Luận văn thạc sỹ kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

---------------------

NGUYỄN THANH TÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƯỢC PHẨM VIỆT NAM

TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

Chuyên ngành

: KTTG & QHKTQT

Mã số

: 60.31.07

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS, TS. Đỗ Thị Loan

HÀ NỘI - 2010

LỜ I CẢM ƠN

Với tất cả sự kính trọng và chân thành của mình, cho phép tôi được bày

tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS. TS. Đỗ Thị Loan, người thầy luôn tận tình

chỉ dẫn, động viên và khuyến khích tôi trong suốt thời gian thực hiện đề tài

này.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới nhiều người đã giúp đỡ tôi

hoàn thành đề tài này đến từ: Ban giám hiệu Trường Đại học Ngoại Thương,

Bộ môn Marketing, Phòng Đào tạo Sau đại học, Cục quản lý dược Việt Nam,

Tổng Công ty Dược Việt Nam, Viện chiến lược và chính sách y tế, Công ty

Cổ phần Dược Hậu Giang, Công ty Cổ phần Dược phẩm Trung ương, Công

ty Cổ phần Dược phẩm Hà Tây, Công ty Cổ phần Xuất Nhập khẩu y tế

Domesco, Công ty Dược phẩm Đô Thành, Công ty TNHH Thương mại Dược

Phẩm Đông Á, Công ty TNHH Sao Mai.

Tôi xin dành những lời yêu thương nhất cho vợ, con gái, bố mẹ và

những người thân trong gia đình, bạn bè và đồng nghiệp vì tất cả sự quan tâm,

chăm sóc và chia sẻ đã dành cho tôi.

Hà Nội, ngày tháng năm 2010

Nguyễ n Thanh Tù ng

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

GĐ : Giám đốc

DN : Doanh nghiệp

DHG : Công ty cổ phần dược Hậu Giang

VMS : Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc( Vertical marketing systems)

BB : Bán buôn

CTTG : Công ty trung gian

VN : Việt Nam

TDCC : Tiêu dùng cuối cùng

HATAPHAR: Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Hà Tây

CP : Cổ phần

GMP : Thực hành tốt sản xuất thuốc (Good Manufacturing Practices)

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

GLP : Thực hành tốt phòng thí nghiệm(Good Laboratry Practices)

KDXNK : Kinh doanh xuất nhập khẩu

GSP : Hệ thống kho kho (Generalized System of Preferences)

GPP : Thực hành tốt quản lý thuốc (Good Pharmacy Practices)

GDP : Thực hành tốt phân phối thuốc(Good Distribution Practices)

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

STT

SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

TRANG

Hình 1.1 : Dạng kênh phân phối trực tiếp 1 7

Hình 1.2 : Dạng kênh phân phối gián tiếp 2 8

Hình 1.3 : Dạng kênh phân phối hỗn hợp 3 9

Hình 1.4 : Hệ thống kênh phân phối VMS 4 17

Hình 1.5: Quá trình đánh giá hoạt động của thành viên kênh 5 26

HÌnh 1.6: Sở đồ các cấp độ cạnh tranh trước bối cảnh hội nhập 6 33

Bảng 2.1: Doanh thu bán hàng qua các năm 7 36

Bảng 2.2 : Báo cáo kết quả kinh doanh quý IV năm 2008 8 42

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006-2007 9 43

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008 10 45

Bảng 2.5. Kết quả một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2005-2008 11 46

Hình 2.6: Các kênh phân phối của doanh nghiệp dược phẩm hay áp 12 50 dụng

Hình 2.7: Kênh phân phối dược phẩm của Công ty cổ phần dược 13 56 phẩm TW

Hình 2.8: Cấu trúc kênh phân phối của HATAPHAR 14 57

Hinh 3.1: Quy trình bán hàng 15 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Bộ Chính trị(2005), Nghị quyết của Bộ Chính trị về công tác bảo vệ, chăm

sóc, nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới, Số 46 – Q/TW

2. Bộ y tế- Cục quản lý dược Việt Nam( 2005), Khái quát tình hình chung của

ngành dược Việt Nam và đánh giá tình hình hoạt động của các doanh

nghiệp dược trong và ngoài nước giai đoạn 2006 – 2008.

3. Bộ y tế - Cục quản lý dược Việt Nam ( 2006), Ngành dược Việt Nam cơ hội

và thách thức trước thềm hội nhập Tổ chức Thương mại thế giới. Tài liệu Hội

nghị chuyên đề, ngày 19/6/2006, Hà Nôi

4. Bộ y tế - Cục quản lý dược Việt Nam ( 2006), Ngành dược Việt Nam với

định hướng phát triển công nghiệp dược Việt Nam và xây dựng mô hình hệ

thống kênh phân phối thuốc của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2015. Báo cáo

hội nghị, ngày 20/6/2006, Hà Nội.

5. Bộ Y tế (2007), Báo cáo tổng quan về công tác quản lý thị trường dược phẩm

Việt Nam năm 2006, định hướng công tác năm 2007, Báo cáo trình Chính phủ

của Bộ Y tế, Hà Nội.

6. Bộ Thương mại(2005), Bản tìn thị trường dược phẩm các số 2005-2006

7. Ian Chaston (1999), Marketing định hướng vào khách hàng, Nxb Đồng Nai.

8. Thủ tướng chính phủ, Chiến lược chăm sóc bảo vệ sức khỏe nhân dân giai

đoạn 2001 – 2010( Quyết định số 35/2005/QĐ-TTg)

9. Trần Đình Chiến (2002), Quản trị kênh Marketing, Nxb Thống kê

10. Trương Đình Chiến, Phan Văn Bền (1998), Marketing trong quản kinh

doanh, Nxb Thống kê Hà Nội.

11. Trần Minh Đạo (2006), Giáo trình Marketing căn bản, NXB ĐH Kinh tế

quốc dân

12. Hoàng Minh Đường, Nguyễn Thừa Lộc (2008), Giáo trình QTDN Thương

Mại. NXB Lao Động- Xã Hội.

13. Nguyễn Tuấn Khoa - Thống kê y tế - Viện thông tin y học Trung ương

13/15 Lê Thánh Tông, Hà Nội.

14. Nguyễn Xuân Quang (2006), Giáo trình Marketing Thương Mại. Nxb Lao

động – Xã hội.

15. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2003), Nguyên lý Marketing,

Nhà xuất bản Đại học quốc gia tp. Hồ Chí Minh.

16. Trường Đại học Ngoại Thương (2000), Giáo trình Marketing lý thuyết, Nhà

xuất bản Giáo dục, Hà Nội.

17. Trần Thị Ngọc Trang, Trần Văn Thi (2008), Quản trị kênh phân phối,

Nxb Thống kê.

18. Viện Quản trị kinh doanh (2001), Nghiên cứu Marketing, Đại học Kinh tế

quốc dân, Hà Nội.

19. Philip Kotler (2003) , Quản trị Marketing. NXB Thống kê.

20. Philip Kotler (2003), Marketing căn bản. NXB Thống kê.

21. Pierre Eiglier và Eric Langeard (1998), Marketing dịch vụ - NXB Khoa

học và Kỹ thuật Hà Nội.

22. Tames M. Commer (1997), Quản trị bán hàng–NXB

TIẾNG ANH.

23. Division of Higher Education (2000), Marketing Research, Swinburne

University of Technology.

24. Donald R. Lehmann, Russell S. Winer (1997), Analysis for Marketing

Planning, McGraw-Hill International Editions.

25. Gronroos C. (1994), From Marketing Mix to Relationship Marketing:

Towards a Paradigm Shift in Marketing, Management Decision.

26. Mickey C. Smith (1996), Pharmaceutical Marketing in 21st Century,

Pharmaceutical Products Press.

27. Mickey C. Smith (1991), Pharmaceutical Marketing Strategy and Cases,

Pharmaceutical Products Press.

28. Mickey C. Smith, E. M. Mick Kolassa, Greg Perkins, Bruce Siecker

(2002), Pharmaceutical Marketing – Principles, Environment, and Practice,

Pharmaceutical Products Press.

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.

Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế lớn của thời đại. Đảng và Nhà

nước ta chủ trương chủ động hội nhập kinh tế quốc tế nhằm phục vụ đắc lực cho

sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Ngành dược đã tham gia vào

quá trình đó với không ít những thách thức và cơ hội đang đặt ra trong việc thực

hiện mục tiêu chiến lược của ngành cũng như chấp nhận luật chơi chung của các

tổ chức quốc tế.

Ngành dược cũng không đứng ngoài sự chuyển biến đó, hầu hết các cam

kết trong lĩnh vực Dược phẩm đều tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản

xuất kinh doanh cửa các doanh nghiệp Dược trong nước, trong đó phải kể đến

vấn đề phân phối thuốc.

Cung ứng đủ thuốc, kịp thời, có chất lượng, giá cả hợp lý đến tay người

tiêu dùng vẫn luôn là nhiệm vụ hàng đầu của ngành Dược, là vài trò của hệ

thống phân phối thuốc.

Trong thời gian vừa qua, các doanh nghiệp dược phẩm ở Việt Nam đã có

nhiều cố gắng trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược

phẩm. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối dược phẩm ở nước ta vẫn còn nhiều

hạn chế và chưa đồng bộ. Hầu hết các nhà sản xuất dược phẩm vẫn phải tự đảm

bảo khâu phân phối sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng. Chính vì vậy,

chiến lược xây dựng hệ thống kênh phân phối dược phẩm còn nhiều hạn chế và

chưa đồng bô, chưa tạo được động lực thúc đẩy sản xuất và phân phối dược

phẩm. Đặc biệt, chính sách quản lý phân phối dược phẩm còn nhiều hạn chế

trong quản lý giá cả, chất lượng, cạnh tranh...Bên cạnh đó, một số hệ thống kênh

phấn phối dược phẩm trong nước phù hợp với qui định của các tổ chức kinh tế

quốc tế và khu vực thì chúng ta lại chưa có. Trong khi đó, một số hệ thống kênh

phấn phối dược phẩm không phù hợp với những nguyên tắc và thông lệ quốc tế

thì chúng ta còn đang áp dụng.

2

Xuất phát từ những thục tiễn trên đây, tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên

cứu:

“Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ”

2 – Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài.

Cho đến nay, chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện về giải

pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt

Nam, chỉ có một số công trình đề cập đến chính sách xuất nhập khẩu dược phẩm

như “ Những biện pháp thúc đẩy và hỗ trợ xuất khẩu dược phẩm của Việt

Nam”(Luận văn thạc sỹ của Phạm Minh Tân, bảo vệ năm 2000), công trình “

Chính sách xuất nhập khẩu dược phẩm của Việt Nam – Thực trạng và giải

pháp hoàn thiện” ( Luận án tiến sỹ của Phạm Minh Tân bảo vệ năm 2006) và

công trình “ Chống độc quyền và chống phá giá hai mặt của vấn đề quán lý

giá thuốc hiện nay” ( của PGS.TS. Lê Văn Truyền – Chủ tịch hiệp hội sản xuất

kinh doanh dược Việt Nam, đăng trên Tập san Dược phẩm và đời sống số 1

tháng 12 năm 2002, …

Vì vậy, có thể nói đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân

phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập

kinh tế quốc tế ” là đề tài đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về hệ thống

kênh phân phối của của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh

hội nhập kinh tế quốc tế và không trùng lặp với những đề tài đã được nghiên

cứu.

3- Mục đích nghiên cứu của đề tài.

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân

phối dược phẩm và đánh giá thực trạng của hệ thống kênh phân phối hiện nay tại

một số doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam. Đề tài sẽ đưa ra những giải pháp hoàn

thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong

bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

3

4- Nhiệm vụ nghiên cứu.

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên đề tài có nhiệm vụ:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối của các

doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam.

- Thực trạng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm Việt

Nam hiện nay.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dược phẩm Việt Nam trong thời gian tới để đáp ứng yêu cầu phát triển của

ngành cũng như phát triển kinh tế đất nước trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

5- Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.

5.1 – Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề lý luận và thực trạng của hệ

thống kênh phân phối dược phẩm và các hoạt động xây dựng và phát triển hệ thống

kênh phân phối dược phẩm ở một số doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam.

5.2 – Phạm vi nghiên cứu.

 Về không gian: Đề tài giới hạn phạm vi nghiên cứu ở các khu vực thị trường

mà các công ty dược phẩm xâm nhập ví dụ Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây,

Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang, Công ty dược phẩm TW 1…

 Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ giai đoạn 2006 – 2008 trong bối

cảnh Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thế giới.

6- Phƣơng pháp nghiên cứu.

Để đạt được mục đích và thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên đề tài sử

dụng phương pháp

 Phân tích và tổng hợp số liệu: Lập bảng thống kê số liệu, biểu đồ, đồ thị..

 Phân tích nguồn dữ liệu thứ cấp:

+ Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Thu thập số liệu về báo cáo kết

quả kinh doanh của các công ty dược phẩm qua các năm từ 2006 đến 2008,

phương hướng, mục tiêu của các công ty dược phẩm

4

+ Nguồn dữ liệu bên ngoài: Qua báo, tạp chí; qua phương tiện phát thanh,

truyền hình

 Phương pháp điều tra: phỏng vấn các cán bộ chuyên môn về hệ thống

kênh phân phối của các công ty dược và quan sát trực tiếp việc triển khai hệ

thống các kênh phân phối đó.

7 – Kết cấu của đề tài.

Đề tài được kết cấu thành ba chương( ngoài phần mở đầu, kết luận,

phụ lục), cụ thể gồm:

Chƣơng 1: Những lý luận cơ bản về hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dược phẩm Việt Nam.

Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm

Việt Nam hiện nay.

Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

dược phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

5

Chƣơng 1 – NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH

PHÂN PHỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƢỢC PHẨM VIỆT NAM

1.1. Tổng quan về hệ thống kênh phân phối

1.1.1. Kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với

điều kiện của doanh nghiệp cũng như nhu cầu của thị truờng. Kinh nghiệm một số

doanh nghiệp thương mại thành công trên thị trường cho thấy để có được lợi thế

cạnh tranh và duy trì được lợi thế cạnh tranh thì chiến lược tiêu thụ sản phẩm có vai

trò rất quan trọng. Các biện pháp đẩy mạnh về tiêu thụ sản phẩm như quảng cáo,

khuyến mại, cắt giảm giá bán, ...chỉ có lợi thế trong ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp

khác dễ dàng và nhanh chóng làm theo. Việc tập trung phát triển hệ thống kênh tiêu

thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong

dài hạn. Đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm thì việc tổ chức kênh

phân phối có vai trò vô cùng quan trọng.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối là xuất phát từ sự khác

nhau về quan điểm của người nghiên cứu.

- Theo quan điểm của nhà sản xuất

Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ

thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người

sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. [16]

- Theo quan niệm của nhà trung gian

Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển quyền sở hữu hàng hoá hay

dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng.[15]

- Theo quan điểm của người tiêu dùng cuối cùng:

Kênh phân phối đơn giản như là "có nhiều trung gian" đứng giữa họ và

người sản xuất sản phẩm.

- Theo quan điểm của chức năng phân phối:

6

- Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản

phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và

một địa điểm nhất định

- Theo quan điểm của chức năng quản trị:

Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản

lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được các mục tiêu của

doanh nghiệp trên thị trường.[9]

Tóm lại kênh phân phối là một tập hợp các DN và cá nhân độc lập và phụ

thuộc lẫn nhau mà qua đó DN sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng

hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một hệ thống quan hệ tồn tại

giữa các tổ chức liên quan trong quá trình mua và bán hàng hoá. Kênh phân phối là

đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các DN

trên thị trường đồng thời là đối tượng nghiên cứu để hoạch định các chính sách

quản lý kinh tế và thương mại ở tầm vĩ mô. Các kênh phân phối của các doanh

nghiệp tạo nên hệ thống thương mại phức tạp trên thị trường quốc gia và quốc tế.

Nói đến kênh phân phối có 4 đặc trưng sau:

- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ: Đề cập đến chức năng đàm phán của

các thành viên trong kênh

- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài: Kênh phân phối chỉ tồn tại

bên ngoài doanh nghiệp, việc tổ chức kênh phân phối liên quan đến việc quản lý

giữa các tổ chức hơn là nội bộ doanh nghiệp .[11]

- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động. Các

hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến quản lý hoạt động

hàng ngày của kênh .[16]

- Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động

nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó.

1.1.2. Bản chất hệ thống kênh phân phối

1.1.2.1. Khái niệm

Hệ thống kênh phân phối là một chuỗi các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau cùng

tham gia vào quá trình đưa sản phẩm và dịch vụ tới người sử dụng hoặc tiêu dùng.

Những chủ thể chính trong hệ thống kênh phân phối là nhà sản xuất, người bán

7

buôn, người bán lẻ và người tiêu dùng. Nếu kênh phân phối chỉ có nhà sản xuất và

người tiêu dùng mà không có sự tham gia của các đối tượng trung gian thì kênh

phân phối đó là kênh phân phối trực tiếp; nếu có các đối tượng trung gian khác tham

gia thì gọi là kênh phân phối gián tiếp. [10]

1.1.2.2. Các dạng kênh phân phối

- Theo tiêu thức trực tiếp/gián tiếp

Theo tiêu thức này có 3 dạng kênh mà DN có thể lựa chọn để đưa vào

phương án thiết kế kênh phân phối của DN mình

Doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng của DN

Khách hàng(người sử dụng)

+ Kênh phân phối trực tiếp

Hình 1.1: Dạng kênh phân phối trực tiếp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.)

Trong dạng kênh này DN không sử dụng người mua trung gian để phân phối

hàng hoá. Lực lượng bán hàng của DN( kể cả đại lý có hợp đồng) chịu trách nhiệm

trực tiếp bán hàng đến tận người sử dụng hàng hoá.

Các sản phẩm bán cho các doanh nghiệp kinh doanh thường là qua kênh trực

tiếp. Do các khách hàng công nghiệp thường có quy mô mua lớn và quá trình mua

công nghiệp hướng cụ thể và nhìn chung liên quan đến chất lượng tổng thể. Hầu

như các DN sản xuất Dược phẩm để đưa được sản phẩm ra thị trường bằng cách

phân phối cho các chi nhánh hoặc đại lý trực thuộc công ty để các đơn vị này phân

phối đến tận tay người tiêu dùng. Với cách phân phối này thì giá cả đến tay người

tiêu dùng sẽ được rẻ hơn so với các kênh phân phối khác chẳng hạn như kênh gián

tiếp. DN bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thì giá cả người tiêu

8

dùng nhận được sẽ rẻ hơn nhưng có nhược điểm là số lần tiếp xúc với khách hàng

tăng làm tăng lên các mối quan hệ, dẫn đến sự cồng kềnh vì vậy mà không thể phân

phối tất cả sản phẩm cho nhu cầu của toàn xã hội. Mặt khác thuốc, dược phẩm là

nhu cầu cần thiết của con người do vậy mà các DN Dược phẩm thường cân nhắc

trong việc sử dụng kênh phân phối trực tiếp với các kênh khác. Sau đây sẽ là ưu

nhược điểm của kênh phân phối trực tiếp

 Ưu điểm:

 Không làm tăng nhiều chi phí trung gian trong bán hàng

 Doanh nghiệp có thể thông qua tiếp xúc trực tiếp hoặc gần với khách

hàng để hiểu rõ nhu cầu của họ và đáp ứng tốt nhu cầu của họ

 Doanh nghiệp có thể kiểm soát tốt hơn quá trình bán hàng, kiểm soát và

điều chỉnh tốt hơn mục tiêu và công cụ marketing của mình

 Nhược điểm:

 Đòi hỏi doanh nghiệp phải có lực lượng bán hàng cơ hữu là rất mạnh

 Bộ phận bán hàng của DN rất lớn, chi phí cho bộ phận này cao và DN

không có khả năng chuyên môn hoá

 Sự kém hiệu quả trong phân phối của kênh trực tiếp khi khách hàng được

xác định rộng và phân tán.

Doanh nghiệp

Đại lý

Các người mua trung gian

Khách hàng(người sử dụng)

+ Kênh phân phối gián tiếp

Hình 1.2: Dạng kênh phân phối gián tiếp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.)

9

Là dạng kênh phân phối mà trong đó DN "bán" hàng của mình cho người sử

dụng thông qua các người mua trung gian (nhà buôn các cấp/nhà bán lẻ). Tuỳ theo

từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của DN là nhà buôn hoặc bán lẻ. DN không

trực tiếp bán hàng cho người sử dụng sản phẩm hàng hoá. Các trung gian này phân

phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng bằng việc tự chấp nhận rủi ro, làm chủ tồn

kho dự trữ cũng như công viêc kinh doanh của mình.Với kênh phân phối này chi

phí để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng sẽ cao hơn so với kênh trực tiếp

nhưng có ưu điểm là thông qua các trung gian thì sản phẩm của DN sẽ được đưa

đến nhiều người tiêu dùng hơn và ở nhiều nơi hơn. Các DN Dược phẩm cũng

thường sử dụng kênh phân phối này để phân phối sản phẩm của DN mình cho người

tiêu dùng cuối cùng.

 Ưu điểm:

 Khắc phục được hạn chế của kênh phân phối trực tiếp là việc sử dụng

nhiều người mua trung gian giúp tận dụng được ưu điểm vốn có của họ

 Giúp DN kéo dài tầm với của DN với các khách hàng ở các khu vực thị trường xa

 Nhược điểm:

 Chi phí cho trung gian trong việc bán hàng sẽ lớn

 Doanh nghiệp khó kiểm soát được giá bán cũng như quá trình bán hàng

của các trung gian.

Doanh nghiệp

Đại lý

Lực lượng bán hàng của DN

Người mua trung gian

Khách hàng

Khách hàng

+ Kênh phân phối hỗn hợp

Hình 1.3: Dạng kênh phân phối hỗn hợp

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội).

10

Là dạng kênh phân phối sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực

tiếp và gián tiếp. DN vừa tổ chức bán trực tiếp hàng hoá đến tận tay người sử dụng,

vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian.

 Ưu điểm:

 Phát huy ưu thế của từng loại kênh

 Nhược điểm:

 Xuất hiện sự cạnh tranh về giá do định giá bán khác nhau giữa các phần

tử thuộc các kênh phân phối khác nhau. Điều này có thể làm hỏng mục tiêu đề ra

khi lựa chọn kênh phân phối của doanh nghiệp.

- Theo tiêu thức dài/ngắn

+ Kênh phân phối ngắn

Là dạng kênh phân phối trực tiếp từ DN đến người sử dụng sản phẩm hoặc

có sử dụng người mua trung gian nhưng nhưng không có quá nhiều người mua

trung gian xen giữa khách hàng( người sử dụng) và DN để đảm bảo giá cả đến

người tiêu thụ cuối cùng là thấp nhất và chi phí cho đơn vị trung gian là thấp nhất.

Thông thường kênh ngắn được xác định trong trường hợp không có hoặc chỉ có một

loại người trung gian (bán buôn hoặc bán lẻ) tham gia vào kênh phân phối của DN

[17]

+ Kênh phân phối dài

Là dạng kênh phân phối có sự tham gia của nhiêu loại (cấp) người mua trung

gian. Hàng hoá của DN có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một loạt các nhà

buôn lớn đến các nhà buôn nhỏ hơn rồi qua nhà bán lẻ đến tay người tiêu thụ cuối

cùng. Hay nói cách khác sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải

qua rất nhiều người mua khác nhau.

Với các doanh nghiệp Dược phẩm thì kênh phân phối thường hay được sử

dụng nhất là kênh phân phối hỗn hợp. Khi đó DN tận dụng được nhiều lợi thế.

1.1.2.3. Quan hệ trong kênh phân phối

Để tổ chức và quản lý các kênh phân phối có hiệu quả, chúng ta cần hiểu các

mối quan hệ, các hành vi của các thành viên kênh. Kênh phân phối là một tập hợp

11

các mối quan hệ giữa các DN và các cá nhân độc lập. Thành viên cơ bản của kênh

phân phối bao gồm: [18]

 Người sản xuất

 Người trung gian

 Người tiêu dùng cuối cùng

- Người sản xuất: Là người sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu của

thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ. Một câu hỏi đặt ra là tại sao các nhà sản

xuất ít trực tiếp phân phối sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng? Phần lớn các công

ty sản xuất kể cả lớn lẫn nhỏ, đã không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản

phẩm của họ trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng. Họ thiếu cả quy mô cần

thiết lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cả các công việc phân phối cần thiết cho

sản phẩm của họ tới tận tay người sử dụng cuối cùng. Các kinh nghiệm trong sản

xuất của họ đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong quá trình phân phối .

Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như

người bán buôn, bán lẻ, chi nhánh trực thuộc công ty ...thì người sản xuất có thể đạt

được sự tiết kiệm tương đối.

- Người trung gian: là người phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất tới tay

người tiêu dùng. Người trung gian bao gồm: người bán buôn và người bán lẻ. Các

loại bán buôn gồm: Bán buôn hàng hoá, đại lý môi giới, bán buôn hàng hoá ăn hoa

hồng, các chi nhánh và đại diện bán hàng của người sản xuất. Người bán lẻ bao gồm

các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia

đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá.

- Người tiêu dùng cuối cùng : Là người sử dụng sản phẩm của DN sản xuất

- Giữa các thành viên của kênh phân phối trên thì có 2 mối quan hệ: Quan

hệ hợp tác, quan hệ xung đột

- Quan hệ hợp tác

Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối hợp tác với nhau để

cùng phát triển. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác để cùng

phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên

12

tham gia vào kênh. Trong hệ thống kênh mỗi thành viên tham gia đều xác định trách

nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của hệ thống. Sự hợp tác trong

kênh gồm cả chiều ngang và chiều dọc.

- Quan hệ xung đột

+ Xung đột dọc của kênh: nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau

trong cùng một kênh

 Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ khi:

 Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hoá của

nhà sản xuất mà chỉ hoạt động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng

 Người bán sỉ không đảm bảo đáp ứng hàng dự trữ vì vậy không đáp ứng

kịp thời đơn hàng của khách hàng.

 Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất thông tin cập nhật về thị

trường và tình hình cạnh tranh

 Người bán sỉ không giảm bớt chi phí của mình hoặc tính giá quá đắt cho

dịch vụ của mình

 Xung đột nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói

 Nhà bán lẻ mua khối lượng lớn, mua tập trung đòi nhà sản xuất nhiều tiền

khuyến mại hơn

 Sự phát triển của những nhà bán lẻ lớn và sức mạnh tập trung của họ

 Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ xảy ra trong thực thi một

cách thống nhất các chính sách dịch vụ, giá cả, quảng cáo.

+ Xung đột ngang: mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh

phân phối. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có

thể thể hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh

lẫn nhau. Một số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm tính năng,

công dụng... sản phẩm cũng như thay đổi mẫu mã bao bì sản phẩm hoặc không thực

hiện tốt dịch vụ hậu mãi đã làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của

các trung gian thương mại cùng cấp khác.

13

+ Xung đột đa kênh: Tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh

cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.

1.1.2.4. Chiến lược kênh phân phối

Philip Kotler đã định nghĩa chiến lược marketing như là: " Một tập hợp các

nguyên tắc nhờ đó đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu kinh doanh

của họ trên thị trường mục tiêu". Chiến lược kênh phân phối có thể được coi như

một trường hợp đặc biệt của chiến lược marketing tổng quát. Vì vậy có thể định

nghĩa chiến lược kênh phân phối như là: " Một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó đơn

vị kinh doanh hy vọng có thể đạt được mục tiêu tiêu thụ sản phẩm của họ trên thị

trường mục tiêu". Hay nói cách khác chiến lược kênh phân phối là phương hướng

đạt các mục tiêu phân phối của công ty.[19]

Chiến lược kênh phân phối đòi hỏi phải có sự tham gia của các thành viên

kênh. Các loại chiến lược kênh phân phối:

- Chiến lược kênh phân phối về các loại trung gian: DN có thể chọn các loại

hình trung gian trong hệ thống kênh phân phối hiện có để xây dựng chiến lược kênh

phân phối của mình hoặc sử dụng kênh phân phối gián tiếp qua các trung gian như

đại lý, những nhà phân phối độc quyền...Bên cạnh đó DN tìm kiếm kênh phân phối

mới nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn.

- Chiến lược kênh phân phối với số người trung gian ở mỗi cấp: DN quyết

định số người trung gian cần có ở mỗi cấp có 3 chiến lược:[20]

- Phân phối độc quyền: nhà sản xuất sử dụng hạn chế số lượng trung gian

bán hàng của mình, họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình

ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do người bán thực hiện.

+ Phân phối chọn lọc

Là chiến lược lựa chọn những người phân phối theo khả năng bán hàng của

họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ.

+ Phân phối đại trà

Là chiến lược phân phối đưa cho nhiều nhà trung gian thương mại càng tốt.

14

- Chiến lược kênh phân phối với điều kiện và trách nhiệm của các thành viên

trong kênh phân phối

Người sản xuất phải xác định rõ các điều kiện và trách nhiệm của những

thành viên tham gia kênh phân phối, phải cân nhắc về: chính sách giá, điều kiện bán

hàng, quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối, dịch vụ hỗ trợ...

1.1.3. Tầm quan trọng hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối là một hoạt động vô cùng quan trọng trong thành

công của một doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm

chất lượng tốt, giá rẻ, mẫu mã đẹp nhưng nếu không thiết lập được cho mình

một/hoặc nhiều kênh phân phối thích hợp thì khó có thể đưa những sản phẩm của

mình đến khách hàng được. Nếu như trước đây, nhà sản xuất có thể bán trực tiếp

các sản phẩm của mình cho khách hàng, thì ngày nay, rất ít doanh nghiệp có thể làm

được điều đó mà các doanh nghiệp này chỉ là một mắt xích trong cả dây chuyền sản

xuất và cung cấp hàng hóa. Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghê, đặc

biệt trong lĩnh vực dược phẩm cũng đem lại những hình thức phân phối hàng hóa

mới đa dạng và phức tạp hơn trước rất nhiều. [17]

Vì vậy vấn đề đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt

động kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc

đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường

như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của marketing. Chức năng này

được thực hiện thông qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm(kênh phân phối) của doanh

nghiệp.

Kênh phân phối góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục

tiêu phục vụ đúng lúc, đúng nơi, đúng địa điểm theo nhu cầu của khách hàng

Hoạt động phân phối còn giúp doanh nghiệp liên kết hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của

marketing như: giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu

mãi...nhằm thoả mãn nhiều hơn nhu cầu của khách hàng.

15

Qua kênh phân phối việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng tới nhà sản

xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng

thị trường.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt phân phối trở thành công cụ hữu hiệu

giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường. Các kênh phân phối tạo nên lợi thế

cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược marketing

thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó

khăn, phức tạp. Có rất nhiều doanh nghiệp đang thấy rằng để cạnh tranh thành công,

họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải

làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian địa điểm và phương thức người tiêu dùng

mong muốn. Chỉ có tổ chức và quản lý kênh phân phối khoa học những khả năng

này mới thực hiện được. Qua đây ta có thể thấy được tầm quan trọng của hệ thống

kênh phân phối như thế nào đối với doanh nghiệp.

Hệ thống kênh phân phối có vai trò như thế thì phải quản lý như thế nào cho

có hiệu quả. Quản lý hệ thống kênh phân phối là quản lý tất cả các thành viên trong

kênh để làm thế nào đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Việc quản lý

hệ thống kênh phân phối có thể được thực hiện bởi người sản xuất, nhà bán buôn,

bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Nhưng xu hướng cho thấy là nhà sản xuất hoặc

nhà kinh doanh nên nắm việc quản lý kênh khi đó mới có hiệu quả.

1.2. Hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dƣợc phẩm

1.2.1. Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dược phẩm

Trong bốn tham số cơ bản của marketing mix: giá cả, sản phẩm, phân phối

và xúc tiến. Chiến lược phân phối hợp lý đóng vai trò quyết định cạnh tranh và có

tác dụng trong dài hạn còn ba tham số còn lại chỉ có tác dụng trong ngắn hạn. Chiến

lược phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của toàn công ty.

Giữa các thành viên trong kênh phân phối luôn tồn tại hai mối quan hệ hoặc hợp tác

hoặc cạnh tranh, cùng vì lợi ích chung của doanh nghiệp mỗi thành viên đảm nhiệm

một chức vụ hoặc cạnh tranh vì mục tiêu riêng của mình. Mặt khác mỗi doanh

16

nghiệp khác nhau thì cũng có chiến lược phân phối khác nhau. Vậy làm thế nào để

các thành viên trong kênh không xảy ra cạnh tranh mà phải cùng hợp tác với nhau,

khi nào doanh nghiệp nên sử dụng kênh phân phối nào để đạt hiệu quả cao nhất. Để

làm được điều này mỗi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống kênh

phân phối hợp lý và khoa học.

1.2.2. Tổ chức hệ thống kênh phân phối ở doanh nghiệp dược phẩm.

1.2.2.1. Khái niệm tổ chức hệ thống kênh phân phối

Tổ chức hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp trên thị trường là

một công việc quan trọng và phức tạp. Có nhiều quan niệm về tổ chức hay thiết kế

kênh phân phối. Tổ chức kênh có thể được dùng để mô tả cấu trúc kênh. Một số lại

sử dụng nó để thu nhận những thông tin về một kênh mới hoặc để tìm hiểu những

kênh hiện tại. Số khác lại đồng nghĩa tổ chức kênh với lựa chọn kênh. Tóm lại tổ

chức hệ thống kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát

triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải

tiến các kênh hiện tại.

Tổ chức hệ thống kênh là một tập hợp những quyết định có tính chiến lược

của doanh nghiệp, là hoạt động tích cực của người quản lý. Đây cũng là công việc

phức tạp, liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối, nhằm

tạo ra một cấu trúc kênh tối ưu. [9]

1.2.2.2. Các hình thức tổ chức hệ thống kênh phân phối.

 Kênh đơn

Là kiểu tổ chức kênh chỉ tồn tại theo từng thương vụ do một bên có yêu cầu

thực hiện. Kênh đơn thường là kênh ngắn, quan hệ giữa các thành viên kênh không

chặt chẽ.

 Kênh truyền thống

Là sự tập hợp một cách ngẫu nhiên theo cơ chế thị trường tự do, các cá nhân

và tổ chức độc lập tìm đến với nhau, thực hiện công việc phân phối vì mục tiêu kinh

tế mà không vì hoạt động chung của cả hệ thống. Đó là sự kết hợp một cách lỏng

lẻo giữa nhà sản xuất, nhà bán buôn, và nhà bán lẻ tự do buôn bán, thương lượng

17

các điều kiện, các thành viên trong kênh không có bất kì ràng buộc nào cho nên họ

có thể mua hàng hoá từ bất cứ ai và bán cho bất cứ người nào có nhu cầu. Chính vì

vậy hàng hoá thường phải qua nhiều trung gian mới đến tay người tiêu dùng. Nhược

điểm của loại kênh này là thiếu sự lãnh đạo và quản lý cho nên hoạt động kém hiệu

quả, hay có xung đột, chi phí phân phối lớn và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho các thành

viên.[9]

 Kênh phân phối liên kết dọc

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc( Vertical marketing systems) là các

kênh phân phối có chương trình trung tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế

để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa tới thị trường. Thông qua

hệ thống này các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành

một thể thống nhất vì mục tiêu chung là đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường.

Các thành viên trong kênh là sự liên kết ràng buộc lẫn nhau. Lợi ích của các thành

viên tương ứng với phần công việc mà họ đảm trách.[23]

Các loại hệ thống kênh phân phối VMS

VMS

VMS VMS VMS tập đoàn hợp đồng quản lý Chuối tình nguyện Chuỗi độc quyền Tổ chức hợp tác được bb đảm bảo kinh tiêu bán lẻ

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.)

Hình 1.4: Hệ thống kênh phân phối VMS

 Hệ thống VMS tập đoàn là kết quả của sự kết hợp các quyết định sản

xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu, là sự mở rộng doanh nghiệp theo chiều

18

dọc. Các thành viên trong kênh đều có cùng chủ sở hữu. Hệ thống này hoạt động

như một doanh nghiệp. Các thành viên trong kênh chịu sự quản lý của cấp trên nhờ

đó mà các mục tiêu, xung đột được giải quyết kịp thời.

- Hệ thống VMS hợp đồng là các hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết

giữa các thành viên kênh được thực hiện qua hợp đồng ràng buộc nhau về trách

nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên.

Có 3 loại VMS hợp đồng

+ Chuỗi tình nguyện được người bán buôn đảm bảo: liên quan đến một nhà bán

buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc lập nhỏ nhằm tiêu chuẩn

hoá và phối hợp hoạt động mua, các chương trình trưng bày hàng hoá và nỗ lực quản

lý kho.

 Các tổ chức hợp tác bán lẻ tồn tại khi các nhà bán lẻ độc lập qui mô nhỏ

lập ra một tổ chức thực hiện chức năng bán buôn. Các thành viên bán lẻ tập trung

sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác bán lẻ và lập kế hoạch phối hợp các hoạt

động định giá và quảng cáo. Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng

với lượng mua của họ.

 Chương trình độc quyền kinh tiêu: Đó là quan hệ hợp đồng giữa công ty

mẹ (người chủ quyền) và một công ty hoặc cá nhân (người nhận quyền) cho phép

người nhận quyền được tiến hành một loại hoạt động kinh doanh nhất định dưới tên

gọi đã được thiết lập và theo những nguyên tắc đặc biệt.

- Hệ thống VMS được quản lý là sự phối hợp ở các giai đoạn sau của quá

trình sản xuất và phân phối bằng quy mô và quan hệ của một thành viên trong kênh

tới các thành viên khác .

1.2.3. Những công việc cơ bản các doanh nghiệp dược phẩm phải thực

hiện trong quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối

1.2.3.1. Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh

Doanh nghiệp xác định thiết kế kênh khi:

 Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới

 Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới

19

- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh

hưởng đến mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới

- Xảy ra những sự thay đổi môi trường chủ yếu như môi trường kinh tế, văn

hoá, xã hội, cạnh tranh...

- Xảy ra xung đột hoặc cạnh tranh giữa các thành viên trong kênh

1.2.3.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

Người quản lý kênh thực hiện các công việc :

- Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược có liên

quan của doanh nghiệp

- Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng: Mô tả phần mà hoạt động phân phối

đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

- Kiểm tra sự phù hợp nhằm đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột

với các mục tiêu của các lĩnh vực khác của marketing mix và với các mục tiêu của

chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.

1.2.3.3. Phân loại các công việc phân phối

Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các

công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mực tiêu phân phối. Do đó

người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này .

Các công việc phân phối có nhiều loại như: Các hoạt động mua bán ,thông

tin vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá ... Sự phân loại các

chức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc

chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối. Việc phân loại các công việc phân

phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân

công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối.[12]

1.2.3.4. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

Những căn cứ để đánh giá là:

- Các đặc điểm của khách hàng bao gồm: số lượng, sự phân tán, về mặt địa

lý, hành vi mua.

20

- Đặc điểm của sản phẩm bao gồm: tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước,

mức độ tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ hậu mãi sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm.

- Đặc điểm của các nhà trung gian bao gồm: Sự sẵn có của các trung gian,

mức độ chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và điểm yếu.

- Các đặc điểm về cạnh tranh như mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các

kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh.

- Đặc điểm của công ty bao gồm: sức mạnh về tài chính, tập hợp các sản

phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách marketing hiện đại

- Các đặc điểm của môi trường: những điều kiện kinh tế, luật pháp, công

nghệ...[11]

1.2.3.5. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

Căn cứ vào việc xác định chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh và xác

định các loại trung gian tham gia vào kênh ta có thể lựa chon được các kênh có thể

thay thế cho nhau.

- Về xác định chiều dài của kênh: đó có thể là kênh trực tiếp, kênh gián tiếp

- Về xác định chiều rộng của kênh: DN có thể lựa chọn phân phối rộng rãi,

phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền.

- Việc xác định các loại trung gian căn cứ vào khách hàng cũng như phương

thức và hiệu quả kinh doanh của họ.

1.2.3.6. Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

Căn cứ vào việc xác lập các kênh phân phối có thể thay thế, lựa chọn được

kênh tối ưu tốt nhất. Một kênh tốt phải thoả mãn các yêu cầu sau:

 Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh

 Mức độ bao phủ thị trường của kênh phân phối biến thiên từ phân phối

rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền.

 Mức độ điều khiển kênh mong muốn

 Đảm bảo tổng chi phí phân phối thấp nhất

 Đảm bảo sự linh hoạt của kênh hợp lý trong điều kiện thay đổi của thị trường

21

- Mức độ điều khiển tỷ lệ tính trực tiếp của kênh, nếu sử dụng kênh trực tiếp

nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ hoạt động phân phối. Khi sử dụng

kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển kênh.

1.2.3.7. Lựa chọn các thành viên kênh phân phối

Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành

viên kênh có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành

công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và

hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả. Lựa

chọn thành viên kênh là công việc cuối cùng của thiết kế kênh, lựa chọn đúng sẽ

ảnh hướng lớn đến hạt động phân phối của doanh nghiệp.

1.2.3.8. Xây dựng hệ thống kênh phân phối

Để xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phân phối thành công, đòi hỏi

mỗi doanh nghiệp phải dày công nghiên cứu tâm lý hành vi, thói quen mua sắm của

người tiêu dùng để từ đó tìm ra phương án tối ưu phù hợp với doanh nghiệp.

Rất nhiều doanh nghiệp quan niệm sự thành công của hệ thống kênh phân

phối không chỉ ở nhà phân phối mà còn phải được khởi đầu từ hậu phương vững

chắc. Điều này có nghĩa doanh nghiệp là hậu phương và nhà phân phối là tiền

tuyến. Hậu phương phải cung cấp đủ sản phẩm, đủ số lượng, chất lượng, và nhiệm

vụ của tiền tuyến là bảo đảm sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Để nhà phân phối

gắn bó lâu dài, doanh nghiệp phải giúp họ nâng cao hiệu quả, đồng thời nâng cao

lợi nhuận.

Do đó việc xây dựng hệ thống kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng

trong việc phát triển kinh doanh, vì vậy, doanh nghiệp phải coi việc xây dựng hệ

thống phân phối hiệu quả là chiến lược lâu dài chứ không phải ngắn hạn. Nếu không

tổ chức được kênh phân phối tốt thì cho dù doanh nghiệp tốn hàng tỉ đồng cho các

hoạt động tiếp thị, quảng bá sản phẩm... cũng khó có thể đạt được doanh số như

mong muốn

22

1.2.4. Quản lý hệ thống kênh phân phối và thúc đẩy các thành viên kênh.

1.2.4.1. Khái niệm quản lý hệ thống kênh phân phối

Quản lý hệ thống kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý

điều hành của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã

được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản lý hệ thống kênh phân phối là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động.

Có nghĩa là cấu trúc kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã

được lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết

định quản lý hệ thống kênh phân phối.

Đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành

viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý

đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

Quản lý hệ thống kênh phân phối phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể

nghĩa là đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketing của

doanh nghiệp

1.2.4.2. Nội dung và đặc điểm của quản lý hệ thống kênh phân phối

Phạm vi quản lý hệ thống kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của

kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản

xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất

chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hoá.

Quản lý hệ thống kênh phân phối bao gồm quản lý tất cả các dòng chảy trong

kênh. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng

chảy như đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến...phải được

quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh.

Quản lý hệ thông kênh phân phối là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên

ngoài DN chứ không phải trong nội bộ nên đòi hỏi người quản lý kênh sử dụng

những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing

khác.

23

Mọi vị trí thành viên trong hệ thống kênh đều có trách nhiệm và khả năng

quản lý kênh ở những mức độ khác nhau. Thành viên lãnh đạo kênh phải đề ra

chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên trong kênh

hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ. Các thành viên ở vị trí phụ thuộc phải

khôn khéo điều chỉnh hoạt động của họ cho thích hợp với chiến lược của người lãnh

đạo kênh

Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh

khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh đầu nguồn phát luồng hàng cho

tới người tiêu dùng cuối cùng, xem các thành viên phân phối sản phẩm của mình

như thế nào có đảm bảo được chất lượng cũng như dịch vụ cho khách hàng hay

không. Các trung gian thương mại, bán buôn, bán lẻ quan tâm đến quản lý kênh về

cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ, các trung gian quan tâm

đến việc phân phối được nhiều sản phẩm nhất đồng nghĩa với việc thu được lợi

nhuận lớn.

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các DN phụ thuộc

vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của DN. Những kênh đơn hay kênh truyền thống

không cho phép DN quản lý toàn diện và với mức độ cao hoạt động của hệ thống

kênh. Các kênh phân phối liên kết dọc cho phép và đòi hỏi DN giữ vai trò lãnh đạo

kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao hoạt động của nó.[24]

1.2.4.3. Quản lý dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối

Sự luân chuyển hàng hoá qua kênh phân phối vượt qua các ngăn cách về

thời gian không gian và quyền sở hữu , giữa hàng hoá và dịch vụ tới những người sẽ

sử dụng chúng. Trong một kênh phân phối có nhiều dòng chảy những dòng chảy

này cung cấp sự liên kết, ràng buộc các thành viên trong kênh cũng như các tổ chức

khác có liên quan đến hoạt động phân phối. Những dòng chảy này quan trọng là:

Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Nó thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản

phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là một dòng chảy quan

trọng nhất trong kênh phân phối, bởi vì qua đó ta xác định được số thành viên tham

gia vào hoạt động của kênh .

24

Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm

về không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối

từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Dòng chảy tài chính : Thông qua các cơ chế thanh toán, chứng từ chuyển

tiền, hàng có sự tham gia của các cơ quan tài chính như ngân hàng, quĩ tín dụng.

Dòng chảy thông tin: Là dòng chảy nhiều chiều trong các thành viên của

kênh với các tổ chức bổ trợ để đảm bảo các dòng chảy khác được hoạt động. Phần

lớn các thông tin liên quan đến việc mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng

hàng hoá, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán ...

Dòng chảy đàm phán : Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các chức

năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng hai chiều chỉ

rõ đàm phán liên quan đến trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất

cả các mức độ của kênh .

Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ truyền tin sản phẩm của người sản

xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân

,xúc tiến bán hàng và quan hệ với công chúng .

Dòng chảy rủi ro: Trong phân phối có nhiều rủi ro các thành viên phải chia

mức độ rủi ro tuỳ theo mức độ mạo hiểm theo hợp đồng mua bán .

1.2.4.4. Khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh hoạt động

Để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong hệ thống kênh thì trước

hết người quản lý phải:

Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh

Các thành viên trong hệ thống kênh cũng giống như những nhân viên của

một công ty, có hiểu những nhu cầu mong muốn cũng như khó khăn của họ mới có

thể quản lý được tốt.

Các thành viên trong hệ thống kênh cũng như bất kì những tổ chức nào khác

đều hoạt động chịu sự chi phối của rất nhiều các yếu tố không chỉ khách quan mà

còn chủ quan. Do vậy để có thể có đầy đủ thông tin về các thành viên kênh đòi hỏi

không chỉ có người quản lý kênh thực hiện mà cần phải có các người ngoài thực

25

hiện khi đó mới thể hiện được sự khách quan cũng như trung thực của các thành

viên kênh. Sau khi đã có được số lượng lớn đầy đủ thông tin về các thành viên thì

tiến hành công việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối để tìm ra nhu cầu và khó khăn

của các thành viên.[9]

Giúp đỡ các thành viên trong hệ thống kênh

 Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp

Nhà sản xuất tiến hành các hoạt động trợ cấp quảng cáo, chi phí cho sản

phẩm trưng bày trong cửa hiệu, trợ cấp cho các bộ phận chức năng kho bãi, chi phí

vận chuyển tới từng bộ phận cá nhân người bán buôn bán lẻ, đề cập đến tên cửa

hiệu hoặc tên nhà phân phối trong quảng cáo của nhà sản xuất...

 Phương thức hợp tác

Nhà sản xuất cùng các thành viên hợp tác giúp đỡ nhau để cùng phát triển hệ

thống kênh phân phối.

 Lập chương trình phân phối

Thực chất của phương thức này là phát triển một kênh liên kết dọc theo

hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp. Chương trình này được phát

triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh nhằm kết

hợp nhu cầu của cả 2 bên

Thực hiện khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh

 Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh

 Nhận biết được tầm quan trọng của việc tìm hiếu các nhu cầu và khó khăn

nhất định của các thành viên kênh để từ đó có biện pháp khuyến khích phù hợp

 Nhận thức được sự cần thiết phải lãnh đạo để khuyến khích các thành viên

trong hệ thống kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách khéo léo

1.2.5. Kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống

kênh phân phối

Việc đánh giá thành viên trong hệ thống kênh nhằm mục tiêu:

Giúp cho người quản trị kênh duy trì được việc điều khiển hoạt động hiện tại

của các trung gian thương mại đang bán các sản phẩm của DN.

26

Giúp cho người quản trị kênh có các cách phân tích đầy đủ về hiện tại cũng

như tương lai hoạt động của từng người trung gian thương mại

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động

Đánh giá các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

 Quá trình kiểm tra bao gồm 3 bước được thể hiện qua sơ đồ sau

Hình 1.5: Quá trình đánh giá hoạt động của thành viên kênh

(Nguồn: Trương Đình Chiến, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê Hà Nội.)

Các tiêu chuẩn đo lường hoạt động kênh bao gồm:

+ Kết quả hoạt động bán: được xem xét giữa lượng bán của nhà sản xuất cho

các thành viên và lượng bán những sản phẩm của nhà sản xuất mà do kênh thực hiện

cho khách hàng của họ

+ Năng lực của các thành viên: thể hiện ở khả năng duy trì mức tồn kho hợp lý

và năng lực lực lượng bán hàng của thành viên kênh.

+ Thái độ của thành viên kênh: hợp tác cùng phát triển hay không

+ Tương lai tăng trưởng của thành viên: được đánh giá qua hoạt động kinh

doanh của thành viên thời gian qua cùng với tiềm năng của họ như có khả năng mở

rộng thị trường hay không, tổ chức thành viên kênh mở rộng hay đang thu hẹp...

Đánh giá thành viên trong hệ thống kênh theo các tiêu chuẩn có các hướng tiếp

cận sau:

+ Chia các đánh giá dựa theo một hay nhiều các tiêu chuẩn : hoạt động bán

hàng, duy trì tồn kho, các khả năng bán hàng

 Về hoạt động bán hàng: các chỉ tiêu đánh giá số lượng, chất lượng...

27

 Về duy trì tồn kho: mức tồn đầu kỳ, cuối kỳ, khả năng đảm bảo lượng

hàng trong kho để cung ứng cho khách hàng...

 Về các khả năng bán hàng: khả năng thu hút khách hàng, mở rộng thị

trường, các dịch vụ hậu mãi sau bán hàng...

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh

Sau khi đánh giá, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh

hoạt động của các thành viên kênh không đáp ứng mức tối thiểu. Người quản trị hệ

thống kênh cần tìm ra nguyên nhân hoạt động kém hiệu quả để từ đó có các giải

pháp điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời tìm được điểm mạnh của họ để từ đó động

viên khuyến khích.

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dƣợc phẩm hiện nay

1.3.1. Đặc điểm dược phẩm

Dược phẩm cũng như bất kì loại hàng hoá thiết yếu nào khác đều cần thiết

đối với cuộc sống của con người. Nhưng Dược phẩm còn có một vài đặc trưng cơ

bản sau:

Dược phẩm là loại hàng hoá ảnh hưởng lớn đến sức khoẻ và tính mạng người

tiêu dùng. Dược phẩm vốn là loại sản phẩm được sản xuất phần lớn nhằm mục đích

là chữa bệnh cho con người ngoài ra còn một số sản phẩm chăm sóc cho sắc đẹp.

Loại sản phẩm dùng để chữa các loại bệnh đặc trị, được sản xuất từ nhiều nhiên liêu

quý, cùng với nó là sự hai mặt của các loại dược phẩm cho nên việc sản xuất hay sử

dụng cũng rất cần phải chú ý nghiêm trọng. Chỉ một sự sơ suất nhỏ trong việc sử

dụng cũng ảnh hưởng nghiêm trọng đến sức khoẻ thậm trí đe doạ đến tính mạng con

người. Sự khác biệt của dược phẩm so với các loại hàng hoá khác. Do tầm quan

trọng của nó mà ở Việt Nam cũng như trên thế giới, dược phẩm được quy định

trong nhóm "Hàng hoá kinh doanh có điều kiện". Chính vì vậy để được Nhà nước

cho phép sản xuất kinh doanh dược phẩm, DN cần phải có trình độ chuyên môn về

dược cùng các điều kiện về trang bị vật chất và các điều kiện khác (hệ thống bảo

quản thuốc, bảo vệ môi trường, phòng cháy chữa cháy...)[23]

28

Tổ chức và cá nhân tham gia vào chương trình sản xuất và kinh doanh dược

phẩm luôn luôn phải chịu sự kiểm tra giám sát của Bộ y tế mà trực tiếp là Cục quản

lý Dược Việt Nam.

Hiện nay bất kì một loại dược phẩm nào muốn kinh doanh trên thị trường

hiện nay phải được kiểm tra chặt chẽ.

Dược phẩm được sử dụng theo hướng dẫn của bác sĩ

Do tính chất đặc trưng của dược phẩm so với các hàng hoá khác là ảnh

hưởng rất nghiêm trọng đến tính mạng và sức khoẻ người tiêu dùng do vậy mà việc

sử dụng phải theo hướng dẫn của bác sĩ. Tất cả các mặt hàng thuốc được nhà sản

xuất phân phối đến các thành viên của mình. Các thành viên tiếp tục phân phối

thuốc tới các bệnh viện hoặc các cửa hàng thuốc tư nhân, các đơn vị này trực tiếp

bán thuốc cho người tiêu dùng. Bệnh viện, các cửa hàng thuốc bao gồm rất nhiều

các bác sĩ cùng các dược viên đều có am hiểu về thuốc. Do vậy mà người tiêu dùng

sẽ không phải băn khoăn khi mua thuốc tại các đơn vị này.

Dược phẩm có quy định chặt chẽ về thời gian sử dụng và chất lượng

Cũng như bất kì loại sản phẩm nào khác quan trọng với sức khoẻ con người

thì dược phẩm là một loại sản phẩm được quy định chặt chẽ về các nguyên liệu sản

xuất, cùng điều kiện sử dụng, bảo quản. Do vậy mà việc mua bán thuốc đều được

tiến hành bởi những người có hiểu biết về lĩnh vực dược phẩm.

Dược phẩm là loại hàng hoá thiết yếu. Nếu như trước đây khi cuộc sống của

con người chưa phát triển thì dược phẩm được biết đến là những loại thuốc để chữa

bệnh còn ngày này khi kinh tế thay đổi, đời sống của con người phát triển hơn thì

dược phẩm trở thành nhu cầu thiết yếu, sản phẩm không chỉ đơn thuần là các loại

thuốc chữa bệnh mà quan trọng hơn là các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp.[5]

1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của các

doanh nghiệp dược phẩm hiện nay.

Hệ thống kênh phân phối của bất kì một doanh nghiệp nào khác không thể

tồn tại độc lập với các yếu tố của môi trường mà luôn chịu sự chi phối của các yếu

tố này.

29

1.3.2.1. Môi trường vĩ mô( môi trường bên ngoài doanh nghiệp)

 Môi trường kinh tế

Các yếu tố của môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả mọi thành

viên trong kênh cũng như hành vi mua sắm của người tiêu dùng

Lạm phát là biểu hiện của đồng tiền mất giá, giá cả của hầu hết mọi hàng hoá

đều tăng. Diến biến của tình hình lạm phát sẽ tạo ra những phản ứng khác nhau của

các thành viên trong kênh và người tiêu dùng.

+ Người tiêu dùng nảy sinh tâm lý mua gom hàng dự trữ để đề phòng giá cả

tăng cao, hoặc tâm lý giữ lại tiền.

+ Thành viên kênh sẽ tích trữ hàng để nâng giá hoặc phải giảm lượng hàng tồn

kho...

Cùng với lạm phát là sự suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt của hàng hoá. Suy

thoái kinh tế khiến cho chi tiêu của người tiêu dùng giảm đi rõ rệt. Sự khan hiếm

của hàng hoá khiến cho việc không có hàng để bán và khả năng xung đột giữa các

thành viên kênh là rất lớn.

Ngoài các vấn đề trên còn một vài yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp

đến hoạt động quản lý phân phối như: tình hình ngân sách nhà nước, các cân thương

mại quốc tế, tình hình nợ nước ngoài, lãi suất ngân hàng... [18]

 Môi trường kĩ thuật, công nghệ

Sự phát triển của các hình thức: Telemarketing, teleshopping,

computershopping, tính tiền điện tử, quản lý hàng tồn kho bằng máy tính...khiến

cho hoạt động của kênh phân phối được nhanh chóng hiệu quả hơn. Cùng với đó là

tổ chức và quản lý hệ thống được tiến hành trên hệ thống mạng máy tính do vậy mà

thông tin thu được nhanh chóng kịp thời, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mọi

lúc mọi nơi, kể cả khi khách hàng không cấn đến địa chỉ mua hàng chỉ cần ở nhà

vào máy vi tính kích hoạt sản phẩm cần mua là đã có hàng ngay trong thời gian

ngắn[28].

Những ứng dụng tiến bộ kỹ thuật khác như máy tính bán hàng, máy tính

phân tích bán hàng, máy tính phân tích khách hàng, máy phân tích đặc điểm của các

30

sản phẩm cạnh tranh, tính toán chi phí, thanh toán định kỳ... sẽ giúp cho nhà quản

trị kênh xử lý được nhanh chóng những vấn đề phát sinh trong dòng chảy kênh, để

kịp thời điều chỉnh kênh hợp lý.

 Môi trường pháp luật

Môi trường pháp luật chi phối trực tiếp đến các hành vi kinh doanh của các

doanh nghiệp và tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phân phối .

Nhiều điều luật của chính phủ, của chính quyên địa phương, kể cả các điều

luật quốc tế và của ngành đều ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh phân phối. Các điều

luật được ban hành nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh (các doanh

nghiệp thương mại, nhà bán buôn, bán lẻ) hoạt động đạt hiệu quả, tuy nhiên chính

các điều luật này cũng nhằm mục đích hạn chế các hành vi đặc quyền, buôn lậu,

trốn thuế, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.[17]

 Môi trường dân số - văn hoá

Sự thay đổi của dân số, sự thay đổi của cấu trúc gia đình và hộ gia đình ở các

khu vực thị trường khác nhau và làm thay đổi cấu trúc kênh.

Độ tuổi của dân cư, trình dộ dân trí vai trò của người phụ nữ trong gia đình

cũng ảnh hưởng đến hành vi mua sắm, nhu cầu về thông tin và dịch vụ người tiêu

dùng đòi hỏi do vậy ảnh hưởng đến cấu trúc kênh cũng như hoạt động của kênh.[11]

Gia đình truyền thống với nhiều thế hệ cùng sinh sống trong một ngôi nhà

chung ngày càng giảm đi. Những thay đổi đó có ảnh hưởng hành vi mua sắm của hộ

gia đình và do đó ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối.

1.3.2.2. Môi trường bên trong kênh phân phối

 Quan hệ hợp tác giữa các thành viên

Quan hệ hợp tác thể hiện qua việc phân chia hợp lý các hoạt động phân phối

theo từng lĩnh vực đại lý, phân chia thu nhập giữa các thành viên kênh tham gia

kênh. Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh là điều kiện để các dòng chảy được

thông suốt. Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn bộ hệ thống

kênh không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắc nghẽn trong các

dòng chảy.[22]

31

 Sức mạnh của các thành viên trong kênh

Sức mạnh là khả năng quản lý hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến

hành vi của các thành viên khác trong kênh. Mỗi thành viên trong kênh đều muốn

có khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Sức mạnh

của các thành viên trong kênh phân phối khác nhau sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt

động của kênh theo chiều hướng tốt hay không tốt.

 Quan hệ cạnh tranh hoặc xung đột giữa các thành viên trong

kênh

Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi

và trách nhiệm của các thành viên khác trong kênh

Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác

ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hoạt động của mình

Cả quan hệ cạnh tranh và xung đột trong kênh đều ảnh hưởng đến sự kém

hiệu quả của hoạt động trong kênh. Do vậy mà dẫn đến sự khó khăn trong tổ chức

cũng như là quản lý kênh. [21]

1.4. Hội nhập kinh tế quốc tế và sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống

kênh phân phối dƣợc phẩm

1.4.1. Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế.

Hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình chủ động gắn nền kinh tế và thị trường

của từng nước với kinh tế khu vực và thế giới thông qua các nỗ lực tự do hóa và mở

trên các cấp độ đơn phương, song phương và đa phương.

Quá trình hội nhập làm cho nền kinh tế mỗi nước ngày càng liên kết chặt chẽ

với các nền kinh tế thành viên khác, từ đó làm cho nền kinh tế thế giới phát triển

theo hướng tạo ra một thị trường chung thống nhất trong đó những cản trở đối với

sự giao lưu và hợp tác quốc tế giảm và dần dần mất đi. Sự cạnh tranh giữa các quốc

gia ngày càng trở nên gay gắt, nên việc hội nhập kinh tế quốc tế cũng sẽ đưa các

doanh nghiệp tham gia vào cuộc cạnh tranh kinh tế đầy tiềm năng và thách thức ở

cả trong và ngoài nước.

32

1.4.2. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Trong những năm gần đây nhiều thoả thuận kinh tế toàn cầu và khu vực

được ký kết, hàng loạt tổ chức hợp tác kinh tế đa phương được hình thành và ngày

càng có nhiều nước tham gia. Cho đến hết năm 2005, nếu có thêm 25 quốc gia được

kết nạp thì số thành viên WTO lên tới 170 nước. Từ những năm 80 đến nay, nhiều

tổ chức kinh tế khu vực đã có những bước đột phá trong cơ chế liên kết ở nhiều cấp

độ, ngày càng sâu rộng hơn và diễn ra với tốc độ nhanh hơn, đồng thời với sự phát

triển mạnh mẽ của các luồng giao lưu hàng hoá, dịch vụ, đầu tư, vốn và nhân công

trên phạm vi khu vực cũng như toàn thế giới.

Việt Nam gia nhập khối ASEAN năm 1995 và bắt đầu thực hiện AFTA vào

năm 2006. Theo qui định, đến năm 2006 Việt Nam phải đưa toàn bộ mức thuế suất

đối với hàng nhập khẩu từ các nước ASEAN về mức 0-5%, tiếp theo phải tối đa hoá

dòng thuế về 0% và hoàn thành đưa toàn bộ thuế về 0% vào năm 2015. [8]

Việt Nam chính thức nộp đơn gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO

từ ngày 1-1-1995. Đến tháng 7/2005, Việt Nam đang tích cực tiến hành các vòng

đàm phán song phương và chuẩn bị cho phiên đàm phán đa phương, nhằm đạt được

mục tiêu sớm gia nhập WTO.

1.4.3. Cơ hội và thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế.

Cơ hội có một thị trường rộng lớn để có thể tiêu thụ sản phẩm được sản xuất

trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá; thu hút vốn từ các nhà đầu tư nước

ngoài, các nguồn viện trợ; được hưởng các định chế tài chính quốc tế từ Ngân hàng

Thế giới (WB), Quĩ Tiền tệ Quốc tế (IMF), Ngân hàng Phát triển Châu á (ADB); có

điều kiện tiếp nhận công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý hiện đại. Đây cũng là

một cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và được tham gia kinh

doanh trong một môi trường cạnh tranh bình đẳng trên thị trường quốc tế.[3]

Thách thức của các doanh nghiệp khi phải cạnh tranh với các doanh nghiệp

nước ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh, khoa học kỹ thuật tiên tiến ngay trên thị

trường Việt Nam. Đó là sự cạnh tranh quyết liệt trên cả 3 cấp độ khi hàng rào bảo

hộ được dỡ bỏ, phải thực hiện chế độ đãi ngộ tối huệ quốc và đối xử quốc gia. 3 cấp

33

độ cạnh tranh bao gồm:

+ Cấp độ sản phẩm: đó là bản thân sản phẩm phải có chất lượng cao, giá

thành hạ (chủ yếu do công nghệ sản xuất, công nghệ quản lý).

+ Cấp độ doanh nghiệp: đó là khả năng tổ chức thị trường, làm tốt các dịch

vụ bán hàng, xây dựng thương hiệu để mở rộng kinh doanh đưa sản phẩm đến tay

người tiêu dùng.

+ Cấp độ tổng lực nền kinh tế: đó là các cơ chế chính sách, dịch vụ công

của chính phủ để tạo ra một chi phí giao dịch xã hội tối ưu, giảm chi phí đầu vào,

tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nước.

H×nh 1.6: S¬ ®å c¸c cÊp ®é c¹nh tranh tr íc bối cảnh héi nhËp

(Nguồn: Việt Nam hội nhập kinh tế trong xu thế toàn cầu hóa vấn đề và giải

pháp, Nxb Chính trị quốc gia)

Hiện tại, hệ thống kênh phân phối dược phẩm ở Việt Nam đang chịu những

thách thức chính đó là:

Kết cấu hạ tầng thương mại còn yếu, thiếu đồng bộ và thiếu liên kết trong hệ

thống. (Thiếu qui hoạch tổng thể về khu thương mại, mất cân đối cung cầu trong

mặt bằng bán lẻ. Hệ thống quản lý, hệ thống công nghệ thông tin lạc hậu cần phải

nâng cấp kịp thời.)

Phương thức kinh doanh lạc hậu, tự phát và thiếu tính chuyên nghiệp

Trình độ nhân lực và đội ngũ quản lý còn yếu không bắt kịp với xu hướng

của thế giới và tiến trình hội nhập

34

Thông tin thị trường mang tính hệ thống chậm, thiếu công khai và minh

bạch. Sự hiện diện của các nhà phân phối chuyên nghiệp nước ngoài khi mở cửa

hoàn toàn thị trường

1.4.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm

của các doanh nghiệp dược phẩm trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

Thực hiện hội nhập quốc tế trong lĩnh vực phân phối dược là yêu cầu tất yếu

đối với ngành dược Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Cục Quản lý Dược đã từng

bước chủ động xây dựng các hành lang pháp lý như: Hướng dẫn Thực hành tốt sản

xuất thuốc theo tiêu chuẩn ASEAN, Qui chế Đăng ký thuốc, Quy chế Quản lý Chất

lượng thuốc, Dược điển Việt Nam III, Thông tư Hướng dẫn Công tác Xuất nhập

khẩu thuốc...[2]

Quan điểm chủ đạo của Đảng và Nhà nước trong Định hướng Chiến lược

Phát triển ngành Công nghiệp Dược Việt Nam giai đoạn 2010 - 2020 đối với hội

nhập kinh tế là: “Thực hiện chủ trương bảo hộ hợp lý nền sản xuất trong nước thông

qua các chính sách về vay vốn ưu đãi, đăng ký thuốc, xuất khẩu... nhưng vẫn đảm

bảo tiến trình hội nhập quốc tế, bảo đảm thực hiện các cam kết quốc tế, các điều

ước quốc tế (AFTA, WTO,....) mà Việt Nam đã ký kết hoặc gia nhập” [1].

Các doanh nghiệp dược của Việt Nam đã từng bước tham gia hội nhập, nhiều

doanh nghiệp đã tăng cường đầu tư trang thiết bị, cải tiến công nghệ, tìm hiểu thị

trường nước ngoài, nghiên cứu luật pháp quốc tế về dược; nhiều doanh nghiệp dược

đã đạt tiêu chuẩn GMP, GSP quốc tế.[6]

 Về phía nhà sản xuất trong nước

Nhìn chung, các nhà sản xuất Việt Nam đến nay vẫn chưa xác định việc xây

dựng thương hiệu sản phẩm lâu dài là trọng tâm, là vấn đề quyết định sống còn

trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết các doanh

nghiệp sản xuất dược Việt Nam chỉ chú trọng đến yếu tố thị trường, sản xuất theo

đơn đặt hàng của chợ sỉ, các công ty TNHH hoặc của các công ty phân phối nhà

nước, căn cứ vào những mặt hàng có số lượng và doanh số cao (ăn theo nước ngoài

35

hoặc hàng Việt Nam có doanh số lớn) gây nên tình trạng trùng lặp, và sản xuất

thuốc dạng phổ biến dẫn đến tình trạng thừa hàng, do đó lại cạnh tranh về giá nhau.

Điều đáng nói là tình hình này vẫn không hề thay đổi từ hàng chục năm nay.

Trừ một vài nhà sản xuất đã tích cực xây dựng thương hiệu sản phẩm như

Hậu Giang, Domesco, Imexpharm, Traphaco.., hầu hết các nhà sản xuất còn loay

hoay chưa biết làm tiếp thị xây dựng thương hiệu, hoặc thậm chí còn hiểu rất sơ

đẳng tiếp thị đơn giản có nghĩa bán được hàng hay xuất được hàng ra khỏi nhà máy,

mà chưa quan tâm tới sản phẩm đi tới đâu, người kê đơn, hay sử dụng biết đến sản

phẩm tới đâu..

 Về phía nhà phân phối trong nước

Các nhà phân phối trong nước

Hiện tại có hơn 800 công ty có chức năng kinh doanh dược phẩm, trong đó

riêng doanh số của 3 công ty phân phối nước ngoài là Zuellig, Diethelm và Mega đã

chiếm gần 50% thị trường thuốc tại Việt Nam. Thị phần còn lại do số công ty sản

xuất và phân phối trong nước cạnh tranh, giành giật lẫn nhau. Điều này thể hiện

năng lực phân phân phối và sự liên kết giành thị phần còn yếu của đa số các doanh

nghiệp trong nước.[13]

Các công ty phân phối dược cấp trung ương, cấp thành phố hiện chưa thực

sự chú trọng tới hoàn thiện hệ thống phân phối chuyên nghiệp mà chủ yếu làm dựa

vào nhập khẩu ủy thác, làm dịch vụ cung ứng kho bãi và dịch vụ hậu cần. Các công

ty cấp tỉnh và thành phố thì năng lực cạnh tranh trong hoạt động phân phối và độ

bao phủ thấp, hoạt động chủ yếu diễn ra tại địa bàn tỉnh.

Qua đó ta có thể hiểu hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược

phẩm là mạnh ai người đó làm và đều không tuân theo một nguyên tắc nào cả. Vì

vậy việc hoàn thiện hệ thống phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm trong bối

cảnh hội nhập kinh tế quốc tế là hết sức cần thiết.

36

Chƣơng 2 - THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP DƢỢC PHẨM VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1. Vài nét về quá trình phát triển và hoạt động kinh doanh của các

doanh nghiệp dƣợc phẩm Việt Nam

2.1.1. Quá trình phát triển và hoạt động sản xuất và kinh doanh của các

doanh nghiệp dược phẩm trong thời gian qua

Như đã được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu và đề tài tập trung vào một

số doanh nghiệp mang tính đại diện.

 Công ty Cổ phần dược phẩm Hậu Giang

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển hiện nay Dược Hậu Giang (DHG

PHARMA) được công nhận là doanh nghiệp dẫn đầu ngành công nghiệp Dược Việt

Nam. Sản phẩm của công ty liên tục được người tiêu dùng bình chọn "hàng Việt

Nam chất lượng cao" đứng vào tốp 100 thương hiệu mạnh do báo Sài Gòn tiếp thị

tổ chức. Hệ thống quản lý chất lượng được chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO

9001:2000. Nhà máy đạt tiêu chuẩn :GMP-GLP-GSP – GDP (WHO). Phòng kiểm

nghiệm được công nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005. Đây chính là

những yếu tố chứng minh được khả năng của DHG PHARMA trong tốp những

ngành Dược dẫn đầu Việt Nam.

Đứng thứ 7 trong thị trường Dược Việt Nam

Dược Hậu Giang đứng đầu trong tốp Generics.

Xuất khẩu :

2004: 3 quốc gia

2008: 15 quốc gia 81 sản phẩm

2008 Doanh thu xuất khẩu đạt hơn 1 triệu USD.

Thực tế hơn chúng ta có thể thấy qua bảng biếu đồ sau :

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008

554 868 1205 1401 Doanh thu (tỷ đồng)

Bảng 2.1: Doanh thu bán hàng qua các năm

(Nguồn: Phòng kê toán Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang)

37

Như vậy doanh thu từ hoạt động bán hàng của công ty liên tục tăng. Năm

2008 là hơn 1400 tỷ đồng, tăng 16,7% so với năm 2007.

 Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây

Công ty được thành lập từ năm 1965. Mới đầu Công ty ra đời để đáp ứng để

đáp ứng nhu cầu thuốc chữa bệnh của nhân dân trong tỉnh. Sau khi đất nước đổi

mới vào năm 1990, thị trường của Công ty bắt đầu được mở rộng ra ngoài phạm vi

của tỉnh và Công ty bắt đầu làm ăn có lãi. Đến tháng 12 năm 2000, Công ty được

chuyển đổi thành Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây. Sau hơn 40 năm liên tục

phấn đấu và trưởng thành, Công ty dược phẩm Hà Tây đã có sự tiến bộ về mọi

mặt. Với đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ và kinh nghiệm, cán bộ kỹ thuật trẻ và

năng động, công nhân lao động được đào tạo cơ bản, do đó chất lượng sản phẩm

ngày càng được nâng cao. Ngoài ra Công ty còn rất chú trọng đến công tác đào tạo

cán bộ kỹ thuật trẻ. Trong 5 năm gần đây, Công ty đã thu hút hơn 80 Dược sỹ đại

học về phục vụ lâu dài tại Công ty. Hiện nay Công ty đã được Cục quản lý Dược -

Bộ Y tế cấp giấy phép sản xuất và lưu hành trên toàn quốc hơn 250 mặt hàng với

đa dạng chủng loại như: Thuốc viên nén, viên nang cứng, viên bao film, viên bao

đường, viên nang mềm, thuốc nước, thuốc tiêm, thuốc bột ...

Công ty Cổ phần Dược Hà Tây đã và đang được trang bị hệ thống máy móc

thiết bị hiện đại để phuc vụ sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm của các nước:

Mỹ, Đức, Đài Loan, Ấn Độ, Trung Quốc... Đặc biệt đầu năm 2001 Công ty đã có

những bước đột phá về đầu tư dây chuyền công nghệ sản xuất viên nang mềm của

Hàn Quốc trị giá hàng tỉ đồng.

Để hoà nhập với nền sản xuất công nghiệp Dược của khu vực cũng như trên

thế giới. Công ty đã đầu tư mua sắm hơn 50 tỉ đồng để xây dựng hệ thống nhà

xưởng sản xuất mới và mua sắm trang thiết bị. Ngày 21 tháng 09 năm 2006 Cục

quản lý Dược - Bộ Y tế đã chính thức cấp chứng chỉ cho dây chuyền sản xuất

thuốc viên nén, viên bao, viên nang cứng, nang mềm, thuốc bột và thuốc cốm

không chứa kháng sinh -lactam, dây chuyền sản xuất thuốc viên nén, viên bao,

viên nang cứng, thuốc bột và thuốc cốm có chứa kháng sinh nhóm -lactam và dây

38

chuyền sản xuất thuốc tiêm bột có chứa kháng sinh Cephalosporin đạt tiêu chuẩn

GMP-WHO và phòng kiểm tra chất lượng đạt tiêu chuẩn GLP, kho đạt tiêu chuẩn

GSP.

 Công ty dược phẩm Trung ương 1

Công ty chính thức được thành lập ngày ngày 01/4/1971 với tên gọi: “ Công

ty Dược Dược phẩm cấp 1” và đổi tên thành “ Công ty Dược phẩm TW 1” theo

quyết định số 408/BYT-QĐ ngày 22 tháng 4 năm 1993.

Hiện nay, trong cơ chế thị trường bị cạnh tranh gay gắt, công ty đã linh hoạt

uyển chuyển trong chiến lược và chiến thuật kinh doanh. Dược phẩm TW1 đã thực

hiện tốt việc định hướng đầu tư chiều sâu theo hướng hiện đại hóa, chuyên nghiệp

hóa trong công nghệ phân phối thuốc, vật tư y tế theo tiêu chuẩn khu vực và quốc

tế. Công ty Dược phẩm TW1 đã và đang hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật, đặc biệt

là áp dụng công nghệ thông tin trong hệ thống quản lý để nhằm nâng cao chất lượng

phục vụ, cung cấp các dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Hiện tại công ty đã kinh

doanh khoảng 2000 mặt hàng với 3000 khách hàng, trong đó có hơn 500 khách

hàng thường xuyên. Trong đó, đặc biệt là công ty đã cung cấp thuốc qua các chương

trình, qua kênh đấu thầu cho các bệnh viện điều trị tuyến trung ương, tuyến tỉnh,

tuyến huyện, góp phần giúp các cơ sở khám chữa bệnh nâng cao hiệu quả điều trị.

Hiện tại công ty bắt đầu xây dựng kênh phân phối thuốc tới tận các nhà thuốc bán

lẻ, trước mắt là trong địa bàn thành phố Hà Nội.

2.1.2. Đánh giá tóm tắt kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

dược phẩm Việt Nam trong thời gian qua

2.1.2.1. Những thuận lợi và khó khăn

 Những thuận lợi

Được sự quan tâm chỉ đạo, hỗ trợ của Bộ Y tế, Cục Quan lý Dược Việt

Nam, Tổng công ty Dược Việt Nam. Thời gian tới sẽ được Chính phủ cấp thêm

vốn, tạo điều kiện xây dựng mặt bằng để phục vụ cho công tác dự trữ quốc gia về

thuốc.

39

Hệ thống kho GSP, hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001/2000, hệ thống

quản lý bằng công nghệ thông tin đã tương đối hoàn thiện đảm bảo chất lượng,

nâng cao năng suất làm việc của người lao động, tính chính xác, khoa học trong

điều hành kinh doanh và tồn trữ hàng hóa.

Hệ thống quản lý chất lượng GMP ngày càng phát huy tác dụng và tạo hiệu

quả tích cực đến nhiều mặt hoạt động của doanh nghiệp. Không phải doanh nghiệp

nào cũng đảm bảo được tiêu chuẩn GMP. Nếu như các doanh nghiệp có được tiêu

chuẩn này uy tín của các doanh nghiệp sẽ tăng lên.

Các doanh nghiệp cũng bắt đầu xây dựng được hệ thống sản xuất để ngày

càng hoàn thiện tốt hơn nguồn cung ứng hàng hóa, đảm bảo đầu vào đầy đủ, kịp

thời hơn.

Nhu cầu về dược phẩm trong nước ngày càng tăng khách hàng không những

dùng thuốc khi mắc bệnh mà còn tích trữ để phục vụ khi cần.

Chuyển giao công nghệ sản xuất từ các nước phát triển, kết hợp với việc Việt

Nam gia nhập WTO làm cho mức thuế nhập khẩu thuốc giảm đáng kể. Đây có thể

coi là một thuận lợi và cũng là một thách thức cho các doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn ngày càng cao, đáp ứng được những

yêu cầu về công việc cũng dễ dàng hơn. Các doanh nghiệp hiện nay đã có nhiều

nhân lực học vấn cao làm việc tại doanh nghiệp, đó là các dược sĩ, cử nhân đại học

và cả những thạc sĩ am hiểu về lĩnh vực dược phẩm.

Mặt khác thương hiệu của các doanh nghiệp cũng đã được đánh giá cao, giới

điều trị tại bệnh viện tín nhiệm sản phẩm của doanh nghiệp. Có rất nhiều bệnh viện

lớn các doanh nghiệp cũng tạo được mối quan hệ để cung ứng sản phẩm của mình

mà tiêu biểu như; Bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện Việt Đức, bệnh viện Việt Pháp,

Bệnh viện Thanh Nhàn, Bệnh viện 19-8 và các tỉnh trong cả nước.

Có nhiều doanh nghiệp cũng đã biết tận dụng kinh nghiệm có săn trong

ngành sản xuất dược phẩm, vì thế rất nhiều doanh nghiệp đã xây dựng được nhiều

mối quan hệ khách hàng và các đối tác thân thiết. Nhờ đó uy tín của các doanh

nghiệp ngày càng được khẳng định đặc biệt là trên khu vực thị trường trọng điểm.

40

 Khó khăn

Sự cạnh tranh rất khốc liệt, đẩy chi phí kinh doanh lên cao, tỷ lệ lợi

nhuận xuống thấp. Hiện tại, thị trường dược phẩm nước ta đã phần nào bị thao

túng bởi các tập đoàn phân phối đa quốc gia như: Zuellig Pharma, Mega Product,

Diethelm, Sanofi Aventis ... Các tập đoàn này đã khiến cho các công ty nhỏ của

Việt Nam bắt đầu cảm thấy tức ngực bởi thua sút trên mọi mặt. Với khả năng

phân phối trên toàn cầu theo số lượng hàng hóa lớn, họ có khả năng đàm phán để

rồi giành quyền phân phối độc quyền những mặt hàng bán chạy nhất từ các nhà

sản xuất uy tín trên thế giới. [13]

Khi Việt Nam mở cửa thị trường dược phẩm khi gia nhập tổ chức

Thương mại Thế giới-WTO, Các doanh nghiệp dược phẩm sẽ gặp rất nhiều cạnh

tranh với các đại gia nước ngoài có thế mạnh về vốn, công nghệ, kinh nghiệm, sự

chuyên nghiệp hóa, trình độ marketing cao. Các công ty nước ngoài sẽ được xuất

nhập khẩu trực tiếp không hạn chế về không gian, thời gian, số lượng hàng hóa.

Hơn nữa, thuế nhập khẩu thuốc thành phẩm là 5-10% hiện nay sẽ giảm

xuống chỉ còn 2,5% vào năm 2008. Điều này sẽ khiến cho thuốc ngoại cạnh tranh

gay gắt hơn với thuốc nội trong thời gian tới

Giá cả nguyên liệu và thành phẩm luôn biến động theo chiều hướng tăng

cao gây bị động cho nguồn cung ứng hàng hóa. Nguồn hàng nhập khẩu phụ thuộc

quá nhiều vào các nhà sản xuất nước ngoài.

Cơ chế, môi trường kinh doanh còn nhiều điểm chưa hợp lý làm doanh

nghiệp phải tốn kém nhiều về chi phí, thời gian, nhân lực (Thủ tục hành chính

rườm rà, giấy tờ nhiều, phí giao dịch ngầm …) Thuế đất, phí thuê đất, cửa hàng

cũng tăng liên tục làm đội phí kinh doanh

Thị trường kinh doanh của các doanh nghiệp còn nhỏ hẹp. Theo thống

kê, thị phần của mỗi doanh nghiệp chỉ chiếm 4-5% thị trường toàn quốc, có nhiều

tỉnh thành và địa phương còn chưa biết đến hình ảnh và thương hiệu của doanh

nghiệp mình.[13]

41

Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước

với nhau về giá đối với các sản phẩm thuốc thông thường. Thêm vào đó là sự có

mặt của nhiều đối thủ mạnh đến từ nước ngoài vầ sản phẩm của họ thì ưu việt

hơn.

Vấn đề thu thập và xử lý thông tin của các doanh nghiệp còn kém. Hiện

nay nhiều doanh nghiệp vẫn chưa nắm bắt được những thông tin về các thị trường

lớn như Mỹ, Úc, Canada, Pháp…Công tác nghiên cứu, phân tích và thông tin chưa

được tiến hành thường xuyên, sâu rộng. Việc nghiên cứu và xử lý thông tin mới

chỉ dừng ở việc quan sát giá cả tìm bạn hàng cho những thương vụ trước mắt mà

chưa chú trọng đến thay đổi cung cầu trong tương lai.

Một trong những khó khăn mà các doanh nghiệp đang gặp phải là kinh

phí dành cho hoạt động marketing chưa được quan tâm và nhận thức về hiệu quả

của marketing là rất kém trong toàn bộ cơ cấu của doanh nghiệp. Nên có nhiều

khi làm mất khách hàng trước những đối thủ có sản phẩm chỉ ngang tầm với

doanh nghiệp của mình.

Các doanh nghiệp vẫn phải chịu sự quản lý khắt khe của Nhà nước về

giá cả và chất lượng. Về giá cả luôn phải chịu sự kiểm soát của chính phủ khi

mức giá lên cao, đặc biệt sau nhiều cơn sốt thuốc vừa qua đã làm chính phủ quan

tâm nhiều hơn về mức giá dược phẩm. Về chất lượng tuy đã được Cục quản lý

Dược - Bộ Y tế cấp giấy phép sản xuất và lưu hành trên toàn quốc hơn 250 mặt

hàng nhưng do nhiều nguyên nhân khách quan và sơ xuất trong quá trình lưu

thông đã làm cho một số sản phẩm bị kém đi. Nhưng khi bị kiểm định và phát

hiện ra thì lại ảnh hưởng tới uy tín của doanh nghiệp.[5]

Phần lớn khách hàng mục tiêu của các doanh nghiệp chỉ thích dùng hàng

nhập ngoại. Đó là khách hàng vẫn tin tưởng vào chất lượng của thuốc ngoại. Họ

cho rằng khả năng chữa bệnh của thuốc ngoại là tốt hơn thuốc nội. Đây chính là

vấn nạn chung cho tất cả các doanh nghiệp dược Việt Nam.

Nguồn vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp vẫn còn

eo hẹp gây khó khăn trở ngại lớn cho việc mở rộng thị trường của doanh nghiệp.

42

2.1.2.2. Kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm trong thời

gian qua

 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hậu Giang

một số năm gần đây.

Bảng 2.2 : Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006 – 2007

Đơn vị tính: đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007

Tổng doanh thu

537,502,074,457 4,281,222,958 785,388,835,470 5,205,801,832 Mã số 01 03

0 0 05 06 07

533,220,851,499 392,954,633,919 140,266,217,580 62,809,667,010 32,168,106,873 780,183,033,638 626,800,503,993 153,382,529,645 65,687,812,785 32,439,306,755 10 11 20 21 22

35,397,032,858 58,794,235,295 30

…. …. 41

…. …. …. …. 42 50 60

…. … 70

38,248,436,933 46,015,331,422 80 Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) + Giảm giá hàng bán + Gía trị hàng bán bị trả lại + Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu 1. Doanh thu thuần (01-03) 2. Gía vốn hàng bán 3. Lợi nhuận gộp (10-11) 4. Chi phí bán hàng 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 6. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 7. Các khoản thu nhập bất thường 8. Chi phí bất thường 9. Lợi nhuận bất thường (41-42) 10. Tổng lợi nhuận trước thuế (30+40+50) 11. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 12. Lợi nhuận sau thuế (60- 70)

( Nguồn: Phòng kê toán Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang)

Đánh giá kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang:

Xét trong tương quan giữa các năm 2006 và 2007 thì cùng với tốc độ tăng

của doanh thu, chi phí thì lợi nhuận giữa các năm cũng có xu hướng tăng. Đây có

43

thể nói là sự hoạt động đang đi lên của công ty. Lợi nhuận năm sau cao hơn năm

trước chứng tỏ công ty đang làm tốt chức năng của một nhà phân phối thuốc tốt

 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006-2007

Đơn vị tính: đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007

Tổng doanh thu

244.250.603.947 1.936.945.800 322.972.823.916 3.941.273.530 Mã số 01 03

1.936.945.800 3.941.273.530 05 06 07

242.313.658.147 209.860.489.158 32.453.168.998 11.456.991855 12.412.175.663 319.031.550.386 278.907.376.085 40.124.174.301 14.289.880.732 16.786.846.356 10 11 20 21 22

8.584.001.475 9.047.447.213 30

41

8.584.001.475 9.047.447.213 42 50 60

858.400.147 904.744.721 70

7.725.601.328 8.142.702.492 80

(Nguồn: phòng tài chính- kế toán Công Ty CP Dược Phẩm Hà Tây(2006-2007))

Các khoản giảm trừ (04+05+06+07) + Giảm giá hàng bán + Gía trị hàng bán bị trả lại + Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu 1. Doanh thu thuần (01-03) 2. Gía vốn hàng bán 3. Lợi nhuận gộp (10-11) 4. Chi phí bán hàng 5. Chi phí quản lý doanh nghiệp 6. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 7. Các khoản thu nhập bất thường 8. Chi phí bất thường 9. Lợi nhuận bất thường (41-42) 10. Tổng lợi nhuận trước thuế (30+40+50) 11. Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 12. Lợi nhuận sau thuế (60- 70)

Qua bảng báo cáo tài chính năm 2006-2007 cho thấy doanh thu của công ty

cổ phần dược phẩm Hà Tây tăng rất nhanh là 78.72 tỷ đồng tương ứng với 32.23% .

Trong khi đó doanh thu của những năm cổ phần hoá đầu tiên từ năm 2001 doanh

thu chỉ đạt 200 tỷ và tăng chậm cho đến năm 2003 mới chỉ ở mức là 220 tỷ đồng,

bình quân mức tăng trong 3 năm này chưa được 7 tỷ đồng. Hơn nữa là mức lợi

44

nhuận sau thuế đạt 8.14 tỷ năm 2007 đồng tăng 0.42 tỷ (tương ứng 5.44%) so với

năm 2006 và gần gấp hai lần năm 2001 với 4.2 tỷ đồng.

Một trong những nguyên nhân để doanh thu năm 2006 tăng đột biến như

vậy là do mức giá thuốc liên tục, giá các mặt hàng thuốc đều tăng từ 5% cho đến

50%. Những mặt hàng đó chủ yếu tập trung vào các biệt dược kháng sinh điều trị

bệnh tiêu hóa, bệnh tim mạch. Cụ thể, như các loại thuốc do hãng Servi (có trụ sở

tại Malaysia) phân phối đều tự động tăng giá do tình trạng khan hiếm hàng trên thị

trường; các thuốc nhập khẩu từ Pháp cũng tăng đáng kể.

Như vậy năm 2007 là năm gặt hái được rất nhiều thành công là thành quả

ban đầu của sự cổ phần hoá và có thể coi đây là một bước đột phá của công ty cổ

phần dược phẩm Hà Tây. Cùng với đó là đóng góp một phần không nhỏ thuế nộp

ngân sách nhà nước lên tới hơn 900 triệu đồng.

Với kết quả hoạt động kinh doanh như vậy công ty lại tiếp tục trích một

phần lợi nhuận của mình bổ sung nguồn vốn kinh doanh làm tiên đề cho sự phát

triển trong những năm tiếp theo.

45

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008

Đơn vị tính: Đ

MS Thuyết minh 01 VI.25 Số tiền 408.544.903.072

02 10 4.581.086.613 403.963.816.459

11 20 VI.27 355.637.914.550 48.325.901.909

21 22 24 25 30 VI.26 VI.28 7.336.062.110 12.967.167.851 17.440.630.381 10.582.041.567

31 32 40 50 10.582.041.567

51 VI.30 1.058.204.156

Chỉ tiêu 1. Doanh thu hàng bán và cung cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01-02) 4. Gía vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20=10-11) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính 8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (30=20+21-22-(24+25)) 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 16. Chi phí thuế thu nhập hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế (60=50+51-52) VI.30 52 60

9.523.837.411 (Nguồn: phòng tài chính-kế toán Công ty Cổ phần dược phẩm Hà Tây (2008))

Tổng doanh thu đạt 408.54 tỷ đồng tăng 85.57 tỷ (tương ứng với 26.5%).

Nguyên nhân để doanh thu năm 2008 của công ty vẫn giữ được mức tăng cao do

công ty đã dầu tư thêm vào các trang thiết bị sản xuất công nghệ mới, mở rộng sản

xuất kinh doanh, đồng thời gồm cả doanh thu của việc kinh doanh dịch vụ; đó là

dịch vụ nhà ở, cho thuê bất động sản, kinh doanh siêu thị…

Năm 2008 công ty có mức lợi nhuận là 9.54 tỷ đồng tăng 1.38 tỷ (tương

đương 16.95%) so với năm 2007. Đây là tỷ lệ lợi nhuận tăng cao nhất kể từ khi

công ty mới thành lập. Số tiền nộp ngân sách của công ty cũng đạt hơn một tỷ đồng.

Đi cùng với sự thành công trong kinh doanh qua từng giai đoạn phát triển số

lượng lao động và mức lương bình quân cho nhân viên cũng luôn có sự cải thiện.

46

 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Trung

ương

Mặc dù tình hình thị trường có nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh,

nhưng nhờ có sự lãnh đạo đúng đắn và nỗ lực của mọi cán bộ công nhân viên nên

qua 4 năm gần đây Công ty luôn hoàn thành tốt các chỉ tiêu của Công ty, Tổng

Công ty giao cho.

Bảng 2.5. Kết quả một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2005-2008

Năm

Ghi chú

2005 586.207 181.841 31,02 104.931 17,9 299.435 51,08

2006 726.809 174.216 23,97 145.943 20,08 406.650 55,95 23,99

2007 838.822 141.593 16,88 125.320 14,94 571.909 68,18 43,09

2008 1.132.234 184.781 16,32 149.681 13,22 797.772 70,46 93,15

9.267 2.358 3.094 11.188 169.383 3,45

9.569 2.858 4.409 8.186 171.546 4,23

11.359 2.876 5.039 12.008 208.232 4,03

13.175 3.509 5.619 18.676 266.974 4,24

Chỉ tiêu Doanh số bán (DSB) Bán công ty, XN Tỷ lệ%/DSB Bán Hệ điều trị Tỷ lệ%/DSB Bán khác+HT Tỷ lệ%/DSB Tăng trưởng DSB so với năm 2002 (%) Tiền lương Khấu hao TSCĐ Phí Quản lý DN Vốn CĐ bình quân Vốn LĐ bình quân Số vòng quay VLĐ (vòng/năm) Lợi nhuận (LN) Tỷ suất LN/VLĐ (%) Tỷ suất LN/DSB (%)

11.443 6,67 1,58

15.601 5,84 1,38

18.358 11.962 8,82 7,06 2,05 2,19 (Nguồn: Số liệu Công ty Cổ phần Dược phẩm TW)

Đơn vị tính: triệu đồng

Lượng bán hàng của công ty phần lớn là cho khách hàng nợ. Nợ phải thu

chiếm một tỷ trọng cao từ 29,5-43,83% so với tổng nguồn vốn. Do vậy công ty đã

áp dụng một số biện pháp quyết liệt hơn trong công tác thu hồi nợ. Tuy nhiên, đây

là một công việc hết sức khó khăn, mặc dù không có nợ xấu khó đòi.

Đánh giá: Với chính sách nhân sự phát triển ổn định, ngày càng tăng cường

nhân lực có trình độ cao, hạ tầng cơ sở, trang thiết bị đầy đủ, tình hình tài chính

tương đối tốt, công ty Cổ phàn Dược phẩm TW hoàn toàn có khả năng thiết lập,

47

thực hiện các mục tiêu Marketing chiến lược, mở rộng, hoàn thiện kênh phân phối

nhằm tạo tăng trưởng bán hàng, nâng cao lợi nhuận trong thời gian tới

2.2. Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối dƣợc phẩm

2.2.1. Đặc điểm các loại dược phẩm được kinh doanh

Dược phẩm mà các doanh nghiệp phân phối đều là các mặt hàng thuốc tân

dược do doanh nghiệp mình sản xuất hoặc nhập khẩu. Đây đều là các sản phẩm

được sản xuất từ các trang thiết bị cùng nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài, được

sản xuất từ công nghệ cùng dây chuyền đạt tiêu chuẩn GLP, hệ thống nhà kho bảo

quản đạt tiêu chuẩn GSP.

Đặc điểm hệ thống phân phối dược phẩm tại các doanh nghiệp: Các doanh

nghiệp có hệ thống phân phối với các thành viên tập trung phần lớn ở Hà Nội và

một số tỉnh trong cả nước. Với đặc điểm phân phối đến tận địa điểm của khách

hàng( các công ty trung gian, đại lý, cửa hàng thuốc...) cùng với việc hỗ trợ chi phí

vận chuyển do vậy mà hoạt động phân phối của các doanh nghiệp rất hiệu quả.

Đặc điểm tiêu dùng dược phẩm: khách hàng của các doanh nghiệp phần lớn

là các đơn vị kinh doanh dược phẩm do vậy mà họ mua tập trung, với khối lượng

lớn, các hợp đồng đặt hàng với số lượng lớn. Với khách hàng mua lẻ tiêu dùng tại

quầy lẻ của doanh nghiệp. Với khách hàng lớn thường gọi điện đến doanh nghiệp

đặt hàng hoặc thông qua các hợp đồng, qua các nhân viên kinh doanh thực hiện

được.

Các nhóm chủng loại mặt hàng mà doanh nghiệp dược phẩm phân phối là:

 Thực phẩm chức năng

 Thực phẩm chế biến

 Tinh dầu, hương liệu

 Dược liệu

 Tân dược

 Dụng cụ y tế, máy móc thiết bị y tế

 Mỹ phẩm, sản phẩm vệ sinh

 Các sản phẩm khác

48

Vài năm gần đây cũng có nhiều doanh nghiệp tiến hành kinh doanh một số

mặt hàng nhập khẩu, và các sản phẩm khác không phải do công ty sản xuất cũng có

hiệu quả. Từ năm 2007 trở lại đây thì một số doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực của

mình để làm tốt chức năng của một nhà phân phối nên các sản phẩm hiện nay mà

các doanh nghiệp phân phối đều do doanh nghiệp mình sản xuất hay nhập khẩu.

Các mặt hàng chính là:

 Các loại thuốc kháng sinh- kháng nấm- diệt ký sinh trùng

 Tiêu hoá và gan mật

 Cơ – xương - khớp

 Tim mạch

 Tai mũi họng- ho – hen suyễn- sổ mũi

 Thuốc trị cảm sốt, hạ nhiệt, giảm đau

 Thuốc nhóm Vitamin- khoáng chất

 Mắt

 Da liễu

 Danh mục hàng mỹ phẩm: trị nứt gót sen

 Danh mục thực phẩm chức năng

 Các loại dược phẩm khác.

2.2.2. Đặc điểm hệ thống kênh phân phối dược của các doanh nghiệp

hiện nay

Đa phần các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm đều có các

công ty thành viên và các chi nhánh, đại lý trực thuộc doanh nghiệp bao phủ khắp

cả nước. Nói chung cũng có doanh nghiệp không nhập khẩu dược phẩm nước ngoài

cũng như kinh doanh các mặt hàng do công ty dược khác sản xuất. Chính vì thế mà

các công ty dược phẩm khác hay chi nhánh, đại lý của doanh nghiệp chính là trung

gian chuyên phân phối thuốc cho các công ty kinh doanh dược phẩm, các đại lý, các

cửa hàng cũng như bệnh viện trong khu vực và các tỉnh trong cả nước.

Các mặt hàng mà các doanh nghiệp phân phối có thể là một vài sản phẩm

cũng có thể lên đến vài trăm mặt hàng. Nói chung mỗi doanh nghiệp đều có những

49

mặt hàng chiến lược của mình với đầy đủ dạng bào chế, hàm lượng phong phú, đa

dạng, phù hợp với mọi đối tượng. Nhiều doanh nghiệp có những dòng sản phẩm

được khách hàng ưa chuộng và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh số của doanh

nghiệp mình.

Các doanh nghiệp hiện nay tiến hành kinh doanh ở thị trường tập trung chủ

yếu là Hà Nội và các tỉnh trong cả nước. Khách hàng của các doanh nghiệp bao

gồm: công ty trung gian, đại lý, bệnh viện, nhà thuốc tư nhân và người tiêu dùng

cuối cùng. Có thể nói khách hàng của các doanh nghiệp là rất đa dạng ở tất cả mọi

ngành nghề và ở mọi khu vực thị trường.[5]

Các thành viên tham gia vào kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện nay

là các công ty trung gian, nhà thuốc tư nhân, bệnh viện, trung tâm y tế. Tuy nhiên

các doanh nghiệp dược phẩm hoạt động đã thu được một kết quả đáng khả quan

trong một vài năm qua nhưng điểm còn yếu kém ở các doanh nghiệp là hệ thống

phân phối còn yếu, chủ yếu là bằng điện thoại. Mỗi khi khách hàng gọi điện đến đặt

hàng thì kế toán tiến hành xuất hoá đơn xuống cho bộ phận kho hàng để tiến hành

giao hàng cho khách. Mặc dù bộ phận kinh doanh của các doanh nghiệp có tiến

hành hoạt động giới thiệu sản phẩm tới khách hàng như treo băng rôn, khẩu hiệu, áp

phích... nhưng các doanh nghiệp còn thiếu một bộ phận marketing. Đây có thể nói

là một điểm yếu của các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam trong khâu tổ chức.[4]

Các doanh nghiệp hiện nay cũng có cửa hàng giới thiêụ thuốc tại chợ thuốc,

nơi có rất nhiều cửa hàng thuốc là trung tâm buôn bán thuốc của các doanh ngiệp có

địa chỉ tại Ngọc Khánh.

2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dƣợc

phẩm Việt Nam trong những năm qua

2.3.1. Thực trạng xây dựng và tổ chức hệ thống kênh phân phối dược

phẩm của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Hiện nay, việc tổ chức hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiêp cũng

do giám đốc và phòng kinh doanh chịu trách nhiệm. Mô hình tổ chức kênh phân

phối hiện tại các doanh nghiệp đang áp dụng là mô hình hỗn hợp. Với việc tổ chức

50

như vậy thì các doanh nghiệp phần nào có thể tận dụng hết ưu thế của doanh

nghiệp mình cũng như của các thành viên trung gian. Nhưng phần lớn là kênh phân

phối của doanh nghiệp là do các bộ phận của doanh nghiệp thực hiện còn việc sử

dụng các thành viên trung gian thì ít hơn. Do vậy mà việc kiểm soát sẽ được thực

hiện tốt hơn. Với việc tổ chức như vậy thì các doanh nghiệp sẽ không quá phụ thuộc

vào các đơn vị trung gian mà vẫn nắm bắt được thông tin về thị trường, tìm hiểu

QUẦY LẺ

NHÓM LẺ

KÊNH BÁN SỈ

CÔNG TY TRUNG GIAN

NHÀ SẢN XUẤT

BỆNH VIỆN

NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG

KÊNH BÁC SĨ

CỬA HÀNG THUỐC TƯ NHÂN

CÁC ĐẠI LÝ

nhu cầu của khách hàng.

Hình 2.6: Các kênh phân phối của doanh nghiệp dƣợc phẩm hay áp dụng

(Nguồn: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang,)

Dựa vào mô hình trên ta thấy các doanh nghiệp dược phẩm thiết kế mạng

lưới kênh phân phối dược phẩm của mình thành 4 loại kênh:

51

Kênh loại 1: Thông qua nhóm lẻ và quầy lẻ dược phẩm từ trong kho của

doanh nghiệp được bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Hoạt động mua bán

của nhóm lẻ được thực hiện chủ yếu thông qua điện thoại, qua các nhân viên kinh

doanh. Khách hàng của nhóm lẻ này đều là khách hàng mua với khối lượng lớn. Khi

khách hàng gọi điện đến doanh nghiệp để đặt hàng thì kế toán phụ trách mảng bán

lẻ sẽ xuất hoá đơn cho bộ phận kho hàng căn cứ vào đó để tiến hành vận chuyển

cho khách hàng. Việc vận chuyển được tiến hàng thông qua phương tiện vận

chuyển của doanh nghiệp hoặc qua nhân viên kinh doanh[

Quầy lẻ của doanh nghiệp có chức năng phân phối thuốc tại chợ thuốc.

Khách hàng ở đây bên cạnh mua nhiều thì cũng có khách hàng mua với số lượng ít,

không tập trung. Đây có thể nói là một chợ thuốc các công ty đều tiến hành đưa sản

phẩm của mình đến chợ thuốc để giới thiệu mặt hàng thuốc tới người tiêu dùng

cuối cùng. Việc xây dựng một quầy lẻ tại chợ thuốc có thể nói là một kênh tốt bởi

đây có thể nói là một thị trường tiêu thụ đầy tiềm năng, bởi chợ thuốc là nơi tụ họp

của rất đông các quầy thuốc của các công ty khác do vậy người tiêu dùng đến mua

hàng cũng rất đông. Phong tục tập quán của người Việt Nam thường có thói quen

mua hàng tại chợ mà từ trước đến nay đã chiếm được sự tin cậy rất lớn của người

tiêu dùng do vậy mà việc xây dựng kênh này sẽ hỗ trợ rất lớn cho hoạt động bán

hàng của các doanh nghiệp.

Kênh loại 2: Thông qua kênh bán sỉ và các công ty trung gian thì dựơc phẩm

mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Hoạt động phân phối được tiến hành bằng

cách thông qua các nhân viên kinh doanh tiến hành giới thiệu các mặt hàng thuốc

đến các công ty trung gian rồi từ đó các công ty tiến hành gọi điện đến doanh

nghiệp để đặt hàng hoặc đặt hàng thông qua các nhân viên. Nhưng nhìn chung số

lượng khách hàng gọi điện hầu như là khách hàng quen thuộc của doanh nghiệp còn

các khách hàng mới thì sẽ đặt hàng thông qua nhân viên của doanh nghiệp mình.

Các doanh nghiệp trung gian này hầu như là các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng

dược phẩm, số lượng đơn đặt hàng của họ là rất lớn.

52

Kênh loại 3: Đây có thể coi là nguồn cung cấp mặt hàng dược phẩm đáng tin

cậy cho người tiêu dùng bởi sự hoạt động của kênh này có sự hiện diện của bác sĩ

và các cửa hàng thuốc tư nhân, tại đây các nhân viên bán hàng am hiểu về các mặt

hàng dược phẩm. Thông qua các trình dược viên của doanh nghiệp sẽ đi giới thiệu

các mặt hàng dược phẩm tới các bác sĩ và các cửa hàng thuốc tư nhân. Hay nói cách

khác, khách hàng phải thông qua nhà thuốc tư nhân, nhà thuốc bệnh viện để mua

thuốc của doanh nghiệp.

Kênh loại 4: Các doanh nghiệp sẽ thông qua các đại lý để phân phối dược

phẩm. Thông qua hợp đồng mà đại lý đã kí kết, các đại lý này bán các loại dược

phẩm của doanh nghiệp mình và hưởng lợi tức hoa hồng theo doanh số mà họ bán

được. Mức hoa hồng tính bằng tỷ lệ phần trăm theo doanh số bán. Do đó mà các chi

nhánh, cửa hàng, hay phòng kinh doanh có chức năng phân phối dược phẩm cho

các đại lý này khi họ có yêu cầu đặt hàng. Số lượng các đơn đặt hàng của các đại lý

này là lớn tập trung ở các tỉnh như Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang, Yên Bái, Vĩnh

Phúc, Nam Định, Thanh Hóa...

2.3.1.1. Hệ thống kênh phân phối thuốc của kênh loại 1( bán trực

tiếp cho khách hàng)

Với kiểu bán hàng này khách hàng của các doanh nghiệp có thể nói là rất

nhiều nhưng số lượng mỗi lần mua là rất ít không như các công ty trung gian của

các doanh nghiệp. Khách hàng biết đến các mặt hàng dược phẩm của doanh nghiệp

phân phối có thể do người quen giới thiệu hoặc thông qua các băng rôn, quảng cáo,

treo biển hiệu, áp phích...Khách hàng ở kênh này có thể được xếp vào hai loại. Một

là khách hàng được biết đến các mặt hàng dược phẩm của doanh nghiệp thông qua

các chương trình giới thiệu mặt hàng của các nhân viên kinh doanh khi đó khách

hàng gọi điện đến doanh nghiệp để tiến hành đặt hàng. Hai là khách hàng đã quen

thuộc và khách hàng đến trực tiếp tại quầy lẻ của đơn vị để tiến hành mua sản phẩm

của mình. Một phần là mua thuốc một phần cũng là vì muốn nhân viên của doanh

nghiệp tư vấn thêm về công dụng của thuốc. Số lượng khách hàng của kênh loại này

cũng khá nhiều vì đa phần các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đều là những

53

đơn vị phân phối thuốc trực do vậy mức giá mà người tiêu dùng mua được là rẻ hơn

so với mức giá chung của thị trường, một phần nữa là khách hàng không phải qua

nhiều khâu trung gian

Một kế hoạch kinh doanh cũng rất hay của các doanh nghiệp đó là sự ưu đãi

đặc biệt cho các khách hàng quen thuộc, mua khối lượng lớn của doanh nghiệp. Vào

mỗi dịp cuối năm thì các doanh nghiệp đều có những chương mở thưởng hay

khuyến mại cho khách hàng của mình hoặc phát quà tặng và cũng có rất nhiều

khách hàng đạt những giải thưởng có giá trị... đây chính là một phần thưởng nhằm

động viên tinh thần giúp củng cố lòng tin của khách hàng vào doanh nghiệp của

mình.

Điểm đặc biệt của nhóm khách hàng này là họ sẽ giúp hình ảnh của các

doanh nghiệp được phổ biến trong xã hội. Bởi vì, khi đến mua dược phẩm tại doanh

nghiệp hay quầy lẻ tại chợ thuốc nơi có rất nhiều gian hàng thuốc của các doanh

nghiệp khác nhau có thể nói thị trường cạnh tranh khó khăn. Do vậy quyết định mua

hàng tại quầy của doanh nghiệp đó là đã có sự tìm hiếu kĩ lưỡng và thỏa mãn với

túi tiền của mình nên khách hàng quyết định đến mua. Khi đến trực tiếp mà các

thông tin đúng như mà họ mong đợi( về các mặt hàng, giá cả, chất lượng cũng như

dịch vụ) thì việc mua hàng các lần tiếp theo sẽ tăng lên và khách hàng mới của

doanh nghiệp sẽ tăng lên do được họ giới thiệu, điều này giúp doanh số bán tăng lên

Để phát triển hình thức kênh phân phối này thì các doanh nghiệp nên chú

trọng tới đội ngũ nhân viên kinh doanh, bộ phận marketing của mình. Họ không

những là người nhiệt tình, nhanh nhẹn mà còn phải hiểu biết về tác dụng và cách sử

dụng của các loại dược phẩm để tư vấn cho khách hàng.

2.3.1.2. Hệ thống kênh phân phối thuốc của kênh loại 2

Theo kênh này các mặt hàng dược phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng

cuối cùng phải qua khâu trung gian là các công ty trung gian. Các doanh nghiệp này

hầu hết là các đơn vị kinh doanh dược phẩm, số lượng mà mỗi lần mua tương đối

lớn. Các đơn vị này tậy trung hầu hết ở khu vực Hà Nội và một số ở khu vực miền

Bắc, còn khu vực miền Trung thì không đáng kể. Sự hoạt động của kênh này cũng

54

tương tự như kênh loại 1. Nhân viên kinh doanh sẽ đi giới thiệu các mặt hàng dược

phẩm đến các công ty để mở rộng thị trường tiêu thụ. Những công ty quen thuộc là

khách hàng truyền thống thì phương thức phân phối chủ yếu là khi khách hàng gọi

điện đến đặt hàng thí kế toán phụ trách mảng bán lẻ sẽ xuất hoá đơn cho bộ phận

kho hàng để tiến hành giao hàng. Căn cứ vào số lượng đơn đặt hàng nhiều hay ít

doanh nghiệp sẽ có kế hoạch vận chuyểnv bằng ôtô hoặc nhân viên của doanh

nghiệp sẽ trực tiếp chuyên chở tới. Toàn bộ chi phí vận chuyển các công ty trung

gian sẽ không phải trả mà do doanh nghiệp chịu và toàn bộ chi phí này cũng không

tính vào giá bán. Đây chính là một thuận lợi cho các khách hàng của doanh nghiệp.

Nếu như kênh phân phối loại 1 số lượng các khách hàng hầu như tập trung

tại khu vực Hà Nội thì các công ty trung gian này ngoài khu vực Hà Nội còn ở các

tỉnh lân cận. Doanh số bán ra của các công ty trung gian thường chiếm khoảng gần

30% doanh số bán của doanh nghiệp. Điều này cho thấy tầm quan trọng của các

công ty trung gian đối với hoạt động của chính doanh nghiệp. Mặc dù trong thời

buổi cạnh tranh khốc liệt như hiện nay có rất nhiều công ty tư nhân, công ty TNHH,

công ty cổ phần xuất hiện nhưng việc bán hàng của các công ty trung gian chính của

các doanh nghiệp vẫn có thể nói là tốt.

Các công ty này đều là những đơn vị kinh doanh lâu năm có uy tín trên thị

trường nên khả năng bán hàng của họ rất tốt. Do vậy mà số lượng đơn đặt hàng của

họ liên tục tăng. Doanh nghiệp cần có biện pháp khuyến khích các thành viên kênh

này hơn nữa để họ hoạt động được tốt hơn.

2.3.1.3. Hệ thống kênh phân phối dược phẩm của kênh loại 3

Thành viên kênh bao gồm các bác sĩ, nhà thuốc bệnh viện, các cửa hàng

thuốc tư nhân. Nhân viên kinh doanh và các trình dược viên sẽ đi giới thiệu các mặt

hàng dược phẩm mà doanh nghiệp đang phân phối tới các thành viên này. Khi có

nhu cầu các bác sĩ, các nhà thuốc sẽ gọi điện trực tiếp đến doanh nghiệp và khi kế

toán phụ trách mảng kênh bác sĩ sẽ xuất hoá đơn cho bộ phận kho hàng và bộ phận

kho hàng căn cứ vào đó để tiến hành giao hàng, việc vận chuyển sẽ do nhân viên

kinh doanh hoặc các trình dược viên tiến hành. Số lượng các cửa hàng thuốc tư

55

nhân, bệnh viện của các doanh nghiệp cũng khá lớn nhưng hầu như tập trung ở một

số thành phố lớn như Hà Nội, TPHCM và một số tỉnh trong cả nước

Tuy nhiên các cửa hàng thuốc này phân bố không đều, sở dĩ có điều này do

tập trung nhiều ở Hà Nội, TPHCM. Do vậy để tăng khả năng mở rộng thị trường ra

khu vực tỉnh lân cận thì doanh nghiệp cần tập hợp được đông đảo đội ngũ nhân viên

kinh doanh nhiệt tình, có năng lực chuyên môn để đi tìm hiểu thị trường ở các tỉnh

và giới thiệu các mặt hàng dược phẩm của mình.

2.3.1.4. Hệ thống kênh phân phối dược phẩm của kênh loại 4

Thành viên chính của kênh là các đại lý nằm chủ yếu những thành phố lớn

như Hà Nội, TPHCM và một số tỉnh lân cận trong cả nước. Đây hầu như toàn là các

đại lý lớn của các tỉnh, số lượng dược phẩm mối lần họ đặt hàng là tương đối lớn.

Trong vài năm trở lại đây khi nền kinh tế đã phát triển thì nhu cầu làm đẹp cũng

tăng lên cao không chỉ ở thành phố lớn như Hà Nội mà ở các tỉnh khác số lượng

hàng thuộc chủng loại chăm sóc sắc đẹp cho mỗi đơn đặt hàng tăng lên.

Hoạt động của kênh này được tiến hành bằng cách nhân viên kinh doanh,

nhân viên marketing sẽ đi giới thiệu các mặt hàng dược phẩm, đàm phàn, kí kết với

các đại lý . Việc vận chuyển sẽ do xe ôtô của doanh nghiệp chuyển và toàn bộ chi

phí sẽ do doanh nghiệp chịu, nhiều khi chi phí vận chuyển cũng do khách hàng

chịu phụ thuộc vào việc đàm phán của từng khách hàng. Có thể nói hoạt động của

kênh phân phối muốn tốt tức là được mở rộng thị trường hơn nữa cần phải làm tổ

chức kênh tốt. Do vậy các doanh nghiệp một phần cũng cần nâng cao đội ngũ nhân

viên kinh doanh của mình mặt khác cần có các biện pháp nhằm khuyến khích sự

hoạt động của các đại lý như trong việc hỗ trợ vốn kinh doanh, hỗ trợ trong chiến

dịch quảng cáo, giới thiệu mặt hàng...

Qua việc nghiên cứu sự hoạt động của 4 kênh phân phối của một số doanh

nghiệp thì hệ thống kênh phân phối hoạt động tốt nhất là kênh bán sỉ. Sở dĩ các

doanh nghiệp áp dụng kênh này là do các khách hàng mua chiếm số lượng lớn và

đều là các công ty hoạt động kinh doanh tốt trên thị trường. Ba kênh còn lại cũng

chiếm tỷ lệ ngang bằng nhau, chứng tỏ các kênh của các doanh nghiệp cũng hoạt

động ngang sức nhau. Điều đó cho thấy sức mạnh của các thành viên trong kênh là

đều nhau.

56

2.3.1.5. Hệ thống kênh phân phối dược phẩm Công ty CP Dược phẩm TW

Hình 2.7: Kênh phân phối dƣợc phẩm của Công ty cổ phần dƣợc phẩm TW

(Nguồn: Công tyCP Dược phẩm TW)

Như vậy các kênh phân phối trong mạng lưới phân phối của Công ty chia

làm 3 loại:

Kênh loại 1: dược phẩm của công ty được bán trực tiếp cho người tiêu dùng

thông qua hệ thống các cửa hàng thuốc của công ty.

Kênh loại 2: dược phẩm được phân phối cho khách hàng qua phòng Kinh

doanh xuất nhập khẩu

Kênh loại 3: dược phẩm dược được bán thông qua hai chi nhánh của công ty

là chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh và Chi nhánh Bắc Giang.

57

Công ty cổ phẩn dược phẩm Hà Tây

Người bán buôn

Đại lý bán lẻ

Các bệnh viện

Phòng khám

Người bán lẻ

Người TDCC

Người TDCC

Người TDCC

Người TDCC

2.3.1.6. Hệ thống kênh phân phối dƣợc phẩm Công ty DP Hà Tây:

Hình 2.8: Cấu trúc kênh phân phối của HATAPHAR

(Nguồn: Công ty CP Dược phẩm Hà Tây)

Trong đó người bán buôn là người có quyền sở hữu độc lập với nhà sản xuất,

họ tham gia vào quá trình phân phối của công ty và hưởng tỷ lệ chiết khấu lớn hơn

người bán lẻ, họ thường là những Nhà phân phối thương mại. Người bán lẻ thì

chiếm số lượng rất lớn đó là các hiệu thuốc nhỏ phục vụ cho những người bệnh ở

địa phương.

Còn những đại lý bán lẻ thì chỉ đại diện cho công ty và hưởng tỷ lệ hoa hồng

nhất định. Công ty luôn chú trọng đến các đại lý của mình và có những biện pháp

quản lý riêng. Đại lý chỉ được bán sản phẩm theo giá mà công ty quy định, chấp

hành và đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn công ty đưa ra. Khách hàng của đại lý có thể

là những quầy thuốc nhỏ lẻ hoặc người tiêu dùng cuối cùng đó là người bệnh. Đối

với mỗi loại khách hàng sẽ có một mức giá khác nhau nhưng chủ yếu là dựa vào giá

trị đơn hàng.

Cho đến nay HATAPHAR đã xây dựng được rất nhiều mối quan hệ với các

bệnh viện, phòng khám ở Hà Nội cũng như một số địa phương khác. Những bệnh

58

viện, phòng khám này sử dụng thuốc của HATAPHAR để cung ứng dịch vụ chữa

bệnh của mình. Đặc biệt các Bác sỹ giữ vị trí rất quan trọng khi định hướng cho

người bệnh sử dụng thuốc, vì vậy đây là đối tượng mà các công ty dược cần phải

hướng tới để làm marketing.

Người bán lẻ ở đây bao gồm cả những hiệu thuốc nhỏ lẻ và các quầy thuốc

thuộc phạm vi quản lý của HATAPHAR. Họ là những người bán lẻ quy mô nhỏ

nhưng lại giữ vai trò rất quan trọng bởi có thể chính họ tạo ra thói quen tiêu dùng tại

địa phương. Nếu như một sản phẩm của họ bán ra mà có tác dụng chữa bệnh thực

sự và mang lại hiệu quả cao hẳn từ những lần tiêu dùng tiếp sau khách hàng sẽ lại

lựa chọn sản phẩm đó.

2.3.2. Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

dược phẩm hiện nay

Hoạt động quản lý kênh phân phối do Giám đốc, phòng kinh doanh, phòng

marketing, phòng kế toán và bộ phận kho quản lý. Giữa các bộ phận có sự hỗ trợ

lẫn nhau trong hoạt động quản lý

Giám đốc doanh nghiệp là người đứng đầu lãnh đạo toàn thể cán bộ công

nhân viên trong đơn vị. Giám đốc doanh nghiệp có trách nhiệm đưa ra các định

hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch đó. Là

người cùng bộ phận phòng kinh doanh, bộ phận marketing lựa chọn các thành viên

trong kênh và quản lý hoạt động của kênh một cách có hiệu quả. Thường xuyên

theo dõi kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên kênh để có biện

pháp điều chỉnh kịp thời những yếu kém và phát huy những mặt tích cực[21].

Phòng kinh doanh: chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty trong công tác

điều hành kinh doanh, lựa chọn thành viên kênh, khách hàng và thị trường mục tiêu

của công ty triển khai thực hiện việc tổ chức các hoạt động theo khách hàng

+ Nhiệm vụ của phòng kinh doanh:

 Lập kế hoạch, mục tiêu kinh doanh

 Tổ chức thực hiện hoạt động kinh doanh như mua bán hàng

59

Bộ phận kho: có chức năng tham mưu cho giám đốc trong việc quản lý hàng

tồn kho, lập kế hoạch thu mua hàng giao nhận hàng và vận chuyển hàng hoá

+ Nhiệm vụ:

 Lập kế hoạch bảo quản, kiểm kê lượng hàng hoá dự trữ trong kho

 Thực hiện việc xuất- nhập hàng hoá

 Sắp xếp, bảo quản hàng hoá và kiểm tra các điều kiện bảo quản

 Quản lý vật tư, máy móc và các phương tiện trong kho

 Phòng kế toán: Tham mưu cho giám đốc và thực hiện việc quản lý tái

sản, vốn, cùng các thành viên trong kênh tiến hành hoạt động phân phối

+ Nhiệm vụ:

 Cập nhật lưu trữ chứng từ sổ sách hoá đơn liên quan đến việc nhập xuất

hàng cho các thành viên kênh

 Viết phiếu thu chi tiền

 Theo dõi và quản lý tài sản, nguồn vốn của doanh nghiệp

 Báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm

Việc kiểm tra, đánh giá hoạt động tiêu thụ dược phẩm của các doanh nghiệp

được tiến hành liên tục. Cuối mỗi tháng, quý, năm công ty đều cho nhân viên tổng

kết, đánh giá lại hoạt động kinh doanh của các thành viên kênh dựa vào mức doanh

số bán ra. Các doanh nghiệp cũng kiểm kê lượng hàng còn tồn ở trong kho của

mình và kho của các thành viên kênh để có kế hoạch mua hàng cụ thể. Đối với các

thành viên hoạt động hiệu quả công ty cũng có các chế độ khuyến khích phụ thuộc

vào mức doanh số bán ra. Chính sách khuyến khích cũng được áp dụng đối với trình

dược viên. Họ bán càng nhiều thì mức thưởng trên doanh số càng lớn

Tuy nhiên trong thời gian tới các doanh nghiệp cũng cần có những biện pháp

khuyến khích cả vật chất lẫn tinh thần hơn nữa để các thành viên hoạt động có hiệu

quả hơn

60

2.3.3. Các hoạt động hỗ trợ phát triển hệ thống kênh phân phối dược

phẩm của một số doanh nghiệp hiện nay

2.3.3.1 Tổ chức tốt công tác phát triển thị trường

Nhờ làm tốt công tác nghiên cứu thị trường mà các doanh nghiệp đã thực

hiện thành công việc mở rộng thị trường. Các thành viên tham gia vào kênh phân

phối có đủ các thành phần từ các công ty trung gian, các đại lý, cửa hàng thuốc,

bệnh viện. Các doanh nghiệp cần mở rộng thị trường sang bán trực tiếp thuốc cho

các đơn vị có nhu cầu mua thuốc sử dụng và người tiêu dùng thông qua các cửa

hàng thuốc ở ngay trụ sở doanh nghiệp và quầy thuốc tại trung tâm hội chợ thuốc ở

Ngọc Khánh. Doanh số bán của quầy lẻ này cũng chiếm một tỷ lệ tương đối. Trong

tương lai thị trường này sẽ ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn vì tại chợ thuốc này

có rất nhiều cửa hàng thuốc của các công ty khác nhau và các doanh nghiệp 100%

vốn nước ngoài cũng đang phát triển mạnh

Chất lượng các mặt hàng dược phẩm cũng như dịch vụ của các doanh nghiệp

hiên nay đều lấy uy tín là hàng đầu, được nhiều khách hàng tin tưởng và tín nhiệm.

Với chất lượng tốt cũng như giá cả hợp lý đó cũng chính là lợi thế cho các doanh

nghiệp kinh doanh dược phẩm hiện nay.

2.3.3.2. Tăng cường đầu tư hệ thống quản lý chất lượng của các doanh

nghiệp

Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh dược phẩm của Việt Nam

đều đầu tư và nâng cấp công nghệ dây truyền trang thiết bị và nguyên liệu sản xuất

thuốc đều được nhập khẩu từ nước ngoài do vậy mà chất lượng thuốc luôn đạt tiêu

chuẩn ISO. Tất cả các quy chế về nhãn, tem hàng hoá các doanh nghiệp đều chấp

hành nghiêm chỉnh và công tác bảo quản được đặc biệt chú ý.

Hiện nay cũng có một số doanh nghiệp đã thực hiện từng phần quy chế GSP

theo những chuẩn mực hướng dấn của tổ chức Y tế thế giới và khu vực và đến năm

2008 đã có có nhiều doanh nghiệp được công nhận chính thức hệ thống nhà kho đạt

tiêu chuẩn GSP. Mặt khác các doanh nghiệp cũng từng bước nâng cấp hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO.

61

Điểm nổi bật của các doanh nghiệp dược phẩm những năm gần đây là đã đưa

vào áp dụng phần mềm nối mạng những khâu chủ chốt đạt được thành công bước

đầu, giảm thiểu đầu mối trung gian, tiết kiệm chi phí, cung cấp số liệu nhanh , chính

xác giúp giám đốc doanh nghiệp đưa ra quyết định chính xác, kịp thời và đảm bảo

tính khách quan, trung thực trong kinh doanh. Nhờ nối mạng chia sẻ thông tin giữa

các phòng ban đơn vị việc quản lý thông tin về bạn hàng và khách hàng đã tiết kiệm

được nhiều thời gian và công sức của nhân viên, phục vụ đắc lực cho công tác kế

toán, mua và bán hàng.

2.4. Đánh giá chung

2.4.1. Những thành công đã đạt được

Với việc duy trì hoạt động của nhiều loại hình thức phân phối cùng một

lúc các doanh nghiệp vừa có thể cung cấp nhanh chóng sản phẩm của mình

cho các khách hàng công nghiệp lớn vừa có thể cung cấp sản phẩm tới người

tiêu dùng cuối cùng. Điều đó được thể hiện qua doanh thu từ bán hàng và

cung cấp dịch vụ của một số doanh nghiệp dược phẩm đã nêu trên

Hàng hóa đã được chủ động đưa vào hệ thống phân phối của từng doanh

nghiệp theo yêu cầu của thị trường mục tiêu. Sản phẩm của các doanh nghiệp cung

cấp đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường, khối lượng tiêu thụ ngày càng cao.

Đồng thời mẫu mã, kiểu dáng ngày càng đẹp, mang tính sáng tạo phù hợp với thị

hiếu tiêu dùng.[4]

Bên cạnh đó thì đội ngũ cán bộ và nhân viên lành nghề của doanh nghiệp

cũng đã được phát huy hết khả năng làm việc. Do đó hiệu quả làm việc nhanh và

tăng năng suất lao động , không bị chồng chéo cũng như ùn tắc công việc.

Vì thế mà nhiều doanh nghiệp luôn hoàn thành chỉ tiêu và kế hoạch kinh

doanh đã đặt ra.

Ngoài ra các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh còn thầu thêm một số dự

án thuốc ở các bệnh viện hoặc các tổ chức xã hội, điều này phần nào nâng cao được

uy tín của doanh nghiệp mình.

62

Mặt khác thì hoạt động tổ chức của các doanh nghiệp đảm bảo được sự

nhanh nhạy, khoa học phù hợp với sự thay đổi của môi truờng, tận dụng được các

thời cơ trong kinh doanh

Về thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối được tiến hành thường

xuyên, hoạt động kiểm tra giám sát đều đặn giúp nhanh chóng khắc phục được

những mặt hạn chế trong hệ thống kênh phân phối.[5]

2.4.2. Một số mặt tồn tại cần khắc phục

Bên cạnh những thành tựu mà các doanh nghiệp đã đạt được thì cũng tồn tại

nhiều khó khăn làm ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của chính doanh

nghiệp mình:

Nhiều doanh nghiệp cũng chưa có bộ phận marketing- mix để giới thiệu sản

phẩm. Đây là điểm hạn chế mà một số doanh nghiệp cần khắc phục. Mặc dù bộ

phận kinh doanh của doanh nghiệp có làm chức năng giới thiệu sản phẩm nhưng nó

không thể nào có hiệu quả bằng việc có bộ phận chuyên về marketing- mix.

Quy mô thị trường còn nhỏ, các khách hàng phần lớn tập trung ở Hà Nội các

tỉnh lân cận trong khu vực miền Bắc chưa nhiều và còn có rất nhiều tỉnh khu vực

mà sản phẩm của doanh nghiệp chưa phủ được tới.

Về tổ chức cũng như quản lý hoạt động chưa được chủ động, các hoạt động

phải chờ quyết định của giám đốc hoặc về hoạt động phân phối của doanh nghiệp:

ngoài những hợp đồng mà nhân viên kinh doanh và trình dược viên mang về thì hầu

như chỉ khi nào khách hàng gọi điện trực tiếp đến thì khi đó mới bắt đầu giao hàng.

Điều này dãn đến trường hợp trong kho hàng nhiều khi có rất nhiều mặt hàng này

nhưng lại không có mặt hàng khác [5]

Hoạt động đánh giá hiệu quả của hệ thống kênh phân phối chưa được quan

tâm đúng mức.

Hoạt động xúc tiến chưa được tốt, chỉ được thực hiện ở một số nhân viên

chưa có bộ phận marketing để đi giới thiệu mặt hàng. Các hoạt động quảng cáo,

băng rôn, áp phích... cũng được đề cập nhưng chưa được tiến hành thường xuyên

63

Nhiều doanh nghiệp vẫn còn tồn tại một số lượng lớn mặt hàng được đưa

trước vào kênh để chờ bán gây lãng phí và đọng vốn.Trong khi đó còn một số mặt

hàng lại không có để bán khi khách đặt hàng.

Các kênh phân phối của các doanh nghiệp chủ yếu tập trung ở thị trường

phía Bắc, thị trường phía Nam rất rộng lớn nhưng việc khai thác và chiếm lĩnh thị

trường này của các doanh nghiệp còn hạn chế, chưa xứng với tiềm lực. Thị trường

miền Trung bị bỏ ngỏ, nhiều doanh nghiệp không có chi nhánh nào ở khu vực này,

do đó khách hàng gặp khó khăn vì khi muốn mua hàng phải trực tiếp ký hợp đồng

với phòng KDXNK tại Hà Nội… tốn kém về thời gian, công sức và chi phí. Mặt

khác, các doanh nghiệp mới đầu tư cho thị trường trong nước còn thị trường nước

ngoài vẫn còn bỏ ngỏ, chưa xây dựng được chiến lược và hệ thống phân phối phục

vụ hoạt động xuất khẩu.

Nhiều khi các doanh nghiệp còn thiếu hoặc không có hàng để ký kết hay

thực hiện hợp đồng với khách hàng do nguồn cung ứng hàng hoá tuy lớn nhưng

thiếu tính bền vững và hiệu quả. Một số doanh nghiệp chưa tìm được nhiều những

bạn hàng có mối liên kết chặt chẽ toàn diện mà phần đông chỉ hợp tác trên cơ sở các

hợp đồng kinh tế mang tính nguyên tắc, thiếu tính pháp lý bắt buộc, do vậy việc

thực thi còn thiếu tính thuyết phục.[3]

Khả năng tiếp thị dược phẩm của các doanh nghiệp tới khách hàng còn hạn

chế, chủ yếu do nhân viên các cửa hàng và chi nhánh tự làm chứ chưa có bộ phận

chuyên môn hoá. Bên canh đó thì một số doanh nghiệp mới chỉ để ý đến việc giao

dịch, tiếp thị cho khách hàng là các doanh nghiệp lớn, còn các chiến dịch quảng cáo

về công ty hay các loại dược phẩm mới nhắm đến người tiêu dùng qua các phương

tiện thông tin đại chúng được thực hiện rất ít, nội dung nghèo nàn, không hấp dẫn

được người xem.

Nghiệp vụ phân phối tuy tiến bộ nhưng vẫn còn ở giai đoạn thí nghiệm, chưa

đồng bộ. Một số doanh nghiệp còn chưa xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với

các bệnh viện, do vậy vẫn còn thiếu thuốc so với nhu cầu, có lúc chậm, có lúc giá cả

chưa thật cạnh tranh…

64

Hoạt động dịch vụ của một số doanh nghiệp thì không phong phú dẫn đến

không thoả mãn được hết nhu cầu khách hàng, vừa bỏ qua cơ hội kinh doanh vừa

không tận dụng được các nguồn lực của doanh nghiệp. Dịch vụ khách hàng sau bán

của doanh nghiệp cũng rất kém, khó duy trì được mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài

với các khách hàng.[21]

Các thành viên trong kênh phân phối hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên

và Ban Giám đốc. Điều này thuận tiện cho việc quản lý, điều hành nhưng lại không

phát huy được sự năng động của mỗi thành viên và thiếu linh hoạt trong việc xử lý

các tình huống phát sinh.

Công tác tổ chức cán bộ tuy đã làm được một phần nhưng nguồn kế cận, nhất

là cán bộ quản lý còn hạn chế và thiếu cơ sở phấp lý cũng như khó mạnh dạn đề bạt

những người trẻ vì số các bộ cũ, lớn tuổi còn nhiều.

Trên đây là một số vấn đề còn tồn tại mà một số doanh nghiệp dược phẩm

cần khắc phục ngay trong thời gian tới để cho hệ thống kênh phân phối của doanh

nghiệp mình hoạt động thông suốt và có hiệu quả nhất.

65

Chƣơng 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƢỢC PHẨM VIỆT NAM TRONG BỐI

CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

3.1. Định hƣớng phát triển của các doanh nghiệp dƣợc phẩm Việt Nam

trong giai đoạn 2010 -2020

3.1.1. Dự báo về tình hình thị trường dược phẩm của các doanh nghiệp

dược phẩm trong giai đoạn 2010 -2020

Việc nghiên cứu và dự báo thị trường thuốc của Việt Nam nói chung và của

các doanh nghiệp dược phẩm nói riêng giữ vai trò quan trọng, đặc biệt trong nền

kinh tế thị trường với sự tham gia quản lý của Nhà nước bằng kế hoạch định hướng.

Chính vì vậy mà các doanh nghiệp dược phẩm sẽ dựa trên cơ sở kế hoạch định

hướng của Nhà nước để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mình.

Ngoài ra tình hình thị trường dược phẩm thời gian gần đây biến động phức tạp, tình

hình giá cả thuốc, thành phẩm và nguyên liệu những năm gần đây tăng cao bất lợi

cho cả nhà sản xuất kinh doanh và người tiêu dùng nên việc dự báo tình hình thị

trường sẽ giúp cho các doanh nghiệp có hướng đi đúng đắn, luôn chủ động tận dụng

được các cơ hội trong kinh doanh.

Việt Nam là một trong số nhiều nước có dân số vào loại cao trên thế giới với

dân số hiện nay trên 80 triệu người. Theo dự báo của Tổng cục Thống kê thì đến

năm 2010, dân số Việt Nam sẽ là 93 triệu người. Nếu tiền thuốc bình quân đầu

người một năm là 15USD thì quy mô thị trường thuốc cho người của Việt Nam đạt

tới 1.395 triệu USD. Nếu tính đến 2010 tiền thuốc bình quân đầu người của Việt

Nam tương đương với Phillipins năm 1990 là 11USD/người thì quy mô thị trường

cũng lên tới một tỷ USD. Như vậy Việt Nam là một thị trường dược phẩm lớn, đầy

tiềm năng cần được tổ chức và khai thác tốt. Đây cũng chính là cơ hội mà các doanh

nghiệp dược phẩm trong nước cần nắm bắt thời cơ để có thể làm chủ thị trường, đáp

ứng nhu cầu tiêu dùng đang ngày một tăng cao trong nước.[24],

Theo dự đoán về phát triển kinh tế xã hội, đến năm 2010, mô hình bệnh tật

của Việt Nam về cơ bản vẫn là mô hình của các nước đang phát triển như các thuốc

66

chống nhiễm khuẩn, thuốc giảm đau hạ nhiệt, vitamin đã và đang chiếm tỷ trọng

cao về số lượng, chủng loại và giá trị tiêu thụ tại Việt Nam. Đồng thời thêm vào đó

là mô hình bệnh tật các nước phát triển như tim mạch, huyết áp, tiểu đường, bệnh

nghề nghiệp…, tỷ lệ người cao tuổi cũng sẽ tăng theo mức sống. Những thay đổi

trên đòi hỏi sự đáp ứng của ngành Dược về chủng loại và khối lượng thuốc thích

hợp với từng thời kỳ. Đây là những gợi ý cho các doanh nghiệp dược phẩm trong

việc tìm kiếm và mua các mặt hàng thuốc trong thời gian tới.[3]

Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, thu nhập và mức sống dân cư

ngày càng cao, người tiêu dùng thuốc sẽ đòi hỏi khắt khe hơn về chất lượng, mẫu

mã thuốc. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp Dược Việt Nam cần phải phấn đấu đạt

tiêu chuẩn GMP, GLP, GSP… và sản xuất những sản phẩm thuốc chất lượng cao

tương đương với khu vực và thế giới.

Hiện nay, giá xăng dầu trên thế giới tăng cao làm cho giá thành các nguyên

liệu đầu vào và chi phí sản xuất tăng theo, các sản phẩm thuốc cũng vậy. Chính vì là

các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm nên việc giá cả tăng sẽ ảnh hưởng rất lớn

đến việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của các doanh nghiệp . Khi giá thuốc tăng,

người tiêu dùng có xu hướng chuyển sang dùng những loại thuốc nội có chất lượng

tương đương thuốc ngoại mà giá thành rẻ hơn nhiều. Vì thế mà các doanh nghiệp

dược phẩm trong nước cũng có xu hướng liên kết chặt chẽ với các đối tác sản xuất

dược phẩm trong nước để luôn chủ động được nguồn hàng phục vụ nhu cầu của

người dân.

3.1.2 Chiến lược phát triển và mục tiêu phân phối

3.1.2.1. Định hướng phát triển của các doanh nghiệp dược phẩm giai đoạn

2010 - 2020

 Những định hướng chiến lược lớn

Hoàn thiện nâng cấp phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn: phòng kiểm

nghiệm (GLP).

Thực hiện "Thực hành phân phối thuốc tốt" (GLP) với các tỉnh theo định

hướng chiến lược của Bộ Y tế.

67

Thực hiện từng bước xây dựng Nhà thuốc tốt (GPP).

Đầu tư hoàn thiện công nghệ thông tin, mở rộng mạng lưới cung ứng phân

phối lưu thông xuống tận tay người tiêu dùng.

Tăng cường liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để giữ vững và mở rộng

thị trường cả mua và bán trên tinh thần các bên cùng có lợi theo định hướng Xã Hội

Chủ Nghĩa.

Duy trì mọi mặt hoạt động khác, giữ vững truyền thống để tăng nguồn lực

cạnh tranh, đảm bảo hài hoà lợi ích giữa Nhà nước- doanh nghiệp và người lao

động.[4]

 Kế hoạch kinh doanh năm 2010 -2020

Năm 2010 là năm chuyển đổi mô hình, áp lực thị trường đè nặng lên vai các

doanh nghiệp trong thời gian này là rất lớn do cạnh tranh và mở cửa thị trường. Giá

thuốc còn tiềm ẩn nhiều nhân tố bất lợi. Bên cạnh đó các doanh nghiệp chuyên kinh

doanh, sản xuất không đáng kể nên sẽ rất bị động cả mua vào và bán ra trong khi cơ

chế và luật pháp Nhà nước hiện hành vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện mà thời

gian hội nhập đã bắt đầu.

Để thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch dự kiến cho giai đoạn 2010 - 2015, trong

thời gian tới, phương hướng hoạt động, kinh doanh của các doanh nghiệp như sau:

- Các doanh nghiệp nên tận dụng triệt để và tối đa các tiềm năng sẵn có hiện

nay như: bộ máy quản lý gọn nhẹ hơn, năng động và hiệu quả hơn trên cơ sở chức

năng nhiệm vụ chung và nhiệm vụ cụ thể đã được phân công. Kịp thời bổ sung, luân

chuyển, hoán đổi vị trí cán bộ, nhân viên sao cho phù hợp với nhiệm vụ, kế hoạch

từng thời gian cụ thể. Vừa đào tạo, vừa thử việc, vừa điều chỉnh một cách hợp lý

nhất tránh mọi tư tưởng cục bộ, bè cánh, mất đoàn kết tạo thế chủ động trong điều

hành mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp.[7]

- Các doanh nghiệp nên phát huy thế mạnh về năng lực chuyên môn, tài

chính, quản lý trên cơ sở tận dụng tốt công nghệ thông tin để tạo ra năng suất, chất

lượng một cách có hiệu quả và ổn định, tạo đà tăng trưởng hợp lý cho doanh nghiệp

của mình.

68

- Các doanh nghiệp cũng nên tích cực xây dựng mạng lưới để mở rộng đầu ra

của sản phẩm hàng hoá trên cơ sở củng cố, hợp tác, liên kết tạo mối quan hệ ổn định

và mở rộng sản phẩm cho đầu vào. Trên cơ sở lấy mục tiêu từng bước ổn định giá

cả, chất lượng và chủng loại hàng hoá một cách lâu dài theo những định hướng

chung của toàn ngành đã đề ra cho định kỳ kế hoạch ngắn hạn và dài hạn.[11]

- Các doanh nghiệp cũng nên thực hiện tốt các chương trình liên kết, liên

doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước trên cơ sở luật pháp hiện hành để

mở rộng các dịch vụ nhằm mục đích giảm đầu mối trung gian, giảm chi phí lưu

thông phân phối thuốc một cách hợp lý, hiệu quả nhất theo các chuẩn mực GP của

khu vực và quốc tế.

3.1.2.2. Mục tiêu phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm

Để thành công trong một chiến lược kinh doanh cần thiết phải có sự thống

nhất từ trên xuống dưới, sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, lĩnh vực, chương

trình hành động trong toàn Công ty. Xét trên một khía cạnh nào đó, hoạt động của

kênh phân phối đóng vai trò quan trọng cho chiến lược này.

Xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp, mục tiêu phân phối

của các kênh phân phối được xác định bao gồm:[26]

Không ngừng nâng cao công tác nghiên cứu thị trường, điều tiết cung cầu.

Khuyếch trương hình ảnh, uy tín của từng doanh nghiệp tới mọi khách hàng

mục tiêu.

Mở rộng phạm vi thị trường mà các kênh bao phủ và mạng lưới cung ứng

phân phối lưu thông xuống tận tay người tiêu dùng.

Thực hiện các hoạt động marketing- mix

3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dƣợc phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.

3.2.1. Các giải pháp về tổ chức hợp lý hệ thống kênh phân phối dược

phẩm của các doanh nghiệp

3.2.1.1. Duy trì và phát triển kênh phân phối hiện có

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế cùng với sự phát triển của đời sống

kinh tế xã hội các doanh nghiệp đang ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhau. Trong

điều kiện như vậy cùng với nguồn lực có hạn của các doanh nghiệp như hiện nay

69

thì việc duy trì và phát triển kênh phân phối hiện có một cách hợp lý để đẩy mạnh

hoạt động tiêu thụ là hết sức đúng đắn

Hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm hiện nay thường

bao gồm 4 kênh hoạt động và giữa các kênh các thành viên là khác nhau. Các thành

viên bao gồm: người tiêu dùng cuối cùng, các trung gian, nhà thuốc tư nhân, nhà

thuốc bệnh viện hoặc là các đại lý. Giữa các doanh nghiệp và các đơn vị này luôn

có sự hợp tác lẫn nhau nhưng giữa các thành viên này không phải khi nào cũng có

sự liên kết với nhau. Để duy trì được thành viên kênh này sao cho có sự hợp tác

giữa các thành viên kênh là tự nguyện thì các doanh nghiệp cần tổ chức hệ thống

kênh liên kết dọc tạo sự liên kết giữa các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.

Như thế sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được một hệ thống kênh vững chắc, đạt

được sự nhịp nhàng trong phân phối, nâng cao khả năng mở rộng quy mô, tạo sức

ép với đối thủ cạnh tranh[19].

Đối với các đại lý, các công ty trung gian để duy trì được thành viên kênh

này ngoài việc cung cấp những mặt hàng dược phẩm đảm bảo chất lượng tốt, giá cả

phải chăng còn cung cấp thêm những hỗ trợ khác như hỗ trợ chi phí vận chuyển đến

tận nơi, những dịch vụ hậu mãi, hoặc áp dụng chương trình khuyến mại cho những

đơn đặt hàng lớn...Hoặc các doanh nghiệp có các chương trình quảng cáo giới thiệu

các mặt hàng dược phẩm của mình cũng như giới thiệu cho các đại lý, các công ty

trung gian sẽ phần nào hỗ trợ cho họ. Điều này sẽ càng củng cố lòng tin hơn nữa

của các thành viên này vào doanh nghiệp góp phần làm cho hệ thống kênh phân

phối hoạt động một cách tốt nhất[14].

Đối với các cửa hàng thuốc tư nhân, bệnh viện ngoài việc cung cấp những

mặt hàng dược phẩm theo nhu cầu chất lượng tốt, giá cả bình đẳng giữa các nơi,

cung cấp đến tận nơi cùng các dịch vụ kèm theo thì chi nhánh cần hỗ trợ các trang

thiết bị cũng như các chính sách khen thưởng...

Đối với các khách hàng mua hàng trực tiếp tại doanh nghiệp của mình thì

các nhân viên bán hàng nhiệt tình với khách hàng cần cung cấp thêm những dịch vụ

hậu mãi bởi nhóm khách hàng này rất quan trọng

70

Để phát triển hệ thống kênh phân phối hiện có ngoài việc các doanh nghiệp

cần nâng cao hoạt động trong công tác tìm kiếm thông tin để mở rộng thị trường thì

doanh nghiệp cần quan tâm tới các đại lý, các công ty trung gian, các cửa hàng

thuốc của đơn vị mình như đầu tư về cơ sở vật chất và chính sách phù hợp. Ngoài ra

để cạnh tranh được với các cửa hàng thuốc, các công ty kinh doanh dược phẩm trên

thị trường ở cùng địa bàn hoặc địa bàn khác thì các đơn vị này phải không ngừng tự

nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chất lượng các dịch vụ hiện có và mở

rộng thêm các dịch vụ mới nhất là các dịch vụ hậu mãi để duy trì và thu hút khách

hàng. Các doanh nghiệp cũng nên lập một danh sách khách hàng mua nhiều sản

phẩm cho nhu cầu trực tiếp để đưa thư mời hàng, giới thiệu sản phẩm và có những

ưu đãi hợp lý dành cho họ nhằm khuyến khích hoạt động mua lặp lại của họ[15].

Các chương trình quảng cáo, khuyến mại cũng cần được tổ chức thường

xuyên và phong phú hơn. Sự thay đổi trong phương thức quảng cáo, dịch vụ khuyến

mãi sẽ làm khách hàng cảm thấy không bị nhàm chán và phần nào khẳng định được

thương hiệu của doanh nghiệp mình.

Trong năm tới các doanh nghiệp nên thực hiện xây dựng trang web quảng bá

giới thiệu sản phẩm để người tiêu dùng ngày càng biết đến và mua dược phẩm của

doanh nghiệp mình

3.2.1.2. Mở rộng thị trường và xây dựng kênh phân phối cho thị trường mới

Để mở rộng thị trường thì các doanh nghiệp cần phải có một đội ngũ nhân

viên thật hùng hậu ngoài nhân viên kinh doanh và các trình dược viên ra chưa phải

là lực lượng hùng mạnh. Do vậy mà trong thời gian tới bộ máy quản lý của các

doanh nghiệp nên lập một bộ phận hay phòng marketing để chuyên đi giới thiệu các

mặt hàng dược phẩm tới các khách hàng

Phát triển thêm thị trường bệnh viện bằng cách mở rộng mạng lưới trình

dược viên, nghiên cứu và tiếp thị tốt hơn nữa để sẵn sàng tham gia đấu thầu và

trúng thầu thuốc vào bệnh viện. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các bệnh viện

để luôn đảm bảo đủ thuốc phục vụ nhu cầu kịp thời với giá cả cạnh tranh. Tăng

71

cường quan hệ với các công ty cấp tỉnh trên tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn nhau để

cùng giữ vững thị trường ở các địa phương ngày càng ổn định lâu dài.

Nhìn chung hệ thống kênh phân phối dược phẩm của các doanh nghiệp còn

mỏng, các đại lý, các cửa hàng thuốc, các công ty kinh doanh mặt hàng dược phẩm

của doanh nghiệp chiếm tập trung hầu như ở Hà Nội và một số tỉnh khu vực trong

nước. Bên cạnh đó thì các doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng thành lập thêm

nhiều đại lý, công ty trung gian...ở các tỉnh mà doanh nghiệp mình khai thác để mở

rộng thị trường tiêu thụ dược phẩm của mình. [27]

Đối với các thị trưòng chưa nhập mặt hàng dược phẩm của doanh nghiệp

trong khu vực, để có thể xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường một cách nhánh chóng

và hiệu quả thì ngoài các đại lý, các cửa hàng thuốc thì các doanh nghiệp cần xây

dựng thêm các cửa hàng mới để lấp đầy lỗ hổng trên thị trường, góp phần quảng bá

hình ảnh của doanh nghiệp tới khách hàng và phục vụ thuốc tới tận tay người tiêu

dùng cuối cùng. Doanh nghiệp chịu trách nhiệm kinh doanh phân phối dược phẩm

ở khu vực đó trong cả nước.[18]

Để phát triển các cửa hàng thuốc, các đại lý, các công ty trung gian một cách

hợp lý. Các doanh nghiệp phải nghiên cứu và tiến hành một cách thật cẩn thận

công tác thăm dò, khảo sát thị trường, lựa chọn địa điểm tại trung tâm để thuận tiện

cho việc vận chuyển, mua bán dược phẩm. Các doanh nghiệp cũng cần phải đầu tư

thêm để đội ngũ, cán bộ, nhân viên trong các chi nhánh của doanh nghiệp mình.

Đối với thị trường nước ngoài hiện nay thì các doanh nghiệp dược phẩm Việt

Nam cũng nên quan tâm chú trọng trong việc xuất khẩu.

3.2.2. Các giải pháp về tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối của

các doanh nghiệp dược phẩm

3.2.2.1. Quản lý các dòng chảy trong hệ thống kênh phân phối

Quản lý kênh phân phối là không chỉ đơn thuần là quản lý hoạt động của các

thành viên trong kênh mà còn quản lý cả các dòng chảy trong kênh. Quản lý kênh

phân phối bao gồm cả quản lý 10 dòng chảy trong kênh. Một hệ thống kênh hoạt

động hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt[17]

72

Đối với các doanh nghiệp, thì một số dòng chảy chính cần được tăng cường

áp dụng các công cụ quản lý khoa học là: dòng thông tin, dòng sản phẩm, dòng xúc

tiến, dòng đàm phán, dòng đặt hàng.

Dòng thông tin

Thông tin có vai trò rất quan trọng, nhưng để có được nguồn thông tin đúng

đắn phụ thuộc vào khả năng của mỗi công ty. Thông tin đúng giúp hoạt động của

các doanh nghiệp theo một chiều hướng tốt. Do vậy mà các doanh nghiệp cần phải

xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh, đảm bảo thông tin thống suốt từ

doanh nghiệp qua các thành viên trung gian tới người tiêu dùng cuối cùng[20]

Mặt khác thì các doanh nghiệp cũng cần xác định rõ những thông tin cần trao

đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này không chỉ tập trung vào

những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà quan trọng hơn phải xác định

những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về khách hàng, thị

trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh. Để có được những thông tin này thì các doanh

nghiệp cần có những nhân viên lành nghề, am hiểu thị trường cùng khả năng lập

luận logic

Hiện nay đa phần các doanh nghiệp đều đã trang bị đầy đủ hệ thống thông

tin. Phần mềm nối mạng máy vi tính đã được đưa vào sử dụng và đạt được những

thành công giúp cho công việc kinh doanh diễn nhanh chóng và đạt hiệu quả cao

hơn.

Nhờ nối mạng chia sẻ thông tin giữa các phòng ban đơn vị và việc quản lý

thông tin về bạn hàng và khách hàng đã tiết kiệm được nhiều thời gian và công sức

của nhân viên, phục vụ đắc lực cho công tác kế toán, mua và bán hàng. Chính vì thế

mà việc áp dụng công nghệ này cho tất cả các công ty trung gian, các đại lý giúp

cho việc quản lý thành viên kênh cũng như công việc kinh doanh của các doanh

nghiệp được thuận tiện hơn

Mặc dù trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay, nhưng số lượng

những đơn đặt hàng trực tuyến trên mạng internet là rất ít. Hầu như khách hàng gọi

điện đến đặt hàng và mua hàng trực tiếp tại các cửa hàng thuốc của các doanh

73

nghiệp mình triển khai. Do vậy mà trong thời gian tới các doanh nghiệp cần tiến

hành nhiều hơn nữa các giao dịch trên mạng internet, hoặc qua mail...như thế sẽ

giúp hoạt động được nhanh chóng, thuận tiện và phù hợp với thời đại công nghiệp

hoá, hiện đại hoá

Để thực hiện được những công việc trên, các doanh nghiệp cần đầu tư để đào

tạo một đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên trẻ có trình độ cao về máy tính và

mạng internet để có thể giúp doanh nghiệp trong công tác hoạt động và quản lý hệ

thống kênh phân phối

Dòng sản phẩm

Mục tiêu hàng đầu mà các doanh nghiệp dược phẩm cần quan tâm là phân

phối tốt các mặt hàng dược phẩm của doanh nghiệp mình sản xuất mà không kinh

doanh thêm các mặt hàng dược phẩm khác. Do vậy vấn đề chất lượng sản phẩm các

mặt hàng dược phẩm thì không cần phải nói nhiều vì các sản phẩm ở đây được sản

xuất bởi các nguyên liệu cũng như trang thiết bị nhập khẩu ở nước ngoài đạt tiêu

chuẩn GSP, GLP.

Một điều nữa mà các doanh nghiệp dược phẩm cần phải quan tâm là các mặt

hàng dược phẩm tại kho của doanh nghiệp hay cửa hàng phải luôn được giữ ở mức

hợp lý, không quá nhiếu gây ứ đọng vốn và cũng không được dưới mức dự trữ tối

thiểu vì sẽ gây khan hiếm hàng. Các mặt hàng dược phẩm của các doanh nghiệp

cũng như các chi nhánh hay cửa hàng của doanh nghiệp phải luôn trong trạng thái

khi khách hàng cần là có ngay[18]

Đa phần thì nhà kho của các doanh nghiệp dược phẩm hiện nay đều đã đạt

tiêu chuẩn GSP, các phương tiện vận tải cần được thường xuyên bảo dưỡng nâng

cấp để tăng thời gian sử dụng

Về chính sách sản phẩm thì các doanh nghiệp cũng cần phải có một chương

trình khuyến mại với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và mua với khối

lượng lớn, những khách hàng là các đại lý hoặc các công ty trung gian thì các doanh

nghiệp cũng nên hỗ trợ dịch vụ vận chuyển, cho trả nợ dần hoặc hỗ trợ vốn để họ

tiến hành hoạt động kinh doanh

74

Dòng xúc tiến

Nếu như công việc quản trị chỉ cần thực hiện bởi người lãnh đạo thì hoạt

động marketing - mix( sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến) không trừ một ai tất

cả những hành động của nhân viên trong công ty từ giám đốc cho tới nhân viên gác

cổng đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị. Hoạt động xúc tiến có

vai trò quan trọng đối với hoạt động của cả một hệ thống kênh phân phối. Tăng

cường quản lý dòng xúc tiến trong kênh phân phối tức là sự hỗ trợ về truyền thông

của nhà sản xuất cho các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, chào hàng,

khuyến mãi trung gian, tuyên truyền...Sự quan tâm đúng mức sẽ giúp cho hoạt động

của các thành viên được tốt hơn[21]

Giám đốc doanh nghiệp là người quản lý kênh cao nhất phải lập kế hoạch

chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện hoạt động xúc tiến. Chính vì thế mà các

doanh nghiệp cần dành ngân quỹ thích đáng cho hoạt động xúc tiến cho các thành

viên kênh nhưng phải đảm bảo trong khả năng cho phép và không ảnh hưởng đến

việc thực hiện các hoạt động khác

Dòng đàm phán

Thể hiện sự tác động qua lại của chức năng mua và bán liên quan đến quyền

sở hữu sản phẩm. Đối với các khách hàng mua lẻ việc mua bán diễn ra đơn giản ở

các cửa hàng thuốc và quầy thuốc tại chợ thuốc của chi nhánh hay cửa hàng của

doanh nghiệp mình. Nhưng với khách hàng mua khối lượng lớn đặc biệt là những

đơn hàng quan trọng thì quy trình bán hàng phải tuân theo đúng trình tự mà một số

doanh nghiệp đang áp dụng như sau:

75

Lưu hồ sơ

Thực hiện chào bán hàng và tiếp nhận yêu cầu khách hàng

Xem xét khả năng đáp ứng

Tiến hành các giao dịch

Phê duyệt đơn hàng Ký kết hợp dông

Lập hoá đơn bán hàng

Thực hiện cấp phát

Giao nhận hàng

Giải quyết các công việc sau bán hàng Lưu hồ sơ

Hinh 3.1: Quy trình bán hàng

(Nguồn: Phòng kế toán của một số công ty như, Dược Hậu Giang,Dược phẩm TW 1...)

Trong các công đoạn bán hàng trên, thì việc cấp phát do phòng Kho vận chịu

trách nhiệm thì các công đoạn còn lại do phòng kinh doanh phối hợp với phòng kế

toán cùng các bộ phận vận chuyển thực hiện. Nếu như phòng kinh doanh tiến hành

việc chào bán hàng, tiếp nhận ký kết các hợp đồng thì phòng kế toán tiếp nhận các

76

đơn đặt hàng, lập hoá đơn bán hàng cho bộ phận kho và bộ phận vận chuyển có

trách nhiệm đem hàng đến tận nơi cho khách hàng.

Các hợp đồng đặt mua hàng phần lớn của các doanh nghiệp đều do phòng

kinh doanh giao dịch đàm phán. Việc ký kết hợp đồng có thể được thực hiện trực

tiếp hoặc thông qua Fax, thuận tiện cho những khách hàng ở xa. Hiện nay công

nghệ thông tin đã phát triển các đơn đặt hàng đã được tiến hành trên mạng internet

nhưng số lượng còn ít mà chủ yếu là khách hàng gọi điện trực tiếp đến doanh

nghiệp để đặt hàng.

Chính vì vậy trong những năm tới các doanh nghiệp cần phải phấn đấu xây

dựng trang web, việc tiến hành giao dịch sẽ được thực hiện trên mạng internet như

thế vừa phù hợp với nhu cầu của thời đại vừa đảm bảo nhanh chóng, thuận lợi và

tiết kiệm chi phí so với việc gặp mặt trực tiếp

Dòng đặt hàng

Để thực hiện tốt hoạt động phân phối, các doanh nghiệp cần xây dựng một

quy trình thu thập, tập hợp và giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Đây chính là cơ sở

quản lý hoạt động kinh doanh của tất cả các dòng chảy trong kênh cho thông suốt.

Mặt khác các doanh nghiệp cần xây dựng trang web riêng để khách hàng có

thể thực hiện việc đặt hàng qua mạng, thuận tiện cho cả khách hàng và các doanh

nghiệp sẽ tiết kiệm chi phí so với gặp mặt trực tiếp. Cần rút ngắn trong công tác đặt

hàng và giao hàng.

3.2.2.2. Khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh hoạt động

Một trong những yếu tố làm nên sự thành công của một mạng lưới hệ thống

kênh phân phối không chỉ đơn thuần là các thành viên thực hiện tốt nhiệm vụ của

mình mà phải có sự liên kết hợp tác giữa các thành viên, làm thế nào để họ làm việc

một cách nhiệt tình nhất và tập trung được cao độ sức lực nhất. Nhưng để các thành

viên này hoạt động có hiệu quả thì người quản lý kênh phải có biện pháp khuyến

khích các thành viên này[22]

77

Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt, người quản lý

kênh cần tìm ra được những nhu cầu cũng như khó khăn của các thành viên để từ đó

các doanh nghiệp phải đưa ra sự giúp đỡ có hiệu quả nhất

Tuy nhiên các doanh nghiệp cần đưa ra mức giá bình đẳng khi cung cấp cho

các thành viên, không được phân biệt thành viên là các đại lý, các công ty trung

gian hay các cửa hàng thuốc. Mức giá sàn chung cho các đơn vị này sẽ giúp họ kinh

doanh được tốt hơn

Bên cạnh đó các doanh nghiệp cần áp dụng mức khuyến khích theo doanh số

bán cho các đại lý, các thành viên trung gian của mình, cần quan tâm hơn nữa

không chỉ về vật chất và tinh thần để họ có thể chủ động và linh hoạt hơn trong hoạt

động kinh doanh, từ đó phát huy được tính năng động, sáng tạo của thành viên này

Hoạt động khuyến khích các thành viên kênh được tổ chức thường xuyên

như việc hỗ trợ trang thiết bị cho các cửa hàng thuốc, các chương trình quảng cáo

giới thiệu về doanh nghiệp kèm theo các đơn vị thành viên cũng được tiến hành

thường xuyên. Hàng năm các doanh nghiệp nên tổ chưc cả các cuộc tham quan du

lịch cho các nhân viên trong doanh nghiệp với các thành viên kênh, một phần là để

củng cố lòng tin của họ vào doanh nghiệp phần khác là để tạo điều kiện cho họ tiếp

xúc trao đổi, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và tạo mối liên hệ mật thiết giữa doanh

nghiệp với các thành viên kênh[9]

Bên cạnh sự khuyến khích thích đáng thì các doanh nghiệp cũng cần phải có

biện pháp trừng phạt thích đáng đối với các thành viên hoạt động không tốt hoặc

hoạt động có xu hướng ảnh hưởng đến quyền lợi của các thành viên khác trong

kênh, mức nhẹ có thể phê bình hoặc nếu nặng thì có thể loại bỏ thành viên này khỏi

kênh phân phối

Bên cạnh việc khuyến khích các thành viên thì cần có biện pháp khuyến

khích các nhân viên trong doanh nghiệp để họ hoạt động tích cực hơn nữa:

Với các trình dược viên hoặc nhân viên kinh doanh thì áp dụng chính sách

khoán sản phẩm ( Chẳng hạn, nếu bán được hơn 100 triệu tiền thuốc thì được hưởng

2 triệu, ngoài ra còn phụ cấp thêm xăng xe và các phụ cấp khác...)

78

Với các nhân viên hoạt động tích cực trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường,

tìm kiếm thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh thì cũng cần có phần thưởng

thích đáng

Ngoài ra các doanh nghiệp cũng cần tổ chức và thực hiện tốt các hoạt động

hỗ trợ hệ thống kênh phân phối để góp phần giúp các thành viên kênh hoạt động

thuận lợi hơn

3.3. Kết hợp với các P khác trong marketing Mix vào quản lý hệ thống

kênh phân phối

3.3.1. Chiến lược sản phẩm

Các doanh nghiệp chỉ phân phối các mặt hàng dược phẩm do doanh nghiệp

mình sản xuất hoặc nhập cho nên không thể thoả mãn được hết tất cả nhu cầu của

khách hàng. Do vậy các doanh nghiệp cần tăng cường hoạt động bán hàng tại cửa

hàng thuốc để có biện pháp thu được nhiều thông tin về khách hàng, bên cạnh đó

cần tham khảo ý kiến của các đại lý, các công ty trung gian, các cửa hàng thuốc tư

nhân để xem khách hàng của họ yêu cầu những sản phẩm gì để từ đó thu thập thành

một bản kế hoạch trình lên công ty để công ty có kế hoạch sản xuất những mặt

hàng này để đáp ứng nhu cầu của khách hàng[20]

Để đạt hiệu quả cao hơn trong việc sử dụng tham số sản phẩm trong quản trị

hệ thống kênh phân phối thì các doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng hơn nữa

đến công tác nghiên cứu thị trường. Các doanh nghiệp cũng nên tăng cường ngân

sách và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Hàng tháng các doanh

nghiệp nên hỗ trợ thêm ngân sách cho nhân viên kinh doanh của mình đến các đại

lý, các công ty trung gian của mình để thu thập nhũng thông tin mới cần thiết mà

các đơn vị này tìm hiểu được qua khách hàng hoặc qua thị trường để làm tham mưu

cho ban lãnh đạo công ty trong việc ra quyết định về sản phẩm như có nên sản xuất

mặt hàng mới dựa trên cải tiến sản phẩm cũ, hay sản xuất mặt hàng hoàn toàn mới

phù hợp với nhu cầu của thị trường hoặc ngừng sản xuất kinh doanh một mặt hàng

nào đó...[25]

79

Để duy trì và nâng cao uy tín trên thị trường, bên cạnh việc đầu tư ngân sách

và nhân lực cho chiến lược phát triển sản phẩm thì các doanh nghiệp cần đầu tư

nhiều hơn nữa cho công tác kiểm nghiệm, bảo quản thuốc để bảo đảm chất lượng

thuốc bán ra luôn được tốt chẳng hạn như đầu tư các trang thiết bị bảo quản tiên

tiến, nhà kho đạt tiêu chuẩn GSP...

3.3.2. Chiến lược giá

Mỗi doanh nghiệp đều có những lợi thế riêng, với toàn bộ nguyên liệu và

trang thiết bị sản xuất nhập khẩu ở nước ngoài cùng đội ngũ nhân viên có trình độ

và kinh nghiệm. Các doanh nghiệp cần luôn giữ mức giá đảm bảo cạnh tranh trong

khu vực thị trường của mình.

Các doanh nghiệp nên giữ mức giá bán ngang bằng nhau cho các khách hàng

của mình. Đối với các khách hàng là các đại lý, các công ty trung gian thì việc áp

dụng mức giá bán buôn là hợp lý nhưng mức giá này phải thấp hơn mức giá bán cho

các cửa hàng để đảm bảo được sự bình đẳng cho các thành viên này khi họ bán ra

thị trường cho khách hàng[27]

Áp dụng mức giá bán ở các cửa hàng thuốc cao hơn mức bán buôn nhưng

phải thấp hơn giá bán ở các cửa hàng thuốc trên thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh

và đảm bảo lợi nhuận cho các cửa hàng này.

Đối với các bệnh viện tuỳ theo từng loại thuốc mà doanh nghiệp có thể áp dụng

mức giá khác nhau nhưng phải đảm bảo duy trì được mối quan hệ làm ăn lâu dài

Đối với những mặt hàng dược phẩm của doanh nghiệp đang phân phối độc

quyền thì các doanh nghiệp nên áp dụng mức giá hớt váng để khẳng định được vị

thế của chính doanh nghiệp mình nhưng phải đảm bảo trong khung giá quy định để

không bị vi phạm pháp luật.[25]

Đối với khu vực thị trường chưa nhập mặt hàng dược phẩm của doanh

nghiệp mình thì ngoài việc cung cấp mức giá ưu đãi thì các doanh nghiệp cũng cần

hỗ trợ toàn bộ chi phí vận chuyển cùng các dịch vụ kèm theo, hỗ trợ trang thiết bị

bán hàng cho các đơn vị này để bảo quản thuốc... giảm giá bán tạo điều kiện thuận

lợi cho các thành viên bán các mặt hàng dược phẩm của doanh nghiệp

80

Đối với khu vực thị trường tiềm năng ở vùng cao, vùng sâu, vùng xa, thì các

doanh nghiêp cần áp dụng chính sách hỗ trợ vừa bán vừa ủng hộ thuốc với mức giá

không bao gồm chi phí vận chuyển, cùng việc hỗ trợ các dịch vụ kèm theo để người

dân ở đây này quen dần với các mặt hàng dược phẩm của doanh nghiệp mình, phần

nào để mở rộng thị trường phân phối ở khu vực này

Lãnh đạo doanh nghiệp cần thường xuyên kiểm soát giá bán của các đại lý,

các công ty trung gian hay của các cửa hàng thuốc một cách chặt chẽ để tránh việc

bán phá giá hay nâng giá gây xung đột trong kênh và làm ảnh hưởng đến uy tín của

chính doanh nghiệp mình.

3.3.3. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp

Hàng năm cuối mỗi chu kỳ kinh doanh các doanh nghiệp cũng nên căn cứ

vào số lợi nhuận đạt được sẽ trích ra một khoản ngân sách để dành riêng cho hoạt

động xúc tiến bán hàng. Phải coi việc dành một phần lợi nhuận cho hoạt động đầu

tư là có hiệu quả thích đáng cho khả năng mở rộng thị trường của doanh nghiệp

Mặt khác thì các doanh nghiệp cũng cần phải thường xuyên tiến hành các

hoạt động quảng cáo và thay đổi hình thức cũng như nội dung để chương trình

quảng cáo được phong phú và hấp dẫn mọi người chú ý nhiều hơn nữa. Các chương

trình quảng cáo về các đại lý, các cửa hàng thuốc cần được thực hiện thường xuyên

trên các phương tiện thông tin đại chúng hướng tới cả người tiêu dùng và các doanh

nghiệp để phần nào giới thiêu về các thành viên cũng như chính doanh nghiệp của

mình.

Mỗi khi mở rộng hệ thống kênh phân phối hay cung cấp thêm những mặt

hàng dược phẩm mới thì các doanh nghiệp cần in và phát tờ rơi để giới thiêụ cho

khách hàng, bên cạnh đó cũng cần phát hành catalogue về các chủng loại dược

phẩm mà mình đang kinh doanh để dễ dàng cho việc tiếp thị các sản phẩm cho

khách hàng

Các doanh nghiệp cũng nên thường xuyên tham gia các hội thảo, hội chợ

triển lãm giới thiệu thuốc trong và ngoài nước, qua đó ít nhiều có thể tìm thấy được

81

các bí quyết kinh doanh của các đối tác, hoặc có thể tìm được nhiều bạn hàng, đối

tác kinh doanh, các tổ chức.

Để làm tốt hơn nữa trong công tác nghiên cứu thị trường thì các doanh

nghiệp cũng cần thành lập một phòng hay bộ phận marketing để phối hợp cùng các

nhân viên phòng kinh doanh tiến hành nghiên cứu thu thập đầy đủ thông tin là tham

mưu cho giám đốc doanh nghiệp trong công tác quản lý thị trường, quản lý kênh

phân phối dược phẩm được tốt hơn.

Trong một vài năm tới các doanh nghiệp cũng cần phải đầu tư xây dựng

trang web cho đơn vị mình để thuận tiện cho việc quảng cáo và quản lý hệ thống

kênh phân phối. Việc xây dựng trang web phần nào giúp cho việc xúc tiến quảng

cáo trên mạng được tiến hành thường xuyên hơn, thuận tiện cho khách hàng tìm

kiếm thông tin trên mạng và đồng thời tăng khả năng giao dịch trên mạng

Các doanh nghiệp cần tăng cường khuyến khích cho các thành viên trong

đơn vị mình tiến hành hoạt động xúc tiến, luôn phải đặt trong tâm lý mọi người tư

tưởng hoạt động marketing luôn cần thiết và là trách nhiệm của mọi người trong

doanh nghiệp

3.4. Một số kiến nghị

3.4.1. Kiến nghị với nhà nước

Trong điều kiện mở cửa nền kinh tế cùng với việc gia nhập WTO mở ra

muôn vàn cơ hội nhưng cũng nhiều khó khăn. Trên cơ sở môi trường kinh tế đang

trong tình trạng suy thoái kinh tế thay đổi thất thường gây khó khăn cho việc kinh

doanh dược phẩm

Việc Việt Nam tham gia hội nhập khiến cho việc nhập khẩu các nguyên liệu

sản xuất cùng các trang thiết bị sản xuất cũng bị kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Các

nguyên liệu nhập khẩu để sản xuất thuốc bị đánh thuế cao hơn khiến giá thuốc tăng

cao. Do vậy mà nhà nước cần hỗ trợ ban hành và thay đổi luật dược và chính sách

về giá thuốc để ổn định môi trường pháp lý cho các công ty thuận lợi trong việc

kinh doanh theo khuôn khổ pháp luật. Cùng với đó luật về nhập khẩu cần có sự

82

thông thoáng hơn nữa cho công ty trong việc mua nguyên liệu cũng như trang thiết

bị sản xuất thuốc đặc biệt là để sản xuất những loại thuốc đặc trị

Nhà nước nên có chế độ thông thoáng hơn nữa trong việc áp dụng mức thuế

gia trị gia tăng đầu vào và đầu ra đối với từng loại mặt hàng dược phẩm để cho các

doanh nghiệp thuận lợi hơn trong việc sản xuất và phân phối kinh doanh dược phẩm

Hiện nay việc kinh doanh dược phẩm nhập lậu từ nước ngoài đang diễn ra

phổ biến gây tâm lý hoang mang cho người tiêu dùng, bởi vậy nhà nước cần tăng

cường công tác kiểm tra giám sát hoạt động kinh doanh của ngành dược để các đơn

vị kinh doanh được thuận lợi.

Nhà nước cũng nên căn cứ vào hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp,

căn cứ vào mức lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được để từ đó điều chỉnh mức tỷ lệ

dành cho hoạt động xúc tiến của các DN là cao hơn mức 5% để DN có thể đầu tư

thực hiện tốt hơn hoạt động kinh doanh của mình.

Việc hội nhập kinh tế quốc tế khiến cho việc đầu tư nước ngoài gia tăng, các

công ty có vốn đầu tư nước ngoài rất nhiều. Do vậy nhà nước cần có chính sách áp

dụng mức thuế khác đối với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và có chính

sách để bảo vệ cho hoạt động kinh doanh cho các đơn vị trong nước mình

Việc nhiều doanh nghiệp kinh doanh tự ý tăng giá thuốc, nhà nước cần

thường xuyên kiểm tra và xử lý nghiêm các cơ sở kinh doanh dược phẩm trái phép,

các cơ sở sản xuất thuốc để tạo ra giá thuốc bình ổn, tạo môi trường lành mạnh và

công bằng giữa các Công ty kinh doanh dược phẩm

3.4.2. Với Tổng công ty dược Việt Nam và Bộ Y tế

Bộ Y tế là chủ thể trực tiếp điều chỉnh các hoạt động của các công ty sản

xuất kinh doanh dược phẩm nói chung . Bộ Y tế cần tạo lập môi trường pháp lý cho

hoạt động kinh doanh dược phẩm như tiếp tục xây dựng các văn bản dưới luật để

triển khai có hiêu quả luật dược. Bộ cần nghiên cứu ban hành các văn bản pháp luật

có liên quan đến hoạt động phân phối dược phẩm trên thị trường.

Bộ nên xem xét cho các công ty phân phối lớn được quyền làm đại lý hoặc

uỷ quyền trực tiếp cho các hãng sản xuất và các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt

83

Nam giống như một số công ty phân phối nước ngoài hiện nay đã có mặt trên thị

trường Việt Nam.

Quy hoạch và hiện đại hóa hệ thống phân phối thuốc bao gồm xuất nhập

khẩu, bán buôn và bán lẻ. Phát triển mạng lưới bán lẻ, chú trọng đến vùng sâu, vùng

xa, miền núi, hải đảo

Củng cố và tăng cường hệ thống cơ quan quản lý Nhà nước về dược: kiện

toàn Cục quản lý Dược Việt Nam; tổ chức lại và tăng cường năng lực Thanh tra

chuyên ngành Dược; hoàn thiện tổ chức các phòng Quản lý dược của các Sở Y tế;

quy hoạch lại hệ thống sản xuất thuốc[

Bộ Y tế, Tổng Công ty Dược quan tâm chỉ đạo việc tăng cường đầu tư và

hoàn thiện cơ sở vật chất, kho tàng cũng như đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản

lý dược, xây dựng công nghệ phân phối tốt theo hướng GSP

Tạo điều kiện và khuyến khích thành lập các cơ sở dịch vụ kiểm nghiệm hiện

đại ngoài hệ thống kiểm nghiệm Nhà nước.

3.4.3. Với các doanh nghiệp dược phẩm

Xác định rõ về xu thế tất yếu của hội nhập và cạnh tranh quốc để có những

chính sách điều chỉnh thích hợp nhằm cạnh tranh có hiệu quả ở thị trường trong và

ngoài nước. Khắc phục tâm lý ỷ lại, trông chờ vào sự bảo hộ của Nhà nước.

Từ những phân tích trên, chúng tôi đưa ra một số đề xuất cho các doanh

nghiệp dược phẩm Việt Nam trong giai đoạn 2010 -2020.

Về mô hình: Tiếp tục duy trì hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, trực tiếp,

gián tiếp và 4 loại kênh mà các doanh nghiệp đang áp dụng

Đối với hệ thống kênh bán buôn: Cần có những chính sách khách hàng,

chính sách sản phẩm, chính sách xúc tiến kinh doanh cụ thể để đổi mới chiến lược

phân phối theo xu hướng mới, nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng được yêu cầu

của hội nhập kinh tế quốc tế.[7]

Đối với hệ thống kênh bán lẻ: Cần hoàn thiện đội ngũ nhân viên bán hàng,

tăng cường quảng bá thương hiệu và hình ảnh cua doanh nghiệp, đa dạng hóa các

loại hình bán hàng, phát triển các dịch vụ chăm sóc khách hàng.

Về quản lý: Nên có phòng phân phối với nhiệm vụ là xác định nhu cầu của

các nhóm khách hàng, các đối tác và xây dựng hệ thống kênh phân phối hiệu quả

84

để các thành viên kênh hoạt động tối ưu nhất. Từ đó dự kiến các chỉ tiêu bán hàng,

mức dự trữ, mặt bằng, các kế hoạch trưng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán

hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mại. Đồng thời, đặt ra và theo dõi thường

xuyên các tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, thời gian giao hàng...

Đầu tư cho sản xuất kinh doanh dược phẩm theo quy hoạch phát triển của

ngành. Đầu từ nâng cao năng lực sản xuất và kinh doanh dược phẩm của doanh

nghiệp đáp ứng tiêu chuẩn thực hành tốt của WHO( GMP, GSP, GLP, GAP, GPP)

theo đúng lộ trình mà Bộ y tế đã quy định.

Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh dược phẩm phù hợp với tình hình,

đặc điểm thị trường trong và ngoài nước cũng như điều kiện và năng lực của doanh

nghiệp mình.

Coi trọng công tác đào tạo và quy hoạch cán bộ ở các đơn vị sản xuất, kinh

doanh dược phẩm bởi con người là nhân tố quyết định cho sự thắng lợi của từng

doanh nghiệp cũng như của ngành dược trong quá trình hội nhập quốc tế. Mỗi

doanh nghiệp càn quy hoạch, phân loại để đào tạo và đào tại lại theo năng lực và sở

trường của cán bộ nhằm đáp ứng yêu cầu của đơn vị. Bên cạnh đó các doanh nghiệp

cần hỗ trợ kinh phí cho việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động tạo

điều kiện nâng cao trình độ đồng đều cho số đông cán bộ công nhân viên, đặc biệt là

đội ngũ trình dược viên của chính doanh nghiệp mình.[

Tăng cường liên kết kinh tế giữa các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh

dược phẩm

Về phía các doanh nghiệp dược phẩm thì cần phải tiến hành nghiên cứu tự

sản xuất hoặc phối hợp với các đơn vị nước ngoài để nghiên cứu sản xuất ra nhiều

Dược phẩm góp phần phong phú thêm số lượng các mặt hàng dược phẩm mà các

doanh nghiệp đang phân phối phân phối

Các doanh nghiệp cần phải hỗ trợ kinh phí nhiều hơn nữa trong hoạt động

phân phối cho các thành viên kênh của mình về trang thiết bị bán hàng, quảng

cáo... hoặc tìm kiếm thêm thành viên để mở rộng thị trường hoạt động của doanh

nghiệp của mình

Các doanh nghiệp cần phải khuyến khích chủ động trong kí kết các hợp

đồng kinh doanh với các thành viên kênh phân phối.

85

KẾT LUẬN

Hệ thống kênh phân phối bao gồm một tập hợp các thành viên tham gia từ

nhà sản xuất đến các trung gian thương mại, các tổ chức hỗ trợ đến người tiêu dùng

cuối cùng tham gia các quá trình cung cấp hàng hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị

trường. Mỗi thành viên đều có những chức năng, nhiệm vụ phân phối cụ thể và phụ

thuộc lẫn nhau.

Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các vần đề lý luận của hệ thống kênh

phân phối dược phẩm nói chung tại Việt Nam, cho thấy công tác tổ chức, thiết kế và

quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm là rất cần thiết

và cần được phân tích, nghiên cứu kỹ về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn để tạo cơ

sở cho hoạt động kinh doanh thực tế trong môi trường cạnh tranh. Các vấn đề lý

thuyết được đề cập là những vấn đề cơ bản làm căn cứ đánh giá, tìm hiểu tình hình

thực tế của các doanh nghiệp và đặc biệt là hoạt động của hệ thống kênh phân phối

dược phẩm.

Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dược phẩm trong

bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế là hết sức cần thiết và cấp bách. Mục tiêu của

công tác này là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của

các doanh nghiệp trên thị trường. Trước mắt, các doanh nghiệp dược phẩm cần tạo

mọi điều kiện về nhân sự, trang thiết bị, đào tạo kỹ năng quản lý kênh phân phối để

nỗ lực xây dựng một hệ thống kênh phân phối vận hành hiệu quả.

Hệ thống kênh phân phối của mỗi doanh nghiệp là rất đa dạng với những

mối liên hệ phức tạp trên một phạm vi rộng lớn. Luận văn đề cập những vấn đề cơ

bản và cốt lõi giữ vị trí chủ đạo trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ

thống kênh phân phối. Các kiến nghị mà luận văn đưa ra chủ yếu dựa trên kết quả

phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp dược phẩm nói

chung và đặc biệt là hoạt động của kênh phân phối để từ đó đề xuất các giải pháp

nhằm giúp các doanh nghiệp vận dụng vào thực tiễn quản lý. Các giải pháp cần

được thực hiện một cách đồng bộ theo tiến trình có hệ thống. Trong đó, các doanh

86

nghiệp cần nghiên cứu bổ sung, cụ thể hóa và điều chỉnh để thích ứng nhanh với

biến động của thị trường.

Quá trình tổ chức triển khai và thực hiện các giải pháp mà luận văn đề xuất

cần tuân thủ theo đúng trình tự à kế hoạch thống nhất cũng như những điều kiện đặc

thù của văn hóa, kinh tế - xã hội Việt Nam. Mặt khác, cần đảm bảo các điều kiện

được đề cập trong từng giải pháp đặc biệt là đảm bảo sự cân đối giữa các gải pháp

dự kiến với các nguồn lực để thực hiện. Trong đó, vần đề con người được xác định

là trung tâm của các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy, các doanh

nghiệp dược phẩm cần đầu tư nhiều hơn nữa vào công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và nhận thức của đội ngũ lãnh đạo của doanh

nghiệp.

Mỗi một đề tài đều có nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, nhất là ở đề

tài chưa được các doanh nghiệp dược phẩm trong nước chú trọng như việc tổ chức,

thiết kế, quản lý hệ thống kênh phân phối. Và đây cũng là một trong những mảng

công việc phức tạp và khó khăn nhất trong chiến lược Marketing hỗn hợp của bất kỳ

doanh nghiệp nào. Chính vì vậy, tuy đã rất cố gắng để hoàn thiện đề tài nhưng luận

văn không thể tránh được những sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến

của các thầy, cô giáo và những người quan tâm đến vấn đề này.

87

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tăt

Danh mục các hình vẽ và bảng

MỞ ĐẦU………………………………………………………………………….1

Chƣơng 1 – NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH

PHÂN PHỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƢỢC PHẨM VIỆT NAM

1.1. Tổng quan về hệ thống kênh phân phối ....................................................... 5

1.1.1. Kênh phân phối .................................................................................... 5

1.1.2. Bản chất hệ thống kênh phân phối ........................................................ 6

1.1.3. Tầm quan trọng hệ thống kênh phân phối ........................................... 14

1.2. Hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dƣợc phẩm ................... 15

1.2.1. Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dược phẩm ........................................................................................ 15

1.2.2. Tổ chức hệ thống kênh phân phối ở doanh nghiệp dược phẩm. ........... 16

1.2.3. Những công việc cơ bản các doanh nghiệp dược phẩm phải thực

hiện trong quá trình tổ chức hệ thống kênh phân phối .................................. 18

1.2.4. Quản lý hệ thống kênh phân phối và thúc đẩy các thành viên kênh. .... 22

1.2.5. Kiểm tra đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống kênh

phân phối ..................................................................................................... 25

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dƣợc phẩm hiện nay ....................................................................... 27

1.3.1. Đặc điểm dược phẩm .......................................................................... 27

1.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dược phẩm hiện nay. ......................................................................... 28

1.4. Hội nhập kinh tế quốc tế và sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kênh

phân phối dƣợc phẩm ................................................................................. 31

88

1.4.1. Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế. ............................................. 31

1.4.2. Bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. ................................................... 32

1.4.3. Cơ hội và thách thức khi hội nhập kinh tế quốc tế. ........................... 32

1.4.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm

của các doanh nghiệp dược phẩm trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. . 34

Chƣơng 2 - THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

CÁC DOANH NGHIỆP DƢỢC PHẨM VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1. Vài nét về quá trình phát triển và hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp dƣợc phẩm Việt Nam ...................................................................... 36

2.1.1. Quá trình phát triển và hoạt động sản xuất và kinh doanh của các

doanh nghiệp dược phẩm trong thời gian qua .............................................. 36

2.1.2. Đánh giá tóm tắt kết quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp

dược phẩm Việt Nam trong thời gian qua ..................................................... 38

2.2. Đặc điểm của hệ thống kênh phân phối dƣợc phẩm ................................. 47

2.2.1. Đặc điểm các loại dược phẩm được kinh doanh ................................. 47

2.2.2. Đặc điểm hệ thống kênh phân phối dược của các doanh nghiệp hiện

nay .............................................................................................................. 48

2.3. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp dƣợc phẩm

Việt Nam trong những năm qua ................................................................ 49

2.3.1. Thực trạng xây dựng và tổ chức hệ thống kênh phân phối dược phẩm

của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ..................................................... 49

2.3.2. Thực trạng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

dược phẩm hiện nay ..................................................................................... 58

2.3.3. Các hoạt động hỗ trợ phát triển hệ thống kênh phân phối dược phẩm

của một số doanh nghiệp hiện nay ................................................................ 60

2.4. Đánh giá chung............................................................................................ 61

2.4.1. Những thành công đã đạt được ........................................................... 61

2.4.2. Một số mặt tồn tại cần khắc phục ....................................................... 62

89

Chƣơng 3 - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DƢỢC PHẨM VIỆT NAM TRONG

BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

3.1. Định hƣớng phát triển của các doanh nghiệp dƣợc phẩm Việt Nam trong

giai đoạn 2010 -2020 .............................................................................. 65

3.1.1. Dự báo về tình hình thị trường dược phẩm của các doanh nghiệp

dược phẩm trong giai đoạn 2010 -2020 ........................................................ 65

3.1.2 Chiến lược phát triển và mục tiêu phân phối ....................................... 66

3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của các doanh

nghiệp dƣợc phẩm Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. ... 68

3.2.1. Các giải pháp về tổ chức hợp lý hệ thống kênh phân phối dược phẩm

của các doanh nghiệp ................................................................................... 68

3.2.2. Các giải pháp về tăng cường quản lý hệ thống kênh phân phối của

các doanh nghiệp dược phẩm ....................................................................... 71

3.3. Kết hợp với các P khác trong marketing Mix vào quản lý hệ thống

kênh phân phối ........................................................................................... 78

3.3.1. Chiến lược sản phẩm ......................................................................... 78

3.3.2. Chiến lược giá ................................................................................... 79

3.3.3. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp .............................................................. 80

3.4. Một số kiến nghị .......................................................................................... 81

3.4.1. Kiến nghị với nhà nước ...................................................................... 81

3.4.2. Với Tổng công ty dược Việt Nam và Bộ Y tế ...................................... 82

3.4.3. Với các doanh nghiệp dược phẩm ....................................................... 83

KẾT LUẬN……………………………………………………………………..85

TÀI LIỆU THAM KHẢO