Công nghệ kỹ thuật số mới mang cơ hội và thách thức thay đổi

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

10
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu "Công nghệ kỹ thuật số mới mang cơ hội và thách thức thay đổi" mô tả những phát hiện của chúng tôi từ một nghiên cứu về 15 công ty đang bắt đầu hành trình chuyển đổi kỹ thuật số. Xác định hai chiến lược kỹ thuật số - tương tác với khách hàng và các giải pháp số hóa - cung cấp định hướng cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Công nghệ kỹ thuật số mới mang cơ hội và thách thức thay đổi

89 CÔNG NGHỆ KỸ THUẬT SỐ MỚI MANG CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC THAY ĐỔI New digital technology brings changing opportunities and challenges Trần Hữu Ái, Nguyễn Anh Phúc ĐH Văn Hiến Email: aith@vhu.edu.vn, phuc@vhu.edu.vn Tóm tắt Các công nghệ kỹ thuật số mới mang đến cả cơ hội thay đổi cuộc chơi và các mối đe dọa hiện hữu đối với các công ty có thành công, được xây dựng trong nền kinh tế tiền kỹ thuật số. Nghiên cứu này mô tả những phát hiện của chúng tôi từ một nghiên cứu về 15 công ty đang bắt đầu hành trình chuyển đổi kỹ thuật số. Chúng tôi đã xác định hai chiến lược kỹ thuật số - tương tác với khách hàng và các giải pháp số hóa - cung cấp định hướng cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số. Hai phương thức hỗ trợ công nghệ là điều cần thiết để thực hiện các chiến lược đó: Hoạt động chủ lực và nền tảng dịch vụ kỹ thuật số. Từ khoá: Chuyển đổi kỹ thuật số, giải pháp số hóa, dịch vụ kỹ thuật số. Abstract New digital technologies present both game-changing opportunities and existential threats to companies whose success was built in the pre-digital current economy. This study describes our findings from a study of 15 companies starting their digital transformation journey. We have identified two digital strategies - customer engagement and digital solutions - that provide direction for digital transformation. Two ways of enabling technology are essential to delivering on those strategies: Core operations and digital service platforms. Keywords: Digital transformation, digital solutions, digital services. 1. Giới thiệu Các yếu tố của chuyển đổi kỹ thuật số thành công (Porter và cộng sự) Chuyển đổi số (Digital Transformation) là quá trình sử dụng các công nghệ kỹ thuật số để tạo ra hoặc điều chỉnh các quy trình kinh doanh, văn hóa và trải nghiệm khách hàng hiện có để đáp ứng các thay đổi kinh doanh và yêu cầu của thị trường. Sự thay đổi này trong thời đại kỹ thuật số là chuyển đổi số. Với chủ đề, các giám đốc điều hành, thường có cùng một câu hỏi ở hầu hết mọi công ty mà tôi nói chuyện, bất kể quy mô hay ngành nghề: chuyển đổi kỹ thuật số có nghĩa là gì? Nó cần những gì? Cái gì quan trọng? Sự chuyển đổi này đòi hỏi một tư duy mới chuyển đổi kỹ thuật số là một đề xuất công nghệ. Không còn nghi ngờ gì nữa, tác động của công nghệ là chưa từng có về những thứ như sức mạnh máy tính không giới hạn và bộ nhớ không giới hạn đang trở thành hiện thực ngày nay, cũng như các khả năng được cung cấp bởi các công nghệ đột phá như Internet vạn vật (IoT), trí tuệ nhân tạo, học sâu, thực tế hỗn hợp, v.v. Do đó, công bằng mà nói rằng công nghệ sẽ thay đổi thế giới một lần nữa. Chúng tôi cũng biết rằng khả năng kết nối và quản lý tất cả tài sản, sản phẩm, nhân viên và khách hàng trên toàn cầu chưa bao giờ thực sự khả thi hoặc khả thi. Tại sao nó quan trọng? Tôi tin vào quan điểm rằng tối ưu hóa các bộ phận sẽ tối ưu hóa toàn bộ. Lần đầu tiên, các doanh nghiệp lớn sẽ có thể tối ưu hóa hoạt động kinh doanh của mình ở cấp độ toàn cầu theo cách mà trước đây chưa thể thực hiện được. Với những suy nghĩ này, hãy để tôi chia sẻ một số suy nghĩ và quan sát cơ bản về chuyển đổi kỹ thuật số. @ Trường Đại học Đà Lạt
90 Công nghệ là phương tiện, không phải là cứu cánh, để biến đổi. Đó là về các nhà lãnh đạo, khả năng lãnh đạo và con người. Công nghệ có thể tiếp cận được với tất cả mọi người, vì vậy đó không phải là nơi mà sự khác biệt xảy ra. Sự khác biệt hóa bắt đầu từ tầm nhìn của lãnh đạo về sự thay đổi và một chiến lược thực hiện rõ ràng về cách đưa phần còn lại của tổ chức đến với người lãnh đạo. Những nhà lãnh đạo đó cần hiểu công nghệ sẽ tác động đến doanh nghiệp của họ như thế nào; làm thế nào để thực sự nghĩ về kết nối 24x7 với tất cả các sản phẩm, khách hàng, tài sản và con người của họ; và tất cả những điều này sẽ thay đổi cục diện cạnh tranh như thế nào. Các công nghệ kỹ thuật số mới, đặc biệt là những gì chúng tôi gọi là công nghệ SMACIT (SMACIT được coi là viết tắt của toàn bộ tập hợp các công nghệ kỹ thuật số mạnh mẽ, dễ tiếp cận), mang lại cả cơ hội thay đổi cuộc chơi và các mối đe dọa hiện hữu đối với các công ty lớn cũ. “Internet công nghiệp” của GE và nền tảng kỹ thuật số của Philips dành cho thông tin chăm sóc sức khỏe được cá nhân hóa đại diện cho các vụ đặt cược của các công ty lớn lâu đời đang cố gắng kiếm tiền trong các cơ hội do công nghệ kỹ thuật số mang lại3. LEGO đang phát triển một nền tảng tương tác để bổ sung cho hệ thống doanh nghiệp của mình khả năng tương tác với khách hàng và đổi mới nhanh chóng (El Sawy và cộng sự (2016). Các công ty lớn lâu đời này đang suy nghĩ lại về cách họ sẽ cạnh tranh trong nền kinh tế kỹ thuật số và họ đang đầu tư vào các công nghệ mới và khả năng mới để định vị lại mình như những nhà lãnh đạo kỹ thuật số, vốn đã thống trị các ngành công nghiệp của họ từ lâu đã thấy các định đề giá trị truyền thống của họ đang bị đe dọa. Hầu hết các nhà lãnh đạo của các công ty lớn cũ tin rằng công ty của họ có thể giữ được các vị trí lãnh đạo bằng cách tận dụng cả thế mạnh hiện có và khả năng do công nghệ kỹ thuật số mang lại. Nhưng họ phải làm gì để thành công? Đó là câu hỏi mà chúng tôi đặt ra để trả lời trong một nghiên cứu về 15 công ty lớn, thành công khi bắt đầu chuyển đổi kỹ thuật số. Hầu hết các chuyển đổi kỹ thuật số của các công ty lớn cũ đang ở giai đoạn đầu — trong hầu hết các ngành, phần lớn doanh thu của các công ty đã thành lập vẫn đến từ các sản phẩm và dịch vụ truyền thống4. Vì vậy, nghiên cứu về chuyển đổi kỹ thuật số thành công là hiện đang bị giới hạn trong việc xác định các xu hướng báo hiệu cải thiện khả năng áp dụng SMACIT và các công nghệ và khả năng tiếp cận ngày càng tăng của dữ liệu điện tử để làm phong phú thêm các sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ khách hàng. Nghiên cứu của chúng tôi đã tiết lộ ba yếu tố cần thiết để chuyển đổi kỹ thuật số thành công: 1. Chiến lược kỹ thuật số xác định SMACIT đề xuất giá trị truyền cảm hứng 2. Một hoạt động chủ lực tạo điều kiện cho hoạt động xuất sắc 3. Một nền tảng dịch vụ kỹ thuật số cho phép đổi mới nhanh chóng và đáp ứng các cơ hội thị trường mới. Trong bài viết này, chúng tôi giải thích cách ba yếu tố này định vị các công ty lâu đời để thành công trong kỷ nguyên kỹ thuật số. Chúng tôi mô tả các sáng kiến kỹ thuật số của một số công ty trong nghiên cứu của mình và đưa ra bằng chứng cho thấy những nỗ lực này sẽ đóng góp như thế 3 Để biết thêm thông tin về các đổi mới kỹ thuật số của các công ty này và kỳ vọng của các nhà lãnh đạo của họ, hãy xem https://www.ge.com/digital/indus-trial-internet and http://www.usa.philips.com/healthcare/innovation/ about- health-suite. 4 Các báo cáo hàng năm của các công ty thành công, lâu đời như BNY Mellon, Kaiser Permanente, Aetna, GE, Schneider Electric, Philips và Schindler Group nêu bật sự phụ thuộc liên tục của họ vào các nguồn doanh thu truyền thống ngay cả khi họ đầu tư đáng kể vào các sáng kiến kỹ thuật số. @ Trường Đại học Đà Lạt
91 nào vào thành công kỹ thuật số lâu dài5. Chúng tôi kết thúc bằng các khuyến nghị dành cho các nhà lãnh đạo của các công ty đã sẵn sàng bắt tay — hoặc đã bắt tay — trong hành trình chuyển đổi kỹ thuật số của họ. Hai chiến lược kỹ thuật số Khi các nhà lãnh đạo trong các công ty cũ lớn nhận ra cơ hội do công nghệ kỹ thuật số mới tạo ra để tích hợp khả năng kinh doanh hiện có của họ với khả năng mới do công nghệ SMACIT tạo ra, họ đang xác định chiến lược kỹ thuật số của công ty mình (Ross và cộng sự, 2016). Đây không chỉ là những chiến lược công nghệ. Đúng hơn, chúng là các chiến lược kinh doanh kết hợp các cơ hội mà nền kinh tế kỹ thuật số mang lại (Mocker và cộng sự, 2010). Chúng tôi định nghĩa chiến lược kỹ thuật số là một chiến lược kinh doanh, lấy cảm hứng từ khả năng của các công nghệ mạnh mẽ, dễ tiếp cận (như SMACIT), nhằm mục đích cung cấp các khả năng kinh doanh tích hợp, độc đáo theo những cách đáp ứng với các điều kiện thị trường thay đổi liên tục. Chiến lược kỹ thuật số hướng dẫn nỗ lực của các nhà lãnh đạo nhằm tạo ra các đề xuất giá trị mới bằng cách kết hợp khả năng hiện có của công ty họ với khả năng được SMACIT và các công nghệ kỹ thuật số khác hỗ trợ. Chiến lược tương tác với khách hàng Để thành công ngày nay, các công ty cần một đề xuất giá trị độc đáo kết hợp các công nghệ kỹ thuật số theo cách mà đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước. Khi các công ty công nghệ hàng đầu nắm lấy sinh trắc học, trí tuệ nhân tạo (AI), máy bay không người lái và các công nghệ kỹ thuật số thú vị khác, các giám đốc kinh doanh cấp cao tại nhiều công ty khác cảm thấy bị áp lực phải làm điều tương tự. Nhưng nếu muốn tối đa hóa giá trị từ việc đầu tư vào công nghệ mới, trước tiên các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm bảo rằng công ty của họ có một chiến lược kỹ thuật số tuyệt vời. Chiến lược tương tác với khách hàng nhắm đến những trải nghiệm cao cấp, được cá nhân hóa để tạo nên lòng trung thành của khách hàng. Chiến lược giải pháp số hóa nhắm đến các sản phẩm và dịch vụ được làm giàu thông tin mang lại giá trị mới cho khách hàng. Chiến lược tốt nhất cho một công ty sẽ phụ thuộc vào khả năng hiện có của nó và cách thức nó muốn cạnh tranh. Tuy nhiên, yêu cầu quan trọng nhất đối với một chiến lược kỹ thuật số tuyệt vời là chọn loại chiến lược này hay loại chiến lược kia, chứ không phải cả hai. Chiến lược kỹ thuật số hướng đến sự xuất sắc trong hoạt động có thể là sự lựa chọn thứ ba, nhưng càng ngày, sự xuất sắc trong hoạt động là yêu cầu tối thiểu để hoạt động kinh doanh kỹ thuật số, không phải là cơ sở cho một lợi thế cạnh tranh bền vững. Trọng tâm của chiến lược thu hút khách hàng là phát triển lòng trung thành và sự tin tưởng của khách hàng và trong những trường hợp tốt nhất là niềm đam mê. Các công ty chọn cách tiếp cận này mang đến trải nghiệm khách hàng đa kênh, liền mạch, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu mới của khách hàng và các mối quan hệ được cá nhân hóa được xây dựng dựa trên những hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Nhận thức được kỳ vọng của khách hàng luôn tăng cao, các công ty có chiến lược thu hút khách hàng tuyệt vời đang liên tục xác định các cơ hội mới để kết nối với khách hàng của họ. Kaiser Permanente, một nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe tổng hợp và các chương trình sức khỏe phi lợi nhuận có trụ sở tại Oakland, California, đang tuân theo chiến lược gắn kết khách hàng. Được thúc đẩy bởi cái mà nó gọi là “chiến lược kỹ thuật số của người tiêu dùng”, 5 Trong bài viết này, chúng tôi tham khảo các công ty Vinamilk, công ty cổ phần thực phẩm sữa TH, cty thực phẩm Kinh đô, cty gạch Đồng Tâm. @ Trường Đại học Đà Lạt
92 Kaiser Permanente tiếp cận dịch vụ chăm sóc sức khỏe như một sự hợp tác giữa các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc và các thành viên. Họ sử dụng các công nghệ kỹ thuật số để cung cấp khả năng tiếp cận liền mạch, chi phí thấp cho các nhóm nhà cung cấp và tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp dịch vụ chăm sóc bệnh nhân điều trị và phòng bệnh. Cũng giống như việc Amazon đưa ra các đề xuất dành cho khách hàng và các tương tác trực tuyến thân thiện với người dùng đã tạo ra một cơ sở khách hàng trung thành đầy nhiệt huyết, một công ty theo đuổi chiến lược kỹ thuật số tương tác với khách hàng sẽ tìm cách xây dựng lòng trung thành và sự tin tưởng của khách hàng bằng cách cung cấp trải nghiệm khách hàng cao cấp, sáng tạo, được cá nhân hóa và tích hợp. Chiến lược tương tác với khách hàng thường nhằm mục đích tạo ra trải nghiệm liền mạch, đa kênh giúp khách hàng dễ dàng đặt hàng, yêu cầu, thanh toán và nhận hỗ trợ một cách nhất quán từ bất kỳ kênh nào vào bất kỳ lúc nào. Một chiến lược như vậy dựa trên phân tích được áp dụng cho một kho lưu trữ ngày càng tăng của dữ liệu khách hàng, để hiểu rõ hơn và dự đoán các nhu cầu khác nhau của khách hàng. Ngoài ra, loại chiến lược kỹ thuật số này tạo điều kiện cho việc liên lạc liên tục giữa một công ty với khách hàng và, nếu thích hợp, với một cộng đồng lớn hơn. Ví dụ về một công ty theo đuổi chiến lược thu hút khách hàng là Kaiser Permanente, một tổ chức chăm sóc sức khỏe tổng hợp phi lợi nhuận của Hoa Kỳ. Chăm sóc sức khỏe ở Hoa Kỳ đang chuyển từ chăm sóc theo khối lượng sang chăm sóc dựa trên giá trị, với trọng tâm là tăng khả năng tiếp cận đồng thời cắt giảm chi phí. Kaiser Permanente đang cố gắng giảm chi phí và cải thiện sức khỏe của từng bệnh nhân bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho cả chăm sóc phòng ngừa và chăm sóc truyền thống. Điều này liên quan đến việc chuyển từ quan điểm chăm sóc sức khỏe lấy bệnh viện làm trung tâm sang quan điểm lấy bệnh nhân làm trung tâm. EVP và CIO Richard Daniels giải thích: “Chúng tôi cần giúp mọi người dễ dàng được tiếp cận dịch vụ chăm sóc mọi lúc và mọi nơi, tốt nhất là từ bất kỳ thiết bị nào để họ có thể liên hệ với chúng tôi. Họ có thể có quyền truy cập vào nhóm chăm sóc của mình và chúng tôi muốn cung cấp cho họ công nghệ tiên tiến hàng đầu, chẳng hạn như video tư vấn với bác sĩ từ điện thoại thông minh của bạn". Kaiser Permanente đang tận dụng các cơ hội do công nghệ SMACIT tạo ra theo ít nhất ba cách: 1. Mang lại cơ hội tăng cường tương tác giữa bệnh nhân với các nhóm chăm sóc bằng cách bổ sung các chuyến thăm và cuộc gọi với các kênh như video, văn bản và email 2. Đầu tư vào phân tích dữ liệu để xác định nhu cầu - và các phương pháp tiếp cận hiệu quả nhất để - tiếp cận được cá nhân hóa, đặc biệt là khi nó khuyến khích bệnh nhân tuân thủ các phác đồ y tế 3. Tận dụng phương tiện truyền thông xã hội để phát triển cộng đồng những bệnh nhân có cùng sở thích và tạo ra các vòng kết nối chăm sóc thu hút bệnh nhân và gia đình của họ với các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc. Mười năm trước, Kaiser Permanente đã bị chỉ trích vì dịch vụ khách hàng không nhất quán (Goldsmith, J. (2014). Khi thực hiện chiến lược tương tác với khách hàng, nó đang giành được điểm số “người quảng bá ròng” cao nhất trong ngành chăm sóc sức khỏe6, 70% thành viên của Kaiser Permanente tích cực tham gia trực tuyến và các nghiên cứu đã được thực hiện. Công ty tiết 6 Thông tin về NPS 2016 của Kaiser Permanente có thể được tìm thấy trong “Kaiser Permanente Again Ranks No.1 về mức độ trung thành của khách hàng”, Câu chuyện về tính năng của Kaiser Permanente, ngày 29 tháng 6 năm 2016, có tại các trang: //share.kaiserpermermanente.org/ article/ kaiser-ermanente- xếp hạng-không-1-khách hàng-lòng trung thành / @ Trường Đại học Đà Lạt
93 lộ rằng các thành viên tích cực tham gia sẽ khỏe mạnh hơn, tuân thủ nhiều hơn các loại thuốc được kê đơn, hài lòng hơn và có khả năng ở lại với tổ chức cao gấp đôi. Giống như các công ty cũ lớn khác theo đuổi sự tham gia của khách hàng chiến lược kỹ thuật số, Kaiser Permanente đang tận dụng công nghệ kỹ thuật số để xây dựng lòng trung thành của khách hàng, do đó, đang xây dựng lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược giải pháp số hóa Chiến lược giải pháp số hóa chuyển đổi những gì một công ty đang bán. Nó tìm cách tích hợp các sản phẩm và dịch vụ đa dạng vào các giải pháp, để nâng cao sản phẩm và dịch vụ với thông tin và kiến thức chuyên môn giúp giải quyết các vấn đề của khách hàng và gia tăng giá trị trong suốt vòng đời của sản phẩm và dịch vụ. Theo thời gian, các giải pháp số hóa có thể chuyển đổi mô hình kinh doanh của công ty bằng cách chuyển nền tảng của dòng doanh thu từ bán hàng theo giao dịch sang các dịch vụ phức tạp, đầy giá trị tạo ra doanh thu định kỳ. Tập đoàn Schindler, nhà cung cấp toàn cầu thang máy, thang cuốn và các dịch vụ liên quan có trụ sở tại Ebikon, Thụy Sĩ, đang theo đuổi chiến lược giải pháp số hóa. Công ty tận dụng internet vạn vật - thu thập dữ liệu thời gian thực từ cơ sở lắp đặt thang máy và thang cuốn, đồng thời sử dụng dữ liệu đó để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Ban đầu, Schindler tập trung vào sự xuất sắc trong hoạt động trong chiến lược kỹ thuật số của mình - sử dụng phân tích để giảm chi phí phát sinh trong việc bảo trì các sản phẩm của mình. Nhưng cả 4 đối thủ toàn cầu trong ngành đều đang cải thiện hoạt động của mình theo cách này. Vì vậy, Schindler chuyển trọng tâm sang các giải pháp số hóa và bắt đầu sử dụng dữ liệu từ internet vạn vật để giúp ngăn ngừa sự cố thiết bị, tối ưu hóa các tuyến thang máy và xác định các đổi mới có giá trị tiềm năng. Schindler đã phát triển một chiến lược giải pháp di chuyển đô thị mới tận dụng khả năng quản lý sự di chuyển hiệu quả của hàng nghìn người trong một tòa nhà. Ví dụ, công ty đã phát triển một giải pháp số hóa cho phép du khách vượt qua các trạm an ninh ở sảnh bằng cách vuốt điện thoại di động của họ tại điểm ra vào. Chỉ chọn một chiến lược Mặc dù chiến lược tương tác với khách hàng và các giải pháp số hóa là các chiến lược kỹ thuật số rất khác nhau, nhưng con đường của chúng sẽ luôn hội tụ theo thời gian. Ví dụ: việc Kaiser Permanente theo đuổi sự tham gia của khách hàng đã dẫn đến sự phát triển của các dịch vụ giám sát từ xa, một giải pháp số hóa. Tương tự, Schindler đang triển khai một ứng dụng di động giúp thông báo trạng thái theo thời gian thực của thang máy và thang cuốn cho các nhà quản lý cơ sở, nâng cao mức độ tương tác của khách hàng. Nhưng sự hội tụ này không ngăn cản nhu cầu lựa chọn giữa hai loại chiến lược kỹ thuật số. Các công ty cần có một chiến lược kỹ thuật số rõ ràng để phát triển một danh mục tích hợp các dịch vụ khách hàng. Nhân viên của họ cần một chiến lược rõ ràng để hướng dẫn các sáng kiến cải tiến của họ và giải quyết các cuộc tranh luận về các ưu tiên. Do đó, chiến lược xác định trước người chiến thắng trong những bế tắc giữa phe sản phẩm và khách hàng trong một công ty, và nó không khuyến khích các bộ phận chức năng theo đuổi các mục tiêu độc lập. Ví dụ: công ty dịch vụ tài chính USAA, có trụ sở tại San Antonio, Texas, đã tạo ra điểm số người quảng cáo ròng vượt trội bằng cách hạn chế phát triển (và mua lại) các sản phẩm tài chính cho những sản phẩm có thể được tích hợp vào trải nghiệm khách hàng liền mạch. Chiến lược tương tác với khách hàng của công ty thúc đẩy chương trình đổi mới và các giải pháp số hóa của công ty @ Trường Đại học Đà Lạt
94 phải phù hợp với chiến lược đó. Ngược lại, tại Apple Inc., chiến lược giải pháp số hóa thúc đẩy sự đổi mới. Công ty kỳ vọng nhân viên hướng tới khách hàng sẽ mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, nhưng sản phẩm phải ưu tiên hàng đầu, ngay cả khi điều đó có nghĩa là nhân viên phải thuyết phục những khách hàng miễn cưỡng rằng họ không cần cắm tai nghe. Tại cả USAA và Apple, sự lựa chọn chiến lược kỹ thuật số cung cấp sự hiểu biết chung về các mục tiêu kinh doanh giữa các nhân viên và nó hướng dẫn thử nghiệm và đổi mới. Xây dựng hoạt động chủ lực Để khai thác nhiều cơ hội thực hiện trên một trong hai loại chiến lược kỹ thuật số, một công ty cũng cần một nền tảng tích hợp các khả năng đặc biệt - chúng tôi gọi đó là Hoạt động chủ lực - đảm bảo các giao dịch và tương tác với khách hàng hiệu quả, đáng tin cậy. Những khả năng này khác nhau tùy theo công ty, nhưng chúng thường bao gồm những thứ như quyền truy cập vào một nguồn thông tin có thẩm quyền duy nhất để có dữ liệu quan trọng về tài chính, khách hàng và sản phẩm; quy trình chuỗi cung ứng toàn cầu end-to-end đáng tin cậy; hoặc các dịch vụ chia sẻ văn phòng. Các công ty đã và đang cố gắng - và đang vật lộn - để xây dựng nền tảng hoạt động như vậy kể từ những năm 1990, khi họ bắt đầu triển khai phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) và hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM). Trong nhiều trường hợp, chính trị, văn hóa và quy trình của tổ chức đã củng cố các lỗ hổng kinh doanh hiện có, điều này cản trở việc triển khai các hệ thống này và các khả năng đi kèm của toàn doanh nghiệp. Nhưng một công ty thiếu năng lực doanh nghiệp sẽ không thể cung cấp các hoạt động đáng tin cậy và do đó sẽ không thể cạnh tranh kỹ thuật số. Hoạt động chủ lực của Kaiser Permanente bắt đầu với hệ thống hồ sơ sức khỏe điện tử. Kaiser Permanente đã cam kết sớm sử dụng hồ sơ sức khỏe điện tử làm cơ sở cho việc hợp tác và lưu trữ hồ sơ y tế. Giờ đây, hệ thống hồ sơ sức khỏe của họ tạo điều kiện cho các tương tác với bệnh nhân ngày càng có ý nghĩa và nó cho phép các sáng kiến kỹ thuật số mới yêu cầu dữ liệu bệnh nhân chính xác, có thể truy cập được. Hoạt động chủ lực của Schindler bao gồm các tiêu chuẩn quy trình và công nghệ kinh doanh toàn cầu mà nó đã triển khai với hệ thống ERP của mình bắt đầu từ năm 2005. Giờ đây, khi công ty bổ sung Hoạt động chủ lực của mình bằng dữ liệu cảm biến, nó tạo điều kiện thuận lợi cho các thử nghiệm giải pháp di động đang diễn ra của công ty. Khi đánh giá khả năng thực hiện một trong hai chiến lược kỹ thuật số của công ty, các giám đốc điều hành doanh nghiệp phải lưu ý đến những lỗ hổng trong khả năng của họ - và sau đó, đưa họ vào Hoạt động chủ lực của tổ chức càng nhanh càng tốt. Để thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số, các công ty phải đưa ra một đề xuất giá trị độc đáo mà cả các đối thủ cạnh tranh đã thành danh và các công ty khởi nghiệp khó có thể tái tạo. Đề xuất giá trị như vậy bắt nguồn từ chiến lược kỹ thuật số tập trung vào tập hợp các dịch vụ được số hóa, tích hợp hoặc mối quan hệ thu hút khách hàng theo những cách mà đối thủ cạnh tranh không thể sánh kịp. Nếu không có điều đó, bạn có thể tạo ra một loạt các đổi mới, nhưng bạn sẽ không cung cấp các ứng dụng giá trị gia tăng của AI, sinh trắc học, máy bay không người lái - hoặc công nghệ kỹ thuật số quan trọng tiếp theo. Trong cách tiếp cận chia để trị kiểu cũ, các nhà quản lý tập trung vào việc tối ưu hóa hiệu suất của đơn vị hoặc chức năng kinh doanh của họ. Tuy nhiên, tư duy chia để trị không phù hợp lắm với chuyển đổi kỹ thuật số. SMACIT thú vị nhất cơ hội tích hợp các sản phẩm và dịch vụ trên các ranh giới chức năng, tổ chức và địa lý. Để thành công về mặt kỹ thuật số, các công ty lớn cũ cần @ Trường Đại học Đà Lạt
95 nắm lấy cơ cấu tổ chức mới và các quy trình trao quyền cho nhân viên của họ hợp tác thử nghiệm các công nghệ và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tích hợp cho khách hàng của họ. Các công ty không áp dụng công nghệ mới và không chú ý đến nhu cầu chuyển đổi kỹ thuật số có khả năng bị bỏ lại phía sau. Tài liệu tham khảo 1. Porter, M. E. and Heppelmann, J. E. (2015). How Smart, Connected Products are Transforming Companies. Harvard Business Review, (93:10), pp. 96-114; and Porter, M. E. and Heppelmann, J. E. (2014). How Smart, Connected Products are Trans-forming Competition. Harvard Business Review, (92:11), pp. 64-88. 2. El Sawy, O. A., Kraemmergaard, P., Amsinck, H. and Vinther, A. L. (2016). How LEGO Built the Foundation and Enterprise Capabilities for Digital Leadership. MIS Quarterly Executive, (15:2), pp. 143-166. 3. Ross, J. W., Sebastian, I. M. and Beath, C. M.(2016). “How to Develop a Great Digital Strategy,” MIT Sloan Management Review, avail-able at http://sloanreview.mit.edu/ article/how-to-develop-a-great-digital-strategy/. 4. Mocker, M., Preston, D. S. and Teubner, A (2010). “Information Systems Strategy: Reconceptualization, Measurement, and Implications,” MIS Quarterly (34:2), pp. 233-259. 5. Goldsmith, J. (2014) “An Interview with George Halvorson: The Kaiser Permanente Renaissance, and Health Reform’s Unfinished Business,” Health Affairs, September 30, 2014, available at http://healthaffairs.org/blog/2014/09/30/an-interview-with-george-halvorson- the-kaiser-permanente-renaissance-and-health-reforms-unfinished-business/. 6. At many companies we studied, net promoter score (NPS) is the key metric used to track customer satisfaction. Information on Kaiser Permanente’s 2016 NPS can be found in “Kaiser Permanente Again Ranks No. 1 in Customer Loyalty”, Kaiser Permanente Feature Story, June 29, 2016, available at https://share.kaiserpermanente .org/article/kaiser-permanente-ranks-no- 1-customer-loyalty/. 7. For more information about these companies’ digital innovations and their leaders’ expectations, see https://www.g e.com/digital/indus-trial-internet and http://www.usa.philips. com/healthcare/innovation/about- health-suite. 8. The annual reports of successful, well-established companies like BNY Mellon, Kaiser Permanente, Aetna, GE, Schneider Electric, Philips and the Schindler Group highlight their continued dependence on traditional sources of revenue even as they make significant investments in digital initiatives. 9. Trong bài viết này, chúng tôi tham khảo các công ty Vinamilk, công ty cổ phần thực phẩm sữa TH, cty thực phẩm Kinh đô, cty gạch Đồng Tâm. @ Trường Đại học Đà Lạt