Điều gì làm nên một chiến lược tiếp thị thành công?

Chia sẻ: Hoang Chau | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

106
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Rõ ràng là không chỉ có một con đường tiếp thị dẫn đến sự giàu có. Thay vì chỉ dựa vào một sự khác biệt lớn hay một chiến dịch lớn, công ty cần có chiến lược tiếp thị độc đáo riêng, cả về chất lượng lẫn các hoạt động cụ thể.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Điều gì làm nên một chiến lược tiếp thị thành công?

Điều gì làm nên một chiến lược tiếp thị thành công? Rõ ràng là không chỉ có một con đường tiếp thị dẫn đến sự giàu có. Thay vì chỉ dựa vào một sự khác biệt lớn hay một chiến dịch lớn, công ty cần có chiến lược tiếp thị độc đáo riêng, cả về chất lượng lẫn các hoạt động cụ thể. Việc làm cho hầu hết mọi thứ tốt hơn chút ít so với các đối thủ cạnh tranh là không đủ. Giáo sư Micheal Porter của đai học Harvart lập luận rằng một công ty sẽ không thực sự có một chiến lược nếu nó chỉ có các hoạt động giống như của các đối thủ cạnh
tranh và chỉ làm tốt hơn một chút. Điều đó chỉ đơn giản là hoạt động có hiệu quả hơn đối thủ về mặt tác chiến. Nhưng sự hoàn hảo về tác chiến và có một chiến lược hùng mạnh không phải là một. Sự hoàn hảo về tác chiến có thể giúp công ty giành được thắng lợi tạm thời, nhưng các công ty khác sẽ sớm bắt kịp và vượt qua công ty đó. Porter coi một doanh nghiệp có chiến lược hùng mạnh khi nó tạo ra sự khác biệt lớn so với chiến lược của các đối thủ. Theo đó công ty máy vi tính Dell đã xây dựng một chiến lược hùng mạnh bằng cách tiến hành bán các máy vi tính qua điện thoại thay vì qua các cửa hàng bán lẽ. Công ty đã làm chủ cách tiếp thị trực tiếp và kho dữ liệu và có thể thuyết phục khách hàng về giá trị ưu việt và
dịch vụ của nó. Sau đó Dell đã tạo ra sự khai thông chiến lược tiếp theo bằng cách đưa thêm internet làm kênh phân phối. Ngày nay Dell bán được máy vi tính mỗi ngày hơn ba triệu đô là qua internet Các công ty khác cũng tạo ta các chiến lược đặc thù của mình. Hãng Ikea có cách làm và bán đồ gỗ gia dụng khác hẳn với các hãng bán lẽ khác. Bộ phận Saturn của hãng General Motors có cách bán xe ô-tô hoàn toàn khác với các hãng sản xuất ô-tô thông thường khác. Công ty Rent-A-Car đã tạo ra một thị trường ngách cho mình trong thị trường cho thuê xe bằng cách cho thuê xe cũ hơn tại các địa điểm giá thuê rẻ hơn và liên kết với các đối tượng do các công ty bảo hiểm chuyển đến.
Nhưng chẳng lẽ các chiến lược thành công mới này không nhanh chóng bị sao chép, để rồi biến thành một chiến lược bình thường? Đúng vậy, thế nào cũng sẽ có người bắt chước, như hãng Southwest Airlines và IKEA đã trải qua. Tuy nhiên, việc sao chép có một số khía cạnh của chiến lược mới là một chuyện, còn việc sao chép toàn bộ các khía cạnh của cấu trúc chiến lược lại là chuyện khác. Các chiến lược lớn thường bao gồm nét riêng của nhiều hoạt động tăng cường làm cho việc bắt chước không dễ dàng. Kẻ bắt chước không chỉ tốn chi phí lớn trong việc sao chép từng việc làm của người đi trước mà cùng lắm anh ta chỉ có một bản sao mờ nhạt với lợi nhuận thu được ở mức trung bình.
Hầu hết các công ty đang gặp phải những thách thức trực tiếp nào? Tôi đã yêu cầu nhiều nhà quản lý trong các cuộc hội thảo của tôi nêu đánh giá của họ đối với khách hàng ngày nay. Dưới đây là những nhận xét của họ: · Khách hàng ngày càng tinh tế và nhạy cảm hơn đối với giá cả. · Họ không có thời gian và đòi hỏi sự tiện nghi nhiều hơn. · Họ nhận thấy chất lượng sản phẩm của các nhà cung cấp ngày càng ngang bằng nhau.
· Họ bớt nhạy cảm hơn đối với thương hiệu của nhà sản xuất và dễ chấp nhận hơn các thương hiệu của người bán và các sản phẩm không có thương hiệu. · Họ có kỳ vọng được phục vụ tốt hơn. · Sự trung thành của họ đối với các nhà cung cấp ngày càng giảm đi. Sau đó tôi hỏi về hiệu quả của các công cụ tiếp thị mà họ sử dụng, thì họ cho biết như sau: · Các sản phẩm của họ không khác nhiều so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
· Để bán được hàng họ phải đưa ra nhiều dịch vụ tốn kém và kèm thêm tặng phẩm. · Giá cả họ đưa ra luôn bị đối thủ cạnh tranh san bằng. · Quảng cáo ngày càng đắt hơn nhưng hiệu quả kém đi. · Chi phí cho khuyến mãi quá lớn. · Chi phí cho đội ngũ bán hàng tăng lên. Tất cả những điều này nói lên rằng các công ty đang phải đương đầu với những thách thức nặng nề trong việc cố gắng cải thiện kết quả hoạt động của mình trên thương trường.
Tất nhiên, đối với mỗi công ty thì cách nhìn nhận về tầm quan trọng của vấn đề tiếp thị có khác nhau. Mỗi bộ phận kinh doanh đối mặt với những sức ép khác nhau. Các nhà sản xuất hàng hóa đã có thương hiệu thì có những vấn đề họ quan tâm sau: · Biên độ lợi nhuận giảm đi. · Các chi phí bán hàng và khuyến mãi tăng lên. · Sức mạnh của người bán lẻ tăng lên và không gian trưng bày hàng thu hẹp lại. · Sự cạnh tranh từ sản phẩm mang thương hiệu các cửa hàng và các sản phẩm không có thương hiệu . · Thị trường ngách bị tấn công nhiều hơn.
Các nhà bán lẻ dựa trên cửa hàng có những mối quan tâm sau: · Biên độ lợi nhuận giảm đi. · Những chuỗi cửa hàng chuyên dụng giá rẻ. · Sự cạnh tranh của các đối thủ bán hàng không cần cửa hàng như bán hàng qua catalog, bán hàng qua bưu điện và các hình thức khác. Đối với các công ty sản xuất hàng công nghiệp thì có sự khác nhau rất lớn về các đặc điểm, các yếu tố thành công, và vai trò của các phòng tiếp thị.