zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

Đề án về 'Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh'

Chia sẻ: Nhat Truong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Báo xấu

520
lượt xem 179
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cán bộ lãnh đạo, hiểu theo nghĩa rộng, gồm những người giữ chức vụ và trách nhiệm cao trong một tổ chức. Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt động của tổ chức ấy. Trong bộ phận cán bộ lónh đạo có một nhóm được gọi là cán bộ chủ chốt. Đây là những cán bộ rất quan trọng, có vai trũ quyết định đến toàn bộ hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp…. Theo cách hiểu thông thường và khá phổ biến ở nước ta hiện nay, khái niệm cán bộ lónh đạo cũn gắn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề án về 'Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh'

TRƯỜNG………………. KHOA………………. ĐỀ ÁN Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh LỜI NÓI ĐẦU Cỏn bộ lónh đạo, hiểu theo nghĩa rộng, gồm những người giữ chức vụ và trách nhiệm cao trong một tổ chức. Họ tham gia định hướng và điều khiển hoạt động của tổ chức ấy. Trong bộ phận cán bộ lónh đạo có một nhóm được gọi là cán bộ chủ chốt. Đây là những cán bộ rất quan trọng, có vai trũ quyết định đến toàn bộ hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp…. Theo cách hiểu thông thường và khá phổ biến ở nước ta hiện nay, khái niệm cán bộ lónh đạo cũn gắn liền với khỏi niệm cỏn bộ quản lý. Sở dĩ như vậy, bởi nội hàm của hai khái niệm này có những điểm giống nhau : cả cán bộ lónh đạo và cán bộ quản lý đều là chủ thể ra quyết định, điều khiển hoạt động của một tổ chức. Người cán bộ lónh đạo cũng phải thực hiện chức năng quản lý và người cán bộ quản lý cũng phải thực hiện chức năng lónh đạo. Tiêu chuẩn người cán bộ lónh đạo Sự lựa chọn, bố trớ chớnh xỏc cỏn bộ lónh đạo có một tầm quan trọng đặc biệt và phải dựa vào những tiêu chí nhất định. Tùy thuộc vào nhiệm vụ chính trị của từng giai đoạn cách mạng, những yêu cầu cụ thể đối với cán bộ, nhất là đối với cán bộ lónh đạo có những điểm khác nhau. Trong giai đoạn xây dựng và bảo vệ đất nước hiện nay, tiêu chuẩn chung đối với người cán bộ lónh đạo ở nước ta là : có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định mục tiêu và con đường đi lên chủ nghĩa xó hội, quyết tõm thực hiện thắng lợi mọi chủ trương của Đảng ; có kiến thức và năng lực tham gia các quyết định của tập thể và khả năng tổ chức thực tiễn, làm việc có hiệu quả ; có đạo đức cách mạng trong sáng, trung thực, đấu tranh bảo vệ các quan điểm, đường lối của Đảng, có ý thức tổ chức kỷ luật, cần, kiệm, liờm, chớnh, chớ cụng vụ tư, giữ gỡn sự đoàn kết trong Đảng, gắn bó với quần chúng, được quần chúng tín nhiệm. Như vậy, tiêu chuẩn chung của người cán bộ lónh đạo gồm ba mặt cơ bản : phẩm chất chớnh trị thể hiện ở ý chớ, lũng trung thành với sự nghiệp của Đảng và nhân dân ; đạo đức cách mạng thể hiện qua lối sống lành mạnh ; trỡnh độ, năng lực thể hiện bằng 1
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh khả năng hoàn thành và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được giao. Nói một cách khác, đó là phẩm chất và năng lực, hoặc đức và tài của người cán bộ lónh đạo. ĐỂ đáp ứng ngày càng tốt hơn yêu cầu đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, vấn đề nâng cao năng lực của người lónh đạo cần tập trung vào những nội dung cơ bản sau đây : - Về chuyờn mụn, xem trọng chiều rộng hơn chiều sâu. Người lónh đạo nắm chuyên môn để đưa ra quyết sách, chủ trương, để chỉ huy, điều hành và kiểm tra công việc, chứ không phải để làm một chuyên gia trên lĩnh vực đú. Vỡ vậy, năng lực chuyên môn của người lónh đạo là tư duy định hướng, là nhận thức vừa về chiều rộng vừa về chiều sâu. Thực tiễn đó cho thấy, nhiều trường hợp bố trí một chuyên gia rất giỏi chuyên môn vào vị trí lónh đạo đó khụng thật sự thành cụng như mong muốn. - Về tổ chức và điều hành, người lónh đạo cần có năng lực tốt, nắm bắt được những đổi thay trong lĩnh vực mỡnh quản lý thể hiện ở một số tố chất sau đây : ứng xử linh hoạt với sự vận động của nền kinh tế thị trường, không cứng nhắc, không bảo thủ ; nắm bắt được phương hướng phát triển của kinh tế tri thức để tranh thủ, tận dụng những lợi thế cho đất nước ; kiên quyết trong việc ra quyết định. Để có quyết định đúng, cần có nhiều phương án lựa chọn và tranh thủ trí tuệ của tập thể cũng như sự chỉ đạo của cấp trên, không chủ quan, độc đoán. Khi xét thấy, đó ra quyết định đúng thỡ kiờn quyết chỉ đạo thực hiện thành công, tránh hoài nghi, do dự. Điều này trong một mức độ nhất định thuộc vào năng lực chuyên biệt và bản tính của từng người, cho nên phải lựa chọn bố trí đúng người vào vị trí thỡ cụng việc mới thành cụng. - Về khả năng sử dụng bộ máy và người dưới quyền cùng khả năng động viên quần chúng. Người lónh đạo giỏi là người có khả năng và biết cách tập hợp quần chúng, bố trí, sử dụng bộ máy, sắp xếp những cá nhân vào những vị trí thích hợp, phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận và tài năng, thế mạnh của từng người để thực hiện tốt mục tiêu được hoạch định. Bởi vậy, người lónh đạo phải biết phối hợp hoạt động của các cá nhân thành một thể thống nhất để phát huy cao độ sức mạnh của cá nhân và 2
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh tập thể, của bộ phận và toàn thể, làm cho các nhân tố chủ quan và khách quan, vật chất và tinh thần được khai thác ở mức độ cao nhất, đem lại hiệu quả cho công tác lónh đạo. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cỏn bộ lónh đạo Học tập ở trường, lớp và trong trường đời là công việc suốt đời của con người. Học tập bao gồm hai quá trỡnh : giỏo dục đào tạo và tự giáo dục đào tạo. Quá trỡnh giỏo dục được thực hiện ở bậc phổ thông nhằm trang bị những kiến thức cơ bản nhất định để nhận thức thế giới. Cũn đào tạo là quá trỡnh trang bị những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp, chuyên môn để bước vào cuộc sống. Đào tạo có nhiều dạng : học nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học và trên đại học. Nó là sự nối tiếp của quá trỡnh giỏo dục. Quỏ trỡnh đào tạo được phân ra thành đào tạo và đào tạo lại. Bồi dưỡng chính là quá trỡnh đào tạo lại, là quá trỡnh nõng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp nhằm trang bị thêm cho con người những tri thức mới và cập nhật với thực tiễn. Vỡ vậy, sau quỏ trỡnh đào tạo, các cán bộ, nhất là cán bộ lónh đạo phải liên tục được bồi dưỡng để tiếp cận với thực tế và nâng cao khả năng tác nghiệp. Từ đó, họ có khả năng biến quá trỡnh giỏo dục đào tạo thành quá trỡnh tự giỏo dục đào tạo một cách kiên trỡ, bền bỉ suốt đời theo phương châm suốt đời học tập. Việt Nam đang bước vào thế kỷ 21, nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển. Với chủ trương mở rộng của Đại hội Đảng VII, cùng với quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ chế độ bao cấp sang kinh tế thị trường đã gặt hái được những kết quả cao trong công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá Đất Nước. Cùng bước vào giai đoạn mới, khi yêu cầu đổi mới, hội nhập và phát triển đòi hỏi ở mức độ cao, ngành Công nghiệp tiếp tục ra sức phấn đấu thực hiện thành công chiến lược đổi mới, hiện đại hoá, tăng tốc và phát triển của ngành, để ngành đi lên bền vững, đóng góp tích cực vào sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc. Để ngành Công nghiệp đạt được thành tựu rực rỡ hơn, công tác sản xuất đạt hiệu quả kinh tế cao thì việc cán bộ quản lý công nghiệp áp dụng những phương pháp quản lý hoạt động là một công cụ không thể thiếu được trong dây chuyền sản xuất. Ngày nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển các ngành sản xuất cũng được phát triển trên qui mô lớn. Và nhu cầu cấp thiết của con người rất đa dạng và phức tạp mà sản phẩm 3
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh của ngành chúng ta là những sản phẩm vật chất phục vụ khách hàng. Do đó đòi hỏi chiến lược ngày càng cao, có như vậy mới đem lại hiệu quả kinh tế phù hợp với tình hình cách mạng mới, nội dung và tính chất của các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp phải đảm nhiệm và hoàn thành gồm những nội dung cơ bản sau đây : Tất cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa đều sản xuất ra hàng hoá hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Nhiệm vụ của người chủ đồng thời là người điều hành doanh nghiệp là tập hợp các nguồn và tổ chức các hoạt động cần thiết nhằm sản xuất ra hàng hoá hay cung cấp dịch vụ đó. 4
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh PHẦN I NHỮNG NỘI DUNG VÀ TÍNH CHẤT CÁC LOẠI CÔNG VIỆC MÀ CÁN BỘ QUẢN LÝ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP PHẢI ĐẢM NHIỆM, HOÀN THÀNH A. Đặt vấn đề : Làm thế nào quản lý doanh xí nghiệp có hiệu quả là câu hỏi trăn trở của nhièu ông chủ, bà chủ và giám đốc các xí nghiệp hiện nay trên thế giới. Hiện nay trên thế giơi, các xí nghiệp, nhất là các xí nghiệp của các nước công nghiệp phát triển, đang sử dụng phổ biến mô hình quản lý gọi là” mô hình năng lực” được đánh giá là rất có hiệu quả. Cùng với sự phát triển sản xuất, kinh doanh hậu công nghiệp, ngay từ thập kỷ 80 thế kỷ 20, các xí nghiệp phương tây đều nghiên cứu phương thức quản lý xí nghiệp hiện đại, trong đó có quản lý theo “mô hình năng lực”. Tại Trung Quốc, những xí nghiệp liên doanh ở vùng Hoa Bắc đã thí điểm thực hiện và hiệu quả rất tốt, nên ngày càng nhiều xí nghiệp ở địa phương khác cũng áp dụng theo. “ Mô hình năng lực” là xem xét khả năng chủ yếu của lãnh đậo, công nhân viên các cương vị công tác khác nhau cũng như những hành vi tương ứng của họ trong các cương vị này, từ đó xác định năng lực chủ yếu của họ cũng như những mức độ thành thục để hoàn thành công việc cần thiết theo yêu cầu đã giao cho họ đảm nhiệm. Mô hình này có nước gọi là “ mô hình tố chất” hay “ mô hình tin cậy”. Xí nghiệp cần phải có khả năng cạnh tranh cơ bản của mình trên thị trường. Đó chính là cơ sở và nguồn gốc để xí nghiệp luôn giành được ưu thế trong cạnh tranh. Để thực hiện được khả năng cạnh tranh chủ yếu thì cán bộ lãnh đạo, công nhân viên xí nghiệp cũng phải có khả năng cạnh tranh tương ứng. Khả năng chủ yếu này là sự tổng hợp của những tri thức, kỹ năng, phẩm chất có thể quan sát nhận biết được với khả năng tổ chức tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Biện pháp thực hiện : Hiện nay phương pháp tương đối phổ biến là “D.I.D” nghĩa là phát hiện-sắp đặt-giao việc (discover – install – delivery). Trong giai đoạn phát hiện thì trước tiên người lãnh đạo phải làm rõ mục tiêu, nghiệp vụ hiện nay đối với công tác sản xuất, công tác quản lý nguồn nhân lực cũng như khung tổ chức của xí nghiệp, quan niệm giá trị 5
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh và văn hoá xí nghiệp. Người lãnh đạo xí nghiệp cần xác định được chiến lược nghiệp vụ và ảnh hưởng của chiến lược này đối với hệ thống quản lý sản xuất, hệ thống quản lý nguồn nhân lực. Từ đó cán bộ lãnh đạo xí nghiệp xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo. Khâu then chốt nhất trong khâu phát hiện là xác định được “dạng năng lực” thích hợp đối với xí nghiệp, xác định rõ chiến lược mà mục tiêu phát triển sản xuất của công ty, từ đó xác định điểm cần tập trung năng lực chủ yếu của công ty vào đó. Trong giai đoạn sắp đặt phải xác định rõ khả năng tổng thể, khả năng từng cấp, soạn thảo ra mô hình khả năng của xí nghiệp. Sau đó đối chiếu, đánh giá từng điểm với từng cán bộ công nhân sản xuất để sử dụng, phát huy tốt nhất khả năng của từng người. Khâu then chốt trong giai đoạn này là xác định rõ khả năng thực thi, đánh giá những hoạt động có hiệu quả, thể hiện cụ thể của năng lực chủ yếu về lĩnh vực nào. Giai đoạn giao việc là gắn kết kế hoạch đưa ra với công tác quản lý nhân lực của từng người, áp dụng rộng rãi cho những người quản lý các khâu sản xuất kinh doanh và những người trực tiép làm việc trên tuyến một, kịp thời kiểm tra kết quả và rút kinh nghiệm.Trong giai đoạn này điều quan trọng là phải bồi dưỡng tốt nghiệp vụ và công tác quản lý cho cán bộ quản lý ở các tuyến sản sản xuất. Tìm hiểu tâm lý các nhân viên khi thực hiện và khuyến khích động viên họ mạnh dạn làm theo yêu cầu và nhiệm vụ được giao. Đồng thời ông chủ hoặc giám đốc công ty phải xem xét hiệu quả thực sự trong quá trình thực hiện mô hình này. Để tìm hiểu sâu hơn về vấn đề này ta phải hiểu một số nội dung sau : B. Nội dung và tính chất các loại công việc mà cán bộ quản lý sản xuất phải đảm nhiệm hoàn thành I. Quản lý sản xuất công nghiệp. Nỗ lực cú ý thức của người chủ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm soát cả quỏ trỡnh sản xuất liờn tục ra hàng hoỏ và dịch vụ với cỏc chi phớ, thời gian, chất lượng và số lượng thích hợp. Quản lý sản xuất chỉ là một trong các chức năng khác của việc quản trị doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản lý sản xuất công nghiệp phải hoà nhất với các chức năng quản lý cơ bản như Marketing, tài chính, và tổ chức nhân sự. Việc phát triển các chức năng về quản lý sản xuất sẽ giúp người quản lý SXCN 6
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh Tiết kiệm được chi phí trong sản xuất và sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn Nâng cao năng suất và sản lượng. Giảm thời gian lãng phí bằng việc hạn chế các công việc không cần thiết Cải tiến các tiêu chuẩn và chất lượng của sản phẩm Đạt được mục tiêu bán hàng. II. Hệ thống sản xuất Hệ thống sản xuất thể hiện cách chế biến các nguyên liệu chính nhằm làm ra một sản phẩm mới.Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào các nguyên liệu chính, trang thiết bị và kỹ năng của người sản xuất. Cú 3 loại hệ thống sản xuất: Sản xuất theo đơn đặt hàng : trong đó người cán bộ quản lý sản xuất của doanh nghiệp phải xác định rõ sản xuất hàng theo đơn đặt hàng cụ thể của khách. Chính vì vậy mà khi không có đơn đặt hàng, doanh nghiệp sẽ ngừng sản xuất. Sản xuất liên tục : trong đó người cán bộ quản lý sản xuất của doanh nghiệp phải xác định rõ doanh nghiệp sản xuất hàng hoá để dự trữ trong kho trước khi nhận được đơn đặt hàng của khách (có nghĩa là doanh nghiệp vẫn sản xuất ngay cả khi không có khách hàng tại một thời điểm nhất định nào đó). Kết hợp cả sản xuất theo đơn đặt hàng và sản xuất liên tục : là sự kết hợp cả hai hệ thống nói trên tuỳ thuộc vào khối lượng hợp đồng. Ghi chỳ: Sự lựa chọn hệ thống sản xuất của chủ doanh nghiệp là quyết định mang tính chiến lược. Sự lựa chọn này chủ yếu dựa vào nhu cầu liên tục và ổn định cho một sản phẩm nhất định, sự dao động của nhu cầu theo mùa vụ đối với sản phẩm và quá trỡnh sản xuất hay cũn gọi là qui trỡnh biến đổi. Cỏch bố trớ dõy chuyền sản xuất Một doanh nghiệp cú cỏch bố trớ dõy chuyền sản xuất hợp lý là : tiết kiệm thời gian, tiền bạc, nguyên vật liệu và giảm số lượng phế liệu . tạo ra một môi trường làm việc an toàn hơn cho công nhân . giảm tối đa sự di chuyển nguyên vật liệu . Cách bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý có đặc điểm như sau : phần lớn mỏy múc và dụng cụ được sắp xếp ổn định 7
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh giảm tối đa sự di chuyển của công nhân trong quá trỡnh sản xuất có những chỗ nhất định để làm kho chứa nguyên vật liệu và thành phẩm III. Kế hoạch kinh doanh Làm kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh thành công, nên được thực hiện trên cơ sở đó tớnh toỏn đến rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy người cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp nên làm là cú một kế hoạch kinh doanh. Một kế hoạch kinh doanh thực tế giỳp cho họ nhỡn rừ hơn các cơ hội và yếu kém- rủi ro- của hä một cách rừ ràng. Trong phần tài chớnh, người quản lý phải tớnh rủi ro vào phần thu được lợi nhuận hoặc phần lỗ. Hầu hết cỏc nhà lónh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành công khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều cụng ty, lónh đạo thường chú trọng nhiều vào việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt. Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém: Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp.. Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rừ mục tiờu liờn kết giữa cỏc phũng ban, tổ nhúm và cỏc cỏ nhõn. Mỗi cỏ nhõn cũng phải ý thức rừ những việc cần làm để thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược của mỡnh. Phân bổ nguồn lực bất hợp lý. Việc hoạch định chiến lược đũi hỏi tổ chức phải cú đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động có vai trũ quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. Duy trì các biện pháp kém hiệu lực. Ngoài những biện pháp đo lường thoả món khỏch hàng và tài chớnh truyền thống, cỏc cụng ty cần xõy dựng cỏc biện phỏp thớch hợp tại cỏc bộ phận chức năng để thực hiện thành công chiến lược đó đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn các nhân 8
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định phạm vi thay đổi và cải tiến. Để trỏnh khỏi những sai lầm trờn, lónh đạo tổ chức phải hiểu rằng nếu chỉ xây dựng và thông báo về chiến lược kinh doanh thôi là chưa đủ mà phải phân quyền cho các nhân viên để họ có thể chủ động thực hiện công việc. Nói cách khác, họ cần xác định rừ cỏc quỏ trỡnh chớnh trong việc tạo ra và cung cấp giỏ trị cho khỏch hàng, nhận biết được những khía cạnh nào của các quá trỡnh góp phần đáng kể vào việc đạt được mục tiêu chiến lược, đồng thời khuyến khích nhân viên thực hiện những thay đổi và cải tiến các quá trỡnh. 1. Một kế hoạch kinh doanh là gỡ? Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị bằng tài liệu viết tay do cá nhân chủ doanh nghiệp mô tả một cách thực tế về mục đích và các mục tiêu của kinh doanh, cùng các bước và tài chính cần thiết để đạt được mục đích đó. Đồng thời kế hoạch này cũng được xem như là một "đề xuất", một "quảng cáo" hoặc một "kế hoạch của một trũ chơi". Kế hoạch kinh doanh thường được sắp xếp theo 4 chức năng chính trong kinh doanh như Marketing, sản xuất hoặc dịch vụ, tổ chức, tài chính. Đặt ý tưởng kinh doanh của cán bộ quản lý hoặc việc kinh doanh hiện nay của cán bộ quản lý sản xuất trên giấy dưới hỡnh thức một kế hoạch kinh doanh, chấp nhận sự cam kết, nghiờn cứu và một loạt cỏc cụng việc nặng nhọc. 2. Các mục tiêu của một kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh của bạn cú thể chứng minh tớnh khả thi của ý tưởng kinh doanh của bạn trong việc khởi sự doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện cú của bạn. Nếu kế hoạch kinh doanh của người quản lý sản xuất không được chuẩn bị kỹ càng trên giấy, thỡ chắc chắn nú khụng thể trở thành hiện thực nơi thương trường. Một kế hoạch kinh doanh được chuẩn bị tốt cú thể giỳp người quản lý quyết định khởi sự một doanh nghiệp mới hoặc mở rộng doanh nghiệp hiện tại của bạn.Mặt khác nó có thể giúp cán bộ quản lý công nghiệp nên dừng hoặc tiếp tục công việc kinh doanh không có tính hiện thực cao. 9
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh Chủ doanh nghiệp thường sử dụng kế hoạch kinh doanh của họ như một kế hoạch hành động, đó là một kế hoạch trực tiếp thực hiện các việc kinh doanh của họ. Giống như thiết kế một ngôi nhà, kế hoạch của người quản lý sản xuất núi cho người quản lý sản xuất rừ cỏi gỡ họ nên chuẩn bị và khi nào thực hiện. Rất nhiều chủ doanh nghiệp sử dụng kế hoạch kinh doanh cho việc bắt đầu hoạt động và giai đoạn mở rộng các hoạt động. Nhờ đó người quản lý sản xuất sẽ tiếp tục theo cỏc mục tiờu và ngõn sỏch tài chính đó định. Kế hoạch kinh doanh của người quản lý sản xuất là một tài liệu đầy thuyết phục cho việc xây dựng ngân sách. Một kế hoạch kinh doanh là một điều kiện tiên quyết để đàm phán với một đối tác kinh doanh tiềm năng hoặc các nhà đầu tư khác. Để vay được tiền, nó là một tài liệu tác động mạnh nhất tới ngân hàng khi bạn đề nghị vay tiền. Nếu người quản lý sản xuất muốn gia tăng hoặc vay càng nhiều tiền hơn thỡ kế hoạch kinh doanh của bạn càng phải cần thận, kỹ càng hơn. 3. Chủ đề và cơ cấu một chiến lược kinh doanh. Cú rất nhiều sự lựa chọn khỏc nhau trong việc hỡnh thành cơ cấu kế hoạch kinh doanh. Tất cả sự lựa chọn sẽ bao gồm 4 lĩnh vực cơ bản của kinh doanh - Marketing, sản xuất, tổ chức, tài chính. 3.1. Tóm tắt thực thi 3.1.1.Đối tượng 3.1.2.Nhiệm vụ 3.1.3.Mấu chốt cơ bản để thành công 3.2. Tóm tắt kinh doanh 3.2.1 Quyền sở hữu công ty 3.2.2. Tóm tắt khởi sự doanh nghiệp Mô tả lịch sử của dự án – sản phẩm, thị trường, địa điểm, hình thức pháp lý, kế hoạch thựch hiện và kế hoạch tài chính. 3.2.3. Các sản phẩm và dịch vụ Tóm tắt sản phẩm và dịch vụ được chào bán/cung cấp 3.2.4. Vị trí của công ty và các điều kiện thuận lợi 10
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh Địa điểm của doanh nghiệp là yếu tố cần thiết để giảm giá các chi phí hoặc tăng các cơ hội của các khách hàng dừng chân tại doanh nghiệp để xem các sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ của công ty. Có một số yếu tố quan trọng để xem xét địa điểm cũng như tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, tiếp cận thị trường và các kênh phân phối, các phương tiện sẵn có để vận chuyển, hiệu quả và giá lành nghề rẻ. 3.3. Các sản phẩm và các dịch vụ 3.3.1 Mô tả sản phẩm và dịch vụ Mô tả vắn tắt về sản phẩm, kích cỡ, màu sắc, hình dáng và hàng loạt các sản phẩm được chào bán hoặc đặc điểm của dịch vụ đuợc cung cấp. Giới thiệu công dụng, những lợi ích, dù đó là một sản phẩm/dịch vụ mới hoặc đã có. 3.3.2 So sánh sự cạnh tranh Xác định cái gì sẽ làm cho sản phẩm/dịch vụ trở thành độc nhất trên thị trường. Liệu đó sẽ là một sản phẩm có chất lượng tốt hơn những sản phẩm đang có mặt hiện nay hay giá cả sẽ là một sự khác biệt đáng kể làm cho sản phẩm bán ra được dễ dàng hơn ? Những đặc điểm sẽ làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thể là gì 3.3.3. ấn phẩm quảng cáo chào hàng 3.3.4. Tìm nguồn Xác định các nguồn khác nhau về nguyên liệu thô và nhân công và khả năng sẵn có trong năm nhằm mục đích bảo đảm cho sự sản xuất liên tục. Dự tính những vấn đề có thể xảy ra với các nguồn và tìm kiếm các giải pháp. 3.3.5. Công nghệ Xác định trang thiết bị máy móc cần thiết để sản xuất và dự tính những chi phí chính xác. Nhìn chung việc này sẽ tốt hơn nhiều nếu bắt đầu xây dựng với quy mô vừa phải, bắt đầu từ một toà nhà nhỏ hoặc thậm chí thuê địa điểm và có trang thiết bị máy móc cần thiết tối thiểu. Chu kỳ sử dụng có ích của máy móc và các trang thiết bị phải được xem xét trong phần này, có tính đến khấu hao. 3.3.6.Các sản phẩm và dịch vụ trong tương lai. 4. Phân tích thị trường. 11
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh 4.1. Tóm tắt 4.2. Phân đoạn thị trường Mô tả hoàn cảnh địa lý( đó là nơi mà hầu hết các sản phẩm được bán ra) và nhóm mục tiêu cụ thể trong dân số thuộc khu vực đó. 4.3. Phân tích ngành 4.3.1. Các thành viên tham gia đến ngành Xác đinh khách hàng mục tiêu rõ ràng, có thể cũng như các tính cách của họ và hồ sơ về tuổi tác, giới tính, thu nhập, thực tiễn mua hàng, các kênh tiêu dùng, cách sống và thị hiếu nhằm mục đích đảm bảo rằng sản phẩm cần thiết phù hợp với nhu cầu và cũng như những mong muốn của họ. Nếu họ là các tổ chức khác hoặc các doanh nghiệp khối lượng tiêu dùng của họ và tiến hành tạo ra quyết định trong việc mua sản phẩm và thanh toán cũng nên được xem xét đến. 4.3.2. Các kiểu phân phối Lựa chọn kênh phân phối đạt kết quả nhất về sản phẩm/dịch vụ xem xem sản phẩm/dịch vụ nên được trực tiếp bán cho các khách hàng hay bán thông qua trung gian. 4.3.3. Các kiểu cạnh trang và mua hàng 4.3.4. các đối thủ cạnh tranh chính Mô tả những đối thủ cạnh tranh hiện có mặt trong khu vực thị trường, điểm mạnh, điểm yếu, tầm quan trọng của họ đối với doanh nghiệp của gười cán bộ quản lý. 4.4. Phân tích thị trường 5. Chiến lược và việc thực hiện. 5.1. Tóm tắt 5.2. Chiến lược marketing Hình thành chiến lược marketing nghĩa là lập kế hoạch phù hợp, cân đối và hợp nhất chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược quảng cáo. Đây là sự cần thiết cho một doanh nghiệp mới nhằm mục đích bước vào thị trường xác định và cạnh tranh nhiều hơn là các doanh nghiệp hiện có. 5.2.1. Thị trường mục tiêu và phân đoạn thị trường 5.2.2. Chiến lược giá cả 12
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh Lựa chọn chiến lược giá cả thích hợp mới vì đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp 5.2.3. Chiến lược hỗ trợ Quảng cáo là sự cần thiết để hấp dẫn và thuyết phục người mua để mua sản phẩm của doanh nghiệp và không mua của các đối thủ cạnh tranh của công ty nhằm mục đích đạt được những doanh thu dự tính. Hỗ trợ bán hàng nói chung được chia thành quảng cáo, hỗ trợ bán hàng, ấn phẩm và bán hàng cho các cá nhân. Cần phải xem xét kỹ ngân sách chi cho hỗ trợ trong kế hoạch kinh doanh. 5.2.4. Chiến lược phân phối Xác định người trung gian tiềm năng để liên hệ nhằm mục đích đạt được doanh thu chỉ tiêu. 5.2.5. Chương trình marketing 5.3. Chiến lược bán hàng 5.3.1. Dự báo bán hàng Dự tính doanh thu chỉ tiêu trong tháng và hàng năm trên cơ sở tối thiểu là 5 năm tiếp theo. Đây là một yếu tố chính của kế hoạch kinh doanh. Thực tế hợn, đó là sự chính xác hơn những dự tính khác có thể. 5.3.2. Kế hoạch bán hàng 5.4. Liên minh các chiến lược 5.5. Dịch vụ và hỗ trợ Mô tả dịch vụ phụ được chào bán cùng các sản phẩm/dịch vụ chính nhằm thoả mãn các nhu cầu khác của khách hàng. 5.6. Các điểm mốc quan trọng. Cú thể nói, hoạch định chiến lược có hiệu quả đũi hỏi phải chỳ trọng ba yếu tố chớnh đó là quá trỡnh, biện phỏp và tinh thần trỏch nhiệm. Bước 1: Xác định và thông hiểu các quá trỡnh chớnh Để duy trỡ lợi thế cạnh tranh, cỏc tổ chức cần đạt được mức độ tuyệt hảo trong những lĩnh vực hoạt động của mỡnh và cỏc lĩnh vực này phải luụn gắn kết với mục tiờu chiến lược đó đề ra. Một kế hoạch chiến lược có hiệu quả tập trung vào việc tạo ra bước cải tiến 13
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh quan trọng đối với doanh nghiệp và khách hàng và hầu hết được gắn với hoạt động của thị trường. Kế hoạch này đũi hỏi phải cú sự phõn bổ hợp lý về nguồn lực, việc chọn lựa những quỏ trỡnh cần cải tiến, cỏc biện phỏp đo lường sự thành công của những nỗ lực đó và người chịu trách nhiệm thực hiện cải tiến quá trỡnh. Các tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược thông qua những quá trỡnh. Đôi khi điều này được gọi là "sự phân phối giá trị" hay những quá trỡnh kinh doanh "chớnh". Hầu hết cỏc tổ chức kinh doanh đều có từ ba đến sáu quá trỡnh chớnh và cỏc doanh nghiệp cựng ngành thường có các quá trỡnh chớnh tương tự nhau. Kinh nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau về khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường cũng đều thông qua những quá trỡnh này. Do đó, khả năng và năng lực của quỏ trỡnh trở thành những điểm mấu chốt trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh và cần phải được chú trọng để thực hiện các hoạt động cải tiến qua đó biến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thành hiện thực. Biết cách xác định đồng thời mô tả được những quá trỡnh là bước quan trọng đầu tiên để đưa ra quyết định một cách sáng suốt về việc thực hiện chiến lược. Khi đó xỏc định được điểm mấu chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trỡnh thỡ cỏc tổ chức mới cú thể tập trung ưu tiên các hoạt động cải tiến của mỡnh trờn cơ sở các chiến lược đó đề ra, đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể để cải tiến những lĩnh vực quan trọng mang tính chiến lược. Trong nhiều trường hợp, các hoạt động cải tiến này sẽ mang lại và nâng cao những năng lực mới cho cỏc quỏ trỡnh chớnh. Nhưng chúng cũng có thể tạo nên những thay đổi của quá trỡnh hỗ trợ. Quỏ trỡnh hỗ trợ khụng liờn quan một cỏch trực tiếp tới khỏch hàng bờn ngoài, tuy nhiờn, chỳng cung cấp những thụng tin quan trọng, nguồn lực và sự hỗ trợ cho cỏc quỏ trỡnh kinh doanh chớnh và để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng nội bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường xuyên đánh giá những quá trỡnh này. Bước 2: Xây dựng phương pháp phù hợp W. Edwards Deming đó từng núi việc đo lường các quá trỡnh làm việc không chỉ có thể thực hiện được mà nó cũn mang tớnh bắt buộc. Đặc biệt, điều này thực sự đúng đối với việc thực hiện một chiến lược. Cách duy nhất để doanh nghiệp đảm bảo được sự liên 14
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là bằng việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trỡnh thụng qua chiến lược đó đề ra. Một số yếu tố đo lường có thể bao gồm: Các mục tiêu tài chính: doanh số bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu. Những yêu cầu và mong đợi của khách hàng, như về thời gian đáp ứng, độ chính xác và chất lượng. Cỏc mục tiờu quỏ trỡnh gúp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Khi đó thiết lập những mục tiờu về hiệu quả hoạt động, nhóm cải tiến có thể bắt đầu phát triển năng lực quá trỡnh cần thiết nhằm đáp ứng cho những mục tiêu mới. Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực quá trỡnh giỳp cỏc doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay đổi có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và tránh lóng phớ nguồn lực vào những hoạt động cải thiện không có định hướng. Bước 3: Xây dựng tinh thần trách nhiệm đối với những sự thay đổi Việc liên kết những yếu tố chiến lược với các quá trỡnh chớnh cho phộp doanh nghiệp biến chiến lược của mỡnh thành những hoạt động cụ thể mà mỗi phũng ban và chức năng cần thực hiện. Hơn nữa, cỏc nhà lónh đạo doanh nghiệp cũng cần định rừ chiến lược ở mức chi tiết trước khi thông báo tới toàn tổ chức. Việc thông báo chiến lược theo quá trỡnh gúp phần đẩy mạnh sự liên kết giữa chiến lược và các hoạt động của mỗi phũng ban chức năng. Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu chiến lược một cách rừ ràng, họ mới xỏc định được những việc cần làm và trách nhiệm của mỡnh đối với công việc. Mục tiêu cuối cùng đối với tất cả mọi người là phải nhận thức được trách nhiệm của mỡnh trong việc thực hiện quỏ trỡnh và nâng cao sự huy động và chú trọng hợp tác để mang lại những cải tiến quá trỡnh cú tầm quan trọng chiến lược. Huy động sự tham gia của mọi người vào việc xây dựng các phương pháp và thu thập dữ liệu về thực hiện quá trỡnh là nhằm hướng tới xây dựng ý thức trỏch nhiệm của cỏn bộ nhõn viờn. Lónh đạo doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều cách khác nhau để nâng cao tinh thần đối với công việc và đảm bảo việc thực hiện có chất lượng. Một là thông qua việc quản lý hiệu quả của các hoạt động cải tiến, kể cả những ghi nhận đóng góp và khen 15
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh thưởng về tài chính và phi tài chính. Các cá nhân ở mọi cấp độ cần được đánh giá về hiệu quả đáp ứng mục tiêu quá trỡnh và mức độ đóng góp của họ vào sự thành công của chiến lược. Hai là, lónh đạo doanh nghiệp có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên thông qua việc đưa ra những quyết định quản lý dựa trờn cỏc dữ liệu và quỏ trỡnh đồng thời thể hiện niềm tin vào những phương pháp cải tiến quá trỡnh. Hóy cựng nhau tạo ra một nền văn hoá tổ chức mà ở đó mọi người đều hiểu được tầm quan trọng của quá trỡnh đối với chiến lược và nhận thức được giá trị của việc cải tiến không ngừng-. IV. Kiểm soát quá trình sản xuất. Việc kiểm soát quá trình sản xuất bao gồm : # Duy trì hiệu quả tối đa trong quá trình sản xuất bằng cách kiểm soát các yếu tố đầu vào quan trọng nhất bao gồm : - đảm bảo sự luân chuyển liên tục của nguyên vật liệu. - kiểm soát khối lượng phế liệu. - tìm ra các phương pháp khác nhau nhằm nâng cao năng suất của công nhân - đảm bảo các máy móc, trang thiết bị luôn được sắp xếp trật tự. # Luôn bảo đảm việc sản xuất diễn ra theo đúng kế hoạch đã đề ra. Nếu việc sản xuất không đúng theo kế hoạch đó thì hoặc là phải điều chỉnh lại kế hoạch hoặc là phải đánh giá lại hệ thống sản xuất nhằm phát hiện ra những trục trặc hay nguyên nhân làm ngừng trệ sản xuất. V. Kiểm tra chất lượng sản phẩm. Kiểm tra chất lượng sản phẩm có nghĩa là phát hiện và sửa chữa nguyên nhân gây ra phế phẩm , các phế phẩm và các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn và thông số kỹ thuật của sản phẩm. Hệ thống kiểm tra chất lượng phải bao gồm 2 phương pháp: sửa và phũng. Mục đích của phương pháp sửa là loại ra các phế phẩm trong giai đoạn cuối của quy trỡnh sản xuất để bảo đảm chỉ có các sản phẩm đạt tiêu chuẩn đó đặt ra mới đến tay khách hàng. Mục đích của phương pháp phũng là xỏc định những nguyên nhân gây ra phế phẩm tại các thời điểm hay các giai đoạn khác nhau của quy trỡnh sản xuất nhằm giảm tối đa số lượng phế phẩm trong suốt quá trỡnh sản xuất. 16
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh Việc kiểm tra chất lượng... Làm cho khỏch hàng hài lũng . Duy trỡ được một lượng khách hàng hài lũng với doanh nghiệp . Tiết kiệm tiền bằng việc giảm cỏc phế liệu và phế phẩm . Xõy dựng uy tớn cho cụng ty . Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm đũi hỏi... Cam kết đối với chất lượng của hàng ngũ lónh đạo doanh nghiệp . Thiết lập các tiêu chuẩn về chất lượng cho mọi sản phẩm . Đào tạo công nhân viên về các tiêu chuẩn chất lượng đó . Kiểm soát chất lượng của các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, nhân công, v..v.. Nõng cao tay nghề cho cụng nhõn khi cần thiết . Phát triển hệ thống khen thưởng cho công nhân khi đạt được các tiêu chuẩn vầ chất lượng . VI. Quản lý nội tại Quản lý nội tại hiệu quả là những biện pháp thiết thực dựa trên tư duy thuần tuý mà các doanh nghiệp tiến hành để nâng cao năng suất của mình, tiết kiệm chi phí và giảm tác động các hoạt động của doanh nghiệp về môi trường” quản lý nội tại hiệu quả là những hoạt động mang tính tự nguyện nhằm mục đích. Hợp lý hoá việc sử dụng nguyên vật liệu, nước cũng như nguyên liệu đầu vào. Cắt giảm khối lượng và/hoặc độ độc hại của chất thải, nước thải và các chất khí thải có liên quan đến sản xuất. Tái sử dụng và/hoặc tái chế, tái sinh tối đa các đầu vào ban đầu và các nguyên liệu đóng gói. Cải thiện các điều kiện làm việc cũng như an toàn nghề nghiệp trong doanh nghiệp “Quản lý nội tại hiệu quả” có thể đem lại lợi ích kinh tế thực sự và là một lợi thế cho doanh nghiệp trên phương diện giảm thiểu lượng chất thải cũng như trong việc sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng. Việc giảm thiểu lượng chất thải có thể cho phép doanh nghiệp giảm được sự thất thoát của các nguyên liệu đầu vào có giá trị và nhờ đó mà giảm đực các chi phí hoạt động. 17
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh Hơn nữa, qua việc ững dụng “ Quản lý nội tại hiệu quả” các doanh nghiệp có thể cắt giảm được lượng ô nhiễm gây ra cho cộng đồng, do đó cải thiện được hình ảnh của doanh nghiệp cũng như sản phẩm của mình trong mắt khách hàng, các nhà cung cấp, các doanh nghiệp láng giềng và các cơ quan thẩm quyền. Riêng về khía cạnh này, một nỗ lực nhỏ có thể đem lại hiệu quả tương đối lớn và dễ dàng áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 1. Những điều cần thiết để thực hiện “ Quản lý nội tại hiệu quả”. a) Văn hoá tổ chức : Trước hết việc giảm chất thải có liên quan đến việc thay đổi thói quen và tạo ra một ý thức văn hoá về năng suất cũng như ý thức giảm thiểu chất thải giữa các nhân viên ở mọi cấp trong doanh nghiệp. b) Vấn đề nhận thức : Điều hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp là phải làm sao thu hút được sự quan tâm chú ý của nhân viên tới vấn đề đặt ra và tạo cơ hội hành động cho họ. c) Phổ biến, tuyên truyền thông tin Có thể thực hiện tốt quá trịnh này bằng cách đảm bảo sự tuyên truyền rộng rãi và đầy đủ các thông tin có liên quan trong nội bộ và đảm bảo phát triển tốt các quy trình”quản lý nội tại hiệu quả”, làm theo và kết hợp chúng vào các hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp. d) Các cách làm đơn giản Việc ứng dụng các biện pháp” quản lý nội tại hiệu quả” không đòi hỏi những đầu tư lớn đối với các công nghệ sạch hơn có thể đòi hỏi chi phí rất cao, đặc biệt là đối với một doanh nghiệp ở quy mô vừa hoặc nhỏ. Mục tiêu là nhằm không ngừng cải tiến quy trình sản xuất thông qua việc sử dụng hợp lý hơn các nguồn nguyên liệu hay bằng cách tối ưu hoá các quy trình sản xuất. 2. Sử dụng tài liệu hướng dẫn này như thế nào ? Tài liệu hướng dẫn này được lập dưới dạng các danh mục gồm 5 lĩnh vực : 1. Giảm thất thoát/ sử dụng nguyên vật liệu và đồ tiếp liệu - Ngăn ngừa chất thải không cần thiết 18
Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh - Thực hiện duy trì mang tính phòng ngừa - Xây dựng kế hoạch và các thủ tục có hiệu quả trong trường hợp khẩn cấp. 2. Quản lý chất thải có trách nhiệm - Phân lập chất thải thành các loại khác nhau. - Tái sử dụng/tái chế các chất thải như một nguồn nguyên vật liệu ban đầu. - Thải chất thải một cách có hiệu quả kinh tế và lành mạnh về mặt môi trường. 3. Xử lý và chuyển giao nguyên vật liệu và sản phẩm có hiệu quả - Đảm bảo việc sử lý và kiểm kê hợp lý - Tiến hành kiểm soát hàng tồn kho có hiệu quả. - Hoạch định và tối ưu hoá sản xuất - Ghi chép sổ sách chi tiết, đầy đủ. 4. Tiết kiệm nước - Ngăn ngừa nước rò rỉ/bị đổ ra. - Tái sử dụng nước. - Giám sát việc sử dụng nước. 5. Tiết kiệm năng lượng - Cung cấp đầy đủ vật liệu cách nhiệt phù hợp. - Giám sát việc sử dụng năng lượng. - Thu hồi và tái sử dụng năng lượng. 3. Nội dung của các bản danh sách kiểm tra Mỗi lĩnh vực “quản lý nội tại hiệu quả” có 5 danh mục đối chiếu bao gồm Một danh sách các hoạt động có thể giúp công ty trong việc xác định các cơ hội “ quản lý nội tại hiệu quả” trong doanh nghiệp của mình. Một cột hướng dẫn công ty trong việc giao cho một nhân viên cụ thể trách nhiệm theo dõi và giám sát các kết quả đạt được theo thời gian Một cột giúp công ty xác định vấn đề cần ưu tiên cho các hoạt động đã đề xuất, kể cả thời gian hoàn thành Một cột trong đó dự tính và ghi chép những khoản tiết kiệm chi phí cũng như các lợi ích khác đạt được. 19

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng

172 tài liệu

838 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.