zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý công ty than Hà Tu”

Chia sẻ: Sâu Hư | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:83

Báo xấu

224
lượt xem 75
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo lý luận chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý công ty là nhân tố quyết định nhiều nhất đến khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty đó. Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất. Trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vức và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý công ty than Hà Tu”

Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” Luận văn Đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý công ty than Hà Tu” 1 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” MỤC LỤC Trang Tên đề tài 1 Mục lục 2 Phần mở đầu 4 Phần 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ 6 QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. 1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. 1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp. 6 1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đ ội ngũ cán bộ quản lý doanh 9 nghiệp. 12 1.4 Các nhân tố và phương hướng nâng cao chất lượng cán bộ q uản lý doanh nghiệp. Phần 2 - PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN 26 BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY THAN HÀ TU THUỘC TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM. 31 2.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của công ty than Hà Tu. 2.2 Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công 31 ty than Hà Tu. 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đ ến chất lượng đội ngũ cán bộ 42 quản lý của công ty than Hà Tu. Phần 3 - ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯ ỢNG 51 ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY THAN HÀ TU THUỘC TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM. 2 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” 3.1 Những thách thức, yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của công 62 ty than Hà Tu. 3.2 Giải pháp 1: Đổi m ới chính sách giữ và thu hú t thêm cán bộ q uản lý giỏi cho công ty than H à Tu. 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới đào tạo nâng cao trình đ ộ cho từng loại cán 62 bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 3.4 Giải pháp 3: Đổ i mới tiêu chuẩn và qui trình bổ nhiệm các chức 67 vụ quản lý của công ty than Hà Tu. 71 PH ẦN KIẾN NGH Ị VÀ KẾT LU ẬN . TÀI LIỆU THAM K HẢO. 75 PHỤ LỤC. 83 85 86 . . . 3 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Theo lý luận chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý công ty là nhân tố quyết đ ịnh nhiều nhất đến khả năng cạnh tranh, hiệu quả ho ạt độ ng của công ty đó. Trên thực tế Việt Nam từ trước đến nay vấn đ ề chất lượng của độ i ngũ cán bộ quản lý là vấn đ ề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất. Trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu v ào kinh tế khu vức và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý. V ì những lý do trên, là mộ t cán bộ của Bộ Cô ng nghiệp trực tiếp liên quan đ ến đ ào tạo của các trường thuộc Bộ, là học viên cao họ c chuyên ngành QTKD tôi đã chủ động đề xuất và được Khoa, Trường đồng ý cho làm luận văn thạc sỹ theo đề tài: Một số giả i pháp nhằm nâng cao chất lượng độ i ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 2. Mục đích nghiên cứu: Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Đ ánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ q uản lý của cô ng ty than H à Tu. trong thời gian qua cùng những nguyên nhân; Đ ề xuất mộ t số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng độ i ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: V ấn đ ề chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu, trên cơ sở đó đề xuất mộ t số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại công ty than Hà Tu. 4 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” 4. Phương pháp nghiên cứu: Đ ề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích thố ng kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tà i luận văn: Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho công ty than H à Tu một cách bài bản, định lượng. Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ q uản lý của công ty than H à Tu. 6. K ết cấu của đề tài luận văn: N goài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồ m 3 p hần Phần 1 : Cơ sở lý luận về chất lượng độ i ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. Phần 2: Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ q uản lý của công ty than Hà Tu. Phần 3: Đ ề xuất mộ t số b iện p háp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty than Hà Tu. 5 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH N GHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG. 1.1 Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường Để d oanh nghiệp tồn tại và phát triển được trong cạnh tranh ngày càng khốc liệt chúng ta cần phải hiểu và quán triệt b ản chất và m ục đ ích hoạt đ ộng của doanh nghiệp trong khi giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của ho ặc liên quan đến quá trình kinh doanh. Trong kinh tế thị trường hoạ t động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, sử dụng cá c nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặ c củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể. Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành mộ t hoặc một số ho ạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh doanh dịch vụ. N hư vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử d ụng các nguồ n lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích mà d oanh nghiệp cần và có thể tranh giành. Mục đích hoạt đ ộng của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đ ỗ Văn Phức [12,tr 15], hiệu quả ho ạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền (mức độ đạt được mục tiêu) với tất cả các chi phí (mức giá phải trả) cho việc có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả ho ạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn đ ược sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó, cần tính to án tương đối chính xác và có chuẩn mực đ ể so sánh. Để tính toán đ ược hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và to àn bộ các chi phí 6 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn - việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến mô i trương sinh thái, m ôi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy độ ng, sử dụng cho hoạt độ ng của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều lo ại, nhiều d ạng, vô hình và hữu hình và có lo ại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đố i chính xác. Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [12,tr 16 và 17], mỗ i khi phải tính toán, so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, x ếp lo ại A, B, C mức độ tác độ ng, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái như sau : Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hộ i - chính trị và ảnh hưởng đ ến môi trường trong việc xá c định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt Nam * Năm Loại ảnh hưởng 2001 - 2006 - 2011 - 2016 - 2 020 2005 2010 2015 1, 45 1, 35 1, 25 1 , 15 Xã hộ i - chính trị Loại A 1, 1 1, 2 1, 3 1 , 45 Mô i trường Xã hộ i - chính trị 1 1 1 1 Loại B Mô i trường 1 1 1 1 Xã hộ i - chính trị 0, 75 0, 80 0, 85 0 , 90 Loại C 0, 85 0, 80 0, 75 0 , 70 Mô i trường Sau khi đã q uy tính, hàng năm hiệu quả hoạt độ ng của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ ), Lãi / tổng tài sản, Lãi/ Toàn bộ chi phí sinh lãi, Lãi ròng/ Vố n chủ sở hữu. 7 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. K hi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồ ng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới. Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với cá c đố i thủ là tụ t hậu, là thất thế trong cạnh tranh < Δ 2, Δ1 là vị thế cạnh tranh thấ p kém hơn, là bị đố i thủ m ạnh h ơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, d ễ đi đ ến đổ vỡ hoàn to àn. Đối thủ cạnh tranh Ta 1 2 < T1 T2 Thời gan H ình 1.1 V ị thế cạnh tranh ( ) q uyết định hiệu quả Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định. 8 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” 1.2 Nội dung và vai trò của quản lý doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12,tr 35], về mặt tổng thể, quản lý doanh nghiệp là thực hiện nh ững công việc có vai trò định hướng, điều tiết, phối hợp hoạt động củ a toàn bộ và của các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao b ền lâ u nhấ t có th ể. V à qu ản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cá ch, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, th ời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các nội dung (các loại công việc) sau đâ y: - Lập kế hoạch kinh doanh; - Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp; - Điều phối (Điều hành) hoạt động của doanh nghiệp; - Kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ th ực hiện mọi công việc, mọi khoản chi, mọ i nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm quản lý trước khi quyết định triển khai… Trình độ (năng lực) lãnh đ ạo, quản lý doanh nghiệp phải được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện bốn loại công việc nêu ở trên. ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH CƠ CHẾ , CHÍNH SÁCH , QUY CHẾ QUẢN LÝ TÍCH CỰC TÁI SẢN TÍCH CỰC SÁNG T ẠO TIẾN BỘ K HOA HỌC, XUẤT MỞ RỘNG SỨC TRONG LAO ĐỘNG CÔNG NGHỆ LAO ĐỘNG HIỆU QUẢ KINH DOANH AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA 9 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” H ình 1.2 Các nhân tố nộ i bộ của hiệu quả kinh doanh Trình độ và Chất lượng Khả năng động cơ làm Trình độ cạnh tranh sản phẩm việc của của sản người lao phẩm lãnh đạo, động quản lý vĩ mô và Giá thành Hiệu quả Trình độ sản phẩm vi mô khoa học kinh công nghệ doanh Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạ o, quản lý điều hành đến hiệu quả hoạ t động của doanh nghiệp. Trình độ quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý . Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết đ ịnh, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộ c chủ yếu vào m ức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng. H iệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý . Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với m ục đích của quản lý; Chất lượng của quyết đ ịnh, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá trên cơ sở xem chúng được xét tính đ ầy đ ủ đến đâu các 10 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem x ét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng. Như vậy, khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh có đầy đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chú ng có chất lượng đảm bảo. Với quyết định chất lượng; các yếu tố cho tiến hành có mức độ tiến bộ phù hợp, người lao độ ng trong doanh nghiệp tích cực, sáng tạo, doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển. Hi ệu quả kinh doanh + a 0 Trì nh độ quản lý doanh nghiệp Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng: Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh  doanh; Công nghệ, thiết bị lạc hậu;  Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo ng ười lao động thấp;  Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử  dụng; 11 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đ ơn vị sản phẩm cao, giá  chào bán không có sức cạnh tranh; 1.3 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả ho ạt động của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộ c vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [12, tr 269], cá n bộ quản lý doanh nghiệp là n gười trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loạ i (chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tấ t cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý của doanh nghiệp đó . Chất lượng đ ội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình huống phức tạp, căng thẳng và m ức độ dũng cảm. Khô ng sáng suốt không thể g iải quyết tốt các vấn đ ề quản lý. Các vấn đề, các tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý p hải có khả năng sáng suốt. Khoa họ c đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt (nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong tình huống phức tạp, căng thẳng. Cá n bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất đ ịnh về th ị trường, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâ u sắ c về con người và 12 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” về ph ương pháp, cách thức (công nghệ) tá c động đ ến con người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy h ệ thố ng, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì m ới, tiến bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế... Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ , chuẩn mực đánh giá, cách thức phân chia thành quả... là sản phẩm ho ạt độ ng và là nơi gửi gắm lợi ích của cả m ột thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà không dũng cảm thì khó thành công. Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm cá c chức năng của các cấ p cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%). Giám đốc Giám đốc Quản đốc Chức năng quản lý TT công ty x í nghiệp phân xưởng Lập kế hoạch 28 18 15 (Hoạch định) Đ ảm bảo tổ chức bộ máy 36 33 24 và tổ chức cán bộ Đ iều phối (Đ iều hành) 22 36 51 K iểm tra (kiểm soát) 14 13 10 G iám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất cô ng nghiệp là người phải quyết đ ịnh lựa chọ n trước hoạt đ ộng kinh doanh cụ thể có triển vọ ng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) ho ạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân cô ng, bố trí lao động sao cho đú ng người, đúng việc, đ ảm bảo các điều kiện làm việc, phố i hợp các hoạt động 13 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” thành phần m ột cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ...Để đ ảm nhiệm, hoàn thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố chất đ ặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám m ạo hiểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng. Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2006. Giám đố c Quản đốc Tiêu chuẩn DN SXCN DN SXCN 1 . Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28 -45, tốt 2 . Đào tạo về công ngh ệ ngành Đại học Trung cấp 3 . Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4 . Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm 5 . Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + + 6 . Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên + + trì, khoan dung. 7 . Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8 . Trình độ ngoại ngữ C B 9 . Trình độ tin học C B Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010 Giá m đốc Quản đốc Tiêu chuẩn DN SXCN DN SXCN 1. Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26 -45, tốt 2. Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng 3. Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng 4. Kinh nghiệm quản lý th ành công Từ 5 năm Từ 3 năm 14 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” 5. Có năng lực d ùng người, tổ chức quản lý + + 6. Có khả năng quyết đoán, khách quan, + + kiên trì, khoan dung. 7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định + + 8. Trình độ ngoại ngữ C B 9. Trình độ tin học C B K hi xem x ét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên m ôn cho giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất cô ng nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có được trình b ày ở bảng 1.7. Bả ng 1.7 Cơ cấ u ba lo ại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX cô ng nghiệp Việt Nam (%). Các chức vụ CÁC LOẠI 2001 - 2006- 2011- quản lý điều 2016-2020 KIẾN THỨC 2005 2010 2015 hành đốc Kiến th ức công 1.Giám 55 45 35 25 công ty SXCN ngh ệ nghiệp Kiến th ức kinh tế (doanh 20 25 30 35 độc lập) Kiến th ức quản lý 25 30 35 40 Kiến th ức công 70 65 60 50 2. Giám đốc xí ngh ệ nghiệp thành Kiến th ức kinh tế 15 17 19 24 viên Kiến th ức quản lý 15 18 21 26 Kiến th ức công 78 72 68 65 Quản đốc 3. ngh ệ xưởng phân Kiến th ức kinh tế 10 12 13 15 SXCN Kiến th ức quản lý 12 16 18 20 15 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế q uốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, K inh tế lượng, Kinh tế quản lý... Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các mô n như: Quản lý đại cương, Khoa họ c quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh... Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Cô ng nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá... K hông dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có đ ược các kỹ năng sau đ ây: a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills) Đ ây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đố i với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt là các cán bộ quản lý kinh doanh. Họ cần có những tư d uy chiến lược tốt để đề ra đường lố i, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những b ất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý p hải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có q uả cuối cù ng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đ ương nhiên (tất yếu) và những gì là không đương nhiên (khô ng tất yếu)... a. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills) Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể. V í d ụ: thiết kế kỹ thuật, so ạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồ ng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi đ iều tra nghiên cứu khách hàng v.v... b. Kỹ năng nhân sự (Human Skills) K ỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và đ iều độ ng nhân sự. Cán bộ q uản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đ ặt đúng chỗ , sử dụng đúng khả năng nhân viên của m ình. Nhà 16 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” quản trị phải biết cách thông đ ạt hữu hiệu, luôn quan tâm đ ến nhân viên, biết xây dựng khô ng khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộ c đố i với quản trị viên ở mọi cấp quản trị. Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba lo ại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗ i loại kỹ năng thì thay đổ i theo cấp quản lý. Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự q uan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán b ộ quản lý kinh doanh. ở cấp càng cao các cán bộ q uản lý kinh doanh càng cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ p hận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đ ến các vấn đề p hải giải quyết trong thực tiễn quản trị. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người. Đội ngũ cán bộ q uản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành. Chất lượng (Sức m ạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ V ăn Phức [12,tr 277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là m ức độ đáp ứng nhu cầu về mặ t toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. N hu cầu cán b ộ quản lý doanh nghiệp về m ặt toàn bộ là lượng cán bộ quản lý đủ để thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh. Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành: hoạch định, tổ chức, điều phối và kiểm tra; Quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp được phân cấp thành: Cấp Công ty, cấp xí nghiệp, cấp phân 17 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” xưởng…Theo một cách phân lo ại có một cơ cấu các loại hoạt động (cán bộ) quản lý doanh nghiệp. Theo GS, TS Đỗ V ăn Phức [12,tr 278], chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chỉ nhận biết, đánh giá trên cơ sở sử d ụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thông kê với số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo, kết quả khảo sát đánh giá chất lượng công tác và hiệu quả ho ạt độ ng của doanh nghiệp. Sau đây là cách tính toán các tiêu chí phản ánh tình hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung: 1. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt toàn bộ a.Số lượng thực tế - Số lượng nhu cầu b.Số lượng thực tế / Số lượng nhu cầu x 100% 2. Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn. % ước tính 1. Số đạ t yêu cầu từ 7 5 đến 100% 2. Số đạ t yêu cầu từ 5 0 đến 74 % 3. Số không đạt yêu cầu (Tổng bằng 100%) 3. Đánh giá chất lượng đội ng ũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính: Số lượng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng. Cơ Số lượng Cơ cấu (%) theo Đánh giá m ức đ ộ cấu Theo giới tính năm 200 . đáp ứng chuyên gia (%) Nam Nữ 18 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” 4. Đánh giá chấ t lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi: số lượng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh với cơ cấu chuyên gia tư vấn đ ể đánh giá chất lượng. Cơ cấu (%) Theo khoảng Số lượng Cơ cấu Đ ánh giá mức theo chuyên tuổi độ đáp ứng 200… (%) gia Trẻ tuổi Trung tuổi Cao tuổi 5. Đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Lấy số liệu từ b ảng tổng hợp tình hình đào tạo CBQL của công ty tính số lượng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn đ ể đánh giá chất lượng. Số Đánh giá Cơ cấu ơ cấu (%) theo Đ ược đào tạo lượng mức độ đáp (%) chuyên gia ứng 200 . 1. Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại họ c tại chức 2. Đ ại học ch ính quy kỹ thuậ t chuyên ngành 3. Đại họ c chính quy kinh tế (QTKD) 4. Đại họ c tại ch ức kỹ thuậ t sau đó KS2 hoặc cao học Q TKD 5. Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 19 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007
Đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của công ty than Hà Tu” Đ ể có chuẩn so sánh đi đến đánh giá được chất lượng được đào tạo về mặt trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL của công ty SXCN chúng ta sử dụng kết quả nghiên cứu được trình b ày ở bảng 1.8 20 Ninh Văn Hùng Cao học quản trị kinh doanh 2005 - 2007

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.26: Bộ 320 Luận Văn Thạc Sĩ Y Học

320 tài liệu

1253 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.