Công ty phụ tùng Rapco

Chia sẻ: Thanh Phuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

100
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Larry Robinson và 2 người anh đã bắt đầu kinh doanh một cửa hàng nhỏ bán phụ tùng và phụ kiện ô tô nhiều năm trước, dần dần họ đã xây dựng thành một chuỗi nhỏ có 4 cửa hàng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Công ty phụ tùng Rapco

Trường hợp 43: Công ty phụ tùng Rapco Larry Robinson và 2 người anh đã bắt đầu kinh doanh một cửa hàng nhỏ bán phụ tùng và phụ kiện ô tô nhiều năm trước, dần dần họ đã xây dựng thành một chuỗi nhỏ có 4 cửa hàng. Doanh thu năm ngoái đạt 18 triệu đô la, lợi nhuận gộp trên doanh thu đạt 29,7% hay 5.346.000 đô la. Lợi nhuận sau thuế đạt 1,1% hay 198.000 đô la. Larry nhiều khi lo lắng đến những con số này. Giá hàng mua vào đáng lẽ phải rẻ hơn vì số lượng hàng mua lớn hơn, nhưng dường như công ty phải trả nhiều hơn. Lợi nhuận gộp trượt từ 33% tổng doanh thu thuần xuống còn 29%. Larry kiểm tra với nhân viên mua hàng của công ty và được giải thích là nhiều nhà cung cấp đang dần dần tăng giá bán, lấy cớ các chi phí lao động tăng. Tuy nhiên, Larry không bị thuyết phục với lời giải thích này. Công ty Rapco cũng tăng nhẹ giá bán, bù lại sự tăng giá ở đầu vào. Larry đề nghị được xem các chứng từ và Orson Washburn, phó giám đốc phụ trách mua hàng, xuất trình cho ông tất cả những thứ ông yêu cầu. Họ ngồi cùng nhau rà soát lại tất cả các giá cụ thể. Sau khi kiểm tra kỹ lưỡng, Larry bảo Orson bắt đầu tìm kiếm nhà cung cấp mới. Nhất định sẽ có những công ty khác muốn làm ăn với họ và sẽ bán giá rẻ hơn. Orson lập tức gửi thư cho các nhà cung cấp mới hỏi giá và chiết khấu. Anh cũng đề nghị họ cử các nhân viên bán hàng đến công ty để thảo luận về công ty của họ cũng như các vấn đề về chào hàng. Trong một thời gian ngắn, hàng loạt các nhà cung cấp đến công ty, Orson dành thời gian nghe họ giới thiệu về giá cả và các thông tin mà anh thấy cần thiết để đánh giá đúng những công ty này. Orson nhận ra rằng, quả thực anh sẽ mua được giá rẻ hơn. Anh nói với Larry rằng, anh hoàn toàn ngạc nhiên bởi sự khác nhau của giá cả. Larry chỉ ra rằng, dựa trên doanh thu hiện nay, nếu giảm 1% chi phí mua hàng bán sẽ tăng được thêm 180.000 đô la lợi nhuận gộp. Nếu công ty tiết kiệm được chi phí mua hàng bán 4% có nghĩa là một khoản 720.000 đô la sẽ được cộng thêm vào lợi nhuận gộp, giả sử doanh thu không đổi. Orson là em vợ của Larry đã làm việc cho công ty 11 năm. Anh thừa nhận, có lẽ họ đã coi việc lấy hàng của những nhà cung cấp cũ là đương nhiên và lầm tưởng rằng những người này giao hàng với giá cạnh tranh. Larry đề nghị Orson tạo cho các nhà cung ứng cũ một cơ hội giảm giá xuống bằng giá của những nhà cung cấp mới. Hầu như tất cả các nhà cung cấp thường xuyên không nhận trễ tiến hành điều chỉnh giá. Orson quyết định mua một số hàng của những nhà cung cấp mới, nhưng chỉ mua một số rất ít và chậm mang tính chất tượng trưng gọi là. Anh ta không muốn Larry trách móc mình
về chuyện không cho những người cung cấp mới một cơ hội. Orson cho là không nên bo bất cứ nhà cung cấp cũ nào. Larry khen ngợi Orson vì anh đã giải quyết xong vấn đề, và thế là Orson nắm lấy cơ hội để thảo luận về tiền thù lao của anh. Anh đề nghị tăng mức lương hiện nay của anh ta là 25.000 đô la lên. Nhưng Larry từ chối. Ông cho rằng, vì vợ của Orson sở hữu 25% công ty, cô ta kiếm đủ tiền trang trải cho cả 2 người. Ông sợ rằng, nếu họ bắt đầu lấy thêm tiền chi tiêu của công ty, thì các nhà điều hành khác cũng muốn tăng lên. Orson không thuyết phục được Larry và không vừa ý về vấn đề này. Anh ta không muốn lấy tiền của vợ, nó khiến anh cảm giác như một người ăn xin, phải giải thích từng xu, từng hào. Mable rất chặt chẽ về tiền bạc, xin tiền của cô ta làm tổn thương danh dự của Orson. Larry dường như không hiểu được vấn đề này. Lợi nhuận gộp cho sáu bảy tháng tiếp theo tưng như mong đợi, rồi sau đó lại bắt đầu trượt xuống 1%, rồi 2%. Larry gọi Orson đến và muốn biết vấn đề giá đang xảy ra. Thực tế, ông đã quát Orson vì không kiểm soát được giá, cuối cùng, Orson không chịu được đã nộp đơn từ chức. Larry cố gắng ngăn cản nhưng Orson rất cứng rắn. Sự oán giận vì phải phụ thuộc vào tiền và sự quản lý của nhà Robinson được tích tụ qua nhiều năm, cuối cùng đã đến giới hạn. Ngay cả khi Larry xin lỗi và đề nghị tăng lương cho Orson 100 đô la một tuần, Orson cũng không quay lại. Sau đó, anh ta tuyên bố, sẽ ly dị vợ cũng như rời khỏi công ty. Vài tháng sau, Larry phát hiện Orson mở một cơ sở kinh doanh riêng của anh ta bán cùng loại sản phẩm. Ngay lập tức, ông tự biết, Orson có thể lấy tiền đâu ra để mở cơ sở kinh doanh. Ông biết rằng, cơ sở này lớn và hoạt động rất tốt. Larry cho rằng, cách duy nhất để Orson có thể thu lượm đủ tiền để kinh doanh là nhận những khoản "lại quả" của những nhà cung cấp của ông. Orson nhất định đã khéo ăn cắp của công ty ông trong nhiều năm! muốn trả thù những gì Orson đã làm. Ông đến chỗ bạn xin ý kiến và muốn bạn chỉ cho ông làm sao để việc này không diễn ra nữa. Câu hỏi 1. Theo bạn, Orson có thực sự ăn cắp tiền của công ty? 2. Larry có thể làm gì để ngăn ngừa các sự việc tương tự xảy ra? Có những dấu hiệu nào, ngoài việc giảm lợi nhuận gộp, cảnh báo người chủ công ty rằng, một nhân viên mua hàng có thể đang "đi đêm" với những nhà cung cấp?
3. Nếu Larry chứng minh được một số nhà cung cấp có đưa "lại quả" cho Orson, Larry có thể kiện các nhà cung cấp đó ra toà theo đạo luật "RICO" không? Giải thích 4. Theo bạn, Larry có nên báo cáo về người em vợ cũ của mình cho cơ quan IRS không? 5. Larry nên làm gì để chống lại những nhà cung cấp đề nghị "lại quả" cho Orson? làm sao Larry phát hiện ra những nhà cung cấp nào đã có thoả thuận ngầm với Orson? 6. Bạn có đề xuất gì khác với Larry không? 7. Theo bạn, Larry có nên quên hoàn toàn chuyện cũ và chỉ loại bỏ những nhà cung cấp mà ông cho là có lỗi?