CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Chia sẻ: Nguyen Hung Cuong | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

348
lượt xem 78
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các yếu tố chủ yếu của môi trường tổng quát Các bộ phận hợp thành năm áp lực cạnh tranh trong phân tích môi trường cạnh tranh Các cơ hội và đe dọa có thể có do môi trường bên ngoài mang lại Các nhân tố cần lưu ý của môi trường quốc tế Nguồn và các biện pháp thu thập thông tin để dự báo về môi trường

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI GIỚI THIỆU Các yếu tố chủ yếu của môi trường tổng quát  Các bộ phận hợp thành năm áp lực cạnh tranh trong phân tích môi trường cạnh  tranh Các cơ hội và đe dọa có thể có do môi trường bên ngoài mang lại  Các nhân tố cần lưu ý của môi trường quốc tế  Nguồn và các biện pháp thu thập thông tin để dự báo về môi trường  MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT  MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ  MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ LUẬT PHÁP  MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA XÃ HỘI  MÔI TRƯỜNG DÂN SỐ  MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN  MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ MÔI TRƯỜNG KINH TẾ VĨ MÔ Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân  Lãi suất và xu hướng của lãi suất  Cán cân thanh toán quốc tế  Xu hướng của tỷ giá hối đoái  Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế  Mức độ lạm phát  Hệ thống thuế và mức thuế  Các biến động trên thị trường chứng khoán  MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ VÀ LUẬT PHÁP  Luật pháp  Chính phủ  Các xu hướng chính trị và đối ngoại MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA XÃ HỘI Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.  Phong tục, tập quán, truyền thống.  Quan tâm và ưu tiên của xã hội.  Tŕnh độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.  …  MÔI TRƯỜNG DÂN SỐ Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng dân số.  Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề  nghiệp, và phân phối thu nhập. Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.  Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.  1
…  MÔI TRƯỜNG TỰ NHIÊN Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằm khai  thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở bảo đảm sự duy tŕ, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điều kiện tự nhiên. Tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên.  Nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo vệ môi trường, môi  sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường. MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ Áp lực và đe dọa: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh  của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.  Sự thâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp.  Vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại làm tăng áp lực phải rút ngắn thời  gian khấu hao. Cơ hội: Sự ra đời của công nghệ mới tạo điều kiện sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất  lượng cao hơn, cạnh tranh tốt hơn. Phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm.  Thị trường mới.  MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH Mô hình năm áp lực cạnh tranh Những ngườ i nhập ngành Đe dọa của nhữ ng ngườ i nhập ngành Sức mạnh Những nhà cạnh Sức mạnh trả trả giá c ủa giá của nhà tranh trong ngành Ngườ i mua cung cấp Những Những ng ườ i ngườ i mua cung cấp Mật độ của các nhà cạnh tranh Đe dọa của sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế 1. Nguy cơ thâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng 7 nguồn rào cản thâm nhập chủ yếu:  Lợi thế kinh tế theo qui mô  2
Sự khác biệt của sản phẩm  Các đòi hỏi về vốn  Chi phí chuyển đổi  Khả năng tiếp cận với kênh phân phối  Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô  Tính chất của các rào cản thâm nhập  2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có qui mô gần tương đương nhau.  Tốc độ tăng trường của ngành.  Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao.  Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi.  Ngành có năng lực dư thừa.  Tính đa dạng của ngành.  Sự đặt cược vào ngành cao.  Các rào cản rút lui.  NHÓM CHIẾN LƯỢC  Là nhóm những công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất lượng, sản phẩm, công nghệ, giá cả hoặc dịch vụ… Những công ty này thường cạnh tranh trực tiếp với nhau.  Khi phân tích áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cần chú trọng tập trung phân tích trong khuôn khổ các nhóm chiến lược. Mối liên hệ giữa rào cản thâm nhập và rút lui RÀO CẢN RÚT LUI Thấp Cao Lợ i nhuận thấp, Lợ i nhuận thấp, ổn đinh mạo hiểm Thấp RÀO CẢN THÂM NHẬP Lợ i nhuận cao, ổn Lợ i nhuận cao, định mạo hiểm Cao SƠ ĐỒ CÁC RÀO CẢN VÀ LỢI NHUẬN 3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế  Các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành. 3
 Do các ngành có lợi nhuận cao => tăng cạnh tranh => giảm giá hay phải nâng cao chất lượng.  Nên ngăn chặn sản phẩm thay thế hay hoạch định chiến lược có tính đến sản phẩm đó như một lực lượng quan trọng không thể gạt bỏ. 4. Áp lực từ phía khách hàng Khi số lượng người mua là nhỏ.  Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung.  Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán.  Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.  Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.  Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người  mua. Người mua có đầy đủ thông tin.  5. Áp lực của người cung ứng Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.  Khi sản phẩm thay thế không có sẵn.  Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.  Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động  của khách hàng. Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi  khách hàng của người mua. Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.  Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trược.  MÔI TRƯỜNG KINH DOANH QUỐC TẾ  Đối với các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước.  Đối với các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế. Đối với các công ty chỉ hoạt động ở thị trường trong nước Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiều mặt giữa các quốc gia trong cộng đồng thế  giới ngày càng rõ rệt. Muốn dự báo nhu cầu kinh doanh trong nước chính xác cần xem xét những thay  đổi của môi trường quốc tế ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong nước. Quan hệ với công ty quốc tế  Đối với các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế Đối với công ty sản xuất trong nước, tiêu thụ thị trường nược ngoài.  Đối với công ty nội địa nhưng có quan hệ với công ty cung cấp nước ngoài  Đối với công ty đang t́m cách thành lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài.  THU THẬP THÔNG TIN VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH  Thu thập thông tin  Dự báo môi trường kinh doanh Thu thập thông tin  Xác định nhu cầu thông tin 4
 Xác định nguồn thông tin Nguồn thông tin thứ cấp  Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ  Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài  Nguồn thông tin sơ cấp  Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ  Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài   Lựa chọn mô h́nh thu thập thông tin Dự báo môi trường kinh doanh  Phương pháp định tính  Phương pháp định lượng Phương pháp định tính Phương pháp chuyên gia.  Đánh giá của các giám đốc điều hành hoặc của lực lượng nhân viên bán hàng.  Thực hiện những cuộc phỏng vấn ngẫu nhiên trên đường phố.  Phương pháp định lượng  Phép ngoại suy xu hướng  Liên hệ xu hướng  Mô h́nh kinh tế lượng Một số phương pháp khác  Phương pháp thực nghiệm  Phương pháp đầu vào đầu ra  Kịch bản nhiều lần 5
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MỤC TIÊU Phân tích dây chuyền giá trị của công ty  Phân tích tài chính  Phân tích văn hóa tổ chức và lãnh đạo  Phân tích tính hợp pháp và danh tiếng của công ty  Tiến hành các so sánh theo thời gian, theo chuẩn mực của ngành, theo các nhà  cạnh tranh chủ yếu Kỹ thuật phân tích SWOT  DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ CỦA CÔNG TY Cấu trúc hạ tầng của công ty i lờ Quản trị nguồn nhân lự c ần Các ho t động hỗ trợ Ph Phát triển công nghệ Mua sắm/ thu mua ạ lời Các hoạt Các hoạt Marketing ần động đầu Vận hành động Dịch vụ Và Ph đầu ra vào bán hàng Các hoạt động chủ yếu CÁC HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU HOẠT ĐỘNG ĐẦU VÀO  Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu. 6
 Hiệu suât của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu. VẬN HÀNH Năng suất của thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu.  Sự phù hợp của quá tŕnh tự động hóa sản xuất.  Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng và giảm chi  phí. Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các bước công việc.  MARKETING VÀ BÁN HÀNG Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng các nhu cầu và các  phân khúc khách hàng. Sự đổi mới các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo.  Lượng giá các kênh phân phối khác nhau.  Mức độ động viên và năng lực của lực lượng bán hàng.  Sự phát triển của h́nh ảnh về chất lượng và danh tiếng.  Mức độ của lòng trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng.  Mức độ của thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong toàn  bộ thị trường. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của khách hàng trong việc  hoàn thiện sản phẩm. Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng.  Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm.  Chất lượng của việc huấn luyện và giáo dục khách hàng.  Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ sửa chữa.  CÁC HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện, và đề bạt tất cả các  cấp của người lao động. Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên.  Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở  mức độ mong đợi. Những quan hệ với công đoàn.  Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các  tổ chức chuyên môn. Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động.  PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi mới quá  tŕnh và sản phẩm). Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu phát  triển với các bộ phận khác. Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng thời  hạn cốt lõi. Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các năng lực khác.  Bằng cấp và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên.  7
Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới.  MUA SẮM Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc vào  một nhà cung cấp. Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian; hay tại chi phí thấp  nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận. Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy móc và xây dựng.  Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua.  Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt.  CẤU TRÚC HẠ TẦNG CỦA CÔNG TY Năng lực trong việc nhận dạng các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và những  đe dọa tiềm năng của môi trường. Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của  công ty. Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây chuyền  giá trị giữa các bộ phận của tổ chức. Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ.  Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược và hàng  ngày. Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và tổng  quát. Nhũng quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các nhóm lợi  ích. H́nh ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty.  NHỮNG HOẠT ĐỘNG KHÁC  Tài chính và kế toán Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực tài chính và kế toán.   Nh ững v ấn đ ề lu ật pháp và quan h ệ v ới chính quy ền V ấn đ ề này ảnh hư ởng to l ớn t ới kh ả năng t ồn t ại và phát tri ển lâu dài c  ủa công ty.  Các h ệ th ống thông tin  Qu ản lý chung CÁC VẤN ĐỀ KHÁC TRONG PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH Các chỉ số luân chuyển  Khả năng thanh toán hiện thời  Khả năng thanh toán nhanh  Các chỉ số đòn bẩy  Chỉ số nợ trên toàn bộ tài sản  Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường  Chỉ số nợ trên vốn cổ phần thường  Chỉ số về khả năng thanh toán lãi vay  Các chỉ số hoạt động  8
Chỉ số về vòng quay tồn kho  Chỉ số vòng quay toàn bộ vốn  Chỉ số vòng quay vốn cố định  Kỳ thu tiền b́nh quân  Các chỉ số năng lực lợi nhuận  Lợi nhuận biên tế gộp  Lợi nhuận biên tế hoạt động  Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA)  Doanh lợi của cổ phần thường (ROE)  Lợi nhuận cho một cổ phần  Các chỉ số tăng trưởng  Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu  Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận  Tỉ lệ về tăng trưởng cổ phần hàng năm  Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần  Chỉ số giá trên lợi nhuận cổ phần  VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ LÃNH ĐẠO Văn hóa tổ chức là một phức hợp những giá trị, những niềm tin, những giả định,  và những biểu tượng mà những người điều này xác định cách thức kinh doanh của công ty. Chất lượng của lãnh đạo có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc h́nh thành  và tiến hóa của văn hóa tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty. Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên  của tổ chức. Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn  bộ tổ chức. Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và  sự cởi mở đối với những ý tưởng mới. Khả năng để thích ứng và tiến hóa, nhất quán với những nhu cầu của sự thay  đổi trong môi trường và chiến lược. Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động.  TÍNH HỢP PHÁP VÀ DANH TIẾNG Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt.  Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực.  Quan hệ với các phương tiện truyền thông.  Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ.  Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ.  Độ lớn của rào cản thương mại.  THỰC HIỆN NHỮNG SO SÁNH CÓ Ý NGHĨA So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau.  So sánh các hoạt động của công ty so với những chuẩn mực của ngành và với  các nhà cạnh tranh chủ yếu. 9
Đánh giá tŕnh độ hoạt động của công ty trên cơ sở những nhân tố thành công  cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong đó nó cạnh tranh. MA TRẬN SWOT Môi trườ ng O: L iệt kê nhữ ng cơ hội T: Liệt kê nhữ ng đe d ọa chủ yếu chủ yếu bên ngoà i 1. 1. 2. 2. Môi trườ ng 3. 3. bên trong 4. 4. S: Liệt kê các điểm mạnh O-S: C ác chiến lượ c kết T -S: Các chiến lượ c kết chủ yếu hợ p điểm mạnh để t ận hợ p điểm mạnh để hạn dụng cơ h ội: chế v à né tránh đe dọa: 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. W: Liệt kê các điểm yếu O-W: Các chiến lượ c kết T -W: Các chiến lượ c kết chủ yếu hợ p khắc phục điểm yếu hợ p điểm yếu và đe dọa: để tận dụng cơ hội: 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 10
CHƯƠNG IV SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU MỤC TIÊU Nội dung của một bản tuyên bố về sứ mạng.  Quá tŕnh h́nh thành và phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng.  Hệ thống các mục tiêu của công ty.  Những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc h́nh thành hệ thống các mục tiêu.  Quản lý theo mục tiêu.  SỨ MẠNG – Bản tuyên ngôn của công ty  Sứ mạng của công ty dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỨ MẠNG  Tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty.  Tạo lập và cũng cố h́nh ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cấp, ngân hàng, các nhà chức trách,..) NỘI DUNG CỦA BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG Khách hàng  Sản phẩm hay dịch vụ  Thị trường  Công nghệ  Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi  Triết lý  Tự đánh giá về ḿnh  Mối quan tâm đối với h́nh ảnh cộng động  Mối quan tâm đối với nhân viên.  11
QUÁ TRÌNH XÁC LẬP BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ M ẠNG Bướ c2: Bướ c1: Kh ảo sát Bướ c4: Bướ c5: Bướ c3: Bướ c6: môi tr ường Tiến hà nh Tổ chứ c Hình th ành Xác đ ịnh Xem xét ý tưởng xây x ựng thực hiện bên ngo ài lại ý và ban đ ầu bản sứ bản và tưởng về đi ều chỉnh về nh ận định mạng sứ mạng sứ mạng bản sứ mạng của các cho sứ mạng kinh doanh điều kiện kinh doanh công ty công ty nội b ộ Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty  Các nhân tố bên trong: Nguồn lực  Khả năng và tài năng chuyên môn  Quy mô hoạt động  Văn hóa tổ chức  …   Các nhân tố bên ngoài: Những cơ hội (khách hàng và thị trường).  Cạnh tranh  Chu kỳ sống của sản phẩm.  Chu kỳ của ngành kinh doanh.  Các điều kiện của môi trường kinh tế.  Các quy định của chính phủ.  Những đặc điểm của môi trường văn hóa xã hội.  KHUNG HÌNH BA CHIỀU CỦA DERECK F. ABELL sách trang 138 MỘT SỐ YÊU CẦU ĐỐI VỚI BẢN TUYÊN BỐ VỀ SỨ MẠNG  Phạm vi: không nên quá rộng cũng không nên quá hẹp.  Nội dung: tương đối rõ ràng.  Định hướng khách hàng: dự báo chính xác nhu cầu, xác định công nghệ và sản phẩm/dịch vụ cần sản xuất. 12
 Thời điểm xem xét lại. MỤC TIÊU Phương tiện thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng của công ty MỤC TIÊU LÀ GÌ? Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. TẦM QUAN TRỌNG CỦA MỤC TIÊU  Phương tiện để thực hiện mục đích của công ty.  Giúp cho các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên.  Tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.  Hấp dẫn các đối tượng hữu quan. PHÂN LOẠI MỤC TIÊU Căn cứ theo thời gian  Mục tiêu dài hạn – có tính chiến lược.  Mục tiêu trung hạn.  Mục tiêu ngắn hạn – gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. PHÂN LOẠI MỤC TIÊU Căn cứ theo bản chất của mục tiêu Những mục tiêu kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng  sản phẩm, vị thế cạnh tranh,… Những mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, hoạt động từ thiện, bảo vệ  môi trường môi sinh, h́nh ảnh công ty trước cộng đồng xã hội. Những mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với các nhà chức trách địa phương, vận  động hành lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty, tạo quan hệ năm bắt kịp thời thông tin,… PHÂN LOẠI MỤC TIÊU Căn cứ theo cấp độ của mục tiêu  Mục tiêu cấp công ty.  Mục tiêu cấp đơn vị doanh nghiệp.  Mục tiêu cấp chức năng. PHÂN LOẠI MỤC TIÊU Căn cứ theo h́nh thức của mục tiêu  Mục tiêu tăng trưởng ổn định  Mục tiêu duy tŕ và ổn định  Mục tiêu suy giảm NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỤC TIÊU Mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn được xác lập căn cứ vào bản tuyên bô về sứ mạng của công ty, nhưng mặt khác nó chịu sự tác động của những điều kiện bên trong và bên ngoài. 13
Những ảnh hưởng của các yếu tố bên trong Các khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của công ty.  Quan điểm của những người đứng đầu công ty.  Hoạt động và thành tích của công ty trong quá khứ.  Các đối tương hữu quan bên trong (chủ sở hữu và tập thể công nhân viên chức  trong xí nghiệp). Những ảnh hưởng của yếu tố bên ngoài Những điều kiện của môi trường tổng quát, đặc biệt là môi trường kinh tế và môi  trường chính trị - pháp lý. Các đối tượng hữu quan bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xã hội)  QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU  Hoạch định mục tiêu tập trung: toàn bộ hệ thống mục tiêu của công ty do hội đồng quản trị hoặc giám đốc điều hành cấp công ty trực tiếp đề ra.  Hoạch định mục tiêu một cách phân tán: cho phép các nhà quản trị các cấp có quyền đề ra mục tiêu ở đơn vị ḿnh. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU (MBO) Bướ c5: Tổng hợ p Bướ c2: Bướ c4: vuyà Bướ c1: Cùng v ớ i Tiến hành đánh giá Dự thảo Bướ c3: cấp dướ i kiểm tra cuối cùng mục tiêu Thực hiện đề ra của và ở cấp mục tiêu mục tiêu điều cấp trên cao nhất của họ chỉnh về công việc cấp dướ i Lợi ích của MBO Khuyến khích tính chủ động và sáng tạo của cấp dưới trong việc lập kế hoạch  và thực hiện kế hoạch. Giúp cho các nhà quản trị kiểm soát thuộc cấp dễ hơn.  Tổ chức được phân định rõ.  Làm tăng tinh thần trách nhiệm của cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.  Thu hút những người lao động tham gia quản lý thể hiện được sự tích cực nhiệt  t́nh và sự gắn bó của những người lao động đối với các mục tiêu và sự phát triển của tổ chức. Hạn chế của MBO  Tâm lý ngại thay đổi.  Tốn kém thời gian thảo luận và bàn bạc với cấp dưới. 14
 Khó thực hiện khi nội bộ không đoàn kết.  Chỉ thực hiện được khi người lao động tự chủ, có tŕnh độ và khả năng thực hiện nhiệm vụ.  Tính ngắn hạn của các mục tiêu.  Ý thức tự giác và trách nhiệm cao của những người lao động. CHƯƠNG V CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY MỤC TIÊU Quá tŕnh tăng trưởng và phát triển của công ty.  Các chiến lược tăng trưởng của công ty.  Các h́nh thức đa dạng hóa hoạt động của công ty.  Các phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh của công ty trong điều kiện đa  dạng hóa và ưu nhược điểm của chúng. SỰ TĂNG TRƯ ỞNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY T ập trung vào một Hội nhập dọc ho ặ c Mở rộng hoạt đ ộng linh v ực kinh doanh mở rộng th ị tr ư ờng sang nh ữ ng lĩnh vự c trên th ị trư ờng ra bên ngoà i, to àn kinh doanh mớ i trong nướ c c ầu h óa hoạt đ ộng CÁC GIAI ĐOẠN TĂNG TRƯỞNG VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VỚI MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH  Thuận lợi: Có đ ầy đ ủ nguồn lực để thực hiện thành công chi ến lược cạnh tranh trên thị  trư ờng mục tiêu đã xác định. Các nhà qu ản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ những diến biến về  môi trư ờng kinh doanh, thị trường, nh ằm đưa ra nh ững quy ết đ ịnh nhanh chóng, k ịp th ời. THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA VỚI MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH  Bất lợi: Gi ới h ạn v ề l ĩnh v ực kinh doanh và th ị trư ờng đôi khi không b ảm đ ảm l ợi  th ế c ạnh tranh trong dài h ạn. Các công ty có th ể g ặp khó khăn trong vi ệc t ối đa hóa l ợi nhu ận. Ngu ồn l ực  không đư ợc s ử d ụng h ết. 15
Công ty có th ể b ỏ l ỡ cơ h ội s ử d ụng năng l ực đ ặc trưng c ủ ḿnh vào các l  ĩnh v ực khác có liên quan. HỘI NHẬP DỌC, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG  Hội nhập dọc  Hội nhập dọc về phía trước  Hôi nhập dọc về phía sau  Hội nhập hoàn toàn  Hội nhập từng phần  Mục đích của hội nhập dọc là nhằm củng cố, bảo đảm vị thế cạnh tranh của công ty. HỘI NHẬP DỌC, MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG  Những điểm bất lợi: B ất l ợi v ề chi phí  Thay đ ổi công ngh ệ  Nhu c ầu không ổn đ ịnh  ĐA DẠNG HÓA, MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG SANG NHỮNG LĨNH VỰC KINH DOANH MỚ I  Công ty sẽ đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực kinh doanh mới khi có sự đồng nhất, giống nhau ở khía cạnh sản xuất, marketing, hoặc công nghệ giữa hai lĩnh vực kinh doanh.  Công ty nghĩ đến chiến lược đa dạng hóa hoạt động khi đã tạo ra nguồn lực tài chính dư thừa, vượt mức cần thiết để duy tŕ và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh chính. CHIẾN LƯỢC CƠ CẤU KINH DOANH  Ấn định kế hoạch chiến lược về cấu trúc kinh doanh của công ty – đưa ra các quyết định về tiếp nhận hoặc từ bỏ một lĩnh vực kinh doanh nào đó.  Định ra các mục tiêu tài chính và theo dõi, giám sát hoạt động của các đơn vị kinh doanh, uốn nắn những sai lệch khi cần thiết.  Phân bố nguồn lực tài chính giữa các hơn vị kinh doanh. CHIẾN LƯỢC TÁI CẤU TRÚC Những công ty hoạt động kém, hiểu quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt động, thay đổi bộ máy quản lý, xây dựng chiến lược kinh doanh với nguồn lực công nghệ, tài chính mới. CHIẾN LƯỢC CHUYỂN GIAO KỸ NĂNG  Công ty thực hiện đa dạng hóa, mở rộng sang lĩnh vực có liên hệ với lĩnh vực kinh doanh hiện tại.  Những kinh nghiệm, kỹ năng về sản xuất, marketing, hoặc bán hàng sẽ được “chuyển giao” nhằm củng cố, tăng cường vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh mới. CHIẾN LƯỢC CHIA XẺ NGUỒN LỰC 16
 Đa dạng hóa theo phương thức chia xẻ nguồn lực có thể giúp công ty tiết giảm chi phí trong từng lĩnh vực hoạt động, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp.  Chỉ nên thực hiện chiến lược khi việc chia xẻ nguồn lực có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể ở một hoặc một vài đơn vị kinh doanh. DA DẠNG HÓA VÀO LĨNH VỰC CÓ HAY KHÔNG LIÊN QUAN ĐẾN LĨNH VỰC KINH DOANH HIỆN TẠI  Công ty chỉ nên thực hiện đa dạng hóa liên hệ khi: Có s ự gi ống nhau, tương đ ồng đáng k ể gi ữa các l ĩnh v ực kinh doanh  Chi phí th ực hi ện không vư ợt quá nh ững l ợi ích mang l ại thông qua vi ệc  chia x ẻ ngu ồn l ực ho ặc chuy ển giao k ỹ năng. GIAI ĐOẠN CẮT GIẢM VÀ THAY ĐỔI  Các nguyên nhân gây sút giảm  Các bước chính yếu của giai đoạn cắt giảm và thay đổi CÁC NGUYÊN NHÂN GÂY SÚT GIẢM  Quản trị kém  Mở rộng hoạt động quá mức có thể kiểm soát  Chi phí cao  Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới  Không dự báo được sự thay đổi về nhu cầu khách hàng CÁC BƯỚC CHÍNH YẾU CỦA GIAI ĐOẠN CẮT GIẢM VÀ THAY ĐỔI  Thay đổi ban lãnh đạo  Xác định lại mục tiêu chiến lược  Thanh lý những tài sản, thiết bị không còn phù hợp với hoạt động lâu dài của công ty.  Cải thiện, nâng cao khả năng sinh lợi.  Sang nhượng thêm công ty khác. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CẤU TRÚC KINH DOANH CỦA CÔNG TY  Mục tiêu của việc phân tích cấu trúc kinh doanh là đưa ra một cái nh́n tổng quát về triển vọng tương lai cũng như thế mạnh và điểm yếu của công ty ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau.  Đánh giá xem cấu trúc kinh doanh có thích hợp hay không. Phương pháp BCG Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư  (dòng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty. Phương pháp này bao gồm ba bước:  Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), đánh giá triển  vọng tương lai của chúng. 17
Dựa vào sơ đồ phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận.  Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU.  Xác định và đánh giá triển vọng của các SBU  Chia công ty thành những đơn vị kinh doanh khác nhau dựa vào các lĩnh vực hoạt động khác nhau của công ty.  Sau khi đã xác định các SBU, cần đánh giá chúng theo hai tiêu chuẩn: Th ị ph ần tương đ ối  T ốc đ ộ tăng trư ởng c ủa ngành  Phân loại các SBU – Sơ đồ phân tích BCG SBU-Dấu chấm hỏi Cao SBU-Ngôi sao T ốc độ tăng trưở ng ngành SBU-Bò tiền SBU-Chó Thấp Cao Thấp Thị phần tươ ng đối Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU  Trước hết, có thể dùng nguồn vốn dư thừa tạo ra từ SBU-bò tiền để đầu tư vào SBU-dấu chấm hỏi và nuôi dưỡng các SBU-ngôi sao đang h́nh thành.  Mục tiêu lâu dài là củng cố vị thế của các SBU-ngôi sao, chuyển các SBU-dấu chấm hỏi nhiều triển vọng thành SBU-ngôi sao, làm cho cấu trúc kinh doanh trở nên hứa hẹn hơn. Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU  Thứ hai, có thể từ bỏ những SBU-dấu chấm hỏi ít triển vọng nhất, và như vậy làm giảm đi áp lực của nhu cầu về vốn đầu tư.  Thứ ba, thoát khỏi ngành kinh doanh của những SBU-chó bằng những chiến lược khác nhau – từ bỏ, thu hoạch, hoặc thanh lý. Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng loại SBU  Cuối cùng, công ty cần chú ý xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng, một cấu trúc vừa phải chứa đựng đầy đủ các SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi nhiều tiềm năng, vừa phải chứa đựng đủ các SBU-bò tiền để bảo đảm cung ứng vốn đầu tư cho SBU-ngôi sao và dấu chấm hỏi. 18
Ưu, nhược điểm  Ưu điển: Chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính, nhằm tối đa  hóa giá trih cấu trúc kinh doanh của công ty. Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến  xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng.  Nhược điểm: Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU chủ dựa trên thị phần và sự tăng  trưởng ngành là chưa đầy đủ. Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần  và chi phí. Phương pháp McKinsey  Giống như BCG, phương pháp McKinsey cũng chia công ty thành các SBU, rồi đánh giá chúng theo hai căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU.  Điểm khác biệt là hai tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn. Đánh giá các SBU Tính hấp dẫn của ngành Y ếu tố th ể hiện tính Trọng số Điểm Điểm theo hấp dẫn của ngành trọng số Qui mô ngành 0.1 3 0.3 T ốc độ tăng trư ở ng 0.3 5 1.5 Khả năng sinh lờ i 0.2 4 0.8 Yêu c ầu về vốn 0.05 5 0.25 T ính ổn định của công 0.1 5 0.5 ngh ệ T ính c ạnh tranh 0.2 3 0.6 T ính chu kỳ 0.05 2 0.1 T ổng cộng 1 4.05 19
Phân loại các SBU SBU mạnh, tốt SBU dấu chấm nhất hỏi SBU trung bình SBU tạo lợ i SBU kém, xấu nhuận nhất Mục tiêu chiến lược của từng loại SBU Cần củng cố, giữ vững các SBU tốt nhất, nuôi dưỡng các SBU-dấu chấm hỏi  nhiều triển vọng, biến chúng trở thành những SBU tốt nhất. Sử dụng các SBU dù ở những ngành kém hấp dẫn song có vị thế cạnh tranh  mạnh, khả năng tạo lợi nhuận cao để đầu tư cho các SBU tốt nhất và SBU có nhiều triển vọng. Cần xem xét tiềm năng các SBU trung b́nh, có thể đầu tư, biến chúng trở thành  các SBU tốt nhất hoặc quyết định từ bỏ chúng. Nên từ bỏ các SBU xấu nhất.  Ưu, nhược điểm Ưu điểm:  Xây dựng được những căn cứ để phân loại các SBU dựa trên nhiều yếu tố hơn,  tránh được nhược điểm quá đơn giản của phương pháp BCG. Thể hiện tính mềm dẻo, linh hoạt. Các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở  những ngành khác nhau có thể khác nhau. Nhược điểm:  Việc xác định trọng số và cho điểm các yếu tố mang tính chủ quan.  Phương pháp McKinsey chỉ xem xét vị thế hiện tại của SSBU, không để ý đến  trường hợp vị thế đó có thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành. Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên sự phát triển của ngành  Tương tự như các mô h́nh trước, mô h́nh này cũng chia công ty thành các SBU, rồi đánh giá vị thế cạnh tranh của chúng theo phương pháp đã đề cập trong mô h́nh McKinsey.  Điểm khác biệt là tiềm năng và triển vọng của các SBU với những vị thế cạnh tranh khác nhau sẽ được xem xét qua các giai đoạn phát triển của ngành. 20