
trong khoảng thời gian từ khi ngưng sản xuất sản phẩm cũ cho đến khi sản xuất ổn
định sản phẩm mới. Nhưng hãy lưu ý: nếu như khủng hoảng đến, đường cong doanh
thu sẽ xuống dốc không phanh, công ty sẽ không có nhiều nguồn lực để phục hồi. Tốt
nhất là bắt đầu sự thay đổi sớm hơn, khi chúng ta đang tăng trưởng.
2. Cắt giảm nhân sự “ổn định”. Chúng ta đang nói về những nhân viên có thâm
niên làm việc tại công ty. Đúng như thế: dần dần các “cựu binh” không còn bổ sung
thêm được các giá trị cho công ty. Rõ ràng rằng, những ý tưởng mới và năng lực lõi
mới lại được các nhân viên mới mang vào công ty. Tuy nhiên, giữa khoảng thời gian
ra đi của nhân viên cũ và tiếp nhận nhân viên mới sẽ là thời kỳ khủng hoảng nhỏ. Giai
đoạn này cũng có thể trở thành thời gian để xem xét lại các phương pháp thực hiện
công việc đã quen thuộc trước đây, và có thể, việc từ bỏ một số quy trình kinh doanh
mà trước đây đã được coi là cần thiết sẽ được đưa ra.
Một vài năm trước đây, công ty “KampoMos” đưa ra thị trường một loạt sản
phẩm cạnh tranh lẫn nhau chứ không phải là cạnh tranh với các hàng hóa của đối thủ.
Sự giảm sút bán hàng bắt đầu xảy ra, các chỉ số tài chính cơ bản bị xấu đi (tỷ lệ lợi
nhuận, tính thanh khoản và mức dư nợ). Không để ý đế điều đó, lãnh đạo công ty vẫn
tiếp tục chiến lược tận thu đối với các mặt hàng cũ. Sau khi sở hữu cổ phần chi phối,
các nhà đầu tư Tây Ban Nha đã quyết định thay đổi bộ máy lãnh đạo. Giám đốc điều
hành mới thực hiện một loạt giải pháp chiến lược, cắt giảm mạnh mẽ các mặt hàng và
đưa ra một đề án sản phẩm mới, như việc tung ra thị trường mặt hàng pizza đông lạnh.
Trong thời gian đầu, khủng hoảng càng tồi tệ hơn. Nhu cầu đầu tư thêm xưởng mới
xuất hiện, công ty phải chịu thua lỗ. Nhưng các nguồn lực được giải phóng khi thực