Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 2)

Chia sẻ: Nguyễn Bá Trung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

134
lượt xem 42
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tuy nhiên việc mua rẻ hơn từ các nhà cung cấp không phải là cách duy nhất để đạt được việc cắt giảm chi phí. Một công việc hấp dẫn khác đó là cắt giảm hàng tồn kho. Lý do chủ yếu cho việc lưu giữ hàng

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 2)

Cung ứng hàng hoá trong thời đại Internet (phần 2) Đằng sau sự thành công của các công ty là một chuỗi cung ứng thành công. Thậm chí những người có sự am hiểu về hậu cần hiện nay là những người đang điều hành doanh nghiệp. Lee Scott, giám đốc điều hành của Wal-Mart, là người đi lên từ bộ phận vận tải và hậu cần của công ty. Và tại Toyota, người lĩnh tiên phong của phương pháp sản xuất gọn nhẹ, Katsuaki Watanabe, đã trở thành chủ tịch của hãng xe Nhật Bản này vào năm ngoái với danh tiếng là người đã cắt giảm khoảng 10 tỷ chi phí cho chuỗi cung ứng của Toyota. Tuy nhiên việc mua rẻ hơn từ các nhà cung cấp không phải là cách duy nhất để đạt được việc cắt giảm chi phí. Một công việc hấp dẫn khác đó là cắt giảm hàng tồn kho. Lý do chủ yếu cho việc lưu giữ hàng tồn kho là làm thông suốt các “máy bơm” cho chuỗi cung ứng. Hau Lee, giáo sư về hoạt động, thông tin và công nghệ tại đại học Stanford, đã chỉ ra một trong những nguyên nhân lớn nhất gây ra sự không hiệu quả trong hoạt động hậu cần. Lee gọi đây là “hiệu ứng roi da”, khi một chiếc roi da được quất lên, biên độ dao động của đầu roi tăng dần theo chiều dài của chiêc roi. Procter & Gamble (P&G), người khổng lồ hàng tiêu dùng, đã phát hiện ra hiệu ứng này cách đây một thập kỷ. Công ty này đã phát hiện thấy một hiện tượng kỳ lạ xảy đến với Pampers, sản phẩm tã trẻ em dùng một lần nổi tiếng của công ty: bất chấp
việc số lượng em bé và nhu cầu cho tã khá ổn định, đơn đặt hàng cho sản phẩm Pampers vẫn dao động rất mạnh. Điều này xảy ra là do thông tin về nhu cầu sản phẩm bị bóp méo tăng dần khi nó được truyền đi trong chuỗi cung ứng. Đơn cử một ví dụ, một nhà bán lẻ có thể nhận thấy mức tăng nhẹ trong nhu cầu tã, do đó nhà bán lẻ này đã tăng số lượng đặt hàng đối với một nhà bán buôn. Nhà bán buôn sau đó sẽ tăng doanh số ước tính của mình lên, làm cho nhà sản xuất phải tăng số lượng sản xuất ra. Tuy nhiên nhu cầu tăng lên hóa ra chỉ là không đang kể, và thế là chuỗi cung ứng bị thừa hàng tồn kho và đơn đặt hàng lại bị cắt giảm. Một dòng thông tin đáng tin cậy hơn có thể làm giảm bớt những biến động kiểu này. Một trong những biện pháp đó là sáp nhập chuỗi cung ứng, như P&G đã làm đối với Wal-Mart, với các nhà bán lẻ lớn. ý tưởng này là nhằm sắp xếp mọi thứ để đảm bảo thông tin bán hàng từ quầy hàng bán lẻ sẽ tự động điều chỉnh số lượng hàng tồn kho cần thiết để lưu giữ. Đối với một công ty như Wal-Mart, với 60.000 nhà cung ứng chỉ riêng tại Mỹ, việc đảm bảo thông tin cho tất cả mọi người có ý nghĩa sống còn. Công ty đã thực hiện điều này thông qua hệ thống Retail Link, cho phép các nhà cung ứng liên kết vào mạng nhờ kết nối internet bảo mật. Các nhà cung ứng có thể kiểm tra mức độ hàng tồn kho và doanh số cho từng quầy hàng đơn lẻ. Có thể Wal-Mart nổi tiếng về sự cắt giảm chi phí một cách thô bạo, nhưng việc công ty này đầu tư vào hệ thống thôn tin như vậy đã góp phần rất lớn vào việc xây dựng nên một chuỗi cung ứng hiệu quả hàng đầu thế giới, có khả năng xử lý hơn 300 tỷ đôla doanh số mỗi năm. Theo như lời của Martin Christopher, giám đốc Trung tâm hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng tại Trường quản lý kinh doanh Cranfield của Anh, thì có một mối liên hệ trực tiếp giữa hàng tồn kho và thông tin. Một công ty càng có nhiều thông tin về các nhà cung ứng và khách hàng của mình, thì công ty đó càng có nhiều năng lực hoạch định chính sách. Việc hiểu rõ hơn từng mắt xích trong chuỗi cung ứng cũng có thể làm tăng hiệu quả và giảm bớt rủi ro. Điều này sẽ đem lại mức độ hợp tác cao hơn, theo như lời của Patrick Ducasse, giám đốc toàn cầu về hành vi tiêu dùng của Tập đoàn tư vấn
Boston. Cũng theo ông Christopher, trong tương lai sẽ là các chuỗi cung ứng cạnh tranh với nhau chứ không phải là các công ty đơn lẻ cạnh tranh với nhau. Các thành viên trong một chuỗi cung ứng luôn hợp tác với nhau thông qua mạng internet. Bản thân bạn có thể biết làm cách nào để gửi một sản phẩm, ví dụ từ Bangladesh đến Barbados, tuy nhiên công việc này có thể để cho một công ty giao nhận hoặc một công ty chuyển phát nhanh thực hiện. Ngày càng nhiều những dịch vụ kiểu như thế được cung cấp trực tuyến. Các công ty như INTTRA hay GT NEXUS của Mỹ, hiện nay cung cấp hai nền tảng web chuyên nghiệp có khả năng thực hiện rất nhiều công việc của các giám độc hậu cần sử dụng phương pháp vận tải bằng đường biển. Internet chính là môi trường lý tưởng cho mục đích này, theo như nhận định của Greg Johnsen thuộc GT NEXUS: “nó mang tính toàn cầu, nó luôn được bật lên và bạn có thể sử dụng nó từ bất kỳ đâu.” Dịch vụ của công ty này, hiện đang cung cấp theo yêu cầu phần mềm hậu cần có thể kết nối vào các ứng dụng office đang được sử dụng rộng rãi, hiện nay có hơn 40,000 người dùng thường xuyên. Các giám đốc hậu cần chuyển hàng hóa của mình thông qua một hệ thống trục-và-nan hoa biểu thị cho những người tham gia bằng internet, có điều ở đây tất cả đều vô hình. nếu bạn nhìn vào những điểm giao dịch internet lớn nằm rải rác trên thế giới, bạn có thể thấy rất nhiều nguồn thông tin, tất cả đề được đề địa chỉ, có thể đọc được, có thể tái liên kết và luân chuyển trên đường đi, mà trục vận chuyển hàng hóa vật thể giữa Louisville và Memphis là biểu thị tương đương. Và khi mà các hệ thống máy tính đang trở nên nhanh hơn và hiệu quả hơn, hàng hóa luân chuyển trong thế giới vật thể cũng đang được luân chuyển giống như vậy. Mối phức tạp của sản xuất Khi mà sự phân biệt giữa quyền sở hữu và điều khiển đang trở nên nhạt nhòa, các chuỗi cung ứng ngày các xoắn kết hơn
Tại Cisco Systems, bất kỳ khi nào có một sản phẩm hay linh kiện nào thất bại khi kiểm tra, dù điều này xảy ra ở đâu trên thế giới đối với bất kỳ nhà máy nào, công ty này đều nắm rõ. Điều này có được nhà nhờ công ty sản xuất thiết bị mạng lớn nhất thế giới để tăng sức mạnh cho internet dã kết nối tất cả máy móc thiết bị của các nhà máy sản xuất của mình, và kết quả thử nghiệm vì thế có thể được chuyển ngay lập tức đến trụ sở chính của Cisco tại San Jose, California. Nếu các kỹ sư của công ty cảm thấy không hài lòng với những gì họ nhận được, từ xa họ có thể dừng một dây chuyền sản xuất hoặc một trung tâm phân phối cho đến khi vấn đề được xử lý. Mức độ minh bạch hóa trong hoạt động sản xuất toàn cầu của Cisco thật đáng nể - bạn thậm chí sẽ còn thán phục hơn khi biết rằng công ty này, có khả năng đạt được doanh thu 28 tỷ đôla trong năm nay, không sở hữu phần lớn các nhà máy sản xuất ra các sản phẩm của Cisco. Cisco tin tưởng rằng việc chuyển hoạt động kinh doanh sang bên ngoài sẽ cho phép công ty tăng trưởng nhanh hơn là so với khi tự mình vận hành các nhà máy lắp ráp. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một vài vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện. Trong năm 2000, Cisco đã trở thành công ty có giá nhất thế giới khi mà giá cổ phiếu các công ty công nghệ tăng vọt đáng kinh ngạc. Một số khách hàng đã đặt mua hàng hóa chỉ vì họ có cảm giác rằng một đợt thiếu hụt đang đến. Tuy nhiên quả bong bóng này bất thình lình vỡ tan, và Cisco, bất chấp việc sở hữu một hệ thống sản xuất khôn ngoan, đã bị khủng hoảng dư thừa khi mà rất nhiều khác hàng cắt giảm mạnh việc mua sắm. Lần đầu tiên kể từ khi niêm yết cổ phiếu nưam 1990 Cisco phải báo cáo khoản lỗ kinh doanh trong quý của mình và ghi sổ một khoản lỗ 2,2 tỷ đôla cho các thiết bị mạng
không thể bán được. Đây chính là một động cơ mạnh mẽ thúc đẩy Cisco hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình. Điều này trở nên phức tạp hơn khi Cisco mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào hai lĩnh vực mới. Các router và thiết bị chuyển mạng loại lớn vốn là lĩnh vực kinh doanh then chốt của Cisco là hoạt động kinh doanh theo yêu cầu khách hàng. Tuy nhiên phương pháp này không áp dụng đối với lĩnh vực hàng tiêu dùng mà Cisco đang mạo hiểm. Năm 2003, công ty đã mua lại Linksys, công ty sản xuất thiết bị mạng không dây chủ yếu dùng cho gia đình. Và năm ngoái Cisco đã vung ra 6,9 tỷ đôla để mua Scientific-Atlanta, một công ty sản xuất thiết bị thu truyền hình cho video, cáp hoặc vệ tinh. Và khi các công nghệ được hợp nhất, Cisco có thể sẽ chế tạo các thiết bị có thể phát các chương trình truyền hình lấy từ internet cho các hộ gia đình. Xây dựng các router internet lớn đòi hỏi phải dự báo trước về nhu cầu trong tương lai, sản xuất trước một số linh kiện phổ thông và nhanh chóng sản xuất thiết bị theo yêu cầu của khách hàng mỗi khi có đơn hàng. Ngược lại, việc kinh doanh các sản phẩm điện tử tiêu dùng đòi hỏi phải sản xuất một số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn để sau đó phải bán chủ yếu thông qua hệ thống bán lẻ. Để luôn đáp ứng đầy đủ nhu cầu, Cisco phải thực hiện những công việc mà P&G phải làm để cung cấp hàng hóa cho các siêu thị, nhằm một mặt tránh thiếu hụt hàng hóa cung cấp và mặt khác tránh được phải lưu giữ quá nhiều hàng tồn kho. Điều này có nghĩa rằng về mặt khách hàng, Cisco sẽ phải hàng ngày liên lạc với các nhà bán lẻ. Theo như lời của Angel Mendez, giám đốc sản xuất của Cisco toàn cầu, "những gì diễn ra ở Best Buy tại Ohio sẽ rất khác với những gì diễn ra ở Dixons tại Manchester". Rất nhiều công ty hàng điện tử gia dụng tiến hành việc chuyển hoạt động ra bên ngoài, tuy nhiên Cisco hiện tại đang xem xét lại liệu đây có phải là lựa chọn tối ưu cho khách hàng của mình hay không khi mà Scientifi-Atlanta đã làm khá tốt trong việc xây dựng hệ thống các nhà máy sản xuất cho riêng mình. Ông Mendez đồng ý rằng việc chuyển hoạt động ra bên ngoài, dù rằng vẫn có sự kiểm soát mạnh mẽ từ trung ương, đã đem
lại cho Cisco một lợi thế cạnh tranh to lớn trong các hoạt động kinh doanh truyền thống của mình, nhưng công ty cũng rất linh hoạt đối với việc phải làm điều gì tốt nhất đối cho khách hàng. Mendez nóí: "Giải pháp một mô hình cho tất cả có thể đúng mà cũng có thể không đúng. Điều quan trọng là phải có một chuỗi cung ứng mau lẹ, dễ thích ứng và tốc độ". Đối với Cisco, điều này có nghĩa rằng công ty sẽ phải tìm một hệ thống có khả năng xử lý nhiều loại sản phẩm bao gồm từ những mặt hàng giá dụng giá 99 đôla cho đến những hệ thống chức năng đặc biệt trị giá 1 triệu đôla. Câu trả lời có thể là thiết lập những chuỗi cung ứng hoàn toàn khác nhau nhưng có một số đặc điểm chung như việc mua linh kiện kết hợp. Làm theo cách của mình Sẽ không có gì là lạ nếu thấy có nhiều chiến lược đưa sản xuất ra bên ngoài khác nhau của các công ty thành công khác nhau trong cùng một ngành. Đơn cử ví dụ, Apple thiết kế sản phẩm iPod rất nổi tiếng của mình nhưng lại chuyển hoạt động sản xuất các linh kiện và lắp ráp sang Đài Loan và Trung Quốc. Ngược lại, công ty Samsung của Hàn Quốc lại khá hợp nhất, công ty này thậm chí còn tự sản xuất các chip và các màn hình tinh thể lỏng. Trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, có hai loại hình sản phẩm được sản xuất ra dưới tên gọi "sản xuất thiết bị nguồn" (OEM), một thuật ngữ đặc biệt trong ngành chỉ các công ty đưa hoạt động sản xuất của mình ra bên ngoài. Loại đầu tiên là các "nhà sản xuất thiết kế nguồn", tức là các công ty sử dụng thiết kế và sở hữu trí tuệ của mình để sản xuất ra sản phẩm cho các nhà sản xuất OEM. Các công ty này có xu hướng chuyên môn hóa và tự thiết kế các sản phẩm ngay từ công đoạn đầu. Hầu hết các công ty này đều bắt đầu từ việc sản xuất các bảng mạch điện tử rồi sau đó phát triển lên sản xuất các sản phẩm hoàn chỉnh như máy tính xách tay, thiết bị nghe nhạc số hoặc máy in. Phần lớn các công ty này tập trung tại Đài Loan.
Loại thứ hai là những nhà cung ứng các dịch vụ sản xuất hàng điện tử (EMS), tức là chế tạo các sản phẩm theo thiết kế và tiêu chuẩn của một OEM. Các công ty này ngày càng nhiều đưa ra nhiều hơn các dịch vụ như hỗ trợ việc thiết kế để sản phẩm dễ sử dụng hơn. Những công ty như vậy bao gồm Flextronics, đóng tại Singapore, Solectron và Sanmina-SCI, cả hai đều có trụ sở tại thung lũng Silicon và Celestica tại Canada. Tất cả các công ty này đều có các nhà máy hoạt động trên toàn thế giới. Những nhà sản xuất theo hợp đồng thường không thích tiết lộ đối tác mà họ đang làm việc cùng, tuy nhiên các đối tác đó chắc chắn có IBM, Microsoft, Dell, Nortel, Xerox, Sony-Eicsson, Cisco, Sun Microsystems và Hewlett-Packard. Theo như Tom Wrigh, người phụ trích hậu cần toàn cầu của Flextronics, “Chuỗi cung ứng ngày nay có rất nhiều vai trò phải thực hiện”. Công ty này có nhà máy tại trên 30 quốc gia trên thế giới, và hầu hết các nhà máy này đóng tại các vùng có chi phí thấp như là Châu á, Đông Âu và Mỹ La Tinh. Wright nói: “Các công ty liên tục yêu cầu những nhà cung cấp của mình phải nhanh hơn, rẻ hơn và phản ứng mau lẹ hơn. Điều rất phức tạp hiện nay đó là sự dịch chuyển vật lý của đủ loại hàng hóa”. Sự phức tạp đó đang tăng lên nhanh chóng trong vòng 5 năm qua với rất nhiều cở sở sản xuất được chuyển về Trung Quốc, Ấn Độ và các quốc gia Châu á khác. Các công ty dẫn đầu sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào việc nhất thể hóa hệ thống thông tin chuỗi cung ứng, theo đánh giá của Wright. Wright cũng cho rằng sẽ rất khó để có được một giải pháp cho tất cả vấn đề. Flextronics đã phải tự tổ chức lại bản thân thành nhiều bộ phận để quản lý doanh thu hơn 15 tỷ đôla từ các sản phẩm điện thoại di động, máy tính, thiết bị mạng, máy quay kỹ thuật số, máy in, thiết bị y tế, phụ tùng xe hơi và nhiều loại sản phẩm khác nữa. Một trong những vấn đề mà các công ty đang phải đối mặt là các sản phẩm khác nhau sẽ phải lưu thông trong chuỗi cung ứng với những tốc độ khác nhau. Ví dụ như một siêu thị sẽ có nhu cầu cung cấp thường xuyên đối với các sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn như bánh mỳ, trứng và sữa, mặc dù khách hàng đến đây đôi khi cũng mua những sản phẩm có vòng đời dài hơn như xi đánh giầy hay bóng đèn. Một
nhà cung ứng không thể bỏ qua bất kỳ loại sản phẩm nào. Nếu khách hàng không thấy sản phẩm mà mình cần thì họ sẽ bỏ đi nơi khác. Theo lời của Sam Israelit, một chuyên gia hậu cần bán lẻ của công ty tư vấn quản lý Bain & Company, “Dự trữ hàng tồn kho chính là một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các siêu thị phải quan tâm”. Ông Israelit cũng cho rằng các công ty cần đưa ra các dịch vụ khác nhau cho những sản phẩm khác nhau. Vấn đề là không bao giờ để hết hàng lưu kho đối với những mặt hàng có sự biến động lớn vốn đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Đối với những mặt hàng có mức biến động thấp hơn thì có thể có chỗ cho các sai sót. Tuy nhiên nhu cầu lại thay đổi theo địa điểm và mùa. Một siêu thị có thể bán rất nhiều loại thực phẩm địa phương do yếu tố nhân khẩu học của vùng đó, nhưng một siêu thị khác có thể lại bán những sản phẩm như nước sốt thịt nướng và than củi khi trời sáng. Israelit nói: “Điều này đem khiến cho quy trình lên kế hoạch trở nên cực kỳ phức tạp”. Chỉ một số ít công ty có khả năng xây dựng một hệ thống xử lý các vấn đề trên, do đó hầu hết sẽ phải đưa hoạt động hậu cần của mình ra ngoài cho các chuyên gia.