Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp

Chia sẻ: Cong Thanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

130
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp Văn hóa được ví như khí huyết lưu thông trong huyết quản để nuôi dưỡng thành công và tính bền vững của một (DN). Xây dựng cũng như chuyển đổi văn hóa là áp lực của nhiều DN hiện nay trong quá trình phát triển, mở rộng hoặc tái cơ cấu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp

Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp Văn hóa được ví như khí huyết lưu thông trong huyết quản để nuôi dưỡng thành công và tính bền vững của một (DN). Xây dựng cũng như chuyển đổi văn hóa là áp lực của nhiều DN hiện nay trong quá trình phát triển, mở rộng hoặc tái cơ cấu. Trong bài viết “Áp lực chuyển đổi văn hóa DN” (Corporate Transformation Under Pressure) đăng trên Tạp chí McKinsey Quarterly vào năm 2009, ba chuyên gia của McKinsey & Company: Joseph Isern, Mary C. Meaney và Sarah Wilson đã công bố kết quả nghiên cứu do họ thực hiện về những yếu tố dẫn đến thành công trong chuyển đổi văn hóa DN, dựa trên số liệu phân tích từ 2.994 khảo sát. Các chuyên gia nhận thấy, chỉ có 40% các cuộc chuyển đổi văn hóa DN thành công. Các cuộc chuyển đổi nhằm đạt được đột phá về kết quả hoạt động của DN thường có xu hướng thành công nhiều hơn, với tỷ lệ 47%; trong khi các cuộc chuyển đổi mang tính tự
vệ, ví dụ như để đối phó với khủng hoảng, chỉ có tỷ lệ thành công là 34%. Điều thú vị là cuối cùng các chuyên gia đã tìm ra bốn yếu tố để chuyển đổi văn hóa DN thành công. Khi tất cả bốn yếu tố này được áp dụng đầy đủ, tỷ lệ thành công của việc chuyển đổi văn hóa DN tăng lên 80%. Còn khi không có yếu tố nào trong bốn yếu tố này được áp dụng, tỷ lệ thành công rơi xuống chỉ còn 10%. Theo nghiên cứu của nhóm chuyên gia, các yếu tố dẫn đến thành công trong chuyển đổi văn hóa DN gồm:
1. Mục tiêu rõ ràng và xuyên suốt - DN bắt đầu tham gia vào một cuộc chơi lớn hơn với kết quả hoạt động vượt ngoài tầm dự đoán dựa trên tình hình hiện tại và nhân viên thực sự bắt đầu tìm hiểu làm thế nào DN của mình có thể chuyển đổi để đạt được những đột phá một cách bền vững trong hoạt động kinh doanh. 2. Vai trò lãnh đạo - DN có một giám đốc điều hành giỏi, có khả năng truyền đạt các dữ kiện một cách rõ ràng, minh bạch cho toàn thể DN để mọi nhân viên đều nhận thức rõ những việc không đem lại hiệu quả, những việc cần thay đổi, và cũng để họ được cập nhật đầy đủ thông tin về tiến độ thực hiện. 3. Một hệ thống chuyển đổi rõ ràng - DN phác thảo mục tiêu rõ ràng nhằm đạt được sự đột phá toàn diện trong hoạt động kinh doanh. Các mục tiêu này được chuyển thành những hành động cụ thể và rõ ràng, mang tính liên tục theo thời gian và liên kết lẫn nhau. 4. Duy trì nhiệt huyết và sự hưởng ứng của nhân viên - DN phát huy được tinh thần làm chủ công cuộc chuyển đổi, làm cho nó lan tỏa khắp tổ chức, thực
hiện hài hòa giữa thông điệp tích cực và tiêu cực (đẩy mạnh những hoạt động hiệu quả, loại bỏ những hoạt động không hiệu quả), và phát động mọi nỗ lực lập kế hoạch hợp tác trên diện rộng nhằm tạo cơ hội cho nhân viên thực hiện quyền làm chủ công cuộc chuyển đổi này. Các chuyên gia cũng đề xuất nên truyền đạt cho nhân viên về hình ảnh công ty tại những thời điểm khác nhau trên chặng đường chuyển đổi, kể cả từng cột mốc thực hiện trong quá trình chuyển đổi, để nhân viên nhận thức rõ hơn về những gì đang làm và những gì cần phải thực hiện. Tại Việt Nam, Mekong Capital cũng đang áp dụng các yếu tố này nhằm tạo sự chuyển đổi cho các công ty thuộc danh mục đầu tư của Mekong Capital. đó là xây dựng một tầm nhìn mới, được gọi là Đầu tư dựa trên định hướng tầm nhìn (Vision Driven Investing). Mô hình này bao gồm việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng và xuyên suốt, vận động và tập hợp nhân viên đồng tâm hướng đến tầm nhìn và các mục tiêu này,
đề ra các cột mốc thực hiện rõ ràng để hoàn tất tầm nhìn đó, đồng thời theo dõi tiến độ thực hiện dựa trên các cột mốc đã đặt ra, loại bỏ hoạt động không hiệu quả và đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động hiệu quả... Chẳng hạn, Mekong Capital đã phát triển mô hình tạo giá trị mới này vào năm 2008 và triển khai thực hiện vào đầu năm 2009. Cuối năm 2009, Mekong Capital công bố báo cáo về sự cải thiện vượt bậc trong hoạt động kinh doanh của các công ty thuộc danh mục đầu tư, với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận thuần đạt 89%, phần lớn các công ty thuộc danh mục đầu tư đạt hoặc vượt chỉ tiêu đã đề ra so với các năm trước. Đối với tôi, để tạo giá trị trong vai trò là một nhà đầu tư cổ phần riêng lẻ, thì việc áp dụng trực tiếp những bài học thực tiễn tốt nhất về chuyển đổi văn hóa DN và quản trị thay đổi là điều hiển nhiên. Tôi tin là các công ty hoạt động trong lĩnh vực đầu tư cổ phần riêng lẻ sẽ ngày càng tích cực đi đầu trong việc tạo nên những thông lệ tốt nhất trong chuyển đổi văn hóa DN, đặc biệt là ở những thị trường mới nổi,
vì giá trị cổ đông bền vững có thể được tạo ra từ chính sự chuyển đổi văn hóa DN thành công đó.