Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

NGUYỄN ĐĂNG THẮNG

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.01.02 8

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI – NĂM 2013

tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

....... giờ ....... ngày ....... tháng .......năm 2013

Vào lúc:

Luận văn được hoàn thành tại: HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THỊ MINH AN Phản biện 1: ………………….………………………………… Phản biện 2: ………………...………………………………….. Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Có thể tìm hiểu luận văn tại: Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Điện năng là một dạng năng lượng đặc biệt, là một loại hàng hóa đặc thù, sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nên không thể có dự trữ được. Hiện nay, nó đã trở thành một trong những động lực thúc đẩy phát triển sản xuất và đời sống xã hội. Ngành Điện là một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng đảm bảo kết cấu hạ tầng của mỗi quốc gia.

Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội (EVN HANOI) là một doanh nghiệp nhà nước hạch toán độc lập có gần 8000 cán bộ công nhân viên, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp điện ổn định, liên tục cho sự phát triển kinh tế xã hội, chính trị, an ninh quốc phòng trên địa bàn Thủ đô. Kinh doanh điện năng tại Thủ đô, EVN HANOI có nhiều điều kiện thuận lợi. Tuy nhiên, bên cạnh những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp luật vẫn còn tồn tại một bộ phận khách hàng lợi dụng sơ hở của Luật Điện lực để cố tình chây ỳ trong thanh toán tiền điện, sử dụng các hình thức lấy cắp điện tinh vi, gây khó khăn cho Tổng công ty trong việc phát hiện, đấu tranh, ngăn ngừa các hành vi vi phạm.

Mặt khác, cũng do điều kiện nước ta mới chuyển từ cơ chế bao cấp sang kinh tế thị trường, nên phần nào tinh thần thái độ phục vụ của cán bộ, công nhân viên ngành điện nói chung vẫn chịu sự ảnh hưởng không nhỏ của tính độc quyền và cửa quyền, chưa thực sự hướng tới khách hàng.

Ngoài ra, do yêu cầu tái cơ cấu ngành Điện, trong đó có việc hình thành thị trường điện cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện đang đặt ra những nguy cơ và thách thức mới đối với EVN HANOI. Để vượt qua những khó khăn và thách thức, đảm bảo hoạt động hiệu quả và đáp ứng yêu cầu cung cấp điện, kinh doanh điện năng trên địa bàn thủ đô thì một vấn đề cơ bản và lâu dài là phải tập trung đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty.

Với những đòi hỏi sâu sắc như trên, việc nghiên cứu tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sản xuất kinh doanh điện để tìm ra các giải pháp hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển, cải thiện năng suất lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh cho EVN HANOI trở nên cấp thiết. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài " Đào tạo

và Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội " làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn.

2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là đề xuất được các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, các nhiệm vụ cụ thể của Luận văn là:

- Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực và vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội.

- Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại EVN HANOI từ nay đến năm 2015 và định hướng có xét đến năm 2020.

3. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội.

4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn tại các đơn vị trụ sở Tổng Công ty và các Công ty Điện lực trực thuộc Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, không bao gồm các Công ty con và Công ty liên kết. Các số liệu nghiên cứu chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm 2009 đến năm 2012.Các giải pháp đề xuất chủ yếu là các giải pháp áp dụng tại EVN HANOI, không nghiên cứu giải pháp ở tầm vĩ mô.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu, Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp phân tích tổng hợp dữ liệu, phương pháp chuyên gia, phương pháp thực nghiệm tổng kết thực tiễn hoạt động của EVN HANOI. Ngoài ra còn sử dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.

6. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, danh

mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn bao gồm ba chương như sau: Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đến năm 2015 có xét định hướng đến năm 2020

CHƢƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Khái quát chung về nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn

nhân lực đối với doanh nghiệp 1.1.1.1. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội.

Xét trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của tất cả những người lao động trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực. 1.1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đảm bảo nguồn sáng tạo trong trong mọi tổ chức. Một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó. Một lực lượng lao động chất lượng cao luôn là lợi thế cạnh tranh vững chắc cho các doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Theo quan điểm hiện đại, Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân người lao động. 1.1.3. Các nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm 4 nhóm chức năng chủ yếu sau: - Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực. - Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL. - Nhóm chức năng tạo động lực. - Nhóm chức năng quan hệ lao động. 1.2. Đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp

1.2.1. Bản chất đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển NNL a) Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển NNL Đào tạo

Tiêu chí so sánh 1. Tập trung 2. Phạm vi 3. Thời gian 4. Mục đích Phát triển Công việc tương lai Cá nhân và tổ chức Dài hạn Chuẩn bị cho tương lai Công việc hiện tại Cá nhân Ngắn hạn Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại b) Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực * Đối với doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. - Giải quyết các vấn đề về tổ chức. - Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. - Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. * Đối với người lao động: - Tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. - Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. - Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

1.2.2.2. Phân loại các hình thức đào tạo a) Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc và đào tạo định hướng doanh nghiệp.

b) Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; v.v.... c) Theo cách thức tổ chức, có các hình thức: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, lớp cạnh xí nghiệp, kèm cặp tại chỗ. d) Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc. e) Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại. 1.2.2. Quá trình tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.2.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo 1.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo 1.2.2.3. Lựa chọn người được đào tạo

1.2.2.4. Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo

1.2.2.5. Xác định kinh phí đào tạo 1.2.2.6. Lựa chọn người đào tạo 1.2.2.7. Đánh giá kết quả đào tạo 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.2.3.1. Các điều kiện bên ngoài Điều kiện bên ngoài có ảnh hưởng một cách gián tiếp hay trực tiếp tới hoạt động đào tạo và phát triển NNL của một tổ chức điện lực bao gồm: điều kiện phát triển về kinh tế - xã hội, khoa học công nghệ (KHCN), thị trường lao động, cơ chế và các chính sách liên quan đến phát triển ngành điện, giáo dục và đào tạo ở quốc gia mà tổ chức điện lực hoạt động.

1.2.3.2. Các yếu tố bên trong Bao gồm: a) Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh điện:

b) Mô hình và cơ cấu tổ chức: c) Nhân tố quản lý: d) Vai trò của các cơ sở đào tạo trong tổ chức điện lực e) Hiện trạng nguồn nhân lực f) Đặc điểm và quy mô hoạt động

1.3. Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp

1.3.1. Các công ty Điện lực Nhật Bản 1.3.2. Công ty Điện lực Singapore 1.3.3.Tổng Công ty Điện lực Quốc gia Malaysia 1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho EVN HANOI 1.3.4.1. Đánh giá nguồn nhân lực và lập kế hoạch phát triển NNL

- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng phát triển NNL được thực hiện thông qua việc đánh giá NNL hiện có một cách thường xuyên. Đánh giá NNL cần được triển khai cho các vị trí công tác và dựa trên cơ sở năng lực yêu cầu cho từng vị trí.

- Việc xây dựng các chính sách phát triển NNL phù hợp với từng giai đoạn có ý nghĩa quyết định trong công tác quản lý và triển khai thực hiện phát triển NNL. Chiến lược phát triển NNL phù hợp

với chiến lược phát triển SXKD điện, từ đó các chính sách về đào tạo bồi dưỡng gắn chặt với SXKD điện và hướng tới việc phát triển sự nghiệp, hài hòa giữa cá nhân và đơn vị ở tất cả các cấp trong tổ chức. 1.3.4.2. Trong triển khai thực hiện đào tạo và phát triển NNL - Hoạt động đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng đóng vai trò quyết định, do vậy cần được thực hiện thường xuyên để nâng cao năng lực NNL từ khi mới vào làm việc cho tới khi trở thành các chuyên gia đầu ngành. Hoạt động này cần gắn với kế hoạch luân chuyển, phù hợp với kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân.

- Về hình thức thực hiện, bên cạnh việc triển khai cách ly khỏi công việc bằng các khoá học tại các cơ sở đào tạo, việc tổ chức đào tạo ngay tại các đơn vị cơ sở SXKD và kèm cặp tại chỗ với sự tham gia trực tiếp của các phòng, ban chuyên môn ở các cấp cho kết quả và hiệu quả cao, nhất là trong các lĩnh vực CMKT.

- Về nội dung triển khai, cần tập trung đào tạo nâng cao về kỹ thuật và cập nhật công nghệ vận hành cho đội ngũ lao động trực tiếp. Từng bước cần có quan tâm thích đáng đến kỹ năng lãnh đạo quản lý, chú trọng tạo môi trường phát triển cá nhân, hài hoà công việc và cuộc sống cho nhân viên.

1.3.4.3. Về tổ chức, bộ máy và quản lý - Các bộ phận chức năng quản lý phát triển NNL cùng với các cơ sở đào tạo cần trở thành một khối thống nhất có sự quản lý của cơ quan điều hành chung.

- Cần xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn về năng lực cho từng chức danh, vị trí công tác ở các cấp và có các chính sách bồi dưỡng về CMKT gắn với đề bạt, sử dụng nhân lực theo cấp bậc và tiêu chuẩn năng lực.

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI 2.1. Tổng quan về Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội

2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội tiền thân là Nhà máy đèn Bờ Hồ được khởi công xây dựng từ năm 1892. Năm 1960,

nhà máy đèn Bờ Hồ được đổi tên thành Sở quản lý và phân phối điện khu vực 1. Năm 1995, Sở Điện lực Hà Nội được thành lập lại và được đổi tên thành Công ty Điện lực thành phố Hà Nội. Từ năm 2010 đến nay, Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội được thành lập hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con và là đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ Quản lý vận hành an toàn lưới điện cấp điện áp từ 110 kV trở xuống; cung cấp điện và kinh doanh điện năng trên phạm vi thành phố Hà Nội và một số ngành nghề kinh doanh khác theo quy định của pháp luật; chịu trách nhiệm trước Tập đoàn Điện lực Việt Nam về bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực, tài sản được giao.

2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của EVN HANOI, gồm: - Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc; - Kiểm soát viên trưởng; - Các Phó Tổng giám đốc; - Bộ máy tham mưu, gồm: 16 Ban chức năng; - Các đơn vị sản xuất và phụ trợ sản xuất, gồm: + 29 Công ty Điện lực trực tiếp quản lý vận hành lưới điện và kinh doanh bán điện theo địa dư hành chính của các quận, huyện thuộc thành phố.

+ 04 Công ty phụ trợ, 01 Trung tâm, 01 Xưởng công tơ, 01 Phòng Kiểm định đo lường chất lượng điện và 01 Ban Quản lý dự án. - Công ty con do Tổng công ty nắm giữ cổ phần chi phối: 01 Công ty cổ phần xây lắp điện và dịch vụ viễn thông; Cơ cấu nguồn nhân lực

Bảng 2.1. Tình hình sử dụng lao động của Tổng công ty giai đoạn 2009-2012 Số lƣợng TT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

T.số lao động Ngƣời 5.868 6.328 7.038 7.648

Theo trình độ 1

Người 2.115 2.507 2.703 2.851

Người 3.753 3.821 4.335 4.797 Đại học, trên đại học Cao đẳng, trung cấp, CN kỹ thuật

2 Theo giới tính Nam Nữ Người Người 3.946 1.922 4.118 2.210 4.515 2.523 4.978 2.670 2.1.3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật

2.1.3.1. Môi trường kinh doanh điện năng 2.1.3.2. Đặc điểm về thị trường khách hàng 2.1.3.3. Đặc điểm về nguồn và lưới điện 2.1.3.3. Đặc điểm về Quản lý khách hàng

Bảng 2.3. Cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải năm 2012

Đơn vị Khách hàng K.hàng K.hàng K.hàng K.hàng K.hàng K.hàng Thành phần phụ tải Nông nghiệp Công nghiệp Thương nghiệp Quản lý tiêu dùng Khác Tổng cộng 4.595 61.907 33.746 1.830.183 19.344 1.949.775 Tỷ trọng 0,24% 3,18% 1,73% 93,87% 0,99% 100% 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty giai đoạn 2009 – 2012.

2.1.4.1. Tình hình cung ứng điện 2.1.4.2. Điện năng thương phẩm của các khu vực

Bảng 2.4. Điện năng thƣơng phẩm toàn Tổng công ty từ 2008-2012 Đơn vị: tr.kWh

Năm Thương phẩm 2008 5.985,1 2009 7.878,9 2010 8.908,6 2011 9.514,4 2012 10.588,0

2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của EVN HANOI 2.1.5.1. Về số lượng Tính đến năm 2012, số nhân lực SXKD điện của EVN HANOI là 7.648 người. Trong số này, số lao động hợp đồng ngắn hạn dưới 1 năm chỉ chiếm 2%.

2.1.5.2. Về cơ cấu trình độ NNL Cơ cấu trình độ NNL đã qua đào tạo là một trong các chỉ tiêu

phản ánh chất lượng NNL về kiến thức, hiểu biết và các kỹ năng cơ bản. Trình độ của 7.648 CBCNV toàn Tổng Công ty tính đến hết năm 2012 là:

+ Thạc sỹ, tiến sỹ : 172 người (chiếm 2,25%); + Đại học: 2.679 người (chiếm 35,03%); + Cao đẳng, TC: 1.098 người (chiếm 14,35%); + CNKT: 3.543 người (chiếm 46,33%); + Khác: 156 người (chiếm 2,04%). Về các loại cơ cấu khác, cơ cấu về giới cho thấy số lao động nữ chiếm 34,91%, trong đó tỷ lệ cao nhất là ở khu vực cơ quan quản lý, điều hành chung, lực lượng thu ngân viên với gần 25%. Tỷ lệ lao động nữ thấp nhất là ở khu vực các Công ty Điện lực, khoảng 19%.

Theo vị trí công việc, số liệu NNL ở 4 nhóm: lãnh đạo – quản lý, nhân viên gián tiếp, nhân viên kỹ thuật trực tiếp vận hành và nhân viên phục vụ ở năm 2012 cho thấy nhóm lãnh đạo quản lý chiếm tỷ lệ trên 10%, đội ngũ nhân viên gián tiếp chiếm khoảng 25%, số nhân viên kỹ thuật vận hành, kinh doanh bán điện trực tiếp chiếm tỷ lệ dưới 60%; nhân viên, công nhân phục vụ chiếm khoảng 7%.

2.1.5.3. Về độ tuổi Về độ tuổi, NNL của EVN HANOI có tuổi đời bình quân là 34, trong đó độ tuổi dưới 30 chiếm tỷ trọng 36,72%, từ 30-39 tuổi chiếm 35,14%, từ 40-49 tuổi chiếm 18,58%, từ 50 tuổi trở lên chỉ chiếm 9,56%.

2.1.5.4. Về chất lượng nguồn nhân lực - Nhân lực gián tiếp và quản lý ở các đơn vị trên Tổng Công ty và cán bộ lãnh đạo các đơn vị trực thuộc nhìn chung được đào tạo ban đầu cơ bản. Tuy nhiên còn yếu kém trong kỹ năng làm việc và các kỹ năng mềm khác như tiếng Anh, CNTT và thiếu tác phong chuyên nghiệp trong thực hiện nhiệm vụ;

- Đối với NNL ở các đơn vị cơ sở trực tiếp SXKD điện, phần lớn số nhân lực ở các vị trí chủ chốt đều đáp ứng được yêu cầu về trình độ bằng cấp. Tuy nhiên, so sánh với yêu cầu của từng vị trí nhân lực vận hành hệ thống điện và kinh doanh bán điện thì điểm yếu của NNL là kỹ năng thực hiện và hạn chế ở kiến thức chuyên sâu về CMKT cũng như về thiết bị công nghệ mới.

- Kỹ năng NNL hiện có chỉ đạt mức trung bình đến khá so với yêu cầu từng vị trí công tác. Một số lớn công nhân kỹ thuật được

xếp bậc công nhân lành nghề nhưng trình độ hiểu biết và kiến thức lý thuyết và tay nghề rất hạn chế, chỉ tương đương sơ cấp nghề. 2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của EVN HANOI từ năm 2009 đến 2012

2.2.1. Tổ chức bộ máy đào tạo và phát triển NNL Về bộ máy quản lý ở Công ty mẹ: giúp việc cho Tổng giám đốc (TGĐ) có một Phó TGĐ kỹ thuật kiêm nhiệm chỉ đạo công tác phát triển NNL; Ban Tổ chức và nhân sự (TC&NS) có Bộ phận Đào tạo và phát triển NNL (ĐTPT NNL) tham mưu cho TGĐ trong quản lý và trực tiếp triển khai đào tạo, bồi dưỡng các chức danh cán bộ thuộc diện Tổng Công ty quản lý, các cán bộ công viên thuộc các Ban của Tổng Công ty và các công nhân bậc cao.

Tại các Công ty trực thuộc Tổng Công ty, có Phó Giám đốc kỹ thuật kiêm nhiệm chỉ đạo về đào tạo và phát triển. Chức năng tham mưu và đầu mối triển khai phát triển NNL được giao cho Phòng Tổng hợp hoặc Phòng Tổ chức và nhân sự.

2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của EVN HANOI hiện đang được thực hiện như sau:

2.2.2.1. Các hình thức đào tạo Đào tạo dài hạn: Các khóa đào tạo dài hạn là những khóa đào tạo từ 01 năm trở lên. EVN HANOI phối hợp với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế với các loại hình đào tạo chủ yếu: Sau đại học, đại học, cao đẳng và trung cấp. Đào tạo ngắn hạn: Các khóa đào tạo ngắn hạn là những khóa học dưới một năm (kể cả học tập ở nước ngoài).

2.2.2.2. Trình tự tổ chức hoạt động đào tạo tại EVN HANOI Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo Đối với những khóa học do Tổng Công ty cử đi học: EVN HANOI thông báo cho các đơn vị về nội dung khóa học, sau đó thủ trưởng các đơn vị xét và báo cáo về Tổng Công ty danh sách cán bộ công nhân viên được đề nghị cử đi học phù hợp với đối tượng, yêu cầu của khóa học.

Đối với các khóa học đơn vị phải báo cáo Tổng Công ty duyệt trước khi tổ chức: Xuất phát từ yêu cầu quản lý, sản xuất kinh doanh, các đơn vị có văn bản báo cáo Tổng Giám đốc Tổng Công ty

về nhu cầu đào tạo, phương án tổ chức và danh sách cán bộ công nhân viên dự kiến cử đi đào tạo.

Bước 2 : Lựa chọn đối tượng đào tạo Công tác lựa chọn đối tượng đào tạo và bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ được EVN HANOI căn cứ vào tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn riêng theo quy chế đào tạo tùy thuộc vào từng hình thức đào tạo cụ thể. Bước 3 : Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Tùy từng mục tiêu đào tạo, EVN HANOI phối hợp với các cơ sở trong và ngoài ngành xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế.

Bước 4 : Dự tính chi phí đào tạo Hiện nay, kinh phí đào tạo EVN HANOI đang thực hiện theo qui chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, kinh phí dao động từ 1%÷3% quỹ tiền lương.

Bước 5: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo Đối với đào tạo dài hạn và bồi dưỡng nghiệp vụ tại các cơ sở đào tạo: Việc đánh giá kết quả của chương trình đào tạo chủ yếu căn cứ vào chứng chỉ và kết quả học tập của cán bộ công nhân viên sau khi học tập.

Đối với đào tạo tại chỗ: Kiểm tra tập trung tại Trung tâm bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai. Sau mỗi khóa học, Trung tâm bồi huấn nghiệp vụ Suối Hai có trách nhiệm kiểm tra, chấm bài và báo cáo kết quả lên Tổng Công ty. Nếu số lượng học viên quá lớn sẽ tiến hành kiểm tra nhiều đợt.

Cuối năm các đơn vị trực thuộc phải lập báo cáo tình hình thực hiện công tác đào tạo gồm: số lượng, chi phí, địa điểm, thời gian đào tạo, vv... đánh giá những mặt được và chưa được, khó khăn thuận lợi đề xuất phương án khắc phục.

2.2.2.3. Các kết quả đạt được Trong 3 năm (2010-2012) EVN HANOI đã đào tạo được 21.143 người, trong đó đào tạo mới, dài hạn là 189 người; đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn là 20.641 người; đào tạo nâng cao sau đại học là 33 người; Hội thảo trao đổi học tập kinh nghiệm của nước ngoài là 280 người. Tổng kinh phí thực hiện là 25.983 triệu đồng. Từ năm 2007-2012, Tổng công ty đã cử 196 người đi đào tạo nâng cao các hệ

dài hạn, trong đó: Tiến sĩ 2 người; Thạc sĩ 70 người; Đại học 124 người, tổng kinh phí là 8.109 triệu đồng. 2.2.2.4. Các nội dung khác đã thực hiện trong việc phát triển NNL tại Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội

a) Về công tác cán bộ Từ năm 2009 đến 2012, EVN HANOI đã thực hiện bổ nhiệm mới 151 cán bộ, điều động luận chuyển 46 cán bộ thuộc diện EVN HANOI quản lý.

b) Về chính sách đối với người lao động - Công tác quản lý tiền lương: EVN HANOI đang áp dụng các quy định, quy chế của Nhà nước, Tập đoàn, đảm bảo quỹ tiền lương và thu nhập của CBCNV năm sau cao hơn năm trước.

- Công tác chế độ BHXH, BHYT: Thực hiện tốt công tác BHXH, BHYT, khám chữa bệnh định kỳ cho cán bộ công nhân viên theo đúng qui định.

- Công tác trích lập các quỹ: Năm 2012, EVN HANOI thực hiện trích 1% tiền lương thực tế của CBCNV tạo lập quỹ chính sách xã hội. Trong đó các đơn vị giữ lại 40% để thực hiện chi cho các đối tượng theo quy định và 60% nộp lên quỹ chính sách xã hội tập trung của EVN HANOI.

- Công tác động viên thi đua khen thưởng: - Công tác nâng bậc, nâng ngạch: Thực hiện tốt việc nâng bậc lương hàng tháng, hàng quý theo quy chế.

c) Về công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Để xây dựng kế hoạch nhân lực, căn cứ kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của EVN giao cho Tổng công ty và EVN HANOI giao cho các đơn vị trực thuộc, căn cứ vào hệ thống định mức lao động đang áp dụng tại EVN HANOI, căn cứ vào thực tế sử dụng lao động tại EVN HANOI trong những năm trước, các đơn vị trực thuộc sẽ báo cáo kế hoạch lao động hàng năm lên Ban Tổ chức & Nhân sự Tổng Công ty, sau đó Ban sẽ tổng hợp, đưa ra kế hoạch lao động chung cho cả Tổng Công ty và trình EVN phê duyệt. 2.3. Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở EVN HANOI

2.3.1. Kết quả đạt được Một là, EVN HANOI đã xây dựng các văn bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quy định việc cử cán bộ công nhân viên của EVN HANOI đi đào tạo, bồi dưỡng với mục tiêu trang bị kiến

thức, kỹ năng, đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao; giúp cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ, cập nhật và bổ sung kiến thức ngành nghề theo yêu cầu công việc.

Hai là, kinh phí đào tạo được lãnh đạo EVN HANOI quan tâm và duyệt phân bổ tăng qua các năm. Đây là điều kiện thuận lợi để công tác đào tạo của EVN HANOI được thực hiện theo đúng kế hoạch đã đề ra.

Ba là, các chương trình đào tạo, bồi dưỡng được lựa chọn tương đối phù hợp với kế hoạch đào tạo của EVN HANOI. Nội dung đào tạo đa dạng, các khóa bồi dưỡng được tổ chức thường xuyên phục vụ trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN HANOI.

Bốn là, các khóa đào tạo, bồi dưỡng đều có thời gian tương đối hợp lý nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người được cử đi đào tạo đảm bảo kết quả học tập, khuyến khích người lao động tham gia đào tạo và hạn chế ảnh hưởng của yếu tố thời gian tới hiệu quả đào tạo.

Năm là, chương trình đào tạo, bồi dưỡng của EVN HANOI đã khuyến khích, tạo cơ hội cho cán bộ công nhân viên ở các vị trí khác nhau được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

Sáu là, sau khi tham dự các khóa đào tạo, bồi dưỡng, đa số người lao động đều được trang bị thêm những tri thức, kiến thức mới đồng thời nâng cao khả năng tư duy, kỹ năng tiếp cận vấn đề và giải quyết vấn đề độc lập hoặc theo nhóm.

Bảy là, người lao động sau khi trở về làm việc đã nâng cao tinh thần trách nhiệm, tinh thần hợp tác đối với đồng nghiệp, tạo nên hiệu ứng tích cực góp phần tăng năng suất lao động.

Tám là, việc trả lương, đãi ngộ lao động đã đảm bảo nguyên tắc minh bạch, công khai, thực hiện đầy đủ các quy định của pháp luật thông qua việc xây dựng đầy đủ các quy chế. 2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của EVN HANOI còn một số tồn tại sau:

Một là, việc lựa chọn đối tượng đào tạo thường chưa được chính xác nhằm phát huy hiệu quả của công tác đào tạo và hướng phát triển kỹ năng nghề nghiệp của các cá nhân.

Hai là, việc xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm chưa chủ động có chiến lược lâu dài để đáp ứng công việc theo mục tiêu, chưa có chiến lược đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề có “bàn

tay vàng”, đội ngũ cán bộ quản lý có đủ trình độ, kỹ năng quản lý mang tính chuyên nghiệp hay gọi là có “nghề quản lý”. Xây dựng quy hoạch và lập kế hoạch phát triển NNL hàng năm ở các đơn vị chưa thông qua phân tích công việc và đánh giá năng lực hiện tại của NNL ở từng vị trí công tác.

Ba là, loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo trong nước và nước ngoài chưa được quan tâm đúng mức, chưa thu hút được đông đảo cán bộ công nhân viên tham gia. Các phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, đào tạo từ xa, hoặc luân chuyển trong công việc..v.v, ít được chú trọng và áp chọn, nên hiệu quả đào tạo thấp. Nội dung các chương trình đào tạo còn mang tính lý thuyết là chủ yếu nên mới chỉ giúp cho người lao động nâng cao trình độ kiến thức và chưa đủ chiều sâu nhằm giải quyết và tháo gỡ các vấn đề bất cập trong hiện tại nhất là kỹ năng thực hành. Bốn là, chưa có kế hoạch sử dụng hợp lý, hiệu quả số cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo.

Năm là, chưa có hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người được cử đi đào tạo, bồi dưỡng cũng như các chương trình đào tạo bồi dưỡng sau mỗi khóa học. Sáu là, Tỉ lệ kinh phí dành cho đào tạo hàng năm còn thấp so với tổng kinh phí chi cho con người.

Nguyên nhân dẫn đến tồn tại hạn chế Một là, EVN HANOI mới chỉ có hệ thống chức danh lao động và hệ số mức độ phức tạp công việc mà chưa xây dựng một hệ thống chung toàn EVN HANOI được phổ biến tới từng người lao động về bản mô tả công việc, phân tích công việc cho từng vị trí. Đây là cơ sở quan trọng để quản trị gia về nhân sự các cấp căn cứ khi lập kế hoạch và cử người lao động đi đào tạo bồi dưỡng.

Hai là, công tác đào tạo chưa xuất phát từ yêu cầu thực tế công việc và xây dựng nguồn nhân lực cho tương lai vì EVN HANOI chưa có một hệ thống hoàn chỉnh, thống nhất mô tả công việc, phân tích công việc và tiêu chuẩn công việc nên người lao động cũng không thể biết chính xác bản thân có cần phải đào tạo thêm hoặc đào tạo lại không; kết quả thu được từ việc tham gia các khóa học có giúp việc hoàn thành công việc hiện tại đạt hiệu quả hơn không và lượng hóa hiệu quả đó như thế nào; có được ghi nhận hay không? Đối với quản trị gia các cấp phụ trách nhân sự, không có hệ

thống này làm cơ sở để đánh giá nhu cầu thực tế thì khi lập kế hoạch đào tạo và thực hiện sẽ không thể đảm bảo xuất phát từ thực tế yêu cầu công việc và đương nhiên sẽ không đạt được hiệu quả như mong muốn.

Ba là, các quản trị gia trong lĩnh vực đào tạo có số lượng quá ít, khối lượng công việc nhiều cộng với trình độ chưa xứng tầm doanh nghiệp. Bộ phận làm công tác đào tạo tại các đơn vị trực thuộc chưa có chuyên trách và chưa được đào tạo nghiệp vụ bài bản về quản trị nguồn nhân lực

CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015 3.1. Định hƣớng phát triển của Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội đến 2015 có xét tới năm 2020 3.1.1. Mục tiêu 3.1.2. Các nhiệm vụ chính 3.1.3. Các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu 3.1.3.1. Cung cấp và kinh doanh điện năng 3.1.3.2. Kế hoạch đầu tư phát triển lưới điện 3.1.3.3. Kế hoạch đầu tư phát triển lưới điện nông thôn 3.1.3.4. Kế hoạch tài chính 3.1.4. Định hướng công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực 3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.2.1. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Giải pháp này tập trung vào phân tích công việc để xác định danh mục năng lực và mức yêu cầu cho từng vị trí công tác, đồng thời thu thập thông tin để đánh giá mức đáp ứng của cá nhân theo danh mục năng lực. Các công việc này còn được gọi là “phân tích nhu cầu đào tạo”, một khâu trọng yếu trong phát triển NNL ở các đơn vị. Một nhu cầu đào tạo được xác định một cách chính xác và rõ

ràng nếu được cân nhắc đầy đủ các yếu tố về phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Thực hiện tốt giải pháp này tại từng bộ phận sẽ xác định được nhu cầu cần bồi dưỡng nâng cao năng lực cho mỗi vị trí trong toàn đơn vị. Cuối cùng, tổng hợp kết quả đánh giá từ các bộ phận sẽ có nhu cầu phát triển NNL trong đơn vị theo tất cả các vị trí công tác. Sơ đồ thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo theo năng lực được miêu tả trong Hình 3.1.

Lập danh mục năng lực và mức yêu cầu

Nhu cầu

Trong phân tích nhu cầu đào tạo và triển khai hoạch định kế hoạch phát triển NNL ở các đơn vị thì mức năng lực của từng cá nhân cần được đánh giá thông qua 3 nhóm tiêu chí cơ bản với các dữ liệu thu thập được từ cá nhân. Ba nhóm tiêu chí là:

phát triển

Tổng hợp theo bộ phận

Thu thập dữ liệu cá nhân

NNL của

Nhu cầu phát triển NNL của đơn vị

Nhu cầu đào tạo và phát triển theo vị trí

đơn vị

Đánh giá năng lực cá nhân theo danh mục

Phân tích công việc

Hình 3.1: Sơ đồ thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo theo năng lực i) Hiểu biết và kiến thức về CMKT trong đó bao gồm cả những kiến thức về an toàn và môi trường;

ii.) Kỹ năng gồm kỹ năng cơ bản (kể cả sử dụng tiếng Anh, ứng dụng CNTT, các kỹ năng mềm) và kỹ năng chuyên sâu của từng vị trí công việc;

iii.) Các phẩm chất cần thiết khác: ngoài các yêu cầu về sức khoẻ hay yêu cầu riêng ở các vị trí đặc thù thì yêu cầu chung đối với tất cả các vị trí là tiêu chuẩn về thái độ và tác phong lao động.

Việc thu thập dữ liệu cá nhân và nhóm nhân lực để đánh giá nhu cầu đào tạo có nhiều phương pháp nhưng đối với EVN HANOI, các phương pháp cần áp dụng là thông qua bảng hỏi kết hợp với quan sát và chuyên gia. Đối với các Công ty Điện lực là đơn vị SXKD có mô hình tổ chức và quản lý ổn định nên áp dụng phương

pháp phản hồi 360 độ nhằm kết hợp với đánh giá hiệu quả, thành tích cá nhân. Lúc này, nguyện vọng cá nhân và hồ sơ về bằng cấp đào tạo chỉ sử dụng để tham khảo mà không mang tính quyết định trong lập kế hoạch phát triển NNL ở mỗi đơn vị.

Để thực hiện thành công các giải pháp này, cần tổ chức tập huấn, phổ biến phương pháp và nội dung tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch phát triển NNL ở mỗi đơn vị. Cán bộ lãnh đạo và quản lý ở các cấp trong toàn Tổng Công ty cần nhận thức đầy đủ, ý thức được việc cần tuân thủ và thực hiện các nội dung này một cách thường xuyên. Nâng cao nhận thức không chỉ dừng ở việc làm cho đội ngũ lãnh đạo, quản lý thấy rõ vị trí và tầm quan trọng của về phát triển NNL mà còn là nâng cao hiểu biết về nội dung, phương pháp triển khai phát triển NNL cho CBNV quản lý các cấp.

Bên cạnh đó, để thực hiện tốt nhóm giải pháp nêu trên, EVN HANOI cần quy định thống nhất về tiêu chuẩn năng lực cho các vị trí công tác trong toàn Tổng Công ty. Việc rà soát hoàn chỉnh tiêu chuẩn chức danh, tiêu chuẩn năng lực theo vị trí trong SXKD điện cho phù hợp tình hình mới là rất cấp thiết đối với EVN HANOI. 3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý và thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Yêu cầu đổi mới công tác đào tạo và phát triển NNL của EVN HANOI tập trung vào việc cải tiến nhanh và triệt để phương pháp quản lý và thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển NNL để công tác này được đẩy mạnh và đạt hiệu quả cao trong toàn Tổng Công ty. Để thực hiện thành công giải pháp, tại Tổng Công ty và các đơn vị trực thuộc cần tập trung vào các nội dung sau đây:

Một là, xóa bỏ tính mệnh lệnh hành chính, tiến tới chỉ đạo và quản lý công tác phát triển NNL thông qua chiến lược, chính sách và quy hoạch phát triển NNL ở các cấp theo hệ thống quản lý chất lượng, gắn liền với trách nhiệm thực thi nhiệm vụ của các vị trí ở từng cấp. Phân cấp mạnh công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên môn kỹ thuật và tổ chức các lớp giữ bậc, nâng bậc đến bậc 5/7 cho các đơn vị trực thuộc. Tổng Công ty quan tâm xây dựng chiến lược đào tạo và thực hiện việc quản lý, đào tạo đối với các lớp tập trung dài hạn, nhân lực bậc cao, cán bộ quản lý ở các cấp do Tổng Công ty quản lý. Đổi mới quản lý và phương pháp thực hiện cũng cần đi cùng với việc tăng cường kiểm tra, kiểm soát ở cấp Tổng Công ty và các đơn vị trực thuộc để thúc đẩy thực hiện nhưng bảo đảm hiệu quả và mục

tiêu đã hoạch định.

Hai là, phổ biến và triển khai mạnh mẽ phương pháp tổ chức đào tạo ngắn hạn kỹ thuật viên tại các đơn vị sau đó giao cho các đơn vị trực thuộc tự tổ chức đào tạo bồi huấn nghiệp vụ chuyên môn kỹ thuật và hoàn toàn chịu trách nhiệm đào tạo kiểm tra sát hạch công tác giữ bậc và nâng bậc công nhân kỹ thuật đến bậc 5/7.

Ba là, các chương trình đào tạo bỗi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cần được xây dựng dựa trên khảo sát thực tế, đi sâu vào chuyên môn, qui trình làm việc của từng công việc cụ thể, tăng thời gian huấn luyện kỹ năng thực hành. Về đối tượng bồi dưỡng, cần đặc biệt chú trọng lực lượng trực tiếp SXKD điện, trong đó ưu tiên cập nhật công nghệ mới và nâng cao kỹ năng và tác phong lao động cho đội ngũ CNKT và kỹ thuật viên vận hành. Nội dung bồi dưỡng ngắn hạn, ngoài kỹ thuật và công nghệ mới cần bổ sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho NNL trực tiếp quản lý lưới điện bán lẻ ở các Công ty Điện lực vì đây là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; tăng cường bồi dưỡng kỹ năng sử dụng CNTT và tiếng Anh đối với đội ngũ gián tiếp.

Bốn là, tăng cường khai thác cơ sở dữ liệu về NNL và hệ thống CNTT trong quản lý và triển khai thực hiện các hoạt động phát triển NNL. Năm là, đa dạng hoá các phương thức tổ chức thực hiện phát triển NNL ở các đơn vị.

Để giải quyết vấn đề này, cần tổ chức nhiều loại hình bồi dưỡng và phát triển kỹ năng cho NNL hiện có tại các đơn vị. Áp dụng phương pháp bồi dưỡng thông qua kèm cặp tại chỗ ở các lĩnh vực chuyên môn khác nhau và vị trí khác nhau; tổ chức nhiều hoạt động phát triển các kỹ năng mềm cho CBNV ngay tại đơn vị như các hội thảo, tập huấn ngắn hạn, tham quan trao đổi kinh nghiệm về chuyên môn, sinh hoạt chuyên đề theo nhóm v.v., đặc biệt cần tăng cường bồi dưỡng thông qua luân chuyển công việc đối với các vị trí quản lý và nhân viên ở cấp cơ sở.

Ngoài ra, cần quan tâm mở rộng các phương thức phát triển có sự hỗ trợ của công nghệ điện tử và CNTT (E-learning) để phục vụ nhu cầu tự học tập, nghiên cứu của CBNV. Đây là phương thức ít tốn kém nhưng rất phù hợp với điều kiện làm việc hiện nay của đội ngũ nhân viên quản lý cấp phòng, ban ở các đơn vị trong Tổng Công ty.

3.3.3 Kiện toàn bộ máy và nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, thực hiện phát triển nguồn nhân lực

Giải pháp gồm các nội dung chính sau đây: Một là, thành lập Ban Chỉ đạo về phát triển NNL để giúp Tổng Giám đốc chỉ đạo thống nhất công tác hoạch định phát triển NNL và quản lý, thực hiện phát triển NNL trong Tổng Công ty; Bố trí 1 lãnh đạo và 1 bộ phận phòng, ban chuyên trách về phát triển NNL từ cấp Tổng Công ty đến đơn vị cơ sở.

Hai là, chuẩn hoá và chuyên môn hoá các chức danh quản lý phát triển NNL, theo đó quản lý phát triển NNL được coi là một chuyên môn nghiệp vụ có các vị trí chức danh trong bộ máy. Lực lượng CBNV làm công tác này phải được chuẩn hoá và chuyên môn hoá qua các chương trình bồi dưỡng về nghiệp vụ với tính chuyên nghiệp cao. Xây dựng và ban hành tiêu chuẩn về năng lực cho các chức danh cán bộ, chuyên viên quản lý chuyên trách. Từ đó, các đơn vị ở các cấp có cơ sở quy hoạch, tuyển chọn xây dựng và thực hiện bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý phát triển NNL cho đội ngũ cán bộ chuyên viên.

Ba là, các đơn vị phải có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ làm công tác đào tạo phát triển NNL, rà soát lại các qui chế, qui định, hướng dẫn tổ chức thực hiện không phù hợp với thực tế của quá trình đào tạo để thay thế, bổ sung. Tổ chức đào tạo, tập huấn bổ sung kiến thức và các kỹ năng cần thiết về quản lý đào tạo và phát triển cho đội ngũ CBNV quản lý và thực hiện phát triển NNL trong Tổng Công ty. Đối với nhân viên quản lý đào tạo và hướng dẫn viên ở các đơn vị, cần được đào tạo để trở thành các chuyên gia về đánh giá nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch và quản lý thực hiện các chương trình đào tạo ngắn hạn. Trên cơ sở hệ thống tiêu chuẩn năng lực và thành tích công tác, cần xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ xứng đáng, tạo môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp đối với lực lượng CBNV làm công tác quản lý đào tạo và phát triển NNL. 3.3.4. Đảm bảo sự đồng bộ trong các chính sách quản lý nguồn nhân lực

Để đảm bảo sự đồng bộ giữa cơ chế quản lý, các chính sách NNL với phát triển NNL, EVN HANOI cần thực hiện 5 giải pháp sau:

3.3.4.1. Đổi mới công tác lập kế hoạch nhân lực - Trong kế hoạch NNL cần xác định yêu cầu về năng lực đối

với từng nhóm nhân lực thay cho cách tiếp cận của cơ chế kế hoạch hóa tập trung trước đây là đi từ chỉ tiêu kế hoạch và chỉ quan tâm đến số lượng. Phải dựa trên cơ sở phân tích, mô tả công việc ngay khi thiết kế các vị trí công việc để đưa ra yêu cầu năng lực làm tiêu chí cho tuyển dụng; - Thực hiện nhất quán quan điểm không “đánh đổi chất lượng bằng số lượng” trong lập kế hoạch nhân lực;

- Coi trọng các thông tin về thị trường lao động CMKT ngành điện và xu thế di chuyển lao động giữa các vùng miền, doanh nghiệp và đơn vị SXKD điện trong và ngoài Tổng Công ty trong lập kế hoạch nhân lực của mỗi đơn vị. 3.3.4.2. Hoàn thiện và công khai chính sách thu hút, tuyển dụng

Các chính sách sau khi được xây dựng và hoàn thiện cần đáp ứng các yêu cầu sau: hướng tới mục tiêu đạt cơ cấu hợp lý về NNL đã xác định đến năm 2015, trong đó ưu tiên thu hút được lao động CMKT có trình độ cao và kỹ năng lao động tốt ở các lĩnh vực kỹ thuật then chốt; công khai các tiêu chí cụ thể về yêu cầu năng lực đối với từng vị trí tuyển dụng trong từng lĩnh vực hoạt động trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh và cấp bậc về CNKT. Coi việc thoả mãn các tiêu chí về yêu cầu năng lực làm việc gồm: hiểu biết, kỹ năng và thái độ, tác phong là điều kiện bắt buộc khi tuyển nhân lực cho từng vị trí. 3.3.4.3. Đổi mới công tác cán bộ và quản lý lao động Một là, triển khai sắp xếp tổ chức lại mô hình sản xuất một cách khoa học, hợp lý trong toàn Tổng Công ty, đặc biệt là thống nhất mô hình tổ chức của các Công ty Điện lực để đảm bảo sử dụng lao động một cách có hiệu quả và nâng cao năng suất lao động.

Hai là, trong công tác qui hoạch, đề bạt, luân chuyển và đánh giá cán bộ chú trọng đến năng lực thực hiện nhiệm vụ. Gắn việc đề bạt, luân chuyển và sử dụng cán bộ với đào tạo, bồi dưỡng và kế hoạch phát triển sự nghiệp cá nhân để khắc phục tình trạng một số người khi được đề bạt chưa hiểu rõ nội dung công việc theo chức năng nhiệm vụ của mình như hiện nay. Tất cả các cán bộ quản lý đưa vào diện qui hoạch, đề bạt phải qua một khóa huấn luyện tập trung chuyên về kỹ năng lãnh đạo và quản lý (bao gồm cả quản lý kinh tế) có chứng chỉ thời gian ít nhất khoảng 15 ngày đối với cấp Trưởng, phó phòng của các đơn vị trực thuộc và ít nhất khoảng 30 ngày đối với cấp Giám đốc, Phó Giám đốc các Công ty và Trưởng, phó các

Ban của Tổng Công ty. Trước khi ra quyết định đề bạt phải tổ chức thi tuyển nhiều người cho một vị trí chức danh để chọn người ưu tú nhất vào vị trí thích hợp và khi đó tránh được các trường hợp tiêu cực, chạy chức, chạy quyền.

Ba là, tăng cường sử dụng lao động theo phương thức thuê ngoài và hợp đồng ngắn hạn ở các lĩnh vực hoạt động không yêu cầu cao về CMKT và lao động có số lượng lớn (phục vụ, phụ trợ và quản lý điện nông thôn).

Bốn là, phân cấp để các Công ty trực thuộc tự chịu trách nhiệm trong quản lý lao động gắn với kiểm tra, giám sát thực hiện các cơ chế quản lý lao động tại các đơn vị SXKD điện đảm bảo định hướng sử dụng hiệu quả và tăng nhanh NSLĐ.

3.3.4.4. Đổi mới chính sách và cơ chế trả lương Giải pháp này tập trung vào xây dựng chính sách và cơ chế thực hiện phân phối tiền lương và thu nhập (gọi chung là tiền lương) theo hướng gắn liền với nội dung và hiệu quả thực hiện công việc ở từng vị trí công tác và từng đơn vị nhằm khắc phục cơ chế trả lương còn “cứng nhắc” như hiện nay làm mất vai trò động lực lợi ích, vai trò đánh giá kết quả cống hiến của người lao động, chưa kích thích được động cơ, thái độ và sự tận tâm, gắn bó của người lao động với các đơn vị trong EVN HANOI. 3.3.4.5. Thực thi văn hóa doanh nghiệp, xây dựng môi

trường làm việc tích cực, khích lệ sáng tạo Nội dung của giải pháp là: - Trong chương trình đào tạo cho nhân viên mới cần đẩy mạnh nội dung giáo dục về truyền thống văn hóa của EVN HANOI để họ hiểu rõ về truyền thống, định hướng phát triển, chiến lược của Tổng Công ty và đơn vị nơi họ sẽ công tác.

- Tăng cường giao tiếp chia sẻ thông tin để tạo thái độ làm việc tích cực, gắn bó trong tập thể người lao động. Thực hiện tốt Qui chế dân chủ cơ sở để người lao động được biết, được tham gia, được bàn bạc thảo luận quyết định những vấn đề liên quan đến quyền và lợi ích chính đáng của họ như cải thiện môi trường, điều kiện làm việc, các chế độ chính sách, trợ cấp trước khi nghỉ hưu, ..vv…

- Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc phải thực hiện các giải pháp tăng năng suất lao động và đảm bảo thu nhập ngày càng cao cho người lao động. Hoàn thiện công tác quản trị các đơn vị trực thuộc một cách toàn diện về mô hình tổ chức, quản lý tài chính, kế

hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư phát triển, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu sản phẩm, nguồn nhân lực trên cơ sở xác định rõ nhiệm vụ, ngành nghề, mục tiêu phát triển và hiệu quả sử dụng các nguồn lực. Thường xuyên đánh giá, rà soát, hiệu chỉnh, hoàn thiện hệ thống qui chế quản lý nội bộ đảm bảo thực hiện đúng cơ chế, chính sách theo khuôn khổ pháp luật Nhà nước hiện hành.

- Tổ chức Công đoàn, thanh niên trong Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc cần phối hợp tốt với chuyên môn trong việc tổ chức tốt các phong trào thi đua nhằm hoàn thành nhiệm vụ SXKD để duy trì quĩ lương năm sau cao hơn năm trước cho người lao động. Luôn chăm lo đời sống cho người lao động, đảm bảo mọi quyền lợi chế độ của người lao động, thường xuyên quan tâm và tổ chức thăm hỏi, động viên về vật chất cũng như tinh thần đối với người lao động ở các đơn vị.

- Gắn bồi dưỡng thường xuyên với xây dựng môi trường, hoàn thiện tác phong lao động và phát triển văn hoá doanh nghiệp để tiến tới xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hài hoà giữa con người với doanh nghiệp SXKD điện và xã hội. 3.3. Kiến nghị Để có thể thực hiện được các giải pháp nêu trên, tác giả xin kiến nghị đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam một số vấn đề sau:

1) Xây dựng, ban hành và thống nhất tổ chức thực hiện trong các Tổng Công ty Điện lực về tiêu chuẩn vị trí chức danh, cấp bậc nghề, các chương trình đào tạo chuẩn về nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp, quản lý dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng, tuyên truyền tiết kiệm điện, bồi huấn và thi nâng bậc thợ, tiêu chuẩn cấp bậc CNKT cho từng lĩnh vực SXKD điện theo nhóm ngành, nghề.

2) Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn với trọng tâm đáp ứng những định hướng phát triển đã đặt ra; cam kết thực hiện đúng lộ trình đã đề ra, thường xuyên kiểm tra, đánh giá hiệu quả tổ chức thực hiện.

3) Nghiên cứu, triển khai thực hiện các chương trình quản lý và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực, đánh giá công việc theo định kỳ hàng năm để từ đó có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển, luân chuyển công tác, quy hoạch cán bộ.

4) Nghiên cứu, điều tra, khảo sát sự hài lòng của CBCNV và những động lực thúc đẩy sự gắn bó của người lao động với đơn vị từ

đó có số liệu và thông tin chính xác đề xuất các giải pháp, chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực luôn có vai trò quan trọng trong tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội nói chung và của mỗi tổ chức kinh tế nói riêng. Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác, cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đối với Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, là doanh nghiệp chiếm thị phần chủ yếu, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp điện ổn định, liên tục cho sự phát triển kinh tế xã hội, chính trị, an ninh quốc phòng trên địa bàn Thủ đô, yêu cầu đào tạo phát triển NNL càng trở nên cấp bách trong thời kỳ cạnh tranh, tái cơ cấu và hình thành thị trường điện.

Trên cơ sở Hệ thống hoá các vấn đề lý luận của công tác đào tạo và phát triển NNL trong doanh nghiệp, xuất phát từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển NNL trong thời gian qua và yêu cầu đòi hỏi từ thực tiễn SXKD đến năm 2015 của Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội; luận văn đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển NNL tại EVN HANOI đến năm 2015 và định hướng đến năm 2020.

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế, luận văn khó tránh khỏi còn nhiều thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp để tác giả có thể hoàn chỉnh được kiến thức của mình, làm hành trang cho công việc sau này.

Một lần nữa, Tác giả xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo PGS.TS. Nguyễn Thị Minh An, các thầy cô giáo của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông và cán bộ của Ban Tổ chức và nhân sự của Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã tạo điều kiện, hết sức giúp đỡ hoàn thành luận văn này.