Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:87

Thêm vào BST

Báo xấu

6
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề án "Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel" nhằm nghiên cứu sẽ dựa trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích thực trạng của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel. Từ đó, đưa ra đánh giá và đề xuất các giải pháp cải thiện nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2025 – 2030, tầm nhìn đến 2032.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án Tốt nghiệp Thạc sĩ: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- NGUYỄN THÙY LINH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ HÀ NỘI, 2024
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI ------------------------- NGUYỄN THÙY LINH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 8340101 ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN PHƯƠNG LINH HÀ NỘI, 2024
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản đề án "Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel" là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi, chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Các số liệu và kết quả sử dụng trong đề án là hoàn toàn trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Hà Nội, ngày 02 tháng 10 năm 2024 TÁC GIẢ ĐỀ ÁN (Ký và ghi rõ họ tên) Nguyễn Thùy Linh
ii LỜI CẢM ƠN Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Viện Đào tạo Sau đại học - Trường Đại học Thương mại đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu chương trình Thạc sĩ. Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo, giảng viên đã tận tâm hướng dẫn, chia sẻ kiến thức quý báu trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh, giúp tôi có cái nhìn sâu sắc hơn về thực tiễn. Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Phương Linh đã dành thời gian giúp đỡ và hướng dẫn trực tiếp tôi hoàn thành đề án tốt nghiệp này. Tôi cũng đặc biệt biết ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã hỗ trợ tôi trong quá trình nghiên cứu, đánh giá nội dung đề tài một cách toàn diện. Tôi đã nỗ lực vận dụng những kiến thức đã học để hoàn thành đề án tốt nghiệp này, nhưng không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ các thầy cô và bạn bè để hoàn thiện hơn nữa nội dung của đề tài. Xin chân thành cảm ơn! Tác giả Nguyễn Thùy Linh
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..........................................................................v DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .................................................................. vi TÓM TẮT ĐỀ ÁN .................................................................................................. vii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Lý do lựa chọn đề tài ..........................................................................................1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài ........................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .....................................................................3 4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu đề tài ..................................................3 5. Kết cấu đề tài.......................................................................................................5 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .....................................................................................................................6 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh ................6 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản ..................................................................................6 1.1.2 Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ......8 1.2 Cơ sở thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh ..................................16 1.2.1 Kinh nghiệm thực tiễn về hoạch định chiến lược kinh doanh ở một số doanh nghiệp điển hình ..........................................................................................16 1.2.2 Bài học rút ra cho Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel ....................18 PHẦN 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 20 2.1 Khái quát về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel................................20 2.1.1 Giới thiệu sơ lược về Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel ...............20 2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh......................................................................22 2.2 Phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel .....................................................................................23 2.2.1 Thực trạng nhận diện SBU kinh doanh .......................................................23 2.2.2 Thực trạng nhận diện tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược kinh doanh .....................................................................................24 2.2.3 Thực trạng về phân tích tình thế thị trường chiến lược kinh doanh ........26
iv 2.2.4 Thực trạng về lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh .............40 2.2.5 Thực trạng về hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh ......................40 2.3 Các kết luận qua phân tích thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel......................................................42 2.3.1 Những thành công đạt được ..........................................................................42 2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân hạn chế .....................................................43 2.4 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel ..............................................................44 2.4.1 Giải pháp hoàn thiện xác lập tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 45 2.4.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường và tình thế chiến lược kinh doanh ........................................................................................................................45 2.4.3 Giải pháp hoàn thiện lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh .49 2.4.4 Giải pháp hoàn thiện về hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh......56 PHẦN 3: CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL .........................................................................................57 3.1 Đề xuất tổ chức thực hiện nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel ..........................................60 3.1.1 Bối cảnh thực hiện đề án ...............................................................................60 3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện chiến lược kinh doanh ..........................61 3.2 Kiến nghị về điều kiện thực hiện các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel ..............62 3.2.1 Đối với Nhà nước ............................................................................................62 3.2.2 Đối với doanh nghiệp .....................................................................................64 KẾT LUẬN ..............................................................................................................70 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TT Chữ viết tắt Diễn giải nghĩa 1 SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược 2 HOSE Sở Giao dịch Chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh 3 EFAS Mô hình phân tích yếu tố bên ngoài 4 IFAS Mô hình phân tích yếu tố bên trong 5 AI Trí tuệ nhân tạo 6 IoT Internet vạn vật (Internet of Things) 7 TMĐT Thương mại điện tử 8 TNHH MTV Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên 9 ĐKKD Đăng ký kinh doanh 10 TT & TT Thông tin và Truyền thông 11 B2B Doanh nghiệp với doanh nghiệp 12 IMF Quỹ Tiền tệ Quốc tế 13 HSBC Ngân hàng Hongkong và Thượng Hải 14 NXB Nhà xuất bản
vi DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Bảng 1.1 Mô thức EFAS ...........................................................................................12 Bảng 1.2 Mô thức IFAS ............................................................................................14 Bảng 1.3 Cấu trúc ma trận TOWS ............................................................................15 Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Viettel Post ..................................................21 Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Post 2021-2023 .....................22 Bảng 2.2. Cơ cấu nguồn vốn của Viettel Post 2021-2023 ........................................37 Bảng 2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Post 2021-2023 ................................38 Bảng 2.4. Mô thức EFAS của Viettel Post ...............................................................45 Bảng 2.5 Mô thức IFAS của Viettel Post ..................................................................47 Bảng 2.6. Mô thức TOWS của Viettel Post ..............................................................49
vii TÓM TẮT ĐỀ ÁN Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các biến động khó lường, việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post), với lịch sử hình thành và phát triển lâu dài, đã phải đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động kinh doanh. Đề tài "Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel" sẽ tập trung vào giai đoạn hoạch định chiến lược, nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu cho công ty trong giai đoạn 2025 - 2030, tầm nhìn đến 2032. Đề án đã xây dựng cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược thông qua xây dựng khung lý thuyết toàn diện từ định nghĩa các khái niệm cơ bản và phân tích nội dung chính như xác định SBU, tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược. Đề án nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Các mô hình nghiên cứu được sử dụng bao gồm mô hình SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; mô hình TOWS để xác định lựa chọn chiến lược; và các mô hình EFAS và IFAS để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động. Bên cạnh đó, đề án còn tham khảo kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác như VNPost và ShopeeExpress nhằm rút ra bài học cho Viettel Post, từ đó tạo ra những giải pháp thực tiễn và khả thi. Đề án tiến hành nghiên cứu sâu sắc về thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Viettel Post, từ việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động cho đến việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược. Kết quả cho thấy Viettel Post đã đạt được nhiều thành công nhưng cũng gặp phải không ít hạn chế. Đề án cũng đã đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược, bao gồm hai giải pháp chính là nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua hợp tác với các đối tác chiến lược và đa dạng hóa dịch vụ bên cạnh các dịch vụ có sẵn để tạo lợi thế cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu này không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về tình hình hiện tại của Viettel Post mà còn đưa ra những định hướng chiến lược thiết thực cho tương lai. Hy vọng rằng những thông tin và phân tích trong đề án sẽ góp phần hỗ trợ các quyết định chiến lược, thúc đẩy sự phát triển bền vững cho Viettel Post và các tổ chức liên quan.
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Trong bối cảnh kinh tế thế giới đang phải đối mặt với những thách thức lớn, biến động nhanh, khó lường và tính bất ổn cao, thị trường cạnh tranh khốc liệt về mọi mặt, mỗi khách hàng đều mang lại những giá trị quý báu, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Giai đoạn hoạch định chiến lược là nền tảng quan trọng, quyết định đến sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Việc xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp tại giai đoạn này sẽ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả triển khai sau này. Tại giai đoạn này, có thể thực hiện các hoạt động như phân tích tình hình, xác định mục tiêu và lựa chọn các phương án chiến lược phù hợp và một số vấn đề khác. Nghiên cứu sâu vào các khâu này sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện và định hướng chiến lược rõ ràng. Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực bưu chính và logistics tại Việt Nam. Được thành lập từ năm 1997 với mục tiêu cung cấp dịch vụ giao nhận và chuyển phát nhanh, Viettel Post không ngừng mở rộng và cải thiện chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Trong những năm gần đây, Viettel Post đã đối mặt với nhiều thách thức trong hoạt động kinh doanh. Mặc dù công ty đã có những nỗ lực đáng kể để phát triển và mở rộng, nhưng một số chiến lược đã không đạt được hiệu quả như mong đợi. Năm 2019, công ty ra mắt nền tảng “Gọi xe và Giao hàng trực tuyến” MyGo cùng với Voso.vn, trang thương mại điện tử chuyên cung cấp các sản phẩm đặc sản từ khắp mọi miền đất nước. Đây được kỳ vọng sẽ hoàn thiện hệ sinh thái sản phẩm số của Viettel Post. Tuy nhiên, từ năm 2022 đến 2023, thông tin về MyGo và Voso.vn gần như không xuất hiện, cho thấy sự chững lại trong hoạt động của hai nền tảng này. Từ 2018 đến 2021, ngoài nhân sự nội bộ, công ty sử dụng lượng lớn lao động thuê ngoài, bán thời gian, thông qua nền tảng MyGo nhưng đã khiến chất lượng phục vụ của nhân viên giao hàng nhận được nhiều đánh giá tiêu cực trên nhiều nền tảng, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín thương hiệu Viettel Post. Trước thực trạng đó, Viettel Post đã có những nỗ lực đáng kể trong việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm thích ứng với bối cảnh thị trường. Công ty chính thức quay trở lại hình thức sử dụng nhân sự nội bộ cho việc vận chuyển chặng cuối (last mile delivery) kể từ năm 2022. Ban lãnh đạo Viettel Post khẳng định rằng giai
2 đoạn tiếp theo sẽ tập trung mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực mới và thị trường mới như Lào, Cambodia, Thái Lan, Trung Quốc, Myanmar, cùng với các lĩnh vực vận tải liên vận, chuỗi cung ứng, thương mại điện tử xuyên biên giới, kho ngoại quan và cửa khẩu thông minh. Tháng 3/2024, Viettel Post chính thức niêm yết trên sàn HOSE đánh dấu một bước ngoặt quan trọng, khẳng định cam kết về quản trị tốt và minh bạch trong hoạt động kinh doanh và tạo đà thu hút các nhà đầu tư. Để tối ưu hóa hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, giai đoạn đầu là nền tảng vô cùng quan trọng. Do đó, việc nghiên cứu về giai đoạn hoạch định chiến lược của Viettel Post sẽ là hướng tiếp cận phù hợp và mang lại những giá trị thiết thực. Thông qua việc tập trung vào giai đoạn hoạch định, đề án tốt nghiệp sẽ cung cấp những phân tích sâu sắc, những định hướng chiến lược thiết thực cho Viettel Post. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng nền tảng vững chắc, tăng khả năng cạnh tranh và thích ứng với những thay đổi trong thị trường bưu chính vận tải. Việc lựa chọn hướng nghiên cứu về giai đoạn hoạch định chiến lược của Viettel Post là một lựa chọn hợp lý và đầy tiềm năng, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới. Xuất phát từ thực tiễn và tầm quan trọng đó, tôi lựa chọn đề tài "Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel" làm đề án tốt nghiệp. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài - Mục tiêu của đề tài: Nghiên cứu sẽ dựa trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích thực trạng của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel. Từ đó, đưa ra đánh giá và đề xuất các giải pháp cải thiện nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel giai đoạn 2025 – 2030, tầm nhìn đến 2032. - Nhiệm vụ của đề tài: Hệ thống cơ sở lý luận: Tổng hợp và phân tích các lý thuyết về chiến lược kinh doanh, từ đó cung cấp nền tảng lý luận cho nghiên cứu. Đánh giá thực trạng: Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động. Đề xuất giải pháp: Dựa trên kết quả phân tích, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viettel, nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh.
3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel. Trong đó tập trung vào công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Đề án tập trung nghiên cứu một nội dung cụ thể của chiến lược kinh doanh là công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel cho SBU chuyển phát tại thị trường Việt Nam. Lý giải cho vấn đề này là hiện nay Tổng công ty đang thực hiện hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2025 – 2030 cho SBU chuyển phát tại thị trường Việt Nam. Trong đó, nghiên cứu sẽ phân tích các nội dung chính như nhận diện SBU kinh doanh, tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu chiến lược. Đồng thời, xác định tình thế thị trường thông qua các khía cạnh về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp, quá trình lựa chọn và ra quyết định chiến lược, cũng như nội dung của các chiến lược kinh doanh đã được hoạch định. Từ đó, nghiên cứu sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện về thực trạng hoạch định chiến lược tại Viettel, nhằm đưa ra các kiến nghị cải tiến phù hợp. Về khách thể: Giới hạn lựa chọn nghiên cứu tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel. Trong đó, đề án tốt nghiệp tập trung nghiên cứu sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel. Về thời gian: Lấy mốc thời gian từ 2020 - 2024 để nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel; để đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược 05 năm 2025 – 2030 tầm nhìn 2032. 4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu đề tài - Quy trình nghiên cứu đề tài: Bước 1: Tìm kiếm, nghiên cứu các tài liệu liên quan để tổng hợp cơ sở lý luận của đề án. Bước 2: Khảo sát, thu thập thông tin về thực trạng doanh nghiệp. Bước 3: Tiến hành phân tích, điều tra để thu thập thông tin và dữ liệu. Bước 4: Tổng hợp dữ liệu, soạn thảo tài liệu về thực trạng doanh nghiệp. Bước 5: Nghiên cứu, đánh giá để đề xuất các nội dung chiến lược kinh doanh. Bước 6: Kiểm tra, chỉnh sửa hoàn thiện đề án. - Phương pháp nghiên cứu:
4 Đề án tốt nghiệp này thu thập dữ liệu thông qua các phương pháp nghiên cứu khoa học, bao gồm thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel, nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động và chiến lược của công ty, từ đó hỗ trợ cho việc đưa ra các kiến nghị cải tiến trong hoạch định chiến lược. Phương pháp tiếp cận hệ thống, tổng hợp, thống kê, đối chiếu, so sánh và phân tích qua các mô hình nghiên cứu sẽ được sử dụng để xử lý các tài liệu tham khảo liên quan đến nội dung nghiên cứu. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp này bao gồm các nguồn tài liệu như sau: 1. Tài liệu học thuật: Tham khảo các bài viết, luận văn, và sách chuyên khảo liên quan đến chiến lược kinh doanh và quản trị doanh nghiệp, nhằm cung cấp nền tảng lý thuyết cho phân tích. 2. Sử dụng các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính hợp nhất, thông cáo báo chí, chiến lược kinh doanh đã công bố và tài liệu từ trang web chính thức của Viettel Post https://viettelpost.com.vn/ thời gian từ 2020 – 2024 để thu thập thông tin về tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược và các số liệu hoạt động kinh doanh. 3. Dữ liệu thị trường: Phân tích các báo cáo nghiên cứu thị trường từ các tổ chức nghiên cứu uy tín, như và các báo cáo ngành để hiểu rõ hơn về tình hình cạnh tranh và xu hướng trong các lĩnh vực mà Viettel Post tham gia như: bưu chính, chuyển phát, logistics, thương mại dịch vụ,…Ngoài ra, nghiên cứu cũng tham khảo các văn bản quy phạm của Quốc hội, Chính phủ và các Bộ, ngành liên quan cũng như các sách báo, tạp chí và website chuyên ngành về các lĩnh vực nêu trên. 5. Dữ liệu từ truyền thông: Theo dõi các bài viết, phỏng vấn và phân tích từ các phương tiện truyền thông để có cái nhìn đa chiều về hình ảnh và vị thế của Viettel Post trên thị trường. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp (gồm 2 người: Ông Vũ Ngọc Quảng - Giám đốc Chi nhánh Bưu chính Viettel Hà Nội và Ông Nguyễn Đình Dũng - Phó Giám đốc Chi nhánh) vào ngày 24/8/2024 được tiến hành trong văn phòng làm việc chính thức tại trụ sở của Chi nhánh Bưu chính Viettel Hà Nội. Trước buổi phỏng vấn trực tiếp, tác giả chuẩn bị kỹ lưỡng danh sách các câu hỏi phỏng vấn, bám sát các nội dung chính về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Viettel Post và sau đó liên hệ và lấy lịch hẹn chính thức vào ngày 24/8/2024. Trong quá trình phỏng vấn, tác giả chào đón và giới thiệu mục đích của cuộc phỏng vấn với các vị lãnh đạo. Các câu
5 hỏi được đặt ra một cách logic, rõ ràng và tập trung liên quan đến các nội dung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp như: xác định SBU; hiểu biết và nắm rõ về tầm nhìn, sứ mệnh kinh doanh cũng như các mục tiêu chiến lược; các quy trình và cách thức công ty phân tích tình thế chiến lược, lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh cũng như các nội dung chiến lược. Chi tiết nội dung câu hỏi phỏng vấn được đính kèm ở Phụ lục số 1. Tác giả chú ý lắng nghe, ghi chép và ghi âm lại các thông tin quan trọng do các vị lãnh đạo chia sẻ. Khi cần thiết, tác giả đặt thêm các câu hỏi bổ sung để làm rõ thêm các vấn đề. Mục đích phỏng vấn tập trung phản ánh thực tế hiểu biết và thực hiện công tác hoạch định chiến lược tại các chi nhánh của Viettel Post, từ đó hiểu rõ hơn về các dịch vụ, chiến lược phát triển và thách thức mà công ty đang đối mặt. Dựa trên thông tin thu thập được, tác giả có thể đề xuất các giải pháp cụ thể và khả thi, phù hợp với bối cảnh hoạt động và định hướng chiến lược của Viettel Post. Xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập dữ liệu, tiến hành phân tích và tổng hợp thông tin để xác định các xu hướng, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược kinh doanh của Viettel bằng các mô thức EFAS, IFAS. Đề xuất các biện và kiến nghị thông qua xác định các lựa chọn chiến lược dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngoài bằng mô thức TOWS. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề án tốt nghiệp gồm 3 chương nội dung: Phần 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Phần 2: Thực trạng và giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel Phần 3: Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel
6 PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh 1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1 Chiến lược và các cấp chiến lược Khái niệm chiến lược: Chiến lược là một khái niệm đã được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, phản ánh sự phát triển và thay đổi trong bối cảnh lịch sử và hiện đại. Thuật ngữ "chiến lược" bắt nguồn từ “strategos - người chỉ huy quân sự” trong tiếng Hy Lạp cổ, ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Qua thời gian, khái niệm này đã mở rộng ra nhiều lĩnh vực khác, đặc biệt là trong quản lý và kinh doanh. Nắm bắt thực trạng môi trường kinh doanh biến động không ngừng và đầy rủi ro hiện nay, David (2008) đã mở rộng khái niệm chiến lược theo hướng: "Tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thể nhìn thấy trước, mặc dù còn tiềm ẩn bất trắc và rủi ro." Điều này cho thấy rằng chiến lược không chỉ là kế hoạch, mà còn là sự linh hoạt và khả năng thích ứng với những thay đổi không lường trước trong môi trường kinh doanh. Các cấp chiến lược: Theo Vancil và Lorange (1975), chiến lược có thể được xây dựng ở nhiều cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp, nhưng thường có ba cấp chiến lược chính, bao gồm: Chiến lược cấp doanh nghiệp: liên quan đến các mục tiêu tổng quát và quy mô của doanh nghiệp nhằm đáp ứng mong đợi của các cổ đông do hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược cấp công ty thể hiện các mục tiêu dài hạn và các hướng phát triển của doanh nghiệp. Nó trả lời câu hỏi quan trọng: "Doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai sẽ hoạt động trong lĩnh vực hoặc các lĩnh vực kinh doanh nào?" Chiến lược cấp kinh doanh: tập trung vào cách thức mà một doanh nghiệp hoặc một SBU có thể cạnh tranh hiệu quả trên một thị trường cụ thể hoặc một phân khúc thị trường nhất định trong các ngành kinh doanh khác nhau. Chiến lược kinh doanh xác định phương pháp và tìm kiếm cách phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả để đạt được lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh thị trường. Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới việc tổ chức các bộ phận chức năng (như sản xuất, nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính, hệ thống thông tin,...)
7 trong doanh nghiệp, nhằm thực hiện các định hướng chiến lược ở cấp độ tổng thể cũng như cho từng đơn vị kinh doanh SBU cụ thể. Dựa trên các cấp chiến lược được Vancil và Lorange (1975) đề xuất, đề án tốt nghiệp nghiên cứu "Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel" sẽ tập trung nghiên cứu sâu vào chiến lược cấp kinh doanh của công ty. 1.1.1.2 Quản trị chiến lược Theo Johnson & Scholes (1999): “Quản trị chiến lược được hiểu là một tập hợp các quyết định và hành động; thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược; được xây dựng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.” David (2008) đưa ra quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra, đánh giá chiến lược. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn thay đổi, với những yếu tố vừa mang lại cơ hội vừa đặt ra thách thức, quản trị chiến lược đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của các tổ chức. Quản trị chiến lược có bốn vai trò cơ bản: đầu tiên, nó giúp đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua sự phối hợp và nỗ lực của con người. Thứ hai, quản trị chiến lược chú trọng đến các bên liên quan một cách toàn diện. Thứ ba, nó gắn liền với sự phát triển cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn, nhấn mạnh tính bền vững. Cuối cùng, quản trị chiến lược liên quan đến việc nâng cao hiệu suất và hiệu quả hoạt động của tổ chức. (Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt, 2015). Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược: Theo Anthony (2002): "Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực" . Giai đoạn 2: Thực thi chiến chiến lược: Thực thi chiến lược bao gồm những công việc nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được mục tiêu định trước như kế hoạch đã định ra. Ba hoạt động cơ bản của triển khai chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối lại nguồn tài nguyên. Giai đoạn này được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
8 Giai đoạn 3: Kiểm tra, đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược, bao gồm 3 hoạt động chính: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích; và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Những chiến lược không còn hiệu quả, cứng nhắc khi những yếu tố môi trường kinh doanh hay nội tại có sự thay đổi. Vì vậy kiểm tra và đánh giá chiến lược là một hoạt động thường xuyên và cần thiết trong quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Như vậy, hoạch định chiến lược không chỉ là bước đầu tiên trong quản trị chiến lược mà còn là một quá trình liên tục, giúp tổ chức thích ứng với những thay đổi và phát triển bền vững. Đề án tốt nghiệp "Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel" lựa chọn nghiên cứu cốt lõi các nội dung trong giai đoạn hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. 1.1.2 Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.2.1 Nhận diện SBU kinh doanh Các doanh nghiệp thường cần nhận diện các lĩnh vực kinh doanh của mình để quản lý một cách hiệu quả về mặt chiến lược. Họ thường chia nhỏ các lĩnh vực này thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit - SBU ) nhằm phát triển các chiến lược cụ thể cho từng đơn vị. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có ba đặc điểm cơ bản sau: là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiệp, có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định và mỗi SBU xây dựng chiến lược riêng phù hợp với đặc điểm của SBU đó so với các SBU khác trong cùng doanh nghiệp. 1.1.2.2 Nhận diện tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược kinh doanh Hill & Jones (1998) cho rằng tầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh rõ ràng về tương lai, thể hiện khát vọng về những gì doanh nghiệp mong muốn đạt được. Tầm nhìn chiến lược giúp định hướng cho mọi quyết định, hành động và chiến lược của tổ chức, từ đó truyền tải cảm hứng và động lực cho nhân viên gắn kết trong việc phát triển và thực hiện cùng nhau để đạt được mục tiêu chung. Sứ mạng kinh doanh được xem như một tuyên ngôn về lý do tồn tại, phản ánh nguyên tắc và triết lý kinh doanh, cũng như những lý tưởng và niềm tin mà doanh nghiệp theo đuổi. Trong khi tầm nhìn mang tính tổng quát và trừu tượng, sứ mệnh
9 lại cụ thể và thực tiễn hơn, hay sứ mạng là nền tảng thiết yếu cho việc thực hiện tầm nhìn. Nó có vai trò thiết yếu trong việc định hình các mục tiêu và chiến lược mà doanh nghiệp hướng tới. Nó không chỉ phản ánh những gì doanh nghiệp làm, mà còn lý do tại sao doanh nghiệp làm điều đó; cái mà họ muốn trở thành; định hướng khách hàng, trách nhiệm xã hội và các bên liên quan. Mục tiêu chiến lược kinh doanh là sự chuyển hóa những tuyên bố về tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể mà có thể đo lường được thông qua những cột mốc, những cách thức tiến hành, kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Theo phạm vi thời gian, mục tiêu chiến lược có thể chia thành 2 loại: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Việc phân loại và thiết lập mục tiêu chiến lược là rất quan trọng để doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả và đạt được các kết quả mong muốn trong tương lai, thường tuân theo nguyên tắc SMART, tức là mục tiêu cần phải đảm bảo tính cụ thể, có thể đo lường được, có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng vẫn phải có khả năng thực hiện, và có giới hạn cụ thể về thời gian. 1.1.2.3 Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh 1.1.2.3.1 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài là tập hợp các yếu tố, lực lượng và điều kiện liên tục tác động đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường, thường được chia thành hai phần chính: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. a) Môi trường vĩ mô Mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động kinh doanh là đa dạng và phức tạp, phụ thuộc vào lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp cũng như thực trạng và xu hướng phát triển của nền kinh tế. Mỗi lĩnh vực sẽ chịu tác động khác nhau từ các yếu tố vĩ mô, do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ ràng về bối cảnh cụ thể của mình để có thể xây dựng chiến lược phù hợp và hiệu quả. - Yếu tố kinh tế: Sự vận động của nền kinh tế có tác động trực tiếp đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố quan trọng thường được xem xét bao gồm: tăng trưởng GDP, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, tỷ giá hối đoái, chính sách tài khóa. Những biến động trong môi trường kinh tế không chỉ tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh mà còn định hình các quyết định chiến lược, từ việc xác định thị trường mục tiêu, phát triển sản phẩm, đến quản lý nguồn lực. - Yếu tố chính trị - pháp luật:
10 Chính trị và luật pháp là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Hệ thống chính trị, bao gồm các quan điểm và đường lối chính sách của chính phủ, cùng với hệ thống luật pháp hiện hành, tạo ra một khung pháp lý mà doanh nghiệp phải tuân thủ. Các xu hướng ngoại giao và diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu cũng đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường kinh doanh. Sự can thiệp của chính phủ vào nền kinh tế có thể mang lại cả cơ hội lẫn thách thức theo nhiều cách khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần phải nhạy bén và nhanh chóng phát hiện ra những thay đổi trong môi trường chính trị và pháp lý để điều chỉnh hoạt động kinh doanh của mình. - Yếu tố văn hóa - xã hội: Yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh theo nhiều cách quan trọng. Nhân khẩu học là yếu tố đầu tiên quan trọng mà bất kỳ nhà quản trị nào cũng phải quan tâm, vì nhân khẩu tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Các yếu tố như phân bố tuổi, tỷ lệ sinh, tỷ lệ tử, nhập cư, tình trạng hôn nhân, giới tính, giáo dục, tôn giáo và đặc điểm phân bố địa lý thường được sử dụng để phân khúc thị trường. Phong tục và tập quán địa phương có thể tác động đến cách tiêu dùng và sở thích của khách hàng, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ để phù hợp. Ngoài ra, sở thích và thị hiếu cũng có thể tạo ra những cơ hội hoặc thách thức mới, yêu cầu doanh nghiệp theo dõi xu hướng để điều chỉnh sản phẩm. Tóm lại, việc nắm bắt và phân tích các yếu tố văn hóa - xã hội giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh. - Yếu tố công nghệ: Công nghệ đã và đang định hình lại cách thức hoạt động của doanh nghiệp, mang lại nhiều cơ hội cũng như thách thức mà họ cần phải đối mặt. Một trong những sự thay đổi rõ rệt nhất là việc tăng cường hiệu quả hoạt động thông qua tự động hóa quy trình, trí tuệ nhân tạo AI, Big Data, IoT, Blockchain,... tạo điều kiện cho việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, giúp giảm thiểu thời gian và chi phí sản xuất. Công nghệ cũng mở rộng thị trường cho doanh nghiệp thông qua thương mại điện tử, giúp họ tiếp cận khách hàng toàn cầu. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với thách thức về an ninh mạng, chi phí đầu tư vào công nghệ, đe dọa từ các sản phẩm thay thế, lực lượng lao động có trình độ chuyên môn. Do đó, việc nắm bắt và áp dụng công nghệ mới là rất cần thiết để tận dụng lợi thế cạnh tranh nhằm tăng tính linh hoạt và khả năng thích ứng với nhu cầu thị trường. - Yếu tố điều kiện tự nhiên:
11 Điều kiện tự nhiên bao gồm địa hình, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, hệ sinh thái, nước, biến đổi khí hậu và vị trí địa lý,... đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế, xã hội và văn hóa của một khu vực. Những yếu tố này không chỉ định hình văn hóa và lối sống của con người mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất, chi phí, chiến lược kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, việc hiểu rõ và thích ứng với điều kiện tự nhiên là rất quan trọng để doanh nghiệp phát triển bền vững. b) Môi trường ngành Theo Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015): “Ngành kinh doanh (Industry) được hiểu là tập hợp các công ty cung cấp một loại sản phẩm hoặc dịch vụ, hoặc một nhóm sản phẩm có thể thay thế lẫn nhau nhằm đáp ứng cùng một nhu cầu cơ bản của người tiêu dùng.” Mô hình Năm Lực Lượng Cạnh Tranh (Porter's Five Forces) do Michael Porter phát triển vào năm 1979, vẫn giữ vai trò là một công cụ quan trọng trong việc đánh giá bức tranh cạnh tranh của các ngành kinh doanh. Theo Porter, “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành kinh doanh”. Mặc dù mô hình chỉ tập trung vào năm lực lượng cạnh tranh chính, nhưng lực lượng thứ sáu, được gọi là “các bên liên quan khác”, bao gồm các yếu tố như chính phủ, cổ đông, chính quyền địa phương và các nhóm quan tâm khác, cũng cần được xem xét trong quá trình phân tích. Sự ảnh hưởng của những yếu tố này có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể về tiềm năng lợi nhuận giữa các ngành, làm nổi bật tầm quan trọng của việc nghiên cứu toàn diện các yếu tố tác động trong môi trường kinh doanh. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong cùng ngành: là một nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố này thể hiện tính tương tác lẫn nhau, trong đó hành động của một doanh nghiệp có thể tác động đến các đối thủ khác, dẫn đến phản ứng và sự điều chỉnh chiến lược từ phía họ. Mức độ cạnh tranh này phụ thuộc vào một số yếu tố chính, gồm số lượng đối thủ, tăng trưởng ngành, tính tương đồng sản phẩm, rào cản rút lui khỏi ngành và chi phí cố định, tình trạng sàng lọc trong ngành. Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh mà còn tác động đến sự ổn định và lợi nhuận của thị trường. Đe dọa gia nhập mới: là khả năng mà các công ty đã và đang có chiến lược gia nhập vào ngành. Mức độ đe dọa của nhân tố này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: quy mô kinh tế, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn, gia nhập vào