MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .....................................................................................................................................3
CHƯƠNG 1 ........................................................................................................................................4
SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI ............................................................................4
1.1. Khái quát về chiến lược phân phối ...........................................................................................4
1.1.1. Các định nghĩa .....................................................................................................................4
1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối .......................................................................................4
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối ....................................................................................5
1.2. Kênh phân phối ...........................................................................................................................6
1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối ..............................................................................................6
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối ...........................................................................................7
1.2.3 Các kênh phân phối .............................................................................................................8
1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) ...........................8
1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing system HMS) .................................................................................................................................................. 10
1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh ............................................................................. 10
1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh .................................................................................... 10
1.3. Hệ thống bán lẻ ......................................................................................................................... 13
1.4. Hệ thống bán sỉ ......................................................................................................................... 15
CHƯƠNG 2 ..................................................................................................................................... 17
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ................................................. 17
2.1. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên .................................................................................. 17
2.1.1 Sơ lược và quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên ...................... 17
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh. .................................................................................................... 19
2.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức ......................................................................................................... 19
2.1.4. Mặt hàng ............................................................................................................................ 20
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .......................................................................... 21
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng ............................................................................................................ 22
2.2.1 Yếu tố văn hóa xã hội .......................................................................................................... 22
2.2.2. Yếu tố kinh tế ..................................................................................................................... 22
2.2.3. Nhà cung ứng ..................................................................................................................... 23
1
[Date]
2.2.4. Các trung gian Marketing ................................................................................................... 24
2.2.5. Khách hàng ......................................................................................................................... 24
2.2.6. Đối thủ cạnh tranh ............................................................................................................. 24
2.3 Thực trạng chính sách phân phối của Trung Nguyên. ............................................................... 25
2.3.1. Sơ đồ hệ thống ................................................................................................................... 25
2.3.2. Hoạt động kênh ................................................................................................................. 26
2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối .......................................................................... 28
2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung Nguyên .. 28
2.3.4.1. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên ....................................... 29
2.3.4.2. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên ............ 29
2.3.5. Hệ thống G7 Mart ............................................................................................................. 31
2.3.5.1. Các giai đoạn phát triển của G7 mart ........................................................................ 31
2.3.5.2. Lợi ích của hệ thống G7 Mart .................................................................................... 32
2.3.5.3. Nhận xét về G7 Mart ................................................................................................... 32
2.4. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên ................................................ 34
2.4.1. Thành công ........................................................................................................................ 34
2.4.2. Thất bại .............................................................................................................................. 35
CHƯƠNG 3 ..................................................................................................................................... 37
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC .............................................................. 37
PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN ......................................................................................... 37
3.1. Về phía Trung Nguyên ............................................................................................................ 37
3.2.Về phía Nhà nước ...................................................................................................................... 41
KẾT LUẬN ...................................................................................................................................... 43
2
[Date]
LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi
thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn
tại lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm giá bán...
chỉ có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo.
Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp
xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn rất lúng
túng trong việc đưa ra và quản trị kênh phân phối có hiệu quả. Thực tế việc
xây dựng được một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt đang là vấn đề cấp bách ở
rất nhiều công ty. Với hy vọng tìm hiểu sâu hơn bản chất của kênh phân phối
và quản trị hệ thống kênh, em đã chọn đề tài: “ Đánh giá quá trình triển khai
chính sách kênh phân phối của Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên
tại Việt Nam” cho bài tiểu luận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá và phân tích quá trình triển khai chính sách kênh phân phối của Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên tại Việt Nam.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hệ thống kênh phân phối và cách thức Trung
Nguyên quản lý kênh như thế nào. Chiến lược phân phối ấy đã làm được và
chưa làm được gì?
Còn phạm vi nghiên cứu, mặc dù chiến lược dài hạn của Trung Nguyên là
vươn ra và phủ khắp toàn cầu, song, em sẽ cô động nghiên cứu chiến lược phân
phối của Trung Nguyên trên thị trường Việt Nam và đề xuất một số kiến nghị
để hoàn thiện kênh phân phối nội địa cho Trung Nguyên
3
[Date]
4. Phương pháp nghiên cứu.
Trong qua trình nghiên cứu đề tài, em đã áp dụng phương pháp phân
tích kết hợp đánh giá và các kiến thức đã học về quản trị cùng với những số
liệu về tình hình kinh doanh của Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên
để phân tích, tổng hợp, đánh giá hoạt động phân phối của Công ty nhằm mục
đích đưa ra một cái nhìn toàn diện về quản trị hệ thống kênh phân phối của
Công ty và đề xuất một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả phân phối.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài này được chia làm 3 chương:
Chương 1: Trình bày cơ sở lý luận của đề tài.
Chương 2: Thực trạng triển khai chính sách kênh phân phối của Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên tại Việt Nam.
Chương 3: Sẽ đề xuất các giải pháp nâng cao quá trình phất triển kênh phân phối của Trung Nguyên.
3
[Date]
CHƯƠNG 1
SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chiến lược phân phối
1.1.1. Các định nghĩa
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm,
một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại
một địa điểm nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của
các trung gian hay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập
và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một
giải pháp tới tay người tiêu dùng.
Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh
nghiệp
có thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu.
1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm
cho sản phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào
tiêu dùng.
Giúp doanh nghiệp lên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng,
trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: Giới thiệu
sản phẩm mới, khuyến mại…
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh
nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh tranh.
Chiến lược phân phối cùng với chiến lược khác của marketing- mix thực
hiện đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
4
[Date]
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối
- Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng,
nó lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa những
người sử dụng chúng.
- Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường,
khách hàng hiện tại và tiềm ẩn, về các đối thủ cạnh tranh ……giúp cho việc ra
quyết định thích hợp.
- Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm xúc
tiến
tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động tìm
kiếm, thiết lập các quan hệ, duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm ẩn.
- Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối sẽ
điều chỉnh, hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân loại,
đóng gói…….
- Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả và
các điều kiện giao hàng. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng sở hữu
sản phẩm và dịch vụ.
- Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển, lưu kho
sản phẩm.
- Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động
của kênh.
- San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm
như sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng trong khâu
vận chuyển và dự trữ…
5
[Date]
1.2. Kênh phân phối
1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối
Hình 1.1. Các loại kênh phân phối
Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho
người tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa
hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng
Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu
dùng, đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi
giới hay đại diện bán hàng.
Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng,
đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận
phân phối của công ty và các nhà buôn.
6
[Date]
Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt,
rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người
bán lẻ.
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích
chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác.
Ví dụ như các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những
chiếc xe thiết kế và chế tạo tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách. Công ty Ford
thì lại dựa vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua
xe Ford và cung cấp các dịch vụ sau khi họ đã mua. Bên cạnh đó, mỗi thành
viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều
chức năng. Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá nhân hấp
dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trò
của cửa hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tại những vị trí thuận
lợi, trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ và cung cấp
dịch vụ cho khách. Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được
giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất.
Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công
của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận
phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục
tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu
của đường dây. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị
trường mục tiêu tốt hơn.
Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai
trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được
giải quyết hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây
chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động
tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực, phân chia lực lượng
7
[Date]
hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một
cách khoa học.
1.2.3 Các kênh phân phối
1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS)
Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất,
gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ
của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh
đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất,
một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát
hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi
ích riêng của mình.
So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc được
trình bày trong hình 1.2
Hình 1.2 So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc
8
[Date]
Các loại kênh phân phối dọc:
* Hệ thống kênh phân phối công ty (VMS công ty): Trong đó quá trình sản
xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh là
những đơn vị trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất chi phối.
* Hệ thống kênh phân phối có quản lý (VMS có quản lý): Trong dó quá trình
sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên trong
kênh độc lập với nhau, không bị chi phối bởi các khế ước hợp đồng, nhưng
chịu ảnh hưởng điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của một thành
viên kênh đối với các thành viên còn lại trong kênh.
* Hệ thống phân phối theo hợp đồng (VMS hợp đồng): Trong đó các công ty
độc lập ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với nhau
bằng các khế ước hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội hơn
so với việc đứng đơn lẻ một mình.
* Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán sỉ bảo trợ (Wholesaaler-sponsored
voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán sỉ tổ chức các chuỗi
tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập, nhằm giúp họ cạnh tranh với các chuỗi
lớn.
* Hợp tác của những người bán lẻ (Retailer coop – eratives): Là những hệ
thống trong đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh
nghiệp mới, đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm.
* Tổ chức đặc quyền kênh tiêu (Franchise organi-zations): là hệ thống phân
phối dọc, trong đó các thành viên trong kênh được hưởng những ưu đãi đặc
quyền kinh doanh sản phẩm.
9
[Date]
1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing
system HMS)
Đây là một dạng cấu trúc kênh phân phối được liên kết bởi hai hay nhiều
doanh nghiệp trên một cấp độ của kênh để khai thác những cơ hội mới xuất
hiện trên thị trường. Nhờ vào sự liên kết này các doanh nghiệp có thể huy động
được nguồn lực về vốn, năng lực sản xuất khả năng khai thác…
1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn
tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chẳng hạn, ở Mỹ
công ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập,
vừa bán thẳng cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam, công ty nước giải
khát IBC vừa phân phối cho các nhà buôn độc lập, vừa phân phối cho các điểm
HOREKA (Hotel, Restaurant, Karaoke).
1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh
Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể trong
chiếm lược phân phối. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là lựa chọn
các trung gian phân phối.
Lí do lựa chọn trung gian:
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thồng phân phối có sẵn trên thị trường
để tạo thành kênh phân phối cho mình.Ngoài lực lượng bán hàng của mình,
doanh nghiệp có thể sử dụng những đại lý phân phối của những người sản xuất
khác, những người phân phối độc quyền, những người bán lẻ….. Các nhà sản
xuất dựa vào kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của mình
đã đem lại cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử
dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình
1.3)
Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất
KH: Khách hàng
10
[Date]
Hình 1.3 Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm
khá lớn
Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân
phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung
gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.
Xác định số lượng trung gian:
Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần
thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối
- Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người
sản xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy
trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và
mức độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện.
-Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những
người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc quyền
về lãnh thổ. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định
11
[Date]
hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian
bằng cách bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc.
-Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất
vận dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng
tốt.Chính sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng
thông thường…
Tuyển chọn thành viên trung gian của kênh phân phối:
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.
Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và
quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác,
hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh
doanh, khả năng phát triển trong tương lai.
Tiếp cận các trung gian:
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn.
Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận
với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối
- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp
quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà
phân phối.
- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên
cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo,
khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua
chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ
thống marketing dọc VMS của công ty.
Đánh giá về trung gian phân phối:
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo
những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình,
12
[Date]
thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng,
mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và
những dịch vụ họ phải làm cho khách.
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức
họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm
có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
1.3. Hệ thống bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay
dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không
phải để kinh doanh.
Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ
đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.
Các hình thức bán lẻ:
Theo mức độ phục vụ, gồm có:
- Bán lẻ tự phục vụ
- Bán lẻ phục vụ có giới hạn
- Bán lẻ phục vụ toàn phần
Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:
- Cửa hàng chuyên doanh
- Cửa hàng bách hóa
- Các siêu thị và đại siêu thị
- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng
Theo giá bán, người ta phân biệt
- Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp.
Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.
- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).
Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:
13
[Date]
- Bán qua bưu điện
- Bán qua catalog
- Bán qua điện thoại
- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động
- Bán lẻ tận nhà
Cửa hàng chuỗi (Chain Store)
Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của
hoạt động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ
cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau,
việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt
nhau. Chuỗi công ty có cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong
cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ
nhận ra hơn. Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng
có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa.
Hợp tác xã tiêu thụ
Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung
trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những
hiệu bán lẻ ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay
mặt hàng nghèo nàn. Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng
riêng của họ và biểu quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các
quản trị viên. Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường
và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ.
Tổ chức độc quyền kinh tiêu
Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa
bên ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền
(Franchisees) - Những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền
kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền.
14
[Date]
Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí
gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được
chia một phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la
cho mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế
mướn trang thiết bị là 8,5% doanh số của người mua đặc quyền. Công ty còn
buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh
doanh ra sao.
1.4. Hệ thống bán sỉ
Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho
người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu
đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua
hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà
bán sỉ khác.
Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng
cáo, mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn,
tồn kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung
cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn.
Các hình thức bán sỉ:
Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:
Nhà bán sỉ thương nghiệp
Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ
toàn phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà
bán sỉ phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung gian
trực tiếp giao hàng, nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).
Các nhà môi giới và đại lý
Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo
thuận lợi cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên
giá bán. Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo
15
[Date]
hiểm và chứng khoán. Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất
(đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.
Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất
Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành
lập để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng
tồn kho. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường
hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa,
hàng khô.
Các nhà bán sỉ tạp loại
Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả
các đại lý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công
ty đấu giá…
Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích
ứng các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những
phương pháp giảm chi phí của việc giao dịch.
16
[Date]
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI CHÍNH
SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM
2.1. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên
2.1.1 Sơ lược và quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung
Nguyên
Sơ lược
- Tên đầy đủ: Công ty cổ phần tập đoàn Trung Nguyên.
- Tên viết tắt: Cà phê Trung Nguyên.
- Trụ sở chính: TP Hồ Chí Minh, Việt Nam.
- Ngày thành lập: 16/6/1996
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần
- Nhân viên chủ chốt: Đặng Lê Nguyên Vũ, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm
Tổng giám đốc.
- Dịch vụ: Cà phê, quán cà phê, du lịch.
- Khẩu hiệu: Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế
giới.
- Website: www.trungnguyen.com.vn
- Tổng số cán bộ nhân viên: Khoảng 3000 nhân viên.
Qúa trình hình thành và phát triển
- 16/6/1996: Đặng Lê Nguyên Vũ đã thành lập Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột thủ phủ cà phê Việt Nam, với số vốn đầu tiên là chiếc xe đạp cọc cạnh công với niềm tin và ý chí mãnh liệt của tuổi trẻ cùng với khát vọng xây dựng một thương hiệu cà phê nổi tiếng, đưa hương vị cà phê việt nam lan tỏa khắ thế giới.
17
[Date]
- 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu
“Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”.
- 2000: Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến
Sigapore, Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình
nhượng quyền thương hiệu trong nước và quốc tế.
- 2001: Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”, có mặt tại tất cả
các tỉnh thành Việt Nam, tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật Bản, Thái
Lan, Campuchia...
- 2003: Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh
Thống Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so
với 11% chọn Nescafe).
Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất. Khánh thành nhà máy cà phê rang
xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương
với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3,000 tấn/năm.
- 2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất
lượng cà phê ngon) của thế giới.
Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các
nguyên thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006.
Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam Việt,
Vietnam Global Gate Way.
- 2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột
- Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần
lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp.HCM.
- 2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột.
Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên
40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất
thế giới tại Buôn Ma Thuột.
18
[Date]
- 2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa, chinh
phục thị trường thế giới:
+ Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu
+ Đầu tư về ngành
+ Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc t
- 2010: Sản phẩm cà phê Trung Nguyên được xuất khẩu đến hơn 60 quốc gia trên toàn cầu, tiêu biểu như tại Mỹ, Canada, Nga, Anh, Đức, Nhật Bản, Trung Quốc, Asian… - 2012: Cà phê Trung Nguyên là thương hiệu số một tại Việt Nam với số lượng người tiêu dung cà phê lớn nhất. Có 11 triệu/ 17 triệu hộ gia đình Việt Nam mua các sản phẩm cà phê Trung Nguyên. 2.1.2 Ngành nghề kinh doanh. -Sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê -Nhượng quyền thương hiệu -Dịch vụ phân phối bán lẻ hiện đại và du lịch 2.1.3 Sơ đồ bộ máy tổ chức
19
[Date]
2.1.4. Mặt hàng
Cà phê Trung Nguyên chia làm 4 loại sản phẩm: Cà phê chuyên biệt, cà phê
Rang xay, cà phê hòa tan G7, cà phê hạt xay.
Cà phê chuyên biệt:
- Cà phê WEASEL (250gr): Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng
200kg/năm vì thế, cà phê Chồn là loại đắt nhất thế giới.
- Cà phê Diamond Collection (250g) với năm hương vị khác nhau.
- Cà phê Legend (250gr): Là cà phê Chồn được sản xuất bằng phương pháp “Lên men
sinh học”. Sản phẩm chỉ có duy nhất tại Trung Nguyên.
- Cà phê Classic Blend (lon 425g): Hương thơm lâu và quyến rũ, nước pha màu
Cà phê Rang xay:
+ Nhóm hàng trung cao:
20
[Date]
- Lon lớn Premium Blend (425gr)
- Gourmet Blend (500gr)
- House Blend (500gr)
- Cà phê sáng tạo 1,2,3,4,5 (340gr)
- Cà phê Chế Phin loại 1,2,3,4,5 (500gr)
+ Nhóm hàng phổ thông:
- Cà phê S (Chinh phục) (500gr)
- Cà phê I (Khát vọng) (500gr)
- Cà phê sức sống (500gr)
Cà phê hòa tan G7:
+ Cà phê sữa hòa tan G7:
- Cà phê G7 3in1 Chiết xuất trực tiếp từ những hạt cà phê xanh, sạch, thuần khiết
từ vùng đất bazan huyền thoại BMT kết hợp bí quyết khác biệt của cà phê tươi
và công nghệ sản xuất hiện đại nhất Việt Nam, Trung Nguyên đem đến cho bạn
sản phẩm cà phê hòa tan G7 thơm ngon và đậm đà.
+ Cà phê đen hòa tan:
- Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường), các loại: Lucky, Hero, Win,
Victory.
- Cà phê hòa G7 tan đen Hộp 15 Sachet (2g)
+ Cà phê đặc chế hòa tan G7:
- G7 Cappuccino: Khẩu vị và hương thơm đậm đà, có 3 hương vị: Hazelnut, Irish
Cream và Mocha.
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Năm 2009 doanh thu(DT) của công ty đạt được 287 tỷ đồng, Năm 2010 DT công ty đạt 343 tỷ đồng tăng 19.5% tương ứng với 56 tỷ đồng. Năm 2011 DT đột nhiên tăng cao hơn gấp rưỡi khoảng 456 tỷ đồng, tăng 33.17% tương ứng với 113 tỷ đồng.
21
[Date]
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng
2.2.1 Yếu tố văn hóa xã hội
Những giá trị văn hóa truyền thống cơ bản những chuẩn mực này có độ bền
vững, khó thay đổi, tính kiên định rất cao, được truyền từ đời này sang đời khác, người Việt Nam có tính trung thành không hay thay đổi, nếu sản phẩm cà phê Trung Nguyên
chiếm được niềm tin của người tiêu dùng thì đây sẽ là ưu thế rất lớn
Ví dụ : Người Việt có thói quen uống trà và nước vối. Thế nhưng ngày nay, các
quán nước chè vỉa hè một thời tại Hà Nội đang mất dần và thay vào đó là các quán cà phê do người Pháp mang đến Việt Nam nhưng người Hà Nội lại tiếp nhận nó theo cách của mình để tạo ra thứ văn hóa cà phê riêng.
Cà phê Việt Nam nay đã vượt qua những rào cản về ngôn ngữ, tôn giáo, không
gian, thời gian… trở thành một thức uống được xem là “ nguồn năng lượng tri thức,
sáng tạo, ngôn ngữ thứ hai kết nối đam mê, kết nối sáng tạo”.
Nắm bắt được điều này, cà phê Trung Nguyên có rất nhiều các hoạt động
Marketing nhằm tới văn hóa Việt Nam. Việt Nam hiện là nước xuất khẩu cà phê lớn
thứ hai thế giới. Ông chủ cà phê Trung Nguyên không còn bằng lòng với “ông vua cà
phê”, “ Ra với toàn cầu” là những đánh giá của báo chí nước ngoài về Đặng Lê Nguyên
Vũ, ông chủ trẻ cà phê Trung Nguyên đang góp ý và làm một số cong trình trọng điêm
cho dự án tầm cỡ thế giới của tỉnh Đắk Lắk với cái thê “ thiên đường cà phê”.
2.2.2. Yếu tố kinh tế
Việt Nam là quốc gia đứng thứ hai thế giới về xuất khẩu cà phê, trong đó đứng đầu thế giới về xuất khẩu cà phê Robusta. Song năm nay, thị trường cà phê bị đánh giá là ảm đạm. Đáng nói là có tới 95% sản lượng cà phê phục vụ xuất khẩu, chỉ 5% sản phẩm tiêu dùng trong nước.
Năm 2014, Việt Nam xuất khẩu trên 1,6 triệu tấn cà phê, đạt 3,6 tỷ USD, nhưng cũng như nhiều mặt hàng nông sản khác, cà phê Việt Nam chủ yếu xuất thô. Thế giới không có mấy người tiêu dùng biết đến tên tuổi cà phê Việt.
22
[Date]
Tin vui gần đây cho ngành cà phê, là cà phê xuất xứ Việt Nam mang nhãn hiệu Da Lat Blend đã được "người khổng lồ" Starbucks quyết định đưa vào bán tại 21.500 cửa hàng tại 56 quốc gia. Theo đó, giá 1 gói cà phê 250gđược bán với giá 12,5 USD, tương đương hơn 1,1 triệu đồng/kg.
Một nghiên cứu của Viện Chính sách và Chiến lược phát triển nông nghiệp
nông thôn (IPSARD) chỉ ra rằng bình quân một người Việt Nam tiêu thụ chỉ khoảng
0,5 kg cà phê/năm. Con số này rất thấp so với các nước sản xuất lớn như Brazil (5 - 6
kg/người/năm), hoặc các nước tiêu thụ cà phê nhiều như các nước Bắc Âu (10
kg/người/năm).
2.2.3. Nhà cung ứng
Số lượng nhà cung ứng sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán
của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp
có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của ngành
Tuy nhiên hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống ản xuất hoạt động vô cùng
hiệu quả, khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất cà phê hòa tan
cũng như các loại cà phê khác đểu bắt nguông từ các nông trại trồng cà phê cho chính
Trung Nguyên là nhà cung cấp nguyên liệu, đầu tư và quản lý. Hay nói cách khác
Trung Nguyên là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.
Hiện nay Trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 hécta bền vững ở Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu của Trung Nguyên lên 2500ha với 1500 hộ nông dân tham gia, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu để taok nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng nguyên
23
[Date]
liệu. Qua đó Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm góp phần
bảo vệ môi trường
2.2.4. Các trung gian Marketing
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay Trung Nguyên đã có gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước
và 8 quán ở nước ngoài như : Mỹ, Nhật, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba lan,
Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu
đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện
lợi và trung tâm phân phối G7 mart trên toàn quốc
Vào cuối năm 2011, sản phẩm cà phê hòa tan g7 đã có mặt tại hê thống cảu các
tập đoàn siêu thị tại Mỹ và E-Mart của Hàn Quốc. Từ tháng 10 năm 2011 Trung
Nguyên đã xuất cảng hơn 1400 tấn cà phê sang Mỹ va 2000 tấn sang Hàn Quốc
Trung Nguyên cũng hy vọng việc tập đoàn E-Mart tấn công vào thị trường Trung
quốc sẽ đem lại cơ hội để cà phê G7 mở rộng xuất khẩu sang thị trường này
2.2.5. Khách hàng
“Kết nối và phát triển những con người đam mê cà phê trên toàn thế giới’
Sứ mệnh này giúp chúng ta hiểu rõ về Trung Nguyên là ai? Đó chính là nhà cung
cấp cà phê ở thị trường Việt Nam và thế giới, khách hàng mà Trung Nguyên hướng
đến không phân biệt tuổi tác, giới tính công việc, thu nhập hay vị trí địa lý mà tất cả những ai có nhu cầu và đam mê cà phê trên toàn thế giới. Trung Nguyên có tham vọng rất lớn là làm cách nào để có thể “kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thê giới” và để có thể đạt được tham vọng đó, tập đoàn Trung Nguyên bắt
đàu hành động bằng những chiến lược ngắn hạn và dài hạn: thống lĩnh thị trường nội địa, chinh phục thị trường thế giới” bằng cách dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu đầu tư về ngành và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế
2.2.6. Đối thủ cạnh tranh
24
[Date]
Đối thủ cạnh tranh trong ngành của Trung Nguyên gồm có Netcafe của NESTLE
Vinacafe của công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk
Maccoffee của food empire holadings
Đối thủ tiềm ẩn : starbuck, Gloria jane coffee, the coffee bean các nhãn hiệu cà
phê nổ tiếng trên thế giới. Năm 2014 Starbuck sang Việt Nam ngay lập tức chiếm lĩnh được thị phần và làm cho Trung Nguyên giảm doanh thu đáng kể trong thị trường nội
địa.. ngoài ra đối thủ tiềm ẩn còn có cà phê Thái Hòa, An Thái, Phú Thái
2.3 Thực trạng chính sách phân phối của Trung Nguyên.
2.3.1. Sơ đồ hệ thống
Hiện tại với 10 công ty thành viên, Trung Nguyên có tham vọng trờ thành nhà
cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên
đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết
quả lớn nhât.
25
[Date]
Trung Nguyên
Franchise (1)
Truyền thống (2)
Coffee
Đại lý
bán sỹ
Quán cà phê
Siêu thị (3)
Đại lý
Khách hàng tiêu dùng
bán lẻ
Khách hàng tiêu dùng
Sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee
2.3.2. Hoạt động kênh
Đối với hệ thống franchise:
- Là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào Việt Nam từ năm 1998, chỉ hai năm sau
khi xuất hiện trên thị trường.
- Hiện tại, Công ty duy trì hệ thống Franchice bao gồm hơn 1.000 quán cà phê trên
khắp đất nước VN và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung
Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina.
- Đây là kênh phân phối dọc.
26
[Date]
Trung gian phân phối truyền thống:
- Trong kênh có 3 cấp để đưa SP đến tay người tiêu dùng: nhà bán sỹ ( nhà
phân phối), nhà bán lẻ ( điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và người
tiêu dùng
- Kênh phân phối truyền thống
Con số được cập nhật đến nay, Trung Nguyên hiện 4 nhà máy SX cà phê trên
toàn VN, 121 nhà phân phối độc quyền, 7.000 điểm bán hàng và 59.000 cửa hàng
bán lẻ sản phẩm.
- Nhà máy SX:
Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương.
+Công suất: công suất 3.000 tấn cà phê hòa tan/năm
+Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD.
Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk
+Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD).
+Công suất 60.000 tấn/năm
Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột, Đak Lăk
+Công suất 10.000 tấn/năm.
+Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80 % sản lượng dành cho
XK.
Trung gian phân phối hiện đại:
Hệ thống G7 Mart
- Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở VN
- Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước.
- Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tậm nhìn của TN chính là việc đấp ứng
27
[Date]
thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người VN và thường mua gần nhà. - Chính vì vậy,
những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và
nằm len lỏi giữa các con hẻm. Tuy nhiên, G7 mart lại khắc phục được nhược điểm
của hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp,
đồng nhất, bảo đảm giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản lý.
- Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn giành
thế vững trên hệ thống phân phối của VN.
Hệ thống siêu thị
Qua phân tích trên, chúng ta thấy TN sử dụng kênh phân phối dọc cho hệ thống
phân phối của mình.
2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất
lại có các kênh phân phối riêng, thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu mối
cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng
G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn
kém, bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành
sản phẩm sẽ giảm. Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu
dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.
2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung
Nguyên
Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ thống quán
Nhượng Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu
cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới, đẹp hơn và
sang trọng hơn, một không gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê.
Tháng 9/2008, tại sân bay Changi Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà
phê mới, hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc
28
[Date]
trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hình mới đã nhận được sự đánh
giá rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên.
Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo mô hình này đã tiếp
tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên.
2.3.4.1. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên
Thông điệp “ Nơi hội tụ của ngững người yêu và đam mê cà phê” được thể
hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung vào các vấn đề:
- Am hiểu, đam mê cà phê
+ Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất
+ Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt.
+ Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh
thần cà phê mới.
- Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo
Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không gian quán
cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái, tiện dụng để
khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa,
thành công trong cuộc sống.
- Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê
Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ,
sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ
khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng hay da nâu; người giàu hay người
ngèo; người đó theo trường phái, tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào. Tất
cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân thành để
hướng thế giới đến một sự an bình, hài hòa hơn.
2.3.4.2. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên
29
[Date]
Ưu điểm
- Nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của cà phê Trung Nguyên .Chỉ
trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh
cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà
phê Trung Nguyên xuất hiện từ Bắc vào Nam
- Thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh.
Nhược điểm
- Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”. Do chất
lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách
hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của
nhà nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong
tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần đây của
Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên
giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt để được.
- Các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng chỉ cần
phong cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách
nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung nguyên
- Khó quản lý toàn bộ hệ thống, từ phong cách trang trí cho tới cung cách phục
vụ
- Hệ thống nhượng quyền càng lớn, họ càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản
sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ.
Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu
tại Việt Nam, và có thể nói đã đạt được những thành tựu to lớn trong những giai đoạn
đầu tiên xây dựng va phát triển mô hình mới mẻ này. Nhưng cũng khó có thể nhận
xét thành công sẽ vang dội hơn chừng nào nếu ngay từ đầu Trung Nguyên đã đầu tư
vào việc bảo vệ và kiểm sóat bản sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt và
đồng bộ hơn. Khó khăn lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc
30
[Date]
xây dựng và triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ
thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách
hàng
2.3.5. Hệ thống G7 Mart
Được hình thành, xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ
thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay, là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên
gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành
hàng tiêu dùng, các nhà sản xuất, cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào
một đối tác là G7. G7 đủ tầm quản lý, đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ
về số lượng. Bên cạnh đó, các cửa hàng vừa nằm rộng toàn quốc, vừa nằm sâu và gắn
chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm. Từ ý tưởng và cơ hội kinh doanh tốt
đó, họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời gian ngắn trên diện rộng. Các quả
“bom tấn” của những hoạt động PR bàn về sức sống, sức phát triển mãnh liệt của mô
hình phân phối, kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền”
từ bao lâu nay tại Việt Nam
Ngành hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart : thực phẩm ngọt, thực phẩm mặn,
hoá mỹ phẩm, rượu bia nước giải khát, thuốc lá; thuốc tây, báo chí, thẻ điện thoại trả
trước; quảng cáo, tư vấn, dịch vụ thanh toán hoá đơn, máy ATM, điện thoại công cộng
2.3.5.1. Các giai đoạn phát triển của G7 mart
Giai đoạn 1 là phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp liên kết với các
cửa hiệu và đại lý. Công ty sẽ nâng cấp dự án thành một hệ thống hiện đại và chuyên
nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng tiện lợi; đại lý, nhà
phân phối trở thành trung tâm phân phối. Mua hàng hiệu quả với số lượng lớn từ đó
liên kết tập hợp các nhà sản xuất lại một cách bền vững.
31
[Date]
Giai đoạn 2 sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp, các siêu thị và đại siêu
thị, thực hiện bằng các hình thức đầu tư 100%, liên doanh, hợp tác kinh doanh, nhượng
quyền cấp phép.
Giai đoạn 3 là xây dựng Viettown để đi ra thế giới, là liên minh mạnh mẽ của các nhà
sản xuất và phân phối Việt với hậu phương vững chắc là Chính phủ, người tiêu dùng
Việt Nam và Việt kiều
2.3.5.2. Lợi ích của hệ thống G7 Mart
Khi hệ thống G7 Mart đi vào hoạt động, các doanh nghiệp sản xuất của Việt
Nam có được một kênh phân phối mới hiệu quả trọn gói và trực tiếp đến người tiêu
dùng. Người tiêu dùng cũng sẽ tiếp cận một phong cách bán lẻ mới, hiện đại, giá rẻ,
tiện lợi và rộng khắp cả nước đồng thời hưởng lợi từ các dịch vụ tiện ích của G7 Mart.
Đối với kinh tế-xã hội, với bối cảnh hiện nay, mỗi nhà sản xuất tự xây dựng
cho riêng mình một hệ thống phân phối. Điều này đã tạo ra một sự lãng phí về chi phí
xã hội cho việc lưu thông hàng hoá. Vì vậy, G7 Mart sẽ tiết kiệm được chi phí này vì
tất cả sản phẩm dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống, tạo sự
chuyên nghiệp hoá cao.
Đối với Chính phủ, G7 Mart đáp ứng được việc cần thiết phải có một kênh phân phối
nội địa đủ mạnh để đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài nhằm hỗ trợ
doanh nghiệp trong nước xây dựng thương hiệu. Bên cạnh đó, các nhà tiếp thị và xây
dựng thương hiệu có thể chọn được một kênh mới hiệu quả, hiện đại, trọn gói về phân
phối trực tiếp tới người tiêu dùng.
2.3.5.3. Nhận xét về G7 Mart
Thành công
- Sau gần 2 năm nghiên cứu, triển khai, hiện công ty G7 Mart đã có trong tay con số
hơn 10.000 cửa hàng bán lẻ tiệm tạp hóa tham gia dự án G7 Mart và lột xác trở thành
32
[Date]
các cửa hàng bán lẻ hiện đại. Đây là một mạng lưới phân phối khổng lồ không chỉ đối
với DN trong nước.
- G7 Mart cung cấp các dịch vụ tiện ích lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam như thẻ
tiện lợi, dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian, và
dịch vụ “bán hàng qua catalogue”
- Dư án G7 Mart của Trung Nguyên được xem như là phương án giải quyết bài toán
phân phối trong nước và là cơ chế tập hợp các nhà sản xuất Việt Nam để phục vụ cho
dự án nhà phân phối Việt Nam, nhằm giải quyết khó khăn của các nhà sản xuất Việt
Nam khi mang hàng hoá và thương hiệu ra nước ngoài.
Thất bại
Khai trương khá tưng bừng, hình thức khá sạch đẹp, biển hiệu cũng tương đối
bắt mắt, G7 Mart như một siêu thị mini có mặt ở khắp mọi nơi, cũng có đủ các mặt
hàng phục vụ cho đời sống. Nhưng sau một thời gian người tiêu dùng vẫn cứ tìm đến
các siêu thị, hay đại lý để mua hàng mà bỏ qua G7 Mart. Thế nên, nhiều đại lý đã
chuyển sang hình thức G7 Mart một thời gian sau lại trở lại là đại lý bán lẻ để phục
vụ theo nhu cầu của người dân
Nguyên nhân của sự thất bại
- Nguyên nhân sự quạnh hiu của G7 Mart là do G7 Mart được tách một phần từ công
ty Trung Nguyên, nên xảy ra hiện tượng “xung đột lợi ích”. Theo đó một số nhà phân
phối bán các sản phẩm cạnh tranh với Trung Nguyên đương nhiên không thể hợp tác
với G7 Mart hết lòng. Chính vì vậy, ở G7 Mart vắng bóng hầu hết những“đại gia” như
Vinamilk, Nestle, Vinacafe v.v...
- Tâm lý mua hàng Việt Nam trước khi các tập đoàn bán lẻ khổng lồ tiến vào xâm
lược nước ta, Hàng nhái và vi phạm bản quyền vẫn bày bán công khai và nhan nhản
ngoài đường phố là chuyện hết sức bình thường. Và bộ luật chưa thực sự rõ ràng về
việc bảo vệ bản quyền thương hiệu.
33
[Date]
- Thương hiệu G7 Mart rõ ràng chưa có đủ sức mạnh, G7 Mart chú trọng đến các cửa
hàng nhỏ lẻ, tuy nhiên phải lưu ý rằng: các chủ cửa hàng là các tiểu thương, họ có thể
vượt rào cản so với các qui định của G7 Mart.
- Thói quen của người dân Việt Nam
+ Đi siêu thị không chỉ để mua hàng, mà còn đi thăm quan hàng hóa hay tham
gia các tiện ích khác như: trò chơi điện tử... Siêu thị với sự phong phú về hàng hóa,
với độ rộng về không gian và hàng trăm những tiện ích khác sẽ làm thỏa mãn mọi nhu
cầu của khách hàng.
+ Đi chợ vì một số người dân thích trả giá. Trả giá để mua hàng đúng với giá
thực là điều mà các bà nội trợ rất quan tâm. Đi chợ, người dân cũng có thể mua hàng
của người quen, ít nhiều yên tâm về mặt giá cả và vệ sinh an toàn thực phẩm, chọn
được đồ tươi sống
2.4. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên
2.4.1. Thành công
Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên:
Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia thị trường
ngày 23.11.2003), những đều G7 làm được có thể gọi là thành công về chiến lược sản
phẩm, chiến lược phân phối rộng khắp. Kênh phân phối Trung Nguyên đạt hiệu quả
chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể không nhắc đến trong chiến lược
của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệu G7 là PR.
Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công tác quan
hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Có thể nói, chính PR
đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên.
Thứ hai, tính hiện tượng Trung Nguyên. “Uống cafe” có thể coi là một nét văn
hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là điểm hẹn thường
34
[Date]
xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân
lao động tới giới văn nghệ sĩ...
Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt
Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt
Nam.
Thứ ba, phương thức kinh doanh nhượng quyền. Trung Nguyên là thương hiệu
Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và
vươn ra thế giới.
Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên.
Thứ tư, G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo một
đòn khá bất ngờ đối với Nescafe.
Thứ 5, tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung nguyên, một
thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới.
Thứ 6, hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước, vì thế trong
một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa.
Thứ 7, đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn hóa
2.4.2. Thất bại
Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên:
Thứ nhất, giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày
một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen thuộc. Khi sự quen
thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng không còn.
Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có thể
thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán
Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.
Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên:
35
[Date]
- Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá, nghĩa là “khách
nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi nhuận. Song điều này không
phù hợp lắm trong franchising.
- Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát.
Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và điều
tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”.Vì lợi ích riêng, chủ các
quán cà phê nhượng quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức… và
cạnh tranh với chính các quán được nhượng quyền khác.
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung
Nguyên trong tâm trí khách hàng.
Thứ 3, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. Do
sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là chủ thể
sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt
động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản
phẩm hay dịch vụ, và bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ
thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & đi trước đối thủ),
do đó hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát, không đảm
bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu.
Thứ 4, tại các siêu thị, sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những góc
khuất, khó nhìn thấy.
Thứ 5, nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ, hàng hóa sắp xếp không
đẹp mắt, làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung Nguyên.
36
[Date]
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN
Chiến lược phát triển của công ty, ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói: Trung Nguyên
mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược. Hai bậc đầu là gây dựng công ty, hoàn
thiện hệ thống phân phối, đưa văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm. Bậc cuối cùng
là đi đến toàn cầu. Hai bậc thang giữa là bí mật kinh doanh nên chưa tiết lộ.
Như vậy, mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường toàn cầu,
khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam. Song, chiến lược phân phối của Trung
Nguyên trên thị trường nội địa, thời gian qua đã đạt được nhiều bức phá, nhưng vẫn
còn những hạt sạn trong hệ thống kênh.
Với phần phân tích ở chương 2, nhóm đề suất một số kiến nghị như sau:
3.1. Về phía Trung Nguyên
Thứ nhất, hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền
Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ thống
phân phối một cách tốt hơn?
Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. Một là những giá trị, quyền lợi vật chất
trước mắt. Hai là những giá trị mang tính tinh thần, tính cộng đồng và có tầm xa. Nếu
chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai, Trung Nguyên chỉ thắng
được trong ngắn hạn.
Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phần
trong nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh:
+ Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn đứng
hàng đầu.
+Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về mặt
vật lý, giá cả cho đến hình ảnh. Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm tốt nhất.
37
[Date]
+ Trung Nguyên phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy được
hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên. Và dù các tập đoàn
đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam, Trung Nguyên vẫn giữ được
thị phần và niềm tin nơi người Việt. Cốt lõi của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết
nối sợi dây liên kết chung “cà phê”, sự sáng tạo, thịnh vượng trong hòa bình, đồng
thời là biểu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy kinh tế xanh làm
nền tảng – sự trường tồn của con người và Trái đất.
+ Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng quyền
không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình, Trung Nguyên cần siết
chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của mình, các quán cà phê
nhượng quyền phải cam kết làm theo những quy định ấy, nhằm tạo được sự đồng nhất
về hình thức quán, cung cách phục vụ, pha chế, giá cả… khiến các khách hàng dù đến
bất cứ quán nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy, đều cảm
nhận được “phong cách Trung Nguyên”.
Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống phân
phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu, chú trọng đầu tư
về ngành, và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế.
Thứ hai, chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và nếu
có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu.
Trung nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện
quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích
cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là việc
làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của một
doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng.
Thứ ba, Trung Nguyên cần những nguồn lực mới, tinh thần mới; cần những nhân tố
mới, con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh, các nhân viên bán hàng giỏi,
38
[Date]
các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành công chung, cùng
niềm tự hào chung
Thứ tư, cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên thế
giới như Việt Nam, và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm hứng, là
động lực, là niềm tin để các nước thế giới thứ hai, thế giới thứ ba vươn lên khỏi đói
nghèo, lạc hậu, tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa.
Thứ năm, hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên
quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh, ngành cà phê Việt
Nam và thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài chính,.. cho đến những người thụ
hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại
Thứ sáu, cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối:
Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các
yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân
phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham
gia trong kênh.
Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. Mặc
dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện
các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có
một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối.
Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy
mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với
việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác, quản
lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến
và quảng bá sản phẩm. Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :
Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng
39
[Date]
Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh
không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến
khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả
các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có
thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống
Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Đây là một thách thức lớn song
cũng là cơ hội. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể
ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.
Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế
kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác
Thứ bảy, cần thương thảo với các siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có thể có “chỗ
đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị.
Thứ tám, phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có
thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khi khách hàng mua số luợng nhiều…)
và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên, để ngay từ
xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên.
Thứ chín, tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân
tộc.
Thứ mười, phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống
nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng hệ thống quản
lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống; sắp xếp các ngành hàng nhằm phát
huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối; hợp sức với nhà sản xuất khả năng
giao hàng và lưu kho.
Thứ mười một, song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa hàng
bán lẻ G7Mart, Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng,
hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart.
40
[Date]
3.2.Về phía Nhà nước
Thứ nhất, lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và hiện
thực hóa các ý tưởng dự án, với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh thái Đắk
Lắk”. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia, dự án tổng thể cần được sự quản lý
và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối đa và vững
bền.
Thứ hai, tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực, nhằm thúc đẩy khởi động
đầu tư - hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạn đóng gói ý
tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi.
Thứ ba, đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng, với tư cách
bộ phận quan trọng của quốc gia, khẳng định trọng tâm phát triển kinh tế xanh Đắk
Lắk, nhất quán định hướng phát triển, và tiến tới giai đoạn Quy hoạch tổng thể vùng,
đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững, tập hợp các giá trị cốt lõi cũng như chiến lược tập
hợp, khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạch này
Thứ tư, tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối.
Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính và
phương pháp quản lý hiện đại, đã đến Việt Nam.
Trước sức ép mở cửa, các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lại
nhằm nâng cao thế và lực. Đi tiên phong trong chiến lược này là bốn nhà phân phối
hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà
Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP. Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Phú Thái đã
góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối (VDA)
với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối và
logistics.
41
[Date]
Lúc này, mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải là điều
khó hiểu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vài năm để
hoàn thiện hạ tầng, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đối thủ… trước khi có thể thực sự
chứng tỏ ưu thế.
Trong thời điểm này, giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần:
- Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ, nhất là các doanh
nghiệp sản xuất, kinh doanh lớn và phân phối lớn. Cần phát huy vai trò chủ lực của
DNNN, sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý, thông suốt trên phạm vi cả nước,
từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu.
- Cần xây dựng cơ chế, chính sách để các doanh nghiệp quốc doanh và dân
doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu dùng với
mức giá hợp lý nhất.
- Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước có
đất đai, có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch.
- Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì phải
có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiên và tập hợp
các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán, có chiều sâu và
đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài. Điều cốt lõi là phải thiết lập
một sự tự chủ trong kinh tế, sự chủ động thay đổi để đón đầu những xu thế phát triển
tất yếu của mở cửa và hội nhập.
Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ, để đứng vững trong thời gian tới thì việc hợp
tác, liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng.
- Mối liên kết giữa Nhà sản xuất - nhà phân phối, và giữa các nhà phân phối
với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồn hàng và hạn
chế sự tản mạn, tự phát, thiếu ổn định.
42
[Date]
Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác để thay
đổi vị thế, tạo ra thế chủ động, cùng hợp tác để xây dựng một kênh phân phối độc lập,
tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân phối quốc gia.
KẾT LUẬN
“Thua ngay trên sân nhà”- đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân phối
hàng hóa nước ta. Ngay cả các thương hiệu Việt Nam cũng đang rất khó khăn trong
việc tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả, khi điều kiện tài chính, nhân
lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế. Cùng với quá trình toàn cầu hóa, các
thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bị triệt tiêu do mất quyền tổ chức
phân phối, khi các hệ thống phân phối có nguy cơ rơi vào tay những tập đoàn lớn.
Trung Nguyên, nhóm thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem
cà phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lại
những giá trị về chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực của cà phê và sự công
bằng cho thương hiệu quốc gia.
Thách thức như thế, hoà bão và tiềm lực như thế, Trung Nguyên cũng như bao
tập đoàn kinh doanh khác, luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối của công
ty. Với riêng Trung Nguyên, kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn nữa,
G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy. Có như thế, hiện
tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi, thị trường ngoại không còn là ước mơ và Thủ
phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực.
43
[Date]
44
[Date]
45
[Date]
