Đừng để "tái cơ cấu" trở thành nỗi ám ảnh

Chia sẻ: Ho Mina | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

98
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khoảng 15 năm trở lại đây, làn sóng tái cơ cấu doanh nghiệp bắt đầu lan rộng. Cụm từ “Tái cơ cấu” đã trở thành thời thượng của nhiều nhà lãnh đạo và là “ám ảnh” của mọi tầng lớp nhân viên.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đừng để "tái cơ cấu" trở thành nỗi ám ảnh

Đừng để "tái cơ cấu" trở thành nỗi ám ảnh Khoảng 15 năm trở lại đây, làn sóng tái cơ cấu doanh nghiệp bắt đầu lan rộng. Cụm từ “Tái cơ cấu” đã trở thành thời thượng của nhiều nhà lãnh đạo và là “ám ảnh” của mọi tầng lớp nhân viên.
Cũng phải thôi, nhà lãnh đạo luôn mong muốn công ty phải phát triển. Mà muốn phát triển thì phải thay đổi, nhất là trong bối cảnh hội nhập với biết bao biến động. Còn nhân viên làm thuê, có ai lại không ái ngại khi công ty cứ liên tục “xây” rồi “đập” các mô hình quản lý của mình. Mỗi lần xây/ đập đều gây nên những sự thay đổi lớn, thậm chí là xáo trộn nhân sự. Đặc biệt là nhân sự cấp cao. Dù rằng về bản chất, tái cơ cấu tổ chức không liên quan gì đến tái cấu trúc con người. Tại sao tái cơ cấu tổ chức lại gây xáo trộn nhân sự? Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc tái cơ cấu hết sức vội vã, thiếu hoạch định và sự chuẩn bị. Hậu quả là cơ cấu tổ chức mới được xây lên lại được lắp vào bằng những con người cũ. Hai hệ thống này không ăn khớp được với nhau. Mô hình tổ chức hiện đại, trong khi con người vẫn chưa kịp thay đổi. Lệch pha.
Nhiều người, nhất là các cấp quản lý không thích ứng nổi lần lượt ra đi. Hệ thống ấy sập. Cách nào để tái cơ cấu nhưng không gây xáo trộn nhân sự? Nếu theo quy trình thuận, trước khi tái cơ cấu, doanh nghiệp phải đầu tư nâng cấp nguồn nhân lực của mình. Khi nguồn nhân lực đủ mạnh, hệ thống quản lý mới (cơ cấu mới) được hình thành. Đàng này, hầu hết chúng ta lại đi theo quy trình ngược. Cơ cấu tổ chức được vẽ lên theo ý chí chủ quan của sếp. Hoặc có khi do chuyên gia tư vấn hỗ trợ. Rồi ghép con người vào. Việc điều động, thuyên chuyển liên tục gây bất an. Rồi con người vẫn cứ thế, trong khi cơ cấu mới lại đòi hỏi khác xưa rất nhiều. Một số người không thích ứng nổi phải ra đi. Đó là chưa kể, người Việt chúng ta vốn ngại thay đổi. Cứ thấy thay đổi là phản ứng. Và phản ứng dây chuyền. Chẳng mấy chốc thì rối hết lên. Không ít trường hợp cơ cấu mới rất hay, rất chuyên nghiệp vẫn
cứ không thể vận hành suôn sẻ. Cũng có khi, lãnh đạo thiếu nhất quán. Miệng hô hào thay đổi nhưng bản thân mình không hề thay đổi. Khi vận dụng cơ cấu tổ chức mới nhưng thói quen làm việc của sếp không đổi, chẳng mấy lúc thì cơ cấu ấy chết iểu như đứa trẻ sơ sinh không được mẹ cho bú. Nhiều lãnh đạo còn mạnh bạo hơn khi tuyển mới CEO và giám đốc nhân sự như một giải pháp tái cấu trúc. Đúng là có lãnh đạo mới sẽ thổi làn gió mới vào hệ thống và hệ thống sẽ được thay đổi theo. Tuy nhiên, khi hệ thống của công ty chưa vững, người mới vào, hoặc họ không biết xoay xở thế nào, hoặc doanh nghiệp không kiểm soát được hoạt động của họ. Một thời gian ngắn sau thì phát sinh sự cố. Đó là chưa nói đến việc chọn nhầm người, thay vì thổi gió mát, ta lại đưa gió độc vào nhà. Cũng lắm khi doanh nghiệp giao khoán mọi việc cho chuyên gia tư vấn. Khổ thay, tư vấn chỉ là người ngoài, hiểu sao cho hết ngọn nguồn doanh nghiệp. Cho nên dù họ tài, vẫn không thể xây dựng giúp doanh nghiệp một cơ cấu tổ chức phù hợp nếu không
có sự cộng tác tích cực từ lãnh đạo và các cấp quản lý. Nói tóm lại, việc tái cơ cấu chỉ thành công khi công ty biết phát triển nội lực và tái cơ cấu từ nội lực của chính mình. Để làm tốt việc này, công ty cần có những hoạch định cụ thể và khoa học theo một lộ trình phù hợp. Thông thường, doanh nghiệp không tự làm nổi việc này thì cũng nên nhờ tư vấn hỗ trợ. Tuy nhiên, phải đảm bảo nhà tư vấn bạn nhờ có đủ năng lực và chỉ nên xem họ là “nhà tư vấn”. Nghĩa là tư vấn chỉ hỗ trợ bạn thiết kế một hệ thống quản lý mới, chuyên nghiệp hơn nhưng không làm thay cho bạn. Làm được điều này không dễ.