Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp cải thiện hoạt động marketing mix tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Á

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN ĐỨC THIÊN THƯ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN ĐỨC THIÊN THƯ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING MIX TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT Á CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN MINH TUẤN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2012

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ưu nhược điểm của kênh phân phối theo mạng lưới chi nhánh

Bảng 2.1: Số lượng các ngân hàng trên thị trường qua các năm

Bảng 2.2: So sánh lãi suất huy động của một số ngân hàng vào năm 2013

Bảng 2.3: Số lượng các điểm giao dịch của Việt Á

Bảng 2.4: Tình hình cán bộ công nhân viên Việt Á

Bảng 2.5: Lương bình quân đầu người / tháng tại Việt Á Đvt: triệu đồng

Bảng 3.1: Các chức năng công nghệ CRM mang lại

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Những chức năng cơ bản của ngân hàng đa năng ngày nay

Hình 1.2: Cấu trúc sản phẩm ngân hàng

Hình 1.3: Quá trình phát triển sản phẩm mới

Hình 1.4: Các phương pháp phân phối sử dụng công nghệ hiện đại

Hình 1.5: Mối quan hệ của các loại marketing

Hình 2.1: Đồ thị huy động vốn khách hàng từ 2009 – 2012

Hình 2.2: Đồ thị cơ cấu huy động theo loại tiền tệ năm 2012

Hình 2.3: Đồ thị dư nợ cho vay khách hàng từ 2009 – 2012

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu nợ theo loại tiền tệ năm 2012

Hình 2.5: Các hình thức khuyến mãi của Việt Á

Hình 3.1: Sơ đồ đề xuất các bộ phận của phòng marketing

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

ASEAN: Hiệp hội các quốc gia Động Nam Á

ATM: Máy rút tiền tự động

CRM: Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng

EFTPOS: Máy cà thẻ

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

Internet Banking: Dịch vụ ngân hàng trực tuyến

NHNN: Ngân hàng nhà nước

NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần

Smartcard: Thẻ thông minh

SMS: Dịch vụ tin nhắn

Telebanking: Dịch vụ ngân hàng điện thoại

TCTD: Tổ chức tín dụng

VCB: Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam

Việt Á: Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Á

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép

của riêng ai. Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có

liên quan được đăng trên các báo, các trang web được liệt kê chú thích theo danh mục

tài liệu tham khảo của luận văn.

Tác giả luận văn

Nguyễn Đức Thiên Thư

Học viên cao học lớp QTKD Đêm 5 – K19

Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh

MỤC LỤC

Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing mix của ngân hàng

thương mại

1.1. Ngân hàng và đặc điểm kinh doanh ngân hàng ....................................................... 1

1.1.1. Khái niệm ngân hàng....................................................................................... 1

1.1.2. Đặc điểm kinh doanh ngân hàng ..................................................................... 1

1.1.3. Chức năng, vai trò của ngân hàng trong nền kinh tế ....................................... 2

1.2 Marketing dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng ............................................................ 3

1.2.1. Khái niệm về marketing dịch vụ ngân hàng.................................................... 3

1.2.2. Vai trò của marketing dịch vụ ngân hàng........................................................ 5

1.2.2.1. Marketing là công cụ kết nối hoạt động của ngân hàng với thị trường .. 5

1.2.2.2. Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của

hoạt động kinh doanh ngân hàng .................................................................................... 5

1.2.2.3. Marketing là công cụ nâng cao khả năng cạnh tranh.............................. 6

1.2.2.4. Marketing là công cụ hạn chế rủi ro. ...................................................... 7

1.3. Các hoạt động marketing mix trong lĩnh vực ngân hàng ......................................... 7

1.3.1. Hoạt động về sản phẩm ................................................................................... 7

1.3.1.1. Khái niệm ................................................................................................ 7

1.3.1.2. Cấu trúc sản phẩm dịch vụ ngân hàng .................................................... 8

1.3.1.3. Danh mục sản phẩm................................................................................ 8

1.3.1.4. Phát triển sản phẩm mới........................................................................ 10

1.3.2. Hoạt động về giá............................................................................................ 11

1.3.2.1. Tầm quan trọng của giá đối với ngân hàng và khách hàng .................. 11

1.3.2.2. Các loại giá trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng ............................... 12

1.3.2.3. Các phương pháp định giá ................................................................... 12

1.3.3. Hoạt động về phân phối................................................................................. 13

1.3.3.1. Khái niệm .............................................................................................. 13

1.3.3.2. Các kênh phân phối chủ yếu trong lĩnh vực ngân hàng ........................ 13

1.3.4. Hoạt động về quảng bá .................................................................................. 15

1.3.4.1. Khái niệm .............................................................................................. 15

1.3.4.2. Các loại công cụ truyền thông trong marketing ngân hàng .................. 15

1.3.5. Hoạt động về nguồn nhân lực........................................................................ 17

1.3.5.1. Vai trò quan trọng của nguồn nhân lực................................................. 17

1.3.5.2. Marketing đối nội và các yếu tố liên quan............................................ 17

1.3.5.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của marketing đối nội ......... 18

1.3.6. Hoạt động về quy trình nghiệp vụ ................................................................. 20

1.3.7. Hoạt động về minh chứng cụ thể................................................................... 21

Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 21

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing mix tại ngân hàng

thương mại cổ phần Việt Á

2.1. Giới thiệu chung về ngân hàng Việt Á................................................................... 22

2.1.1. Bối cảnh thành lập ......................................................................................... 22

2.1.2. Nội dung hoạt động ....................................................................................... 22

2.1.3. Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ của NHTMCP Việt Á............. 22

2.1.4. Cơ cấu và chức năng của các bộ phận trong ngân hàng Việt Á .................... 24

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 24

2.1.4.2. Chức năng hoạt động .....................................................................................24

2.1.4.3. Cơ cấu và chức năng của phòng marketing ngân hàng Việt Á............. 25

2.2. Thực trạng môi trường hoạt động marketing của ngân hàng Việt Á ..................... 26

2.2.1. Môi trường vĩ mô........................................................................................... 26

2.2.1.1. Môi trường pháp luật – chính trị ........................................................... 26

2.2.1.2. Môi trường văn hoá – xã hội................................................................. 27

2.2.1.3. Môi trường kinh tế ................................................................................ 27

2.2.1.4. Môi trường công nghệ........................................................................... 28

2.2.2. Môi trường vi mô........................................................................................... 28

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh................................................................................. 28

2.2.2.2. Sản phẩm thay thế ................................................................................. 30

2.3 Thực trạng các hoạt động marketing mix tại ngân hàng Việt Á ............................. 31

2.3.1. Hoạt động về sản phẩm ................................................................................. 31

2.3.1.1. Thanh toán............................................................................................. 31

2.3.1.2. Huy động............................................................................................... 32

2.3.1.3. Tín dụng ................................................................................................ 33

2.3.2. Hoạt động về giá cả ....................................................................................... 34

2.3.2.1. Phương pháp công khai......................................................................... 34

2.3.2.2. Phương pháp ngầm định ....................................................................... 35

2.3.3. Hoạt động về phân phối................................................................................. 36

2.3.3.1. Kênh phân phối truyền thống................................................................ 36

2.3.3.2. Các kênh phân phối có sử dụng công nghệ hiện đại............................. 37

2.3.4. Hoạt động về quảng bá .................................................................................. 39

2.3.4.1. Quảng cáo ............................................................................................. 39

2.3.4.2. Khuyến mãi ........................................................................................... 39

2.3.4.3. Quan hệ công chúng.............................................................................. 41

2.3.5. Hoạt động về nguồn nhân lực....................................................................... 42

2.3.5.1. Tuyển dụng – đào tạo............................................................................ 42

2.3.5.2. Đãi ngộ .................................................................................................. 43

2.3.6. Hoạt động về quy trình nghiệp vụ ................................................................. 44

2.3.7. Hoạt động về minh chứng cụ thể .................................................................. 45

2.4. Đánh giá tổng quan về những thành công và tồn tại trong hoạt động marketing mix

tại ngân hàng Việt Á ..................................................................................................... 47

2.4.1 Đánh giá về hoạt động sản phẩm.................................................................... 47

2.4.2. Đánh giá về hoạt động định giá ..................................................................... 48

2.4.3. Đánh giá về hoạt động phân phối .................................................................. 48

2.4.4 Đánh giá về hoạt động quảng bá .................................................................... 49

2.4.5. Đánh giá về hoạt động nguồn nhân lực ......................................................... 50

2.4.6. Đánh giá về quy trình nghiệp vụ ................................................................... 50

2.4.7. Đánh giá về hoạt động minh chứng cụ thể .................................................... 50

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 50

Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động marketing

của ngân hàng Việt Á

3.1 Giải pháp cải thiện hoạt động marketing mix của ngân hàng Việt Á ..................... 51

3.1.1. Giải pháp chung............................................................................................. 51

3.1.1.1. Tái cơ cấu phòng marketing của ngân hàng ......................................... 51

3.1.1.2. Thu thập và phân tích thông tin ............................................................ 54

3.1.1.3. Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng ....................................................... 55

3.1.2. Các giải pháp cụ thể trong hoạt động marketing mix.................................... 56

3.1.2.1. Giải pháp về sản phẩm .......................................................................... 56

3.1.2.2. Giải pháp về giá .................................................................................... 59

3.1.2.3. Giải pháp về phân phối ......................................................................... 61

3.1.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp .............................................................. 63

3.1.2.5. Giải pháp về nguồn nhân lực ................................................................ 66

3.1.2.6 Giải pháp về quy trình............................................................................ 70

3.1.2.7. Giải pháp về minh chứng cụ thể ........................................................... 72

3.2. Một số kiến nghị với chính phủ, cơ quan ban ngành ............................................. 73

3.2.1. Kiến nghị với chính phủ ................................................................................ 73

3.2.2 Kiến nghị với NHNN...................................................................................... 74

Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................... 75

Kết luận ......................................................................................................................... 76

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết lựa chọn đề tài nghiên cứu

Trong các năm từ 2008 trở về trước với tình hình kinh tế trong nước và thế giới

phát triển mạnh mẽ và ổn định, hệ thống ngân hàng trong nước theo đó phát triển rất

mạnh và đóng vai trò xương sống cho nền kinh tế nước ta. Tuy nhiên từ 2009 đến nay,

sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 và việc chửng lại của tốc độ phát triển

kinh tế trong nước, lĩnh vực ngân hàng đang đối mặt với rất nhiều thách thức đó là sự

cạnh tranh quyết liệt mang tính sống còn, nợ xấu gia tăng nhanh chóng, tốc độ phát

triển tín dụng chậm lại…. Các ngân hàng buộc phải tái cấu trúc và điều chỉnh cách

thức hoạt động cho phù hợp, nâng cao khả năng khám phá cơ hội kinh doanh và vị thế

cạnh tranh. Điều này chỉ có thể thực hiện tốt khi họ áp dụng các giải pháp marketing

năng động, đúng hướng vì marketing giúp tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm và

hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa ngân hàng và khách hàng. Nó giải quyết hài hoà

các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và chủ ngân hàng. Marketing trở

thành cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường giúp ngân hàng phát triển

ổn định trong môi trường cạnh tranh gay gắt như ngày nay.

Mặt khác, Việt Á là một ngân hàng nhỏ, ra đời trong giai đoạn kinh tế đang phát

triển (năm 2003) cùng với thời gian hoạt động chưa lâu nên việc quan tâm đầu tư cho

các hoạt động marketing mix của ngân hàng trong thời gian qua là rất hạn chế dẫn đến

năng lực cạnh tranh kém nên áp lực tái cấu trúc, nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân

hàng trong giai đoạn hiện nay là hết sức to lớn.

Từ những suy nghĩ trên tác giả chọn đề tài: “Giải pháp cải thiện hoạt động

marketing mix tại ngân hàng thương mại cổ phần Việt Á” để làm đề tài nghiên cứu

và bảo vệ luận văn của mình.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Môi trường và các hoạt động marketing mix tại ngân

hàng Việt Á, so sánh với đối thủ.

- Phạm vi nghiên cứu: Do hạn chế về thời gian và trong khuôn khổ luận văn có

hạn việc nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi:

+ Về thời gian: Phân tích giai đoạn 2009 – 2012.

+ Về không gian gồm: Hoạt động marketing mix tại ngân hàng Việt Á

trên địa bàn Tp HCM.

3. Mục tiêu nghiên cứu

- Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về marketing

ngân hàng, để làm cơ sở phân tích, đánh giá nhằm đề ra giải pháp cải thiện hoạt động

marketing mix tại ngân hàng Việt Á.

- Về mặt thực tiễn: Sử dụng các lý thuyết, lý luận đã đề cập để phân tích, nhận

xét, đánh giá thực trạng hoạt động marketing mix tại ngân hàng Việt Á nhằm giúp nhà

quản trị ngân hàng nhìn lại những mặt còn tồn tại trong hoạt động marketing mix của

mình, từ đây đề xuất những giải pháp để cải thiện hoạt động marketing mix tại ngân

hàng Việt Á nhằm giúp ngân hàng phát triển ổn định trong giai đoạn sắp tới.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Về việc xây dựng cơ sở lý luận: Tổng hợp các lý thuyết về ngân hàng thương

mại và marketing ngân hàng của các tác giả nổi tiếng thông qua các đầu sách đã được

xuất bản trong thời gian gần đây.

- Về việc phân tích thực trạng: Trước tiên là thu thập dữ liệu qua các nguồn tài

liệu, thông tin từ báo chí, các tạp chí chuyên ngành...để phân tích thực trạng môi

trường marketing. Sau đó thu thập các dữ liệu marketing của ngân hàng để phân tích

thực trạng hoạt động marketing mix của ngân hàng Việt Á.

- Về việc đề ra giải pháp: Sau khi phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, căn

cứ trên kết quả đạt được tác giả đề xuất các giải pháp để cải thiện hoạt động marketing

của ngân hàng Việt Á trên cơ sở kết hợp hài hoà giữa cơ sở lý luận và thực trạng hoạt

động marketing mix của ngân hàng Việt Á.

5. Kết cấu luận văn

Luận văn được bố cục theo các nội dung chính như sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing mix của ngân hàng thương mại.

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing mix tại ngân hàng thương mại cổ

phần Việt Á.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động marketing mix tại ngân

hàng thương mại cổ phần Việt Á.

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing mix của ngân hàng

thương mại

1.1. Ngân hàng và đặc điểm kinh doanh ngân hàng

1.1.1. Khái niệm ngân hàng

Theo Peter S. Rose ngân hàng là loại hình tổ chức tài chính cung cấp danh mục

các dịch vụ tài chính đa dạng nhất – đặc biệt là tín dụng, tiết kiệm, thanh toán và thực

hiện nhiều chức năng tài chính, vai trò khác nhau nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh

doanh nào trong nền kinh tế.[9]

1.1.2. Đặc điểm kinh doanh ngành ngân hàng

Ngân hàng là một định chế tài chính điển hình nhất với hoạt động chủ yếu là

kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ liên quan đến tiền. Đây là điểm cơ bản phân biệt lĩnh

vực kinh doanh ngân hàng và các lĩnh vực kinh doanh khác.

Kinh doanh ngân hàng là lĩnh vực kinh doanh có tính hệ thống cao. Tính hệ

thống không chỉ đơn thuần là do yêu cầu sự thống nhất về nghiệp vụ mà còn được bổ

sung bởi nhu cầu cần phải hỗ trợ nhau giữa các ngân hàng về thanh khoản, về vốn kinh

doanh, về chia sẻ rủi ro, đảm bảo tính an toàn của bản thân, của hệ thống và cả nền

kinh tế. Do đó, ngành ngân hàng được đặt trong môi trường pháp lý nghiêm ngặt bởi

luật và các quy định, và bị chi phối mạnh mẽ bởi tác động của chính sách tiền tệ - tài

chính quốc gia.

Ngoài ra kinh doanh ngành ngân hàng còn có một số đặc điểm sau:

- Chịu sự tác động mạnh bởi các yếu khác như lạm phát, khủng hoảng, suy

thoái, bất ổn chính trị ...

- Sản phẩm ngân hàng là sản phẩm tài chính rất trừu tượng và phức tạp dưới

cái nhìn của khách hàng.

- Quan hệ khách hàng dựa trên cơ bản là sự tín nhiệm, liên tục và lâu dài

- Chu trình phân phối mang tính trực tiếp cao.

Chức năng lập kế hoạch đầu tư

Chức năng tín dụng

1.1.3. Chức năng, vai trò của ngân hàng trong nền kinh tế

Chức năng ủy thác

Chức năng bảo hiểm

Ngân hàng hiện đại

Chức năng tiết kiệm

Chức năng thanh toán

Chức năng quản lý tiền mặt

Chức năng môi giới

Chức năng bảo lãnh

Hình 1.1: Những chức năng cơ bản của ngân hàng đa năng ngày nay

Với những chức năng đó, ngân hàng ngày nay có những vai trò cơ bản sau:

- Vai trò trung gian: Chuyển các khoản tiết kiệm, chủ yếu từ hộ gia đình,

thành các khoản tín dụng cho các tổ chức kinh doanh và các thành phần khác

để đầu tư.

- Vai trò thanh toán: Thay mặt khách hàng thanh toán cho việc mua hàng hóa

và dịch vụ (như bằng cách phát hành và bù trừ séc, cung cấp mạng lưới

thanh toán điện tử, phân phối tiền giấy và tiền xu).

- Vai trò người bảo lãnh: Cam kết trả nợ cho khách hàng khi khách hàng mất

khả năng thanh toán.

- Vai trò đại lý: Thay mặt khách hàng quản lý và bảo vệ tài sản của họ, phát

hành hoặc chuộc lại chứng khoán.

- Vai trò thực hiện chính sách: Thực hiện các chính sách kinh tế của chính

phủ, góp phần điều tiết sự tăng trưởng kinh tế và theo đuổi các mục tiêu xã

hội.

1.2. Marketing dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng

Loại hình doanh nghiệp dịch vụ thì hoàn toàn khác với doanh nghiệp bán sản

phẩm. Những đặc tính hoàn toàn khác biệt của dịch vụ bao gồm: Tính vô hình, tính

không đồng nhất, không thể tách rời được, khó kiểm soát chất lượng… Vì vậy, các

nguyên lý tiếp thị sử dụng cho sản phẩm không thể phù hợp hoàn toàn với lĩnh vực

dịch vụ, do đó marketing dịch vụ cần phải có mô hình phối thức tiếp thị riêng.

Các loại hình doanh nghiệp dịch vụ rất đa dạng và bao trùm toàn bộ nền kinh tế

như dịch vụ ngân hàng, dịch vụ phần mềm, nhà hàng, bệnh viện, giáo dục, du lịch, nghĩ

dưỡng… Mô hình phối thức tiếp thị dịch vụ bao gồm 7P: Sản phẩm (product); Giá

(price); Địa điểm (place); Quảng bá (promotion); Con người (People); Quy trình

(process) và Minh chứng cụ thể (Physical). Trong 7P này thì 4P đầu xuất phát từ phối

thức tiếp thị sản phẩm và 3P được mở rộng cho phù hợp với đặc điểm của lĩnh vực

kinh doanh dịch vụ.

1.2.1. Khái niệm về marketing dịch vụ ngân hàng

Đưa ra một khái niệm chuẩn xác về marketing ngân hàng là điều không dễ dàng,

bởi hiện nay có khá nhiều quan niệm về marketing ngân hàng. Sau đây là một số quan

niệm tiêu biểu:

Quan nhiệm thứ nhất, cho rằng: Marketing ngân hàng là phương pháp quản trị

tổng hợp dựa trên cơ sở nhận thức về môi trường kinh doanh; những hành động của

ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, phù hợp với sự biến động

của môi trường. Trên cơ sở đó mà thực hiện các mục tiêu của ngân hàng.

Quan nhiệm thứ hai, đã chỉ ra: Marketing ngân hàng là toàn bộ những nỗ lực

của ngân hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện mục tiêu lợi

nhuận.

Quan niệm thứ ba, cho rằng: Marketing ngân hàng là trạng thái tinh thần của

khách hàng mà ngân hàng phải thỏa mãn hay là việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng,

trên cơ sở đó, ngân hàng đạt được lợi nhuận tối ưu.

Quan niệm thứ tư, lại cho rằng: Marketing ngân hàng là toàn bộ quá trình tổ

chức và quản lý của một ngân hàng từ việc phát hiện ra nhu cầu của các nhóm khách

hàng đã chọn và thỏa mãn nhu cầu của họ bằng hệ thống các chính sách biện pháp nhằm

đạt mục tiêu lợi nhuận như dự kiến.

Quan niệm thứ năm, lại khẳng định: Marketing ngân hàng là một tập hợp các

hành động khác nhau của chủ ngân hàng nhằm hướng mọi nguồn lực hiện có của ngân

hàng vào việc phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng, trên cơ sở đó mà thực hiện các mục

tiêu của ngân hàng.

Quan niệm thứ sáu: Marketing ngân hàng là một chức năng của hoạt động

quản trị nhằm hướng dòng chảy sản phẩm dịch vụ ngân hàng phục vụ những nhóm

khách hàng đã chọn của ngân hàng.

Mỗi quan niệm được nghiên cứu và đưa ra ở những góc độ và thời gian khác

nhau nhưng đều thống nhất về những vấn đề cơ bản của marketing ngân hàng đó là:

- Việc sử dụng marketing vào lĩnh vực ngân hàng phải dựa trên những nguyên

tắc, nội dung và phương châm của marketing hiện đại;

- Quá trình marketing ngân hàng thể hiện sự thống nhất cao độ giữa nhận thức

và hành động của ngân hàng về thị trường, nhu cầu khách hàng và năng lực của ngân

hàng. Do vậy, ngân hàng cần phải định hướng hoạt động của các bộ phận và toàn thể

đội ngũ nhân viên ngân hàng vào việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ với

khách hàng yếu tố quyết định sự sống còn của ngân hàng trên thị trường;

- Nhiệm vụ then chốt của marketing ngân hàng là xác định được nhu cầu, mong

muốn của khách hàng là cách thức đáp ứng một cách hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh.

Quy trình làm marketing dịch vụ ngân hàng trải qua bốn nội dung: Bắt đầu từ

việc nghiên cứu môi trường marketing (mội trường pháp luật – chính trị, kinh tế, văn

hóa – xã hội, công nghệ ngân hàng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế) và dự đoán

nhu cầu khách hàng qua thu thập thông tin, phân tích nhu cầu của thị trường; người làm

marketing tiến hành phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu để có thể cung

cấp sản phẩm của mình một cách hiệu quả nhất và định vị sản phẩm của mình. Từ đó

xây dựng các chính sách marketing đồng bộ 7p (chính sách sản phẩm, giá cả, phân

phối, con người, quảng bá, quy trình và minh chứng cụ thể) để cuối cùng lập kế hoạch

marketing một cách chi tiết rồi từng bước thực hiện và cuối cùng kiểm soát tiến độ

thực hiện.

1.2.2. Vai trò của marketing dịch vụ ngân hàng

1.2.2.1. Marketing là công cụ kết nối hoạt động của ngân hàng với thị

trường

Thị trường vừa là đối tượng phục vụ, vừa là môi trường hoạt động của ngân

hàng. Hoạt động của ngân hàng và thị trường có mối quan hệ và ảnh hưởng trực tiếp

lẫn nhau. Vì thế, hiểu được nhu cầu thị trường để gắn chặt hoạt động của ngân hàng

với thị trường sẽ làm cho hoạt động của ngân hàng có hiệu quả cao.

Điều này sẽ được thực hiện tốt thông qua cầu nối marketing. Bởi marketing giúp

ban giám đốc ngân hàng nhận biết được các yếu tố của thị trường, nhu cầu của khách

hàng, về sản phẩm dịch vụ và sự biến động của chúng. Nhờ có marketing mà ban giám

đốc ngân hàng có thể phối hợp, định hướng được hoạt động của tất cả các bộ phận và

toàn thể nhân viên ngân hàng vào việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách

hàng.

1.2.2.2. Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ

bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng

Hoạt động của ngân hàng gắn liền với sự phát triển của nền kinh tế và trở thành

bộ phận quan trọng trong cơ chế vận hành kinh tế của mỗi quốc gia. Giống như các

doanh nghiệp, các ngân hàng cũng phải lựa chọn và giải quyết những vấn đề kinh tế cơ

bản của hoạt động kinh doanh với sự hỗ trợ đắc lực của marketing.

Thứ nhất: Phải xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cần cung

ứng ra thị trường. Bộ phận marketing sẽ giúp ngân hàng giải quyết tốt vấn đề này

thông qua các hoạt động như thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu

dùng, sự lựa chọn ngân hàng của khách hàng… Kết quả của marketing đem lại sẽ giúp

ngân hàng quyết định phương thức, khả năng cạnh tranh cùng vị thế của mỗi ngân hàng

trên thị trường.

Thứ hai: Tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ. Quá trình cung ứng

sản phẩm dịch vụ ngân hàng với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố cơ sở vật chất kỹ

thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. Bộ phận marketing ngân

hàng sẽ có nhiều biện pháp để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố này với nhau, góp phần

trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín hình ảnh của ngân hàng.

Thứ ba: Giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên

và ban giám đốc ngân hàng. Bộ phận marketing giúp ban giám đốc ngân hàng giải

quyết tốt các mối quan hệ trên thông qua việc xây dựng và điều hành các chính sách

lãi, phí,… phù hợp đối với từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh

sáng kiến, cải tiến các hoạt động, thủ tục nghiệp vụ nhằm cung cấp cho khách hàng

nhiều tiện ích trong sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt

động ngân hàng, mà còn trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa

ngân hàng và khách hàng.

1.2.2.3. Marketing là công cụ nâng cao khả năng cạnh tranh

Một trong những nhiệm vụ quan trọng của marketing ngân hàng là tạo vị thế

cạnh tranh trên thị trường. Quá trình tạo lập vị thế cạnh tranh của ngân hàng có liên

quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ ở thị trường mục tiêu. Cụ thể,

marketing ngân hàng cần phải:

Thứ nhất: Tạo được tính độc đáo của sản phẩm dịch vụ. Tính độc đáo phải mang

lại lợi thế của sự khác biệt trong thực tế hoặc trong nhận thức của khách hàng.

Thứ hai: Làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt đối với khách hàng. Nếu chỉ

tạo ra sự khác biệt sản phẩm không thôi thì vẫn chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh của

ngân hàng. Điều quan trọng là sự khác biệt đó phải có tầm quan trọng đối với khách

hàng, có giá trị thực tế đối với họ và được họ coi trọng thực sự.

Thứ ba: Tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của ngân hàng. Sự khác biệt

phải được ngân hàng tiếp tục duy trì, đồng thời phải có hệ thống biện pháp để chống lại

sự sao chép của đối thủ cạnh tranh.

Thông qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, marketing giúp ngân

hàng phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.

1.2.2.4. Marketing là công cụ hạn chế rủi ro

Ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh có tính rủi ro cao. Việc chấp nhận rủi ro

trong hoạt động kinh doanh ngân hàng không phải là liều lĩnh bất chấp tất cả mà phải

dựa vào việc phân tích và dự đoán thị trường…Với đặc tính công việc của mình,

marketing không những sẽ giúp ngân hàng biết được nhu cầu của khách hàng mà còn

cho biết những rủi ro tiềm ẩn trong mỗi khách hàng, về khả năng tài chính, tính trung

thực… Hơn nữa bằng việc nghiên cứu, bám sát thị trường marketing có thể đem đến

những thông tin quí giá giúp các nhà quản trị ngân hàng có những quyết định kịp thời

để đối phó với thị trường, với đối thủ cạnh tranh. Qua đó các ngân hàng hoàn toàn có

thể lường trước được mọi rủi ro và đưa ra cách giải quyết kịp thời, chủ động, tiến hành

kinh doanh một cách an toàn và bảo đảm lợi nhuận.

1.3. Các hoạt động marketing mix trong lĩnh vực ngân hàng

1.3.1. Hoạt động về sản phẩm

1.3.1.1. Khái niệm

Sản phẩm ngân hàng chính là những sản phẩm dịch vụ tập hợp những đặc điểm

tính năng, công dụng do ngân hàng tạo ra nhằm thoả mãn nhu cầu và mong muốn nhất

định của khách hàng mục tiêu trên thị trường tài chính và có các đặc tính sau: Rất kỹ

thuật và mang tính chuyên nghiệp đối với người cung ứng, rất phức tạp để nhận biết

đối với người sử dụng, rủi ro cao nên có quy định chặt chẽ nhằm hạn chế rủi ro.

1.3.1.2. Cấu trúc sản phẩm dịch vụ ngân hàng

Ngân hàng sẽ thiết kế một sản phẩm dựa trên quan niệm đó là một tập hợp các

ích lợi mang đến sự thoả mãn khách hàng mục tiêu. Sản phẩm ngân hàng thường chia

thành nhiều cấp độ khác nhau, mỗi cấp độ sẽ tăng thêm giá trị cho khách hàng và được

dùng để tạo sự khác biệt so với các sản phẩm và nhãn hiệu khác nhau của ngân hàng

đối thủ. Từ cơ sở này, các ngân hàng sẽ tiến hành các hoạt động marketing khác nhau

để khai thác hiệu quả sản phẩm của mình. Thông thường, sản phẩm ngân hàng được

chia thành 3 cấp độ sau:

- Sản phẩm cơ bản: Cốt lõi và quan trọng nhất, cung cấp và thoả mãn nhu cầu

chính của khách hàng, là lý do để khách hàng tới với ngân hàng như khi cần rút tiền,

thanh toán, vay vốn, tư vấn, …

- Sản phẩm thực: Là những thuộc tính cụ thể hình thành nên sản phẩm, điều

kiện để thực hiện dịch vụ cơ bản gồm: Các điều kiện, điều khoản lãi suất, phí…

- Sản phẩm gia tăng: Là cấp độ thứ ba là hệ thống hỗ trợ khách hàng, giá trị tăng

thêm thu hút khách hàng và là cái mà họ nhận được ngoài sản phẩm chính: Thời gian

xử lý hồ sơ, giấy tờ, giờ giao dịch, thái độ với khách hàng,…

Khuyến mãi

Biểu Tượng

Sản phẩm cơ bản

Hình Học häc

Đáp ứng nhu cầu cần thiết

Sản phẩm thực

Điều Kiện

Hình ảnh

Sản phẩm gia tăng

Các dịch vụ bổ sung

Hình 1.2: Cấu trúc sản phẩm ngân hàng

1.3.1.3. Danh mục sản phẩm

Danh mục sản phẩm dịch vụ là tập hợp một số nhóm sản phẩm dịch vụ mà ngân

hàng lựa chọn và cung cấp cho khách hàng mục tiêu của ngân hàng. Nội dung cơ bản

của chiến lược sản phẩm là phải phát triển và quản lý có hiệu quả danh mục sản phẩm

dịch vụ của ngân hàng. Danh mục sản phẩm dịch vụ liên quan đến việc lựa chọn các

sản phẩm dịch vụ, từ các nhóm sản phẩm dịch vụ khác nhau và quyết định ngân hàng

sẽ cung cấp ra thị trường những sản phẩm dịch vụ gì? Cho đối tượng khách hàng nào?

Ngân hàng thường dựa vào tiềm năng của mình, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ

sống của sản phẩm dịch vụ để quyết định giữ hay loại bỏ một sản phẩm dịch vụ nào đó

ra khỏi danh mục. Ngân hàng chỉ giữ lại trong danh mục sản phẩm những sản phẩm

dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng, có khả năng phát triển và đem lại lợi

nhuận cho ngân hàng.

Để phục vụ cho việc phát triển và quản lý sản phẩm của một ngân hàng, người

ta thường xem xét danh mục sản phẩm của một ngân hàng dưới bốn góc độ khác nhau

bao gồm:

- Chiều rộng danh mục sản phẩm của ngân hàng là tổng số các nhóm chủng loại

sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung cấp.

- Chiều dài danh mục sản phẩm của ngân hàng bao gồm tổng số sản phẩm trong

các nhóm sản phẩm nói trên, thể hiện tính phong phú của danh mục sản phẩm, dịch vụ

do ngân hàng cung cấp cho khách hàng.

- Chiều sâu danh mục sản phẩm của ngân hàng được thể hiện bằng số phương

án của mỗi sản phẩm trong từng loại sản phẩm, dịch vụ.

- Mức độ hài hoà của danh mục sản phẩm ngân hàng thể hiện mối quan hệ giữa

các loại sản phẩm khác nhau xét theo cách khách hàng sử dụng, giá cả, kênh phân phối

hoặc dưới một góc độ nào đó. Mức độ hài hoà của danh mục sản phẩm, dịch vụ do

ngân hàng cung cấp thường được tìm thấy trong các nỗ lực bán thêm và bán chéo sản

phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

Bốn góc độ của danh mục sản phẩm, dịch vụ nói trên là cơ sở để phát triển chiến

lược sản phẩm của ngân hàng theo bốn hướng khác nhau tuỳ thuộc vào đội ngũ quản trị

của từng ngân hàng vào mỗi giai đoạn phát triển cụ thể của mình.

1.3.1.4. Phát triển sản phẩm mới

Phát triển sản phẩm dịch vụ mới là nội dung quan trọng nhất của chiến lược sản

phẩm ngân hàng, bởi sản phẩm dịch vụ mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm kinh

doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Phát triển sản phẩm dịch vụ

mới là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng trong môi trường

cạnh tranh gay gắt như ngày nay.

Các chiến lược phát triển sản phẩm mới mà ngân hàng có thể áp dụng: Chiến

lược đi đầu / tiên phong, chiến lược thách thức, chiến lược bám theo, chiến lược ngách.

Việc lựa chọn chiến lược nào là phụ thuộc vào các yếu tố như sứ mạng, mục

tiêu, quy mô của ngân hàng và loại sản phẩm mới. Dưới góc độ rộng, các ngân hàng có

thể được phân loại theo chiến lược phát triển sản phẩm mới mà họ áp dụng thành nhóm

ngân hàng tiên phong và nhóm ngân hàng phản ứng.

- Nhóm ngân hàng tiên phong thường là người khởi xướng và thực hiện những

thay đổi chủ yếu trong tổ hợp sản phẩm do các ngân hàng cung cấp.

- Nhóm ngân hàng phản ứng là các ngân hàng “bắt chước” các sản phẩm của

những ngân hàng tiên phong và đưa ra các sản phẩm “tôi cũng vậy” hoặc họ đưa ra các

sản phẩm chậm hơn theo kiểu “người thứ hai nhưng tốt hơn”.

Hình thành ý tưởng

Lựa chọn ý tưởng

Phát triển sản phẩm

Thử nghiệm sản phẩm

Đánh giá sản phẩm

Thử nghiệm & kiểm định quan điểm

Phát triển chiến lược tiếp thị

Phân tích phương án sản phẩm

Đưa sản phẩm ra thị trường

THÔNG TIN PHẢN HỒI

Hình 1.3: Quá trình phát triển sản phẩm mới

1.3.2. Hoạt động về giá

1.3.2.1. Tầm quan trọng của giá đối với ngân hàng và khách hàng

Chiến lược giá cả thể hiện quan điểm cho rằng giá của sản phẩm cần được nhìn

nhận như là chi phí mà người mua sẽ bỏ ra. Chi phí này không chỉ bao gồm chi phí

mua sản phẩm mà còn cả chi phí sử dụng, vận hành, và cả huỷ bỏ sản phẩm. Chi phí

này phải tương xứng với lợi ích mà sản phẩm đem lại cho người mua.

Giá cả trong hoạt động ngân hàng chính là chi phí mà khách hàng phải trả cho

ngân hàng để được sử dụng các dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Nó được thể hiện rõ

nhất ở lãi suất, phí dịch vụ, hoa hồng của ngân hàng. Đây là nhân tố thứ hai của

marketing và là nhân tố chủ yếu xác định thu nhập của ngân hàng trên cơ sở đánh giá

các chi phí mà ngân hàng bỏ ra. Thông thường rất khó có thể xác định cơ cấu chi phí

trong hoạt động ngân hàng do nó còn tuỳ thuộc vào sự quan tâm của các ngân hàng đối

với việc cung ứng các dịch vụ tổng hợp cho khách hàng của mình (được gọi là các dịch

vụ liên kết)

Tính chất tổng hợp đó ngày càng phức tạp hơn cho việc đánh giá các thiệt hại do

cung ứng từng dịch vụ bởi vì rất khó có thể phân chia chúng từ trong mối liên kết. Do

đó các ngân hàng truyền thống thường định hướng tới việc xác định tổng lợi nhuận mà

không chú ý đặc biệt tới các chi phí về cung ứng từng dịch vụ. Chính sách của chính

phủ về việc điều chỉnh hợp đồng ngân hàng một cách trực tiếp hay gián tiếp đều có tác

động đến quá trình hình thành giá của ngân hàng, đặc biệt là việc ấn định trần lãi suất...

Tuy nhiên sự cạnh tranh mạnh mẽ ngày càng tăng từ phía các tổ chức ngân hàng cũng

như các tổ chức phi ngân hàng đã làm suy yếu đáng kể sự can thiệp của Chính phủ

trong việc hình thành giá của ngân hàng. Từ đó giá cả trong kinh doanh ngân hàng có

cơ hội vận động theo quy luật cung cầu như các giá cả của các hàng hoá khác.

1.3.2.2. Các loại giá trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng

Trong tất cả các ngành dịch vụ khi cung ứng dịch vụ, người cung cấp thu được

một mức phí. Trong ngân hàng phí dịch vụ có 3 dạng chính:

- Lãi suất: Giá được định cho dịch vụ trung gian tài chính, bao gồm: Lãi suất

huy động vốn, lãi suất cho vay. Loại giá này không có tính linh hoạt cao do không phải

lúc nào ngân hàng muốn tăng hay giảm đều được vì bị kiểm soát bởi ngân hàng nhà

nước, sự cạnh tranh từ các đối thủ.

- Phí dịch vụ: Tính cho các dịch vụ khác của ngân hàng, có thể cố định hay biến

động theo giá trị nhận được.

- Hoa hồng: Phí được tính cho dịch vụ đại diện và môi giới (bảo hiểm, chuyển

tiền, chứng khoán, bất động sản).

1.3.2.3. Các phương pháp định giá

Các phương pháp định giá tổng thể

Các ngân hàng sử dụng nhiều phương pháp định giá khác nhau nhưng chúng ta

có thể chia các phương pháp này thành 2 nhóm cơ bản là phương pháp định giá công

khai và ngầm định.

- Định giá công khai: Là tính tiền công khai đối với việc sử dụng dịch vụ và sản

phẩm ngân hàng. Chí phí đối với khách hàng thường rõ ràng và hầu hết là chi phí tài

chính. Theo quan điểm khách hàng, phương pháp này khá hấp dẫn vì ngân hàng đã cho

khách hàng biết được giá của một dịch vụ nào đó là bao nhiêu và nó sẽ không thay đổi

theo sự sử dụng của họ. Tuy nhiên, theo quan điểm ngân hàng thì điều này lại chứa

đựng những bất lợi nhất định cho họ như ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong việc dự kiến

quy mô, khối lượng sử dụng dịch vụ của khách hàng hoặc một số khách hàng nào đó có

thể sử dụng nhiều hơn những khách hàng khác nên sẽ tạo ra phí tổn cho ngân hàng

nhiều hơn người khác nhưng vẫn chi trả cùng một mức giá.

- Định giá ngầm định: Là định giá ẩn với sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng

“miễn phí”. Chi phí cho khách hàng không đơn thuần là tiền tệ (Như không trả lãi hoặc

trả lãi thấp cho tiền gửi thanh toán, yêu cầu thông báo trước khi rút tiền tiết kiệm, yêu

cầu duy trì số dư tối thiểu…)

Các phương pháp định giá cụ thể

Ngoài ra khi dựa vào các chính sách giá về vị thế cạnh tranh (giá thâm nhập thị

trường, giá cạnh tranh, giá phòng thủ), giá cho danh mục sản phẩm (giá nhóm dịch vụ,

giá các dịch vụ bổ sung, giá trọn gói), hay chính sách giá phân biệt (theo khách hàng,

sản phẩm, địa điểm, thời gian) ta có thể xác định một số phương pháp định giá cụ thể

như sau: Phương pháp chi phí bình quân cộng lợi nhuận, phương pháp giá trị cảm nhận

của khách hàng, phương pháp giá thị trường, phương pháp quan hệ khách hàng,

phương pháp xác định giá trượt

1.3.3. Hoạt động về phân phối

1.3.3.1. Khái niệm

Phân phối bao gồm nhiều lĩnh vực phức tạp liên quan đến quá trình làm cho

hàng hoá hay dịch vụ từ người cung cấp được chuyển đến khách hàng thông qua các

kênh phân phối

1.3.3.2. Các kênh phân phối chủ yếu trong lĩnh vực ngân hàng

Do sản phẩm của ngân hàng là sản phẩm dịch vụ nên cách thức phân phối các

sản phẩm này sẽ luôn có sự tham gia của cả khách hàng vào quá trình tạo ra dịch vụ. Vì

vậy mà ngân hàng phải có những bộ phận chuyên trách, phụ trách các sản phẩm

chuyên biệt. Một hệ thống cung ứng sản phẩm phù hợp với khách hàng, địa điểm và

thời gian cung ứng dịch vụ của ngân hàng là thực sự cần thiết. Các ngân hàng đều có

hệ thống phòng giao dịch, chi nhánh rộng khắp trên cả nước với hàng ngàn nhân viên,

mỗi nhân viên ngân hàng đều là những người làm marketing cho ngân hàng. Đây là

công cụ lâu đời, và có các ưu nhược điểm sau:

Bảng 1.1: Ưu nhược điểm của kênh phân phối theo mạng lưới chi nhánh

Ưu điểm Nhờ vị trí thuận lợi và gắn liền với thị trường nên: - Rất hiệu quả trong cơ chế thanh toán, thu chi tiền mặt - Thu hút khoản tiền gửi nhỏ từ nhiều địa bàn. - Thực hiện các dịch vụ tài chính phù hợp với từng địa phương. - Là cơ sở hửu hình, tăng uy tín cũng như sự nhận diện cho ngân hàng. - Các chi nhánh cũng giúp khách hàng an tâm hơn trong việc giao dịch với ngân hàng. Nhược điểm - Chi phí tăng quá mức khi cạnh tranh gia tăng. - Dịch vụ cung cấp có giới hạn. - Khó kiểm soát khi quy mô mạng lưới quá lớn. - Mang tính thụ động Ngày nay, nhờ có sự phát triển vượt bậc của kỹ thuật điện tử và công nghệ nhiều hơn. thông tin mà hệ thống phân phối này có sự thay đổi rõ rệt. Thay vào đó người ta chú ý

Ngày nay, nhờ có sự phát triển vượt bậc của kỹ thuật điện tử và công nghệ

thông tin mà hệ thống phân phối này có sự thay đổi rõ rệt. Thay vào đó người ta chú ý

tới các điểm kinh doanh, chỉ dẫn bán hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tại nhà và tiếp thị

qua điện thoại. Xu hướng hiện đại hoá việc cung ứng trên đây đang được các ngân

hàng coi trọng.

CÁC CHI NHÁNH ATM

NHÀ BÁN LẺ EFTPOS

TELEBANKING

HOME BANKING NHÀ BÁN LẺ CÁC CHI NHÁNH

INTERNET

ATM

SMART CARD NHÀ BÁN LẺ K H Á C H H À N G

ĐIỆN THOẠI

Hình 1.4: Các phương pháp phân phối sử dụng công nghệ hiện đại

- ATM: Là loại máy rút tiền tự động, đóng vai trò quan trọng trong việc tự động

hoá những dịch vụ diễn ra đều đặn hàng ngày, gia tăng tính thuận tiện và khả năng tiếp

cận với các ngân hàng và các tổ chức cung cấp tín dụng.

- EFTPOS: Là thiết bị chuyển tiền điện tử tại nơi giao dịch giúp người mua sắm

thanh toán thuận tiện, an toàn và các cửa hàng bán lẻ truy cập nhanh hơn đến ngân quỹ

được nhận. Từ khi đưa vào sử dụng, các nhà bán lẻ được đặt vào thế mạnh hơn về

chuyển tiền và thông qua các tiện ích đã làm giảm nhu cầu của khách hàng ghé qua trụ

sở ngân hàng và máy ATM.

- TELEBANKIG: Là dịch vụ ngân hàng điện thoại, thực hiện việc hoạt động tài

khoản cụ thể thông qua điện thoại đã gia tăng nhanh chóng và ngày càng trở nên phổ

biến vì khách hàng có xu hướng thực hiện hầu hết các giao dịch bằng điện thoại.

- INTERNET BANKING: Là dịch vụ ngân hàng trực tuyến cũng đang được

phát triển mạnh mẽ. Ưu điểm của kênh phân phối này cùng với telebanking là giảm

được chi phí phân phối rất đáng kể.

- SMART CARD: Là các loại thẻ thông minh, mới được phát triển gần đây với

việc sử dụng vi mạch cho độ an toàn cao hơn các loại thẻ từ.

1.3.4. Hoạt động về quảng bá

1.3.4.1. Khái niệm

Chiến lược quảng bá yêu cầu công tác truyền thông phải là sự tương tác, giao

tiếp hai chiều giữa ngân hàng với khách hàng. Ngân hàng lắng nghe tâm tư, nguyện

vọng của khách hàng và “nói” cho khách hàng nghe là sản phẩm sẽ đáp ứng những tâm

tư, nguyện vọng đó như thế nào. Một chiến lược truyền thông hiệu quả phải là kết quả

của sự giao tiếp, tương tác giữa sản phẩm, thương hiệu với khách hàng để đạt được sự

thông hiểu và cảm nhận sâu sắc từ khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu.

Theo Philip Kotler quảng bá bao gồm tất cả các công cụ truyền thông có thể

chuyển thông điệp đến khách hàng mục tiêu. Các công cụ này được chia thành các loại

như sau: Quảng cáo; Khuyến mãi; Quan hệ công chúng.

1.3.4.2. Các loại công cụ truyền thông trong marketing ngân hàng

Quảng cáo: là công cụ mạnh nhất để tạo ra nhận thức về ngân hàng, sản phẩm

dịch vụ. Các ngân hàng dùng quảng cáo để mở rộng thị trường, tăng doanh thu. Tuy

nhiên việc quảng cáo đại trà thường không có hiệu quả và chi phí là rất lớn. Nên nếu

việc quảng cáo không khác hoặc tốt hơn đối thủ thì ngân hàng nên dùng khoản tiền đó

cho hoạt động khuyến mãi hay quan hệ công chúng.

Quảng cáo có hiệu quả lớn nhất khi nó được thu hẹp hướng vào khách hàng mục

tiêu và giải quyết được năm vấn đề như sau:

- Sứ mạng: Có phải mục đích của quảng cáo là thông tin, thuyết phục, hoặc nhắc

nhở khách hàng mục tiêu? Có phải quảng cáo được dùng để tạo ra sự nhận biết, mối

quan tâm, ý muốn, hay hành động?

- Thông điệp: Nó được định hình trước đó về thị trường mục tiêu, và sự định vị

giá trị. Cái khó là nêu ra được sự định vị giá trị một cách sáng tạo.

- Kinh phí: Ngân hàng phải cẩn trọng khi ra quyết định về kinh phí, vì quảng

cáo đó không gây sự chú ý. Ngân hàng nên lập kinh phí quảng cáo trên cơ sở mục tiêu

và nhiệm vụ, các kết quả quảng cáo phải định lượng được.

- Phương tiện truyền thông: Cần xác định phương tiện truyền thông nào là thích

hợp nhất để thoả mãn các yếu tố nêu trên và bảo đảm việc quảng cáo có tác động đến

khách hàng mục tiêu.

- Đo lường kết quả: Do vấn đề chi phí và tính chất phức tạp của việc ra quyết

định quảng cáo, ngân hàng nên thỉnh thoảng rà soát và đánh giá chương trình quảng

cáo của mình. Cần rà soát cả 4 yếu tố trên để có thể đưa ra một mô hình thích hợp hơn

trong việc quảng cáo.

Khuyến mãi: Hầu hết quảng cáo không đưa đến việc tăng doanh số một cách

nhanh chóng. Quảng cáo thường có tác động đến tâm trí, chứ không phải hành vi.

Chính khuyến mãi mới tác động đến hành vi. Các hình thức khuyến mãi thường dùng

như: quà tặng, giảm giá, quay số trúng thưởng, hội nghị khách hàng, miễn phí một số

dịch vụ bổ sung, tặng tài liệu hướng dẫn. Khuyến mãi rất có ích khi ngân hàng có

thương hiệu ưu việt nhưng nhận thức của khách hàng còn thấp. Tuy nhiên khuyến mãi

lại tạo ra nhóm khách hàng nhảy cóc “nay cái này, mai cái khác”. Theo nhiều nhà quan

sát, hầu hết các hoạt động khuyến mãi chỉ làm cho ngân hàng lỗ vốn.

Quan hệ công chúng: Khi mà quảng cáo mất đi một số khả năng xây dựng

thương hiệu, và khi việc khuyến mãi phát triển vượt quá quy mô tối ưu của nó, các

ngân hàng có thể nhận ra nhiều tiềm năng hơn đối với quan hệ công chúng nhằm duy

trì và nâng cao hình ảnh ngân hàng trong xã hội cũng như xử lý tin đồn, lan truyền dư

luận tốt bằng các công cụ được viết tắt là PENCILS: P (publications) = các xuất bản

phẩm, E (events) = các sự kiện, N (news) = tin tức có lợi, C (community involvement

activities) = các hoạt động cộng đồng có ý nghĩa, I (identity media) = các phương tiện

nhận diện, L (lobbying activity) = hoạt động vận động hành lang, S (social

responsibilities activities) = các hoạt động về trách nhiệm đối với xã hội.

1.3.5. Hoạt động về nguồn nhân lực

1.3.5.1. Vai trò quan trọng của nguồn nhân lực

Đây là nhóm chiến lược thể hiện tinh thần cơ bản của quản trị hiện đại đó là yếu

tố con người và yếu tố hệ thống, có thể ví đây như là “phần chìm của một tảng băng”.

Con người hay nhân sự là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc hoạch định, thực thi

và quản lý các chiến lược của doanh nghiệp hướng đến xây dựng và duy trì mối quan

hệ với khách hàng và các bên hữu quan.

Dịch vụ ngân hàng có đặc tính "không thể tách rời", tức là việc cung cấp dịch vụ

thường diễn ra đồng thời với việc tiêu dùng dịch vụ. Như vậy, vai trò của yếu tố con

người là rất quan trọng trong cung cấp dịch vụ. Nhân viên chính là hình ảnh của ngân

hàng, là hiện thân của chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Điều này có nghĩa rằng ngân

hàng cần phải hết sức chú trọng đến công tác tuyển lựa và đào tạo cán bộ, đặc biệt là

những cán bộ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng vì đây là tài sản quan trọng cũng

như năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

1.3.5.2. Marketing đối nội và các yếu tố liên quan

Marketing đối nội là nỗ lực nhằm hướng đến việc thoả mãn nhu cầu của khách

hàng nội bộ thông qua các chính sách thu hút, đào tạo, phát triển, duy trì đội ngủ nhân

sự từ đó thoả mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài.

Ngân hàng

Marketing Marketing

Đối Nội Đối Ngoại

Nhân viên Khách hàng

Marketing Tương Tác

Hình 1.5: Mối quan hệ của các loại marketing

- Tuyển dụng và đào tạo: Các bản mô tả công việc cụ thể và các chương trình

tuyển dụng hiệu quả thu hút những người có năng lực. Khi được tuyển dụng các

chương trình đào tạo bắt đầu – nơi mà các nhân viên thấy được tầm quan trọng của họ

đối với ngân hàng. Một lợi ích lớn giúp giảm tỉ lệ nhân viên thôi việc.

- Động viên: Thúc đẩy nhân viên làm việc đóng góp ở mức độ cao hơn. Các nhà

lãnh đạo phải truyền tải sự nhiệt tình và tin tưởng của mình đến nhân viên nhằm tăng

kết quả làm việc.

- Truyền thông / giao tiếp: Các ngân hàng phải tạo ra và sử dụng một bầu không

khí thông tin cởi mở trong nội bộ ngân hàng. Các nhà quản trị phải tiến hành các cuộc

khảo sát nội bộ nhằm xác định nhu cầu và khát vọng của nhân viên. Tiếp sau đó phải

có sự phản hồi.

- Duy trì: Để duy trì nhân viên, tiền lương phải có sự cạnh tranh và hệ thống

thưởng phải hấp dẫn. Ngay cả những lợi ích như làm việc với thời gian linh hoạt và

một kế hoạch phát triển nghề nghiệp hiệu quả cũng giúp giữ nhân viên có tài.

1.3.5.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của marketing đối nội

- Cung cấp tầm nhìn: Một yêu cầu trung tâm cho sự thành công của marketing

đối nội là cung cấp cho nhân viên một tầm nhìn rõ ràng để theo đuổi. Mọi người muốn

biết công việc của họ phù hợp ra sao với hệ thống rộng hơn của hoạt động kinh doanh

ngân hàng để hiểu cũng như tin vào mục tiêu mà họ đang làm việc để hướng đến. Mọi

người muốn làm việc vì một sự nghiệp động cơ nào đó chứ không chỉ để kiếm sống.

Khi có sự liên kết giữa mục tiêu của ngân hàng và mục tiêu của nhân viên thì sẽ có sự

thành công vượt trội.

- Cạnh tranh thu hút nhân tài: Một ngân hàng phải có những nỗ lực dài hạn để

thu hút những nhân viên tốt nhất và tài năng có thể được định nghĩa rất khác nhau. Một

ngân hàng sẽ thích thuê nhân viên vì thái độ và sau đó huấn luyện, đào tạo cho những

người này những kỹ năng cụ thể vì những thái độ vốn có của con người hầu như không

thể thay đổi được. Theo thời gian các nỗ lực marketing đối nội sẽ tạo ra một môi

trường văn hoá tạo cho ngân hàng một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trong việc

thuê được những người tốt nhất.

- Nhấn mạnh đến tính đồng đội: Ngân hàng phải chuẩn bị cho nhân viên đạt

được kết quả hoạt động cao hơn và làm việc theo nhóm. Thông qua nghề nghiệp của

họ, huấn luyện chéo nhân viên cho nhiều công việc khác nhau sẽ giúp nâng cao chất

lượng, làm phong phú kinh nghiệm làm việc của nhân viên và có thể đáp ứng yêu cầu

khi cần. Ngoài ra, việc giao nhân viên làm việc với nhân viên có thâm niên cao hơn để

cung cấp một minh hoạ rõ ràng về chất lượng dịch vụ của ngân hàng và có thể sẵn sàng

trả lời những câu hỏi khi cần. Nhấn mạnh làm việc nhóm và sẵn sàng hỗ trợ đồng

nghiệp giúp nhân viên hoàn thành tốt hơn việc phục vụ khách hàng.

- Đánh giá và khen thưởng: Đo lường và tưởng thưởng cho những nhân viên có

thành tích công việc cao là bộ phận thiết yếu trong marketing đối nội. Sự tưởng thưởng

có thể bao gồm phần thưởng tái chính nhưng cũng có thể là việc ghi nhận, thăng cấp

hoặc những phần thưởng phi tài chính khác.

- Sử dụng đòn bẩy của sự tự do: Nhiều ngân hàng sử dụng sổ tay quản lý hoặc

những văn bản về chính sách và thủ tục để hỗ trợ việc kiểm soát nhưng kiểu quản lý

này có thể dập tắt sự sáng tạo và ngăn cản nhân viên chuyển giao chất lượng dịch vụ

được cá nhân hoá và không bị giới hạn. Marketing đối nội tốt bao gồm việc tạo điều

kiện cho nhân viên phục vụ tạo ra giá trị cho khách hàng và được sự công nhận của

chính họ. Trao quyền cho nhân viên để họ tự ra các quyết định về dịch vụ. Liên tục tìm

kiếm cơ cấu phi tập trung giúp nhân viên có thể ra các quyết định và hành động để

phục vụ khách hàng của họ.

- Hiểu biết khách hàng nội bộ: Các ngân hàng phải đảm bảo khách hàng nội bộ

thoả mãn như họ muốn khách hàng bên ngoài của họ thoả mãn. Do đó đối với ngân

hàng, nghiên cứu marketing nội bộ cũng quan trọng không kém nghiên cứu marketing

môi trường bên ngoài. Ngân hàng nên sử dụng các cuộc khảo sát nhân viên chính thức

một cách thường xuyên và hệ thống kiến nghị không chính thức năng động và linh hoạt

để thu nhận phản hồi nhằm hiểu rõ và phục vụ khách hàng nội bộ được tốt hơn.

1.3.6. Hoạt động về quy trình nghiệp vụ

Quy trình nghiệp vụ có thể định nghĩa là tập hợp các chỉ dẫn, quy tắc và chuẩn

mực mà người làm công việc chuyên môn cần tuân thủ và thực hiện. Sau khi đọc kỹ

lưỡng các nội dung trong quy trình nghiệp vụ, một nhân viên hiểu được nội dung cơ

bản nhất trong vận hành của tổ chức, cụ thể bao gồm:

- Các nhiệm vụ và nghĩa vụ cần hoàn thành với vị trí đang đảm nhận.

- Nguyên tắc đạo đức và hành vi cần tuân thủ trong thực hiện công việc, giao

tiếp và truyền thông với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng.

- Cơ cấu tổ chức và hệ thống quan hệ chuyên môn.

- Các biểu mẫu, bảng biểu, báo cáo... theo tiêu chuẩn.

- Cơ chế và chuẩn mực đánh giá hiệu quả công việc.

- Quy tắc khen thưởng và xử phạt

- Các quy tắc thực hành, xử lý tốt nhất

- Kiến thức và kỹ năng cơ bản cần có và trau dồi thường xuyên

Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ được đánh giá cao khi các khâu được chuẩn hóa và

được giải quyết nhanh chóng, hiệu quả.

Do vậy cần cải tiến, rút ngắn các quy trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách

hàng như: Quy trình cho vay, quy trình thanh toán, quy trình về thẻ ATM..., đầu tư

máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, quy trình cũ lạc hậu nhằm

cải thiện hoạt động ngân hàng

1.3.7. Hoạt động về minh chứng cụ thể

Tính vô hình của sản phẩm dịch vụ ngân hàng đã dẫn đến việc khách hàng

không nhìn thấy, không thể nắm giữ được, đặc biệt là khó khăn trong đánh giá chất

lượng sản phẩm dịch vụ trước khi mua, trong quá trình mua và sau khi mua. Để giảm

bớt sự không chắc chắn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, khách hàng buộc

phải tìm kiếm các dấu hiệu chứng tỏ chất lượng sản phẩm dịch vụ thông qua các minh

chứng cụ thể.

Minh chứng cụ thể là các cơ sở hạ tầng như trụ sở, phòng giao dịch, trung tâm

dịch vụ khách hàng, trung tâm tư vấn,...

Bên cạnh đó các giải thưởng mà ngân hàng đã đạt được, uy tín của ngân hàng

trên thị trường cũng là những minh chứng cụ thể được khách hàng rất quan tâm và xem

xét khi có nhu cầu tiếp xúc với ngân hàng.

Ngoài ra yếu tố con người cũng là một bộ phận trong sản phẩm dịch vụ, là yếu

tố hữu hình có tác động đến tâm lý khách hàng mạnh nhất.

Tóm tắt chương 1

Trong chương này, tác giả đã đề cập đến những lý luận cơ bản về ngân hàng

thương mại, marketing dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng và các hoạt động marketing

mix (7P) của ngân hàng

Trong chương tiếp theo tác giả sẽ tập trung phân tích các hoạt động marketing

mix của ngân hàng Việt Á để đánh giá tổng quan tình hình hoạt động. Từ đây đề ra kế

hoạch và giải pháp nhằm cải thiện hoạt động marketing mix của Việt Á trên cơ sở kết

hợp hài hoà giữa lý luận và thực tiễn.

Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing mix tại ngân hàng

thương mại cổ phần Việt Á

2.1. Giới thiệu chung về ngân hàng Việt Á

2.1.1. Bối cảnh thành lập

Ngân hàng TMCP Việt Á được thành lập vào ngày 04/07/2003 trên cơ sở hợp

nhất hai tổ chức tín dụng đã hoạt động lâu năm trên thị trường tiền tệ, tài chính Việt

Nam: Công ty tài chính cổ phần Sài Gòn và ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn

Đà Nẵng, với số vốn ban đầu chỉ 71 tỉ đồng.

2.1.2. Nội dung hoạt động

Ngân hàng Việt Á hoạt động với đầy đủ các chức năng kinh doanh của một

ngân hàng thương mại và có thế mạnh trong các hoạt động tài chính như: Kinh doanh

vàng, đầu tư, tài trợ các dự án …

Ngân hàng Việt Á thực hiện nhiều hình thức huy động vốn, tham gia thị trường

liên ngân hàng nội tệ, ngoại tệ và thị trường mở. Mở rộng hoạt động tín dụng cho vay

ngắn hạn, trung hạn, dài hạn đối với các thành phần kinh tế. Trong đó chủ yếu tập

trung đầu tư tài trợ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các lĩnh vực sản xuất kinh

doanh thương mại, xuất nhập khẩu, phục vụ đời sống…

Ngân hàng Việt Á phát triển các hình thức liên doanh, liên kết với các tổ chức

kinh tế và mở rộng dịch vụ cung ứng các tiện ích cho khách hàng ngày càng thuận lợi.

Đội ngủ nhân viên của ngân hàng luôn đảm bảo phục vụ nhanh chóng, tận tình, văn

minh, lịch sự với phương châm: “Sự thịnh vượng của khách hàng là thành đạt của

Ngân Hàng Việt Á.”

2.1.3. Quá trình phát triển – các cột mốc đáng nhớ của NHTMCP Việt Á

Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên được cổ đông và nhân viên Việt Á

đồng tâm bám sát trong suốt 9 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã

chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với Việt Á. Đó cũng chính là tiền đề

giúp Ngân hàng phát triển vững chắc và ngáy càng nâng cao vị thế của mình trong hệ

thống NHTM tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ. Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ

của Việt Á:

- 04/7/2003: Việt Á chính thức hoạt động.

- 24/12/2003: Việt Á tăng vốn điều lệ từ 71 tỷ đồng lên 115 tỷ đồng

- 2004: Việt Á triển khai các dịch vụ Phone Banking, rút tiền liên chi nhánh,

chuyển ngân vàng và tăng vốn điều lệ lên 190,4 tỷ đổng.

- 2005: Việt Á thực hiện nghiệp vụ phát hành thẻ, thanh toán quốc tế

- 2006: Triển khai nghiệp vụ kinh doanh vàng trên tài khoản, hoạt động bao

thanh toán, đưa hệ thống SmartBank vào sử dụng, triển khai dịch vụ Mobile

banking. Việt Á bắt đầu triển khai chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin

ngân hàng nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động của ngân hàng.

- 2007: Với những bước chuẩn bị từ năm 2006, đến năm 2007 Việt Á đã chính

thức tiến hành tái cấu trúc và triển khai xây dựng chiến lược phát triển Việt Á

Bank đến năm 2012, đồng thời chính thức phát hành thẻ Việt Á Card và triển khai

dịch vụ Home Banking

- 23/2/2008: Đạt giải thưởng người tiêu dùng bình chọn “Dịch vụ hài lòng nhất”

- 11/2008: Triển khai hệ thống chấm điểm tín dụng nội bộ, vận hành chính thức

hệ thống chuyển mạch tài chính.

- 10/2009: Nhận giải thưởng “thương hiệu chứng khoán uy tín năm 2009”

- 2011: Chính thức phát hành thẻ tín dụng Visa và nhận giải thưởng “Thương

hiệu Việt được yêu thích nhất năm 2011”

2.1.4. Cơ cấu và chức năng của các bộ phận trong ngân hàng Việt Á

2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức

Việt Á đã thiết lập một cơ cấu quản trị điều hành phù hợp với các tiêu chuẩn về

tổ chức và hoạt động của ngân hàng thương mại (Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày

12/9/2000 của Chính phủ) và các hướng dẫn về các tổ chức và hoạt động của hội đồng

quản trị, ban kiểm soát, tổng giám đốc ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân (Quyết

định 1087/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của ngân hàng nhà nước)

Cơ cấu tổ chức của Việt Á bao gồm :

- Tám khối: Khách hàng cá nhân, Khách hàng doanh nghiệp, Ngân quỹ, Phát

triển kinh doanh, Giám sát rủi ro, Vận hành – Hỗ trợ, Công nghệ thông tin, Đối

ngoại và Quan hệ quốc tế.

- Sáu ban: Kiểm soát - Kiểm toán nội bộ, Chiến lược, Nhân sự, Quản lý rủi ro,

Phản ứng nhanh và Quản lý tài sản nợ - có (trực thuộc Tổng giám đốc).

- Một phòng: Kiểm tra kiểm soát nội bộ (trực thuộc Tổng giám đốc).

2.1.4.2. Chức năng hoạt động

- Hội đồng quản trị: gồm 7 thành viên, hội đồng có vai trò xây dựng định hướng

chiến lược tổng thể và định hướng hoạt động lâu dài cho ngân hàng, ấn định mục tiêu

tài chính giao cho Ban điều hành. Hội đồng chỉ đạo và giám sát hoạt động của Ban điều

hành thông qua một số hội đồng và ban chuyên môn do Hội đồng thành lập như Ban

Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ, Hội đồng Tín dụng, Ban nhân sự, Chiến lược...

- Ban điều hành: gồm có Tổng giám đốc điều hành và 7 Phó tổng giám đốc phụ

tá cho Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hoá chiến lược tổng thể và

các mục tiêu do HĐQT đề ra, bằng các kế hoạch và phương án kinh doanh, tham mưu

cho HĐQT các vấn đề về chiến lược, trực tiếp điều hành hoạt động của ngân hàng.

- Ban kiểm tra - Kiểm soát nội bộ: Nhiệm vụ của ban là kiểm tra, giám sát tình

hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống Việt Á về sự tuân thủ pháp luật, các quy

định pháp lý của ngành ngân hàng và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của Việt

Á. Qua đó, ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ đánh giá chất lượng điều hành và hoạt

động của từng đơn vị, tham mưu cho Ban điều hành.

- Hội đồng tín dụng: Hội đồng là cơ quan cấp cao nhất về quản lý hoạt động tín

dụng, thực hiện xét duyệt việc phân phối nguồn vốn tín dụng cho khu vực kinh tế, ấn

định hạn mức tín dụng cho các Ban tín dụng chi nhánh, quyết định việc cho vay của

ngân hàng đối với các định chế tài chính trong và ngoài nước, quyết định chuẩn mực

tín dụng, giám sát chất lượng tín dụng và xem xét các vấn đề khác liên quan đến hoạt

động tín dụng. Hội đồng tín dụng ra quyết định theo nguyên tắc nhất trí.

- Uỷ ban quản lý Tài sản Nợ và Tài sản Có: Uỷ ban có nhiệm vụ xây dựng các

chỉ tiêu tài chính để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý khả

năng thanh toán và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định mức dự

trữ thanh khoản; quản lý rủi ro lãi suất, tỷ giá; quyết định về cấu trúc vốn và nguồn

vốn, chính sách lãi suất; và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh. [Phụ luc 3]

2.1.4.3. Cơ cấu và chức năng của phòng marketing ngân hàng Việt Á

Hiện nay cơ cấu tổ chức của phòng marketing ngân hàng Việt Á rất đơn giản

bao gồm 1 trưởng phòng và 5 nhân viên với các công việc cụ thể là thiết kế các tờ rơi,

đăng các mẩu quảng cáo, thiết kế và thu thập thông tin khách hàng tham gia các

chương trình khuyến mãi. Chức năng chủ yếu là chạy các chương trình khuyến mãi

nhằm huy động vốn được ngân hàng thực hiện định kỳ nhân các ngày lễ lớn.

2.2. Thực trạng môi trường hoạt động marketing của ngân hàng Việt Á

2.2.1. Môi trường vĩ mô

2.2.1.1. Môi trường pháp luật – chính trị

Trong đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam, Thủ tướng Chính phủ đã

xác định mục tiêu phát triển các tổ chức tín dụng đến năm 2010 và định hướng chiến

lược đến năm 2020: cải cách căn bản, triệt để và phát triển toàn diện hệ thống các

TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên

tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu. Phát triển và đa dạng hoá

các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là huy động vốn, cấp tín dụng, thanh toán

với chất lượng cao và mạng lưới phân phối phát triển hợp lý nhằm cung ứng đầy đủ,

kịp thời, thuận tiện các dịch vụ, tiện ích ngân hàng cho nền kinh tế trong thời kỳ đẩy

mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Hình thành thị trường dịch vụ ngân hàng, đặc biệt

là thị trường tín dụng cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng giữa các loại hình TCTD, tạo cơ

hội cho mọi tổ chức, cá nhân có nhu cầu hợp pháp, đủ khả năng và điều kiện được tiếp

cận một cách thuận lợi các dịch vụ ngân hàng. Ngăn chặn và hạn chế mọi tiêu cực

trong hoạt động tín dụng.

Tuy nhiên các năm 2011 và 2012 là những năm đầy biến động, để khắc phục

những hạn chế, yếu kém về kinh tế vĩ mô, ngày 24/02/2011 Chính phủ Việt Nam đã có

Nghị quyết 11 tập trung “ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an

sinh xã hội” với 6 gói các biện pháp chính sách, bao gồm: “Thắt chặt chính sách tiền

tệ; thắt chặt chính sách tài chính; kìm hãm thâm hụt thương mại; tăng giá điện đồng

thời với việc hỗ trợ người nghèo và sử dụng một cơ chế mang tính thị trường hơn đối

với việc định giá xăng dầu; tăng cường an sinh xã hội; nâng cao hiệu quả việc phổ biến

thông tin chính sách”. Để hiện thực hoá các mục tiêu trên, Vào năm 2012 NHNN đã

phân chia các ngân hàng thành 4 nhóm với nhóm 1 được tăng trưởng tín dụng 17%,

nhóm 2 là 15%, nhóm 3 là 12% và nhóm 4 thì không được tăng trưởng tín dụng và có

nguy cơ bị giải thể, sát nhập.

Mặt khác, NHNN cũng tìm cách hạn chế cho vay bằng ngoại tệ đối với việc

nhập khẩu những hàng hoá không thiết yếu (bao gồm tất cả hàng hoá tiêu dùng); giới

hạn việc nhập khẩu vàng và chỉ cho phép một số ít công ty được nhập khẩu vàng, cấm

kinh doanh vàng miếng trên thị trường. Những động thái có tính quyết liệt của NHNN

đưa ra là nhằm giảm thiểu những giao dịch đầu cơ tích trữ ngoại tệ và vàng để đảm bảo

ổn định tiền đồng Việt Nam. Đây là động thái có ảnh hưởng rất lớn đối với các ngân

hàng có nghiệp vụ huy động vàng, ngoại tệ trong dân do ảnh hưởng trực tiếp đến

nguồn vốn huy động của ngân hàng, trong đó có ngân hàng Việt Á.

2.2.1.2. Môi trường văn hoá – xã hội

Việt Nam có dân số trẻ. Trên tổng số dân 90 triệu người, 20% có tài khoản ngân

hàng. Nhận thức của người dân về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng được

nâng cao. Thay đổi trong thói quen sử dụng tiền mặt thể hiện một cách rỏ rệt, số lượng

các giao dịch không dùng tiền mặt thông qua các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày

một tăng. Đối với Tp. HCM với các lợi thế về khoa học kỹ thuật và giáo dục nên trình

độ dân trí rất cao, nhu cầu về các dịch vụ tài chính của ngân hàng là rất lớn tạo nhiều

tiềm năng phát triển cho dịch vụ ngân hàng hiện đại.

2.2.1.3. Môi trường kinh tế

Tp HCM được đánh giá là trung tâm kinh tế tài chính – thương mại lớn của cả

nước, có tốc độ tăng trưởng GDP những năm gần đây khá ấn tượng đều trên 10%, với

khoảng 150.000 doanh nghiệp chiếm gần 1/3 tổng số doanh nghiệp cả nước và khoảng

250.000 hộ kinh doanh tập trung chủ yếu vào lĩnh vực dịch vụ và công nghiệp với quy

mô hoạt động đa số là vừa và nhỏ. Doanh thu của hệ thống ngân hàng thành phố chiếm

khoảng 1/3 doanh thu cả nước, mặt khác một số ngân hàng nhỏ có địa bàn hoạt động

chủ yếu là ở Tp HCM. Bên cạnh đó do ảnh hưởng của nền kinh tế thế giới và những

tồn tại trong nền kinh tế nội địa như lạm phát cao những năm qua, nợ xấu phình to, sức

mua giảm, tình trạng tồn kho và giải thể của doanh nghiệp đáng báo động, sự yếu kém

trong điều hành kinh tế vĩ mô… thì nền kinh tế Tp HCM nói riêng và nền kinh tế Việt

Nam nói chung là không mấy khả quan trong thời gian sắp tới.

2.2.1.4. Môi trường công nghệ

Từ năm 2008 đến nay, những nền tảng đầu tiên của mô hình ngân hàng hiện đại

đã bắt đầu xuất hiện. Đầu tiên là sự phát triển liên tục của sản phẩm ngân hàng điện tử

(internet banking). Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, nếu năm 2004 chỉ có 3

ngân hàng triển khai dịch vụ internet banking thì đến năm 2008 con số này đã là 25,

với các dịch vụ chủ yếu là cung cấp thông tin, thanh toán hóa đơn định kỳ, chuyển tiền

trong hệ thống. Tiếp đến là sự lên ngôi của dịch vụ thẻ và cho vay tiêu dùng. Hiện nay,

hệ thống ngân hàng có khoảng 10.200 máy ATM, 37.000 máy quẹt thẻ POS, các ngân

hàng phát hành 23 triệu thẻ thanh toán. Trong khi đó, kênh phân phối hiện đại (giao

dịch qua internet, điện thoại, tin nhắn) cũng phát triển mạnh vì các ngân hàng đã không

ngại đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin.

Tuy nhiên hạ tầng công nghệ và viễn thông quốc gia còn nhiều bất cập, phân tán

nhỏ lẻ và thiếu đồng bộ do đó đã không thể hỗ trợ cho quá trình phát triển, nâng cao

chất lượng dịch vụ ngân hàng. Cơ sở hạ tầng của các ngân hàng phát triển không đồng

đều, hệ thống chuyển mạch của ngân hàng cũng không đồng bộ, nên không kết nối

được theo mô hình thanh toán quốc gia. Vấn đề bảo mật thông tin cũng chưa đáp ứng

được yêu cầu, nạn hacker đối với phần mềm ngân hàng vẫn xảy ra, nguy cơ rủi ro vẫn

còn tiềm ẩn với khách hàng và ngân hàng.

2.2.2. Môi trường vi mô

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.1: Số lượng các ngân hàng trên thị trường qua các năm

NHTM nhà nước NHTM CP NH liên doanh Chi nhánh NHNg 2012 5 37 5 50 2007 5 34 5 41 2010 5 38 5 53 2009 5 39 5 45

2008 5 40 5 44 (Nguồn: http://www.sbv.gov.vn/portal/faces/vi/vilg/vilgpages_hethongtctd.)

Với tổng số 97 ngân hàng chưa kể đến các tổ chức tín dụng, quỷ đầu tư, công ty

bảo hiểm khác cho ta thấy được bức tranh tổng thể tình hình cạnh tranh trong ngành

ngân hàng là rất khốc liệt.

Ngân hàng Việt Á là một ngân hàng nhỏ trong hệ thống ngân hàng Việt Nam,

với vốn điều lệ là 3000 tỷ đồng, thời gian hoạt động chỉ mới 9 năm, thị phần trong huy

động và tín dụng còn rất nhỏ, hệ thống mạng lưới nhỏ hẹp ảnh hưởng rất lớn đến khả

năng cạnh tranh của ngân hàng.

Bốn nhóm đối thủ chính của Việt Á trên thị trường hiện nay:

- Nhóm các ngân hàng thương mại quốc doanh: Vẫn thể hiện là nhóm ngân

hàng giữ vai trò chủ đạo trong hoạt động tín dụng ngân hàng nhờ có thời gian hoạt

động lâu dài và tiềm lực tài chính mạnh. Hiện nay nhóm này đã từng bước hoàn thiện

hoạt động ngân hàng, chuyển dịch cơ cấu theo hướng phát triển nhóm khách hàng

ngoài quốc doanh, tư nhân cá thể, giảm dần các khách hàng truyền thống là các doanh

nghiệp nhà nước yếu kém. Chú trọng phát triển dịch vụ tận dụng thế mạnh về vốn,

mạng lưới, quan hệ đại lý và khả năng đầu tư lớn để khai thác và chiếm lĩnh thị trường

dịch vụ thanh toán và dịch vụ hiện đại như dịch vụ thẻ. Điều này làm mô hình hoạt

động của ngân hàng ngày càng giống nhau làm gia tăng mức độ cạnh tranh.

- Nhóm các ngân hàng thương mại cổ phần: Đây là nhóm ngân hàng năng động

nhất, kết quả kinh doanh liên tục nhảy vọt trong các năm qua xuất phát từ chiến lược

kinh doanh và tăng vốn điều lệ liên tục. Tính đến 6 tháng đầu năm 2012 tổng vốn điều

lệ của các ngân hàng thuộc nhóm này đạt 172.108 tỷ đồng. Tiềm lực tài chính ngày

càng mạnh giúp các ngân hàng TMCP liên tục đầu tư phát triển sản phẩm, dịch vụ

công nghệ hiện đại, gia tăng tiện ích cho người tiêu dùng. Các NHTMCP tiếp tục mở

rộng mạng lưới giao dịch, các chi nhánh rải đều khắp cả nước, bên cạnh đó, việc đa

dạng hoá các hình thức huy động, tín dụng linh hoạt cho từng loại khách hàng với thủ

tục gọn nhẹ nhanh chóng giúp nguồn vốn huy động và tín dụng của các NHTMCP tăng

rất mạnh và dần chiếm lấy thị phần của các NHTM quốc doanh.

- Nhóm các ngân hàng nước ngoài: Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng

càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngân

hàng nước ngoài thường sẵn có một phân khúc khách hàng riêng, đa số là doanh

nghiệp từ nước họ. Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu ở những thị trường

khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn

phòng đại diện theo. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện

nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng

khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn

lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra,

ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách

hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan

trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của

ngân hàng ngoại.

- Các định chế tài chính khác: Là các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sự lớn mạnh

của những kênh huy động vốn mới như các quỷ đầu tư, thị trường chứng khoán và các

công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính, nhờ lợi thế về mạng lưới và tỷ suất sinh

lợi cao sẽ gây khó khăn cho hoạt động ngân hàng trong thời gian sắp tới.

2.2.2.2. Sản phẩm thay thế

Xét trên bình diện hoạt động của các kênh huy động vốn, cấp tín dụng thì các

dịch vụ thay thế ngân hàng là ít có, tuy nhiên với sự phát triển kinh tế những năm gần

đây làm xuất hiện một bộ phận khách hàng không nhỏ thay vì sử dụng các dịch vụ

ngân hàng truyền thống thì chuyển khuynh hướng đầu tư vào thị trường chứng khoáng,

mua bảo hiểm, bất động sản thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm. Bên cạnh đó còn

có việc phát hành cổ phiếu hay trái phiếu thay vì đi vay ngân hàng hoặc thuê tài chính,

dịch vụ tài chính khác được cung cấp bằng các công ty tài chính. Tuy nhiên tính cạnh

tranh của chúng kém hơn so với với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Bởi vì chi phí

vốn của chúng cao hơn, các dịch vụ kém đa dạng, ít linh hoạt hơn, rủi ro cao hơn so với

dịch vụ ngân hàng. Vì thế trong tương lai gần, mối đe doạ của các sản phẩm thay thế

chưa rõ nét, hoạt động ngân hàng vẫn được xem là hoạt động huyết mạch của nền kinh

tế Việt Nam.

2.3 Thực trạng các hoạt động marketing mix tại ngân hàng Việt Á

2.3.1. Hoạt động về sản phẩm

2.3.1.1. Thanh toán

Thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và vàng là những mảng kinh doanh

truyền thống của ngân hàng Việt Á từ nhiều năm nay. Để tăng tính đa dạng cho các sản

phẩm thanh toán, ngân hàng đã từng bước giới thiệu các sản phẩm phái sinh cho thị

trường.

Đối với hoạt động thẻ dù còn nhiều khó khăn nhưng năm 2012 Việt Á phát hành

thêm 5.736 thẻ nâng tổng số thẻ đang lưu hành lên 71.398. Mặc dù rất cố gắng trong

việc tăng tiện ích cho thẻ như thu phí truyền hình cáp, tiền điện,… nhưng do giới hạn

của năng lực tài chính cũng như hệ thống ATM nên số lượng thẻ của ngân hàng chiếm

thị phần rất nhỏ trong 23 triệu thẻ trên thị trường. Bên cạnh đó các thẻ được phát hành

chủ yếu là thẻ ghi nợ, đối với thẻ tín dụng thì ngân hàng chỉ mới triển khai và điều kiện

phát hành còn khó khăn.

Hoạt động thanh toán quốc tế: Năm 2011 đạt 298 triệu USD đạt 149% kế hoạch

năm. Năm 2012 mặc dù đã có nhiều nỗ lực thúc đẩy hoạt động TTQT, nhưng trong bối

cảnh khó khăn chung của nền kinh tế và việc Việt Á tập trung vào công tác chấn chỉnh

hoạt động, doanh số TTQT chưa hoàn thành chỉ tiêu đề ra, chỉ đạt 77,6 triệu USD với

khoản phí dịch vụ thu được 2,1 tỷ đồng. Nhìn chung thủ tục cho TTQT còn rườm rà, và

thường là khách hàng có nhu cầu tự tìm đến chứ ngân hàng chưa chủ động trong việc

tìm kiếm khách hàng.

Đối với các dịch vụ tiện ích như SMS Banking, Mobile Banking, Home

Banking, Webmoney… của ngân hàng thì các sản phẩm cũng khá đơn điệu và không

có gì nổi bật so với hệ thống sản phẩm cùng loại trên thị trường.

2.3.1.2. Huy động

Việc huy động vốn tại Việt Á không ổn định trong các năm gần đây, phụ thuộc

rất nhiều vào tình hình kinh tế. Với thị phần huy động nhỏ, tình hình kinh tế khó khăn

cùng với việc cấm huy động vàng của ngân hàng nhà nước làm cho việc huy động vốn

năm 2011 của ngân hàng giảm hơn 3000 tỷ đồng so với 2010. Mặt khác năm 2012 do

các nỗ lực trong công tác huy động như các chương trình khuyến mãi, gia tăng huy

25000

20687

19278

20000

17683

14102

15000

10000

5000

2009

2010

2011

2012

động tiền đồng… Nên tổng huy động có tăng lên nhưng vẫn thấp hơn năm 2010.

Hình 2.1: Đồ thị huy động vốn khách hàng từ 2009 – 2012 Đvt: tỷ đồng

HĐV bằng vàng, 22.20%

HĐV bằng ngoại tệ, 2.30%

HĐV bằng VNĐ, 75.47%

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của Việt Á 2009-2012)

Hình 2.2: Đồ thị cơ cấu huy động theo loại tiền tệ năm 2012

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Việt Á năm 2012)

Tính đến ngày 31/12/2012 tổng vốn huy động đạt 19.278 tỷ đồng, trong đó huy

động từ tổ chức kinh tế và dân cư (thị trường 1) đạt 16.568 tỷ đồng, chiếm 85,94%

tổng vốn huy động, đây là một tín hiệu đáng khích lệ vì thu hút được nguồn vốn có tính

ổn định cao từ dân cư. Bên cạnh đó NHNN có chính sách ngưng huy động vàng nên số

dư huy động vàng đã giảm 65%, bù lại huy động bằng VNĐ đã có tăng trưởng bứt phá,

huy động bằng VNĐ tăng 116% so với cuối năm 2011.

2.3.1.3. Tín dụng

Tổng dư nợ tín dụng của Việt Á luôn thấp hơn tổng huy động trong thời gian

gần đây. Năm 2012 là một năm đầy biến động với nợ xấu tăng cao, hàng loạt doanh

nghiệp phá sản, tồn kho, tổng cầu thị trường suy giảm mạnh làm cho tình hình tăng

13391

13500

12890

13000

12500

12049

12000

11578

11500

11000

10500

2009

2010

2011

2012

trưởng tín dụng của ngân hàng vô cùng ảm đạm.

Vay bằng vàng, 15%

Vay bằng ngoại tệ, 3%

Vay bằng VNĐ, 82%

Hình 2.3: Đồ thị dư nợ cho vay khách hàng từ 2009 – 2012 Đvt: tỷ đồng (Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của Việt Á 2009-2012)

Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu nợ theo loại tiền tệ năm 2012

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Việt Á năm 2012)

Đến 31/12/2012, dư nợ cho vay VND chiếm 82% tổng dư nợ và huy động VND

lớn hơn cho vay VND 4.202 tỷ đồng. Về USD, đến quý IV do huy động tăng và dư nợ

cho vay giảm nên thời điểm cuối năm đã khắc phục được tình trạng thiếu USD trong

cho vay góp phần bảo đảm thanh khoản cho Việt Á theo từng loại tiền tệ.

Việt Á có nhiều hình thức cho vay bằng tiền và bằng tài sản, cho vay có tài sản

đảm bảo hoặc không có tài sản đảm bảo, cho vay từng lần hay cho vay theo hạn mức,

thấu chi. Như cho vay cầm cố giấy tờ có giá, cho vay mua nhà, mua xe, cho vay kinh

doanh và tiêu dùng…

Phương thức trả nợ: Trả lãi hàng tháng, vốn trả cuối kỳ, trả dần vốn và lãi hàng

tháng, trả vốn và lãi hàng tháng đều nhau, trả vốn góp đều nhau từng kỳ và lãi theo dư

nợ giảm dần…Nhìn chung sản phẩm cho vay cũng như hình thức cho vay chưa đa

dạng, thủ tục rườm rà, tính liên kết chưa cao làm cho việc bán chéo, bán gộp một nhóm

sản phẩm không khả thi. Dư nợ tín dụng trung và dài hạn của ngân hàng chiếm tỷ lệ

lớn trong khi nguồn vốn trung và dài hạn không đủ để đáp ứng làm cho rủi ro của ngân

hàng tăng cao.

2.3.2. Hoạt động về giá cả

2.3.2.1. Phương pháp công khai

- Lãi suất huy động: Nhìn chung lãi suất tiền gửi tiết kiệm thông thường của

Việt Á cao hơn các ngân hàng khác ở tất cả các loại kỳ hạn, ngoài ra ngân hàng còn

thường xuyên mở các đợt huy động tiết kiệm với lãi suất đặc biệt và nhiều chương

trình quay số trúng thưởng, gần đây là Lộc Xuân, Hè gọi trúng lớn mỗi ngày và Gởi

tiền trúng liền, cuối tuần SH, cuối kỳ Camry, nhằm tăng huy động cho ngân hàng.

Bảng 2.2: So sánh lãi suất huy động của một số ngân hàng vào năm 2013

Việt Á ACB VCB

Tiền gửi không kỳ hạn bằng VNĐ 2% 1% 1,2%

Tiền gửi có kỳ hạn từ 1- 36 tháng bằng VNĐ 7,5-10% 6,9-8,7% 5-7,75%

(Nguồn: http://laisuat.vn/so-sanh-lai-suat.aspx)

- Lãi suất cho vay: Do lãi suất huy động của ngân hàng là cao nên nhìn chung

lãi suất cho vay cũng cao theo để bù đắp chi phí và có lãi. Tuy nhiên do tình hình cạnh

tranh gay gắt nên nếu ngân hàng không linh hoạt thì đầu ra của ngân hàng không bảo

đảm. Do đó Việt Á linh hoạt áp dụng lãi suất thay đổi theo mục đích sử dụng và theo

giá trị hợp đồng tín dụng.

+ Lãi suất thay đổi theo mục đích sử dụng: Hiện nay, lãi suất cho vay của

ngân hàng áp dụng cho vay phục vụ đời sống cao hơn cho vay với mục đích khác,

nguyên nhân là vì các ngân hàng khác đều xem phân khúc doanh nghiệp vừa và nhỏ là

phân khúc trọng tâm nên để có thể cạnh tranh ngân hàng phải áp dụng lãi suất thấp cho

phân khúc này.

+ Lãi suất thay đổi theo giá trị hợp đồng: Trong cùng một địa bàn, lãi

suất cho vay còn phụ thuộc vào giá trị của số tiền khách hàng vay. Ngoài ra các khoản

vay ngắn hạn sẽ có lãi suất thấp hơn các khoản vay trung và dài hạn.

+ Lãi suất cho vay áp dụng đối với ngoại tệ USD: Ngân hàng áp dụng lãi

suất cho vay chung cho toàn bộ địa bàn hoạt động chỉ phân theo thời hạn vay. Do tỷ giá

giữa USD và VNĐ thường xuyên biến động nên ngân hàng chỉ áp dụng lãi suất cố định

đối với các hợp đồng ngắn hạn, còn với các hợp đồng trung và dài hạn áp dụng lãi suất

thả nổi có thể thay đổi trong thời gian hiệu lực hợp đồng.

- Phí dịch vụ: Việt Á áp dụng chung phí dịch vụ cho toàn hệ thống và các mức

phí này đều ngang bằng với mặt bằng phí dịch vụ mà các ngân hàng thương mại khác

trên địa bàn áp dụng. Riêng đối với việc phát hành và sử dụng thẻ, ngân hàng có nhiều

ưu đãi như miễn phí phát hành, phí rút và chuyển tiền khác hệ thống, phí thường niên,

nhiều chương trình khuyến mãi … nhằm gia tăng lưu lượng thẻ đang hoạt động cho

ngân hàng, bên cạnh đó còn có nhiều mức phí ưu đãi cho các khách hàng thân thiết.

2.3.2.2. Phương pháp ngầm định

Là phương pháp định giá ẩn với sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng “miễn phí”,

điển hình rõ nhất là quy định duy trì số dư trong tài khoản hay thẻ. Đây là nguồn huy

động vốn giá rẻ do chỉ phải trả lãi suất không kỳ hạn cho khách hàng do đó Việt Á

cũng có những quy định giống các ngân hàng khác nhằm khai thác nguồn lợi này như

quy định duy trì số dư là 50.000 VNĐ, trả lãi suất không kỳ hạn thấp hơn nhiều so với

lãi suất có kỳ hạn (2% so với 10%)

Bên cạnh đó ngân hàng còn áp dụng chính sách giá phân biệt như vay tiêu dùng

thì giá cao hơn các loại cho vay khác, khách hàng thân thiết thì được nhiều ưu đãi hơn

khách hàng phổ thông, vay trung và dài hạn thì lãi suất cao hơn vay ngắn hạn.

Như vậy Việt Á đã sử dụng kết hợp cả hai phương pháp định giá và phần nào nó

đã giúp ngân hàng hoạt động ổn định, tuy nhiên giá huy động của ngân hàng là cao so

với mặt bằng chung dẫn đến chi phí cao làm giảm tính năng động và cạnh tranh của

ngân hàng trên thị trường. Do đó cần bổ sung thêm nhiều cách huy động khác như gia

tăng phát hành thẻ, cải thiện hình ảnh, uy tín ngân hàng trong mắt công chúng để họ tự

tìm đến với ngân hàng…Ngoài ra cần đầu tư mạnh cho công tác nghiên cứu khách

hàng để đưa ra được các sản phẩm tốt, từ đây xây dựng cơ chế định giá theo cảm nhận

của khách hàng nhằm giảm tính phụ thuộc của việc huy động vào lãi suất cao.

2.3.3. Hoạt động về phân phối

2.3.3.1. Kênh phân phối truyền thống

Tính đến 31/12/2012 Việt Á chỉ mở thêm 1 điểm giao dịch tại Hà Nội, nâng

tổng số điểm hoạt động lên 85 điểm. Công tác phát triển mạng lưới gặp khó khăn khi

NHNN ban hành công văn số 3861/NHNN-TTGSNH chỉ cho phép những hồ sơ xin

cấp phép của các NHTM trình trước ngày 25/02/2011 đã ảnh hưởng nhiều đến việc mở

rộng điểm hoạt động và khả năng cung ứng dịch vụ của Việt Á năm 2012.

Bảng 2.3: Số lượng các điểm giao dịch của Việt Á

Địa điểm Hội sở, chi nhánh Phòng giao dịch Quỹ tiết kiệm

Tp Hồ Chí Minh 6 23 1

Hà Nội 1 8 2

Đà Nẵng 1 7

Quảng Nam 1 4

Bình Định 1 2

Bình Dương 1 2

Đồng Nai 1 3

Cần Thơ 1 6

An Giang 1 4

Bạc Liêu 1 4

Đắc Lắc 1 2

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Việt Á năm 2012)

Số lượng các điểm giao dịch của Việt Á tương đối ít so với nhiều ngân hàng

khác do thời gian phát triển còn ngắn, tiềm lực tài chính hạn chế. Các điểm giao dịch

chỉ tập trung chủ yếu ở các tỉnh, thành phố lớn, chưa đi sâu vào các đơn vị hành chính

nhỏ hơn. Đa số các điểm giao dịch chỉ tập trung ở Tp HCM và các tỉnh phía nam, khu

vực miền trung và miền bắc chưa được quan tâm đầu tư đúng mức.

2.3.3.2. Các kênh phân phối có sử dụng công nghệ hiện đại

Trong những năm gần đây, với lợi thế về chi phí, sự đa dạng, tiện dụng các kênh

phân phối có sử dụng công nghệ hiện đại được các ngân hàng rất quan tâm đầu tư phát

triển, trong bối cảnh đó Việt Á cũng rất nỗ lực xây dựng cho mình một kênh phân phối

có hàm lượng công nghệ cao nhằm theo kịp thị trường và cạnh tranh với các ngân hàng

khác.

Máy ATM – EFTPOS: Hiện nay máy ATM của Việt Á chỉ có 45 máy và hầu

như chỉ đặt tại các trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch. Máy POS của bản thân ngân hàng

cũng rất ít. Tuy nhiên để khắc phục điều này ngân hàng đã cố gắng liên kết với các

ngân hàng trong liên minh thẻ Smartlink như Vietconbank, Techcombank, VIB,

Phương Nam, Hàng Hải, Quân Đội…để thẻ của Việt Á có thể giao dịch được trong hệ

thống máy ATM của các ngân hàng này. Ngoài ra việc liên kết này còn nâng tổng số

máy POS chấp nhận thẻ của Việt Á lên 28.000 máy. Bên cạnh đó ngân hàng còn cố

gắng phát triển các tiện ích cộng thêm cho thẻ.

Chính sách liên kết này là hợp lý đối với các ngân hàng nhỏ có tiềm lực tài

chính hạn chế như Việt Á để gia tăng mạng lưới máy ATM – EFTPOS của mình. Tuy

nhiên chính sách này sẽ làm giảm lợi ích của khách hàng do các tiện ích, biểu phí dịch

vụ thẻ ngoài hệ thống do các ngân hàng khác quy định mà Việt Á khó khống chế. Về

lâu dài điều này sẽ làm giảm tính hấp dẫn của thẻ Việt Á.

Internet – Mobile – Home Banking: Nhìn chung các kênh phân phối này ngân

hàng cung cấp cho khách hàng nhằm truy vấn thông tin là chủ yếu như số dư tài khoản,

5 giao dịch gần nhất, dư nợ cho vay, các thông tin chung của ngân hàng gồm tỷ giá, lãi

suất, biểu phí… và một số hoạt động thanh toán như thanh toán các hoá đơn tiền điện,

nước, chuyển khoản, tuy nhiên các tiện ích dịch vụ này còn nghèo nàn, không có gì đặc

biệt thậm chí còn yếu kém hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Cổng thanh toán trực tuyến: Ngày 14/07/2011 Việt Á chính thức triển khai cổng

thanh toán trực tuyến với nhiều tiện ích thiết thực, đáp ứng nhu cầu mua sắm và thanh

toán online của khách hàng được liên kết với Công ty cổ phần dịch vụ và thương mại

trực tuyến OnePay qua đó khách hàng có thể thanh toán hoá đơn mua hàng tại một số

website thương mại điện tử như: Siêu thị điện máy Nguyễn Kim, siêu thị Mediamart,

khách sạn Grand Hotel, nước hoa Linhperfume, nữ trang Zela,….Việc phát triển hệ

thống thanh toán trực tuyến là bước đi đúng đắn do nhu cầu này ngày càng tăng trong

thị trường, cần gia tăng hợp tác với nhiều doanh nghiệp hơn nữa để phát triển hệ thống

phân phối của ngân hàng.

2.3.4. Hoạt động về quảng bá

2.3.4.1. Quảng cáo

Hoạt động quảng cáo của Việt Á chủ yếu tập trung vào các ngày lễ lớn, ngày kỷ

niệm thành lập ngân hàng hay khai trương chi nhánh, phòng giao dịch mới, hoặc trong

dịp tung ra sản phẩm mới trên thị trường bằng nhiều hình thức sau:

- Quảng cáo trên báo và tạp chí chuyên ngành: Kinh Tế Sài Gòn, Sài Gòn Giải

Phóng, Thời Báo Kinh Tế Việt Nam, Người Lao Động, Đầu Tư Tài Chính, Tạp Chí

Ngân Hàng…

- Quảng cáo trên các phương tiện in ấn: Catalogue, brochure, tờ rơi, poster và

banner…

- Quảng cáo trên truyền hình: Các bản tin tài chính trên VTV3, HTV7…

- Quảng cáo trên internet: Việt Á quảng cáo các sự kiện, sản phẩm của mình

thông qua website của ngân hàng là www.Vietabank.com.vn và liên kết với website

www.thuonghieuviet.com & www.vnexpress.net.

Các hình thức quảng cáo bằng thư trực tiếp hay gọi điện đến khách hàng chưa

được áp dụng. Hiện nay Việt Á quảng cáo chỉ nhằm vào 2 mục tiêu chính là thông báo

các chương trình khuyến mãi và giới thiệu sản phẩm mới. Tuy nhiên các kênh quảng

cáo không nhiều, tần suất thấp, chủ yếu là đăng thông tin lên trang web của ngân hàng

nên chưa thực sự thu hút đông đảo khách hàng biết đến. Ban lãnh đạo chỉ đưa ra các

chiến lược chung chung mà chưa có những kế hoạch cụ thể trong việc định hướng xây

dựng thương hiệu, định vị thương hiệu, phát triển thương hiệu, bảo vệ thương hiệu.

2.3.4.2. Khuyến mãi

Các chương trình khuyến mãi được ngân hàng Việt Á áp dụng thường xuyên

nhằm thu hút khách hàng đến với ngân hàng nhiều hơn.

Các hình thức khuyến mãi

Quay số trúng thưởng

Quà tặng ( tiền hoặc hiện vật )

Miễn phí một số dịch vụ bổ sung

Lãi suất cộng thêm

Hình 2.5: Các hình thức khuyến mãi của Việt Á

Trong năm 2012 Việt Á đã thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi đối với

tiền gửi tiết kiệm như:

- Nhằm chào đón năm mới Xuân Nhâm Thìn 2012, Ngân hàng Việt Á triển khai

chương trình huy động dự thưởng “Gửi tiền trúng thưởng: Mỗi ngày trúng tiền – Cuối

tuần trúng lượng – Cuối kỳ trúng ký vàng SJC” từ ngày 06/01/2012 đến 12/04/2012

với tổng giá trị giải thưởng gần 12 tỷ đồng, chương trình sẽ mang đến cho Quý khách

hàng cơ hội trúng hơn 45.000 giải thưởng hấp dẫn.

- Nhằm kỷ niệm sinh nhật lần thứ 9 của Ngân hàng Việt Á và chào hè 2012, từ

ngày 20/06/2012 đến ngày 07/09/2012, Ngân hàng Việt Á triển khai chương trình huy

động dự thưởng “Gửi tiền nhỏ - Trúng nhà to” với tổng giá trị giải thưởng gần 14 tỷ

đồng cùng 244.729 giải thưởng hấp dẫn.

- Chương trình “Vui xuân Việt Á – Trúng ngay ký vàng” của Việt Á được triển

khai từ ngày 18/12/2012 đến ngày 28/02/2013 được xem là món quà tri ân đến khách

hàng tiền gửi tiền tại ngân hàng Việt Á nhân dịp xuân Quý Tỵ 2013. Cùng với mức lãi

suất mang lại khả năng sinh lợi tốt nhất, khách hàng của Việt Á sẽ đón nhận niềm vui

may mắn trong suốt thời gian diễn ra chương trình và cuối chương trình.

Các chương trình khuyến mãi của Việt Á hầu như diễn ra liên tục suốt năm và

đều có quy định khách hàng cá nhân chỉ cần gửi tiết kiệm tối thiểu từ 2 triệu đồng hoặc

200 USD; và khách hàng tổ chức gửi tối thiểu 5 triệu đồng hoặc 300 USD sẽ nhận

được các cơ số dự thưởng. Khách hàng gửi tiền càng nhiều sẽ được cấp thêm nhiều

phiếu cào cơ số dự thưởng để có cơ hội trúng thưởng càng lớn nhằm thu hút được tối

đa lượng tiền tiết kiệm trong dân chúng.

Chương trình khuyến mãi đối với sản phẩm thẻ:

- Từ 28/06/2011 Việt Á chính thức tham gia kết nối liên minh mạng Smartlink,

VNBC, banknetVN, chủ thẻ của Việt Á không phải tốn phí khi thực hiện giao dịch trên

ATM (phí rút tiền mặt, in sao kê, tra cứu số dư…) của Việt Á cũng như các ngân hàng

liên minh.

- Từ 28/07/2011, Ngân hàng Việt Á chính thức phát hành miễn phí thẻ tín dụng

Visa, miễn phí thường niên năm đầu tiên và tặng áo mưa khi khách hàng mở thẻ.

- Từ 12/02/2012 thông qua 2 tổ chức thanh toán uy tín OnePay và SmartLink,

Ngân hàng Việt Á đem đến cho khách hàng phương tiện thanh toán nhanh chóng, đảm

bảo và tin cậy nhất trong môi trường thanh toán trực tuyến hiện nay. Khách hàng chỉ

cần đến bất kỳ điểm giao dịch nào của ngân hàng Việt Á để đăng ký sử dụng và không

phải tốn bất kỳ khoản phí nào để sử dụng dịch vụ này.

Năm 2012 Việt Á đã tổ chức nhiều hoạt động xã hội như sau:

- VietABank: Góp lửa cho mùa xuân ấm tình - Nhân dịp xuân Nhâm Thìn, đại

diện lãnh đạo Ngân hàng Việt Á đã đến thăm và tặng quà cho nhiều gia đình có hoàn

cảnh khó khăn tại hai huyện Cần Giuộc và Củ Chi.

- Sáng ngày 20/05/2012, toàn thể cán bộ nhân viên Ngân hàng Việt Á – Chi

nhánh Hội An đã ra quân hưởng ứng ngày Chủ nhật tình nguyện với thông

điệp “VietABank chung tay vì sức khoẻ cộng đồng”.

- Từ ngày 29/07 đến ngày 07/08/2012, Ngân hàng Việt Á (VietABank) đồng

hành cùng chương trình “Cộng đồng Việt – Lào hợp tác, đầu tư và bảo vệ môi trường”

do Hội Phát triển hợp tác kinh tế Việt Nam – Lào – Campuchia (VILACAED) và Hội

Bảo vệ thiên nhiên và Môi trường Việt Nam (VACNE) phối hợp tổ chức.

- Từ ngày 1/11/2012 đến 5/11/2012, Ngân hàng TMCP Việt Á (VietABank)

tham gia Hội chợ Quốc tế Trang sức Việt Nam lần thứ 21 trong cương vị là nhà tài trợ.

Các hình thức quan hệ công chúng của Việt Á khá đa dạng, từ tổ chức sự kiện

cho riêng ngân hàng, đến tham gia hoạt động của các hiệp hội khác, cũng như tài trợ

cho các sự kiện quốc tế tổ chức tại Việt Nam. Tuy nhiên các hoạt động này chưa mang

tính định kỳ nên chưa được đông đảo công chúng biết đến.

Ngoài ra các hoạt động quan hệ công chúng chủ yếu của ngân hàng là tổ chức

các sự kiện, chưa xây dựng được hệ thống các xuất bản phẩm, các câu chuyện có lợi

cho ngân hàng, hoạt động vận động hành lang. Công tác quan hệ công chúng nội bộ

chưa được quan tâm đầu tư đúng mức.

2.3.5. Hoạt động về nguồn nhân lực.

2.3.5.1. Tuyển dụng – đào tạo

Bảng 2.4: Tình hình cán bộ công nhân viên Việt Á

Tổng số CBNV Trên đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Lao động khác 31/12/2010 1.606 27 887 267 425 31/12/2011 1.673 34 947 272 420 31/12/2012 1634 40 1030 184 380

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của Việt Á 2010-2012)

Tính đến tháng 12/2012, tổng số CBNV hiện đang công tác tại Việt Á là 1634

người, giảm 39 người so với đầu năm. Trong đó có trình độ đại học và trên đại học

chiếm đa số với 1070 người, tăng 89 người so với đầu năm. Đặc biệt trong quá trình tái

cơ cấu ngân hàng, quá trình tuyển dụng tập trung thu hút những người trẻ năng động,

đầy sáng tạo làm nòng cốt nhằm giúp ngân hàng phát triển nhanh và mạnh trong thời

gian tới, kết quả là có tới 46,04% nhân viên có độ tuổi dưới 30. Tuy nhiên chỉ có 65%

CBNV tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh thấp hơn trung bình ngành là 70%.

Về công tác đào tạo, năm 2012 Chỉ có khoảng 10 khoá đào tạo nội bộ lẫn thuê

ngoài với 834 học viên theo học, tập trung vào các khoảng hội nhập, đào tạo kỹ năng

nghiệp vụ và đào tạo kỹ năng quản lý.

2.3.5.2. Đãi ngộ

Nắm bắt và hiểu rõ nhu cầu cơ bản của người lao động là thu nhập từ lương có

thể trang trải chi phí cuộc sống hàng ngày cũng như có dư để tích luỹ. Việt Á luôn cố

gắng nâng cao mức thu nhập của người lao động.

Bảng 2.5: Lương bình quân đầu người / tháng tại Việt Á Đvt: triệu đồng

31/12/2010 31/21/2011 31/12/2012

Lương và các chi phí liên quan 139.937 160.759 160.668

Tổng số CBNV 1606 1673 1634

Lương bình quân(người/tháng) 7,26 8 8,2

(Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của Việt Á 2010-2012)

Năm 2012 là một năm khó khăn đối với nền kinh tế, tạo nhiều bất lợi cho hoạt

động ngân hàng, nhưng Việt Á vẫn có gắng tăng thu nhập bình quân hàng tháng của

người lao động từ 8 triệu đồng năm 2011 lên 8,2 triệu đồng năm 2012 đi ngược với

tình hình chung trong ngành là giảm lương. Điều này cũng dể hiểu là Việt Á đang nỗ

lực tuyển dụng nhân lực chất lượng cao nhằm giúp ngân hàng phát triển ổn định và bền

vững trong thời gian tới. Tuy nhiên so với mặt bằng lương trong ngành ngân hàng như

tại ACB năm 2012 là 10,25 triệu đồng, tại VCB năm 2012 là 16,5 triệu đồng thì lương

của Việt Á trả cho người lao động là khá thấp. Đây là khó khăn cho ngân hàng trong

việc thu hút, gìn giữ nhân tài.

Để bù đắp cho những thiếu sót trên Việt Á cố gắng thực thi chính sách lương

cạnh tranh, khen thưởng, thăng chức tương xứng với sự đóng góp cụ thể của từng nhân

viên. Ngoài ra Việt Á còn tổ chức những sự kiện, chuyến du lịch nhằm thắt chặt mối

quan hệ của từng nhân viên với nhau cũng như của nhân viên với ngân hàng. Tuy vậy

các chính sách này chỉ mới được áp dụng thời gian gần đây nên nó chưa thực sự đi vào

đời sống, ý thức của người lao động.

Tuy rất cố gắng trong công tác về nguồn nhân lực nhưng các hoạt động của Việt

Á vẫn bộc lộ nhiều thiếu sót:

- Chưa cung cấp tầm nhìn cho nhân viên: Trong công tác đào tạo, ngân hàng chỉ

tập trung cho việc hội nhập, nâng cao kỹ năng nghiệp vụ mà chưa cho nhân viên thấy

được mức độ quan trọng của họ đối với ngân hàng, cũng như gắn kết mục tiêu của

ngân hàng với mục tiêu phấn đấu của nhân viên. Điều này sẽ làm giảm độ trung thành,

cũng như tâm huyết của nhân viên đối với ngân hàng.

- Chưa nhấn mạnh đến tính đồng đội: Các hoạt động đào tạo chưa chú trọng đến

việc huấn luyện chéo nhân viên cho nhiều công việc khác nhau nhằm làm phong phú

kinh nghiệm làm việc của nhân viên, gia tăng khả năng làm việc nhóm và có thể đáp

ứng yêu cầu khi cần.

- Chưa xây dựng và sử dụng được một bầu không khí thông tin cởi mở trong nội

bộ ngân hàng nhằm phổ biến kiến thức và thu nhận phản hồi từ nhân viên.

2.3.6. Hoạt động về quy trình nghiệp vụ

Xuất phát từ các hoạt động thực tế tại ngân hàng, Việt Á đã từng bước xây dựng

cho mình bộ quy trình nghiệp vụ cụ thể cho từng chức vụ trong các hoạt động ngân

hàng thông qua các bản mô tả công việc.

Ngoài ra xuất phát từ nhu cầu kiểm soát chặt chẽ thông tin khách hàng tránh

những rủi ro trong quá trình giao dịch gây rắc rối cho khách hàng và ngân hàng, đảm

bảo được lòng tin của khách hàng đối với dịch vụ mà ngân hàng cung cấp, từ năm

2006, Việt Á đưa hệ thống smart bank vào sử dụng, online toàn hệ thống. Điều này là

một trong những bước đi mang tính quyết định để Việt Á triển khai các sản phẩm dịch

vụ ngân hàng hiện đại như Phone Banking, Home Banking, thẻ ATM Việt Á Card…

Việt Á còn tiến hành xây dựng và đưa vào hoạt động trung tâm dữ liệu và

đường truyền VPN dự phòng cho toàn hệ thống vào năm 2009, điều này nâng cao mức

độ an toàn hệ thống cho Việt Á trong những trường hợp khẩn cấp.

Tuy nhiên do tình hình tài chính yếu kém, việc đầu tư cho công nghệ hiện đại rất

hạn chế nên công cuộc cải tiến quy trình nghiệp vụ tại ngân hàng Việt Á không có tiến

triển. Hiện nay các quy trình được xây dựng từ nhiều năm trước vẫn được dùng và nhìn

chung là còn rườm ra, gây rất nhiều khó khăn cho khách hàng. Mặt khác quy trình

nghiệp vụ của Việt Á xây dựng trên hoạt động thực tế của ngân hàng mà không dựa

trên bất cứ một bộ quy chuẩn chung nào như ISO áp dụng cho các ngân hàng thương

mại, hay nghiên cứu, học hỏi các quy trình nghiệp vụ của các ngân hàng lớn trên thế

giới.

2.3.7. Hoạt động về minh chứng cụ thể

Trong các hoạt động về minh chứng cụ thể có thể kể đến trước tiên là các giải

thưởng đã đạt được, uy tín của ngân hàng. Trong giai đoạn đầu hình thành và phát

triển, Ngân hàng Việt Á với cổ đông sáng lập là công ty vàng bạc đá quý SJC đã xây

dựng cho mình một thương hiệu là “ngân hàng vàng của bạn” với thế mạnh là các hoạt

động kinh doanh vàng và đã đạt được những thành công nhất định như đạt được nhiều

giải thưởng do nhiều tổ chức phong tặng và được công nhận là một trong năm ngân

hàng có mảng kinh doanh vàng tốt nhất trên thị trường cùng với ACB, Đông Á...

Tuy nhiên trong những năm gần đây việc kinh doanh vàng bị NHNN cấm, làm

cho ngân hàng Việt Á rất khó khăn. Và trong đề án tái cấu trúc ngân hàng Việt Á

chuyển sang chiến lược ngân hàng bán lẻ. Do việc chuyển hướng là vì tình thế và bị

động trong công tác chuẩn bị nên thương hiệu ngân hàng Việt Á định hướng bán lẻ là

hết sức mờ nhạt trong tâm trí khách hàng.

Việt Á rất chú trọng đến việc giao tiếp với khách hàng nhằm hướng đến mục

tiêu là xây dựng một ngân hàng thân thiện, năng động và chắc chắn trong giao dịch

bằng những quy định sau:

- Thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng: luôn quan tâm, chú ý đến

nhu cầu của khách hàng và phục vụ thoả mãn những nhu cầu ấy. Cố gắng không để xảy

ra sai sót, không gây phiền hà cho khách hàng.

- Tốc độ và tính chính xác khi giải đáp thắc mắc của khách hàng phải được chú

trọng, giải thích nhanh, gọn dễ hiểu và tìm được biện pháp tối ưu để giải quyết những

thắc mắc ấy.

- Phòng tiếp khách, phòng giao dịch phải được trang trí sạch đẹp, thoáng mát,

thuận tiện cho hoạt động giao tiếp.

- Nhân viên phải mặc đồng phục đúng quy định, tạo phong cách riêng của ngân

hàng Việt Á

Để đạt được những mục tiêu trên, Việt Á đã rất nỗ lực trong công tác chuẩn hoá

phong cách nhân viên, hình ảnh ngân hàng với những việc làm sau:

- Nhân viên phải đạt được 3 yêu cầu: Năng lực chuyên môn, thân thiện và năng

động. Đối với cán bộ lãnh đạo phải có đánh giá kỹ về đạo đức.

- Thành lập trung tâm đào tạo tuyển dụng để xây dựng đội ngũ nhân sự đúng

tiêu chuẩn, thể hiện phong cách là một ngân hàng thân thiện và hiệu quả.

- Đánh giá, chấm điểm nhân viên để làm cơ sở phân công, đề bạt.

- Xử lý triệt để các trường hợp sai phạm.

Tuy nhiên về cơ sở vật chất, do Việt Á là ngân hàng nhỏ nên số lượng phòng

giao dịch, chi nhánh rất ít, mặt khác quy mô của các phòng giao dịch này cũng rất nhỏ

nhằm tiết kiệm chi phí. Ngoài ra sự hiện diện của các thiết bị công nghệ cao như máy

AMT, máy POS mang thương hiệu ngân hàng Việt Á gần như không hiện diện trên thị

trường. Bên cạnh đó các quy định của Việt Á về lực lượng bán hàng, trang trí phòng

giao dịch, chi nhánh vẫn còn rất chung chung.

2.4. Đánh giá tổng quan về những thành công và tồn tại trong hoạt động

marketing mix tại ngân hàng Việt Á

Trong các năm trước đây, do tình hình kinh tế phát triển nên các hoạt động của

ngân hàng rất thuận lợi, do đó công tác marketing của Việt Á không được đầu tư đúng

mức như không có phòng marketing độc lập, công nghệ ngân hàng lạc hậu, trình độ

marketing của nhân viên không cao..., làm phát sinh rất nhiều khó khăn cho công cuộc

tái cấu trúc ngân hàng hiện nay. Bên cạnh đó ngân hàng cũng đã đạt được một số tiến

bộ nhất định trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Các thành công và tồn tại

đó thể hiện rỏ nét trong hoạt động marketing mix của ngân hàng.

2.4.1 Đánh giá về hoạt động sản phẩm

- Sản phẩm thanh toán:

+ Đối với việc phát hành thẻ: Sau 9 năm hoạt động ngân hàng chỉ phát

hành được hơn 70 nghìn thẻ đang hoạt động, chiếm một tỷ lệ rất nhỏ trong hơn 23 triệu

thẻ đang hoạt động trên thị trường. Mặc dù nằm trong liên minh Smartlink nhưng số

lượng máy ATM của ngân hàng chỉ có 45 máy là quá ít.

+ Đối với việc thanh toán quốc tế: Nhìn chung thủ tục cho TTQT còn

rườm rà, và thường là khách hàng có nhu cầu tự tìm đến chứ ngân hàng chưa chủ động

trong việc tìm kiếm khách hàng.

+ Đối với các dịch vụ tiện ích như SMS Banking, Mobile Banking,

Home Banking, Webmoney… của ngân hàng thì các sản phẩm cũng khá đơn điệu và

không có gì nổi bật so với hệ thống sản phẩm cùng loại trên thị trường.

- Sản phẩm huy động:

+ Các sản phẩm huy động vốn của ngân hàng chủ yếu là sản phẩm truyền

thống, ngân hàng chưa có khả năng nắm bắt đón đầu thị trường trong việc nghiên cứu

và cung ứng sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng. Khả năng huy động vốn thông qua

các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng như thẻ, trả lương qua tài khoản … còn thấp.

+ Để đảm bảo thanh khoản, ngân hàng phải áp dụng mức lãi suất tối đa

trong việc huy động, ngoài ra còn thường xuyên tổ chức quay số dự thưởng để thu hút

vốn. Do đó làm chhi phí huy động cao.

- Sản phẩm tín dụng: Sản phẩm cho vay cũng như hình thức cho vay chưa đa

dạng, thủ tục rườm rà, tính liên kết chưa cao làm cho việc bán chéo, bán gộp một nhóm

sản phẩm không khả thi. Dư nợ tín dụng trung và dài hạn của ngân hàng chiếm tỷ lệ

lớn trong khi nguồn vốn trung và dài hạn không đủ để đáp ứng làm cho rủi ro của ngân

hàng tăng cao.

- Công tác phát triển sản phẩm mới: Do hạn chế về khả năng nên chiến lược của

ngân hàng là bám theo thị trường, vì vậy số lượng sản phẩm mới trong một năm chỉ vài

sản phẩm và thường là các sản phẩm đã có trên thị trường.

2.4.2. Đánh giá về hoạt động định giá

Việt Á đã sử dụng kết hợp cả hai phương pháp định giá và phần nào nó đã giúp

ngân hàng hoạt động ổn định, tuy nhiên giá huy động của ngân hàng là cao so với mặt

bằng chung dẫn đến chi phí cao làm giảm tính năng động và cạnh tranh của ngân hàng

trên thị trường.

Cơ chế định giá của ngân hàng là bám theo thị trường, mà không có sự linh hoạt

điều chỉnh theo nhu cầu của khách hàng.

2.4.3. Đánh giá về hoạt động phân phối

- Hệ thống mạng lưới các kênh phân phối truyền thống:

+ Công tác phát triển mạng lưới rất được các lãnh đạo quan tâm.

+ Số lượng các điểm giao dịch của Việt Á tương đối ít so với nhiều ngân

hàng khác.

+ Các điểm giao dịch chỉ tập trung chủ yếu ở các tỉnh, thành phố lớn,

chưa đi sâu vào các đơn vị hành chính nhỏ hơn.

- Hệ thống các kênh phân phối có sử dụng công nghệ hiện đại:

+ Việc phát triển hệ thống thanh toán trực tuyến là bước đi đúng đắn do

nhu cầu này ngày càng tăng trong thị trường, cần gia tăng hợp tác với nhiều doanh

nghiệp hơn nữa để phát triển hệ thống phân phối của ngân hàng.

+ Hệ thống máy ATM – EFTPOS của bản thân ngân hàng là quá ít,

không đáng kể dẫn đến việc bị động trong công tác phát triển hệ thống thẻ của ngân

hàng.

+ Với Internet – Mobile – Home Banking thì các tiện ích dịch vụ còn

nghèo nàn, không có gì đặc biệt thậm chí còn yếu kém hơn sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh.

2.4.4 Đánh giá về hoạt động quảng bá

- Quảng cáo:

+ Không có các clip quảng cáo ngắn trên truyền hình được xen giữa các

chương trình. Mặc dù đây là hình thức quảng cáo tốn phí nhưng hiệu quả khá cao.

+ Các hình thức quảng cáo bằng thư trực tiếp hay gọi điện đến khách

hàng chưa được áp dụng.

+ Ban lãnh đạo chỉ đưa ra các chiến lược chung chung mà chưa có những

kế hoạch cụ thể trong việc định hướng xây dựng thương hiệu, định vị thương hiệu, phát

triển thương hiệu, bảo vệ thương hiệu.

- Khuyến mãi

+ Chủ yếu là các hình thức quay số trúng thưởng, quà tặng khuyến mãi

chưa đa dạng chủ yếu chỉ xoay quanh áo mưa, lịch, sổ tay.

+ Việc chủ động thông tin các chương trình khuyến mãi đến khách hàng

chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, chủ yếu chỉ đăng thông tin lên trang web của

ngân hàng, hay các tờ rơi ở quầy giao dịch.

- Quan hệ công chúng

+ Các hình thức quan hệ công chúng của Việt Á khá đa dạng, từ tổ chức

sự kiện cho riêng ngân hàng, đến tham gia hoạt động của các hiệp hội khác, cũng như

tài trợ cho các sự kiện quốc tế tổ chức tại Việt Nam. Tuy nhiên các hoạt động này chưa

mang tính định kỳ nên chưa được đông đảo công chúng biết đến.

+ Ngoài ra các hoạt động quan hệ công chúng chủ yếu của ngân hàng là

tổ chức các sự kiện, chưa xây dựng được hệ thống các xuất bản phẩm, các câu chuyện

có lợi cho ngân hàng, hoạt động vận động hành lang.

+ Công tác quan hệ công chúng nội bộ chưa được quan tâm đầu tư đúng

mức.

2.4.5. Đánh giá về hoạt động nguồn nhân lực

- Việt Á đã xây dựng được cho mình một đội ngủ nhân viên trẻ, năng động và

đầy nhiệt huyết.

- Trong công tác đào tạo, ngân hàng chỉ tập trung cho việc hội nhập, nâng cao

kỹ năng nghiệp vụ và các chương trình đào tạo còn rất ít.

- Chính sách sử dụng và đãi ngộ của Việt Á chưa thực sự hấp dẫn nhân viên

- Chưa xây dựng và sử dụng được một bầu không khí thông tin cởi mở trong nội

bộ ngân hàng nhằm phổ biến kiến thức và thu nhận phản hồi từ nhân viên.

2.4.6. Đánh giá về quy trình nghiệp vụ

- Quy trình nghiệp vụ của Việt Á dựa trên công nghệ lạc hậu nên còn rườm rà

gây nhiều khó khăn cho khách hàng.

- Thiếu các phần mềm hổ trợ thực hiện quy trình nghiệp vụ hiện đại

2.4.7. Đánh giá về hoạt động minh chứng cụ thể

- Công tác xây dựng các minh chứng cụ thể của Việt Á trong tình hình hiện nay

là rất khiêm tốn.

- Thiếu các quy định cụ thể về xây dựng các minh chứng cụ thể từ ban lãnh đạo

ngân hàng Việt Á.

Tóm tắt chương 2

Trong chương này tác giả phân tích về thực trạng hoạt động marketing của ngân

hàng Việt Á gồm các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng bá, nhân lực,quy trình

và minh chứng cụ thể nhằm giúp ban quản trị ngân hàng có cái nhìn tổng thể về hoạt

động marketing những năm qua, đánh giá mặt được và chưa được. Ngoài ra tác giả còn

tổng hợp và phân tích các yếu tố thuộc môi trường marketing làm cơ sở đề ra giải pháp.

Từ đây kết hợp hài hoà với lý thuyết đã nêu trong chương đầu, tác giả đề xuất một số

giải pháp cụ thể trong chương tiếp theo nhằm nâng cải thiện hoạt động marketing của

ngân hàng Việt Á. Những đề xuất này là hoàn toàn khả thi và có thể thực hiện ngay

trong hoàn cảnh hiện tại của ngân hàng.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động marketing

của ngân hàng Việt Á

3.1 Giải pháp cải thiện hoạt động marketing mix của ngân hàng Việt Á

3.1.1. Giải pháp chung

3.1.1.1. Tái cơ cấu phòng marketing của ngân hàng

Hiện nay không chỉ trong ngành ngân hàng mà các ngành kinh tế khác nói

chung đều nhận thấy rõ marketing chính là công cụ để nâng cao khả năng cạnh tranh

trong nền kinh tế hội nhập quốc tế. Marketing không đơn giản là đưa sản phẩm ra thị

trường và làm thế nào để người ta chấp nhận và sử dụng nó mà nó bao hàm cả một quá

trình từ lúc phát hiện ra nhu cầu của thị trường đến hình thành sản phẩm, đưa sản phẩm

ra thị trường, đến công tác chăm sóc khách hàng sau khi họ đã sử dụng sản phẩm.

Tuy Việt Á có phòng marketing nhưng chỉ làm một công việc đơn giản là triển

khai các chương trình xúc tiến, các công việc còn lại do các phòng ban có liên quan

khác đảm nhận làm cho tính chuyên nghiệp trong hoạt động marketing không cao. Vì

vậy Việt Á nên thành lập một phòng marketing độc lập đảm nhận tất cả công việc của

hoạt động marketing nhằm tăng hiệu quả công việc và hạn chế việc trùng lắp không

đồng bộ thậm chí mâu thuẫn lẫn nhau làm lãng phí nguồn lực của ngân hàng. Đây là

giải pháp cơ bản làm nền tảng cho công cuộc cải thiện hoạt động marketing mix của

ngân hàng. Phòng marketing độc lập phải đảm nhận tất cả các công việc marketing với

các bộ phận được xây dựng một cách chuyên nghiệp đảm nhận một nhiệm vụ cụ thể.

Mô hình được tác giả đề xuất như sau:

TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng giám đốc / Giám đốc phụ trách marketing

Bộ phận nghiên cứu marketing Bộ phận phát triển sản phẩm mới Bộ phận quản lý sản phẩm nghiên cứu Bộ phận lập kế hoạch và chương trình

Bộ phận bán hàng / tiêu thụ Bộ phận quan hệ công chúng Bộ phận hành chính / điều phối Bộ phận quảng cáo và xúc tiến truyền thông

Hình 3.1: Sơ đồ đề xuất các bộ phận của phòng marketing

Trong đó các ban khác nhau do các chuyên gia marketing có trình độ chuyên

sâu phụ trách những chức năng khác nhau của marketing và cùng báo cáo cho một phó

giám đốc kiêm giám đốc marketing có trách nhiệm phối hợp toàn bộ hoạt động của các

ban chức năng của phòng marketing cùng với các phòng ban khác trong ngân hàng để

cải thiện hoạt động ngân hàng.

Công việc cụ thể của từng phòng ban như sau:

- Bộ phận nghiên cứu marketing chiu trách nhiệm phân tích thị trường, xác định

thị trường mục tiêu, nhóm khách hàng tiềm năng bằng phương pháp định lượng lẫn

định tính. Cụ thể Việt Á cần tổ chức nghiên cứu thị trường nhằm trả lời thoả đáng cho

các câu hỏi sau:

+ Khách hàng tiềm năng của ngân hàng đã thực hiện các giao dịch tương

tự như thế nào? ( đến ngân hàng, qua internet, tại nhà…)

+ Ai là người quyết định sử dụng dịch vụ và ai là người có ảnh hưởng

đến quyết định sử dụng dịch vụ đó?

+ Những thói quen của khách hàng là gì? Như họ thường lấy thông tin từ

nguồn nào? (truyền hình, sách báo, tạp chí…)

+ Động cơ thúc đẩy họ sử dụng dịch vụ là gì? ( vị trí giao dịch thuận tiện,

thái độ của nhân viên, thủ tục nhanh gọn, lệ phí thấp…)

+ Các nhu cầu cơ bản cũng như tiềm ẩn của họ là gì?

- Bộ phận phát triển sản phẩm mới chịu trách nhiệm thiết kế sản phẩm mới, cải

tiến sản phẩm cũ sao cho phù hợp với từng nhu cầu của khách hàng trong từng phân

khúc cụ thể.

- Bộ phận quản lý sản phẩm nghiên cứu và bộ phận lập kế hoạch-chương trình

chịu trách nhiệm đề xuất kế hoạch bán sản phẩm, dịch vụ bán lẻ phù hợp với chính

sách và hệ thống dịch vụ hiện có, đề xuất các phương thức, quy trình bán hàng, các

biện pháp nhằm thúc đẩy bán và định vị các sản phẩm dịch vụ và các quy chuẩn nhằm

kiểm soát, đánh giá quá trình thực hiện, đề xuất các chương trình, kế hoạch đào tạo kỹ

năng bán hàng cho đội ngủ bán hàng theo hướng chuyên nghiệp, chủ động tìm đến

khách hàng và phải trả lời các câu hỏi sau:

+ Phân khúc thị trường đó có phù hợp với mục tiêu kinh doanh của ngân

hàng không?

+ Các nguồn lực cần thiết để khai thác phân khúc thị trường đó là gì?

+ Khả năng đáp ứng các nguồn lực đó của ngân hàng là khả thi?

- Các bộ phận còn lại chiu trách nhiệm bán hàng và triển khai các hoạt động

quảng bá, truyền thông trong nội bộ ngân hàng và ngoài thị trường.

- Phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm kiểm soát và điều chỉnh những sai sót

trong quá trình thực hiện.

- Đánh giá tổng hợp sau bán hàng, rút kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả, cải

thiện khả năng cạnh tranh.

Quy trình thực hiện các hoạt động marketing là hết sức quan trọng, nó sẽ giảm

tối đa những sai sót và giúp ngân hàng làm đúng ngay từ đầu, giúp ngân hàng giảm chi

phí và những tổn thất không đáng có.

3.1.1.2. Thu thập và phân tích thông tin.

Trong các nhân tố quyết định thành công của hoạt động marketing thì thông tin

là yếu tố quan trọng nhất từ việc lập kế hoạch đến thực hiện và kiểm soát. Do đó ngân

hàng phải đầu tư nhằm hoàn thiện hệ thống thông tin marketing của mình bằng việc

thành lập một bộ phận chuyên phụ trách thu thập thông tin với các kỹ năng và công

nghệ thích hợp. Nguồn thông tin mà ngân hàng thu thập có thể qua báo chí, các văn

bản pháp luật, các nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh thông qua các cuộc

nghiên cứu thị trường...Các thông tin đó phải được xử lý, phân tích, đánh giá theo mục

tiêu chiến lược mà ngân hàng đang xây dựng và thực hiện, quá trình phân tích đánh giá

các thông tin phải nhanh chóng kịp thời, số liệu phải được nêu ý nghĩa và rút ra kết

luận để phục vụ cho hoạt động marketing.

Có thể nói chỉ có thực hiện tốt việc thu thập và xử lý thông tin cả bên trong và

bên ngoài ngân hàng mới có thể giúp marketing phát huy hết vai trò của mình là công

cụ kết nối hoạt động của ngân hàng với thị trường, tham gia vào việc giải quyết những

vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng, công cụ nâng cao khả năng

cạnh tranh và hạn chế rủi ro. Đối với thông tin bên ngoài, ngân hàng phải xây dựng bộ

phận chuyên trách với đội ngủ nhân viên lành nghề thường xuyên thu thập và phân tích

thông tin để nắm rõ diễn biến của thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng. Đối với

thông tin nội bộ, ngân hàng phải minh bạch, cập nhật kịp thời nhằm giúp ban quản trị

có thể kiểm soát, đánh giá tốt. Ngoài ra ngân hàng càng minh bạch càng tạo được lòng

tin của khách hàng đối với ngân hàng. Những công việc cần làm trước nhất đối với

thông tin nội bộ là hợp tác với một công ty kiểm toán độc lập có uy tín trong dài hạn,

nhằm xây dựng các báo cáo hàng quý theo một tiêu chuẩn nhất định thay thế cho báo

cáo thường niên một năm một lần với độ trễ là sáu tháng và không theo một tiêu chuẩn

nào như hiện nay. Đối với các thông tin như giá cả sản phẩm, chính sách, ngân hàng

phải xác định rõ ràng và cập nhật thường xuyên lên trang web của mình nhằm tạo

thuận lợi và lòng tin đối với khách hàng.

3.1.1.3. Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.

Trong giai đoạn hiện nay, ngân hàng nào muốn tồn tại và phát triển bền vững

cần hội đủ 3 yếu tố, đó là: cơ cấu tổ chức, công nghệ và con người. Công nghệ hiện đại

là các chương trình ứng dụng đáp ứng nhu cầu hoạt động quản lý, tổng hợp, phân tích

dữ liệu, giao dịch khách hàng, triển khai các dịch vụ hiện đại sẽ tạo điều kiện cho các

hoạt động của ngân hàng ngày càng hiệu quả. Do đó hiện đại hoá công nghệ ngân hàng

là yêu cầu cấp thiết, quan trọng nhất và là nền tảng cho các hoạt động khác của ngân

hàng Việt Á.

Đối với việc hiện đại hoá ngân hàng có 2 vấn đề cần quan tâm đó là thiết bị và

nhân sự vận hành. Đối với thiệt bị, Việt Á cần đầu tư máy chủ xử lý nhanh hơn, thường

xuyên nâng cấp máy móc thiết bị, kiểm tra định kỳ nhằm bảo đảm thông tin thông suốt

và kịp thời. Để làm được điều này cần một nguồn tài chính lớn và liên tục, Việt Á nên

quy định cụ thể một tỷ lệ phần trăm nhất định trong lợi nhuận của ngân hàng hàng năm

để đầu tư cho công cuộc hiện đại hoá ngân hàng chứ không chỉ quy định một con số cụ

thể và ít ỏi trong từng năm như hiện nay (20 tỷ trong năm 2013 cho phát triển công

nghệ thông tin và máy ATM được trích từ việc gia tăng vốn điều lệ). Mặt khác để triển

khai thành công bất cứ phần mềm nào cũng đòi hỏi phải có nhân viên vận hành tốt. Do

đó ngân hàng cần có chính sách tuyển dụng và tổ chức đào tạo đội ngũ nhân viên công

nghệ thông tin giỏi để vận hành thông thạo và có khả năng hướng dẫn lại các nhân viên

khác của ngân hàng.

3.1.2. Các giải pháp cụ thể trong hoạt động marketing mix

3.1.2.1. Giải pháp về sản phẩm

Sản phẩm thanh toán: Trong các sản phẩm thì tiền gửi thanh toán là loại có giá

thành rẻ nhất, ngân hàng nên tập trung phát triển mảng sản phẩm này nhằm huy động

được lượng vốn lớn với giá thành rẻ để phục vụ kinh doanh. Để thành công, Việt Á cần

rất nhiều nỗ lực như cải thiện thủ tục, tăng tính an toàn và các tiện ích kèm theo nhằm

thúc đẩy các dịch vụ tài khoản hướng đến thanh toán không dùng tiền mặt. Ngoài ra

cần gia tăng hợp tác với các ngân hàng khác trong lĩnh vực thanh toán để tận dụng cơ

sở vật chất nhằm bù đắp cho những điểm yếu của bản thân ngân hàng và góp phần tạo

ra một liên minh ngân hàng mạnh mẽ để phục vụ tốt hơn nhu cầu thanh toán an toàn

nhanh chóng với chi phí thấp trong thị trường. Tuy nhiên Việt Á phải thoả thuận với

các ngân hàng khác những điều khoản sao cho lợi ích của khách hàng ngân hàng mình

được bảo đảm.

Bên cạnh đó Việt Á phải tích cực triển khai với khách hàng doanh nghiệp trả

lương qua tài khoản bằng cách rà soát lại các doanh nghiệp có giao dịch với Việt Á

thuyết phục họ sử dụng những tiện ích của hình thức trả lương này. Ngoài ra còn cần

nâng cao sự hợp tác của ngân hàng với các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng các sản

phẩm thanh toán nhằm tăng thu nhập cho ngân hàng bằng nhiều cách như:

- Tiếp tục nghiên cứu và phát triển các sản phẩm phái sinh, trung gian thanh

toán cũng như thanh toán quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của thị trường

đối với dòng sản phẩm này.

- Phát triển hoạt động thanh toán trực tuyến bằng cách hợp tác với nhiều doanh

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này hơn nữa, hướng đến là một trung gian thanh toán

uy tín trên thị trường.

- Ngoài ra cần thường xuyên rà soát và khắc phục các lỗi xuất hiện trong toàn bộ

quy trình nhằm đảm bảo tính an toàn và thuận tiện cho khách hàng thanh toán nhằm gia

tăng uy tín của ngân hàng trong mắt khách hàng.

Sản phẩm huy động: Việc huy động vốn là đầu vào của ngân hàng đóng vai trò

tối quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, việc gia tăng huy động vốn là nhu cầu

cấp thiết của ngân hàng trong mọi giai đoạn phát triển. Do đó cải tiến, gia tăng các sản

phẩm huy động cần phải được Việt Á quan tâm đúng mức và thường xuyên. Những

công việc mà Việt Á có thể làm ngay là đơn giản hoá thủ tục gửi tiền tiết kiệm, chỉ cần

một chữ ký mẩu, nhằm tăng tối đa sự thuận tiện cho khách hàng, ngoài ra còn cần gia

tăng thêm nhiều kênh gửi tiền cho khách hàng: cho nhân viên làm thủ tục gửi tiền tiết

kiệm tại nhà khách hàng, chuyển khoản từ tài khoản thanh toán sang tài khoản tiết

kiệm bằng máy ATM, Internet Banking với thủ tục đơn giản nhanh chóng để phục vụ

tốt hơn khách hàng đang có của Việt Á giúp gia tăng độ trung thành của khách hàng

với ngân hàng.

Việc gia tăng cơ cấu khách hàng mới cũng hết sức quan trọng, Việt Á có thể áp

dụng các hình thức huy động vốn mới như tiền gửi có tài khoản linh hoạt, tài khoản

vãng lai, tài khoản tự động trích chuyển vốn…Ngoài ra ngân hàng cần xây dựng kế

hoạch cụ thể cho phương án gia tăng việc huy động các nguồn vốn trung và dài hạn

nhằm đảm bảo công tác cho vay trung và dài hạn của ngân hàng. Cải tiến sản phẩm cũ,

phát triển các sản phẩm mới với mức giá đa dạng, các tiện ích thích hợp với từng phân

khúc khách hàng cụ thể: tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm học đường, tiết kiệm hưu trí…

nhằm thu hút thêm nhiều đối tượng khách hàng. Tuy nhiên Việt Á cần chú ý thiết kế

các sản phẩm cũng như các chương trình khuyến mãi sao cho hạn chế sự dịch chuyển

vốn từ sản phẩm cũ sang sản phẩm mới để đạt hiệu quả mong đợi.

Sản phẩm tín dụng: Tín dụng là đầu ra, là nguồn thu nhập chính của ngân

hàng. Việc tăng trưởng và chất lượng của hoạt động tín dụng ảnh hưởng rất lớn đến sức

khoẻ của ngân hàng. Thực tế cho thấy, trong năm qua do ảnh hưởng của khủng hoảng

kinh tế, nên việc tăng trưởng tín dụng bị đình trệ, bên cạnh đó là gia tăng nợ xấu ảnh

hưởng rất lớn đến Việt Á nói riêng và hệ thống ngân hàng nói chung. Giải quyết nợ

xấu củ, tăng trưởng tín dụng đồng thời hạn chế nợ xấu mới phát sinh là quan tâm hàng

đầu của Việt Á hiện nay. Thực tế cho thấy nợ xấu phát sinh thường là do sự chủ quan

của cán bộ tín dụng, kết hợp với quy trình cấp tín dụng không chặt chẽ được hình thành

trong giai đoạn kinh tế phát triển những năm trước. Để hạn chế điều này Việt Á cần

đầu tư cho công tác thẩm định, nhằm rút ngắn thời gian thẩm định tạo thuận lợi cho

khách hàng cũng như giảm rủi ro cho ngân hàng trong việc phát sinh nợ xấu. Song

song đó là xây dựng một quy trình cấp tín dụng hợp lý hơn.

Thường xuyên tổ chức các cuộc nghiên cứu thị trường cũng như tham gia vào

các hội thảo có liên quan đến các khách hàng mục tiêu của ngân hàng để nắm bắt kịp

thời nhu cầu, nguyện vọng từ đây có thể đưa ra các sản phẩm tín dụng mới đáp ứng

những nhu cầu nguyện vọng đó. Ngân hàng cần chủ động tìm đến khách hàng tốt.

Đa dạng hoá danh mục sản phẩm tín dụng, kết hợp với công tác tư vấn nhằm

thúc đẩy cho việc bán chéo, bán gộp một nhóm sản phẩm. Ngoài ra điều này còn giúp

ngân hàng có thể mở rộng đối tượng cho vay, đa dạng hoá nguồn thu nhằm gia tăng lợi

nhuận cũng như giảm bớt sự phụ thuộc của lợi nhuận ngân hàng vào duy nhất hoạt

động tín dụng.

Ngoài ra Việt Á cần mở rộng nguồn thu của mình bằng việc đa dạng hoá danh

mục đầu tư, chủ động phân tích diễn biến thị trường, dự báo tình hình để nắm bắt cơ

hội kinh doanh giấy tờ có giá nhằm đạt hiệu quả sử dụng vốn, tiếp tục rà soát danh mục

đầu tư, chú trọng hiệu quả đầu tư. Bên cạnh đó ngân hàng cần quan tâm nhiều hơn nữa

đối với các khách hàng lớn cũng như đầy tiềm năng: thường xuyên tổ chức các buổi

giao lưu giữa bộ phận nghiệp vụ của ngân hàng và doanh nghiệp để giải quyết các

vướng mắc phát sinh giữa hai bên cũng như có phương án hỗ trợ doanh nghiệp một

cách kịp thời, tạo cơ chế thuận lợi nhất cho khách hàng.

Phát triển sản phẩm mới: Thực tế cho thấy trong những năm gần đây do việc

hạn chế kinh doanh vàng miếng, công tác TTQT giảm do cuộc khủng hoảng kinh tế

toàn cầu ảnh hưởng rất lớn đến nguồn thu của ngân hàng Việt Á ngoài công tác tín

dụng. Do đó công tác phát triển sản phẩm mới cần chú trọng tập trung phát triển các

sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại như gia tăng công tác cho vay tiêu dùng, phát

hành thẻ tín dụng, dịch vụ quản lý tiền mặt, xúc tiến việc bán bảo hiểm cho khách hàng

cá nhân. Ngoài ra Việt Á cần phát triển các sản phẩm online mới với nhiều tính năng

hữu ích như thanh toán quốc tế online, dịch vụ tài chính online, bảo lãnh online,

chuyển tiền cho người nhận bằng chứng minh nhân dân… để đồng hành cùng khách

hàng trong việc cắt giảm chi phí, tiết kiệm thời gian và nguồn nhân lực.

Để đáp ứng và thu hút nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cá nhân thì ngoài

việc tiếp tục thực hiện cơ cấu và số lượng sản phẩm như đã có, ngân hàng nên tiến

hành nghiên cứu để phát triển thêm các sản phẩm mới tập trung vào thị trường ngách

với nhiều tính năng và tiện ích khác biệt hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng còn có thể gia

tăng thêm các tiện ích cho các sản phẩm hiện thời để tăng thêm giá trị cho khách hàng

hiện tại. Đây là công việc khó khăn đòi hỏi nhiều nỗ lực của ngân hàng, để có thể đáp

ứng tốt và kịp thời nhu cầu của thị trường, ngân hàng phải đầu tư mạnh cho bộ phận

phát triển sản phẩm của phòng marketing cả về nhân lực lẫn công nghệ nhằm tăng

cường kỹ thuật thu thập và xử lý thông tin để có thể đưa ra những sản phẩm thích hợp

với thị trường, bên cạnh đó cũng cần đầu tư xây dựng diễn đàn riêng dành cho cán bộ

công nhân viên Việt Á trao đổi kinh nghiệm và đưa ra những ý tưởng về sản phẩm

mới, những bất cập vướng mắc để từ đó hoàn thiện danh mục sản phẩm của Việt Á hơn

nữa trong tương lai.

3.1.2.2. Giải pháp về giá

Lãi suất luôn là yếu tố nhạy cảm, là căn cứ quan trọng để khách hàng quyết định

có sử dụng dịch vụ của ngân hàng hay không, là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết

quả kinh doanh của ngân hàng và khách hàng, Do đó, xây dựng chính sách lãi suất như

thế nào để vừa đảm bảo hài hoà lợi ích của khách hàng và ngân hàng, vừa có tính cạnh

tranh hơn luôn được các nhà quản trị ngân hàng quan tâm. Việt Á cần đầu tư và nỗ lực

để có thể xây dựng cho mình một khung giá dịch vụ thích hợp, mang tính cạnh tranh

cao bằng các công việc cụ thể sau:

- Xây dựng một đội ngũ chuyên thu thập và phân tích thông tin như vị trí sản

phẩm trên thị trường, mục tiêu marketing của ngân hàng, độ co giãn của nhu cầu, hiện

trạng nền kinh tế, khả năng cung ứng của ngân hàng, mức phí và lãi suất của đối thủ

cạnh tranh, dự đoán tình hình kinh tế trong thời gian sắp tới cũng như các quy định của

chính phủ để có thể đề xuất mức giá hợp lý nhất.

- Cần đầu tư nghiên cứu để nắm bắt được chính xác phản ứng khác nhau của

những nhóm khách hàng có nhu cầu khác nhau đối với sự thay đổi về giá để có thể đưa

ra được cơ cấu giá thích hợp với từng đối tượng nhằm giảm thiểu tác động của cuộc

cạnh tranh về giá giữa các ngân hàng, nhất là giá của sản phẩm huy động.

- Đối với các loại phí, ngân hàng nên tiếp tục duy trì mức phí thấp hay miễn phí

đối với một số dịch vụ nhất là với các dịch vụ thanh toán bằng thẻ nhằm thu hút khách

hàng đến với ngân hàng hơn nữa. Tuy nhiên việc này chỉ nên thực hiện trong thời gian

hiện tại khi ngân hàng cần phát triển các sản phẩm thanh toán nhằm thu hút lượng lớn

tiền thanh toán giá rẻ cho mình, về lâu dài do sự nhạy cảm về giá của khách hàng, cùng

với sự cạnh tranh gay gắt thì việc miễn phí các dịch vụ sẽ làm tăng đáng kể chi phí của

ngân hàng do việc sử dụng quá mức của khách hàng. Vì vậy về dài hạn Việt Á cần xây

dựng biểu phí thích hợp gồm các loại phí ban đầu để bù đắp một phần chi phí của

mình, đồng thời quy định cụ thể về tần suất sử dụng dịch vụ và tính phí với những

khách hàng sử dụng vượt mức để bảo đảm công bằng.

- Đối với giá của sản phẩm tín dụng, ngân hàng cần nắm rõ được nhu cầu của

doanh nghiệp cũng như cá nhân để đề ra mức giá tốt nhất cho ngân hàng mà khách

hàng sẵn sàng đáp ứng, bên cạnh đó ngân hàng cần đầu tư cho việc định giá đối với các

sản phẩm bán chéo, bán gộp sao cho thích hợp để gia tăng lợi ích của ngân hàng.

Ngoài ra Việt Á còn phải chú ý nhiều hơn nữa tới rủi ro lãi suất, phải duy trì sự

cân xứng về kỳ hạn giữa tài sản nợ và tài sản có. Thực tế năm 2012 dư nợ cho vay

trung dài hạn là 6.333 tỷ đồng và nguồn vốn cho vay trung dài hạn là 2.002 tỷ đồng chỉ

đáp ứng 31,61% nhu cầu cho vay. Do đó Việt Á cần chú trọng xây dựng biểu lãi suất

thích hợp nhằm gia tăng huy động vốn trung và dài hạn.

3.1.2.3. Giải pháp về phân phối

Sản phẩm ngân hàng không thể bày bán như các sản phẩm hữu hình khác nên

khi đưa các sản phẩm này tới người sử dụng thì vai trò của các chi nhánh, phòng giao

dịch là rất quan trọng. Ngoài ra kênh phân phối truyền thống còn là hình ảnh của ngân

hàng trong mắt khách hàng. Các chi nhánh và phòng giao dịch cần được xem xét dưới

góc độ là địa điểm bán lẻ của ngân hàng. Thời gian qua Việt Á chưa thực sự quan tâm

nhiều đến công tác phân phối, số lượng phòng giao dịch hay chi nhánh của ngân hàng

là quá ít, và chỉ tập trung ở các trung tâm kinh tế, ảnh hưởng rất lớn đến kết quả kinh

doanh của ngân hàng. Để giải quyết vấn đề này Việt Á cần quyết liệt thực hiện các giải

pháp sau:

- Tái cơ cấu lại hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch theo hướng tập trung các

cán bộ không trực tiếp tham gia vào việc bán dịch vụ cho khách hàng như nhân viên

thẩm định dự án, cán bộ điều hành trong cùng khu vực địa lý rộng lớn vào một trung

tâm duy nhất.

- Tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ và gia tăng tiện ích từ kênh phân phối

truyền thống là các chi nhánh, phòng giao dịch. Đầu tư công nghệ hiện đại cho các chi

nhánh truyền thống nhằm gia tăng tính tự động hoá, giảm thiểu chi phí và giúp nhân

viên có nhiều thời gian hơn trong việc tiếp xúc với khách hàng.

- Ngân hàng cần đầu tư hơn nữa việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, kênh phân

phối đồng thời đẩy mạnh thị trường ra miền Bắc, miền Trung và các đơn vị hành chính

nhỏ hơn. Việt Á có thể hợp tác với các tổ chức kinh tế là đối tác chiến lược của ngân

hàng để gắn thương hiệu, hình ảnh của mình với đối tác để tận dụng tốt hơn hệ thống

phân phối có sẵn của đối tác, nhằm giảm chi phí cho ngân hàng. Ngoài ra do hạn chế

về năng lực tài chính nên Việt Á phải thành lập bộ phận chuyên nghiên cứu tính toán

kỹ về các thông số kinh tế, kỹ thuật, môi trường, điều kiện hoàn cảnh của từng địa

phương, để việc mở rộng mạng lưới có tính hiệu quả và thiết thực hơn, bên cạnh đó là

xây dựng một bộ tiêu chuẩn hoàn chỉnh nhằm đánh giá chất lượng cho các chi nhánh

và phòng giao dịch để làm cơ sở chấm điểm, đánh giá kết quả ảnh hưởng đến việc phân

phối lợi nhuận đến từng chi nhánh, buộc các chi nhánh phải thực hiện tốt.

Việt Á có thể phân phối sản phẩm của mình một cách trực tiếp hoặc gián tiếp

qua các kênh giao dịch điện tử bằng việc đầu tư phát triển các kênh phân phối mới như:

Giao dịch tại nhà khách hàng, đội ngủ bán hàng qua điện thoại, gửi thư trực tiếp… để

chủ động tìm đến với khách hàng hơn, tận dụng tối đa sự trực tiếp và chi phí thấp của

các kênh phân phối này. Các giải pháp Việt Á có thể thực hiện ngay nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động của kênh phân phối hiện đại như sau:

- Gia tăng liên kết với các ngân hàng để nâng cao số lượng máy ATM –

EFTPOS chấp nhận thẻ của Việt Á trên tinh thần đảm bảo được lợi ích cho các khách

hàng của ngân hàng mình.

- Thành lập trung tâm call center ngoài mục đích cung cấp và giải đáp thắc mắc

cho khách hàng cũng có thể sử dụng như một kênh marketing khi ngân hàng cùng với

nhân viên của mình chủ động liên hệ với khách hàng để cung cấp và giới thiệu các

thông tin về sản phẩm dịch vụ, nhất là các sản phẩm dịch vụ mới.

- Đầu tư nghiên cứu nhằm gia tăng tiện ích cho các kênh phân phối sử dụng

công nghệ cao như internet banking, mobile banking, sms banking… để có thể phục vụ

tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Cần gia tăng hợp tác với nhiều doanh nghiệp thanh

toán trực tuyến hơn nữa để phát triển hệ thống phân phối của ngân hàng.

- Ngoài ra Việt Á cần xây dựng kế hoạch dài hạn để phát triển mạng lưới máy

ATM của riêng mình nhằm giảm sự phụ thuộc vào hệ thống máy của các ngân hàng

khác. Giúp Việt Á chủ động hơn trong công tác phân phối sản phẩm của mình đến với

khách hàng.

3.1.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp

Quảng cáo: Trong giai đoạn kinh tế phát triển thì khách hàng là những người

chủ động tìm đến ngân hàng, trong giai đoạn này thì việc quảng cáo của ngân hàng

không thật sự cần thiết. Tuy nhiên giai đoạn hiện nay thì hoàn toàn ngược lại, ngân

hàng phải chủ động hơn trong việc quảng bá, nhắc nhở về thương hiệu của mình đến

các khách hàng, các hình thức quảng cáo được các ngân hàng quan tâm nhiều hơn. Để

thương hiệu của mình không bị phai mờ trong tâm trí khách hàng thì Việt Á cần tăng

cường hình thức quảng cáo ngoài trời như băng rôn, hộp đèn… ở những tuyến đường

lớn, trạm xe buýt…, áp dụng các hình thức quảng cáo trên tivi, mặc dù đây là kênh

quảng cáo tốn kém nhưng được nhiều người biết đến. Cần chú trọng đến nội dung

quảng cáo sao cho sáng tạo, ấn tượng nhưng vẫn truyền đạt được thông điệp đến với

khách hàng mục tiêu. Ngân hàng nên lập kinh phí quảng cáo trên cơ sở mục tiêu và

nhiệm vụ, các kết quả quảng cáo phải định lượng được (số khách hàng, tần số xuất

hiện, mức độ tác động của quảng cáo đến khách hàng…).

Ngoài ra có nhiều hình thức quảng cáo với chi phí thấp mà hiệu quả cao như in

thông tin về các dịch vụ của Việt Á lên các chứng từ rút tiền của ngân hàng. Làm vậy

có thể khai thác được lợi thế của chứng từ rút tiền, đó là nó có tính lặp đi lặp lại, chi

phí thấp mà cũng gây được ấn tượng, khá hiệu quả trong chiến dịch quảng cáo. Đầu tư

cho các hình thức quảng cáo mới như gọi điện hay gửi thư đến khách hàng. Đây là hình

thức quảng cáo trực tiếp nhất của ngân hàng đến với khách hàng.

Ngân hàng nên thúc đẩy hình thức quảng cáo truyền miệng thông qua những

khách hàng đang giao dịch với ngân hàng, nhờ họ giới thiệu với các bạn hàng của họ

về Việt Á. Đây là hình thức cho hiệu quả rất cao vì khách hàng là người biện hộ cho

ngân hàng, chính họ đã thiết lập nguồn tham khảo khá tin cậy cho khách hàng mới.

Tuy nhiên tin tốt chỉ truyền đi khi ngân hàng có sự đóng góp vào thành công của khách

hàng, do đó cần xây dựng đội ngủ bán hàng, chăm sóc khách hàng có chuyên môn cao

về ngân hàng cũng như am hiểu các hoạt động của khách hàng để có thể nắm bắt và

đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, đồng hành cùng khách hàng nhằm tạo sự hài lòng

tối đa cho khách hàng.

Ngoài ra ngân hàng phải quan tâm đầu tư nhiều hơn nữa cho việc xây dựng sổ

tay thương hiệu, trong đó xác định rõ các yếu tố cốt lõi của thương hiệu; thiết kế hệ

thống cơ bản các dấu hiệu nhận diện thương hiệu, cấu trúc thương hiệu..., xây dựng các

văn bản quy phạm cụ thể cho việc quản lý, phát triển, định vị và bảo vệ thương hiệu

của ngân hàng. Việt Á nên thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hoá bộ nhận dạng thương

hiệu cho mình. Chi phí bỏ ra cho hoạt động này có thể cao nhưng hiệu quả mang lại là

hết sức to lớn.

Bên cạnh đó trang web của ngân hàng là nguồn thông tin đầu tiên mà khách

hàng tìm đến khi có nhu cầu. Vì vậy Việt Á phải hoàn thiện hơn nữa trang web của

ngân hàng sao cho đẹp mắt hơn, thông tin phải được cập nhật một cách đầy đủ và

thường xuyên hơn nhằm tạo thuận lợi cho khách hàng của mình trong việc tìm kiếm

các thông tin mà họ đang quan tâm.

Khuyến mãi: Là công cụ tác động trực tiếp đến hành vi của khách hàng, trong

các năm qua Việt Á luôn sử dụng các hình thức khuyến mãi một cách đều đặn vì vậy

cần phải tiếp tục duy trì những chương trình khuyến mãi cho kết quả tốt đã thực hiện

trong thời gian qua. Bên cạnh đó nên thiết kế các chương trình khuyến mãi mới hỗ trợ

cho việc bán chéo, bán gộp các sản phẩm của ngân hàng. Ngoài ra Việt Á còn có thể

gia tăng tính hấp dẫn của các chương trình khuyến mãi bằng cách:

- Áp dụng thêm các hình thức tặng quà có giá trị cao như lò vi sóng, tivi, tủ lạnh

đối với bộ phận khách hàng trung thành với ngân hàng để gia tăng mức độ trung thành

lên cao hơn nữa, đồng thời cũng thu hút được nhóm khách hàng mới phấn đấu để trở

thành khách hàng trung thành của ngân hàng. Giải pháp này vừa giúp ngân hàng củng

cố mối quan hệ với khách hàng củ đồng thời giảm thiểu hiện tượng nhảy cóc của nhóm

khách hàng “nay cài này, mai cái khác” mà các chương trình khuyến mãi thường tạo ra.

- Gia tăng việc quảng bá thông tin các chương trình khuyến mãi truyền thống

của ngân hàng một cách rộng rãi và quy mô hơn, chủ động tìm đến khách hàng nhằm

thu hút thêm nhiều khách hàng mới.

- Thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng để có thể nắm bắt tốt nhu cầu, tâm

tư nguyện vọng của khách hàng nhằm đề ra được các chương trình khuyến mãi mới

đánh đúng tâm lý khách hàng, gia tăng hiệu quả của chương trình.

Quan hệ công chúng: Để nâng cao hơn nữa hình ảnh một ngân hàng năng

động, có trách nhiệm đối với xã hội, Việt Á cần nỗ lực thực hiện các hoạt động cụ thể

- Tiếp tục duy trì và phát huy hơn nữa các hoạt động mang tính xã hội mà ngân

hàng đã thực hiện trong thời gian qua. Cần xây dựng kế hoạch hoạt động mang tính

định kỳ hàng năm đối với toàn hệ thống nhằm tạo tiếng vang cũng như khắc sâu vào

tâm trí khách hàng để gia tăng giá trị thương hiệu cho ngân hàng.

- Tích cực tham gia, tư vấn, hỗ trợ các hoạt động của các hiệp hội ngành nghề,

các diễn đàn, đoàn thể… qua đó tiếp cận với các doanh nghiệp để nắm được thông tin

chính xác hơn.

- Ngoài ra ngân hàng có thể tài trợ cho các chương trình hay, mang tính nhân

văn trên các kênh truyền hình như “Vượt lên chính mình”, “Ngôi nhà mơ ước”…

- Đầu tư xây dựng hệ thống các xuất bản phẩm và tuyên truyền trên mạng những

câu chuyện có lợi cho ngân hàng, nhân viên, sản phẩm của ngân hàng thông qua trang

web chính thức cũng như blog cá nhân của nhân viên.

- Củng cố và không ngừng mở rộng mối quan hệ với các phương tiện thông tin

đại chúng nhằm tranh thủ sự ủng hộ của giới truyền thông đối với hoạt động kinh

doanh của ngân hàng. Đặc biệt hoạt động vận động hành lang cần được chú trọng hơn

nữa nhằm nâng cao quan hệ với giới báo chí để thông tin của ngân hàng xuất hiện

thường xuyên và đầy đủ trên các mặt báo có uy tín với lượng độc giả lớn. Thậm chí

Việt Á có thể tặng cổ phiếu cho các nhà báo để gắn kết lợi ích của các nhà báo với lợi

ích của ngân hàng. Và vì vậy các nhà báo sẽ luôn cố gắng cao nhất đưa những thông tin

có lợi cho ngân hàng.

- Duy trì và làm tốt hơn nữa công tác PR nội bộ nhằm tạo nên sự gắn bó giữa

nhân viên và ngân hàng, tạo động lực thúc đẩy sự cống hiến giữa người lao động và

ngân hàng thông qua các hoạt động ngoại khoá đa dạng và thường xuyên. Ngoài ra cần

đầu tư mạnh mẽ cho mạng thông tin nội bộ theo xu hướng là một mạng xã hội thu nhỏ

trong ngân hàng mà ở đó mọi người đều có thể phát biểu ý kiến cá nhân, tranh luận,

giao tiếp mà không bị ràng buộc bởi chức vụ trong ngân hàng. Làm tốt việc này sẽ tạo

ra được nguồn thông tin tốt cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động PR nội bộ cũng như

chọn lọc được những ý tưởng đột phá cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng từ nhân

viên của mình.

- Ngoài ra Việt Á cần nghiên cứu, đầu tư cho công tác quản trị khủng hoảng vì

khi khủng hoảng xảy ra nó sẽ ảnh hưởng trực tiếp và tức thì tới hoạt động của ngân

hàng và nhất là trong tình hình hiện nay thì khủng hoảng càng dễ xảy ra.

3.1.2.5. Giải pháp về nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trong quyết định sự thành công của ngân hàng, vì vậy

Việt Á cần chú trọng hơn nữa việc phát triển nguồn nhân lực thông qua việc hoàn thiện

về: Tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực; lựa chọn và phân hạng nhân lực;

chức danh; tiền lương và chế độ đãi ngộ, khen thưởng, khuyến khích; các nguyên tắc

giao tiếp nội bộ… với mục tiêu nâng cao tầm và kỹ năng của toàn bộ nhân viên nói

chung và cán bộ lãnh đạo nói riêng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có

chuyên môn sâu, có khả năng quản trị công nghệ hiện đại và có phẩm chất đạo đức

nghề nghiệp tốt.

Tuyển dụng: Việt Á cần xây dựng quy chế tuyển dụng rõ ràng, minh bạch, ưu

tiên tuyển dụng người lao động tốt nghiệp các trường đại học có uy tín, có kiến thức về

tài chính - ngân hàng, trình độ ngoại ngữ, tin học tốt cho các vị trí quan trọng như nhân

viên tín dụng, thẩm định dự án, nhân viên vận hành hệ thống…Đặc biệt để đảm bảo

cho đầu vào của nguồn nhân lực có chất lượng tốt và ổn định, Việt Á nên mạnh dạn

tiếp xúc và đặt hàng với các trường đại học thông qua các chương trình cấp học bổng

và bảo đảm tuyển dụng cho các sinh viên giỏi, tạo điều kiện thực tập cho sinh viên,

thường xuyên tổ chức các buổi tiếp xúc của ngân hàng với sinh viên để truyền đạt

những nhu cầu, kỹ năng cần có mà ngân hàng mong muốn như khả năng thẩm định dự

án, trình độ về công nghệ thông tin, ngoại ngữ tốt…

Bên cạnh đó, đối với các vị trí thường xuyên tiếp xúc với khách hàng như nhân

viên giao dịch hay thậm chí là bảo vệ thì Việt Á nên thuê nhân viên có thái độ tốt và

sau đó huấn luyện, đào tạo cho những người này những kỹ năng cụ thể vì thái độ vốn

có của con người hầu như không thể thay đổi được.

Ngoài ra, Việt Á nên cho phép các chi nhánh chủ động trong việc tuyển dụng để

có được nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu của mình cũng như thích hợp với văn hoá

của từng địa phương.

Đào tạo: Trong các năm qua, công tác đào tạo nhân viên của ngân hàng Việt Á

chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, chất lượng nhân sự chỉ ở mức trung bình trong

ngành. Để cải thiện tình hình, cũng như xây dựng cho mình một nền tảng tốt để phát

triển ổn định và gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh thì Việt Á phải nỗ lực rất

nhiều trong công tác đào tạo bằng cách:

- Xây dựng quy chế đào tạo và đào tạo lại, có kế hoạch cơ cấu, đào tạo nguồn

nhân lực cấp cao, nòng cốt, kế thừa đủ trình độ và bản lĩnh để giúp ngân hàng phát

triển ổn định và bền vững.

- Xây dựng và thiết kế những chương trình đào tạo các kỹ năng cụ thể cho toàn

bộ công nhân viên của ngân hàng như: khả năng đánh giá và ra quyết định, làm việc

theo nhóm, kỹ năng tiếp cận và khai thác khách hàng, tư duy logic, kỹ năng đàm phán,

tính liêm trực trong công việc.

- Truyền đạt cho nhân viên hiểu rằng mình chính là hình ảnh của ngân hàng,

khách hàng nhìn vào đó để đánh giá ngân hàng như thế nào. Cung cấp tầm nhìn cho

nhân viên, gắn kết mục tiêu của ngân hàng với mục tiêu phấn đấu của nhân viên từ đây

gia tăng độ trung thành cũng như nâng cao ý thức của nhân viên trong việc tự học hỏi,

trau dồi kinh nghiệm để làm hài lòng khách hàng.

- Thường xuyên tổ chức các khoá học về kỹ năng giao tiếp, kiến thức marketing

căn bản cho nhân viên nói chung và chuyên nghiệp hoá đội ngủ cán bộ làm marketing

nói riêng. Mời các chuyên gia nước ngoài có uy tín trong hoạt động marketing về đào

tạo cho nhân viên marketing của mình những kỹ năng quan trọng như thu thập và phân

tích thông tin, đánh giá và tiên đoán tình hình thị trường trong tương lai, kỹ năng đề

xuất và lập kế hoạch chi tiết.

- Xây dựng đội ngủ bán hàng, chăm sóc khách hàng có chuyên môn cao về ngân

hàng cũng như am hiểu các hoạt động của khách hàng để có thể nắm bắt và đáp ứng tốt

nhu cầu của khách hàng, đồng hành cùng khách hàng nhằm tạo sự hài lòng tối đa cho

khách hàng bằng cách trang bị cho nhân viên những kỹ năng cụ thể như thu thập thông

tin của khách hàng, khả năng thẩm định dự án, tiếp cận và thúc đẩy hành động của

khách hàng, những kiến thức về tâm lý học hành vi...

- Thực hiện việc huấn luyện chéo nhân viên cho nhiều công việc khác nhau

nhằm làm phong phú kinh nghiệm làm việc của nhân viên, gia tăng khả năng làm việc

nhóm và có thể đáp ứng yêu cầu khi cần.

- Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề nhằm phổ biến sâu rộng

kiến thức, các nghiệp vụ mới… của ngân hàng đến toàn bộ nhân viên. Đồng thời thu

nhận phản hồi, ý kiến đóng góp của nhân viên đối với ngân hàng.

Sử dụng - Đãi ngộ: Trong giai đoạn tái cơ cấu hiện nay, Việt Á rất cần sự đóng

góp của toàn thể nhân viên, ngoài ra động lực thúc đẩy người lao động tham gia vào

quá trình lao động bao gồm sự tác động của cả yếu tố vật chất và tinh thần nên công tác

sử dụng và đãi ngộ của ngân hàng phải được quan tâm và hoàn thiện hơn nữa.

Về mặt vật chất: Thành lập bộ phận chuyên trách khách hàng nội bộ nhằm thấu

hiểu và phục vụ tốt hơn cho nhu cầu của một bộ phận khách hàng của ngân hàng đó là

các nhân viên của mình cả về đời sống vật chất và tinh thần.

- Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên, tăng cường công tác quy hoạch nhằm

tạo lực lượng nòng cốt kế cận đảm bảo cho sự phát triển bền vững của ngân hàng. Cần

chú trọng đến tính công bằng và có tiêu chí rõ ràng để nhân viên có động lực phấn đấu

vì cơ hội đối với mọi người là như nhau.

- Xây dựng cơ chế tiền lương, thưởng hợp lý hơn để khuyến khích nhân viên và

gìn giữ nhân tài cho ngân hàng.

- Tăng cường công tác quản lý, hạn chế tiêu cực xảy ra. Xử lý nghiêm những

trường hợp sai phạm, thực hiện thưởng, phạt đúng người, đúng việc.

Về mặt tinh thần: Xây dựng chương trình bảo hiểm chăm sóc sức khoẻ toàn diện

cho cán bộ công nhân viên và người thân, duy trì việc khám sức khoẻ định kỳ 6 tháng /

lần

- Thường xuyên tổ chức các hoạt động mang tính định kỳ nhằm tăng tính liên

kết của nhân viên với nhau cũng như của nhân viên với ngân hàng như các hoạt động

văn nghệ, thể dục thể thao

- Tạo dựng môi trường làm việc thuận lợi bao gồm môi trường tự nhiên, môi

trường tâm lý, môi trường văn hoá bằng việc đáp ứng đầy đủ trang thiết bị cần thiết để

người lao động làm việc hiệu quả, xây dựng môi trường thông tin nội bộ cởi mở, nơi

mọi người đều có thể phát biểu ý kiến không bị gò ép, hạn chế, tạo tâm lý thoải mái

cho mọi người. Ngoài ra cần xây dựng các tiêu chuẩn văn hoá ứng xử tốt nơi công sở

mà mọi người phải làm theo như ưu tiên phụ nữ, không lớn tiếng hay dùng từ ngữ thiếu

tôn trọng đối với người khác, không hút thuốc… nhằm tạo môi trường văn hoá lành

mạnh cho nhân viên làm việc.

3.1.2.6 Giải pháp về quy trình

Việt Á cần nổ lực rất lớn đầu tư cho công nghệ hiện đại nhằm cải thiện quy trình

nghiệp vụ của ngân hàng. Trong các phần mềm hổ trợ tự động hóa, liên kết thông tin,

hướng đến khách hàng thì nổi bật nhất là phần mềm quản trị quan hệ khách hàng

(CRM), phần mềm này tập trung vào các quá trình marketing, bán hàng - dịch vụ và

quá trình sản xuất sản phẩm theo nhu cầu khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt

nhất. Một cách tổng quát, CRM là hệ thống nhằm phát hiện các đối tượng tiềm năng,

biến họ thành khách hàng, và sau đó giữ các khách hàng này lại với ngân hàng. Nói

như vậy CRM sẽ là tổng hợp của nhiều kỹ thuật từ marketing đến quản lý thông tin hai

chiều với khách hàng, cũng như rất nhiều công cụ phân tích về hành vi của từng phân

khúc thị trường đến hành vi mua sắm của từng khách hàng.

Hệ thống CRM bao gồm toàn bộ cả tổ chức, có nghĩa là toàn bộ tổ chức cùng

hướng tới khách hàng, việc quản trị quan hệ khách hàng không phải là nhiệm vụ của

riêng một phòng ban nào cả. Tuy nhiên, dưới góc độ công nghệ, CRM trong ngân hàng

với các phần mềm hỗ trợ hiện nay chia làm 3 bộ phận cơ bản:

Bảng 3.1: Các chức năng công nghệ CRM mang lại

Bán hàng Marketing

- Công cụ tự động hóa lực lượng bán hàng - Công cụ trung tâm trả lời khách hàng - Công cụ quản trị dây chuyền cung cấp Dịch vụ hỗ trợ khách hàng - Công cụ quản trị dịch vụ hỗ trợ. - Công cụ đường dây nóng. - Công cụ quản trị các dịch vụ tại chỗ.

- Công cụ quản lý khách hàng tiềm năng - Công cụ phân tích lợi nhuận khách hàng - Công cụ quản lý chiến dịch marketing. - Công cụ E-marketing. - Các công cụ tự động hóa tiếp thị khác.

CRM giúp cho các khách hàng của NHTM có thể dễ dàng trao đổi thông tin với

ngân hàng bằng nhiều loại hình tương tác đa dạng. Những thông tin mà NHTM thu

nhận được sẽ được tập trung vào các cơ sở dữ liệu mà hệ thống CRM tạo ra. Tiếp theo,

các cơ sở dữ liệu này sẽ được phân tích, đánh giá, tập hợp tại trung tâm điều hành xử

lý, và cùng với sự hỗ trợ của bộ phận marketing, sẽ giúp cho việc xác định, phân loại

tầm quan trọng của các loại khách hàng được chính xác và nhanh chóng hơn. Chính

việc khai thác tối đa và liên tục cập nhật thông tin về khách hàng, CRM trong ngân

hàng hiện nay chính là công cụ mạnh để hỗ trợ các nhân viên bán hàng trong việc tìm

kiếm, cập nhật và thống nhất các dữ kiện. Những thông tin này sẽ bao gồm khách hàng

chưa có quan hệ (do các cán bộ quan hệ KH bổ sung dần vào hệ thống ) và các khách

hàng đã có từ trước.

Các nhân viên quan hệ khách hàng, các cán bộ tín dụng sẽ là những người nhập

các cơ sở dữ liệu KH đầu vào. Việc làm này chính là cách mà mỗi nhân viên bán hàng

tự xác định khách hàng cho riêng mình, đồng thời cũng là cách thông báo cho toàn hệ

thống biết để tránh trùng lặp trong việc tiếp cận và bổ sung thông tin khách hàng.

Không những thế, các nhân viên quan hệ khách hàng hoàn toàn có thể tìm kiếm, khai

thác các thông tin liên quan, thông tin mang tính chất lịch sử qua lại giữa các khách

hàng đã được lưu trữ.

Đối với những người làm quản lý, các báo cáo cập nhật thông tin khách hàng

như lịch gặp gỡ, kế hoạch tuần.v.v. sẽ hỗ trợ công tác kiểm soát công việc của cán bộ

tín dụng cấp dưới. Qua đó, người phụ trách trực tiếp sẽ luôn biết được nhân viên viên

mình đang làm gì, ở đâu và mức độ hiệu quả của từng công việc như thế nào.

Hơn thế nữa, mỗi lần có sự thay đổi nhân sự, các đầu mối khách hàng, các bản

ghi về doanh thu, chi phí, thay đổi nhân sự của doanh nghiệp.v.v. sẽ dễ dàng được tiếp

nhận và theo dõi thuận tiện. Điều này mang lại lợi ích quản trị không nhỏ vì trong thực

tế đã có nhiều trường hợp các nhân viên quan hệ khách hàng bất ngờ nghỉ việc, không

bàn giao các đầu mối hoặc kéo theo khách hàng thân quen đi khi người nhân viên đó

chuyển sang làm việc cho ngân hàng đối thủ. Nghĩa là, các thông tin về khách hàng mà

cán bộ tín dụng thu nhận được sẽ không còn là của riêng nữa mà sẽ là tài sản chung

chia sẻ với mọi người trong toàn hệ thống.

Quan trọng nhất, khách hàng sẽ được quản lý chặt chẽ, liên tục cập nhật các

thông tin và chăm sóc thường xuyên. Bài toán dịch vụ hậu mãi, tối đa hóa lợi ích cho

khách hàng sẽ được giải quyết triệt để nhằm mục tiêu phát triển hình ảnh, thương hiệu

ngân hàng.

Các bước cụ thể khi triển khai CRM cho ngân hàng:

- Xây dựng đội ngủ dự án chuẩn gồm người điều hành chung, người quản lý dự

án, người quản trị CRM và người sử dụng chính.

- Thiết lập mục tiêu ban đầu rỏ ràng.

- Xác định mục tiêu cần ưu tiên.

- Xem xét lại các quy trình của ngân hàng.

- Xem xét đầu ra của CRM.

- Xác định dữ liệu mà CRM cần quản lý.

- Chuẩn bị dữ liệu.

- Tích hợp CRM.

- Phân quyển sử dụng.

- Xác định các rủi ro.

- Tạo một kế hoạch thông qua người dùng.

3.1.2.7. Giải pháp về minh chứng cụ thể

Việt Á cần xây dựng bộ quy chuẩn chung về xây dựng hệ thống chi nhánh,

phòng giao dịch bao gồm:

- Thiết kế các khu vực dành cho khách hàng nhiều hơn các khu vực dành cho

nhân viên giao dịch.

- Các yếu tố ngoại thất của chi nhánh, phòng giao dịch như cửa sổ, thiết kế cửa

chính, các ký hiệu và lối vào phải đồng nhất.

- Các yếu tố nội thất như hệ thống đèn chiếu sáng, màu sắc tường, trần nhà, vật

dụng, dồ trang trí, sự bố trí, trung bày phải cao cấp và nhất quán ở tất cà các chi nhánh

và phòng giao dịch.

Đối với lực lượng bán hàngViệt Á cần quan tâm xây dựng cho mình một lực

lượng bán hàng giỏi về chuyên môn, năng động, thân thiện trong giao tiếp bằng cách:

- Xây dựng một bộ quy tắc hành động cụ thể hơn để làm kim chỉ nam cho nhân

viên như việc mỉm cười khi khách hàng đến làm việc với mình, gọi đúng tên của khách

hàng, nói cảm ơn khi kết thúc giao dịch… nhằm tạo thuận lợi cho việc đào tạo, kiểm

soát, đánh giá nhân viên bảo đảm tính ổn định cho chất lượng dịch vụ của ngân hàng.

- Truyền đạt cho nhân viên hiểu rằng mình chính là hình ảnh của ngân hàng,

khách hàng nhìn vào đó để đánh giá ngân hàng như thế nào.

- Nâng cao ý thức của nhân viên trong việc tự học hỏi, trau dồi kinh nghiệm để

làm cho nhu cầu của khách hàng được đáp ứng thông qua cơ chế tiền lương, tiền

thưởng, hoa hồng hợp lý.

- Thường xuyên tổ chức các khoá học về kỹ năng giao tiếp, bán hàng cho nhân

viên theo hướng phát triển nhu cầu mới hay nhu cầu bổ sung của khách hàng.

- Xây dựng văn hóa bán hàng đi theo quan điểm về sự trung thành của khách

hàng và phải cam kết xây dựng, duy trì mối quan hệ với khách hàng. Quan hệ bán hàng

cần được định nghĩa là việc thu hút, duy trì và nâng cấp hoặc hạ cấp các mối quan hệ

ngân hàng – khách hàng.

3.2. Một số kiến nghị với chính phủ, cơ quan ban ngành

3.2.1. Kiến nghị với chính phủ

- Tạo môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ cho hoạt động của ngân hàng. Nhà

nước cần ban hành và hoàn thiện nhanh chóng các văn bản hướng dẫn thi hành, các văn

bản pháp lý có hiệu lực cao hơn như Luật Giao dịch điện tử, Nghị định thanh toán

không dùng tiền mặt…; ban hành các văn bản điều chỉnh hoạt động ngân hàng ngày

càng sát hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời phù hợp với tập quán kinh

doanh của Việt Nam, dần dần gỡ bỏ những quy định ràng buộc hoạt động của ngân

hàng trong thời gian qua. Nhà nước nên tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp nói

chung và ngân hàng nói riêng vay vốn nước ngoài. Nhanh chóng xây dựng cơ cấu

chính sách thích hợp nhằm mở rộng thu hút đầu tư từ nước ngoài vào hệ thống ngân

hàng Việt Nam.

- Tạo lập môi trường kinh doanh công bằng thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh giữa

các NHTM hơn nữa và nhanh chóng hoàn tất việc dỡ bỏ các bảo hộ đối với các NHTM

quốc doanh.

- Tăng cường vai trò giám sát của NHNN trong việc điều hành hoạt động của

các NHTM. Thiết lập một hệ thống giám sát theo các tiêu chuẩn quốc tế nhằm đảm bảo

an toàn, tính hiệu quả cho toàn hệ thống.

- Xây dựng và phát triển đồng bộ cơ sở hạ tầng, đặc biệt là cơ sở hạ tầng công

nghệ thông tin và viễn thông, tạo điều kiện cho các ngân hàng có điều kiện để phát

triển các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ

ngân hàng tự động…Đặc biệt trong nổ lực hướng đền nền kinh tế không sử dụng tiền

mặt, chính phủ cần thúc đẩy Bộ Công Thương quy định cứng tất cả trung tâm mua

sắm, nhà hàng đều lắp đặt máy POS, Bộ Tài Chính có chính sách giảm thuế hoặc tương

tự để khuyến khích các điểm giao dịch thực hiện thanh toán qua thẻ.

- Trong thời gian sắp tới Chính Phủ cần nâng cao việc phát hành trái phiếu

Chính Phủ, nâng mức đầu tư công qua đó kích thích tổng cầu nhằm giải quyết tồn kho

cho doanh nghiệp, tạo công ăn việc làm góp phần khơi thông tăng trưởng tín dụng cho

ngân hàng.

3.2.2 Kiến nghị với NHNN

- Nhanh chóng hoàn tất đề án xử lý nợ xấu với sự ra đời của công ty quản lý tài

sản Việt Nam (VAMC) nhằm khơi thông dòng vốn cho thị trường.

- Nâng cao tính minh bạch trong các hoạt động của hệ thống ngân hàng thương

mại quốc doanh, tăng cường giám sát, xử lý nghiêm những trường hợp tham nhũng

trong hệ thống, nhằm tạo môi trường hoạt động lành mạnh hơn cho toàn hệ thống ngân

hàng. Quy định cụ thể và rõ ràng hơn trong việc quản lý ngoại tệ và vàng nhằm giúp

ngân hàng thuận tiện trong các hoạt động liên quan, cũng như giảm thiểu những tiêu

cực không đáng có.

- NHNN nên cho phép tăng tỷ lệ sở hữu cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài tại

ngân hàng trong nước nhằm nâng cao vai trò "nhà đầu tư chiến lược", giúp thúc đẩy

quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng.

- Xây dựng lộ trình hội nhập tài chính thích hợp. Tự do hoá tài chính phải được

thực hiện sau cùng nhằm đảm bảo hệ thống tài chính hội nhập hiệu quả, tăng năng lực

cạnh tranh.

Tóm tắt chương 3

Trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập, để phát triển ổn định trong môi trường

cạnh tranh gay gắt như ngày nay thì việc xây dựng chiến lược marketing một cách phù

hợp của ngân hàng Việt Á là tối quan trọng và mang ý nghĩa sống còn đối với ngân

hàng. Đã qua rồi thời kỳ khách hàng chủ động tìm đến với ngân hàng, mà giờ đây ngân

hàng phải chủ động hơn trong việc tìm đến khách hàng, đặt khách hàng là trung tâm

trong chiến lược phát triển tổng thể của mình để tạo được niềm tin và uy tín trong hoạt

động kinh doanh. Trên tinh thần đó, tác giả đề xuất những giải pháp mang tính khả thi,

định hướng khách hàng cho nhiệm vụ nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của ngân

hàng.

KẾT LUẬN

Trên cơ sở tập hợp, luận giải, phân tích các dữ liệu một cách khoa học và thực

tiễn, luận văn đã hoàn thành một số nội dung sau:

Thứ nhất: Hệ thống hoá những vấn đề mang tính lý luận về hoạt động marketing

ngân hàng, nội dung đánh giá, hệ thống chỉ tiêu đánh giá. Ngoài ra tác giả còn đề cập

đến các lý luận về những yếu tố thuộc môi trường vi mô, vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt

động marketing của ngân hàng. Xét tổng thể, những nội dung được đề cập phù hợp với

mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu đã xác định, là cơ sở lý thuyết hoàn chỉnh

để tiếp cận những vấn đề tiếp theo.

Thứ hai: Bằng hệ thống tư liệu phong phú tác giả đã mô tả, phân tích thực trạng

hoạt động marketing của ngân hàng Việt Á từ 2009-2012 theo những chỉ tiêu phản ánh

hiệu quả đã thống nhất ở phần lý thuyết. Tác giả khẳng định hiệu quả hoạt động

marketing của ngân hàng Việt Á còn rất thấp. Một số nguyên nhân được tác giả phân

tích chứng minh cụ thể.

Thứ ba: Trong xu hướng phát triển của hệ thống ngân hàng trong thời gian sắp

tới, tác giả khẳng định việc nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của ngân hàng Việt

Á càng trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Các giải pháp được luận cứ có cơ sở lý luận

và thực tiễn nên có tính ứng dụng cao. Để thực thi các giải pháp, tác giả đã mạnh dạn

đưa ra các kế hoạch, phương hướng hoạt động mang tính khả thi cao.

Tác giả hy vọng luận văn sẽ đóng góp được một phần nhỏ trong việc nâng cao

hiệu quả hoạt động marketing của ngân hàng Việt Á hiện nay, giúp ngân hàng phát

triển ổn định trong thời gian sắp tới.

Mặc dù tác giả đã rất cố gắng để hoàn thành tốt luận văn. Tuy nhiên không thể

tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của quý thầy

cô để đề tài được hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo thường niên 2009, 2010, 2011, 2012 của NHTMCP Việt Á.

2. Báo cáo thường niên năm 2012 của ACB và VCB.

3. Công văn của ngân hàng nhà nước số 3861/NHNN-TTGSNH ngày

17/05/2011, về mở phòng giao dịch và ATM.

4. Hà Nam Khánh Giao (2004), “Marketing Dịch Vụ”, nhà xuất bản Thống Kê.

5. Nghị định của chính phủ số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000, về tổ chức và

hoạt động của ngân hàng thương mại.

6. Nghị quyết của chính phủ số 11/NQ-CP ngày 24/02/2011, về những giải pháp

chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã

hội.

7. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2008), “Nguyên lý Marketing”,

nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Minh Kiều (2007), “ Nghiệp Vụ Ngân Hàng Hiện Đại”, nhà xuất bản

Thống Kê.

9. Peter S.Rose (2003), “Quản trị ngân hàng thương mại”, nhà xuất bản Tài

Chính.

10. Philip Kotler (2003), “Quản Trị marketing”, nhà xuất bản Thống Kê.

11. Quyết định của ngân hàng nhà nước 1087/2001/QĐ-NHNN ngày

27/08/2001, về tổ chức và hoạt động của hội đồng quản trị, ban kiểm soát, tổng

giám đốc ngân hàng thương mại cổ phần của nhà nước và nhân dân.

12. Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 112/2006/QĐ-TTg ngày

24/05/2006, về đề án phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và

định hướng đến năm 2020.

13. Quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 1570/QĐ-TTG ngày 27/11/2006,

về việc phê duyệt nhiệm vụ quy hoạch chung xây dựng thành phố Hồ Chí Minh

đến năm 2025.

14. Trịnh Quốc Trung (2010), “Marketing Ngân Hàng”, nhà xuất bản Thống Kê.

15. W.Chan Kim - Renée Mauborgne (2012), “Chiến Lược Đại Dương Xanh”,

nhà xuất bản Tri Thức.

16. Các website tham khảo:

http://www.sbv.gov.vn/portal/faces/vi/vilg/vilgpages_hethongtctd, website của

ngân hàng nhà nước Việt Nam, mục thống kê số lượng của hệ thống TCTD.

http://laisuat.vn/so-sanh-lai-suat.aspx, cổng thông tin ngân hàng, mục so sánh lãi

suất của các ngân hàng.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Kế hoạch kinh doanh của ngân hàng Việt Á năm 2013

TH 2012 KH 2013 30500 24.608 22300 19.278 17800 16.568 4.500 2.710 13.540 12.890 Dưới 5% Dưới 4%

STT Chỉ tiêu chủ yếu 1 Tổng tài sản 2 Tổng huy động 3 Trong đó huy động TT1 4 Huy động TT2 5 Tổng dư nợ cho vay 6 Tỷ lệ nợ xấu thực tế 7 Doanh số TTQT (triệu USD) 8 Đầu tư góp vốn công ty con 9 Đầu tư trái phiếu chính phủ 10 Đầu tư trái phiếu doanh nghiệp 11 Kinh doanh chứng khoán 12 Đầu tư góp vốn mua cổ phần dài hạn 13 Đầu tư thêm tài sản cố định 14 Mạng lưới hoạt động tăng thêm 15 Tổng thu nhập thuần

Thu nhập thuần từ lãi vay Thu nhập thuần từ dịch vụ Thu nhập thuần từ đầu tư Thu nhập thuần từ Vàng và Ngoại tệ Thu nhập thuần từ công ty con

16 Chi phí quản lý

Trong đó chi phí nhân viên

17 Trích lập dự phòng rủi ro 18 Lợi nhuận trước thuế 19 Vốn điều lệ 20 Tỷ lệ chia cổ tức 70 500 1890 687 365 104 20 1 PGD 536 317 2 263 (48) 2 318 161 7 211 3.098 4 % 90 600 5000 650 575 422 380 5CN,PGD 852 523 12 124 20 4 459 220 82 311 3.500 6 % % 123,94 % 115,68 % 107,44 % 166,05 % 105 % 80 % 128,57 % 120 % 264,55 % 94,61 % 157,5 % 405,77 % 1.900 % 158,95 % 164,98 % 600 % 47,15 % (41,67) % 200 % 144,34 % 136,7 % 1.171,4 % 147,39 % 112,98 % 150 %

Bảng : Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của ngân hàng Việt Á - Đvt: tỷ đồng

(Nguồn báo cáo thường niên năm 2012)