Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP Tân Tân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

***

NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CP TÂN TÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

***

NGUYỄN VĂN CHƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CP TÂN TÂN

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS. HOÀNG LÂM TỊNH

TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2010

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành gửi lời cám ơn tới:

Qúy Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng

truyền đạt những kiến thức qúy báu trong suốt thời gian tôi học tại Trường, đặc

biệt là Tiến sĩ Hoàng Lâm Tịnh – Giảng viên Khoa Quản trị kinh doanh đã hướng

dẫn tận tình về phương pháp khoa học và nội dung đề tài.

Ban biên tập tạp chí Việt Nam Supply Chain Insight đã cung cấp một số tài

liệu và giúp tôi hoàn thiện hơn luận văn của mình.

Các đồng nghiệp tại Công ty CP Tân Tân đã giúp đỡ cung cấp các số liệu,

thông tin cho đề tài .

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình và bè bạn các lớp cao học khoá

15 của Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hỗ trợ tôi trong suốt quá trình

học tập và thực hiện đề tài.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Văn Chương

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số

liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được ai công bố

trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Văn Chương

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................01

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG................................................................................................................04

1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng...................................04

1.2 Các yếu tố trong quản trị chuỗi cung ứng .......................................................05

1.2.1 Lập kế hoạch .....................................................................................................05

1.2.2 Tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp ...............................................08

1.2.3 Sản xuất ............................................................................................................12

1.2.4 Hoạt động logistics ............................................................................................12

1.2.4.1 Kho hàng :.......................................................................................................12

1.2.4.2 Vận tải, giao nhận ..........................................................................................13

1.2.4.3 Phân phối : .....................................................................................................14

1.2.5 Thu hồi hàng ....................................................................................................15

1.3 Vai trò của công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng .....................15

1.4 Chức năng của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng.........................................17

1.4.1 Đối với doanh nghiệp ........................................................................................17

1.4.2 Đối với nền kinh tế ............................................................................................19

1.5 Xu hướng phát triển của quản trị chuỗi cung ứng .........................................19

1.5 1 Tại Việt Nam : .................................................................................................19

1.5.2 Trên thế giới ......................................................................................................21

KẾT LUẬN CHƯƠNG I ...........................................................................................23

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG

ỨNG TẠI CÔNG TY CP TÂN TÂN........................................................................24

2.1 Tổng quan về ngành chế biến đậu phộng tại Việt Nam....................................24

2.2 Tổng quan về Công ty CP Tân Tân ...................................................................25

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.............................................25

2.2.1.1 Bộ máy tổ chức ...............................................................................................27

2.2.1.2 Tình hình nhân sự của Công ty.....................................................................27

2.2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty..................................28

2.3 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty ............................................29

2.3.1 Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng ..........................................................................29

2.3.2 Hoạt động của chuỗi cung ứng ........................................................................31

2.3.2.1 Lập kế hoạch mua hàng.................................................................................31

2.3.2.2 Tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp ............................................32

2.3.2.3 Sản xuất ..........................................................................................................35

2.3.2.4 Hoạt động logistics .........................................................................................35

2.3.2.5 Thu hồi hàng ..................................................................................................38

2.4 Quản trị nguồn thông tin ....................................................................................39

2.5 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng .................................39

2.5.1 Những kết quả đạt được ...................................................................................39

2.5.1.1 Công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động quản trị

chuỗi cung ứng ...........................................................................................................39

2.5.1.2 Xây dựng và hình thành mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng, tạo

uy tín đối với nhà cung ứng .......................................................................................40

2.5.2 Những mặt còn hạn chế ....................................................................................40

2.5.2.1 Cơ cấu tổ chức ...............................................................................................40

2.5.2.2 Chưa xây được chiến lược hoạt động tổng thể ...........................................40

2.5.2.3 Chưa có hệ thống phần mềm quản lý thống nhất ......................................41

2.5.2.4 Hệ thống phân phối chưa hiệu quả ..............................................................41

2.5.2.5 Chưa thực hiện tốt chiến lược dịch vụ khách hàng ...................................41

2.5.2.6 Chưa có chiến lược phát triển nhà cung cấp tiềm năng ............................42

KẾT LUẬN CHƯƠNG II..........................................................................................43

CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY CP TÂN TÂN......................44

3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công

ty CP Tân Tân ............................................................................................................44

3.1.1 Mục đích đề xuất ..............................................................................................44

3.1.2 Những yêu cầu của việc hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng ....44

3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung

ứng tại Công ty CP Tân Tân. ....................................................................................45

Giải pháp 1: Phát triển và nâng cao nguồn nhân lực .............................................45

Giải pháp 2: Phát triển vùng nguyên liệu và hệ thống kho chuyên dụng.............46

Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác xây dựng và phát triển nhà cung cấp ............46

Giải pháp 4: Xây dựng chiến lược hoạt động SCM tổng thể ................................50

Giải pháp 5: Tái tổ chức cơ cấu SCM ......................................................................51

Giải pháp 6: Triển khai hệ thống quản trị doanh nghiệp tích hợp ERP .............53

Giải pháp 7: Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng..........................................54

3.3 Kiến nghị ..............................................................................................................55

3.3.1 Đối với Công ty CP Tân Tân...........................................................................55

3.3.2 Đối với cơ quan quản lý nhà nước..................................................................55

KẾT LUẬN CHƯƠNG III ........................................................................................56

PHẦN KẾT LUẬN.....................................................................................................57

PHẦN PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CP : Cổ phần

SCM :Quản trị dây chuyền cung ứng (Supply Chain Management)

CRM :Quản trị quan hệ khách hàng

CIF : Giá bán đã bao gồm phí bảo hiểm và vận chuyển (Cost, Insurance and

Freight)

EDI : Hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (Electronic Data Interchange )

ERP : Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp ( Enterprise Resource Planning )

FAO : Tổ chức nông lương thế giới (Food and Agriculture Organization of the

United Nations)

FOB : Giá bán chưa bao gồm phí bảo hiểm và vận chuyển(Free On Board)

FDA : Tổ chức quản lý thực phẩm và dược phẩm (Food and Drug Administration)

GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm trong nước)

ISCM : Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ

NPP : Nhà phân phối

SRM : Quản trị quan hệ với nhà cung ứng

VTGN: Vận tải giao nhận

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.1 : 10 quốc gia hàng đầu sản xuất đậu phộng (tính đến năm 2009) ............24

Bảng 2.2 : Thị phần đậu phộng chế biến năm 2009.................................................25

Bảng 2.3 : Cơ cấu nhân sự tại Công ty năm 2010....................................................27

Bảng 2.4 : Bảng sản lượng và một số chỉ tiêu tài chính của Công ty ......................28

Bảng 2.5 : Bảng điểm chuẩn của công ty khi đánh giá nhà cung cấp......................33

Bảng 2.6 : Quy trình nghiệp vụ kho tại Công ty Tân Tân........................................35

Bảng 2.7 : Tỷ lệ doanh số kênh phân phối...............................................................37

Bảng 3.1 : Bảng đề xuất tiêu chí đánh giá nhà cung cấp .........................................48

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1 : Mô hình một dây chuyền cung ứng sản phẩm ................................... 05

Hình 1.2 : Mô hình chuỗi cung ứng tổng quát. ................................................... 07

Hình 1.3 : Quy trình mua hàng ........................................................................... 12

Hình 2.1 : Trụ sở, nhà máy Công ty CP Tân Tân ............................................... 26

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng............................................................ 29

Hình 2.3 : Sơ đồ hoạt động chuỗi cung ứng........................................................ 30

Hình 2.4 : Quy trình nhập kho nguyên liệu tại Công ty CP Tân Tân ................. 34

Hình 3.1 : Mô hình Chuỗi cung ứng tích hợp ..................................................... 52

PHẦN MỞ ĐẦU

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Cho đến nay thuật ngữ Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) vẫn còn khá mới mẻ tại

Việt nam. Thực ra thuật ngữ SCM đã xuất hiện từ lâu và được ghi nhận như một

chức năng chủ yếu, một công cụ hữu hiệu mang lại thành công cho các doanh

nghiệp cả trong khu vực sản xuất lẫn trong khu vực dịch vụ.

Quản trị chuỗi cung ứng đem lại nhiều lợi ích kinh tế như tối ưu hóa chu trình

lưu chuyển của sản xuất kinh doanh, giảm thiểu chi phí, phát triển các mối quan hệ

với đối tác , kết hợp chặt chẽ giữa người sản xuất và nhà cung cấp, thúc đẩy công

nghệ thông tin trong quản lý,…

Trong quá trình công tác tại Công ty CP Tân Tân, mặc dù nhận thấy Công ty

đã đánh giá vai trò, tác dụng to lớn của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nhưng

việc ứng dụng vào thực tiễn còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Vì vậy tác giả đã

chọn đề tài : “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Quản trị chuỗi cung ứng tại

Công ty Cổ phần Tân Tân” làm đề tài luận văn tốt nghiệp.

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Làm rõ các khái niệm, đặc điểm, bản chất hoạt động quản trị chuỗi cung ứng.

Tìm hiểu kinh nghiệm ứng dụng của các nước làm bài học tham khảo cho hoạt động

quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP Tân Tân nói riêng và các doanh nghiệp Việt

Nam nói chung.

Phân tích, đánh giá thực tiễn hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty CP

Tân Tân.

Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại

Công ty CP Tân Tân.

ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Các yếu tố của Quản trị chuỗi cung ứng.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Công ty CP Tân Tân – một Công ty chế biến thực phẩm.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Phương pháp tổng hợp : Tổng hợp lý thuyết chuỗi cung ứng từ các tài liệu, sách

báo, khảo sát khách hàng, internet ,..

Phương pháp tư duy : Sử dụng phương pháp tư duy biện chứng và tư duy logic để

phân tích thực trạng . Trên cơ sở đó xác định những hoạt động quản trị chuỗi cung

ứng cần hoàn thiện .

Khung nghiên cứu :

Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau :

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

THU THẬP THÔNG TIN

PHÂN TÍCH VỀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY TÂN TÂN

ĐỂ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CP TÂN TÂN

KẾT LUẬN

ĐIỂM MỚI CỦA ĐỀ TÀI

Là nội dung nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng. Mặc dù lĩnh vực này đã

được ứng dụng rộng rãi tại các nước phát triển nhưng đối với Việt Nam nó còn khá

mới mẻ, các công ty ứng dụng thành công chưa nhiều mà chủ yếu là các công ty có

vốn đầu tư nước ngoài . Ngoài cơ sở lý luận thì đề tài cũng đưa ra thực tế ứng dụng

tại Công ty CP Tân Tân như là một ví dụ giúp độc giả có cái nhìn rõ hơn về những

bài học kinh nghiệm tổ chức quản lý hoạt động này tại doanh nghiệp.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Kết cấu của luận văn này được chia làm 3 chương, cụ thể như sau:

CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG

CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

TẠI CÔNG TY CP TÂN TÂN

CHƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CP TÂN TÂN

CHƯƠNG I :

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn

ra hết sức quyết liệt nhằm thu hút khách hàng, với tư cách là một khách hàng , chúng

ta muốn mọi hàng hoá, dịch vụ mình cần luôn có sẵn theo yêu cầu. Hơn thế, hàng hoá

đó phải là loại hàng có chất lượng, nhiều tiện ích, giá cả phải chăng, dịch vụ chăm sóc

khách hàng tốt...Cùng với sự phát triển về kinh tế và các kỹ thuật marketing/bán hàng,

những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng ngày càng đa dạng và khó khăn hơn. Làm thế

nào để đáp ứng được những yêu cầu trên với mức chi phí chấp nhận được?, đây thực

sự là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh ngày nay.

Để trả lời câu hỏi này, chỉ một số cá nhân hay một số bộ phận nào đó trong tổ chức là

không đủ, mà nó đòi hỏi mọi thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức phải nỗ lực tham

gia và hoàn thành tốt phần việc của mình hướng tới mục tiêu duy nhất là phục vụ tốt

các nhu cầu khách hàng.

Đầu thập kỷ 1980, khái niệm Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) bắt đầu xuất hiện

và ngày càng được chú ý rộng rãi. Quản trị chuỗi cung ứng là khái niệm mới phản ánh

quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ như một quá trình liên kết, tích hợp, phụ

thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau từ nhà cung cấp, công ty đến khách hàng.

“Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trên và bên

dưới, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất với

chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng”. (Martin Christopher, Logistics

and Supply Chain Management, 1992) .

Điều quan trọng đối với bất kì giải pháp SCM nào, dù sản xuất hàng hóa hay

dịch vụ, chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của các nguồn tài nguyên

và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất. Về cơ

bản SCM sẽ cung ứng giải pháp cho toàn bộ các hoạt động đầu vào của doanh nghiệp,

từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp, cho đến các giải pháp tồn kho an toàn của

công ty.

Manufacturers

Suppliers

Distribution Centers

Retailers

Suppliers

Customers

Raw Material Vendors

Product Flow Demand Flow

Hình 1.1 : Mô hình một dây chuyền cung ứng sản phẩm

Nguồn: An Approach towards overall supply chain efficiency – Hai Lu & Yirong Su

Như vậy, chuỗi cung ứng là một hệ thống phối hợp họat động, hợp tác, chia sẻ

thông tin/nguồn lực giữa các tổ chức, cá nhân liên quan đến việc cung ứng sản

phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng.

Các bên liên quan trong một chuỗi cung ứng thường bao gồm:

- Nhà sản xuất hàng hoá/ dịch vụ .

- Người cung ứng nguyên vật liệu .

- Nhà phân phối, bán lẻ và người tiêu dùng.

1.2 Các yếu tố trong quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1 Lập kế hoạch

Trong hoạt động của chuỗi cung ứng, lập kế hoạch là khâu quan trọng nhất,

bao trùm lên tất cả các hoạt động khác, việc lập kế hoạch ở đây được thực hiện ở hai

cấp độ, một là kế hoạch tổng thể cho toàn chuỗi mang tính trung hạn và dài hạn, mặt

khác kế hoạch cũng phải được thực hiện ở từng khâu của chuỗi. Sau khi lập kế hoạch,

thông tin sẽ được truyền đến tất cả các khâu trong chuỗi, nhờ đó mọi hoạt động trong

chuỗi được tổ chức thống nhất và có tính hệ thống. Chất lượng nguyên vật liệu cần

thiết, nguồn cung những nguyên vật liệu , số lượng hàng cần sản xuấ ; kế hoạch giao

hàng cung cấp những thông tin cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng; kế hoạch

hàng trả về (bao gồm trả về ở khâu nguyên liệu và khâu thành phẩm) cung cấp thông

tin về kế hoạch hàng trả về để có phương án đặt hàng mới,…. Để có được kế hoạch

tốt, chúng ta phải có nguồn thông tin tốt. Nếu muốn xác định lượng hàng cần thiết cho

thị trường, chúng ta phải dựa vào các yếu tố như mức độ tiêu dùng, tồn kho, điều kiện

kinh tế, thị trường và những thông tin về các đối thủ cạnh tranh… Muốn lập kế hoạch

cung ứng, người lập phải hiểu được các nguồn lực cả bên trong và ngoài doanh

nghiệp, như lực lượng lao động, công suất, kho bãi, phương tiện vận chuyển,… Kế

hoạch phải rõ ràng, cụ thể, tập trung được nguồn lực vào những lĩnh vực cần ưu tiên

và quan trọng là nó phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hỗ trợ

thực hiện chiến lược chung, vì vậy nâng cao được năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

Trong khi đó, chức năng và phạm vi hoạt động của SCM là : Kết nối các

nhiệm vụ chính yếu trong tổ chức với nhau, kết nối chức năng với các quy trình kinh

doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Nó bao hàm cả các hoạt động sản xuất, hướng

đến sự kết hợp các quy trình, các hoạt động với các chương trình Marketing, bán

hàng, thiết kế sản phẩm, tài chính và hơn thế nữa là ứng dụng công nghệ thông tin

trong toàn bộ quá trình đó.

Bất kỳ quy trình chuỗi cung ứng nào cũng đều được chia thành 3 quy trình lớn:

 Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Tập trung vào các mối quan hệ giữa

doanh nghiệp và khách hàng.

 Quản trị chuỗi cung ứng nội bộ (ISCM): Bao gồm phối hợp tất cả các quy

trình thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp.

 Quản trị quan hệ với nhà cung ứng (SRM): Tập trung vào các mối quan hệ

giữa doanh nghiệp và các nhà cung cấp

Hoạch định chuỗi cung ứng

Hoạch định

HĐ thu mua

HĐ sản xuất

HĐ phân phối

HĐ thu hồi

Nhà cung cấp

Khách Hàng

Giao hàng

Sản xuất

Giao hàng tồn kho

SX để tồn kho

Thu mua

Thu mua SP tồn kho

Giao hang SX theo đơn hàng

SX theo đơn hàng

Giao hang thiết kế theo đơn hàng

Thu mua SP sản xuất theo đơn hàng

Lắp ráp theo đơn đặt hàng

Giao hang bán lẻ

Giao hàng trả về SP lỗi SP bảo hang, sửa chữa Sản phẩm đổi hàng

Thu mua hàng trả về SP lỗi SP bảo hang, sửa chữa Sản phẩm đổi hàng

Thu mua SP thiết kế theo đơn hàng

Cơ sở Hoạch định Thu mua Sản xuất Phân phối Đổi trả 1. Đề ra và quản lý các quy tắc 2.Đánh giá hiệu quả hoạt động 3. Quản lý dữ liệu 4. Quản lý hang tồn 5. Quản lý tài sản vốn 6. Quản lý vận tải 7. Quản lý chuỗi cung ứng 8. Quản lý tuân thủ quy định Liên kết yếu tố tài chính Đồng thuận 9. Các yếu tố quy trình cụ thể Chuỗi cung ứng với nhà cung cấp

Hình 1.2 : Mô hình chuỗi cung ứng tổng quát.

Nguồn : Shoshanah Cohen & Joseph Roussel (2005), "Strategic Supply Chain

Management", McGraw – Hill .Trang 95

Ba quy trình lớn này quản lý các luồng thông tin, sản phẩm và tài chính cần thiết

để tạo ra, tiếp nhận và đáp ứng yêu cầu của khách hàng. CRM là điểm tiếp xúc giữa

doanh nghiệp với khách hàng, là nơi tiếp nhận mọi thông tin từ khách hàng/thị trường

và đồng thời là nơi cung cấp các thông tin chính thức về sản phẩm/dịch vụ của doanh

nghiệp. Nhiệm vụ của CRM là tạo ra nhu cầu khách hàng, nhận đơn hàng và theo dõi

việc thực hiện đơn hàng đó. Nó bao gồm các quá trình như: marketing, bán hàng,

quản lý đơn hàng và quản lý trung tâm giao dịch. Quy trình ISCM nhằm đáp ứng nhu

cầu mà CRM tạo được theo đúng yêu cầu với chi phí thấp nhất có thể được. ISCM

bao gồm việc lên kế hoạch sản xuất trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch dự trữ tồn

kho, kế họach cung/cầu… SRM có nhiệm vụ tìm kiếm và quản lý nguồn hàng đảm

bảo chất lượng, nó bao gồm việc đánh giá, lựa chọn, thương lượng với các nhà cung

ứng, tìm kiếm các sản phẩm mới… sao cho nguồn nguyên liệu của doanh nghiệp luôn

được đáp ứng theo nhu cầu, với chất lượng đảm bảo và chi phí cạnh tranh nhất. Để

chuỗi cung ứng hoạt động thành công, thì điều tối quan trọng là cả 3 quy trình lớn này

phải kết hợp chặt chẽ với nhau và điều này cũng phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu tổ

chức

1.2.2 Tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

Đối với các tổ chức cần sản phẩm hay dịch vụ, thì một nhà cung cấp tốt thật sự

là một tài nguyên vô giá, bởi chính họ sẽ góp phần trực tiếp vào thành công của tổ

chức. Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng đúng chất lượng, đủ số lượng, kịp thời

gian, với giá cả hợp lý, với thái độ phục vụ tận tâm, luôn đảm bảo đầu vào cho sản

xuất thông suốt, mà còn hỗ trợ khách hàng của mình phát triển sản phẩm, phân tích

giá trị, sẵn sàng hợp tác trong các chương trình giảm chi phí, áp dụng các kỹ thuật

công nghệ tiên tiến…giúp người mua đạt được hiệu quả cao hơn. Để lựa chọn nhà

cung cấp tốt cần làm các công việc sau :

+ Tìm kiếm các nhà cung cấp

+ Phân tích, đánh giá các nhà cung cấp cẩn thận, đảm bảo các nhà cung cấp được

chọn đạt các yêu cầu đề ra

+ Chọn lựa nhà cung cấp

+ Phát triển và duy trì các nguồn cung cấp bền vững

* Tìm kiếm các nhà cung cấp

Sau khi đã có thông tin về nhu cầu sản phẩm từ các đơn vị sử dụng gửi tới,

phòng cung ứng có trách nhiệm tìm kiếm các nhà cung cấp có khả năng cung cấp các

dịch vụ sản phẩm theo yêu cầu. Việc tìm kiếm các nhà cung cấp có thể được thực

hiện bằng các hình thức sau:

+ Nhà cung cấp hiện hữu: Đây là nguồn cung cấp chính cho các phòng cung

ứng, người mua thông thường tìm đến những nhà cung cấp hiện hữu để yêu cầu thực

hiện các đơn hàng mới. Thuận lợi của phương pháp này là nhanh chóng vì nhà cung

cấp đã quen thuộc, không cần mất thời gian tìm kiếm, đánh giá tuy nhiên đây không

phải là cách thức tốt nhất trong chiến lược cung ứng dài hạn vì nhà quản trị cung ứng

có thể không bao giờ biết được các nhà cung cấp tốt hơn. Việc chọn lựa nhà cung cấp

hiện hữu đối với các đơn hàng mới sẽ là rất hiệu quả nếu như họ đã từng làm tốt công

việc của mình và có khả năng cung cấp các sản phẩm mới theo yêu cầu

+ Văn phòng đại diện: Thông qua các văn phòng đại diện của các nhà cung cấp

để biết được năng lực và ngành hàng kinh doanh của họ có đáp ứng nhu cầu của ta

hay không.

+ Triễn lãm hội chợ, báo chí: Việc tham gia các hội chợ triễn lãm cũng như xem

các tạp chí để biết thêm thông tin về các nhà cung cấp mới .

+ Internet: Ngày nay, công cụ internet cho chúng ta tìm kiếm rất dễ dàng các nhà

cung cấp trên tòan cầu, đây là một nguồn thông tin rất rộng lớn cho mỗi doanh

nghiệp.

+ Kinh nghiệm : Các nhà quản trị cung ứng có kinh nghiệm sẽ có một tầm nhìn

chiến lược về các mặt hàng mình cần mua và do đó họ sẽ có nhiều kinh nghiệm trong

việc xác lập các nhà cung cấp mới cho các đơn hàng mới của mình.

* Phân tích, đánh giá nhà cung cấp

Việc đánh giá, phân tích các nhà cung cấp cần phải được thực hiện có phương

pháp và kỹ lưỡng nhằm mục đích tìm kiếm những đối tác có đủ năng lực, kinh

nghiệm, …để trở thành nhà cung cấp cho mình. Cần phải đánh giá các nhà cung cấp

về nhiều mặt quan trọng như :

+ Phân tích tình hình tài chính: Để xác định họ có đủ nguồn lực thực hiện và hỗ

trợ tốt cho các hợp đồng đã ký hay không .

+ Phân tích về công nghệ và chất lượng: Đây là một yếu tố rất quan trọng và nếu

như không đáp ứng được thì sẽ bị lọai ngay.

+ Phân tích về khả năng thực hiện hợp đồng để đảm bảo chắc rằng họ luôn luôn

giao hàng đúng thời hạn

+ Phân tích khả năng cung ứng dịch vụ: Dịch vụ tốt là giao hàng đúng thời hạn,

xử lý các đơn hàng đặc biệt tốt, giải quyết khiếu nại nhanh chóng,…Ngoài ra nó cũng

bao gồm cả việc sẵn sàng giao hàng khẩn cấp. Mở rộng giới hạn tín dụng, bảo hành

chất lượng các món hàng mua.

Phương pháp để phân tích và đánh giá có thể tiến hành theo các bước như sau:

Khảo sát sơ bộ bằng các bản câu hỏi điều tra; phân tích điều kiện tài chính; tham quan

nhà máy của đối tác; hội nghị; phỏng vấn; điều tra; thuê nhà tư vấn khảo sát…tiến

hành cho điểm và lựa chọn. Tuy nhiên, cũng tùy theo từng điều kiện cụ thể mà các

công ty có thể phân tích, đánh giá theo phương pháp riêng của mình, miễn là trên cơ

sở phân tích và đánh giá đó sẽ lựa chọn được nhà cung cấp tốt nhất, đáp ứng những

yêu cầu của người mua.

* Chọn lựa nhà cung cấp

Doanh nghiệp phải cân nhắc rất nhiều yếu tố để có thể chọn được nhà cung cấp

thích hợp, và có thể sử dụng các chiến lược và chiến thuật chủ yếu sau:

+ Mời các nhà cung cấp tham gia ý kiến ngay từ khâu thiết kế. Việc này đem lại cho

doanh nghiệp các ưu điểm là :

- Nắm được đầu vào chắc chắn, dẫn đến không phải thay đổi thiết kế do không có loại

vật tư cần thiết .

- Lợi dụng được công nghệ mới nhất .

- Nhà cung cấp biết rõ được công việc của mình trong nhóm và cố gắng hoàn thành

tốt .

Khi nhà cung cấp được mời tham gia ý kiến ngay từ khâu thiết kế của người

mua, họ có thể sử dụng tài năng và kinh nghiệm của bản thân, và đóng góp những ý

kiến rất có giá trị trong chín lĩnh vực sau :

- Quy cách, chủng loại vật tư .

- Dung sai cho phép .

- Tiêu chuẩn hóa .

- Quy mô của đơn đặt hàng .

- Sự thay đổi quy trình công nghệ, kỹ thuật của nhà cung cấp .

- Cách đóng gói, lượng vật tư dự trữ .

- Chuyên chở .

- Thay đổi cách lắp đặt các thiết bị của người mua .

+ Đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh để lựa chọn nhà cung cấp: Việc chọn lựa

nhà cung cấp có thể sử dụng phương pháp đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh và còn

tùy thuộc vào tính chất, giá trị …của mỗi loại phụ tùng vật tư, luật lệ của công ty mua

hàng, nước sở tại,… Đối với những loại phụ tùng vật tư có nhu cầu thường xuyên với

trị giá lớn thì có thể áp dụng hình thức đấu thầu để lựa chọn ra những nhà cung cấp

tốt với giá cả cạnh tranh trong thời gian dài và đảm bảo giao hàng đúng thời hạn theo

yêu cầu của người mua…Còn đối với những loại phụ tùng giá trị thấp, nhu cầu không

thường xuyên thì có thể áp dụng hình thức chọn lựa nhà cung cấp thông qua các bản

chào hàng của họ với mục đích giải quyết nhanh việc cung cấp phụ tùng vật tư, đảm

bảo quá trình sản xuất liên tục.

* Phát triển và duy trì các nguồn cung cấp bền vững

Xây dựng được nguồn cung cấp tốt, bền vững là điều tối cần thiết đảm bảo cho

sự tồn tại và phát triển của một công ty trong điều kiện hội nhập toàn cầu và cạnh

tranh gay gắt hiện nay. Để phát triển và duy trì được nguồn cung cấp bền vững, lâu

dài cần phải xác định các mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp. Không phải

tất cả các tổ chức đều theo đuổi quá trình phát triển nhà cung cấp bởi vì đôi khi họ sẽ

mua rất nhiều nhưng cũng có doanh nghiệp mua rất ít. Vì vậy, các nhà quản trị phải

phân tích tình trạng của họ để xác định sự cần thiết của việc phát triển nhà cung cấp

đối với từng nhóm hàng nào đó thông qua việc xác định tầm quan trọng của từng

nhóm hàng cần mua. Để làm được điều này cần phải có một sự kết hợp chặt chẽ giữa

các phòng ban như tài chính, marketing, công nghệ, sản xuất,…

Hoạch định mua hàng

Thiết lập và truyền đạt các kế hoạch Chuỗi cung ứng Các kế hoạch sản xuất Các kế hoạch giao hang

Dữ liệu hoạch định Mặt hang chủ yếu, hóa đơn nguyên vật liệu, luồng hàng sản xuất Dự trữ nguồn lực và quyết định ngày giao hàng

Hoạch định các chính sách quyết định

Xác định , ưu tiên và tập hợp các yêu cầu về sản phẩm

Cho ra các kế hoạch thu mua

Cân bằng các nguồn lực sản phẩm với các yêu cầu sản phẩm

Xác định, đánh giá và tập hợp các nguồn lực sản phẩm

Các quyết định mua hàng

Tính sẵn có của sản phẩm Tính sẵn có của tồn kho Sản xuất dựa vào đơn đặt hang Dữ liệu hoạch định

Hình 1.3 : Quy trình mua hàng

Nguồn : Shoshanah Cohen & Joseph Roussel (2005), "Strategic Supply Chain

Management", McGraw – Hill .Trang 105

1.2.3 Sản xuất

Là công đoạn biến nguyên vật liệu thành thành phẩm theo quy cách, chất lượng

đã đề ra. Ngày nay, để tăng khả năng linh hoạt của doanh nghiệp, giảm chi phí, ngày

càng nhiều doanh nghiệp sử dụng các đối tác bên ngoài gia công một phần hoặc sản

xuất/ hoàn thiện toàn bộ sản phẩm, trong hoạt động này, mục tiêu không chỉ là chi phí

thấp mà còn yêu cầu về tốc độ và mức độ linh hoạt. Bên cạnh đó, một yêu cầu cũng

không kém phần quan trọng là kiểm sóat chất lượng sản phẩm theo các tiêu chuẩn

ngành nghề đăng ký, hoặc do doanh nghiệp tự đề ra.

1.2.4 Hoạt động logistics

1.2.4.1 Kho hàng

Kho hàng là nơi cất giữ nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm, thành

phẩm,…trong suốt quá trình chu chuyển từ điểm đầu đến điểm cuối của dây chuyền

cung ứng, đồng thời cung cấp các thông tin về tình trạng, điều kiện lưu giữ và vị trí

của các hàng hóa được lưu kho.

Nhà kho ngày càng được sử dụng như một nơi “trung chuyển” hơn là một nơi

“giam hàng”như trước đây. Các tổ chức ngày càng tích cực thu thập, cập nhật thông

tin, tổ chức tốt hoạt động để có thể giảm, tiến tới không phải lưu kho, mua hàng với

số lượng thích hợp và sử dụng nhà kho như một địa điểm để gom, tách, ghép đồng bộ,

hoàn thiện hàng hóa, để phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng trên cơ sở tiết kiệm chi

phí vận tải và các dịch vụ khác.

1.2.4.2 Vận tải, giao nhận

Trong các yếu tố cấu thành hoạt động logistics thì vận tải giao nhận (VTGN) là

khâu quan trọng nhất. Chi phí vận tải thường chiếm hơn 1/3 tổng chi phí của logistics.

Muốn giảm chi phí của logistics phải giảm chi phí khâu giao nhận vận tải từ nơi sản

xuất đến nơi tiêu thụ khác nhau trên thị trường. Việc VTGN phải đảm bảo thời gian

giao hàng, cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất kịp thời, đúng lúc, từ đó giảm đến

mức thấp nhất chi phí, thiệt hại do lưu kho, tồn đọng sản phẩm để làm giảm chi phí

logistics nói chung.

VTGN là yếu tố rất cần trong hoạt động logistics, yêu cầu này xuất phát từ xu

hướng chuyên môn hoá trong hoạt động sản xuất kinh doanh của xã hội. Khi một

doanh nghiệp thu hẹp phạm vi hoạt động của mình vào một hay một nhóm sản phẩm

có liên quan thì doanh nghiệp đó ngày càng phụ thuộc vào môi trường bên ngoài. Mỗi

thành viên của hệ thống công nghiệp, từ doanh nghiệp nhỏ nhất tới những tập đoàn

hùng mạnh nhất, đều phải dựa vào các doanh nghiệp khác cung cấp nguyên vật liệu

cần thiết cho hoạt động của mình. Vận tải là người cung cấp các phương tiện dịch vụ

nhằm di chuyển nguồn nguyên liệu đó từ nơi cung cấp tới nơi doanh nghiệp cần. Tại

đó nguyên liệu được sản xuất, chế biến thành sản phẩm và VTGN lại một lần nữa làm

các công việc cung cấp hệ thống phân phối vật chất cho sản phẩm. Như vậy, VTGN

đảm nhận việc di chuyển nguyên vật liệu vào trong doanh nghiệp, sau đó phân phối

sản phẩm từ doanh nghiệp ra thị trường đã tạo thành một vòng tuần hoàn trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Vị trí và vai trò quan trọng của vận tải giao nhận với tư cách là một yếu tố của

logistics được biết đến vào những năm 70 của thế kỷ XX, khi thế giới lâm vào cuộc

khủng hoảng nhiên liệu trầm trọng. Cuộc khủng hoảng này đã khiến các doanh nghiệp

phải mua nhiên liệu với giá cao hơn rất nhiều, điều này làm cho chi phí sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp tăng lên đáng kể. Giá nhiên liệu tăng cũng đe doạ nghiêm

trọng tới hoạt động của các nhà kinh doanh VTGN, vì giá nguyên liệu tăng sẽ dẫn tới

cước vận tải tăng – điều này hiển nhiên sẽ tác động mạnh tới giá cả hàng hoá trên thị

trường.

Trong sản xuất kinh doanh, một doanh nghiệp khó có thể tự mình thoả mãn nhu

cầu về VTGN, trên thực tế, nhu cầu này phổ biến do người VTGN đáp ứng. Người

cung cấp dịch vụ VTGN không chỉ đơn thuần là người giao nhận vận chuyển nữa mà

thực tế họ đã tham gia cùng với người sản xuất đảm nhận thêm các khâu liên quan

đến quá trình sản xuất và lưu thông hàng hoá như: làm thủ tục, giấy tờ, tổ chức vận

tải, bao bì đóng gói, ghi nhãn hiệu, lưu kho, lưu bãi, phân phát hàng hoá đi các địa

điểm khác nhau, chuẩn bị cho hàng hoá luôn sẵn sàng ở trạng thái nếu có yêu cầu của

khách hàng là đi ngay được . Hoạt động VTGN thuần tuý đã dần chuyển sang hoạt

động tổ chức quản lý toàn bộ dây chuyền phân phối vật chất và trở thành một bộ phận

khăng khít của chuỗi mắt xích “cung cầu”. Xu hướng đó không những đòi hỏi phải

phối hợp liên hoàn tất cả các phương thức vận tải (dịch vụ vận tải đa phương thức)

mà còn phải kiểm soát được nguồn thông tin, luồng hàng hoá….Chỉ khi tối ưu được

quá trình này mới giải quyết được vấn đề đặt ra là: vừa làm tăng lợi nhuận cho các

doanh nghiệp sản xuất hàng hoá, vừa làm tăng lợi nhuận cho các doanh nghiệp kinh

doanh dịch vụ VTGN, đảm bảo được lợi ích chung của các bên liên quan.

1.2.4.3 Phân phối :

Quá trình phân phối được bắt đầu từ việc nhận đơn hàng, bao gồm cả những hoạt

động cần thiết để có được đơn hàng đó như chào giá, cho đến khi thu được tiền của

khách hàng. Giai đoạn này cần lưu ý: mức độ dịch vụ phải tương xứng với chi phí. Do

có những khách hàng có thể mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp hơn những

khách hàng khác, vì vậy điều đầu tiên là phải phân khúc thị trường, sau đó đưa ra

những mức độ dịch vụ cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Giảm thời gian và

chi phí nhờ hệ thống trao đổi thông tin, thiết lập hệ thống truy xuất về tình trạng hàng

hóa tại những khâu khác nhau trong chuỗi …

1.2.5 Thu hồi hàng

Áp dụng cho những nguyên vật liệu nhập về do không đúng tiêu chuẩn, hoặc

những hàng hóa bán ra thị trường không đảm bảo chất lượng. Để quản lý hoạt động

này, điều đầu tiên là phải xác định trong những điều kiện nào thì hàng hóa/nguyên

liệu sẽ được trả về. Bên cạnh đó, thông tin hàng trả về phải được phổ biến đến tất cả

các khâu trong chuỗi nhằm đưa ra các biện pháp phòng ngừa và xử lý kịp thời.

1.3 Vai trò của công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng

Dự báo nhu cầu được thực hiện dựa trên các số liệu bán hàng; các chương trình,

hoạt động marketing; xu hướng tiêu dùng và các điều kiện kinh tế liên quan…. Ngày

nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, công tác dự báo đã được số hoá nhằm

đơn giản hoá công tác dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của các số liệu dự báo. Dự

báo là tiền đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch về sản xuất, bán hàng, tài chính,

nhân sự..., tạo điều kiện cho nghiệp luôn chủ động đối phó với các tình huống có thể

xảy ra.

Trong hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, hệ thống thông tin liên kết trong toàn

chuỗi là một yêu cầu bắt buộc, thông qua đó các thông tin về hàng hoá, thị trường...

thường xuyên được cập nhật đến từng điểm của chuỗi, nhờ đó giúp giảm được thời

gian và chi phí trong truyền tải thông tin. Đồng thời nó cũng giúp doanh nghệp xác

định được xu hướng tiêu dùng, dự báo được nhu cầu trong tương lai, từ đó có thể

giảm lượng hàng hoá, vật tư tồn kho, nâng cao khả năng cung ứng của doanh nghiệp.

Nhờ quản trị chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cường quản lý cung thông qua

việc sử dụng công xuất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác, đồng thời quản lý

cầu thông qua việc sử dụng các chính sách thương mại như chiết khấu ngắn hạn,

khuyến mại…

Muốn quản trị dây chuyền cung ứng thành công thì trước hết phải quản lý được

hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin bao gồm thông tin trong nội bộ từng tổ chức

(doanh nghiệp, nhà cung cấp, khách hàng của doanh nghiệp), thông tin trong từng bộ

phận chức năng (logistics, kỹ thuật, kế toán – tài chính, sản xuất,…), thông tin ở từng

khâu trong dây chuyền cung ứng (kho tàng, bến bãi, vận tải,…) và sự kết nối thông

tin giữa các tổ chức, bộ phận, công đoạn nêu trên.

Trong hệ thống phức tạp đó thì xử lý đơn đặt hàng của khách hàng chính là trung

tâm thần kinh của toàn bộ hệ thống . Tốc độ và chất lượng của luồng thông tin để xử

lý đơn hàng tác động trực tiếp đến chi phí và hiệu quả của toàn bộ quá trình. Nếu

thông tin được trao đổi nhanh chóng, chính xác thì hoạt động sẽ tiến hành hiệu quả.

Ngược lại nếu trao đổi thông tin chậm chạp, sai sót sẽ làm tăng các khoản chi phí lưu

kho, lưu bãi, vận tải, làm cho việc giao hàng diễn ra không đúng thời hạn và làm mất

khách hàng sẽ là điều không tránh khỏi. Nghiêm trọng hơn nữa là nếu thông tin không

chính xác, kịp thời có thể làm cho sản xuất kém hiệu quả do phải thường xuyên thay

đổi kế hoạch, qui mô để đáp ứng yêu cầu thực tế, nếu tình trạng đó kéo dài sẽ đẩy

doanh nghiệp đến thua lỗ, thậm chí phá sản

Thực tế đã chứng minh rằng, máy tính và những thành tựu của công nghệ thông

tin đã có những đóng góp quan trọng quyết định sự lớn mạnh trong lĩnh vực cung ứng

vật tư. Nhờ có máy tính mà số luợng hồ sơ, chứng từ khổng lồ được ghi lại và xử lý.

Các nhân viên cung ứng được giải phóng khỏi những công việc sự vụ giấy tờ, có điều

kiện tập trung vào những công việc mang tính chiến lược, sáng tạo, đưa ra những

quyết định kịp thời đúng đắn. Máy vi tính giúp xử lí số liệu, tổng hợp nhu cầu vật tư

nhanh chóng, chính xác. Máy tính giúp xác định đúng được lượng vật tư tồn kho tại

bất kỳ thời điểm nào. Việc sử dụng công nghệ thông tin để thu thập, phân tích thông

tin liên quan đến dây chuyền cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công

ty. Ví dụ, một công ty chuyên sản xuất máy tính đã nhận thấy rằng trước kia có rất

nhiều thông tin đã không được sử dụng trong khi lập kế hoach sản xuất và xác định

mức dự trữ. Bộ phận sản xuất đã không có đầy đủ thông tin về nhu cầu của khách

hàng thành ra họ đã quyết định mức độ sản xuất và dự trữ một cách thiếu căn cứ.

Nhưng từ khi lắp đặt và sử dụng hệ thống phần mềm quản lý dây chuyền cung ứng,

công ty đã có thể thu thập, phân tích dữ liệu để đưa ra một mức độ dự trữ hợp lý. Việc

sử dụng hệ thống phần mềm này của công ty đã cắt giảm một nửa chi phí dự trữ bởi

công ty đưa ra quyết định là dựa trên các thông tin chính xác, thực tế chứ không phải

dự đoán như trước kia.

Hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp ( Enterprise Resource Planning -

ERP): Là hệ thống báo cáo và xử lý, theo dõi các giao dịch một cách toàn diện. Hệ

thống này cung cấp các phương tiện để kiểm tra nguồn lực về mặt tổ chức bao gồm

con người, qui trình và công nghệ. Hệ thống này được coi là “xương sống”

(backbone) của công ty hay tổ chức trong việc cung cấp thông tin và hỗ trợ để đưa ra

những quyết định thông minh trong dây chuyền cung ứng nhờ những thông tin trung

thực, kịp thời. Hệ thống ERP theo dõi thông tin trong khi đó Internet cung cấp

phương pháp xem xét thông tin.

Phần mềm quản trị chuỗi cung ứng (SCM- Supply Chain Management) ở mức

độ cao hơn hệ thống ERP . Phần mềm này hỗ trợ để đưa ra những quyết định mang

tính phân tích cùng với những thông tin chính xác. Phần mềm quản trị kho

(Warehouse Management Software – WMS) có khả năng kiểm soát quá trình cất giữ

nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm.

1.4 Chức năng của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

1.4.1 Đối với doanh nghiệp

Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong họat động của doanh

nghiệp, bởi nó xuyên suốt hầu như mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ việc mua

nguyên vật liệu nào?, từ ai?, sản xuất như thế nào? sản xuất ở đâu?, phân phối ra

sao?... Tối ưu hoá từng quá trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao

khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh

nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh.

Việc giảm chi phí ở đây có thể từ nhiều nguồn: thứ nhất doanh nghiệp có lợi

thế quy mô khi chỉ hợp tác với một hoặc một số nhà cung ứng; thứ hai: doanh nghiệp

không phải mất thời gian thay đổi nhà cung ứng khi người cung ứng hiện thời không

có khả năng đáp ứng nhu cầu; giảm các chi phí giao dịch, chi phí phát triển sản

phẩm...

Dự báo nhu cầu được thực hiện dựa trên các số liệu bán hàng; các chương

trình, hoạt động marketing; xu hướng tiêu dùng và các điều kiện kinh tế liên quan….

Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, công tác dự báo đã được số hoá

nhằm đơn giản hoá công tác dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của các số liệu dự

báo. Dự báo là tiền đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch về sản xuất, bán hàng, tài

chính, nhân sự..., tạo điều kiện cho doanh nghiệp luôn chủ động đối phó với các tình

huống có thể xảy ra.

Mặt khác trong SCM việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lượng nguyên

liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lượng đầu ra tốt hơn; hệ thống

thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng

cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong những tình huống phát sinh

về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì…; hệ thống đánh giá hoạt động bằng các chỉ

số, doanh nghiệp có thể xác định được những điểm bất ổn để có thể ra những phương

án khắc phục, điều chỉnh kịp thời.

Ngoài ra, nhờ cơ chế kiểm soát hoạt động và quản lý cơ cấu chi phí, SCM có

thể giúp doanh nghiệp tăng cường khả năng quản lý thay đổi và quản lý tăng trưởng.

Hiện nay tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp hoạt động rất hiệu quả khi còn ở quy mô

nhỏ, nhưng khi doanh nghiệp lớn dần lên, nó thường vượt ngoài tầm kiểm soát của

các chủ doanh nghiệp, vì vậy nhiều doanh nghiệp còn rất e dè trong việc mở rộng

hoạt động kinh doanh.

Mặc dù có những ưu điểm như đã nêu trên, SCM không phải là một phép mầu

để có thể giúp ích cho tất cả các doanh nghịêp khi áp dụng nó, việc áp dụng đòi hỏi

doanh nghiệp phải có những cân nhắc, chiến lược hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ

thể của từng doanh nghiệp. Trong cạnh tranh, luôn có những yếu tố ràng buộc, ví dụ

khi chúng ta cạnh tranh về giá, có thể sẽ bị hạn chế về dịch vụ .

Những đóng góp chính của hoạt động SCM :

- Tiết giảm chi phí (nhờ chuyên nghiệp hoá nghiệp vụ mua hàng; trao đổi thông tin và

phối hợp tốt giữa các bộ phận, giảm lượng tồn kho kể cả tồn kho nguyên liệu, thành

phẩm, bán thành phẩm; giảm thời gian phát triển sản phẩm mới nhờ hợp tác chặt chẽ

với các nhà cung ứng...)

- Tăng chất lượng (thực hiện việc quản lý chất lượng từ khâu nguyên liệu đầu vào, và

ngay cả khi hàng hoá đã được bán ra thị trường)

- Tăng mức độ sẵn sàng phục vụ (nhờ khả năng sản xuất linh hoạt, và mức độ tồn kho

hợp lý)

- Tăng mức độ dịch vụ và khả năng phản ứng với nhu cầu thị trường (do luôn có sẵng

hàng vì vậy có khả năng cải thiện dịch vụ khách hàng, giảm thời gian giao hàng...)

1.4.2 Đối với nền kinh tế

Quản trị chuỗi cung ứng là bước phát triển tiếp theo của logistics, vì thế ngoài

những đóng góp cho nền kinh tế như các hoạt động logistics thông thường khác như:

- Hỗ trợ các luồng giao dịch trong nền kinh tế.

- Tăng cường hiệu quả hoạt động của nền kinh tế nói chung.

- Tạo ra những giá trị tăng thêm cho sản phẩm và người tiêu dùng, nhờ những lợi ích

mà logistics có thể tạo ra như rút ngắn thời gian đặt hàng, đảm bảo an toàn cho hàng

hoá trong quá trình vận chuyển…

- Tăng cường khả năng hội nhập của nền kinh tế .

Tuy nhiên khác với hoạt động logistics chú ý nhiều đến các hoạt động vận

chuyển, kho vận…, SCM chú trọng tới việc hợp lý hoá các hoạt động trong nội bộ

doanh nghiệp với triết lý “hợp lý hoá và hợp tác cùng có lợi”, trong đó mọi hoạt động

của doanh nghiệp luôn được xem xét và điều chỉnh sao cho hợp lý và hiệu quả nhất,

bên cạnh sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác kinh doanh. Thông qua các hoạt động

trong nội bộ doanh nghiệp, ngoài những lợi ích mà nó mang lại cho doanh nghiệp,

SCM cũng có những đóng góp nhất định đối với nền kinh tế như:

- Giúp cho nền kinh tế sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực sẵn có của mình.

- Góp phần hình thành một văn hoá hợp tác toàn diện trong kinh doanh.

1.5 Xu hướng phát triển của quản trị chuỗi cung ứng

1.5 1 Tại Việt Nam

Theo kết quả khảo sát của tác giả (tham khảo phụ lục) thì mức độ áp dụng hoạt

động quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp còn rất hạn chế. Theo quan điểm

của các chuyên gia đăng trên tạp chí Vietnam Supply Chain insight tháng 08/2009 thì

mức độ ứng dụng SCM tại Việt Nam chia thành ba nhóm chính :

 Nhóm một : Những chỗ đầy đủ nhất trong bức tranh thuộc về các công ty đa quốc

gia hoạt động ở Việt Nam như Unilever, P&G, Kimberly Clark… Quản lý chuỗi

cung ứng là hoạt động sống còn, đã được thực hiện từ lâu tại các tập đoàn này và

được áp dụng đầy đủ cho hoạt động tại Việt Nam

 Nhóm hai : Những doanh nghiệp Việt Nam có quy mô hàng đầu như Vinamilk,

Masan, Tân Hiệp Phát, Kinh Đô… Các công ty này có những bước rất cơ bản

trong quản lý chuỗi cung ứng như xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với

các nhà cung cấp chính, xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp trong và ngoài

nước...

 Nhóm còn lại : Đã có những hoạt động quản lý chuỗi cung ứng như mua hàng,

lập kế hoạch sản xuất, sản xuất, phân phối, giao hang.. Vấn đề là các công việc

trên đều được thực hiện độc lập bởi các bộ phận cũng độc lập với nhau, và đáng

quan ngại hơn, không gắn liền với kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Nói

cách khác, họ thiếu một người nhạc trưởng quản lý chuỗi cung ứng. Kết quả

thường không giúp sản phẩm/dịch vụ thông suốt đến người tiêu dùng cuối cùng

với chi phí tối ưu, mà chỉ giải quyết những vấn đề cục bộ như mua hàng với giá rẻ

nhất (nhưng chất lượng kém, giao hàng trễ…), khai thác hết công suất máy móc

(dẫn đến tồn kho chất đống làm chôn vốn của doanh nghiệp)…

Các hoạt động hỗ trợ cho quản trị chuỗi cung ứng chủ yếu đến từ các công ty giao

nhận. Xét về mức độ phát triển có thể chia các công ty giao nhận Việt Nam thành 4

cấp độ sau:

 Cấp độ 1: Các đại lý giao nhận truyền thống – các đại lý giao nhận chỉ thuần túy

cung cấp các dịch vụ do khách hàng yêu cầu. Thông thường các dịch vụ đó là: vận

chuyển hàng hóa bằng đường bộ, làm thủ tục hải quan, các chứng từ lưu kho bãi,

giao nhận .

 Cấp độ 2: Các đại lý giao nhận đóng vai trò người gom hàng và cấp vận đơn nhà

(House Bill of Lading). Nguyên tắc hoạt động của những người này là phải có đại

lý độc quyền tại các cảng lớn để thực hiện việc đóng/rút hàng xuất nhập khẩu.

 Cấp độ 3: Đại lý giao nhận đóng vai trò là nhà vận tải đa phương thức. Trong vai

trò này, một số công đã phối hợp với công ty nước ngoài tại các cảng dỡ hàng

bằng một hợp đồng phụ để tự động thu xếp vận tải hàng hóa tới điểm cuối cùng

theo vận đơn .

 Cấp độ 4: Đại lý giao nhận trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics và chuỗi cung

ứng. Đây là kết quả tất yếu của quá trình hội nhập. Một số tập đoàn logistics lớn

trên thế giới đã có văn phòng đại diện tại Việt Nam.

1.5.2 Trên thế giới

 Phát triển mạnh ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng vào quản lý xã hội cũng như tất

cả các ngành kinh tế, sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm: ô tô, dầu khí, điện tử,

thủ công mỹ nghệ và sản xuất nông nghiệp, …

 Gia tăng tập trung vào các giá trị cốt lõi: Các công ty ngày càng tin tưởng rằng để

cải thiện năng lực cạnh tranh của họ thì cần phải tập trung toàn bộ năng lực vào

những mảng mà họ làm tốt nhất và chỉ thực hiện những hoạt động giúp họ gia tăng

giá trị cốt lõi của mình. Một số công ty đang dần nhận ra rằng hoạt động quản trị

chuỗi cung ứng không phải là thế mạnh trong kinh doanh của mình và họ gia tăng

chuyển sang nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp để đạt được hiệu quả và khả

năng tối đa, điều mà họ sẽ không làm được nếu tự thực hiện.

 Xu thế toàn cầu hoá: Trong quá trình tìm kiếm những giá trị lớn hơn, các công ty

luôn tìm kiếm thị trường mới và nguồn nguyên liệu mới rẻ hơn trên toàn thế giới,

họ phải nhờ đến nhiều công ty dịch vụ. Để đáp ứng được nhu cầu khách hàng một

cách tối ưu, các công ty dịch vụ tìm mọi cách mở rộng hoạt động của mình trên

toàn cầu, sáp nhập hoặc hợp tác nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng một cách toàn

diện.

 Chuyển hướng từ phương pháp Đẩy (Push) sang phương pháp Kéo (Pull): Tức

chuyển từ hướng sản xuất, tồn kho và “đẩy” ra thị trường để đáp ứng nhu cầu sang

sản xuất theo các đơn đặt hàng để đáp ứng ngay nhu cầu thực tế, khi đó sẽ giảm

tối thiểu tồn kho và rút ngắn chu trình sản xuất.

 Ứng dụng thành tựu mới về công nghệ thông tin vào quản lý, mở rộng thương mại

điện tử: Sự tham gia của công nghệ thông tin đã thúc đẩy việc quản lí có hiệu quả

các hoạt động chuỗi cung ứng.

 Các xu hướng mới nổi lên: Khách hàng ngày càng đòi hỏi hàng hoá và dịch vụ tốt

hơn, đồng thời cũng mở ra những yêu cầu về sự chính xác, đúng hạn, tiện lợi,

thích ứng nhanh, chất lượng và giá thành ngày càng thấp. Hơn nữa thị trường tài

chính đang tìm kiếm lợi nhuận lớn hơn và bảo đảm hơn trong những khoản đầu tư

của họ. Những yếu tố cơ bản này đã tác động đến sự thay đổi của hoạt động quản

trị chuỗi cung ứng :

 Sự phụ thuộc vào giá trị cốt lõi và việc tập trung vào khách hàng đòi hỏi các công

ty phải làm việc với nhiều đối tác hơn để hoàn tất đơn hàng, dẫn đến việc ra đời hệ

thống đối tác kinh doanh (trading partner ecosystem).

 Sự mong đợi ngày càng cao của thị trường tài chính về vòng quay vốn ngắn hơn

và lợi nhuận nhiều hơn kéo theo nhu cầu về sự tích hợp chuỗi cung ứng và chuỗi

tài chính.

 Thương mại điện tử được phát minh và sử dụng rất rộng rãi trong thời gian gần

đây do sự tiện lợi, tiết kiệm .

 Chi phí gia tăng đáng kể của việc không đáp ứng mong đợi về hiệu quả hoạt động

(dự báo thị trường sai hay giao hàng chậm trễ) đã dẫn đến việc áp dụng kỹ thuật

quản lí rủi ro cho hoạt động lập kế hoạch chuỗi cung ứng, giám sát thời gian nhằm

kiểm soát và can thiệp kịp thời các phát sinh bất thường. Áp lực cải thiện lợi

nhuận kéo theo việc áp dụng các chiến lược quản lí doanh thu và chương trình

định giá động cũng như phát triển nhiều dịch vụ mới: logistics ngược – thu hồi

hàng (reverse logistics), quản lí chuỗi dịch vụ và thiết kế cho chuỗi cung ứng.

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Trong hai thập kỷ phát triển và trưởng thành, việc ứng dụng SCM tại các doanh

nghiệp trên thế giới đã trở nên phổ biến, đã và đang mang lại những lợi ích vô cùng to

lớn cho bản thân doanh nghiệp, người tiêu dùng nói riêng và cho cả nền kinh tế quốc

gia nói chung. Hoạt động của chuỗi cung ứng mang tính hợp tác và liên kết cao, phù

hợp với xu thế hợp tác và toàn cầu hoá hiện nay, hiệu quả của SCM mang tính hệ

thống và có tính dẫn dắt các hoạt động khác, có khả năng giúp doanh nghiệp giảm chi

phí, tăng khả năng linh hoạt và tăng hiệu quả họat động của tổ chức nói chung, đây

chính là chìa khoá giúp doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh trên thương trường.

Tóm lại, xét dưới góc độ nền kinh tế, SCM mang đến một môi trường kinh

doanh lành mạnh, với triết lý “win-win” – hai bên cùng có lợi, sử dụng hiệu quả tối đa

các nguồn lực trong xã hội cả về con người, nguồn lực tự nhiên… do vậy hiệu quả

của nền kinh tế nhìn chung cũng được nâng lên. Trong tất cả quá trình đó, người tiêu

dùng luôn được đặt ở vị trí trung tâm do vậy người tiêu dùng là người được hưởng lợi

nhiều nhất, hướng kinh doanh vào mục tiêu phục vụ con người và vì con người.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG

TY CP TÂN TÂN

2.1 Tổng quan về ngành chế biến đậu phộng tại Việt Nam

Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, ngành nông nghiệp Việt Nam đã có

sự tăng trưởng đáng kể không chỉ góp phần đáp ứng đủ nhu cầu lương thực trong

nước mà còn thực hiện việc xuất khẩu nâng cao giá trị ngành sản xuất nông nghiệp.

Bên cạnh những thành tích đạt được vẫn còn một số mặt còn hạn chế, đó là ngành

công nghiệp chế biến chưa phát triển tương xứng dẫn đến phần lớn sản phẩm nông

nghiệp xuất khẩu dưới dạng thô, mới qua sơ chế dẫn đến hiệu quả kinh tế chưa cao.

Bảng 2.1 : 10 quốc gia hàng đầu sản xuất đậu phộng (tính đến năm 2009)

STT Quốc gia Sản lượng (tấn)

Cộng hòa nhân dân Trung Hoa 13.090.000 1

2 Ấn Độ 6.600.000

3 Nigeria 3.835.600

4 Hoa Kỳ 1.696.728

5 Indonesia 1.475.000

6 Myanmar 1.000.000

7 Argentina 714.286

8 Việt Nam 513.000

9 Sudan 460.000

450.000 10 Chad

Nguồn : Tổ chức nông lương thế giới (FAO)

Theo đánh giá của tổ chức nông lương thế giới (FAO), Việt Nam là một trong

mười quốc gia đứng đầu về sản lượng sản xuất đậu phộng ( Bảng 2.1)

Không chỉ là thức ăn có nhiều dinh dưỡng, đậu phộng còn mang lại nhiều lợi

ích khác về sức khỏe như tăng cường trí nhớ, giảm cholesterol, bảo vệ tim mạch,…

tuy nhiên cũng giống như các sản phẩm nông nghiệp khác, mặt hàng đậu phộng chưa

mang lại giá trị kinh tế cao do chủ yếu được tiêu thụ dưới dạng sơ chế.

Sản phẩm đậu phộng chế biến trên thị trường Việt Nam hiện nay bao gồm một

số thương hiệu : Tân Tân ; Poca; Oishi ; Hoàng Ký;Tài Tài

Bảng 2.2 : Thị phần đậu phộng chế biến năm 2009

Nguồn : Phòng Marketing Công ty CP Tân Tân

2.2 Tổng quan về Công ty CP Tân Tân

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN TÂN (TRỤ SỞ CHÍNH)

Địa chỉ: 32C Ấp Nội Hóa, Xã Bình An, Huyện Dĩ An, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam

Điện thoại: (84 - 650) 3781 968 - Fax: (84 - 650) 3781 928

Email: tantan.co@tantan.vn

Website : www.tantan.com.vn

CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN TÂN TẠI MIỀN NAM

Địa chỉ: 54 Lương Minh Nguyệt, P.Tân Thới Hòa, Q.Tân Phú, TP. Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84 - 8) 3961 3186 , 3961 0669 - Fax: (84 - 8) 3961 0492

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN TÂN TẠI MIỀN TRUNG

Địa chỉ: 158 Nguyễn Tri Phương, Q.Thanh Khê, TP Đà Nẵng

Điện thoại: (84 - 511) 3647 768 - Fax: (84 - 511) 3647 928

Hình 2.1 : Trụ sở, nhà máy Công ty CP Tân Tân

CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN TÂN TẠI MIỀN BẮC

Địa chỉ: Thôn Chí Trung, Xã Tân Quang, Huyện Văn Lâm, Tỉnh Hưng Yên

Điện thoại: (84 - 321) 3791 693 - Fax: (84 - 321) 3791 692

Từ xuất phát điểm là một cơ sở chế biến đậu phộng chiên vào năm 1984, Công

ty Tân Tân không ngừng học hỏi, cải tiến quy trình công nghệ và nâng cao chất lượng

sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Cùng với sự đa

dạng sản phẩm và mùi vị đã trở nên quen thuộc với mọi đối tượng tiêu dùng, nhãn

hiệu đậu phộng của Công ty Tân Tân hiện nay đã có mặt trên khắp mọi nơi từ những

quán ăn trên đường phố đến nhà bếp của từng gia đình.

Năm 1997 đã đánh dấu một cột mốc quan trọng trong việc xây dựng nhà máy

và văn phòng mới tại tỉnh Bình Dương với diện tích trên 45.000 m² , đầu tư nhà máy

sản xuất bánh hiện đại với trang thiết bị dây chuyền nhập khẩu từ Châu Âu.

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, công ty đã đạt được những thành

tích cơ bản như sau :

- Cúp vàng thương hiệu Việt 2005, 2006.

- Cúp vàng thương hiệu an toàn Vì sức khỏe cộng đồng 2005.

- Đạt Chứng Nhận “Nổi Tiếng Quốc Gia 2006” do chương trình tư vấn và bình chọn

nhãn hiệu cạnh tranh tổ chức.

- Cúp vàng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao 2006, 2007, 2008, 2009

- Đạt " Giải thưởng Chất Lượng Kỷ Nguyên Quốc Tế của Thế Kỷ - Cúp Kim Cương "

do tổ chức quốc tế " Business Initiative Directions - B.I.D " ( Định Hướng Sáng Kiến

Doanh Nghiệp) bình chọn vào tháng 03 năm 2010.

Mục tiêu phát triển : Công ty Tân Tân cam kết chú trọng việc xây dựng, quảng

bá và giữ gìn thương hiệu để người tiêu dùng không những chỉ biết đến Tân Tân qua

các sản phẩm được chế biến từ hạt mà còn nhớ đến thương hiệu Tân Tân là một trong

những thương hiệu hàng đầu của ngành nông sản Việt Nam.

2.2.1.1. Bộ máy tổ chức

Công ty được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Tổng giám đốc là

người điều hành tất cả các hoạt động của Công ty. Bên cạnh Tổng giám đốc thì có

một ban chuyên trách việc kiểm soát nội bộ, giúp việc cho Tổng giám đốc là các

P.Tổng giám đốc và giám đốc các bộ phận chức năng .

2.2.1.2. Tình hình nhân sự của Công ty

Bảng 2.3 : Cơ cấu nhân sự tại Công ty năm 2010

STT Nội dung Số người

1 Tổng số lao động đầu năm 2010 1089

2 Lao động có trình độ đại học trở lên 172

3 Lao động có trình độ trung cấp 202

4 Lao động là công nhân kỹ thuật 396

5 Lao động khác (lao động phổ thông, thời vụ) 319

Nguồn : Công ty CP Tân Tân

Hiện nay, tổng số cán bộ nhân viên toàn Công ty là 1.089 người, trong đó số

người có trình độ đại học trở lên chiếm 15,8%, trung cấp chiếm 18,5 %, công nhân kỹ

thuật chiếm 36,3% và lao động khác chiếm 29,4%. So với các công ty khác trong

ngành, nhìn chung Tân Tân có một lực lượng lao động có trình độ khá cao do việc đổi

mới, đầu tư thêm trang thiết bị liên tục đặc biệt là hệ thống đóng gói .

2.2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Thị trường trong nước : Hiện nay sản phẩm của Công ty được phân phối rộng

khắp trên toàn quốc với hệ thống 140 nhà phân phối và trên 40.000 điểm bán lẻ. Hầu

hết các siêu thị, trung tâm thương mại đều có hợp đồng tiêu thụ sản phẩm của Công

ty. Thị trường trọng điểm của Công ty là các thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội,

Hải Phòng, Cần Thơ.

Thị trường nước ngoài : Tân Tân xuất khẩu thành công đến thị trường của hơn

20 quốc gia trên thế giới như Mỹ, Úc, Trung Quốc, Nhật Bản, Nga, Thụy Điển, Đài

Loan, Hongkong, Cộng hòa Czech, Ukraine, Thái Lan, Hàn Quốc, Malaysia, Nigeria,

Nam Phi, Cu Ba và Campuchia.

Bảng 2.4 : Bảng sản lượng và một số chỉ tiêu tài chính của Công ty

Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Sản lượng đậu phộng các loại (tấn) 3.213 3.445 3.770

Tổng doanh thu (tỷ đồng) 245,006 305,128 315,080

Tốc độ tăng doanh thu (%) 24,50 % 3,80 %

Lợi nhuận trước thuế (tỷ đồng) 10,082 12,466 11,254

Lợi nhuận sau thuế (tỷ đồng) 7,692 9,462 8,440

Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) 82,688 84,651 86,373

Lợi nhuận sau thuế/tổng doanh thu (%) 3,14 % 3,10 % 2,68 %

Lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu(%) 9,30 % 11,18 % 9,77 %

Lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản(%) 3,06 % 2,47 % 2,23 %

Nguồn : Công ty CP Tân Tân

Vị thế của công ty trong Ngành :

Với thị phần đậu phộng chế biến nội địa chiếm khoảng 80% (Bảng 2.2), thương

hiệu đậu phộng Tân Tân là thương hiệu lớn nhất được người tiêu dùng trên cả nước

biết đến. Đối thủ cạnh tranh chính của Tân Tân là thương hiệu đậu phộng Tài Tài và

Poca . Tuy nhiên cả hai thương hiệu này danh mục sản phẩm còn ít, chủ yếu là đậu

phộng da cá , trong khi đó danh mục sản phẩm của Tân Tân rất đa dạng với khoảng

hai mươi loại sản phẩm. Tuy nhiên trong thời gian gần đây, một số Công ty nước

ngoài đã bắt đầu quan tâm và đầu tư sản xuất đậu phộng chế biến, các cơ sở chế biến

trong nước cũng đầu tư mạnh cho công nghệ chế biến đã góp phần tạo ra một thị

trường cạnh tranh khá quyết liệt.

2.3 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty

GĐ chuỗi cung ứng

Quản lý chất lượng đầu vào

Phòng kế hoạch sản xuất

Phòng Cung ứng

Phòng logisics

Phòng xuất – nhập khẩu

Kho hàng

Mua hàng

Giao nhận- vận tải

Kế hoạch mua hàng

2.3.1 Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng

Hình 2.2 : Sơ đồ tổ chức chuỗi cung ứng

Trong sơ đồ trên, đường nét liền diễn tả mối liên hệ trực tiếp, còn đường nét

đứt nối với bộ phận mua hàng và kế hoạch sản xuất của nhà máy biểu diễn mối quan

hệ gián tiếp, quản lý về mặt nghiệp vụ, do hai bộ phận này thuộc quản lý trực tiếp và

hưởng lương theo chế độ độc lập của nhà máy.

Sản xuất

Phân phối

Nhà cung cấp

Saûn xuaát Mua hàng Chuỗi cung ứng

Khách hàng

Hình 2.3 : Sơ đồ hoạt động chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng được hình thành bắt đầu từ đầu vào cho đến đầu ra sản phẩm,

bắt đầu từ bộ phận mua hàng nhằm đảm bảo việc cung ứng nguyên vật liệu thông suốt

cho nhà máy và kết thúc là quá trình phân phối sản phẩm tới khách hàng (nhà phân

phối, siêu thị, trung tâm thương mại,..) đảm bảo mục tiêu đáp ứng nhu cầu của khách

hàng trong thời gian nhanh nhất với mức chi phí hợp lý.

Đứng đầu chuỗi cung ứng là Giám đốc chuỗi cung ứng chịu trách nhiệm về

mọi họat động của chuỗi theo đúng chức năng của bộ phận như : Duy trì và phát triển

hệ thống các nhà cung cấp nhằm bảo đảm lượng hàng cung cấp yếu tố đầu vào cho

nhà máy và phân phối sản phẩm cho khách hàng ; lưu trữ và bảo quản hàng hóa ; xây

dựng mức độ tồn kho hợp lý …

Phụ trách chất lượng: chịu trách nhiệm kiểm soát hoạt động của hệ thống; các

yếu tố đầu vào và đảm bảo chất lượng hàng hóa lưu trữ tại kho .

Phụ trách logistics: chịu trách nhiệm về việc lưu trữ, bảo quản hàng tồn kho;

cung ứng hàng hóa, đảm bảo luôn có đủ hàng hóa phục vụ cho nhu cầu thị trường ; đủ

nguồn lực vận tải – giao nhận theo yêu cầu của sản xuất và kinh doanh với chi phí

hợp lý.

Phụ trách xuất – nhập khẩu : Tìm kiếm các nhà cung cấp nước ngoài ; Hoàn tất

các thủ tục hải quan liên quan đến việc xuất nhập khẩu hàng hóa.

2.3.2 Hoạt động của chuỗi cung ứng

Để tiện đánh giá thực trạng công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Tân

Tân, tác giả sẽ phân tích hoạt động của chuỗi trên năm hoạt động cơ bản là: lập kế

hoạch, tìm nguồn hàng, sản xuất, giao hàng và hàng trả về.

2.3.2.1 Lập kế hoạch mua hàng

Cơ sở của việc lập kế hoạch là việc dự đoán được những khả năng có thể xảy

ra trong tương lai. Trong khi đó, về lý thuyết, hoạt động của chuỗi cung ứng được

thực hiện từ đầu vào đến đầu ra của sản phẩm, do vậy mọi quyết định trong hoạt động

chuỗi cung ứng phải dựa vào việc dự báo nhu cầu và dự báo khả năng cung ứng. Trên

cơ sở số lượng cầu dự báo, một loạt các quyết định liên quan sẽ được thực hiện:

- Bộ phận sản xuất: Lập kế hoạch sản xuất trên cơ sở năng suất máy móc và nguồn

nhân sự .

- Bộ phận marketing : Nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược tung sản phẩm

mới; kế hoạch xúc tiến bán hàng; các chương trình khuyến mãi,..

- Bộ phận kinh doanh : Bố trí lực lượng bán hàng; dự dự kiến nhu cầu của thị trường.

- Bộ phận tài chính: Lập kế hoạch ngân sách thu, chi ; tính toán giá thành sản phẩm.

- Bộ phận nguồn nhân lực : chuẩn bị lực lượng lao động; tuyển dụng, sa thải…

Hiện nay Công ty chưa có một phần mềm hỗ trợ lập kế hoạch cung ứng; việc

lập kế hoạch chủ yếu căn cứ vào kế hoạch và chiến lược từ bộ phận kinh doanh và

Marketing. Trong khi đó bộ phận marketing và bán hàng chỉ quan tâm đến việc làm

thế nào để đạt được mục tiêu về doanh số đồng thời vẫn đảm bảo các quy định của

pháp luật, mỗi nhân viên phụ trách sản phẩm có kế hoạch và cách làm riêng, vì thế số

lượng hàng hoá tiêu thụ không tuân theo một quy luật nào cả, và bộ phận cung ứng

phải đi theo từng phụ trách sản phẩm để lập kế hoạch cung ứng riêng cho các sản

phẩm khác nhau. Biện pháp bán hàng chủ yếu của công ty hiện nay là “đẩy” (push),

các chương trình khuyến mãi được xây dựng và triển khai một cách nhanh chóng Với

cách này lượng hàng tiêu thụ tăng lên đột biến mà không hề xuất phát từ nhu cầu thực

sự của thị trường, và ngay sau khi những chương trình dạng này kết thúc, lượng hàng

tiêu thụ ở tháng kế tiếp lại rớt xuống rất mạnh. Cách làm này đã đẩy hoạt động cung

ứng vào thế bị động, và vì thế một loạt các hoạt động tiếp theo như sản xuất, tài

chính, nhân sự cũng bị động theo, làm mất đi vai trò lập kế hoạch, một hoạt động chủ

yếu của chuỗi cung ứng. Hậu quả của nó là trong nhiều trường hợp khi marketing và

kinh doanh dự báo sai nhu cầu đã dẫn đến hàng loạt các quyết định sai như tồn kho

cao, làm tăng chi phí tồn trữ, ảnh hưởng đến chất lượng hàng hoá…

2.3.2.2 Tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp

Nhà cung cấp thực sự là một tài nguyên vô giá góp phần trực tiếp vào thành

công của công ty. Chính vì vậy công ty rất quan tâm, chú trọng vấn đề làm thế nào để

lựa chọn được nhà cung cấp tốt.

Nhà cung cấp bao gồm : Nguyên vật liệu, thành phẩm, dịch vụ và các nguồn

lực khác phục vụ hoạt động của Công ty. Căn cứ vào nhu cầu và và đặc thù của các

loại sản phẩm, nhân sự mua hàng cũng được chia thành từng mảng hàng khác nhau

như phụ trách nguyên phụ liệu, bao bì đóng gói, vật tư thiết bị,..

Công ty có chính sách mở với tất cả các nhà cung cấp có khả năng muốn tham

gia vào việc cung cấp vật tư dịch vụ cho Công ty. Qua thời gian hoạt động, uy tín của

Công ty đã được nhiều người biết đến nên danh sách các nhà cung cấp khá đa dạng.

Hệ thống nhà cung cấp được xây dựng từ ba nguồn chính sau :

- Nhà cung cấp truyền thống.

- Nhà cung cấp mới do đối tác giới thiệu ; nhà cung cấp trực tiếp liên hệ giới thiệu với

Công ty.

- Nhà cung cấp mới tìm kiếm qua các trang website chuyên ngành mua bán.

Công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhà cung cấp dựa trên các tiêu

chí sau :

Tiêu chuẩn đánh giá về mặt kỹ thuật : Khả năng đáp ứng các yêu cầu về phạm

vi cung cấp, số lượng, chất lượng hàng hoá, tiêu chuẩn công nghệ, tiêu chuẩn sản

xuất, tính năng kĩ thuật, tỷ lệ hư hỏng của các lần giao hàng.

Tiêu chuẩn về công nghệ

+Công nghệ sản xuất: xuất xứ của thiết bị, tiêu chuẩn chế tạo, trình độ công nghệ

+ Chi phí vận hành: tổn thất khi vận hành, tiêu hao nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế

và các khoản chi phí vận hành khác (nếu có)

Tiêu chuẩn về thanh toán : Thanh toán tiền mặt, chuyển khoản ; Thanh toán

ngay hay trả châm.

Tiêu chuẩn về giá : So sánh với các nhà cung cấp có cùng điều kiện

Tiêu chuẩn về thời gian đáp ứng đơn hàng : Thời gian kể từ khi Công ty gửi

đơn hàng cho nhà cung cấp đến khi hàng nhập kho.

Các tiêu chuẩn khác:

+ Điều kiện hợp đồng: mức độ đáp ứng các điều kiện hợp đồng theo yêu cầu của công

+ Thời gian thực hiện hợp đồng so với yêu cầu của công ty và cam kết hoàn thành

hợp đồng của nhà cung cấp.

Tuỳ theo hàng hoá, dịch vụ của hợp đồng mà công ty sẽ có những bảng điểm đánh

giá khác nhau. Tuy nhiên, thường thì công ty sẽ căn cứ vào bảng điểm chuẩn sau:

+ Các nội dung khác (nếu có)

Bảng 2.5 : Bảng điểm chuẩn của công ty khi đánh giá nhà cung cấp

STT Tiêu chí đánh gía Số điểm

35 Tiêu chuẩn về kỹ thuật, công nghệ 1

25 Tiêu chuẩn về giá 2

20 Tiêu chuẩn về thời gian đáp ứng đơn hàng 3

10 4 Tiêu chuẩn về thanh toán

10 5 Tiêu chuẩn về khác

100 Tổng cộng

Nguồn : Cty Tân Tân

Nhập hàng từ nhà cung cấp :

 Bộ phận mua hàng :

- Đảm bảo kế hoạch nhập kho nguyên phụ liệu đúng qui định về kế hoạch nhập

nguyên phụ liệu.

- Đảm bảo nguyên phụ liệu mua vào đạt tiêu chuẩn chất lượng của công ty.

- Trả hàng khi nguyên phụ liệu đó không đạt so với tiêu chuẩn, có quyền thay

đổi nhà cung cấp để phù hợp với tiêu chuẩn đã đề ra.

Nguyên phụ liệu nhập kho

Đ ạ t

Không đạt Kiểm tra

Nhập kho

Lập báo cáo, biên bản KPH

Đ ạ t

Lưu kho

Không đạt Tái kiểm tra Xử lý

Sản xuất

Báo cáo và lưu hồ sơ

Hình 2.4: Quy trình nhập kho nguyên liệu tại Công ty CP Tân Tân

 Kiểm soát chất lượng đầu vào :

- Soạn thảo các quy trình, qui định, tiêu chuẩn, hướng dẫn công việc, và biểu

mẫu kiểm tra liên quan đến việc kiểm soát chất lượng nguyên phụ liệu.

- Chịu trách nhiệm về kết quả kiểm tra thử nghiệm.

- Kiểm tra nguyên phụ liệu (nhập kho, chào hàng, nghiên cứu) theo các yêu cầu,

tiêu chuẩn, các quy trình, quy định, các hướng dẫn đã được ban hành.

- Ngăn chặn kịp thời và lập biên bản KPH khi phát hiện sự KPH đối với nguyên

phụ liệu.

2.3.2.3 Sản xuất :

Căn cứ vào đơn đặt hàng của phòng kinh doanh, nhà máy tiến hành lập kế

hoạch sản xuất đáp ứng theo đơn đặt hàng.

2.3.2.4. Hoạt động logistics

* Kho hàng :

Kho hàng là một bộ phận của hệ thống logistics, là nơi cất giữ nguyên nhiên

vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm…trong suốt quá trình chu chuyển từ điểm đầu

đến điểm cuối của dây chuyền cung ứng, đồng thời cung cấp các thông tin về tình

trạng, điều kiện lưu giữ và vị trí của các hàng hóa được lưu kho.

Bảng 2.6 : Quy trình nghiệp vụ kho tại Công ty Tân Tân

Nghiệp vụ Các bước thực hiện Mục tiêu

Nhận hàng Kiểm tra số lượng, chất lượng Thực tế hàng nhận

Phân loại: loại hàng, hạn sử dụng phù hợp với chứng

Sắp xếp hàng hoá trên pallet nhựa theo quy từ 100%

định, đúng chủng loại.

Đảm bảo dễ thấy, Để hàng lên kệ đúng vị trí quy định, dựa Sắp xếp hàng

dễ lấy, dễ kiểm tra. theo phiếu lên hàng. trong kho

Nhãn sản phẩm phải hướng ra ngoài để dễ

nhận biết.

Kiểm tra hàng Phối hợp cùng quản lý chất lượng kiểm tra Hàng được kiểm tra

lưu kho hàng lưu kho quá 15 ngày. và giám sát 100%

Xuất hàng Kiểm tra mặt hàng, hạn dùng Xuất hàng chính

Hàng phải được tách riêng ra từng khách xác 100% so với

hàng để dễ giao nhận. hoá đơn .

Kiểm soát tồn Kiểm đếm hàng tồn kho hàng ngày so với Kiểm kê chính xác

kho hệ thống. Nêu ra những thay đổi về chất 100%

lượng sản phẩm như : chuột cắn, rách,..

Kiểm kê kho theo từng tháng với đại diện

của phòng kế toán.

Xử lý hàng mất, Báo cáo tình trạng hàng phải được lập ngay Đảm bảo tách hàng

hư hỏng, trả về khi phát sinh . hư hỏng khỏi hàng

Chuyển hàng qua khu biệt trữ. bán 100%

Tiếp nhận sản Kho sẽ tách rời sản phẩm thu hồi trong khu Sản phẩm được thu

phẩm thu hồi vực riêng . hồi đủ & chính xác

Thủ kho làm các thủ tục thu hồi , nhập kho 99 %

theo quy định

Hủy hàng Đóng gói và dán nhãn hàng hủy lên lô hàng. Đảm bảo hủy hàng

Hủy hàng theo hướng dẫn của quản lý chất đúng quy định.

lượng.

Nguồn : Công ty CP Tân Tân

* Vận tải, giao nhận

Hầu hết các hàng hóa nguyên phụ liệu mà công ty mua từ nước ngoài đều mua

theo điều kiện CIF và bán thành phẩm theo điều kiện FOB nên việc lựa chọn người

chuyên chở hàng hóa, thiết bị về tới Việt Nam và từ Việt Nam ra nước ngoài đều do

đối tác đảm nhiệm.

Việc tiếp nhận các chứng từ hàng hóa để nhập khẩu, làm thủ tục hải quan, các

thủ tục kiểm nghiệm, kiểm dịch hàng hóa, vận tải nội địa và giao hàng tới địa điểm

Công ty qui định do bộ phận xuất nhập khẩu đảm nhiệm.

Việc vận tải nội địa tới các nhà phân phối và hệ thống siêu thị, trung tâm

thương mại Công ty sử dụng hai nguồn chính :

+ Đội ngũ xe tải mà Công ty đầu tư : Đáp ứng 20% yêu cầu vận tải cho thị trường nội

địa.

+ Các nhà cung cấp dịch vụ vận tải bên ngoài :

Công ty sử dụng hình thức chào giá cạnh tranh để lựa chọn ra đơn vị có năng

lực và đơn giá tối ưu . Kết quả lựa chọn ra những tuyến vận tải có giá rẻ nhất của mỗi

nhà cung cấp chứ không tuân theo đơn giá tổng thể của các tuyến. Điều này giúp

Công ty có chi phí vận tải thuê ngoài thấp nhưng mặt khác, với nhiều nhà cung cấp thì

rất khó khăn cho việc kiểm soát và đánh giá được quá trình thực hiện trong thời gian

dài.

* Phân phối :

+ Các kênh phân phối :

Bảng 2.7 : Tỷ lệ doanh số kênh phân phối

Các hình thức phân Tỷ trọng doanh số (%)

phối Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009

Kênh hiện đại 14 15.6 17

Kênh nhà phân phối 64 60 56.65

Kênh xuất khẩu 27 24 26

Kênh khác 0.5 0.4 0.35

Nguồn : Công ty CP Tân Tân

 Kênh hiện đại (MT –Modern Trade) : Đây là kênh phân phối cho hệ thống siêu

thị, trung tâm thương mại trong cả nước. Đối với kênh này Công ty ký hợp

đồng cung cấp về hàng hóa, giá cả và chương trình khuyến mãi.

Hiện kênh phân phối này đang tập trung phân phối mạnh tại các siêu thị lớn

như Metro, Big C, Co-op Mart, .. và chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn. Trong

những năm gần đây, sản lượng và doanh số đã có sự tăng trưởng đáng kể góp phần

nâng cao hình ảnh các sản phẩm của Công ty nhờ việc trưng bày và giới thiệu hàng

chuyên nghiệp.

 Kênh nhà phân phối : Đây là kênh phân phối hàng quan trọng nhất của Công

ty, với chiến lược kinh doanh nâng cao độ bao phủ mặt hàng trên thị trường,

Công ty hiện đã có khoảng 140 nhà phân phối hiện diện trên tất cả các tỉnh

thành . Tuy nhiên thời gian gần đây, doanh số kênh này có sự suy giảm. Điều

này được lý giải do tốc độ tăng trưởng doanh số của Công ty thấp hơn tốc độ

phát triển hệ thống nhà phân phối dẫn đến doanh thu trung bình của các nhà

phân phối giảm, tỷ trọng doanh số của Công ty giảm dẫn đến nhà phân phối ít

quan tâm đến việc đầu tư nhân lực , tài chính, phương tiện cho việc bán các sản

phẩm của Công ty.

 Kênh xuất khẩu : Công ty đã xuất khẩu thành công đến thị trường của hơn 20

quốc gia trên thế giới như Mỹ, Úc, Trung Quốc, Nhật Bản, Nga, Thụy Điển,

Đài Loan, Hongkong, Cộng hòa Czech, Ukraine, Thái Lan, Hàn Quốc,

Malaysia, Nigeria, Nam Phi và Campuchia . Với việc không ngừng nâng cao

chất lượng sản phẩm thỏa mãn những yêu cầu khắt khe của tổ chức quản lý

thực phẩm và dược phẩm (FDA). Thị trường xuất khẩu của Công ty luôn ổn

định và không ngừng được mở rộng .

2.3.2.5 Thu hồi hàng

Quy trình thu hồi đảm bảo các hàng hóa đã được bán được hỗ trợ, thu gom, và

hủy theo các chính sách kinh doanh và thỏa thuận với khách hàng. Quy trình thu hồi

bao gồm các hoạt động từ ủy quyền thu hồi đến các báo cáo tài chính liên quan.

Yêu cầu thu hồi liên quan đến thu thập thông tin chi tiết về sản phẩm từ điểm

thu hồi, theo dõi các sản phẩm cho đến khi nó được tháo dỡ hay tiêu hủy, quản lý bảo

hành trong suốt vòng đời sản phẩm. Nó cũng yêu cầu thu thập nhiều các phân tích,

bao gồm các nguyên nhân gây thu hồi, các vị trí phát sinh thu hồi, chi phí và các

khoản công nợ.

Hàng thu hồi thường là các kiện hàng nhỏ, thuộc nhiều chủng loại khác nhau,

tần suất thu hồi không theo quy luật

Với hệ thống nhà phân phối trải rộng toàn quốc , nhà cung cấp dịch vụ vận tải

nhiều, không tập trung dẫn đến rất khó khăn cho công tác thu hồi của Công ty đặc biệt

là các khách hàng ở xa. Hiện nay chủ yếu là khách hàng tự gửi hàng thu hồi về Công

ty nên quá trình thu hồi, xử lý sẩn phẩm thường mất từ 15 – 20 ngày.

2.4 Quản trị nguồn thông tin

Việc triển khai hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (Enterprise

Resource Planning – ERP) tới tất cả tất cả các bộ phận trong chuỗi cung ứng là rất

quan trọng. Điều này cho phép các trưởng phòng biết được kế hoạch sản xuất, dự báo

bán hàng, mức tồn kho và mức độ tận dụng năng lực sản xuất toàn diện. Tuy nhiên,

hiện Công ty chưa có chương trình quản lý đồng bộ cho các phòng ban trong toàn

Công ty. Các phần mềm hiện có chỉ áp dụng cho một bộ phận nhất định .

Công ty đang phối hợp với các đơn vị cung cấp giải pháp phần mềm quản lý

(SAP, Oracle) để đánh giá khả năng ứng dụng, hiệu quả nhằm tiến tới triển khai hệ

thống cho chuỗi cung ứng.

2.5 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

2.5.1 Những kết quả đạt được

2.5.1.1 Công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động quản trị chuỗi

cung ứng

Qua sơ đổ tổ chức và việc phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng, chúng ta

thấy rằng công ty đã rất quan tâm và nắm được các yêu cầu cơ bản của chuỗi cung

ứng.

Mặc dù quá trình hình thành và phát triển của Công ty chưa lâu nhưng với một

mạng lưới khách hàng, nhà cung cấp trải rộng trên địa bàn cả nước và nhiều quốc gia

trên thế giới. Ban lãnh đạo Công ty xác định chìa khóa thành công trong tương lai

chính là việc phát triển và hoàn thiện chuỗi cung ứng, chính vì vậy chuỗi cung ứng đã

có được sự quan tâm đặc biệt cả về yếu tố nhân sự và tài chính.

Quá trình thực hiện cung ứng vật tư được thực hiện theo một trật tự nhất định,

bắt đầu từ việc xác định nhu cầu – đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp – tổ chức thực

hiện các hợp đồng cung ứng – kiểm tra, kiểm soát quá trình cung ứng và đề ra những

biện pháp khắc phục ,…. Đây là một qui trình hợp lý và khoa học, nhờ vậy mà việc

phân công trách nhiệm của các bộ phận liên quan cũng được phân định rõ ràng. Mỗi

bộ phận, mỗi phòng ban đều có chức năng riêng của mình trong chu trình cung ứng

và hoạt động độc lập với nhau.

Quy trình quản lý kho bãi của Công ty tương đối chặt chẽ, cụ thể từ khâu nhập

kho – lưu kho – bảo trì kho bãi thường xuyên – hồ sơ chứng từ đến việc qui định trách

nhiệm của nhân viên quản lý kho.

Công ty đã thiết lập được một hệ thống nhà phân phối trên địa bàn cả nước .

Kết hợp với việc giao nhận , vận chuyển kịp thời sẽ giúp cho sản phẩm của Công ty

dễ dàng tiếp cận đến người tiêu dùng cuối cùng.

2.5.1.2 Xây dựng và hình thành mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng, tạo uy

tín đối với nhà cung ứng

Việc lựa chọn nhà cung cấp của Công ty luôn đảm bảo tính khách quan, minh

bạch, các chỉ tiêu đưa ra để đánh giá nhà cung cấp là khoa học đảm bảo tính công

bằng, thông tin được bảo mật , không có bất kỳ sự cộng tác với nhà thầu dưới bất kỳ

hình thức nào.

Các đối tác của Công ty đều được chọn lọc, không tràn lan. Với các đối tác

lớn, Công ty luôn luôn tạo được mối quan hệ tốt đẹp, sự uy tín đối với họ thông qua

việc giao nhận hàng và thanh toán nhanh chóng , từ đó tạo thuận lợi cho Công ty

trong việc lựa chọn hãng cung cấp phù hợp nhất và tìm được nguồn hàng ổn định nhất

phục vụ hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty.

2.5.2 Những mặt còn hạn chế

2.5.2.1 Cơ cấu tổ chức :

Hiện quản lý chuỗi cung ứng của Công ty chỉ chú trọng nhiều đến công tác

mua hàng và quá trình vận tải, giao nhân trong khi đó vai trò lập kế hoạch kinh doanh,

kế hoạch sản xuất lại nằm ở bộ phận khác.

2.5.2.2 Chưa xây được chiến lược hoạt động tổng thể :

Chức năng dự báo là do bộ phận Kinh doanh và Marketing : Đi ngược lại

nguyên tắc của chuỗi cung ứng là hợp tác toàn diện, thực hiện mục tiêu chung.

Hiện nay, bộ phận bán hàng có 3 mục tiêu chính là doanh số, số khách hàng

(tìm kiếm những khách hàng mới), và mục tiêu về lọai sản phẩm. Như vậy, trong bán

hàng mục tiêu về chi phí chưa được đặt ra và gần như tách rời khỏi mục tiêu bán

hàng, vì vậy hoạt động của kinh doanh chưa chú ý tới điều tiết và quản lý cầu mà chủ

yếu chỉ chạy theo doanh số. Tình trạng đơn hàng dồn về cuối tháng xảy ra thường

xuyên, còn đầu tháng thì rất ít đơn hàng, điều này gây nên những tác động xấu sau:

- Gây áp lực lớn cho hoạt động phân phối trong những thời điểm cuối tháng.

- Nhiều trường hợp khách hàng chưa cần hàng ngay, dẫn đến tình trạng giao đi

giao lại nhiều lần, gây lãng phí lớn về nhân lực và chi phí.

- Dễ xảy ra sai sót trong hoạt động kho, do không kiểm soát hết.

- Không sử dụng hiệu quả nhân lực giao hàng, đầu tháng thì quá ít đơn hàng

nhưng vẫn phải trả lương đầy đủ, trong khi cuối tháng quá nhiều đơn phải thanh

toán tiền làm ngoài giờ…

2.5.2.3 Chưa có hệ thống phần mềm quản lý thống nhất :

Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đòi hỏi công tác tổng hợp báo cáo rất cao,

để thực hiện được việc này có vai trò quan trọng của hệ thống phần mềm quản lý, các

báo cáo về kế hoạch sản xuất, dự báo bán hàng, mức tồn kho và mức độ tận dụng

năng lực sản xuất toàn diện cần phải được cập nhật thường xuyên để có điều chỉnh.

2.5.2.4 Hệ thống phân phối chưa hiệu quả :

Việc phát triển hệ thống nhà phân phối ưu tiên yếu tố độ bao phủ đã dẫn đến số

lượng 140 nhà phân phối, địa bàn của mỗi nhà phân phối thu hẹp lại đồng nghĩa với

việc doanh số giảm. Nhà phân phối không chú trọng đầu tư để đẩy mạnh tiêu thu hàng

cho Công ty.

Nhiều nhà phân phối không được thẩm định kỹ trước khi ký hợp đồng dẫn đến

năng lực tài chính hạn chế ảnh hưởng đến các chiến lược phát triển ngành hàng của

Công ty. Các nhà phân phối tại những thị trường nhỏ, doanh số thấp nhưng vẫn được

hưởng chung chính sách chiết khấu, đầu tư như các nhà phân phối có doanh số cao

2.5.2.5 Chưa thực hiện tốt chiến lược dịch vụ khách hàng :

Công ty chỉ mới có chiến lược dịch vụ cho từng kênh phân phối chứ chưa xét

đến quy mô và mức lợi nhuận đối với từng khách hàng .

Khách hàng trong cùng một kênh có cùng yêu cầu thời gian giao hàng cùng

ngày là chưa phù hợp mà nên có cấp độ dịch vụ khác nhau dựa trên mức độ quan

trọng của khách hàng. Mỗi phân khúc đòi hỏi quy trình chuỗi cung ứng, tài sản, kênh,

và cấp độ quan hệ nhà cung cấp và hiệu quả hoạt động khác nhau.

Việc tích hợp hệ thống quản lý đơn hàng và tồn kho với hệ thống của nhà phân

phối; dự trữ tồn kho cho tất cả các nhà phân phối sỉ hay chỉ cho những nhà phân phối

mà Công ty coi là đối tác chiến lược? Các quyết định này sẽ định hướng tài sản và

hiệu quả chi phí của công ty đồng thời phải là một phần trong toàn bộ chiến lược kênh

phân phối tổng thể của bạn - cùng với các quyết định về giá, hỗ trợ tài chính cho nhà

cung cấp, khuyến mãi, và các điều khoản khác. Tuy nhiên những vấn đề này chưa

được Công ty thực hiện đầy đủ.

2.5.2.6 Chưa có chiến lược phát triển nhà cung cấp tiềm năng :

Chính sách để thiết lập và phát triển các nhà cung cấp tiềm năng chưa được

thực hiện, không có bất cứ sự ưu đãi đặc biệt nào đối với những nhà cung cấp lâu

năm. Còn đối với một nhà cung cấp mới, muốn được vào trong danh sách các nhà

cung cấp của Công ty là rất khó khăn vì phải trải qua giai đoạn sơ tuyển rất chặt chẽ.

Hơn nữa, có những gói thầu được đưa ra để cho các nhà cung cấp chào giá,

nhưng khi mua hàng thì chọn ra những mặt hàng có giá rẻ nhất của mỗi nhà cung cấp

chứ không tuân theo tổng trị giá gói thầu, điều này cũng làm cho các nhà cung cấp

không hài lòng với chính sách của Công ty. Mặt khác, với nhiều nhà cung cấp như

vậy thì Công ty cũng khó có thể quản lý các họat động của nhà cung cấp như giao

hàng, chất lượng…và như vậy thì cũng không thể kiểm soát và đánh giá được quá

trình thực hiện hợp đồng của họ trong một khoảng thời gian dài

KẾT LUẬN CHƯƠNG II

Việc áp dụng quản trị chuỗi cung ứng vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh

của các công ty đòi hỏi phải đầu tư về mọi mặt và đặc biệt phải có quyết tâm cao.

Thông qua những nội dung phân tích trong chương II này, tác giả đã phân tích thực

trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần Tân Tân.

Công ty đã nhận thức được vai trò quan trọng của hoạt động quản trị chuỗi

cung ứng và đã đạt được những thành công nhất định như mô hình tổ chức quá trình

cung ứng tương đối hợp lý, xây dựng hình thành mối quan hệ lâu dài với các nhà cung

cấp để tạo được nguồn hàng ổn định,…. Tuy vậy, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

không thể phát huy hiệu quả nếu không có định hướng và sự phối hợp toàn diện giữa

các bộ phận có liên quan, trong đó điều cân thiết là phải có cách tổ chức hợp lý, hiệu

quả, đồng thời phải có những chiến lược hoạt động tổng thể, nhằm hướng mọi hoạt

động theo định hướng, đảm bảo tính hiệu quả và quản lý tốt chu phí trên tổng thể.

Để khắc phục tình trạng này cần thiết phải đưa ra những giải pháp cụ thể .

CHƯƠNG III :

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CP TÂN TÂN

3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty

CP Tân Tân

3.1.1 Mục đích đề xuất

Thời gian trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng, đặc biệt là trong quá

trình thực hiện đơn hàng cũng như điều chuyển hàng hoá hiện thực chưa tốt.

Các đối thủ của Công ty đều đạt được tốc độ phát triển vượt bậc về dịch vụ

khách hàng, vì họ đã áp dụng những kỹ thuật tiên tiến, bộ máy hoạt động linh hoạt

hơn và mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp.

Nhu cầu của khách hàng ngày càng đòi hỏi những dịch vụ đa dạng, mới mẻ và

phức tạp hơn. Khách hàng quan tâm đến thông tin phản hồi nhanh nhạy và chính xác

từ đơn vị dịch vụ.

Với cơ cấu tổ chức hiện tại, công ty khó có thể cung ứng cho khách hàng

những dịch vụ hoàn hảo . Việc thay đổi là một xu hướng khách quan không thể đảo

ngược, trong vấn đề cạnh tranh ngày nay công ty không thể dùng các kỹ thuật sửa

chữa, chắp vá nhằm đem lại sự cải thiện nhỏ không đem lại một kết quả tốt đẹp như

mong muốn.

Nếu không tiến hành những giải pháp ứng dụng mô hình quản trị chuổi cung

ứng sớm, công ty sẽ mất dần thị phần về tay của các đối thủ cạnh tranh. Kết quả kinh

doanh trong năm 2009 với tốc tăng trưởng chậm là một phần nói lên điều đó.

3.1.2 Những yêu cầu của việc hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng

Do mức độ ứng dụng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp

Việt Nam thông qua kết quả khảo sát của tác giả (tham khảo phụ lục 6 – phụ lục 7)

còn rất nhiều hạn chế, do đó nếu doanh nghiệp nào ứng dụng thành công hoạt động

SCM thì cơ hội thành công trên thị trường sẽ rất cao. Mục tiêu của các doanh nghiệp

trên thị trường là tạo được lợi thế cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng, do đó việc

hoàn thiện hoạt động SCM cũng nhằm mục đích thu hút khách hàng thông qua việc

đáp ứng các giá trị mà khách hàng mong đợi (tham khảo phụ lục 1 – phụ lục 5) . Từ

kết quả khảo sát các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng và thực trạng hoạt động quản trị

chuỗi cung ứng hiện nay, định hướng phát triển của Công ty, việc hoàn thiện các hoạt

động SCM là một đòi hỏi khách quan và mang tính cấp thiết. Những yêu cầu cơ bản

đối với công tác hoàn thiện là:

+ Việc hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung ứng dựa trên cơ sở định hướng phát

triển của Công ty trong tương lai. Vì vậy, phải phục vụ yêu cầu định hướng kiện toàn

công tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

+ Yêu cầu phải tuân thủ theo các qui định của pháp luật: do hoạt động quản trị chuỗi

cung ứng là một chuỗi hoạt động liên quan đến rất nhiều vấn đề như vận tải giao

nhận, hợp đồng, đấu thầu, hải quan, tài chính…vì vậy việc hoàn thiện hoạt động quản

trị chuỗi cung ứng phải tuân theo đầy đủ các qui định nhà nước hiện hành như các qui

tắc giao nhận, pháp lệnh hợp đồng kinh tế, qui chế đấu thầu, luật hải quan, luật

thương mại.

+ Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả: Giải pháp thực hiện phải cân nhắc tới tính

khả thi sao cho có hiệu quả thiết thực nhất, cụ thể phải đạt được những mục tiêu cơ

bản của chuỗi cung ứng đặt ra như đúng thời gian, đúng chất lượng, đủ số lượng và

đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục.

3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung

ứng tại Công ty CP Tân Tân.

Giải pháp 1: Phát triển và nâng cao nguồn nhân lực

Với lịch sử phát triển Công ty CP Tân Tân từ một cơ sở chế biến gia đình nên

hầu hết các cán bộ quản lý Công ty đều có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực chế

biến đậu phộng. Tuy nhiên bên cạnh đó cũng có một hạn chế là một số cán bộ lãnh

đạo chưa được đào tạo nhiều về kỹ năng quản lý. Thực trạng này không chỉ xảy ra ở

bộ phận SCM mà là tình hình chung của Công ty.

Trong khi đó yêu cầu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là phải thấu hiếu các

phòng ban liên quan hoạt động như thế nào. Những câu hỏi thường đặt ra là Phòng

mua hàng đang hoạt động ra sao ? Nhà cung cấp là ai ? Phòng sản xuất đang hoạch

định và sản xuất như thế nào ?,.. và cuối cùng là họ đang đo lường hiệu quả bằng các

tiêu chí nào.

Để hoàn thiện được những kỹ năng này ngoài kinh nghiệm thực tiễn rất cần

Công ty có một chiến lược đào tạo dài hạn cho nhân sự nói chung và quản trị chuỗi

cung ứng nói riêng qua quá trình luân chuyển nhân sự qua các phòng ban có liên

quan, theo học các chương trình đào tạo bài bản về chuỗi cung ứng.

Bên cạnh đó Công ty cần nhanh chóng hoàn thiện chính sách lương thưởng trên

cơ sở đánh giá tính chất chuyên biệt của công việc và trách nhiệm của từng vị trí.

Giải pháp 2 : Phát triển vùng nguyên liệu và hệ thống kho chuyên dụng

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm thì cần có nguồn nguyên liệu đầu vào chất

lượng cao mà quan trọng nhất là hạt đậu phộng . Tuy nhiên chất lượng sản phẩm này

lại phụ thuộc vào yếu tố mùa vụ (mùa khô cho chất lượng cao hơn) và yếu tố thổ

nhưỡng .

Theo tác giả Công ty nên có chiến lược phát triển vùng nguyên liệu thông qua

việc kết hợp với các viện nghiên cứu nông nghiệp đánh giá các khu vực có điều kiện

phù hợp để trồng cây đậu phộng. Sau đó có thể hợp tác cùng chính quyền địa phương

quy hoạch thành các nông trường chuyên canh đậu phộng hoặc hỗ trợ về giống, vốn

cho nông dân và bao tiêu sản phẩm.

Bên cạnh đó do sản phẩm đậu phộng chỉ có thể bảo quản được thời gian ngắn

nếu ở điều kiện thường, sản phẩm lại có yếu tố thu hoạch theo mùa vụ . Chính vì vậy

để đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định Công ty cần xây dựng một hệ thống kho lạnh

nhằm bảo quản, dự trữ được nguồn nguyên liệu này trong thời gian dài.

Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác xây dựng và phát triển nhà cung cấp

Chất lượng sản phẩm với giá cả cạnh tranh, ổn định được khách hàng đặc biệt

quan tâm. Và vai trò của các nhà cung cấp là rất quan trọng để đảm bảo đáp ứng cho

nhu cầu của khách hàng vì có nguồn nguyên liệu đầu vào tốt mới có thể làm ra sản

phẩm có chất lượng, có nhà cung cấp chiến lược mới có thể đảm bảo được giá bán ổn

định tạo điều kiện cho Công ty xây dựng được một cơ cấu giá thành hợp lý, lâu dài.

Vì vậy, việc xây dựng các chính sách phát triển các nhà cung cấp là điều cần thiết

bằng những hành động cụ thể sau:

 Tạo những chính sách ưu đãi đối với các nhà cung cấp có quá trình hoạt

động tốt và lâu dài :

Với các nhà cung cấp đã có quan hệ hợp tác lâu dài và họ đã thực hiện tốt các

đơn hàng đã ký, Công ty cần có những chính sách ưu đãi đặc biệt nhằm thắt chặt mối

quan hệ đồng thời tạo sự tin tưởng lẫn nhau trong quá trình hoạt động.

Ký hợp đồng: thiết lập các hợp đồng dài hạn cho một số các mặt hàng, dịch vụ

với các nhà cung cấp có năng lực tốt, có kinh nghiệm về mặt hàng, dịch vụ đó. Như

vậy, công ty cũng tiết kiệm được chi phí, thời gian, nhân lực trong việc tổ chức lại

đấu thầu.

 Tiếp tục tìm kiếm và phát triển các đối tác mới nhằm tạo sự cạnh tranh

Việc tìm kiếm và phát triển các nhà cung cấp mới cũng là điều cần thiết phải làm

để tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà cung cấp, tránh xảy ra trường hợp độc

quyền, làm giá … của các nhà cung cấp. Tuy nhiên, đối với các đối tác mới, Công ty

cần phải nghiên cứu thật kỹ về hồ sơ nguồn gốc công ty, tư cách pháp nhân, doanh số

bán, thị trường đang hoạt động. Việc lựa chọn các đối tác mới cũng tùy thuộc vào

từng loại hàng hóa, thiết bị, dịch vụ mà Công ty cần đặt mua.

 Xây dựng các nhóm mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp tiềm năng

Việc phát triển các nhà cung cấp tiềm năng là một vấn đề cần được thực hiện nhanh

chóng vì nó sẽ giúp cho Công ty thu được nhiều ưu đãi như giá cả, thời hạn giao

hàng, chất lượng…Muốn vậy, cần làm tốt các bước sau:

Bước 1: Xác định các nhóm vật tư, hàng hoá cần phát triển: cần tập trung vào

các nhóm thiết bị, vật tư, hàng hoá, dịch vụ có gía trị mua hàng cao (đậu phộng,

bột,dầu thực vật, đường, vận tải- giao nhận..).

Bước 2: Xác định các nhà cung cấp cho những nhóm mặt hàng trên dựa trên quá

trình làm việc từ trước tới nay, đồng thời tìm kiếm thêm một số đối tác mới để so

sánh và tạo sự canh tranh về giá cả và chất lượng

Bước 3: Đánh giá lại quá trình thực hiện hợp đồng đối với những đối tác cũ và

nghiên cứu đánh giá các hoạt động kinh doanh đối với đối tác mới (giấy tờ văn bản,

tham quan gặp gỡ lãnh đạo…)

Bước 4: Chọn lựa những nhà cung cấp tốt nhất về tất cả mọi phương diện và tiến

hành ký hợp đồng dài hạn với những mục tiêu có lợi nhất cho mình và cho đối tác.

Đặc biệt chú ý về giá cả, thời hạn giao hàng…với các đơn hàng khẩn cấp vì giá cả của

những đơn hàng sẽ là rất cao nếu ta không qui định trước.

Bước 5: Theo dõi quá trình thực hiện các hợp đồng, đơn hàng và rút ra những

kinh nghiệm cho thời gian kế tiếp sao cho đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình quản trị

chuỗi cung ứng của Công ty .

 Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp để tiếp

tục phát triển các nhà cung cấp có uy tín và điều chỉnh kịp thời các thiếu sót

Việc kiểm tra đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp có thể được làm qua quá

trình theo dõi thực hiện các đơn hàng, tuy nhiên, chúng sẽ không đưa ra những nhận

xét về ưu khuyết điểm khái quát và chung nhất cho từng nhà cung cấp trong một

chuỗi thời gian dài.

Tác giả đề xuất cần xây dựng một bảng tiêu chí đánh giá nhà cung cấp

 Chất lượng : 40 %

Bảng 3.1: Bảng đề xuất tiêu chí đánh giá nhà cung cấp

Mục tiêu

Điểm

Tiêu chuẩn

Hàng bị loại bỏ và

Không có chuyến hàng nào bị loại hoặc không phù hợp

không phù hợp

Không quá 5% chuyến hàng không phù hợp

(80%)

>5-10% chuyến hàng không phù hợp

>10-20% chuyến hàng không phù hợp

>20% chuyến hàng không phù hợp

Ít hơn 1% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát

Khả

năng

tiến

Không quá 5% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát

hành

5-10% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát

(20%)

10-20% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát

>20% chuyến hàng ngoài tầm giới hạn kiểm soát

 Giao hàng (40%)

Mục tiêu

Điểm

Tiêu chuẩn

Tất cả các chuyến hàng đều đủ số lượng

Số lượng

Không quá 5% chuyến hàng không đủ số lượng

(30%)

>5-10% chuyến hàng không đủ số lượng

>10-20% chuyến hàng không đủ số lượng

>20% chuyến hàng không đủ số lượng

Thời gian

Tất cả chuyến hàng đều đúng thời hạn

(20%)

Không quá 5% chuyến hàng không đúng thời hạn

>5-10% chuyến hàng không đúng thời hạn

>10-20% chuyến hàng không đúng thời hạn

>20% chuyến hàng không đúng thời hạn

Giấy tờ, chứng chỉ

Tất cả các chuyến hàng đều có chứng từ đầy đủ và đúng

(40%)

Không quá 5% chuyến hàng có lỗi về chứng từ

>5-10% chuyến hàng có lỗi về chứng từ

>10-20% chuyến hàng có lỗi về chứng từ

>20% chuyến hàng có lỗi về chứng từ

Điều kiện giao

Tất cả các chuyến hàng không bị đỗ vỡ

hàng

Không quá 5% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng

(10%)

>5-10% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng

>10-20% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng

>20% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng

 Các chính sách có liên quan (20%)

Mục tiêu

Điểm

Tiêu chuẩn

Giải quyết các vấn

Phản hồi và giải quyết sự cố trong vòng 03 ngày

đề phát sinh

Phản hồi và giải quyết sự cố trong vòng 04-07 ngày

(70%)

Phản hồi sự cố trong vòng 03 ngày

Phản hồi sự cố trong vòng 04- 07 ngày

Không có sự phản hồi để giải quyết sự cố

Chính sách giảm

Có chính sách giảm giá đặc biệt, tỷ lệ cao

giá

Có chính sách giảm giá nhưng tương đối thấp

(30%)

Không có chính sách giảm giá

Căn cứ vào bảng điểm và tỷ lệ , ta có thể tính điểm cụ thể cho từng tiêu thức và

tính điểm tổng cộng và đây được coi là mức để đánh giá quá trình thực hiện hợp đồng

của mỗi nhà cung cấp trong một khoảng thời gian được xem xét.

Tổng hợp các điểm trong từng thời kỳ và đưa lên đồ thị sẽ cho ta biết xu hướng

thực hiện hợp đồng của các nhà cung cấp. Qua đó, giúp cho ta có những biện pháp kịp

thời đối với những nhà cung cấp mà xu hướng đồ thị đi xuống, đồng thời có những

chính sách “mở” đối với các nhà cung cấp có quá trình thực hiện tốt.

Giải pháp 4 : Xây dựng chiến lược hoạt động SCM tổng thể

Xây dựng chiến lược kinh doanh, hay chiến lược cạnh tranh nhằm xác định

phương hướng hoạt động là điều vô cùng cần thiết để doanh nghiệp luôn đi đúng

hướng, đồng thời đảm bảo việc phối hợp hoạt động một cách hiệu quả nhất, tuy nhiên

đây lại là một trong những điểm còn nhiều hạn chế tại Công ty hiện nay. Tác giả có

một số đề xuất sau :

Chiến lược kênh phân phối : Việc thành lập quá nhiều nhà phân phối dẫn đến

những khó khăn cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng , tác giả xin đề xuất nội dung

+ Sàng lọc lại nhà phân phối bằng cách đưa ra những tiêu chí rõ ràng cần phải đáp

ứng như tài chính, mạng lưới điểm bán lẻ, phương tiện hỗ trợ việc giao hàng. Các nhà

phân phối hiện nay nếu không đủ điều kiện thì chuyển xuống làm đại lý cấp 1 cho nhà

phân phối trong khu vực đồng thời điều chỉnh các chính sách với nhà phân phối, với

đại lý.

+ Triển khai chương trình quản lý xuất – nhập – tồn xuống từng nhà phân phối để một

mặt Công ty kiểm soát chặt chẽ, kịp thời hoạt động kinh doanh đồng thời hỗ trợ công

tác đặt hàng, giao hàng kịp thời cho nhà phân phối.

Chiến lược marketing, bán hàng: Hiện công ty đang sử dụng là căn cứ vào kết

quả kinh doanh năm trước để đặt mục tiêu về doanh số cho năm sau, sau đó mục tiêu

doanh số sẽ được phân bổ theo từng mặt hàng và phụ trách các nhãn hàng, những

người này sẽ tự lập kế hoạch cho mình để đạt được mục tiêu trên. Về phía công ty sẽ

hỗ trợ bán hàng bằng các hình thức chiết khấu, thưởng doanh số và đầu tư một phần

ngân sách cho các hoạt động marketing khác như quảng bá sản phẩm, vật tư phục vụ

công tác khuyến mại… Đối với các bộ phận khác, công ty chưa có một chiến lược

hoạt động cụ thể để cùng phối hợp hành động.

Tuy nhiên, một chiến lược cạnh tranh tốt là một chiến lược có thể phát huy tối đa

hiệu quả của chuỗi giá trị trong doanh nghiệp, bắt đầu từ việc phát triển sản phẩm

mới, marketing/bán hàng, sản xuất, phân phối và dịch vụ… Việc thực hiện chiến lược

cạnh tranh đòi hỏi phải có sự tham gia, phối hợp đồng bộ của các bộ phận trong chuỗi

giá trị, ví dụ: chiến lược phát triển sản phẩm mới nhằm đưa ra định hướng phát triển

loại sản phẩm nào trong tương lai; chiến lược marketing và bán hàng xác định các

phân khúc thị trường, cách thức định vị sản phẩm, định giá và các chính sách bán

hàng; chiến lược chuỗi cung ứng xác định cách thức mua hàng, vận chuyển, tồn kho,

phân phối, dịch vụ khách hàng… Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai

điều kiện: thứ nhất là chiến lược cạnh tranh và các chiến lược chức năng phải phù hợp

với nhau để hình thành một chiến lược hợp tác tổng thể, mỗi chiến lược chức năng

phải có khả năng hỗ trợ các chức năng khác, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được

các mục tiêu cạnh tranh; thứ hai là phải thiết kế các hoạt động của phòng ban chức

năng phù hợp với các nguồn lực sẵn có, để đảm bảo rằng mỗi phòng ban đều có thể

thực hiện tốt các chiến lược đã đề ra.

Hoạt động của doanh nghiệp sẽ không hiệu quả nếu thiếu tính đồng nhất về

chiến lược, hoặc các nguồn lực không đủ khả năng hỗ trợ chiến lược, ví dụ marketing

đưa ra chương trình giao hàng đến tận tay khách hàng trong vòng 24h, trong khi đó bộ

phận logistics lại muốn giảm chi phí vận chuyển và khi đó bộ phận logistics có xu

hướng muốn gom các đơn hàng lại để đi giao cùng lúc, điều này mâu thuẫn với hoạt

động của marketing…

Để xây dựng được một chiến lược đồng nhất, điều quan trọng là Công ty phải

xác định được nhu cầu của khách hàng trong mỗi phân khúc thị trường mà mình đang

muốn nhắm tới, đồng thời xem xét các vấn đề mà chuỗi cung ứng có thể gặp phải

trong việc thoả mãn nhu cầu này. Tìm hiểu nhu cầu khách hàng là yêu cầu đầu tiên để

giúp doanh nghiệp xác định đúng yêu cầu về mức độ dịch vụ và chi phí, còn tìm hiểu

các yếu tố bất thường nhằm giúp doanh nghiệp nhận dạng những tình huống có thể

xảy ra để có các phương án đối phó.

Giải pháp 5 : Tái tổ chức cơ cấu SCM

Qua phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng, chúng ta có thể thấy còn

nhiều bất cập trong cách thức tổ chức các hoạt động của công ty.

Các hoạt động của chuỗi cung ứng bị chia cắt ra thành nhiều bộ phận riêng biệt,

thiếu một cơ chế rõ ràng cho việc kết nối các hoạt động này trở thành “chuỗi”và vận

hành xuyên suốt các hoạt động của Công ty. Việc chia tách này vô tình làm này sinh

ra hiện tượng cục bộ trong mỗi bộ phận, điều này làm giảm hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp.

Các nhân viên hoạch định đơn đặt hàng luôn thay đổi thời gian của đơn hàng,

với lý do là có thay đổi từ phía khách hàng. Nói cách khác, thông tin của các nhân

viên hoạch định cập nhật hơn so với thông tin của hệ thống hoạch định, do đó việc

không tuân theo hệ thống là cần thiết để đáp ứng các mục tiêu hiệu quả giao hàng.

Còn bộ phận hoạch định phân bổ năng lực sản xuất cho từng nhóm sản phẩm

khác nhau. Bộ phận này phải đáp ứng các yêu cầu thay đổi liên tục về mức độ ưu tiên.

Sự xáo trộn này ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, do phải thay đổi liên tục kế hoạch

sản xuất để đáp ứng các ưu tiên mới nhất - một cách làm việc hoàn toàn không hiệu

quả.

Qua kiểm tra, xem xét có một số điều chỉnh xuất phát từ yêu cầu thay đổi của

khách hàng, thì phần lớn lại do các nhân viên lên kế hoạch chủ định “đánh lừa” hệ

thống để bảo đảm ưu tiên cao hơn cho những đơn hàng mà họ quản lý.

Việc hoạch định chuỗi cung ứng hiệu quả sẽ không bao giờ xảy ra nếu các bộ

phận kinh doanh cứ hối thúc, còn các nhân viên hoạch định thì chạy theo kết quả để

giành được phần thắng. Để khắc phục điều này, theo tác giả nên hợp nhất quy trình

hoạch định được tối ưu hóa ở cấp độ cao nhất trong chuỗi cung ứng, thay vì chạy theo

các yêu cầu của các bộ phận kinh doanh khác nhau , nhằm có một cơ cấu gọn nhẹ,

Giám đốc chuỗi cung ứng

Sản xuất

linh hoạt, có khả năng phản ứng nhanh với những biến đổi của môi trường.

Quản lý mua hàng

Quản lý đơn hàng

Thực hiện đơn hàng

Hình 3.1 : Mô hình Chuỗi Cung Ứng tích hợp

Qua mô hình, chúng ta thấy rằng cách tổ chức này gọn nhẹ hơn mô hình cũ,

thống nhất được các hoạt động và chức năng của chuỗi cung ứng trong một bộ phận,

điều này sẽ giúp chuỗi có đủ khả năng và phạm vi hoạt động để thực hiện nhiệm vụ

trên cả ba lĩnh vực là quản lý nhà cung ứng, quản lý hoạt động nội bộ và quản lý

khách hàng. Cách làm này sẽ giúp chuỗi tìm hiểu tốt hơn những nhu cầu của khách

hàng, nắm bắt nhanh những thay đổi trong khả năng cung ứng để có thể thực hiện kịp

thời những điều chỉnh trong nội bộ, tránh những lỗ hổng trong trao đổi thông tin,

đồng thời thuận lợi hơn trong triển khai các chiến lược hoạt động của công ty và của

chuỗi cung ứng.

Mô hình này cho phép bộ phận quản lý đơn hàng được thực thi bởi các bộ phận

có liên quan là bán hàng, hoạch định nguồn cung, sản xuất và mua hàng. Qua việc

phân tích số liệu bán hàng hiện tại, thông tin về khuyến mại theo từng tuần để bộ phận

này có những điều chỉnh kế hoạch chuỗi cung ứng kịp thời.

Giải pháp 6 : Triển khai hệ thống quản trị doanh nghiệp tích hợp ERP

(Enterprise Resource Planning – ERP)

Các ứng dụng hiện nay đang nằm rời rạc tại các phòng ban khác nhau, cơ sở dữ

liệu phân tán, không đồng bộ dẫn đến một loạt các vấn đề về bảo mật , sao lưu, phục

hồi,… nhưng quan trọng nhất là các dữ liệu không liên kết được với nhau đã gay ra

tình trạng dữ liệu bị trùng lặp hoặc không chính xác. Mặt khác dữ liệu không mang

tính trực tuyến nên khi nhà quản lý can báo cáo thì phải đợi nhân viên hoàn tất việc

nhập liệu. Hơn nữa, các báo cáo liên quan đến chuỗi cung ứng liên quan đến nhiều

phòng ban nên vấn đề càng trở lên phức tạp.

Trong giai đoạn hiện nay, để từng bước khắc phục được việc này Công ty cần

triển khai chương trình quản lý kho (WMS – warehouse management system) và quản

trị quan hệ khách hàng CRM (Customer Relationship Management)

Hệ thống quản lý tương tác giữa khách hàng với Công ty sẽ giúp cho khả năng

cung hàng chính xác và nhanh nhất.

Với những tính năng như tham chiếu theo hạng mục và thay thế hạng mục, Công

ty có thể đưa ra những thông báo hay lời khuyên một cách nhanh chóng cho NPP khi

họ đặt hàng nơi Công ty. Tính năng xử lí khi hàng không còn trong kho cho phép

Công ty có thể mở rộng việc chào hàng để có thể đáp ứng những nhu cầu thay đổi của

khách hàng. Tính năng mua hàng dựa trên nhu cầu đảm bảo rằng hàng trong kho luôn

sẵn sàng với số lượng đủ khi có yêu cầu của khách hàng. Tính năng gom hàng và giao

hàng đảm bảo hoàn thành việc giao hàng đúng hàng và chính xác. Ngoài ra chức năng

quản lí hàng trả lại cũng tạo ra một cách đơn giản và trực tiếp cho việc nhận lại hàng

và quản lí hàng trong kho để tạo ra một phương cách thuận tiện nhất giải quyết hàng

bị trả lại.

Nhiều nhà phân phối đã từng phải chi phí những khoản khổng lồ cho việc gom

hàng và dọn hàng trong kho, quản lí vòng nhập hàng, và chuyển về nơi gom hàng. Sự

không phù hợp của kho hàng cũng trở thành vấn đề nan giải nếu Công ty không thể

quản lí một cách chính xác hàng trong kho với kho hàng lớn hơn hoặc vị trí kho hàng

ở nhiều nơi.

Tính chính xác của thông tin trong hệ thống của Công ty cũng được nâng cao bởi

vì những lỗi khi nhập các hạng mục hàng hoá bằng phương pháp thủ công được giảm

thiểu đáng kể.

Giải pháp 7 : Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Chiến lược dịch vụ khách hàng cũng là một nhân tố quan trọng khác. Chiến lược

này cần được xây dựng dựa trên hai yếu tố: quy mô và mức lợi nhuận đối với từng

nhóm khách hàng, và hơn thế nữa phải thấu hiểu được thực sự khách hàng muốn gì.

Việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng là rất quan trọng, mặc dù chất

lượng sản phẩm của Công ty được khách hàng đánh giá rất cao. Tuy nhiên trong

những trường hợp khách hàng có phản hồi các vấn đề liên quan đến chất lượng sản

phẩm, chất lượng dịch vụ bán hàng thì Công ty chưa có một đầu mối giải quyết tập

trung, đưa ra hướng xử lý nhanh.

Giải pháp đề nghị khắc phục vấn đề này là xây dựng cấp độ dịch vụ dựa trên giá

trị mà khách hàng đem lại cho công ty.

Trong cùng một kênh phân phối, Công ty nên phân thành các cấp độ 1,2,3 căn

cứ vào quy mô, vị trí và tiềm năng của NPP. Việc phân khúc nhà phân phối sẽ giúp

cho Công ty đáp ứng hàng theo đặc thù từng khu vực.

Sau đó thiết kế chiến lược dịch vụ khách hàng để mang lại sự cân bằng tốt nhất

dịch vụ/chi phí dựa trên việc phân khúc khách hàng, đặc biệt là khi thiết kế chuỗi

cung ứng cho những lợi thế chiến lược.

Bên cạnh đó một Công ty cần có những chương trình huấn luyện kỹ năng bán

hàng chuyên nghiệp cho các nhân viên thị trường, nhân viên giao nhận hàng ; in ấn

các tài liệu hướng dẫn sử dụng , ưu điểm của đậu phộng chế biến để nhân viên bán

hàng có nhận thức đầy đủ về sản phẩm và tư vấn cho khách hàng khi cần thiết.

3.3 Kiến nghị

3.3.1 Đối với Công ty CP Tân Tân

Để hoạt động quản trị chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả, điều cần thiết là phải

tổ chức doanh nghiệp theo hướng phát huy tính chủ động, sáng tạo và tinh thần trách

nhiệm của tất cả các thành viên, hướng tới mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.

- Công ty cần phải xây dựng bộ phận theo dõi chất lượng hoạt động, có chức

năng rà soát lại các quy trình, thu nhận những ý kiến, khiếu nại của khách hàng và của

các bộ phận trong nội bộ nhằm thực hiện các cải tiến hoạt động của các phòng ban

chức năng trong toàn doanh nghiệp. Đây là bộ phận đóng vai trò chủ yếu tiếp nhận, đề

xuất các phương án cải tiến liên tục và toàn diện của hệ thống, đồng thời thực hiện

chức năng đánh giá, thanh tra nội bộ nhằm phát hiện kịp thời những nguy cơ, lệch lạc

trong hoạt động của tổ chức để có chấn chỉnh kịp thời.

3.3.2 Đối với cơ quan quản lý nhà nước

Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là loại hình dịch vụ tổng hợp, quá trình hoạt

động có liên quan đến sự quản lý của nhiều bộ, ngành như: giao thông vận tải, thương

mại, hải quan, đo lường và kiểm định…

- Nhà Nước cần điều chỉnh hành lang pháp lý để tránh tình trạng chồng chéo

cộng với việc cấm xe tải ở các thành phố lớn, gây ra những ách tắc không đáng có cho

hoạt động doanh nghiệp

- Nâng cao chất lượng cơ sở hạ tầng từ hệ thống giao thông tới hệ thống thông

tin điện tử, khuyến khích các ban ngành tham gia vào quá trình quản lý qua mạng.

- Hệ thống giao thông tuy đã có nhiều công trình hiện đại nhưng mặt bằng chung

thì còn yếu kém thiếu đồng bộ. Các trục đường bộ không được thiết kế đúng tiêu

chuẩn để có thể kết hợp tốt giữa các phương thức vận tải bằng đường biển, đường

sông, đường bộ và hàng không. Các hệ thống chưa phối hợp hiệu quả với nhau, các hệ

thống đường sắt, đường biển, đường sân bay hoạt động riêng rẽ trong khi tại các quốc

gia phát triển, dưới sân bay là một nhà ga hiện đại, bên cạnh cảng cũng là một hệ

thống xe lửa (đôi khi là sân bay) kéo sâu vào đất liền, tốc độ vừa nhanh mà tránh

được nạn kẹt xe. Do đó nhu cầu phát triển hệ thống giao thông là rất lớn và cần tiếp

tục tập trung phát triển.

- Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính.

KẾT LUẬN CHƯƠNG III

Ngày nay, trong cơ chế thị trường vấn đề đặt lên hàng đầu với mọi doanh

nghiệp là hiệu quả kinh tế. Có hiệu quả kinh tế thì mới đứng vững trên thị trường, đủ

sức cạnh tranh với những doanh nghiệp khác vừa có điều kiện tích lũy và mở rộng sản

xuất kinh doanh. Để làm được điều đó công ty phải kiểm tra, đánh giá đầy đủ chính

xác mọi diễn biến và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh những mặt mạnh những

mặt yếu của công ty trong mối quan hệ với môi trường xung quanh và tìm những giải

pháp để không ngừng nâng cao hiệu quả kinh tế

Đề tài đã đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả SCM tại

công ty CP Tân Tân như: tái tổ chức cơ cấu doanh nghiệp; hoạch định các chiến lược

cạnh tranh tổng thể, xây dựng chiến lược cho các phòng ban chức năng; phân khúc

khách hàng; xây dựng cơ chế quản lý mở và hiện đại hoá sản xuất, nâng cao trình độ

đội ngũ nhân viên. Với những giải pháp và kiến nghị trên, hy vọng rằng công ty có

thể xem xét, áp dụng nhằm xây dựng một cơ cấu tổ chức tốt hơn, tiết giảm chi phí và

có thể mang lại nhiều lợi ích hơn cho các khách hàng của mình .

PHẦN KẾT LUẬN

Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là một khái niệm khá mới tại Việt Nam nhưng

nó có phạm vi ứng dụng rất lớn, từ doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh đến doanh

nghiệp dịch vụ. Hoạt động SCM tốt sẽ góp phần rất lớn vào việc nâng cao năng lực

cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nội dung đề tài tập trung vào nghiên cứu làm rõ một cách tổng quát lý luận

chung về SCM như khái niệm, lịch sử ra đời, ý nghĩa của nó đối với doanh nghiệp

và nền kinh tế, bản chất, hoạt động và cách thức tổ chức SCM trong doanh nghiệp.

- Nêu lên thực trạng SCM tại công ty Cổ phần Tân Tân, những điểm được và những

hạn chế.

- Đề ra một số biện pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác SCM của công ty

CP Tân Tân .

Bên cạnh những đóng góp, nghiên cứu còn tồn tại một số hạn chế sau :

 Do hạn chế về điều kiện nghiên cứu nên đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi

thị trường mục tiêu của Công ty cổ phần Tân Tân.

 Quản trị chuỗi cung ứng là một khái niệm khá mới tại Việt Nam nhưng lại

có phạm vi ứng dụng sâu rộng nên luận văn này chưa bao quát hết mọi khía

cạnh trong quá trình nghiên cứu.

Từ hạn chế trên, đề tài có thể mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo bằng việc

nghiên cứu sâu hơn về đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu rộng hơn về việc ứng dụng

hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh

nghiệp.

Mặc dù tác giả đã có nhiều nỗ lực nhưng với trình độ và thời gian có hạn, chắc

chắn còn nhiều sai sót. Rất mong nhận được sự lượng thứ, những ý kiến phê bình và

sự đóng góp ý kiến quý báu của Quý Thầy/Cô và Quý bạn đọc để nội dung luận văn

được hoàn chỉnh hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. W.Chan Kim và Renée Mauborgne (2006), Chiến lược Đại dương xanh, NXB Tri Thức, Hà Nội.

2. Công ty cổ Phần Tân Tân (2009), Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh

doanh.

3. Michael E. Porter (2009) , Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

4. Michael E. Porter (2008) , Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ

5. Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2008) , Phân tích dữ liệu với SPSS, NXB Hồng Đức. 6. PGS. TS. Nguyễn Thị Hồng Vân (2002), -Quản trị cung ứng, NXB Thống kê

7. PGS. TS. Nguyễn Thị Hồng Vân (2006), - Quản trị logistics, NXB Thống kê

Tiếng Anh 1. James R.Stock & Douglas M. Lambert (2001), Strategic Logistic Management,

McGRAW-HILL.

2. Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols (2002), Supply Chain Redesign,

Financial Times Prentice Hall

3. Robert Monczka, Robert Trent and Robert Handfield (2005), Purchasing and

Supply Chain Management, Thompson, South Western.

4. Sunil Chopra & Peter Meindl (2004), Supply Chain Management, Pearson

Prentice Hall.

5. Shoshanah Cohen & Joseph Roussel (2005), Strategic Supply Chain

Management, McGraw – Hill .

PHỤ LỤC : KHẢO SÁT CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lường các

khái niệm hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong ngành đậu phộng chế biến. Trên cơ

sở đó hoàn thiện các hoạt động trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng tốt nhất các giá trị

mà khách hàng quan tâm , nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường.

Đặc điểm mẫu khảo sát

Đối tượng khảo sát là người tiêu dùng sản phẩm đậu phộng .

Kết quả nghiên cứu định tính

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính,

sử dụng kỹ thuật đóng vai, thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm nhằm khám phá những

mong muốn, kỳ vọng, những yếu tố tác động tạo ra giá trị khách hàng. Trước tiên, tác

giả cùng một số bạn học, đồng nghiệp tự đặt mình vào vai trò khách hàng để tìm hiểu

những yếu tố khách hàng sẽ quan tâm khi lựa chọn sản phẩm đậu phộng. Sau đó, thực

hiện tiếp việc thảo luận tay đôi với 10 khách hàng thường xuyên mua sản phẩm đậu

phộng chế biến tại TPHCM, Bình Dương. Kết quả này được sử dụng để điều chỉnh lần

1 các tiêu thức đánh giá yếu tố tạo ra giá trị khách hàng. Sau đó, tác giả tiếp tục thảo

luận nhóm với 30 khách hàng. Sau thảo luận nhóm, kết quả nghiên cứu cho thấy có

nhiều yếu tố xác định được ở bước thảo luận tay đôi bị loại bỏ. Cơ sở để loại bỏ là đa

số khách hàng thảo luận nhóm cho rằng các yếu tố đó không quan trọng đối với họ

hoặc là họ chưa quan tâm đến hoặc có sự trùng lặp yếu tố, yếu tố này đã bao hàm

trong yếu tố kia.

Kết quả xác định được 18 tiêu chí mà khách hàng quan tâm khi quyết định lựa

chọn mua một sản phẩm đậu phộng chế biến . Trong nghiên cứu định tính, tác giả

cũng là người am hiểu trong ngành đậu phộng và quá trình khảo sát khá kỹ nên 18 tiêu

chí này được lấy làm thang đo hoàn chỉnh cho nghiên cứu định lượng.

Kết quả nghiên cứu định lượng

Đặc điểm mẫu khảo sát

Đối tượng khảo sát là người tiêu dùng sản phẩm đậu phộng .

Phạm vi : Trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Bình Dương, Đồng Nai

Việc chọn đối tượng là người dân mà không phải là Đại lý, nhà phân phối đậu

phộng Tân Tân là vì :

- Người tiêu dùng cuối cùng là người cảm nhận cụ thể nhất những giá trị mà họ

nhận được khi bỏ tiền ra mua. Việc thỏa mãn đối tượng này là mục tiêu quan trọng

nhất và đầy đủ nhất.

- Tân Tân là Công ty lớn và việc làm Đại lý, nhà phân phối cho Tân Tân là mong

muốn của rất nhiều đối tác tiềm năng. Việc khảo sát đối tượng này sẽ dễ dẫn đến kết

quả không khách quan, đồng thời cũng không mang lại nhiều giá trị trong việc tìm

hiểu cảm nhận xác thực của khách hàng.

Do đó trong giới hạn về thời gian và nguồn lực, tác giả chọn đối tượng là người

tiêu dùng đã từng mua sản phẩm đậu phộng nói chung và đậu phộng Tân Tân nói

riêng .

Về phạm vi địa lý : Đậu phộng Tân Tân có hệ thống phân phối trải rộng toàn

quốc nên hình ảnh và thương hiệu cũng như các giá trị mà đậu phộng Tân Tân mang

lại gần như nhau. Do vậy trong giới hạn cho phép tác giả chọn khu vực trong thành

phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận.

Có 200 bản câu hỏi đã được tác giả phát ra, và thu về được 176 bản. Sau khi loại

đi những phiếu không đạt yêu cầu , tác giả chọn được 160 người tiêu dùng trả lời hợp

lệ . Đồng thời, qua số liệu cũng cho thấy tỷ lệ những người trả lời từ 16 - 35 tuổi

chiếm 79.2%. Đây cũng chính là độ tuổi thuộc nhóm khách hàng mục tiêu của đậu

phộng Tân Tân .

Phụ lục 1: Dàn bài thảo luận nhóm

Xin chào Quý Anh/Chị ! Chúng tôi là nhóm nghiên cứu ngành quản trị kinh doanh thuộc Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện chúng tôi đang tiến hành một nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn sản phẩm đậu phộng chế biến của người tiêu dùng. Chúng tôi rất hân hạnh được thảo luận với Anh/Chị về vấn đề này. Cũng xin Anh/Chị lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hay sai, mà tất cả chúng đều có giá trị rất hữu ích cho nghiên cứu của chúng tôi .

1. Phần giới thiệu:

Giới thiệu mục đích cuộc thảo luận.

2. Phần thảo luận:

1. Anh/Chị có thể liệt kê các yếu tố quan trọng giúp Anh/Chị nhận biết một thương

hiệu đậu phộng ?

2. Anh/Chị có thể liệt kê các yếu tố quan trọng liên quan đến sản đậu phộng giúp

cho Anh/Chị quyết định mua ?

3. Xin Anh/Chị vui lòng xếp các yếu tố giúp Anh/Chị quyết định mua một sản

phẩm đậu phộng theo thứ tự ưu tiên.

4. Anh /Chị còn thấy yếu tố khác nào mà Anh/Chị cho là quan trọng nữa không? Vì

Trân trọng cám ơn các Anh/Chị đã dành thời gian để tham gia chương trình nghiên cứu này và cung cấp những ý kiến quý báu

sao ?

Phụ lục 2 : Bảng câu hỏi khảo sát định lượng

Kính chào Quý Anh/Chị, Chúng tôi là nhóm nghiên cứu ngành quản trị kinh doanh của Trường Đại học Kinh tế. Hiện

chúng tôi đang nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm đậu phộng Tân

Tân. Kính mong Anh/Chị dành chút ít thời gian trả lời giúp chúng tôi các câu hỏi sau đây.

Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hoặc sai, mà tất cả đều sẽ có giá trị rất hữu

ích cho nghiên cứu của chúng tôi.

Xin các Anh/Chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân :

1. Xin vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào ?

 16 -35 tuổi  Khác

2. Quý Anh/Chị có từng sử dụng sản phẩm đậu phộng Tân Tân?

 Có  Không

Dưới đây, xin vui lòng đánh dấu vào các ô tương ứng với lựa chọn của Quý Anh/Chị ở từng tiêu chí.

- Mức độ đồng ý đối với sản phẩm đậu phộng nói chung ảnh hưởng đến việc lựa chọn sản

Quy ước: phẩm Đậu phộng của Anh/Chị tăng dần từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 7 (hoàn toàn đồng ý).

- Mức độ đồng ý đối với sản phẩm đậu phộng Tân Tân tăng dần từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 7 (hoàn toàn đồng ý).

Tiêu chí đánh giá

Danh tiếng của thương hiệu

Mức độ đồng ý đối với sản Mức độ đồng ý đối với sản phẩm Đậu Phộng Tân Tân phẩm đậu phộng nói chung 7 4 1 7 4 1              

Sản phẩm được chứng nhận bởi các tổ

             

chức uy tín

Sản phẩm được nhiều người sử dụng               Mùi vị sản phẩm hấp dẫn

             

Sản phẩm có mức độ cứng (giòn) phù

             

hợp

Sản phẩm có màu sắc đặc trưng

             

Bao bì sản phẩm đẹp mắt

             

Bao bì sản phẩm dễ sử dụng

             

Sản phẩm đa dạng

             

Giá cả cạnh tranh

             

Giá sản phẩm phù hợp với khối lượng               Giá bán ổn định

Có nhiều chương trình khuyến mãi

                           

Dễ mua (phân phối rộng)

             

Dễ dàng trả/đổi hàng khi cần

             

Đáp ứng nhanh nhu cầu của người

             

mua về các sản phẩm mới.

Trưng bày sản phẩm bắt mắt

             

Hỗ trợ thông tin cần thiết, giải quyết

             

khiếu nại/phàn nàn nhanh chóng

Nhân viên bán hàng nhiệt tình, thân

             

thiện

Chân thành cảm ơn sự quan tâm và chia sẻ của quý Anh/chị.

Quý Anh/Chị có ý kiến đề xuất hoặc yêu cầu gì thêm, xin vui lòng ghi lại :

...........................................................................................................................................

Nếu Quý Anh/Chị quan tâm đến nghiên cứu này, vui lòng ghi lại địa chỉ email, chúng

tôi sẽ gửi kết quả đến quý Anh/Chị.

Email của quý Anh/Chị :………………………….

ĐT : ………………………………

Phụ lục 3 : Kết quả kiểm định thang đo

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Trình bày kết quả kiểm định thang đo

Mùi vị sản phẩm hấp dẫn

27.47

15.282

.749

.835

Sản phẩm có mức độ cứng (giòn) phù hợp

27.57

16.700

.618

.858

Sản phẩm có màu sắc đặc trưng

27.53

16.540

.663

.851

Bao bì sản phẩm đẹp mắt

27.54

17.621

.542

.870

Bao bì sản phẩm dễ sử dụng

27.49

15.572

.752

.835

Sản phẩm đa dạng

27.59

15.802

.702

.844

Chất lượng sản phẩm: alpha =0,871

Giá cả cạnh tranh

10.37

4.171

.745

.626

Giá sản phẩm phù hợp với khối lượng

10.34

6.504

.501

.869

Giá bán ổn định

10.27

4.374

.723

.726

Có nhiều chương trình khuyến mãi

10.26

4.484

.741

.630

Giá cả : alpha =0,803

Dễ mua (phân phối rộng)

13.55

13.192

.927

.830

Dễ dàng trả/đổi hàng khi cần

13.56

13.317

.926

.831

13.50

14.138

.822

.870

Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm mới.

Trưng bày sản phẩm bắt mắt

14.02

17.647

.519

.966

Phân phối : alpha = 0,908

4.51

1.195

.817

Hỗ trợ thông tin cần thiết, giải quyết khiếu nại/phàn nàn nhanh chóng

Nhân viên bán hàng nhiệt tình, thân thiện

4.64

1.149

.817

Dịch vụ khách hàng: alpha = 0,899

5.58

.358

.501

6.10

.443

.501

Danh tiếng của thương hiệu Sản phẩm được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín

Thương hiệu: alpha =0, 665

Công cụ Cronbach /s Alpha được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của các biến

đo lường. Công cụ này cũng giúp loại ra các biến quan sát không đạt. Các biến quan

sát có hệ số tương quan biến – tổng (item – total crrelation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn khi Cronbach/s Alpha từ 0.6 trở lên. Theo Hoàng Trọng & Mộng Ngọc (2005) “nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach/s Alpha từ 0.8 trở lên đến

gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach/s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong

trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối

cảnh nghiên cứu”.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo cho thấy tất cả các thang đo đều

đạt độ tin cậy cho phép, do đó tất cả các thang đo đều được sử dụng trong các bước

phân tích EFA tiếp theo .

Phụ lục 4 : Kết quả phân tích nhân tố

Khi phân tích nhân tố, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu

chuẩn : hệ số KMO ≥ 0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05, hệ số tải nhân tố

(Factor loading) > 0.5, Eigenvalue > 1, và tổng phương sai trích ≥ 50%.

Đề tài sử dụng phương pháp trích các yếu tố có Eigenvalue > 1, nhằm rút gọn các

nhân tố chủ yếu có ý nghĩa khi khách hàng lựa chọn sản phẩm đậu phộng.

Component

Bao bì sản phẩm dễ sử dụng

.842

Mùi vị sản phẩm hấp dẫn

.832

Sản phẩm đa dạng

.810

Sản phẩm có màu sắc đặc trưng

.777

Sản phẩm có mức độ cứng (giòn) phù hợp

.727

Bao bì sản phẩm đẹp mắt

.650

Dễ dàng trả/đổi hàng khi cần

.951

Dễ mua (phân phối rộng)

.948

.901

Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm mới.

Trưng bày sản phẩm bắt mắt

.670

Giá cả cạnh tranh

.877

Có nhiều chương trình khuyến mãi

.876

Giá sản phẩm phù hợp với khối lượng

.737

Nhân viên bán hàng nhiệt tình, thân thiện

.936

.929

Hỗ trợ thông tin cần thiết, giải quyết khiếu nại/phàn nàn nhanh chóng

Danh tiếng của thương hiệu

.884

Sản phẩm được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín

.802

Giá bán ổn định

.713

Kết quả phân tích nhân tố lần 1

“Giá bán ổn định” là biến duy nhất cho một nhân tố nên ta loại bỏ.

Còn lại 17 biến, kết quả phân tích nhân tố như sau :

Kết quả phân tích nhân tố lần 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.725

Approx. Chi-Square

1.853E3

Bartlett's Test of Sphericity

136

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Rotation Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative %

4.299

25.291

3.671

21.595

2.747

16.160

41.451

3.156

18.563

40.157

2.424

14.257

55.708

2.203

12.957

53.115

1.673

9.840

65.548

1.833

10.780

63.895

1.287

7.571

73.119

1.568

9.224

73.119

.834

4.905

78.024

.690

4.061

82.085

.647

3.809

85.894

.530

3.115

89.009

.470

2.765

91.774

.393

2.309

94.083

.278

1.637

95.721

.218

1.280

97.001

.183

1.076

98.077

.163

.962

99.039

.155

.912

99.951

.008

.049

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

Mùi vị sản phẩm hấp dẫn

.837

Bao bì sản phẩm dễ sử dụng

.836

Sản phẩm đa dạng

.809

Sản phẩm có màu sắc đặc trưng

.777

Sản phẩm có mức độ cứng (giòn) phù hợp

.726

Bao bì sản phẩm đẹp mắt

.657

Dễ dàng trả/đổi hàng khi cần

.952

Dễ mua (phân phối rộng)

.951

.900

Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm mới.

Trưng bày sản phẩm bắt mắt

.682

Giá cả cạnh tranh

.895

Có nhiều chương trình khuyến mãi

.888

Giá sản phẩm phù hợp với khối lượng

.728

Nhân viên bán hàng nhiệt tình, thân thiện

.939

.930

Hỗ trợ thông tin cần thiết, giải quyết khiếu nại/phàn nàn nhanh chóng

Danh tiếng của thương hiệu

.879

.824

Sản phẩm được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín

Căn cứ bảng trên cho thấy hệ số KMO = 0,725 , kiểm định Barlett có mức ý

nghĩa là 0.000 thể hiện các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi

tổng thể. Do đó phân tích nhân tố là phù hợp.

Hệ số tải nhân tố (Factor loading) đều lớn hơn 0.5, thể hiện các biến quan sát đều

có tương quan khá mạnh với các nhân tố. Phương sai trích đạt 73,119% thể hiện 5

nhân tố giải trích được 73,119% biến thiên của dữ liệu, chứng tỏ rằng việc thiết lập

các nhân tố là thích hợp.

Phụ lục 5 : Phân tích thống kê mô tả biến

Mức độ quan trọng đối với các tiêu chí

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

Danh tiếng của thương hiệu

160

6.10

.665

160

5.58

.598

Sản phẩm được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín

Mùi vị sản phẩm hấp dẫn

160

5.57

1.085

Bao bì sản phẩm dễ sử dụng

160

5.55

1.039

Sản phẩm có màu sắc đặc trưng

160

5.51

.984

Bao bì sản phẩm đẹp mắt

160

5.49

.945

Sản phẩm có mức độ cứng (giòn) phù hợp

160

5.47

1.009

Sản phẩm đa dạng

160

5.44

1.057

Có nhiều chương trình khuyến mãi

160

5.23

1.317

Giá sản phẩm phù hợp với khối lượng

160

5.14

1.063

Giá cả cạnh tranh

160

5.12

1.393

160

4.71

1.442

Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm mới.

Dễ mua (phân phối rộng)

160

4.66

1.458

Dễ dàng trả/đổi hàng khi cần

160

4.65

1.442

160

4.64

1.072

Hỗ trợ thông tin cần thiết, giải quyết khiếu nại/phàn nàn nhanh chóng

Nhân viên bán hàng nhiệt tình, thân thiện

160

4.51

1.093

Trưng bày sản phẩm bắt mắt

4.19

1.318

160 160

Valid N (listwise)

Mức độ đáp ứng của Công ty Tân Tân đối với các tiêu chí

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

Danh tiếng của thương hiệu

160

6.24

.599

Dễ mua (phân phối rộng)

160

6.10

1.041

Mùi vị sản phẩm hấp dẫn

160

6.00

.769

Sản phẩm có màu sắc đặc trưng

160

5.90

.795

160

5.80

.642

Sản phẩm được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín

Bao bì sản phẩm dễ sử dụng

160

5.70

.976

160

5.60

.919

Sản phẩm có mức độ cứng (giòn) phù hợp

Bao bì sản phẩm đẹp mắt

160

5.60

.885

Có nhiều chương trình khuyến mãi

160

5.10

1.255

Giá cả cạnh tranh

160

5.00

1.160

Giá sản phẩm phù hợp với khối lượng

160

4.90

.870

160

4.80

1.326

Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm mới.

Dễ dàng trả/đổi hàng khi cần

160

4.77

1.333

160

4.50

.997

Hỗ trợ thông tin cần thiết, giải quyết khiếu nại/phàn nàn nhanh chóng

160

4.30

1.069

Nhân viên bán hàng nhiệt tình, thân thiện

Trưng bày sản phẩm bắt mắt

160

4.09

1.212

Valid N (listwise)

160

Để đánh giá mức độ đáp ứng của Tân Tân đối với các tiêu chí có ý nghĩa quan

trọng đối với khách hàng. Từ đó thấy được giá trị nào mà Tân Tân mang lại cho khách

hàng, những giá trị nào chưa đạt cần khắc phục .

Sản phẩm đa dạng

Giá cả cạnh tranh

Mùi vị sản phẩm hấp dẫn

Bao bì sản phẩm dễ sử dụng

Bao bì sản phẩm đẹp mắt

Dễ mua (phân phối rộng)

Dễ dàng trả/đổi hàng khi cần

Trưng bày sản phẩm bắt mắt

Danh tiếng của thương hiệu

Sản phẩm có màu sắc đặc trưng

Giá sản phẩm phù hợp với khối lượng

Sản phẩm có mức độ cứng (giòn) phù hợp

Có nhiều chương trình khuyến mãi

Nhân viên bán hàng nhiệt tình, thân thiện

Đáp ứng nhanh nhu cầu của người mua về các sản phẩm

Sản phẩm được chứng nhận bởi các tổ chức uy tín

Hỗ trợ thông tin cần thiết, giải quyết khiếu nại/phàn nàn nhanh chóng

Mức độ đồng ý với sản phẩm đậu phộng nói chung Mức độ đồng ý với sản phẩm Tân Tân

Mức độ đáp ứng của Tân Tân Mức độ quan trọng

Biểu đồ so sánh mức độ đáp ứng của Tân Tân đối với các tiêu chí khách hàng mong đợi

Qua biểu đồ trên ta thấy khách hàng đánh giá cao các yếu tố về thương hiệu và

chất lượng sản phẩm, phân phối rộng của Tân Tân. Bên cạnh đó nhóm các yếu tố về

giá bán và công tác dịch vụ khách hàng kết quả đánh giá chưa cao như mức độ mong

muốn của khách hàng.

PHỤ LỤC : KHẢO SÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI DOANH NGHIỆP

Phụ lục 6 : Phiếu khảo sát Kính gửi : Các Anh/Chị công tác tại phòng logistics , phụ trách Chuỗi cung ứng

(SCM)

Tôi tên là Nguyễn văn Chương – học viên lớp cao học ngành QTKD - khóa 15 thuộc

trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Trong quá trình học tập và công tác, tôi nhận thấy vai trò rất quan trọng của hoạt động

logistics và quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp. Hiện tôi đang tiến hành đề

tài nghiên cứu về chuỗi cung ứng.

Tôi rất mong muốn nhận được sự hỗ trợ của Quý Công ty, các Anh/Chị qua việc trả

lời một số câu hỏi .

Để chọn câu trả lời, Anh/Chị vui lòng khoanh tròn hay đánh dấu X vào các câu hỏi có

sự lực chọn trả lời. Đối với câu hỏi điền thông số, thông tin, Anh/Chị vui lòng điền

thông số, thông tin theo ý kiến của mình.

Chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của các Anh/Chị.

I. NHỮNG THÔNG TIN CHUNG VỀ CÔNG TY

Tên Công ty :.........................................................................................................

Địa chỉ : .................................................................................................................

Điện thoại :...........................................................................................................

Tên người trả lời : ………………………………… Chức vụ : ...........................

1. Loại hình Công ty :

a. Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

b. Công ty tư nhân/cổ phần.

c. Doanh nghiệp nhà nước

2. Ngành nghề kinh doanh :

a. Hàng tiêu dùng đóng gói

b. Phân phối/bán lẻ

c. Điện tử tiêu dùng

d. Thủy sản

e. Công nghiệp ô tô

f. Chế biến gỗ

3. Doanh số Công ty (tỷ đồng) :...................................................................

Câu 1 : Theo Anh/Chị, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là :

a) Quản lý nguồn vật tư, nguyên liệu đầu vào nguyên liệu và thành phẩm của công ty.

b) Quá trình quản trị tổng hợp hoạt động của nhiều tổ chức trong dây chuyền cung ứng

và phản hồi trở lại các thông tin cần thiết, kịp thời bằng cách sử dụng mạng lưới thông

tin và truyền thông kỹ thuật số.

c) Việc tích hợp logistics xuyên suốt chuỗi cung ứng đến tích hợp và quản trị các quá

trình kinh doanh chủ chốt xuyên suốt chuỗi cung ứng.

d) Quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ như một quá trình liên kết, tích hợp, phụ

thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau từ nhà cung cấp, sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

e) Không ý kiến.

Câu 2 : Mối quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp và các đối tác trong chuỗi cung ứng

hiện nay là :

a) Rất tốt b) Tốt c) Khá tốt d) Chưa tốt.

Câu 3 : Anh/Chị vui lòng đánh giá mức độ phức tạp về chuỗi cung ứng của doanh

nghiệp là :

a) Rất phức tạp b) Phức tạp c) Khá phức tạp d) Đơn giản

Câu 4 : Doanh nghiệp đã từng gặp khó khăn về sự không thực hiện tốt của các đối tác

trong chuỗi cung ứng chưa?

a)Chưa b) Đã từng c) Thường xuyên

Câu 5 : Thứ tự ưu tiên (từ 1-5) về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là :

Các tiêu chí Thứ tự

a) Khách hàng b) sản phẩm và dịch vụ c) Lợi nhuận d) Tối thiểu hóa chi phí e) Thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các đối tác

Câu 6 : Các ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Ứng dụng tại Công ty

Các chương trình Chương trình quản lý kho bãi (WMS) Khả năng kết nối,trao đổi dữ liệu trực tuyến giữa các phòng ban Hệ thống quản lý vận tải Quản lý đơn hàng Hệ thống kết nối tới nhà phân phối

100 tỷ đồng. Phần lớn kết quả thu được từ ngành hàng tiêu dùng đóng gói.

Phụ lục 7 : Kết quả khảo sát tình hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp Với 200 phiếu tham khảo phát ra đã có 50 phiếu trả lời với quy mô Công ty từ 5 tỷ đến trên

* Loại hình Công ty

+ Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài : 18 %

+ Công ty tư nhân/cổ phần : 60 %

+ Doanh nghiệp nhà nước

: 22 %

* Ngành nghề kinh doanh :

+ Hàng tiêu dung đóng gói : 54 %

+ Phân phối/bán lẻ

: 20%

+ Điện tử tiêu dung

: 4%

+ Thủy sản

: 7%

+ Công nghiệp ô tô

: 8%

+ Chế biến gỗ

: 7%

* Doanh thu hàng năm :

+ Trên 100 tỷ đồng : 86 %

+ Từ 10 – dưới 100 tỷ

: 5%

+ Dưới 10 tỷ

: 9%

1. Quan niệm về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng (SCM) :

* 22 DN chiếm 44% cho rằng : SCM là quản lý nguồn vật tư, những nguyên liệu đầu vào và

thành phẩm của DN.

* 5 DN chiếm 10% cho rằng : SCM là quá trình quản trị tổng hợp hoạt động của nhiều tổ

chức trong dây chuyền cung ứng và phản hồi trở lại các thông tin cần thiết , kịp thời bằng

cách sử dụng mạng lưới thông tin, truyền thông kỹ thuật số.

* 7 DN chiếm 14 % cho rằng : SCM là việc tích hợp logistics xuyên suốt chuỗi cung ứng đến

tích hợp và quản trị các quá trình kinh doanh chủ chốt xuyên suốt chuỗi cung ứng.

* 6 DN chiếm 12% cho rằng : SCM là quá trình sản xuất, phân phối và tiêu thụ như một quá

trình liên kết, tích hợp, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau từ nhà cung cấp, sản xuất đến người

tiêu dùng cuối cùng.

* 10 DN chiếm 20% : Không ý kiến.

2. Đánh giá về mối quan hệ hợp tác giữa doanh nghiệp (DN) và các đối tác trong chuỗi

cung ứng hiện nay :

. Rất tốt

: 12 DN chiếm 24%

. Tốt . Khá tốt . Chưa tốt

: 23 DN chiếm 46% : 8 DN chiếm 16% : 7 DN chiếm 14%

3. Mức độ phức tạp về chuỗi cung ứng của doanh nghiệp (DN) :

. Rất phức tạp . Phức tạp . Khá phức tạp . Đơn giản

: 6 DN chiếm 12% : 24 DN chiếm 48% : 19 DN chiếm 38% : 1 DN chiếm 5%

: 0 (không) DN chiếm 0% : 16 DN chiếm 32% : 34 DN chiếm 68%.

4. Tình trạng khó khăn khi các đối tác trong chuỗi cung ứng không thực hiện tốt nhiệm vụ của mình : . Chưa . Đã từng . Thường xuyên

b) Sản phẩm và dịch vụ

c) Lợi nhuận

d) Tối thiểu hóa chi phí

5. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tập trung vào theo thứ tự ưu tiên từ 1-5 : 5 Các tiêu chí/Thứ tự ưu tiên 0 a) Khách hàng - 9 18% 0 - 0 - 41 82%

2 21 42% 7 12% 12 24% 10 16% 0 -

1 11 22% 0 - 34 68% 5 10% 0 -

3 2 4% 8 16% 4 8% 32 64% 4 8%

4 16 32% 26 52% 0 - 3 6% 5 10%

e) Thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với đối tác 6. Đánh giá về mức độ ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty

Các chương trình quản lý

Tỷ lệ %

Số doanh nghiệp ứng dụng 30 17 29 28 14

60 36 58 55 28

Chương trình quản lý kho bãi (WMS) Khả năng kết nối,trao đổi dữ liệu trực tuyến giữa các phòng ban Hệ thống quản lý vận tải Quản lý đơn hàng Hệ thống kết nối tới nhà phân phối Nhận xét chung về kết quả khảo sát : Nhìn chung các doanh nghiệp đã nhận thức được

vai trò, vị trí quan trọng của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, tuy nhiên mức độ áp

dụng còn rất hạn chế, đặt biệt là nhóm các doanh nghiệp có doanh số dưới 100 tỷ

đồng/năm.

Các nguyên nhân chủ yếu :

 Nhận thức sai : Chỉ có khoảng 36% số doanh nghiệp coi quản trị chuỗi cung ứng là

hoạt động mang tính hệ thống, chuỗi gắn kết của nhiều nghiệp vụ, phòng ban nhằm

mang đến hiệu quả cao cho hoạt động kinh doanh. Chính sư nhận thức sai này đã

dẫn đến sự thiếu gắn kết giữa các phòng ban, hạn chế việc trao đổi thông tin dễ dẫn

đến chạy theo lợi ích cục bộ từng bộ phân làm giảm hiệu quả hoạt động doanh

nghiệp.

 Sự hợp tác với đối tác bên ngoài chưa tốt, chưa xây dựng được các đối tác truyền

thống nên dễ bị tổn thương. Chỉ có 46% doanh nghiệp có quan hệ tốt với nhà cung