Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------------------------

NGUYỄN TÚ ANH

GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU SỰ CĂNG THẲNG

TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG

THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------------------------

NGUYỄN TÚ ANH

GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU SỰ CĂNG THẲNG

TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG

THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh - Hƣớng ứng dụng

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. BÙI THỊ THANH

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sĩ: “Giải pháp giảm thiểu sự căng

thẳng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Công

Thƣơng Việt Nam đến năm 2020” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,

do tôi thực hiện và trình bày. Số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn

là trung thực, chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu của tác giả nào

khác.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2017

Tác giả luận văn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................3 5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu ............................................................................4 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ......................................................................................... 5 1.1 Khái niệm về sự căng thẳng trong công việc ..................................................5 1.1.1 Khái niệm về sự căng thẳng ....................................................................5 1.1.2 Khái niệm về sự căng thẳng trong công việc ..........................................6 1.2 Tác hại của căng thẳng trong công việc ..........................................................7 1.3 Các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên ...................................................................................................8 1.4 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên .......................................................................................................................13 Tóm tắt chương 1 ..................................................................................................20 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM ........................................................................................... 21 Khái quát quá trình hình thành và tình hình hoạt động kinh doanh của 2.1 Vietinbank .............................................................................................................21 2.1.1 Sự hình thành và phát triển Vietinbank ................................................21 2.1.2 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank giai đoạn 2011-2016 ..........................................................................................................23

Phân tích thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại

2.2 Vietinbank .............................................................................................................26

2.2.1 Phân tích thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank bằng dữ liệu sơ cấp .........................................................................26 2.2.1.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy các thang đo lường............................27 2.2.1.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) ....................................28 2.2.1.3. Kết quả phân tích thống kê mô tả ....................................................29

2.2.2. Đánh giá thực trạng về sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank bằng dữ liệu thứ cấp ........................................................................30 2.2.2.1 Thực trạng yếu tố Thiếu nguồn lực ...................................................30

2.2.2.2 Thực trạng yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc ......................33 2.2.2.3 Thực trạng yếu tố Sự quá tải trong công việc ...................................36 2.2.2.4 Thực trạng yếu tố Thời gian làm việc kéo dài ..................................40 2.2.2.5 Thực trạng yếu tố Sự mâu thuẫn trong công việc .............................42 2.2.2.6 Thực trạng yếu tố Trách nhiệm công việc không rõ ràng .................46 2.2.2.7 Thực trạng yếu tố Cơ hội phát triển không rõ ràng ...........................49 2.2.2.8 Thực trạng yếu tố Sự căng thẳng trong công việc ............................50 Đánh giá chung về thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

2.3 Vietinbank .............................................................................................................51 2.3.1 Thiếu nguồn lực ........................................................................................51 2.3.2 Thiếu các kỹ năng trong công việc ...........................................................52 2.3.3 Sự quá tải trong công việc ........................................................................52 2.3.4 Thời gian làm việc kéo dài .......................................................................53 2.3.5 Sự mâu thuẫn trong công việc ..................................................................54 2.3.6 Trách nhiệm công việc không rõ ràng ......................................................54 2.3.7 Cơ hội phát triển không rõ ràng ................................................................55 2.3.8 Sự căng thẳng trong công việc ..................................................................56 Tóm tắt chương 2 ..................................................................................................56 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TẠI TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 .............................................................. 57 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Vietinbank đến năm 2020 ..............57 3.2 Một số giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank đến năm 2020 ......................................................................................59 3.2.1 Nhóm giải pháp về yếu tố Thiếu nguồn lực .............................................60 3.2.2 Nhóm giải pháp về yếu tố Trách nhiệm công việc không rõ ràng ...........61 3.2.3 Nhóm giải pháp về yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc ................62 3.2.4 Nhóm giải pháp về yếu tố Sự mâu thuẫn trong công việc ........................62 3.2.5 Nhóm giải pháp về yếu tố Cơ hội phát triển không rõ ràng .....................64 3.2.6 Nhóm giải pháp về yếu tố Sự quá tải trong công việc ..............................60 3.2.7 Nhóm giải pháp về yếu tố Thời gian làm việc kéo dài .............................65 3.3 Đánh giá tính khả thi của các giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank đến năm 2020 .......................................................67 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 70 Tài liệu tham khảo PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 PHỤ LỤC 3 PHỤ LỤC 4 PHỤ LỤC 5 PHỤ LỤC 6 PHỤ LỤC 7 PHỤ LỤC 8

PHỤ LỤC 9

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

Cronbach‟s Alpha Hệ số Cronbach‟s alpha EFA GPBank KMO KPI NHNN NHTM OceanBank PGBank TCTD TMCP

VAMC

Explaratory Factor Analysis Ngân hàng TMCP Dầu Khí Toàn Cầu Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin Key Performance Indicator Ngân hàng nhà nước Ngân hàng thương mại Ngân hàng Thương Mại TNHH Một thành viên Đại Dương Ngân Hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex Tổ chức tín dụng Thương mại cổ phần Công ty TNHH Một Thành Viên Quản lý Tài Sản Của Các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam World Trade Organization - Tổ chức Thương mại Thế giới Vietinbank WTO

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tổng hợp các đặc trưng mẫu .................................................................27

Bảng 2.2: Kết quả phân tích Cronbach‟s Alpha ....................................................28

Bảng 2.3: Thống kê giá trị trung bình các yếu tố ...................................................30

Bảng 2.4: Thời gian xây dựng/sửa chữa gần nhất các điểm giao dịch Vietinbank

năm 2015 ..................................................................................................31

Bảng 2.5: Thời gian hiệu lực của các loại văn bản ................................................34

Bảng 2.6: Một số khóa đào tạo nhân viên tại Vietinbank ......................................35

Bảng 2.7: Số lượng chỉ tiêu của nhân viên ............................................................36

Bảng 2.8: Số lượng bút toán hạch toán của giao dịch viên ....................................37

Bảng 2.9: Lỗi vi phạm trong năm 2015 và 2016 của Vietinbank ..........................38

Bảng 2.10: So sánh một số công cụ hỗ trợ nhân viên quan hệ khách hàng của

Vietinbank và các ngân hàng trên địa bàn ................................................................39

Bảng 2.11: Mâu thuẫn với khách hàng và đồng nghiệp của nhân viên Vietinbank 43

Bảng 2.12: Tỷ trọng cán bộ quản lý và nhân viên ...................................................47

Bảng 2.13: Mô tả công việc qua các lần chuyển đổi mô hình .................................48

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Tổng tài sản Vietinbank qua các năm ......................................................23

Hình 2.2: Vốn của Vietinbank qua các năm ............................................................24

Hình 2.3: Thu nhập kinh doanh và lợi nhuận trước thuế của Vietinbank qua các

năm .................................................................................................................25

Hình 2.4: Tình hình sử dụng phép năm của nhân viên năm 2016 ...........................32

Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng tại Vietinbank .......................................................36

Hình 2.6: Số hoạt động ngoại khóa, du lịch, hoạt động cộng đồng của các chi

nhánh và phòng ban trụ sở chính năm 2015 .............................................................41

Hình 2.7: Trình độ nhân viên qua các năm ..............................................................45

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay, căng thẳng là một vấn đề nóng trong xã hội hiện đại. Sự căng

thẳng dẫn đến sự thay đổi về thể trạng cũng như tâm lý của con người. Trong nền

kinh tế thị trường hiện nay, sự căng thẳng trong công việc cũng đã trở thành một

trong những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu suất và hiệu quả công việc của nhân viên.

Theo Quick và cộng sự (2003), căng thẳng là một chủ đề quan trọng trong hành vi

tổ chức, một phần là do sự gia tăng của áp lực cạnh tranh. Với sự phát triển mạnh

mẽ của nền kinh tế Việt Nam sau khi gia nhập WTO thì số lượng ngân hàng tham

gia vào thị trường tài chính Việt Nam ngày càng nhiều tạo nên áp lực cạnh tranh

ngày một gia tăng giữa các ngân hàng. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng

dẫn đến áp lực ngày càng cao đối với nhân viên các ngân hàng, góp phần gây ra sự

căng thẳng trong công việc.

Theo Trần Kim Dung và Trần Thị Thanh Tâm (2012), căng thẳng gây tác hại

không những đến cá nhân người lao động mà còn có tác hại với tổ chức, căng thẳng

gây ra tác hại về sức khỏe, tình cảm, tư duy suy nghĩ, hành vi; đối với tổ chức, căng

thẳng có thể làm giảm năng suất, hiệu quả hoạt động và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Theo

Chen và Lien (2008), các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của

nhân viên ngân hàng là: mâu thuẫn trong công việc, công việc quá tải, trách nhiệm

công việc không rõ ràng. Võ Hưng và Phạm Thị Bích Ngân (2009) cũng cho rằng,

trách nhiệm công việc không rõ ràng, môi trường làm việc, sự thăng tiến trong nghề

nghiệp, vấn đề cá nhân và gia đình; là những yếu tố gây ra căng thẳng trong công

việc của nhân viên. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam

(Vietinbank) là một trong những ngân hàng thương mại lớn, mạnh hàng đầu Việt

Nam; cũng như các tổ chức lớn khác, Vietinbank xem nhân viên chính là vốn quý

nhất của ngân hàng trong việc thực hiện sứ mệnh và tầm nhìn của mình. Qua thực

hiện một cuộc khảo sát nhỏ với khoảng 20 nhân viên đang làm việc tại Vietinbank,

nhân viên cho rằng công việc tại Vietinbank quá nhiều; chiếm quá nhiều thời gian,

họ không còn thời gian dành cho gia đình, bạn bè, các sở thích; họ thường xuyên

2

gặp tình trạng quá tải trong công việc; một số nhân viên gặp mâu thuẫn với đồng

nghiệp, cấp trên. Theo đó, nhân viên cho rằng họ gặp tình trạng căng thẳng trong

công việc khi làm việc tại Vietinbank, một số nhân viên thấy chán nản với công

việc hiện tại và mong muốn thay đổi công việc hoặc chuyển sang một ngân hàng

khác.

Định hướng của Vietinbank đến năm 2020 là thực hiện được Sứ mệnh “Là

ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài

chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế” bám sát Kế hoạch phát triển

kinh tế - xã hội 5 năm 2016-2020 của Quốc hội. Đối với nhân viên, mục tiêu hàng

năm của Vietinbank là cải thiện đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên, gia

tăng sự gắn bó của cán bộ công nhân viên.

Thực trạng nêu trên cho thấy Vietinbank cần phải xem xét, quan tâm đến vấn

đề căng thẳng trong công việc của nhân viên hiện tại, vì nó đang gây ảnh hưởng đến

hiệu quả công việc, ảnh hưởng đến mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Vietinbank. Vì

thế, nhằm giúp Vietinbank nghiên cứu về sự căng thẳng trong công việc và giảm

thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên, tôi chọn đề tài “Giải pháp giảm

thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Công Thương Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là:

- Đề xuất một số giải pháp nhằm giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc

của nhân viên nhằm cải thiện kết quả làm việc của nhân viên tại Vietinbank.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên.

- Phân tích thực trạng sự căng thẳng trong công việc và đề xuất một số giải

pháp nhằm giảm thiểu sự căng thẳng của nhân viên tại Vietinbank.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3

Đối tượng nghiên cứu là: sự căng thẳng trong công việc và các yếu tố ảnh

hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

Phạm vi nghiên cứu: tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt

Nam. Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 05/2017 đến tháng 08/2017.

Nghiên cứu về sự căng thẳng trong công việc của nhân viên không nghiên

cứu đối với cấp quản lý.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng các phương pháp:

 Phương pháp nghiên cứu định tính:

o Được thực hiện bằng phương pháp thảo luận nhóm tập trung với hai

nhóm: một nhóm gồm 10 nhân viên và một nhóm quản lý gồm 06 nhà

quản lý đang làm việc tại Vietinbank nhằm bổ sung, hiệu chỉnh thang

đo được đề xuất trong phần cơ sở lý thuyết.

o Thảo luận nhóm tập trung lần hai sau khi nghiên cứu định lượng,

được tiến hành thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý, các

cán bộ thuộc Khối Nhân sự Vietinbank và một số nhân viên. Mục

tiêu: tìm ra các điểm tích cực, những điểm còn tồn tại và tìm ra

nguyên nhân của tồn tại. Sau khi tìm hiểu thực trạng và nguyên nhân

của các tồn tại, nhóm tiếp tục đánh giá mức độ nghiêm trọng của các

vốn đề tồn tại cần xử lý.

o Thảo luận nhóm tập trung lần 3 với 10 thành viên là cán bộ quản lý

của Vietinbank để đánh giá tính khả thi của các giải pháp giảm thiểu

sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank đến năm

2020.

o Phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh các dữ liệu thứ cấp

thu thập được tại Vietinbank để phân tích thực trạng về sự căng thẳng

trong công việc của nhân viên Vietinbank.

 Phương pháp nghiên cứu định lượng: bằng kỹ thuật phỏng vấn nhân viên

đang làm việc tại Vietinbank thông qua bảng câu hỏi chi tiết. Dữ liệu thu

4

thập được xử lý thông qua phần mềm SPSS version 20.0. Phân tích hệ số tin

cậy Cronbach„s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) để gạn lọc các

khái niệm dùng trong nghiên cứu.

5. Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài “Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng

trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương

Việt Nam đến năm 2020” có kết cấu gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

Chương 2: Phân tích thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại

Vietinbank.

Chương 3: Một số giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên Vietinbank đến năm 2020.

5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm về sự căng thẳng trong công việc

1.1.1 Khái niệm về sự căng thẳng

Thuật ngữ “stress” hay “sự căng thẳng” xuất hiện ngày càng nhiều trong đời

sống hàng n gày. Thuật ngữ này có nguồn gốc từ chữ “stringere” trong tiếng

Latinh có nghĩa là “kéo căng ra”. Năm 1936, Selye lần đầu tiên công bố khái niệm

về sự căng thẳng: căng thẳng là một trạng thái mà con người hoặc đối tượng phản

ứng lại các tác động, áp lực ảnh hưởng lên con người hoặc đối tượng để cố gắng

duy trì trạng thái ban đầu của mình.

Lazarus (1966) cho rằng căng thẳng xuất hiện khi cá nhân nhận thấy họ

không thể đáp ứng hay ứng phó được với những yêu cầu của môi trường mà họ

đang làm việc hoặc đe dọa đến sự tồn tại và sức khỏe của họ. Trong nghiên cứu

công bố năm 1993, Lazarus định nghĩa căng thẳng là một quá trình tương tác giữa

con người và môi trường, trong đó con người nhận định sự kiện từ môi trường là có

tính chất đe dọa, có hại và đòi hỏi con người phải cố gắng sử dụng các tiềm năng

thích ứng của mình.

Ngoài Selye, Lazarus, tính đến nay đã có nhiều khái niệm về sự căng thẳng

có thể kể đến như sau:

Theo Keinan (1997), sự căng thẳng có thể được định nghĩa theo 3 cách:

o Căng thẳng là sự kích thích mạnh mẽ bao gồm đặc điểm của sự mất

mát và đe dọa.

o Căng thẳng là sự phản ứng đối với một sự kiện cụ thể.

o Căng thẳng là mối quan hệ tương tác giữa con người và môi trường.

Ủy Ban Châu Âu – European Commission (1999): căng thẳng là sự phản ứng

thông qua cảm xúc biểu hiện, nhận thức hành động, cách cư xử và sinh lý gây tác

động xấu đến công việc, môi trường làm việc và tổ chức.

Theo Palmer và cộng sự (2001): căng thẳng xuất hiện khi áp lực quá khả

năng thông thường của bạn để ứng phó.

6

Tóm lại, sự căng thẳng là khái niệm phổ biến và được định nghĩa bởi nhiều

tác giả. Nhìn chung, các tác giả đều chỉ ra mối liên hệ giữa sự căng thẳng và môi

trường xung quanh; môi trường xung quanh tạo ra các tình huống đe dọa, gây áp lực

lên con người; con người phản ứng để chống chọi với các đe dọa và áp lực của môi

trường để duy trì trạng thái ban đầu của mình. Căng thẳng xuất hiện khi áp lực vượt

quá khả năng thông thường của con người để ứng phó.

1.1.2 Khái niệm về sự căng thẳng trong công việc

Căng thẳng trong công việc ngày càng xuất hiện nhiều trong môi trường

công việc hiện đại. Vì vậy, căng thẳng trong công việc ngày càng nhận được sự

quan tâm từ các nhà nghiên cứu. Một số khái niệm về sự căng thẳng trong công việc

theo một số nghiên cứu như sau:

Nelson và Burke (2000) cho rằng, căng thẳng trong công việc là những phản

ứng về tâm lý của người lao động đối với môi trường công việc; môi trường công

việc có thể mang quá nhiều áp lực, công việc quá tải hoặc trách nhiệm không rõ

ràng.

Jamal (2005) cho rằng, căng thẳng trong công việc là phản ứng của cá nhân

với đặc điểm môi trường làm việc; môi trường làm việc dường như đe dọa đến cảm

xúc và thể chất của cá nhân. Mức độ chênh lệch giữa yêu cầu công việc và khả năng

cá nhân càng cao thì căng thẳng sẽ càng cao.

Chinweuba (2007) cho rằng, căng thẳng trong công việc là hành động phản

ứng lại của một cá nhân khi đối mặt với sự thay đổi và thách thức trong môi trường

làm việc.

Căng thẳng trong công việc là tình trạng cá nhân không thể đáp ứng được các

nhu cầu mâu thuẫn khác nhau của công việc bởi vì không có đủ khả năng và không

được cung cấp đủ nguồn lực cho một công việc hoặc nhiệm vụ cụ thể; và các bên

liên quan luôn tạo sức ép để cá nhân hoàn thành nhiệm vụ đó (Blaug và cộng sự,

2007). Theo Bashir và Ramay (2010), sự căng thẳng trong công việc là một dạng

tâm lý của cá nhân khi phải đối diện với sự hỗn loạn, xung đột giữa nhu cầu cá

7

nhân, trách nhiệm, cơ hội cũng như đối với những đòi hỏi về thu nhập của bản thân

khi những yếu tố này không rõ ràng.

Trần Kim Dung và Trần Thị Thanh Tâm (2012) định nghĩa sự căng thẳng

trong công việc xảy ra khi người lao động bị tác động bởi một sự kiện từ môi

trường làm việc có tính chất đe dọa, có hại với người lao động và buộc họ phải tìm

cách thích nghi, ứng phó, khiến họ cảm thấy lo lắng, hồi hộp, thất vọng,….

Như vậy, nhìn chung các khái niệm của các tác giả đều có sự thống nhất khi

cho rằng căng thẳng trong công việc là phản ứng của cá nhân đối với môi trường

làm việc khi mà môi trường làm việc tạo ra các thách thức, mối đe dọa, có hại cho

cá nhân.

1.2 Tác hại của căng thẳng trong công việc

Sự căng thẳng trong công việc có thể gây tác hại đến người lao động ở các

góc độ như tinh thần, thể chất, hành vi và nhận thức của người lao động. Theo

Dawn Jonhson (1998), căng thẳng có thể gây ra ba tác động đến người lao động:

o Tác động cảm xúc: căng thẳng có thể gây ra tác động theo nhiều chiều

hướng khác nhau từ sự thể hiện lo lắng hoặc sự phiền muộn ở cấp độ

nhẹ đến sự sợ hãi kéo dài chế ngự trong con người hoặc biểu hiện

bằng cơn thịnh nộ.

o Tác động đến hành vi cư xử: mặt này có thể thể hiện một cách tích

cực hoặc tiêu cực, có thể cải thiện hoặc gây trở ngại lên tổ chức.

o Tác động thể chất: căng thẳng quá gây ra các cơn ốm, thái độ gay gắt,

tùy theo mức độ căng thẳng liên quan đến phong cách sống của con

người và nơi làm việc.

Sự căng thẳng trong công việc là nguyên nhân thứ hai gây ra các vấn đề về

sức khỏe cho nhân viên (Paoli và Merllié, 2001). Sự căng thẳng còn gây ra những

hành vi không mong muốn như hút thuốc, uống rượu và gây ra những bực bội khi

nhân viên không thể giải quyết được những yêu cầu đòi hỏi giữa công việc và trách

nhiệm (Stansfeld, 2002).

8

Căng thẳng gây tác hại không những đến cá nhân người lao động mà còn có

tác hại với tổ chức (Trần Kim Dung và Trần Thị Thanh Tâm, 2012):

o Đối với cá nhân người lao động, tác hại của căng thẳng thể hiện ở

nhiều khía cạnh:

(1) về sức khỏe: suy giảm thể lực và gia tăng bệnh tật;

(2) về công việc: thái độ bất mãn, năng suất, chất lượng công

việc kém;

(3) về tình cảm: không kiểm soát được cảm xúc, dễ trầm cảm;

(4) về tư duy suy nghĩ: khó tập trung, không sáng suốt;

(5) về hành vi: khó kiểm soát và dễ có hành vi gây hậu quả xấu

cho bản thân và xã hội.

o Đối với tổ chức, căng thẳng có thể làm giảm năng suất, hiệu quả hoạt

động và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

Nghiên cứu của Chen (2009), Jehangir và cộng sự (2011) đã chỉ ra mối quan

hệ ngược chiều giữa sự căng thẳng trong công việc và kết quả công việc, sự căng

thẳng trong công việc càng cao ảnh hưởng đến năng suất và kết quả làm việc càng

lớn. Ngoài ra, Jehangir và cộng sự (2011) còn nhắc đến mối quan hệ ngược chiều

giữa căng thẳng trong công việc và sự hài lòng trong công việc.

Sự căng thẳng trong công việc không những có tác hại đến sức khỏe, tư duy,

hành vi cư xử của cá nhân với những người xung quanh mà còn gây ảnh hưởng đến

niềm đam mê công việc, chất lượng công việc, ảnh hưởng đến năng suất chung của

toàn tổ chức.

1.3 Các nghiên cứu trƣớc về các yếu tố ảnh hƣởng đến sự căng thẳng trong

công việc của nhân viên

 Nghiên cứu của Chen và Lien (2008)

Chen và Lien (2008) đã nghiên cứu sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, nghiên cứu được thực hiện trên đối tượng

khảo sát là 255 nhân viên ngân hàng bán lẻ tại Đài Loan. Kết quả của nghiên cứu

cho thấy ba yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc là: mâu thuẫn

9

trong công việc, công việc quá tải, trách nhiệm công việc không rõ ràng; nghiên cứu

tìm ra yếu tố quyền tự chủ trong công việc không gây ảnh hưởng lớn đến sự căng

thẳng trong công việc.

Nghiên cứu cũng đưa ra một số kiến nghị để giảm thiểu căng thẳng trong

công việc là:

 Các tổ chức ngân hàng bán lẻ nên giảm thiểu thủ tục hành chính hoặc áp

dụng công nghệ để giảm thiểu sự quá tải trong công việc của nhân viên. Khối

lượng công việc nên phù hợp với kỹ năng và tố chất của từng nhân viên.

 Các tổ chức ngân hàng bán lẻ nên tổ chức các khóa huấn luyện cho nhân viên

khi họ đảm nhận các nhiệm vụ mới; xây dựng các bản hướng dẫn công việc,

làm rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí. Qua đó làm giảm tình trạng

mơ hồ và mẫu thuẫn trong công việc.

 Nghiên cứu của Gani (2013)

Gani (2013) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa trí tuệ cảm xúc (emotional

intelligence) và sự căng thẳng trong công việc (job stress) của nhân viên ngân hàng

tại Ấn Độ. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra năm yếu tố gây ra sự căng thẳng trong

công việc là: mâu thuẫn trong công việc, công việc quá tải, trách nhiệm công việc

không rõ ràng, kiệt sức, không hài lòng trong công việc.

 Nghiên cứu của Rizwan và cộng sự (2014)

Rizwan và cộng sự (2014) đã nghiên cứu sự căng thẳng trong công việc của

nhân viên ngân hàng tại Bahawalpur, Pakistan. Nghiên cứu được thực hiện trên đối

tượng khảo sát là 150 nhân viên ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy, ba yếu tố

ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc là: mâu thuẫn trong công việc, công

việc quá tải, mẫu thuẫn trong gia đình.

 Nghiên cứu của Naik và Srinivasan (2015)

Naik và Srinivasan (2015) đã nghiên cứu các yếu tố gây ra sự căng thẳng

trong công việc của nhân viên bán hàng. Nghiên cứu đã chỉ ra hai yếu tố ảnh hưởng

đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên bán hàng là: mâu thuẫn trong công

10

việc và trách nhiệm công việc không rõ ràng, qua đó ảnh hưởng tiêu cực đến kết

quả làm việc của nhân viên.

 Nghiên cứu của Sharma và Devi (2011)

Sharma và Devi (2011) đã vận dụng thang đo Organizational Role Stress

(ORS) của Pareek (2005) để nghiên cứu các yếu tố gây ra sự căng thẳng trong công

việc của nhân viên ngân hàng. Nghiên cứu được tiến hành dựa vào kết quả khảo sát

530 nhân viên ngân hàng tại Ấn Độ. Kết quả kiểm định của nghiên cứu cho thấy

tám yếu tố gây ra sự căng thẳng trong công việc của nhân viên ngân hàng theo mức

độ giảm dần là: trách nhiệm công việc không rõ ràng, sự quá tải trong công việc,

thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn trong công việc, cơ hội phát triển không rõ

ràng, thiếu các kỹ năng trong công việc, gánh nặng trách nhiệm công việc và thiếu

nguồn lực.

Trách nhiệm công việc không rõ ràng là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến

căng thẳng trong công việc. Trách nhiệm công việc không rõ ràng là tình trạng

không rõ ràng về định hướng, quyền hạn và trách nhiệm trong công việc, các vấn đề

không minh bạch.

Sự quá tải trong công việc là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ hai đến căng thẳng

trong công việc. Quá tải trong công việc là tình trạng nhân viên cảm thấy khối

lượng công việc được giao vượt quá khả năng làm việc của họ, khối lượng công

việc quá tải khiến cho nhân viên không còn thời gian để chú ý đến chất lượng công

việc hoặc khối lượng công việc được giao không tương đồng với những nguồn lực

kỳ vọng để hoàn thành công việc.

Thời gian làm việc kéo dài là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ ba đến căng thẳng

trong công việc. Trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, nhân viên luôn

được kỳ vọng phải làm việc nhiều hơn nữa. Do đó, công việc ngày càng chiếm một

phần lớn thời gian của nhân viên; họ không còn đủ thời gian cho gian cho gia đình,

các mối quan tâm khác của mình như các hoạt động xã hội, tôn giáo,… Điều này

dẫn đến sự căng thẳng trong công việc khi mà nhân viên không còn đủ thời gian để

làm bất kỳ điều gì khác cho cuộc sống của họ ngoài công việc.

11

Hầu hết nhân viên đều mong muốn có một mối quan hệ tốt trong công việc

với đồng nghiệp, khách hàng; đồng thời họ cũng mong muốn hoàn thành các mục

tiêu của bản thân trong công việc. Tuy nhiên sự mâu thuẫn xuất hiện khi có những ý

muốn trái ngược nhau, mâu thuẫn nhau từ chính bản thân nhân viên, từ khách hàng

hoặc từ đồng nghiệp. Do đó, sự căng thẳng trong công việc đến từ việc nhân viên

cảm thấy không thể làm hài lòng các yêu cầu khách hàng, cấp trên, đồng nghiệp.

Cơ hội phát triển không rõ ràng là yếu tố liên quan đến khả năng và cơ hội

phát triển của nhân viên. Thiếu khả năng và cơ hội phát triển hoặc thiếu thời gian để

chuẩn bị cho sự thăng tiến trong công việc đều gây ra căng thẳng trong công việc.

Trong môi trường công việc đa dạng như hiện nay, nhân viên dễ dàng tìm được vị

trí công việc có môi trường tốt, mức thù lao cạnh tranh phù hợp với năng lực của

mình. Do đó, môi trường công việc thiếu đi những cơ hội cho nhân viên dễ dẫn đến

tình trạng nhân viên không còn chú tâm cho công việc mà đặt mối quan tâm của họ

vào các cơ hội bên ngoài tổ chức. Tình trạng này dẫn đến sự lãng phí thời gian làm

việc cũng như dẫn đến sự căng thẳng trong công việc.

Thiếu các kỹ năng trong công việc cũng là yếu tố gây ra căng thẳng. Yếu tố

này được hiểu là sự thiếu sự chủ động trong công việc hoặc thiếu các kỹ năng, kiến

thức cần thiết trong công việc. Môi trường làm việc không cho phép nhân viên chủ

động trong các công việc của mình làm mất đi sự sáng tạo và nhiệt huyết làm việc

của nhân viên. Ngoài ra, nguyên nhân còn do sự thiếu kỹ năng, kiến thức, thiếu đi

sự chuyên nghiệp cần thiết trong cách làm việc của nhân viên. Tất cả những điều

này đều góp phần dẫn đến sự căng thẳng trong công việc.

Gánh nặng trách nhiệm công việc là yếu tố liên quan đến việc sắp xếp công

việc, trao trách nhiệm công việc cho nhân viên. Nghiên cứu cho thấy việc phải đảm

nhận quá nhiều trách nhiệm gây ra sự căng thẳng cho nhân viên. Tuy nhiên công

việc ở ngân hàng thường là các công việc đơn điệu, lặp lại hàng ngày nên có thể

không tạo được nhiều động lực làm việc đối với các nhân viên có nhiều khát khao

chứng tỏ bản thân với những công việc thử thách hơn; điều này cũng góp phần gây

12

ra sự căng thẳng cho nhân viên. Do đó, việc sắp xếp công việc cho nhân viên cũng

ảnh hưởng đến mức độ căng thẳng trong công việc của nhân viên.

Thiếu nguồn lực được chứng minh là cũng yếu tố ảnh hưởng đến sự căng

thẳng trong công việc của nhân viên. Nhân viên sẽ gặp căng thẳng nhiều hơn nếu họ

thiếu các nguồn lực: nhân lực, cơ sở vật chất phục vụ cho công việc. Nhân viên

càng bị cô lập bởi số đông hoặc càng thiếu các nguồn lực để thực hiện công việc thì

càng khiến cho nhân viên bị căng thẳng nhiều hơn.

 Nghiên cứu của Sajuyigbe và cộng sự (2015)

Sajuyigbe và cộng sự (2015) đã nghiên cứu về sự căng thẳng trong công việc

của nhân viên, giảng viên trường đại học tại Nigeria. Nghiên cứu được thực hiện

trên đối tượng khảo sát là 60 nhân viên, giảng viên từ các khoa khác nhau của đại

học Idaba. Nghiên cứu của Sajuyigbe và cộng sự (2015) đã đưa ra các yếu tố ảnh

hưởng đến sự căng thẳng trong công việc là: thiếu cơ sở vật chất, quá tải trong công

việc, giám thị các kỳ thi, áp lực thời gian, chấm thi và sinh viên vô kỷ luật.

 Nghiên cứu của Spooner-Lane (2004)

Dựa trên hai khảo sát được thực hiện riêng biệt là khảo sát 68 y tá tại hai

bệnh viện công và 273 y tá ở các bệnh viện tại Úc, nghiên cứu về sự căng thẳng

trong công việc của y tá ở các bệnh viện tại Úc của Spooner-Lane (2004) đã đưa ra

ba yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc là: mâu thuẫn trong công

việc, điều kiện môi trường làm việc và quá tải trong công việc.

 Nghiên cứu của Barhem và cộng sự (2004)

Barhem và cộng sự (2004) đã nghiên cứu về sự căng thẳng trong công việc

của cán bộ hải quan ở Malaysia và Jordan. Nghiên cứu được thực hiện trên đối

tượng khảo sát là 216 cán bộ hải quan tại Malaysia và 248 cán bộ hải quan tại

Jordan. Kết quả nghiên cứu cho thấy, sáu yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong

công việc là: trách nhiệm công việc không rõ ràng, mâu thuẫn trong công việc, cơ

hội phát triển không rõ ràng, quá tải trong công việc về chất lượng và về số lượng,

chịu trách nhiệm đối với các cá nhân khác.

 Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Tâm (2011)

13

Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Tâm (2011) kết luận có ba yếu tố ảnh hưởng

đến sự căng thẳng trong công việc của giảng viên, cán bộ quản lý tại trường Đại

Học Kinh Tế TPHCM, đó là: căng thẳng trong công việc từ phía sinh viên; căng

thẳng trong công việc từ phía thông tin, môi trường làm việc và căng thẳng trong

công việc từ phía công việc nhà trường.

 Nghiên cứu của Singh và Singh (2012)

Singh và Singh (2012) đã tìm ra và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu

tố tiềm năng gây ra sự căng thẳng trong công việc trong ngành dịch vụ lưu trú. Trên

cơ sở thông tin thu thập của 105 nhân viên của các khách sạn 3 sao tại Delhi, Ấn

Độ; Singh và Singh thấy rằng có bảy yếu tố tiềm năng dẫn đến sự căng thẳng trong

công việc. Trong đó, trách nhiệm công việc không rõ ràng là yếu tố ảnh hưởng

nhiều nhất gây ra sự căng thẳng cho nhân viên; công việc không an toàn là yếu tố

gây ảnh hưởng thứ hai; tiếp theo là các yếu tố: công việc quá tải, áp lực từ gia đình,

mâu thuẫn trong công việc; hai yếu tố cuối cùng ít ảnh hưởng nhất là: môi trường

làm việc và khối lượng công việc quá thấp so với năng lực của nhân viên.

1.4 Đề xuất các yếu tố ảnh hƣởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên

Tác giả kế thừa nghiên cứu của Sharma và Devi (2011) để xác định các yếu

tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên vì các lý do sau:

 Nghiên cứu về sự căng thẳng trong công việc của Sharma và Devi (2011)

được thực hiện trong lĩnh vực ngân hàng.

 Dựa trên nghiên cứu của Pareek (2005), hai tác giả Sharma và Devi đã điều

chỉnh thang đo và phát triển các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong

công việc của nhân viên ngân hàng tại Ấn Độ, một quốc gia có nền kinh tế

đang phát triển nên khá tương đồng với Việt Nam. Do vậy, tác giả kế thừa

nghiên cứu này để nghiên cứu về sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên ngân hàng tại Việt Nam.

Như vậy, các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam bao gồm: trách nhiệm công việc

14

không rõ ràng, sự quá tải trong công việc, thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn

trong công việc, cơ hội phát triển không rõ ràng, thiếu các kỹ năng trong công việc,

gánh nặng trách nhiệm công việc, thiếu nguồn lực. Nội dung cụ thể của các yếu tố

này như sau:

 Trách nhiệm công việc không rõ ràng

Trách nhiệm công việc không rõ ràng là sự thiếu hụt các thông tin cần thiết

của một vị trí trong tổ chức để hoàn thành công việc, là tình trạng cá nhân cố gắng

bắt chước hành động của cá nhân khác để hoàn thành công việc. Điều này dẫn đến

cá nhân nỗ lực giải quyết các khó khăn để tránh gây ra căng thẳng hoặc cá nhân cố

gắng bảo vệ mình bằng cách bóp méo tình hình thực tế (Kahn và cộng sự, 1964).

Rizzo và cộng sự (1970) cho rằng về trách nhiệm công việc rõ ràng liên quan

đến sự không rõ ràng các chính sách, chỉ đạo, hướng dẫn các nhiệm vụ của nhân

viên.

Ngoài ra, Cordes và Dougherty (1993), Cooper (2001), Dyer và Quine

(1998), Ursprung (1986) đều cho rằng trách nhiệm công việc không rõ ràng là khi

nhân viên thiếu thông tin về các yêu cầu trong công việc và thông tin về đánh giá

kết quả công việc. Trách nhiệm công việc không rõ ràng xảy ra khi một người

không thể tiếp cận đầy đủ thông tin để thực hiện toàn bộ công việc của mình

(Walker, Churchill & Ford, 1975). Nhân viên sẽ cảm thấy không đủ thông tin để

thực hiện công việc một cách đầy đủ, có thể gặp phải tình trạng mơ hồ trong công

việc dẫn đến gia tăng sự căng thẳng trong công việc (Babakus và cộng sự, 1996).

Theo Knight và cộng sự (2007), trách nhiệm công việc không rõ ràng còn gây ảnh

hưởng ngược chiều đến kết quả công việc.

Sharma và Devi (2011) cho rằng trách nhiệm công việc không rõ ràng là tình

trạng nhân viên không rõ ràng về định hướng, quyền hạn và trách nhiệm trong công

việc, các vấn đề không minh bạch. Nhân viên gặp phải tình trạng trách nhiệm công

việc không rõ ràng khi phải đối mặt với các vấn đề thiếu thông tin để lập kế hoạch

làm việc và không có kỳ vọng hoặc mục tiêu nào trong công việc. Lập kế hoạch làm

việc và đặt ra mục tiêu công việc giúp cho nhân viên định hướng được chi tiết các

15

công việc của mình sao cho đạt được các mục tiêu. Trách nhiệm công việc không rõ

ràng được đo lường bằng 3 biến quan sát:

- Nhân viên không biết đồng nghiệp đang mong đợi gì ở mình.

- Nhân viên phải làm việc theo những chỉ đạo mơ hồ và không rõ ràng.

- Nhân viên không biết rõ về các quyền hạn và trách nhiệm trong công việc.

 Sự quá tải trong công việc

Sự quá tải trong công việc là mức độ nhận thức về nhu cầu công việc, vai trò

và cảm thấy rằng có quá nhiều việc và không đủ thời gian để làm các công việc đó

(Parasuraman và cộng sự, 1996).

Sự quá tải trong công việc là trạng thái con người không thống nhất giữa thời

gian cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ với thời gian họ có, sự quá tải trong công

việc và thời hạn về thời gian đặt người lao động dưới áp lực dẫn đến căng thẳng

(Mathur và cộng sự, 2007).

Sự quá tải trong công việc xuất hiện khi cá nhân nhân viên phải đảm nhiệm

nhiều công việc, chịu áp lực về thời gian, thiếu các nguồn lực cần thiết để hoàn

thành nhiệm vụ, cam kết, trách nhiệm có liên quan đến nhiệm vụ công việc

(Peterson và cộng sự, 1995).

Theo Chen và Lien (2008), sự quá tải trong công việc xảy ra khi cá nhân cảm

nhận số lượng các yêu cầu trong công việc quá lớn, không phù hợp với khả năng và

động lực làm việc hiện tại của nhân viên. Điều này có nghĩa, trong một vài trường

hợp ngay cả khi công việc rõ ràng và phù hợp với nhân viên thì sự quá tải về số

lượng hoặc yêu cầu chất lượng công việc quá cao đều dẫn đến căng thẳng.

Các tiến bộ công nghệ kỹ thuật và tình trạng cạnh tranh gay gắt dẫn đến các

yêu cầu kỳ vọng của tổ chức đối với nhân viên ngày càng tăng và áp lực cạnh tranh

đè nặng lên nhân viên ngày càng lớn, nhân viên phải thực hiện ngày càng nhiều

công việc một cách hiệu quả hơn. Tất cả những điều này đều dẫn đến sự quá tải

trong công việc, nguyên nhân dẫn đến sự căng thẳng trong công việc. (Cascio,

1995; Quick và cộng sự, 1997).

16

Sharma và Devi (2011) định nghĩa quá tải trong công việc là tình trạng nhân

viên cảm thấy khối lượng công việc được giao vượt quá khả năng làm việc của họ,

khối lượng công việc quá tải khiến cho nhân viên không còn thời gian để chú ý đến

chất lượng công việc hoặc khối lượng công việc được giao không tương đồng với

những nguồn lực kỳ vọng để hoàn thành công việc. Nhân viên ngân hàng luôn phải

chịu áp lực về chỉ tiêu, năng suất hoạt động và sự cạnh trạnh từ các ngân hàng đối

thủ. Những điều này chỉ ra rằng nhân viên ngân hàng đang phải đối mặt với tình

trạng quá tải trong công việc, điều này gắn liền với các vấn đề về chất lượng công

việc, thiếu nguồn lực đều là nguyên nhân góp phần gây ra sự căng thẳng trong công

việc của nhân viên. Sự quá tải trong công việc được đo lường bằng 4 biến quan sát:

- Nhân viên không thể làm gì nhiều hơn những gì được phân công.

- Nhân viên có nhiều công việc đến nỗi tôi không có thời gian để suy nghĩ về

việc duy trì chất lượng công việc.

- Nhân viên được giao những nhiệm vụ mà không có nhiều nguồn lực để hoàn

thành nó.

- Nhân viên cảm thấy khối lượng công việc của họ nên nhiều hơn nữa.

 Thời gian làm việc kéo dài

Thời gian làm việc liên quan trực tiếp đến quỹ thời gian hàng ngày và hàng

tuần của nhân viên, liên quan đến thời gian dành cho gia đình, các hoạt động xã hội,

thời gian để ngủ (Meijman và Mulder, 1998). Thời gian làm việc kéo dài làm rút

ngắn thời gian hồi phục sức lao động của nhân viên gây ra sự căng thẳng trong công

việc của nhân viên (Van der Hulst và cộng sự, 2006).

Theo Pareek (1993), hạn chế về thời gian chính là nguyên nhân chính gây ra

căng thẳng trong công việc. Thời gian làm việc kéo dài dẫn đến sự căng thẳng cho

nhân viên, chúng ta cần những biện pháp thực tế để giảm những ảnh hưởng của

căng thẳng đến sức khỏe. Giảm làm việc ngoài giờ, gia tăng thời gian nghỉ và tăng

quyền kiểm soát thời gian làm việc cho nhân viên sẽ làm giảm căng thẳng trong

công việc (Härmä, 2006).

17

Theo Sharma và Devi (2011), công việc ngày càng chiếm một phần lớn thời

gian của nhân viên; họ không còn đủ thời gian cho gian cho gia đình, các mối quan

tâm khác của mình như các hoạt động xã hội, tôn giáo,… Điều này dẫn đến sự căng

thẳng trong công việc khi mà nhân viên không còn đủ thời gian để làm bất kỳ điều

gì khác cho cuộc sống của họ ngoài công việc. Thời gian làm việc kéo dài được đo

lường bằng 3 biến quan sát:

- Nhân viên bỏ quên các mối quan tâm khác của mình như các hoạt động xã

hội, tôn giáo,…; bởi vì không có thời gian để tham dự.

- Nhân viên không thể dành thời gian cho gia đình bởi vì công việc.

- Nhân viên bị phàn nàn rằng tôi không dành nhiều thời gian cho gia đình và

bạn bè do khối lượng công việc của tôi quá lớn.

 Sự mâu thuẫn trong công việc

Theo Kahn và cộng sự (1964), sự mâu thuẫn trong công việc hoặc xung đột

trong công việc được định nghĩa dựa trên các khả năng của nhân viên có phù hợp

hoặc tương thích đối với yêu cầu của công việc hay không, trong đó khả năng phù

hợp, tương thích được đánh giá liên quan đến một tập hợp các tiêu chuẩn, điều kiện

tác động đến việc thực thi công việc được giao. Thực hiện công việc mà có các

xung đột, mâu thuẫn là sự diễn biến cùng lúc hai hay nhiều áp lực tác động đến

nhân viên mà nếu thỏa mãn một điều này sẽ khó thỏa mãn điều còn lại.

Mâu thuẫn trong công việc là sự khác biệt giữa công việc được giao của

người lao động với thực tế công việc, dẫn đến họ phải làm nhiều việc khác nhau

cùng lúc (Javed và cộng sự, 2014).

Có nhiều dạng mâu thuẫn: mâu thuẫn giữa các tiêu chuẩn nội bộ hoặc các giá

trị của cá nhân và hành vi vai trò xác định; mâu thuẫn giữa thời gian, nguồn lực

hoặc khả năng của một người và hành vi công việc xác định, xung đột giữa một số

người đảm trách cùng một công việc mà trong đó đòi hỏi những hành vi khác nhau

hoặc không tương thích hay thay đổi hành vi để phù hợp với ngữ cảnh; kỳ vọng trái

ngược nhau và những yêu cầu của tổ chức không phù hợp với chính sách. (Rizzo và

cộng sự, 1970).

18

Sharma và Devi (2011) cho rằng sự mâu thuẫn xuất hiện khi có những ý

muốn trái ngược nhau, mâu thuẫn nhau từ chính bản thân nhân viên, từ khách hàng

hoặc từ đồng nghiệp. Do đó, sự căng thẳng trong công việc đến từ việc nhân viên

cảm thấy không thể làm hài lòng các yêu cầu khách hàng, cấp trên, đồng nghiệp. Sự

mâu thuẫn trong công việc được đo lường bằng 3 biến quan sát:

- Nhân viên không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đồng nghiệp, bởi vì

họ có mâu thuẫn.

- Nhân viên không có đủ kiến thức để xử lý công việc của mình.

- Nhân viên không thể đáp ứng được những nhu cầu trái ngược nhau của các

cấp trên.

 Cơ hội phát triển không rõ ràng

Larson (2004) cho rằng cơ hội phát triển không rõ ràng ảnh hưởng đến sự

căng thẳng của nhân viên vì nhân viên hiểu được những giá trị của bản thân mình

đối với triển vọng phát triển trong công việc. Những khó khăn trong quá trình phát

triển nghề nghiệp có thể xuất hiện tại bất kỳ thời điểm nào và đều có thể tạo ra căng

thẳng cho nhân viên. Sự căng thẳng có thể bao gồm hàng loạt các vấn đề như là bị

mắc kẹt tại một vị trí quá lâu mà không có hy vọng nào để phát triển hơn hoặc là có

nguy cơ bị hạ vị trí xuống một vị trí thấp hơn (Smith và Cooper, 1994).

Sharma và Devi (2011) cho rằng môi trường công việc thiếu đi những cơ hội

cho nhân viên dễ dẫn đến tình trạng nhân viên không còn chú tâm cho công việc mà

đặt mối quan tâm của họ vào các cơ hội bên ngoài tổ chức. Tình trạng này dẫn đến

sự lãng phí thời gian làm việc cũng như dẫn đến sự căng thẳng trong công việc. Cơ

hội phát triển không rõ ràng được đo lường bằng 2 biến quan sát:

- Nhân viên không có nhiều cơ hội để phát triển bản thân.

- Nhân viên không có đủ thời gian và cơ hội để chuẩn bị cho những thách thức

của công việc trong tương lai.

 Thiếu các kỹ năng trong công việc

Theo Pareek (1993), sự thiếu tự tin vào khả năng của bản thân hoặc không

chuẩn bị tốt các kỹ năng để thực hiện công việc hiệu quả có thể gây ra sự căng

19

thẳng. Những nhân viên được luân chuyển hoặc bổ nhiệm vào vị trí mới mà chưa có

đủ sự chuẩn bị hoặc hướng dẫn đầy đủ có thể gặp loại căng thẳng này.

Sharma và Devi (2011) cho rằng môi trường làm việc không cho phép nhân

viên chủ động trong các công việc của mình làm mất đi sự sáng tạo và nhiệt huyết

làm việc của nhân viên góp phần gây ra căng thẳng trong công việc. Ngoài ra,

nguyên nhân còn do sự thiếu kỹ năng, kiến thức, thiếu đi sự chuyên nghiệp cần thiết

trong cách làm việc của nhân viên. Tất cả những điều này đều góp phần dẫn đến sự

căng thẳng trong công việc. Kỹ năng trong công việc được đo lường bằng 3 biến

quan sát:

- Nếu nhân viên được phép chủ động trong các công việc, cách làm việc của

họ sẽ khác so với trước đây.

- Nhân viên cần được đào tạo và chuẩn bị cho công việc nhiều hơn.

- Nhân viên phải được quan tâm đến việc phát triển các kỹ năng mà họ cần

nhiều hơn nữa.

 Gánh nặng trách nhiệm công việc

McLean (1980) cho rằng cá nhân phải chịu trách nhiệm cho việc động viên,

khen thưởng, huấn luyện những cá nhân khác trong công việc thường chịu mức độ

căng thẳng cao hơn những cá nhân còn lại.

Theo Sharma và Devi (2011) nhân viên đảm nhận quá nhiều trách nhiệm

hoặc công việc không tạo được nhiều động lực làm việc, đối với các nhân viên có

nhiều khát khao chứng tỏ bản thân với những công việc thử thách hơn đều gây ra sự

căng thẳng trong công việc. Gánh nặng trách nhiệm công việc được đo lường bằng

2 biến quan sát:

- Nhân viên đã được trao quá nhiều trách nhiệm.

- Nhân viên không muốn đảm nhận những công việc thử thách hơn.

 Thiếu nguồn lực

Thiếu nguồn lực được hiểu là sự không đảm bảo đủ những nguồn lực, công

cụ cần thiết để thực hiện công việc (Price, 2001). Nguồn lực có thể là nguồn thông

tin, nguồn nhân lực, công cụ làm việc, tài chính, cơ sở vật chất. Ngoài ra, thiếu

20

nguồn lực còn bao hàm ý nghĩa sự cô lập trong công việc; sự cô lập được hiểu là

tình trạng tâm lý của nhân viên cảm giác có sự tách biệt, tạo khoảng cách của một

số nhân viên khác; tiêu chí để đánh giá sự tách biệt là sự thường xuyên và dễ dàng

giao tiếp; khi mối liên kết mạnh thì sự cô lập yếu đi và ngược lại (Pareek, 1993).

Theo Sharma và Devi (2011) nhân viên sẽ gặp căng thẳng nhiều hơn nếu họ

thiếu các nguồn lực: nhân lực, cơ sở vật chất phục vụ cho công việc. Nhân viên

càng bị cô lập bởi số đông hoặc càng thiếu các nguồn lực để thực hiện công việc thì

càng khiến cho nhân viên bị căng thẳng nhiều hơn. Thiếu nguồn lực được đo lường

bằng 2 biến quan sát:

- Nhân viên cảm thấy bị cô lập tại nơi làm việc.

- Nhân viên thiếu các phương tiện cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ khác

nhau.

Tóm tắt chƣơng 1

Chương 1 trình bày một số lý thuyết cơ bản và các yếu tố ảnh hưởng đến sự

căng thẳng trong công việc của nhân viên ngân hàng. Qua một số nghiên cứu về sự

căng thẳng trong công việc của nhân viên ngân hàng, tác giả đề xuất sử dụng mô

hình nghiên cứu của Sharma và Devi (2011) để đo lường mức độ căng thẳng của

nhân viên ngân hàng, bao gồm 8 yếu tố: trách nhiệm công việc không rõ ràng, sự

quá tải trong công việc, thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn trong công việc,

cơ hội phát triển không rõ ràng, thiếu các kỹ năng trong công việc, gánh nặng trách

nhiệm công việc và thiếu nguồn lực.

21

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ CĂNG THẲNG

TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG

TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM

2.1 Khái quát quá trình hình thành và tình hình hoạt động kinh doanh của

Vietinbank

2.1.1 Sự hình thành và phát triển Vietinbank

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ

năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Trải qua hơn 26 năm

xây dựng và phát triển, VietinBank đã có những bước phát triển vượt bậc, tiếp tục

khẳng định là ngân hàng thương mại lớn, mạnh hàng đầu Việt Nam, phát huy tốt vai

trò chủ đạo và chủ lực và là ngân hàng trụ cột trong hệ thống utài chính, ngân hàng

Việt Nam. VietinBank đã và đang tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, năng lực

cạnh tranh, tăng cường cơ sở vật chất, hiện đại hóa ngân hàng, góp phần quan trọng

vào việc ổn định và phát triển hệ thống thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam.

VietinBank cũng tích cực hội nhập mạnh mẽ với thị trường quốc tế. Hiện tại,

Vietinbank có 155 chi nhánh trải dài trên 63 tỉnh, thành phố trên cả nước; có 2 chi

nhánh tại CHLB Đức và 1 Ngân hàng con ở nước CHDCND Lào; có 2 văn phòng

đại diện ở thành phố Hồ Chí Minh và Thành phố Đà Nẵng; 1 văn phòng đại diện tại

Myanmar. Ngoài ra VietinBank còn có quan hệ với trên 1.000 ngân hàng đại lý tại

hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.

Bên cạnh đó, Vietinbank là thành viên sáng lập và là đối tác liên doanh của

Ngân hàng INDOVINA và có quan hệ đại lý với trên 900 ngân hàng, định chế tài

chính tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.

Ngoài ra, Vietinbank còn là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam mở chi nhánh tại

Châu Âu, đánh dấu bước phát triển vượt bậc của nền tài chính Việt Nam trên thị

trường khu vực và thế giới. Vietinbank không ngừng nghiên cứu, cải tiến các sản

phẩm, dịch vụ hiện có và phát triển các sản phẩm mới nhằm đáp ứng cao nhất nhu

cầu của khách hàng.

22

VietinBank được Forbes bình chọn 4 năm liên tiếp Top 2000 Doanh nghiệp

lớn nhất thế giới. Đặc biệt, VietinBank được Hãng tư vấn định giá thương hiệu quốc

tế Brand Finance xếp hạng A, giá trị thương hiệu đạt 197 triệu USD, đứng số 1 của

Ngành Ngân hàng Việt Nam. Bên cạnh đó, VietinBank duy trì thứ hạng trong Top

10 Doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2015 và

6 năm liên tiếp đứng đầu hệ thống ngân hàng trong nộp Ngân sách Nhà nước.

Thương hiệu VietinBank cũng nằm trong Top 10 Giải thưởng Sao vàng Đất Việt;

lần thứ 11 liên tiếp nằm trong Top 10 Thương hiệu mạnh cùng các giải thưởng

“Ngân hàng An ninh thông tin tiêu biểu 2015”, “Ngân hàng Vì cộng đồng 2015”…

Hiện tại, Vietinbank là một trong những ngân hàng chủ chốt trong hệ thống

ngân hàng Việt Nam. Năm 2014 – 2015, Vietinbank đóng vai trò đầu tàu của ngành

Ngân hàng khi hỗ trợ 3 ngân hàng VNCB, OceanBank và GPBank tái cơ cấu, giúp

các ngân hàng yếu kém hoạt động trở lại.

Cơ cấu vốn tại Vietinbank tính đến thời điểm hiện tại gồm có: Ngân hàng nhà

nước (64.46%), The Bank of Tokyo (19.73%), Quỹ đầu tư cấp vốn IFC (5.39%),

World Bank (2.63%) và các cổ đông khác. Với cơ cấu vốn như trên, Ngân hàng nhà

nước vẫn đang nắm giữ tỷ lệ vốn góp lớn nhất cho thấy sự ổn định trong hoạt động

và định hướng là một trong các doanh nghiệp đầu ngành.

Tổng số cán bộ công nhân viên của Vietinbank tại ngày 31 tháng 12 năm 2015

là 21,024 người, tổng số cán bộ công nhân viên tại ngày 31 tháng 12 năm 2014 là

19,787 người.

Hoạt động chính của của Vietinbank là thực hiện các giao dịch ngân hàng bao

gồm huy động và nhận tiền gửi ở đa dạng các kỳ hạn cho các tổ chức và cá nhân;

cho vay ngắn hạn, trung dài hạn đối với các tổ chức và cá nhân trên cơ sở năng lực

của khách hàng và khả năng nguồn vốn của ngân hàng; thanh toán giữa các tổ chức

và cá nhân, thực hiện các giao dịch mua bán ngoại tệ (giao ngay, kỳ hạn, swap), các

dịch vụ tài trợ thương mại quốc tế, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy

tờ có giá khác và các dịch vụ khác được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép.

23

2.1.2 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Vietinbank giai đoạn 2011-

2016

 Tổng tài sản giai đoạn 2011 – 2016

Tổng tài sản (tỷ đồng)

948.699

779.483

661.242

576.368

503.530

460.604

1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

ĐVT: tỷ đồng

Hình 2.1: Tổng tài sản Vietinbank qua các năm

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietinbank năm 2011 – 2016)

Tổng tài sản Vietinbank giai đoạn 2011 – 2016 tăng mạnh qua các năm và

đạt 948,699 tỷ đồng vào cuối năm 2016 tăng hơn 169,216 tỷ đồng tương đương

21.7% so với tổng tài sản cuối năm 2015. Tổng tài sản của VietinBank luôn duy trì

quy mô dẫn đầu trên toàn hệ thống, bình quân tăng trưởng hơn 20% trong các năm

trở lại đây.

 Vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ giai đoạn 2011 – 2016

24

70.000

60.399

56.110

55.034

54.075

60.000

50.000

37.234

37.234

37.234 37.234

40.000

33.625

28.491

26.218

30.000

20.230

20.000

10.000

-

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Vốn điều lệ

Vốn chủ sở hữu

ĐVT: tỷ đồng

Hình 2.2: Vốn của Vietinbank qua các năm

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietinbank năm 2011 – 2016)

Vốn chủ sỡ hữu của VietinBank giai đoạn 2011 – 2016 tăng đều qua các

năm. Vốn chủ sở hữu cuối năm 2016 tăng 31,908 tỷ đồng tương đương tăng

111.99% so với cuối năm 2011, trong đó vốn điều lệ cuối năm 2016 cũng tăng

17,004 tỷ đồng tương đương tăng 84.05% so với cuối năm 2011.

Vốn chủ sở hữu của VietinBank cuối năm 2016 đạt 60,399 tỷ đồng, trong đó,

vốn điều lệ duy trì ở mức 37,234 tỷ đồng, tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng

thương mại có vốn điều lệ lớn nhất và cơ cấu cổ đông mạnh nhất Việt Nam với cổ

đông chi phối là NHNN nắm giữ 64.46% cổ phần, 2 đối tác chiến lược nước ngoài

là BTMU và IFC lần lượt nắm giữ 19.73% và 8.03% cổ phần, cổ đông thiểu số

chiếm 7.78% còn lại. Các hệ số an toàn vốn đều được đảm bảo và tuân thủ đúng

quy định.

25

 Thu nhập kinh doanh và lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2011 – 2015

30.000

26.462

22.744

22.374

25.000

21.962

21.784

21.031

20.000

15.000

8.569

8.392

8.168

7.751

7.345

7.302

10.000

5.000

-

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Lợi nhuận trước thuế

Thu nhập kinh doanh

ĐVT: tỷ đồng

Hình 2.3: Thu nhập kinh doanh và lợi nhuận trƣớc thuế của Vietinbank

qua các năm

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Vietinbank năm 2011 – 2016)

Thu nhập kinh doanh của VietinBank nhìn chung tăng trưởng trong giai đoạn

2011 – 2016, thu nhập kinh doanh hàng năm ở mức 21,000 tỷ đồng đến hơn 26,400

tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế giai đoạn 2011 – 2016 tăng nhẹ từ mức 8,392 tỷ đồng

năm 2011 lên 8,699 tỷ đồng năm 2016. Tính riêng trong năm 2016, lợi nhuận trước

thuế của Vietinbank tăng 16.7% so với năm 2015, đạt hơn 100% so với chỉ tiêu của

Đại hội cổ đông giao, đồng thời tiếp tục là một trong hai ngân hàng dẫn đầu ngành

ngân hàng về mức lợi nhuận.

Song song với hoạt động kinh doanh của mình, Vietinbank còn tích cực tham

gia quá trình tái cơ cấu ngành ngân hàng theo chủ trương của Chính phủ và Ngân

hàng nhà nước Việt Nam thông qua việc triển khai các thủ tục liên quan đến giao

dịch sáp nhập PGBank vào Vietinbank và tham gia quản trị, điều hành OceanBank

và GPBank theo chỉ định của Ngân hàng nhà nước Việt Nam.

26

2.2 Phân tích thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại

Vietinbank

2.2.1 Phân tích thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

Vietinbank bằng dữ liệu sơ cấp

Để tiến hành khảo sát, tác giả chọn mẫu tham gia theo phương pháp thuận

tiện. Phương pháp này có ưu điểm là dễ thực hiện, đơn giản. Hiện nay, Vietinbank

có nhiều phương thức để các nhân viên có thể trao đổi nghiệp vụ nhanh chóng:

email, điện thoại nội bộ, phần mềm trò chuyện nội bộ hoặc gặp trực tiếp, tác giả đã

gửi bảng khảo sát đến 300 nhân viên của 30 đơn vị bằng cách chọn mỗi đơn vị từ 8

đến 12 nhân viên có thâm niên công tác từ 1 năm trở lên. Tác giả muốn lựa chọn

những nhân viên có thâm niên công tác như trên nhằm thu được kết quả chính xác,

tránh tình trạng nhân viên mới còn chưa quen với công việc, có tâm lý đổi việc. Số

bảng thu về là 221 bảng chiếm tỉ lệ 73,6%, 6 bảng không hợp lệ do không đánh đủ,

tẩy xóa. Kết quả thu được 215 bảng trả lời.

Một số đặc điểm về nhân khẩu học của mẫu khảo sát được miêu tả trong bảng

2.1. Đặc điểm của mẫu phản ánh đúng thực tế tại ngân hàng, mang tính đại diện khá

cao, cụ thể như sau:

- Giới tính: trong 215 bảng thu về có 93 nam chiếm tỉ lệ 43,3% và 122 nữ

chiếm 56,7%.

- Độ tuổi: dưới 25 chiếm 29,3%, 25 đến 30 chiếm 45,1%, từ 35 tuổi trở lên chỉ

chiếm 8,4%. Hiện nay, tuổi đời của nhân viên Vietinbank khá trẻ, đặc biệt là lực

lượng kinh doanh do ngân hàng thường ưu tiên tuyển những nhân viên còn trẻ có

tính cách chấp nhận di chuyển và áp lực.

- Thời gian công tác: đa số từ 1 đến 3 năm khoảng 52,6%, số còn lại phần lớn

là 3 đến 5 năm, từ 5 năm trở lên chỉ chiếm 12,1%.

- Tình trạng hôn nhân: đa số là chưa kết hôn, đã kết hôn và có con chỉ chiếm

27,9%.

27

Bảng 2.1: Tổng hợp các đặc trƣng mẫu

Thông tin cá nhân Tỉ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời)

Nam 93 43,3

Giới tính Nữ 122 56,7

Tổng cộng 215 100,0

Dưới 25 63 29,3

Từ 25 đến 30 97 45,1

Từ 31 đến 35 37 17,2 Tuổi

Trên 35 18 8,4

Tổng cộng 215 100,0

Từ 1 năm đến dưới 3 năm 113 52,6

Từ 3 năm đến dưới 5 năm 76 35,3

Thời gian làm việc tại ngân hàng Trên 5 năm 26 12,1

Tổng cộng 215 100,0

Chưa kết hôn 108 50,2

Đã kết hôn và chưa có con 47 21,9

Đã kết hôn và đã có con 60 27,9 Tình trạng hôn nhân

Khác 0 0

Tổng cộng 215 100,0

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

2.2.1.1. Kết quả kiểm định độ tin cậy các thang đo lường

Dữ liệu sau khi được mã hóa, được đưa vào kiểm định độ tin cậy bằng công cụ

kiểm định hệ số Cronbach‟s Alpha. Kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach‟s

Alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

Vietinbank và yếu tố sự căng thẳng trong công việc cụ thể như sau (chi tiết xem phụ

lục 4):

28

Bảng 2.2: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha

Số Cronbach Yếu tố Hệ số tƣơng quan tổng Kết luận biến ’s Alpha

(1) Trách nhiệm công Hệ số tương quan tổng Không có biến 3 0,849 việc không rõ ràng của cả 3 biến đều >0,4 nào bị loại

(2) Sự quá tải trong Hệ số tương quan tổng Không có biến 3 0,884 công việc của cả 3 biến đều >0,4 nào bị loại

(3) Thời gian làm việc Hệ số tương quan tổng Không có biến 3 0,878 kéo dài của cả 3 biến đều >0,4 nào bị loại

(4) Mâu thuẫn trong Hệ số tương quan tổng Không có biến 3 0,867 công việc của cả 3 biến đều >0,4 nào bị loại

(5) Cơ hội phát triển Hệ số tương quan tổng Không có biến 3 0,837 không rõ ràng của cả 3 biến đều >0,4 nào bị loại

(6) Thiếu các kỹ năng Hệ số tương quan tổng Không có biến 3 0,882 trong công việc của cả 3 biến đều >0,4 nào bị loại

Hệ số tương quan tổng Không có biến 3 (7) Thiếu nguồn lực 0,874 của cả 3 biến đều >0,4 nào bị loại

(8) Sự căng thẳng Hệ số tương quan tổng Không có biến 4 0,747 trong công việc của cả 4 biến đều >0,4 nào bị loại

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

Qua kiểm định thang đo bằng Cronbach„s Alpha, 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự

căng thẳng trong công việc với 21 biến, kết quả cho thấy không có biến nào bị loại.

Đối với yếu tố phụ thuộc là Sự căng thẳng trong công việc với 4 biến cũng không

có biến nào bị loại. Tác giả tiếp tục sử dụng các biến để tiến hành phân tích nhân tố

khám phá (EFA).

2.2.1.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố khám phá sẽ xem xét khả năng rút gọn số lượng 24 biến

quan sát xuống còn một số ít hơn các biến dùng để đo lường sự căng thẳng trong

công việc. Đồng thời kiểm tra 7 nhân tố đã xây dựng ban đầu có thực sự đo lường

29

cùng khái niệm “sự căng thẳng trong công việc” và có độ kết dính cao hay không.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá cụ thể như sau (chi tiết xem phụ lục 5):

 Theo phụ lục 5, trị số của KMO của thang đo các thành phần

tác động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên đạt 0,755 lớn

hơn 0,5. Như vậy phân tích nhân tố EFA hoàn toàn thích hợp đối với

các nhân tố thuộc thành phần tác động đến sự căng thẳng trong công

việc của nhân viên.

 Kiểm định Barlett cho giá trị Sig = 0,000 nhỏ hơn 0,05, như

vậy giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng 0, cho

thấy 21 biến của thang đo có tương quan với nhau và hoàn toàn phù

hợp với phân tích nhân tố.

 Kết quả phân tích nhân tố thang đo các thành phần tác động

đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên được thể hiện ở Phụ

lục 5.

Kết quả phân tích nhân tố thang đo các thành phần tác động đến sự căng thẳng

trong công việc của nhân viên có 7 nhân tố được rút trích tại điểm eigenvalue là

1,391 và phương sai trích là 81,646% lớn hơn 50%.

Như vậy, qua kiểm định thang đo bằng Cronbach„s Alpha và phân tích nhân tố

khám phá (EFA), với 21 biến trong thang đo không có biến nào bị loại, 21 biến

được chia làm 7 yếu tố. Các yếu tố tác động đến sự căng thẳng trong công việc của

nhân viên là: thiếu nguồn lực, thiếu các kỹ năng trong công việc, sự quá tải trong

công việc, thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn trong công việc, trách nhiệm

công việc không rõ ràng, cơ hội phát triển không rõ ràng.

2.2.1.3. Kết quả phân tích thống kê mô tả

Qua kết quả khảo sát ở bảng 2.3 cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng

thẳng trong công việc được nhân viên đánh giá với điểm số trung bình giao động từ

2.90 đến 4.28. Để đánh giá chi tiết hơn, tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu thứ cấp để

phân tích các yếu tố này tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.

30

Bảng 2.3: Thống kê giá trị trung bình các yếu tố

Độ lệch Yếu tố N Trung bình chuẩn

Thiếu nguồn lực 215 3,351 0,990

Thiếu các kỹ năng trong công việc 215 2,901 1,101

Sự quá tải trong công việc 215 4,278 0,778

Thời gian làm việc kéo dài 215 3,588 1,143

Sự mâu thuẫn trong công việc 215 3,003 1,119

Trách nhiệm công việc không rõ ràng 215 3,372 0,901

Cơ hội phát triển không rõ ràng 215 3,236 1,103

Sự căng thẳng trong công việc 215 3,906 0,410

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả)

2.2.2. Đánh giá thực trạng về sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

Vietinbank bằng dữ liệu thứ cấp

2.2.2.1 Thực trạng yếu tố Thiếu nguồn lực

Với giá trị trung bình của yếu tố là 3,35 cho thấy nhân viên đánh giá sự thiếu

nguồn lực tại Vietinbank ở mức dưới trung bình. Các biến về sự cô lập, thiếu các

phương tiện cần thiết và sự hỗ trợ của đồng nghiệp có số điểm trung bình ở mức lần

lượt là 2,89; 3,64 và 3,53.

Sự cô lập được hiểu là tình trạng tâm lý của nhân viên cảm giác có sự tách

biệt, tạo khoảng cách của một số nhân viên khác; tiêu chí để đánh giá sự tách biệt là

sự thường xuyên và dễ dàng giao tiếp. Tại Vietinbank, nhân viên chủ yếu làm việc

với nhau thông qua email, điện thoại nội bộ, phần mềm trò chuyện nội bộ Lync. Các

phương thức giao tiếp đa dạng góp phần làm sự giao tiếp giữa các nhân viên dễ

dàng và thường xuyên hơn. Tuy nhiên, phương thức làm việc qua email, điện thoại

nội bộ, phần mềm trò chuyện nội bộ Lync tại Vietinbank vẫn còn nhiều hạn chế làm

giảm đi sự tiện lợi và dễ dàng làm việc của những phương thức này như: Vietinbank

chưa đồng ý tờ trình, đề nghị đơn giản thông qua email mà bắt buộc tất cả tờ trình,

đề nghị phải được in trên giấy gây mất thời gian và lãng phí tài nguyên; điện thoại

31

nội bộ được trang bị ít, trung bình 3-4 nhân viên mới được trang bị 1 điện thoại nội

bộ; phần mềm trò chuyện nội bộ Lync hay gặp các lỗi nhỏ khiến người dùng khó

chịu mà không được nâng cấp, sửa lỗi.

Bảng 2.4: Thời gian xây dựng/sửa chữa gần nhất các điểm giao dịch

Vietinbank năm 2015

Thời gian xây dựng/sửa chữa Số chi Tỷ lệ Số phòng Tỷ lệ

gần nhất nhánh (%) giao dịch (%)

Dưới 3 năm 41 26% 481 41%

Từ 3 – 7 năm 56 36% 401 34%

Từ 7 – 10 năm 45 29% 284 24%

Trên 10 năm 13 8% - 0%

Tổng cộng 155 100% 1,166 100%

(Nguồn: Khối Kinh doanh và Thị trường)

Vietinbank đang nỗ lực xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp trong mắt khách

hàng, về trang phục, mỗi năm, nhân viên Vietinbank được cấp phát đồng phục

nhưng đồng phục do từng chi nhánh thiết kế mà chưa có sự đồng bộ trên toàn hệ

thống. Về máy móc, mỗi nhân viên được sử dụng máy vi tính riêng, có kết nối

internet, được cấp quyền truy cập hệ thống thông tin nội bộ, cung cấp thông tin biến

động tài khoản, thông tin nhắc nợ các khách hàng đang quản lý; tuy nhiên máy vi

tính cá nhân của nhân viên hầu hết lỗi thời từ 2 đến 3 năm, máy vi tính không được

hỗ trợ các bản công cụ văn phòng một cách đầy đủ. Về văn phòng, nơi làm việc của

Vietinbank trên toàn hệ thống vẫn còn rất nhiều trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch

cũ kỹ, thời gian xây dựng, sửa chữa gần nhất trên 7 năm. Theo thống kê của Khối

Kinh doanh và Thị trường, Vietinbank có hệ thống Chi nhánh và Phòng giao dịch

khá cũ kỹ so với các Tổ chức tín dụng cùng quy mô như BIDV và Vietcombank,

hiện nay BIDV và Vietcombank có tốc độ xây dựng và sửa chữa mới các điểm giao

dịch khá nhanh và bắt mắt khách hàng. Số lượng chi nhánh có thời gian xây

dựng/sửa chữa gần nhất trên 10 năm chỉ chiếm số lượng nhỏ tương đương 8% số

lượng chi nhánh trên toàn hệ thống, số lượng chi nhánh và phòng giao dịch có thời

32

gian xây dựng/sửa chữa gần nhất từ 7 đến 10 năm chiếm khoảng 25% tổng số lượng

điểm giao dịch của Vietinbank.

Các điểm giao dịch không những thể hiện bộ mặt và đại diện cho thương hiệu

của Vietinbank tại từng khu vực mà còn là nơi làm việc của nhân viên, địa điểm làm

việc cũ kỹ, việc không được chăm sóc thường xuyên góp phần làm cho nhân viên tự

ti hơn về nơi làm việc của mình. Vietinbank cần có các giải pháp để đẩy nhanh tốc

Dưới 6 ngày, 8%

Từ 12 ngày trở lên, 32%

Từ 6-8 ngày, 24%

Từ 9-11 ngày, 36%

độ sửa chữa, xây mới các điểm giao dịch của mình.

Hình 2.4: Tình hình sử dụng phép năm của nhân viên năm 2016

(Nguồn: Phòng Lao động và Tiền lương Vietinbank)

Tại Vietinbank, nhân viên không có hoặc có ít sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong

công việc đặc biệt là khi nhân viên nghỉ phép, việc bàn giao công việc cho đồng

nghiệp rất khó khăn do khối lượng công việc của nhân viên khác cũng rất lớn. Vấn

đề bàn giao công việc và sự hỗ trợ của đồng nghiệp tác động đến quyết định nghỉ

phép của nhân viên. Theo thống kê của Phòng Lao động và Tiền lương, chỉ có 32%

số lượng nhân viên Vietinbank nghỉ phép đủ số lượng phép năm được quy định, có

đến 68% số lượng nhân viên Vietinbank không nghỉ đủ số lượng phép năm được

quy định.

33

2.2.2.2 Thực trạng yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc

Yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc có điểm trung bình là 2,91 cho thấy

nhân viên đánh việc thiếu các kỹ năng của bản thân trong công việc ở mức dưới

trung bình. Yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc được đánh giá thông qua sự

chủ động trong công việc, việc chuẩn bị tập huấn, đào tạo các kỹ năng của nhân

viên.

 Sự chủ động trong công việc

Biến sự chủ động trong công việc có điểm trung bình 3,12 cho thấy nhân viên

đánh giá nếu có thêm sự chủ động trong công việc thì cách làm việc của nhân viên

tại Vietinbank cũng sẽ thay đổi, tuy nhiên ở mức độ ít, do khối việc công việc lớn

và công việc của nhân viên vẫn cần có sự hỗ trợ của nhiều phòng ban và các cấp

trên. Hoạt động ngân hàng luôn song hành với các rủi ro, do vậy việc quản trị rủi ro

phát sinh trong quá trình hoạt động là việc sống còn đối với ngân hàng, từng nhân

viên kiểm soát rủi ro chặt chẽ trước khi được kiểm soát bởi cấp quản lý cao hơn.

Thông thường, mỗi nghiệp vụ thực hiện đều phải được thông qua bởi trưởng phòng

hoặc phó phòng trước khi đi tiếp đến cấp giám đốc, phó giám đốc phê duyệt hoặc

đến bộ phận liên quan tiếp theo, việc này nhằm đảm bảo sai sót thấp nhất đối với

từng nghiệp vụ cụ thể. Tuy nhiên, quy trình kiểm soát rủi ro này khiến cho sự chủ

động trong công việc của nhân viên và sự sáng tạo trong cách làm việc cũng bị hạn

chế.

Đối với mẫu biểu, văn bản, quy trình, quy định, nhân viên không thể tự do làm

theo ý mình mà bắt buộc phải tuân thủ các quy định của Vietinbank. Nhân viên

được truyền thông, phổ biến liên tục về các văn bản pháp luật mới, các quy trình

mới để cập nhật mẫu biểu mới theo quy định. Tuy nhiên, các quy trình, quy định

mới quá nhiều sẽ góp phần gây căng thẳng cho nhân viên do thời gian ban hành đến

khi có hiệu lực ngắn, một số nhân viên chưa thể cập nhật kịp thời mẫu biểu theo quy

trình, quy định mới gây ra sai sót và mất thời gian, điều này có thể dẫn đến sự căng

thẳng trong công việc của nhân viên.

34

Bảng 2.5: Thời gian hiệu lực của các loại văn bản

Thời gian hiệu lực kể từ ngày STT Loại văn bản phát hành văn bản

1 Quyết định ban hành, sửa đổi Quy chế 7 – 15 ngày

2 Quyết định ban hành, sửa đổi Quy định 5 – 10 ngày

3 Quyết định ban hành, sửa đổi Quy trình 5 – 10 ngày

4 Văn bản Thông báo Từ ngày phát hành – 5 ngày

5 Văn bản Hướng dẫn Từ ngày phát hành – 3 ngày

6 Văn bản có nội dung khác Từ ngày phát hành đến 15 ngày

(Nguồn: Tổng hợp từ webite nội bộ http://hq-spapp01:8080.aspx)

 Việc chuẩn bị, tập huấn, đào tạo các kỹ năng của nhân viên

Qua khảo sát, điểm trung bình các biến “Tôi cần được tập huấn và chuẩn bị

cho công việc nhiều hơn” và “Tôi phải được quan tâm đến việc phát triển các kỹ

năng mà tôi cần nhiều hơn nữa” chỉ ở mức 2,69 và 2,83. Năng lực làm việc có thể

tạo ra động lực giúp nhân viên hoàn thành công việc nhanh chóng và kết quả tốt

hơn, nếu nhân viên Vietinbank không có năng lực hoặc không có đủ kỹ năng cần

thiết thì khiến cho khối lượng công việc đè lên vai nhân viên là rất lớn, gây ra cho

họ những áp lực không thể tránh khỏi, dễ dẫn đến chán nản, không muốn làm việc.

Do đó, việc chuẩn bị, tập huấn, đào tạo các kỹ năng của nhân viên là rất quan trọng.

Hiện tại, Vietinbank có Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, tiền thân là

Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ Ngân hàng Công thương Việt Nam, được thành lập

ngày 01/07/1997. Vietinbank là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam có Trường đạo

tạo nghiệp vụ riêng cho nhu cầu của mình.

Hàng năm Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực đều tổ chức các lớp

đào tạo dành cho cán bộ nhân viên mới; các lớp đào tạo định kỳ dành cho Lãnh đạo

Chi nhánh, Lãnh đạo các phòng ban Trụ sở chính và các cán bộ nghiệp vụ khác

như: tư vấn quản lý chăm sóc khách hàng, dịch vụ điện tử ngân hàng cá nhân, phân

tích tài chính doanh nghiệp, kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thuyết phục,….; hoặc các

lớp đào tạo đột xuất theo nhu cầu của nhân viên hay chi nhánh, đơn vị thành viên.

35

Có hai hình thức đào tạo là trực tiếp và trực tuyến, hình thức đào tạo trực tiếp được

áp dụng khi nội dung khóa học phức tạp cần sự tương tác trực tiếp giữa giảng viên

và học viên mới có hiệu quả, hình thức đào tạo trực tuyến được áp dụng đối với các

khóa học có nội dung đơn giản. Hiện nay, hơn 70% khóa học được thực hiện bằng

hình thức trực tuyến góp phần giúp Vietinbank tiết kiệm được chi phí đào tạo.

Bảng 2.6: Một số khóa đào tạo nhân viên tại Vietinbank

STT

Tên khóa đào tạo

Vị trí đƣợc đào tạo

Hình thức

đào tạo

1

Đào tạo cán bộ nhân viên mới

- Nhân viên quan hệ KH bán lẻ, doanh

Tập trung

nghiệp

- Thủ quỹ

- Giao dịch viên

2

Đào tạo Lãnh đạo Phòng,

- Giám đốc/Phó giám đốc chi nhánh

Tập trung

Lãnh đạo Chi nhánh

- Trưởng/phó phòng ban tại Trụ sở chính

- Trưởng/phó phòng ban tại Chi nhánh

3

Tư vấn quản lý chăm sóc

- Nhân viên quan hệ KH bán lẻ, doanh

Tập trung

khách hàng

nghiệp

4

Đào tạo các sản phẩm dịch vụ

- Nhân viên quan hệ KH bán lẻ, doanh

Trực tuyến

mới của Vietinbank

nghiệp

- Giao dịch viên

5

Phân tích tài chính doanh

- Nhân viên quan hệ KH doanh nghiệp

Trực tuyến

nghiệp cơ bản và chuyên sâu

6

Kỹ năng giao tiếp

- Nhân viên quan hệ KH bán lẻ, doanh

Tập

trung

nghiệp

/trực tuyến

- Giao dịch viên

(Nguồn: Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực Vietinbank)

Các khóa đào tạo đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu chuẩn bị, tập huấn, đào tạo

một số kỹ năng cần thiết của nhân viên, tuy nhiên đối với các nhân viên bán hàng

như nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân, nhân viên quan hệ khách hàng doanh

nghiệp, giao dịch viên thì Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực chưa bổ

sung được các kỹ năng hỗ trợ bán hàng như: kỹ năng telesales, kỹ năng chăm sóc

khách hàng và xử lý khiếu nại của khách hàng, kỹ năng bán chéo sản phẩm,…

36

Vòng 2 Phỏng vấn tập trung

Vòng 3 Phỏng vấn tại đơn vị

Thông báo tuyển dụng

Vòng 1 Thi tập trung kiểm tra năng lực ứng viên

Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng tại Vietinbank

(Nguồn: Khối nhân sự Vietinbank)

Ngoài việc đào tạo, quy trình tuyển dụng Vietinbank cũng chưa chú trọng các

kỹ năng bán hàng đối với các ứng viên. Quy trình tuyển dụng như sau: đối với từng

vị trí công việc trước khi nhận được thông báo trúng tuyển đều phải vượt qua 3

vòng kiểm tra, phỏng vấn: tất cả các ứng viên phải đáp ứng được các yêu cầu cao về

kinh nghiệm làm việc, năng lực học tập cũng như bằng cấp chứng minh để có thể

tiếp tục được mời kiểm tra năng lực ở vòng tiếp theo; bài kiểm tra năng lực được

Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực phát triển cho từng vị trí công việc,

tuy nhiên vẫn gồm 2 phần cơ bản là tiếng Anh và kiến thức nghiệp vụ; nếu ứng viên

vượt qua bài kiểm tra năng lực với số điểm khá trở lên sẽ tiếp tục được phỏng vấn

bởi hội đồng tuyển dụng, tại đây các chi nhánh trực tiếp tuyển dụng sẽ phỏng vấn để

tìm ra những nhân viên phù hợp nhất với đơn vị hiện tại.

2.2.2.3 Thực trạng yếu tố Sự quá tải trong công việc

Yếu tố Sự quá tải trong công việc có điểm số trung bình là 4,28 cho thấy nhân

viên đánh giá sự quá tải trong công việc tại Vietinbank là có tồn tại, điểm số trung

bình của yếu tố này cao nhất so với các yếu tố còn lại. Yếu tố này được đo lường

thông qua 3 biến: “Tôi không thể làm gì nhiều hơn những gì tôi đã được phân

công”, “Tôi có nhiều công việc đến nỗi tôi không có thời gian để suy nghĩ về việc

duy trì chất lượng công việc”, “Tôi được giao những nhiệm vụ mà không có nhiều

nguồn lực để hoàn thành nó” đều có mức điểm trung bình rất cao lần lượt là 4,43;

4,09 và 4,27.

Bảng 2.7: Số lƣợng chỉ tiêu của nhân viên

Số chỉ Số chỉ tiêu Tổng Nhân viên tiêu định định tính cộng

37

lượng

Nhân viên quan hệ khách hàng khách hàng 15 19 34 doanh nghiệp

Nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ 18 17 35

Giao dịch viên 13 16 29

Nhân viên khác 9-13 15-17 23-30

Trưởng phòng/Phó phòng 15-17 7-10 22-27

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Nhân viên đánh giá họ không thể làm gì nhiều hơn những gì tôi đã được phân

công do khối lượng công việc họ đang đảm nhận đã quá lớn và không thể tiếp nhận

thêm công việc nào khác. Theo bảng 2.7, số lượng chỉ tiêu KPI phải thực hiện của

nhân viên lên đến hơn 20 chỉ tiêu, việc phải cùng lúc tập trung quá nhiều chỉ tiêu

dẫn đến sự căng thẳng của nhân viên, ngoài ra bản thân nhân viên cũng không đủ

khả năng nhận thêm các công việc khác.

Bảng 2.8: Số lƣợng bút toán hạch toán của giao dịch viên

Năm 2015 Năm 2016

Số lượng bút toán Số lượng bút toán Số lượng bút toán Số lượng bút toán

hạch toán năm hạch toán trung hạch toán năm hạch toán trung

2015 bình/ngày 2016 bình/ngày

26.496 73 27.600 76

(Nguồn: Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ Vietinbank)

Theo phản ánh của các chi nhánh tại các kỳ họp giao ban toàn hàng trong năm

2016, giao dịch viên chính là vị trí đảm nhận khối lượng công việc lớn nhất so với

các vị trí còn lại trong chi nhánh, do đó các đơn vị trụ sở chính gia tăng định biên

nhân sự đối với vị trí giao dịch viên để đảm bảo chất lượng công việc. Có thể thấy,

số lượng bút toán hạch toán trung bình/ngày của giao dịch viên Vietinbank giao

động từ 73-76 bút toán, tương đương 1 bút toán phải được hoàn tất trong tối đa 10

phút để giao dịch viên tiếp tục bút toán khác. Sự quá tải trong công việc đối với

giao dịch viên còn tăng cao hơn nữa trong trường hợp chi nhánh có giao dịch viên

38

nghỉ thai sản mà chi nhánh vẫn phải tuân thủ định biên nhân sự đối với từng vị trí

công việc.

Nhân viên Vietinbank cho rằng họ có nhiều công việc đến nỗi tôi không có

thời gian để suy nghĩ về việc duy trì chất lượng công việc. Thực tế cho thấy, quy

mô hoạt động huy động, cho vay rất lớn nên bộ máy quản lý, các phòng ban trụ sở

chính phục vụ công tác quản lý bộ máy cũng rất đa dạng, do đó ngoài công việc

chuyên môn của mình, nhân viên phải thực hiện rất nhiều công việc ngoài chuyên

môn khác để đáp ứng yêu cầu của các phòng ban trụ sở chính, ví dụ như cung cấp

hồ sơ kiểm tra trực tiếp cho các Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ hoặc Phòng Kiểm

toán nội bộ hoặc Kiểm toán nhà nước, báo cáo nguồn giải ngân, huy động hàng

tuần, báo cáo nợ có vấn đề (nếu có), báo cáo công tác phục vụ khách hàng nếu

khách hàng phản ảnh chất lượng dịch vụ qua Call Center,… Đối với công việc

chuyên môn; theo Báo cáo của Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ, số lượng lỗi vi

phạm quy trình, quy định được ghi nhận từ kết quả kiểm tra trong năm 2015 và

2016 của toàn hệ thống Vietinbank như sau:

Bảng 2.9: Lỗi vi phạm trong năm 2015 và 2016 của Vietinbank

3,61%

Phân loại lỗi Năm 2015 (lỗi) Năm 2016 (lỗi) Tỷ lệ tăng (%)

9,74%

Lỗi không trọng yếu 30.987 32.107

Lỗi trọng yếu 8.739 9.590

4,96%

Tổng cộng 39.726 41.697

(Nguồn: Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ Vietinbank)

Số lỗi vi phạm của Vietinbank có chiều hướng tăng mạnh khi số lỗi vi phạm

năm 2016 tăng đến 4,96% so với số lỗi vi phạm năm 2015, trong đó các lỗi trọng

yếu có mức độ rủi ro cao tăng nhanh hơn. Đây là dấu hiệu đáng báo động cho

Vietinbank về vấn đề sai sót trong quá trình tác nghiệp, duy trì chất lượng công việc

của nhân viên. Số lỗi vi phạm có mức độ trọng yếu có thể dẫn đến nguy cơ thất

thoát vốn của Vietinbank chủ yếu rơi vào mảng Bán lẻ và Khách hàng doanh

nghiệp, số lỗi vi phạm có mức độ không trọng yếu chủ yếu rơi vào mảng Dịch vụ

khách hàng bao gồm Kế toán, Kho quỹ, Tổng hợp, Hành chính nhân sự,…

39

Bảng 2.10: So sánh một số công cụ hỗ trợ nhân viên quan hệ khách hàng

của Vietinbank và các ngân hàng trên địa bàn

STT Một số công cụ hỗ trợ nhân Các công cụ hỗ trợ nhân viên quan hệ

viên quan hệ khách hàng của khách hàng của một số ngân hàng trên

Vietinbank địa bàn

1 Báo cáo nợ đến hạn trong vòng Báo cáo nợ đến hạn trong vòng 5 hoặc 10

5 ngày tới ngày tới

2 Báo cáo biến động số dư khách Báo cáo biến động số dư khách hàng.

hàng Báo cáo biến động số dư khách hàng cần

chú ý

3 Hệ thống cảnh báo sớm rủi ro Hệ thống cảnh báo sớm rủi ro đối với

đối với khách hàng doanh khách hàng cá nhân, doanh nghiệp

nghiệp

4 Báo cáo nợ thẻ tín dụng Báo cáo nợ thẻ tín dụng

5 - Saleskit trên điện thoại thông minh – cẩm

nang sản phẩm dịch vụ ngân hàng

6 - Thông báo tỷ giá ngoại tệ bằng email

(Nguồn: so sánh của tác giả)

Đối với các vị trí nhân viên thuộc mảng Bán lẻ hay Khách hàng doanh nghiệp,

công việc ngoài việc phục vụ các nhu cầu của khách hàng và làm hài lòng khách

hàng, nhân viên còn cần cân nhắc các yếu tố để kiểm soát rủi ro đối với từng khách

hàng; cụ thể ngoài việc đáp ứng nhu cầu vay vốn, gửi tiền của khách hàng, nhân

viên còn phải thẩm định, theo dõi sát từng khách hàng để hạn chế nợ quá hạn, rửa

tiền,… Mặc dù, khối lượng công việc lớn nhưng do chưa có sự quan tâm nghiêm

túc của Ban lãnh đạo Vietinbank để phát triển các công cụ hỗ trợ nhân viên nên các

công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng của Vietinbank so với các ngân hàng trên thị

trường còn khá hạn chế, một số công cụ hỗ trợ mà Vietinbank đang phát triển như:

báo cáo nợ đến hạn trong vòng 5 ngày tới, báo cáo biến động số dư khách hàng

quản lý, hệ thống cảnh báo sớm rủi ro,… hoạt động chưa xuyên suốt, hay bị lỗi nên

40

nhân viên thường xuyên phải kiểm tra thủ công sự chính xác của các công cụ, làm

tăng khối lượng công việc của nhân viên.

Đối với các vị trí thuộc mảng Dịch vụ khách hàng bao gồm Kế toán, Kho quỹ,

Tổng hợp, Hành chính nhân sự,… khối lượng công việc liên quan đến hệ thống nội

bộ của ngân hàng nhiều hơn nhân viên bán hàng. Hệ thống Core Banking của

Vietinbank đã hoạt động hơn 20 năm, hiện nay Vietinbank đang triển khai hệ thống

Core Sunshine để thay đổi hệ thống Core Banking cũ đã lỗi thời và không thể nâng

cấp thêm nữa. Do hệ thống khá lớn, việc vận hành hệ thống mới thường xuyên gây

lỗi, tương tác giữa các bộ phận thông qua hệ thống mới cũng chưa thật sự thông

suốt, ảnh hưởng đến thời gian thực hiện nghiệp vụ của nhân viên. Nhiều trường hợp

do phải đáp ứng nhu cầu kịp thời của khách hàng mà nhân viên phải thực hiện nhiều

thao tác, nghiệp vụ thủ công; sau đó sẽ thực hiện lại nghiệp vụ để đồng bộ với hệ

thống.

2.2.2.4 Thực trạng yếu tố Thời gian làm việc kéo dài

Qua kết quả khảo sát nhân viên, yếu tố Thời gian làm việc kéo dài có điểm

trung bình là 3,59. Cả 3 phát biểu liên quan đến Thời gian làm việc là “Tôi bỏ quên

các mối quan tâm khác của mình như các hoạt động xã hội, tôn giáo,…; bởi vì tôi

không có thời gian để tham dự”, “Tôi không thể dành thời gian cho gia đình bởi vì

công việc” và “Gia đình và bạn bè của tôi phàn nàn rằng tôi không dành nhiều thời

gian cho họ do khối lượng công việc của tôi quá lớn” có số điểm trung bình lần lượt

là 3,67; 3,39 và 3,71.

Số hoạt động ngoại khóa, du lịch, hoạt động cộng đồng trong năm 2015

3%

18%

13%

0

1

2

66%

>2

41

Hình 2.6: Số hoạt động ngoại khóa, du lịch, hoạt động cộng đồng của các chi

nhánh và phòng ban trụ sở chính năm 2015

(Nguồn: Khối nhân sự Vietinbank) Số chi nhánh và các phòng ban Vietinbank có hoạt động ngoại khoá, du lịch,

các hoạt động cộng đồng, tình nguyện, an sinh xã hội chỉ đạt 82% tổng số lượng

đơn vị được khảo sát, trong đó các đơn vị chủ yếu chỉ có 1 hoạt động chiếm 66%, 2

hoạt động chiếm 13%, nhiều hơn 2 hoạt động chỉ chiếm 3%. Có thể thấy tần suất

tham gia các hoạt động của nhân viên tại Vietinbank khá thấp, một phần được giải

thích bởi tỷ trọng thời gian làm việc trên tổng quỹ thời gian của nhân viên tại

Vietinbank khá lớn và chênh lệch khá nhiều so với nhân viên có thời gian làm việc

giờ hành chính. Thời gian làm việc tại Vietinbank theo quy định hiện tại là tám giờ

một ngày và năm ngày một tuần. Hầu hết thời gian làm việc buổi sáng là 7h30 –

12h, buổi chiều 13h30 đến 17h, ngoài ra có một số chi nhánh có thời gian làm việc

từ 8h-17h. Khảo sát của Phòng Lao động và Tiền lương, báo cáo máy chấm công

Quý 3/2016 tại Vietinbank Chi Nhánh 6 TPHCM, Vietinbank Chi Nhánh Ba Đình,

Vietinbank Chi Nhánh 9 TPHCM, thời gian làm việc trung bình của nhân viên là

8.79 giờ/ngày; trong đó vị trí nhân viên kho quỹ có thời gian làm việc trung bình dài

nhất là 9.84 giờ/ngày, tiếp theo là vị trí giao dịch viên có thời gian làm việc trung

bình 9.14 giờ/ngày.

42

Thời gian làm việc của Giao dịch viên và nhân viên kho quỹ Vietinbank bình

quân là từ hơn 9 giờ đến 10 giờ mỗi ngày, thay vì thời gian làm việc là 8 giờ như

thông thường, việc làm thêm giờ lặp lại hàng ngày và số giờ làm thêm tăng thêm 1

đến 3 giờ/ngày vào các thời điểm cuối tháng, cuối năm do số lượng giao dịch và

công việc quyết toán thường tăng đột biến vào thời gian này. Đối với nhân viên bán

hàng thuộc phòng Bán lẻ và Khách hàng doanh nghiệp, ngoài thời gian xử lý nghiệp

vụ tại ngân hàng, có nhiều trường hợp phải gặp khách hàng vào buổi tối hoặc ngày

nghỉ cuối tuần để thẩm định hoặc thuyết phục khách hàng. Ngoài 5 ngày làm việc

theo quy định, thứ bảy, chủ nhật, nhân viên thường phải tham gia các khóa đào tạo

nghiệp vụ, quy chế, sản phẩm, kỹ năng... chính điều này đã lấy đi hầu hết thời gian

của nhân viên dành cho các hoạt động cá nhân và thời gian dành cho gia đình, bạn

bè.

2.2.2.5 Thực trạng yếu tố Sự mâu thuẫn trong công việc

Yếu tố Sự mâu thuẫn trong công việc có giá trị trung bình là 3,06 cho thấy

nhân viên Vietinbank đánh giá trung lập đối với các phát biểu về mâu thuẫn trong

công việc tại Vietinbank. Sự mâu thuẫn trong công việc được đánh giá thông qua sự

mâu thuẫn với khách hàng, đồng nghiệp; sự mâu thuẫn với các quyết định của bản

thân do không có đủ kiến thức để xử lý công việc; sự mâu thuẫn với các nhu cầu

của các cấp trên.

 Sự mâu thuẫn với khách hàng, đồng nghiệp

Theo kết quả khảo sát, sự mâu thuẫn với khách hàng, đồng nghiệp có giá trị

trung bình là 3,31. Mâu thuẫn với khách hàng, đồng nghiệp có thể gây ra nhiều khó

chịu và nếu không biết cách giải quyết sẽ dẫn đến những bất đồng gay gắt và ảnh

hưởng đến công việc của các bên. Nghiên cứu của Khối nhân sự Vietinbank năm

2015 cho thấy, 90% số nhân viên được hỏi cho biết ít nhất một lần họ có những

mâu thuẫn với khách hàng trong quá trình làm việc, 17% số nhân viên được khảo

sát cho thấy họ thường xuyên gặp những mâu thuẫn với khách hàng; 94% số nhân

viên được hỏi cho biết ít nhất một lần họ có những mâu thuẫn với đồng nghiệp

trong quá trình làm việc.

43

Bảng 2.11: Mâu thuẫn với khách hàng và đồng nghiệp của nhân viên

Vietinbank

Điểm 1 2 3 4 5

Bạn có những mâu thuẫn với khách 10% 25% 36% 12% 17%

hàng trong quá trình làm việc

Bạn có những mâu thuẫn với đồng 6% 31% 32% 19% 12%

nghiệp trong quá trình làm việc

(1: Không. 2: Ít. 3: Thỉnh thoảng. 4: Khá nhiều. 5: Thường xuyên)

(Nguồn: Báo cáo của Khối nhân sự Vietinbank năm 2015)

Mỗi nhân viên quan hệ khách hàng hoặc cán bộ phân tích có thể chăm sóc,

quản lý từ 20 khách hàng đối với khách hàng doanh nghiệp và có thể đến 100 khách

hàng đối với khách hàng cá nhân. Do đó, yêu cầu từ phía khách hàng nhiều về cả số

lượng và tính chất, có thể chồng chéo, liên tục làm cho nhân viên căng thẳng, ảnh

hưởng đến công việc. Hai trong số bảy giá trị cốt lõi tại Vietinbank là “Hướng đến

khách hàng” và “Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại”; theo đó tất cả nhân

viên đều được truyền thông và nhận thức rằng mọi vị trí công việc đều có thể xảy ra

mâu thuẫn bao gồm cả mâu thuẫn nội bộ và mâu thuẫn với khách hàng, tuy nhiên

nhân viên phải đặt ưu tiên khách hàng là giá trị đầu tiên, mọi công việc phải được

giải quyết một cách chuyên nghiệp trước khi xử lý các mâu thuẫn tồn tại.

Trường hợp mâu thuẫn trong nội bộ thường xuyên được nhân viên phản ánh

theo Biên bản họp giao ban hàng tháng của các chi nhánh là nhân viên quan hệ

khách hàng không đồng ý với giá do Công ty thẩm định tài sản đưa ra, hay quan

điểm cấp tín dụng khác với nhân viên phân tích tín dụng.

Trường hợp mâu thuẫn với khách hàng thường xuyên được ghi nhận theo Biên

bản họp giao ban hàng tháng của các chi nhánh chủ yếu ở các vị trí giao dịch viên,

nhân viên quan hệ khách hàng: đối với vị trí giao dịch viên, mâu thuẫn xảy ra đối

với một số nghiệp vụ thời gian thực hiện theo quy trình kéo dài như cầm cố sổ tiết

kiệm hoặc mâu thuẫn liên quan đến lãi suất tái tục của sổ tiết kiệm, chi tiết cách tính

tiền lãi tiết kiệm. Đối với vị trí nhân viên quan hệ khách hàng, mâu thuẫn xảy ra đối

44

với các nghiệp vụ thay đổi lãi suất tiền vay nhưng nhân viên không thông báo hoặc

thông báo chậm trễ đến khách hàng, tất toán khoản vay và giải chấp tài sản bảo đảm

chậm.

 Sự mâu thuẫn với các quyết định của bản thân do không có đủ kiến thức để

xử lý công việc

Qua khảo sát cho thấy nhân viên thấy bản thân không có đủ kiến thức để xử lý

công việc với giá trị trung bình là 2,73. Vietinbank có diễn đàn chính sách, nghiệp

vụ với các tình huống nghiệp vụ thực tế, phong phú ở tất cả các chi nhánh trên cả

nước, góp phần hỗ trợ tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả. Hiện nay, Vietinbank có

các phòng hỗ trợ chuyên trách như Phòng sản phẩm tín dụng cá nhân thuộc Khối

Bán lẻ, các phòng hỗ trợ khách hàng doanh nghiệp thuộc Khối Khách hàng doanh

nghiệp, Phòng pháp chế, Công ty thẩm định tài sản Vietinbank AMC, Trung tâm

thẻ... Trong đó, Phòng sản phẩm tín dụng cá nhân, các phòng hỗ trợ khách hàng

doanh nghiệp tập hợp những nhân viên phân tích giỏi về chuyên môn, vững nghiệp

vụ và có kinh nghiệm công tác nhiều năm tại Vietinbank luôn sẵn sàng hỗ trợ thẩm

định, trình xét duyệt các hồ sơ vay. Phòng pháp chế giải đáp, tư vấn cho nhân viên

các tình huống liên quan đến luật pháp. Vietinbank AMC chuyên định giá các bất

động sản, động sản cũng như cung cấp các thông tin thị trường, quy hoạch để nhân

viên ngân hàng có cơ sở tư vấn, thuyết phục khách hàng. Nhân viên có nhiều kênh

tiếp cận kiến thức nghiệp vụ cũng như nhiều đơn vị hỗ trợ chính ngoài việc nâng

cao kiến thức và sự tự tin cho nhân viên, còn là cầu nối để ngăn ngừa các mâu thuẫn

và giải quyết các mâu thuẫn xảy ra.

18.648

18.077

17.531

Tiến sĩ

Thạc sĩ

Cử nhân

2.943

2.253

1.235

3

3

4

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

45

Hình 2.7: Trình độ nhân viên qua các năm

(Nguồn: Khối nhân sự Vietinbank)

Đồng thời, chất lượng nguồn nhân lực của Vietinbank luôn được đảm bảo với

trình độ nhân viên từ cử nhân trở lên, số lượng Thạc sĩ cũng gia tăng qua các năm

cho thấy đội ngũ nhân viên Vietinbank luôn có tinh thần học hỏi để trau dồi, nâng

cao trình độ cá nhân.

 Sự mâu thuẫn với các nhu cầu của các cấp trên

Kết quả khảo sát cho thấy nhân viên đáp ứng được những nhu cầu trái ngược

nhau của cấp trên với giá trị trung bình là 2,97. Theo số liệu của Phòng Dịch vụ

nhân sự Vietinbank tại bảng 2.8, cơ cấu và số lượng cán bộ quản lý có chiều hướng

tăng dần trong giai đoạn 2013 đến 2015. Cấp trên vừa là yếu tố thúc đẩy vừa là yếu

tố có thể kìm hãm sự phát triển của nhân viên. Những yêu cầu của cấp trên cũng

góp phần làm công việc nhanh và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, nếu yêu cầu này quá cao

thì sẽ gây phản ứng ngược lại, chưa kể những yêu cầu sai quy định, gây ra sự rủi ro

lớn. Bên cạnh đó, tâm lý của lãnh đạo như vui, buồn, cáu gắt... cũng có thể gây ra

sự căng thẳng của nhân viên. Hiện nay, tại Vietinbank các phó phòng là người trực

tiếp quản lý nhân viên quan hệ khách hàng, là cấp lãnh đạo thăng tiến từ cấp nhân

viên, do đó các phó phòng còn hạn chế kinh nghiệm quản lý và còn phải thực hiện

46

chỉ tiêu kinh doanh được giao nên họ chưa thể động viên, khích lệ nhân viên đúng

lúc và đúng cách.

2.2.2.6 Thực trạng yếu tố Trách nhiệm công việc không rõ ràng

Qua kết quả khảo sát nhân viên, có thể thấy được yếu tố Trách nhiệm công

việc không rõ ràng có ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam với điểm trung bình là 3,37. Yếu tố trách

nhiệm công việc không rõ ràng được đánh giá thông qua việc không biết đồng

nghiệp mong đợi gì ở mình, chỉ đạo công việc mơ hồ, không rõ ràng và quyền hạn,

trách nhiệm đối với các vị trí công việc không rõ ràng.

 Sự mong đợi của đồng nghiệp với nhân viên

Nhân viên Vietinbank đồng ý rằng hiện tại họ không biết rõ những người làm

việc chung đang mong đợi gì ở mình với điểm trung bình của biến là 3,31. Có đến

47% số lượng nhân viên được khảo sát trả lời đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý rằng họ

không biết đồng nghiệp mong đợi gì ở họ: sự hỗ trợ, hợp tác, sự cảm thông hay sự

chia sẻ khối lượng công việc,… Gánh nặng trách nhiệm, sự quá tải trong công việc

và thời gian làm việc kéo dài khiến cho nhân viên không có cơ hội để chia sẻ các

thông tin về sự mong đợi của mình đối với đồng nghiệp.

Thông thường một nghiệp vụ ngân hàng thường xuyên đi qua nhiều khâu xử

lý trước khi được hoàn thành, đặc biệt đối với nghiệp vụ cho vay sau khi quá trình

giải ngân hoàn tất vẫn còn khâu kiểm tra sau cho vay; do đó để các nghiệp vụ này

được thực hiện trơn tru ngoài việc quy trình phải rõ ràng thì sự phối hợp, hợp tác

của các nhân viên liên quan phải thật nhịp nhàng để đảm bảo chất lượng dịch vụ của

Vietinbank. Đơn cử trường hợp chuyên viên quan hệ khách hàng nhận hồ sơ giải

ngân hay thu nợ cho khách hàng nhưng không được các phòng chức năng hỗ trợ

nhiệt tình hoặc các phòng chức năng nhận được các thông tin sai lệch, sẽ gây chậm

trễ công việc, nếu khách hàng phàn nàn thì không những ảnh hưởng đến kết quả làm

việc của nhân viên mà còn ảnh hưởng đến hình ảnh của Vietinbank. Từ năm 2014

đến năm 2016, số lượng lỗi nghiệp vụ được ghi nhận bởi Phòng kiểm tra kiểm soát

47

nội bộ do thông tin sai lệch giữa các nhân viên hoặc các phòng ban luôn chiếm từ

20%-25% số lượng lỗi tuân thủ.

 Chỉ đạo công việc mơ hồ, không rõ ràng

Nhân viên đánh giá sự không rõ ràng trong những chỉ đạo của lãnh đạo ở

Vietinbank ở mức độ trên trung bình với giá trị trung bình là 3,66. Nhân viên càng

chịu sự quản lý của càng nhiều lãnh đạo thì sự rõ ràng mà nhân viên đánh giá càng

thấp. Theo số liệu của Phòng Dịch vụ nhân sự Vietinbank, tỷ trọng và số lượng cán

bộ quản lý có chiều hướng tăng dần trong giai đoạn 2013 đến 2015, đạt 7,970 cán

bộ quản lý tại thời điểm 31/12/2015 chiếm 37.91% tổng số nhân viên.

Bảng 2.12: Tỷ trọng cán bộ quản lý và nhân viên

Chỉ tiêu Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Năm 2014 Năm 2015 Năm 2013

7,457 37.50% 7,489 37.85% 7,970 37.91% Cán bộ quản lý

Nhân viên 12,429 62.50% 12,298 62.15% 13,054 62.09%

Tổng cộng 19,886 100.00% 19,787 100.00% 21,024 100.00%

(Nguồn: Phòng Dịch vụ nhân sự Vietinbank)

Tại một số chi nhánh của Vietinbank, đơn cử nhân viên phòng Khách hàng

doanh nghiệp phải chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ 2-3 phó phòng, 1 trưởng phòng và sự

chỉ đạo gián tiếp của 1-2 phó giám đốc chi nhánh và 1 giám đốc chi nhánh; trong

trường hợp này 1 nhân viên có thể phải nhận những chỉ đạo trực tiếp từ 3-4 lãnh

đạo, đồng thời nhận những chỉ đạo gián tiếp từ 2-3 lãnh đạo cấp cao hơn; mặc dù sự

kiểm soát đồng thời từ nhiều cấp lãnh đạo sẽ hạn chế được sai sót và rủi ro trong

quá trình tác nghiệp của nhân viên nhưng quá nhiều ý kiến chỉ đạo trong cùng một

công việc nghiệp vụ có thể gây ra sự khó khăn cho nhân viên khi phải đáp ứng cùng

lúc nhiều yêu cầu từ các chỉ đạo.

48

 Quyền hạn, trách nhiệm đối với các vị trí công việc không rõ ràng

Nhân viên không biết rõ các quyền hạn và trách nhiệm của mình được đánh

giá ở mức trên trung bình với giá trị trung bình 3,63. Hiện tại Khối Nhân sự

Vietinbank đã có Bản mô tả công việc chi tiết cho từng chức danh nhân viên. Tuy

nhiên, hiện tại qua nhiều lần chuyển đổi mô hình hoạt động nhưng Bản mô tả công

việc chi tiết của từng chức danh vẫn chưa cập nhật đầy đủ theo thực tế công việc

hiện tại, tỷ lệ hoàn thành các Bản mô tả công việc cho các chức danh mới hoặc cập

nhật cho các chức danh cũ sau khi chuyển đổi mô hình chỉ hoàn thành ở mức cao

nhất là 77%. Điều này dẫn đến việc một số nhân viên không thể biết rõ các quyền

hạn và trách nhiệm của vị trí công việc hiện tại mà chỉ làm công việc của mình theo

quy trình sau chuyển đổi.

Bảng 2.13: Mô tả công việc qua các lần chuyển đổi mô hình

STT Năm Nội dung chuyển đổi mô hình Tỷ lệ hoàn thành mô tả công

việc mới phát sinh/cập nhật

của Khối Nhân sự

1 2014 Chuyển đổi mô hình giai đoạn 1 61%

– Khối bán lẻ

2 2015 Chuyển đổi mô hình giai đoạn 2 75%

– Khối bán lẻ, Trung tâm Tài trợ

Thương Mại

3 2016 Chuyển đổi mô hình giai đoạn 3 77%

Khối Khách hàng doanh nghiệp

(Nguồn: Khối nhân sự Vietinbank)

Ngoài ra, nhân viên cũng chưa thật sự chú trọng theo dõi các quyền hạn và

trách nhiệm cho vị trí công việc của mình để hạn chế sai sót, tự gây ra căng thẳng

cho bản thân. Đồng thời tại Vietinbank vẫn tồn tại một bộ phận không nhỏ những

nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc. Biểu hiện của người thiếu

tinh thần trách nhiệm là không ý thức đầy đủ về chức trách nhiệm vụ của mình, làm

việc hời hợt, chỉ biết nghĩ đến lợi ích cá nhân... Một số nhân viên do thiếu tinh thần

49

trách nhiệm nên làm việc cẩu thả, làm qua loa, đến khi gặp khó khăn thì họ lại sợ

trách nhiệm và hay đổ lỗi cho người khác. Vì luôn luôn lo sợ phải chịu trách nhiệm

nên không muốn thay đổi cách làm việc, không chịu lắng nghe ý kiến, đóng góp của

những người xung quanh luôn đặt lợi ích của mình trước nên dẫn đến tình trạng

công việc trì trệ và không có hiệu quả công việc tốt. Bên cạnh đó, Vietinbank vẫn

có những nhân viên và lãnh đạo có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc, họ

luôn có một kế hoạch làm việc rõ ràng, luôn luôn phân công công việc cho nhân

viên một cách công bằng, phân minh.

2.2.2.7 Thực trạng yếu tố Cơ hội phát triển không rõ ràng

Nhân viên Vietinbank đánh giá cơ hội phát triển không rõ ràng tại Vietinbank

ở mức điểm trung bình là 3,26. Khảo sát cho thấy 3 phát biểu liên quan đến Cơ hội

phát triển không rõ ràng của nhân viên là “Tôi thấy không có nhiều cơ hội để phát

triển bản thân”, “Tôi không có đủ thời gian và cơ hội để chuẩn bị cho những thách

thức của công việc trong tương lai” và “Tôi thấy ngân hàng không có lộ trình phát

triển rõ ràng” đều có số điểm trung bình lần lượt là 2,63; 2,15 và 3,23. Có thể thấy

nhân viên đánh giá cơ hội phát triển bản thân, thời gian và cơ hội để nhân viên

chuẩn bị cho những thách thức của công việc trong tương lai ở Vietinbank chỉ ở

mức trung bình.

Đối với cơ hội phát triển bản thân, quy trình thăng tiến tại Vietinbank được

phổ biến cơ bản như sau: sau khi thử việc, những ứng viên đủ tiêu chuẩn sẽ được bổ

nhiệm vào các vị trí thích hợp của ngân hàng. Sau thời gian một năm, đủ các điều

kiện về chỉ tiêu, kĩ năng, kiến thức và nếu được trưởng đơn vị đề xuất, nhân viên sẽ

được xem xét nâng cấp bậc thành chuyên viên. Tương tự, đủ điều kiện, chuyên viên

sẽ được bổ nhiệm làm phó phòng hoặc kiểm soát viên. Với trách nhiệm là phó

phòng hoặc kiểm soát viên, họ được thử thách làm công tác quản lý song song với

thực hiện kinh doanh, có cơ hội trở thành trưởng phòng sau hai năm tiếp theo. Tùy

theo nhu cầu nhân sự và năng lực, Phòng Chính sách và Kế hoạch nhân sự - Khối

Nhân sự Vietinbank sẽ bổ nhiệm các trưởng phòng giữ chức trưởng phó đơn vị,

giám đốc chi nhánh, hoặc đề xuất phụ trách các phòng ban ở các cơ quan hội sở.

50

Mặc dù tại Vietinbank, cơ hội phát triển bản thân cũng như sự thăng tiến trong nghề

nghiệp được phổ biến rất rõ ràng nhưng chưa được chuẩn hóa bằng văn bản, quy

định; đồng thời Vietinbank chưa giới thiệu được nhân viên nào có thể phát triển và

thăng tiến như lộ trình trên, các trường hợp thăng tiến đều là do sự cất nhắc của ban

lãnh đạo chi nhánh hoặc lãnh đạo phòng ban hội sở.

Thời gian để chuẩn bị cho thách thức của công việc trong tương lai của nhân

viên tại Vietinbank là không nhiều do khối lượng công việc lớn, quỹ thời gian để xử

lý nghiệp vụ chiếm trọn thời gian làm việc của nhân viên. Tuy nhiên, cơ hội để nhân

viên chuẩn bị cho những thách thức của công việc trong tương lai tại Vietinbank ở

mức khả quan hơn, do quy trình đảm bảo rủi ro đối với từng vị trí nhân viên tại

Vietinbank khá chặt chẽ; Trụ sở chính Vietinbank khuyến khích các chi nhánh và

các phòng ban hội sở luân chuyển công việc nội bộ của nhân viên trong vòng 6

tháng đến 1 năm. Việc luân chuyển này ngoài việc đảm bảo nhân viên có nhiều cơ

hội đảm nhận các vị trí khác nhau, qua đó tăng cường kiến thức chuyên môn ở vị trí

mới, mà còn giúp nhân viên mới tiếp nhận vị trí rà soát, phát hiện sai phạm đối với

nhân viên cũ nếu có. Ngược lại, mặt trái của công tác này là thời gian thực hiện

nghiệp vụ của nhân viên mới sẽ dài hơn so với nhân viên cũ, nhân viên phải cố

gắng, nỗ lực để đáp ứng chuyên môn của vị trí mới, đặc biệt đối với một số nhân

viên liên tục bị điều chuyển 6 tháng/lần qua nhiều vị trí khiến cho nhân viên luôn bị

đặt trong tình trạng căng thẳng đối với công việc do các áp lực liên tục từ các vị trí

mới.

2.2.2.8 Thực trạng yếu tố Sự căng thẳng trong công việc

Qua kết quả khảo sát nhân viên, yếu tố Sự căng thẳng trong công việc có điểm

trung bình là 3,91. Các phát biểu “Tôi và đồng nghiệp thường xuyên bị căng thẳng

trong công việc”; “Tôi thỉnh thoảng quên những cuộc hẹn”; “Tôi hay cáu giận hoặc

mất bình tĩnh” và “Tôi có cảm giác làm việc ngày càng nhiều hơn nhưng kết quả

ngày càng tồi tệ” có điểm số trung bình đạt lần lượt 3,99; 3,98; 3,99 và 3,67; có

nghĩa là nhân viên đồng ý rằng họ thường xuyên bị căng thẳng trong công việc. Các

yếu tố thiếu nguồn lực, thiếu các kỹ năng trong công việc, sự quá tải trong công

51

việc, thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn trong công việc, trách nhiệm công

việc không rõ ràng, cơ hội phát triển không rõ ràng đều là những thành phần tác

động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

Việc quên các cuộc hẹn có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, đặc biệt là

các vị trí nhân viên bán hàng như nhân viên quan hệ khách hàng bán lẻ, khách hàng

doanh nghiệp. Tương tự như vậy, nhân viên gặp căng thẳng dễ có tình trạng cáu

giận, mất bình tĩnh có thể gây ra mâu thuẫn trong môi trường làm việc hoặc gây ra

mâu thuẫn với khách hàng.

2.3 Đánh giá chung về thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên Vietinbank

Thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý, các cán bộ thuộc Khối

Nhân sự Vietinbank và một số nhân viên được trình bày tại Phụ lục 8, 10 thành viên

tham gia thảo luận, thống nhất đánh giá chung về thực trạng sự căng thẳng trong

công việc của nhân viên Vietinbank như sau:

2.3.1 Thiếu nguồn lực

 Ưu điểm

 Nhân viên được trang bị các trang thiết bị, cơ sở vật chất để phục vụ công

việc.

 Hạn chế

 Vẫn có tồn tại sự cô lập đối với một bộ phận nhân viên.

 Đồng phục dành cho nhân viên chưa được đồng bộ trên toàn hệ thống.

 Văn phòng, nơi làm việc của Vietinbank trên toàn hệ thống vẫn còn rất nhiều

trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch cũ kỹ, thời gian xây dựng, sửa chữa gần

nhất trên 7 năm.

 Nhân viên không có hoặc có ít sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc đặc

biệt là khi nhân viên nghỉ phép, việc bàn giao công việc cho đồng nghiệp rất

khó khăn.

 Nguyên nhân

52

 Các phương thức giao tiếp nội bộ cho nhân viên chưa được quan tâm đúng

mực làm giảm đi sự thường xuyên và dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên.

 Nhân viên Vietinbank được cấp phát đồng phục nhưng đồng phục do từng

chi nhánh thiết kế mà chưa có sự đồng bộ trên toàn hệ thống.

 Khối lượng công việc của từng vị trí nhân viên khá lớn gây khó khăn trong

các tình huống hỗ trợ đồng nghiệp.

2.3.2 Thiếu các kỹ năng trong công việc

 Ưu điểm

 Nhân viên được truyền thông phổ biến liên tục về các văn bản pháp luật mới,

các quy trình mới để cập nhật mẫu biểu mới theo quy định.

 Quá trình tuyển dụng và đào tạo bài bản của Vietinbank đã giúp sàng lọc

được những nhân viên có kỹ năng và năng lực.

 Hạn chế

 Các quy trình, quy định mới quá nhiều sẽ góp phần gây căng thẳng cho nhân

viên, một số nhân viên chưa thể cập nhật kịp thời mẫu biểu theo quy trình,

quy định mới gây ra sai sót và mất thời gian.

 Công tác đào tạo và tuyển dụng của Vietinbank chưa chú trọng các kỹ năng

bán hàng.

 Nguyên nhân

 Thời gian ban hành đến khi có hiệu lực của các quy trình, quy định mới ngắn

– từ 3 đến 15 ngày làm việc.

 Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực chưa bổ sung được các kỹ năng

hỗ trợ bán hàng cho nhân viên (nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân, nhân

viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp, giao dịch viên) như: kỹ năng

telesales, kỹ năng chăm sóc khách hàng và xử lý khiếu nại của khách hàng,

kỹ năng bán chéo sản phẩm,…

2.3.3 Sự quá tải trong công việc

 Hạn chế

 Nhân viên không thể làm gì nhiều hơn những gì đã được phân công.

53

 Số lỗi tác nghiệp có chiều hướng tăng mạnh.

 Các công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng của Vietinbank so với các ngân hàng

trên thị trường còn khá hạn chế.

 Thời gian thực hiện nghiệp vụ và khối lượng công việc của nhân viên bị gia

tăng do quá trình vận hành hệ thống Core Banking mới, đặc biệt là các vị trí

thuộc mảng Dịch vụ khách hàng bao gồm Kế toán, Kho quỹ, Tổng hợp,

Hành chính nhân sự,…

 Nguyên nhân

 Nhân viên cùng lúc phải thực hiện hơn 20 chỉ tiêu; đồng thời nhân viên

không thể thực hiện chồng lấn chức năng của bộ phận khác, không được

vượt quyền hạn thuộc phân quyền của từng cấp bậc.

 Ngoài công việc chuyên môn của mình, nhân viên phải thực hiện rất nhiều

công việc ngoài chuyên môn khác để đáp ứng yêu cầu của các phòng ban trụ

sở chính nên không còn đủ thời gian để duy trì chất lượng công việc.

 Ban lãnh đạo Vietinbank chưa có sự quan tâm sát sao của để phát triển các

công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng.

 Hệ thống Core Sunshine khá lớn, việc vận hành hệ thống mới thường xuyên

gây lỗi, tương tác giữa các bộ phận thông qua hệ thống mới cũng chưa thật

sự thông suốt.

2.3.4 Thời gian làm việc kéo dài

 Hạn chế

 Thời gian làm việc kéo dài khiến cho nhân viên tại Vietinbank không còn

thời gian dành cho gia đình, bạn bè, các hoạt động xã hội, tôn giáo và các

hoạt động cá nhân khác.

 Nguyên nhân

 Khối lượng công việc lớn nên thời gian làm việc của nhân viên kéo dài từ 9-

10 tiếng/ngày, ngoài 5 ngày làm việc theo quy định, thứ bảy, chủ nhật, nhân

viên thường phải tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ, quy chế, sản phẩm,

kỹ năng…

54

 Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực chưa bổ sung kỹ năng quản lý

thời gian vào chương trình đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên.

2.3.5 Sự mâu thuẫn trong công việc

 Ưu điểm

 Sự mâu thuẫn làm ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

và đồng nghiệp ở mức trung bình.

 Vietinbank có diễn đàn chính sách, nghiệp vụ, các phòng hỗ trợ chuyên trách

góp phần hỗ trợ tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả; hạn chế mâu thuẫn trong

nội bộ.

 Chất lượng nguồn nhân lực của Vietinbank được gia tăng qua các năm.

 Hạn chế

 Tỷ trọng và số lượng cán bộ quản lý có chiều hướng tăng dần trong giai đoạn

2013 đến 2015.

 Nguyên nhân

 Các phó phòng là người trực tiếp quản lý nhân viên quan hệ khách hàng, là

cấp lãnh đạo thăng tiến từ cấp nhân viên, do đó các phó phòng còn hạn chế

kinh nghiệm quản lý và còn phải thực hiện chỉ tiêu kinh doanh được giao nên

họ chưa thể động viên, khích lệ nhân viên đúng lúc và đúng cách.

2.3.6 Trách nhiệm công việc không rõ ràng

 Ưu điểm

 Số lượng lãnh đạo chiếm khoảng 37% tổng số lượng nhân viên, sự kiểm soát

đồng thời từ nhiều cấp lãnh đạo sẽ hạn chế được sai sót và rủi ro trong quá

trình tác nghiệp của nhân viên.

 Hạn chế

 Nhân viên Vietinbank hiện tại chưa thật sự hiểu công việc của đồng nghiệp

do đó không thể tích cực hỗ trợ nhau trong công việc.

 Nhân viên có thể gặp khó khăn khi phải đáp ứng cùng lúc nhiều yêu cầu từ

các lãnh đạo.

55

 Nhân viên không biết rõ các quyền hạn và trách nhiệm của mình mà chỉ làm

công việc của mình theo quy trình sau khi chuyển đổi mô hình.

 Nguyên nhân

 Các hoạt động giao lưu, gắn kết nhân viên trong cùng chi nhánh hoặc giữa

chi nhánh với các phòng ban trụ sở chính ít, làm giảm sự phối hợp hiệu quả

hoạt động trong công việc.

 Nhân viên có quá nhiều ý kiến chỉ đạo trong cùng một công việc nghiệp vụ;

đồng thời cơ cấu và số lượng cán bộ quản lý có chiều hướng tăng dần trong

giai đoạn 2013 đến 2015.

 Bản mô tả chi tiết công việc của từng chức danh vẫn chưa cập nhật đầy đủ

theo thực tế công việc hiện tại.

 Nhân viên chưa thật sự chú trọng theo dõi các quyền hạn và trách nhiệm cho

vị trí công việc của mình để hạn chế sai sót, tự gây ra căng thẳng cho bản

thân.

2.3.7 Cơ hội phát triển không rõ ràng

 Ưu điểm

 Cơ hội phát triển bản thân cũng như sự thăng tiến trong nghề nghiệp được

phổ biến rất rõ ràng.

 Vietinbank khuyến khích các chi nhánh và các phòng ban hội sở luân chuyển

công việc nội bộ của nhân viên trong vòng 6 tháng đến 1 năm. Qua đó nhân

viên được tăng cường kiến thức chuyên môn ở vị trí mới, mà còn giúp nhân

viên mới tiếp nhận vị trí rà soát, phát hiện sai phạm đối với nhân viên cũ nếu

có.

 Hạn chế

 Nhân viên vẫn chưa đánh giá cao đối với lộ trình phát triển mà Vietinbank

công bố.

 Một số nhân viên liên tục bị điều chuyển 6 tháng/lần qua nhiều vị trí khiến

cho nhân viên luôn bị đặt trong tình trạng căng thẳng đối với công việc.

 Nguyên nhân

56

 Vietinbank chưa giới thiệu được nhân viên nào có thể phát triển và thăng tiến

như lộ trình được công bố, các trường hợp thăng tiến đều là do sự cất nhắc

của ban lãnh đạo chi nhánh hoặc lãnh đạo phòng ban hội sở.

 Nhân viên bị điều chuyển phải cố gắng quá mức để đáp ứng chuyên môn của

vị trí mới.

2.3.8 Sự căng thẳng trong công việc

 Hạn chế

 Nhân viên đồng ý rằng họ thường xuyên bị căng thẳng trong công việc.

 Nguyên nhân

 Các yếu tố thiếu nguồn lực, thiếu các kỹ năng trong công việc, sự quá tải

trong công việc, thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn trong công việc,

trách nhiệm công việc không rõ ràng, cơ hội phát triển không rõ ràng là

những thành phần tác động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

Tóm tắt chƣơng 2

Trong chương 2, sau khi khái quát quá trình hình thành và tình hình hoạt động

kinh doanh của Vietinbank, tác giả tiến hành phân tích thực trạng sự căng thẳng

trong công việc của nhân viên Vietinbank bằng dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát

các nhân viên Vietinbank và thu được 215 bảng trả lời. Tác giả tiến hành phân tích

độ tin cậy của thang đo sau đó thực hiện phân tích nhân tố khám phá. Tiếp theo, tác

giả tiến hành phân tích thống kê mô tả, đánh giá thực trạng về sự căng thẳng trong

công việc của nhân viên Vietinbank bằng dữ liệu thứ cấp và chỉ ra các nguyên nhân

cụ thể gây sự căng thẳng trong công việc của nhân viên. Với thực trạng về sự căng

thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank như trên, việc xây dựng giải pháp

nhằm giảm thiếu sự căng thẳng của nhân viên là rất cấp thiết. Tác giả sẽ đề xuất các

giải pháp cụ thể trong chương 3.

57

CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM THIỂU SỰ CĂNG

THẲNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN

HÀNG TẠI TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM

2020

3.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Vietinbank đến năm 2020

Định hướng của Vietinbank đến năm 2020 là thực hiện được Sứ mệnh “Là

ngân hàng số 1 của hệ thống ngân hàng Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài

chính ngân hàng hiện đại, tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế” và Tầm nhìn “Đến năm

2018, trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, đa năng, theo chuẩn

quốc tế”. Thực hiện xuyên suốt Triết lý kinh doanh và 7 Giá trị cốt lõi của

Vietinbank.

Giá trị cốt lõi

 Hướng đến khách hàng;

 Hướng đến sự hoàn hảo;

 Năng động, sáng tạo, chuyên nghiệp, hiện đại

 Trung thực, chính trực, minh bạch, đạo đức nghề nghiệp;

 Sự tôn trọng;

 Bảo vệ và phát triển thương hiệu;

 Phát triển bền vững và trách nhiệm với cộng đồng, xã hội.

Triết lý kinh doanh

 An toàn, hiệu quả và bền vững;

 Trung thành, tận tụy, đoàn kết, đổi mới, trí tuệ, kỷ cương;

 Sự thành công của khách hàng là sự thành công của VietinBank.

Mục tiêu phát triển của Vietinbank đến năm 2020 đã được Chủ tịch Hội Đồng

Quản trị VietinBank nêu rõ thông qua Chương trình 5 đột phá và 2 phát huy:

 Thứ nhất: Đột phá về cơ cấu tổ chức, quản trị điều hành theo thông lệ quốc

tế; Kiện toàn cơ sở Đảng, quản lý thống nhất Tổ chức Đảng theo chiều dọc

trên toàn hệ thống;

58

 Thứ hai: Đột phá về Cải thiện năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh;

 Thứ ba: Đột phá về Đổi mới phương thức Quản trị rủi ro, quản trị hiệu quả

hoạt động;

 Thứ tư: Đột phá về Nền tảng và các giải pháp công nghệ hiện đại;

 Thứ năm: Đột phá về đổi mới cơ cấu nguồn nhân lực và giải pháp tiện ích

sản phẩm.

 Thứ sáu: Phát huy vai trò lãnh đạo của Đảng, lãnh đạo toàn diện hoạt động

kinh doanh trên toàn hệ thống;

 Thứ bảy: Phát huy quyền làm chủ của tập thể cán bộ, người lao động.

Ngoài ra, Mục tiêu phát triển của từng năm được lên kế hoạch chi tiết sao cho

phù hợp tình hình thực tế và đảm bảo Vietinbank thực hiện được những định hướng

và mục tiêu phát triển đến năm 2020. Chủ tịch Hội Đồng Quản trị đã phát biểu mục

tiêu phát triển trong năm 2017 tại Hội nghị tổng kết hoạt động kinh doanh năm

2016 và triển khai nhiệm vụ kinh doanh năm 2017:

 Bám sát chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước, Vietinbank phấn

đấu tăng trưởng tổng tài sản 14%, nguồn vốn huy động và dư nợ tín dụng

tăng tương ứng 16% và 15% trong năm 2017.

 Nghiêm túc đi đầu thực thi chính sách, tiền tệ theo định hướng chỉ đạo của

Chính phủ, NHNN. Đề án tái cơ cấu 2 ngân hàng GPBank, OceanBank sẽ

sớm nhận được sự phê duyệt của Chính phủ, VietinBank cần chủ động chuẩn

bị các nguồn lực, thực hiện nghiêm túc, đúng các nội dung Đề án đã phê

duyệt.

 Trụ sở chính, các chi nhánh phải tập trung triển khai kế hoạch kinh doanh

2017 ngay từ đầu năm:

o Tăng trưởng bứt phá khách hàng vừa và nhỏ, khách hàng bán lẻ,

khách hàng FDI, trong đó phát triển khách hàng vừa và nhỏ là nhiệm

vụ trọng tâm, tiếp tục cơ cấu đối tượng khách hàng, dư nợ, giảm bớt

sự phụ thuộc vào đối tượng khách hàng doanh nghiệp lớn, đảm bảo sự

tăng trưởng an toàn bền vững của hệ thống.

59

o Tập trung cho vay ngắn hạn, đầu tư vốn sản xuất kinh doanh, ngành

nghề được Chính phủ ưu tiên.

o Phát triển ngân hàng thanh toán, nâng tỷ trọng thu phí dịch vụ/tổng lợi

nhuận lên 20%; triển khai các công cụ, sản phẩm phục vụ giải pháp

không dùng tiền mặt.

o Giải quyết dứt điểm các khoản nợ bán cho VAMC.

o Kiểm soát chặt chẽ tín dụng mới, nợ xấu tối đa chỉ 0,5%/tổng dư nợ.

o Bám sát tiến độ Đề án nâng cao năng lực tài chính cho các NHTM,

thực hiện đồng bộ các giải pháp, trong đó có nhiệm vụ sáp nhập

PGBank vào VietinBank.

o Quản trị rủi ro, tăng cường kiểm tra các chi nhánh, phòng giao dịch để

nâng cao kỷ cương, kỷ luật trong công tác quản trị điều hành.

o Cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện cho khách hàng, tăng năng

suất lao động.

o Triển khai an toàn hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin mới, là ngân

hàng đầu tiên có hệ thống công nghệ thông tin hàng đầu khu vực Châu

Á. Đây là nhiệm vụ lớn, quan trọng của hệ thống nhằm khai thác tối

đa tính năng công nghệ, đẩy mạnh bán chéo.

o Công tác truyền thông cần bám sát chủ trương, chủ động phối hợp báo

chí tuyên truyền chính sách Ngành Ngân hàng tới người dân.

o Cải thiện đời sống tinh thần cho cán bộ công nhân viên, gia tăng sự

gắn bó của cán bộ công nhân viên với Vietinbank.

3.2 Một số giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân

viên Vietinbank đến năm 2020

Trên cơ sở các phân tích, đánh giá về thực trạng, những mặt hạn chế, mức độ

nghiêm trọng của từng hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế dẫn đến sự căng

thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank được phân tích tại chương 2 và phụ

lục 8, để giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank đến

60

năm 2020, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp để phát huy những điểm mạnh, khắc

phục những hạn chế dẫn đến sự căng thẳng cho nhân viên tại Vietinbank như sau:

3.2.1 Nhóm giải pháp về yếu tố Thiếu nguồn lực

Phòng Chính sách và kế hoạch nhân sự Vietinbank nên đề xuất Ban lãnh đạo

các biện pháp giảm sự cô lập đối với nhân viên bằng cách giảm thiểu cách biệt,

khoảng cách thông qua việc chú trọng đầu tư nâng cấp hệ thống giao tiếp nội bộ, cải

tiến quy trình theo hướng hiện đại hóa. Cụ thể như sau:

+ Đối với các tờ trình, giấy đề nghị được thực hiện trong nội bộ Vietinbank có

thể được xem xét thay thế bản giấy bằng bản mềm thông qua email. Nhân viên được

phép trình cấp kiểm soát và phê duyệt thông qua email để tiết kiệm chi phí in ấn,

giảm thiểu thời gian thực hiện nghiệp vụ và luân chuyển hồ sơ giữa các bộ phận;

các bộ phận liên quan đến tờ trình hoặc giấy đề nghị lưu email của cấp phê duyệt

làm cơ sở thực hiện hoặc hạch toán.

+ Ban lãnh đạo các Chi nhánh quan tâm tăng cường trang bị điện thoại nội bộ

cho nhân viên, giao cho Bộ phận điện toán/hỗ trợ IT cập nhật phần mềm trò chuyện

nội bộ Lync thường xuyên để hạn chế các lỗi phát sinh trong quá trình sử dụng để

phục vụ giao tiếp công việc thường xuyên và dễ dàng hơn. Ngoài ra, Bộ phận điện

toán/hỗ trợ IT tại các chi nhánh cần tích cực hỗ trợ nhân viên cập nhật các phần

mềm công cụ văn phòng một cách đầy đủ để hỗ trợ hiệu quả hơn cho công việc.

Phòng Phát triển sản phẩm & Marketing nên cung cấp một mẫu thiết kế chuẩn

về trang phục cho nhân viên chi tiết cho từng vị trí để phù hợp với tính chất công

việc. Theo đó, các chi nhánh trên toàn hệ thống có thể dựa trên thiết kế này để cấp

phát đồng phục cho nhân viên sao cho đồng bộ trên toàn hệ thống.

Khối Vận hành Vietinbank cần cải thiện tốc độ xử lý hồ sơ trình cấp phép sửa

chữa nâng cấp hạ tầng của Chi nhánh trong sự kiểm soát ngân sách đã được phê

duyệt của Ban điều hành Vietinbank; ưu tiên các hồ sơ mà thời gian sửa chữa gần

nhất trên 7 năm. Khối Vận hành và Chi nhánh cần bố trí nhân sự đảm nhận công tác

trình cấp phép sửa chữa nâng cấp hạ tầng một cách phù hợp để tăng cường sự phối

61

hợp giữa các Phòng ban trong nội bộ Vietinbank và giữa Vietinbank và các Cơ quan

quản lý Nhà nước.

Ban lãnh đạo Chi nhánh, trưởng bộ phận các phòng ban nên yêu cầu nhân viên

lên kế hoạch nghỉ phép 6 tháng/lần để nắm rõ nhu cầu nghỉ phép và bố trí nhân sự

phù hợp để đảm trách công việc khi nhân viên nghỉ phép. Phòng Chính sách và dịch

vụ nhân sự nên tuyển thêm một đội ngũ nhân viên lưu động, đặc biệt là các vị trí

giao dịch viên, nhân viên kho quỹ để đáp ứng nhu cầu thiếu hụt nhân sự của các Chi

nhánh, nguồn chi phí được tính vào chi phí tại Chi nhánh có phát sinh nhu cầu nhân

viên lưu động.

3.2.2 Nhóm giải pháp về yếu tố Trách nhiệm công việc không rõ ràng

Trách nhiệm công việc không rõ ràng gây ra sự mơ hồ trong công việc của

nhân viên qua đó gây ra sự căng thẳng trong công việc của nhân viên. Để giảm

thiểu căng thẳng trong công việc Phòng Dịch vụ nhân sự - Khối Nhân sự

Vietinbank, cần nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong nội bộ Vietinbank, tích

cực hỗ trợ các Chi nhánh, phòng ban, chi Đoàn Thanh Niên tổ chức các hoạt động

vui chơi, nghỉ mát, các hoạt động từ thiện. Nguồn kinh phí được trích từ chi phí

nghỉ mát của các Chi nhánh, quỹ Công Đoàn, đóng góp của cán bộ công nhân viên,

quyên góp ủng hộ từ khách hàng, các nhà hảo tâm… Các hoạt động này không

những giúp nhân viên tăng cường sự gắn kết với nhau, làm tăng sự phối hợp hiệu

quả hoạt động trong công việc của nhân viên, góp phần làm giảm căng thẳng trong

quá trình làm việc.

Phòng Chính sách và kế hoạch nhân sự, Giám đốc các Chi nhánh cần có chính

sách cơ cấu lại bộ máy hoạt động của từng phòng ban tại Chi nhánh để giảm thiểu

tình trạng lãnh đạo chồng chéo, gây ra sự khó khăn cho nhân viên khi phải đáp ứng

cùng lúc nhiều yêu cầu từ các lãnh đạo.

Phòng Dịch vụ nhân sự Vietinbank nên cập nhật lại Bản mô tả chi tiết công

việc của từng chức danh theo công việc thực tế sau các lần chuyển đổi mô hình hoạt

động và sau lần triển khai hệ thống Core Sunshine để nhân viên phân định rõ được

quyền hạn và trách nhiệm của mình, đồng thời hạn chế tình trạng nhân viên thiếu

62

tinh thần trách nhiệm, đùn đẩy công việc và đổ lỗi cho người khác. Đối với từng lần

cập nhật Bản mô tả chi tiết công việc của từng chức danh, thay vì chỉ Thông báo

qua đường công văn, Phòng Dịch vụ nhân sự có thể thông báo với các nhân sự liên

quan bằng email để nhân viên có thể cập nhật một cách nhanh chóng hơn. Đồng

thời Ban lãnh đạo Chi nhánh hoặc lãnh đạo các Phòng ban cũng cần cập nhật các

thay đổi này để phân định rõ công việc đối với từng vị trí nhân viên, không gây ra

sự mơ hồ cho nhân viên khi so sánh công việc thực tế và công việc được quy định.

Phòng Dịch vụ nhân sự Vietinbank nên lập thêm Sổ tay hướng dẫn nhân viên

với nội dung cơ bản về quyền hạn và trách nhiệm đối với từng vị trí nhân viên. Sổ

tay hướng dẫn nhân viên có thể được phổ biến đến nhân viên thông qua email cá

nhân để tiết kiệm chi phí in ấn. Thông qua Sổ tay, nhân viên hiểu được một cách cụ

thể rõ ràng về các chính sách, chỉ đạo, hướng dẫn của các nhiệm vụ của nhân viên,

sự phân quyền, phân công thời gian làm việc; do đó sẽ hạn chế tình trạng nhân viên

sẽ gặp căng thẳng trong công việc vì không định hướng được việc hoàn thành công

việc một cách tốt nhất bởi họ thiếu thông tin về các yêu cầu trong công việc và

thông tin về đánh giá kết quả công việc gây ra sự mơ hồ trong công việc của nhân

viên, dẫn đến gia tăng sự căng thẳng trong công việc.

3.2.3 Nhóm giải pháp về yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc

Tiếp tục duy trì các kênh truyền thông các văn bản pháp luật mới, các quy

trình, quy định mới. Trung tâm Công nghệ thông tin Vietinbank có thể cải thiện

giao diện của phần mềm Văn thư để thêm thân thiện với người dùng, đồng thời làm

việc với các Đơn vị phát hành các quy trình, quy định gia tăng thời gian hiệu lực kể

từ ngày ban hành lên tối thiểu 15 ngày làm việc và thông báo tự động qua email đến

toàn thể nhân viên liên quan khi thời gian hiệu lực của văn bản còn 5 ngày làm việc

và 1 ngày làm việc để nhân viên kịp thời cập nhật mẫu biểu theo quy trình, quy định

mới, tránh trường hợp gây ra sai sót, gây mất thời gian không đáng có.

Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực nên duy trì và làm giàu kho đề

thi tuyển dụng, đào tạo đối với nhân viên để sàng lọc kỹ càng cũng như nâng cao kỹ

63

năng và năng lực của nhân viên, hạn chế các trường hợp sự căng thẳng của nhân

viên do thiếu kỹ năng và năng lực.

Hình thức đào tạo trực tuyến cần được Ban lãnh đạo Vietinbank quan tâm đầu

tư về nguồn lực hơn nữa để Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực nâng cao

chất lượng bài giảng trực tuyến, nâng cao sự tương tác giữa giảng viên và học viên.

Qua đó, các bài giảng trực tuyến có thể áp dụng vào nhiều khóa học có nội dung

phức tạp hơn như Đào tạo kỹ năng giao tiếp, đàm phán, thuyết phục,…; Đào tạo

Lãnh đạo Phòng, Lãnh đạo Chi nhánh; Tư vấn quản lý chăm sóc khách hàng.

3.2.4 Nhóm giải pháp về yếu tố Sự mâu thuẫn trong công việc

Khối Nhân sự tiếp tục khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy

tinh thần học hỏi, tích cực trau dồi, nâng cao trình độ cá nhân, để duy trì được tốc

độ tăng trưởng chất lượng nguồn nhân lực trong những năm tới.

Trung tâm Công nghệ thông tin Vietinbank tiếp tục cải thiện giao diện, đa

dạng hoá nội dung của Diễn đàn chính sách nghiệp vụ. Nội dung của diễn đàn có

thể được tham khảo từ các nguồn bên ngoài, các phương tiện thông tin đại chúng và

từ các nguồn nội bộ như: Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Vietinbank AMC,

Phòng Phê duyệt tín dụng, Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ, Phòng Kiểm toán nội

bộ,... Các phát sinh và vướng mắc của nhân viên sẽ có thêm các thông tin tham

khảo để có phương án giải quyết nhanh chóng và hiệu quả hơn. Các khối Khách

hàng doanh nghiệp, Khối Bán lẻ, Phòng Chính sách chế độ tín dụng,... bổ nhiệm

hoặc kiêm nhiệm nhân sự chính thức hỗ trợ đối với từng chính sách, văn bản được

ban hành và thông báo trên các kênh chính thức của Vietinbank để toàn thể nhân

viên được biết và liên lạc khi cần hỗ trợ. Chi phí phát sinh các đơn vị có thể thu phí

nội bộ từ Chi nhánh để duy trì hoạt động hỗ trợ này. Việc nhận được hướng dẫn một

cách chuẩn hóa từ các bộ phận hỗ trợ sẽ giúp cho nhân viên giải quyết công việc

hiệu quả hơn, giảm thiểu các mâu thuẫn giữa các bộ phận trong quá trình tác

nghiệp, qua đó giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc.

Các phó phòng quan hệ khách hàng phải thực hiện công việc của mình thông

qua đội ngũ nhân viên của mình do đó bên cạnh kỹ năng chuyên môn thì kỹ năng

64

nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng. Kỹ năng nhân sự được thể hiện trong các

công việc như phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết những cá nhân,

tạo ra môi trường công bằng cho nhân viên làm việc và cống hiến tốt nhất. Các phó

phòng cũng cần có đủ kỹ năng nhân sự để giảm thiểu căng thẳng cho nhân viên do

mâu thuẫn trong công việc, biến các mâu thuẫn thành động lực phát triển. Trường

Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực cần thiết kế nhiều khoá học hơn đối với đội

ngũ quản lý cấp trung này, mà cụ thể ở đây là các phó phòng quan hệ khách hàng để

nâng cao kỹ năng nhân sự của đội ngũ này. Trường Đào tạo và Phát triển nguồn

nhân lực có thể lồng ghép các buổi đào tạo sản phẩm dịch vụ mới với chương trình

đào tạo các kỹ năng làm việc nhóm, động viên, lãnh đạo cho đội ngũ phó phòng

quan hệ khách hàng để tiết kiệm chi phí đào tạo, đồng thời việc đào tạo kỹ năng đi

sát với thực tế công việc hơn.

Sự phân chia chỉ tiêu không hợp lý dễ làm nội bộ phòng, nội bộ chi nhánh mất

đoàn kết, gây ra sự cô lập đối với một bộ phận nhân viên. Do đó, Phòng Chính sách

và kế hoạch nhân sự nên cân nhắc thành lập một kênh thông tin chính thức giữa

nhân viên và Phòng Chính sách và kế hoạch nhân sự để nhân viên có thể xin tư vấn

các trường hợp phân chia chỉ tiêu tại chi nhánh hoặc tại các phòng ban, giải tỏa các

mâu thuẫn, không hài lòng của nhân viên. Kênh thông tin này có thể thông qua

email hoặc diễn đàn chính sách, nghiệp vụ.

3.2.5 Nhóm giải pháp về yếu tố Cơ hội phát triển không rõ ràng

Phòng Chính sách và Kế hoạch nhân sự - Khối Nhân sự Vietinbank cần xây

dựng lại lộ trình phát triển cho từng vị trí nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện

và tình hình thực tế tại Vietinbank và trên hết là nhân viên có khả năng thực hiện

được lộ trình phát triển đã được công bố.

Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực cần xây dựng các khóa đào tạo

đối với nhân viên sắp bị luân chuyển để chuẩn bị tốt nhất các kỹ năng và kiến thức

cho vị trí mới. Phòng Tổ chức hành chính tại các Chi nhánh cần theo dõi sát sao quá

trình đào tạo nhân viên để đảm bảo nhân viên không bị thiếu các kỹ năng và kiến

thức chuyên môn, đảm bảo được chất lượng công việc và nhân viên không bị rơi

65

vào tình trạng căng thẳng đối với công việc do phải cố gắng quá mức để đáp ứng

chuyên môn của vị trí mới.

3.2.6 Nhóm giải pháp về yếu tố Sự quá tải trong công việc

Phòng Chính sách và kế hoạch nhân sự nên tham mưu với Ban lãnh đạo

Vietinbank về trách nhiệm và quyền lợi của nhân viên đối với bộ KPI hiện hành và

đề xuất thay đổi theo định hướng tránh dàn trải các chỉ tiêu vào thẻ điểm KPI, tập

trung vào trọng tâm đối với từng vị trí công việc để nhân viên tập trung thực hiện,

cụ thể như sau:

 Đối với các nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp và bán lẻ:

giảm bớt số lượng chỉ tiêu định tính, giảm bớt trọng số KPI các chỉ tiêu

định lượng liên quan đến sản phẩm bán chéo các sản phẩm liên kết như

bảo hiểm, thiết bị thu phí tự động OBU,… Thông qua đó, tăng trọng số

KPI các chỉ tiêu định lượng quan trọng số dư huy động tăng thêm, số

dư cho vay tăng thêm, số dư huy động bình quân, số dư cho vay bình

quận,…

 Đối với giao dịch viên: giảm bớt số lượng và trọng số KPI các chỉ tiêu

định lượng liên quan đến sản phẩm bán chéo các sản phẩm liên kết như

bảo hiểm, thiết bị thu phí tự động OBU,… Đồng thời, tăng trọng số

KPI liên quan đến số bút toán thực hiện, điểm chất lượng dịch vụ.

 Đối với các nhân viên khác thuộc phòng hành chính, tổng hợp tại chi

nhánh; nhân viên khác thuộc các khối hỗ trợ tại Hội sở: giảm bớt số

lượng các chỉ tiêu bán hàng không liên quan đến vị trí công việc, tăng

tỷ trọng KPI nhóm chỉ tiêu về chất lượng dịch vụ nội bộ.

 Đối với những vị trí nhân viên mà chưa thể thay đổi các chỉ tiêu trên

thẻ điểm KPI, ban lãnh đạo chi nhánh và lãnh đạo các phòng ban cần

thể hiện sự quan tâm, chia sẻ, hỗ trợ để giữ vững tâm lý làm việc cho

nhân viên, để yên tâm làm việc, không còn cảm giác bị thôi thúc, kỳ

vọng quá nhiều.

66

Ban điều hành Vietinbank nên chỉ đạo các Phòng ban tại trụ sở chính cải tiến

quy trình thu thập thông tin tại các Chi nhánh. Cụ thể là các báo cáo nội bộ

Vietinbank có thể được lập thông qua email và có xác nhận của lãnh đạo tại Chi

nhánh, giảm thiểu thời gian chuẩn bị hồ sơ giấy in và tiết kiệm chi phí cho Chi

nhánh; Khối Bán lẻ và Khối Khách hàng doanh nghiệp nên tích cực hỗ trợ nhân

viên tại các Chi nhánh hạn chế sai sót và các lỗi vi phạm bằng các email truyền

thông, cảnh báo nhân viên.

Trung tâm Công nghệ thông tin Vietinbank cần hoàn thiện hơn, sửa lỗi thường

xuyên các công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng: báo cáo nợ đến hạn trong vòng 5

ngày tới, báo cáo biến động số dư khách hàng quản lý, hệ thống cảnh báo sớm rủi

ro,… Ngoài ra, Khối Bán lẻ và Khối Khách hàng doanh nghiệp nên tham khảo thêm

các công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng mà các ngân hàng đối thủ đang thực hiện để

đề xuất Trung tâm Công nghệ thông tin Vietinbank nghiên cứu áp dụng tại

Vietinbank.

Trong giai đoạn đầu triển khai hệ thống Core Sunshine, Ban dự án Core

Sunshine nên có một kênh thông tin cập nhật liên tục các vướng mắc, khó khăn tại

các Chi nhánh để nhân viên nắm bắt thông tin, tránh các trường hợp xảy ra tương

tự. Ban dự án Core Sunshine cần thông báo rộng rãi đến các user liên quan các

trường hợp lỗi thường xảy ra để sự tương tác giữa nhân viên và hệ thống Core

Sunshine trôi chảy hơn.

3.2.7 Nhóm giải pháp về yếu tố Thời gian làm việc kéo dài

Phòng Tổ chức hành chính tại các chi nhánh Vietinbank có thể tổ chức hoạt

động giải trí cho nhân viên vào thời gian nghỉ trưa như tập yoga, giao lưu âm

nhạc;… giải tỏa căng thẳng tức thời trong ngày cho nhân viên. Đồng thời ban lãnh

đạo các chi nhánh và lãnh đạo phòng ban trụ sở chính tạo điều kiện để nhân viên có

thể hoàn thành công việc và về nhà sớm nhất là đối với đội ngũ giao dịch viên và

nhân viên kho quỹ. Đối với đội ngũ bán hàng, linh hoạt trong thời gian làm việc cho

nhân viên sẽ giúp giải tỏa bớt căng thẳng trong công việc cho nhân viên.

67

Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực cần bổ sung kỹ năng quản lý

thời gian vào chương trình đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên. Với đặc thù khối

lượng công việc lớn thì kỹ năng quản lý thời gian cực kỳ quan trọng, nhân viên phải

có kỹ năng quản lý thời gian để sắp xếp công việc một cách hợp lý, giảm thời gian

làm việc ngoài giờ.

Ngoài ra, Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực nên sắp xếp các khóa

đào tạo nghiệp vụ, quy chế, sản phẩm, kỹ năng... trong giờ làm việc, hạn chế sắp

xếp ngoài thời gian làm việc chính thức đế nhân viên có nhiều thời gian dành cho

các hoạt động cá nhân và thời gian dành cho gia đình, bạn bè.

3.3 Đánh giá tính khả thi của các giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong

công việc của nhân viên Vietinbank đến năm 2020

Thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý Vietinbank được trình bày

tại Phụ lục 9, 10 thành viên tham gia thảo luận, thống nhất đánh giá các giải pháp

giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank được tác giả

trình bày là khả thi; đồng thời bổ sung, điều chỉnh một số giải pháp như sau:

- Nhóm giải pháp về yếu tố Trách nhiệm công việc không rõ ràng

Phòng Chính sách và kế hoạch nhân sự, Giám đốc các Chi nhánh cần có chính

sách cơ cấu lại bộ máy hoạt động của từng phòng ban tại Chi nhánh để giảm thiểu

tình trạng lãnh đạo chồng chéo, gây ra sự khó khăn cho nhân viên khi phải đáp ứng

cùng lúc nhiều yêu cầu từ các lãnh đạo. Đối với các nghiệp vụ cơ bản, chỉ cần 1-2

cấp kiểm soát phê duyệt; đối với các nghiệp vụ phức tạp hơn, số lượng cấp kiểm

soát phê duyệt tùy từng nghiệp vụ cụ thể. Việc cơ cấu này có thể thực hiện qua hai

đợt: đợt 1 thực hiện thí điểm tại 1 số chi nhánh để đánh giá hiệu quả và rà soát lại

cách thức thực hiện sao cho hiệu quả hơn; đợt 2 thực hiện nhân rộng mô hình trên

toàn hệ thống để giải quyết triệt để tình trạng lãnh đạo chồng chéo đối với nhân

viên.

- Nhóm giải pháp về yếu tố Sự mâu thuẫn trong công việc

68

Khối Nhân sự tiếp tục khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy

tinh thần học hỏi, tích cực trau dồi, nâng cao trình độ cá nhân, để duy trì được tốc

độ tăng trưởng chất lượng nguồn nhân lực trong những năm tới. Định kỳ hàng

tháng, hàng quý có thể tuyên dương, tặng bằng khen ghi nhận sự nỗ lực của các

nhân viên tiêu biểu trong việc phát triển bản thân.

Sự phân chia chỉ tiêu không hợp lý dễ làm nội bộ phòng, nội bộ chi nhánh mất

đoàn kết, gây ra sự cô lập đối với một bộ phận nhân viên. Do đó, Phòng Chính sách

và kế hoạch nhân sự nên cân nhắc thành lập một kênh thông tin chính thức giữa

nhân viên và Phòng Chính sách và kế hoạch nhân sự để nhân viên có thể xin tư vấn

các trường hợp phân chia chỉ tiêu tại chi nhánh hoặc tại các phòng ban, giải tỏa các

mâu thuẫn, không hài lòng của nhân viên. Kênh thông tin này có thể thông qua

email hoặc diễn đàn chính sách, nghiệp vụ; thông tin nhân viên cần được giữ bí mật

theo yêu cầu của nhân viên để tránh các trường hợp mâu thuẫn khác trong nội bộ

đơn vị.

- Nhóm giải pháp về yếu tố Cơ hội phát triển không rõ ràng

Phòng Chính sách và Kế hoạch nhân sự - Khối Nhân sự Vietinbank cần xây

dựng lại lộ trình phát triển cho từng vị trí nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện

và tình hình thực tế tại Vietinbank và trên hết là nhân viên có khả năng thực hiện

được lộ trình phát triển đã được công bố. Sau 6 tháng, 1 năm, 2 năm,… Phòng

Chính sách và Kế hoạch nhân sự nên công bố đại diện một số nhân viên đã được

phát triển theo lộ trình để củng cố niềm tin vào lộ trình phát triển mà Vietinbank đã

công bố.

- Nhóm giải pháp về yếu tố Thời gian làm việc kéo dài

Phòng Tổ chức hành chính tại các chi nhánh Vietinbank có thể tổ chức hoạt

động giải trí cho nhân viên vào thời gian nghỉ trưa như tập xem phim ngắn, hài

kịch, giao lưu âm nhạc;… giải tỏa căng thẳng tức thời trong ngày cho nhân viên.

Đồng thời ban lãnh đạo các chi nhánh và lãnh đạo phòng ban trụ sở chính tạo điều

kiện để nhân viên có thể hoàn thành công việc và về nhà sớm nhất là đối với đội

ngũ giao dịch viên và nhân viên kho quỹ. Đối với đội ngũ bán hàng, linh hoạt trong

69

thời gian làm việc cho nhân viên sẽ giúp giải tỏa bớt căng thẳng trong công việc cho

nhân viên.

Tóm tắt chƣơng 3

Trên cơ sở kết quả phân tích ở chương 2, chương 3 đưa ra những giải pháp

cụ thể cho 7 yếu tố Thiếu nguồn lực, Trách nhiệm công việc không rõ ràng, Thiếu

các kỹ năng trong công việc, Sự mâu thuẫn trong công việc, Cơ hội phát triển không

rõ ràng, Sự quá tải trong công việc, Thời gian làm việc kéo dài để giảm thiểu sự

căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank đến năm 2020.

70

KẾT LUẬN

Đề tài “Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam đến năm 2020” nghiên

cứu, phân tích thực trạng căng thẳng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam nhằm xác định những hạn chế và

nguyên nhân gây ra căng thẳng trong công việc của nhân viên tại Vietinbank. Để từ

đó đề tài đề xuất được những giải pháp cụ thể cho 7 yếu tố Thời gian làm việc kéo

dài, Sự quá tải trong công việc, Trách nhiệm công việc không rõ ràng, Cơ hội phát

triển không rõ ràng, Sự mâu thuẫn trong công việc, Thiếu các kỹ năng trong công

việc, Thiếu nguồn lực để giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

Vietinbank đến năm 2020. Kết quả nghiên cứu có thể được xem là nguồn thông tin

đáng tin cậy để Vietinbank hiểu rõ hơn về đội ngũ nhân viên, làm cơ sở để nâng cao

chất lượng nhân sự và qua đó nâng cao hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.

Các nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng các quy mô mẫu để đánh giá chính xác hơn

thực trạng sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu Tiếng Việt

1. Trần Kim Dung, 2009. Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Thống Kê.

2. Trần Kim Dung và Trần Thị Thanh Tâm, 2012. Đo lường mức độ căng thẳng

đối với công việc của viên chức trong các trường đại học. Tạp Chí Phát

Triển Kinh Tế 262 08-2012.

3. Trần Thị Thanh Tâm, 2011. Ảnh hưởng của sự căng thẳng đến sự hài lòng

trong công việc của giảng viên và cán bộ khối quản lý của Trường Đại Học

Kinh Tế TPHCM. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ

Chí Minh.

4. Võ Hưng và Phạm Thị Bích Ngân, 2009. Giáo trình Tâm lý học lao động.

Nhà xuất bản Trường Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn.

B. Tài liệu Tiếng Anh

1. Babakus, E., Cravene W David, Johnston Mark, Monerief C William (1996),

Examining the Role of Organizational Variables in the Salesperson Job

Satisfaction Model. Journal Of Personal Selling and Sales Management,

16(3), p.75.

2. Barhem, B., Sidin, S.M., Abdullah, I. and Alsagoff, S.K., 2004. A new

model for work stress patterns. Asian Academy of Management

Journal, 9(1), pp.53-77.

3. Bashir, U. and Ismail Ramay, M., 2010. Impact of stress on employees job

performance: A study on banking sector of Pakistan. Bashir, U., & Ramay,

MI (2010). Impact Of Stress On Employees Job Performance A Study On

Banking Sector Of Pakistan. International Journal of Marketing

Studies, 2(1), pp.122-126.

4. Blaug, R., Kenyon, A., & Lekhi, R. (2007). Stress at work: a report

prepared for The Work Foundation’s principal partners. Project Report. The

Work Foundation, London.

5. Cascio, W.F., 1995. Whither industrial and organizational psychology in a

changing world of work?. American psychologist, 50(11), p.928.

6. Chen, M.F. and Lien, G.Y., 2008, October. The mediating role of job stress

in predicting retail banking employees' turnover intentions in Taiwan.

In Service Operations and Logistics, and Informatics, 2008. IEEE/SOLI

2008. IEEE International Conference on (Vol. 1, pp. 393-398). IEEE.

7. Chen, Y.F., 2009. Job stress and performance: A study of police officers in

central Taiwan. Social Behavior and Personality: an international journal,

37(10), pp.1341-1356.

8. Chinweuba, A.U., 2007. Relationship between job-stress and job satisfaction

among Nurse educators in Nigeria. West African Journal of Nursing, 18(2).

9. Cooper, C.L., Dewe, P.J. and O'Driscoll, M.P., 2001. Organizational stress:

A review and critique of theory, research, and applications. Sage.

10. Cordes, C.L. and Dougherty, T.W., 1993. A review and an integration of

research on job burnout. Academy of management review, 18(4), pp.621-656.

11. Dyer, S. and Quine, L., 1998. Predictors of job satisfaction and burnout

among the direct care staff of a community learning disability

service.Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities, 11(4),

pp.320-332.

12. European Commission, 1999. Guidance on work-related stress.

13. Gani, S.H., 2014. Emotional intelligence and job stress among bank

employees. PhD thesis. University Of Kashmir Srinagar.

14. Härmä, M., 2006. Workhours in relation to work stress, recovery and

health.Scandinavian journal of work, environment & health, pp.502-514.

15. Jamal, M., 2005. Personal and organizational outcomes related to job stress

and Type‐A behavior: a study of Canadian and Chinese employees. Stress

and Health, 21(2), pp.129-137.

16. Javed, M., Khan, M.A., Yasir, M., Aamir, S. and Ahmed, K., 2014. Effect of

Role Conflict, Work Life Balance and Job Stress on Turnover Intention:

Evidence from Pakistan. Jouranl of Basic and Applied Scientific

Research,4(3), pp.125-133.

17. Jehangir, M., Kareem, N., Khan, A., Jan, M.T. and Soherwardi, S., 2011.

Effects of job stress on job performance and job satisfaction.Interdisciplinary

Journal of Contemporary Research in Business, 3(7), pp.453-465.

18. Johnson, D., 1998. Human Resource Management In Tourism Industry. The

McGraw-Hill Companies, Inc.

19. Kahn, R.L., Wolfe, D.M., Quinn, R.P., Snoek, J.D. and Rosenthal, R.A.,

1964. Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity.

20. Keinan, G., 1997. Stress Situations: Ways of Coping and Therapy. Rosh

Ha‟ain: Prolog Press.

21. Knight, D.K., Kim, H.J. and Crutsinger, C., 2007. Examining the effects of

role stress on customer orientation and job performance of retail

salespeople. International Journal of Retail & Distribution

Management,35(5), pp.381-392.

22. Larson, E.A., 2004. The time of our lives: The experience of temporality in

occupation. Canadian Journal of Occupational Therapy, 71(1), pp.24-35.

23. Lazarus, R.S, 1993. From Psychological Stress to the Emotions. Annual

Reviews Psychol, 44: 1-21

24. Lazarus, R.S., 1966. Psychological stress and the coping process.

25. Mathur, G., Vigg, S., Sandhar, S. and Holani, U., 2007. Stress as a correlate

of job performance: a study of manufacturing organizations. Journal of

Advances in Management Research, 4(2), pp.79-85.

26. Mclean, Albert, 1980. Workplace Stress. Reading Mass: Addison – Wesley,

pp 126-127.

27. Meijman, T.F. and Mulder, G., 1998. Psychological aspects of

workload.Handbook of Work and Organizational Psychology. Volume, 2.

28. Naik, K. and Srinivasan, S.R., 2015. A study on impact of Job role stressors

on Frontline employee role performance towards the customers. The

Business & Management Review, 7(1), p.444.

29. Nelson, D.L. and Burke, R.J., 2000. Women executives: Health, stress, and

success. The Academy of Management Executive, 14(2), pp.107-121.

30. Palmer, S., Cooper, C. and Thomas, K., 2001. Model of organisational stress

for use within an occupational health education/promotion or wellbeing

programme-A short communication. Health Education Journal, 60(4),

pp.378-380.

31. Paoli, P. and Merllié, D., 2001. European Foundation for the Improvement of

Living and Working Conditions. In: Third European survey on working

conditions 2000. Luxembourg: Office for Official Publication for the

European Communities.

32. Parasuraman, S., Purohit, Y.S., Godshalk, V.M. and Beutell, N.J., 1996.

Work and family variables, entrepreneurial career success, and psychological

well-being. Journal of vocational behavior, 48(3), pp.275-300.

33. Pareek, U., 1993. Making organizational roles effective. New Delhi: Tata

McGraw-Hill.

34. Pareek, U., 2005. Training Instruments in HRD and OD. New Delhi: Tata

McGraw-Hill, pp. 536-547.

35. Peterson, M.F., Smith, P.B., Akande, A., Ayestaran, S., Bochner, S., Callan,

V., Cho, N.G., Jesuino, J.C., D'amorim, M., Francois, P.H. and Hofmann, K.,

1995. Role conflict, ambiguity, and overload: A 21-nation study. Academy of

Management Journal, 38(2), pp.429-452.

36. Price, J.L., 2001. Reflections on the determinants of voluntary turnover.

International Journal of manpower, 22(7), pp.600-624.

37. Quick, J.C., Cooper, C.L., Nelson, D.L., Quick, J.D. and Gavin, J.H., 2003.

Stress, health, and well-being at work. In Greenberg, J. (Ed.) Organizational

Behavior: The State of the Science.

38. Quick, J.C., Quick, J.D., Nelson, D.L. and Hurrell Jr, J.J., 1997. Preventive

stress management in organizations. American Psychological Association.

39. Rizwan, M., Raza, M.A., Mateen, M.A., Tehseen, F., Farooq, M.S., Javed,

A. and Javed, S., 2014. Investigating the Causes of Job Stress: A Study on

Banking Sector of Bahawalpur, Pakistan. International Journal of Learning

and Development, 4(2), pp.227-241.

40. Rizzo, J.R., House, R.J. and Lirtzman, S.I., 1970. Role conflict and

ambiguity in complex organizations. Administrative science quarterly,

pp.150-163.

41. Sajuyigbe, A. S., Madu – Igwe, C. O., Babalola, D. Y., 2015. Influence of

job-stress on job performance among academic staff of University of

Ibadan, Nigeria. International Journal in Management and Social Science,

pp.424-434.

42. Selye, H., 1936. A syndrome produced by diverse nocuous agents. Nature,

138 (3479), p.32.

43. Sharma, J. and Devi, A., 2011. Role stress among employees: An empirical

study of commercial banks. Gurukul business review, 7(1), pp.53-61.

44. Singh, A.P. and Singh, R.C., 2012. A study of workplace stress in hospitality

sector. TECNIA Journal of Management Studies, p.51.

45. Smith, M. and Cooper, C., 1994. Leadership and stress. Leadership &

Organization Development Journal, 15(2), pp.3-7.

46. Spooner-Lane, R., 2004. The influence of work stress and work support on

burnout in public hospital nurses. PhD thesis. Queensland University of

Technology.

47. Stansfeld, S., 2002. Work, personality and mental health. The British Journal

of Psychiatry, 181(2), pp.96-98.

48. Ursprung, A.W., 1986. Incidence and correlates of burnout in residential

service settings. Rehabilitation Counseling Bulletin.

49. Van der Hulst, M., Van Veldhoven, M. and Beckers, D., 2006. Overtime and

need for recovery in relation to job demands and job control. Journal of

occupational health, 48(1), pp.11-19.

50. Walker Jr, O.C., Churchill Jr, G.A. and Ford, N.M., 1975. Organizational

determinants of the industrial salesman's role conflict and ambiguity. The

Journal of Marketing, pp.32-39.

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI THẢO LUẬN

Phần 1: PHẦN GIỚI THIỆU

Xin chào Anh/chị,

Tôi là Nguyễn Tú Anh,

Hiện tôi đang thực hiện nghiên cứu:

“Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại Ngân

hàng Thƣơng mại Cổ phần Công Thƣơng Việt Nam đến năm 2020”

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn anh/chị đã dành thời gian cho buổi thảo luận

này và mong muốn anh/chị với thời gian làm việc và kinh nghiệm lâu năm trong

ngành ngân hàng nói chung và tại Vietinbank nói riêng; sẽ trình bày thẳng thắn

những ý kiến của mình, sự đóng góp này không chỉ mang đến sự thành công cho đề

tài mà còn giúp các nhà quản lý ngân hàng điều chỉnh các chính sách đối với nhân

viên từ đó giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên. Chúng ta bắt

đầu buổi trao đổi:

Phần 2: PHẦN NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM

Các Anh/Chị vui lòng bày tỏ quan điểm của mình liên quan đến chủ đề thảo luận

nhóm hôm nay thông qua các câu hỏi dưới đây:

1. Anh/chị nghĩ nhân viên Vietinbank có gặp tình trạng căng thẳng trong công việc

không? Làm thế nào để giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên

Vietinbank?

2. Tôi xin đưa ra các yếu tố sau đây được đề xuất là ảnh hưởng đến sự căng thẳng

trong công việc của nhân viên ngân hàng (những yếu tố này được đề xuất từ việc kế

thừa những nghiên cứu trước đây trong mô hình lý thuyết liên quan đến nghiên

cứu), xin Anh/Chị hãy cho biết:

(1) Các Anh/Chị có hiểu câu hỏi không? Tại sao?

(2) Theo Anh/Chị, các câu hỏi này muốn nói lên điều gì? Tại sao?

(3) Nếu có bất kỳ một điều chỉnh nào cần thêm hoặc bớt mà các Anh/Chị nghĩ rằng

hợp lý, xin bày tỏ quan điểm và giải thích tại sao?

 Trách nhiệm công việc không rõ ràng

1. Tôi không biết những người tôi làm việc chung đang mong đợi gì ở tôi.

2. Tôi phải làm việc theo những chỉ đạo mơ hồ và không rõ ràng.

3. Tôi không biết rõ về các quyền hạn và trách nhiệm trong công việc của tôi.

 Sự quá tải trong công việc

1. Tôi không thể làm gì nhiều hơn những gì tôi đã được phân công.

2. Tôi có nhiều công việc đến nỗi tôi không có thời gian để suy nghĩ về việc

duy trì chất lượng công việc.

3. Tôi được giao những nhiệm vụ mà không có nhiều nguồn lực để hoàn thành

nó.

4. Tôi thấy rằng số lượng công việc của tôi nên nhiều hơn nữa.

 Thời gian làm việc kéo dài

1. Tôi bỏ quên các mối quan tâm khác của mình như các hoạt động xã hội, tôn

giáo,…; bởi vì tôi không có thời gian để tham dự.

2. Tôi không thể dành thời gian cho gia đình bởi vì công việc.

3. Gia đình và bạn bè của tôi phàn nàn rằng tôi không dành nhiều thời gian cho

họ do khối lượng công việc của tôi quá lớn.

 Sự mâu thuẫn trong công việc

1. Tôi không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đồng nghiệp, bởi vì tôi và

họ có mâu thuẫn.

2. Tôi không có đủ kiến thức để xử lý công việc của mình.

3. Tôi không thể đáp ứng được những nhu cầu trái ngược nhau của các cấp

trên.

 Cơ hội phát triển không rõ ràng

1. Tôi thấy không có nhiều cơ hội để phát triển bản thân.

2. Tôi không có đủ thời gian và cơ hội để chuẩn bị cho những thách thức của

công việc trong tương lai.

 Thiếu các kỹ năng trong công việc

1. Nếu tôi được phép chủ động trong công việc, cách làm việc của tôi sẽ khác

so với trước đây.

2. Tôi cần được tập huấn và chuẩn bị cho công việc nhiều hơn.

3. Tôi phải được quan tâm đến việc phát triển các kỹ năng mà tôi cần nhiều

hơn nữa.

 Gánh nặng trách nhiệm công việc

1. Tôi đã được trao quá nhiều trách nhiệm.

2. Tôi không muốn đảm nhận những công việc thử thách hơn.

 Thiếu nguồn lực

1. Tôi cảm thấy bị cô lập tại nơi làm việc.

2. Tôi thiếu các phương tiện cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau.

 Sự căng thẳng trong công việc

1. Tôi và đồng nghiệp thường xuyên bị căng thẳng trong công việc.

2. Tôi thỉnh thoảng quên những cuộc hẹn.

3. Tôi hay cáu giận hoặc mất bình tĩnh tại nơi làm việc.

4. Tôi có cảm giác làm việc ngày càng nhiều hơn nhưng kết quả ngày càng tồi

tệ.

Trân trọng cảm ơn các Anh/Chị đã dành thời gian tham gia buổi thảo luận nhóm

hôm nay.

PHỤ LỤC 2

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1. Nghiên cứu định tính

1.1. Thiết kế nghiên cứu định tính lần 1

Nghiên cứu định tính lần 1 được thực hiện với kỹ thuật thảo luận nhóm tập

trung. Mục đích nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo lường các yếu tố ảnh hưởng

đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

Thảo luận nhóm tập trung được thực hiện tại phòng họp ngân hàng Vietinbank

với hai nhóm:

- Nhóm 1: gồm có 10 nhân viên đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam. (cán bộ quan hệ khách hàng doanh nghiệp, cán bộ quan hệ khách hàng cá

nhân, cán bộ hỗ trợ, giao dịch viên, cán bộ kho quỹ).

- Nhóm 2: gồm có 06 nhà quản lý (Phó giám đốc, Trưởng và phó phòng khách hàng

doanh nghiệp, Trưởng và phó phòng bán lẻ, Trưởng phòng kế toán).

Trước khi thảo luận, tác giả trình bày khái quát về mục đích và ý nghĩa của

buổi thảo luận, cũng như một số nguyên tắc của việc thảo luận. Việc thảo luận được

tiến hành dưới sự chủ trì của tác giả dựa vào dàn bài thảo luận (xem Phụ lục 1 –

Dàn bài thảo luận). Các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của

nhân viên và các biến quan sát đo lường chúng được giới thiệu đến các thành viên

tham gia thảo luận, qua đó ghi nhận ý kiến của họ để điều chỉnh, bổ sung.

Sau khi thảo luận nhóm, tác giả phỏng vấn thử 20 nhân viên đang làm việc tại

các Vietinbank vào cuối tháng 04/2017 nhằm điều chỉnh câu từ để hoàn chỉnh thang

đo dùng cho việc khảo sát.

1.2. Kết quả nghiên cứu định tính lần 1

1.2.1. Kết quả thảo luận nhóm

Danh sách nhóm thảo luận:

Nhóm STT Họ và tên Vị trí

1 Phan Tùng Sơn Phó giám Đốc

2 Đào Đắt Phong

Nhóm 1

3 Dương Thanh Dũng Đơn vị Vietinbank CN6 Vietinbank CN6 Vietinbank CN3

4 Nguyễn Bùi Khôi Nguyên Vietinbank CN1

5 Trần Khánh Bảo

6 Nguyễn Xuân Đan Phượng Trưởng phòng Khách hàng cá nhân Phó phòng Khách hàng doanh nghiệp Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp Phó phòng Khách hàng cá nhân Trưởng phòng kế toán

7 Bùi Xuân Trường Cán bộ hành chính

8 Đặng Ngọc Yến Linh Giao dịch viên

9 Đinh Ngọc Lan Anh Cán bộ hỗ trợ

10 Hồ Thị Diễm Thi Cán bộ kho quỹ

Nhóm 2

11 Trần Thiều Thanh Tuyền

12 Võ Văn Mỹ

13 Trần Ngọc Minh Thư Vietinbank CN9 Vietinbank CN5 Vietinbank CN2 Vietinbank Đông Sài Gòn Vietinbank CN3 Vietinbank CN9 Vietinbank Đông Sài Gòn Vietinbank CN6 Vietinbank Tân Bình

14 Nguyễn Thị Cẩm Nhung Vietinbank Thủ Đức

15 Nguyễn Ngọc Đông Nguyên

16 Hỗ Vĩnh Duy Cán bộ quan hệ khách hàng doanh nghiệp Cán bộ quan hệ khách hàng bán lẻ Cán bộ quan hệ khách hàng bán lẻ Cán bộ quan hệ khách hàng doanh nghiệp Cán bộ quan hệ khách hàng bán lẻ Cán bộ quan hệ khách hàng bán lẻ Vietinbank CN12 Vietinbank CN TPHCM

Sau quá trình thảo luận nhóm với các nhà quản lý và một số nhân viên, 16

thành viên tham gia thảo luận đã thống nhất đề xuất rút gọn tám yếu tố ảnh hưởng

đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên trên (được kế thừa từ thang đo của

Sharma và Devi, 2011) còn bảy yếu tố. Cụ thể là: yếu tố gánh nặng trách nhiệm

công việc và sự quá tải trong công việc mang nội dung trùng lắp khi đều phản ánh

việc nhân viên đảm nhận quá nhiều công việc; các khía cạnh đo lường của 2 yếu tố

này cũng bao hàm nội dung của nhau. Bảy yếu tố đã được 16 thành viên đồng ý

bao gồm (1) trách nhiệm công việc không rõ ràng, (2) sự quá tải trong công việc, (3)

thời gian làm việc kéo dài, (4) sự mâu thuẫn trong công việc, (5) cơ hội phát triển

không rõ ràng, (6) thiếu các kỹ năng trong công việc và (7) thiếu nguồn lực.

Các khía cạnh đo lường bảy yếu tố tiếp tục được nhóm thảo luận bổ sung, điều

chỉnh cho phù hợp với thực tế tại Vietinbank để hình thành thang đo chính thức đưa

vào khảo sát. Cụ thể là:

Đối với thang đo trách nhiệm công việc không rõ ràng, các thành viên tham

gia thảo luận đồng ý với 3 biến quan sát được đề xuất để đo lường yếu tố trách

nhiệm công việc không rõ ràng.

Đối với thang đo sự quá tải trong công việc, qua thảo luận, các thành viên góp

ý nên bỏ biến “Tôi thấy rằng số lượng công việc của tôi nên nhiều hơn nữa” vì thực

trạng tại Vietinbank cho thấy khối lượng công việc của nhân viên Vietinbank đang

quá tải và không cá nhân nào mong muốn nhận thêm công việc. Các thành viên

đồng ý kiến là biến “Tôi không thể làm gì nhiều hơn những gì tôi đã được phân

công” đã bao hàm nội dung của biến “Tôi không muốn đảm nhận những công việc

thử thách hơn” ở yếu tố gánh nặng trách nhiệm công việc và biến “Tôi được giao

nhiều nhiệm vụ mà không có đủ nguồn lực để hoàn thành nó” cũng bao hàm nội

dung của biến “Tôi đã được trao quá nhiều trách nhiệm” ở yếu tố gánh nặng trách

nhiệm công việc. Do đó, 16 thành viên thống nhất loại bỏ yếu tố gánh nặng trách

nhiệm công việc và sử dụng 3 biến còn lại để đo lường sự quá tải trong công việc.

Đối với thang đo thời gian làm việc kéo dài, các thành viên tham gia thảo luận

đồng ý với 3 biến quan sát được đề xuất để đo lường thời gian làm việc kéo dài.

Đối với thang đo sự mâu thuẫn trong công việc, các thành viên tham gia thảo

luận đồng ý với 3 biến quan sát được đề xuất để đo lường yếu tố sự mâu thuẫn trong

công việc.

Đối với thang đo cơ hội phát triển không rõ ràng, các thành viên thảo luận đề

xuất thêm biến “Tôi thấy ngân hàng không có lộ trình phát triển rõ ràng”, các biến

còn lại không thay đổi. Lộ trình phát triển nhân viên chính là cụ thể hóa cơ hội phát

triển cấp bậc của nhân viên tại ngân hàng.

Đối với thang đo Thiếu các kỹ năng trong công việc, các thành viên đề nghị

chỉnh sửa biến các thành viên đề nghị chỉnh sửa biến các thành viên đề nghị chỉnh

sửa biến “Tôi cần được tập huấn và chuẩn bị cho công việc nhiều hơn” thành “Tôi

cần được đào tạo và chuẩn bị cho công việc nhiều hơn” để phù hợp với với thực tế

tại Vietinbank.

Đối với thang đo thiếu nguồn lực, các thành viên đề nghị thêm biến “Tôi

không có sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc” vì nguồn nhân lực thực hiện

công việc cũng được xem xét như một loại nguồn lực.

Đối với thang đo sự căng thẳng trong công việc, các thành viên tham gia thảo

luận đồng ý với 4 biến quan sát được đề xuất để đo lường yếu tố sự mâu thuẫn trong

công việc.

1.2.2. Kết quả phát triển thang đo

Sau khi tổng kết ý kiến của các đáp viên đối với các phát biểu trong dàn bài

thảo luận, tác giả đã hiệu chỉnh thang đo ban đầu gồm có 22 biến quan sát độc lập

và 4 biến phụ thuộc thành thang đo gồm tổng cộng 21 biến quan sát độc lập và 4

biến phụ thuộc dưới hình thức thang đo Likert 5 bậc (1=hoàn toàn không đồng ý,

2=không đồng ý, 3=trung lập, 4=đồng ý, 5=hoàn toàn đồng ý ).

Dựa vào bảng câu hỏi, tác giả tiến hành phỏng vấn thử 20 nhân viên. Kết quả

cho thấy mọi thành viên được phỏng vấn đều hiểu được nội dung bảng câu hỏi và

đưa ra được câu trả lời.

Từ kết quả trên, tác giả tiếp tục hoàn chỉnh bảng câu hỏi và xây dựng thang đo

chính thức. Cụ thể thang đo từng thành phần như sau:

 Thang đo Trách nhiệm công việc không rõ ràng gồm 3 biến quan sát:

RR1: Tôi không biết những người tôi làm việc chung đang mong đợi gì ở tôi.

RR2: Tôi phải làm việc theo những chỉ đạo mơ hồ và không rõ ràng.

RR3: Tôi không biết rõ về các quyền hạn và trách nhiệm trong công việc của

tôi.

 Thang đo Sự quá tải trong công việc gồm 3 biến quan sát:

QT1: Tôi không thể làm gì nhiều hơn những gì tôi đã được phân công.

QT2: Tôi có nhiều công việc đến nỗi tôi không có thời gian để suy nghĩ về việc

duy trì chất lượng công việc.

QT3: Tôi được giao những nhiệm vụ mà không có nhiều nguồn lực để hoàn

thành nó.

 Thang đo Thời gian làm việc kéo dài gồm 3 biến quan sát:

TG1: Tôi bỏ quên các mối quan tâm khác của mình như các hoạt động xã hội,

tôn giáo,…; bởi vì tôi không có thời gian để tham dự.

TG2: Tôi không thể dành thời gian cho gia đình bởi vì công việc.

TG3: Gia đình và bạn bè của tôi phàn nàn rằng tôi không dành nhiều thời gian

cho họ do khối lượng công việc của tôi quá lớn.

 Thang đo Sự mâu thuẫn trong công việc gồm 3 biến quan sát:

MT1: Tôi không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đồng nghiệp, bởi vì tôi

và họ có mâu thuẫn.

MT2: Tôi không có đủ kiến thức để xử lý công việc của mình.

MT3: Tôi không thể đáp ứng được những nhu cầu trái ngược nhau của các cấp

trên.

 Thang đo Cơ hội phát triển không rõ ràng gồm 3 biến quan sát:

CH1: Tôi thấy không có nhiều cơ hội để phát triển bản thân.

CH2: Tôi không có đủ thời gian và cơ hội để chuẩn bị cho những thách thức

của công việc trong tương lai.

CH3: Tôi thấy ngân hàng không có lộ trình phát triển rõ ràng.

 Thang đo Thiếu các kỹ năng trong công việc gồm 3 biến quan sát:

KN1: Nếu tôi được phép chủ động trong công việc, cách làm việc của tôi sẽ

khác so với trước đây.

KN2: Tôi cần được đào tạo và chuẩn bị cho công việc nhiều hơn.

KN3: Tôi phải được quan tâm đến việc phát triển các kỹ năng mà tôi cần nhiều

hơn nữa.

 Thang đo Thiếu nguồn lực gồm 3 biến quan sát:

NL1: Tôi cảm thấy bị cô lập tại nơi làm việc.

NL2: Tôi thiếu các phương tiện cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ khác nhau.

NL3: Tôi không có sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc.

 Thang đo Sự căng thẳng trong công việc gồm 4 biến quan sát:

CT1: Tôi và đồng nghiệp thường xuyên bị căng thẳng trong công việc.

CT2: Tôi thỉnh thoảng quên những cuộc hẹn.

CT3: Tôi hay cáu giận hoặc mất bình tĩnh.

CT4: Tôi có cảm giác làm việc ngày càng nhiều hơn nhưng kết quả ngày càng

tồi tệ.

1.3. Thiết kế nghiên cứu định tính lần 2

Nghiên cứu định tính lần 2 được tiến hành thông qua thảo luận nhóm với các

cán bộ quản lý, các cán bộ thuộc Khối Nhân sự Vietinbank và một số nhân viên.

Mục tiêu: tìm ra các điểm tích cực, những điểm còn tồn tại và tìm ra nguyên nhân

của tồn tại.

Sau khi tìm hiểu thực trạng và nguyên nhân của các tồn tại, nhóm tiếp tục

đánh giá mức độ nghiêm trọng của các vốn đề tồn tại cần xử lý và ưu tiên xử lý các

vấn đề còn tồn tại theo thang điểm từ 1 đến 5 theo ý kiến của cá nhân, trong đó 1 là

mức độ nghiêm trọng thấp nhất, 5 là mức độ nghiêm trọng cao nhất. Dựa vào điểm

số trung bình từ cao đến thấp, tác giả sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện giải pháp cho

các vấn đề còn tồn tại.

1.4. Kết quả nghiên cứu định tính lần 2 (xem phụ lục 8)

1.5. Thiết kế nghiên cứu định tính lần 3

Nghiên cứu định tính lần 3 được tiến hành thông qua thảo luận nhóm với các

cán bộ quản lý Vietinbank. Mục tiêu: đánh giá tính khả thi của các giải pháp giảm

thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên Vietinbank đến năm 2020.

1.6. Kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (xem phụ lục 9)

1.7. Thống kê mô tả

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để tính giá trị trung bình của các yếu tố

ảnh hưởng đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP

Công thương Việt Nam.

Ngoài ra, tác giả cũng tiếp tục thu thập dữ liệu thứ cấp từ các phòng ban tại

Vietinbank, so sánh để phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự căng thẳng

trong công việc của nhân viên.

2. Nghiên cứu định lƣợng

2.1. Thiết kế mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện; tác giả

trực tiếp thu thập ý kiến nhân viên thông qua email, điện thoại nội bộ, phần mềm trò

chuyện nội bộ hoặc phỏng vấn trực tiếp.

Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có sử

dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA). Theo Hair và cộng sự (1998) cho biết kích

cỡ mẫu tối thiểu là 100, tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường

cần tối thiểu 5 biến quan sát. Dựa vào số biến quan sát trong nghiên cứu này (20

biến quan sát) thì cỡ mẫu tối thiểu cần thiết là 100. Những quy tắc kinh nghiệm

khác trong xác định cỡ mẫu cho phân tích nhân tố khám phá (EFA) thông thường

thì số quan sát (kích thước mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân

tích nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Trên cơ sở đó, tác giả đã gửi bảng khảo sát đến 300 nhân viên của 30 đơn vị

bằng cách chọn mỗi đơn vị từ 8 đến 12 nhân viên có thâm niên công tác từ 1 năm

trở lên. Tác giả muốn lựa chọn những nhân viên có thâm niên công tác như trên

nhằm thu được kết quả chính xác, tránh tình trạng nhân viên mới còn chưa quen với

công việc, có tâm lý đổi việc. Số bảng thu về là 221 bảng chiếm tỉ lệ 73,6%, 6 bảng

không hợp lệ do không đánh đủ, tẩy xóa. Kết quả thu được 215 bảng trả lời. Bảng

câu hỏi bao gồm 20 phát biểu, mỗi câu hỏi được đo lường dựa trên thang đo Likert

gồm 5 điểm. Cuộc khảo sát được thực hiện từ 05/2017 đến hết tháng 08/2017. Sau 3

tháng tiến hành thu thập dữ liệu, các bảng trả lời hợp lệ sẽ được nhập liệu vào

chương trình SPSS 20.0 để tiến hành kiểm tra và phân tích dữ liệu.

2.2. Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi được thiết kế trên cơ sở thang đo được phát triển từ kết quả

nghiên cứu định tính (xem Phụ lục 3).

2.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

2.3.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua công cụ là kiểm định hệ số

Cronbach‟s Alpha. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach‟s Alpha được sử dụng để xem

xét tính nhất quán nội tại nhằm loại bỏ biến không phù hợp trước khi tiến hành phân

tích nhân tố khám phá. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì

nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi hệ số Cronbach‟s Alpha từ 0,8 đến gần 1 thì

thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được. Theo Nunnally và

Bernstein (1994), nếu hệ số Cronbach‟s Alpha ≥ 0,6 là thang đo có thể chấp nhận

được về mặt độ tin cậy.

Hệ số tương quan biến - tổng (Item-total correlation) là hệ số tương quan của

một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ

số này càng cao thì sự tương quan của biến với các biến khác trong nhóm càng cao.

Theo Nunnally và Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ

hơn 0,3 được coi là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo.

2.3.2. Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory

Factor Analysis)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp thống kê dùng để rút gọn

một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến ít

hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của

tập biến ban đầu đồng thời kiểm tra độ kết dính hay độ tin cậy của các biến trong

cùng một thang đo. Một số tiêu chuẩn áp dụng và chọn biến đối với phân tích nhân

tố khám phá như sau:

 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0,5 với mức ý nghĩa của kiểm định

Barlett ≤ 0,05 (Hair và cộng sự, 2006). Hệ số KMO dùng để xem xét sự thích

hợp của phân tích nhân tố, theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc

(2005), giá trị KMO nằm giữa 0.5 đến 1 có nghĩa là phân tích nhân tố là

thích hợp. Kiểm định Barlett xem xét giả thuyết các biến về độ tương quan

giữa các biến quan sát trong tổng thể. Kiểm định Barlett có ý nghĩa thống kê

(Sig≤0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

 Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố Principal

components với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các nhân tố có

eigenvalue lớn hơn 1. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích

bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

 Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loading) biểu thị tương quan đơn giữa

các biến với nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của phân tích nhân tố

khám phá EFA. Theo Hair và cộng sự, Factor loading lớn hơn 0,3 được xem

là tối thiểu; factor loading lớn hơn 0,4 là quan trọng; Factor loading lớn hơn

0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Trong nghiên cứu này tác giả chọn tiêu

chuẩn tải nhân tố lớn hơn 0,6.

PHỤ LỤC 3

BẢNG KHẢO SÁT

Xin chào các Anh/ Chị, tôi tên là Nguyễn Tú Anh, hiện là học viên cao học

Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang nghiên cứu về “Giải pháp giảm

thiểu sự căng thẳng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ

phần Công Thương Việt Nam đến năm 2020”, với mong muốn giảm thiểu sự căng

thẳng trong công việc đối với đội ngũ nhân viên Vietinbank, chúng tôi rất mong các

Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi bên dưới theo quan điểm của

anh/chị. Ý kiến quý báu của Anh/Chị sẽ giúp cho chúng tôi hoàn thành được đề tài

nghiên cứu và tạo cơ hội để ngân hàng cải thiện chất lượng dịch vụ, phục vụ Quý

khách hàng ngày càng tốt hơn.

Mọi thông tin liên quan đến anh/ chị trong bảng câu hỏi sẽ được bảo mật

hoàn toàn, chúng tôi sẽ chỉ công bố kết quả tổng hợp của nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn các anh/chị!

Các anh/ chị vui lòng đọc kĩ các câu hỏi bên dưới và chọn câu trả lời phù

hợp:

PHẦN GẠN LỌC

1. Xin vui lòng cho biết giới tính của Anh/chị:

Nam 1

Nữ 2

2. Xin vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây:

Dưới 25 tuổi 1

Tuổi từ 25 – 30 2

Tuổi từ 31 – 35 3

Trên 35 tuổi 4

3. Xin vui lòng cho biết thời gian làm việc tại ngân hàng của Anh/Chị:

Từ 1 năm đến dưới 3 năm 1

Từ 3 năm đến dưới 5 năm 2

Trên 5 năm 3

4. Xin vui lòng cho biết tình trạng hôn nhân của Anh/Chị:

Chưa kết hôn 1

Đã kết hôn và chưa có con 2

Đã kết hôn và đã có con 3

Khác 4

Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau theo thang điểm từ 1 đến 5,

quy ước:

1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý

Tiêu thức Mức độ

Trách nhiệm công việc không rõ ràng

Tôi không biết những người tôi làm việc chung đang 1 2 3 4 5 RR1 mong đợi gì ở tôi.

Tôi phải làm việc theo những chỉ đạo mơ hồ và không 1 2 3 4 5 RR2 rõ ràng.

Tôi không biết rõ về các quyền hạn và trách nhiệm 1 2 3 4 5 RR3 trong công việc của tôi.

Sự quá tải trong công việc

Tôi không thể làm gì nhiều hơn những gì tôi đã được 1 2 3 4 5 QT1 phân công.

Tôi có nhiều công việc đến nỗi tôi không có thời gian 1 2 3 4 5 QT2 để suy nghĩ về việc duy trì chất lượng công việc.

Tôi được giao những nhiệm vụ mà không có nhiều 1 2 3 4 5 QT3 nguồn lực để hoàn thành nó.

Thời gian làm việc kéo dài

Tôi bỏ quên các mối quan tâm khác của mình như các 1 2 3 4 5 TG1 hoạt động xã hội, tôn giáo,…; bởi vì tôi không có thời

gian để tham dự.

Tôi không thể dành thời gian cho gia đình bởi vì công 1 2 3 4 5 TG2 việc.

Gia đình và bạn bè của tôi phàn nàn rằng tôi không

TG3 dành nhiều thời gian cho họ do khối lượng công việc 1 2 3 4 5

của tôi quá lớn.

Sự mâu thuẫn trong công việc

Tôi không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng và MT1 1 2 3 4 5 đồng nghiệp, bởi vì tôi và họ có mâu thuẫn.

MT2 Tôi có đủ kiến thức để xử lý công việc của mình. 1 2 3 4 5

Tôi không thể đáp ứng được những nhu cầu trái ngược MT3 1 2 3 4 5 nhau của các cấp trên.

Cơ hội phát triển không rõ ràng

CH1 Tôi thấy không có nhiều cơ hội để phát triển bản thân. 1 2 3 4 5

Tôi không có đủ thời gian và cơ hội để chuẩn bị cho CH2 1 2 3 4 5 những thách thức của công việc trong tương lai.

Tôi thấy ngân hàng không có lộ trình phát triển rõ CH3 1 2 3 4 5 ràng.

Thiếu các kỹ năng trong công việc

Nếu tôi được phép chủ động trong công việc, cách làm KN1 1 2 3 4 5 việc của tôi sẽ khác so với trước đây.

Tôi cần được đào tạo và chuẩn bị cho công việc nhiều KN2 1 2 3 4 5 hơn.

Tôi phải được quan tâm đến việc phát triển các kỹ KN3 1 2 3 4 5 năng mà tôi cần nhiều hơn nữa.

Thiếu nguồn lực

NL1 Tôi cảm thấy bị cô lập tại nơi làm việc. 1 2 3 4 5

Tôi thiếu các phương tiện cần thiết để thực hiện các NL2 1 2 3 4 5 nhiệm vụ khác nhau.

Tôi không có sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công NL3 1 2 3 4 5 việc.

Sự căng thẳng trong công việc

Tôi và đồng nghiệp thường xuyên bị căng thẳng trong 1 2 3 4 5 CT1 công việc.

CT2 Tôi thỉnh thoảng quên những cuộc hẹn. 1 2 3 4 5

CT3 Tôi hay cáu giận hoặc mất bình tĩnh tại nơi làm việc. 1 2 3 4 5

Tôi có cảm giác làm việc ngày càng nhiều hơn nhưng CT4 1 2 3 4 5 kết quả ngày càng tồi tệ.

Xin trân trọng cảm ơn Anh/Chị!

PHỤ LỤC 4

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO BẰNG CÔNG CỤ

CRONBACH’S ALPHA

1. Trách nhiệm công việc không rõ ràng

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

,849

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

RR1 RR2 RR3

,805 ,641 ,729

,723 ,865 ,782

3,650 6,81 3,582 6,86 3,247 6,57 2. Sự quá tải trong công việc

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

,884

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

QT1 QT2 QT3

8,36 8,70 8,52

2,914 2,416 2,643

,769 ,783 ,785

,845 ,834 ,826

3. Thời gian làm việc kéo dài

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

,878

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

,778 ,760 ,759

,816 ,833 ,834

TG1 TG2 TG3

5,318 7,09 5,526 7,38 5,791 7,06 4. Mâu thuẫn trong công việc

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

,867

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

MT1 MT2 MT3

5,70 6,28 6,04

4,528 5,793 5,685

,813 ,700 ,743

,753 ,855 ,819

5. Cơ hội phát triển không rõ ràng

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

,837

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CH1 CH2 CH3

5,38 5,86 4,79

2,611 3,541 2,290

,781 ,582 ,775

,691 ,882 ,703

6. Thiếu các kỹ năng trong công việc

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

,882

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

KN1 KN2 KN3

5,52 5,94 5,81

4,438 5,941 5,155

,796 ,768 ,778

,820 ,847 ,826

7. Thiếu nguồn lực

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

,874

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

NL1 NL2 NL3

7,16 6,42 6,53

4,520 5,226 2,437

,856 ,873 ,827

,769 ,823 ,918

8. Sự căng thẳng trong công việc

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

,747

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11,63 11,65 11,64 11,95

1,719 1,603 1,550 1,699

,471 ,535 ,597 ,571

,728 ,693 ,657 ,675

CT1 CT2 CT3 CT4

PHỤ LỤC 5

KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM

PHÁ (EFA – EXPLORATORY FACTOR ANALYSIS)

1. Phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

,755

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square

2850,741

df

210

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

,000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

5,012 2,886 2,466 1,977 1,909 1,720 1,175

23,868 13,743 11,740 9,416 9,092 8,192 5,594

23,868 37,611 49,352 58,768 67,860 76,052 81,646

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

5,012 2,886 2,466 1,977 1,909 1,720 1,175 ,547 ,484 ,367 ,332 ,315 ,295 ,275 ,229 ,220 ,197 ,178 ,160 ,151 ,102

23,868 13,743 11,740 9,416 9,092 8,192 5,594 2,606 2,303 1,748 1,583 1,500 1,406 1,312 1,092 1,050 ,937 ,845 ,764 ,720 ,488

23,868 37,611 49,352 58,768 67,860 76,052 81,646 84,253 86,556 88,303 89,886 91,386 92,793 94,104 95,197 96,246 97,183 98,028 98,792 99,512 100,000 Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

7

,887 ,874 ,867

,902 ,896 ,891

,893 ,882 ,873

,889 ,878 ,860

,905 ,897 ,817

,910 ,880 ,820

NL1 NL2 NL3 KN3 KN1 KN2 QT2 QT3 QT1 TG2 TG1 TG3 MT1 MT3 MT2 RR1 RR3 RR2 CH1 CH3 CH2

,917 ,874 ,737

2. Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

,744

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy,

Approx. Chi-Square

190,685

df

6

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

,000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total % of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

2,285

57,129

57,129

1 2 3 4

2,285 ,709 ,547 ,458

57,129 17,737 13,675 11,460

57,129 74,865 88,540 100,000

Component Matrixa

Component

1

CT3 CT4 CT2 CT1

,796 ,778 ,754 ,692

PHỤ LỤC 6

THỐNG KÊ MÔ TẢ

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std, Deviation

1,2000

4,8000

3,350698

,9902265

215

NL

1,0000

5,0000

2,900775

1,1005872

215

KN

1,6667

5,0000

4,277519

,7780651

215

QT

1,0000

5,0000

3,587597

1,1431548

215

TG

1,0000

5,0000

3,003101

1,1186100

215

MT

1,0000

5,0000

3,372093

,9011626

215

RR

1,0000

5,0000

3,235659

1,1033178

215

CH

2,50

4,75

3,9058

,41032

CT

Valid N (listwise)

215 215

Descriptive Statistics

N

Minimum Maximum

Mean

Std, Deviation

215

1

5

3,31

,916

RR1

215

1

5

3,26

1,067

RR2

215

1

5

3,55

1,092

RR3

215

2

5

4,43

,799

QT1

215

1

5

4,09

,955

QT2

215

1

5

4,27

,878

QT3

215

1

5

3,67

1,314

TG1

215

1

5

3,39

1,284

TG2

215

1

5

3,71

1,224

TG3

215

1

5

3,31

1,388

MT1

215

1

5

2,73

1,196

MT2

215

1

5

2,97

1,180

MT3

215

1

5

2,63

,937

CH1

215

1

5

2,15

,779

CH2

215

1

5

3,23

1,050

CH3

215

1

5

3,12

1,384

KN1

215

1

5

2,69

1,054

KN2

215

1

5

2,83

1,228

KN3

215

1

4

2,89

,898

NL1

215

2

5

3,64

,716

NL2

215

1

5

3,53

1,506

NL3

215

2

5

3,99

,547

CT1

215

2

5

3,98

,567

CT2

215

2

5

3,99

,559

CT3

4

CT4

2

3,67

,500

Valid N (listwise)

215 215

PHỤ LỤC 7

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN VÀ HỒI QUY

1. Kết quả phân tích tƣơng quan

Correlations

NL

KN

MT

RR

QT

TG

CH

CT

Pearson Correlation

1

,389**

,332**

,240**

,301**

,677**

,303

,303

NL

Sig, (2-tailed)

,000

,000

,000

,000

,000

,000

,000

215

215

215

215

N

,026

1

215 ,197**

-,023

,390

215 ,267**

215 ,267**

Pearson Correlation

,705

,004

,739

,000

,000

,000

KN

Sig, (2-tailed)

215

215

215

215

N

1

215 ,389** ,000 215 ,332**

,048

215 ,316**

,337

215 ,103**

215 ,103**

Pearson Correlation

,000

,486

,000

,000

,131

,131

MT

Sig, (2-tailed)

215

215

215

N

,026 ,705 215 ,197**

215 ,240**

1

,032

215 ,326**

215 ,092**

215 ,092**

Pearson Correlation

,004

,000

,641

,000

,179

,179

RR

Sig, (2-tailed)

215

215

215

215

N

,048 ,486 215 ,316**

-,023

215 ,301**

1

,275

215 ,110**

215 ,110**

Pearson Correlation

,000

,739

,000

,000

,109

,109

QT

Sig, (2-tailed)

N

215 ,170*

215 ,248**

215 ,399**

,032 ,641 215 ,142*

215 ,226**

215 ,347**

215 ,150**

215 ,150**

Pearson Correlation

,012

,000

,000

,038

,001

,000

,028

,028

TG

Sig, (2-tailed)

215

215

215

N

,103

215 ,303**

215 ,267**

,092

215 ,336**

215 1**

215 1**

Pearson Correlation

,131

,000

,000

,179

,000

CH

Sig, (2-tailed)

N

215 ,337**

215 ,390**

215 ,677**

215 ,326**

,110 ,109 215 ,275**

215 1**

215 ,336**

Pearson Correlation

,000

,000

,000

,000

,000

215 ,336** ,000

,000

CT

Sig, (2-tailed)

215

215

215

215

215

215

215

215

N

2. Kết quả phân tích hồi quy

Model Summaryb

Model

R

R Square

Adjusted R

Std, Error of the

Durbin-Watson

Square

Estimate

1

,734a

,539

,523

,28328

,378

a, Predictors: (Constant), NL, RR, CH, QT, MT, TG, KN

b, Dependent Variable: CT

ANOVAa

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig,

Regression

19,419

7

34,569

,000b

1

Residual

16,611

2,774 ,080

Total

36,030

207 214

a, Dependent Variable: CT

b, Predictors: (Constant), NL, RR, CH, QT, MT, TG, KN

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

t

Sig,

Collinearity Statistics

Coefficients

Coefficients

B

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

2,369

Std, Error ,140

16,933

,000

RR

,074

,022

,162

3,301

,001

,927

1,078

QT

,035

,027

,067

1,284

,201

,824

1,213

TG

,018

,019

,050

,959

,338

,812

1,231

1

MT

,047

,019

,128

2,468

,014

,831

1,203

CH

,043

,019

,116

2,296

,023

,880

1,137

KN

,048

,020

,130

2,424

,016

,775

1,291

NL

,195

,025

,470

7,786

,000

,612

1,635

a, Dependent Variable: CT

PHỤ LỤC 8

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2

A. DANH SÁCH NHÓM THẢO LUẬN

STT 1 Họ và tên Phan Tùng Sơn Đơn vị Vietinbank CN6

2 Đào Đắt Phong Vietinbank CN6

3 Dương Thanh Dũng Vietinbank CN3

4 Nguyễn Bùi Khôi Nguyên Vietinbank CN1

5 Trần Khánh Bảo Vietinbank CN9

6 Vietinbank CN5 Nguyễn Xuân Đan Phượng

7 Trần Thiều Thanh Tuyền Vietinbank Đông Sài Gòn

8 Võ Quốc Thắng Khối Nhân Sự

9 Trần Ngọc Minh Thư Vietinbank Tân Bình

10 Hồ Thị Diễm Thi Vị trí Phó giám Đốc Trưởng phòng Khách hàng cá nhân Phó phòng Khách hàng doanh nghiệp Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp Phó phòng Khách hàng cá nhân Trưởng phòng kế toán Cán bộ quan hệ khách hàng doanh nghiệp Cán bộ đối tác nhân sự Cán bộ quan hệ khách hàng bán lẻ Cán bộ kho quỹ Vietinbank CN9

B. KẾT QUẢ THẢO LUẬN

1. Đánh giá thực trạng yếu tố Thiếu nguồn lực

Các thành viên tham gia thảo luận đồng ý với ưu điểm của Vietinbank là

Nhân viên được trang bị các trang thiết bị, cơ sở vật chất để phục vụ công việc và

những mặt còn tồn tại cùng nguyên nhân như sau:

- Vẫn có tồn tại sự cô lập đối với một bộ phận nhân viên do các phương thức

giao tiếp nội bộ cho nhân viên chưa được quan tâm đúng mực làm giảm đi sự

thường xuyên và dễ dàng giao tiếp giữa các nhân viên.

- Nhân viên Vietinbank được cấp phát đồng phục nhưng đồng phục do từng

chi nhánh thiết kế mà chưa có sự đồng bộ trên toàn hệ thống.

- Văn phòng, nơi làm việc của Vietinbank trên toàn hệ thống vẫn còn rất nhiều

trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch cũ kỹ, thời gian xây dựng, sửa chữa gần

nhất trên 7 năm.

- Nhân viên không có hoặc có ít sự hỗ trợ của đồng nghiệp trong công việc đặc

biệt là khi nhân viên nghỉ phép, việc bàn giao công việc cho đồng nghiệp rất

khó khăn do khối lượng công việc của nhân viên khác cũng rất lớn.

2. Đánh giá thực trạng yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc

Các thành viên tham gia thảo luận đồng ý với các ưu điểm của Vietinbank là

truyền thông phổ biến liên tục về các văn bản pháp luật mới, các quy trình mới để

cập nhật mẫu biểu mới theo quy định; quá trình tuyển dụng và đào tạo bài bản của

Vietinbank đã giúp sàng lọc được những nhân viên có kỹ năng và năng lực. Đồng

thời, các hạn chế và nguyên nhân bao gồm:

 Các quy trình, quy định mới quá nhiều sẽ góp phần gây căng thẳng cho nhân

viên do thời gian ban hành đến khi có hiệu lực ngắn – từ 3 đến 15 ngày làm

việc, một số nhân viên chưa thể cập nhật kịp thời mẫu biểu theo quy trình,

quy định mới gây ra sai sót và mất thời gian.

 Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực chưa bổ sung được các kỹ năng

hỗ trợ bán hàng (nhân viên quan hệ khách hàng cá nhân, nhân viên quan hệ

khách hàng doanh nghiệp, giao dịch viên) như: kỹ năng telesales, kỹ năng

chăm sóc khách hàng và xử lý khiếu nại của khách hàng, kỹ năng bán chéo

sản phẩm,…

3. Đánh giá thực trạng yếu tố Sự quá tải trong công việc

Các thành viên đồng ý các điểm còn tồn tại và nguyên nhân như sau:

 Nhân viên không thể làm gì nhiều hơn những gì đã được phân công do cùng

lúc phải thực hiện hơn 20 chỉ tiêu; đồng thời nhân viên không thể thực hiện

chồng lấn chức năng của bộ phận khác, không được vượt quyền hạn thuộc

phân quyền của từng cấp bậc.

 Số lỗi tác nghiệp có chiều hướng tăng mạnh do ngoài công việc chuyên môn

của mình, nhân viên phải thực hiện rất nhiều công việc ngoài chuyên môn

khác để đáp ứng yêu cầu của các phòng ban trụ sở chính nên không còn đủ

thời gian để duy trì chất lượng công việc.

 Các công cụ hỗ trợ nhân viên bán hàng của Vietinbank so với các ngân hàng

trên thị trường còn khá hạn chế do chưa có sự quan tâm nghiêm túc của Ban

lãnh đạo Vietinbank để phát triển các công cụ hỗ trợ nhân viên.

 Do hệ thống Core Sunshine khá lớn, việc vận hành hệ thống mới thường

xuyên gây lỗi, tương tác giữa các bộ phận thông qua hệ thống mới cũng chưa

thật sự thông suốt, ảnh hưởng đến thời gian thực hiện nghiệp vụ của nhân

viên.

4. Đánh giá thực trạng yếu tố Thời gian làm việc kéo dài

Các thành viên đồng ý các điểm còn tồn tại và nguyên nhân như sau:

 Thời gian làm việc kéo dài khiến cho nhân viên tại Vietinbank không còn

thời gian dành cho gia đình, bạn bè, các hoạt động xã hội và tôn giáo khác

Nguyên nhân do khối lượng công việc lớn nên thời gian làm việc của nhân

viên kéo dài từ 9-10 tiếng/ngày, ngoài 5 ngày làm việc theo quy định, thứ

bảy, chủ nhật, nhân viên thường phải tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ,

quy chế, sản phẩm, kỹ năng...

 Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực chưa bổ sung kỹ năng quản lý

thời gian vào chương trình đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên.

5. Đánh giá thực trạng yếu tố Sự mâu thuẫn trong công việc

Các thành viên tham gia thảo luận đồng ý các thực trạng yếu tố Sự mâu

thuẫn trong công việc tại Vietinbank có nhiều điểm tích cực hơn là tiêu cực, các

điểm tích cực như sau:

 Sự mâu thuẫn làm ảnh hưởng đến mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

và đồng nghiệp ở mức trung bình.

 Vietinbank có diễn đàn chính sách, nghiệp vụ, các phòng hỗ trợ chuyên trách

góp phần hỗ trợ tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả; hạn chế mâu thuẫn trong

nội bộ.

 Chất lượng nguồn nhân lực của Vietinbank được gia tăng qua các năm.

Ông Nguyễn Bùi Khôi Nguyên cho rằng điểm còn tồn tại liên quan đến sự

mâu thuẫn trong công việc là tỷ trọng và số lượng cán bộ quản lý có chiều hướng

tăng dần trong giai đoạn 2013 đến 2015; các phó phòng là người trực tiếp quản lý

nhân viên quan hệ khách hàng, là cấp lãnh đạo thăng tiến từ cấp nhân viên, do đó

các phó phòng còn hạn chế kinh nghiệm quản lý và còn phải thực hiện chỉ tiêu kinh

doanh được giao nên họ chưa thể động viên, khích lệ nhân viên đúng lúc và đúng

cách. Các thành viên tham gia thảo luận cùng đồng ý với ý kiến của ông Nguyên.

6. Đánh giá thực trạng yếu tố Trách nhiệm công việc không rõ ràng

Các thành viên tham gia thảo luận đồng ý với các ưu điểm của Vietinbank là

số lượng lãnh đạo chiếm khoảng 37% tổng số lượng nhân viên, sự kiểm soát đồng

thời từ nhiều cấp lãnh đạo sẽ hạn chế được sai sót và rủi ro trong quá trình tác

nghiệp của nhân viên. Đồng thời, các hạn chế và nguyên nhân bao gồm:

 Nhân viên Vietinbank hiện tại chưa thật sự hiểu công việc của đồng nghiệp

do đó không thể tích cực hỗ trợ nhau trong công việc. Các hoạt động giao

lưu, gắn kết nhân viên trong cùng chi nhánh hoặc giữa chi nhánh với các

phòng ban trụ sở chính ít, làm giảm sự phối hợp hiệu quả hoạt động trong

công việc.

 Nhân viên có quá nhiều ý kiến chỉ đạo trong cùng một công việc nghiệp vụ

có thể gây ra sự khó khăn cho nhân viên khi phải đáp ứng cùng lúc nhiều yêu

cầu từ các lãnh đạo; đồng thời cơ cấu và số lượng cán bộ quản lý có chiều

hướng tăng dần trong giai đoạn 2013 đến 2015.

 Bản mô tả chi tiết công việc của từng chức danh vẫn chưa cập nhật đầy đủ

theo thực tế công việc hiện tại.

 Nhân viên không biết rõ các quyền hạn và trách nhiệm của mình mà chỉ làm

công việc của mình theo quy trình sau khi chuyển đổi mô hình do chưa thật

sự chú trọng theo dõi các quyền hạn và trách nhiệm cho vị trí công việc của

mình để hạn chế sai sót, tự gây ra căng thẳng cho bản thân.

7. Đánh giá thực trạng yếu tố Cơ hội phát triển không rõ ràng

Các thành viên tham gia thảo luận đồng ý với các các điểm tích cực liên quan

đến cơ hội phát triển của nhân viên Vietinbank là cơ hội phát triển bản thân cũng

như sự thăng tiến trong nghề nghiệp được phổ biến rất rõ ràng; ngoài ra, Vietinbank

khuyến khích các chi nhánh và các phòng ban hội sở luân chuyển công việc nội bộ

của nhân viên trong vòng 6 tháng đến 1 năm. Qua đó nhân viên được tăng cường

kiến thức chuyên môn ở vị trí mới, mà còn giúp nhân viên mới tiếp nhận vị trí rà

soát, phát hiện sai phạm đối với nhân viên cũ nếu có. Tuy nhiên, một số nhân viên

liên tục bị điều chuyển 6 tháng/lần qua nhiều vị trí khiến cho nhân viên luôn bị đặt

trong tình trạng căng thẳng đối với công việc do phải cố gắng quá mức để đáp ứng

chuyên môn của vị trí mới.

Ông Phan Tùng Sơn đánh giá điểm hạn chế liên quan đến cơ hội phát triển

tại Vietinbank là nhân viên vẫn chưa đánh giá cao đối với lộ trình phát triển mà

Vietinbank công bố do Vietinbank chưa giới thiệu được nhân viên nào có thể phát

triển và thăng tiến như lộ trình được công bố, các trường hợp thăng tiến đều là do sự

cất nhắc của ban lãnh đạo chi nhánh hoặc lãnh đạo phòng ban hội sở. Các thành

viên thảo luận cũng đồng ý với ý kiến trên.

8. Đánh giá thực trạng yếu tố Sự căng thẳng trong công việc

Tất cả thành viên tham gia thảo luận đều đồng ý với thực trạng Nhân viên

thường xuyên bị căng thẳng trong công việc. Các yếu tố gánh nặng trách nhiệm

công việc và thiếu nguồn lực, thiếu các kỹ năng trong công việc, sự quá tải trong

công việc, thời gian làm việc kéo dài, sự mâu thuẫn trong công việc, trách nhiệm

công việc không rõ ràng, cơ hội phát triển không rõ ràng đều là những thành phần

tác động đến sự căng thẳng trong công việc của nhân viên.

C. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ NGHIÊM TRỌNG CỦA CÁC VẤN ĐỀ CÒN

TỒN TẠI CẦN XỬ LÝ

Các thành viên tham gia thảo luận nhóm tự đánh giá mức độ nghiêm trọng,

tính quan trọng và ưu tiên xử lý các vấn đề còn tồn tại theo thang điểm từ 1 đến 5

theo ý kiến của cá nhân, trong đó 1 là mức độ nghiêm trọng thấp nhất, 5 là mức độ

nghiêm trọng cao nhất.

Kết quả đánh giá trung bình mức độ nghiêm trọng của các tồn tại liên quan

đến các yếu tố của nhóm như sau:

Mức độ nghiêm trọng của các tồn tại liên quan đến Tồn tại liên các yếu tố STT quan đến yếu Thành viên nhóm thảo luận Trung tố bình 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Thiếu nguồn lực 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3.2

Thiếu các kỹ

2 năng trong công 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1.5

việc

Sự quá tải trong 4 4 3 4 5 4 3 4 5 4 4.0 3 công việc

Thời gian làm 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2.8 4 việc kéo dài

Sự mâu thuẫn 2 2 3 2 1 2 2 1 1 1 1.7 5 trong công việc

Trách nhiệm

6 công việc không 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4.8

rõ ràng

Cơ hội phát triển 7 1 1 2 1 2 1 1 2 1 2 1.4 không rõ ràng

Mặc dù, kết quả phân tích tương quan và hồi quy cho thấy mức độ nghiêm

trọng các vấn đề tồn tại của 2 yếu tố Sự quá tải trong công việc và Thời gian làm

việc kéo dài có chỉ số sig lần lượt là 0,201 và 0,338>0.05. Nhưng các thành viên

vẫn đánh giá mức độ nghiêm trọng các vấn đề tồn tại của 2 yếu tố Sự quá tải trong

công việc và Thời gian làm việc kéo dài khá cao; các thành viên tham gia thảo luận

nhóm thống nhất tiếp tục xây dựng các giải pháp để khắc phục các vấn đề tồn tại

của 2 yếu tố này. Mức độ nghiêm trọng các vấn đề tồn tại của các yếu tố còn lại

tương đối tương đồng với kết quả phân tích tương quan và hồi quy.

Như vậy, các thành viên tham gia thảo luận nhóm thống nhất đánh giá mức

độ nghiêm trọng, tính quan trọng và ưu tiên xử lý các vấn đề còn tồn tại thứ tự như

sau: Thiếu nguồn lực, Trách nhiệm công việc không rõ ràng, Thiếu các kỹ năng

trong công việc, Sự mâu thuẫn trong công việc, Cơ hội phát triển không rõ ràng, Sự

quá tải trong công việc, Thời gian làm việc kéo dài.

PHỤ LỤC 9

ĐÁNH GIÁ TÍNH KHẢ THI CỦA CÁC GIẢI PHÁP

A. DANH SÁCH NHÓM THẢO LUẬN

STT 1 Họ và tên Phan Tùng Sơn Đơn vị Vietinbank CN6

2 Đào Đắt Phong Vietinbank CN6

3 Dương Thanh Dũng Vietinbank CN3

4 Nguyễn Bùi Khôi Nguyên Vietinbank CN1

5 Vietinbank CN9 Trần Khánh Bảo

6 Vietinbank CN5 Vị trí Phó giám Đốc Trưởng phòng Khách hàng cá nhân Phó phòng Khách hàng doanh nghiệp Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp Phó phòng Khách hàng cá nhân Trưởng phòng kế toán Nguyễn Xuân Đan Phượng

7 Đinh Hoài Sơn Phó phòng Phê duyệt tín dụng

8 Phùng Sinh Hùng

9 Bùi Vũ An Phòng phê duyệt tín dụng kéo dài tại TPHCM Trung tâm thẩm định tài sản AMC Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ KV20

Vietinbank CN9 Phạm Quang Sơn 10

Phó phòng Thẩm định tài sản Phó phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp B. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ THẢO LUẬN

Trước khi thảo luận, tác giả trình bày bảy nhóm giải pháp được tác giả đề xuất

để phát huy những điểm mạnh, khắc phục những hạn chế dẫn đến sự căng thẳng cho

nhân viên tại Vietinbank. Các thành viên tham gia thảo luận về tính khả thi của các

giải pháp đã được đề xuất, qua đó ghi nhận ý kiến của họ để điều chỉnh, bổ sung

cho phù hợp.

1. Đánh giá nhóm giải pháp về yếu tố Thiếu nguồn lực

Các giải pháp về yếu tố Thiếu nguồn lực được các thành viên tham gia thảo

luận đồng tình và đánh giá là khả thi, có thể thực hiện được với chi phí thấp.

2. Đánh giá nhóm giải pháp về yếu tố Trách nhiệm công việc không rõ

ràng

Ông Nguyễn Bùi Khôi Nguyên và ông Đinh Hoài Sơn cho rằng việc cơ cấu lại

bộ máy hoạt động của từng phòng ban tại Chi nhánh để giảm thiểu tình trạng lãnh

đạo chồng chéo, chi tiết như sau: đối với các nghiệp vụ cơ bản, chỉ cần 1-2 cấp

kiểm soát phê duyệt; đối với các nghiệp vụ phức tạp hơn, số lượng cấp kiểm soát

phê duyệt tùy từng nghiệp vụ cụ thể. Việc cơ cấu này có thể thực hiện qua hai đợt:

đợt 1 thực hiện thí điểm tại 1 số chi nhánh để đánh giá hiệu quả và rà soát lại cách

thức thực hiện sao cho hiệu quả hơn; đợt 2 thực hiện nhân rộng mô hình trên toàn

hệ thống để giải quyết triệt để tình trạng lãnh đạo chồng chéo đối với nhân viên.

Các thành viên tham gia thảo luận đồng ý với ý kiến này.

Các giải pháp khác được các thành viên tham gia thảo luận đánh giá là khả thi,

có thể thực hiện được.

3. Đánh giá nhóm giải pháp về yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc

Các giải pháp về yếu tố Thiếu các kỹ năng trong công việc được các thành

viên tham gia thảo luận đồng tình và đánh giá là khả thi, có thể thực hiện được.

4. Đánh giá nhóm giải pháp về yếu tố Sự mâu thuẫn trong công việc

Ông Bùi Vũ An bổ sung đề xuất đối với Khối Nhân để khuyến khích đội ngũ

cán bộ công nhân viên phát huy tinh thần học hỏi, tích cực trau dồi, nâng cao trình

độ cá nhân, để duy trì được tốc độ tăng trưởng chất lượng nguồn nhân lực thì định

kỳ hàng tháng, hàng quý có thể tuyên dương, tặng bằng khen ghi nhận sự nỗ lực của

các nhân viên tiêu biểu trong việc phát triển bản thân.

Ông Phạm Quang Sơn bổ sung đề xuất thêm đối với Phòng Chính sách và kế

hoạch nhân sự việc nhân viên có thể xin tư vấn các trường hợp phân chia chỉ tiêu tại

chi nhánh hoặc tại các phòng ban, thông tin nhân viên cần được giữ bí mật theo yêu

cầu của nhân viên để tránh các trường hợp mâu thuẫn khác trong nội bộ đơn vị.

Các thành viên tham gia thảo luận đồng ý với 2 ý kiến này. Các giải pháp khác

được các thành viên tham gia thảo luận đánh giá là khả thi, có thể thực hiện được.

5. Đánh giá nhóm giải pháp về yếu tố Cơ hội phát triển không rõ ràng

Các thành viên tham gia thảo luận bổ sung đề xuất đối với Phòng Chính sách

và Kế hoạch nhân sự - Khối Nhân sự Vietinbank về việc xây dựng lại lộ trình phát

triển cho từng vị trí nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện và tình hình thực tế tại

Vietinbank và trên hết là nhân viên có khả năng thực hiện được lộ trình phát triển đã

được công bố. Sau 6 tháng, 1 năm, 2 năm,… Phòng Chính sách và Kế hoạch nhân

sự nên công bố đại diện một số nhân viên đã được phát triển theo lộ trình để củng

cố niềm tin vào lộ trình phát triển mà Vietinbank đã công bố. Các thành viên tham

gia thảo luận đồng ý với ý kiến này.

Giải pháp còn lại được các thành viên tham gia thảo luận đánh giá là khả thi,

có thể thực hiện được.

6. Đánh giá nhóm giải pháp về yếu tố Sự quá tải trong công việc

Các giải pháp về yếu tố Sự quá tải trong công việc được các thành viên tham

gia thảo luận đồng tình và đánh giá là khả thi, có thể thực hiện được với chi phí

thấp.

7. Đánh giá nhóm giải pháp về yếu tố Thời gian làm việc kéo dài

Ông Phan Tùng Sơn đánh giá giải pháp tổ chức hoạt động giải trí cho nhân

viên vào thời gian nghỉ trưa là khả thi, tuy nhiên phải chọn lựa các hoạt động đơn

giản, phù hợp với thời gian nghỉ trưa (1 tiếng đến 1 tiếng 30 phút, đã bao gồm thời

gian ăn trưa). Như việc tập yoga sẽ không khả thi do quỹ thời gian không cho phép,

thay thế vào đó tác giả có thể đề xuất hoạt động xem phim ngắn, hài kịch giúp nhân

viên tạo ra tiếng cười, giải tỏa được căng thẳng. Các thành viên tham gia thảo luận

đồng ý với ý kiến này.

Các giải pháp khác được các thành viên tham gia thảo luận đánh giá là khả thi,

có thể thực hiện được.