Để có được hệ thống phản biện

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

161
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi được hỏi, vì sao quyết định bán cổ phần cho các đối tác bên ngoài, trong khi công ty gia đình của ông đang làm ăn rất tốt, tỷ lệ tăng trưởng cao, và vốn cũng không là vấn đề quá lớn, vị đại gia trong lĩnh vực sản xuất xuất khẩu thủy sản giải thích một loạt nguyên do trong đó nổi lên một ý. Ông muốn có hệ thống hay quá trình phản biện trong công ty. Nhìn thấy vẻ ngạc nhiên của nhiều người, ông giải thích thêm rằng tuy quy mô công ty không nhỏ,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Để có được hệ thống phản biện

Để có được hệ thống phản biện Khi được hỏi, vì sao quyết định bán cổ phần cho các đối tác bên ngoài, trong khi công ty gia đình của ông đang làm ăn rất tốt, tỷ lệ tăng trưởng cao, và vốn cũng không là vấn đề quá lớn, vị đại gia trong lĩnh vực sản xuất xuất khẩu thủy sản giải thích một loạt nguyên do trong đó nổi lên một ý. Ông muốn có hệ thống hay quá trình phản biện trong công ty. Nhìn thấy vẻ ngạc nhiên của nhiều người, ông giải thích thêm rằng tuy quy mô công ty không nhỏ, nhưng vẫn là một công ty gia đình, vì lẽ đó nên mọi ý kiến ông đưa ra đều được các nhân viên cho là đúng và rồi dần dần ông không còn được nghe các ý kiến phản biện hay ý kiến khác nữa.
Quả đúng vậy, vai trò cá nhân của người chủ trong các công ty tư nhân là rất lớn. Họ quyết định phần lớn sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đa phần các công ty tư nhân Việt Nam đều xuất phát từ công ty gia đình. Lúc mới thành lập không gì tiện hơn khi các thành viên chủ chốt trong công ty đều là người một nhà. Tin tưởng tuyệt đối, quen tính, hiểu nết… là những điều kiện thuận lợi để công ty vượt qua giai đoạn khởi nghiệp và phát triển. Rất nhiều công ty thành công với mô hình như “chồng nắm bí quyết công nghệ, còn vợ nắm việc kinh doanh”. Còn gì tin tưởng hơn mối quan hệ gia đình. Và rồi công ty phát triển, những người thân hai bên được đưa vào những vị trí chủ chốt. Công ty ngày một lớn mạnh, mở rộng quy mô, bộ máy nhân sự bắt đầu phình to, những thành viên gia đình trở thành những nhân vật quan trọng của công ty. Họ vừa là chủ vừa là người trực tiếp điều hành. Vì thế tiếng nói của họ trong công ty rất có trọng lượng. Tất nhiên, người chủ sáng lập là người rất giỏi nên công ty mới tồn tại và phát triển đến ngày hôm nay được. Và cũng vì họ giỏi nên trong công ty ngày càng biến mất những ý kiến phản biện. Bắt đầu từ vị trí cao nhất, mỗi ý kiến của người chủ đưa ra, bên dưới nhất nhất tuân theo. Họ tuân theo vì cảm thấy đó là ý đúng, vừa có phần vì nể sợ. Lãnh đạo vừa là chủ, vừa là cấp trên lại cũng là bậc cha, chú thử hỏi làm sao dám có ý ngược lại. Và rồi cứ như vậy nó được truyền xuống các cấp quản lý bên dưới. Khi mà thành viên gia đình nắm
những cương vị chủ chốt thì họ vừa là cấp quản lý vừa là người thân của sếp, nên nhân viên nghĩ rằng ý kiến của họ cũng chính là của người cao nhất công ty. Điểm mạnh của việc này là luôn tạo được sự thống nhất trong toàn công ty. Mệnh lệnh của người chủ được triển khai xuống tất cả mọi người bên dưới. Thế nhưng điểm yếu của nó là nguy cơ triệt tiêu các ý tưởng khác, các ý kiến phản biện. Nhìn ở góc độ tích cực thì các ý kiến phản biện trong công ty ở phạm vi nào đó cũng giúp cho công ty phát triển. Chắc rằng vị đại gia kia đã nhìn thấy điểm hạn chế khi mà doanh nghiệp của mình không có hệ thống phản biện. Và ông đã chủ động tạo ra nó bằng cách mời gọi các đối tác bên ngoài tham gia vào công ty. Ông hiểu rằng nếu không có sự phản biện sẽ có những lúc ông khó có thể nhận ra đâu là ý tưởng thực sự đúng và đắt giá, còn đâu là ý tưởng sai có thể dẫn đến thất bại. Đúng là chỉ khi có những đối tác bên ngoài tham gia trực tiếp vào hoạt động của công ty khi đó mới có sự phản biện thực sự. Lúc này mới xuất hiện văn hóa công ty cổ phần theo đúng nghĩa của nó. Sẽ có những tranh luận, những ý kiến trái ngược nhau, những cuộc họp với đúng nghĩa của nó chứ không phải là những cuộc họp một người nói chục người vỗ tay… Sẽ có những khó chịu nhất định, sẽ có những cảm giác bị hạn chế quyền lực, nhưng nhờ thế mà doanh nghiệp mới có cơ hội phát triển lên một tầm cao mới.
Đó là chuyện của những đại công ty, những tập đoàn lớn. Vậy ở những công ty nhỏ và vừa hay thậm chí trong một phòng ban, bộ phận liệu có thể có được hệ thống phản biện không? Đây là một câu hỏi không dễ có câu trả lời. Phải lắng nghe những ý kiến trái với suy nghĩ của bản thân là điều không dễ. Trong tiềm thức, mỗi chúng ta luôn muốn người khác có những suy nghĩ và sở thích giống mình. Sếp này thích câu cá cũng muốn nhân viên cuối tuần vác cần đi câu. Sếp kia mê tennis cũng muốn mọi người chiều chiều xách vợt ra sân… Nếu thực sự muốn có được những ý kiến phản biện, chúng ta sẽ phải học cách lắng nghe những ý kiến trái tai, học cách khuyến khích mọi người nói ra những ý kiến khác. Và quan trọng hơn là tạo được một môi trường để những ý tưởng khác không chỉ được nói ra mà còn có điều kiện được thực hiện nếu đó là những ý kiến tốt. Cố gắng đừng phủ đầu, hay chụp mũ khi nghe những ý kiến phản biện. Nếu không biết cách sẽ chẳng khi nào bạn có được những ý kiến đóng góp khác. Người ta sẽ nói đóng góp ý kiến trái tai hay phản biện làm gì, sếp đâu muốn nghe, không khéo lại còn bị ghét bỏ, không ưa, tốt nhất cứ tìm cách nói theo ý sếp cho chắc ăn. Tâm lý kiểu như vậy không phải là hiếm ở các nhân viên, cộng sự. Đành rằng phải nghe những ý kiến mà mình không muốn nghe quả là không dễ chút nào, nhưng nếu bạn muốn có được hệ thống phản biện trong phòng
ban hay công ty mình, có lẽ không có cách nào khác là hãy tập lắng nghe những ý kiến khác với quan điểm của mình.