Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh Công ty TNHH POSCO VST

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MINH TOÀN

GIẢI PHÁP GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC TẠI PHÕNG

KINH DOANH CÔNG TY TNHH POSCO VST

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh- Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN MINH TOÀN

GIẢI PHÁP GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC TẠI PHÕNG

KINH DOANH CÔNG TY TNHH POSCO VST

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hƣớng nghề nghiệp

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS. TRẦN KIM DUNG

Tp. Hồ Chí Minh năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Kính thƣa quý thầy cô, kính thƣa quý độc giả.

Tôi tên là: Nguyễn Minh Toàn, sinh ngày 14/11/1987 tại Đồng Nai, là học

viên cao học khóa 22- lớp quản trị kinh doanh ngày 2 trƣờng Đại học Kinh tế Tp.

Hồ Chí Minh ( MSSV: 7701221207).

Tôi cam đoan đề tài “Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh

công ty TNHH Posco VST” là do bản thân tôi thực hiện.

Trong phần tổng quan cơ sở lý thuyết tôi có tham khảo các tài liệu đã đƣợc

nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích trong

phần thực trạng và giải pháp là các thông tin sơ cấp đƣợc thu thập khảo sát, điều tra

phỏng vấn các nhân viên, quản lý tại công ty.

Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu trƣớc đó.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 18 tháng 11 năm 2014

Học Viên

Nguyễn Minh Toàn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÁC

YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC, CÁC ĐẶC

TRƢNG CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH ......................................................... 4

1.1 Khái quát đặc điểm về nhân viên kinh doanh (NVKD) : ........................... 4

1.1.1 Khái niệm : .......................................................................................... 4

1.1.2 Vai trò: ................................................................................................. 4

1.1.3 Đặc điểm : ........................................................................................... 5

1.2 Tỷ lệ nghỉ việc : .......................................................................................... 5

1.2.1 Khái niệm tỷ lệ nghỉ việc .................................................................... 5

1.2.2 Dự định nghỉ việc ................................................................................ 7

1.2.3 Ảnh hƣởng của tỷ lệ nghỉ việc cao đến tổ chức: ................................. 8

1.3 Các lý thuyết giải thích dự định nghỉ việc tự nguyện: ............................... 8

1.4 Một số mô hình tỷ lệ nghỉ việc: ............................................................... 11

1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh: ..... 13

1.5.1 Trao quyền cho nhân viên: ................................................................ 15

1.5.2 Môi trƣờng làm việc: ......................................................................... 16

1.5.3 Lƣơng thƣởng : .................................................................................. 16

1.5.4 Sự hỗ trợ của cấp trên: ....................................................................... 17

1.5.5 Căng thẳng công việc: ....................................................................... 18

1.5.6 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: ............................................... 18

1.5.7 Sự khác biệt văn hóa: ........................................................................ 19

1.6 Quy trình nghiên cứu tìm kiếm giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng

kinh doanh công ty POSCO VST ....................................................................... 20

Tóm tắt kết quả chƣơng 1: ..................................................................................... 21

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỀ LÀM GIA TĂNG TỶ LỆ NGHỈ

VIỆC TẠI PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY POSCO VST .......................... 22

2.1 Giới thiệu về công ty Posco VST: ................................................................ 22

Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh công ty POSCO VST .................... 27

2.2 Thực trạng: ................................................................................................... 28

2.2.1 Thực trạng về trao quyền nhân viên: ................................................. 28

2.2.2 Thực trạng về môi trƣờng làm việc: .................................................. 30

2.2.3 Thực trạng về vấn đề lƣơng thƣởng tại công ty POSCO VST: ......... 30

2.2.4 Thực trạng về sự hỗ trợ của cấp trên: ................................................ 35

2.2.5 Thực trạng về căng thẳng công việc:................................................. 37

2.2.6 Thực trạng về cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp:................... 39

2.2 Khác biệt văn hóa: .................................................................................... 40

2.3 Tổng kết các vấn đề: ................................................................................ 41

Tóm tắt chƣơng 2: .................................................................................................. 45

CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP LÀM GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC TẠI

PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH POSCO VST ................................ 46

3.1 Chiến lƣợc, mục tiêu của ty: .................................................................... 46

3.1.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty: ..................................................... 46

3.1.2 Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực của công ty: ............................. 47

3.2 Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO

VST .................................................................................................................. 47

3.2.1 Giải pháp khen thƣởng gắn với hiệu quả công việc cá nhân và kết

quả kinh doanh của phòng ban: ...................................................................... 47

3.2.2 Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ và chức trách cho nhân viên: 50

3.2.3 Giải pháp giảm căng thẳng công việc vì quá tải: .............................. 53

3.2.4 Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao ............................ 56

3.2.5 Giải pháp hòa hợp văn hóa: ............................................................... 57

3.3 Đánh giá tính khả thi và ƣu tiên các giải pháp : ....................................... 59

3.4 Tổng hợp các vấn đề và giải pháp ............................................................ 61

Tóm tắt kết quả chƣơng 3: ..................................................................................... 62

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 Phân loại nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện ................................. 6

Bảng 2.1 Bảng tả nhiệm vụ, quyền hạn của NVKD .............................................. 28

Bảng 2.2 So sánh tổng thu nhập của NVKD công ty POSCO VST với thu nhập

trung bình của 10 công ty thép cùng tập đoàn POSCO tại Việt Nam .................... 34

Bảng 2.3 Tổng kết các vấn đề ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại phòng kinh

doanh công ty POSCO VST theo mức độ .............................................................. 45

Bảng 3.1 Bảng tỷ lệ đánh giá kết quả hoàn thành công tác cá nhân ...................... 48

Bảng 3.2 Bảng tính tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu của NVKD ...................................... 49

Bảng 3.3 Bảng mô tả hệ thống chức vụ .................................................................. 51

Bảng 3.4 Bảng mô tả hệ thống chỉ định chức trách ............................................... 52

Bảng 3.5 Bảng dự trù kinh phí ................................................................................ 55

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp tính khả thi và mức độ ƣu tiên của các giải pháp .......... 59

Bảng 3.7 Bảng tổng hợp các vấn đề và giải pháp tƣơng ứng ................................. 60

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ

Hình 1 Biểu đồ so sánh tỷ lệ nghỉ việc của phòng kinh doanh công ty POSCO VST

với các bộ phận và các doanh nghiệp nƣớc ngoài khác ............................................ 1

Hình 1.1 Mô hình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên (Mobley,1997) ............. 12

Hình 1.2 Mô hình các yếu tố tác động đến tỷ lể nghỉ việc của NVKD ................. 14

Hình 1.3 Quy trình nghiên cứu tìm kiếm giải pháp giảm tỷ lẹ nghỉ việc tại phòng

kinh doanh công ty POSCO VST .......................................................................... 20

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty POSCO VST ....................................................... 24

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh công ty POSCO VST ......................... 27

Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập của NVKD công ty POSCO VST ................................ 32

Hình 2.4 So sánh các đại lƣợng văn hóa giữa Việt Nam và Hàn Quốc ................ 40

1

MỞ ĐẦU

1. Giới thiệu lý do chọn đề tài:

Trong 3 năm gần đây tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công Ty TNHH

POSCO VST là rất cao so với mặt bằng chung của công ty nói riêng và so với

doanh nghiệp vốn nƣớc ngoài nói chung. Chi tiết đƣợc thể hiện trong hình 1.

Hình 1. Biểu đồ so sánh tỷ lệ nghỉ việc của phòng kinh doanh công ty POSCO

VST với các bộ phận và các doanh nghiệp nƣớc ngoài khác

Nguồn: Phòng nhân sự công ty POSCO VST và báo cáo khảo sát lƣơng, thƣởng,

phúc lợi năm 2014 do công ty tƣ vấn nhân sự Mercer và đại diện tại Việt Nam

Talentnet.

Tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên kinh doanh làm ảnh hƣởng nghiêm trọng

đến hoạt động kinh doanh cũng nhƣ chiến lƣợc phát triển của công ty.Việc nhân

viên nghỉ việc thƣờng xuyên dẫn đến việc chăm sóc khách hàng cũng phải liên tục

đƣợc chuyển giao cho các nhân viên khác nhau, gây ảnh hƣởng đến mối quan hệ

giữa công ty POSCO VST và khách hàng, bên cạnh đấy việc tuyển dụng nhân viên

mới mất nhiều thời gian, chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo, hậu quả là việc triển

khai các chiến lƣợc kinh doanh của công ty bị chậm lại. Chƣa kể trong quá trình

2

chƣa đƣợc tuyển đƣợc các ứng viên phù hợp, công việc của các nhân viên đã nghỉ

sẽ đƣợc bàn giao cho các nhân viên còn lại dẫn đến quá tải cho những nhân viên

này, điều này ảnh hƣởng nghiêm trọng đến kết quả thực hiện công việc.

Vì thế việc tìm hiểu những nguyên nhân ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc

nhằm đƣa ra những giải pháp phù hợp làm giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên tại

phòng kinh doanh công ty POSCO VST là một yêu cầu cấp bách.

Từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài “giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc

tại phòng kinh doanh công ty TNHH POSCO VST” làm đề tài luận văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu :

Đề tài đƣợc thực hiện nhằm:

- Phân tích đánh giá thực trạng, xác định các yếu tố làm gia tăng ý định nghỉ

việc của nhân viên thuộc phòng kinh doanh.

- Đƣa ra các giải pháp phù hợp nhằm làm giảm ý định nghỉ việc của nhân

viên kinh doanh.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu :

Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính, cụ thể tác giả phỏng vấn

thu thập ý kiến của các nhân viên kinh doanh của công ty để tìm hiểu về các vấn đề

tồn đọng ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên phòng kinh doanh;

phỏng vấn ý kiến của ban giám đốc để xác định tầm quan trọng, mức độ nghiêm

trọng của các vấn đề, thứ tự ƣu tiên, tính khả thi của các giải pháp. Đề tài cũng dùng

công cụ thống kê để thống kê kết quả khảo sát.

4. Đối tƣợng nghiên cứu:

Tìm hiểu các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

phòng kinh doanh công ty TNHH POSCO VST.

5. Phạm vi nghiên cứu :

Phạm vi nghiên cứu của đề tài giới hạn ở tất cả các nhân viên kinh doanh

đang làm việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST.

3

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài :

Đề tài đã xác định đƣợc các vấn đề ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc tại phòng

kinh doanh công ty POSCO VST là chƣa có mức thƣởng gắn với kết quả thực hiện

công việc của cá nhân và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, căng thẳng do

kiêm nhiệm công việc của nhân viên nghỉ việc quá lâu, chƣa xây dựng hệ thống

chức vụ, chức trách cụ thể, thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao, sự khác biệt về văn

hóa. Đề tài cũng đã đề ra các giải pháp bao gồm: giải pháp khen thƣởng gắn với

hiệu quả công việc cá nhân và kết quả kinh doanh của phòng ban, giải pháp giảm

quá tải do kiêm nhiệm, giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ và chức trách cho

nhân viên, giải pháp hòa hợp văn hóa, giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp

cao.

7. Bố cục nội dung của đề tài :

Luận văn gồm các chƣơng sau:

- Phần mở đầu: trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phƣơng pháp, phạm vi

nghiên cứu, ý nghĩa của luận văn, cấu trúc của đề tài.

- Chƣơng 1: Giới thiệu tổng quan về cơ sở lý thuyết các yếu tố ảnh hƣởng

đến quyết định nghỉ việc, các đặc trƣng của nhân viên kinh doanh.

- Chƣơng 2: Trình bày thực trạng các vấn đề làm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng

kinh doanh cao, trên cơ sở thu thập ý kiến của toàn bộ nhân viên kinh

doanh đang làm việc.

- Chƣơng 3: trình bày các giải pháp làm giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh

doanh.

4

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT CÁC

YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH NGHỈ VIỆC, CÁC ĐẶC

TRƢNG CỦA NHÂN VIÊN KINH DOANH

1.1 Khái quát đặc điểm về nhân viên kinh doanh (NVKD) :

1.1.1 Khái niệm :

“Nhân viên kinh doanh là những ngƣời đƣợc thuê để bán hàng hóa hay dịch vụ

của một cửa hàng hoặc ở một lãnh thổ nhất định” (Thefreedictionary.com)

“Nhân viên kinh doanh là ngƣời chịu trách nhiệm làm tăng trƣởng doanh số bán

hàng của công ty” (collinsdictionary.com)

1.1.2 Vai trò:

NVKD là lực lƣợng lao động đặc biệt và quan trọng của doanh nghiệp. Họ là

những ngƣời mang lại nguồn thu nhập, doanh số cho công ty, đóng góp quan trọng

vào sự thành bại của một doanh nghiệp. Việc tổ chức đƣợc một bộ phận kinh doanh

năng động, làm việc hiệu quả, ổn định sẽ giúp cho công ty có sức cạnh tranh thên

thị trƣờng, giúp công ty thực hiện đƣợc các chiến lƣợc tăng trƣởng.

NVKD là ngƣời kết nối giữa doanh nghiệp và khách hàng do đó họ vừa phải làm

thỏa mãn khách hàng bằng việc đáp ứng đƣợc những yêu cầu khác nhau nhƣ yêu

cầu về chủng loại sản phẩm, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, giá cả…

ngoài ra nhân viên cũng phải đảm bảo đƣợc những tiêu chí nội bộ của doanh nghiệp

nhƣ: chỉ tiêu doanh số, lợi nhuận, tỷ lệ thu hội nợ, khả năng đáp ứng…

Ngoài ra NVKD còn là công cụ truyền thông hiệu quả, họ giúp truyền tải cho

khách hàng những thông điệp, giá trị của doanh nghiệp đồng thời NVKD cũng thu

nhận những ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lƣợng, những mong muốn của

họ đối với sản phẩm từ những thông tin quan trọng này cho doanh nghiệp có thể có

những điều chỉnh phù hợp để ngày càng thỏa mãn khách hàng hơn.

5

1.1.3 Đặc điểm :

NVKD là ngƣời kết nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Để có thể thõa mãn

đƣợc nhu cầu khách hàng, NVKD phải là những ngƣời nhanh nhạy, nắm bắt nhanh

vấn đề, có khả năng thƣơng lƣợng, thuyết phục, cũng nhƣ khả năng làm việc kỹ

lƣỡngđảm bảo không có sai sót trong quá trình truyền đạt thông tin. Bên cạnh đấy

NVKD phải luôn giữ mối quan hệ gần gũi với khách hàng để có thể có những thông

tin phản hồi chính xác từ khách hàng phục vụ cho các chiến lƣợc kinh doanh của

công ty.

Ngoài ra để đảm bảo những yêu cầu từ nội bộ doanh nghiệp NVKD đòi hỏi phải

có mối quan hệ tốt với các nhân viên đồng nghiệp, cũng nhƣ các bộ phận liên quan

đảm bảo quá trình từ khâu sản xuất đến giao hàng cho khách hàng đƣợc thuận lợi.

Nhiệm vụ chính của NVKD gắn với việc tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp do

đó một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá NVKD là mức dộ hoàn

thành chỉ tiêu doanh thu. Áp lực hoàn thành chỉ tiêu đòi hỏi NVKD phải nỗ lực rất

lớn, tuy nhiên bù lại họ thƣờng đƣợc tƣởng thƣởng xứng đáng với công sức bỏ

ra.Ngoài ra, tùy vào công ty mà NVKD còn có thể chịu trách nhiệm thu hồi công nợ

cho công ty.

1.2 Tỷ lệ nghỉ việc :

1.2.1 Khái niệm tỷ lệ nghỉ việc

Tỷ lệ nghỉ việc đƣợc định nghĩa là mức độ thay đổi nhân viên của một đơn vị

hay một công ty trong một khoảng thời gian xác định (Hission 2009).

Công thức tính tỷ lệ nghỉ việc nhƣ sau :

Tỷ lệ nghỉ việc = {tổng nhân viên nghỉ việc/ số nhân viên trung bình}

Lưu ý: chỉ tính cho nhân viên chính thức, và được tính cho 1 năm.

6

Tuy nhiên công thức trên chƣa phân loại đƣợc việc nhân viên tự quyết định nghỉ

việc hay họ bị bắt buộc phải làm thế (Morrell et al 2001). Vì thế có 3 tính chất của

tỷ lệ nghỉ việc đƣợc nghiên cứu trong thời gian qua đó là: Tính tự nguỵện, khả năng

ngăn ngừa và tính hệ thống.

Tính tự nguyện:

Tỷ lệ nghỉ việc thông thƣờng phụ thuộc nhiều yếu tố do đó việc phân loại tỷ

lệ nghỉ việc thành nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện là hết sức cần thiết nếu

không thì kết quả phân tích sẽ không chính xác. Hầu hết các nghiên cứu trƣớc nay

thƣờng tập trung vào nghỉ việc tự nguyện, các nhà quản lý cũng thƣờng chú tâm vào

việc tìm hiểu nguyên nhân của việc nhân viên chủ động đƣa ra quyết định nghỉ việc

kết quả là đã có rất nhiều các yếu tố giải thích đƣợc nguyên nhân của nghỉ việc tự

nguyện ví dụ nhƣ nhân viên không hài lòng về lƣơng thƣởng, không hài lòng về

công việc, sự gắn kết với tổ chức kém…

Bảng 1.1 Phân loại nghỉ việc tự nguyện và không tự nguyện

Loại Định nghĩa Một số ví dụ

Nghỉ việc tự nguyện Sự thay đổi số lƣợng thành viên Từ chức

trong tổ chức đƣợc chủ động thực

hiện bởi chính những thành viên đó

(Morell at al., 2001)

Nghỉ việc không tự Sự thay đổi số lƣợng thành viên -Sa thải

nguyện trong tổ chức mà không do bản thân - Cắt giảm

ngƣời lao động mong muốn (Price, - Tử vong

1977).

7

Khả năng ngăn ngừa:

Một yếu tố khác của tỷ lệ nghỉ việc mà các doanh nghiệp rất quan tâm nữa

đó là khả năng ngăn ngừa.

Trong trƣờng hợp một doanh nghiệp nhận thấy rằng tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện tại

công ty họ là không thể tránh khỏi (ví dụ: việc nhân viên nữ kết hôn và quyết định

nghỉ việc để ở nhà làm việc nội trợ) thì doanh nghiệp tốt hơn nên tìm cách tối thiêu

hóa sự ảnh hƣởng, mất mát của những trƣờng hợp nghỉ việc hơn này hơn là dành

thời gian, tiền bạc để tìm các giải pháp ngăn chặn.

Trong trƣờng hợp các nguyên nhân nghỉ việc là có thể ngăn chặc đƣợc thì

doanh nghiệp nên tìm hiểu nguyên nhân để có thể can thiệp để ngăn chặn sự nghỉ

việc.

Tác động đến tổ chức:

Hầu hết các tác giả nghiên cứu về tỷ lệ nghỉ việc đều gắn tỷ lệ này với những

ảnh hƣởng tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên nghiên cứu của

Dalton và các cộng sự (1981) đã bổ sung cho quan điểm này. Dalton đã phân loại tỷ

lệ nghỉ việc thành hai loại dựa trên hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này có

nghĩa là nhân viên nghỉ việc cũng có trƣờng hợp mang lại lợi ích cho tổ chức ví dụ:

nghỉ việc có tác động tích cực đối với tổ chức đó là việc thay thế một nhân viên có

hiệu quả làm việc kém bằng một nhân viên có hiệu quả làm việc cao hơn, ngƣợc lại

nghỉ việc có tac động tiêu cực tức là doanh nghiệp mất đi những nhân viên có năng

suất làm việc cao.

1.2.2 Dự định nghỉ việc

Khác với quyết định nghỉ việc thực sự, dự định nghỉ việc thƣờng không rõ

ràng, cụ thể. Dự định nghỉ việc đƣợc định nghĩa là sự phản ánh “khả năng một cá

nhân thay đổi công việc của họ trong một khoảng thời gian nào đó” (Sousa-Poza

and Hennebeger, 2002, p.1) và điều này ảnh hƣởng trực tiếp đến tỷ lệ nghỉ việc.

8

Trên thực tế tỷ lệ nghỉ việc và dự định nghỉ việc đƣợc đo lƣờng một cách riêng rẽ,

tuy nhiên tỷ lệ nghỉ việc thƣờng tăng cao khi dự định nghỉ việc tăng.

1.2.3 Ảnh hƣởng của tỷ lệ nghỉ việc cao đến tổ chức:

Khi một doanh nghiệp có tỷ lệ nghỉ việc cao, nó sẽ dẫn đến các hệ quả xấu

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ tăng chi phí, ảnh hƣởng

đến năng suất làm việc, khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lƣợc…

Làm phát sinh chi phí: khi doanh nghiệp có nhiều nhân viên nghỉ việc, họ

phải chi trả nhiều cho chi phí nhân sự để quảng cáo tuyển dụng đƣợc những ứng

viên mới phù hợp, đào tạo để nhân viên mới có thể đảm đƣơng đƣợc công việc chƣa

kể đến việc những nhân viên mới nếu không đảm bảo đƣợc yêu cầu sau thời gian

thử việc thì doanh nghiệp phải tiếp tục tuyển dụng lại.

Giảm năng suất công việc: khi những nhân viên mới đƣợc tuyển dụng, họ

cần thời gian để thích nghi với văn hóa doanh nghiệp, làm quen với công việc mới,

vì thế thời gian đầu hiệu quả công việc sẽ không đƣợc cao, hệ quả cuối cùng là năng

suất chung của doanh nghiệp bị ảnh hƣởng.

Trong thời gian cần để phòng nhân sự tuyển dụng các ứng viên phù hợp

cũng nhƣ thời gian công ty phải đào tạo để các nhân viên mới đáp ứng đƣợc yêu cầu

công việc, việc hoàn thành các mục tiêu chiến lƣợc của công ty sẽ bị ảnh hƣởng tiêu

cực.

1.3 Các lý thuyết giải thích dự định nghỉ việc tự nguyện:

Mối quan hệ lợi ích – chi phí:

Lý thuyết về sự trao đổi này dựa trên ý tƣởng là việc trao đổi mang tính xã

hội là một quá trình mà trong đó ngƣời thực hiện việc trao đổi mong muốn tối đa

hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí.Một trong những ngƣời khơi mào cho giả

thiết này là nghiên cứu của Thiabaut và Kelley. Sự trao đổi ở đây bao gồm cả các

yếu tố vật chất và phi vật chất. Thông qua giả thiết này, mọi mối quan hệ của con

9

ngƣời trong đó có mối quan hệ về công việc đƣợc đánh giá là mối quan hệ lợi ich –

chi phí. Một ngƣời khi bỏ ra nhiều chi phí sẽ mong đợi nhận đƣợc lại những lợi ích

tƣơng xứng với những chi phí họ đã bỏ ra. Do đó con ngƣời có xu hƣớng chấm dứt

một mối quan hệ ngay khi mức chi phí chi trả quá lớn so với lợi ích họ nhận đƣợc.

Đối với ngƣời lao động chi phí họ bỏ ra là thời gian, sức khỏe, tâm trí họ

dành cho công việc. Lợi ích họ nhận đƣợc đó chính là lƣơng thƣởng, phúc lợi, sự

ghi nhận của tổ chức dành cho họ, vì thế khi ngƣời lao động đánh giá rằng những

giá trị họ nhận đƣợc không tƣơng xứng với những chi phí họ bỏ ra, họ sẽ có xu

hƣớng thay đổi công việc hiện tại để tìm kiếm những công việc tốt hơn (Farmer and

Fedor, 1999)

Phát triển nguồn vốn nhân lực:

Lý thuyết về nguồn vốn nhân lực cho rằng không có sự đồng đều cho tất cả

các công việc và chất lƣợng của ngƣời lao động sẽ đƣợc cải thiện khi đƣợc đầu tƣ

(Becker, 1993). Cũng theo Becker thì đào tạo và huấn luyện là sự đầu tƣ quan trọng

nhất trong nguốn vốn nhân lực. Việc phát triển nguồn vốn nhân lực gắn liền với

việc gia tăng thu nhập. Kiến thức đƣợc đào tạo, kinh nghiệm và kỹ năng của một

ngƣời lao động có giá trị về mặt kinh tế đối với bản thân họ nói riêng và đối với tổ

chức nói chung, điều này có nghĩa là một ngƣời lao động phải liên tục học hỏi phát

triển bản thân để có thể tăng sự cạnh tranh trong môi trƣờng việc làm ngày càng

khắc nghiệt hiện nay.

Có hai dạng chính của việc đầu tƣ vào nguồn vốn con ngƣời đó là học tại

trƣờng và đƣợc đào tạo thực tế trong công việc. Đào tạo trong công việc liên quan

đến việc gia tăng hiệu quả làm việc của ngƣời lao động bằng việc đào tạo những kỹ

năng mới hay là tối ƣu hóa những kỹ năng cũ trong công việc (Becker, 1993). Đào

tạo có thể đƣợc chia làm hai dạng đó là đào tạo chung và đào tạo chuyên biệt.

Những kiến thức, kỹ năng sau khi đào tạo có thể đƣợc sử dụng tại doanh nghiệp

hiện tại hay một doanh nghiệp khác thì đƣợc gọi là đào tạo chung. Những kiến thức

10

chuyên biệt đƣợc định nghĩa là “những đào tạo không làm nâng cao năng suất làm

việc của những ngƣời đƣợc đào tạo khi họ làm việc tại một công ty khác” ( Becker

1993 p.40).

Những ngƣời lao động đƣợc doanh nghiệp đào tạo nhiều những kiến thức, kỹ

năng chuyên biệt khó lòng tìm kiếm đƣợc một công việc khác đáp ứng đƣợc mong

muốn của họ. Tóm lại giả thuyết về phát triển nguồn vốn nhân lực cho thấy rằng

việc đào tạo chuyên biệt của một công ty có mối quan hệ nghịch biến với dự định

nghỉ việc.

Tìm kiếm công việc thay thế:

Lý thuyết tìm kiếm xuất phát dựa trên sự phân tích của George Stigler về

cách thức ngƣời mua (hoặc bán) tìm kiếm thông tin nhƣ một nhà đầu tƣ. Stighler

phát biểu rằng “một ngƣời mua (hay bán) muốn xác định đƣợc một mức giá tốt nhất

thì phải dò hỏi nhiều ngƣời bán (hay ngƣời mua) khác nhau” (Stighler, 1963,

p.213). Giả thiết này đƣợc chú trọng quan điểm cho rằng chiến lƣợc tối ƣu của

ngƣời lao động sẽ là việc cân nhắc, lựa chọn giữa các cơ hội khác nhau trong thị

trƣờng lao động.

Đối với ngƣời lao động việc tìm kiếm giúp họ có những cơ hội, vị trí làm

việc thay thế cho việc làm hiện tại vì thế tìm kiếm công việc thay thế là một trong

những yếu tố quan trọng xuất phát điểm của dự định nghỉ việc (Mobley et al.,

1979).

Lựa chọn công việc phù hợp:

Lý thuyết chọn công việc phù hợp mô tả một chu trình mà con ngƣời, hay tổ

chức thực hiện các thói quen của họ. Nó giúp cho các nhà quản trị hiểu về cách thức

mà ngƣời lao động sẽ tiếp tục hay chấm dứt hợp đồng lao động trong khi đang

lƣỡng lự.

11

Nền tảng của lý thuyết này là ngƣời lao động có xu hƣớng phấn đấu để làm

việc tại vị trí phù hợp nhất với khả năng của họ nơi mà họ cũng sẽ có đƣợc mức đãi

ngộ tƣơng xứng. Sự phù hợp thƣờng không đƣợc biết trƣớc cho đến khi ngƣời lao

động trải qua một thời gian làm công việc đó (Jonavic, 1979), vì thế những ngƣời

lao động trẻ tuổi sẽ bắt đầu thử nghiệm những công việc đầu tiên của mình để có

những kinh nghiệm làm việc. Trong trƣờng hợp này việc thay đổi công việc đƣợc

xem là cơ chế của việc sửa sự không phù hợp (Henneberger and Sousa-Poza, 2002,

p.28).

Công bằng trong việc phân chia lợi ích:

Trong một doanh nghiệp, lý thuyết về động lực của sự công bằng đƣợc mô tả

là sự cân đối giữa cái ngƣời lao động bỏ ra nhƣ làm việc chăm chỉ, kỹ năng cao với

những thứ họ nhận đƣợc nhƣ lƣơng, phúc lợi hay những giá trị vô hình. Việc một cá

nhân có nhận đƣợc những thứ tƣơng xứng với những thứ họ bỏ ra thông thƣờng có

tính chủ quan cho nên việc so sánh sự tƣơng xứng giữa đóng góp và nhận đƣợc của

cá nhân này với cá nhân khác là khía cạnh quan trọng (Brinkmman and Stapf,

2005).

Lý thuyết về sự công bằng cho thấy rằng nếu ngƣời lao động nhận thức đƣợc

rằng việc phân chia lợi ích là không công bằng giữa những cá nhân thì họ sẽ tăng ý

định nghỉ việc.

1.4 Một số mô hình tỷ lệ nghỉ việc:

Có rất nhiều các nghiên cứu đã đƣợc thực hiện nhằm phát triển một mô hình

chung chỉ ra các yếu tố ảnh hƣởng đến nghỉ việc tự nguyện của ngƣời lao động,

trong đó có 2 mô hình đáng chú ý là quy trình ra quyết định nghỉ việc của

Mobley và của Price và Muller.

12

Quy trình ra quyết định nghỉ việc của Mobley đƣợc thể hiện nhƣ trong hình 1.1

Đánh giá công việc hiện tại

Sự không hài lòng với công việc hiện tại

Ý tƣởng nghỉ việc

Đánh giá những yêu cầu cho công việc thay thế và chi phí khi nghỉ việc

Dự định tìm kiếm công việc thay thế

Tìm kiếm công việc thay thế

Đánh giá các công việc thay thế

Dự định nghỉ việc/ ở lại

So sánh công việc thay thế với công việc hiện tại

Quyết định nghỉ việc/ ở lại.

Hình 1.1 Mô hình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên (Mobley,1997)

Theo Mobley và các cộng sự quá trình ra quyết định nghỉ việc của ngƣời lao động

đƣợc bắt đầu bằng việc đánh giá công việc hiện tại, tiếp theo phụ thuộc vào trạng

13

thái cảm xúc là hài lòng hay không hài lòng. Nếu không hài lòng thì ngƣời lao động

sẽ có ý tƣởng nghỉ việc và bắt đầu đánh giá những yêu cầu cho công việc thay thế

và cân nhắc chi phí cho việc tìm kiếm công việc khác. Nếu chi phí nghỉ việc có thể

chấp nhận đƣợc và có cơ hội tìm đƣợc công việc thay thế họ sẽ bắt đầu tìm kiếm

những cơ hội thay thế và khi có những cơ hội khác họ sẽ bắt đầu cân đo giữa những

cơ hội này với công việc hiện tại, nếu sự so sánh cho kết quả ủng hộ công việc thay

thế thì họ sẽ có ý định nghỉ việc, và bƣớc cuối cùng là đi đên quyết định nghỉ việc.

Mô hình của Price và Mueller:

Theo Price và Mueller (1986) các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc đƣợc

chia thảnh 3 nhóm yếu tố:

Nhóm yếu tố môi trƣờng bao gồm: yếu tố cơ hội và yếu tố trách nhiệm với

ngƣời thân.

Nhóm yếu tố về cấu trúc công ty bao gồm: Lƣơng thƣởng, đánh giá, cơ hội

thăng tiến, căng thẳng công việc, sự phù hợp và thông tin liên lạc.

Nhóm yếu tố cá nhân bao gồm: sự thỏa mãn trong công việc, sự gắn kết

của nhân viên với với tổ chức, đào tạo.

Tổng kết: Các nghiên cứu ở trên đã chỉ ra rất nhiều các biến ảnh hƣởng đến quyết

định nghỉ việc cũng nhƣ quy trình ra quyết định nghỉ việc của ngƣời lao động nói

chung.

1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh:

NVKD có những đặc trƣng nghề nghiệp khác so với bô phận văn phòng hoặc

sản xuất nói chung do đó việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc

cho NVKD sẽ có những kết quả đặc thù. Trong đề tài này tác giả chọn cơ sở lý

thuyết là nghiên cứu của Lee và các cộng sự (2013) về tỷ lệ nghỉ việc của nhân

kinh doanh xe hơi tại Pulau Pinang Malaysia, trong đó các yếu tố ảnh hƣởng đến tỷ

14

lệ nghỉ việc bao gồm: trao quyền cho nhân viên, môi trƣờng làm việc, lƣơng

thƣởng, sự hỗ trợ của cấp trên, căng thẳng công việc.

Bên cạnh đấy, sau quá trình thảo luận nhóm tác giả bổ sung 2 yếu tố ảnh hƣởng

đến tỷ lệ nghỉ việc của NVKD tại công ty POSCO VST là sự khác biệt về văn hóa

và thăng tiến, phát triển nghề nghiệp.

Trao quyền cho nhân viên

Môi trƣờng làm việc

Lƣơng, thƣởng

Sự hỗ trợ của cấp trên Tỷ lệ nghỉ việc

Căng thẳng công việc

Thăng tiến và phát triển

Sự khác biệt văn hóa

Hình 1.2 Các yếu tố tác động đến tỷ lể nghỉ việc của NVKD

15

1.5.1 Trao quyền cho nhân viên:

Khái niệm: Trao quyền cho nhân viên là đem lại cho nhân viên một mức độ nhất

định quyền tự chủ và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định liên quan đến nhiệm vụ

cụ thể tổ chứcgiao cho họ. Chu trình trao quyền bao gồm xác định rõ công việc

quyền hạn của ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ, cung cấp thông tin công cụ, nguồn lực để

hoàn thành và giám sát kết quả.

Ảnh hƣởng của mức độ trao quyền đến dự định nghỉ việc:

Khi một tổ chức có mức độ trao quyền cho nhân viên cao, cho phép nhân

viên có những quyết định cá nhân và chịu trách nhiệm về những quyết định đó sẽ

làm cho nhân viên cảm thấy đƣợc tổ chức tin tƣởng và họ sẽ tự cảm thấy có trách

nhiệm hơn với công việc mình làm từ đó họ sẽ chăm chỉ hơn, sáng tạo hơn và một

yếu tố quan trọng nữa đó là họ có khả năng linh động và phản ứng nhanh trong việc

xử trƣớc những biến động trong công việc từ đó họ sẽ có cơ hội phát huy hết khả

năng của mình. Do đó, nhìn chung nhân viên có xu hƣớng gắn bó hơn với công việc

hiện tại khi họ hài lòng với mức độ trao quyền cho nhân viên của tổ chức.

Ngƣợc lại nếu một doanh nghiệp có mức độ trao quyền thấp, mọi việc từ lớn

đến nhỏ đều phải đƣợc sự đồng ý thông qua của quản lý trƣớc khi tiến hành sẽ làm

cho nhân viên trở nên thụ động, đồng thời kém linh hoạt trong việc làm thỏa mãn

khách hàng. Điều này làm gia tăng sự không hài lòng trong công việc và cuối cùng

là tăng ý định rời bỏ công việc hiện tại.

Mức độ trao quyền của một vị trí: thƣờng đƣợc thể hiện trong bảng mô tả công

việc của vị trí đó trong đó chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của nhân

viên đó sẽ đƣợc nêu rõ.

16

1.5.2 Môi trƣờng làm việc:

Môi trƣờng làm việc bao gồm điều kiện làm việc vật lý là những vấn đề liên

quan đến cơ sở vật chất, các công cụ hỗ trợ làm việc, vị trí địa lý của văn phòng và

các tƣơng tác mang tính xã hội tại nơi làm việc.

Cơ sở vật chất: bao gồm văn phòng làm việc, bàn , ghế làm việc, nơi nghỉ ngơi,

ăn uống, hệ thống điều hòa nhiệt độ. Có điều kiện làm việc tốt nhân viên sẽ tập

trung hơn trong công việc, thoải mái trong khi thƣ giãn giữa giờ, với việc hiệu quả

làm việc đƣợc cải thiện và đồng nghĩa với việc sự hài lòng với công việc cũng tăng

lên.

Các công cụ hỗ trợ bao gồm: máy vi tính, các phần mềm hỗ trợ, máy in, máy

fax, máy scan, điện thoại bàn, mạng internet, mạng viễn thông… Khi có đầy đủ các

công cụ hỗ trợ, và các công cụ này hoạt động một cách hiệu quả thì sẽ giúp cho

công việc của nhân viên dễ dàng hơn, năng suất làm việc sẽ đƣợc cải thiện, sự hài

lòng trong công việc cũng tăng theo.

Ngƣợc lại khi điều kiện làm việc kém nhƣ không gian làm việc chật hẹp, các

công cụ hỗ trợ kém hiệu quả dẫn đến năng suất làm việc giảm, ngƣời lao động sẽ

phải vất vả hơn để hoàn thành công việc, điều này sẽ làm cho nhân viên gia tăng ý

định nghỉ việc.

Về vị trí địa lý, ngƣời lao động luôn có xu hƣớng lựa chọn những nơi làm việc

phù hợp với khả năng, phƣơng tiện đi lại, cũng nhƣ thời gian tiêu tốn để đến đƣợc

nơi làm việc của họ. Họ sẽ có xu hƣớng gắn bó hơn với những nơi làm việc thuận

lợi về đi lại, đặc biệt là với những ngƣời đã có gia đình, và có chỗ ở cố định.

1.5.3 Lƣơng, thƣởng :

Là sự trả công vật chất của tổ chức cho nhân viên bao gồm tất cả các khoản lƣơng,

thƣởng, phụ cấp, phúc lợi.

17

Sự trả công vật chất này có có ý nghĩa với ngƣời lao động và doanh nghiệp,

nó có thể kích thích ngƣời lao động hăng hái làm việc nhƣng cũng có thể là nguyên

nhân gây nên tình trạng bất mãn, gia tăng tỷ lệ nghỉ việc tại công ty.

Nếu một hệ thống trả công đảm bảo các yếu tố: công bằng, có tính cạnh tranh và

có tính khuyến khích thì sẽ giúp cho ngƣời lao động hăng say làm việc, an tâm gắn

bó với tổ chức. Nhƣng ngƣợc lại khi ngƣời lao động không hài lòng với chế độ

lƣơng thƣởng vì thấy rằng họ nhận đƣợc mức lƣơng thấp hơn so với mức lƣơng

thực tế hay không công bằng, không có tính khuyến khích thì họ sẽ có ý định nghỉ

việc.

1.5.4 Sự hỗ trợ của cấp trên:

Đƣợc thể hiện bằng thái độ, lời nói, hành động của cấp trên đối với nhân viên

nhằm giúp giảm áp lực và đƣa ra các giải pháp giải quyết vấn đề cho nhân viên

trong trƣờng hợp nhân viên gặp phải những khó khăn trong công việc với khách

hàng hoặc khíc lệ nhân viên khi công ty đang trong tình trạng kinh doanh gặp khó

khăn hay đứng ra dàn xếp với các bộ phận phòng ban khác khi nhân viên không tự

giải quyết đƣợc.

Sự hỗ trợ của cấp trên còn đƣợc thể hiện nhƣ là sự ghi nhận và đánh giá cao của

cấp trên về những thành quả trong công việc mà NVKD đạt đƣợc.

Nếu NVKD nhận đƣợc đầy đủ sự hỗ trợ của cấp trên họ sẽ cảm thấy tin tƣởng

vào cấp trên vào doanh nghiệp, giúp họ an tâm trong công việc, giảm thiểu ý định

nghỉ việc.

Ngoài ra khi nhận đƣợc sự ghi nhận, đánh giá cao của cấp trên, NVKD sẽ tự tin

hơn vào bản thân và ra sức phấn đấu cho công việc, đóng góp nhiều hơn cho tổ

chức.

18

1.5.5 Căng thẳng công việc:

Căng thẳng là thuật ngữ nói chung chỉ những áp lực mà một ngƣời gặp phải

trong cuộc sống của họ, khi một ngƣời cảm thấy quá căng thẳng sức khỏe, tinh thần

của ngƣời đó sẽ bị ảnh hƣởng. Những ngƣời đang chịu căng thẳng cao sẽ thƣờng lo

lắng, bất an, dễ dàng giận dữ.

Căng thẳng trong công việc là một trong những vấn đề rất phổ biến hiện nay.

“Căng thẳng trong công việc chỉ sự không phù hợp giữa năng lực cá nhân và môi

trƣờng làm việc, trong đó cá nhân đƣợc yêu cầu quá mức hay chƣa đƣợc chuẩn bị

đầy đủ để xử lý một tình huống cụ thể” (Jamal, 1985).

Các yếu tố gây ra căng thẳng trong công việc có thể kể đến là: công việc không

rõ ràng, chồng chéo nhiệm vụ, sự quá tải trong công việc thể hiện bằng việc ngƣời

lao động không có đủ thời gian hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, sự bất đồng với

đồng nghiệp, sự thiếu nguồn lực, thiếu thông tin để hoàn thành công việc. Căng

thẳng trong công việc quá cao cũng là nguyên nhân dẫn đến nhân viên có ý định

nghỉ việc. Đối với nhân viên kinh doanh nói riêng, căng thẳng công việc còn thƣờng

gây ra bởi nguyên nhân là sản phẩm của công ty không đạt chất lƣợng, thƣờng

xuyên nhận phàn nàn của khách hàng hoặc do áp lực phải hoàn thành chỉ tiêu về

doanh số.

Tác hại của căng thẳng công việc đối với cá nhân ngƣời lao động là: suy giảm

thể lực, tăng nguy cơ bệnh tật, không kiểm soát đƣợc cảm xúc, dễ có hành vi gây

hậu quả xấu cho bản thân và xã hội.

Đối với tổ chức: căng thẳng công việc cao có thể làm giảm năng suất làm việc

và tăng tỷ lệ nghỉ việc (Trần Kim Dung & Trần Thị Thanh Tâm, 2011).

1.5.6 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp:

Có rất nhiều nghiên cứu trƣớc đây cũng chỉ ra rằng thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến dự định nghỉ việc

19

của ngƣời lao động nhƣ nghiên cứu của tác giả Đào Minh Tuyền 2008, Vũ Quốc

Hƣng, Cao Hào Thi 2009. Do đó sau khi khảo sát nhóm cùng với thực tế của công

ty, tác giả bổ sung thêm yếu tố thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

Bản thân ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đào tạo, huấn luyện về

chuyên môn cũng nhƣ các kỹ năng cần thiết để họ có thể hoàn thành ngày một tốt

hơn công việc của mình. Đồng thời khi hoàn thành công tốt công việc ngƣời lao

động cũng mong muốn có cơ hội đƣợc thăng tiến, phát triển trong công việc. Vì thế

nếu công ty tạo điều kiện tốt về đào tạo, phát triển sẽ giúp nhân viên cảm thấy gắn

bó với công ty hơn và ngƣợc lại nếu không đƣợc đào tạo, phát triển tốt họ có thể

nghĩ đến quyết định tìm kiếm một cơ hội tốt hơn để phát triển bản thân.

Ngƣời lao động luôn mong muốn hiểu rõ về con đƣờng phát triển sự nghiệp,

và đƣợc trao cơ hội để phát triển họ sẽ có động lực để phấn đấu đóng góp cho doanh

nghiệp.

Đối với NVKD họ là những ngƣời thực tế và họ cũng có nhiều cơ hội giao

tiếp với các đối tƣợng khách hàng khác nhau do đó họ cũng có thêm cơ hội để có

thể tìm đƣợc công việc thay thế. Vì vậy nếu con đƣờng phát triển của công ty không

rõ ràng hoặc không phù hợp với bản thân họ thì việc NVKD rời bỏ công việc để tìm

kiếm những cơ hội khác là điều khó tránh khỏi.

1.5.7 Sự khác biệt văn hóa:

Văn hóa của mỗi đƣợc đo lƣờng bằng thƣớc đo năm đại lƣợng văn hóa do

giáo sƣ Gerard Hendrik Hofstede ngƣời Hà Lan đƣa ra, bao gồm: Khoảng Cách

Quyền Lực, Chủ nghĩa Cá Nhân và Chủ nghĩa tập thể, Tránh Rủi ro, Đại lƣợng tính

mạnh/ tính yếu, Hƣớng tƣơng lai.

Đối với các doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài tại Việt Nam, quản lý

thƣờng là ngƣời nƣớc ngoài, trong khi nhân viên làm việc là nƣời Việt, do đó việc

khác biệt về văn hóa hóa, sẽ dẫn đến sự khác biệt về những giá trị mong đợi. Trong

20

công ty đƣợc định hƣớng bởi các lãnh đạo ngƣời nƣớc ngoài họ sẽ có những giá trị

đƣợc đề cao theo văn hóa của ngƣời lãnh đạo. Một công ty không dung hòa đƣợc sự

bất đồng này sẽ có tỷ lệ nghỉ việc cao.

1.6 Quy trình nghiên cứu tìm kiếm giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng

kinh doanh công ty POSCO VST

Mục tiêu nghiên cứu

Thảo luận nhóm

Các tài liệu sẵn có

Phỏng vấn sâu

Giải pháp, kiến nghị

Khảo sát ý kiến lãnh đạo

Kết luận

Hình 1.3 Quy trình nghiên cứu tìm kiếm giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại

phòng kinh doanh công ty POSCO VST

- Sau khi xác định đƣợc mục tiêu nghiên cứu và dựa trên các nghiên cứu trƣớc

đây về các yếu tố ảnh hƣởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên khối văn

phòng đƣa ra các yếu tố dự kiến sẽ ảnh hƣởng đến nhân viên kinh doanh tại

POSCO VST.

21

- Bƣớc 1: Thảo luận nhóm gồm 6 nhân viên kinh doanh( Phụ lục 1) đang làm

việc tại POSCO VST để khảo sát các vấn đề ảnh hƣởng đến dự định nghỉ

việcNêu một số ý tham khảo (dựa trên cơ sở lý thuyết) để ngƣời tham gia

thảo luận có đánh giá.

- Bƣớc 2: tiến hành phỏng vấn sâu tìm hiểu về thực trạng các vấn đề tại công

ty POSCO VST cùng với tìm kiếm các giải pháp, kiến nghị cho các vấn đề

còn tồn đọng. So sánh kết quả phỏng vấn với cơ sở lý thuyết là cơ sở để đánh

giá thực trạng cũng nhƣ tìm ra giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc của NVKD tại

công ty POSCO VST.

- Bƣớc 3: đệ trình ban lãnh đạo xin ý kiến về mức độ ƣu tiên và tính khả thi

của các giải pháp.

- Bƣớc 4: kết luận.

Tóm tắt kết quả chƣơng 1:

Trong chƣơng 1 tác giá đã đƣa ra các khái niệm, đặc điểm về nhân viên kinh

doanh, tỷ lệ nghỉ việc, dự định nghỉ việc. Tác giả cũng đã giới thiệu một số lý

thuyết, mô hình giải thích các yếu tố ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc. Sau đó tác giả

đã lựa chọn cơ sở lý thuyết bao gồm 5 yếu tố ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc của

NVKD đó là: Trao quyền cho nhân viên, môi trƣờng làm việc, lƣơng thƣởng, sự

quan tâm hỗ trợ của cấp trên, căng thẳng công việc và bổ sung 2 yếu tố từ quá trình

thảo luận nhóm là yếu tố thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và khác biệt về văn hóa.

22

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỀ LÀM GIA TĂNG TỶ LỆ NGHỈ

VIỆC TẠI PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY POSCO VST

Tóm tắt nội dung: chƣơng 2 phân tích thực trạng 7 yếu tố đƣợc đƣa ra ở chƣơng 1

để tìm hiểu các vấn đề đang tồn đọng gây ra tỷ lệ nghỉ việc cao tại phòng kinh

doanh. Để có những phân tích chính xác nhất, chƣơng 2 cũng giới thiệu về sơ đồ tổ

chức của công ty, sơ đồ tổ chức và cơ cấu hoạt động của phòng kinh doanh.

2.1 Giới thiệu về công ty Posco VST:

Công ty Trách nhiệm Hữu hạn POSCO VST là một thành viên của tập đoàn

POSCO, đƣợc thành lập vào tháng 9 năm 2004 với tên gọi ban đầu là Công ty Cổ

phần thép Á Châu, đến tháng 10 năm 2009 Tập đoàn thép không gỉ POSCO chính

thức thực hiện quyền sở hữu và đổi tên thành Công ty Trách nhiệm Hữu hạn

POSCO VST với tham vọng trở thành công ty sản xuất thép không gỉ cán nguội lớn

nhất tại Việt Nam.

Các thông tin chính về Công ty:

- Tên doanh nghiệp: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn POSCO VST

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

- Tên giao dịch: POSCO VST COMPANY LIMITED

- Tên viết tắt: POSCO VST CO., LTD

- Giấy phép kinh doanh số: 472023000056

- Trụ sở chính: Đƣờng 319B, Khu công nghiệp Nhơn Trạch 1, Tỉnh Đồng Nai

- Văn phòng đại diện HCM: Tòa nhà Diamond, 34 Lê Duẩn, lầu 12, 1201-

1202

- Tổng giám đốc: Ông Bae Chung Hun

- Điện thoại: 0613.560.360

- Fax: 0613.560.247

- Email: sales@posco.net

- Mã số thuế: 3600691629

23

- Phƣơng châm hành động: “Creating another success story”.

Tầm nhìn : Trở thành biểu tƣợng về chất lƣợng đối với sản phẩm thép không gỉ ở

thị trƣờng Việt Nam cũng nhƣ trên trƣờng quốc tế.

Sứ mạng : Công ty POSCO VST mong muốn đem lại cho những khách hàng của

mình những sản phẩm chất lƣợng cao nhất, với chi phí thấp nhất. Đồng thời chú

trọng xây dựng những giá trị cộng đồng, tạo môi trƣờng làm việc ổn định và nâng

cao đời sống nhân viên.

Chiến lƣợc của công ty: cải tiến quá trình để tạo ra những sản phẩm chất lƣợng

cao, giá cả cạnh tranh. Bên cạnh đấy đẩy mạnh phát triển thị trƣờng đặc biệt chú

trọng phát triển thị trƣờng ở châu Úc và châu Phi.

Thị trƣờng : Sản phẩm của công ty vừa đáp ứng cho các doanh nghiệp sản xuất

trong nƣớc vừa đƣợc bán cho các đối tác thƣơng mại xuất khẩu qua các nƣớc nhƣ

Ấn Độ, Malaysia, Thái Lan, Đài Loan, Indonesia… Tỷ lệ xuất khẩu chiếm xấp xỉ

50% doanh số của công ty.

Sơ đồ tổ chức:

Công ty TNHH POSCO VST là công ty đầu tƣ theo dự án 100% nguồn vốn

chủ sở hữu của nƣớc ngoài (Hàn Quốc) và kinh doanh theo loại hình trách nhiệm

hữu hạn một thành viên với ngƣời chịu trách nhiệm chính là Tổng Giám đốc, do

vậy cơ cấu quản lý của công ty là quản lý trực tiếp, Tổng Giám đốc giám sát toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tạo điều kiện dễ dàng để kiểm soát và

ra quyết định điều chỉnh khi cần thiết.

24

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KINH

DOANH PHÒNG HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI VỤ PHÒNG SẢN XUẤT

NỘI ĐỊA THU MUA ĐIỂU HÀNH

NHÂN SỰ

XUẤT KHẨU

AN NINH NHÀ MÁY 1

KẾ TOÁN THU

NHÀ MÁY 2 KỸ THUẬT

QUẢN LÝ ĐƠN HÀNG KẾ TOÁN CHI

XUẤT NHẬP KHẨU

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty POSCO VST

Trong công ty các phòng ban đƣợc kết nối với nhau thông qua mạng internet

và mạng điện thoại, hệ thống mail nội bộ và ERP giữa các bộ phận có thể liên lạc

với nhau nhanh chóng và thuận tiện bằng cách gửi mail hoặc gọi điện,mỗi nhân

viên ở các phòng ban đều có 1 máy vi tính và 1 điện thoại bàn phục vụ cho quá

trình làm việc.

Tất cả các phòng ban thƣờng xuyên liên lạc, kết hợp trao đổi với nhau trong

công việc để nhằm đạt hiệu quả công việc cao nhất. Đứng đầu các phòng ban là các

Giám đốc, các Giám đốc phòng sẽ chịu trách nhiệm quản lý và giám sát hoạt động

của phòng ban mình điều hành, và tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty đều

phải báo cáo cụ thể cho Tổng Giám đốc để giám sát đồng thời có những điều chỉnh

cụ thể hay đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho giai đoạn tiếp theo.

25

Chức năng, nhiệm vụ của một số phòng ban:

- Tổng giám đốc: Là ngƣời đại diện theo pháp luật của Công ty, là ngƣời có

quyền ra quyết định và điều hành mọi hoạt động của Công ty theo đúng quy

định của pháp luật Việt Nam

- Phòng Hành chính tổng hợp: thực hiện công tác quản lý hành chính, văn

thƣ lƣu trữ, quản lý và điều hành nhân sựcông tác an ninh trật tự trong Công

ty, cũng nhƣ là giám sát mọi hoạt động xuất nhập trong phạm vi Công ty để

tránh rò rỉ thông tin, dữ liệu quan trọng, cơ mật của Công ty.

- Phòng Tài Vụ: đảm bảo giám sát hoạt động thu chi của Công ty, hạch toán

kinh doanh thông qua sổ sách, chứng từ, theo dõi số liệu về kết quả kinh doanh

của Công ty, thực hiện thanh toán trong nội bộ Công ty hay với khách hàng,

đối tác.

- Phòng Sản xuất: là nơi lập kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm; tổ chức

giám sát quy trình sản xuất, quản lý chất lƣợng sản phẩm; kiểm tra, đánh giá

chất lƣợng nguyên vật liệu đầu vào; kiểm tra sản phẩm trƣớc khi nhập kho,

phân loại xử lý sản phẩm không phù hợp, quản lý trang thiết bị sản xuất, giám

sát dụng cụ, thiết bị vật tƣ.

- Phòng Kinh doanh: Phòng kinh doanh đƣợc quản lý trực tiếp từ tổng giám

đốcgồm bộ phận bán hàng nội địa, bộ phận Bán hàng xuất khẩu và bộ phận

theo dõi đơn hàng.

+Bộ phận bán hàng xuất khẩu: thực hiện công tác nghiên cứu thị

trƣờng ngoài nƣớc, giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm khách hàng, bán hàng và

thực hiện các chính sách hậu mãi, làm hợp đồng, theo dõi quá trình giao hàng,

thanh toán.Bộ phận bán hàng xuất khẩu đƣợc chia thành 3 nhóm: nhóm bán

hàng châu Á, chịu trách nhiệm toàn bộ khách hàng ở khu vực Châu Á nhƣ Đài

Loan, Malaysia, Indonesia, Philipine, Trung Quốc, Singapore, Thái Lan, Ấn

26

Độ… Nhóm bán hàng quốc tế chịu trách nhiệm cho toàn bộ các khách hàng

khác ơ châu Mỹ, châu Phi, châu Âu. Nhóm bán hàng khổ nhỏ - sản phẩm đặc

biệt của công ty- chịu trách nhiệm toàn bộ các khách hàng đối với dòng sản

phẩm này cho cả trong nƣớc và ngoài nƣớc, đứng đầu mỗi nhóm là các nhóm

trƣởng.

+ Bộ phận bán hàng nội địa: bao thực hiện công tác nghiên cứu thị

trƣờng trong nƣớc, giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm khách hàng, tổ chức quan

hệ khách hàng và công tác bán hàngthực hiện các chính sách hậu mãi, làm hợp

đồng, theo dõi quá trình bán hàng, thanh toán.Bộ phận bán hàng nội đƣợc chia

thành nhóm bán hàng sản xuất chịu trách nhiệm những khách hàng trực tiếp

sản xuất ra sản phẩm cuối cùng và nhóm bán hàng thƣơng mại chịu trách

nhiệm những khách hàng là những đơn vị bán hàng trung gian, đứng đầu mỗi

nhóm là các nhóm trƣởng.

+ Bộ phận theo dõi đơn hàng:lên kế hoạch nhập nguyên liệu, phân

phối hàng theo từng hợp đồng, từng khách hàng, quyết định thời gian giao

hàng,quản lý hàng tồn kho. Bộ phận theo dõi đơn hàng đƣợc chia thành hai

nhóm, nhóm nguyên liệu chịu trách nhiệm về việc lựa chọn nhà cung cấp

nguyên liệu, giá thành, số lƣợng, chủng loại nguyên liệu và nhóm quản lý đợn

hàng chịu trách nhiệm sắp xếp thứ tự ƣu tiên về thời gian, số lƣợng giao hàng

cho từng hợp đồng, từng khách hàng.

Phòng kinh doanh là phòng quan trọng nhất của Công ty, quyết định sự thành

công hay thất bại của Công ty. Chỉ có phòng kinh doanh làm việc tại văn phòng đại

diện Tp. Hồ Chí Minh để thuận tiện làm việc, chăm sóc khách hàng, các phòng ban

khác làm việc tại nhà máy tại Nhơn Trạch.

Trong phòng kinh doanh các bộ phận có quan hệ ràng buộc chặt chẽ với nhau.

Hàng tháng, bộ phận bán hàng sẽ đƣa các dự báo về nhu cầu để bộ phận quản lý

đơn hàng lên kế hoạch nhập nguyên liệu. Trong quá trình hoạt động, bộ phận phận

27

bán hàng xuất khẩu, nội địa sẽ cùng thƣơng lƣợng với bộ phận quản lý đơn hàng để

thống nhất về mức độ ƣu tiên về số lƣợng, chủng loại thời gian giao hàng cho các

khách hàng nhau. Để hoàn thành tốt mục tiêu của phòng ban thì cả 3 bộ phận phải

hỗ trợ, phối hợp nhịp nhàng với nhau.

Tổng giám đốc

Giám đốc bán hàng xuất khẩu Giám đốc bán hàng nội địa Giám đốc quản lý đơn hàng

Trƣởng nhóm Trƣởng nhóm Trƣởng nhóm

Bán hàng châu Á Thƣơng mại Nguyên liệu

Trƣởng nhóm Trƣởng nhóm Trƣởng nhóm

Bán hàng quốc tế Sản xuất Quản lý đơn hàng

Trƣởng nhóm

Bán hàng khổ nhỏ

Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức phòng kinh doanh công ty POSCO VST

28

2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc:

2.2.1 Thực trạng về trao quyền nhân viên:

NVKD tại công ty POSCO VST đƣợc trao các nhiệm vụ cụ thể nhƣ bảng 2.1:

Bảng 2.1 Bảng tả nhiệm vụ, quyền hạn của NVKD

Trong đó R, thực hiện chính, A = giám sát, cho phép, C= phối hợp hành động, I=

thông báo tới.

Mô tả nhiệm vụ R A C I

Tìm kiếm khách hàng mới NVKD Giám đốc Giám đốc -Giám đốc

bộ phận bộ phận bộ phận

- các NVKD

khác

Đăng ký khách hàng mới NVKD Giám đốc Trƣởng Trƣởng

bộ phận nhóm nhóm

Gởi báo giá và nhận phản hồi từ NVKD Giám đốc Kỹ thuật -Giám đốc

khách hàng bộ phận bộ phận

Kiểm tra với các bộ phận liên NVKD Giám đốc Kỹ thuật Kỹ thuật

quan về đơn hàng mới bộ phận

Làm hợp đồng NVKD Giám đốc Quản lý Quản lý đơn

bộ phận đơn hàng, hàng,

Yêu cầu khách hàng thanh toán NVKD Giám đốc Tài vụ Tài vụ

bộ phận

Nhập dữ liệu lên hệ thống ERP NVKD NVKD Quản lý Quản lý đơn

và gởi lệnh sản xuất xuống nhà đơn hàng, hàng,

máy QC QC

Theo dõi tiến trình sản xuất NVKD NVKD Quản lý Quản lý đơn

đơn hàng, hàng,

29

QC QC

Gởi chi tiết hàng và yêu cầu NVKD NVKD Tài vụ, Tài vụ, QC,

khách hàng xác nhận thời gian QC, Logistic

giao hàng Logistic

Liên hệ các bộ phận liên quan để NVKD NVKD Tài vụ, Tài vụ, QC,

thực hiện quá trình giao hàng QC, Logistic

Logistic

Theo dõi thanh toán NVKD Giám đốc Tài vụ, Tài vụ,

bộ phận Logistic Logistic

Nhận khiếu nại và khắc phục NVKD Giám đốc Tài vụ, Tài vụ, QC,

khiếu nại bộ phận QC, Logistic

Logistic

Đánh giá sự thỏa mãn của khách NVKD Giám đốc Quản lý Quản lý đơn

hàng bộ phận đơn hàng, hàng,

QC QC, Ban

giám đốc

Xác định vấn đề:

Mức độ trao quyền cho NVKD tại công ty POSCO VST là không cao, NVKD

chỉ đƣợc chịu trách nhiệm trong các khâu nhập dữ liệu lên hệ thống và chuyển, gởi

chi tiết đến các phòng ban liên quan và theo dõi quá trình, còn lại hầu hết các hoạt

động quan trọng của nhân viên kinh doanh nhƣ thƣơng lƣợng các điều khoản giao

hàng, thanh toán, giá thành, sản lƣợng, chủng loại sản phẩm với khách hàng đều có

sự giám sát chặt chẽ và cần có sự thông qua của quản lý cấp cao.

Điều này làm cho NVKD những ngƣời trực tiếp làm việc với khách hàng, hiểu

rõ nhu cầu của khách hàng nhƣng lại không có khả năng đƣa ra các quyết định uyển

chuyển để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Mọi thông tin của khách hàng

30

phản hồi đều đƣợc báo cáo lên quản lý ngƣời Hàn, họ sẽ phải cân đối với khả năng

đáp ứng và thực trạng của công ty để ra quyết định cuối cùng.

Tuy nhiên do đặc thù kinh doanh của công ty là kinh doanh thép, có giá trị một

hợp đồng lớn, các điều khoản thanh toán và giao hàng rất phức tạp, do đó việc giới

hạn trách nhiệm của NVKD không phải là vấn đề gây ra sự không hài lòng của

NVKD tại công ty POSCO VST.

2.2.2 Thực trạng về môi trƣờng làm việc:

Công ty có điều kiện làm việc vật lý rất tốt với văn phòng đƣợc đặt tại tầng 12

tòa nhà Diamond, đây là tòa nhà văn phòng hạng A ở trung tâm thành phố Hồ Chí

Minh, thuận tiện cho việc đi lại gặp gỡ khách hàng, ngoài ra công ty còn liên hệ tòa

nhà để có chỗ gửi xe miễn phí cho nhân viên làm việc tại công ty.

Trong văn phòng làm việc, công ty bố trí cho mỗi nhân viên một bàn làm việc

với đầy đủ máy tính kết nối mạng internet, điện thoại, công ty cũng cái đặt các ứng

dụng, phần mềm hỗ trợ công việc, tạo đƣợc điều kiện làm việc rất tốt cho nhân viên.

Công ty POSCO cũng trang bị đầy đủ các máy văn phòng nhƣ máy in, máy photo,

máy scan giúp cho các hoạt động in ấn của nhân viên đƣợc thuận lợi. Ngoài ra trong

văn phòng còn có khu vực phòng ăn đƣợc trang bị tủ lạnh, lò vi sóng, máy pha chế

cà phê, thêm vào đấy công ty cũng cung cấp cà phê, nƣớc uống, đồ ăn nhẹ để mọi

ngƣời có thể thoải mái trong việc uống nƣớc, ăn nhẹ giữa giờ.

Đánh giá: điều kiện làm việc vật lý tại công ty POSCO VST là rất tốt, điều này

giúp nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc, nâng cao hiệu quả làm việc của

nhân viên. Đây cũng là một yếu tố tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc

của NVKD giúp họ gắn bó hơn với công việc.

2.2.3 Thực trạng về vấn đề lƣơng, thƣởng tại công ty POSCO VST:

Lƣơng cơ bản : theo hệ thống chức vụ, có tính đến hệ số trƣợt giá vào đầu mỗi

năm.

31

Mức lƣơng khởi điểm cho NVKD năm 2014 là 6,000,000 đồng.

Phụ cấp:

- Tiền ăn: – 660,000 đồng

- Phụ cấp nhà ở : ngƣời có gia đình 1,500,000 đồng, không có gia đình

1,000,000 đồng

- Phụ cấp trách nhiệm: phụ thuộc vào chức trách đƣợc bổ nhiệm dao động từ

350,000 đồng đến 3,500,000 đồng.

- Phụ cấp môi trƣờng : 200,000 đồng

- Phụ cấp thâm niên: tính theosố năm làm việc tại công ty. Mỗi năm tăng

100,000 đồng.

Phúc lợi:

Công ty áp dụng chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp,

chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ có việc riêng có hƣởng lƣơng theo quy định của

pháp luật. Ngoài ra công ty còn có các chính sách phúc lợi tự nguyện, đặc thù riêng

nhƣ sau:

- Thăm hỏi khi ngƣời lao động sinh con

- Quà kết hôn: 2,000,000 đồng

- Phúng điếu đám tang bố mẹ, anh, chị em, con cái : 2,000,000 đồng

- Tặng quà, tham gia hội thao vào ngày thành lập công ty.

- Tặng 300,000 vào 2/9 và 30/4 cho toàn bộ nhân viên

- Hàng năm công ty tổ chức tiệc tất niên cho toàn bộ nhân viên, và tổ chức đi

du lịch trong nƣớc 1 lần/1 năm cho từng phòng ban.

- Tổ chức hoạt động thể thao, liên hoan cho toàn bộ cán bộ công nhân viên

vào dịp thành lập công ty.

- Công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ 1 lần/năm cho toàn bộ nhân viên.

32

Thƣởng:

Thƣởng tháng lƣơng thứ 13 cho tất cả nhân viên ngoài ra không có các khoản

thƣởng khác.

Cơ cấu thu nhập:

Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập của NVKD

Cơ cấu lƣơng của công ty có mức thƣởng chiếm tỷ trọng rất thấp. Mức lƣơng

căn bản và phụ cấp (cố định) chiếm tỷ lệ lớn tổng cộng chiếm đến 94% tổng lƣơng.

Điều này phù hợp với chính sách của công ty là chú trọng việc đảm bảo sự ổn định

cuộc sống cho nhân viên, chú trọng đến kết quả thành tích chung của tập thể, chú

trọng đến sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

Xác định vấn đề:

Qua quá đánh giá thực trạng, hệ thống lƣơng thƣởng tại công ty có các điểm tốt nhƣ

sau:

33

Đảm bảo đƣợc sự ổn định, an tâm làm việc: hiện tại mức lƣơng thấp nhất cho

nhân viên kinh doanh mới đƣợc tuyển dụng vào bao gồm lƣơng căn bản và phụ cấp

là 8,200,000 đồng. So với chi phí chung hiện nay thì mức lƣơng này giúp nhân viên

đảm bảo đƣợc nhu cầu của cuộc sống. Đồng thời mức lƣơng này so với mặt bằng

lƣơng của nhân viên mới ra trƣờng là khá cao, phù hợp với tên tuổi của công ty và

giúp cho công ty có thể tuyển dụng đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao, phù hợp

với chíến lƣợc kinh doanh của công ty.

Bên cạnh đó đặc thù của công ty là:

- Doanh số bán hàng đối với mặt hàng thép không gỉ phụ thuộc nhiều vào

chiến lƣợc chung của công ty là đang tập trung bán mặt hàng nào,

- Năng lực đáp ứng của công ty có giới hạn trong một thời điểm

- Những khách hàng khác nhau thì nhu cầu về sản lƣợng cũng khác nhau. Ví

dụ cùng một khối lƣợng công việc để hoàn thành một đơn hàng, ký kết một

hợp đồng thì những khách hàng lớn sẽ mua hàng với khối lƣợng lớn hơn nhiều

so với những khách hàng nhỏ.

Do đó để đảm bảo có sự công bằng và tránh tình trạng cạnh tranh tiêu cực giữa

các nhân viên trong cùng bộ phận và các bộ phận khác nhau trong phòng kinh

doanh, công ty không chi trả hoa hồng trên doanh số. Việc này giúp giảm áp lực về

doanh số và giúp cho nhân viên an tâm làm việc.

Có tính cạnh tranh:

Mức lƣơng trung bình của nhân viên kinh doanh năm 2013 của công ty POSCO VST

nhỉnh hơn so với 10 công ty thép khác cùng tập đoàn POSCO cụ thể nhƣ bảng 2.2.

34

Bảng 2.2 So sánh tổng thu nhập của nhân viên kinh doanh công ty POSCO

VST với thu nhập trung bình của 10 công ty thép cùng tập đoàn POSCO tại

Việt Nam

Nguồn: nội bộ tập đoàn Posco Đơn vị tính: đồng

POSCO VST Tập đoàn POSCO tại Việt Nam Chỉ tiêu

Mức lƣơng trung bình của

NVKD 1-3 năm kinh 10,278,000 9,757,000

nghiệm

Chính sách phúc lợi tốt: 89% nhân viên đƣợc hỏi hài lòng về chính sách phúc lợi

của công ty.

Tuy nhiên hệ thống lƣơng thƣởng của công ty cũng có những hạn chế sau:

Chƣa có tính khuyến khích:

Doanh số hàng tháng, hàng quý đều đƣợc giao cho các nhân viên, tuy nhiên

khi hoàn thành, hoặc vƣợt chỉ tiêu chƣa có chính sách khen thƣởng hay ghi nhận cụ

thể.Kết quả hoàn thành chỉ tiêu này chỉ đƣợc phục vụ vào việc đánh giá cuối năm.

Thêm vào đó công ty mới chỉ đƣa ra chính sách về sản lƣợng, chƣa có chính sách

tƣởng thƣởng khi nhân viên bán hàng với mức giá cao hơn, đem lại lợi nhuận cho

công ty vƣợt chỉ tiêu đề ra.Vì thế chinh sách khen thƣởng này chƣa có tính khuyến

khích, tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Chính sách thƣởng của công ty cũng chƣa có tính công bằng, vì một nhân có

nỗ lực làm việc đạt kết quả cao hay không, cũng không nhận đƣợc mức thƣởng

khác với nhân viên đạt thành tích kém hơn.

Việc không hài lòng với chính sách thƣởng của công ty đã làm gia tăng ý

định nghỉ việc trong nhân viên làm việc tại phòng kinh doanh.

35

2.2.4 Thực trạng về sự hỗ trợ của cấp trên:

Thực trạng về sự hỗ trợ của quản lý cấp trung:

Trong quá trình làm việc các trƣởng nhóm, những ngƣời dày dạn kinh

nghiệm, và có sự hiểu biết về các khách hàng sẽ là ngƣời trực tiếp chia sẻ những

kinh nghiệm, những cách thức làm việc hiệu quả cho nhân viên.

Khi gặp những khó khăn vƣớng mắc, trong quyền hạn của mình các trƣởng

nhóm sẽ là ngƣời tìm cách giúp nhân viên tháo gỡ, giải quyết vấn đề cũng nhƣ có sự

động viên giảm áp lực lên nhân viên.

Bên cạnh đấy đối với những vấn đề xảy ra do mâu thuẫn thông tin hoặc mâu

thuẫn lợi ích giữa các nhóm, nhóm trƣởng nhóm sẽ là ngƣời đứng ra thƣơng lƣợng

với các trƣởng nhóm khác để giải quyết vấn đề. Việc này giúp cho các nhân viên an

tâm làm việc hơn.

Khi có những sự cố xảy ra, các trƣởng nhóm sẽ tìm hiểu là do lỗi của nhân

viên của mình gây ra, các trƣởng nhóm thƣờng cũng sẽ tìm hiểu kỹ nguyên nhân,

chia sẻ tìm cách giải quyết vấn đề, và đƣa ra cho nhân viên những lời khuyên để

tránh lăp lại. 70,37% nhân viên đánh giá là hài lòng về sự hỗ trợ của quản lý cấp

trung.

Thực trạng về sự hỗ trợ của các quản lý cấp cao ngƣời Hàn Quốc:

Các quản lý ngƣời Hàn Quốc trong quá trình làm việc họ luôn giữ khoảng

cách của ngƣời quản lý với nhân viên, không có những lời nói mang tính động viên

khuyến khích nhân viên. Trong các trƣờng hợp có các vấn đề lớn xảy ra liên quan

giữa các bộ phận với nhau mà các trƣởng nhóm không thống nhất đƣợc với nhau thì

quản lý các bộ phận mới đứng ra dàn xếp.

Những quản lý ngƣời Hàn là những ngƣời quan trọng kết quả hơn quá trình,

do đó nếu xảy ra bất cứ sự cố gì với khách hàng, họ, việc đầu tiên là trách mắng

36

những ngƣời chịu trách nhiệm trực tiếp (NVKD và trƣởng nhóm) sau đó mới là tìm

hiểu nguyên nhân và cách giải quyết vấn đề.

Thêm vào đấy trong những khoảng thời gian thiếu nhân sự, một số nhân viên

phải làm việc quá tải nhƣng không nhận đƣợc sự thông cảm, động viên của quản lý.

Xác định vấn đề:

Nhân viên dù nhận đƣợc nhiều sự hỗ trợ của quản lý cấp trung, nhƣng lại ít

nhận đƣợc sự quan tâm, hỗ trợ của quản lý cấp cao. Tuy nhiên quản lý cấp trung chỉ

giúp nhân viên giải quyết những vấn đề nhỏ, những vấn đề lớn thì cả nhân viên và

quản lý cấp trung đều phải chịu trách nhiệm trƣớc quản lý cấp cao ngƣời Hàn do đó

sự hỗ trợ của quản lý cấp trung chƣa đủ giúp cho NVKD cảm thấy hài lòng.

Trong những trƣờng hợp phát sinh những vấn đề bất đồng với khách hàng

hay với các bộ phận phòng ban khác (chƣa xét đến nguyên nhân của vấn đề), thông

thƣờng ngƣời NVKD đã cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi. Những lúc này họ cần sự

quan tâm, thông cảm của cấp trên, họ mong muốn những quản lý cấp cao sẽ là

ngƣời đại diện đứng ra phân xử khách quan giúp họ. Tuy nhiên thông thƣờng những

NVKD đã không nhận đƣợc sự thông cảm của cấp trên mà còn phản nhận sự trách

cứ của quản lý cấp cao, chính điều này gia tăng căng thẳng cho nhân viên.

Ngoài ra khi hoàn thành tốt công việc hay hoàn thành tốt những công việc

đảm đƣơng của những nhân viên nghỉ việc(trong thời gian đợi bàn giao) NVKD

cũng không nhận đƣợc sự khen ngợi của các sếp. Đối với NVKD việc không nhận

đƣợc sự ghi nhận hay khen ngợi của cấp trên làm họ cảm thấy không nhận đƣợc sự

tôn trọng, tin tƣởng cũng nhƣ đánh giá cao của cấp trên vì thế họ cảm thấy kém tự

tin vào bản thân và phát sinh sự không hài lòng với công việc.

Chính thực trạng thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao làm cho NVKD không

cảm thấy an tâm để gắn bó với công việc đặc biệt là trong giai đoạn họ thƣờng

37

xuyên gặp các rắc rối với khách hàng hoặc các bộ phận khác họ sẽ có xu hƣớng

nghỉ việc.

2.2.5 Thực trạng về căng thẳng công việc:

Công việc không bị chồng chéo : Trong phòng kinh doanh, mỗi nhân viên đƣợc

giao nhiệm vụ chăm sóc các khách hàng cụ thể, mỗi bộ phận đƣợc giao những công

việc với những trách nhiệm cụ thể nên không có tình trạng chồng chéo nhiệm vụ.

Công việc rõ ràng : các nhân viên kinh doanh có bảng mô tả công việc với trách

nhiệm cụ thể(xem phụ lục), bên cạnh đó công ty cũng có các quy trình hƣớng dẫn

thực hiện các công việc một cách chi tiết, chƣa kể trƣớc khi đƣợc giao công việc

mọi nhân viên đều đƣợc đào tạo bài bản, chi tiết do đó không có tình trạng công

việc khộng rõ ràng.

Cung thông tin đầy đủ để hoàn thành công việc: công ty sử hệ thống quản lý nội

ERP, mọi thông tin cần thiết cho công việc đƣợc chia sẻ và mỗi ngƣời đều có thể

truy cập một cách dễ dàng nhanh chóng.

Chất lƣợng sản phẩm: sản phẩm thép không gỉ của công ty POSCO VST là sản

phẩm có chất lƣợng cao, uy tín trên thị trƣờng, đƣợc khách hàng trong nƣớc và

ngoài nƣớc đánh giá cao. Ngoài ra công ty áp dụng hệ thống ISO:9000 để kiểm soát

chất lƣợng, với những sản phẩm lỗi, những sản phẩm kém chất lƣợng công ty sẽ có

kế hoạch xử lý cụ thể riêng. Do đó công ty POSCO VST ít khi nhận đƣợc phản hồi

không tốt của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm, bên cạnh đấy công ty có các

chính sách giảm giá, chiết khấu khi khách hàng không hài lòng về sản phẩm họ

nhận đƣợc bởi nguyên nhân từ POSCO VST.

Áp lực hoàn thành chỉ tiêu doanh số: hàng đầu ngày, hàng tuần hàng tháng các bộ

phận đều có họp đầu giờ để theo dõi việc thực hiện chỉ tiêu về doanh số so với kế

hoạch. Đặc biệt vào tuần cuối của mỗi tháng nếu nhóm nào chƣa đạt về doanh số

đều bị quản lý bộ phận nhắc nhở, hối thúc tìm mọi cách để hoàn thành chỉ tiêu theo

38

kế hoạch tháng đƣợc giao. Kết quả hoàn thành chỉ tiêu về doanh số là một tiêu chí

trong việc đánh giá nhân viên hàng năm.

Không đủ thời gian hoàn thành công việc: công việc của nhân viên kinh doanh

thông thƣờng tốn rất nhiều thời gian để chuẩn bị hợp đồng với đầy đủ các điều

khoản chi tiết về giá thành, số lƣợng, thời gian giao hàng, các điều khoản thanh

toán, vận chuyển. Sau khi hợp đồng đƣợc ngƣời đại diện có thẩm quyền ký kết,

NVKD là ngƣời chịu trách nhiệm về việc theo dõi, đảm bảo việc giao hàng đúng

thời gian. Trong suốt quá trình này, nếu bất cứ vấn đề nào sai sót xảy ra, NVKD sẽ

là ngƣời đầu tiên phải chịu trách nhiệm.

Do đó khi có nhân viên nghỉ việc, việc phải đảm trách công việc công việc của

những nhân viên nghỉ việc làm cho họ bị quá tải, không có đủ thời gian để thực hiện

tốt toàn bộ công việc.

Xác định vấn đề:

NVKD tại công ty POSCO không bị căng thẳng bởi công việc không rõ ràng,

chồng chéo hay thiếu thông tin để hoàn thành tốt công việc.

Áp lực doanh số: chỉ tiêu về doanh số là áp lực mà gần nhƣ mọi vấn đề mà

mọi nhân viên kinh doanh phải đối mặt, tuy nhiên đối với NVKD của công ty

POSCO VST thì áp lực doanh số không lớn lắm bởi vì:

- Thứ nhất đặc thù của sản phẩm thép không gỉ là nhu cầu thị trƣờng là tƣơng

đối ổn định, chỉ tiêu về doanh số đƣợc đƣa ra hàng tháng dựa trên phân tích về

các dữ liệu của những tháng gần nhất và dự báo tình hình biến động về giá

thành cũng nhƣ khả năng đáp ứng của công ty do đó chỉ tiêu đƣa ra rất khả thi.

- Một yếu tố quan trọng hơn là việc lƣơng, thƣởng không gắn với chỉ tiêu

hoàn thành về doanh số, vì thế dù thƣờng xuyên quản lý gây áp lực trong các

cuộc họp về mức độ, cách thức hoàn thành chỉ tiêu thì mức áp lực này đƣợc

39

các nhân viên đánh giá là không quá căng thẳng. Vì thế đây không đƣợc xem

là nguyên nhân dẫn đến tình trạng nghỉ việc cao tại công ty.

Áp lực về việc quá tải, không đủ thời gian làm việc: khi phải kiêm nhiệm

công việc của những nhân viên nghỉ việc NVKD cảm thấy quá tải về công việc.

Điều này đầu tiên làm cho hiệu quả công việc bị ảnh hƣởng tiếp theo là việc khối

lƣợng công việc tăng đồng nghĩa với gia tăng cơ hội phát sinh thêm các vấn đề trắc

trở do đó căng thẳng công việc lại càng tăng cao. Hiện tại công ty không có chính

sách trợ cấp trách nhiệm khi NVKD buộc phải kiêm nhiệm thêm công việc dẫn đến

là mức độ không hài lòng với công việc gia tăng hơn nữa, hệ quả là NVKD quyết

định nghỉ việc. Hơn 85,19% nhân viên trả lời họ sẽ không đủ thời gian làm việc và

sẽ cảm bất mãn và sẽ có ý định nghỉ việc nếu phải đảm đƣơng thêm công việc của

một nhân viên khác trong thời gian dài.

2.2.6 Thực trạng về cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp:

Thực trạng:

Công ty chƣa xây dựng đƣợc hệ thống chức vụ, chức trách cụ thể. Chƣa có

các điều kiện, yêu cầu của công ty đƣa ra cho từng chức vụ, chức trách.

Các chính sách, quyền lợi tƣơng ứng cho từng chức vụ không cụ thể rõ ràng,

việc đánh giá bổ nhiệm chức trách mang tính cảm tính của các quản lý.

Xác định vấn đề:

Việc không có hệ thống chức danh, chức trách làm cho nhân viên làm công ty

không thể hiện đƣợc rõ ràng chính sách nhân lực của mình là tạo điều kiện và

khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài, cùng đồng hành phát triển với công ty. Do

đó, khi đƣợc phỏng vấn có đến 74,07% nhân viên cho biết rằng họ không hài lòng

với chính sách phát triển của công ty. Cụ thể họ không xác định đƣợc con đƣờng

phát triển cho bản thân, không thấy đƣợc những quyền lợi tƣơng xứng với sự gắn

40

bó và cống hiến lâu dài cho công ty. Do đó sau một thời gian làm việc, rất nhiều

nhân viên sẽ có dự định chuyển việc để tìm một công việc mới tốt hơn.

2.2 Khác biệt văn hóa:

Theo đánh giá của giáo sƣ Hofstede thì sự khác nhau về chỉ số các đại lƣợng

văn hóa của Việt Nam và Hàn Quốc đƣợc thể hiện trong hình 2.4.

Hình 2.4 So sánh các đại lƣợng văn hóa giữa Việt Nam và Hàn Quốc

Dựa vào bảng so sánh ta thấy các đại lƣợng chủ nghĩa cá nhân, nam quyền

giữa Việt Nam và Hàn Quốc là khá tƣơng đồng. Tuy nhiên, các đại lƣợng văn hóa

tránh rủi ro và hƣớng tới tƣơng lai của Việt Nam rất thấp so với Hàn Quốc.

Điều này thể hiện rằng văn hóa của Hàn Quốc nói chung và văn hóa của

công ty POSCO VST nói riêng chú trọng đến tính ổn định, giảm rủi ro, chú trọng

đến sự cần cù chịu khó, trung thành của nhân viên và nhắm đến hƣớng đến những

giá trị bền vững trong tƣơng lai cho công ty và cho cán bộ công nhân viên của công

ty. Họ mong muốn tạo dựng công ty nhƣ là một đại gia đình trong đó các cán bộ,

nhân viên có thể gắn bó suốt đời cùng công ty phát triển.

41

Trong khi đó văn hóa Việt Nam nói chung có mức độ chấp nhận rủi ro cao

hơn Hàn Quốc vì thế họ sẵn sàng chấp nhận thay đổi và thử nghiệm, họ xem việc

thay đổi công việc là những trải nghỉm thách thức thú vị, chống nhàm chán. Ngoài

ra, văn hóa Việt Nam có xu hƣớng thích hƣởng thụ nhấn mạnh vào kết quả tức thời,

thay vì trông đợi vào sự kiên nhẫn đợi chờ kết quả trong tƣơng lai.

Xác định vấn đề:

Do sự khác biệt về văn hóa dẫn đến một số nhân viên không hài lòng với những

giá trị của công ty đề ra cũng nhƣ họ cũng chƣa có cơ hội hiểu hết đƣợc những giá

trị mà công ty mong muốn nhắm đến, họ chỉ quan tâm đến những giá trị mong đợi

của họ chƣa đạt đƣợc nhƣ mong muốn thì họ sẽ có xu hƣớng chuyển việc.

2.3 Tổng kết các vấn đề:

Kết quả phân tích cho thấy rằng với chỉ có 5 trong 7 yếu tố đƣợc đánh giá đang

là vấn đề ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại phòng kinh doanh công ty Posco

VST.

Mức độ ảnh hƣởng đƣợc đánh giá theo mức giảm dần với 1 là quan trọng nhất

đến 5 là ít quan trọng nhất và kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên và ban lãnh

đạo đƣợc tổng kết trong bảng 2.:

Bảng 2.3 Tổng kết các vấn đề ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc cao tại phòng kinh

doanh công ty POSCO VST theo mức độ

STT Tên vấn đề Đánh giá của Đánh giá của lãnh

nhân viên (điểm đạo

trung bình)

1 Chế độ thƣởng chƣa gắn 1

với kết quả thực hiện công 4.26

việc và tình hình kinh

doanh của công ty.

42

2 Căng thẳng do kiêm nhiệm 2.56 4

công việc của nhân viên

nghỉ việc quá lâu

3 Chƣa xây dựng hệ thống 2.96 3

chức vụ, chức trách cụ thể.

4 Thiếu sự hỗ trợ của quản 1.19 5

lý cấp cao.

5 Sự khác biệt về văn hóa 4.56 2

Ý nghĩa:

Theo kết quả đánh giá của nhân viên thì vấn đề quan trọng nhất đối với họ là

thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao ngƣời Hàn, đây vấn đề ảnh hƣởng lớn đến sự

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Đối với nhân viên, họ mong muốn nhận đƣợc

sự hỗ trợ của cấp trên trong lúc những lúc căng thẳng, hay gặp khó khăn với các

phòng ban hay với khách hàng. Khi không nhận đƣợc sự hỗ trợ hết sức quan trọng

này, họ thƣờng phát sinh dự định nghỉ việc. Tuy nhiên lãnh đạo công ty xem đây là

vấn đề kém quan trọng vả chỉ xếp thứ năm.

Vấn đề đƣợc NVKD đánh giá là có mức độ ảnh hƣởng quan trọng thứ hai

đến quyết định rời doanh nghiệp là việc họ bị bắt buộc phải làm công việc kiêm

nhiệm mà không có bất kỳ chế độ hỗ trợ nào. Họ đánh giá vấn đề này nhƣ là việc bị

lạm dụng sức lao động( thƣờng xuyên phải làm tăng giờ làm việc), song song với

việc gia tăng giờ làm là gia tăng các vấn đề rắc rối với khách hàng và các bộ phận

liên quan làm cho NVKD dễ rơi vào trạng thái căng thẳng quá mức. Vấn đề này

đƣợc xem là một nguyên nhân ảnh hƣởng trực tiếp và nhân viên có thể ra quyết

43

định thôi việc trong thời gian ngắn khi gặp vấn đề này.Tuy nhiên, không phải mọi

nhân viên đều gặp rắc rối này. Về phía ban lãnh đạo, họ không đánh giá vấn đề này

là quá quan trọng và chỉ xếp vấn đề này có mức độ quan trọng thứ tƣ.

Vấn đề đƣợc NVKD đánh giá có mức độ quan trọng tiếp theo là chƣa xây

dựng hệ thống chức vụ, chức trách cụ thể.Vấn đề này tuy ảnh hƣởng đến toàn bộ

nhân viên trong việc hoạch định phát triển lâu dài của họ, tuy nhiên ảnh vấn đề này

cần một khoảng thời gian nhất định để gây tác động đến ý định nghỉ việc của nhân

viên. Đứng trên góc độ ban lãnh đạo, họ cho rằng vấn đề này là quan trọng và xếp

thứ ba. Họ cho rằng việc chƣa có chế độ chức vụ, chức trách cụ thể ảnh hƣởng rất

tiêu cực đến chiến lƣợc khuyến khích ngƣời lao động gắn bó với công ty.

Theo kết quả đánh giá của nhân viên thì vấn đề quan trọng thứ tƣ đối với họ

là chƣa có mức thƣởng gắn với kết quả thực hiện công việc của cá nhân và kết quả

hoạt động kinh doanh của công ty. Đối với NVKD mức thƣởng này có thể không

mang nhiều ý nghĩa về việc tăng thu nhập nhƣng lại rất có ý nghĩa với việc ghi nhận

sự cố gắng cũng nhƣ mức độ hoàn thành công việc khác nhau của các thành viên..

Việc chƣa có hình thức thƣởng này theo họ là vấn đề bức bách của doanh nghiệp

hiện nay, ảnh hƣởng trực tiếp đến tất cả mọi NVKD. Tuy nhiên vấn đề này cũng

đƣợc ban lãnh đạo công ty đánh giá là quan trọng nhất. Họ cho rằng cần phải có

đƣợc sự động viên,khuyến khích kịp thời, giúp gia tăng động lực đƣợc gắn bó làm

việc, cống hiến cho doanh nghiệp, điều này sẽ giúp nhân viên gắn bó hơn với doanh

nghiệp.

Vấn đề đƣợc nhân viên đánh giá là có mức độ ảnh hƣởng thấp nhất là sự

khác biệt về văn hóa. Họ cho rằng vấn đề này không ảnh hƣởng trực tiếp, mạnh mẽ

đến quyết định nghỉ việc của họ. Sự khác biệt này phải cần có nhiều thời gian để

nhận ra, bên cạnh đó chỉ có một nhóm nhân viên đánh giá cảm thấy rằng họ không

thể dung hòa đƣợc sự khác biệt này.Tuy nhiên về phía các nhà quản lý họ cho rằng

đây là yếu tố quan trọng thứ hai, bởi vì việc khác biệt về những giá trị mong muốn

44

sẽ là tiền đề để phát sinh những sự không phù hợp về sau và điều này là nguyên

nhân chính trong việc tỷ lệ nghỉ việc cao tại công ty.

45

Tóm tắt chƣơng 2:

Chƣơng 2 đã phân tích thực trạng của 7 yếu tố ảnh hƣởng đến tỷ lệ nghỉ việc

tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST (đƣợc đƣa ra trong chƣơng 1) và phát

hiện ra 5 vấn đề đang gây ra tỷ lệ nghỉ việc cao tại phòng kinh doanh đó là: chƣa có

mức thƣởng gắn với kết quả thực hiện công việc của cá nhân và kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty, căng thẳng do kiêm nhiệm công việc của nhân viên nghỉ

việc quá lâu, chƣa xây dựng hệ thống chức vụ, chức trách cụ thể, thiếu sự hỗ trợ của

quản lý cấp cao và sự khác biệt về văn hóa.

46

CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP LÀM GIẢM TỶ LỆ NGHỈ VIỆC TẠI

PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY TNHH POSCO VST

Tóm tắt nội dung: dựa trên cơ sở mục tiêu chiến lƣợc của công ty và các vấn đề đã

đƣợc xác định trong chƣơng trƣớc, chƣơng 3 trình bày các giải pháp nhằm giảm tỷ

lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh với sự đánh giá theo mức độ ƣu tiên của ban lãnh

đạo.

3.1 Chiến lƣợc, mục tiêu của ty:

3.1.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty:

Công ty TNHH POSCO VST là một Công ty 100% vốn nƣớc ngoài hoạt động

sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu, chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật mọi hoạt

động kinh doanh của mình, do đó mục tiêu hàng đầu của Công ty là thu đƣợc lợi

nhuận tối đa trong khuôn khổ của pháp luật Việt Nam. Mọi hoạt động kinh doanh

của Công ty đều nhằm vào mục đích tìm kiếm lợi nhuận cao nhất và ngày càng

nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình với các chỉ tiêu doanh thu cao, hiệu quả sử

dụng vốn lớn, năng suất lao động ngày càng tăng, đời sống nhân viên ngày càng

đƣợc nâng cao…

Trong bản kế hoạch phát triển kinh doanh của Công ty đến năm 2015, ban lãnh

đạo Công ty nhấn mạnh rằng đƣờng lối phát triển của Công ty là củng cố vững chắc

vị thế ở trong nƣớc và không ngừng đẩy mạnh xuất khẩu, mục tiêu đề ra là đến năm

2015, sản lƣợng thép không gỉ cán nguội xuất khẩu đạt 135.000 tấn, chiếm 58,7%

tổng sản lƣợng bán ra. Sản phẩm thép không gỉ cán nguội mang thƣơng hiệu

POSCO VST phải có mặt ở Australia, Newzealand ở Châu Úc, và xâm nhập vào

Châu Phi ở một số thị trƣờng trọng điểm nhƣ Nam Phi, Nigeria.

47

3.1.2 Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực của công ty:

Để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đề ra, công ty có chiến lƣợc quản trị nguồn nhân

lực nhƣ sau:

Đảm bảo nguồn nhân lực đầy đủ về chất và lƣợng, trong đó đặc biệt chú

trọng tìm kiếm những ứng viên có sự phù hợp về văn hóa với công ty.

Chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng nhƣ trình độ

ngoại ngữ cho nhân viên trong công ty. Đề cao tính chủ động sáng tạo trong công

việc, xóa bỏ thói quen cũ và tƣ tƣởng thụ động.

Tạo môi trƣờng làm việc ổn định và nâng cao đời sống nhân viên, có các

chính sách khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.

Thâm niêm đóng vai trò quan trọng trong các quyết định về nhân sự nhƣ bổ

nhiệm chức trách, tăng lƣơng.

Yếu tố động viên kích thích tinh thần là rất quan trọng.

Phù hợp với tập thể và quan hệ giữa các cá nhân là tiêu chí quan trọng trong

đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Tạo điều kiện phát triển, khuyến khích nội địa hóa các quản lỷ cấp bộ phận.

3.2 Giải pháp giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST

3.2.1 Giải pháp khen thƣởng gắn với hiệu quả công việc cá nhân và kết quả

kinh doanh của phòng ban:

Tính cấp thiết:

Công ty không có chính sách khen thƣởng kịp thời với những cá nhân có thành

tích xuất sắc, hoàn thảnh tốt chỉ tiêu đề ra. Do đó không tạo đƣợc động lực làm việc

cho nhân viên. Ngoài ra việc không có chính sách thƣởng gắn với kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty làm giảm tính gắn kết của nhân viên với việc hoàn thành

các mục tiêu chiến lƣợc của công ty. Vì thế việc xây dựng cơ chế khen thƣởng gắn

liền với kết quả làm việc cho nhân viên là hết sức quan trọng và cấp thiết. Chính

sách thƣởng này sẽ giúp cho nhân viên thấy rằng những đóng góp của họ đƣợc ghi

48

nhận một cách xứng đáng, ngoài ra còn giúp cho nhân viên thấy rằng mình là một

phần quan trọng của tổ chức, góp phần vào kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty, giúp ngƣời lao động tin tƣởng và an tâm làm việc.

Nội dung :

Để có thể đảm bảo đƣợc tính công bằng, tạo động lực cho nhân viên làm việc

cũng nhƣ nêu cao tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm, trong bộ phận

chính sách thƣởng đƣợc đề xuất nhƣ sau:

Chi trả thƣởng gắn với kết quả kinh doanh của công ty và kết quả hoàn thành

công tác của cá nhân với tỷ lệ nhƣ bảng 3.1.

Bảng 3.1 Tỷ lệ đánh giá kết quả hoàn thành công tác cá nhân

Tỷ lệ điểm Tỷ lệ điểm Tỷ lệ điểm Tỷ lệ Tỷ lệ Chức danh

mục tiêu cá nhân nhóm bộ phận phòng

công ty

Nhân viên 20% 30% 30% 20% 0

Trƣởng 0 50% 30% 20% 0

nhóm

Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân(nhân viên) = 0.2* tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu cá

nhân +0.3* tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu nhóm + 0.3* tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bộ phận

+0.2* tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu phòng.

Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu = lợi nhuận cuối cùng thực tế/ lợi nhuận cuối cùng mục

tiêu

Cách thức tính tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu đƣợc mô tả trong bảng 3.2:

49

Bảng 3.2 Cách tính tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu của NVKD

Sản Giá Chi phí(quý Lợi nhuận Tỷ giá Lợi

lƣợng trƣớc) nhuận

cuối

cùng

Đơn vị Tấn USD/ tấn USD/ tấn USD/ tấn VND/USD VND

Mục

tiêu

Thực

tế

Ngoài việc thƣởng bằng vật chất, công ty sẽ kết hợp với việc vinh danh bằng bằng

khen, danh hiệu nhân viên kinh doanh xuất sắc của mỗi quý cho 3 nhân viên, mỗi

bộ phận là một nhân viên.

Dự toán chi phí:

Quỹ khen thƣởng cho nhân viên kinh doanh đƣợc tính nhƣ sau:

Quỹ khen thƣởng = 2.5%*(sản lƣợng)*(lợi nhuận vƣợt chỉ tiêu)

Điều kiện áp dụng, tính khả thi:

Giải pháp đã gắn mức thƣởng với hiệu quả hoạt động kinh doanh của từng bộ phận

cũng nhƣ đã gắn kết với kết quả chung của phòng kinh doanh, nhân viên sẽ chỉ

đƣợc thƣởng khi công ty hoạt động kinh doanh có lời do đó giải pháp có thể tiến

hành ngay lập tức.

Tuy nhiên để giải pháp có tính hiệu việc đặt chỉ tiêu cho nhân viên phải đảm bảo

các yếu tố SMART. Các thông số phải dựa trên sự phân tích kỹ lƣỡng các số liệu

quá khứ và có sự điều chỉnh phù hợp với xu hƣớng của thị trƣờng.

50

Thời gian triển khai :Công ty căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh hàng quý ,

bắt đầu từ quý I, 2015 .

Lợi ích của giải pháp:

Giải pháp này đầu tiên sẽ tạo đƣợc động lực làm việc cũng nhƣ nâng cao tinh

thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm, các bộ phận trong phòng ban.

Với việc khen thƣởng dựa vào kết quả cá nhân sẽ giúp khai thác tối đa năng

lực của nhân viên, giúp họ hăng say làm việc, cố gắng nỗ lực, phấn đấu hoàn thành

chỉ tiêu về doanh số và nỗ lực mang lại lợi nhuận cho công ty. Bên cạnh đấy việc

đánh giá kết quả có kết nối với hiệu quả làm việc nhóm, bộ phận, phòng giúp cho

các nhân viên có tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau nâng cao kết quả chung của bộ phận

cũng nhƣ phòng ban. Chính điều này sẽ giúp cho các nhân viên sẽ gắn bó với công

ty và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.

Chƣa kể đến việc gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên kinh doanh sẽ

giúp cho kết quả hoạt động kinh doanh của công ty có nhiều biến chuyển tích cực,

giúp cho công ty có thể hoàn thành các mục tiêu tăng trƣởng, chính sự phát triển

của công ty lại làm cho nhân viên có thêm hứng thú và gắn bó với công việc.

3.2.2 Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ và chức trách cho nhân viên:

Tính cấp thiết:

Công ty chƣa vạch rõ con đƣờng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, làm

cho những nhân viên giỏi những ngƣời mong muốn có sự thăng tiến trong nghề

nghiệp cảm thấy không rõ ràng về tƣơng lai khi họ gắn bó với công ty điều này dẫn

đến tỷ lệ nghỉ việc của công ty tăng cao. Vì thế việc xây dựng con đƣờng phát triển

và truyền đạt đến nhân viên là hết sức quan trọng, giúp cho họ rõ ràng về lộ trình

phát triển của công ty và họ sẽ biết đƣợc con đƣờng phát triển phía trƣớc luôn rộng

mở với họ. Cùng với việc công ty luôn có chính sách khuyến khích việc nhân viên

51

gắn bó lâu dài Điều này giúp cho nhân viên an tâm, tập trung làm việc, cống hiến

cho công ty.

Nội dung:

Xây dựng rõ các điều khoản và chế độ cụ thể cho hệ thống tăng chức vụ cụ thể nhƣ

bảng 3.3 :

Bảng 3.3 Bảng mô tả hệ thống chức vụ

Chức vụ Điều kiện xét Quyền lợi

thăng cấp mới

+ 2 năm làm Tăng một bậc, tăng lƣơng M6.c

việc tại vị trí cơ bản 800,000 Đồng M6.b

tƣơng đƣơng. M6.a

+ Đánh giá xếp M5.c

loại A trở lên M5.b

Dep. Manager M5.a

Senior M4.c

Manager

Manager M4.b

M4.a

+ 1 năm làm Tăng một bậc tăng lƣơng cơ Assistant M3.c

việc tại vị trí bản 400,000 Đồng Manager M3.b

tƣơng đƣơng. M3.a

+ Đánh giá xếp Senior staff M2.c

loại A trở lên M2.b

M2.a

Staff M1.c

M1.b

AssistantStaff M1.a

52

Từ M1.a đến M3.c:

Yêu cầu để đƣợc tăng chức vụ:

- Ít nhất 1 năm làm việc tại vị trí tƣơng đƣơng.

- Đánh giá xếp loại A trở lên

Tăng một cấp chức vụ tăng 400,000 VND lƣơng cơ bản, tƣơng đƣơng với

khoảng 5% đến 7% so với mức lƣơng cơ bản

Từ M4.a đến M6.c:

Yêu cầu để đƣợc tăng chức vụ:

- Ít nhất 2 năm làm việc tại vị trí tƣơng đƣơng.

- Đánh giá xếp loại A trở lên

- Tăng một bậc – tăng mức lƣơng cơ bản 800.000

Xây dựng yêu cầu cho hệ thống bổ nhiệm chức trách cụ thể nhƣ bảng 3.4:

Bảng 3.4 Bảng mô tả hệ thống chỉ định chức trách:

Chức trách Yêu cầu chức vụ

Giám đốc phòng Tối thiểu M5.a

Giám đốc bộ phận Tối thiểu M4.a

Trƣởng nhóm Tối thiểu M2.b

Khi có nhu cầu bổ nhiệm chức trách mới, những nhân viên có chức vụ cao

hơn sẽ đƣợc ƣu tiên.

Hàng năm sau khi tiến hành đánh giá, kết quả tăng chức vụ hoặc bổ nhiệm

chức trách mới sẽ đƣợc công bố rộng rãi cho toàn bộ nhân viên trong phòng.

53

Lợi ích của giải pháp:

Đầu tiên, việc xem xét tăng chức vụ định kỳ ( kèm theo tăng lƣơng) dựa trên

kết quả đánh giá cá nhân giúp cho công ty có thể ghi nhận sự đóng góp, kết quả

làm việc của nhân viên qua từng năm. Từ đó làm cho nhân viên hiểu rõ chính sách

của công ty là khuyến khích nhân viên gắn bó, cống hiến lâu dài. Đồng thời cũng

tạo đƣợc động lực phấn đấu cho nhân viên, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.

Bên cạnh đấy hệ thống chỉ định chức trách cho nhân giúp cho nhân viên hiểu

rõ yêu cầu của công ty đối với từng vị trí, giúp cho họ có thể tự hoạch định đƣợc

con đƣờng phát triển cho bản thân, giúp cho họ thấy tin tƣởng và sẵn sàng gắn bó

lâu dài với công ty.

Phân tích động lực và sự kháng cự của nhân viên:

Nhân viên là ngƣời trực tiếp hƣởng lợi từ chính sách này của công ty, do đó

họ có động lực rất lớn để thực hiện.

Điều kiện áp dụng, tính khả thi:

Việc đánh giá phải đƣợc thực hiện chính xác và khách quan. Kết hợp triển

khai với giải pháp trả thƣởng theo hiệu quả làm việc cá nhân và kết quả hoạt động

kinh doanh của công ty để tăng tính hiệu quả của giải pháp.

Chính sách chức vụ chức trách mới phù hợp với chính sách phát triển nguồn

nhân lực dài hạn hƣớng đến mục tiêu trao quyền quản lý lại cho ngƣời Việt Nam,

đồng thời việc xem xét tăng chức vụ( kèm với tăng lƣơng) là phù hợp với chính

sách khuyến khích nhân viên gắn bó với công ty và việc xem xét đánh giá nhân viên

cũng đã kết nối với hiệu quả hoạt động của công ty nên giải pháp rất khả thi.

3.2.3 Giải pháp giảm căng thẳng công việc vì quá tải:

Tính cấp thiết:

54

Phòng nhân sự chƣa hoàn thành tốt công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực,

do đó phòng nhân sự bị động trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, do đó giải

pháp thực hiện tốt công tác dự báo để chủ động đảm bảo cung cấp đủ đầy đủ nhân

lực đạt yêu cầu cho phòng kinh doanh, giúp cho phòng kinh doanh hoạt động ổn

định, hiệu quả là hết sức quan trọng.

Nội dung :

Thực hiện tốt dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.

Cụ thể có nhiềuu cách để tính toán đƣợc nhu cầu tuyển dụng nhƣng trong

thực trạng doanh nghiệp, nên áp dụng mô hình tính toán định lƣợng.

Theo công thức:

Nhu cầu tuyển = số cần có – Số hiện có(1- tỷ lệ nghỉ việc).

- Năm 2014 số cần có là: 27(không có nhu cầu tăng số lƣợng NVKD)

- Số nhân viên kinh doanh hiện có là 27.

- Trong năm 2014 Tỷ lệ nghỉ việc năm 2013 là 28%/ năm

Do đó tính ra nhu cầu tuyển dụng/ năm đƣợc tính là :

Nhu cầu tuyển dụng = 27-27*(1-0,28)= 7,6 ngƣời/năm.

Điều này có nghĩa là để bù đắp đƣợc tỷ lệ nghỉ việc bằng với năm 2013 là

28%. Phòng nhân sự phải chủ động tuyển dụng 8 nhân viên mới chia đều cho một

năm.Tức là bình quân 40 ngày phòng nhân sự phải tuyển dụng mới đƣợc một nhân

viên đáp ứng đƣợc yêu cầu của phòng kinh doanh.

Đối với trƣờng hợp có nhiều nhân viên nghỉ việc cùng một lúc mà chƣa

tuyển dụng kịp thời, sẽ áp dụng hình thức hỗ trợ cho các nhân viên nhận bàn giao.

55

Số lƣợng nhân viên nhận bàn giao khi một nhân viên nghỉ việc chƣa có nhân

viên thay thế là 3.

Mức chi trả phụ cấp cho mỗi nhân viên là 25% mức lƣơng cơ bản.

Bảng 3.5. Bảng dự trù kinh phí

Tên chi phí Đơn vị Đơn giá(đồng) Số lƣợng Thành tiền

(đồng)

Tuyển dự phòng Ngƣời/ 8,000,000 64,000,000 8

năm

Chi phí Tháng 25%*8,000,000*3 1 6,000,000

Tổng chi phí Năm 70,000,000

Lợi ích của giải pháp :

Với việc thực hiện tốt dự báo nhu cầu tuyển dụng, đồng thời chủ động trong

nguồn cung nhân lực sẽ giúp cho số lƣợng nhân viên kinh doanh sẽ luôn đƣợc đảm

bảo, giảm tình trạng khi nhân viên nghỉ việc không có sự bổ sung kịp thời. Điều này

sẽ giúp giải quyết triệt để vấn đề gia tăng công việc, gia tăng áp lực đối với những

nhân viên đƣợc bàn giao công việc của nhân viên nghỉ việc, giúp cho họ có thể tập

trung hoàn thành tốt các công việc của bản thân. Việc này còn giúp cho công ty

tránh đƣợc tình trạng các nhân viên làm việc quá tải, giúp họ giảm thiểu ý định

nghỉ việc.

Việc tuyển dụng dự phòng này làm tăng chi phí nhƣng lại giảm đƣợc thời

gian chờ đối với đào tạo nhân viên mới, đảm bảo đƣợc hiệu quả hoạt động quả hoạt

động của phòng kinh doanh, cũng nhƣ việc thực thi các chiến lƣợc kinh doanh của

công ty.

Ngoài ra trong tình huống xấu không kịp bổ sung nhân lực thì với chính sách

trợ cấp trách nhiệm cho nhân viên khi họ phải gánh vác công việc cho ngƣời nghỉ

56

việc sẽ giúp cho họ cảm thấy những đóng góp của họ đƣợc ghi nhận, trả công tƣơng

xứng, và cũng giúp họ cảm thấy không bị lạm dụng, bóc lột làm việc quá sức. Do

đó áp lực của việc quá tải đƣợc giảm đi, bên cạnh đấy họ cũng biết rằng yêu cầu

làm việc quá tải này chỉ diễn ra trong thời gian ngắn do đó họ sẽ không bị bí bách

đến nỗi phải nghỉ việc.

Điều kiện áp dụng, tính khả thi:

Chi phí thực hiện giải pháp là không lớn, nhƣng mang lại hiệu quả tuyệt vời

giúp cho hoạt động của phòng kinh doanh đƣợc ổn định và đảm bảo sự hiệu quả,

việc này mang lại lợi ích lớn hơn nhiều so với chi phí bỏ ra nên tính khả thi của giải

pháp rất cao.

3.2.4 Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao

Tính cấp thiết :

Việc thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao có thể không dẫn đến trực tiếp đến

sự không hài lòng trong công việc của nhân viên, tuy nhiên đây lại là những nguyên

nhân tiềm ẩn và trong những hoàn cảnh khó khăn, khi ngƣời nhân viên có thể đang

sa sút tinh thần và không có khả năng giải quyết đƣợc khó khăn thì vấn đề này sẽ

trở nên đặc biệt nghiêm trọng. Khi sa sút tinh thần, gia tăng ý định nghỉ việc. Vì thế

giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao cũng cần phải sớm triển khai để có

thể tạo sự gắn bó giữa ngƣời lao động và công ty.

Nội dung :

Tổ chức các cuộc họp kinh doanh của các bộ phận hàng tuần. Trong cuộc

họp này các quản lý có thể nêu ra, những biến động chung của thị trƣờng và tình

hình thực tế của công ty kêu gọi mọi ngƣời nỗ lực chung tay cùng phấn đấu vƣợt

qua khó khăn, hoặc chia sẻ những thông tin khả quan để khích lệ tinh thần nhân

viên. Đây cũng là cơ hội để những ngƣời quản lý có thể lắng nghe những khó khăn

57

của nhân viên từ đó ngƣời quản lý cấp cao có thể có những thông tin cần thiết đế có

thể đƣa ra những giải pháp điều chỉnh kịp thời.

Lợi ích :

Đầu tiên giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao sẽ giúp cho nhân viên

có thêm sự nắm bắt về tình hình hoạt động của công ty qua đó giúp cho họ cảm thấy

nhƣ là một phần quan trọng đong góp vào kết quả hoạt động kinh doanh của công

ty. Đồng thời có thể có những động viên, khích lệ kịp thời, giúp nhân viên có thêm

sự tự tin và động lực làm việc. Qua đó làm giảm ý định nghỉ việc.

Thứ hai : việc lắng nghe những khó khăn vƣớng mắc của nhân viên một cách

chủ động giúp cho việc giải quyết khó khăn trong công việc của nhân viên dễ dàng

hơn, giúp cho nhân viên cảm thấy an tâm trong công việc. Qua đó họ sẽ nỗ lực hơn

trong công việc và gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Điều kiện áp dụng, tính khả thi:

Khoảng cách quyền lực lớn giữa cấp trên và cấp dƣới của Hàn Quốc là rất

cao, do đó việc thực thi các hoạt động động viên, khuyến khích tinh thần làm việc

của nhân viên, cũng nhƣ việc trao đổi thông tin hai chiều giữa nhân viên và quản lý

cấp cao dù mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nhƣng cũng gặp một số trở

ngại khi áp dụng vì thế việc kết hợp với giải pháp hòa hợp văn hóa cũng sẽ nâng

cao tính hiệu quả của giải pháp này.

3.2.5 Giải pháp hòa hợp văn hóa:

Tính cấp thiết :

Sự mâu thuẫn trong quá trình tƣơng tác, giao tiếp giữa quản lý ngƣời Hàn

và nhân viên; tinh thần hợp tác kém giữa các phòng ban là nguyên nhân giảm hiệu

quả công việc, gia tăng sự không hài lòng với công việc và về lâu về dài việc này sẽ

làm cho nhân viên kinh doanh gia tăng ý định nghỉ việc. Do đó để đảm bảo đƣợc

58

chính sách phát triển nguồn nhân lực bền vững, những giải pháp giải quyết ngọn

ngành vấn đề trên cần phải sớm đƣợc triển khai.

Nội dung :

Trong quá trình tuyển dụng những ứng viên mới phòng nhân sự phải hết

sức chú trọng lựa chọn những ứng viên phù hợp và ƣa thích văn hóa công ty Hàn

Quốc. Các yếu tố văn hóa nhƣ: đề cao tính tập thể, có khả năng chấp nhận đƣợc

khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và cấp dƣới, chú trọng đến sự gắn bó lâu bền,

chăm chỉ và hƣớng đến những giá trị dài hạn trong tƣơng lai phải hết sức chú trọng.

Ngoài ra công ty còn phải :

- Tổ chức huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên mới nêu cao

những nét đẹp, những giá trị công ty mong muốn hƣớng đến ngay trong giai

đoạn đào tạo.

- Định kỳ hàng tuần gửi các câu truyện về các vị lãnh đạo về lịch sử hình

thành và những khó khăn công ty đã trải qua mail cho tất cả nhân viên.

- Treo các khẩu hiệu, băng rôn trong phòng làm việc chung, kêu gọi sự đoàn

kết, gắn bó, cống hiến.

- Tổ chức cuộc thi về việc tìm hiểu, viết bài cảm nhận về văn hóa, truyền

thống Hàn Quốc.

Lợi ích :

Việc lựa chọn những ứng viên có những giá trị mong muốn tƣơng đồng với

giá trị công ty nhắm đến từ khâu tuyển dụng sẽ giúp cho những nhân viên khi đƣợc

tuyển dụng sẽ dễ hòa nhập với văn hóa của công ty đồng thời những nhân viên này

sẽ có xu hƣớng gắn bó lâu dài với công ty, phù hợp với chiến lƣợc phát triển nguồn

nhân sự định hƣớng dài hạn của công ty.

Điều kiện áp dụng, tính khả thì

Giải pháp đƣợc triển khai từ khâu đầu tuyển dụng đầu vào và đƣợc tiếp tục

trong suốt quá trình làm việc. Trong giai đoạn đầu triển khai các hoạt động đào tạo,

tìm hiểu cần có các phần thƣởng cho các cá nhân tích cực tham gia để tạo không khí

chung. Bênh cạnh đó, việc đạt đƣợc các thành tích cao trong các cuộc thi tìm hiểu

59

văn hóa, viết bài luận phải đƣợc đƣa vào tiêu chí đánh giá, xét thăng chức vụ hàng

năm.

3.3 Đánh giá tính khả thi và ƣu tiên các giải pháp :

Căn cứ vào các giải pháp và đề xuất nếu áp dụng thang điểm từ 1 đến 5 để

đánh giá tính khả thi với 1 là không khả thi, 5 là rất khả thi, mức độ ƣu tiên đƣợc

đánh giá từ với mức độ ƣu tiên cao nhất là 1, ƣu tiên thấp nhất là 5 thì kết quả xin ý

kiến của Ban Giám đốc đƣợc ghi nhận nhƣ bảng 3.6.

Bảng 3.6 Bảng tổng hợp tính khả thi và mức độ ƣu tiên của các giải pháp

STT Nội dung giải pháp Tính ƣu tiên Tính khả thi

1 Giải pháp khen thƣởng gắn với hiệu 1 5

quả công việc cá nhân và kết quả

kinh doanh của phòng ban

Giải pháp hòa hợp văn hóa 2 2 4

Giải pháp xây dựng hệ thống chức 3 3 5

vụ và chức trách cho nhân viên

Giải pháp giảm sự quá tải trong công 4 4 5

việc

Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của 5 5 3

quản lý cấp cao

Nhƣ vậy theo ý kiến của ban lãnh đạo, thì giải pháp khen thƣởng gắn với

hiệu quả công việc cá nhân và kết quả kinh doanh tốn ít thời gian để chuẩn bị, dễ

dàng áp dụng và có mức độ quan trọng cao đƣợc ƣu tiên triển khai trƣớc. Giải pháp

hòa hợp văn hóa tuy cần nhiều thời gian để phát huy hiệu quả nhƣng có mức độ rất

quan trọng nên phải triển khai sớm. Tiếp đến là các giải pháp về việc xây dựng hệ

60

thống chức vụ, chức trách cho nhân viên và giải pháp giảm sự quá tải trong công

việc. Giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của quản lý cấp cao đƣợc triển khai cuối cùng.

61

3.4 Tổng hợp các vấn đề và giải pháp :

Bảng 3.7 Bảng tổng hợp các vấn đề và giải pháp tƣơng ứng

STT Tên vấn đề Giải pháp Sự phối hợp các

giải pháp

1 Chế độ thƣởng chƣa gắn Giải pháp khen thƣởng

với kết quả thực hiện gắn với hiệu quả công

công việc và tình hình việc cá nhân và kết quả

kinh doanh của công ty. kinh doanh của phòng

ban

2 Sực khác biệt văn hóa Giải pháp hòa hợp văn

hóa

3 Chƣa xây dựng hệ thống Giải pháp xây dựng hệ Kết hợp giải

chức vụ, chức trách cụ thống chức vụ và chức pháp 1

thể. trách cho nhân viên

4 Căng thẳng do kiêm Giải pháp giảm sự quá tải Kết hợp giải

nhiệm công việc của trong công việc pháp 1

nhân viên nghỉ việc quá

lâu

5 Thiếu sự hỗ trợ của quản Giải pháp nâng cao sự hỗ Kết hợp giải

lý cấp cao trợ của quản lý cấp cao pháp 2

62

Tóm tắt kết quả chƣơng 3:

Chƣơng 3 đã trình 5 giải pháp phù hợp với chiến lƣợc của công ty để làm

giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh của công ty POSCO VST bao gồm Giải

pháp khen thƣởng gắn với hiệu quả công việc cá nhân và kết quả kinh doanh của

phòng ban. Giải pháp giảm quá tải công việc, Giải pháp xây dựng hệ thống chức vụ

và chức trách cho nhân viên, Giải pháp hòa hợp văn hóa, Giải pháp nâng cao sự hỗ

trợ của quản lý cấp cao.

Trong đó các giải pháp về khen thƣởng, giải pháp hòa hợp văn hóa, xây dựng

hệ thống chức vụ chức trách đƣợc ƣu tiên triển khai trong đầu năm 2015. Các giải

pháp còn lại đƣợc sắp xếp triển khai sau đó một thời gian.

63

KẾT LUẬN

Tỷ lệ nghỉ việc cao đem đến rất nhiều tác động tiêu cực đến hoạt động kinh

doanh của công ty. Do đó đề tài “Giải pháp làm giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh

doanh công ty TNHH POSCO VST” đã phân tích, đánh giá, xác định đƣợc các yếu

tố tác động đến dự định nghỉ việc của nhân viên kinh doanh của công ty.

Sau khi xác định đƣợc các vấn đề, dựa trên cơ sở lý thuyết và chiến lƣợc của

công ty tác giả đã đƣa ra các giải pháp tƣơng ứng cho các vấn đề. Qua tham khảo ý

kiến của ban lãnh đạo giải pháp về khen thƣởng, giải pháp hòa hợp văn hóa, xây

dựng hệ thống chức vụ chức trách là các giải pháp có tính khả thi cao và đƣợc ƣu

tiên triển khai. Giải pháp giảm tải công việc, và giải pháp nâng cao sự hỗ trợ của

quản lý cấp cao đƣợc đánh giá mức độ ƣu tiên thấp hơn.

Mặc dù đã nỗ lực để hoàn thành tốt nhất luân văn này, tuy nhiên với kiến thức và

điều kiện có hạn, đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận đƣợc

những ý kiến đóng góp quý báu của quý thầy, cô.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT

1) Lê Hoàng Vĩnh Phú, 2013. Các yếu tố ảnh hƣởng đến dự định nghỉ việc của

nhân viên văn phòng: Trƣờng hợp nghiên cứu tại các doanh nghiệp liên doanh

với Nhật Bản tại Việt Nam. Luận văn thạc sĩ.Đại học Kinh Tế Tp.HCM

2) Lƣu Thị Thùy Dƣơng, 2013. Nghiên cứu về căng thẳng công việc và kết quả

công việc của nhân viên kinh doanh tại Tp. Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Đại

học Kinh Tế Tp. HCM

3) Nguyễn Thị Bích Châm, 2012. Các yếu tố ảnh hƣởng đến dự định nghỉ việc của

nhân viên khối văn phòng tại Tp. HCM. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế

Tp.HCM

4) Trần Kim Dung, Trần Thị Thanh Tâm (2012), Đo lƣờng mức độ căng

thẳng đối với công việc của viên chức trong các trƣờng đại học, Tạp Chí Phát

Triển Kinh Tế 262 (08-2012).

5) Trần Kim Dung, 2005. Đo lƣờng mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều

kiện Việt Nam. Tạp chí KH&CN, ĐHQG Tp.HCM, tập 8 số 12.

6) Trần Kim Dung, 2011 Quản trị nguồn nhân lực, Tp. Hồ Chí Minh, NXB tổng

hợp.

7) Trần Trúc Linh, 2007. Các yếu tố ảnh hƣởng đến dự định nghỉ làm việc cho

công ty tin học TMA. Luận văn thạc sỹ, ĐH Bách Khoa – ĐH Quốc Gia Tp.

HCM

8) Võ Quốc Hƣng, Cao Hào Thi, 2009. Các yếu tố ảnh hƣởng đến dự định nghỉ

việc của công chức, viên chức nhà nƣớc. Tạp chí KH&CN, tập 13, số Q1-2010.

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH

9) Becker, G. (1993). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis with

special reference to Education. Chicago and London, 3rd Edition: The

University of Chicago Press.

10) Dalton D.R and Krackhartd D.M., (1981). Funtional Turover and Emperical

Assessment, Journal of Applied Psychology 66:716-721.

11) Farmer S. and Fedor D., (1999). Volunteer Participation and Withdrawal.

A Psychological Contract Perspective on the Role of Expectations and

Organizational Support. Nonprofit Management & Leadership 9: 349-367.

12) Jamal, M., (2011). Job Stress, Job Performance and Organizational

Commitment in a Multinational Company. An Empirical Study in two

Countries, International Journal of Business and Social Science, Vol. 2 No. 20.

13) Lee Keat Nee and et al., 2013. A study of Turn Over Rate Among Car

Salesman in Pulau Pinang, Malaysia. Bachelor thesis. University of Tunku

Abdul Rahman.

14) Mobley W. et al., (1979). A Review and Conceptual Analysis of the

Employee Turnover Process, Psychological Bulletin 86: 493-522.

15) Morrell K. and Loan Clarke, (2001). Unweaving Leaving: The Use of

Models in the Management of Employee Turnover. Business School Research

Series.

16) Mueller C.W. & Price, J. (1990). Economic, Psychological, and

Sociological Determinants of Voluntary Turnover.Journal of Behavioral

Economics19: 321-336.

17) Price J. L. and Mueller C. W. (1981). A Causal Model of Turnover for

Nurses, Academy of Management Journal 24: 543-565.

18) Price, J. (1997). Handbook of Organizational Measurement. International

Journal of Manpower 18: 303-558.

19) Sousa-Poza, A., (2007). The Effect of Job Satisfaction on Labor

Turnover by Gender: An Analysis for Switzerland. The Journal of Socio-

Economics 36: 895–913.

20) Stigler, G., (1961). The Economics of Information. The Journal of Political

Economy 69: 213-225.

TRANG WEB THAM KHẢO

1. http://www.geert-hofstede.com/vietnam.html

2. http://www.encyclopedia.thefreedictionary.com/salesman

3. http://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/salesman

Phụ lục 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào các anh/chị.

Tôi là học viên cao học trƣờng đại học Kinh Tế TP.HCM. Nhằm mục đích

tìm ra giải pháp làm giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của các anh chị.

Không có ý kiến nào đúng, ý kiến nào sai. Tất cả các ý kiến của các anh/chị

là cơ sở để tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu. Chân thành cám ơn các anh/chị.

1. Theo anh/chị các yếu tố nào ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của nhân viên kinh doanh nói chung? Tại sao?

2. Trong các yếu tố trên, theo các anh/chị, những yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của anh/chị? Tại sao?

3. Anh/chị có cho rằng mức độ trao quyền cho nhân viên ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của anh/chị? Tại sao?

4. Anh/chị có cho rằng môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của các anh/chị? Tại sao?

5. Anh/chị có cho rằng chính sách lƣơng, thƣởng ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của các anh/chị? Tại sao?

6. Anh/chị có cho rằng sự hỗ trợ của cấp trên ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của các anh chị? Tại sao?

7. Anh/chị có cho rằng căng thẳng công việc ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của các anh chị? Tại sao?

Phụ lục 2: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU

Xin chào Anh/Chị

Tôi là học viên cao học trƣờng đại học Kinh Tế TP.HCM, nhằm mục đích tìm ra giải pháp làm giảm tỷ lệ nghỉ việc tại phòng kinh doanh công ty POSCO VST. Rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của các anh/chị về các vấn đề dƣới đây tại công ty POSCO VST.

Kết quả điều tra sẽ chỉ đƣợc sử dụng để hoàn thành đề tài, tôi xin cam đoan sẽ không tiết lộ những thông tin mà anh/chị đã cung cấp. Chân thành cám ơn anh/chị.

1. Anh/chị vui lòng cho biết những điểm tốt và chƣa tốt của các vấn đề sau tại phòng kinh doanh của anh/chị?

- Trao quyền cho nhân viên

- Môi trƣờng làm việc

- Lƣơng thƣởng

- Sự hỗ trợ của cấp trên

- Căng thẳng trong công việc

- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Sự khác biệt về văn hóa

2. Anh/chị vui lòng sắp xếp các yếu tố trên theo mức độ ảnh hƣởng đến quyết định nghỉ việc của anh/ chị?

3. Anh/chị đề xuất những giải pháp, nội dung nào để hoàn thiện các vấn đề trên? Lí do anh/chị đƣa ra những giải pháp nhƣ vậy?

Phụ lục 3: THỐNG KÊ SỐ LIỆU NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC QUA CÁC NĂM

Năm Tổng số nhân viên Số nhân viên nghỉ việc

2011 18 5

2012 22 6

2013 27 8

SỐ LIỆU NHÂN VIÊN KINH DOANH NGHỈ VIỆC QUA CÁC NĂM

2011 2012 2013

Đại học 100% 100% 100% Trình độ Khác 0 0 0

1-3 năm 3 4 2

3-5 năm 1 3 2 Thâm niên

>5 năm 2 1 1

6 8 5

Số NVKD nghỉ việc

TỶ LỆ NGHỈ VIỆC THEO THÂM NIÊN VÀ TRÌNH ĐỘ

2012 2013 2011

Đại học 100% 100% 100% Trình độ Khác 0 0 0

1-3 năm 50% 50% 40%

Thâm niên 3-5 năm 16,67% 37,5% 40%

>5 năm 33,33% 12,5% 20%