông nhỏ 0,39%.

2.1.2. Các chức năng và nhiệm vụ chính:

Ngay từ khi đi vào hoạt động đến nay, Cảng PTSC Phú Mỹ đã đầu tư, trang bị

các trang thiết bị đồng bộ, hiện đại để phục vụ công tác bốc xếp, vận chuyển, lưu giữ

hàng hoá và xây dựng được đội ngũ nhân lực lành nghề có thể cung cấp nhiều loại

hình dịch vụ có chất lượng và đa dạng:

 Xếp dỡ, vận chuyển các loại hàng hoá:

- Xếp dỡ các loại hàng hoá như: hàng rời, hàng phân bón, nông sản, than,

đá,….

- Xếp dỡ các loại hàng sắt thép các loại như: sắt xây dựng, sắt cuộn, sắt

khoanh, sắt vụn…

- Hàng dự án, siêu trường, siêu trọng..

- Các loại hàng hoá tổng hợp khác..

 Cung cấp các loại hình dịch vụ khác:

- Cho thuê kho, bãi lưu giữ, bảo quản hàng hoá đặc biệt là hàng rời, hàng nông

sản.

- Vận chuyển hàng hoá nội bộ cảng, vận chuyển hàng hoá từ cảng tới địa điểm

giao hàng của khách hàng.

- Kiểm đếm và giao nhận hàng hoá.

- Dịch vụ chế tạo cơ khí và các dịch vụ phụ trợ khác như hạ thuỷ các cấu kiện

siêu trường, siêu trọng, dịch vụ NDT,…

- Cho thuê bãi/văn phòng và trang thiết bị nâng hạ phục vụ gia công chế tạo

cơ khí..

- Dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng cho tàu, cung cấp nước ngọt, lương thực, thực

phẩm cho tàu…

Trong hoạt động làm dịch vụ, Cảng PTSC Phú Mỹ áp dụng Hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, An toàn sức khoẻ nghề nghiệp OHSAS

18001; 2007, Môi trường ISO 14001: 2004 và chứng nhận an ninh cảng biển ISPS.

Hoạch định các mục tiêu chất lượng cụ thể hàng năm, đồng thời áp dụng các biện

pháp cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra và không ngừng nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh của Công ty.

2.1.3. Quy mô Sản xuất kinh doanh:

2.1.3.1 Hệ thống cầu cảng và trang thiết bị phục vụ bốc xếp:

Hệ thống cầu cảng:

- Chiều dài bến cầu cảng 385m có khả năng tiếp nhận được tàu có tải trọng

lên đến 80.000 DWT. Cầu cảng tiếp nhận các tàu quốc tế có trọng tải lớn cập

cảng để xếp dỡ hàng hoá phục vụ nhu cầu xuất/nhập khẩu quốc tế của các

Doanh nghiệp.

- Chiều dài bến thuỷ nội địa 330 m có khả năng tiếp nhận được các tàu có

trọng tải lên đến 5.000 DWT. Cầu cảng chủ yếu tiếp nhận các phương tiện

thuỷ và tàu nội địa đến xếp dỡ hàng hoá chuyên chở tới các vùng kinh tế

trong nước.

Hình ảnh 2.1 – Cầu cảng 80,000 DWT cho tàu cập cảng và xếp dỡ hàng hoá

Trang thiết bị chính phục vụ bốc xếp:

Để đưa một cảng biển vào hoạt động thì điều kiện bắt buộc cần phải đáp ứng

đó là phải có các phương tiện nâng hạ, xếp dỡ và vận tải. Một cảng biển hoạt động

có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào năng lực hoạt động của hệ thống phương

tiện nâng hạ, xếp dỡ và vận tải hàng hóa. Cảng PTSC Phú Mỹ ngay từ nhưng ngày

đầu đã rất quan tâm đầu tư rất lớn cho hệ thống các phương tiện thiết bị chuyên dụng,

đồng bộ, phù hợp với từng chủng loại hàng hoá để tăng năng suất bốc xếp giải phóng

nhanh các tàu cập cảng xuất/nhập khẩu hàng hoá.

Các trang thiết bị chính của cảng như sau:

Stt Tên thiết bị, cơ sở vật chất Số lượng

Phương tiện thiết bị

I 1. Cẩu bờ vạn năng 04

2. Cẩu bánh xích 135 Tấn 3. Cẩu bánh lốp 70-90 Tấn 01

01 4. Xe nâng 20-25 Tấn

08 5. Xe nâng 5-7 Tấn 6. Đầu kéo – Rơ mooc 7. Phễu chứa hàng rời 50-80 m3

16 8. Gầu ngoạm hàng các loại 10-25 m3

06 9. Băng tải vận chuyển, đóng bao các loại 10. Hệ thống băng tải xuất nhập hàng rời 11. Cân điện tử ôtô 80 Tấn

02 12. Máy phát điện 500 – 1.500 kVA

38 13. Các thiết bị phụ trợ khác (Cân treo điện tử, Ngáng chữ I, Ngáng chữ C…)

… 14. Ca nô 50 CV 15. Nhiều thiết bị phụ trợ khác…….

(Nguồn: Cảng PTSC Phú Mỹ)

Bảng 2.1: Các trang thiết bị chính của cảng.

2.1.3.2 Hệ thống nhà kho, bãi hàng hoá:

Với chức năng là nơi xếp dỡ, trung chuyển hàng hoá cho các Doanh nghiệp

xuất/nhập khẩu hệ thống kho bãi trong cảng đóng vai trò quan trọng trong việc lưu

trữ, tập kết hàng hoá. Hàng hoá được lưu trữ, tập kết tại kho bãi giúp cho các Doanh

nghiệp xuất nhập/khẩu chủ động trong việc giao hàng, luân chuyển hàng hoá tiết kiệm

chi phí và tránh bị phạt do giao hàng chậm trễ;

Hệ thống kho của cảng như sau:

o Kho đôi B1, B2 với diện tích 10.000m2 với hệ thống băng tải vận chuyển

và rót hàng từ trên cao hiện đại được đầu tư và xây dựng chứa các loại

hàng nông sản với sức chứa 80,000 tấn.

o Kho A1, A2 với diện tích 4,500m2 có sức chứa 10,000 tấn hàng rời

o Kho Ngoại quan với diện tích 3,200m2 dùng phục vụ chứa các loại hàng

hoá chưa thông quan và chịu sự giám sát của cơ quan hải quan.

Hệ thống bãi của cảng:

o Bãi tổng hợp với diện tích 80,000m2 dùng để phục vụ nhu cầu lưu giữ,

trung chuyển nhiều loại hàng hoá khác nhau

o Bãi gia công chế tạo các cấu kiện cơ khí với diện tích 21,000m2 phục vụ

gia công chế tạo các cấu kiện cơ khí.

o Bãi ngoại quan với diện tích 7,600m2 dùng phục vụ chứa các loại hàng

hoá chưa thông quan và chịu sự giám sát của cơ quan hải quan.

2.1.3.3 Tiến trình thực hiện các công đoạn khai thác cảng:

Quản lý khai thác tại Cảng PTSC Phú Mỹ được thực hiện dựa trên nguyên tắc

đảm bảo sự phối hợp đồng bộ của tất cả các bộ phận Phòng, Đội, Xưởng trong đó vai

trò đầu mối thực hiện công việc khai thác được thể hiện trên 6 công đoạn khai thác

cảng.

Tiến trình thực hiện các công đoạn khai thác cảng áp dụng cho Cảng được

trình bày ở (Hình 2.2: Sơ đồ quá trình khai thác cung cấp dịch vụ) được thực hiện cụ

thể ở 6 công đoạn được trình bày dưới đây.

Trách nhiệm

Tiến trình

Các công đoạn khai thác

Khách hàng

Tiếp nhận yêu cầu

Công đoạn 1

Mọi phòng ban, bộ phận

Yêu cầu

Vào sổ theo dõi

Công đoạn 2

Phòng Điều độ KTC

Không

Công đoạn 3

Phân loại, xem

Giám Đốc/ Người được ủy quyền

Triển khai thực hiện

Công đoạn 4

ĐĐKTC; Các bộ phận liên quan

ĐCXD

ĐĐT

ĐPT

Phòng ĐĐKTC

Kết thúc, kiểm tra & Bàn giao

Phòng ĐĐKTC

Tổng hợp lưu hồ sơ

Công đoạn 5

Phòng ĐĐKTC

Bàn giao hồ sơ cho Kế toán Công ty

Phát hành hóa đơn, tiến hành thanh toán

Phòng Tài chính Kế toán

Công đoạn 6

Báo cáo

Phòng ĐĐKTC

Kết thúc

(Nguồn: Cảng PTSC Phú Mỹ)

Hình 2.2: Sơ đồ quá trình khai thác Cảng cung cấp dịch vụ

 Công đoạn 1: Tiếp nhận thông tin từ khách hàng

Phòng Điều độ khai thác Cảng là đầu mối trong việc tiếp nhận các yêu cầu

dịch vụ từ khách hàng dưới các dạng tài liệu như bản fax, văn bản, email, điện thoại…

Ngoài ra tất cả các Bộ phận khác nếu nhận được thông tin từ khách hàng thì sẽ chuyển

về cho Phòng Điều độ khai thác Cảng xử lý.

 Công đoạn 2: Ghi nhận thông tin từ khách hàng

Khi nhận được thông tin yêu cầu dịch vụ của khách hàng thì Phòng Điều độ

khai thác Cảng có trách nhiệm ghi đầy đủ thông tin cần thiết vào sổ theo dõi thông

tin khách hàng.

 Công đoạn 3: Phân loại, xử lý thông tin từ khách hàng

Sau khi ghi nhận thông tin từ khách hàng, Phòng Điều độ khai thác Cảng sẽ

phân loại và thực hiện.

 Đối với những dịch vụ thông thường đang được triển khai hàng ngày thì

phòng Điều độ khai thác Cảng sẽ trực tiếp tiếp nhận, xử lý thông tin triển

khai thực hiện theo Công đoạn 4.

 Trong trường hợp dịch vụ khác, phòng Phòng Điều độ khai thác sẽ báo

cáo, đề xuất Giám đốc Công ty xem xét hoặc Người được uỷ quyền xem

xét, phê duyệt để xác định khả năng đáp ứng yêu cầu dịch vụ.

 Trường hợp không đáp ứng được yêu cầu dịch vụ của khách hàng thì

thông báo cho khách hàng kết thúc dịch vụ. Đối với những yêu cầu dịch

vụ có khả năng thực hiện thì chuyển sang Công đoạn 4.

 Đối với yêu cầu dịch vụ cần hợp đồng thì phòng Điều độ khai thác tiến

hành đàm phán ký kết hợp đồng với khách hàng.

 Đối với yêu cầu dịch vụ cần thuê ngoài thì phòng Điều độ khai thác tiến

hành đàm phán tìm nhà thầu phụ cung cấp dịch vụ.

 Công đoạn 4: Thực hiện việc khai thác, cung cấp dịch vụ

Sau khi hợp đồng được ký kết, Phòng ĐĐKTC có trách nhiệm tính toán các

thông số, nguồn lực như: cầu bến, phương tiện thiết bị, kho, bãi, nhân lực để phục vụ

cho việc khai thác hàng hóa. Sau đó gửi kế hoạch làm hàng đến các bộ phận có liên

quan để triển khai như:

 Phòng Điều độ Khai thác Cảng: Điều hành các hoạt động sản xuất trực

tiếp, kết nối hoạt động của từng bộ phận sản xuất, công nhân nhà thầu

phụ, công tác giao nhận, phối hợp với đại diện tàu, khách hàng đảm bảo

các hoạt động sản xuất theo đúng kế hoạch, xử lý các sự cố, báo cáo cấp

trên.

 Phòng An toàn chất lượng: Kiểm tra công tác an toàn, kiểm tra thường

xuyên các hoạt động sản xuất bảo đảm tuân thủ các quy định về an toàn

cho từng công việc cụ thể tại các vị trí sản xuất.

 Đội điều độ tàu: Chuẩn bị cầu bến, sắp xếp tàu ra, vào cảng, phối hợp với

hoa tiêu, tàu lai để buộc, cởi dây cho tàu.

 Đội Đốc công bốc xếp: Triển khai, giám sát hoạt động sản xuất tại hiện

trường của Cảng. Đảm bảo nhiệm vụ sản xuất thông suốt, liên tục. Phối

hợp điều hành, theo dõi giám sát quá trình hoạt động của các phương tiện,

công nhân trong quá trình bốc xếp để đảm bảo tiến độ sản xuất.

 Đội Giao nhận: Thực hiện kiểm đếm hàng hóa và các thủ tục giao nhận

hàng hóa với khách hàng tại các vị trí bốc xếp hàng hóa xuất, nhập. Quản

lý kho, bãi chứa hàng, kiểm đếm và giao nhận các lọai hàng hóa thông

qua cảng.

 Đội Phương tiện: Thực hiện điều động công nhân vận hành thiết bị, điều

khiển thiết bị và trang thiết bị phục vụ bốc xếp hàng. Phương tiện, người

điều khiển phương tiện đảm bảo công tác bốc xếp hàng hiệu quả.

 Đội Bảo vệ: Trực tại các vị trí canh gác trong cảng, trên tàu, phối hợp với

Đội giao nhận và các bộ phận sản xuất kiểm soát an ninh cho các phương

tiện ra vào cảng giao, nhận hàng hóa.

 Xưởng Cơ khí: hỗ trợ trong công tác trực sửa chữa, khắc phục phương

tiện, thiết bị trong suốt quá trình bốc xếp hàng.

Các phòng ban và các đội sản xuất khi thực hiện các công việc được giao phải

thực hiện công tác khai thác liên tục, đảm bảo năng suất bốc xếp hàng và chất lượng

dịch vụ.

 Công đoạn 5: Thực hiện tổng hợp hồ sơ, chứng từ và thanh toán cung cấp

dịch vụ

 Sau khi kết thúc công việc, các bộ phận sản xuất trực tiếp thực hiện lập số

liệu liên quan đến quá trình thực hiện dịch vụ và phòng ĐĐKTC tập hợp

các giấy tờ liên quan Bảng xác nhận hoàn thành, Bảng tổng kết làm hàng,

Bảng tổng hợp làm hàng, …, tổng hợp số liệu để chuẩn bị bộ hồ sơ thanh

toán theo điều khoản hợp đồng đã ký.

 Phòng Tài chính kế toán tiếp nhận và kiểm tra bộ hồ sơ thanh toán. Tiến

hành phát hành hóa đơn và thực hiện công việc thanh toán với khách hàng.

 Các bộ phận lưu các tài liệu, chứng từ có liên quan đến quá trình thực hiện

dịch vụ với đầy đủ chữ ký đã được xác nhận theo trình tự từ khi bắt đầu

đến khi kết thúc.

 Công đoạn 6: Thực hiện báo cáo, tổng kết công việc khai thác

Phòng ĐĐKTC tổng hợp kết quả công việc và hàng ngày, hàng tuần, tháng,

quí và năm báo cáo kết quả công việc khai thác cho Giám đốc cảng về khối lượng

công việc vận chuyển, bốc xếp đã hoàn thành. Từ đó phân tích những điểm hoàn

thành tốt, những điểm chưa hoàn thành tốt trong quá trình khai thác để rút kinh

nghiệm và đưa ra giải pháp thực hiện nâng cao công tác khai thác và cung cấp dịch

vụ. Các số liệu về khối lượng hàng hóa là số liệu quan trọng phục vụ công tác thống

kê và dự báo tốc độ phát triển của lượng hàng hóa trong các năm tiếp theo.

Việc tuân thủ 6 công đoạn trên sẽ đảm bảo quản lý khai thác cảng hiệu quả,

phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng. Những lợi ích cụ thể của việc áp dụng

đầy đủ 6 công đoạn được trình bày dưới đây:

 Thuận tiện cho việc tiếp nhận đầy đủ các thông tin từ khách hàng từ tất cả

các phòng, đội trong Cảng một cách nhanh nhất.

 Đáp ứng nhanh, tốt nhất nhu cầu dịch vụ cảng của khách hàng có nhu cầu

bốc xếp hàng hóa qua cảng.

 Tất cả các bộ phận phòng, đội liên quan hiểu rõ được nội dung công việc

cần thực hiện và chủ động trong việc thực hiện cung cấp dịch vụ.

 Việc thực hiện được đôn đốc, kiểm tra, giám sát và có điều chỉnh kịp thời

trong công tác khai thác qua đó sẽ giúp cho việc khai thác Cảng đạt hiệu

quả cao.

 Công tác tổng hợp hồ sơ, chứng từ, tài liệu được đầy đủ, nhanh chóng kịp

thời từ tất cả các bộ phận liên quan từ đó phục vụ công tác thanh toán được

thực hiện nhanh chóng.

 Dễ dàng phân tích những điểm hoàn thành tốt, những điểm chưa hoàn

thành tốt trong quá trình khai thác để rút kinh nghiệm từ đó đưa ra giải

pháp thực hiện nâng cao công tác khai thác và cung cấp dịch vụ. Các số

liệu về khối lượng hàng hóa, năng suất bốc xếp là số liệu quan trọng phục

vụ công tác thống kê và dự báo tốc độ phát triển, nguồn hàng, loại hàng

cho các năm tiếp đồng thời làm căn cứ nghiên cứu cho việc đầu tư trang

thiết bị phù hợp, hiệu quả.

Trong 6 công đoạn nêu trên, công đoạn 4 là công đoạn về thực hiện và khai

thác dịch vụ. Cụ thể, đó là công đoạn về bốc xếp các loại hàng, nhóm hàng, hàng

xuất, hàng nhập có quy trình bốc xếp riêng để thực hiện.

o Điều hành hoạt động bốc xếp hàng ngày: Triển khai Bản Kế Hoạch

làm hàng của Phòng ĐĐKTC gửi cho các Phòng, Đội/ Tổ liến quan

(xem công đoạn 4), các Phòng , Đội thông báo lịch trực sản xuất theo

từng ca trực, đầu mối là Pḥng ĐĐKTC phối hợp với Phòng An toàn

tới các Ðội sản xuất thực hiện công việc.

o Sử dụng phương tiện VHF đặt tại Phòng ĐĐKTC sử dụng một kênh

ấn định để liên lạc trực tiếp với tàu và với các nhân viên trực ca thuộc

các bộ phận sản xuất trực tiếp.

o Nhân viên điều độ sản xuất kiểm tra, đôn đốc thực hiện công việc, báo

cáo cấp trên theo chế độ báo cáo định kỳ hàng ngày bằng bản báo cáo

hàng ca, hàng ngày. Trong những trường hợp khẩn cấp áp dụng Quy

trình ứng cứu sự cố khẩn cấp.

o Đánh giá, rút kinh nghiệm: cuộc họp sản xuất hàng tuần giải quyết tất

cả những vấn đề có liên quan giữa các bộ phận sản xuất trực tiếp.

2.1.4 Cơ cấu bộ máy điều hành tại cảng:

Số lượng CBCNV của Công ty là 138 người, trong đó lao động nữ là 19 người,

lao động có trình độ:

+ Trên đại học : 05 người, chiếm 3,6%

+ Đại học : 62 người, chiếm 45%

+ Cao đẳng : 10 người, chiếm 7,2%

+ Trung cấp hoặc tương đương : 11 người, chiếm 8,0%

+ Công nhân kỹ thuật hoặc tương đương : 50 người, chiếm 36,2%

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG ĐIỀU ĐỘ KHAI THÁC CẢNG

PHÒNG KINH TẾ KẾ HOẠCH

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

ĐỘI GIAO NHẬN

ĐỘI ĐIỀU ĐỘ TÀU

XƯỞNG CƠ KHÍ BẢO DƯỠNG

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ ĐỘI BẢO VỆ

ĐỘI PHƯƠNG TIỆN

ĐỘI ĐỐC CÔNG SẢN XUẤT

2.1.4.1 Tổ chức bộ máy quản lý và điều hành cảng:

Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm:

o Hội đồng Quản trị Công ty

o Giám đốc Công ty

o Các Phó giám đốc Công ty.

o Kế toán trưởng.

o Các phòng trong Công ty.

o Các bộ phận trực tiếp sản xuất trong Công ty

2.1.4.2 Phòng chuyên môn nghiệp vụ:

Phòng Hành chính Nhân sự:

o Các Công tác quản trị, hành chính, văn thư lưu trữ của Công ty.

o Tham mưu cho Công ty ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất

o Các công tác tổ chức nhân sự, lao động tiền lương, đào tạo, thi đua

khen thưởng – kỷ luật trong Công ty.

Phòng Tài chính Kế toán:

o Tiến hành công tác tài chính kế toán theo đúng quy định của Nhà nước.

o Tổ chức và quản lý, kiểm tra công tác tài chính kế toán phục vụ cho

hoạt động sản xuất kinh doanh và sự phát triển của Công ty.

o Tư vấn tham mưu về lĩnh vực tài chính kế toán phục vụ cho công tác

quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty.

o Hướng dẫn hỗ trợ các bộ phận, phòng chức năng các vấn đề liên quan

đến tài chính kế toán.

Phòng Điều độ Khai thác Cảng:

o Quản lý thực hiện quy chế, quy định chung về công tác thương mại

trong toàn Công ty.

o Thực hiện công tác đấu thầu, đàm phán, ký kết hợp đồng (không thuộc

dự án đầu tư, mua sắm của Công ty) và triển khai các dịch vụ cho khách

hàng.

o Thực hiện công tác marketing, quan hệ công chúng, báo chí phục vụ

phát triển kinh doanh dịch vụ và phát triển thương hiệu của Công ty.

o Trực tiếp điều hành các công việc sản xuất, kinh doanh hàng ngày và

báo cáo Giám đốc Công ty.

Phòng Kinh tế Kế hoạch:

o Tham mưu cho Giám đốc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dài

hạn, trung hạn và hàng năm của Công ty trình Hội đồng quản trị Công

ty, Tổng Công ty phê duyệt.

o Các dự án đầu tư phương tiện thiết bị, các dự án đầu tư xây dựng cơ sở

hạ tầng, các công trình XDCB của Công ty trình Hội đồng quản trị Công

ty, Tổng Công ty phê duyệt và thực hiện các dự án đó theo sự phân cấp

của Hội đồng quản trị Công ty, Tổng Công ty.

o Tham gia công tác thẩm định thầu, đấu thầu mua sắm tài sản cố định,

vật tư, phụ tùng, máy móc, phương tiện, thiết bị trong nước và quốc tế

phục vụ sản xuất kinh doanh của Công ty theo quy định phân cấp thẩm

quyền của Hội đồng quản trị Công ty, Tổng Công ty.

o Xây dựng, giám sát việc tuân thủ các qui trình về quản lý an tòan chất

lượng của Công ty.

2.1.4.3 Các bộ phận sản xuất trực tiếp:

Đội Giao nhận:

o Tham gia vận chuyển, lưu kho, giao nhận, làm thủ tục hải quan tại các

cửa khẩu Cảng Hàng không và Cảng biển đối với dịch vụ SCM theo

yêu cầu của khách hàng.

o Thống kê, lưu trữ và báo cáo kịp thời, chính xác các chứng từ, số liệu

về các dịch vụ kho hải quan, phục vụ công tác thanh toán các chi phí

phục vụ của Công ty.

Đội Bảo vệ:

o Tham mưu đề xuất với Giám đốc Công ty và thực hiện chủ trương chính

sách, chỉ thị, quyết định, quy chế, nội quy của Đảng, pháp luật của Nhà

nước, Tổng Công ty và Công ty nhằm đảm bảo và duy trì an ninh chính

trị và trật tự an toàn tại Công ty.

o Tổ chức triển khai thực hiện các phương án, biện pháp đảm bảo công

tác bảo vệ, an ninh an toàn và tổ chức thực hiện nhiệm vụ quốc phòng

trong Công ty.

Đội Phương tiện:

o Sắp xếp, điều động thiết bị, phương tiện, người điều khiển phương tiện

để thực hiện các dịch vụ theo thời gian quy định của công ty đảm bảo

an toàn và hiệu quả.

o Theo dõi, giám sát quá trình hoạt động của các phương tiện để đảm bảo

an toàn trong sản xuất.

o Theo dõi nhật trình hoạt động của phương tiện thiết bị làm cơ sở cho

kế hoạch duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa các phương tiện kịp thời

Đội Đốc công Sản xuất:

o Đảm bảo và tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu về an toàn, đúng tiến

độ…trong công tác xếp dỡ hàng hoá tại Cảng PTSC Phú Mỹ.

o Sắp xếp, phân công công việc tại các vị trí sản xuất trong công ty, đảm

bảo nhiệm vụ sản xuất thông suốt, giám sát công tác an toàn, thực hiện

tiến độ dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng tại hiện trường.

o Phối hợp điều hành, theo dõi giám sát quá trình hoạt động của các

phương tiện vận tải xếp dỡ để đảm bảo an toàn cũng như tiến độ sản

xuất.

Đội điều độ tàu:

o Tư vấn, tham mưu cho Ban Giám đốc Công ty, trưởng các bộ phận về

các lĩnh vực: Cảng vụ, quản lý phát triển và khai thác cảng theo Luật

Hàng hải Việt Nam.

o Sắp xếp, điều điều động các tàu thuyền cập và rời cảng theo yêu cầu.

o Cung cấp dịch vụ nước sinh hoạt cho các tàu thuyền.

Xưởng Cơ khí Bảo dưỡng:

o Kiểm tra kỹ thuật, sử dụng, bảo dưỡng và sửa chữa trang thiết bị, máy

móc trong Công ty

o Dịch vụ vật tư, bảo dưỡng, sửa chữa của các thiết bị cơ khí cho khách

hàng.

2.1.5 Tình hình hoạt động, sản xuất kinh doanh:

2.1.5.1 Các loại hình hoạt động chính:

- Xếp dỡ hàng hoá xuất nhập, khẩu và hàng hoá nội địa.

- Dịch vụ cầu bến cho tàu neo đậu xếp dỡ hàng hoá.

- Dịch vụ cung cấp nước sinh hoạt, vật tư thiết bị, nhiên liệu, cấp điện

cho các tàu.

- Dịch vụ xếp dỡ, vận chuyển hàng hóa.

- Dịch vụ lưu kho, lưu bãi.

- Dịch vụ kiểm tra, bảo quản, bảo dưỡng, giám định và đồng bộ hóa vật

tư thiết bị.

- Thủ tục hải quan, khai thuê hải quan.

- Dịch vụ cung ứng, cho thuê nhân lực, phương tiện, thiết bị, kho bãi,

nhà xưởng, văn phòng làm việc.

- Dịch vụ thử tải container, thiết bị nâng hạ, kiểm tra cấp chứng chỉ.

- Dịch vụ cân ô tô điện tử.

- Dịch vụ tiếp nhận, phân loại và bàn giao rác thải để chuyển đi xử lý.

STT

CÁC CHỈ TIÊU

Năm 2019

Các chỉ tiêu tài chính

Vốn điều lệ

350,00

Tổng doanh thu

239,10

2.1

Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh

219,90

Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa tại cảng

173,40

Dịch vụ cầu bến, cấp điện, nước tại cảng

22,00

23,00

Dịch vụ cung cấp hạ tầng, kho bãi, nhà xưởng, văn phòng tại cảng

Dịch vụ cung cấp phương tiện (xe cẩu, xe nâng…) tại cảng

1,50

2.2

Doanh thu hoạt động tài chính

9,98

2.3

Thu nhập khác

0,22

Lợi nhuận trước thuế

35,20

Lợi nhuận sau thuế

29,51

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/VĐL

8,43

2.1.5.2 Tình hình thực hiện năm 2019:

STT

CÁC CHỈ TIÊU

Năm 2019

Thuế và các khoản phát sinh phải nộp NSNN

13,69

(Nguồn: Cảng PTSC Phú Mỹ)

Bảng: 2.2 Các chỉ tiêu chính PTSC Phú Mỹ 2019

STT

CÁC CHỈ TIÊU

Năm 2020

Các chỉ tiêu tài chính

Vốn điều lệ

350,00

Tổng doanh thu

220,00

2.1

Doanh thu hoạt động sản xuất kinh doanh

217,00

Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa tại cảng

185,00

Dịch vụ cầu bến, cấp điện, nước tại cảng

21,00

10,00

Dịch vụ cung cấp hạ tầng, kho bãi, nhà xưởng, văn phòng tại cảng

Dịch vụ cung cấp phương tiện (xe cẩu, xe nâng…) tại cảng

1,00

2.2

Doanh thu hoạt động tài chính

3,00

2.3

Thu nhập khác

0,00

Lợi nhuận trước thuế

20,00

4 5

Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/VĐL

16,00 4,57

Thuế và các khoản phát sinh phải nộp NSNN

13,00

2.1.5.3 Kế hoạch thực hiện năm 2020:

(Nguồn: Cảng PTSC Phú Mỹ)

Bảng: 2.3 Kế hoạch thực hiện chỉ tiêu PTSC Phú Mỹ 2020

2.2 Đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài Công ty CP Cảng Dịch vụ

Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ.

Các môi trường bên ngoài có tác động đến Công ty bao gồm các yếu tố vĩ mô

và môi trường ngành. Qua việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định các

cơ hội và nguy cơ qua đó làm cơ sở cho xây dựng chiến lược phát triển các dịch vụ

của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ.

2.2.1. Tác động của môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - luật pháp, công nghệ,

dân số - lao động, văn hóa - xã hội, môi trường quốc tế và điều kiện tự nhiên.

2.2.1.1 Tác động của yếu tố kinh tế:

Nền kinh tế Việt Nam đang hoạt động rất tích cực trong giai đoạn chuyển

mình, khẳng định mình trên thị trường quốc tế..qua đó các doanh nghiệp có nhu cầu

xuất, nhập khẩu hàng quá qua cảng ngày càng được gia tăng. Cảng biển là cửa ngõ

của nền kinh tế và kinh tế ngày càng tăng trưởng thì hoạt động xuất, nhập khẩu và

các dịch vụ liên quan đến cảng biển sẽ ngày càng phát triển hàng hoá qua cảng sẽ

ngày một tăng cao để đáp ứng được nhu cầu của thị trường và nền kinh tế.

Có thể nói rằng vai trò hệ thống cảng biển và dịch vụ hậu cần cảng đang trở

thành ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược biển của Việt Nam nói chung và tỉnh

Bà Rịa- Vũng Tàu nói riêng, điều này được khẳng định trong ý kiến chỉ đạo của Thủ

tướng Chính phủ trong đợt thăm và làm việc với tỉnh bà Rịa – Vũng Tàu vào tháng

8/2010, đó là: “Kinh tế cảng biển sẽ là kinh tế chủ đạo của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu,

phải xây dựng thành thành phố cảng biển trung tâm của cả nước, trong đó xác định

trọng điểm tập trung đầu tư phát triển là hệ thống cảng chuyên dùng nước sâu. Đồng

thời, kinh tế cảng sẽ là mũi nhọn đủ sức và đủ tầm tạo đột phá thúc đẩy sự phát triển

mạnh mẽ cho tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu nói riêng và toàn vùng kinh tế trọng điểm nói

chung trong giai đoạn tới”. Cảng PTSC Phú Mỹ cũng không thể nằm ngoài sự phát

triển chung của tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu vì vậy phải nhìn nhận toàn diện các khía

cạnh để theo kịp đà phát triển chung. Là cảng tổng hợp nằm trong Khu công nghiệp

Phú Mỹ I, Công ty Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ đơn vị trực tiếp quản lý

và khai thác cảng PTSC Phú Mỹ cần cập nhật, nghiên cứu, phân tích tình hình kinh

tế thế giới và tình hình kinh tế trong nước nhằm nắm bắt được các nhu cầu để đưa ra

các mục tiêu, định hướng phát triển dịch vụ cảng và logistic của mình vượt qua các

đối thủ cạnh tranh đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu đem lại doanh thu lớn, lợi nhuận

cho Công ty.

Nguồn: Sở Giao thông Vận tải – Bà rịa Vũng tàu

Hình 2.4: Sơ đồ vị trí trung tâm logistics Cái

2.2.1.2 Tình hình kinh thế thế giới:

Mặc dù Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) toàn cầu tăng trưởng trong nửa đầu

năm 2019, do xu hướng bất ngờ tăng giá ở một số nền kinh tế tiên tiến và hoạt động

mạnh mẽ trong khu vực Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (ASEAN), song sự phục

hồi khiêm tốn này chỉ diễn ra trong ngắn hạn.

Việc tái diễn căng thẳng kinh tế giữa Mỹ và Trung Quốc vào mùa Hè đã làm

giảm niềm tin kinh doanh vốn mong manh, làm tổn hại đến triển vọng đầu tư, sản

xuất và hoạt động thương mại toàn cầu. Ngoài ra, căng thẳng địa chính trị gia tăng ở

các khu vực Trung Đông và châu Á, sự bất ổn chính sách gia tăng ở châu Âu và Mỹ,

cùng tình hình tài chính ở Argentina đã làm tăng thêm sự mong manh của nền kinh

tế toàn cầu. Cùng với đó, tăng trưởng toàn cầu cũng bị kéo xuống bởi đà suy giảm

liên tục ở một số nền kinh tế tiên tiến như Trung Quốc và các thị trường mới nổi.

Tăng trưởng GDP toàn cầu (không kể Liên minh châu Âu) dự báo sẽ giảm

mạnh từ mức 3,8% trong năm 2018 xuống còn 3,2% vào năm 2019 và tăng nhẹ ở các

năm sau đó. Trong khi đó, tốc độ tăng trưởng GDP trong Khu vực sử dụng đồng euro

(Eurozone) được dự báo sẽ giảm từ 1,9% trong năm 2018 xuống còn 1,1% trong năm

2019 và ổn định ở mức 1,2% trong hai năm tới.

Các gói kích thích chính sách được triển khai ở một số nền kinh tế lớn cho đến

nay đã ngăn chặn sự sụt giảm mạnh hơn trong tăng trưởng GDP và hạn chế mức suy

giảm sâu toàn cầu trong thời gian tới. Tuy nhiên, hiệu quả của kích thích kinh tế vĩ

mô tại thời điểm hiện tại là không chắc chắn. Sự gia tăng căng thẳng kéo dài và sự

không chắc chắn về các chính sách thương mại dường như đã gây thiệt hại kéo dài

cho thương mại thế giới, giữa bối cảnh các doanh nghiệp trì hoãn đầu tư và có thể

xem xét lại hoàn toàn các thỏa thuận nguồn cung ứng cũng như các chuỗi giá trị toàn

cầu liên quan trong bối cảnh hợp tác đa phương suy yếu.

Hệ quả là nhu cầu về hàng hóa đầu tư, phát triển mạnh hội nhập thương mại

đã giảm xuống. Sự giảm tốc hiện tại ở Mỹ phần lớn do sự trưởng thành của chu kỳ

kinh tế. Ngược lại, do bị kìm hãm bởi tình trạng già hóa dân số, số nợ cao và tái cân

bằng đầu tư quá mức, nền kinh tế Trung Quốc được thiết lập cho sự thay đổi cơ cấu

dẫn đến tăng trưởng thấp hơn. Các nền kinh tế thị trường mới nổi gần đây cảm nhận

rằng giữa những căng thẳng thương mại, các điều kiện tài chính chặt chẽ hơn và giá

cả hàng hóa thấp, dường như không thể dẫn đến sự phục hồi nhanh chóng.

Mức tăng nhập khẩu thế giới (không kể Liên minh châu Âu) dự kiến chậm lại

từ 4,1% trong năm 2018 xuống còn 0,4% trong năm 2019, trước khi lên mức 2,1%

vào năm 2020 và 2,5% vào năm 2021. Cùng với sự không chắc chắn của chính sách

thương mại, tăng trưởng thương mại toàn cầu suy yếu đáng kể trong nửa đầu năm

2019 mà chưa có dấu hiệu phục hồi.

Trong hai năm tiếp theo, những yếu tố như sự không chắc chắn gia tăng xung

quanh chính sách thương mại của Mỹ, lo ngại về khả năng Tổ chức Thương mại Thế

giới (WTO) sẽ duy trì hệ thống thương mại đa phương và căng thẳng địa chính trị ở

Trung Đông đều được đưa ra khi cân nhắc, đánh giá về tình hình tăng trưởng toàn

cầu. Khi những nhân tố nêu trên kết hợp với các nhân tố như sự già hóa dân số và xu

hướng năng suất thấp, kinh tế Trung Quốc giảm tốc, xu hướng bảo hộ và tác động

của biến đổi khí hậu, thì kinh tế toàn cầu (không tính EU) nhìn chung dự báo sẽ tăng

trưởng lần lượt 3,3% và 3,4% vào năm 2020 và 2021, chỉ mạnh hơn đôi chút so với

hồi năm 2019.

2.2.1.3 Tình hình kinh tế trong nước:

Năm 2019, nền kinh tế Việt Nam đối mặt với nhiều khó khăn trong và ngoài

nước. Tuy nhiên, GDP năm 2019 tăng trên 7%. Tổng sản phẩm trong nước (GDP)

đạt kết quả ấn tượng, với tốc độ tăng 7,02%, vượt mục tiêu của Quốc hội đề ra từ 6,6-

6,8%.

Nguồn: Niên giám thống kê

Hình 2.5: Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam trong 10 năm gần đây.

Động lực chính của tăng trưởng kinh tế năm nay tiếp tục là ngành công nghiệp

chế biến, chế tạo (tăng 11,29%) và các ngành dịch vụ thị trường (như ngành vận tải,

kho bãi tăng 9,12%; bán buôn và bán lẻ tăng 8,82%; hoạt động tài chính, ngân hàng

và bảo hiểm tăng 8,62%).

Cơ cấu kinh tế năm 2019 cũng có những chuyển biến tích cực với tỉ trọng khu

vực nông, lâm nghiệp và thủy sản giảm xuống 13,96% GDP, so với mức 14,68% của

năm 2018.

Tỉ trọng khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 34,49%; khu vực dịch vụ

chiếm 41,64% và thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm chiếm 9,91%. Tổng kim ngạch

xuất nhập khẩu hàng hóa vượt mốc 500 tỉ USD.

Năm 2019, tổng kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa vượt mốc 500 tỉ USD,

trong đó ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ của khu vực kinh tế trong nước với tốc độ

cao hơn rất nhiều khu vực có vốn đầu tư nước ngoài.

Nguồn: Niên giám thống kê

Hình 2.5: Biểu đồ kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa từ năm 2016 đến 2019.

Cán cân thương mại hàng hóa năm 2019 ước tính xuất siêu 9,9 tỉ USD, mức

cao nhất trong 4 năm liên tiếp xuất siêu. Lạm phát năm 2019 thấp nhất trong 3 năm

gần đây.

Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 12.2019 tăng 1,4% so với tháng trước, mức

tăng cao nhất trong 9 năm qua. Trong đó nhóm hàng ăn và dịch vụ ăn uống tăng cao

nhất 3,42%.

Nguồn: Liên giám thống kê

Hình 2.6: Biến động CPI những năm gần đây.

Năm 2019, chỉ số lạm phát khoảng 2,73%, thấp hơn nhiều so với tăng

trưởng.Trong khi đó, chỉ số lạm phát khoảng 2,79%, thấp hơn nhiều so với tăng

trưởng, giúp cho tăng trưởng càng thêm có ý nghĩa.

Với chỉ số này, lạm phát năm 2019 thấp nhất trong 3 năm gần đây (2018 là

3,54% và năm 2017 là 3,53%), nằm “dưới” cả mức dự báo của Ban chỉ đạo từ đầu

năm là CPI tăng từ 3,3- 3,9%.

Chính phủ đã thực hiện chủ trương cắt giảm tối thiểu 50% thủ tục hành chính,

trong đó đã cắt giảm, đơn giản hóa 61% điều kiện kinh doanh và 60% thủ tục kiểm

tra chuyên ngành hàng hóa xuất nhập khẩu; Rà soát, giảm chi phí kinh doanh, nhất là

chi phí vốn, phí BOT, chi phí tuân thủ thủ tục hành chính gắn với triển khai hiệu quả

các chính sách hỗ trợ phát triển doanh nghiệp (DN). Việt Nam được đánh giá thuộc

nhóm 10 quốc gia cam kết mạnh mẽ nhất về cải cách chính sách thuế...

Các đột phá chiến lược và cơ cấu lại nền kinh tế được tập trung thực hiện, đạt

nhiều kết quả, đóng góp quan trọng cho phát triển kinh tế đất nước. Các ngành, địa

phương tích cực triển khai các Nghị quyết Trung ương về hoàn thiện thể chế kinh tế

thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, cơ cấu lại DN nhà nước (DNNN), phát triển

kinh tế tư nhân… Kết cấu hạ tầng được tiếp tục quan tâm đầu tư, nhiều công trình

quan trọng được hoàn thành, đưa vào sử dụng. Hạ tầng đô thị phát triển mạnh, tỷ lệ

đô thị hóa ước 38,4%, đạt sớm hơn chỉ tiêu đề ra đến năm 2020 (38 - 40%). Vấn đề

đào tạo nguồn nhân lực được đổi mới theo nhu cầu thị trường. Cơ cấu lao động chuyển

dịch tích cực; tỷ trọng lao động trong nông nghiệp giảm còn 38,2% (mục tiêu đến

2020 là dưới 40%), lao động công nghiệp, dịch vụ và nhân lực có trình độ cao tăng.

Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ nằm ở vùng kinh

tế trọng điểm phía Nam bao gồm các tỉnh Đông Nam Bộ và hai tỉnh thuộc miền Tây

Nam Bộ: thành phố Hồ Chí Minh (TP. HCM), Đồng Nai, BR-VT, Bình Dương, Bình

Phước, Tây Ninh, Long An và Tiền Giang. Vùng KTTĐPN chiếm khoảng 20% dân

số và hơn 9% về diện tích so với cả nước, sản xuất hơn 42% GDP và đóng góp gần

60% ngân sách quốc gia. Đây là vùng kinh tế chủ đạo của đất nước, luôn đạt tốc độ

tăng trưởng kinh tế cao.

Năm 2018, 2019 vùng KTTĐPN có tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu chiếm gần

40% kim ngạch xuất khẩu cả nước, trong đó chủ yếu là đóng góp của 4 tỉnh thành:

TP.HCM, BR-VT, Bình Dương và Đồng Nai, chiếm tỷ trọng lần lượt là 47%, 12%,

18% và 17%. Tổng kim ngạch xuất khẩu 4 địa phương này chiếm 94% kim ngạch

xuất khẩu của vùng KTTĐPN.

Nguồn: Niên giám thống kê

Hình 2.7: Tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu của tỉnh, thành vùng KTTĐPN

2.2.1.4 Tác động của yếu tố Chính Trị - Pháp Luật:

Các nước trên thế giới đánh giá Việt nam là nước có chính trị ổn đinh. Sự ổn

định về chính trị góp phần thu hút đầu tư nước ngoài và khuyến khích doanh nghiệp

đầu tư phát triển.

Hệ thống pháp luật của Việt Nam đang trong quá trình xây dựng, sửa đổi, ban

hành mới nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế.

Nhiều thủ tục hành chính đã được sửa đổi theo chiều hướng thông thoáng,

thuận lợi như: thủ tục hành một cửa, quy định tiếp nhận và thông báo giải quyết một

số văn bản cụ thể, kê khai hải quan điện tử, xoá bỏ một số giấy phép con, ưu đãi đầu

tư nước ngoài trong một số dự án, tạo khung pháp lý nhằm tăng quyền bình đẳng

trong SXKD giữa các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài…..đã

được ban hành, nó có tác động tích cực tới tình hình hoạt động của các doanh nghiệp.

Trong thời gian gần đây nhà nước cũng rất chú trọng và kiên quyết trong công tác

chống tham nhũng, tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm, dịch vụ điều này đã tạo

được lòng tin của các doanh nghiệp và nhà đầu tư trong và ngoài nước.

2.2.1.5 Tác động yếu tố Kỹ thuật – Công nghệ:

Hiện nay khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin

với những ứng dụng rộng rãi vào các lĩnh vực, ngành nghề… trong cuộc sống đã tạo

nên nhiều thay đổi cơ bản trong đời sống kinh tế, xã hội. Với sự phát triển không

ngừng của khoa học kỹ thuật hiện đại ngày nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của

các doanh nghiệp đều chịu sự ảnh hưởng rất lớn từ các thành tựu khoa học của thế

giới nói chung và các sáng kiến cải tiến trong nước nói riêng.

Công nghệ thông tin - viễn thông, công nghệ trong lĩnh vực dịch vụ cảng có

những bước tiến nhảy vọt và tạo ra những thay đổi căn bản trong sản xuất kinh doanh.

Máy móc thiết bị và công nghệ sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ cảng được nhập

khẩu. Trong điều kiện toàn cầu hóa và Việt Nam mở cửa ra nước ngoài, việc tiếp cận

những công nghệ của nước ngoài là khá thuận lợi. Thêm nữa, chính phủ Việt Nam

khuyến khích các doanh nghiệp nhập khẩu máy móc thiết bị, công nghệ tiên tiến phục

vụ cho sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, Công ty có cơ hội để mua sắm những máy móc

và công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng. Ứng dụng công nghệ mới

cho phép Công ty giảm thời gian xếp dỡ hàng hóa, nâng cao chất lượng dịch vụ. Các

chuyên gia cho rằng Công ty dễ dàng tiếp cận và sở hữu máy móc thiết bị và công

nghệ tiên tiến vào kinh doanh dịch vụ cảng.

2.2.1.6 Tác động yếu tố văn hoá xã hội:

Tình hình kinh tế, xã hội vẫn được duy trì ổn định giúp các nhà đầu tư nước

ngoài tin tưởng và đầu tư vào Việt Nam.

Việt Nam là một quốc gia đông dân với số lượng dân ở độ tuổi lao động lớn.

Nhìn chung chi phí nhân công của Việt Nam thấp hơn so với một số nước tiên tiến

trong khu vực. Tuy nhiên, số lượng nguồn nhân lực kỹ thuật có trình độ, tay nghề còn

ít và chất lượng chưa cao, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc của ngành dầu khí.

Kiến thức của sinh viên được đào tạo tại các trường Đại học, Cao đẳng, Công nhân

kỹ thuật và yêu cầu thực tế sản xuất còn có khoảng cách lớn. Hầu hết số sinh viên

mới ra trường chưa thể đáp ứng yêu cầu công việc cả về chuyên môn và ngoại ngữ

mà phải đào tại lại, rất mất thời gian.

Quan điểm và lối sống của người dân thay đổi, người Việt Nam chuộng hàng

ngoại và nhu cầu tiêu dùng hàng ngoại ngày càng tăng. Yếu tố này góp phần tăng nhu

chỉ ảnh hưởng gián tiếp đến kinh doanh dịch vụ cảng biển ở Việt Nam.

cầu nhập khẩu hàng hoá. Tuy nhiên, các chuyên gia cho rằng yếu tố văn hoá – xã hội

2.2.1.7 Tác động yếu tố dân số - lao động:

Dân số Việt Nam có trên 90 triệu người. Trong đó dân số trong độ tuổi lao

động chiếm tỷ trọng rất cao, khoảng 35 - 40%. Dân số trẻ và năng động, sẵn sàng tiếp

thu cái mới. Lực lượng lao động trẻ có xu hướng dịch chuyển về các thành phố và

các khu công nghiệp để làm việc và sinh sống. Chi phí lao động ở Việt Nam thuộc

vào mức thấp nhất trong khu vực, nhờ đó góp phần thu hút doanh nghiệp nước ngoài

đầu tư vào Việt Nam.

Tuy nhiên, hệ thống giáo dục và đào tạo còn tồn tại nhiều vấn đề, chất lượng

của nguồn lao động chưa cao. Công ty sẽ phải đối mặt với cạnh tranh về nguồn nhân

lực trình độ cao giữa các doanh nghiệp. Do có một số cảng mới được xây dựng, nhân

viên giỏi của Công ty có thể chuyển sang làm việc cho những cảng mới, đang thiếu

lao động chất lượng cao

2.2.1.8 Tác động yếu tố điều kiện tự nhiên:

Việt Nam với hơn 2,000 km tiếp giáp với Biển Đông. Mạng lưới các con sông

nối liền các tỉnh thành khắp cả nước, nhờ đó vận chuyển hàng hóa bằng đường thủy

rất thuận tiện.

Mạng lưới giao thông ở vùng KTTĐPN khá phát triển. Thêm vào đó, Chính

phủ đang và sẽ triển khai nhiều dự án cơ sở hạ tầng với quy mô lớn nối liền các tiểu

vùng kinh tế với cụm cảng nước sâu Cái Mép – Thị Vải. Giao thông đường bộ được

chú trọng quy hoạch phát triển với điểm nhấn là cụm cảng nước sâu Cái Mép – Thị

Vải. Các tuyến đường cao tốc kết nối từ khu vực Cảng đến các vùng phụ cận như Tp.

HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước, Tây Ninh và kết nối với khu vực đồng

bằng sông Cửu Long thông qua các đường vành đai tại Tp.HCM. Giao thông đường

sắt phục vụ vận chuyển hàng hóa và hành khách kết nối khu vực Cái Mép – Thị Vải

qua các tuyến Biên Hòa – Vũng Tàu, Lộc Ninh (Bình Phước) – Dĩ An sẽ được xây

dựng. Khả năng kết nối đường thủy với quốc tế và các vùng trong cả nước thuận lợi

nhờ hệ thống luồng tàu được Nhà nước đầu tư khá hoàn chỉnh. Đường hàng không

với sân bay Long Thành. Giao thông ngày càng thuận tiện góp phần tích cực thúc đẩy

lưu thông hàng hóa và góp phần mở rộng vùng địa lý hấp dẫn của Cảng PTSC Phú

Mỹ.

Vùng KTTĐPN nói chung và đặc biệt là Tỉnh Bà rịa – Vũng tàu các yếu tố

điều kiện tự nhiên để phát triển hệ thống cảng vô cùng thuận lợi. Hệ thống cảng biển

quốc tế thuộc nhóm cảng biển số 5 như quy hoạch của Thủ tướng Chính Phủ tại BR-

VT được chú trọng và phát triển ngày càng mạnh mẽ đặc biệt là sông Cái Mép – Thị

vải hội tụ đầy đủ điều kiện để xây dựng cảng biển có quy mô lớn phục vụ nền kinh tế

trong Vùng KTTĐPN.

Cảng PTSC Phú Mỹ nằm ở trung tâm vùng KTTĐPN, xung quanh có rất nhiều

khu công nghiệp (KCN Phú Mỹ 1, KCN Phú Mỹ 2, KCN Phú Mỹ 3, KCN Cái Mép,

KCN Mỹ Xuân A, KCN Mỹ Xuân A2, KCN Mỹ Xuân B1, Cụm các KCN ở Nhơn

Trạch, …), khoảng cách gần với khách hàng tiềm năng giúp cho việc kết nối của

Cảng với khách hàng trở nên thuận tiện

2.2.1.9 Tác động yếu tố cơ sở hạ tầng giao thông:

Hệ thống giao thông tại khu vực được Nhà nước ưu tiên đầu tư cho vùng

KTTĐPN. Nhờ đó, Cảng PTSC Phú Mỹ được kết nối với các tuyến huyết mạch giao

thông chính như: đường thủy kết nối với quốc tế và các khu vực qua hệ thống luồng

hàng hải hoàn chỉnh; đường giao thông được kết nối với các khu vực qua hệ thống

đường cao tốc Biên Hòa – Vũng tàu, cao tốc Tp. HCM – Long Thành – Dầu Giây;

Giao thông đường sắt kết nối qua các tuyến đường sắt Biên Hòa – Vũng Tàu và Dĩ

An – Lộc Ninh (Bình Phước); Giao thông hàng không với sân bay Long Thành, ..

Khả năng kết nối đường thủy với quốc tế và các vùng trong cả nước thuận lợi

nhờ hệ thống luồng tàu được Nhà nước đầu tư khá hoàn chỉnh. Cụm cảng Cái Mép –

Thị Vải có thể kết nối đường thủy dễ dàng và thuận lợi với các vùng miền của Việt

Nam. Từ đó rất thuận lợi để trở thành trung tâm trung chuyển hàng của khu vực phía

Nam và có thể mở rộng ra miền Trung, miền Bắc

Nguồn: Cảng vụ Hàng hải Vũng tàu

Hình 2.8: Luồng hải khu vực Cái Mép – Thị Vải và vùng phụ cận

Giao thông bộ cũng đặc biệt được chú trong quy hoạch phát triển với điểm

nhấn là cụm cảng nước sâu Cái Mép – Thị Vải. Các tuyến đường cao tốc kết nối từ

khu vực Cảng đến các vùng phụ cận như Tp. HCM, Đồng Nai, Bình Dương, Bình

Phước, Tây Ninh và kết nối với khu vực đồng bằng sông Cửu Long thông qua các

đường vành đai tại Tp.HCM. Giao thông nội vùng và liên vùng rất thuận lợi. Dự kiến

các dự án cao tốc sẽ hoàn thành trước năm 2022.

Nguồn: Sở Giao thông Vận tải Vũng tàu

Hình 2.9: Quy hoạch giao thông đường bộ

Các tuyến đường sắt cũng được quy hoạch đầu tư dự kiến hoàn thành trước

năm 2020 gồm tuyến đường sắt Biên Hoà - Vũng Tàu, tuyến đường sắt Dĩ An - Lộc

Ninh.

Tuyến đường sắt Biên Hoà - Vũng Tàu: Theo thiết kế, toàn tuyến đường sắt

dài trên 120 km này sẽ đi dọc quốc lộ 51, có 17 ga. Tốc độ trung bình 200 km/giờ. Sẽ

có 2 nhánh đường sắt nối từ tuyến Biên Hòa - Vũng Tàu vào khu bến Thị Vải và khu

bến Cái Mép. Hiện nay dự án đang ở bước lập dự án đầu tư.

Theo quy hoạch được phê duyệt của Chính phủ (tại Quyết định số 21/QĐ-TTg

ngày 08/01/2009), vùng KTTĐPN sẽ có 02 cảng hàng không quốc tế là Tân Sơn Nhất

tại Tp.HCM hiện nay và cảng hàng không Long Thành tại huyện Long Thành (cách

cụm cảng Cái Mép – Thị Vải 30km), tỉnh Đồng Nai.

Các tuyến giao thông thủy, đường bộ và đường sắt trong tương lai sẽ giúp kết

nối Khu vực với các trung tâm KCN, trung tâm Logistics hiện hữu tại Bình Dương,

Đồng Nai và Tp.HCM và các trung tâm được quy hoạch tại BRVT.

Việc kết nối với các trung tâm logistics tại Bình Dương (tại Sóng Thần – Dĩ

An, Thuận An), Tp. HCM cũng khá thuận lợi qua đường bộ và đường sắt Dĩ An –

Lộc Ninh và Biên Hòa – Vũng Tàu (sẽ hoàn thành trước 2020).

Đặc biệt các trung tâm logistics tại Bà Rịa Vũng Tàu đang được xúc tiến các

bước chuẩn bị để hình thành tại khu vực Cái Mép. Việc kết nối với trung tâm logistics

Cái Mép sẽ thông qua đường liên cảng, khoảng cách gần và thuận tiện giao thông.

Mạng lưới giao thông thuận lợi, kết nối các khu kinh tế giúp thúc đẩy giao

thương hàng hóa qua cảng ngày càng tăng. Sau năm 2020, khi mạng lưới giao thông

hoàn thiện hơn, lượng hàng qua cảng sẽ tăng mạnh.

2.2.1.10 Tác động yếu tố môi trường quốc tế:

Những năm qua Việt Nam mở cửa ra nước ngoài và tiến trình hội nhập đang

diễn ra mạnh mẽ. Việt Nam gia nhập WTO, tham gia khu vực mậu dịch tư do ASEAN

(hiệp ước AFTA), gia nhập Hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình

Dương (CPTPP) gồm tất cả 11 quốc gia thành viên dẫn đến các rào cản về xuất - nhập

khẩu dần dần được dỡ bỏ. Những cam kết đa phương và song phương của Việt Nam

với các nước đang dần được thực hiện. Mở cửa thị trường của hầu hết các ngành và

tự do hóa thương mại tạo ra sức hút mới đối với các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt

Nam.

Ngoài việc tham gia các khối và các tổ chức kinh tế thế giới, Việt Nam đang

nỗ lực để thu hút đầu tư nước ngoài. Nhà nước tiến hành cải tiến các thủ tục hành

chính để đơn giản cấp phép đầu tư, thực hiện nhiều biệp pháp khuyến khích đầu tư

nước ngoài. Nhiều hiệp định hợp tác song phương và đa phương được ký kết nhằm

thúc đẩy thương mại, đầu tư và hội nhập.

Các chuyên gia cho rằng hội nhập quốc tế góp phần thúc đẩy xuất – nhập khẩu

hàng hóa của Việt Nam tăng. Mặt khác, hội nhập mang lại cơ hội cho doanh nghiệp

nhập khẩu máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng.

Ngoài ra, hội nhập giúp doanh nghiệp có thể hợp tác với các đối tác nước ngoài trong

kinh doanh dịch vụ cảng.

Tuy nhiên, hội nhập làm cho mức độ tác động của môi trường kinh doanh quốc

tế đến kinh tế Việt Nam tăng lên. Sự hồi phục của nền kinh tế thế giới ảnh hưởng lớn

đến kinh tế Việt Nam nói chung, kinh doanh dịch vụ cảng nói riêng.

2.2.2 Tác động của môi trường vi mô:

Phần này phân tích 5 lực lượng cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cảng

DVDKTH Phú Mỹ bao gồm; đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng,

Sản phẩm thay thế, phân tích khách hàng và phân tích nhà cung cấp.

2.2.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Từ lĩnh vực hoạt động chính là cảng vận hành quản lý khai thác cảng và logistic

STT Tên cảng Loại cảng

Loại cẩu

Kho hàng (tấn)

Cỡ tàu (DWT)

Chiều dài bến (m)

Thiết bị chính (cẩu bờ)

SITV

750

80.000

Cont

80.000

Container /Tổng hợp

Tổng hợp

500

87.000

200.000

Baria- Serece

Đa năng

Tổng hợp

385

80.000

85.000

PTSC Phú Mỹ

Đa năng

Tổng hợp

600

80.000

30.000

ODA Thị Vải

Đa năng

Tổng hợp

300

50.000

Quốc tế Thị Vải

Đa năng

chúng ta nhận ra được những đối thủ cạnh tranh trực tiếp như sau:

SPP-SA

600

Cont

80.000

100.00 0

Container /Tổng hợp

Interflour

Hàng rời

260

80.000

200.000

03 máy hút

Chuyên hàng rời

SSIT

600

Cont

60.000

Container/ Tổng hợp

100.00 0

(Nguồn: Tự tổng hợp)

Bảng 2.4: Thông tin đối thủ cạnh tranh khu vực Cái Mép – Thị Vải

Cảng Công ty CP Cảng DVDKTH Phú Mỹ thuộc cụm cảng Cái Mép – Thị Vải.

Hiện tại khu vực Cái Mép – Thị Vải có 9 cảng xếp dỡ hàng rời và hàng tổng hợp có

khả năng tiếp nhận tàu có trọng tải từ 80.000DWT - 100,000 DWT với tổng chiều dài

cầu cảng hơn 4.000 m đang hoạt động.

Năng lực xếp dỡ các cảng vào khoảng hơn 25 triệu tấn hàng tổng hợp. Các cảng

tổng hợp này đã hoạt động nhiều năm và đã có lượng khách hàng ổn định. Các mặt

hàng chủ yếu gồm sắt thép, hàng có nguồn gốc nông sản, phân bón, vật liệu xây dựng

và hàng thiết bị, cấu kiện thép của các dự án xây dựng trong nước và các cấu kiện

xuất khẩu.

Các cảng ở cụm cảng Cái mép – Thị Vải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công

ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ. Các đối thủ cạnh tranh trong

khu vực đều có quy mô lớn như chiều dài cầu cảng, có thể tiếp nhận được các tàu có

tải trọng lớn đến 100,000 DWT, thiết bị được đầu tư bài bản đắt tiền, các kho được

xây trong cảng để chứa hàng đều có sức chứa lớn…Các cảng ở cụm cảng Cái mép –

Thị Vải là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ

Cụm cảng tại thành phố Hồ Chí Minh hiện có 7 cảng khai thác hàng tổng hợp

cho cỡ tàu từ 5.000DWT đến 30.000DW với tổng chiều dài cầu tàu của tất cả các

cảng là trên 4.300 mét. Các cảng thuộc cụm cảng này có một số điểm yếu. Thứ nhất,

các cảng chỉ có khả năng tiếp nhận tàu tối đa 30.000DWT vào cảng, các tàu lớn hơn

(đến 60.000DWT) phải chuyển tải tại khu vực phao neo Thiềng Liềng. Thứ hai, máy

móc thiết bị và công nghệ khai thác lạc hậu. Thứ ba, năng suất xếp dỡ hàng hóa không

cao dẫn đến tốc độ giải phóng tàu chậm nên hiệu quả khai thác thấp. Thứ tư, bộ máy

cồng kềnh với cơ cấu tổ chức thiếu linh hoạt và quản lý theo kiểu cũ.

Các cảng thuộc cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh chủ yếu tập trung phục vụ

các khách hàng ở Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực xung quanh. Thêm nữa, xu

hướng vận tải đang thay đổi theo hướng sử dụng cỡ tàu lớn hơn để vận chuyển, trong

đó đối với các tuyến vận tải hàng rời từ Nam Mỹ (cám nành), Mỹ (lúa mì), Úc (lúa

mì) thường là tàu lớn được lựa chọn. Do các yếu tố nêu trên nên mức độ ảnh hưởng

của các cảng thuộc cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh đến các cảng tổng hợp trong

cụm Cái Mép – Thị Vải thời gian tới là không lớn. Nói cách khác, những các này có

sức cạnh tranh yếu so với cảng Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ.

Cụm cảng Đồng Nai – Bình Dương hiện có bốn cảng tổng hợp cho cỡ tàu tối đa

15.000 DWT với tổng chiều dài cầu bến khoảng trên 700 mét. Cụm cảng khu vực

Đồng Nai - Bình Dương có quy mô và khả năng tiếp nhận tàu nhỏ, 5.000DWT –

15.000DWT. Các cảng ở khu vực này chủ yếu phục vụ doanh nghiệp địa phương tại

các khu công nghiệp nhẹ, hóa chất ở khu vực Nhơn Trạch, Biên Hòa và một số tại

Bình Dương. Các nhóm mặt hàng khai thác chủ yếu là vật liệu xây dựng, than, gỗ và

các mặt hàng nhỏ lẻ khác. Khối lượng hàng tổng hợp qua cụm cảng Đồng Nai - Bình

Dương hàng năm vào khoảng 5 triệu tấn. Các cảng thuộc cụm cảng Đồng Nai – Bình

Dương có sức cạnh tranh yếu so với cụm cảng Cái Mép – Thị Vải.

Đánh giá mức độ cạnh tranh về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cảng được thực

hiện trên các mặt: (1) Nhu cầu dịch vụ; (2) Cấu trúc cạnh tranh của ngành; và (3) Rào

cản ra khỏi ngành.

Nhu cầu về dịch vụ cảng: Nhu cầu vận chuyển, xếp dỡ hàng hóa qua cảng hiện

tại không cao. Tuy nhiên, kinh tế thế giới được dự báo sẽ hồi phục dần và kinh tế Việt

Nam sẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao, nhờ đó nhu cầu hàng hóa thông qua cảng sẽ tăng.

Chính phủ đang khuyến khuyến khích xuất khẩu cũng góp phần tăng lượng hàng hóa

qua cảng. Nhu cầu giao thương hàng hóa qua cảng càng tăng sẽ làm cho cạnh tranh

đỡ khốc liệt. Tuy nhiên, cùng với việc cảng mới sẽ đi vào hoạt động và công suất khai

thác các cảng hiện hữu mới đạt 81,4% nên cạnh tranh vẫn gay gắt.

Cấu trúc cạnh tranh ngành: Có nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh

doanh dịch vụ khai thác cảng. Cụm Cảng Cái Mép – Thị Vải có 10 công ty kinh doanh

khai thác cảng tổng hợp. Tuy nhiên, không có công ty nào có ưu thế vượt trội và chi

phối thị trường. Cạnh tranh giữa các công ty kinh doanh dịch vụ cảng tổng hợp khá

gay gắt. Khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp phụ thuộc: chất lượng dịch vụ,

giá xếp dỡ và quan hệ khách hàng.

2.2.2.2 Rào cản ra khỏi ngành:

Lĩnh vực kinh doanh dịch vụ khai thác cảng có rào cảng ra khỏi nghành cao.

Do vốn đầu tư xây dựng cảng rất lớn và công ty phải đầu tư trang thiết bị, phương

tiện chuyên nghiệp. Việc chuyển giao quyền sở hữu cảng ở Việt Nam tương đối khó

khăn vì gặp nhiều cản trở.

Rất thấp Thấp Trung Cao Rất cao

bình

 Nhu cầu về dịch vụ cảng

 Cấu trúc ngành

 Rào cản ra khỏi ngành

 Đánh giá chung (mức độ cạnh

tranh)

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

Bảng 2.5: Đánh giá đối thủ cạnh tranh hiện tại

2.2.2.3 Phân tích đối thủ tiềm năng:

Trong giai đoạn 2020 – 2025, một số cảng container đang được đầu tư thêm

như cảng Gemalink container Terminal, Cảng Cotainer Cái Mép Hạ với tổng công

suất thiết kế 16.0 triệu tấn/năm sẽ thu hút nguồn hàng container dẫn tới các cảng

container được phép khai thác hàng tổng hợp trên sẽ thiếu hàng container và sẽ

chuyển sang khai thác hàng tổng hợp là chủ yếu.

Theo đó, dự kiến giai đoạn 2020 – 2025 khối lượng hàng qua hệ thống các

cảng trong tỉnh mà đặc biệt là cụm cảng Cái Mép – Thị Vải sẽ duy trì tăng trưởng ở

mức 15%/năm, riêng hàng container tăng trưởng khoảng 20% - 25%/năm.Tuy nhiên,

dự kiến năm 2020 riêng lượng hàng container trong khu vực chỉ đạt 3,2 triệu TEU

chỉ tương đương khoảng 50% công suất thiết kế khoảng 7,0 TEU/năm. Đến năm 2025

dự kiến mới đạt 80% công suất thiết kế với các cảng container hiện hữu. Vì vậy, một

số cảng container được phép khai thác hàng tổng hợp gồm SITV, SPPSA, SSIT với

công suất thiết kế 38,20 triệu tấn/năm tương đương khoảng 3,5 triệu TEU/năm vẫn

sẽ tiếp tục khai thác hàng tổng hợp trong giai đoạn 2020 -2025 và dẫn tới các cảng

khai thác hàng tổng hợp trong đó có PTSC Phú Mỹ vẫn tiếp tục phải cạnh tranh với

các cảng này.

2.2.2.4 Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế như những sản phẩm hiện tại công ty đang cung cấp là; vận

chuyển bằng đường không, đường sắt, đường bộ. Tuy nhiên, nguy cơ cạnh tranh từ

những dịch vụ vận chuyển này là không cao.

Thứ nhất, những dịch vụ vận chuyển này có chi phí cao hơn rất nhiều so với vận

chuyển bằng đường thuỷ, nhất là vận chuyển bằng đường thuỷ với khối lượng lơn,

quãng đường dài, chi phí chuyên chở cạnh tranh hơn.

Thứ hai, nhiều mặt hàng chỉ có thể vận chuyển bằng đường thuỷ. Do đó, hầu

hết hàng hoá xuất – nhập khẩu ở Việt Nam đều vận chuyển bằng đường thuỷ. Đường

thuỷ cũng được khách hàng ưu tiên lựa chọn khi vận chuyển hàng hoá trong nước.

Nguy cơ từ các dịch vụ thay thế là thấp và không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động

kinh doanh của Cảng PTSC Phú Mỹ.

2.2.2.5 Phân tích khách hàng:

Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ là cảng tổng hợp và cung cấp dịch

vụ xếp dỡ cho nhiều mặt hàng khác nhau: nhóm hàng phân bón, nhóm hàng sắt thép,

nhóm hàng vật liệu xây dựng, nhóm hàng nông sản, hàng than, nhóm hàng máy móc

thiết bị,... Công ty có nhiều khách hàng khác nhau như: Tổng Công ty Phân bón và

Hóa chất Dầu khí (PVFCCo.), Baconco, Pomina II, Pomina III, Fuco Steel, Vedan,

Thuận Hải Corporation, C.P Corporation, CJ (hàn quốc), Cargill (Mỹ), C.S Wind

Tower (Hàn Quốc), Louis Dreyfus (Mỹ), Enefor (Indonesia), Glencore (Thụy Sĩ)….

Các khách hàng khác. Ngoài ra, Công ty còn có các khách hàng tiềm năng (đã ký thỏa

thuận hợp tác) như các nhà máy Bauxite ở Tân Rai (Lâm Đồng), cụm nhà máy điện

than Long Phú – Sông Hậu (thuộc PetroVietnam).

Khách hàng của Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ rất đa dạng, đến từ

nhiều nước khác nhau. Mối quan hệ với chủ hàng đã được Công ty Cổ phần Cảng

DVDKTH Phú Mỹ chú trọng phát triển trong nhiều năm qua. Các chủ hàng lớn như:

C.P Corporation (Thái Lan), Cargill (Mỹ), Glenco (Thụy Sĩ), Thuận Hải, Vedan,

PVN, Tổng Công ty phân bón và hóa chất Dầu khí, Tân Long, Pomina II, … có mối

quan hệ lâu năm với Cảng PTSC Phú Mỹ. Mặc dù giá dịch vụ của Cảng PTSC Phú

Mỹ cao hơn một số cảng khác trong khu vực nhưng những khách hàng truyền thống

này vẫn lựa chọn Cảng PTSC Phú Mỹ vì lợi thế vượt trội về chất lượng dịch vụ và

các giá trị gia tăng Cảng mang lại cho khách hàng.

Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ cũng hợp tác chặt chẽ với nhiều hãng

tàu và đại lý: Văn phòng đại diện Benline, Đại lý Hàng hải Vosa, Đại lý Vinama –

Thoresen, Đại lý MACS, Barwill Sunny Trans, Đại lý Đông Á Sài Gòn, Age-lines,

ISS-Gemadept….Các đại lý đều đại diện cho các chủ tàu, hãng tàu, chủ hàng có tiếng

nói quyết định để tàu có thể cập cảng để bốc xếp hàng hoá.

Nhìn chung, khách hàng quan tâm chất lượng dịch vụ (nhanh, hao hụt thấp nhất,

an toàn,…) và giá cả. Lợi thế về chất lượng dịch vụ và mối quan hệ lâu năm với các

khách hàng truyền thống giúp cho công ty giảm được phần nào sức ép từ khách hàng.

Tuy nhiên, khách hàng có nhiều lựa chọn và cạnh tranh giữa các cảng ngày càng gay

gắt, do đó đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao.

Rất Không Ít quan Bình Quan Yếu tố quan quan trọng thường trọng trọng trọng

 Nhanh

 Hao hụt thấp

 An toàn

 Dịch vụ giá trị gia tăng

 Giá cả

(Nguồn : Tổng hợp ý kiến khách hàng)

Bảng 2.6: Quan tâm của khách hàng về dịch vụ xếp dỡ

Các chuyên gia đánh giá quyền năng của khách hàng ở mức cao. Khách hàng

ngày càng yêu cầu cao về chất lượng dịch vụ và về giá cả. Tuy nhiên, mỗi nhóm

khách hàng khác nhau cảng cần nhấn mạnh vào những yếu tố khác nhau. Ví dụ, khách

hàng nhóm hàng : Nông sản, than đá rất chú trọng vào năng suất xếp dỡ và hao hụt

thấp. Nhóm khách hàng thiết bị siêu trường, siêu trọng rất chú ý vào yếu tố an toàn

và ít quan tâm đến giá cả dịch vụ.

2.2.2.6 Phân tích nhà cung cấp:

Đối với lĩnh vực dịch vụ cảng, nhà cung cấp bao gồm các nhà cung ứng nhân

lực, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu và dịch vụ hải quan. Hầu hết các sản phẩm,

dịch vụ Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ cần sẵn có trên thị trường và Công

ty có nhiều lựa chọn. Thêm nữa, Chính phủ đang chú trọng nâng cao chất lượng dịch

vụ hải quan để góp phần thúc đẩy kinh tế phát triển. Do đó, thủ tục hải quan khá

nhanh chóng, thuận lợi.

Tóm lại, nguồn cung cấp phục vụ kinh doanh dịch vụ cảng sẵn có và dồi dào.

Công ty có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn và không bị những áp lực từ các nhà cung

cấp.

Hiện tại Tương lai

Trung Trung Thấp Cao Thấp Cao bình bình

  Cạnh tranh của đối thủ hiện

hữu

  Cạnh tranh từ đối thủ tiềm

năng

  Quyền năng người mua

  Quyền năng nhà cung cấp

  Sản phẩm thay thế

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

Bảng 2.7 : Đánh giá 5 lực lượng cạnh tranh

2.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài:

Kết quả đánh giá và xếp hạng các cơ hội được trình bày ở bản 2.5. Các cơ hội

được gán cho các giá trị phản ánh mức độ quan trọng của đối với Công ty. Mức độ

quan trọng càng lớn thì giá trị được gán cho cơ hội đó càng lớn. Sau đó, đánh giá mức

độ ảnh hưởng của mỗi cơ hội đối với Công ty. Mức độ ảnh hưởng của cơ hội đó đối

với Công ty càng lớn thì trị số càng lớn. Điểm số ở cột cuối cùng có được bằng cách

nhân mức độ quan trọng (cột 2) với mức độ tác động (cột 3). Cơ hội nhận được điểm

số cao là cơ hội nên được Công ty ưu tiên khai thác;

Nhận xét Các yếu tố Điểm Tên biến Mức độ quan trọng Tác động đối với Công ty

Chính trị ổn định và môi trường luật Cơ hội a1 2 2 4 pháp ngày càng được cải thiện

Cơ hội Giai đoạn 2023-2025, kinh tế tăng a2 3 3 9 trưởng ở mức tương đối cao

Cơ hội a3 Chính phủ khuyến khích xuất khẩu 3 2 6

Cơ hội Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao sau a4 3 3 9 2025

Cơ hội a5 Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác 2 3 6

Cơ hội a6 Ứng dụng công nghệ hiện đại 2 3 6

Cơ hội a7 Rào cản gia nhập ngành cao 2 2 4

Nguy cơ Giai đoạn 2020 – 2023, kinh tế hồi a8 3 3 9 phục chậm

Nguy cơ Cơ sở hạ tầng kết nối chưa hoàn a9 2 2 4 chỉnh

Nguy cơ Giai đoạn 2020 – 2023, nhu cầu dịch a10 3 3 9 vụ cảng tăng không nhiều

Nguy cơ Yêu cầu của khách hàng ngày càng a11 3 2 6 cao

Nguy cơ a12 Cạnh tranh gay gắt 3 3 9

Nguy cơ a13 Nguy cơ chảy máu chất xám 2 2 4

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

2.3.1 Những cơ hội (O):

Từ kết quả đánh giá và xếp hạng trên đây, những cơ hội sau đây là những cơ

hội cần được ưu tiên để tận dụng.

- Chính trị ổn định và môi trường luật pháp ngày càng hoàn thiện: Chính trị

Việt Nam ổn định và môi trường luật pháp ngày càng hoàn thiện sẽ góp

phần thúc đẩy kinh tế phát triển, thu hút đầu tư nước ngoài và tăng cường

giao thương hàng hóa.

- Kinh tế hồi phục và tăng trưởng cao sau 2022: Kinh tế thế giới dần hồi

phục và kinh tế Việt Nam được dự đoán sẽ tăng trưởng ở mức tương đối

cao sau năm 2022. Tốc độ tăng trưởng kinh tế ở Vùng KTTĐPN đạt mức

cao với hai con số.

- Chính phủ khuyến khích xuất khẩu: Các chính sách khuyến khích xuất

khẩu của Chính phủ sẽ góp phần tăng lượng hàng xuất khẩu. Cùng với xuất

khẩu, lượng nguyên liệu nhập khẩu cũng tăng nhanh.

- Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao: Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí

Tổng hợp Phú my đóng ở vùng KTTĐPN với rất nhiều khu công nghiệp,

kim ngạch xuất – nhập khẩu chiếm 42% của cả nước. Thêm nữa, kinh tế

phát triển sẽ làm nhu cầu lưu thông hàng hóa qua cảng tăng cao, nhất là

sau 2023.

- Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác: Việt Nam ngày càng hội nhập mạnh

mẽ với kinh tế thế giới. Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp

Phú Mỹ có thể hợp tác với các đối tác nước ngoài trong cung cấp dịch vụ

cảng. Công ty có thể liên kết để mở rộng mạng lưới khách hàng ở các nước

trong khu vực cũng như quốc tế.

- Rào cản gia nhập ngành khá cao: Hệ thống cảng do nhà nước quy hoạch

và xây dựng với vốn đầu tư lớn, thời gian xây dựng lâu. Đây là rào cản lớn

cho những doanh nghịêp muốn nhảy vào kinh doanh lĩnh vực này.

2.3.2 Những thách thức (T);

Từ kết quả đánh giá xếp hạng, những nguy cơ sau đây là những nguy cơ chính

của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ.

- Kinh tế hồi phục chậm trong giai đoạn 2020-2023 : Năm 2020 kinh tế thế

giới ảnh hưởng nặng lề bởi dịch bệnh Covid 19 kéo dài. Dự báo tình trạng

này kéo dài đến hết năm 2020. Kinh tế toàn thế giới dự báo hồi phục chậm

làm cho nhu cầu hàng hóa qua cảng tăng không nhiều.

- Cơ sở hạ tầng kết nối với cụm cảng Cái mép – Thị vải chưa hoàn thiện:

Tuyến đường giao thông kết nối cảng với các vùng kinh tế đang trong quá

trình xây dựng. Điều này ảnh hưởng đến lưu thông hàng hóa qua cảng.

- Nhu cầu dịch vụ cảng tăng chậm: Giai đoạn 2020-2022, kinh tế thế giới

phục hồi chậm và kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn làm cho nhu cầu

hàng hóa qua cảng tăng ít.

- Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao: Khách hàng có nhiều lựa chọn và

cạnh tranh giữa các cảng làm cho đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao.

- Khách hàng có xu thế cắt giảm chi phí, nhất là trong giai đoạn 2020-2022

kinh tế khó khăn.

- Cạnh tranh gay gắt: Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú

Mỹ cạnh tranh gay gắt với các cảng hiện hữu. Đồng thời, Công ty phải

cạnh tranh với các cảng có công xuất và diện tích kho bãi lớn hơn.

- Nguy cơ chảy máu chất xám: Một số cảng sẽ được đưa vào hoạt động và

những cảng này có thể thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao của Công ty.

2.4 Phân tích yếu tố nội bộ của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng

hợp Phú Mỹ

2.4.1 Thực trạng nguồn nhân lực:

Hiện nay, số lượng CBCNV của Công ty là 138 người, trong đó lao động nữ

là 19 người, lao động có trình độ:

+ Trên đại học : 05 người, chiếm 3,6%

+ Đại học : 62 người, chiếm 45%

+ Cao đẳng : 10 người, chiếm 7,2%

+ Trung cấp hoặc tương đương : 11 người, chiếm 8,0%

+ Công nhân kỹ thuật hoặc tương đương : 50 người, chiếm 36,2%

Đây là số lượng nhân viên ít hơn rất nhiều so với số lượng nhân viên của doanh

nghiệp tương đương quy mô cùng ngành. Để giảm thiểu số lượng nhân viên, Công ty

thực hiện một số biện pháp:

 Thứ nhất, Công ty chú trọng ứng dụng công nghệ hiện đại nhằm nâng cao chất

lựơng dịch vụ và giảm thiểu nhân lực.

 Thứ hai, Công ty khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất và hiệu quả công

việc nhằm giảm nhu cầu tuyển dụng, đổi lại nhân viên sẽ có thu nhập cao hơn

nhiều.

 Thứ ba, Công ty sử dụng đội ngũ lao động thuê ngoài theo thời vụ và thuê các

nhà thầu phụ thực hiện những phần việc có lao động thủ công không cần đến

bằng cấp chuyên môn.

Hiện nay, cán bộ nhân viên của Công ty đa số còn trẻ, nhiệt huyết trong công

việc được giao. Họ là những người có tiềm năng và được đánh giá cao. Số cán bộ

nhân viên có 10 năm kinh nghiệm trở lên chiếm 30%, 5 – 10 năm kinh nghiệm chiếm

30%, 3 – 5 năm kinh nghiệm chiếm 25%, và dưới 3 năm kinh nghiệm chiếm 15%.

Như vậy, đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty là sự kết hợp khá hài hòa giữa những

người có nhiều kinh nghiệm (trên 5 năm) và người ít kinh nghiệm hơn (dưới 5 năm).

Công ty đã chú trọng sử dụng nhiều biện pháp động viên khuyến khích đội ngũ

nhân viên. Công ty cũng quan tâm thu hút và giữ nhân viên giỏi. Thực tế, một số nhân

viên giỏi của các doanh nghiệp khác chuyển sang làm việc cho Công ty. Hệ thống

lương và thưởng đã có những cải cách. Công ty đang triển khai áp dụng chế độ trả

công lao động nhằm khuyến khích nhân viên có nhiều đóng góp cho sự phát triển của

Công ty. Theo phương án đổi mới, thu nhập được tính dựa trên kết quả công việc của

cá nhân, kết quả công việc của nhóm, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty và

mức độ nâng cao năng lực của cán bộ nhân viên. Công ty cũng đưa yếu tố thâm niên

công tác vào tính thu nhập nhằm khuyến khích nhân viên giỏi gắn bó lâu dài với Công

ty.

Các CBCNV và công nhân kỹ thuật của XNDV đa số đã trưởng thành qua thực

tế công việc và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm trong thời gian qua và tuổi đời còn

trẻ nên đều tích cực làm việc và khẳng định mình trong công việc.

2.4.2 Thực trạng cơ sở vật chất:

Để đảm bảo cho việc thực hiện khối lượng công việc hàng năm phục vụ cho

các hoạt động sản xuất của công ty, đồng thời xếp dỡ khối lượng hàng hoá khoảng ~

3.3 triệu tấn hàng năm. Công ty phải xác định cơ sở vật chất, phương tiện kỹ thuật

đầy đủ, đa dạng và có quy mô, năng lực lớn đáp ứng các hoạt động xếp dỡ hàng hoá.

Đây là kết quả của quá trình đầu tư, xây dựng, nghiên cứu, học tập theo mô hình Cảng

dịch vụ tổng hợp của các cảng trong khu vực cũng như của một số cảng trên thế giới.

Giá trị đầu tư cơ sở vật chất và trang bị kỹ thuật lúc đầu lên tới gần 20 triệu USD và

được sữa chữa, nâng cấp trang bị bổ sung liên tục để có thể đáp ứng tốt nhất cho nhu

cầu của Công ty. Để cung cấp được các sản phẩm dịch vụ cảng có khối lượng lớn và

chất lượng tốt, Công ty đang thường xuyên quản lý và huy động để khai thác, sử dụng

các công trình cơ sở hạ tầng, phương tiện và máy móc được liệt kê tại (Chương II

bảng 2.1).

Những đặc điểm nổi bật về hiện trạng của cơ sở vật chất kỹ thuật như sau:

 Cảng PTSC Phú mỹ có vị trí bên bờ trái trên sông Thị Vải, Sông Thị Vải có

độ sâu tự nhiên tương rất tốt, rất thuận lợi cho các tàu chở hàng có trọng tải

lớn ra, vào các cảng, luồng từ phao số 0 đến cảng dài 39 km, tương đối thuận

lợi cho tàu ra vào.

 Cơ sở vật chất và phương tiện kỹ thuật có tại Cảng khá đa dạng, phong phú có

thể đáp ứng được cả nhu cầu dịch vụ cảng tổng hợp. Các công trình đều được

tính toán đầu tư đồng bộ để đảm bảo tối ưu các công trình. Hệ thống trang thiết

bị, cầu cảng, bến bãi, nhà kho, cẩu cần trục chuyên dụng đáp ứng tốt nhu cầu

xếp dỡ hàng hoá của Cảng.

 Hệ thống máy móc, phương tiện kỹ thuật đa dạng về chủng loại, xuất xứ và

hạng cấp kỹ thuật. Phương tiện kỹ thuật được quản lý tập trung và được theo

dõi, tính toán, sữa chữa, duy tu định kỳ thường xuyên để trang thiết bị luôn

hoạt động tốt phục vụ công tác sản xuất của Cảng.

 Thời gian xây dựng và đi vào hoạt động của phần lớn các công trình đã trên

10 năm, đều phải qua hoặc chuẩn bị thời kỳ, duy tu, sữa chữa để đảm bảo có

thể hoạt động tốt.

Nhìn chung có thể thấy rằng cơ sở vật chất và phương tiện kỹ thuật hiện có tại

Cảng và có thể sử dụng được là rất lớn, năng lực dồi dào nên hoàn toàn có thể đáp

ứng được đầy đủ các yêu cầu về dịch vụ bốc xếp hàng hoá tại cảng.

2.4.3 Hoạt động tài chính:

Giai đoạn 2015 – 2019, kết quả kinh doanh của Công ty duy trì ở mức tốt. Doanh thu, lợi nhuận của của Công ty qua các năm ổn định. Tỷ suất lợi nhuận bình quân của vốn chủ sở hữu đạt từ 8,43% - 14,05% trong suốt 5 năm.

Đvt: tỷ đồng

Các chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019

1.Vốn điều lệ 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00

2.Tổng doanh thu 303,29 333,90 390,07 280,0 239.5

3.Lợi nhuận trước thuế 62,92 45,82 54,04 45,07 35,20

4.Lợi nhuận sau thuế 49,17 36,93 45,26 37,61 29,51

14,05% 10,55% 12,93% 10,75% 8,43% 5.Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/VĐL

Nguồn: Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ

Bảng 2.9: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính và đầu tư giai đoạn 2015-2019

- Thứ nhất, Công ty hoạt động hiệu quả với lợi nhuận cao và lợi nhuận đó có thể giữ

lại để tái đầu tư.

- Thứ hai, dòng tiền đến từ khấu hao của Công ty là khá lớn và đây là nguồn vốn

Công ty có thể sử dụng.

- Thứ ba, Công ty có thể vay ngân hàng nhờ kinh doanh hiệu quả và tỷ lệ nợ thấp.

Tóm lại, Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ có điểm mạnh về tài chính.

Công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả, rủi ro thấp và khả năng huy động vốn tốt.

2.4.4 Hoạt động quản trị:

Lãnh đạo Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ có tầm nhìn, nhiệt huyết,

tư duy sáng tạo và sắc xảo. Ngoài ra, lãnh đạo Công ty có mối quan hệ tốt với các cơ

quan quản lý nhà nước và chính quyền địa phương. Đặc biệt, Lãnh đạo công ty có

mối quan hệ tốt với các doanh nghiệp là khách hàng của Công ty, quan hệ tốt với

PetroVietnam và các đơn vị thành viên thuộc PetroVietnam.

Các cán bộ quản lý cấp trung là những người có năng lực và nhiệt huyết. Đây

là những người còn trẻ tuổi, có tư duy mới và nhiều kinh nghiệm trong cung cấp dịch

vụ cảng. Nhiều cán bộ làm công tác quản lý, lãnh đạo của Công ty được đạo tạo bài

bản và tham quan học tập ở các nước.

Tuy nhiên, các cán bộ của Công ty quản lý điều hành chủ yếu tập trung những

công việc hàng ngày, giải quyết những việc cấp bách. Họ còn dành thời gian chưa

nhiều cho những vấn đề dài hạn, mang tính chiến lược.

Các yếu tố bên trong Rất yếu Yếu Mạnh Trung bình Rất mạnh

1. Sản xuất 

2. Máy móc thiết bị và công nghệ 

3. Chất lượng dịch vụ 

4. Tiếp thị 

5. Cơ sở khách hàng 

6. Thương hiệu 

7. Nghiên cứu và phát triển (R&D) 

Các yếu tố bên trong Rất yếu Yếu Mạnh Rất mạnh Trung bình

8. Quản lý nguồn nhân lực 

9. Tài chính 

10. Lãnh đạo và quản lý 

11. Hiệu suất sử dụng máy móc 

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

Bảng 2.10: Đánh giá các yếu tố bên trong

Mặc dù đã đạt được một số thành tựu nhất định về công tác marketing trong

thời gian qua Công ty cũng đã xây dựng được một thương hiệu khá tốt trong thị trường

dịch vụ Cảng biển trong khu vực Cái Mép – Thị Vải. Tuy nhiên, công tác marketing

của Công ty hoạt động chưa hết công suất. Phòng Điều độ Khai thác Cảng với đội

ngũ cán bộ với những người có đủ trình độ, kinh nghiệm đồng thời am hiểu về lĩnh

vực hoạt động Cảng biển, để thực hiện nhiệm vụ marketing chưa có người làm

marketing chuyên trách, do đó hoạt động marketing của Công ty thực sự chưa mang

tính chuyên nghiệp, dẫn tới kết quả thu được từ các hoạt động này chưa cao. Sự phối

hợp hoạt động marketing giữa văn phòng trong Công ty với nhau còn chưa đồng bộ,

chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp.

Trong kinh tế thị trường, ai có thông tin nhiều và nhanh thì người đó sẽ có lợi

thế, nếu không nói là sẽ thắng. Chính vì thế, việc nắm bắt thông tin cũng là sự cạnh

tranh giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ cảng biển. Nhận thức được những khó khăn

đó, để có được thông tin, Công ty đã thiết lập ra tổ nghiên cứu thị trường để lấy thông

tin và chủ động công tác maketing tới các khách hàng, các đại lý tàu biển, cá hãng

tàu, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hàng hoá.

2.4.5. Thương hiệu, uy tín, văn hoá doanh nghiệp:

Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ có các năng lực lõi: (1) Mối quan hệ

và cơ sở khách hàng; (2) Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, kinh nghiệm; và (3) Máy

móc thiết bị, công nghệ hiện đại.

Mối quan hệ tốt với khách hàng đã giúp Công ty phát triển được mạng lưới

khách hàng rộng và xây dựng được nhiều khách hàng trung thành. Công ty phát triển

mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ và mối quan hệ cá nhân

của lãnh đạo Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ với lãnh đạo công ty khách

hàng. Ngoài ra, với lợi thế là công ty con của PTSC – thành viên của Petro Viet Nam,

Công ty Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ đã xây dựng được mối quan hệ tốt với

khách hàng là các đơn vị thuộc PetroVietnam.

Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại là

năng lực cốt yếu tiếp theo của Công ty. Những năng lực này giúp Công ty nâng cao

chất lượng dịch vụ, do đó thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng.

Lợi thế cạnh tranh hiện tại của Công ty là chất lượng dịch vụ. Dựa trên đặc điểm

của mỗi nhóm hàng và mối quan tâm của khách hàng để Công ty tập trung vào những

yếu tố chất lượng chính yếu nhất. Công ty chú trọng các yếu tố: nhanh, an toàn, hao

hụt thấp và dịch vụ giá trị gia tăng. Ngoài ra, mối quan hệ tốt với khách hàng cũng là

một lợi thế cạnh tranh của Công ty.

Xây dựng văn hoá trong công ty trong thời kỳ hội nhập được ban lãnh đạo và

tập thể người lao động Công ty nhận thức rõ. Công ty luôn quan tâm và chú trọng

tuyên truyền, giáo dục văn hóa công ty, ban hành quy tắc ứng xử trong toàn Công ty.

2.4.6. Những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty:

Điểm mạnh:

 Sau hơn 10 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty Cổ phần Cảng

DVDKTH Phú Mỹ đã trưởng thành và lớn mạnh về mọi mặt. Cảng PTSC Phú

mỹ đã tạo dựng được thương hiệu khai thác Cảng tổng hợp mạnh và có tên

tuổi nhất định trong khu vực Cái Mép – Thị Vải, được nhiều khách hàng biết

đến.

 Cảng PTSC Phú mỹ luôn nhận được sự quan tâm, chỉ đạo sát sao và ủng hộ

của lãnh đạo Tổng Công ty PTSC trong công tác sản xuất kinh doanh, dịch vụ.

 Nguồn nhân lực có chất lượng cao và động cơ tốt, lực lượng lao động được

trang bị khá đồng đều về trình độ và được đào tạo cơ bản tốt đáp ứng được các

yêu cầu cao về quản lý và kỹ thuật trong các hoạt động của Công ty. Cuộc

sống vật chất và tinh thần của người lao động được quan tâm, đảm bảo tốt nên

đã có tác dụng động viên mọi người yên tâm làm việc và gắn bó với công việc.

 Công ty đã thiết lập được nhiều mối quan hệ tốt với các cơ quan hữu quan như

cảng vụ, biên phòng, hải quan. Đây là một điểm mạnh trong quá trình phát

triển các dịch vụ cảng biển.

 Ban Giám đốc Cảng PTSC Phú Mỹ đã đưa ra chiến lược hoạt động kinh doanh

hiệu quả và phù hợp với tình hình thị trường thực tế, phù hợp với nhu cầu hiện

tại của khách hàng.

 Với bề dày kinh nghiệm hoạt động sản xuất kinh doanh, uy tín và hình ảnh của

Cảng PTSC Phú Mỹ đã được khẳng định trên thị trường trong khu vực giúp

Cảng dễ dàng tiếp cận với các khách hàng tiềm năng và nhận được sự tin tưởng

từ các khách hàng này. Bên cạnh đó, Cảng tiếp tục duy trì phối hợp với Cảng

Tổng hợp Thị Vải để tiếp nhận tàu cập cảng làm hàng, qua đó tăng sức cạnh

tranh của Cảng và giữ vững thị phần.

Điểm yếu:

Về cơ sở hạ tầng, phương tiện thiết bị khai thác: Cảng tiếp tục gặp phải những

khó khăn về điều kiện cơ sở hạ tầng, phương tiện thiết bị khai thác như:

 Hạn chế chiều dài cầu bến: Bến cầu cảng chính của Cảng chỉ có chiều dài

385m nên chỉ có khả năng tiếp nhận đồng thời 01 tàu Panamax và 01 tàu nhỏ

trong khi các cảng đối thủ trong khu vực có cầu cảng khoảng 600m cùng lúc

nhận được 02 tàu Panamax.

 Đơn vị nằm xa khu vực căn cứ dầu khí nên việc tiếp nhận các dự án dầu khí

không thuận lợi.

 Đội ngũ cán bộ làm công tác marketing của Công ty còn mỏng và thiếu. Công

ty chưa có một chiến lược, kế hoạch marketing tổng thể, đồng bộ và dài hạn.

 Thương hiệu của Cảng PTSC Phú mỹ được các khách hàng biết đến. Ngoài ra,

một số hàng tàu và các đại lý tàu biển ở Việt Nam biết đến Công ty. Tuy nhiên,

thương hiệu của Công ty chưa được quảng bá rộng rãi trong phạm vi cả nước

và ra thế giới.

Các yếu tố Nhận xét Tên biến Mức độ quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng

b1 Chất lượng dịch vụ cao 0,083 4 0,33 Điểm mạnh

b2 0,081 4 0,32 Điểm mạnh Phương tiện, máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại:

b3 0,08 3 0,24 Điểm mạnh Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết và có kinh nghiệm

Lãnh đạo có tầm nhìn b4 0,077 3 0,23 Điểm mạnh

b5 0,075 3 0,22 Điểm mạnh Mối quan hệ và cơ sở khách hàng

b6 0,072 3 0,22 Điểm mạnh Năng lực tài chính mạnh và khả năng huy động vốn tốt

b7 0,069 3 0,21 Điểm mạnh Công ty có hai cổ đông chính mạnh

b8 0,057 2 0,11 Điểm yếu Quy mô hoạt động của Công ty

b9 Khách hàng 0,074 2 0,22 Điểm yếu

b10 Thương hiệu của Công ty 0,062 2 0,12 Điểm yếu

b11 Hoạt động marketing 0,07 2 0,14 Điểm yếu

Điểm yếu b12 0,065 2 0,13 Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị

Điểm yếu b13 0,064 2 0,13 Hoạt động sản xuất kinh doanh

Điểm yếu b14 0,071 2 0,14 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Các yếu tố Nhận xét Tên biến Mức độ quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng

Tổng cộng 1,000 2,77

(Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia)

Bảng 2.11 Đánh giá tác động của các yếu tố bên trong (ma trận IFE);

Tổng điểm trọng số của ma trận IFE là 2,80 cho thấy tổng thể các yếu tố bên

trong của Công ty đang khá mạnh, khắc phục điểm yếu. Công ty có nhiều điểm mạnh

cần khai thác có hiệu quả như; năng lực tài chính lành mạnh, năng lực sản xuất tốt,

thương hiệu mạnh. Những điểm yếu cần khắc phục như; Maketing, thông tin phối

TÓM TẮT CHƯƠNG 2:

hợp, nghiên cứu phát triển.

Như vậy chương 2 đã đưa cái nhìn bao quát về Công ty CP Cảng DVDKTH

Phú Mỹ, phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công ty. Với

rất nhiều khó khăn ở phía trước cũng như sự cạnh tranh khốc liệt từ thị trường cảng

biển và logistics, cơ chế hoạt động của Công ty còn bộc lộ một số điểm cần khắc

phục. Tác giả cũng phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty và ma trận hình hảnh cạnh tranh nhằm tì ra những

cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài tác động đến Công ty.

Trên cơ sở phân tích ở chương 2, chúng ta đi đến định hướng chiến lược kinh

doanh cũng như đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ cảng biển thông tqua các

phương pháp lựa chọn và kết hợp chuyên sâu. Như vậy, trên cơ sở xác định điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty

sẽ là nền tảng để tác giả tiếp tục xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của

Cảng PTSC Phú Mỹ đến năm 2023 ở chương 3.

CHƯƠNG 3 :

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG DỊCH VỤ DẦU

KHÍ TỔNG HỢP PHÚ MỸ ĐẾN NĂM 2025

3.1 Căn cứ xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ Công ty Cổ phần Cảng Dịch

vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ giai đoạn 2020 -2025

3.1.1 Định hướng phát triển các loại hình dịch vụ cảng biển:

Quan điểm phát triển:

Phát triển bền vững cả chiều sâu và chiều rộng, nâng cao chất lượng dịch vụ, kết

hợp phát triển kinh tế gắn chặt với bảo vệ môi trường.

Nguyên tắc phát triển:

- Lấy mục tiêu thỏa mãn nhu cầu hợp lý của khách hàng là mục tiêu phát triển

trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của Công ty.

- Khai thác tối đa mọi nguồn lực sẵn, đồng thời tăng cường hợp tác với khách

hàng, đối tác để nâng cao năng lực dịch vụ, tận dụng triệt để các cơ hội kinh

doanh.

- Tập trung trọng tâm vào phát triển các loại hình dịch vụ cảng biển, đặc biệt là

khai thác hiệu quả các nguồn lực, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho Công ty.

- Tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, năng động,

chuyên nghiệp để đáp ứng nhu cầu SXKD của Doanh nghiệp.

- Phát triển thương hiệu Cảng PTSC Phú Mỹ trở thành một thương hiệu mạnh

trong khu vực Cái Mép – Thị Vải.

- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp: “Uy tín - Chất lượng - Chuyên nghiệp”.

Mục tiêu tổng quát:

Phát triển Công ty thành một doanh nghiệp khai thác cảng mạnh trong lĩnh vực

dịch vụ cảng tổng hợp. Tập trung nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh, xây dựng

thương hiệu uy tín.Công ty sẽ tập trung vào những mục tiêu chính: lợi nhuận, tăng

trưởng và thị phần. Công ty có các mục tiêu cụ thể như sau;

- Tốc độ tăng của lợi nhuận đạt mức 10 - 15%/năm.

- Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ cảng

tổng hợp, phát triển bền vững và trở thành lựa chọn tin cậy của khách

hàng nhờ uy tín và khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng cao.

- Mở rộng quy mô hoạt động. Đẩy mạnh hợp tác với các đối tác trong và

ngoài nước có uy tín để phát triển.

- Tiếp tục xây dựng Công ty thành một tổ chức chuyên nghiệp có môi

trường làm việc tốt, năng động tạo thu nhập tốt cho CBCNV.

Đơn vị: triệu đồng

2020 2021 2022 2023 2024 2025

220.00 242.00 266.20 292.82 322.10 354.31 Doanh thu (dự kiến tăng hàng năm từ 10 - 15%)

20.00 22.00 24.20 26.62 29.28 32.21 Lợi nhuận trước thuế (khoảng 15% doanh thu)

Lợi nhuận sau thuế 18.00 19.80 21.78 23.96 26.35 28.99

Bảng 3.1: Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2020 - 2025

3.1.2 Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội thách thức của Công ty:

Trên cơ sở các phân tích trong Chương 2, tác giả tổng hợp lại các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức trong ma trận SWOT cho Công ty cụ thể như sau:

3.1.2.1. Xây dựng chiến lược từ ma trận SWOT;

Cơ hội (O) Thách thức (T)

- O1 - Chính trị ổn định và môi trường - T1 - Giai đoạn 2020 - 2022, kinh tế

luật pháp ngày càng hoàn thiện. hồi phục chậm

- O2 - 2020 – 2025, kinh tế hồi phục và

tăng trưởng.

- O3 - Chính phủ khuyến khích xuất - T2 - Cơ sở hạ tầng kết nối với cụm cảng Cái mép – Thị vải chưa hoàn thiện

khẩu. - T3 - 2020-2022 , nhu cầu dịch vụ

- O4 - 2020 – 2025, nhu cầu dịch vụ cảng tăng chậm

cảng tăng cao. - T4 - Yêu cầu của khách hàng ngày

- O5 - Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp càng cao

tác

- O6 - Ứng dụng công nghệ hiện đại - T5 - Cạnh tranh gay gắt - T6 - Phụ thuộc của công ty vào

vào khai thác cảng. PetroVietnam

- O7 - Rào cản gia nhập ngành khá cao - T7 - Nguy cơ chảy máu chất xám

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

- W1 - Quy mô ở mức trung bình. Diện

- S1 - Chất lượng dịch vụ cao - S2 - Phương tiện, máy móc thiết bị và tích, chiều dài cầu cảng hạn chế

công nghệ hiện đại

- S3 - Nhân viên trẻ, nhiệt huyết và có

kinh nghiệm

- W2 - Khách hàng chủ yếu chỉ tập trung ở khu vực Bà Rịa – Vũng Tàu - W3 - Thương hiệu của Công ty chỉ giới hạn ở khu vực, chưa mở rộng ra cả nước và quốc tế

- S4 - Lãnh đạo có tầm nhìn - S5 - Cơ sở khách hàng tốt - S6 - Năng lực tài chính mạnh và khả

năng huy động vốn tốt - W4 - Hoạt động marketing chưa bài bản và công tác quảng bá còn yếu

- S7 - Sự tin tưởng của khách hàng

- W5 – Nằm xa trung tâm dầu khí - W6 - Công suất sử dụng một số máy

móc thiết bị chuyên dụng thấp

Từ bảng phân tích trên ta có thể đưa ra được một số sự kết hợp như sau:

S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3, O4  Phát huy thế mạnh về thương hiệu, phát triển thị trường và khách hàng, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh S1, S2, S3, S4, S6 + O5  Phát huy tối đa nội lực để tiếp tục khẳng định là một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ cảng và logistic hàng đầu Việt Nam. Trên cơ sở đó để dần phát triển, cung cấp các loại hình dịch vụ của mình ra nước ngoài. S2, S3, S6 + T1 + T2 Trong giai đoạn hiện tại một số các cảng khác đang xây dựng, chưa hoàn thành và đưa vào hoạt động, Công ty phải nhanh chóng khẳng định năng lực thực sự của mình nhằm tạo tiền đề cũng như cơ sở cần thiết để có thể cạnh tranh bình đẳng với các cảng mới được trang bị công nghệ hiện đại hơn. S3 +T4+T7  Tăng cường đào tạo nhân lực để nâng cao khả năng cạnh tranh và

các yêu cầu của khách hàng ngày càng cao.

W4 + O1, O2, O3  Khắc phục những yếu kém trong công tác marketing bằng cách đẩy mạnh công tác tiếp thị khách hàng, mở rộng thị trường cung cấp dịch vụ như đẩy mạnh cung cấp dịch vụ cho nhiều khách hàng trong và ngoài nước.

W1, W2, W3 +T2, T3, T4  khắc phục những nhược điểm về cơ sở hạ tầng vẫn còn hạn chế, phối hợp để đối mặt với các thách thức về thiếu cầu cảng, phát triển của công nghệ hiện đại để đẩy nhanh năng suất xếp dỡ hàng hoá và sự cạnh tranh gay gắt về dịch vụ cảng trong khu vực.

W2, W3, W6 + O1, O2, O3, O4  Đẩy mạnh chiến lược đổi mới quản lý trong công tác khai thác cảng, áp dụng khoa học công nghệ trong công nghệ khai thác để vận hành hết công suất của cảng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực lành nghề và có lực lượng trẻ kế cận.

W1, W2, W3, W5 + T1, T3, T5, T6  Phải nhanh chóng thích nghi với những điều kiện, môi trường kinh doanh mới. Từ đó có thể tìm ra những loại hình kinh doanh, dịch vụ phù hợp với Công ty trong từng giai đoạn, trong từng thời kỳ khác nhau… làm cơ sở để đa dạng hoá các loại hình dịch vụ nhằm duy trì sự phát triển ổn định, bền vững của Công ty.

W1, W6 + O1, O2, O3, O4  Chiến lược tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng để các trang thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh đồng bộ qua đó đẩy nhanh công tác xếp dỡ hàng hoá đạt năng suất cao.

Nguồn: Phát triển cho nghiên cứu này

Bảng 3.2: Ma trận SOWT

Bằng cách lập ma trận SWOT, có thể kết hợp đưa ra rất nhiều chiến lược phát

triển dịch vụ cảng biển của cảng Công ty như;

 Chiến lược phát triển thị trường và khách hàng;

 Chiến lược mở rộng quy mô hoạt động;

 Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ;

 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;

 Chiến lược marketing;

 Chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí;

Chiến lược phát triển thị trường và khách hàng:

Cảng PTSC Phú Mỹ là cảng tổng hợp phục vụ bốc xếp hàng hoá thương mại,

phát huy lợi thế thương hiệu mạnh, lao động lớn và có chất lượng cao, nguồn tài chính

cho hoạt động sản xuất rất dồi dào, với kinh nghiệm, tính chất chuyên nghiệp của

cảng tổng hợp hàng đầu có thể phát triển thị trường bằng cách cung cấp tối đa dịch

vụ cho nhiều khách hàng trong và ngoài nước khác nhau, bên cạnh đó phát triển cung

cấp dịch vụ cho khách hàng trong lĩnh vực thương mại.

Thị trường là yếu tố quan trọng đối với dịch vụ khai thác cảng. Vì thế việc tìm

kiếm và xâm nhập thị trường mới đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng không chỉ riêng hoat

động marketing mà còn các hoạt động khác của các bộ phận trong công ty.

Thị trường và khách hàng nhằm tăng trưởng và góp phần vào sự phát triển bền

vững của Công ty. Chiến lược này cho phép phát huy những điểm mạnh về mối quan

hệ tốt với các khách hàng tiềm năng, về chất lượng dịch vụ để khai thác cơ hội về nhu

cầu dịch vụ xếp dỡ hàng qua cảng tăng.

Công ty tập trung giữ vững thị phần hiện đang có và phát triển thị trường khách

mới, tiềm năng có thể đem khối lượng hàng lớn xếp dỡ qua cảng. Công ty tập trung

vào nhóm khách hàng là các nhà máy thép, điện (than). Đây là những khách hàng có

nhu cầu xếp dỡ hàng hóa qua cảng lâu dài, khối lượng hàng lớn.

Để phát triển thị trường khách hàng mới, tiềm năng này, Công ty khai thác mối

quan hệ tốt và chủ động marketing, cam kết đáp ứng các điều kiện để ký các hợp

đồng hợp tác. Công ty cũng chú trọng đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao năng lực tiếp

nhận hàng hóa của cảng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để phục vụ

khách hàng với chất lượng cao.

Chiến lược mở rộng quy mô hoạt động;

Chiến lược liên doanh, liên kết này này giúp khắc phục điểm yếu về quy mô

cảng bị hạn chế đặc biệt là cầu cảng (385m so với 600m của các đối thủ trong khu

vực), chính sự hạn chế cầu cảng này Công ty không thể phát triển nhanh, nhiều trong

tương lai. Việc mở rộng qua việc liên doanh, liên kết sẽ giúp hoạt động của Công ty

giúp cho Công ty đáp ứng được nhu cầu xếp dỡ thêm nhiều chủng loại hàng hoá hơn,

các mặt rời như than, nông sản, quặng sắt,.. cũng như các mặt hàng khác. Liên doanh,

liên kết mở rộng quy mô hoạt động còn giúp công ty nâng cao hiệu quả sử dụng

phương tiện, máy móc thiết bị của cảng.

Công ty mở rộng quy mô hoạt động bằng cách thuê, liên kết với các cảng lân

cận trong khu vực để cùng phối hợp khai thác. Cụ thể, Công ty sẽ đưa một số tàu từ

Cảng PTSC Phú Mỹ sang cảng Tổng hợp Thị Vải để xếp dỡ trong lúc cảng PTSC

Phú Mỹ đã kín tàu trong cảng . Cảng Tổng hợp Thị Vải với chiều dài cầu cảng lớn

600m hệ thống trang thiết bị máy móc được đầu tư tốt, khoảng cách giữa 02 Cảng

khoảng 400m. Đây là yếu tố quan trọng, tạo tiền đề cho Công ty cung cấp dịch vụ

chất lượng cao. Việc liên kết với Cảng Tổng hợp Thị Vải sẽ giúp tăng công suất xếp

dỡ của Công ty và sẽ góp phần giúp Công ty đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càng tăng

về xếp dỡ hàng hóa qua cảng của khách hàng.

Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ;

Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường khai thác cảng biển trong

thời gian tới, với sự gia nhập của các cảng còn lại trong hệ thống cảng tại Bà Rịa –

Vũng Tàu đặc biệt hệ các cảng khu vực Cái Mép – Thị Vải, Công ty cần phải cải

thiện hệ thống thông tin bằng cách đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ hiện đại phục

vụ công tác quản lý, nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin nhằm nâng cao sự phối

hợp giữa các bộ phận, bên cạnh đó cải thiện chính sách khuyến khích người lao động

từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nâng cao chất lượng dịch vụ còn phải nói đến vấn đề văn hóa doanh nghiệp,

thái độ của CBCNV làm việc trực tiếp với khách hàng, cần phải ân cần niềm nở để

tạo sự tin tưởng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, đây là tiêu chuẩn hàng đầu đối

với tất cả các doanh nghiệp. Việc không đảm bảo tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ

hoặc không có ổn định về chất lượng sẽ làm mất uy tín của công ty và giảm đi sự tin

cậy từ phía khách hàng và người sử dụng sản dịch vụ của công ty.

Nâng cao chất lượng dịch vụ cần phát huy những điểm mạnh về phương tiện,

máy móc thiết bị và công nghệ hiện đại, đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm và chất

lượng dịch vụ cao để khai thác các cơ hội về nhu cầu dịch vụ cảng ngày càng tăng và

giúp đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng dịch vụ.

Chất lượng dịch vụ mà Công ty cần chú trọng là: (1) Xếp dỡ hàng hóa nhanh;

(2) Mức hao hụt thấp; (3) An toàn; và (4) Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng. Mỗi

nhóm hàng (khách hàng) chú trọng những yếu tố khác nhau.

Đối với hàng nông sản, hàng rời, mức hao hụt thấp, xếp dỡ nhanh thường được

khách hàng quan tâm nhất. Trong khi đó, yếu tố an toàn lại được khách hàng của

nhóm hàng siêu trường siêu trọng đặt lên hàng đầu. Ngoài ra, các dịch vụ giá trị gia

tăng cũng được các khách hàng quan tâm.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;

Với việc đẩy mạnh hoạt sản xuất, kinh tế phát triển nhu cầu xuất, nhập khẩu

hàng hoá gia tăng thì dịch vụ cảng và logistic sẽ gia tăng, cùng với sự phát triển của

máy móc, thiết bị hiện đại dẫn đến nhu cầu về lao động kỹ thuật, các chuyên gia và

cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ giỏi. Tránh tình trạng thiếu cán bộ

quản lý, kỹ sư sửa chữa máy móc đặc biệt là các trang thiết bị chuyên dụng phục vụ

cho xếp dỡ hàng hoá, công nhân vận hành trang thiết bị trong công ty… tăng cường

đào tạo nhân lực để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn có khả năng năng đáp ứng được

công việc và cạnh tranh trong thị trường.

Chiến lược nhân sự phải được công ty quan tâm và xây dựng dài hạn tối thiểu

5 năm và cần phải nêu rõ ràng mục tiêu, định hướng, giải pháp thực hiện trong quá

trình quản lý nguồn nhân lực từ tuyển dụng đến bố trí nhân sự, đào tạo huấn luyện,

phát triển con người.

- Phát triển nguồn nhân lực để Công ty phát triển mạnh, bền vững trong tình

hình cạnh tranh gay gắt của thị trường.

- Thường xuyên tổ chức đào tạo huấn luyện kĩ năng chuyên môn cũng như

kỹ năng quản lý, kinh doanh, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng…cho cán

bộ chủ chốt, cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân lành nghề để nâng cao

chuyên môn đáp ứng tốt công việc.

- Duy trì và bảo đảm nguồn nhân lực ổn định để phát triển lâu đài của Công

ty.

- Áp dụng khoa học kỹ thuật, quản lý để phát triển công ty.

Chiến lược marketing;

Để mở rộng thị trường, chiếm lĩnh thị phần lớn trong việc cung cấp dịch vụ

cảng và logistic cho các khách hàng, mở rộng cung cấp dịch vụ cho các khách hàng

trong lịnh vực cảng biển, hoạt động marketing cần phải được quan tâm đặc biệt nhằm

cải thiện khắc phục những hạn chế hiện tại, đẩy mạnh phát triển hoạt động marketing

trong tương lai. Với sức mạnh nội lực kết hợp với hoạt động marketing hiệu quả sẽ

giúp Công ty tiếp tục khẳng định là một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ cảng

và logistic có tên tuổi trong khu vực Cái Mép – Thị Vải.

Tổ nghiên cứu thị trường trong Công ty cho thấy lãnh đạo Công ty rất quan

tâm và chú trọng đến hoạt động marketing. Ngày nay, chiến lược marketing rất quan

trọng đối với mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng rất nhiều đến việc xây dựng thương hiệu,

quảng bá sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp một cách trực tiếp hoặc gián tiếp đến

khách hàng như các hoạt động mới của công ty giới thiệu cho các khách hàng tiềm

năng hoặc thu hút sự quan tâm của các công ty nước ngoài, đồng thời hoạt động

marketing cũng đánh vào tâm lý của đối thủ cạnh tranh. Vì thế, chiến lược marketing

rất cần thiết cho Công ty ở thời điểm hiện tại và tương lai.

Chiến lược nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí;

Nâng cao hiệu quả hoạt động và giảm chi phí sẽ giúp Công ty đưa ra giá dịch

vụ mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong điều kiện kinh tế khó

khăn các doanh nghiệp chú trọng cắt giảm chi phí. Chiến lược này sẽ giúp Công ty

thu hút thêm được những khách hàng cú trọng yếu tố giá cả và những khách hàng mà

yếu tố hao hụt không phải là mối quan tâm của họ.

Công ty sẽ thực hiện kết hợp nhiều biện pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động

và giảm chi phí. Đánh giá lại toàn bộ các hoạt động để cải tiến nhằm nâng cao năng

suất và chất lượng, hiệu quả. Nâng cao hiệu quả sử dụng phương tiện, máy móc thiết

bị và cơ sở vật chất phục vụ hoạt động kinh doanh. Đối với những phương tiện, máy

móc thiết bị chuyên dụng, Công ty sẽ nghiên cứu để nâng cao hiệu quả sử dụng.

Đào tạo và luân chuyển công việc để một người có thể làm được nhiều việc.

Chú trọng nâng cao năng suất và hiệu quả công việc thay vì tuyển thêm nhân viên.

3.1.2.2. Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM

Từ ma trận SWOT rút ra sáu (06) mô hình chiến lược mà công ty có thể thực

hiện, tuy nhiên do nguồn lực có hạn nên không thể thực hiện đồng thời tất cả các

chiến lược nêu trên mà phải cân nhắc lựa chọn và kết hợp thực hiện các chiến lược

một cách hữu hiệu để có thể mang lại hiệu quả tốt nhất.

Ma trận QSPM có thể cho phép ta đánh giá một cách khách quan các mô hình

chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn mô hình chiến lược phù hợp nhất. Cơ sở

để cho điểm phân loại giống như khi sử dụng trong ma trận EFE/IFE, số điểm hấp

dẫn trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia.

3.1.2.3. Lựa chọn chiến lược nhóm S-O;

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển, mở rộng thị trường Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh

AS TAS AS TAS

I.Các yếu tố bên ngoài

3 4 12 4 12 Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tư vào khai thác cảng và dịch vụ cảng.

3 3 9 3 9 Tình hình kinh tế - chính trị trong nước ổn định và phát triển.

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển, mở rộng thị trường Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh

AS TAS AS TAS

3 4 12 3 9 Vị trí địa lý thuận lợi, nguồn tài nguyên dầu khí biển phong phú.

3 4 12 3 9 Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày càng tăng.

2 3 6 4 8 Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu.

2 2 4 2 4 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới thấp

3 3 9 3 9 Một số chính sách và quy định chưa thuận lợi.

3 2 6 2 6 Quy hoạch không đồng bộ, chồng chéo, thiếu trọng tâm giữa các đơn vị dịch vụ trong cùng ngành.

3 3 9 3 9 Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt

3 Chính sách bảo hộ của các quốc gia 2 6 2 6

II.Các yếu tố bên trong

4 16 3 12 4 Uy tín và thương hiệu được khảng định.

4 16 4 16 4 Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo, có tay nghề.

4 12 3 9 3 Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.

4 12 4 12 3 Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.

4 12 4 12 3 Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm bảo.

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển, mở rộng thị trường Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh

AS TAS AS TAS

3 6 4 8 2 Sự quan tâm và đầu tư cho nghiên cứu, phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế.

3 6 3 6 2 Công tác hoạch định chiến lược và dự báo chưa thật sự bài bản và có đột phá.

4 12 3 9 3 Có mối quan hệ tốt và thường xuyên với khách hàng

3 6 3 6 2 Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn chế, chưa tập trung.

3 6 3 6 2 Cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả.

3 6 3 6 2 Năng suất lao động vẫn còn thấp, định mức, hao phí trong thi công còn ở mức cao

Tổng điểm hấp dẫn 195 183

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-O

3.1.2.4. Lựa chọn chiến lược nhóm S-T

Yếu tố quan trọng Phân loại Liên danh liên kết Chiến lược có thể thay thế Nâng cao năng lực cạnh tranh AS TAS AS TAS

3 3 9 3 9

3 4 12 4 12

2 4 8 4 8 I.Các yếu tố bên ngoài Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tư vào khai thác cảng. Tình hình kinh tế - chính trị trong nước ổn định và phát triển. Vị trí địa lý thuận lợi Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày càng tăng. Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu.

Yếu tố quan trọng Phân loại Liên danh liên kết Chiến lược có thể thay thế Nâng cao năng lực cạnh tranh AS TAS AS TAS

2 2 4 2 4 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới thấp

3 3 9 2 6 Một số chính sách và quy định chưa thuận lợi.

3 4 12 4 12

3 4 12 3 9

3 Quy hoạch không đồng bộ, chồng chéo, thiếu trọng tâm giữa các đơn vị dịch vụ trong cùng ngành. Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt Chính sách bảo hộ của các quốc gia

12 12 4 4 II.Các yếu tố bên trong

4 16 4 16 4

4 12 4 12 3

4 12 3 9 3

3 9 3 9 3

3 6 2 4 2

3 9 4 12 3

3 6 3 6 2

3 9 3 9 3

3 6 4 8 2 Uy tín và thương hiệu được khảng định. Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo, có tay nghề. Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ. Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm bảo. Sự quan tâm và đầu tư cho nghiên cứu, phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. Năng lực thiết kế chưa hoàn thiện và tự chủ hoàn toàn. Công tác hoạch định chiến lược và dự báo chưa thật sự bài bản và có đột phá. Có mối quan hệ tốt và thường xuyên với khách hàng Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn chế, chưa tập trung.

Yếu tố quan trọng Phân loại Liên danh liên kết Chiến lược có thể thay thế Nâng cao năng lực cạnh tranh

AS 3 TAS 6 AS 2 TAS 4 2 Cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả.

4 8 3 6 2 Năng suất lao động vẫn còn thấp, định mức, hao phí trong thi công còn ở mức cao

211 201 Tổng điểm hấp dẫn

Bảng 3. 4: Ma trận QSPM nhóm S-T 3.1.2.5. Lựa chọn chiến lược nhóm W-O;

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng

AS TAS AS TAS

I.Các yếu tố bên ngoài

3 3 9 4 12 Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tư vào khai thác cảng.

3 2 6 2 6 Tình hình kinh tế - chính trị trong nước ổn định và phát triển.

3 Vị trí địa lý thuận lợi. 4 12 4 12

3 4 12 4 12 Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày càng tăng.

2 3 6 4 8 Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu.

2 2 4 3 6 Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới thấp

3 3 9 2 6 Một số chính sách và quy định chưa thuận lợi.

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng

AS TAS AS TAS

3 4 12 4 12 Quy hoạch không đồng bộ, chồng chéo, thiếu trọng tâm giữa các đơn vị dịch vụ trong cùng ngành.

3 4 12 4 12 Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt

3 Chính sách bảo hộ của các quốc gia 3 9 3 9

II. Các yếu tố bên trong

4 16 4 16 4 Uy tín và thương hiệu được khảng định.

4 16 3 12 4 Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo, có tay nghề.

3 9 3 9 3 Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.

3 9 4 12 3 Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.

3 9 3 9 3 Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm bảo.

3 6 4 8 2 Sự quan tâm và đầu tư cho nghiên cứu, phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế.

4 12 3 9 3 Năng lực thiết kế chưa hoàn thiện và tự chủ hoàn toàn.

2 4 2 4 2 Công tác hoạch định chiến lược và dự báo chưa thật sự bài bản và có đột phá.

3 9 3 9 3 Có mối quan hệ tốt và thường xuyên với khách hàng

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng

AS TAS AS TAS

3 6 4 8 2 Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn chế, chưa tập trung.

4 8 3 6 2 Cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả.

4 8 4 8 2 Năng suất lao động vẫn còn thấp, định mức, hao phí trong thi công còn ở mức cao

Tổng điểm hấp dẫn 203 205

(Nguồn: Tham khảo nội bộ tại Công ty)

Bảng 3. 5: Ma trận QSPM nhóm W-O

3.1.2.6. Lựa chọn chiến lược nhóm W-T:

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Liên danh liên kết

Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực AS TAS AS TAS

4 12 4 12 3

3 9 3 9 3

4 12 4 12 3

3 9 3 9 3

3 6 3 6 2

3 6 2 4 2 I.Các yếu tố bên ngoài Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tư vào khai thác cảng. Tình hình kinh tế - chính trị trong nước ổn định và phát triển. Vị trí địa lý thuận lợi. Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày càng tăng. Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu. Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới thấp

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Liên danh liên kết

Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực AS TAS AS TAS

2 4 8 3 6 Ngành công nghiệp phụ trợ chưa đáp ứng nhu cầu xây lắp các công trình dầu khí.

3 3 9 3 9 Một số chính sách và quy định chưa thuận lợi.

3 3 9 4 12

3 4 12 4 12

12 12 4 4 II. Các yếu tố bên trong

4 16 4 16 4

3 12 4 16 4

4 12 4 12 3

3 9 4 12 3

3 9 3 9 3

3 6 4 8 2

4 12 4 12 3

2 4 2 4 2

3 9 3 9 3 Uy tín và thương hiệu được khảng định. Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo, có tay nghề. Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ. Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm bảo. Sự quan tâm và đầu tư cho nghiên cứu, phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. Năng lực thiết kế chưa hoàn thiện và tự chủ hoàn toàn. Công tác hoạch định chiến lược và dự báo chưa thật sự bài bản và có đột phá. Có mối quan hệ tốt và thường xuyên với khách hàng

100

Chiến lược có thể thay thế

Yếu tố quan trọng Phân loại Liên danh liên kết

Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực AS TAS AS TAS

4 6 8 3 2 Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn chế, chưa tập trung. 2 8 4 4 2 Cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả.

3 8 6 4 2

211 223 Năng suất lao động vẫn còn thấp, định mức, hao phí trong thi công còn ở mức cao Tổng điểm hấp dẫn (Nguồn: Tham khảo nội bộ tại Công ty)

Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm W-T

Các chiến lược của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

được lựa chọn dựa trên tổng số điểm hấp dẫn như sau:

STT Các chiến lược Tổng điểm hấp dẫn Chiến lược được lựa chọn thực hiện

I Nhóm chiến lược S-O

1 195

Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường 2 183 Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh

II Nhóm chiến lược S-T

1 211

2 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh Chiến lược liên danh liên kết 201 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh

III Nhóm chiến lược W-O

1 203

2 205 Chiến lược tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng Chiến lược đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chiến lược tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng

IV Nhóm chiến lược W-T

1 Chiến lược liên danh liên kết 211

101

STT Các chiến lược Tổng điểm hấp dẫn

Bảng 3.7: Các chiến lược được chọn thực hiện

2 223 Chiến lược đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực Chiến lược được lựa chọn thực hiện Chiến lược đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn 2020 – 2025:

3.2.1 Các mục tiêu cụ thể phát triển

Lấy việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng là quan điểm phát triển trên

cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực của Công ty, hợp tác với các đối tác trong và

ngoài nước, tận dụng triệt để các ưu tiên của Nhà nước, Tập đoàn, Tổng Công ty

giành cho Công ty. Phát triển cả chiều rộng, chiều sâu nâng cao chất lượng dịch vụ,

phát triển bền vững và bảo vệ môi trường.

Mục tiêu tổng quát;

Phát huy nội lực kết hợp với mở rộng hợp tác nhằm mở rộng thị trường, phát triển

các loại hình dịch vụ mới, nâng cao quy mô và công suất bốc xếp của cảng từ đó phấn

đấu:

 Tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn 2020 – 2025 dự kiến 10 - 15.0%/năm.

 Tăng trưởng lợi nhuận trong giai đoạn 2020 – 2025 dự kiến 15.0%/năm.

 Phát triển Công ty đi đôi với bảo vệ tài nguyên môi trường, đảm bảo an ninh

quốc phòng.

Mục tiêu cụ thể;

 Trở thành một trong những cảng biển thương mại tổng hợp có quy mô, năng

lực bốc xếp lớn trong cụm cảng Cái Mép-Thị Vải.

 Tăng trưởng doanh thu dịch vụ căn cứ cảng khoảng 10 - 15%/năm.

 Tăng cường đa dạng hóa phương thức làm hàng, nghiên cứu, cải tiến công

nghệ bốc xếp nhằm nâng công suất bốc xếp.

102

 Tổng sản lượng bốc xếp hàng hóa thông qua cảng tăng đều hàng năm và đạt

mức 3,3 triệu tấn/năm vào năm 2025;

3.2.2 Kế hoạch triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược:

 Tiếp tục giữ vững và phát huy các loại hình dịch vụ về căn cứ cảng: Cầu bến,

vận chuyển, bốc xếp dỡ, cho thuê kho, bãi, phương tiện thiết bị… Mở rộng thị

trường khách hàng, hợp tác, liên kết với những đối tác phù hợp nhằm đa dạng

hoá dịch vụ giúp tăng nguồn thu, lợi nhuận cho Công ty.

 Đẩy nhanh tiến độ đầu tư và phương tiện thiết bị đồng bộ đồng thời thực hiện

tốt công tác duy tu, sửa chữa, bảo dưỡng cơ sở hạ tầng, thiết bị…phục vụ hoạt

động sản xuất kinh doanh.

 Tiếp tục phối hợp với cảng liên kết Cảng tổng hợp Thị Vải nhằm nâng cao

hiệu quả và góp phần doanh thu, lợi nhuận cho hoạt động sản xuất kinh doanh

của Cảng PTSC Phú Mỹ.

 Tiếp tục duy trì và phát huy hiệu quả của Hệ thống tích hợp ISO&OHSAS,

đảm bảo an ninh, an toàn tuyệt đối cho con người và tài sản trong hoạt động

quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty.

 Hoàn thiện nhu cầu về nhân lực đáp ứng các yêu cầu phát triển sản xuất kinh

doanh của Công ty. Luôn quan tâm công tác đào tạo đội ngũ lao động về nhiều

mặt, có trọng tâm và phù hợp để tạo nguồn nhân lực đủ năng lực tham gia cạnh

tranh và cho sự phát triển của đơn vị.

 Bảo toàn và phát triển vốn, tài sản được giao, quản lý chặt chẽ vật tư, chi tiêu

đảm bảo hiệu quả SXKD. Thực hiện nghiêm chỉnh pháp luật Nhà nước, thu

nộp Ngân sách NN.

 Tiếp tục giữ vững và nâng cao mức sống vật chất và tinh thần cho người lao

động.

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển giai đoạn 2020 -2025:

103

Từ việc xác định được các mục tiêu cụ thể phát triển các loại dịch vụ cảng

biển của Công ty CP Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ, các giải pháp để

thực hiện các chiến lược đề ra như sau;

3.3.1 Giải pháp nguồn nhân lực:

Giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức, nhân sự:

Thành lập bộ phận chuyên trách về thương mại marketing để đẩy mạnh công

tác marketing, mở rộng thị trường, phối hợp với các bộ phận thu thập, tổng hợp thông

tin, phân tích tình hình thị trường và đối thủ cạnh tranh kịp thời, đáp ứng yêu cầu

ngày càng cao của khách hàng.

Giải pháp đào tạo nhân lực:

 Công ty tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn đối

với cán bộ, nhân viên khối gián tiếp và đào tạo nâng cao năng lực sử dụng,

vận hành công nghệ, máy móc thiết bị đối với khối sản xuất trực tiếp.

 Sử dụng kết hợp nhiều hình thức đào tạo phù hợp với lĩnh vực chuyên môn

như:

- Đào tạo ngoài công việc (off-job-training) thông qua các hình thức như

gửi nhân viên đi tham gia khóa đào tạo của các tổ chức trong nước, tổ

chức khóa đào tạo tại Công ty; Hợp tác với các Trường, trung tâm đào

tạo trong nước như trường Đại học.

- Đào tạo qua công việc (on-job-training) được thực hiện qua các hình

thức như: tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, kèm cặp hướng dẫn tại chỗ.

- Chú trọng các khóa đào tạo ngắn hạn: Đào tạo về quản lý, đào tạo

chuyên môn nghiệp vụ: đào tạo về logistics, quản lý chuỗi cung ứng,

quản lý khai thác cảng, an toàn - chất lượng - sức khỏe - môi trường,

giao nhận hàng hóa, quản lý vật tư kho bãi, nghiệp vụ ngoại thương

marketing, kỹ thuật vận hành bảo dưỡng sửa chữa cơ khí v.v.; đào tạo

ngoại ngữ; đào tạo nâng bậc/tay nghề/tái đào tạo: vận hành thiết bị nâng

104

hạ (lái xe nâng, vận hành cẩu), đốc công xếp dỡ, lái ca nô, sửa chữa

điện, nghiệp vụ bảo vệ v.v.

Hệ thống lương, thưởng và chế độ chính sách cho người lao động:

 Xây dựng hệ thống trả lương, trả thưởng linh hoạt theo cơ chế thị trường

và có tính cạnh tranh để thu hút, duy trì nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu

phát triển sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn.

 Việc trả lương, trả thưởng cho người lao động phải gắn với hiệu quả công

việc: Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc và hệ thống

trả lương, trả thưởng dựa trên hiệu quả thực hiện công việc của người lao

động.

 Tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi khác phải đảm bảo việc

tăng năng suất lao động.

3.3.2 Giải pháp tài chính:

 Xây dựng cơ cấu vốn hợp lý, sử dụng nguồn vốn hiệu quả.

 Hiện nay, Tổng công ty PTSC nắm giữ 59,61 % vốn của đơn vị, Yinson

Holdings Berhad giữ 40%, 0,39% cổ đông khác. Với cơ cấu vốn tập trung

như trên thì PTSC Phú Mỹ dễ dàng trong việc xin ý kiến chỉ đạo từ các cổ

đông trong đầu tư và trong sản xuất kinh doanh.

 Nguồn vốn lưu động phục vụ sản xuất kinh doanh được hình thành từ việc

thu hồi vốn qua khấu hao TSCĐ, từ lợi nhuận trích vào các quỹ tạm thời

chưa sử dụng. Hơn nữa với đặc thù kinh doanh dịch vụ cảng, công ty luôn

thu được dòng tiền trước khi phải trả chi phí cho các nhà thầu phụ.

 Với vị thế là công ty con của PTSC, và với tình hình SXKD lành mạnh

của đơn vị, trong trường hợp cần thiết, công ty dễ dàng tiếp cận nguồn vốn

vay từ các tổ chức sử dụng, các ngân hàng trên địa bàn hoạt động và các

ngân hàng có vốn của Tập đoàn.

Nâng cao hiệu quả của công tác tài chính tại đơn vị;

105

 Phối hợp giữa các phòng trong việc xây dựng và áp dụng các định mức,

các quy định sử dụng phương tiện thiết bị về nhiên liệu, sử dụng xe, chế

độ công tác phí…. Nhằm quản lý chặt chẽ chi phí.

 Tiếp tục rà soát, xây dựng và hoàn thiện các quy chế tài chính, quy trình

kế toán thu, chi, quy trình quản lý và thu hồi công nợ. Trong đó phân định

cụ thể trách nhiệm đến từng bộ phận, từng cá nhân. Xây dựng các chương

trình hành động cụ thể hàng năm và đem lại hiệu quả.

 Luôn cập nhật các quy định mới của Pháp luật về thuế, tài chính để đảm

bảo áp dụng trong hoạt động. Tuân thủ chặt chẽ các quy định của pháp luật

về tài chính kế toán, các chế độ chính sách, các chủ trương của Tập đoàn

và của Tổng Công ty, từ đó nâng cao năng lực Tài chính của đơn vị đảm

bảo hoạt động SXKD của đơn vị hiệu quả nhất.

3.3.3 Giải pháp đầu tư:

Quyết định đầu tư mua sắm các trang thiết bị, các công trình xây dựng cơ bản

sẽ căn cứ trên nhu cầu thực tế phù hợp với tình hình SXKD của Công ty. Do vậy, nhu

cầu đầu tư sẽ được phân tích, đánh giá và xây dựng kế hoạch hàng năm trên cơ sở

danh mục đầu tư xây dựng theo chiến lược phát triển này. Các hạng mục dự kiến sẽ

đầu tư được gồm:

 Đầu tư thêm 01 cẩu vạn năng CBG 30-40T, 01 xe nâng 07 tấn, 04 gàu

ngoạm điều khiển từ xa 06-12m3; 02 gàu ngoạm cơ khí 6-12 m3; 04 phễu

xá hàng rời 50-80m3… nhằm đa dạng hóa phương thức làm hàng và nâng

cao năng suất bốc xếp của Cảng.

 Đầu tư và đưa vào khai thác các dự án kho B3-B5 vào năm 2022, Bãi chứa

hàng A3 năm 2022 xây dựng cải tạo mặt bãi từ đó đáp ứng nhu cầu lưu trữ,

gia công chế tạo các công trình, dự án có tải trọng lớn, đa dạng các mặt

hàng của nhiều khách hàng;

106

 Công tác sửa chữa, bảo dưỡng: Tiến hành rà soát lại tất cả các hạng mục

đã xây dựng, các phương tiện, thiết bị, lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng

nhằm phục vụ tốt cho hoạt động SXKD.

 Tập trung đẩy nhanh tiến độ đầu tư cơ sở hạ tầng cũng như các phương

tiện, trang thiết bị nhằm sớm hoàn thành để đưa vào khai thác sử dụng

nhằm nâng cao năng lực dịch vụ, đáp ứng và thoả mãn tối đa yêu cầu của

khách hàng.

3.3.4 Giải pháp về thị trường:

 Chiến lược, kế hoạch marketing phải được tiến hành đồng bộ, tổng thể

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cả về chính sách giá dịch vụ, chất lượng

dịch vụ, quan hệ khách hàng, thị trường mục tiêu… để phù hợp với chiến

lược phát triển chung của của toàn Công ty.

 Tuyển dụng, xây dựng đội ngũ cán bộ marketing có năng lực chuyên môn,

ngoại ngữ tốt, có kinh nghiệm thực tế thông qua công tác đào tạo lý thuyết

và đào tạo thực tế tại các đơn vị sản xuất.

 Tập trung xây dựng và phát triển thương hiệu Công ty là một Công ty Cảng

cung cấp dịch vụ cảng biển chuyên nghiệp, đa ngành, có độ tin cậy cao và

là địa chỉ luôn cần đến của các khách hàng.

 Công tác phát triển thương hiệu được thực hiện thông qua việc quảng bá

dịch vụ, hình ảnh của Công ty bằng trang web, brochure, hội chợ, hội thảo.

Tuyên truyền, quán triệt tới mỗi thành viên Công ty ý thức trách nhiệm giữ

gìn và quảng bá thương hiệu của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty sẽ xây

dựng phong cách, văn hoá, ý thức dịch vụ chuyên nghiệp, năng động và

thống nhất trong toàn Công ty.

 Xây dựng và phân bổ nguồn ngân sách và cơ chế hợp lý để thực hiện tốt

công tác marketing.

 Tiếp tục quảng bá dịch vụ và hình ảnh của PTSC Phú Mỹ thông qua các

kênh truyền thống: đại lý, khách hàng, phương tiện truyền thông (báo chí,

website).

107

 Duy trì mối liên hệ với khách hàng truyền thống (tổ chức hội nghị khách

hàng; giao lưu thể thao; tặng thiệp, lịch nhân dịp Lễ/Tết; tặng hoa nhân dịp

sinh nhật; tham gia hội thảo khách hàng do khách hàng tổ chức …), đồng

thời tăng cường tiếp xúc với khách hàng mới, khách hàng tiềm năng.

 Thường xuyên cập nhật tình hình thị trường: thông tin lượng hàng hóa xuất

nhập, thông tin đối thủ … đồng thời có những biện pháp kịp thời tham mưu

với lãnh đạo cấp trên liên quan tới công tác thị trường.

3.3.5 Giải pháp hợp tác, liên doanh, liên kết:

Đẩy mạnh liên doanh liên kết để đào tạo nguồn nhân lực, chuyển giao công

nghệ, đa dạng hoá thêm các loại hình dịch vụ cũng như nâng cao năng lực dịch vụ

của Công ty trong nhiều lĩnh vực:

 Dịch vụ cảng biển

 Dịch vụ lưu kho, lưu bãi hàng hoá vật tư thiết bị.

 Hệ thống cung cấp nhiên liệu cho tàu,

 Thủ tục hải quan hàng hoá nhập khẩu.

 Dịch vụ cho thuê nhân lực, phương tiện, kho bãi, nhà xưởng, văn phòng

làm việc.

 Cung cấp dịch vụ nâng, hạ trong cho các dự án trong và ngoài cảng.

 Dịch vụ cân ô tô điện tử.

 Dịch vụ tiếp nhận, phân loại, lưu giữ và xử lý chất thải.

Trong quá trình kinh doanh, nếu thấy có các cơ hội, hiệu quả kinh doanh tốt và

tạo ra thị trường dịch vụ phù hợp với định hướng chiến lược, Công ty có thể xem xét

đầu tư góp vốn, mua cổ phẩn của các dự án, các công ty khác liên quan đến các lĩnh

vực như: kinh doanh khai thác cảng, kho chứa hàng, vận tải…

108

Hợp tác, liên kết với đối thủ cạnh tranh trong khu vực để mở rộng quy mô và

tránh đối đầu, cạnh tranh trực tiếp về giá dịch vụ. Công ty có thể hợp tác để nâng cao

hiệu quả khai thác cảng và giúp sử dụng phương tiện, máy móc thiết bị hiệu quả hơn.

Công ty cũng tăng cường hợp tác với các cảng của Tổng hợp Thị Vải nhằm mở rộng

quy mô và tránh cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ mạnh trong khu vực.

3.3.6 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp:

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến thực hiện chiến lược, ảnh hưởng đến

kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Văn hóa phù hợp sẽ tạo ra

môi trường tốt cho việc phát triển tính chuyên nghiệp của cán bộ nhân viên và thúc

đẩy nhân viên làm việc hiệu quả. Văn hóa phù hợp giúp nâng cao hiệu quả công tác

quản lý, lãnh đạo Công ty. Quan trọng là văn hóa phù hợp sẽ góp phần vào việc thực

hiện chiến lược đã lựa chọn. Vì vậy, Công ty sẽ xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù

hợp và từng bước đưa văn hóa đó vào thực tiễn hoạt động của Công ty.

Lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổ phần Cảng DVDK Tổng hợp Phú Mỹ có

những đặc trưng riêng, vì vậy Công ty phải xây dựng cho mình một văn hóa phù hợp.

Văn hóa của Công ty có bản sắc riêng, phù hợp với lĩnh vực dịch vụ cảng và những

đặc trưng của Công ty. Văn hóa của Công ty là Văn hóa hướng tới khách hàng. Đó

là văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, Công ty sẽ tập trung phát triển năng lực

nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Xây dựng môi trường làm việc phát huy tính chủ

động, sáng tạo và chuyên nghiệp của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc và

phục vụ khách hàng tốt nhất.

Công ty xây dựng các “giá trị cốt lõi” làm nền tảng cho văn hóa công ty. Dựa

trên các giá trị cốt lõi, Công ty sẽ xây dựng các chuẩn mực văn hóa của mình. Những

giá trị và chuẩn mực văn hóa sẽ được đưa vào thực tiễn hoạt động của Công ty. Văn

hóa Công ty sẽ được hoàn thiện dần, phù hợp với quá trình phát triển của Công ty

trong tương lai.

Mục tiêu của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là để các thành viên trong

Công ty thấu hiểu mục đích mục tiêu chiến lược của Công ty để từ đó đồng thuận

109

cùng hợp tác phấn đấu. Xây dựng văn hóa Công ty Dịch vụ Cảng và cung ứng dịch

vụ với các nét đặc trưng sau:

 Phong cách làm việc chuyên nghiệp

 Tinh thần tương thân tương ái

 Thái độ phục vụ lịch sự, hòa nhã và tận tụy

 Đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu.

3.3.7 Giải pháp thực hiện trước mắt:

 Tổ chức tuyển dụng, đào tạo các chức danh cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật

bậc cao để bổ sung nguồn nhân lực còn thiếu.

 Tuyển dụng, xây dựng đội ngũ cán bộ marketing có năng lực chuyên môn,

ngoại ngữ tốt, có kinh nghiệm thực tế thông qua công tác đào tạo lý thuyết và

đào tạo thực tế tại các đơn vị sản xuất.

 Cải tiến chế độ tiền lương, xây dựng hệ thống lương thưởng hợp lý, hấp dẫn

nhằm thu hút đội ngũ cán bộ quản lý và lao động kỹ thuật có trình độ chuyên

môn giỏi, tay nghề cao

3.4 Dự báo kết quả thực hiện các giải pháp

Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Cảng PTSC

Phú Mỹ từ 2020 đến năm 2025 được xây dựng dựa trên cơ sở các nguồn lực sẵn có,

các điểm mạnh của công ty của Công ty. Theo dự báo của tác giả, nếu thực hiện theo

đúng các giải pháp trên sẽ thu được các kết quả sau đây:

 Nâng cao năng thương hiệu và vị thế của Cảng của trong khu vực Cái Mép –

Thị Vải. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn toàn cầu hoá nền kinh

tế thế giới.

 Đảm bảo thu nhập cho người lao động. Phát triển tốt nguồn nhân lực có trình

độ cao, đảm bảo đáp ứng được nhu cầu công việc trong giai đoạn mới đòi hỏi

nguồn nân lục có trình độ cao.

110

 Tạo nền tảng vững chắc về cơ sở hạ tầng, các phương tiện, thiết bị hiện

đại…qua đó đẩy nhanh năng suất xếp dỡ phục vụ cho việc phát triển bền vững

của Công ty.

 Đạt được các chỉ tiêu về xã hội như: Đảm bảo việc làm cho người lao động,

hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước.

 Xây dựng được hình ảnh và thương hiệu Công ty đối với các công ty trong và

ngoài nước sử dụng dịch vụ.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

Trong Chương 3 này, căn cứ vào mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Cảng

DVDK Tổng Hợp Phú Mỹ trong giai đoạn 2020 đến 2025 và căn cứ vào các điểm

mạnh, điểm yếu, các nguy cơ và cơ hội đã được phân tích ở Chương 2, tác giả đã sử

dụng ma trận SWOT để tiến hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng

các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic nhằm xây dựng những chiến lược

thích hợp cho công ty, sau đó tác giả đưa ra những định hướng để phát triển Công ty

Cổ phần Cảng DVDKTH Phú Mỹ giai đoạn 2020 đến 2025.

111

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ:

1. Kết luận:

Đề tài luận văn “Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Công ty Cổ phần

Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ giai đoạn 2020 - 2025”, được hoàn thành

với sự tiếp thu những kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh đã được các thầy, cô

giáo Trường Đại Học Bà Rịa Vũng Tàu – Viện Sau Đại Học và sự hướng dẫn tận tình

của TS. Phạm Văn Tài và với sự nỗ lực của bản thân.

Việc lựa chọn đề tài này xuất phát từ thận thức được tầm quan trọng của chiến

lược phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất, kinh doanh

dịch vụ của doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập với nền kinh tế thế giới. Luận văn

nghiên cứu về, các yếu tố ảnh hưởng tới quy hoạch như đặc điểm điều kiện tự nhiên,

kinh tế xã hội; chiến lược, quy hoạch tổng thể liên quan; vai trò vị thế của các Công

ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ trong nhóm đối với phát triển

chung của vùng lãnh thổ; mối tương quan về tổng thể với nhóm cảng biển số 5 và cả

nước.

Luận văn đánh giá thực trạng triển khai quy hoạch cảng; xác định các tồn tại,

bất cập cần tập trung giải quyết. Trong đó đặc biệt lưu ý tới mối quan hệ và tính tổng

112

thể đồng bộ giữa cảng với nhu cầu thị trường và với mạng giao thông quốc gia ở khu

vực đánh giá những mặt được và chưa được trong quá trình triển khai quy hoạch, đưa

ra một số biện pháp nhằm khắc phục những điểm hạn chế, tồn tại nhằm triển khai

hiệu quả quy hoạch Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ từ đó

xây dựng chiến lược phát triển cảng đế năm 2025 theo hướng tận dụng tối đa tiềm

năng lợi thế về điều kiện tự nhiên của vùng để phát triển cảng, đồng thời có sự phối

hợp chặt chẽ trong toàn hệ thống cảng biển cả nước, đặc biệt là với nhóm cảng biển

số 5; hình thành được các đầu mối giao lưu trực tiếp bằng đường biển với các vùng

miền trong nước và quốc tế, khu vực; phát triển cảng biển phù hợp với Quy hoạch

phát triển không gian của ĐBSCL; đảm bảo sự đồng bộ, liên hoàn của hệ thống GTVT

khu vực, tiến đến để tổ chức lại quá trình vận tải trong khu vực, nâng cao hiệu quả sử

dụng đối với mạng cơ sở hạ tầng giao thông trong vùng, đặc biệt trên trục liên kết với

đầu mối TP.HCM; góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội và hội nhập

kinh tế thế giới của các địa phương ĐBSCL theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại

hóa

Do khuôn khổ luận văn và kiến thức còn nhiều hạn chế nên trong luận văn này

chỉ trình bày một cách tổng thể các vấn đề lý luận cơ bản. Các giải pháp đưa ra có thể

vẫn còn những điểm chưa hợp lý, tác giả mong nhận được sự đóng góp ý kiến của

các thầy, cô giáo và bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn được hoàn thiện hơn.

Để chủ động trong hội nhập và cạnh tranh thắng lợi thì việc xây dựng chiến

lược phát triển là hết sức quan trọng, Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng

hợp Phú Mỹ nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cần nhận thức được

tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược phát triển cho đơn vị mình, đảm bảo sự

thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh dịch vụ.

2. Kiến nghị:

Là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

PTSC rất cần có sự hỗ trợ, chỉ đạo từ phía Tổng Công ty PTSC, để thực hiện thành

113

công kế hoạch chiến lược của mình, Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng

hợp Phú Mỹ có một số kiến nghị sau đây;

Là đơn vị thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí PTSC nhưng

Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ nằm tại địa bàn không có

nhiều thuận lợi để cung cấp các dịch vụ cho ngành dầu khí. Hàng hóa xếp dỡ chủ yếu

là hàng thương mại thông thường, sự cạnh tranh tại khu vực là rất gay gắt. Trong

những năm qua, Cảng PTSC Phú Mỹ đã rất nỗ lực trong công tác quản lý khai thác

và phát triển tìm kiếm khách hàng và đã đạt được những kết quả khả quan. Tuy nhiên,

trong điều kiện rất khó khăn nói trên, ngoài nỗ lực của PTSC Phú Mỹ thì đơn vị rất

cần sự hỗ trợ của Tổng Công ty PTSC nhằm tìm kiếm thêm khách hàng và phát triển

các dịch vụ của Cảng.

Tổng Công ty PTSC tiếp tục hỗ trợ ưu tiên cho đơn vị tham gia, cung cấp một

số hạng mục công việc mà Tổng Công ty PTSC trúng thầu liên quan đến dịch vụ dầu

khí, công nghiệp nhằm phát huy và tận dụng ưu thế năng lực về cảng biển, logistic

của Cảng PTSC Phú Mỹ.

Trên đây là toàn bộ nội dung bản luận văn “Chiến lược phát triển dịch vụ cảng

biển của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ giai đoạn 2020

- 2025”. Tác giả mong rằng các nội dung đó sẽ giúp ích phần nào cho Công ty Cổ

phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ quản lý và khai thác cảng qua đó có

các bước phát triển ổn định, bền vững trong môi trường kinh doanh dịch vụ cảng biển

có nhiều biến động như hiện nay.

Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Trường ĐH Bà

Rịa Vũng Tàu – Viện sau Đại Học và đặc biệt là TS. Phạm Văn Tài đã nhiệt tình

hướng dẫn và tạo mọi điều kiện thuận lợi để bản luận văn này được hoàn thành.

114

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS. TS Ngô Kim Thành (2018), ”Giáo trình Quản trị chiến lược”, NXB

Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân.

2. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Luyến (2002), “Giáo trình chiến lược kinh

doanh và phát triển doanh nghiệp”, NXB Lao động

3. TS.Nguyễn Đình Quế (2008), “Chiến lược tài chính trong quản trị kinh doanh”,

NXB Tài chính.

4. PGS.TS.Phan Thị Ngọc Thuận (2009), “Hướng dẫn thực hành hoạch định chiến

lược kinh doanh và phân tích cạnh tranh”.

5. Công ty Cổ phần Tư vấn thiết kế cảng – Kỹ thuật biển (2011), “Phát triển dịch

vụ logistics» Hội thảo “cảng biển, logistics và dịch vụ vận tải» 28/11/2011, Bà

Rịa - Vũng Tàu.

6. Lê Đàm Hạnh (2009), “Chiến lược phát triển cảng biển Việt nam giai đoạn

2011-2030 và tầm nhìn 2045 : Kinh nghiệm (châu Á) và kiến thức quốc tế“. Hội

thảo Bộ kế hoạch và đầu tư 2009.

7. Nguyễn Ngọc Huệ (2011) “Quy hoạch hệ thống cảng biển Việt Nam - Sự kế thừa

và phát triển“ – Hội thảo “Cảng biển Việt Nam năm 2011“.

115

8. Phạm Văn Giáp, Nguyễn Ngọc Huệ, Trần Hiếu Nhuệ, Nguyễn Hữu Đẩu, Bạch

Dương, Doãn Vĩnh Lộc, Vũ Quốc Hưng, Bùi Việt Đông, Nguyễn Minh Quý,

Quy hoạch cảng (2010), NXB Xây Dựng, Hà Nội.

9. Mục tiêu phát triển của ngành Hàng hải Việt Nam đến năm 2020 (2010), Tạp

chí Hàng hải Việt Nam, Hà Nội.

10. Báo cáo tổng kết các năm 2007-2011, Cục Hàng hải Việt Nam, Hà Nội.

11. Bộ Giao thông vận tải (2011), Quyết định số 1741/QĐ-BGTVT ngày 03/8/2011

phê duyệt Quy hoạch chi tiết nhóm cảng biển Đồng bằng sông Cửu Long (Nhóm

VI) đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030, Hà Nội.

12. Thủ tướng Chính phủ (2008), Quyết định số 13/2008/QĐ-TTg ngày 06/8/2008

phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển GTVT đường thủy nội địa Việt Nam đến

2020, Hà Nội.

13. Thủ tướng Chính phủ (2009), Quyết định số 18/2009/QĐ-TTg ngày 03/02/2009

phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội ĐBSCL; vùng biển và

ven biển Việt Nam thuộc vịnh Thái Lan đến 2020, Hà Nội.

14. Thủ tướng Chính phủ (2010), Quyết định số 633/QĐ-TTg ngày 11/5/2010 phê

duyệt Quy hoạch chung xây dựng đảo Phú Quốc – Kiên Giang đến 2030, Hà

Nội.

15. ”Chiến lược phát triển của Ngành Dầu khí Việt Nam đến năm 2025 và định

hướng đến năm 2035”. Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số

1748/QĐ- TTg ngày 14/10/2015.

16. ’’Chiến lược phát triển cuả Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2025 và định

hướng đến năm 2035’’ đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định

số 1749/QĐ- TTg ngày 14/10/2015.

17. ”Chiến lược phát triển của Tổng Công ty PTSC đến năm 2025, định hướng đến

năm 2035” đã được Tập đoàn phê duyệt.

18. ’’Đề cương xây dựng kế hoạch 5 năm giai đoạn 2020 – 2025” Công ty CP Cảng

Dịch vụ Dầu khí tổng hợp Phú Mỹ.

116

19. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh, dịch vụ hàng năm từ 2015-2019 của Công

ty CP Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

20. Website: www.ptsc.com.vn

21. Website: www.ptscphumy.com.vn

117

PHỤ LỤC

Phụ lục 01:

MẪU XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính thưa anh/chị,

Tôi là Đỗ Trung Dũng học viên cao học đang thực hiện luận văn thạc sỹ Quản

Trị Kinh Doanh với đề tài ‘Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ

Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ” tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.

Với mục đích nghiên cứu khoa học, không nhằm mục đích kinh doanh và để

có cơ sở lập chiến lược cho Công ty, kính mong anh,chị dành chút thời gian quý báu

cho ý kiến về một số vấn đề như sau;

Anh/Chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn ở từng câu hỏi thể hiện sự lựa

chọn của anh/chị theo các nội dung sau:

1. Các yếu tố bên ngoài;

Mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của Công ty Phân loại các yếu tố cho thấy chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với các yếu tố này

Ít quan trọng Quan trọng TB Phản ứng ít

Không quan trọng 1 3 Khá quan trọng 4 Rất quan trọng 5 1 Phản ứng TB 2 Phản ứng trên TB 3 Phản ứng tốt 4

TT Mức độ quan trọng Phân loại Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

a1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Chính trị ổn định và môi trường luật pháp ngày càng được cải thiện

a2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Giai đoạn 2023-2025, kinh tế tăng trưởng ở mức tương đối cao

a3 Chính phủ khuyến khích xuất khẩu 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Nhu cầu dịch vụ cảng tăng cao sau 2025

TT Mức độ quan trọng Phân loại Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

a5 Hội nhập quốc tế và cơ hội hợp tác 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a6 Ứng dụng công nghệ hiện đại 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a7 Rào cản gia nhập ngành cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a8 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Giai đoạn 2020 – 2023, kinh tế hồi phục chậm

a9 Cơ sở hạ tầng kết nối chưa hoàn chỉnh 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a10 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Giai đoạn 2020 – 2023, nhu cầu dịch vụ cảng tăng không nhiều

a11 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao

a12 Cạnh tranh gay gắt 1 2 3 4 5 1 2 3 4

a13 Nguy cơ chảy máu chất xám 1 2 3 4 5 1 2 3 4

2. Các yếu tố bên trong:

Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đối với sự thành công của Công ty Đánh giá các yếu tố tác động chiến lược của Công ty

Tác động tốt Ảnh hưởng yếu Ảnh hưởng TB Ảnh hưởng mạnh Tác động ít Tác động TB

2 3 4 1 2 3 Ảnh hưởng rất mạnh 5 Tác động rất tốt 4 Ảnh hưởng rất yếu 1

TT Mức độ ảnh hưởng Phân loại Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

1 Chất lượng dịch vụ cao 1 2 3 4 5 1 2 3 4

2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Phương tiện, máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại:

TT Mức độ ảnh hưởng Phân loại Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

3 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết và có kinh nghiệm

4 Lãnh đạo có tầm nhìn 1 2 3 4 5 1 2 3 4

5 Mối quan hệ và cơ sở khách hàng 1 2 3 4 5 1 2 3 4

6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Năng lực tài chính mạnh và khả năng huy động vốn tốt

7 Công ty có hai cổ đông chính mạnh 1 2 3 4 5 1 2 3 4

8 Quy mô hoạt động của Công ty 1 2 3 4 5 1 2 3 4

9 Khách hàng 1 2 3 4 5 1 2 3 4

10 Thương hiệu của Công ty 1 2 3 4 5 1 2 3 4

11 Hoạt động marketing 1 2 3 4 5 1 2 3 4

12 Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị 1 2 3 4 5 1 2 3 4

13 Hoạt động sản xuất kinh doanh 1 2 3 4 5 1 2 3 4

14 Nghiên cứu và phát triển (R&D) 1 2 3 4 5 1 2 3 4

Xin vui lòng cho biết thông tin cá nhân về anh/chị:

Họ và tên:………………………………………………

Bộ phận/Đơn vị:…………………………………………………………………….

Ký tên:…………………………………………………………………………

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị.

Phụ lục 02;

Kính thưa anh/chị,

Tôi là Đỗ Trung Dũng học viên cao học đang thực hiện luận văn thạc sỹ Quản

Trị Kinh Doanh với đề tài ‘Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ

Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ” tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.

Với mục đích nghiên cứu khoa học, không nhằm mục đích kinh doanh và để

có cơ sở lập chiến lược cho Công ty, kính mong anh,chị dành chút thời gian quý báu

cho ý kiến về một số vấn đề như sau;

Anh/Chị vui lòng đánh giá điểm hấp dẫn cho các chiến lược được lựa chọn

dành cho ma trận QSPM của Công ty CP Cảng DVDKTH Phú Mỹ, cách thức cho

điểm như sau:

1 2 3 4

Hoàn toàn không hấp dẫn Ít hấp dẫn Tương đối hấp dẫn Rất hấp dẫn

1. Nhóm chiến lược SO

Mức độ hấp dẫn của chiến lược

Yếu tố quan trọng Phát triển mở rộng thị trường Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh

AS AS

I.Các yếu tố bên ngoài Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tư vào khai thác cảng và dịch vụ cảng. Tình hình kinh tế - chính trị trong nước ổn định và phát triển. Vị trí địa lý thuận lợi, nguồn tài nguyên dầu khí biển phong phú. Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày càng tăng. Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới thấp

Một số chính sách và quy định chưa thuận lợi. Quy hoạch không đồng bộ, chồng chéo, thiếu trọng tâm giữa các đơn vị dịch vụ trong cùng ngành. Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Chính sách bảo hộ của các quốc gia

II.Các yếu tố bên trong

Uy tín và thương hiệu được khảng định.

Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo, có tay nghề. Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ. Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm bảo. Sự quan tâm và đầu tư cho nghiên cứu, phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. Công tác hoạch định chiến lược và dự báo chưa thật sự bài bản và có đột phá. Có mối quan hệ tốt và thường xuyên với khách hàng Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn chế, chưa tập trung.

Cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả.

Năng suất lao động vẫn còn thấp, định mức, hao phí trong thi công còn ở mức cao

2. Nhóm chiến lược S-T

Mức độ hấp dẫn của chiến lược

Yếu tố quan trọng

Nâng cao năng lực cạnh tranh Liên danh liên kết

AS AS

I.Các yếu tố bên ngoài Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tư vào khai thác cảng. Tình hình kinh tế - chính trị trong nước ổn định và phát triển. Vị trí địa lý thuận lợi Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày càng tăng. Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới thấp

Một số chính sách và quy định chưa thuận lợi.

Quy hoạch không đồng bộ, chồng chéo, thiếu trọng tâm giữa các đơn vị dịch vụ trong cùng ngành. Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Chính sách bảo hộ của các quốc gia

II.Các yếu tố bên trong

Uy tín và thương hiệu được khảng định.

Sự quan tâm và đầu tư cho nghiên cứu, phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. Năng lực thiết kế chưa hoàn thiện và tự chủ hoàn toàn. Công tác hoạch định chiến lược và dự báo chưa thật sự bài bản và có đột phá. Có mối quan hệ tốt và thường xuyên với khách hàng Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn chế, chưa tập trung.

Cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả.

Năng suất lao động vẫn còn thấp, định mức, hao phí trong thi công còn ở mức cao

3. Nhóm chiến lược W-O

Mức độ hấp dẫn của chiến lược

Yếu tố quan trọng

Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực AS Tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng AS

I.Các yếu tố bên ngoài Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tư vào khai thác cảng. Tình hình kinh tế - chính trị trong nước ổn định và phát triển. Vị trí địa lý thuận lợi. Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày càng tăng. Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu. Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới thấp

Một số chính sách và quy định chưa thuận lợi.

Quy hoạch không đồng bộ, chồng chéo, thiếu trọng tâm giữa các đơn vị dịch vụ trong cùng ngành. Các đối thủ cùng ngành ngày một lớn mạnh, tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt Chính sách bảo hộ của các quốc gia

II. Các yếu tố bên trong

Uy tín và thương hiệu được khảng định.

Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo, có tay nghề. Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành.

Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.

Mức độ hấp dẫn của chiến lược

Yếu tố quan trọng

Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực AS Tăng cường đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng AS

Tài chính lành mạnh, kiểm soát dòng tiền tốt và đảm bảo. Sự quan tâm và đầu tư cho nghiên cứu, phát triển, cải tiến kĩ thuật còn hạn chế. Năng lực thiết kế chưa hoàn thiện và tự chủ hoàn toàn. Công tác hoạch định chiến lược và dự báo chưa thật sự bài bản và có đột phá. Có mối quan hệ tốt và thường xuyên với khách hàng Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn chế, chưa tập trung. Cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả.

Năng suất lao động vẫn còn thấp, định mức, hao phí trong thi công còn ở mức cao

4. Nhóm chiến lược W-T

Mức độ hấp dẫn của chiến lược

Yếu tố quan trọng

Liên danh liên kết

Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực AS AS

I.Các yếu tố bên ngoài

Hội nhập, mở cửa mời gọi đầu tư vào khai thác cảng.

Tình hình kinh tế - chính trị trong nước ổn định và phát triển. Vị trí địa lý thuận lợi. Nhu cầu khí cho phát triển kinh tế và tiêu dùng ngày càng tăng. Sự phát triển nhanh của khoa học, công nghệ toàn cầu.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới thấp

Ngành công nghiệp phụ trợ chưa đáp ứng nhu cầu xây lắp các công trình dầu khí.

Một số chính sách và quy định chưa thuận lợi.

Chính sách bảo hộ của các quốc gia

II. Các yếu tố bên trong

Uy tín và thương hiệu được khảng định. Nguồn nhân lực trẻ được đào tạo, có tay nghề. Có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành. Cơ sở vật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và đầy đủ.

Có mối quan hệ tốt và thường xuyên với khách hàng

Diện tích bãi phục vụ sản xuất vẫn đi thuê và còn hạn chế, chưa tập trung.

Cơ cấu tổ chức chưa hiệu quả.

Năng suất lao động vẫn còn thấp, định mức, hao phí trong thi công còn ở mức cao

Xin vui lòng cho biết thông tin cá nhân về anh/chị:

Họ và tên:……………………………………………………………………………

Phòng ban chuyên môn: ………………………………………………………….…

Ký tên:……………………………………………………………………………….

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của các anh/chị.

DANH SÁCH CHUYÊN GIA

STT Họ và tên Chức vụ

1 Văn Trường Sơn Phó giám đốc

2 Phạm Sinh Phú Trưởng Phòng Tài chính Kế toán

3 Nguyễn Hữu Tằng Trưởng Phòng Kinh tế Kế hoạch

4 Lê Văn Quốc Duy Trưởng phòng HCNS

5 Nguyễn Trọng Đông Phó phòng Điều độ Khai thác

Phụ lục 03;

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

a2 4 4 3 3 2 4 2 3 3 3 2 3 2 2 4

STT/ Biến 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Mean

2,93

a1 4 5 4 3 5 4 4 4 5 3 3 5 5 4 4 4,13

a3 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4,87

a4 4 5 3 2 3 4 4 3 3 3 2 3 3 2 4 3,20

a5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3,73

Mức độ quan trọng a6 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4,40

a7 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4,53

a8 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 3 3 4,20

a9 2 3 5 4 3 5 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3,47

a10 4 5 5 5 4 5 3 4 4 3 4 3 3 4 5 4,07

a11 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4,27

a12 4 5 3 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4,47

a13 3 3 3 5 4 5 3 3 5 4 3 3 3 3 5 3,67

a14 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4,47

Phụ lục 04:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

Mức độ quan trọng

STT/ Biến 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Mean

b1 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 4,67

b2 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4,53

b3 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4,47

b4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4,33

b5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 5 4 5 4,20

b6 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4,07

b7 3 3 3 4 3 5 3 3 4 2 3 4 3 2 3 3,20

b8 4 4 3 4 5 5 3 4 5 4 4 5 5 4 3 4,13

b9 4 3 4 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3,47

b10 4 4 4 5 3 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 3,93

b11 4 4 4 5 4 4 3 3 4 5 5 3 3 3 4 3,87

b12 4 5 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3,67

b13 4 5 3 3 4 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3,60

b14 4 5 2 5 3 5 3 4 4 5 4 5 4 4 3 4,00

Phụ lục 05:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Mức độ quan trọng

STT/ Biến 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Mean

c1 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4,13

c2 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4,73

c3 4 5 4 5 5 5 4 5 5 3 4 5 4 5 5 4,53

c4 5 5 3 4 5 5 4 4 5 4 3 3 4 4 5 4,20

c5 5 5 3 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 5 4 4,07

c6 4 4 4 5 5 4 3 3 3 4 4 3 3 3 5 3,80

c7 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4,87

c8 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4,67

c9 4 4 4 5 5 4 3 5 5 4 4 4 5 3 5 4,27

c10 3 3 3 4 4 4 3 2 4 3 3 2 2 4 3 3,13

Phụ lục 06:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC S-O

Yếu tố quan trọng

Tổng số người

Điểm TB

Làm tròn

Điểm TB

AS làm tròn

CL Phát triển mở rộng thị trường Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức 3 7 5 5 6 7 4 1 5 8 9 7 4 5

3,53 2,20 2,13 2,33 2,87 3,60 3,53 3,53 3,20 3,00 3,53 3,60 3,67

4 8 0 0 0 3 10 11 9 5 3 8 10 10

2 0 8 7 8 5 1 3 1 2 3 0 1 0

1 0 2 3 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0

CL Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức 3 7 5 10 6 7 10 9 9 7 11 7 5 8

8 0 0 5 3 4 3 5 5 1 6 10 4

2 0 8 5 4 5 1 3 1 3 3 2 0 3

1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

I. Bên ngoài a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 II.Bên trong b1 b2 b3

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

4 2 2 2 3 4 4 4 3 3 4 4 4

4 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3

3,53 2,20 2,67 3,07 2,87 3,20 3,00 3,27 3,13 2,87 3,27 3,67 3,07

Yếu tố quan trọng

Tổng số người

Điểm TB

Làm tròn

Điểm TB

AS làm tròn

b4 b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11

15 15 15 15 15 15 15 15

CL Phát triển mở rộng thị trường Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức 3 2 4 4 11 5 8 9 6

4 13 10 8 1 9 5 3 9

2 0 1 3 3 1 2 3 0

1 0 0 0 0 0 0 0 0

CL Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức 3 2 7 6 2 5 8 4 8

4 13 8 5 12 1 4 1 5

2 0 0 4 1 8 3 8 2

1 0 0 0 0 1 0 2 0

4 4 3 3 4 3 3 4

4 4 3 4 2 3 2 3

3,87 3,53 3,07 3,73 2,40 3,07 2,27 3,20

3,87 3,60 3,33 2,87 3,53 3,20 3,00 3,60

Phụ lục 07:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC S-T

CL Nâng cao năng lực cạnh tranh

CL Liên danh liên kết

Yếu tố quan trọng

Tổng số người

Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức Điểm TB

Làm tròn

Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức Điểm TB

Làm tròn

I. Bên ngoài a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

2 3 9 2 5 5 1 0 1 3 3

3 7 5 2 6 7 10 6 5 7 11

4 5 0 11 4 3 4 9 9 5 1

1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0

2 3 8 4 4 5 0 0 0 0 10

3 9 5 11 6 7 13 4 5 7 4

3 0 0 5 3 2 11 10 8 1

3 2 3 3 3 3 4 4 4 2

3 2 4 3 3 3 4 4 3 3

3,00 2,20 2,73 3,07 2,87 3,13 3,73 3,67 3,53 2,40

II.Bên trong b1 b2 b3 b4

15 15 15 15

0 0 0 0

1 0 0 0

5 5 6 2

9 10 9 13

0 0 0 0

0 0 0 4

3 5 6 9

12 10 9 2

3,13 2,27 3,60 2,93 2,87 3,20 3,60 3,53 3,13 2,87 3,53 3,67 3,60 3,87

4 4 4 3

4 4 4 4

3,80 3,67 3,60 2,87

CL Nâng cao năng lực cạnh tranh

CL Liên danh liên kết

Yếu tố quan trọng

Tổng số người

Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức Điểm TB

Làm tròn

Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức Điểm TB

Làm tròn

b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11

1 0 0 0 0 0 0 0

2 0 4 2 3 3 7 2

3 10 6 10 8 8 8 8

4 5 5 3 4 4 0 5

3,33 3,07 3,07 3,07 3,07 2,53 3,20

1 0 0 2 0 0 0 0

2 2 4 8 0 3 0 2

3 7 6 5 7 8 7 8

4 6 5 0 8 4 8 5

15 15 15 15 15 15 15

3 3 3 3 3 3 3

3 3 2 4 3 4 3

3,27 3,07 2,20 3,53 3,07 3,53 3,20

Phụ lục 08:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC W-O

CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực

CL Mở rộng đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng

Yếu tố quan trọng

Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức

Tổng số người

Điểm TB

Làm tròn

Điểm TB

Làm tròn

I. Bên ngoài

0 1 0 1 0 0 0 0 0 0

0 8 5 6 8 1 0 1 3 3

12 6 10 8 7 2 6 9 7 11

3 0 0 0 0 12 9 5 5 1

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10

0 0 0 1 2 0 0 0 0 1

0 6 7 8 6 1 3 1 2 6

7 7 8 6 7 4 1 5 8 8

8 2 0 0 0 10 11 9 5 0

3,53 2,73 2,53 2,33 2,33 3,60 3,53 3,53 3,20 2,47

0 0 0 0

0 0 3 4

4 5 8 8

11 10 4 3

15 15 15 15

II.Bên trong b1 b2 b3 b4

0 0 0 0

0 1 1 0

7 8 13 2

8 6 1 13

3,20 2,33 2,67 2,47 2,47 3,73 3,60 3,27 3,13 2,87 3,73 3,67 3,07 2,93

3 2 3 2 2 4 4 3 3 3 4 4 3 3

4 3 3 2 2 4 4 4 3 2 4 3 3 4

3,53 3,33 3,00 3,87

CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực

CL Mở rộng đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng

Yếu tố quan trọng

Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức

Tổng số người

Điểm TB

Làm tròn

Điểm TB

Làm tròn

b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11

1 0 0 0 0 1 0 0

2 3 0 2 0 8 8 2

3 7 6 12 5 6 6 8

4 5 9 1 10 0 1 5

15 15 15 15 15 15 15

1 0 0 0 0 3 0 0

2 1 3 0 2 9 1 5

3 10 8 4 13 3 5 9

4 4 4 11 0 0 9 1

3 4 3 4 2 3 3

3 3 4 3 2 4 3

3,20 3,07 3,73 2,87 2,00 3,53 2,73

3,13 3,60 2,93 3,67 2,33 2,53 3,20

Phụ lục 09:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC W-T

CL Liên danh liên kết

CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Yếu tố quan trọng

Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức

Tổng số người

Điểm TB

Làm tròn

Điểm TB

Làm tròn

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2 0 3 2 1 5 1 1 2 0 3

3 7 8 9 7 7 4 11 12 6 9

4 8 4 4 7 3 10 3 1 9 3

1 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0

2 0 8 5 6 5 0 3 1 3 3

3 7 5 10 8 7 6 9 9 7 11

8 0 0 0 3 9 3 5 5 1

3,53 3,07 3,13 3,40 2,87 3,60 3,13 2,93 3,60 3,00

4 3 3 3 3 4 3 3 4 3

4 2 3 2 3 4 3 3 3 3

3,53 2,20 2,67 2,47 2,87 3,60 3,00 3,27 3,13 2,87

I. Bên ngoài a1 a2 a3 a4 a5 a6 a7 a8 a9 a10 II.Bên trong b1 b2 b3

15 15 15

0 0 0

0 1 0

6 10 5

9 4 10

0 0 0

6 5 4

9 10 11

3,60 3,20 3,67

4 3 4

4 4 4

3,60 3,67 3,73

CL Liên danh liên kết

CL Đổi mới quản lý và đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Yếu tố quan trọng

Số người lựa chọn số điểm hấp dẫn mức

Tổng số người

Điểm TB

Làm tròn

Điểm TB

Làm tròn

1 0 0 0 0 0 0 0 0

15 15 15 15 15 15 15 15

2 0 1 0 3 1 8 1 0

3 13 12 3 11 5 7 3 9

4 2 2 12 1 9 0 11 6

3,13 3,07 3,80 2,87 3,53 2,47 3,67 3,40

1 0 0 0 0 0 0 0 0

2 0 1 1 1 0 10 3 2

3 2 8 5 2 6 5 12 8

4 13 6 9 12 9 0 0 5

3 3 4 3 4 2 4 3

4 3 4 4 4 2 3 3

3,87 3,33 3,53 3,73 3,60 2,33 2,80 3,20

b4 b5 b6 b7 b8 b9 b10 b11

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển dịch vụ cảng biển của Công ty Cổ phần Cảng Dịch vụ Dầu khí Tổng hợp Phú Mỹ

---------------------------

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ CẢNG BIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ DẦU KHÍ TỔNG HỢP PHÚ MỸ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 8340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Luận văn Thạc sĩ: Khảo sát thành phần hóa học và hoạt tính ức chế enzyme α-glucosidase trên một số hợp chất phân lập từ thịt quả bình bát nước (Annona glabra L.).

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất của benzazole

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chiết tách lignin từ vỏ sầu riêng Ri6 (Durio zibethinus Murr.) và tổng hợp vật liệu biocomposite định hướng ứng dụng trong bảo quản sau thu hoạch

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hạt nano bạc phủ acid hyaluronic mang doxorubicin định hướng ứng dụng trong điều trị ung thư

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và hoạt tính kháng viêm của loài rau dừa nước (Ludwigia adscendens)

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok