intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Đề tài: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm hội nghị tiệc cưới Unique

Chia sẻ: Phan Khanh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST
Báo xấu
274
lượt xem 45
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm hội nghị tiệc cưới Unique gồm có 3 chương trong đó, chương 1 trình bày về cơ sở lý luận kinh doanh nhà hàng tiệc cưới và năng lực cạnh tranh; chương 2 - khái quát về trung tâm hội nghị tiệc cưới Unique; chương 3 giới thiệu về một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm hội nghị tiệc cưới này.

 

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm hội nghị tiệc cưới Unique

  1. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng LỜI MƠ ĐẦU Lý do lựa chọn đề tài Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm của nước ta. Đây cũng là vấn đề đặt ra cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và cho toàn xã hội. Để góp phần thực hiện mục tiêu này các doanh nghiệp việt nam trên thị trường đang củng cố và xây dựng vị thế cạnh tranh của mình. Nếu doanh nghiệp không tự nhìn nhận và đánh giá đầy đủ về năng lực quản lý, chiến lược kinh doanh và chất lượng dịch vụ… thì không thể cạnh tranh được. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, trung tâm hội nghị tiệc cưới unique đã bước đầu xác định được những lợi thế và chiến lược đúng đắn cho từng thời kỳ, là nhân viên kinh doanh tại đây, được trực tiếp tham gia vào việc thực hiện chiến lược em đã phần nào nhận thức dược tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh; do đó, em chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh của trung tâm hội nghị tiệc cưới unique” Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu: Đề tài này chỉ dừng lại ở phạm vi trung tâm hội nghị tiệc cưới unique và các chi nhánh mới mở sau này Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu: thu thập thông tin, phân tích và xử lý số liệu; ngoài ra, còn dựa trên quá trình làm việc thực tế. Nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh nhà hàng tiệc cưới và năng lực cạnh tranh Chương 2: Khái quát về trung tâm hội nghị tiệc cưới unique Chương 3: Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm hội nghị tiệc cưới unique 1
  2. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH NHÀ HÀNG TIỆC CƯỚI VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1. KHÁI QUÁT VỀ KINH DOANH ĂN UỐNG 1.1.1. Nhà hàng tiệc cưới và kinh doanh tiệc cưới Ngày nay, tiệc cưới ngày càng phổ biến hơn và dần dần trở thành nghi thức không thể thiếu của các đôi uyên ương. Chúng ta có thể dễ dàng bắt gặp một tiệc cưới trong hầu hết các nhà hàng hay khách sạn dù là sang trọng hay bình dân. Gần đây, khi kinh tế ngày càng phát triển và do nhu cầu của xã hội, việc tổ chức một đám cưới hoàn mỹ với thức ăn ngon và dịch vụ phục vụ đạt chuẩn là điều mà rất nhiều cặp đôi trẻ chú trọng và quan tâm. Chính vì thế, nhiều trung tâm tiệc cưới hội nghị mọc lên như nấm sau mưa, hay các nhà hàng alacarte và khách sạn có sẵn cơ sở hạ tầng thì đều mở ra thêm dịch vụ tiệc cưới, khiến cho thị trường ngày càng phong phú và đặc sắc có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng Loại hình dịch vụ tiệc cưới như một bước chuyển mới từ việc tổ chức một buổi tiệc báo hỷ chỉ dành cho người thân, bạn bè thì nay đã phát triển lên một tầm vóc và dáng vẻ khác. Kinh doanh tiệc cưới không đơn thuần chỉ là nhận tiệc, phục vụ thức ăn và đáp ứng nhu cầu của chủ tiệc mà nó còn là cả một nghệ thuật khi chính khách của chủ tiệc lại là khách hàng tiềm năng của các tiệc cưới sau này tổ chức tại nhà hàng. Ví dụ: có một khách A đến đặt 15 bàn tiệc (10 khách/bàn) cho lễ báo hỷ, ta có thể tính toán khả dĩ nhất là 1% số khách trên sẽ quay lại đặt tiệc và có ít nhất 2% số khách đi tiệc sẽ giới thiệu và quảng cáo bằng miệng cho nhà hàng khi họ nhận được những dịch vụ tốt được cung cấp bởi nhà hàng. Ngược lại, nếu có bất kì sai sót và bất trắc nào xảy ra trong tiệc thì thực tế sẽ có đến 50% số khách sẽ có ấn tượng không tốt và nguy cơ sẽ rất cao khi việc này được đem ra nói với các vị khách khác. Mỗi ngôn từ sẽ có thể giết chết cả 1 doanh nghiệp. 2
  3. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng Chính vì vậy mà kinh doanh tiệc cưới như việc “làm dâu trăm họ”, nhà hàng phải thực sự quản lý các khâu đạt mức hoàn hảo nhất có thể. 1.1.2. Đặc điểm của kinh doanh tiệc cưới Hoạt động kinh doanh này không chỉ đơn thuần là cung cấp chỗ đãi tiệc, thức ăn cho khách mà còn phục vụ nhu cầu thẩm mỹ, thỏa mãn và sự an tâm của họ nữa. Chính vì vậy mà kinh doanh tiệc cưới bao gồm các hoạt động chính sau: Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến thức ăn cho khách Hoạt động lưu thông: bán các sản phẩm/dịch vụ của mình và của các đối tác kinh doanh Hoạt động tổ chức phục vụ: tạo không gian sang trọng, sạch sẽ với cung cách phục vụ ân cần cùng dịch vụ tiệc cưới hoàn mỹ Các hoạt động này có mối quan hệ trực tiếp và chi phối lẫn nhau trong quá trình kinh doanh. Nếu thiếu một trong ba hoạt động này thì chắc chắn sẽ dẫn đến sự thay đổi về bản chất kinh doanh tiệc cưới. Đặc trưng cơ bản của kinh doanh tiệc cưới Có hệ thống trang thiết bị đặc biệt, mức độ trang thiết bị cao Đội ngũ nhân viên phục vụ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ tốt Quy trình tổ chức tiệc cưới được tiến hành qua các bước sau 1. Tư vấn dịch vụ 8. Tổ chức không gian tiệc 2. Nhận cọc chỗ 9. Tổ chức chế biến thực ăn 3. Làm hợp đồng 10. Tổ chức nghi thức lễ 4. Nhận thông tin thay đổi 11. Tổ chức phục vụ trực tiếp 5. Tổ chức mua hàng 12. Dọn dẹp 6. Tổ chức nhập hàng 13. Thanh toán 7. Tổ chức lưu kho cất trữ hàng Cả thảy 13 bước trên đều hết sức quan trọng góp phần tạo nên một tiệc cưới trang trọng và hoàn mỹ cho các cặp đôi. Bất cứ một bước nào diễn ra không thuận 3
  4. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng lợi đều gây ảnh hưởng tới dịch vụ tiệc cưới nói chung và các hoạt động liên quan nói riêng. Mức độ cạnh tranh trên thị trường càng cao thì vai trò của công tác xây dựng thực đơn càng trở nên quan trọng. Nó giúp các nhà quản lý xác định được nhu cầu hàng hóa, nguyên liệu đầu vào; mặt khác, nó cũng là công cụ thu hút khách hàng về giá cả thực đơn và chất lượng món ăn khi họ đến đặt tiệc. Không chỉ vậy, khâu phục vụ trực tiếp khách hàng cũng là một lưu tâm cho các nhà quản lý; nói cho cùng thì ngành dịch vụ này cũng chỉ muốn đem đến lợi ích tâm lý và tinh thần cho các thực khách (những vị khách hiện hữu và khách tiềm năng) 1.1.3. Ý nghĩa kinh tế và ý nghĩa xã hội của kinh doanh tiệc cưới Ý nghĩa kinh tế: Kinh doanh tiệc cưới cũng có ý nghĩa kinh tế nhất định đối với nền kinh tế quốc gia vì ngành dịch vụ này cũng vẫn tham gia vào việc đóng thuế doanh nghiệp định kỳ cho nhà nước. Nó còn tác động đến đời sống kinh tế xã hội của quốc gia, cung cấp việc làm cho một bộ phận không nhỏ trong xã hội. Tạo cơ hội cho sự phát triển của các ngành khác vì cứ một tiệc cưới diễn ra sẽ tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm của các ngành như: công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ, công nghiệp thực phẩm, nông nghiệp, ngân hàng… Giải quyết khối lượng lớn công ăn việc làm cho lao động Ý nghĩa xã hội: Kinh doanh tiệc cưới hội nghị vẫn có thể tạo ra sự thuận lợi trong việc gặp gỡ, giao lưu của mọi người từ khắp nơi. Ngoài ra, đã từ lâu, lễ cưới đã là một phong tục không thể thiếu trong cuộc sống, mà ý nghĩa xã hôi của nó thể hiện ở nhiều khía cạnh: kinh tế, xã hội, đạo đức, văn hóa Lễ cưới là sự ghi nhận quá trình trưởng thành của các cặp đôi khi họ đã sẵn sàng gắn kết nhau trong một cam kết thiêng liêng, cùng nhau xây dựng hạnh phúc, là sự kết nối giữa tình yêu và trách nhiệm của hai con người 4
  5. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng Lễ cưới như lời công bố chính thức sau khi đã hoàn thành thủ tục đăng kí kết hôn. Sự ra đời của một gia đình mới này có ý nghĩa quan trọng đối với xã hội Lễ cưới còn là nơi họp mặt gia đình hai họ và bạn bè thân thiểt để mừng cho hạnh phúc lứa đôi, tăng cường mở rộng thêm các mối quan hệ. Đến với đám cưới là đến với một nét văn hóa lâu đời của dân tộc, sự sinh hoạt lành mạnh không thể thiếu trong cuộc sống con người và cả cộng đồng. 1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản về cạnh tranh 1.2.1.1. Cạnh tranh và vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp Cạnh tranh theo quan điểm kinh tế học: Nói đến cơ chế thị trường là nói đến cạnh tranh. Do vậy, dù muốn hay không, bất cứ doanh nhân nào khi tham gia vào thương trường cũng chính là đang tham gia vào chiến trường, một cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt. Một doanh nghiệp muốn thành công trước hết phải là một doanh nghiệp có thể thích nghi với cạnh tranh và giành được thế chủ động trong công tác “tác chiến” bằng các yếu tố thích hợp. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ cạnh tranh và các giải pháp nâng cao cạnh tranh của chính mình. Dưới chủ nghĩa tư bản, K.Mark quan niệm rằng: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là một sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” – đây chính là định nghĩa mang tính khái quát nhất về cạnh tranh, nó đã nói lên được mục đích của cạnh tranh, nhưng lại chưa nói lên cách thức giành thắng lợi. Từ những nghiên cứu, K.Mark đã phát hiện quy luật cơ bản của cạnh tranh là điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều người muốn gia nhập ngành và ngược lại, khi tỷ suất thấp sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc rút lui của các nhà đầu tư. Ngày nay, chúng ta đều thừa nhận cạnh tranh là yếu tố quan trọng và làm lành mạnh các quan hệ xã hội, nâng cao hiểu biết của dân cư. Vậy theo quan điểm kinh tế học, ta có thể hiểu: “Cạnh tranh là áp lực cưỡng bức bên ngoài buộc các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng suất lao động 5
  6. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng trong doanh nghiệp, đưa ra thị trường sản phẩm có chất lượng với giá cả hợp lý. Mở rộng kinh doanh, tăng tích lũy cho doanh nghiệp” Cạnh tranh theo quan điểm Marketing “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành được lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh hàng hóa và dịch vụ nhằm tối đa hóa lợi nhuận” Các doanh nghiệp cần nắm rõ các vấn đề của đối thủ: Ai là đối thủ? Chiến lược của họ? Mục tiêu của họ? Điểm mạnh điểm yếu của họ?... Chính những thông tin này sẽ là “vũ khí sát thương” mạnh mẽ khi “chinh chiến” “Đưa ra biện pháp phù hợp với tiềm lực doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với thay đổi thị trường và đối thủ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh – tối đa hóa lợi nhuận. Quy luật cạnh tranh sẽ là “ngọn giáo sắt nhọn nhất” loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém” – Đây lại là những gì mà người làm marketing quan niệm. 1.2.1.2. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp trên thị trường Cạnh tranh về sản phẩm/dịch vụ Nội dung chủ yếu là doanh nghiệp tung ra sản phẩm/dịch vụ có những đặc tính gì hấp dẫn nhất, thu hút nhất với khách hàng mục tiêu của mình, tung ra bao nhiêu loại? Số lượng bao nhiêu? Bao bì, mẫu mã như thế nào? Ưu đãi ra sao? Sản phẩm còn là cầu nối chính giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, giữa cung và cầu trên thị trường, cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện qua các mặt sau Trình độ sản phẩm: Chỉ tiêu thể hiện mức độ công dụng, chức năng của sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng. Muốn sử dụng chiến lược thành công trước hết doanh nghiệp cần xác định khách hàng mục tiêu, họ cần gì và nó như thế nào. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm: Cùng đáp ứng cho khách hàng có rất nhiều sản phẩm cùng loại; tuy nhiên, tại sao có sản phẩm rất thành công trên thị trường lại có những sản phẩm dần biến mất? Đó là do chất lượng sản phẩm. Đây lại là một chỉ tiêu khó 6
  7. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng đo lường, do đó chúng ta cần các tiêu chí phản ánh chất lượng này. Khi quyết định theo đuổi chất lượng thì doanh nghiệp cũng nên cân nhắc sự đánh đổi về chi phí và khi đó ta cần xác định lại khách hàng mục tiêu. Uy tín: Thương hiệu được xây dựng trong thời gian dài, đây cũng chính là giấy thông hành của sản phẩm đến tay khách hàng. Chiến lược này chỉ được phát huy tốt nhất khi đi kèm với các chiến lược khác Khai thác hợp lý chu kì sống của sản phẩm: Giữ lại sản phẩm cũ hay đưa ra sản phẩm mới? Một bài toán đau đầu cho các doanh nghiệp Cạnh tranh về giá Giá cả là sự biểu thị bằng hiện kim của giá trị sản phẩm, là tín hiệu đáng tin cậy phản ảnh biến động của thị trường. Các chính sách định giá là sự biểu thị về sự cạnh tranh này: - Chính sách định giá thấp - Chính sách định giá ngang giá thị trường - Chính sách định giá cao - Chính sách định giá phân biệt - Chính sách bán phá giá Nếu khoảng cách giữa giá và giá trị càng nhỏ thì doanh nghiệp càng có nhiều lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp dần chiếm được cảm tình của khách hàng. Tuy vậy, việc hạ giá sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận. Vì vậy, chiến lược này cần phải canh chỉnh thời điểm thích hợp mà phát huy, giảm thiểu bớt ảnh hưởng xấu Cạnh tranh về phân phối bán hàng Đây là một trong những công cụ cạnh tranh hiệu quả của các nhà hàng, thể hiện qua việc: - Khả năng đa dạng hóa các kênh và lựa chọn kênh chủ lực - Có các dịch vụ bán và sau bán hợp lý - Có khả năng hợp tác với các nhà hàng khác trên thị trường mục tiêu, lấp liếm được thế yếu và tăng cường mạnh mẽ thế mạnh. Cạnh tranh về thương hiệu 7
  8. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng Tạo lập thương hiệu là phương thức cạnh tranh hiệu quả nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Thương hiệu được tạo lập đồng nghĩa với việc tạo ra sự nhận biết và mong muốn của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của mình. Thương hiệu là tài sản vô hình nhưng đem lại những giá trị hũu hình cho doanh nghiệp, như việc: khiến khách hàng truyền thông ở lại và có được sự trung thành từ họ, khiến khách hàng mới tìm đến. Chỉ có thương hiệu không thì doanh nghiệp không thể tồn tại mãi, mà họ còn phải tiếp tục củng cố chất lượng dịch vụ; từ đó, thương hiệu mới được duy trì và trở thành công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhất. Cạnh tranh về xúc tiến hỗn hợp Sử dụng các hình thức quảng cáo, khuyến mại, khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng. Cường độ cạnh tranh ngày càng dồn dập, đủ các kiểu gay gắt thì việc giới thiệu sản phẩm như thế nào, lựa chọn kênh quảng cáo nào phù hợp là điều luộn khiến các nhà quản lý đau đầu, bởi vì chi phí quảng cáo là hết sức tốn kém, sử dụng không đúng sẽ gây lãng phí. Kết hợp với việc khai thác chu kỳ sống của sản phẩm mà có hình thức xúc tiến phù hợp. 1.2.2. Năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ tiệc cưới 1.2.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Muốn trụ vững trên thương trường thì doanh nghiệp nào cũng phải có một tiềm lực đủ mạnh, biết tận dụng các lợi thế cạnh tranh, cùng với việc nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trương mục tiêu, định vị thị trường mục tiêu… Đó chính là năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh thường sẽ được đánh giá cụ thể qua các chỉ tiêu sau: - Sản lượng, doanh thu - Thị phần - Tỷ suất lợi nhuận - Chất lượng hàng hóa – dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh - Khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh 8
  9. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng - Thương hiệu, uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Phân tích đối thủ cạnh tranh: - Xác định đối thủ cạnh tranh - Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh - Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh - Phát hiện những điểm mạnh điểm yếu của đối thủ - Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh - Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công hay tránh né 1.2.2.2. Vị thế cạnh tranh Nhờ các lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp tạo lập được vị trí vững chắc trên thị trường. Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ thể hiện ở thị phần và năng lực đặc biệt của doanh nghiệp. Xét ở vị thế cạnh tranh, thị phần càng lớn, công ty càng mạnh. Khi lợi thế lớn, doanh nghiệp có thể giảm chi phí do đạt được lợi thế kinh tế quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, tạo được sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng. Nếu công ty có năng lực đặc biệt về R&D, marketing, hiểu biết thị trường, tạo được sự uy tín thương hiệu thì vị thế càng chắc chắn hơn nữa. Tóm lại, doanh nghiệp nào có thị phần lớn nhất với năng lực cạnh tranh lớn nhất sẽ có vị thế cạnh tranh tốt nhất; chúng củng cố và bổ trợ cho nhau khiến doanh nghiệp ngày càng vững mạnh và phát triển. 1.2.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 1.2.2.3.1. Môi trường bên trong • Khả năng về tài chính Một doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị,năng cao chất lượng sản phẩm củng cố vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Đặc biệt, một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào nhiều lĩnh vực kinh doanh, năng cao khả năng cạnh tranh. 9
  10. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng Người tiêu dùng cũng bị ảnh hưởng nhiều vào quy mô năng lực tài chính của doanh nghiệp. Khách hàng luôn đánh giá cao những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn tức là sản phẩm của họ được tiêu thụ nhiều và đánh giá cao. Vì vậy, tiềm lực tài chính ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp một cách mạnh mẽ • Nguồn lực và vật chất kỹ thuật Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đề ra vì: Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ ảnh hưởng mạnh tới khả năng cạnh tranh. Một doanh nghiệp với trang thiết bị hiện đại thì khách hàng sẽ tin tưởng hơn về chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ được nhận. Có hệ thống máy móc hiện đại sẽ thúc đẩy nhanh qua trình tiêu thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hoá có được bảo đảm hay không. Nếu xét về công nghệ máy móc có ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến giá bán của doanh nghiệp thương mại. Ngày nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ. Công nghệ tiên tiến không những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ mà còn có thể xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật. Mặt khác khi mà việc bảo vệ môi trường như hiện nay đang trở thành một vấn đề của toàn cầu thì doanh nghiệp nào có trình độ công nghệ cao thiết bị máy móc nhất định sẽ dành được ưu thế trong cạnhh tranh. • Nguồn nhân lực Con người luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp. Yếu tố con người bao trùm lên toàn bộ mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động. Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố như: năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng 10
  11. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng tạo,…Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hóa. Đội ngũ lao động của doanh nghiệp có trình độ cao, biết các tiêu chuẩn dịch vụ, các sản phẩm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nó sẽ tác động tới giá của dịch vụ và thông qua đó Trung tâm sẽ có nhiều lựa chọn khi định giá dịch vụ tạo lợi thế về cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đặc biệt đối với ngành dịch vụ như nhà hàng, số lượng lao động là rất lớn. Quá trình sản xuất một phần gắn với việc người lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Thái độ cử chỉ và trình độ chuyên môn của số lao động này sẽ được khách hàng đánh giá, nhận xét trong suốt quá trình giao tiếp và tác động trực tiếp tới hình ảnh của doanh nghiệp. Khác với doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, sản phẩm dịch vụ vô hình nên người tiêu dùng ngoài việc đánh giá chất lượng thuần túy của dịch vụ đem lại, họ còn đánh giá chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp. Việc đánh giá nhận xét tốt hay chưa tốt ảnh hưởng rất lớn tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nề kinh tế thị trường doanh nghiệp nào có đội ngũ lãnh đạo giỏi, tài tình và sáng suốt thì ở đó công nhân viên rất yên tâm để cống hiến hết mình, họ luôn có cảm giác là doanh nghiệp mình sẽ luôn đứng vững và phát triển, trách nhiệm và quyền lợi của họ đợc bảo đảm được nâng đỡ và phát huy. ở đâu có nhân viên nhiệt tình có trách nhiệm có sự sáng tạo thì ở có sự phát triển vững chắc, bởi những quyết định mà ban lãnh đạo đưa ra đã có người thực hiện. Như vậy để có năng lực cạnh tranh thì những người trong doanh nghiệp đó phải có ý thức và trách nhiệm và nghĩa vụ về công việc của mình. Muốn vậy khâu tuyển dụng đào tạo và đại nghộ nhân sự là vấn đề quan trọng, nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, yếu tố con người được đặt cao hơn rất nhiều trong các doanh nghiệp dịch vụ so với doanh nghiệp khác và ảnh hưởng mạnh mẽ hơn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.2.3.2. Môi trường bên ngoài 11
  12. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích ảnh hưởng của các nhân tố chủ quan tới doanh nghiệp. Mô hình cạnh tranh hoàn hảo ngụ ý rằng tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau và sự khác biệt này phần nào được giải thích bởi cấu trúc khác nhau của các ngành. Những người gia nhập Người mua tiềm năng Người Các sản phẩm cung ứng thay thế Các đối thủ cạnh tranh (Nguồn: Sách “Chiến lược cạnh tranh” – M E.Porter) Theo Micheal Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: Sức mạnh nhà cung cấp - Mức độ tập trung của các nhà cung cấp, - Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, - Sự khác biệt của các nhà cung cấp, - Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, - Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, - Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, 12
  13. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng - Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, - Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Người mua (khách hàng) - Vị thế mặc cả, - Số lượng người mua, - Thông tin mà người mua có được, - Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, - Tính nhạy cảm đối với giá, - Sự khác biệt hóa sản phẩm, - Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành, - Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, - Động cơ của khách hàng. Các rào cản gia nhập - Các lợi thế chi phí tuyệt đối, - Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường, - Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào, - Chính sách của chính phủ, - Tính kinh tế theo quy mô, - Các yêu cầu về vốn, - Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, - Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh, - Khả năng tiếp cận với kênh phân phối, - Khả năng bị trả đũa, - Các sản phẩm độc quyền. Nguy cơ thay thế - Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, - Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, - Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế Mức độ cạnh tranh 13
  14. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng - Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành, - Mức độ tập trung của ngành, - Chi phí cố định/giá trị gia tăng, - Tình trạng tăng trưởng của ngành, - Tình trạng dư thừa công suất, - Khác biệt giữa các sản phẩm, - Các chi phí chuyển đổi, - Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa, - Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, - Tình trạng sàng lọc trong ngành. 1.2.2.4. Thực trạng kinh doanh trong ngành Nhà hàng tiệc cưới đang là "miếng bánh" kinh doanh đầy hấp dẫn, thu hút nhiều chủ doanh nghiệp trong nước và Việt kiều. Nhưng liệu đây có là cuộc chơi dành cho những tay mơ? Trong bối cảnh nền kinh tế hiện vẫn còn nhiều khó khăn, việc xuất hiện thêm những trung tâm hội nghị tiệc cưới cao cấp đang khiến nhiều nhà đầu tư coi đây là cơ hội kinh doanh mới. Chỉ tính riêng năm 2013, thị trường nhà hàng hội nghị, tiệc cưới tại Thành phố Hồ Chí Minh đã có thêm khoảng gần 20 trung tâm lớn nhỏ. Ông Nguyễn Cao Trí, Tổng Giám đốc Bến Thành Land nhận định, trong lúc thị trường bất động sản chưa "tan băng," việc chuyển hướng đầu tư sang lĩnh vực thương mại dịch vụ là bước đi đúng đắn, vì lợi nhuận từ mảng tổ chức sự kiện tiệc cưới được đánh giá là rất cao. Vì thế, sau khi Riverside Palace đi vào hoạt động không lâu, Bến Thành Land tiếp tục đầu tư hai trung tâm hội nghị tiệc cưới hoành tráng là Claris Palace ở Thủ Đức (đã đi vào hoạt động) và Claris Palace tại quận Phú Nhuận (đã khởi công và dự kiến khánh thành vào tháng 3/2014). Trong đó, Claris Palace tại Thủ Đức được xây dựng trên diện tích gần 6.000m2 với vốn đầu tư 40 tỷ đồng, đẳng cấp 4 sao. 14
  15. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng PQC, chủ đầu tư của White Palace, cũng lên kế hoạch xây dựng thêm một trung tâm hội nghị tiệc cưới ngang tầm trung tâm thứ nhất, đẳng cấp 5 sao, trên đường Nguyễn Bỉnh Khiêm, quận 1. Xét về số lượng thì doanh nghiệp dẫn đầu ngành này tại Thành phố Hồ Chí Minh hiện là Đông Phương Group với 7 trung tâm hội nghị tiệc cưới, hoạt động tại các phân khúc khác nhau và rải đều khắp thành phố. Doanh nghiệp này có hai thương hiệu là Le Dong Phuong và The Adora. Bà Võ Thị Hà Giang, Giám đốc Marketing của Đông Phương Group cho biết, The Adora-Grand View (Ngô Gia Tự, quận 5) và The Adora-Premium (Phú Mỹ Hưng) có vốn đầu tư gấp ba lần The Adora Nguyễn Kiệm, tức là khoảng hơn 300 tỷ đồng cho mỗi trung tâm. Sự xuất hiện của The Adora-Grand View mang lại một diện mạo mới cho thị trường tổ chức hội nghị, tiệc cưới Thành phố Hồ Chí Minh. Trung tâm này có chiều dài mặt tiền lên tới 150m, diện tích 22.000m2 với sức chứa lên tới 5.000 khách. Một nhà đầu tư trong lĩnh vực này cho biết, từ khi The Adora-Grand View mọc lên, họ đã bị mất đi một lượng khách hàng đáng kể. Ngoài những đại gia bất động sản chuyển hướng đầu tư để tìm kiếm lợi nhuận, không ít trung tâm hội nghị, tiệc cưới mọc lên thời gian gần đây là của Việt kiều. Họ là những nhà đầu tư có tiềm lực tài chính và đang tìm kiếm cơ hội đầu tư tại Việt Nam. Điểm chung của những chủ đầu tư trong lĩnh vực này là chọn những khu đất vàng đắc địa, tập trung đông dân cư, thuận tiện giao thông để xây dựng nhà hàng. Chính vì thế, cho dù thị trường bất động sản đóng băng, nhưng cuộc đua tìm kiếm bất động sản cho lĩnh vực nhà hàng tiệc cưới năm 2013 vẫn hết sức gay gắt.. Theo khảo sát của Công ty M.I.N.H Hospitality Consulting, tại Thành phố Hồ Chí Minh hiện có khoảng 120-150 trung tâm tổ chức hội nghị, tiệc cưới (không tính khách sạn). 15
  16. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng Với mức chi tiêu cho một tiệc cưới hiện vào khoảng 100 triệu đồng, tính bình quân, mỗi trung tâm cũng đạt doanh thu gần 100 tỷ đồng/năm với lợi nhuận ở mức 20-30%. Theo bà Hà Giang của Đông Phương Group, mặc dù kinh tế khó khăn, nhưng thị trường tiệc cưới nói chung vẫn giữ được mức tăng trưởng tốt và đều đặn với doanh thu ước tính khoảng 10.000 tỷ đồng/năm. Trong bối cảnh khó khăn, thị trường tiệc cưới có sự phân hóa ngày càng rõ rệt. Với những trung tâm tiệc cưới ở phân khúc trung và cao cấp, cuộc cạnh tranh gay cấn nhất là về đẳng cấp và dịch vụ. Trường hợp của Glorious là một ví dụ. Chưa đầy 1,5 năm, chủ đầu tư của hệ thống nhà hàng này đã phải thay mới toàn bộ thiết kế trần của sảnh tiệc để hợp với xu hướng, đồng thời tạo nên nét mới lạ để thu hút khách hàng. Còn ở phân khúc bình dân, bên cạnh việc đưa ra giá cạnh tranh cho mỗi bàn tiệc, các trung tâm còn đưa ra nhiều gói khuyến mãi hấp dẫn để thu hút khách hàng. Tuy nhiên, đại diện Riverside Palace cho biết, với sự chi tiêu ngày càng thông minh của khách hàng thì việc tổ chức các chương trình khuyến mãi đã trở nên kém hiệu quả so với việc giảm giá bàn tiệc và cắt giảm tối đa các chi phí đi kèm. Đó là lí do mà năm 2013, Riverside Palace đã bỏ đi hầu như toàn bộ các chương trình khuyến mãi, thay vào đó là đưa ra mức giá hấp dẫn cho mỗi bàn tiệc. Trong khi hầu hết các trung tâm hội nghị, tiệc cưới đang kinh doanh tốt thì vẫn có không ít chủ đầu tư phải rời bỏ thị trường. Với Atlantic trên đường Điện Biên Phủ, chỉ trong một khoảng thời gian ngắn, nhà hàng này đã phải thay tên đổi chủ thành Saphire, nhưng tình hình kinh doanh cũng không mấy sáng sủa do địa điểm không thuận lợi. Bên cạnh đó là sự thất bại của nhà hàng Gió và Nước nằm trên đường Lý Chiêu Hoàng, quận 6, một khu vực đông dân cư. Chủ đầu tư đã buộc phải sang nhượng lại cho một nhà đầu tư khác do kinh doanh ế ẩm. Ông Nguyễn Đình Toàn, chuyên gia có thâm niên hơn 20 năm trong ngành khách sạn, nhà hàng thuộc Công ty M.I.N.H Hospitality Consulting nhận định, với 16
  17. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng tốc độ chạy đua như hiện nay, thị trường này sẽ sớm đi đến thời điểm bão hòa. Cuộc chơi sẽ trở nên khốc liệt hơn với những chủ đầu tư mới, vì khi đó lợi nhuận ngành sẽ giảm đi đáng kể. "Nếu không cẩn trọng, thị trường kinh doanh nhà hàng tiệc cưới có thể sẽ chứng kiến cảnh khủng hoảng thừa như bất động sản mấy năm trước," ông Toàn cảnh báo. 1.2.2.5. Các chiến lược tăng năng lực cạnh tranh Chiến lược tổng chi phí thấp Chiến lược này nhằm đạt tổng chi phí thấp so với các đối thủ khác trong ngành thông qua tập hợp các chính sách. Chiến lược chi phí thấp giúp doanh nghiệp có mức lợi nhuận cao, bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng, nhà cung cấp mạnh, tạo ra một hàng rào chống gia nhập cao, giảm sự đe doạ của các sản phẩm thay thế. Để đạt được tổng chi phí thấp, doanh nghiệp có thị phần cao, và có những lợi thế khác như tiếp cận thuận lợi với nguồn nhiên liệu, thiết kế sản phẩm để chế tạo, dòng sản phẩm rộng để chia nhỏ chi phí, bán được sản phẩm cho các khách hàng lớn. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt Chiến lược này nhằm đạt được sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối thủ trong ngành. Sự khác biệt này được xây dựng trên thương hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối… hoặc những điểm mạnh đặc trưng của công ty. Chiến lược khác biệt hoá – nếu thực hiện thành công – là một chiến lược bền vững giúp công ty đối phó được với 5 yếu tố cạnh tranh một cách hiệu quả, và thu được lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành. Chiến lược tập trung Chiến lược này tập trung vào phục vụ thật tốt một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như một nhóm khách hàng, một phân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường, một vị trí địa lý cụ thể… 17
  18. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng Chiến lược tập trung – khi thành công – cũng sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp, hoặc/và sự khác biệt hoá trong thị trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn. Một doanh nghiệp không tạo được lợi thế cạnh tranh qua một trong những chiến lược trên sẽ không có mức lợi nhuận cao, và là một đối thủ cạnh tranh yếu trong ngành. Doanh nghiệp bị kẹt giữa các chiến lược này cần thực hiện một quyết định chiến lược cơ bản. Việc này cần thời gian và phải nỗ lực liên tục. Khi thực hiện các chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp luôn phải cảnh giác với những rủi ro của từng chiến lược. Rủi ro của chiến lược tổng chi phí thấp: Thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá việc giảm chi phí hiện tại, các doanh nghiệp khác sao chép, không có khả năng nhìn thấy những sự thay đổi của thị trường vì quá tập trung vào chi phí, lạm phát làm mất đi ưu thế về khoản chi phí giảm. Rủi ro của chiến lược đặc trưng hoá khác biệt: Chi phí để tạo sự khác biệt quá lớn và những sự khác biệt mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ không còn giá trị trong tương lai, sự bắt chước sao chép của đối thủ. Rủi ro của chiến lược tập trung: Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp, các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thị trường nhỏ bên trong của thị trường tập trung của doanh nghiệp. 1.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đề cập đến những lý luận chung nhất về kinh doanh nhà hàng tiệc cưới, về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp , về lợi thế cạnh tranh, các nhân tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, đây là tiền đề, là cơ sở để người đọc có cái nhìn một cách hệ thống, có logic những vấn đề sẽ được đề cập trong những chương tiép theo. Bên cạnh đó, nghiên cứu lý luận ở chương 1 chính là cơ sở lý thuyết để tìm hiểu thực trạng cạnh trranh của một doanh nghiẹp cụ thể; đây chính là cầu nối giữa lý thuyết với thức tế. Sau đây, sẽ là phần trình bày “Khái quát về trung tâm hội nghị tiệc cưới Unique” 18
  19. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM HỘI NGHỊ TIỆC CƯỚI UNIQUE 2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM UNIQUE Trung tâm hội nghị & tiệc cưới Unique là một trong những nhà hàng tổ chức tiệc cưới có uy tín tại Thành phố Hồ Chí Minh, là chi nhánh của Công ty cổ phần văn hóa Tân Bình Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN HÓA TÂN BÌNH Tên thương hiệu: TRUNG TÂM HỘI NGHỊ - TIỆC CƯỚI UNIQUE (UNIQUE WEDDING EVENT) Giấy phép kinh doanh số: 0301420019-005 Ngày cấp: 20/02/2001 Ngày hoạt động: 01/03/2013 Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần Ngành nghề kinh doanh: Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động Mã ngành: 5610 Giám đốc điều hành: Ông Vy Hoàng Giang Địa chỉ: 91B2 Phạm Văn Hai, P.3, Q. Tân Bình, TP.HCM Điện thoại: (+84 8) 3991 8000 Fax: (+84 8) 3991 9425 Email: uniqueweddind.sales@gmail.com Website: http://www.uniquewedding.vn 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của trung tâm unique Năm 2001 đến năm 2003: Nguyên giám đốc Vy Hoàng Giang đã có những bước chuẩn bị chu đáo về mặt giấy tờ và pháp lý cho Trung tâm Unique. Năm 2004 đến năm 2006: Unique thu hút vốn đầu tư từ các doanh nhân, đa phần là bạn bè thân thiết với ông Giang Năm 2007 đến năm 2011: Tái cơ cầu lại công ty cho phù hợp với các yêu cầu từ phía cổ đông. Ông Giang tìm kiếm vị trí thuận lợi cũng như nghiên cứu thị trường hoạt động. Phân tích SWOT cho chính công ty của mình. 19
  20. Đinh Phương Anh Thư TM04-ĐHKT TP.HCM Th.S Nguyễn Công Dũng Năm 2012: Trung tâm thương mại Unique được thuê lại và sửa chữa thành Trung tâm hội nghị tiệc cưới Unique. Bắt đầu bổ sung thêm nhân sự cho các bộ phận. Tìm kiếm các đối tác khác: thực phẩm, dịch vụ phục vụ, âm thanh ánh sáng… Năm 2013: Bắt đầu đi vào hoạt động chính thức với 5 sảnh tiệc, phục vụ gần như theo tiêu chuẩn 5 sao của các nhà hàng Năm 2014: Trung tâm hội nghị tiệc cưới Unique trở thành một trong những trung tâm cưới đáng được nhắc đến tại khu vực quận 10 – Tân Bình – Gò Vấp – Tân Phú Năm 2015: Các chủ đầu tư quyết tâm mở rộng quy mô nhà hàng, nhân rộng thêm loại hình dịch vụ này bằng cách thuê lại mặt bằng số 741 Lý Thường Kiệt (đối diện Bênh viện Thống Nhất). Tại đây, sau 3 tháng tu sửa sẽ bắt đầu hoạt động với các tiêu chuẩn và cam kết dịch vụ như Unique chi nhánh Phạm Văn Hai. 2.1.2. Tổ chức lao động của trung tâm unque 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Unique Do đây là ngành dịch vụ nên số lượng nhân viên trực tiếp chiếm tỉ trọng cao hơn hẳn so với nhân viên gián tiếp. Đội ngũ nhân viên trẻ hơn so với các nhà hàng khác cùng ngành; đây chính là lợi thế của nhà hàng trong quá trình chuyển giao bởi đội ngũ nhân viên trẻ năng động và dễ thích nghi. Tình hình lao động tại Trung tâm Unique như sau: Bảng 2.1: Thống kê cơ cấu lao động tính đến tháng 3/2015 STT Mục Tháng 3/2015 1 Tổng số lao động 74 Trực tiếp 51 Gián tiếp 23 Nam 42 Nữ 32 Độ tuổi trung bình 24 Trình độ Cao học 3 Đại học, cao đẳng 25 Trung cấp 11 Nghiệp vụ 35 Nguồn: Phòng Nhân sư 2 Lương bình quân (VNĐ) 4247000 Trung tâm Unique 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng
172 tài liệu
841 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2