Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan) tại Tp.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------------

TRÁC VĂN LONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV

VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------------

TRÁC VĂN LONG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH

PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV

VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN (VISSAN) TẠI TP.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TIẾN SỸ NGUYỄN ĐÌNH HÒA

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và

nội dung trong luận văn là trung thực. Kết quả của luận văn chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào.

Tp.HCM, ngày …... tháng ….. năm 2015

Học viên

Trác Văn Long

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục hình, bảng và biểu đồ

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1 1.

Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 3 2.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 3 3.

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 4 4.

Ý nghĩa của đề tài ........................................................................................... 5 5.

Bố cục của đề tài ............................................................................................ 5 6.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ........ 7

1.1. Tổng quan về kênh phân phối ........................................................................ 7

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ............................................................................. 7

1.1.2. Vai trò kênh phân phối ................................................................................... 7

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ...................................................................... 9

1.1.4. Dòng chảy của kênh phân phối .................................................................... 10

1.1.5. Phân loại kênh phân phối ............................................................................. 12

1.1.5.1. Phân loại kênh phân phối theo số cấp của kênh........................................... 12

1.1.5.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn nhau giữa

các thành viên. ........................................................................................................... 13

1.1.5.3. Phân loại kênh phân phối theo kênh truyền thống (Kênh GT) và kênh hiện

đại (kênh MT) ........................................................................................................... 15

1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối ......................................................... 16

1.2.1. Bản chất của quản trị kênh ........................................................................... 16

1.2.1.1. Khái niệm về quản trị kênh phân phối ......................................................... 16

1.2.1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối ................................................................ 16

1.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối ................................................. 17

1.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối .............................................. 18

1.2.4. Nhận diện tiềm tàng và giải quyết xung đột trong kênh .............................. 21

1.2.5. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối ................ 22

1.2.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất đánh giá ............................ 22

1.2.5.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh ............................................... 23

1.2.6. Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ................... 24

1.3. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưỏng đến quản trị kênh phân phối ....... 25

1.4. Một số nghiên cứu trước đây liên quan đến quản trị kênh phân phối và mô

hình nghiên cứu của tác giả. ...................................................................................... 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM ....................................... 29

2.1. Tổng quan về công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) 29

2.1.1. Giới thiệu chung ........................................................................................... 29

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 29

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................... 29

2.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và sơ đồ tổ chức của công ty Vissan ............................ 30

2.1.4.1. Tầm nhìn đến năm 2020............................................................................... 30

2.1.4.2. Sứ mệnh ....................................................................................................... 30

2.1.4.3. Sơ đồ tổ chức của Vissan ............................................................................. 30

2.1.5. Thị trường tiêu thụ ....................................................................................... 31

2.1.6. Kết quả kinh doanh của công ty Vissan giai đoạn 2012 - 2014 ................... 32

2.1.7. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến quản trị kênh phân phối

sản phẩm của Công ty Vissan tại TP.HCM .............................................................. 32

2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty Vissan tại TP.HCM ............................................................................................... 35

2.2.1. Phân tích các loại kênh phân phối của công ty Vissan tại TP.HCM ........... 35

2.2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM .......... 36

2.2.3. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM .... 37

2.2.4. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM ...... 45

2.2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối tại TP.HCM ......... 48

2.2.6. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh tại TP.HCM ....................... 50

2.2.6.1. Thực trạng các chính sách động viên lực lượng bán hàng nội bộ của Vissan

tại TP.HCM. .............................................................................................................. 50

2.2.6.2. Thực trạng các chính sách động viên khuyến khích thành viên kênh tại thị

trường TP.HCM. ....................................................................................................... 54

2.3. Những vấn đề còn tồn tại gây hạn chế hiệu quả hoạt động quản trị kênh

phân phối sản phẩm của Vissan tại TP.HCM. .......................................................... 55

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM ............................ 59

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ

Nghệ Súc Sản (Vissan) tại thị trường TP.HCM đến năm 2020 ................................ 59

3.1.1. Định hướng phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2020 .. 59

3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2020 ....... 60

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty Vissan

tại thị trường TP.HCM .............................................................................................. 61

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại TP.HCM .......... 61

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối tại

TP.HCM .................................................................................................................... 63

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột trong

kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM. ................................................. 68

3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh hệ

thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM ......................................................... 69

3.2.5. Giải pháp cải thiện chính sách động viên thành viên kênh phân phối tại

TP.HCM. ................................................................................................................... 72

3.2.5.1. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán hàng tại chuỗi

cửa hàng GTSP Vissan ở TP.HCM ........................................................................... 72

3.2.5.2. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh phân phối

ở TP.HCM ................................................................................................................. 73

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC Thẻ điểm cân bằng

Cửa hàng GTSP Cửa hàng giới thiệu sản phẩm

Kênh GT Kênh truyền thống

Kênh MT Kênh hiện đại

Kênh PP Kênh phân phối

KPIs Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

NPP Nhà phân phối

Vissan Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản

VMS Hệ thống kênh phân phối liên kết chiều dọc

WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng như thế nào đến việc tiết kiệm công việc và chi

phí ................................................................................................................................ 8

Hình 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối ........................................................ 10

Hình 1.3: Các loại kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng ............................................ 12

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Vissan ............................................................. 31

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1.1: So sánh kênh truyền thống và kênh hiện đại ............................................ 15

Bảng 2.1: Phân tích hoạt động kinh doanh công ty Vissan giai đoạn 2012-2014 .... 32

Bảng 2.2: Cơ cấu lương thưởng và phụ cấp của Vissan đối với giám sát bán hàng và

nhân viên bán hàng. ................................................................................................... 52

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh trong kỳ phân bổ cho các thành viên kênh tại

TP.HCM .................................................................................................................... 70

Bảng 3.2: Xếp loại kết quả đánh giá thành viên kênh............................................... 71

Bảng 3.3: Quy định thưởng thành tích KPIs cho nhân viên bán hàng Vissan .......... 72

Bảng 3.4: Hình thức khen thưởng và kỷ luật tương ứng các mức xếp loại của từng

thành viên kênh. ........................................................................................................ 74

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Trang

Biểu đồ 2.1: Mật độ dân số các huyện ngoại thành TP.HCM từ năm 2010-2020 .... 33

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Vissan theo từng loại kênh phân phối trong năm

2013 và 2014 ............................................................................................................. 36

Biểu đồ 2.3: Ý kiến của khách hàng về các chương trình khuyến mãi của Vissan

hay, sáng tạo và hấp dẫn. .......................................................................................... 39

Biểu đồ 2.4: Ý kiến của khách hàng về việc Vissan có nhiều hình thức thanh toán

tiện lợi tại kênh phân phối X. .................................................................................... 44

Biểu đồ 2.5: Ý kiến của kênh phân phối về thời hạn nợ tiền hàng của Vissan là phù

hợp ............................................................................................................................. 45

Biểu đồ 2.6: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan phân chia khu vực bán hàng

giữa các điểm bán một cách phù hợp. ....................................................................... 46

Biểu đồ 2.7: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo diện tích tại các

Quận Huyện ở TP.HCM. ........................................................................................... 47

Biểu đồ 2.8: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo dân số tại các

Quận Huyện ở TP.HCM. ........................................................................................... 48

Biểu đồ 2.9: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan thường xuyên cử cán bộ

xuống kiểm tra và hướng dẫn trưng bày sản phẩm tại kênh phân phối. ................... 50

Biểu đồ 2.10: Ý kiến của khách hàng về việc sản phẩm Vissan tại kênh phân phối

có quầy kệ trưng bày đẹp mắt và không lẫn vào các sản phẩm khác. ....................... 50

Biểu đồ 2.11: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về các chính

sách lương thưởng và phụ cấp................................................................................... 51

Biểu đồ 2.12: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về chính sách

hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên. ............................................................................ 52

Biểu đồ 2.13: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về môi trường

làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương tại Vissan. .................................. 53

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam, từ ngày 11/01/2015, các nhà bán

lẻ nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Nam. Sẽ

không có thời điểm nào thích hợp hơn cho các doanh nghiệp bán lẻ nội thay đổi

chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm thu hút khách hàng và gia tăng thị phần hơn

thời điểm này. “Cạnh tranh toàn cầu” sẽ ngày càng khốc liệt và là một thách thức vô

cùng to lớn đối với tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Trong bối cảnh những

“người khổng lồ” nước ngoài bắt đầu liên doanh với các doanh nghiệp trong nước

đầu tư vào ngành kinh doanh thực phẩm và hàng tiêu dùng điển hình như Walmart

(Mỹ), Aeon (Nhật bản) với doanh số hàng trăm tỉ USD/năm. Chưa kể đến Big C,

Metro, LotteMart, Co.opmart đều đang tiếp tục mở nhiều cửa hàng, trung tâm

thương mại và siêu thị ở TP.HCM. Với số vốn lớn và nguồn nhân lực giàu kinh

nghiệm, các tập đoàn trên đang gia tăng thị phần và mức độ cạnh tranh thông qua

việc đầu tư mạnh trong quảng cáo, PR, chiết khấu thanh toán, hỗ trợ bán hàng,

trưng bày sản phẩm, mở rộng và phát triển chất lượng dịch vụ kênh phân phối thông

qua các siêu thị và trung tâm thương mại.

Theo quy hoạch định hướng phát triển chợ, trung tâm thương mại và siêu thị

của TP.HCM giai đoạn 2009-2015 của Sở Công thương TP.HCM, tính đến năm

2014 trên địa bàn TP. HCM có 82 siêu thị và dự kiến sẽ đẩy mạnh lên tới 177 vào

năm 2015, các trung tâm thương mại sẽ tăng lên 163 trung tâm vào năm 2015.

Trong khi đó, số lượng chợ truyền thống từ 238 chợ trong năm 2014 dự kiến giảm

còn 200 chợ vào năm 2015. Nguyên nhân chủ yếu là do chợ truyền thống không đủ

khả năng cạnh tranh về sự đa dạng mặt hàng, chất lượng hay yếu tố tiện dụng so với

các siêu thị và trung tâm thương mại.

Để cạnh tranh và phát triển trong xu thế đó, các doanh nghiệp Việt Nam sản

xuất ngành hàng tiêu dùng nhanh đặc biệt là ngành hàng thực phẩm phải có những

thay đổi rõ rệt trong chiến lược quản trị kênh phân phối nếu như không muốn giảm

doanh số, đánh mất thị phần thậm chí biến mất khỏi thị trường. Công ty TNHH

MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) - một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh

vực kinh doanh thực phẩm tươi sống và chế biến gần 50 năm qua (Từ năm 1975 đến

năm 2014) với hệ thống phân phối chủ yếu tại TP.HCM gồm 71 cửa hàng giới thiệu

sản phẩm (cửa hàng GTSP), 10 nhà phân phối, 35 đại lý và hàng trăm điểm bán lẻ

cũng đang phải đối đầu với những áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trên mặt trận phân

phối sản phẩm từ các đối thủ lớn như công ty CP Chăn Nuôi CP Việt Nam, công ty

CP Đồ Hộp Hạ Long và hàng trăm hộ kinh doanh cá thể tại TP.HCM kinh doanh

giết mổ gia súc.

Đánh giá tính hiệu quả của việc quản trị kênh phân phối của công ty Vissan

tại TP.HCM trong năm 2014, xét hiệu quả về mặt tài chính so với năm 2013: tăng

trưởng doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của Vissan lần lượt đạt 5.37% và

5.91% thấp hơn so với mức tăng trưởng của các công ty cùng ngành như Tập đoàn

Masan với mức tăng trưởng doanh thu thuần 35% và tăng trưởng lợi nhuận sau thuế

56%, công ty CP Đồ Hộp Hạ Long với mức tăng trưởng lợi nhuận sau thuế 39%.

Xét về mặt định hướng loại kênh phân phối chủ đạo: Vissan vẫn còn phụ

thuộc nhiều vào kênh truyền thống như chợ, nhà phân phối và đại lý trong khi hệ

thống các siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi đang ngày càng mở

rộng tại TP.HCM chỉ chiếm tỷ trọng 40% tổng doanh thu của Vissan trong năm

2013 và giảm xuống còn 36% trong năm 2014.

Xét về mật độ bao phủ tại TP.HCM: các cửa hàng GTSP của Vissan đang tồn

tại thực trạng thừa và thiếu, điển hình như thừa tại Quận Phú Nhuận với 2 Cửa hàng

hoạt động rất gần nhau là Cửa hàng GTSP 83 Trần Hữu Trang và Cửa hàng GTSP

123B Trần Hữu Trang hoặc Quận Gò Vấp với cửa hàng Vissan 1/1B Thống Nhất và

Cửa hàng Vissan 114/4A1 Thống Nhất trong khi tại các huyện ngoại thành như Hóc

Môn, Bình Chánh, Nhà Bè, Cần Giờ và Củ Chi lại có rất ít các cửa hàng GTSP.

Chính vì vậy, một sự cấp thiết trong việc đánh giá lại hệ thống phân phối của

Vissan cũng như đưa ra các giải pháp kịp thời trong thời điểm hiện nay nhằm gia

tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao doanh số và phát triển hệ thống phân phối được

nhìn nhận là một mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển toàn hệ thống của

Vissan giai đoạn 2015 -2020.

Sau khi tham khảo một số bài nghiên cứu chỉ ra rằng địa điểm kênh phân

phối có ảnh hưởng trực tiếp đến việc mua thực phẩm ở kênh siêu thị (Chu Nguyễn

Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật, 2013) và một số khác cung cấp mô hình đánh giá

hiệu quả của từng loại kênh phân phối thực phẩm (Consoli, M.A. et al., 2004), tác

giả nhận thấy cần phải đưa ra các giải pháp thực tế thông qua quá trình phỏng vấn

sâu các chuyên gia, thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp từ các cửa hàng GTSP, siêu

thị, cửa hàng tiện lợi, nhân viên bán hàng cũng như khách hàng trong kênh phân

phối của Vissan tại TP.HCM. Được sự hỗ trợ từ phía công ty, tác giả thực hiện đề

tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH MTV VIỆT NAM KỸ NGHỆ SÚC SẢN

(VISSAN) TẠI TP.HCM” nhằm phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối và

góp phần đưa ra các giải pháp quản trị kênh phân phối hỗ trợ công ty Vissan đạt

được các mục tiêu đề ra trong giai đoạn sắp tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích thực trạng về quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Vissan

tại TP.HCM.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty

Vissan tại thị trường TP.HCM.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Quản trị kênh phân phối.

- Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi không gian: luận văn được thực hiện tại công ty Vissan, tại thị

trường thành phố Hồ Chí Minh.

 Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 6/2014 đến

tháng 06/2015.

- Đối tượng khảo sát: bài nghiên cứu tập trung khảo sát 3 đối tượng chính của

kênh phân phối Vissan tại TP.HCM gồm: nhân viên bán hàng của Vissan,

các trung gian phân phối và người tiêu dùng sản phẩm của Vissan.

4. Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, nghiên cứu sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu

là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định tính: là phương pháp nghiên cứu chính trong bài nghiên

cứu. Từ lý thuyết quản trị kênh phân phối và các mô hình kiểm định độ tin cậy của

các thang đo trong các bài nghiên cứu khác, tác giả xây dựng thang đo của các yếu

tố quan trọng thể hiện công tác quản trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM.

Sau đó tác giả phỏng vấn 3 chuyên gia gồm 1 Phó giám đốc và 2 giám sát bán hàng

của phòng Kinh doanh đang công tác tại Vissan để bổ sung hoàn chỉnh thang đo của

các yếu tố quan trọng nhằm xây dựng bảng khảo sát. Sau khi có kết quả khảo sát,

tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 3 chuyên gia để phân tích kỹ lưỡng hơn thực trạng,

xác định được nguyên nhân của vấn đề và đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn

thiện quản trị kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM.

Nghiên cứu định lượng: là phương pháp nghiên cứu hỗ trợ cho nghiên cứu

định tính. Dữ liệu để phục vụ nghiên cứu định lượng dựa trên khảo sát bằng bảng

câu hỏi. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện với cỡ mẫu là 107 nhân viên bán hàng

của Vissan, 151 trung gian phân phối và 354 khách hàng đã từng mua sản phẩm của

Vissan ở khu vực Tp.HCM. Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi được soạn sẵn

với các tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối với thang đo Likert 5

bậc. Các phương pháp thống kê sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm phân tích

tần số, trung bình và độ lệch chuẩn. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng các dữ liệu thứ

cấp thu thập từ các báo cáo của Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Kinh doanh

Công ty Vissan.

5. Ý nghĩa của đề tài

Đề tài nghiên cứu mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho

những đối tượng sau đây:

- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị công ty Vissan nhận biết được

những hạn chế còn tồn tại trong hệ thống phân phối của mình đồng thời gợi ý

một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty.

- Kết quả nghiên cứu giúp cho những doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh

vực kinh doanh ngành hàng thực phẩm có một cái nhìn cụ thể hơn về việc

quản trị kênh phân phối tại thị trường TP.HCM

- Kết quả nghiên cứu này cung cấp cho các nhà nghiên cứu khác một tài liệu

tham khảo để thực hiện các nghiên cứu liên quan.

6. Bố cục của đề tài

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu như trên, nội dung đề tài được thiết kế

thành 3 chương với nội dung chính của các chương được mô tả như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối

Chương này sẽ trình bày tổng quan lý thuyết về quản trị kênh phân phối: khái

niệm về kênh phân phối, vai trò và chức năng kênh phân phối, các dòng chảy trong

kênh phân phối, phân loại kênh phân phối, bản chất quản trị kênh phân phối, tuyển

chọn thành viên kênh, quản lý các dòng chảy trong kênh, giải quyết xung đột trong

kênh, đánh giá các thành viên kênh, chính sách động viên khuyến khích thành viên

kênh, các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối, một số

bài nghiên cứu trước đây liên quan đến quản trị kênh phân phối và mô hình nghiên

cứu của tác giả.

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty Vissan tại TP.HCM

Giới thiệu tổng quan về công ty, các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến

quản trị kênh phân phối Vissan tại TP.HCM, thực trạng hệ thống phân phối của

Vissan và những hạn chế trong việc quản trị kênh phân phối của công ty.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm

của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại TP.HCM

Nội dung chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động

quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Vissan tại thị trường TP.HCM.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. Tổng quan về kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối

Ngày nay hầu hết các nhà sản xuất muốn mở rộng thị phần của mình đều

phải thông qua những trung gian phân phối. Những trung gian phân phối này hợp

lại tạo thành kênh phân phối (còn gọi là kênh thương mại hay kênh Marketing). Có

nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối ứng với những quan điểm khác

nhau. Trong bài luận này, đứng trên quan điểm quản lý kênh phân phối của nhà

quản trị ở các doanh nghiệp, kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ

với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu

thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”

(Trương Đình Chiến, 2012, trang 7-8).

Những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là thành viên của kênh.

Trong kênh phân phối bao giờ cũng có các thành viên: nhà sản xuất, nhà trung gian,

người tiêu dùng cuối cùng. Trong đó các nhà trung gian là các thành viên quan

trọng nhất trong kênh phân phối. Họ có vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu

những khác biệt và mâu thuẫn phát sinh giữa sản xuất và tiêu dùng.

1.1.2. Vai trò kênh phân phối

Xét trên góc độ hệ thống kinh tế, theo Philip Kotler (1991, trang 593), vai trò

cơ bản của kênh phân phối là “điều hòa dòng hàng hóa và dịch vụ… Việc làm này

là cần thiết để giảm bớt sự khác biệt giữa chủng loại sản phẩm và dịch vụ do người

sản xuất tạo ra và chủng loại mà người tiêu dùng yêu cầu. Sở dĩ có sự khác biệt như

vậy là vì những người sản xuất thường làm ra số lượng lớn hàng hoá với một chủng

loại hữu hạn, trong khi người tiêu dùng thường lại chỉ mong muốn có một số lượng

hữu hạn hàng hoá với chủng loại thật phong phú.”

Vai trò thứ hai là giải quyết sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu

dùng do sản xuất tập trung tại một điểm trong khi tiêu dùng lại rộng khắp hoặc

ngược lại. Việc phát triển các kênh phân phối góp phần tối thiểu hóa tổng số các

trao đổi hay số lần tiếp xúc bán cần thiết nhưng vẫn đảm bảo phân phối hàng rộng

khắp và thỏa mãn thị trường mục tiêu (Hình 1.1)

Hình 1.1: Nhà phân phối ảnh hưởng như thế nào đến việc tiết kiệm công việc

và chi phí

Nguồn: Philip Kotler, 1991, trang 593

Trong nền kinh tế hiện đại, doanh nghiệp có thể sản xuất mang tính thời vụ

trong khi tiêu dùng lại diễn ra quanh năm hoặc ngược lại, sự khác biệt về thời gian

này được giải quyết thông qua việc chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến kênh phân

phối đúng thời gian và dự trữ hàng hóa tại các kênh phân phối nhằm thỏa mãn

khách hàng và tiết kiệm chi phí lưu kho cho nhà sản xuất. (Trương Đình Chiến,

2012)

Kết hợp với ba khác biệt trên còn có sự khác biệt về thông tin, giá trị và

quyền sở hữu được giải quyết thông qua cách thức tổ chức quá trình phân phối tiêu

thụ sản phẩm. Qua hoạt động phân phối, công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh

doanh với khách hàng và kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing như

khuyến mãi, chính sách giá, dịch vụ hậu mãi nhằm thích ứng thị trường. Các chức

năng cơ bản của hệ thống kênh phân phối giúp làm điều đó. (Trương Đình Chiến,

2012)

1.1.3. Chức năng của kênh phân phối

Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu

như sau:

- Nghiên cứu thị trường: Thu thập và phổ biến thông tin cùng nghiên cứu

marketing về các khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và

những thành viên cùng những lực lượng khác trong môi trường marketing.

- Khuyến mãi: soạn thảo và phổ biến những thông tin về sản phẩm nhằm thu

- Thương lượng: Cố gắng đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những

hút khách hàng.

điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở

hữu hay quyền sử dụng sản phẩm.

- Phân phối vật chất: đảm bảo vận chuyển, bảo quản và dự trữ sản phẩm vật

chất từ nguyên liệu thô đến khách hàng cuối cùng.

- Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: tạo dựng và duy trì mối liên hệ với

những người mua tiềm năng.

- Hoàn thiện sản phẩm: chia nhỏ lô hàng, bao bì đóng gói làm cho hàng hóa

đáp ứng được yêu cầu của người mua.

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán

hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

- San sẻ rủi ro. Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt động

của kênh phân phối như thay đổi thị hiếu người tiêu dùng, sản phẩm bị hư

hỏng. (Trần Thị Ngọc Trang, 2008)

Một tập hợp các chức năng trên được thực hiện thường xuyên bởi các thành

viên kênh được gọi là dòng chảy trong kênh phân phối.

1.1.4. Dòng chảy của kênh phân phối

Các thành viên trong kênh phân phối kết nối với nhau bằng nhiều dòng chảy.

Các dòng chảy trong kênh mô tả tốt nhất hoạt động của kênh. Các dòng chảy trong

kênh được chia thành 3 nhóm: nhóm dòng chảy tương tác một chiều từ nhà sản xuất

đến trung gian phân phối (nếu có) và đến người tiêu dùng gồm dòng chuyển quyền

sở hữu, dòng vận động vật chất của sản phẩm và dòng xúc tiến; nhóm dòng chảy

tương tác hai chiều giữa các thành viên trong kênh gồm dòng thông tin, dòng đàm

phán, dòng tài chính, dòng chia sẻ rủi ro và dòng đặt hàng; cuối cùng là nhóm dòng

chảy tương tác ngược chiều từ người tiêu dùng trở lại trung gian phân phối (nếu có)

và trở lại nhà sản xuất gồm dòng thanh toán và dòng thu hồi tái sử dụng lại bao gói

(Hình 1.2).

Hình 1.2: Các dòng chảy trong kênh phân phối

Nguồn: Trương Đình Chiến, 2012, trang 37.

Trong quá trình vận động của dòng chảy có thể có sự tham gia của các tổ

chức bổ trợ được định nghĩa là tất cả các tổ chức, đơn vị và cá nhân trợ giúp cho các

thành viên của kênh trong việc thực hiện các công việc phân phối bằng việc cung

cấp các dịch vụ chuyên môn hóa của họ như tổ chức vận tải, kho hàng, đại lý quảng

cáo, tổ chức tài chính, tổ chức bảo hiểm, công ty nghiên cứu thị trường.

(1) Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được

chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua xảy ra

trong kênh là một lần sản phẩm chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.

(2) Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa

trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ

thống kho bãi và phương tiện vận tải.

(3) Dòng xúc tiến: mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau

giữa các thành viên trong kênh. Cụ thể như người sản xuất thực hiện các hoạt động

quảng cáo khuyến mãi, tuyên truyền uy tín cho doanh nghiệp và cho cả người bán

buôn và bán lẻ. Trong dòng chảy này có sự tham gia của các đại lý quảng cáo.

(4) Dòng thông tin: giữa các thành viên trong kênh trao đổi thông tin với

nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin

trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận

thanh toán.

(5) Dòng đàm phán: các thành viên trong kênh tác động qua lại với nhau để

phân chia các công việc phân phối cũng như quyền hạn và trách nhiệm của từng

thành viên.

(6) Dòng tài chính: các thành viên trong kênh hỗ trợ vốn lẫn nhau như việc

nhà sản xuất cho các trung gian nợ tiền hàng hoặc các trung gian ứng trước tiền

hàng và ký quỹ cho nhà sản xuất.

(7) Dòng chia sẻ rủi ro: mô tả cơ chế phân chia trách nhiệm của từng thành

viên kênh khi phát sinh rủi ro. Các thành viên kênh đôi khi chuyển rủi ro này cho

các công ty bảo hiểm.

(8) Dòng đặt hàng: đó là cách thức thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng từ

người tiêu dùng hoặc người mua đến nhà sản xuất để nhà sản xuất làm các quyết

định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn hàng nhận được.

(9) Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh

toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian phân phối và trở lại nhà sản xuất.

Tham gia vào dòng này ngoài các thành viên kênh có thể có các ngân hàng đóng vai

trò trung gian thanh toán.

(10) Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: đó là việc thu hồi các bao gói và

tái sử dụng nhằm tiết giảm chi phí của nhà sản xuất và bảo vệ môi trường. (Trương

Đình Chiến, 2012)

Tùy từng loại kênh phân phối sẽ có nhiều hay ít dòng chảy vận động không

ngừng trong quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu

trên thị trường của doanh nghiệp.

1.1.5. Phân loại kênh phân phối

1.1.5.1. Phân loại kênh phân phối theo số cấp của kênh

Hình 1.3: Các loại kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng

Nguồn: Philip Kotler, 1991, trang 596

Kênh không cấp (kênh trực tiếp): Là kênh không có các thành viên trung

gian, nhà sản xuất sản phẩm trực tiếp bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng.

Khi đó nhà sản xuất thực hiện tất cả các chức năng trong kênh. Điển hình như bán

hàng đến tận các hộ gia đình, bán qua thư đặt hàng, bán qua điện thoại, bán hàng

qua TV và bán qua cửa hàng của nhà sản xuất.

Kênh một cấp: Kênh gián tiếp, kênh ngắn hay còn gọi kênh phân phối gián

tiếp cấp một, bao gồm hoạt động bán hàng thông qua một loại trung gian.Ví dụ như

thông qua người bán lẻ.

Kênh hai cấp: Trong kênh có thêm người bán sỉ hay người bán buôn.

Kênh ba cấp: Trong kênh có phát sinh thêm người bán sỉ nhỏ để mở rộng

mạng lưới. Đây là loại kênh phân phối hàng hóa phổ biến nhất trong hoạt động phân

phối hàng hóa. Loại kênh phân phối này thường được các nhà sản xuất có quy mô

lớn sử dụng. (Philip Kotler, 1991)

1.1.5.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn

nhau giữa các thành viên.

- Các kênh đơn và kênh thông thường:

Các kênh đơn và kênh thông thường có mức độ liên kết và phụ thuộc lẫn

nhau giữa các thành viên kênh rất thấp. Không có quan hệ kinh doanh bền vững tồn

tại trong kênh đơn, chỉ đơn giản là mua bán đơn lẻ một lần và chấm dứt trách nhiệm

khi trao đổi được thực hiện hoàn tất. Kênh thông thường có sự trao đổi nhiều lần

nhưng chỉ dựa trên lợi ích thu được chứ không phải dựa trên sự liên kết hợp tác lâu

dài giữa đôi bên. (Trương Đình Chiến, 2012)

- Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (VMS):

Các thành viên tham gia kênh mong muốn phụ thuộc lẫn nhau và họ nghĩ khi

liên kết chặt chẽ và thành một thể thống nhất sẽ tốt hơn so với các kênh thông

thường. VMS được phân loại thành:

Kênh VMS tập đoàn: là sự kết hợp cả sản xuất và phân phối về cùng một chủ

sở hữu. Chủ sở hữu ở đây có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn hay nhà bán lẻ.

Kênh VMS hợp đồng: Đây là một hệ thống gồm các công ty độc lập, gắn bó

và phụ thuộc lẫn nhau thông qua quan hệ hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả cao hơn

so với khi họ hoạt động riêng rẽ. Để cạnh tranh, các thành viên trong kênh đã tự tổ

chức liên kết lại với nhau dưới các hình thức khác nhau như: chuỗi cửa hàng bán lẻ

tự nguyện được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hóa, các tổ chức hợp tác

bán lẻ và kênh nhượng quyền kinh doanh.

Kênh VMS được quản lý: các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối

đạt được sự phối hợp không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà

bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới những người khác. Sự lãnh

đạo thuộc về một hay vài thành viên có sức mạnh nhất trong kênh. Thành viên đó

có thể là nhà sản xuất hoặc nhà phân phối có uy tín. (Trương Đình Chiến, 2012)

- Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều ngang:

Trong hệ thống này hai hay nhiều công ty không liên quan với nhau hợp lực

lại cùng khai thác thị trường nhằm gia tăng khả năng về vốn, nhân lực và tài sản

đồng thời chia sẻ rủi ro trong kinh doanh với nhau. (Trần Thị Ngọc Trang, 2008)

- Hệ thống đa kênh:

Trong hệ thống này công ty sử dụng nhiều kênh để chiếm lĩnh thị trường

hoặc phục vụ cho các nhóm khách hàng khác nhau. Điển hình như sử dụng lực

lượng bán hàng trực tiếp phục vụ cho các khách hàng lớn, bán hàng qua điện thoại

phục vụ cho khách hàng vừa, các đại lý bán lẻ phục vụ cho khách hàng nhỏ lẻ

(Philip Kotler and Kevin Lane Keller, 2009).

1.1.5.3. Phân loại kênh phân phối theo kênh truyền thống (Kênh GT) và

kênh hiện đại (kênh MT)

Bảng 1.1: So sánh kênh truyền thống và kênh hiện đại

Đặc điểm Kênh truyền thống Kênh hiện đại

Bán hàng tập trung ở một điểm Là hệ thống phân phối qua lớn với nhiều mặt hàng đa đạng, nhiều cấp bậc từ nhà bán sỉ đến cách quản lý chuyên nghiệp và Khái niệm các đại lý lẻ và cuối cùng đến đến trực tiếp tay người tiêu dùng tay người tiêu dùng. Hệ thống như các loại siêu thị, cửa hàng các chợ đầu mối, tạp hóa. tiện lợi, trung tâm thương mại.

Số lượng thành viên trong hệ Nhà sản xuất có thể quản lý trực

thống phân phối nhiều và nhà tiếp. Tiếp cận trực tiếp người tiêu Ưu điểm sản xuất chỉ cần quản lý nhà dùng. Có hệ thống bán lẻ có

bán sỉ. thương hiệu và chuyên nghiệp.

Khó kiểm soát về chiết khấu và Số lượng thành viên không rộng giá cả trên thị trường, dễ xảy ra Khuyết điểm khắp các tỉnh thành, chỉ tập trung tình trạng xung đột giá và khu ở các thành phố. vực bán hàng.

Lâu đời. Cần đội ngũ quản lý Mới hình thành cần các hoạt động

đại lý nhiều. marketing nhiều.

Dễ xung đột giữa các nhà phân Cạnh tranh công bằng và theo cơ

Khác biệt phối với nhau. chế thị trường.

Khó kiểm soát các chương Có thể kiểm soát các hoạt động trình khuyến mãi cho người xúc tiến. tiêu dùng.

1.2. Tổng quan về quản trị kênh phân phối

1.2.1. Bản chất của quản trị kênh

1.2.1.1. Khái niệm về quản trị kênh phân phối

“Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt

động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được

lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.” (Trương Đình

Chiến, 2012, trang 236)

1.2.1.2. Nội dung quản trị kênh phân phối

Phạm vi quản trị kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,

liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

cuối cùng.

Quản trị kênh phân phối là quản trị toàn bộ các dòng chảy trong kênh. Các

dòng chảy trong kênh được điều hành thông suốt chính là tiền đề để kênh hoạt động

hiệu quả.

Quản trị kênh phân phối là quản trị các hoạt động, các quan hệ bên ngoài

doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiêp nên người quản trị kênh

cần phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản trị các

biến số marketing khác. Việc quản trị các thành viên kênh là những doanh nghiệp

độc lập có chiến lược kinh doanh riêng, mục tiêu riêng và sức mạnh riêng cần phải

thông qua đàm phán, thương lượng và sử dụng sức mạnh hợp lý.

Mọi vị trí thành viên kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản trị kênh ở

các mức khác nhau. Đối với thành viên kênh có vai trò lãnh đạo kênh thì phải có

một chiến lược quản trị kênh toàn diện để chi phối dẫn dắt các thành viên khác

trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của mình. Trong khi đó các thành

viên kênh có vị trí phụ thuộc thì phải có cách thức điều chỉnh hoạt động của họ cho

thích ứng với chiến lược của người lãnh đạo kênh.

Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản trị kênh

khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản trị kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng

cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, bán buôn và bán

lẻ quan tâm đến quản trị kênh cả hai phía: các nhà cung ứng và các khách hàng của

họ. Ở mỗi vị trí thành viên kênh sẽ có chiến lược quản trị kênh khác nhau.

Phân biệt quản trị kênh hàng ngày với quản trị kênh về mặt chiến lược. Quản

trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụ thể thường gặp

và lặp đi lặp lại (như xử lý đơn hàng, giao nhận, thanh toán, giá cả...), còn quản trị

kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài có tính chiến lựợc. Do đó

quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt chiến lược. Quản

trị kênh về mặt chiến lược liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình

hoạt động đảm bảo sự hợp tác lâu dài giữa các thành viên trong kênh nhằm đạt các

mục tiêu phân phối của nhà sản xuất.

Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp

phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã được xác lập của doanh nghiệp. Những kênh

đơn và kênh thông thường không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức

độ cao hoạt động của hệ thống kênh. Các kênh phân phối liên kết dọc VMS cho

phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện

và ở mức độ cao hoạt động của nó. (Trần Thị Ngọc Trang, 2008, trang 96-97)

1.2.2. Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối

Để tuyển chọn được những thành viên kênh tiềm năng ta cần phải tiếp cận và

tổng hợp được những thông tin cần thiết của thành viên đó thông qua lực lượng bán

hàng theo khu vực của công ty, các buổi hội chợ triển lãm và các trung gian phân

phối hiện có. Sau đó phải xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp với điều kiện

thực tế của doanh nghiệp. Một số tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh cơ bản:

- Khả năng thanh toán và uy tín.

- Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận.

- Quy mô và khả năng bán hàng.

- Chất lượng phục vụ.

- Chủng loại hàng hóa kinh doanh.

- Thâm niên công tác của thành viên kênh.

- Khả năng tăng trưởng trong tương lai.

Sau khi xác định được đối tượng tiềm năng, nhà quản trị phải biết cách thu

hút các thành viên kênh bằng các chính sách như chiết khấu, trợ giúp về quảng cáo,

xúc tiến bán hàng và trợ giúp về cách thức quản lý.

1.2.3. Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối

(1) Dòng chuyển quyền sở hữu

Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ các trung gian

phân phối chỉ sở hữu hàng hoá trên danh nghĩa, không thưc hiện các công việc phân

phối cần thiết. Doanh nghiệp cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàng

của mình trên thị trường, tránh buôn bán lòng vòng.

(2) Quản lý dòng vật chất dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các phương

tiện vận tải và lưu kho hiện đại:

Tổ chức lại hoạt động lưu kho theo hướng đảm bảo dự trữ trong các trung

gian phân phối là chủ yếu. Đảm bảo mức dự trữ hàng tồn kho hợp lý theo yêu cầu

thị trường để hàng hoá tại kho của nhà sản xuất không bị ứ đọng quá lớn. Ứng dụng

các phương tiện vận tải tiên tiến có năng suất cao và chi phí thấp. Sử dụng bài toán

vận tải và các mô hình tồn kho sao cho tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu.

Nhằm hạn chế việc phân phối hàng hóa đến các thị trường không bán được

gây tổn thất chi phí lớn. Người quản trị kênh cần xác định được nhu cầu của thị

trường và đơn đặt hàng chắc chắn thông qua việc chuyển một phần công việc sản

xuất cho các thành viên kênh. Sản phẩm trong quá trình phân phối chưa được hoàn

chỉnh (chưa lắp ráp, chưa đóng gói, chưa sơn, chưa gắn nhãn hiệu). Chúng chỉ được

hoàn chỉnh tại điểm bán cuối cùng để phù hợp nhất với nhu cầu thị trường. Ngoài

ra, nhà sản xuất không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ tại các

kho trung tâm, hoạt động vận chuyển chỉ được thực hiện khi nhận được đơn đặt

hàng cụ thể.

Hệ thống thông tin trong kênh nhanh chóng, kịp thời và chính xác sẽ tạo điều

kiện thuận lợi cho thực hiện dự trữ trong kênh. Các phương thức phân phối “ngay

lập tức”, “đáp ứng khách hàng hiệu quả” có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi

phí đặt hàng và hạn chế rủi ro tổn thất cho doanh nghiệp.

(3) Tăng cường dòng xúc tiến

Hoạt động xúc tiến thương mại là trách nhiệm chung của mọi thành viên

trong kênh. Trách nhiệm và chi phí cần được chia sẻ với mọi thành viên kênh trong

quá trình phối hợp xây dựng các chương trình hợp tác xúc tiến, nâng cao hiệu quả

xúc tiến của kênh phân phối.

Cần sử dụng các cơ sở dữ liệu kết hợp giữa nhân khẩu học và số liệu mua

hàng để quyết định xúc tiến cho ai, xúc tiến cái gì và xúc tiến như thế nào nhằm

vươn tới phân khúc thị trường phù hợp nhất của công ty.

(4) Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối, đảm bảo

thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.

Doanh nghiệp phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi giữa các thành viên

kênh và nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại để quản lý các

dòng chảy của kênh phân phối. Mỗi thành viên kênh có thể liên hệ mật thiết với các

nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía dưới thông qua mạng máy tính.

(5) Đổi mới dòng đàm phán

Do sử dụng nhiều loại công nghệ thông tin khác nhau như tự động hóa chức

năng mua hàng nên đàm phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi. Để

thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao

năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ

đàm phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ

kinh doanh lặp lại của cả hệ thống.

(6) Cải thiện dòng tài chính

Doanh nghiệp cần phát triển các cơ chế tạo vốn trong kênh. Mỗi thành viên

trong kênh đều tham gia vào quá trình tập trung và phân bổ vốn hoạt động. Các

doanh nghiệp tiềm lực giữ vai trò lãnh đạo kênh cần liên kết với các tổ chức tài

chính phát triển một chương trình giúp đỡ vốn cho các thành viên khác có quy mô

nhỏ hơn trong kênh.

(7) Dòng chia sẻ rủi ro

Xác định trách nhiệm trước khi có rủi ro là điều cần thiết giúp cho việc thực

hiện trách nhiệm được diễn ra nhanh chóng và tránh gây mâu thuẫn. Mặt khác, cần

ứng dụng mã vạch trong việc bán hàng để xây dựng cho doanh nghệp cơ sở dữ liệu

về nhu cầu các mặt hàng trong kho từ đó quyết định mặt hàng nào tiếp tục sản xuất

và mặt hàng nào nên ngừng kinh doanh để hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp.

(8) Hoàn thiện dòng đặt hàng

Để thực hiện tốt hoạt động phân phối hàng ngày, các doanh nghiệp cần phải

xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Vận

dụng công nghệ thông tin tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các hệ thống đặt

hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính, thời gian đặt hàng, chờ đợi và giao

hàng được rút ngắn.

(9) Hoàn thiện dòng thanh toán

Bằng cách thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời gian hợp

lý, giảm thời gian thanh toán và dư nợ tại các thành viên kênh, doanh nghiệp cần

phải thu thập thông tin đầy đủ về tình hình tài chính của các thành viên trong kênh

và thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả năng

thanh toán. Chi phí và rủi ro trong hoạt động thanh toán sẽ giảm nhờ sử dụng hệ

thống đặt hàng và thanh toán điện tử trong kênh.

(10) Dòng thu hồi bao gói

Phối hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảm chi

phí vận tải và lưu kho. Cần điều hành quá trình thu hồi hợp lý về thời gian và không

gian. (Trương Đình Chiến, 2012)

1.2.4. Nhận diện tiềm tàng và giải quyết xung đột trong kênh

Cho dù các kênh phân phối được thiết lập và quản lý tốt đến đâu thì vẫn phát

sinh mâu thuẫn, có thể là mâu thuẫn dọc, ngang hoặc đa kênh. Mâu thuẫn dọc của

kênh tồn tại khi có mẫu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Mâu

thuẫn ngang tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của

kênh. Mâu thuẫn đa kênh tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh

cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.

Nguyên nhân gây ra mâu thuẫn trong kênh chủ yếu là xung khắc về mục

đích. Đôi khi mâu thuẫn phát sinh do vai trò và quyền hạn của thành viên trong

kênh không rõ ràng. Thậm chí là do xung đột lợi ích và khu vực bán hàng giữa các

thành viên trong kênh. Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận

thức hoặc có thể nảy sinh do lợi ích những người trung gian phụ thuộc quá nhiều

vào nhà sản xuất.

Giải pháp quan trọng nhất trong việc giải quyết mâu thuẫn mục đích chính là

chấp nhận những mục đích tối thượng. Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi

đến một thỏa thuận về mục đích cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo

sống sót, thị phần, chất lượng cao hay thỏa mãn khách hàng. Đối với mâu thuẫn vai

trò và quyền hạn không rõ ràng cách giải quyết là trao đổi người giữa hai hay nhiều

cấp của kênh để họ chia sẻ và thông cảm nhau. Khi mâu thuẫn đã hết sức nghiêm

trọng thì các bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay

trọng tài phân xử. Nâng cao hệ thống thông tin hiện đại cũng góp phần giải quyết

mâu thuẫn mục đích và nhận thức trong kênh phân phối. Tuy nhiên, không nên loại

bỏ hoàn toàn mâu thuẫn trong kênh mà nên lợi dụng nó để phát triển sự cạnh tranh

lành mạnh trong kênh. (Philip Kotler, 1991)

1.2.5. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

1.2.5.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất đánh giá

Đầu tiên là mức độ kiểm soát xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu

việc kiểm soát được thoả thuận bằng một văn bản cam kết, thì nhà sản xuất sẽ ở vị

thế có được sự cung cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên

(bao gồm cả khả năng tài chính). Ngược lại, nếu thiếu văn bản cam kết và sản phẩm

kém hấp dẫn trên thị trường thì nhà sản xuất sẽ có ít quyền kiểm soát hơn và sẽ

không được cung cấp thông tin đầy đủ.

Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh cũng ảnh hưởng đến việc

đánh giá. Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà sản xuất được bán chủ yếu qua các trung

gian thương mại, thì việc đánh giá thành viên kênh là điều quan trọng và cần thiết

hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian. Bởi vì sự thành công của doanh

nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các

thành viên trong kênh.

Nhân tố thứ ba là bản chất của sản phẩm. Sản phẩm càng phức tạp thì phạm

vi đánh giá càng lớn. Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu

mãi thì chỉ cần dựa vào dữ liệu bán ra để đánh giá thành viên kênh. Các sản phẩm

có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ hậu mãi ở mức độ cao, thì cần phải đánh giá một

cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn có liên quan để tối thiểu hoá việc mất đơn

hàng.

Và nhân tố cuối cùng đó là số lượng thành viên kênh. Đối với hệ thống phân

phối rộng rãi, đánh giá thành viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà sản

xuất cần thiết đánh giá chi tiết hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán

vượt trội. Đốì với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuẩt cần đánh giá hàng loạt

các dữ liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh.

Việc đánh giá các thành viên kênh giúp cho người quản trị duy trì việc điều

khiển hoạt động hiện tại của các trung gian thương mại đang bán các sản phẩm của

doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn giúp cho người quản trị kênh có các phân tích đầy

đủ về hiện tại cũng như tương lai hoạt động của từng thành viên kênh. (Trần Thị

Ngọc Trang, 2008, trang 103-104)

1.2.5.2. Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh

- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh

Chúng ta có thể ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đánh giá thành

tích công việc (KPIs) gồm tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt

nguồn từ chiến lược của một tổ chức (Paul R.Niven, 2006).

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công

việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp

thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Nó cung cấp một

cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá thành tích công việc KPIs, thể hiện sự

cân bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt

động đào tạo và phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước đo và

các chỉ tiêu. (Đặng Thị Hương, 2010)

Để thực hiện được thẻ điểm cân bằng và KPIs, các nhà sản xuất xác định

viễn cảnh các mục tiêu chiến lược, sau đó xây dựng bản đồ chiến lược và xác định

các KPIs cho hệ thống thẻ điểm cân bằng với mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, tần suất

báo cáo và tỷ trọng rõ ràng. Điển hình như viễn cảnh tài chính với thước đo kết quả

bán hàng, thời gian thanh toán và tốc độ tăng trưởng của các thành viên; viễn cảnh

khách hàng với thước đo mức độ hài lòng của khách hàng về kênh phân phối của

công ty; viễn cảnh quy trình nội bộ với thước đo lượng hàng tồn kho tối thiểu hoặc

việc tuân thủ các quy định của công ty; viễn cảnh đào tạo và phát trển nhân viên với

thước đo năng suất bán hàng của nhân viên và sự hài lòng của nhân viên về chính

sách đào tạo và phát triển của công ty. (Paul R.Niven, 2006)

- Đánh giá thành viên kênh theo BSC và KPIs:

Sau khi đã xây dựng BSC cho công ty và triển khai cho các phòng ban và

thành viên kênh, công ty dựa trên BSC mô tả công việc cho từng vị trí công tác của

nhân viên và thiết lập hệ thống các KPIs theo 4 viễn cảnh trong BSC, chúng ta cần

đánh giá KPIs cho các thành viên kênh để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ

hoạt động. Phương pháp này gồm 5 bước: Bước 1 là lựa chọn các KPIs và cách đo

lường các KPIs đó; Bước 2 là xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tương đối

của mỗi KPI; Bước 3 là đánh giá mức độ hoàn thành các KPIs theo thang điểm từ 0

– 10 hoặc từ 0% đến 100%; Bước 4 là nhân điểm hoặc phần trăm hoàn thành của

mỗi KPI với tỷ trọng của KPI đó; Bước 5 là cộng kết quả của các KPIs ra được tổng

điểm để xếp hạng hoạt động cho mỗi thành viên kênh.

- Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.

Sau khi có kết quả đánh giá, nhà quản trị đề xuất các biện pháp điều chỉnh

hoạt động của những thành viên kênh hoạt động kém hiệu quả thông qua nỗ lực tìm

ra chính xác các nguyên nhân gây ra thất bại của những thành viên kênh đó. (Trần

Thị Ngọc Trang, 2008)

1.2.6. Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Để có sự động viên khuyến khích thoả đáng, người quản trị kênh phải tìm

hiểu nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh xem họ đang cần gì từ các

mối quan hệ trong kênh. Điều này giúp nhà sản xuất thúc đẩy mối quan hệ với các

thành viên kênh, giám sát tốt hệ thống phân phối. Để tìm hiểu nhu cầu và khó khăn

của các thành viên trong kênh, người quản trị kênh có thể thông qua công tác đánh

giá các chỉ số KPIs, hệ thống thông tin nội bộ trong kênh hoặc thuê các tổ chức

chuyên nghiên cứu hoặc thành lập hội đồng tư vấn gồm đại diện quản lý cấp cao

của nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh.

Sau khi xác định được nhu cầu và khó khăn, nhà quản trị kênh giúp đỡ trực

tiếp hoặc gián tiếp các thành viên kênh thông qua việc trợ cấp cho hoạt động hợp

tác quảng cáo, hỗ trợ chi phí trang bị để bố trí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng,

thi tuyển chọn người bán hàng.

Và cuối cùng, nhà quản trị kênh sử dụng các quyền lực một cách hiệu quả để

động viên các thành viên kênh. Trong trường hợp người trung gian phụ thuộc vào

nhà sản xuất, nhà sản xuất có thể thông qua sức mạnh cưỡng chế đe dọa thu hồi

nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không hợp tác. Trong trường

hợp ngược lại, nhà quản trị kênh vẫn có thể động viên các thành viên kênh thông

qua sức mạnh khen thưởng và sức mạnh pháp lý. Ngoài ra, nhà quản trị kênh cũng

cần nâng cao trình độ và uy tín của mình để sử dụng được sức mạnh tinh thông và

sức mạnh uy tín đối với hệ thống kênh phân phối.

1.3. Các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưỏng đến quản trị kênh phân phối

- Môi trường kinh tế

Lạm phát: diễn biến của lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi mua hàng

của người tiêu dùng và kênh phân phối. Lạm phát cao dẫn đến tâm lý mua gom

hàng dự trữ, hoặc tâm lý giữ lại tiền khi suy thoái. Lạm phát cao cũng dẫn đến việc

đàm phán giá cả với thành viên kênh khó hơn.

Suy thoái kinh tế: ảnh hưởng trực tiếp đến cầu tiêu dùng và cầu đầu tư mở

rộng sản xuất do đó làm giảm lượng hàng bán ra của các thành viên kênh và tồn kho

tại các trung gian phân phối bị ứ đọng.

Các vấn đề kinh tế khác: tình trạng thâm hụt ngân sách, nợ nước ngoài và

mất cân đối cán cân thương mại dẫn đến tăng lạm phát và tăng lãi suất cũng dẫn đến

người tiêu dùng hạn chế chi tiêu và nhà sản xuất hạn chế mở rộng sản xuất. Điều

này ảnh hưởng trực tiếp đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

thông qua việc giảm doanh số.

- Môi trường văn hóa – xã hội

Sự thay đổi dân số: cơ cấu dân số theo vùng và giữa các vùng sẽ làm thay đổi

mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và làm thay đổi cấu trúc kênh. Độ tuổi

của dân cư ở các vùng khác nhau hình thành các nhóm tiêu dùng khác nhau và ảnh

hưởng đến mật độ bao phủ của kênh. Trình độ dân trí và vai trò người phụ nữ ngày

càng cao ảnh hưởng đến thái độ mua sắm, cách mua sắm và nhu cầu về thông tin

khi mua sắm.

Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình: thể hiện qua việc các gia đình

trở nên nhỏ bé hơn với số thành viên trung bình từ 3-4 người và số người sống độc

thân tăng lên ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng cũng như tác

động trực tiếp đến quản trị kênh phân phối của công ty.

- Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Telemarketing là việc sử dụng kỹ thuật thông tin vô tuyến hiện đại cùng với

hệ thống quản lý tiên tiến, máy tính và con người được đào tạo để truyền tin ra thị

trường, xúc tiến và bán sản phẩm. Nhà quản trị kênh cần chú ý tránh gây ra việc

thành viên kênh bị đe dọa cạnh tranh bởi việc sử dụng Telemarketing để bán sản

phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng.

Teleshopping và computershopping là hoạt động mua bán hàng hóa và dịch

vụ được thực hiện thông qua hệ thống mạng được kết nối giữa người bán và người

mua qua các phương tiện điện tử như siêu thị trực tuyến. Sự phát triển của hoạt

động này sẽ làm giảm đáng kể số thành viên bán lẻ truyền thống và người bán buôn

thực hiện lưu kho, xúc tiến và làm thay đổi hệ thống kênh phân phối của công ty.

Các tiến bộ kỹ thuật khác: tính tiền điện tử và quản lý tồn kho bằng máy tính

cũng góp phần giúp các thành viên kênh xác định được nhanh chóng và chính xác

lượng hàng tồn kho so với nhu cầu dự trữ hợp lý trong từng thời điểm nhất định.

Việc ra đời nhiều loại thẻ ATM, thẻ tín dụng, máy POS giúp việc mua và thanh toán

trở nên tiện lợi hơn tại các kênh phân phối.

- Môi trường luật pháp

Môi trường pháp luật là yếu tố chi phối trực tiếp đến các hành vi kinh doanh

của doanh nghiệp và do đó tác động mạnh đến việc quản trị kênh phân phối. Chúng

ta cần chú ý xem xét xung đột tiềm tàng giữa mục tiêu các chiến lược quản trị kênh

của doanh nghiệp với lợi ích của xã hội. Các điều luật được ban hành nhằm tạo

hành lang pháp lý cho các thành viên kênh hoạt động hiệu quả và hạn chế các hành

vi độc quyền, buôn lậu, trốn thuế và cạnh tranh không lành mạnh.

1.4. Một số nghiên cứu trước đây liên quan đến quản trị kênh phân phối và

mô hình nghiên cứu của tác giả

Nghiên cứu của Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật (2013) sau khi

kiểm định các thang đo của năm nhân tố gồm “sản phẩm”, “hình thức bao bì”, “giá

cả”, “địa điểm” và ”chiêu thị” có độ tin cậy tốt đã tiến hành phân tích sự ảnh hưởng

của các nhân tố trên đến quyết định chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống

của người tiêu dùng tại TP.HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn nhân tố “sản

phẩm”, “hình thức bao bì”, “giá cả” và “địa điểm” có ảnh hưởng đến việc người tiêu

dùng chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống.

Dương Thị Hoa (2014) nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng trong tiêu

thụ sản phẩm thức ăn chăn nuôi của Công ty TNHH Hà Việt tại Phú Thọ với thang

đo đáng tin cậy của các yếu tố như “chất lượng các sản phẩm”, “mức giá đang áp

dụng”, “thời gian cung ứng sản phẩm”, “phong cách phục vụ của nhân viên” và

“dịch vụ kèm bán hàng” cho khách hàng và các đại lý phân phối của công ty. Kết

quả nghiên cứu của tác giả cho thấy những yếu tố trên với thang đo đáng tin cậy có

ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng và đại lý mua hàng của công ty.

Ngoài ra, nhằm đánh giá đúng các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân

viên bán hàng trong hệ thống kênh phân phối, một số bài nghiên cứu điển hình như

của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) đã phân tích và kiểm định độ tin cậy các

thang đo của 6 yếu tố gồm lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng,

phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của

nhân viên Công ty CP Beton 6. Kết quả nghiên cứu của tác giả đã xác định được

lòng trung thành của nhân viên công ty Beton 6 chịu sự ảnh hưởng của 4 yếu tố

gồm: cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Một nghiên cứu

khác của Trịnh Tú Anh và Lê Thị Phương Linh (2015) cũng đưa ra kết quả các nhân

tố như sự giám sát, bản chất công việc, tiền lương và chất lượng dịch vụ nội bộ với

các thang đo phù hợp và độ tin cậy cao tác động đến sự hài lòng của nhân viên

trong công việc tại cảng hàng không sân bay Pleiku.

Kết hợp với cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối và các bài nghiên cứu

trên, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia trong Vissan và đã xác định

cũng như hiệu chỉnh thang đo của 5 yếu tố quan trọng thể hiện thực trạng công tác

quản trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM gồm: Thứ nhất, yếu tố tuyển chọn

thành viên kênh; Thứ hai, yếu tố các dòng chảy trong kênh phân phối; Thứ ba, yếu

tố mâu thuẫn và xung đột trong kênh; Thứ tư, yếu tố đánh giá hoạt động của các

thành viên kênh; Cuối cùng, yếu tố động viên, khuyến khích các thành viên kênh và

nhân viên bán hàng (Phụ lục 5). Sau khi có kết quả khảo sát từ bảng câu hỏi với các

thang đo của 5 yếu tố trên, tác giả tiếp tục phỏng vấn sâu 3 chuyên gia để phân tích

kỹ lưỡng hơn thực trạng, xác định được nguyên nhân của các hạn chế và đưa ra các

giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Vissan tại thị

trường TP.HCM (Phụ lục 12).

Tóm tắt chương 1:

Chương 1 tổng quan cơ sở lý thuyết về kênh phân phối, quản trị kênh phân

phối, phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến quản trị kênh phân phối.

Ngoài ra chương 1 còn đưa ra một số bài nghiên cứu các yếu tố tác động đến

quản trị kênh phân phối và mức độ hài lòng của nhân viên trong hệ thống kênh phân

phối. Kết hợp cùng với phỏng vấn sâu các chuyên gia trong Vissan tác giả xác định

và hiệu chỉnh thang đo của 5 yếu tố quan trọng thể hiện được thực trạng công tác

quản trị kênh phân phối của công ty Vissan tại TP.HCM.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM

2.1. Tổng quan về công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan)

2.1.1. Giới thiệu chung

- Tên giao dịch ngoài nước: VISSAN COMPANY LIMITED

- Tên viết tắt: VISSAN

- Tổng giám đốc: Ông Văn Đức Mười

- Địa chỉ: 420 Nơ Trang Long, Phường 13, Quận Bình Thạnh, TP.HCM

Fax: (84 8) 35533 939 - Điện thoại: (84 8) 35533 999

Website:www.vissan.com.vn - Email: vissan@hcm.fpt.vn;

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Một Thành Viên Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) là

một doanh nghiệp thành viên của Tổng công ty Thương Mại Sài Gòn (SATRA),

được thành lập vào ngày 20/11/1970 và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh từ

ngày 18/05/1974. Công ty Vissan hoạt động trong lĩnh vực công nghệ giết mổ gia

súc, đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh, cung cấp thịt tươi sống cho nhu cầu của người

dân Thành phố trong thời kỳ nền kinh tế còn theo cơ chế bao cấp.

Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường đến nay, công ty đã không ngừng phát

triển về quy mô cũng như các lĩnh vực sản xuất. Hiện nay công ty đã mở rộng sang

các ngành chế biến thực phẩm, rau quả, chăn nuôi, đầu tư tài chính, xây dựng thành

công thương hiệu “VISSAN”, tạo được uy tín lớn trên thị trường thực phẩm tươi

sống và chế biến, là một trong những đơn vị chế biến thực phẩm hàng đầu cả nước.

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ

Hoạt động của công ty chuyên về sản xuất, chế biến và kinh doanh các sản

phẩm thịt heo trâu bò, thịt gia cầm tươi sống và đông lạnh, hải sản, sản phẩm thịt

nguội cao cấp theo công nghệ của Pháp, sản phẩm xúc xích thanh trùng theo công

nghệ của Nhật Bản, sản phẩm chế biến theo truyền thống Việt Nam, sản phẩm đóng

hộp, các mặt hàng công nghệ phẩm và tiêu dùng khác. Ngoài ra, Vissan còn sản

xuất kinh doanh heo giống, heo thịt, bò giống, bò thịt.

Sản phẩm của Vissan hiện nay đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường,

với doanh thu và thị phần chiếm lĩnh. Vissan được xem như một doanh nghiệp sản

xuất kinh doanh ngành súc sản và rau củ quả đứng đầu cả nước với quy mô trang

thiết bị, kho bãi và máy móc hiện đại (Phụ lục 1).

2.1.4. Tầm nhìn, sứ mệnh và sơ đồ tổ chức của công ty Vissan

2.1.4.1. Tầm nhìn đến năm 2020

Vissan trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm lớn nhất cả

nước với chuỗi sản phẩm đa dạng, phong phú, đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn An

Toàn Vệ Sinh Thực Phẩm. Không chỉ cung cấp cho thị trường nội địa mà còn xuất

khẩu sang các nước trong khu vực. Hoàn chỉnh hệ thống từ vùng chăn nuôi đến cơ

sở giết mổ, chế biến và phân phối; giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực thực phẩm.

2.1.4.2. Sứ mệnh

Chúng tôi kết nối với cộng đồng, với khách hàng, với các đối tác bằng uy tín,

bằng chất lượng thực phẩm đem lại nguồn năng lượng dồi dào. Lấy lợi ích của

người tiêu dùng làm kim chỉ nam để tạo nên các giá trị cốt lõi, sứ mệnh và phương

châm hoạt động của thương hiệu Vissan trên suốt chặng đường phát triển.

2.1.4.3. Sơ đồ tổ chức của Vissan

Ngoài hội đồng thành viên, kiểm soát viên và Ban Tổng giám đốc, công ty

chia thành 5 khối. Khối phòng chuyên môn gồm 11 phòng gồm Phòng Kế hoạch

Đầu tư, Phòng Công nghệ Thông tin, Phòng Tổ chức Nhân sự, Phòng Hành chính,

Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Thị trường, Phòng Nghiên cứu Phát triển Sản

phẩm, Phòng Quản trị Chất Lượng Sản phẩm, Phòng Vật tư Kỹ thuật, Phòng Kinh

doanh Thực phẩm Tươi sống và Phòng Kinh doanh Thực phẩm Chế biến. Khối sản

xuất nhà máy bao gồm 01 Khu trữ lạnh và 04 xưởng sản xuất là Xưởng Tồn trữ và

Hạ thịt gia súc, Xưởng Chế biến Thực phẩm, Xưởng Chế biến Xuất khẩu và Xưởng

bao bì. Ba khối còn lại nhằm hỗ trợ việc phân phối sản phẩm Vissan rộng khắp gồm

khối Cửa hàng Quận và Trạm, khối Xí nghiệp và chi nhánh, khối Văn phòng đại

diện tại nước ngoài (Hình 2.1).

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Vissan

Nguồn: website www.vissan.com.vn

2.1.5. Thị trường tiêu thụ

Thị trường nội địa: chiếm lĩnh thị phần cao trong thị trường nội địa đối với

các sản phẩm thịt heo, trâu bò tươi sống và đông lạnh, các sản phẩm chế biến từ thịt

như thịt nguội, xúc xích tiệt trùng, đồ hộp. Ngoài ra, công ty Vissan còn sản xuất

heo giống, heo hậu bị, heo thương phẩm, heo thịt phục vụ cho nhu cầu trong nước.

Thị trường xuất khẩu: chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng doanh thu, Vissan đang

cung cấp thịt gia súc tươi sống đông lạnh, sản phẩm chế biến đông lạnh, sản phẩm

chế biến truyền thống sang thị trường Nga, Bắc Mỹ, Úc, Hàn Quốc, Đài Loan.

2.1.6. Kết quả kinh doanh của công ty Vissan giai đoạn 2012 - 2014

Bảng 2.1: Phân tích hoạt động kinh doanh công ty Vissan giai đoạn 2012-2014

Năm

%2014 -

Chỉ tiêu

ĐVT

2012

2013

2014

2013

Doanh thu thuần

3,666,097 3,808,730 4,013,350

5.37%

Triệu

đồng

Lợi nhuận sau thuế

100,356

103,648

109,773

5.91%

Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) %

10.01%

9.39%

Tỷ suất sinh lời của VCSH (ROE) %

23.67%

21.07%

Nguồn: Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản (2014a, 2015)

Dựa vào kết quả tính toán trong bảng 2.1., doanh thu Vissan thực hiện năm

2014 đạt 4.013 tỷ đồng tăng 5,37% so với năm 2013 và lợi nhuận sau thuế năm

2014 đạt 110 tỷ đồng tăng 5.91% so với cùng kỳ. Tuy nhiên tốc độ tăng của doanh

thu thuần và lợi nhuận sau thuế trong năm 2014 vẫn còn thấp so với các công ty

cùng ngành như Tập đoàn Masan với mức tăng trưởng doanh thu thuần 35% và tăng

trưởng lợi nhuận sau thuế 56%, công ty CP Đồ Hộp Hạ Long với mức tăng trưởng

lợi nhuận sau thuế 39%. Điều này cho thấy Vissan vẫn chưa phát huy được sức

mạnh nội tại của công ty trong việc tăng trưởng doanh số và mở rộng thị phần.

2.1.7. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến quản trị kênh phân

phối sản phẩm của Công ty Vissan tại TP.HCM

- Môi trường kinh tế

Tỷ trọng doanh số hàng xuất khẩu của Vissan trên tổng doanh số năm 2014

rất nhỏ dưới 1% do đó Vissan phụ thuộc chủ yếu vào môi trường kinh tế trong

nước. Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, kinh tế Việt Nam năm 2014 khép lại

với nhiều chuyển biến tích cực. Tăng trưởng GDP vượt kỳ vọng khi đạt 5,98%.

Lĩnh vực sản xuất đã tạo được sự bứt phá, chỉ số quản trị mua hàng PMI ở trên

mức 50 liên tục trong 16 tháng, sản xuất công nghiệp tăng mạnh 7,6%. Cầu nội địa

hồi phục rõ nét hơn khi tiêu dùng và đầu tư đều tăng trở lại thông qua tổng mức bán

lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng ước đạt 2.945,2 nghìn tỷ đồng, tăng

10,6% so với năm 2013. Lạm phát thấp nhất trong 13 năm qua khi chỉ tăng 1,84%.

Tỷ giá và lãi suất được điều hành ổn định theo đúng cam kết của Ngân hàng Nhà

nước, củng cố niềm tin của người dân, nhà đầu tư và doanh nghiệp. Trong giai đoạn

2015-2017, nền kinh tế được dự báo đạt mức tăng trưởng từ 6% - 6.5% (World

Bank, 2015), đây là cơ hội để Vissan mở rộng thêm các kênh phân phối của mình

nhằm đáp ứng lượng cầu tăng lên đồng thời cũng là thách thức khi thị trường có

nhiều đối thủ cạnh tranh và yêu cầu về chất lượng sản phẩm cao hơn. Việc quản trị

kênh phân phối phải có những điều chỉnh phù hợp với bối cảnh kinh tế trong giai

đoạn 2015-2020.

- Môi trường văn hóa – xã hội

Với xu hướng tăng mật độ dân số được dự báo từ năm 2010 đến năm 2020

tại TP.HCM theo biểu đồ 2.1 và các khu đô thị hóa đang được xây dựng và đầu tư

tại các huyện ngoại thành như khu đô thị Hiệp Phước ở Nhà Bè, khu đô thị Tây Bắc

tại huyện Củ Chi và Hóc Môn, khu đô thị Tân Kiên tại Huyện Bình Chánh (Phụ lục

4). Đây là cơ sở để Vissan phát triển hệ thống chuỗi cửa hàng GTSP và kênh phân

phối của mình trong giai đoạn 2015-2020 tại các huyện Củ Chi, Hóc Môn, Bình

Chánh, Nhà Bè và Cần Giờ.

Biểu đồ 2.1: Mật độ dân số các huyện ngoại thành TP.HCM từ năm 2010-2020

Nguồn: Kết quả tính toán trên cơ sở số liệu của Tô Thị Thùy Trang (2012)

- Môi trường kỹ thuật, công nghệ

Với xu thế thương mại điện tử, ứng dụng phần mềm bán hàng CRM kết hợp

với phần mềm quản lý tồn kho và tài chính kế toán đang ngày càng phát triển,

Vissan cũng cần xây dựng trang web bán hàng trực tuyến cũng như ứng dụng các

phần mềm quản trị ERP hiện nay để gia tăng hiệu quả hoạt động của công ty và

thành viên kênh. Mặt khác, Vissan nên liên kết với các ngân hàng đặt máy POS,

máy ATM và chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng cũng là một hướng đi mới của

các kênh phân phối hiện nay, chính vì vậy Vissan cần gia tăng việc phối hợp với các

tổ chức tín dụng giúp người tiêu dùng sử dụng các tiện ích ngân hàng ngay trong hệ

thống kênh phân phối của doanh nghiệp.

- Môi trường pháp luật.

Theo cam kết gia nhập WTO của Việt Nam, từ ngày 11/01/2015, các nhà bán

lẻ nước ngoài sẽ được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Nam. Trong

bối cảnh những “người khổng lồ” nước ngoài bắt đầu liên doanh với các doanh

nghiệp trong nước đầu tư vào ngành kinh doanh thực phẩm và hàng tiêu dùng điển

hình như Walmart (Mỹ), Aeon (Nhật bản) với doanh số hàng trăm tỉ USD/năm.

Chưa kể đến Big C, Metro, LotteMart, Co.opmart đều đang tiếp tục mở nhiều cửa

hàng, trung tâm thương mại và siêu thị ở TP.HCM. Cạnh tranh toàn cầu sẽ ngày

càng khốc liệt và là một thách thức vô cùng to lớn đối với Vissan. Công ty cần xây

dựng chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút

khách hàng và tăng thị phần.

Ngoài ra, theo quy hoạch định hướng phát triển chợ, trung tâm thương mại

và siêu thị của TP.HCM giai đoạn 2009-2015 của Sở Công thương TP.HCM, tính

đến năm 2014 trên địa bàn TP. HCM có 82 siêu thị và dự kiến sẽ đẩy mạnh lên tới

177 vào năm 2015, các trung tâm thương mại sẽ tăng lên 163 trung tâm vào năm

2015. Trong khi đó, số lượng chợ truyền thống từ 238 chợ trong năm 2014 dự kiến

giảm còn 200 chợ vào năm 2015. Vissan cần xây dựng định hướng kênh phân phối

chủ đạo của công ty là kênh siêu thị, cửa hàng tiện lợi tại thị trường TP.HCM nói

riêng và cả nước nói chung.

2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của

công ty Vissan tại TP.HCM

2.2.1. Phân tích các loại kênh phân phối của công ty Vissan tại TP.HCM

Mặc dù có nhiều cách phân loại kênh phân phối, tuy nhiên để phù hợp với

định hướng phát triển mở rộng kênh siêu thị và cửa hàng tiện lợi tại TP.HCM,

Phòng kinh doanh thực phẩm chế biến và Phòng kinh doanh thực phẩm tươi sống

của công ty Vissan phân kênh phân phối thành 2 loại: Thứ nhất, kênh truyền thống

GT với hệ thống phân phối qua nhiều cấp bậc thông qua 10 nhà phân phối và 35 đại

lý lớn tại TP.HCM (trong 116 nhà phân phối và 86 đại lý trên toàn quốc) đến các

đại lý lẻ, tạp hoá, các chợ đầu mối và cuối cùng đến tay người tiêu dùng; Thứ hai,

kênh hiện đại MT gồm hệ thống siêu thị như Co.opMart, Big C, Metro, Maximark,

Vinatex, Citimax, LotteMart và các cửa hàng tiện lợi như Satrafoods, Co.opFood,

Circle K, B’s Mart cùng với 71 cửa hàng GTSP Vissan (trong tổng số 80 cửa hàng

GTSP trên toàn quốc) phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng.

Dựa vào biểu đồ 2.2., chúng ta thấy Vissan vẫn còn phụ thuộc nhiều vào

kênh truyền thống như chợ, tạp hóa, nhà phân phối và đại lý trong khi hệ thống các

siêu thị, trung tâm thương mại và cửa hàng tiện lợi đang ngày càng mở rộng tại

TP.HCM chỉ chiếm tỷ trọng 40% trong tổng doanh thu của Vissan năm 2013 và

giảm xuống còn 36% trong năm 2014. Các sạp chợ, cửa hàng tạp hóa đang ngày

càng giảm dần do không cạnh tranh được về giá và sản phẩm đa dạng so với các

siêu thị, cửa hàng tiện lợi. Nếu Vissan tiếp tục duy trì cơ cấu doanh số này trong

tương lai thì doanh thu của Vissan có thể sụt giảm.

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu doanh thu của Vissan theo từng loại kênh phân phối trong

năm 2013 và 2014

Nguồn: Số liệu phòng Tài chính Kế toán công ty Vissan

Nhằm đánh giá đúng bản chất của từng loại kênh phân phối Vissan tại

TP.HCM, ngoài phân tích kênh truyển thống với 10 nhà phân phối, 35 đại lý lớn,

các cửa hàng tạp hóa, sạp chợ và điểm bán lẻ, tác giả đề xuất khi phân tích kênh

hiện đại MT thì chuỗi Cửa hàng GTSP Vissan với lực lượng bán hàng nội bộ sẽ

được nghiên cứu riêng với hệ thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi do tính đặc thù

liên kết chặt chẽ của hệ thống này tại Vissan.

2.2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM

Hiện nay công ty Vissan chưa tận dụng được lực lượng bán hàng nội bộ của

doanh nghiệp và các trung gian phân phối hiện tại để tìm kiếm các thành viên kênh

tiềm năng. Chủ yếu là các trung gian phân phối tự tìm đến với công ty. Theo quy

định nhà phân phối và đại lý kinh doanh thực phẩm của công ty Vissan (2014b,

2014c), Vissan sẽ lựa chọn thành viên kênh thông qua các tiêu chuẩn sau:

- Thành viên kênh phân phối do tổ chức thành lập phải có các giấy tờ sau:

giấp phép thành lập doanh nghiệp, giấy phép kinh doanh và giấy chứng nhận đăng

ký thuế và mã số thuế.

- Thành viên kênh phân phối do cá nhân thành lập phải có các giấy tờ sau:

giấy phép đăng ký kinh doanh, giấy chứng nhận đăng ký thuế và mã số thuế, giấy

chứng minh nhân dân và hộ khẩu thường trú của người đại diện.

Với những điều kiện đơn giản, việc trở thành thành viên kênh phân phối của

công ty Vissan khá dễ dàng mà không có một sự thẩm định chi tiết nào về khả năng

thanh toán, uy tín, tốc độ tăng trưởng, quy mô và khả năng bán hàng, chất lượng

phục vụ, chủng loại hàng hóa kinh doanh và thâm niên công tác của thành viên

kênh. Việc thành lập một trung gian phân phối mới chủ yếu do mối quan hệ với

người trong Vissan. Điều này sẽ dẫn đến những rủi ro kinh doanh rất lớn ảnh hưởng

đến thương hiệu của Vissan trong tương lai.

Ngoài ra, việc tuyển chọn lực lượng bán hàng nội bộ của Vissan hiện nay

vẫn dựa trên mối quan hệ chứ không qua thi tuyển. Để phát triển hệ thống phân

phối, Vissan cần phải thay đổi lại quy trình tuyển dụng của công ty để có thể phát

hiện ra những nhân tài có thể đóng góp vào hiệu quả hoạt động của công ty.

2.2.3. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm:

 Dòng sản phẩm từ Vissan đến kênh phân phối:

Tại trụ sở chính của Vissan 420 Nơ Trang Long, P.13, Quận Bình Thạnh,

TP.HCM, sản phẩm của công ty được sản xuất, đóng gói và đóng thùng sau đó

chuyển vào các kho trung tâm với sức chứa hơn 2.000 tấn. Từ kho trung tâm, sản

phẩm được chuyển đến kho của các trung gian phân phối, việc chuyên chở do bộ

phận vận tải với gần 30 đầu xe tải thuộc sở hữu của Vissan và hơn 40 đầu xe tải của

các đơn vị vận tải liên kết trực tiếp đảm nhiệm. Chính vì vậy, theo kết quả khảo sát

151 trung gian phân phối tại TP.HCM gồm: 41 Cửa hàng GTSP Vissan; 67 siêu thị

và cửa hàng tiện lợi; 43 đơn vị gồm 8 nhà phân phối, 15 đại lý lớn, 15 cửa hàng tạp

hóa và 5 sạp chợ đại diện cho kênh truyền thống, đa số đều đồng ý hệ thống kho bãi

của Vissan hiện đại và phương tiện vận tải nhiều tạo điều kiện thuận lợi cho việc

chuyên chở hàng hóa nhanh và đúng hạn (Phụ lục 9).

Tuy nhiên bình quân một tháng trong năm 2014, theo thống kê của Phòng

Tài chính kế toán, số hóa đơn sai và phải cấp lại do nhầm lẫn về số lượng và mã sản

phẩm dao động trên 50 hóa đơn, đặc biệt là dịp tết. Nguyên nhân là do nhân viên

bán hàng không cẩn thận và công ty chưa có phần mềm ghi âm hoặc đặt hàng qua

điện thoại. Kết quả khảo sát với mức bình quân 2.6 minh chứng cho việc các kênh

phân phối không đồng ý với phát biểu số lượng và chất lượng hàng hóa được đảm

bảo khi vận chuyển đến kho hàng của mình (Phụ lục 9).

 Dòng sản phẩm từ kênh phân phối đến người tiêu dùng:

Trong năm 2014, phòng kinh doanh và phòng tiếp thị của Vissan chưa thực

hiện bất kỳ khảo sát kênh phân phối và người tiêu dùng nào tại TP.HCM để dự báo

và phân khúc sản phẩm cho từng khu vực. Theo kết quả khảo sát 354 người tiêu

dùng đã từng mua sản phẩm Vissan tại các kênh phân phối của tác giả, đa số đều

đồng ý rằng chủng loại hàng hóa của Vissan đa dạng và luôn có sẵn để đáp ứng

được nhu cầu mua sỉ hoặc lẻ của khách hàng tại hệ thống các siêu thị và cửa hàng

tiện lợi, trong khi chuỗi cửa hàng GTSP Vissan và kênh truyền thống do chưa dự

báo tốt và phân khúc sản phẩm chưa phù hợp tại từng khu vực nên chưa xác định

được thời điểm đặt hàng phù hợp và mức tồn kho tối thiểu dẫn đến tình trạng thiếu

hàng (Phụ lục 10).

- Dòng xúc tiến:

 Dòng xúc tiến từ Vissan đến kênh phân phối:

Theo thống kê trên website của công ty, Vissan thường xuyên tổ chức các

chương trình xúc tiến như khuyến mãi tặng sản phẩm, giảm giá hàng tháng. Mặc dù

công ty luôn thực hiện đúng cam kết khuyến mãi với các kênh phân phối nhưng xét

về chất lượng, các chương trình xúc tiến hiện nay của Vissan thiếu sự sáng tạo và ít

thu hút được sự chú ý của các kênh phân phối (Phụ lục 9).

Ngoại trừ chuỗi cửa hàng GTSP Vissan cho rằng các chương trình khuyến

mãi của Vissan ở mức bình thường, các kênh còn lại đều đánh giá thấp các chương

trình khuyến mãi của Vissan. Thực tế cho thấy từ đầu năm 2014 đến nay, xúc tiến

thương mại chủ yếu đều là các chương trình khuyến mãi hàng tháng có nội dung

giống nhau hoặc những tờ quảng cáo sản phẩm không thu hút khách hàng.

 Dòng xúc tiến từ kênh phân phối đến người tiêu dùng

Đồng quan điểm với kênh phân phối, hơn 70% người tiêu dùng được khảo

sát đánh giá các chương trình khuyến mãi của Vissan thiếu tính sáng tạo và sự hấp

dẫn đối với họ (Biểu đồ 2.3). Các chương trình quảng cáo trên tivi của Vissan đã

không còn thấy trong suốt thời gian dài mà thay vào đó chỉ là những thông tin

khuyến mãi không hấp dẫn người tiêu dùng trên website hoặc trên những tấm poster

quảng cáo tại các kênh phân phối.

Biểu đồ 2.3: Ý kiến của khách hàng về các chương trình khuyến mãi của Vis-

san hay, sáng tạo và hấp dẫn.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

- Dòng thông tin:

 Thông tin được vận chuyển từ phía công ty đến các kênh phân phối và

ngược lại.

Các thông tin trong kênh bao gồm: giá cả, số lượng, địa điểm giao nhận

hàng, khuyến mại. Hằng ngày Phòng Kinh doanh cung cấp giá bán các sản phẩm

cho các kênh phân phối thông qua hệ thống email, fax và điện thoại nội bộ. Sau đó

nhận phản hồi về lượng hàng muốn mua cùng với địa điểm giao nhận hàng của

trung gian phân phối và chuyển các thông tin đó qua kho trữ hàng của Vissan để

chuẩn bị xuất hàng cho kênh phân phối. Quá trình chuyển thông tin này thường

xuyên gặp sai sót do nhân viên kinh doanh nhận thông tin đặt hàng từ email, fax

hoặc điện thoại của kênh phân phối có sự nhầm lẫn về số lượng hoặc mã sản phẩm.

Việc thiếu phần mềm ghi âm cuộc gọi hoặc phần mềm quản lý bán hàng qua điện

thoại là một điểm thiếu sót mà trong thời gian tới Vissan cần phải khắc phục.

Định kỳ hàng tháng, các kênh phân phối gửi báo cáo doanh số và công nợ về

cho Phòng kinh doanh của công ty Vissan. Chuỗi cửa hàng GTSP Vissan đang sử

dụng phần mềm bán hàng Xman, tuy nhiên các dữ liệu về doanh số bán hàng lại

không thể đồng bộ chính xác về máy chủ tại Vissan do lỗi phần mềm, điều này gây

mất thời gian trong việc kiểm tra và đối chiếu doanh số chính xác với từng cửa hàng

GTSP. Đối với hệ thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi như Big C, Co.op Food,

Co.opMart, hàng tháng đều có gửi báo cáo bằng Excel về doanh số bán hàng và

doanh số mua hàng cho phòng Kinh doanh Vissan để đối chiếu và xác định công nợ

giữa 2 bên. Đối với kênh truyền thống là các nhà phân phối, đại lý, các cửa hàng tạp

hóa và sạp chợ thì bản thân nhân viên kinh doanh Vissan phải tự quản lý doanh số

bán hàng trên hệ thống phần mềm bán hàng Xman, cuối tháng tổng hợp lại và gửi

cho phòng Tài chính Kế toán.

Một bất cập trong việc ứng dụng công nghệ thông tin tại Vissan đó là việc

không đồng bộ được dữ liệu giữa các phần mềm với nhau: phòng Kinh doanh và

các kho lưu trữ sử dụng phần mềm bán hàng Xman trong khi Phòng Tài chính kế

toán sử dụng phần mềm FAST. Chính điều này đang gây khó khăn trong việc tổng

hợp số liệu và đưa ra các giải pháp kịp thời nâng cao hiệu quả quản trị công ty nói

chung và quản trị kênh phân phối nói riêng.

Ngoài ra, một điểm yếu trong việc quản trị kênh phân phối là Vissan vẫn

chưa chú trọng đến việc khảo sát lấy ý kiến của các trung gian phân phối cũng như

tạo sự gặp gỡ thường xuyên giữa các thành viên kênh hay giữa lực lượng bán hàng

các khu vực với nhau để trao đổi thông tin hay giúp đỡ lẫn nhau. Chính việc không

giải đáp được các thắc mắc kịp thời của các kênh phân phối một cách thỏa đáng và

nhanh chóng theo kết quả khảo sát tại Phụ lục 9 sẽ là bức tường lớn ngăn cản tầm

nhìn của Vissan đến với thực trạng kinh doanh đang diễn ra của công ty.

 Thông tin được vận chuyển từ các kênh phân phối đến với người tiêu

dùng cuối cùng và ngược lại.

Người tiêu dùng thường quan tâm đến những thông tin về giá cả, các chương

trình khuyến mãi hoặc các sản phẩm mới của Vissan. Tuy nhiên, đa số người tiêu

dùng đều không nhìn thấy các chương trình khuyến mãi cũng như không được nhân

viên bán hàng tư vấn một cách đầy đủ và nhiệt tình về các sản phẩm Vissan (Phụ

lục 10). Điều này sẽ ảnh hưởng đến tâm lý mua hàng của người tiêu dùng do thấy

có sự khác biệt giữa các thành viên kênh cùng phân phối sản phẩm Vissan.

Ngoài ra, thông qua các trang web, hội chợ, phương tiện thông tin đại chúng,

bản thân Vissan cũng truyền thông về giá cả, sản phẩm, địa điểm mua hàng đến

người tiêu dùng. Tuy nhiên, dòng thông tin phản hồi của người tiêu dùng lại không

được Vissan quan tâm và thu thập một cách thường xuyên qua các cuộc khảo sát

hoặc hội nghị khách hàng hàng năm (Phụ lục 10). Những thông tin này vô cùng

quan trọng trong việc phát hiện ra những điểm thiếu sót của Vissan.

- Dòng chia sẻ rủi ro:

 Dòng chia sẻ rủi ro giữa Vissan và kênh phân phối:

Hiện nay công ty chưa thành lập bộ phận pháp lý để xây dựng các hợp đồng

mua bán mẫu và giải quyết các tranh tụng, chính vì vậy việc ký kết các hợp đồng

kinh tế với kênh phân phối vẫn còn tiểm ẩn nhiều rủi ro. Mặt khác, bộ mã sản phẩm

của Vissan vẫn còn nhiều mã trùng lắp và không có tính thống nhất, điều này làm

gia tăng rủi ro cho doanh nghiệp khi không xây dựng được cơ sở dữ liệu về nhu cầu

các mặt hàng trong kho từ đó quyết định mặt hàng nào tiếp tục sản xuất và mặt hàng

nào nên ngừng kinh doanh.

Chuỗi cửa hàng GTSP Vissan trực thuộc hoàn toàn Vissan với các rủi ro

kinh doanh chủ yếu là cháy nổ cửa hàng, mất trộm hàng hóa đã được công ty giảm

thiểu rủi ro bằng cách hợp tác với công ty Bảo Hiểm Vietinbank mua bảo hiểm mọi

rủi ro. Đối với hệ thống các siêu thị, cửa hàng tiện lợi và kênh truyền thống, Vissan

không can thiệp quá sâu vào quá trình kinh doanh của đối tác. Các siêu thị lớn và có

uy tín điển hình như Co.opMart, Big C, Vinatex luôn thực hiện đúng các điều khoản

về thanh toán và điều kiện kinh doanh của Vissan. Trong khi đối với kênh truyền

thống như các nhà phân phối, đại lý, sạp chợ, cửa hàng tạp hóa, khách sạn, nhà hàng

tùy từng trường hợp Vissan và các đơn vị đó sẽ thỏa thuận riêng nhưng thường là

thanh toán ngay để giảm thiểu rủi ro kinh doanh của công ty.

 Dòng chia sẻ rủi ro giữa kênh phân phối và người tiêu dùng:

Khách hàng mua hàng tại các kênh phân phối thường trả tiền ngay, do đặc

tính sản phẩm ngành thực phẩm thường tiêu dùng nhanh, giá trị không lớn, dịch vụ

hậu mãi không quá phức tạp nên mọi rủi ro về hàng hóa được chuyển giao toàn bộ

cho người tiêu dùng.

- Dòng đặt hàng:

 Dòng đặt hàng giữa Vissan và kênh phân phối

Vissan hiện nay vẫn chưa xây dựng được phần mềm bán hàng tích hợp tính

năng đặt hàng tự động và quản lý tồn kho trên máy tính. Ngoài ra Vissan vẫn chưa

tận dụng và khai thác triệt để tính năng thương mại điện tử trên trang web

vissan.com.vn của công ty để biến nó thành một kênh bán hàng trực tuyến qua

mạng – một xu thế thương mại điện tử rất phổ biến hiện nay.

 Dòng đặt hàng giữa kênh phân phối và người tiêu dùng:

Đối với các mặt hàng tiêu dùng nhanh, khách hàng thường thích trực tiếp đến

kênh phân phối để lựa chọn hàng hóa hơn là gọi điện thoại đặt hàng. Đối với việc

đặt hàng qua điện thoại và dịch vụ hỗ trợ vận chuyển hàng bán đến khách hàng,

chuỗi cửa hàng GTSP Vissan và kênh truyền thống không có quy định cụ thể trên

các phương tiện thông tin của từng kênh. Chỉ có hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện

lợi là có chính sách hỗ trợ vận chuyển rõ ràng. Điển hình như Co.opMart có chính

sách giao hàng miễn phí trong khu vực nội thành TP.HCM (trừ các Huyện ngoại

thành) đối với đơn hàng có giá trị từ 500.000VNĐ, các trường hợp còn lại sẽ áp

dụng theo chính sách của Co.op Mart từng thời kỳ.

- Dòng thanh toán:

 Dòng thanh toán từ người tiêu dùng đến kênh phân phối:

Về hình thức thanh toán: khách hàng có thể thanh toán bằng nhiều hình thức

như tiền mặt, thẻ, chuyển khoản hoặc phiếu mua hàng, tạo điều kiện thuận lợi trong

việc thanh toán của khách hàng. Tuy nhiên, ngoại trừ hệ thống các siêu thị và cửa

hàng tiện lợi được đánh giá cao trong hình thức thanh toán thì chuỗi cửa hàng GTSP

Vissan được khách hàng đánh giá mức trung bình chủ yếu là do hệ thống thanh toán

qua thẻ ATM và thẻ tín dụng của Vissan vẫn chưa áp dụng rộng rãi tại tất cả các

cửa hàng, đồng thời việc dùng phiếu mua hàng cũng bị hạn chế do không được hoàn

lại phần tiền chênh lệch so với giá trị hàng mua. Kênh truyền thống chủ yếu là các

nhà phân phối, đại lý, sạp chợ và tiệm tạp hóa nên hình thức thanh toán chủ yếu là

tiền mặt được khách hàng đánh giá dưới mức trung bình là 2.5 (Biểu đồ 2.4).

Biểu đồ 2.4: Ý kiến của khách hàng về việc Vissan có nhiều hình thức thanh

toán tiện lợi tại kênh phân phối X.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

Về phương thức thanh toán: đa phần đều là trả ngay trước khi nhận hàng do

đặc thù của sản phẩm Vissan là hàng thực phẩm và có giá trị không lớn, khách hàng

mua hàng thường trả tiền ngay.

 Dòng thanh toán từ kênh phân phối về Vissan

Về hình thức thanh toán: bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản tuy nhiên đối với

các khoản thanh toán cho các hóa đơn mua nhiều lần trong cùng một ngày có tổng

giá trị từ 20 triệu đồng trở lên theo quy định của Bộ Tài chính (2014, trang 9), các

kênh phân phối khi thanh toán phải có chứng từ thanh toán không dùng tiền mặt.

Về phương thức thanh toán: đối với chuỗi cửa hàng GTSP, theo quy định

quản lý tiền của Vissan, định kỳ hàng ngày các cửa hàng GTSP phải chuyển tiền

bán hàng về cho Vissan. Trong khi hệ thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi tùy

theo thỏa thuận nhưng thông thường được nợ tiền hàng từ 15 đến 30 ngày có mức

độ đồng ý trung bình 3.1. Riêng đối với các kênh truyền thống do quy định thanh

toán ngay khi nhận hàng và không được nợ tiền hàng nên thành viên trong kênh đa

số không đồng ý về thời hạn nợ tiền hàng của Vissan là phù hợp (Biểu đồ 2.5).

Biểu đồ 2.5: Ý kiến của kênh phân phối về thời hạn nợ tiền hàng của Vissan là

phù hợp

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

2.2.4. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM

- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối

Chuỗi cửa hàng GTSP trực thuộc hoàn toàn vào Vissan nên tất cả các quy

định về kinh doanh và phân phối sản phẩm đều thực hiện theo sự chỉ đạo của công

ty. Điều này dẫn đến các Cửa hàng GTSP luôn chờ đợi Vissan cung cấp sự trợ giúp

quản lý và các biện pháp hỗ trợ xúc tiến mà không có sự chủ động trong nâng cao

hiệu quả phân phối sản phẩm.

Đối với hệ thống các siêu thị, cửa hàng tiện lợi và kênh truyền thống: đang

tồn tại mâu thuẫn do xung khắc về mục đích. Theo thống kê của Phòng kinh doanh

trong năm 2014, sau 4 đợt kiểm tra đột xuất 10 nhà phân phối, 35 đại lý, 15 đại lý

nhỏ lẻ của Vissan tại TP.HCM thì phát hiện 46 lỗi vi phạm duy trì mức tồn kho tối

thiểu và 8 vi phạm kinh doanh các mặt hàng cạnh tranh với Vissan, điển hình như

đại lý Thu Thủy tại 774A Trường Chinh Quận 12, đại lý Trần Văn Thắng tại 64 Cao

Văn Lầu Quận 6. Mặc dù theo quy định, nhà phân phối không bán bất kỳ sản phẩm

nào có thể xem là cạnh tranh với sản phẩm Vissan mà không có sự đồng ý trước của

Vissan bằng văn bản và luôn duy trì tồn kho tối thiểu ở bất kỳ thời điểm nào cho tất

cả các sản phẩm tương đương với số lượng dự kiến bán ra ít nhất bảy ngày được

tính trên số lượng từng sản phẩm bán ra khỏi kho của trung gian phân phối. Điều

này cho thấy mức độ kiểm soát của Vissan vẫn chưa thường xuyên, phạt vi phạm

chỉ ở mức nhắc nhở và hình thức chưa có biện pháp chế tài, dẫn đến những rủi ro

trong kinh doanh của Vissan.

- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau.

Theo kết quả khảo sát tại biểu đồ 2.6, các kênh phân phối đều phản ánh việc

phân chia khu vực bán hàng của Vissan chưa phù hợp. Điều đó làm các kênh phân

phối ở cùng khu vực cạnh tranh khốc liệt với nhau để đáp ứng cùng một lượng cầu

trong khi nhiều khu vực khác lại không có kênh phân phối. Điển hình như Cửa hàng

Vissan 179 Hải Thượng Lãn Ông, P.13, Quận 5 nằm bên cạnh SatraFoods 177 Hải

Thượng Lãn Ông, P.13, Quận 5 sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của cả hai đơn vị.

Biểu đồ 2.6: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan phân chia khu vực bán

hàng giữa các điểm bán một cách phù hợp.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

Mặt khác, Vissan vẫn chưa có hệ thống đánh giá năng lực phân phối của

từng thành viên trong kênh để có thể đảm bảo được tính hợp lý giữa số lượng nhà

phân phối và sức mua của người tiêu dùng tại cùng khu vực khi phân chia vùng bán

hàng cho các trung gian phân phối. Ngay giữa nhân viên bán hàng trong chuỗi cửa

hàng GTSP Vissan với nhau vẫn có sự phân chia khu vực bán hàng chưa phù hợp,

một phần là do các cửa hàng GTSP của Vissan phân bổ chưa phù hợp với quy mô

dân số và diện tích của từng quận huyện ở TP.HCM (Biểu đồ 2.7 và 2.8), một phần

là do Vissan chưa có cơ chế phạt đối với những trường hợp bán hàng sai khu vực. Ví dụ như Quận Phú Nhuận với diện tích quận chỉ 5 km2, dân số 175.175 người

nhưng lại có đến 6 cửa hàng GTSP, đặc biệt có 2 cửa hàng hoạt động gần nhau là

Cửa hàng Vissan 83 Trần Hữu Trang, P.10 và Cửa hàng Vissan 123B Trần Hữu

Trang, P.10. Tương tự tại Quận Gò Vấp với cửa hàng Vissan 1/1B Thống Nhất,

P.11 và Cửa hàng Vissan 114/4A1 Thống Nhất, P.11. Việc phân chia không hợp lý

này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của toàn hệ thống kênh phân phối.

Biểu đồ 2.7: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo diện tích tại

các Quận Huyện ở TP.HCM.

Nguồn:Tính toán của tác giả dựa trên số liệu của Phòng Kinh doanh Vissan và

Tổng Cục Thống Kê

Biểu đồ 2.8: Số Cửa hàng GTSP và mật độ phân bổ cửa hàng theo dân số tại

các Quận Huyện ở TP.HCM.

Nguồn:Tính toán của tác giả dựa trên số liệu của Phòng Kinh doanh Vissan và

Tổng Cục Thống Kê

2.2.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh phân phối tại TP.HCM

Chuỗi CH GTSP Vissan chiếm 8% doanh số toàn công ty trong năm 2014,

Vissan hoàn toàn kiểm soát 100%. Theo quy định, định kỳ hàng tháng hoặc bất

thường, cán bộ kiểm soát phòng kinh doanh phải đến cửa hàng Vissan kiểm tra việc

tuân thủ trưng bày hàng hóa, duy trì mức tồn kho và tồn quỹ hợp lý và kiểm tra

doanh số bán hàng của các cửa hàng. Số liệu tồn kho và doanh số bán hàng do sự

hạn chế của phần mềm bán hàng Xman nên không đồng bộ trực tiếp hàng ngày

được mà chỉ có thể gửi báo cáo bằng Excel về Vissan vào cuối tháng. Đây là một

điểm yếu trong hệ thống quản trị bán hàng bằng công nghệ thông tin tại Vissan dẫn

đến khó xác định chính xác mức tồn kho hợp lý của từng cửa hàng.

Hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi chiếm 28% doanh thu của Vissan,

công ty kiểm soát có phần hạn chế hơn so với chuỗi cửa hàng GTSP. Định kỳ một

tháng hai lần hệ thống siêu thị sẽ gửi doanh số mua hàng về cho phòng Kinh doanh

để đối chiếu và xuất hóa đơn tài chính. Tuy nhiên số lượng hàng bán ra thực tế của

các siêu thị đến người tiêu dùng, Vissan không thể kiểm soát con số chính xác từ đó

khó có thể đánh giá hiệu quả thực tế của từng thành viên trong kênh.

Đối với kênh truyền thống với số lượng 10 nhà phân phối, 35 đại lý và rất

nhiều đại lý nhỏ lẻ tại TP.HCM, họ là lực lượng nắm bắt những thay đổi hành vi,

nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng nhanh và chính xác nhất. Tuy nhiên Vissan

chưa có quy trình cụ thể để đánh giá các đơn vị này mà chỉ có thể tập trung đánh giá

những đơn vị có số lần mua hàng nhiều và doanh số mua hàng cao như Đại lý Võ

Thị Trang sạp 23 Tháp Mười Quận 6, Đại lý Cô Cúc tại Trần Bình Trọng Quận

Bình Thạnh.

Tuy nhiên, thiếu sót lớn nhất của Vissan đó là công ty chưa ứng dụng thẻ

điểm cân bằng BSC và chỉ số đánh giá thành tích công việc KPIs gồm tập hợp

thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của Vissan với

4 viễn cảnh được liên kết chặt chẽ với nhau gồm: tài chính, khách hàng, quy trình

nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên.

Ngoài ra, Vissan cũng chưa làm tốt công tác kiểm tra và hướng dẫn trưng

bày sản phẩm tại các kênh phân phối (Biểu đồ 2.9), ngay cả khách hàng cũng đánh

giá việc trưng bày sản phẩm Vissan ngoại trừ tại hệ thống các siêu thị và cửa hàng

tiện lợi thì chuỗi cửa hàng GTSP Vissan và kênh truyền thống trưng bày sản phẩm

Vissan chưa đẹp và còn lẫn với các sản phẩm khác (Biểu đồ 2.10). Điển hình như

Cửa hàng GTSP 590 Xô Viết Nghệ Tĩnh để các mặt hàng gạo kế bên bột xà phòng

trong đợt kiểm tra ngày 30/6/2014, Cửa hàng GTSP 23 đường số 3 P.Hiệp Bình

Phước không tiêu hủy các gói thịt gà quá hạn dẫn đến người tiêu dùng ngộ độc thực

phẩm ngày 21/04/2013.

Biểu đồ 2.9: Ý kiến của kênh phân phối về việc Vissan thường xuyên cử cán bộ

xuống kiểm tra và hướng dẫn trưng bày sản phẩm tại kênh phân phối.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

Biểu đồ 2.10: Ý kiến của khách hàng về việc sản phẩm Vissan tại kênh phân

phối có quầy kệ trưng bày đẹp mắt và không lẫn vào các sản phẩm khác.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

2.2.6. Động viên, khuyến khích các thành viên kênh tại TP.HCM

2.2.6.1. Thực trạng các chính sách động viên lực lượng bán hàng nội bộ của

Vissan tại TP.HCM.

Chính sách động viên nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối thể hiện

qua 4 tiêu chí: lương thưởng và phụ cấp, chính sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp

trên, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương.

Theo đánh giá của 107 nhân viên bán hàng của Vissan, chính sách lương

thưởng và phụ cấp của lực lượng bán hàng được Vissan thể hiện rõ ràng và thực

hiện đúng theo cam kết về thu nhập và thời gian chi trả cho cán bộ công nhân viên.

Tuy nhiên số tiền lương thưởng và phụ cấp của giám sát bán hàng và nhân viên bán

hàng lại không cao và hấp dẫn (Biểu đồ 2.11).

Biểu đồ 2.11: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về các

chính sách lương thưởng và phụ cấp.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

Thu nhập của nhân viên bán hàng chỉ ở mức 7.500.000 đồng/tháng không có

các khoản hỗ trợ tiền xăng và điện thoại, con số này tương đối thấp so với các công

ty cùng ngành khoảng 20% đến 30%. Trong khi so với các công ty cùng ngành và

quy mô, thu nhập của giám sát bán hàng Vissan chưa cao dù đã gồm các khoản hỗ

trợ điện thoại, xăng dầu, đạt khoảng 12.000.000 đồng/tháng. (Bảng 2.2).

Bảng 2.2: Cơ cấu lương thưởng và phụ cấp của Vissan đối với giám sát bán

hàng và nhân viên bán hàng.

Tiêu chí Giám sát bán hàng Nhân viên bán hàng

Lương cơ bản (đồng) 6.000.000 4.000.000

Thưởng doanh số bình quân 4.000.000 3.000.000 1 tháng (đồng)

Phụ cấp tiền xăng (đồng) 700.000 Không có

Phụ cấp điện thoại (đồng) 500.000 Không có

Phụ cấp tiền ăn (đồng) 620.000 500.000

Tổng cộng 11.820.000 7.500.000

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Vissan

Biểu đồ 2.12: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về chính

sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

Về chính sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên, trên 50% nhân viên được

khảo sát đánh giá Vissan chưa thực hiện tốt việc khảo sát lắng nghe ý kiến nhân

viên bán hàng để xác định được những khó khăn của họ từ đó thường xuyên tổ chức

những chương trình đào tạo phù hợp cũng như có chính sách hỗ trợ kịp thời từ phía

lãnh đạo công ty (Biểu đồ 2.12). Các vật dụng như đồng phục, tờ rơi, poster để tạo

hình ảnh ở các điểm bán còn rất ít, Vissan chỉ cung cấp lần đầu và duy nhất khi đơn

vị thành lập.

Xét về môi trường làm việc, chính sách khen thưởng cho các nhân viên xuất

sắc vẫn còn mang tính bình bầu chứ chưa căn cứ trên kết quả chỉ số đánh giá thành

tích công việc KPIs. Đồng thời công ty vẫn chưa tạo được tính chủ động cho nhân

viên trong việc đưa ra các kiến nghị cho ban lãnh đạo, việc tuyển chọn nhân viên

hoàn toàn tùy thuộc vào mối quan hệ với cán bộ trong công ty.

Về cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương, Vissan ngoài quy định nhân viên

làm việc sau ba năm mới được nâng hệ số lương cơ bản thì chưa có cơ chế đánh giá

thành tích để xét tăng lương và thăng chức hoặc đào tạo cán bộ nguồn, điều này dẫn

đến sự không hài lòng của công nhân viên. (Biểu đồ 2.13).

Biểu đồ 2.13: Ý kiến của nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối về môi

trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến và tăng lương tại Vissan.

Nguồn: Tính toán của tác giả theo kết quả khảo sát

2.2.6.2. Thực trạng các chính sách động viên khuyến khích thành viên kênh

tại thị trường TP.HCM.

Chính sách động viên khuyến khích kênh phân phối thể hiện qua 5 tiêu chí:

mức chiết khấu, thưởng doanh số, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ bán hàng và chính sách

thi đua khen thưởng thành tích.

Mức chiết khấu cho các kênh phân phối công ty đang áp dụng linh hoạt từ

2% - 5% trực tiếp trên hóa đơn mua hàng tùy vào giá trị hàng hóa, thời gian thanh

toán sớm hay muộn hoặc đối tượng khách hàng tiềm năng hay không. Vissan được

các nhà phân phối đánh giá cao về việc tuân thủ các cam kết trong hợp đồng về mức

chiết khấu. Đối với cửa hàng GTSP trực thuộc Vissan không được hưởng các khoản

chiết khấu. Hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi được hưởng mức chiết khấu cao

hơn so với kênh truyền thống từ 2-3%. Bằng chứng là đa số các thành viên trong

kênh truyền thống không đồng ý với ý kiến mức chiết khấu Vissan cao và có nhiều

hình thức chiết khấu thể hiện tại Phụ lục 9.

Ngoài mức chiết khấu, công ty còn thưởng doanh số cho các kênh phân phối

đạt thành tích xuất sắc và thưởng trọng tâm do kinh doanh tốt mặt hàng chủ lực của

công ty như đồ hộp hoặc xúc xích. Điểm hạn chế của cửa hàng GTSP Vissan đó là

không có thưởng vượt doanh số chính vì vậy nhân viên bán hàng không có động lực

để gia tăng bán hàng tại các cửa hàng. Kênh truyền thống cũng chia ra: 10 nhà phân

phối được thưởng doanh số theo quý trong khi các đại lý và tạp hóa, sạp chợ không

có mức thưởng này. Quy định thưởng doanh số tại các nhà phân phối trong kênh

truyền thống vẫn còn cứng nhắc, nhà phân phối phải đạt từ 80% trở lên chỉ tiêu

doanh số từng tháng trong quý mới được nhận thưởng vào cuối quý. Chứng minh

lập luận này đó là hầu hết các kênh phân phối đều phản ảnh mức thưởng doanh số

của Vissan không hấp dẫn, chỉ tiêu doanh số giao vẫn chưa phù hợp mặc dù là

Vissan luôn thực hiện đúng theo cam kết hợp đồng (Phụ lục 9).

Ngoài chính sách thưởng và chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển và hỗ trợ bán

hàng cũng là động lực để khuyến khích thành viên kênh. Mặc dù được kênh phân

phối đánh giá tốt việc hỗ trợ vận chuyển thông qua 30 xe tải thuộc sở hữu của

Vissan và gần 40 xe thuộc các đơn vị vận tải liên kết nhưng công tác hỗ trợ bán

hàng của Vissan bị đánh giá thấp: thứ nhất, hỗ trợ các vật dụng tạo hình ảnh tại

điểm bán vẫn chưa được Vissan chú trọng, nhiều tấm quảng cáo đã hết hạn nhưng

vẫn được dán tại các cửa hàng và nhà phân phối; thứ hai, quá trình đổi trả hàng với

công ty còn khó khăn do Vissan không linh hoạt trong việc điều phối các mặt hàng

giữa các thị trường mà chỉ dựa theo qui định đổi các sản phẩm còn hạn sử dụng từ

15 đến 25 ngày. Phát biểu về chính sách hỗ trợ bán hàng và chính sách đổi trả hàng

có mức bình quân theo kết quả khảo sát lần lượt là 2.6 và 2.5 dưới mức trung bình

là 3.0 (Phụ lục 9).

Một xu thế hiện nay của các tập đoàn lớn đó là việc đánh giá khen thưởng

theo chỉ số đánh giá thành tích công việc KPIs cùng với tổ chức các chương trình

thi đua với nhiều giải thưởng. Về vấn đề này Vissan vẫn chưa thực hiện tốt, trong

năm giai đoạn sắp tới, Vissan cần xây dựng được hệ thống đánh giá thành tích công

việc KPIs trên nền tảng chiến lược Công ty để có các chính sách động viên khen

thưởng thành tích các kênh phân phối phù hợp.

2.3. Những vấn đề còn tồn tại gây hạn chế hiệu quả hoạt động quản trị kênh

phân phối sản phẩm của Vissan tại TP.HCM.

Định hướng phát triển kênh chủ đạo của Vissan chưa tốt: tỷ trọng doanh thu

của kênh hiện đại MT - kênh chủ đạo của Vissan vẫn còn thấp và có xu hướng

giảm. Đặc biệt là chuỗi cửa hàng GTSP của Vissan trong kênh hiện đại vẫn còn

nhiều mặt hạn chế.

Tiêu chí tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên bán hàng: còn đơn giản,

chưa tận dụng được lực lượng bán hàng nội bộ của doanh nghiệp và các trung gian

phân phối hiện tại để tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng và lực lượng bán

hàng giỏi.

Các dòng chảy trong kênh phân phối của Vissan vẫn chưa thông suốt:

- Dòng sản phẩm: xảy ra tình trạng số lượng và chất lượng sản phẩm không

được đảm bảo khi vận chuyển do nhầm lẫn về số lượng và mã sản phẩm khi

nhận thông tin đặt hàng từ kênh phân phối và khách hàng. Phòng kinh doanh

và Phòng tiếp thị của Vissan vẫn chưa thực hiện tốt vai trò dự báo và phân

khúc sản phẩm tại từng khu vực dẫn đến tình trạng thiếu hàng cho người tiêu

dùng.

- Dòng xúc tiến: các chương trình khuyến mãi và quảng cáo thiếu sự sáng tạo

và thu hút sự chú ý của kênh phân phối và người tiêu dùng.

- Dòng thông tin: Vissan vẫn chưa chú trọng đến việc khảo sát lấy ý kiến của

khách hàng, các trung gian phân phối và nhân viên bán hàng cũng như tạo sự

gặp gỡ thường xuyên giữa các thành viên kênh phân phối hay giữa lực lượng

bán hàng các khu vực với nhau. Người tiêu dùng không nhìn thấy các

chương trình khuyến mãi cũng như không được nhân viên bán hàng tư vấn

một cách đầy đủ và nhiệt tình về các sản phẩm Vissan.

- Dòng chia sẻ rủi ro: công ty chưa có bộ phận pháp lý để xây dựng các hợp

đồng mua bán mẫu và giải quyết các tranh tụng. Bộ mã sản phẩm của Vissan

chưa đồng nhất dẫn đến không xác định được mặt hàng nào nên tiếp tục sản

xuất và mặt hàng nào nên ngừng kinh doanh.

- Dòng đặt hàng: Chuỗi cửa hàng GTSP và kênh truyền thống chưa có quy

định cụ thể về dịch vụ vận chuyển hàng bán đến khách hàng.

- Dòng thanh toán: thanh toán qua thẻ ATM và thẻ tín dụng vẫn chưa áp dụng

rộng rãi tại tất cả các cửa hàng, việc dùng phiếu mua hàng Vissan cũng bị

hạn chế do không được hoàn lại phần tiền chênh lệch so với giá trị hàng mua.

Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị kênh phân phối: vẫn còn nhiều

hạn chế do chưa đồng bộ dữ liệu tồn kho và doanh số bán hàng giữa phần mềm bán

hàng Xman và phần mềm Tài chính kế toán FAST. Chưa xây dựng được phần mềm

bán hàng tích hợp tính năng đặt hàng tự động và quản lý tồn kho trên máy tính.

Đồng thời Vissan vẫn chưa tận dụng và khai thác triệt để tính năng thương mại điện

tử trên trang web vissan.com.vn của công ty để biến nó thành một kênh bán hàng

trực tuyến qua mạng – một xu thế thương mại điện tử rất phổ biến hiện nay.

Mâu thuẫn và xung đột trong hệ thống phân phối của Vissan:

- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối: các cửa hàng GTSP chưa

có sự chủ động trong nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm. Việc kiểm soát

chưa thường xuyên, phạt vi phạm các nhà phân phối hoặc đại lý trong kênh

truyền thống vẫn còn mang tính hình thức.

- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau: Vissan

phân chia khu vực bán hàng cho các thành viên kênh chưa phù hợp do chưa

có hệ thống đánh giá năng lực phân phối của từng thành viên trong kênh.

Đồng thời Vissan chưa có cơ chế phạt đối với những trường hợp bán hàng

sai khu vực.

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: công ty đánh giá thành tích nhà

phân phối còn sơ sài chưa ứng dụng thẻ điểm cân bằng hoặc KPIs trên nên tảng thẻ

điểm cân bằng BSC là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt

nguồn từ chiến lược của Vissan với 4 viễn cảnh được liên kết chặt chẽ với nhau

gồm: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên.

Động viên khuyến khích các thành viên kênh của Vissan tại TP.HCM vẫn

còn nhiều hạn chế:

- Đối với nhân viên bán hàng, lương thưởng và phụ cấp vẫn chưa cao, chính

sách đào tạo và hỗ trợ chưa tốt, môi trường làm việc còn thụ động chưa lắng

nghe ý kiến nhân viên, cơ hội thăng tiến hay tăng lương hoặc đào tạo cán bộ

nguồn chưa nhiều.

- Đối với các thành viên kênh, công tác hỗ trợ bán hàng thông qua các vật

dụng tạo hình ảnh tại điểm bán vẫn chưa tốt. Cuối cùng, Vissan còn thiếu sót

trong việc thưởng theo kết quả thành tích đạt được KPIs, tổ chức các chương

trình thi đua và giao lưu cho các kênh phân phối.

Tóm tắt chương 2:

Sau khi giới thiệu sợ lược về Công ty Vissan và phân tích các yếu tố vĩ mô

tác động trực tiếp đến quản trị kênh phân phối sản phẩm của Vissan tại TP.HCM,

tác giả phân tích thực trạng của Công ty Vissan tại TP.HCM trong việc tuyển chọn

thành viên kênh, quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối, giải quyết các mâu

thuẫn và xung đột trong kênh, công tác đánh giá động viên khuyến khích các thành

viên kênh và nhân viên bán hàng trong hệ thống phân phối.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN

PHẨM CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty TNHH MTV Việt Nam

Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại thị trường TP.HCM đến năm 2020

3.1.1. Định hướng phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2020

Đối với thị trường TP.HCM trong 5 năm tới, VISSAN định hướng công ty

trở thành nhà sản xuất, chế biến, phân phối thực phẩm lớn nhất tại TP.HCM với

chuỗi thực phẩm đa dạng, phong phú và phong cách phục vụ tốt nhất nhằm đáp ứng

được những nhu cầu cá biệt, thường xuyên thay đổi của nhiều đối tượng tiêu dùng.

Để đạt được điều đó tại TP.HCM, Vissan cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Xây dựng hoàn chỉnh cụm công nghiệp chế biến thực phẩm tại huyện Bến

Lức – Long An với vốn đầu tư gần 1.000 tỷ đồng.

- Đầu tư liên doanh, liên kết với các tổ chức nước ngoài xây dựng vùng chăn

nuôi heo sạch và chất lượng cao với phương châm sản phẩm sạch từ trang

trại đến bàn ăn, nguyên liệu có truy nguyên nguồn gốc.

- Phát triển Trung tâm Kinh doanh chuỗi cửa hàng thực phẩm Vissan thành

đơn vị mạnh trong kiểm soát thị trường phân phối thực phẩm.

- Trở thành nhà cung cấp lớn chiếm lĩnh thị phần thực phẩm tại các kênh phân

phối như siêu thị, kênh Horeca, kênh đại lý các cấp.

- Thực hiện tốt các chương trình liên kết với các công ty lớn như thịt bò của

Hoàng Anh Gia Lai, trứng gà Ba Huân trong việc phân phối đa dạng các sản

phẩm đáp ứng nhu cầu mọi đối tượng tiêu dùng.

- Xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh, có uy tín và luôn quan tâm đến khách

hàng, trung gian phân phối và nhân viên.

- Điều chỉnh hợp lý các chính sách khuyến khích hỗ trợ tạo sự hài lòng từ các

trung gian phân phối và lực lượng bán hàng hiện tại, nâng cao tiêu chuẩn lựa

chọn thành viên kênh tiềm năng trong tương lai và kiểm soát được những rủi

ro có thể phát sinh trong quá trình hoạt động tại các kênh phân phối.

- Nâng cao công tác tổ chức và đào tạo nguồn nhân lực với trình độ chuyên

nghiệp và chuyên môn cao; tiếp tục đổi mới cơ cấu tổ chức phù hợp với quy

mô phát triển trong giai đoạn 2015-2020.

- Ứng dụng công nghệ thông tin vào tất cả các khâu trong công ty từ sản xuất,

lưu kho cho đến bán hàng và quản lý tài chính, xây dụng thành công hệ

thống ERP cho doanh nghiệp.

3.1.2. Mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường TP.HCM đến năm 2020

Mục tiêu sản phẩm: đa dạng thêm các dòng sản phẩm cho thị trường

TP.HCM, dẫn đầu phân khúc sản phẩm chế biến từ thịt gia súc, gia cầm, thủy cầm

và rau, củ, quả. Tăng công suất sản xuất nâng mặt hàng heo bên lên 60.000 tấn/năm,

trâu bò xô lên 21.000 tấn/năm, gia cầm 6.000 tấn/năm, hàng chế biến đạt 75.000

tấn/năm đáp ứng được nhu cầu của người dân tại TP.HCM.

Mục tiêu tăng trưởng doanh số và lợi nhuận trước thuế: duy trì mức tăng

trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 10%-20% và mức tăng trưởng lợi nhuận

bình quân hàng năm 10%-20%.

Mục tiêu thị phần: chiếm vị trí dẫn đầu với 80% thị phần đối với mặt hàng

xúc xích tiệt trùng, 60% thị phần đối với mặt hàng đồ hộp, 45% đối với mặt hàng

chế biến truyền thống, 40% đối với mặt hàng thịt nguội, 50% thị phần thực phẩm

tươi sống ở thị trường TP.HCM

Mục tiêu độ phủ: Các mặt hàng của Vissan có mặt 100% tại các sạp chợ và

siêu thị tại TP.HCM, 50% tại các trường học, nhà hàng, khách sạn và quán ăn. Mỗi

quận huyện của TP.HCM phải có ít nhất 02 cửa hàng GTSP Vissan.

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty

Vissan tại thị trường TP.HCM

3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại TP.HCM

Với mục tiêu gia tăng tỷ trọng doanh số kênh MT mà đặc biệt là chuỗi cửa

hàng GTSP Vissan trên tất cả các quận huyện ngoại thành TP.HCM và tận dụng lợi

thế Cụm công nghiệp chế biến thực phẩm xây dựng tại huyện Bến Lức – Long An

gần các huyện ngoại thành như Hóc Môn và Bình Chánh.

Dựa trên phân tích mật độ dân số và đô thị hóa tại các quận huyện TP.HCM

trong giai đoạn 2010-2015 (Tô Thị Thùy Trang, 2012), Vissan cần tận dụng lực

lượng bán hàng nội bộ và các trung gian phân phối tại quận 12, quận Bình Tân,

Quận 8, Quận 7 để tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng tại các huyện ngoại

thành với các tiêu chuẩn cụ thể như sau:

- Khả năng thanh toán và uy tín: hệ số khả năng thanh toán nhanh và tức thời

của thành viên kênh phải cao hơn Vissan, không có tiền sử nợ xấu hoặc phản

ảnh không tốt từ khách hàng và các đối tác khác.

- Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận: thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận hàng

quý của trung gian phân phối luôn tăng so với cùng kỳ từ 10%-20% trở lên.

- Khả năng bán hàng: thị trường tiêu thụ của nhà phân phối phải có địa bàn ít

nhất một quận hoặc huyện, tập trung vào những nơi có nhiều khu dân cư,

khách sạn, nhà hàng và trường học giúp quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra

dễ dàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.

- Quy mô bán hàng: tùy theo doanh số mua hàng Vissan là bao nhiêu mà sẽ có

những quy định cụ thể của công ty Vissan (2014b, 2014c) về phương tiện

vận tải, thiết bị văn phòng, nhân sự, hàng tồn kho tối thiểu và kho bãi.

- Chủng loại hàng hóa kinh doanh: không phân phối hoặc bán bất kỳ sản phẩm

nào có thể xem là cạnh tranh với các sản phẩm của Vissan mà không có sự

đồng ý trước của công ty bằng văn bản.

- Thâm niên công tác của thành viên kênh: phải có kinh nghiệm ít nhất một

năm bán hàng thực phẩm chế biến hoặc thực phẩm tươi sống.

- Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai chính sách phân phối và

cung cấp thông tin cho công ty cũng là một tiêu chí quan trọng mà Vissan

cần quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối.

Khi thấy thành viên kênh có đủ điều kiện, công ty và trung gian phân phối sẽ

tiến hành ký hợp đồng. Vissan sẽ trang bị bảng hiệu và các vật dụng hỗ trợ bán hàng

cho đơn vị, hướng dẫn cách bảo quản và trưng bày hàng hóa, giao hàng tận nơi với

số lượng thỏa thuận và được hưởng các chính sách thưởng trên doanh số theo từng

thời điểm.

Ngoài ra, Vissan cần tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng giỏi cho các

kênh hiện nay để lực lượng bán hàng này làm hài lòng khách hàng cũng như phối

hợp với các thành viên kênh thu thập các thông tin quan trọng chuyển về công ty từ

đó Vissan có những cải tiến đào tạo, sửa đổi chính sách cho phù hợp với môi trường

kinh doanh cạnh tranh hiện nay. Sau đây là một vài tiêu chí lựa chọn:

- Tiêu chuẩn về giới tính tuổi tác: từ 18 đến 30 tuổi có khả năng giao tiếp, hiểu

rõ về thực phẩm tươi sống và chế biến để tư vấn cho người tiêu dùng.

- Tiêu chuẩn cá tính: năng động, cởi mở, tự tin, nhiệt tình, khả năng làm việc

độc lập và có tinh thần hợp tác.

- Tiêu chuẩn về trình độ học vấn: có trình độ văn hóa từ trung cấp trở lên và có

thể giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về giá, sản phẩm và các chương

trình khuyến mãi.

- Kinh nghiệm bán hàng: tối thiểu một năm hoặc được Vissan bồi dưỡng

nghiệp vụ bán hàng thường xuyên.

Mặt khác, tiếp tục phát triển kênh liên kết theo chiều ngang thông qua liên

doanh, liên kết với các tổ chức như trứng gà Ba Huân, Masan, Vinamilk để học hỏi

kinh nghiệm quản lý hệ thống phân phối. Hơn nữa, gia tăng khả năng huy động vốn

đầu tư từ phía ngân hàng và các quỹ đầu tư. Vissan nên tận dụng hệ thống phân

phối có sẵn của các doanh nghiệp liên doanh, liên kết này để đưa các sản phẩm của

công ty đến mạng lưới cửa hàng rộng khắp trên địa bàn TP.HCM và cả nước.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối tại

TP.HCM

- Dòng vận động vật chất của sản phẩm:

 Dòng sản phẩm từ Vissan đến kênh phân phối:

Vissan tiếp tục đầu tư phương tiện vận tải hiện đại tạo điều kiện thuận lợi

cho việc chuyên chở hàng hóa nhanh và đúng hạn đến các thành viên kênh. Tăng

cường hợp tác với các thành viên kênh cũ nhằm giúp dòng chảy sản phẩm được lưu

thông tốt và dễ dàng đưa sản phẩm mới vào các kênh.

Với định hướng phát triển mạnh vào các kênh Horeca gồm các khách sạn 3

đến 5 sao, bệnh viện lớn, trường học, khu vui chơi giải trí, khu nghỉ dưỡng và nhà

hàng cao cấp tại TP.HCM, Vissan cần xây dựng một lực lượng bán hàng am hiểu về

thị trường này đồng thời nâng cấp dòng sản phẩm của mình với nhiều mặt hàng chất

lượng cao phục vụ phân khúc thu nhập cao tại kênh Horeca.

Mặt khác, cần đảm bảo uy tín về số lượng và chất lượng hàng hóa của Vissan

khi vận chuyển đến kênh phân phối, hạn chế tối đa sự nhầm lẫn về số lượng và mã

sản phẩm thông qua ứng dụng phần mềm ghi âm cuộc gọi tích hợp trong phần mềm

bán hàng và quản lý tồn kho để có thể nghe lại nhiều lần và làm bằng chứng cho

việc đặt hàng của khách hàng. Các thông tin đặt hàng sẽ liên kết với số liệu tồn kho

để báo cho khách hàng ngay về việc còn hàng hay hết hàng và chốt giao dịch để

chuyển thông tin cho kho trung tâm xuất hàng và bộ phận vận tải của Vissan chuẩn

bị xe và sơ đồ vận tải tối ưu nhất.

 Dòng sản phẩm từ kênh phân phối đến người tiêu dùng:

Định kỳ 6 tháng một lần, phòng kinh doanh cung cấp số liệu doanh số từng

mặt hàng qua từng thời kỳ của từng loại kênh phân phối chia theo từng quận, huyện

và các thông tin khác phản hồi từ thành viên kênh và lực lượng bán hàng sang

Phòng tiếp thị. Sau đó phòng Tiếp thị dựa trên thông tin đó để xác định các chỉ tiêu

khảo sát khách hàng và kênh phân phối kết hợp với những phân tích đối thủ cạnh

tranh để xây dựng các chiến lược phân phối đúng mặt hàng cho từng khu vực tạo

điều kiện đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng tại từng khu vực trên thị trường

TP.HCM.

Ngoài ra, nhân viên giám sát bán hàng cũng nên thường xuyên nhắc nhở

thành viên kênh phân phối đặt hàng khi lượng hàng tồn kho thấp hơn nhu cầu bán

hàng trong 7 ngày sắp tới để luôn đáp ứng kịp thời cho người tiêu dùng.

- Dòng xúc tiến đến kênh phân phối và người tiêu dùng:

Tiếp tục duy trì việc thực hiện đúng những điều khoản khuyến mãi đã ký kết

với kênh phân phối hiện tại. Đồng thời tổ chức định kỳ một năm một lần hội nghị

khách hàng với khách mời là các trung gian phân phối lớn và các khách hàng tiềm

năng nhằm tạo điều kiện giao lưu, quảng bá thương hiệu và sản phẩm Vissan.

Tăng cường quảng cáo ở các đài truyền hình TP.HCM bằng cách tham gia

với vai trò nhà tài trợ chương trình gameshow hoặc từ thiện như Vượt lên chính

mình, Ngôi nhà mơ ước hoặc các chương trình dạy nấu ăn với đầu bếp nổi tiếng có

khả năng thu hút nhiều khán giả thuộc nhóm khách hàng mục tiêu của Vissan.

Phối hợp với các quảng cáo ngoài trời như đặt biển quảng cáo các sản phẩm

chủ lực của công ty ở vị trí các tuyến đường, các đại lộ lớn, khu đô thị có nhiều nhà

hàng, khách sạn, trường học. Ngoài ra, công ty tăng cường trang trí bảng hiệu sang

trọng cho các thành viên kênh phân phối nhằm thu hút khách hàng.

Phòng tiếp thị xây dựng hình ảnh Vissan trên Youtube, Facebook thông qua

những clip dạy nấu ăn sử dụng thực phẩm Vissan để chế biến ra các món ăn ngon,

đẹp và an toàn vệ sinh để định vị hình ảnh món ăn ngon, đẹp và an toàn luôn đi kèm

với hình ảnh Vissan.

Tại chuỗi cửa hàng GTSP Vissan, thực hiện chương trình thẻ điểm khách

hàng thân thiết, thẻ mua hàng ưu đãi, thưởng theo hóa đơn tích lũy hoặc giảm giá.

Đối với hệ thống siêu thị và các cửa hàng tiện lợi đông khách vào những giờ cao

điểm từ 3h chiều đến 9h tối, bộ phận chăm sóc khách hàng Vissan tổ chức các

chương trình dùng thử sản phẩm mới, các trò chơi có quà tặng là sản phẩm mới của

Vissan kết hợp hướng dẫn, giải thích, tư vấn khách hàng. Điều này sẽ giúp khách

hàng nhận biết thương hiệu Vissan nhiều hơn.

- Dòng thông tin:

Thành lập đường dây nóng với bộ phận chăm sóc khách hàng 24/24 làm

nhiệm vụ tư vấn sản phẩm, thu nhận ý kiến, giải đáp thắc mắc của trung gian phân

phối và người tiêu dùng. Các thông tin này có thể nhận được từ mail, fax, website

hoặc điện thoại nhưng thời gian giải quyết từ lúc nhận được ý kiến cho đến khi giải

quyết hoàn tất không được vượt quá 8 tiếng.

Ứng dụng công nghệ thông tin kết nối và đồng bộ dữ liệu doanh số từ tất cả

các cửa hàng GTSP, hệ thống siêu thị, nhà phân phối và đại lý về máy chủ Vissan

kết hợp với phần mềm kho và tài chính kế toán lập những báo cáo quản trị kinh

doanh và quản trị tài chính toàn tập đoàn từ đó có các giải pháp kịp thời nâng cao

hiệu quả quản trị công ty nói chung và quản trị kênh phân phối nói riêng.

Đối với các trung gian phân phối định kỳ hàng quý sẽ có một cuộc gặp mặt

giao lưu khen thưởng cho các thành viên và nhân viên bán hàng xuất xắc. Đây cũng

là buổi tổng kết họp mặt báo cáo tình hình thực hiện quý vừa qua và kế hoạch hành

động trong quý kế tiếp. Việc làm này góp phần tạo điều kiện giao lưu học hỏi giữa

các thành viên về kinh nghiệm bán hàng và tự hào khi đơn vị mình hoàn thành các

chỉ tiêu do Vissan giao. Trong buổi gặp mặt, Vissan cũng nên tiến hành lấy ý kiến

phản hồi thông qua khảo sát thành viên kênh để có một hướng nhìn đúng về hệ

thống phân phối của mình và có biện pháp hoàn thiện trong quý tiếp theo.

Về phía người tiêu dùng, định kỳ 6 tháng hoặc bất thường khi có sản phẩm

mới, phòng tiếp thị phải tiến hành khảo sát ý kiến của khách hàng để đánh giá đúng

năng lực cạnh tranh hiện tại của Vissan so với các đối thủ cạnh tranh như đồ hộp Hạ

Long, các đơn vị giết mổ tư nhân cung cấp thịt tươi sống.

- Dòng chia sẻ rủi ro:

Hiện nay khối lượng khách hàng của Vissan rất lớn nên rủi ro kinh doanh

cũng dễ phát sinh và xảy ra các tranh chấp thường xuyên hơn. Vissan cần thành lập

bộ phận pháp lý và bộ phận kiểm soát nội bộ để xây dựng các điều khoản chặt chẽ

trong hợp đồng phân phối và giải quyết các tranh tụng phát sinh đồng thời kiểm soát

việc tuân thủ các quy định của công ty.

Trong năm 2015 - 2016, Vissan sẽ cổ phần hóa theo quy định của Nhà nước

trở thành công ty cổ phần, phải áp dụng nhiều quy định về công bố thông tin mới,

chính vì vậy bộ phận pháp lý và Ban kiểm soát nội bộ cần thành lập ngay trong năm

2015 và Phòng tài chính cũng cần tách ra khỏi phòng Tài chính Kế toán hiện tại để

thực hiện tốt công tác quản trị tài chính và quan hệ cổ đông toàn tập đoàn.

Mặt khác, cần xây dựng lại bộ mã sản phẩm của Vissan, việc đặt mã chỉ duy

nhất phòng công nghệ thông tin thực hiện, tránh tình trạng bộ phận nào cũng được

đặt mã hàng dẫn đến trùng mã và không có tính thống nhất, đây là nền tảng để

Vissan xây dựng cơ sở dữ liệu về nhu cầu các mặt hàng trong kho và có những

quyết định đúng trong việc xác định mặt hàng nào cần tiếp tục sản xuất và mặt hàng

nào nên ngừng kinh doanh.

Về phía bên ngoài, đối với chuỗi cửa hàng GTSP Vissan, công ty tiếp tục

giảm thiểu rủi ro bằng cách hợp tác với công ty Bảo Hiểm Vietinbank để mua bảo

hiểm mọi rủi ro. Đối với các thành viên kênh khác, Vissan khuyến khích mua bảo

hiểm và giới thiệu đơn vị tư vấn bảo hiểm chuyên nghiệp cho các đơn vị nhằm hạn

chế rủi ro kinh doanh.

- Dòng đặt hàng:

Ngoài việc đặt hàng qua mail, điện thoại và fax, Vissan cần phát triển thêm

mảng đặt hàng online trên trang web của Vissan và tất cả những dữ liệu đặt hàng sẽ

được tổng hợp về cho phòng kinh doanh và chuyển sang cho kho trung tâm cùng

với phòng vận tải hoặc cho các nhà phân phối gần khu vực khách hàng đặt hàng để

vận chuyển hàng đến người mua.

Cần xây dựng và truyền thông rộng rãi quy định về chính sách vận chuyển

hàng hóa cho khách hàng và thành viên kênh. Đối với chuỗi cửa hàng GTSP và

những nhà phân phối lớn, Vissan hỗ trợ 100% chi phí vận chuyển, đối với đại lý

mua số lượng nhỏ có thể nhận hàng tại các nhà phân phối trong khu vực, đối với

khách lẻ mua ít hàng thì tùy vào giá trị hóa đơn mua mà sẽ có những chính sách

riêng, có thể áp dụng chính sách như Co.op Mart là giao hàng miễn phí trong khu

vực nội thành TP.HCM (trừ các Huyện ngoại thành) đối với đơn hàng có giá trị từ

500.000VNĐ, các trường hợp còn lại sẽ áp dụng theo chính sách của công ty theo

từng thời điểm cụ thể.

- Dòng thanh toán:

Về hình thức thanh toán: đối với chuỗi cửa hàng GTSP Vissan, công ty cần

liên kết với ngân hàng Vietinbank để mở rộng hệ thống thanh toán qua thẻ ATM và

thẻ tín dụng có áp dụng ưu đãi, đồng thời sử dụng phiếu mua hàng để thanh toán

trên toàn hệ thống và được hoàn lại tiền thừa trong giới hạn 30% nhằm nâng cao

hình thức thanh toán phiếu mua hàng thành một dạng phiếu quà tặng cho người

thân, bạn bè và gia đình. Đối với các thành viên kênh khác như nhà phân phối, đại

lý có doanh số lớn từ 500 triệu đồng/tháng trở lên Vissan khuyến khích gắn máy

POS để khách hàng có thể sử dụng được dịch vụ thanh toán qua thẻ tiện lợi.

Về phương thức thanh toán: Đối với những thành viên có kết quả thành tích

KPIs cao từ nhóm B trở lên theo phương pháp đánh giá trình bày tại mục 3.2.4,

công ty có thể gia tăng thời gian nợ tiền hàng thêm từ 15 đến 30 ngày. Trong khi

những thành viên mới nên tuân thủ chặt chẽ các điều khoản ký kết trong hợp đồng

như trả tiền ngay khi nhận hàng và không nợ tiền hàng.

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện việc nhận diện tiềm tàng và khắc phục xung đột

trong kênh phân phối của Vissan tại thị trường TP.HCM.

- Xung đột dọc giữa Vissan và các kênh phân phối

Đối với chuỗi cửa hàng GTSP Vissan đang xảy ra mâu thuẫn về vai trò và

quyền hạn: nhằm tránh tình trạng các cửa hàng GTSP quá phụ thuộc Vissan mà

không có sự chủ động trong nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm, Vissan cần

thực hiện chính sách ”cây gậy và củ cà rốt” hoặc chuyển đổi người từ công ty xuống

cửa hàng để quản lý. Mặt khác, Vissan cần ban hành và truyền thông rõ ràng các

quy định về quyền hạn và nghĩa vụ của các cửa hàng GTSP Vissan để họ có tính

chủ động trong việc phân phối sản phẩm Vissan.

Đối với hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện lợi, nhà phân phối và đại lý đang tồn

tại mâu thuẫn mục đích do chú trọng những mặt hàng bán chạy hoặc lợi nhuận cao

và không chú ý đến các sản phẩm mới của Vissan. Vissan cần thực hiện song song

các biện pháp sau: thứ nhất, Vissan trả lương cho nhân viên bán hàng của thành

viên kênh để nhân viên đó là người của Vissan mặc dù ký hợp đồng lao động với

thành viên kênh, đây sẽ là đội ngũ tạo sức ép bán hàng Vissan trong hệ thống; thứ

hai, bộ phận kiểm soát phải thường xuyên kiểm tra các kênh phân phối thực hiện

đúng cam kết trong hợp đồng, trong trường hợp thực hiện sai điều khoản trong hợp

đồng cần kiên quyết xử phạt.

- Xung đột ngang và đa kênh giữa các trung gian phân phối với nhau.

Để hạn chế mâu thuẫn lợi ích khi có một số nhà phân phối không đủ năng lực

làm ảnh hưởng đến uy tín của Vissan và giảm lượng cầu tiêu thụ tại các kênh phân

phối khác. Vissan cần nâng cao tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh đã được tác giả

trình bày ở mục 3.2.1.

Xung đột ngang hiện tại vẫn đang xảy ra ngay trong chuỗi cửa hàng GTSP

Vissan, điển hình như các cửa hàng tại Quận Phú Nhuận và Quận Gò Vấp, Vissan

cần phân chia lại khu vực bán hàng để hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả phân phối

của toàn hệ thống.

Đối với xung đột ngang giữa các nhà phân phối hoặc đại lý trong kênh truyền

thống, Vissan cần xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhà phân phối của từng

thành viên trong kênh, ví dụ như khả năng bán hàng đáp ứng được bao nhiêu % dân

số trong khu vực bán để có thể đảm bảo được tính hợp lý giữa số lượng nhà phân

phối và sức mua của người tiêu dùng trong cùng khu vực. Từ đó phân cấp rõ khu

vực thị trường và trách nhiệm của từng cấp trung gian. Trong trường hợp thành viên

kênh nào không bán đúng khu vực do mình phụ trách, chỉ tiêu doanh số xét thưởng

thành tích chỉ được hưởng 30%, 70% còn lại sẽ do thành viên kênh được phân công

khu vực đó hưởng chỉ tiêu.

Xung đột đa kênh cũng đang xảy ra giữa chuỗi cửa hàng GTSP Vissan và hệ

thống các siêu thị và cửa hàng tiện lợi, điển hình như cửa hàng Vissan 179 Hải

Thượng Lãn Ông, P.13, Q.5 nằm bên cạnh SatraFoods 177 Hải Thượng Lãn Ông,

P.13, Q.5 sẽ làm giảm hiệu quả kinh doanh của cả hai đơn vị. Trong tình huống này

Vissan cần đàm phán trực tiếp với SatraFoods về những trường hợp xung đột lợi ích

này để có sự phân bổ khu vực hợp lý giữa các thành viên kênh trong hệ thống.

3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá các thành viên kênh và điều chỉnh

hệ thống kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM

Vissan cần xây dựng quy trình cụ thể để đánh giá các thành viên kênh bằng

một bảng chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPIs) tương ứng với 4 viễn cảnh: tài

chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển nhân viên bắt nguồn từ

chiến lược và mục tiêu kinh doanh của công ty thông qua các KPIs có trọng số và

thước đo rõ ràng được kết hợp chính thức trong một thời hạn nhất định để đạt tới

một chỉ số lượng hóa xếp hạng hoạt động cho từng thành viên kênh trong toàn hệ

thống. Để thực hiện phương pháp đánh giá này gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xây dựng chiến lược kinh doanh trong một năm, xác định bản

đồ chiến lược và xác định các KPIs cho hệ thống thẻ điểm cân bằng với mục tiêu,

thước đo, chỉ tiêu, tần suất báo cáo và tỷ trọng rõ ràng sau đó phân cho từng quý để

phân bổ chỉ tiêu kế hoạch xuống từng thành viên kênh theo từng khu vực. Bảng 3.1

thể hiện chỉ tiêu KPI doanh số bán hàng trong viễn cảnh tài chính được phân bổ

cho các thành viên kênh tại TP.HCM và các khu vực khác.

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh trong kỳ phân bổ cho các thành viên kênh tại

TP.HCM

Khu vực TP.HCM

Hệ thống các

Chuỗi CH

siêu thị và

Kênh truyền

Khu

TIÊU

CHỈ

GTSP Vissan

cửa hàng tiện

thống

STT

ĐVT

vực

CHUẨN

TIÊU

lợi

khác

CH

Siêu

NPP

GTSP

thị 1

thị 2

1

2

1

2 Doanh

số

1 sản

phẩm

1,000

20

100

90

50

40

680 Vissan

Thịt heo

1.1

275

185

Thịt bò

1.2

125

tỷ

1.2 Đồ hộp

200

138

đồng

Xúc Xích tiệt

1.3

200

136

trùng

1.4 Giò lụa

125

Sản

phẩm

1.5

khác

Giai đoạn 2: tiến hành đánh giá các chỉ số KPIs trên nền tảng thẻ điểm cân

bằng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển

nhân viên (Phụ lục 14: Mẫu đánh giá KPIs theo 4 viễn cảnh cho các thành viên

kênh tại TP.HCM)

Giai đoạn 3: công ty tiến hành xếp loại và tổng hợp kết quả đánh giá các

thành viên kênh theo từng loại hình kênh tại khu vực TP.HCM (Phụ lục 15).

Sau giai đoạn 3 Vissan sẽ có thể thấy được bức tranh tổng thể hoạt động của

các kênh phân phối tại TP.HCM. Đây là cơ sở để công ty có các biện pháp khuyến

khích hoặc kỷ luật đối với từng thành viên kênh. Chính vì vậy Vissan cần ban hành

quy chế khen thưởng và kỷ luật theo xếp loại kết quả đánh giá KPIs của từng thành

viên kênh (Bảng 3.2) và truyền thông rõ ràng đến tất cả các thành viên kênh tại

TP.HCM.

Bảng 3.2: Xếp loại kết quả đánh giá thành viên kênh.

Nhóm Khoảng điểm Xếp loại

A 90% < Kết quả <=100% Xuất sắc

B 80% < Kết quả <=90% Tốt

C 70% < Kết quả <=80% Trung bình

D 60% < Kết quả <=70% Yếu

E Kết quả <=60% Kém

Nhóm A: Đây là các thành viên có thành tích cao trong mọi hoạt động, công

ty cần có các chính sách khen thưởng.

Nhóm B: Đây là các thành viên có thành tích tốt, Vissan cần có các chính

sách khuyến khích để họ trở thành các thành viên nhóm A.

Nhóm C: các thành viên hoạt động mức trung bình, Vissan cần xem xét

những khó khăn của họ để đưa ra các biện pháp trợ giúp ngay trong kỳ tiếp theo.

Nhóm D và E: Nhóm này công ty cần gia hạn thời gian từ 3 đến 6 tháng kèm

theo là các trợ giúp về các hoạt động quảng cáo, huấn luyện lực lượng bán hàng.

Trong trường hợp không có dấu hiệu cải thiện kết quả đánh giá, Vissan nên tiến

hành loại bỏ.

Đặc biệt phương pháp đánh giá KPIs trên nền tảng thẻ điểm cân bằng BSC

này cũng được áp dụng để đánh giá thành tích công việc của lực lượng bán hàng

Vissan nhằm lượng hóa kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên. Từ đó có

chính sách khen thưởng và kỷ luật tương xứng.

3.2.5. Giải pháp cải thiện chính sách động viên thành viên kênh phân phối tại

TP.HCM.

3.2.5.1. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích lực lượng bán hàng tại

chuỗi cửa hàng GTSP Vissan ở TP.HCM

Ngoài thực hiện đúng cam kết với nhân viên về các khoản thu nhập hiện nay,

Vissan nên căn cứ vào kết quả thành tích công việc KPIs của từng nhân viên trong

quý và năm áp dụng chính sách khen thưởng cho nhân viên bán hàng (Bảng 3.3) và

xem đó là cơ sở để xét thăng tiến và tăng lương.

Bảng 3.3: Quy định thưởng thành tích KPIs cho nhân viên bán hàng Vissan

Các khoản Thời gian Cách tính Ghi chú thưởng thưởng

Kết quả thành tích cá nhân 15% * 3 tháng * mức lương Thưởng thành <= 50% sẽ không được cơ bản của nhân viên * kết Cuối quý tích cá nhân thưởng thành tích cá nhân quả thành tích cá nhân và bị kỷ luật

10% * 3 tháng * mức lương Kết quả thành tích phòng Thưởng thành cơ bản của nhân viên * kết <= 70% sẽ không được Cuối quý

tích thành viên kênh quả thành tích phòng quản lý cá nhân thưởng thành tích thành viên kênh và bị kỷ luật

Thưởng thành 25% * 12 tháng * mức lương cơ bản của nhân viên * kết Cuối năm Kết quả thành tích công ty <= 70% sẽ không được tích công ty quả thành tích công ty thưởng thành tích công ty

Mặt khác, để giữ chân lực lượng bán hàng giỏi và tạo mối liên kết giữa nhân

viên và công ty, ngoài việc tổ chức các chương trình team building cho nhân viên

bán hàng thì trong đợt cổ phần hóa sắp tới, Vissan cũng nên thực hiện phát hành cổ

phần cho nhân viên có thâm niên từ 3 năm trở lên tạo điều kiện cho họ trở thành

người chủ công ty và gắn bó quyền lợi lâu dài với công ty.

Bên cạnh đó, Vissan định kỳ một quý khảo sát trực tuyến lấy ý kiến nhân

viên bán hàng để xác định được những khó khăn mà lực lượng bán hàng đang gặp

phải. Vissan cần tổ chức các chương trình đào tạo thường xuyên hoặc hỗ trợ học phí

cho nhân viên bán hàng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng và phẩm chất

nghề nghiệp cho lực lượng bán hàng.

Định kỳ một năm căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công việc KPIs của

từng nhân viên bán hàng, xác định đội ngũ kế thừa cho các vị trí quản lý. Sau đó

tiến hành công tác quy hoạch, bồi dưỡng đội ngũ những cán bộ có năng lực, phẩm

chất đạo đức tốt nhằm duy trì được lực lượng nhân sự quan trọng trong công ty.

3.2.5.2. Cải thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh

phân phối ở TP.HCM

Với mục tiêu mặt hàng của Vissan có mặt 100% tại các sạp chợ và siêu thị,

50% tại các trường học, nhà hàng và quán ăn tại TP.HCM, Vissan cần có chính sách

khuyến khích về chiết khấu, các quà tặng cho kênh phân phối để cạnh tranh với

chiết khấu của đối thủ. Ngoài ra, Vissan cần giao chỉ tiêu doanh số phù hợp với

năng lực bán hàng của từng thành viên kênh cùng với các mục tiêu tương ứng với 4

viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển và căn cứ vào

đó đánh giá thành tích công việc KPIs của từng thành viên kênh trong quý và năm

để áp dụng chính sách khen thưởng và kỷ luật tương ứng theo nhóm xếp loại KPIs

(Bảng 3.4).

Bảng 3.4: Hình thức khen thưởng và kỷ luật tương ứng các mức xếp loại của

từng thành viên kênh.

Xếp Thời gian Nhóm Hình thức khen thưởng hoặc kỷ luật loại áp dụng

Thưởng thêm 1.5% doanh số bán hàng của quý vừa

Xuất đánh giá. Chiết khấu thêm 1.5% trên hóa đơn mua A sắc hàng trong quý tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị

kinh doanh xuất sắc.

Thưởng thêm 1% doanh số bán hàng của quý vừa Quý tiếp đánh giá. Chiết khấu thêm 1% trên hóa đơn mua B Tốt theo sau hàng trong quý tiếp theo. Tặng huân chương đơn vị quý đánh kinh doanh hiệu quả. giá Trung Chiết khấu thêm 1% trên hóa đơn mua hàng trong C bình quý tiếp theo.

Biên bản nhắc nhở lần 1, trong quý tiếp theo vẫn D Yếu

xếp loại D hoặc E, Vissan sẽ tiến hành chấm dứt

E Kém hợp đồng phân phối với thành viên kênh.

Xây dựng nhiều hình thức khuyến khích có lợi cho đôi bên như: chiết khấu

thêm 1% cho thành viên kênh cung cấp thông tin có ích cho công ty; thưởng 0.5%

doanh số bán trong quý cho thành viên kênh trưng bày sản phẩm Vissan đẹp và

đúng quy định; viếng thăm, chúc mừng thành viên kênh nhân những sự kiện quan

trọng như sinh nhật thành viên kênh.

Về phía chủ sở hữu thành viên kênh, công ty nên tổ chức tiệc tất niên vào

cuối năm và mời tất cả chủ sở hữu thành viên kênh đã gắn bó với công ty và những

thành viên kênh tiềm năng đến tham dự. Thêm vào đó, có những chính sách như

tặng hoa, quà cho sinh nhật chủ sở hữu thành viên kênh qua đó Vissan giữ được

khách hàng cũ và gia tăng thêm nhiều khách hàng mới.

Định kỳ mỗi năm tổ chức các chương trình văn nghệ thể thao mời các thành

viên kênh tham gia tạo sân chơi cho toàn hệ thống. Nhưng quan trọng nhất đó là

Vissan cần lắng nghe các thành viên kênh thông qua cuộc họp trao đổi kinh nghiệm,

những cuộc nói chuyện riêng giữa các giám sát bán hàng và thành viên kênh mà họ

phụ trách hoặc nghiên cứu marketing 06 tháng một lần lấy ý kiến thành viên kênh

về các chính sách của công ty đang áp dụng từ đó có những khuyến khích hoặc hỗ

trợ phù hợp như trợ cấp cho các bộ phận chức năng kho bãi, thanh toán chi phí cho

khoảng không gian trưng bày hàng, hỗ trợ thêm nhân viên bán hàng hoặc chi trả

lương cho nhân viên bán hàng của thành viên kênh.

Tóm tắt chương 3:

Chương 3 đưa ra định hướng và mục tiêu phát triển của Vissan tại thị trường

TP.HCM đến năm 2020. Dựa trên cơ sở thực hiện các mục tiêu đó, tác giả đưa ra

một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên bán

hàng, giúp cho các dòng chảy trong kênh phân phối được thông suốt, giải quyết

nhưng không triệt tiêu các mâu thuẫn và xung đột đang tồn tại trong kênh, đưa ra

cách thức thiết lập hệ thống KPIs trên nền tảng 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng

với thước đo và chỉ tiêu rõ ràng nhằm đánh giá được hiệu quả hoạt động của từng

thành viên kênh và nhân viên bán hàng từ đó có những chính sách động viên khen

thưởng phù hợp.

KẾT LUẬN

Quản trị kênh phân phối là một trong những khâu quản trị phức tạp và quan

trọng nhất của công ty Vissan. Đặc biệt trong xu thế hội nhập toàn cầu, công ty càng

phải chịu nhiều áp lực cạnh tranh khốc liệt hơn về quản trị và mở rộng kênh phân

phối tại trung tâm kinh tế lớn nhất nước TP.HCM.

Luận văn đã phân tích, đánh giá cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối và

thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty Vissan tại TP.HCM. Từ đó

luận văn đã xác định rõ ràng những ưu điểm, hạn chế của hệ thống kênh phân phối

và nhận diện các vấn đề cần giải quyết.

Hạn chế của luận văn là mẫu khảo sát trung gian phân phối, khách hàng và

nhân viên bán hàng của Vissan chưa nhiều, dù rằng đây là một cơ sở tham khảo

không quyết định hoàn toàn cơ sở đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối của

Vissan tại TP.HCM. Bên cạnh đó, tác giả vẫn chưa chỉ đích danh được thành viên

kênh phân phối nào yếu làm ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của công ty. Trong

phạm vi của luận văn, bốn trong mười dòng chảy gồm dòng chuyển quyền sở hữu,

dòng đàm phán, dòng tài chính và dòng thu hồi bao gói tại công ty Vissan vẫn chưa

được lý giải đầy đủ.

Tuy còn những hạn chế nhất định nhưng những lý luận về quản trị kênh phân

phối đã được phân tích, tổng hợp và đánh giá cùng với những quan điểm, phương

hướng giải pháp và kiến nghị của luận văn sẽ là tài liệu rất có ý nghĩa đối với các

nghiên cứu chuyên sâu về quản trị kênh phân phối tại các doanh nghiệp kinh doanh

ngành hàng thực phẩm tại TP.HCM.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

- Tài liệu tiếng việt

1. Bộ Tài Chính, 2014. Thông tư 78/2014/TT-BTC hướng dẫn Nghị định số

218/2013/NĐ-CP ngày 26/12/2013 của Chính phủ quy định và hướng dẫn thi

hành Luật thuế thu nhập doanh nghiệp. Hà Nội, tháng 06 năm 2014.

2. Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Phạm Tấn Nhật, 2013. Phân tích các nhân tố tác

động tới quyết định chọn kênh siêu thị khi mua thực phẩm tươi sống của người

tiêu dùng TP. Hồ Chí Minh. Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số 10 (20), trang

46-51.

3. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, 2014. Báo cáo tài chính

2013. TP.HCM, tháng 03 năm 2014.

4. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, 2014. Quy định đại lý kinh

doanh thực phẩm Vissan. TP.HCM, tháng 11 năm 2014.

5. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, 2014. Quy định nhà phân

phối kinh doanh thực phẩm chế biến Vissan. TP.HCM, tháng 11 năm 2014.

6. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản, 2015. Báo cáo tài chính

2014. TP.HCM, tháng 03 năm 2015.

7. Công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc Sản. Sơ đồ tổ chức. <

http://www.vissan.com.vn/gioi-thieu-vissan/so-do-to-chuc/> [Ngày truy cập:

18/03/2015].

8. Cục Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh. Dân số và mật độ dân số năm 2010

phân theo quận, huyện. <

http://www.pso.hochiminhcity.gov.vn/c/document_library/get_file?uuid=5fdc62

bc-0523-453a-b596-57ad36af9831&groupId=18 > [Ngày truy cập: 18/03/2015]

9. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch

vụ Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQG, số 26 (2010), trang 94-104.

10. Dương Thị Hoa, 2014. Sự hài lòng của khách hàng trong tiêu thụ sản phẩm thức

ăn chăn nuôi của Công ty TNHH Hà Việt tại Phú Thọ. Tạp chí KHKT Mỏ – Địa

chất, số 45.

11. Nguyễn Thanh Mỹ Duyên, 2012. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành

của nhân viên – trường hợp Công ty cổ phần Beton 6. Luận văn thạc sỹ kinh tế.

Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

12. Paul R.Niven, 2006. Thẻ Điểm Cân Bằng. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trần

Phương và Thu Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM.

13. Phạm Thị Bạch Tuyết, 2010. Biến động dân số Thành phố Hồ Chí Minh thời kỳ

1997 – 2007: Nguyên nhân và giải pháp. Luận văn thạc sỹ. Trường Đại học Sư

phạm Thành phố Hồ Chí Minh.

14. Philip Kotler, 1991. Quản trị Marketing. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Vũ

Trọng Hùng, 2011. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội.

15. Tô Thị Thùy Trang, 2012. Dân số vùng nông thôn Tp.Hồ Chí Minh – Quan

điểm, mục tiêu phát triển đến năm 2020.

[Ngày truy

cập: 18/03/2015]

16. Tổng Cục Thống Kê. Tình hình kinh tế - xã hội năm 2014.

[Ngày truy

cập: 25/05/2015]

17. Trần Thị Diễm, 2007. Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Vissan đến

năm 2015. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ

Chí Minh.

18. Trần Thị Ngọc Trang, 2008. Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản

Thống kê.

19. Trịnh Tú Anh và Lệ Thị Phương Linh, 2015. Xây dựng mô hình đo lường sự hài

lòng của nhân viên trong công việc tại cảng hàng không sân bay Pleiku. Tạp chí

Khoa học trường Đại học Mở TP.HCM, số 1 (40), trang 42-49.

20. Trương Đình Chiến, 2012. Quản trị kênh phân phối. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại

Học Kinh Tế Quốc Dân.

- Tài liệu tiếng Anh

21. Consoli, M.A. et al., 2004. Costs of Marketing Channels Flows: A Food Busi-

ness Case Applying the Channel Efficiency Model. EMAC (European Marketing

Academy).

22. Philip Kotler and Kevin Lane Keller, 2009. A Framework for Marketing Man-

agement. 4th edition. Princeton, New Jersey: Prentice Hall.

23. World Bank, 2015. Global Economic Prospects June 2015 East Asia and Pacific

analysis.

Economic-Prospects-June-2015-East-Asia-and-Pacific-analysis.pdf> [Ngày truy

cập: 05/06/2015]

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: HỆ THỐNG KHO BÃI, MÁY MÓC, TRANG THIẾT BỊ CỦA

CÔNG TY VISSAN TRONG NĂM 2014

- Một khu tồn trữ với sức chứa 10.000 con heo và 4.000 con bò.

- Ba dây chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/ca (6 giờ).

- Hai dây chuyền giết mổ bò với công suất 300 con/ca (6 giờ).

- Hệ thống kho lạnh với cấp độ nhiệt khác nhau, sức chứa trên 2.000 tấn.

- Dây chuyền sản xuất – chế biến thịt nguội nhập từ Pháp và Tây Ban Nha với

công suất 5.000 tấn/năm.

- Hệ thống dây chuyền sản xuất xúc xích tiệt trùng theo thiết bị, công nghệ

nhập khẩu từ Nhật Bản với công suất 10.000 tấn/năm.

- Hệ thống dây chuyền sản xuất – chế biến đồ hộp theo thiết bị và công nghệ

của Châu Âu với công suất 5.000 tấn/năm

- Nhà máy chế biến thực phẩm đông lạnh theo truyền thống Việt Nam có công

suất 5.000 tấn/năm tại Thành phố Hồ Chí Minh.

- Nhà máy chế biến thực phẩm do Chi nhánh Hà Nội quản lý với công suất

3.000 tấn/năm tại Khu Công Nghiệp Tiên Sơn, Tỉnh Bắc Ninh.

- Xí nghiệp Chăn Nuôi Gò Sao trang bị kỹ thuật hiện đại với công suất sản

xuất 2.500 heo nái giống và 40.000 heo thịt mỗi năm.

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC VISSAN

STT Tên đơn vị Địa chỉ Điện thoại

23 Phan Chu Trinh, P.Bến 1 Cửa hàng thực phẩm Quận 1 (08) 38.228.109 Thành, Q.1

2 Cửa hàng thực phẩm Quận 4 19 Lê Thạch, P.12, Q.4 (08) 39.400.731

3 Cửa hàng thực phẩm Quận 5 342 Nguyễn Trãi, P.8, Q.5 (08) 38.555.347

4 Cửa hàng thực phẩm Quận 6 610A Hậu Giang, P.12, Q.6 (08) 38.756.311

5 Cửa hàng thực phẩm Quận 8 42 Đinh Hòa, P.13, Q.8 (08) 38.555.269

322 Nguyễn Chí Thanh, 6 Cửa hàng thực phẩm Quận 10 (08) 39.571.239 P.5, Q.10

972-974 Đường 3/2, P.12, 7 Cửa hàng thực phẩm Quận 11 (08) 39.623.993 Q.11

Cửa hàng thực phẩm Quận 320 Bạch Đằng P.14, 8 (08) 38.412.044 Bình Thạnh Q.Bình Thạnh

Cửa hàng thực phẩm Quận Gò 21 Huỳnh Khương An, P.5, 9 (08) 38.944.858 Vấp Q.Gò Vấp

10 Trạm kinh doanh gia súc số 4 4 Nguyễn Duy, P.9, Q.8 (08) 38.555.774

Ấp 5, xã Tân Hiệp, huyện (0650) 11 Xí Nghiệp Chăn nuôi Gò Sao Phú Giáo tỉnh Bình Dương 38.919.076

Xí Nghiệp Chế biến và Kinh 420 Nơ Trang Long, P.13, 12 (08) 38.432.377 doanh Thực Phẩm Q. Bình Thạnh

Xí Nghiệp Chế biến và Kinh 120 Phan Văn Trị, P.12, 13 (08) 38.412.578 doanh Rau Củ Quả Quận Bình Thạnh

154 Phố Huế, Q.Hai Bà 14 Chi nhánh VISSAN tại Hà Nội (04) 39.435.830 Trưng, Hà Nội

STT Tên đơn vị Địa chỉ Điện thoại

464 Nguyễn Hữu Thọ, P. (0511) 3 695 15 Chi nhánh VISSAN Đà Nẵng Khuê Trung, Cẩm Lệ, Đà 567 Nẵng

Văn phòng đại diện VISSAN Moscow-Str. Sharikopop- 007 095 16 tại Nga shipnhikovxkaia 6759095

Văn phòng đại diện VISSAN 12L, Street 3, Mean Chey, 008 559 17 tại CAMBODIA Phnom Penh, Cambodia 77999118

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CÁC CỬA HÀNG GTSP CỦA VISSAN

STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại

Cửa hàng giới thiệu sản 251 Lê Thánh Tôn, P.Bến Thành, (08) 38.296.123 1 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.1

Cửa hàng giới thiệu sản 40 Nguyễn Thái Học, Q.1 (08) 38.212.110 2 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản 21 Phan Chu Trinh, P. Bến Thành, (08) 38.228.109 3 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.1

Cửa hàng giới thiệu sản 84 Tôn Thất Đạm, P. Bến Nghé, (08) 39.143.136 4 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.1

Cửa hàng giới thiệu sản 368 NguyễnThị Định, Q.2 (08) 37.423.234 5 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản Số 57 Đường số 3, Phường Bình (08) 37.407.386 6 phẩm (TP Hồ Chí Minh) An, Q.2

Cửa hàng giới thiệu sản Lô A4 Khu Dân Cư, P. Thạnh Mỹ (08) 62.811.921 7 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Lợi, Q.2

Cửa hàng giới thiệu sản 586 Nguyễn Duy Trinh, Q.2 (08) 37.438.606 8 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản 10 Chợ Nguyễn Văn Trỗi, P. 13, (08) 39.312.192 9 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.3

Cửa hàng giới thiệu sản 10 Số 19 Lê Thạch, Phường 12, Q.4 (08) 39.400.731 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản 11 51 Vĩnh Hội, Phường 4, Q.4 (08) 39.406.980 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

12 Cửa hàng giới thiệu sản Số 23 Lê Thạch, Phường 12, Q.4 (08) 38.259.585

STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại

phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản Số 342 Nguyễn Trãi, Phường 8, (08) 38.369.030 13 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.5

Cửa hàng giới thiệu sản 179 Hải Thượng Lãn Ông, P. 13, (08) 38.555.347 14 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.5

Cửa hàng giới thiệu sản Số 610A Hậu Giang, Phường 12, (08) 38.756.311 15 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.6

Cửa hàng giới thiệu sản 2J/1 Cư Xá Phú Lâm D, P.10, Q.6 (08) 22.129.349 16 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản Khu Phố 70, Chợ Phú Lâm, P.13, (08) 38.172.532 17 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.6

Cửa hàng giới thiệu sản Số 645 Hồng Bàng, Phường 6, (08) 39.605.926 18 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.6

Cửa hàng giới thiệu sản Số 146 Tháp Mười, Phường 2, (08) 39.605.655 19 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.6

Cửa hàng giới thiệu sản 52 Đường số 1, P.Tân Phú, Q.7 (08) 54.332.889 20 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản Lô S14, Nguyễn Lương Bằng, Q.7 (08) 54.170.730 21 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản 63 Lâm Văn Bền, P.Tân Thuận (08) 38.723.386 22 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Tây, Q.7

Cửa hàng giới thiệu sản 1240 Huỳnh Tấn Phát, P. Tân (08) 37.851.849 23 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phú, Q.7

Cửa hàng giới thiệu sản 86 Đường số 15, P. Tân Kiểng, (08) 22.123.642 24 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.7

STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại

Cửa hàng giới thiệu sản 42 Đinh Hòa, Phường 13, Quận 8 (08) 38.555.269 25 phẩm (TP Hồ Chí Minh)

Cửa hàng giới thiệu sản 16G Nguyễn Thị Tần, Phường 2, (08) 62.608.945 26 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận 8

Cửa hàng giới thiệu sản 42 Đỗ Xuân Hợp, P. Phước Long (08) 37.314.247 27 phẩm (TP Hồ Chí Minh) A, Q. 9

Cửa hàng giới thiệu sản 344Lê Văn Việt, P.Tăng Nhơn (08) 37.361.408 28 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phú B, Q.9

Cửa hàng giới thiệu sản 322 Nguyễn Chí Thanh, P.15, (08) 39.571.239 29 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Q.10

Cửa hàng giới thiệu sản số 42 Ông Ích Khiêm , Phường (08) 62.642.265 30 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 14, Quận 11

Cửa hàng giới thiệu sản số 972 - 974 Ba Tháng Hai , (08) 39.623.993 31 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 12, Quận 11

Cửa hàng giới thiệu sản số 506/2 Lạc Long Quân , Phường (08) 39.756.812 32 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 5, Quận 11

Cửa hàng giới thiệu sản số 468 Tân Phước , Phường 6, (08) 39.560.623 33 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận 11

Cửa hàng giới thiệu sản số 84 Hà Huy Giáp , Phường (08) 37.010.305 34 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Thạnh Lộc, Quận 12

Cửa hàng giới thiệu sản số 36A/1 Nguyễn Ảnh Thủ , (08) 35.977.559 35 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường Hiệp Thành, Quận 12

Cửa hàng giới thiệu sản số 127 Nguyễn Thị Tú , Phường (08) 37.657.059 36 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Bình Trị Đông B, Quận Bình Tân

37 Cửa hàng giới thiệu sản số 125 đường số 1 , Phường Bình (08) 62.691.273

STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại

phẩm (TP Hồ Chí Minh) Trị Đông B, Quận Bình Tân

Cửa hàng giới thiệu sản số 320 Bạch Đằng , Phường 14, (08) 38.412.044 38 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận Bình Thạnh

Cửa hàng giới thiệu sản số 81 Nguyễn Công Trứ , Phường (08) 35.142.026 39 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 19, Quận Bình Thạnh

Cửa hàng giới thiệu sản số 590 Xô Viết Nghệ Tĩnh , (08) 35.111.822 40 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 25, Quận Bình Thạnh

Siêu Thị Bình Hòa (TP số 290A Nơ Trang Long , Phường (08) 35.164.679 41 Hồ Chí Minh) 12, Quận Bình Thạnh

Cửa hàng giới thiệu sản số 490C Lê Quang Định , Phường (08) 35.153.985 42 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 11, Quận Bình Thạnh

Cửa hàng giới thiệu sản số 67 Bùi Đình Túy , Phường 24, (08) 35.113.677 43 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận Bình Thạnh

Cửa hàng giới thiệu sản số 17 đường D1 , Phường 25, (08) 35.121.721 44 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận Bình Thạnh

Cửa hàng giới thiệu sản số 420 Nơ Trang Long , Phường (08) 38.432.377 45 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 13, Quận Bình Thạnh

Cửa hàng giới thiệu sản số 340-342-344 Bùi Hữu Nghĩa , (08) 35.108.644 46 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 2, Quận Bình Thạnh

Cửa hàng giới thiệu sản số 21 Huỳnh Khương An , (08) 38.944.858 47 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 5, Quận Gò Vấp

Cửa hàng giới thiệu sản số 1/1B Thống Nhất , Phường 11, (08) 39.870.363 48 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận Gò Vấp

Cửa hàng giới thiệu sản số 267 Nguyễn Thái Sơn , Phường (08) 22.234.501 49 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 7, Quận Gò Vấp

STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại

Cửa hàng giới thiệu sản số 114/4A1 Thống Nhất , Phường (08) 62.575.422 50 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 11, Quận Gò Vấp

Cửa hàng giới thiệu sản số 246 Phan Huy Ích , Phường 12, (08) 38.315.528 51 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Quận Gò Vấp

Cửa hàng giới thiệu sản số 675A Nguyễn Kiệm , Phường (08) 39.974.059 52 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 9, Quận Phú Nhuận

Cửa hàng giới thiệu sản số 83 Trần Hữu Trang , Phường (08) 39.914.584 53 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 10, Quận Phú Nhuận

Cửa hàng giới thiệu sản số 123B Trần Hữu Trang , (08) 39.914.745 54 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 10, Quận Phú Nhuận

Cửa hàng giới thiệu sản số 156-158 Phan Đình Phùng , (08) 39.903.813 55 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 2, Quận Phú Nhuận

Cửa hàng giới thiệu sản số 189 Hoàng Văn Thụ , Phường (08) 38.440.483 56 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 8, Quận Phú Nhuận

Cửa hàng giới thiệu sản số 240 Phan Đình Phùng , Phường (08) 39.951.710 57 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 1, Quận Phú Nhuận

Cửa hàng giới thiệu sản số 31 Phú Hòa , Phường 8, Quận (08) 38.646.364 58 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Tân Bình

Cửa hàng giới thiệu sản 62 Hoàng Hoa Thám, P.12, Q. 59 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Tân Bình (08) 38.115.848

Cửa hàng giới thiệu sản số 814-814B Trường Chinh , (08) 38.158.782 60 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 15, Quận Tân Bình

Cửa hàng giới thiệu sản số 318/13 Phạm Văn Hai , (08) 39.930.571 61 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 5, Quận Tân Bình

62 Cửa hàng giới thiệu sản số 1011 Cách Mạng Tháng Tám , (08) 39.778.055

STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại

phẩm (TP Hồ Chí Minh) Phường 7, Quận Tân Bình

Cửa hàng giới thiệu sản số 71 Nguyễn Thị Nhỏ , Phường (08) 38.687.274 63 phẩm (TP Hồ Chí Minh) 9, Quận Tân Bình

Cửa hàng giới thiệu sản số 79-81 Thống Nhất , Phường (08) 62.693.077 64 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Tân Thành, Quận Tân Phú

Cửa hàng giới thiệu sản số 411 Lũy Bán Bích , Phường (08) 39.738.448 65 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Hiệp Tân, Quận Tân Phú

Cửa hàng giới thiệu sản số 23 Đường số 3 , Phường Hiệp (08) 37.261.101 66 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Bình Chánh , Quận Thủ Đức

Cửa hàng giới thiệu sản số 97/2A Quốc Lộ 13, Phường (08) 54.035.585 67 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Hiệp Bình Chánh , Quận Thủ Đức

Cửa hàng giới thiệu sản số 181 Hiệp Bình, Phường Hiệp (08) 37.263.471 68 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Bình Chánh , Quận Thủ Đức

Cửa hàng giới thiệu sản số B13/16 Quốc Lộ 50, Xã Bình (08) 37.589.057 69 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Hưng , Huyện Bình Chánh

Cửa hàng giới thiệu sản số 27/10 Nguyễn Ảnh Thủ, Xã Bà (08) 37.030.320 70 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Điểm, Huyện Hóc Môn

Cửa hàng giới thiệu sản số 345 Nguyễn Văn Tạo, Xã Long (08) 32.625.223 71 phẩm (TP Hồ Chí Minh) Thới, Huyện Nhà Bè

số 312 Thích Quảng Đức, Phường Cửa hàng giới thiệu sản Phú Cường, TX Thủ Dầu Một, 065-03855282 72 phẩm (Bình Dương) Tỉnh Bình Dương

154 Phố Huế, Phường Ngô Thị Cửa hàng giới thiệu sản Nhậm, Q Hai Bà Trưng, TP Hà (04) 39.445.449 73 phẩm (Hà Nội) Nội

STT Tên cửa hàng GTSP Địa chỉ Điện thoại

Cửa hàng giới thiệu sản 177 Bạch Đằng, P.Chương 097.69 23 268 74 phẩm (Hà Nội) Dương, Q Hoàn Kiếm, TP.Hà Nội

số 23 Nguyễn Cảnh Chân, Cửa hàng giới thiệu sản (0511) Phường Hòa Khánh Nam, Q.Liên 75 phẩm (Đà nẵng) 3.842.444 Chiểu, TP Đà Nẵng

Cửa hàng giới thiệu sản Thôn Lệ Sơn 1, Xã Hòa Tiến, (0511) 76 phẩm (Đà nẵng) Huyện Hòa Vang, TP Đà Nẵng 3.799.977

số 65 Nguyễn Văn Thoại, Phường Cửa hàng giới thiệu sản (0511) An Hải Đông, Q Sơn Trà, TP Đà 77 phẩm (Đà nẵng) 3.932.579 Nẵng

số 60 Núi Thành, Phường Hòa Cửa hàng giới thiệu sản (0511) Thuận Đông, Q Hải Châu, TP Đà 78 phẩm (Đà nẵng) 3.788.579 Nẵng

số 17 Nguyễn Văn Linh, Phường Cửa hàng giới thiệu sản (0511) Nam Dương, Q. Hải Châu, TP Đà 79 phẩm (Đà nẵng) 3.582.864 Nẵng

Cửa hàng giới thiệu sản 464 Nguyễn Hữu Thọ, P.Khuê (0511) 80 phẩm (Đà nẵng) Trung, Q.Cẩm Lệ, TP.Đà Nẵng 3.695.567

PHỤ LỤC 4: DỰ KIẾN MẬT ĐỘ DÂN SỐ VÀ PHÂN BỔ CÁC KHU DÂN

CƯ CỦA TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN NĂM 2025

Nguồn: Phạm Thị Bạch Tuyết, 2010, trang 118

PHỤ LỤC 5: PHỎNG VẤN SÂU XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ VÀ THANG ĐO

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM

Chào Anh/ Chị!

Tôi tên là Trác Văn Long, học viên cao học của trường đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí

Minh. Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài " Một số giải pháp hoàn

thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Việt Nam

Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại Tp.HCM”. Đối với hoạt động quản trị kênh phân

phối của Vissan, tôi mong muốn anh/chị cho tôi biết cần khảo sát những đối tượng

nào? Và khảo sát những tiêu chí nào? Rất mong anh chị giúp tôi hoàn chỉnh các tiêu

chí này để hoàn chỉnh thang đo và bảng câu hỏi cho nghiên cứu.

Trân trọng cảm ơn anh/chị!

NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Câu hỏi 1: Theo anh/chị để đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối của Vissan

chúng ta cần tiến hành khảo sát những đối tượng nào?

Phản hồi của đáp viên:

Theo tôi, để xác định được thực trạng quản trị kênh phân phối của Vissan tại

TP.HCM, cần khảo sát 3 đối tượng sau: Thứ nhất: trung gian phân phối hiện tại của

Vissan gồm các trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện lợi và CHGTSP

Vissan vì đây là các đơn vị trung gian chính phân phối sản phẩm của Vissan đến

người tiêu dùng; Thứ hai là người tiêu dùng đã từng mua sản phẩm của Vissan; Thứ

ba là lực lượng bán hàng nội bộ của Vissan. Ngoài ra khi khảo sát các đối tượng

trên cần xác định được ý kiến của đối tượng khảo sát đang tập trung vào loại kênh

phân phối nào, cửa hàng GTSP Vissan, siêu thị, cửa hàng tiện lợi hay các sạp chợ

và tiệm tạp hóa để có thể xác định được thực trạng ở từng loại hình kênh phân phối

và có các giải pháp tương ứng phù hợp.

Câu hỏi 2: Khi khảo sát các trung gian phân phối chúng ta cần quan tâm khảo sát

những tiêu chí nào?

Phản hồi của đáp viên:

Theo tôi, khi khảo sát các trung gian phân phối cần phải làm rõ được các vấn

đề sau:

- Việc tuyển chọn thành viên kênh có phức tạp hay không? Các tiêu chí tuyển

chọn có phù hợp chưa?

- Các dòng chảy trong kênh phân phối của công ty có được thông suốt hay

không? Tác giả cần thông qua việc tìm hiểu: Vissan có đảm bảo được tiến

độ, số lượng và chất lượng hàng hóa khi giao hàng cho kênh phân phối? Các

chương trình khuyến mãi cho thành viên kênh có hấp dẫn và thường xuyên

hay không? Vissan có thường xuyên kiểm tra báo cáo, thu thập ý kiến và giải

đáp thắc mắc của các kênh phân phối hay không?

- Các thành viên kênh có tồn tại mâu thuẫn về khu vực bán hàng hoặc xung

đột về lợi ích hay không? Việc phân chia khu vực bán hàng giữa các thành

viên kênh có phù hợp hay không? Chỉ tiêu doanh số Vissan giao có phù hợp

không?

- Công tác đánh giá các thành viên kênh, Vissan đánh giá thi đua khen thưởng

thành viên kênh có thường xuyên và công bằng hay không?

- Chính sách động viên khen thưởng các thành viên kênh có tốt hay không?

Mức chiết khấu của Vissan có cạnh tranh hơn so với các công ty khác hay

không? Vissan có nhiều hình thức chiết khấu cho các đơn vị hay không? Các

cam kết của Vissan có thực hiện đúng hay không? Mức thưởng doanh số của

Vissan tốt hơn so với các Công ty khác hay không? Vissan có thực hiện đúng

cam kết thưởng doanh số cho các thành viên kênh không? Chính sách hỗ trợ

vận chuyển của Vissan dành cho kênh phân phối có phù hợp hay không? Các

chính sách hỗ trợ kênh phân phối khác như tín dụng thương mại, đổi trả hàng

hoặc hỗ trợ vật dụng có tốt hay không?

- Các buổi huấn luyện kỹ năng bán hàng của Vissan có thú vị và thường xuyên

hay không?

Câu hỏi 3: Khi khảo sát người tiêu dùng cuối cùng chúng ta cần quan tâm khảo sát

những tiêu chí nào?

Phản hồi của đáp viên:

Theo tôi, liên quan đến đối tượng khảo sát người tiêu dùng cuối cùng, tác giả

cần phải làm rõ được các vấn đề liên quan đến các dòng chảy tương tác giữa thành

viên kênh và người tiêu dùng, cụ thể như:

- Điểm bán của Vissan có nhiều và thuận tiện cho khách hàng hay không? Số

lượng và chất lượng sản phẩm của Vissan đáp ứng được nhu cầu mua sỉ và lẻ

của khách hàng tại kênh phân phối? Sản phẩm Vissan tại kênh phân phối có

quầy kệ trưng bày đẹp mắt và không lẫn vào các sản phẩm khác hay không?

Có bắt khách hàng phải chờ lâu hay không?

- Số lượng các chương trình khuyến mãi của Vissan có thường xuyên và thu

hút được người tiêu dùng hay không?

- Nhân viên bán hàng có tư vấn đầy đủ cho khách hàng về sản phẩm hay

không? Vissan có thường xuyên lấy ý kiến của khách hàng hay không?

- Vissan có nhiều hình thức thanh toán tiện lợi cho khách hàng hay không?

Câu hỏi 4: Khi khảo sát lực lượng bán hàng nội bộ của Vissan chúng ta cần khảo

sát những tiêu chí nào?

Phản hồi của đáp viên:

Theo tôi, liên quan đến đối tượng khảo sát nhân viên bán hàng của Vissan,

tôi nhìn nhận công tác đánh giá hiện nay chưa được công bằng và làm cho nhiều

anh em nhân viên cảm thấy không hài lòng, sắp tới chúng tôi sẽ ban hành quy định

mới về vấn đề này. Để hiểu sâu hơn đối với nhân viên bán hàng – một mắc xích

quan trọng góp phần gia tăng hiệu quả quản trị kênh phân phối, tôi nghĩ tác giả cần

phải làm rõ các chính sách động viên khuyến khích hỗ trợ nhân viên bán hàng, cụ

thể như:

- Lương, thưởng và phụ cấp có rõ ràng, được Vissan thực hiện đầy đủ, đúng

quy định và cạnh tranh hơn so với các công ty khác ở cùng vị trí hay không?

- Chính sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên có tốt không thông qua việc

Vissan có thường xuyên lấy ý kiến của nhân viên hay không, sau khi xác

định được các khó khăn công ty có hỗ trợ và thường xuyên tổ chức huấn

luyện nâng cao kiến thức, kỹ năng cho nhân viên hay không?

- Môi trường làm việc, Vissan giao chỉ tiêu doanh số và phân chia khu vực bán

hàng cho nhân viên có hợp lý hay không? Việc giám sát nhân viên có khắt

khe quá hay không? Tiêu chí tuyển dụng nhân viên bán hàng có phù hợp hay

chưa?

- Cơ hội thăng tiến, tác giả phải làm rõ được các chính sách thăng tiến của

Vissan có công bằng hay chưa?

Câu hỏi 5: Sau đây tôi sẽ đọc và chiếu lên những phát biểu để đo lường công tác

quản trị kênh phân phối của Vissan từ phía các trung gian phân phối. Anh/Chị có đề

xuất điều chỉnh gì để các phát biểu dễ hiểu hơn không? Vì sao?

Phản hồi của đáp viên:

Tôi đồng ý và không điều chỉnh gì thêm.

Câu hỏi 6: Sau đây tôi sẽ đọc và chiếu lên những phát biểu để đo lường công tác

quản trị kênh phân phối của Vissan từ phía người tiêu dùng cuối cùng. Anh/Chị có

đề xuất điều chỉnh gì để các phát biểu dễ hiểu hơn không? Vì sao?

Phản hồi của đáp viên:

Tôi đồng ý và không điều chỉnh gì thêm.

Câu hỏi 7: Sau đây tôi sẽ đọc và chiếu lên những phát biểu để đo lường công tác

quản trị kênh phân phối của Vissan từ phía nhân viên bán hàng. Anh/Chị có đề xuất

điều chỉnh gì để các phát biểu dễ hiểu hơn không? Vì sao?

Phản hồi của đáp viên:

Tôi đồng ý và không điều chỉnh gì thêm.

Câu hỏi 8: Sau đây tôi sẽ tổng hợp và chiếu lên các yếu tố thể hiện qua các thang

đo được dùng để đo lường công tác quản trị kênh phân phối của Vissan tại

TP.HCM. Anh/Chị có đề xuất điều chỉnh gì không? Vì sao?

Phản hồi của đáp viên:

Tôi đồng ý với tác giả rằng các yếu tố trên thể hiện được thực trạng công tác quản

trị kênh phân phối của Vissan tại TP.HCM.

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ

Số: NPP……...

PHỤ LỤC 6: BẢNG KHẢO SÁT TRUNG GIAN PHÂN PHỐI CỦA CÔNG

TY VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM

Kính chào Anh/Chị.

Tôi tên là Trác Văn Long, học viên cao học khóa 22 - QTKD - Trường ĐH Kinh tế

Tp.HCM. Hiện tại, tôi đang làm đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc

Sản (Vissan) tại Tp.HCM", rất mong nhận được sự giúp đỡ của các Anh/Chị bằng

cách trả lời bảng câu hỏi dưới đây.

Tôi đảm bảo mọi thông tin, ý kiến của các anh/chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và

chỉ áp dụng cho mục tiêu nghiên cứu. Rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị.

PHẦN 1: CÁC PHÁT BIỂU LIÊN QUAN ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA

VISSAN

Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị với vai trò là kênh phân phối sản phẩm của

Vissan (sau đây sẽ gọi là kênh phân phối X) trong các phát biểu dưới đây bằng cách

khoanh tròn các con số theo quy ước cho mỗi dòng phát biểu:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

Mức chiết khấu của Vissan cạnh 1 1 2 3 4 5 tranh hơn so với các công ty khác.

Vissan có nhiều hình thức chiết khấu 2 1 2 3 4 5 cho kênh phân phối X.

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

Mức chiết khấu được thực hiện đúng

3 như trong hợp đồng hoặc thoả thuận 1 2 3 4 5

giữa Vissan và kênh phân phối X.

Vissan có mức thưởng doanh số cho

4 kênh phân phối X là hấp dẫn khi tiêu 1 2 3 4 5

thụ được nhiều sản phẩm của Vissan

Chỉ tiêu doanh số Vissan qui định

5 cho kênh phân phối X để được 1 2 3 4 5

hưởng mức thưởng là phù hợp.

Mức thưởng doanh số được thực

hiện đúng như trong hợp đồng hoặc 6 1 2 3 4 5 thỏa thuận giữa Vissan và kênh phân

phối X.

Vận chuyển hàng hoá từ công ty đến

7 kênh phân phối X nhanh và đúng 1 2 3 4 5

hạn.

Chính sách hỗ trợ chi phí vận

8 chuyển cho kênh phân phối X là phù 1 2 3 4 5

hợp.

Số lượng và chất lượng hàng hóa

9 được đảm bảo khi vận chuyển đến 1 2 3 4 5

kênh phân phối X.

Công ty Vissan thường xuyên cử cán

bộ xuống kiểm tra và hướng dẫn 10 1 2 3 4 5 việc trưng bày sản phẩm tại kênh

phân phối X.

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

Vissan thường xuyên có các chương

trình đánh giá và khen thưởng kênh

11 phân phối X (như giải thưởng trưng 1 2 3 4 5

bày sản phẩm đẹp nhất, thái độ phục

vụ tốt nhất…).

Công ty Vissan thường xuyên tổ

chức các buổi huấn luyện kỹ năng 12 1 2 3 4 5 bán hàng cho nhân viên kênh phân

phối X.

Các buổi huấn luyện kỹ năng bán

13 hàng cho nhân viên kênh phân phối 1 2 3 4 5

X thú vị và có tính thực hành cao.

Chính sách về thời hạn nợ tiền hàng 14 1 2 3 4 5 của Vissan là phù hợp.

Vissan có chính sách đổi, trả hàng 15 1 2 3 4 5 cho kênh phân phối X tốt và hợp lý.

Các chương trình khuyến mãi của

công ty được thực hiện đúng như 16 1 2 3 4 5 cam kết giữa công ty và kênh phân

phối X.

Các chương trình khuyến mãi của

17 Vissan cho kênh phân phối X hay, 1 2 3 4 5

sáng tạo và hấp dẫn.

Vissan phân chia khu vực bán hàng

18 giữa các điểm bán một cách phù 1 2 3 4 5

hợp.

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

Vissan có chính sách hỗ trợ bán

hàng cho kênh phân phối X tốt (như 1 2 3 4 5 19 hỗ trợ vật dụng, đồng phục, logo, tờ

rơi quảng cáo…).

Vissan luôn giải đáp mọi thắc mắc

20 của kênh phân phối X một cách 1 2 3 4 5

nhanh chóng và thỏa đáng.

Vissan luôn chú trọng đến việc thu

21 thập các thông tin phản hồi của kênh 1 2 3 4 5

phân phối X.

PHẦN 2: THÔNG TIN ĐÁP VIÊN:

Xin anh/chị cho biết đôi điều về bản thân:

1. Loại kênh phân phối X:

Cửa hàng GTSP Vissan Nhân viên Vissan bán hàng lưu động

Các sạp chợ Cửa hàng bách hóa tổng hợp

Siêu thị Big C Coop Food, Coop Mart

Siêu thị khác

2. Thời gian làm kênh phân phối của Vissan:

đến 2 năm ến 5 năm

Trên 5 đến 10 năm

3. Số lần đặt hàng Vissan bình quân trong tháng:

ần -40 lần -60 lần ần.

4. Trị giá lượng sản phẩm mua từ Vissan bình quân trong 01 tháng:

đến 300 triệu đồng

Trên 300 đến 600 triệu đồng

Trên 600 đến 900 triệu đồng

900 triệu đồng

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ

Số: KH………...

PHỤ LỤC 7: BẢNG KHẢO SÁT NGƯỜI TIÊU DÙNG CUỐI CÙNG SẢN

PHẨM VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM

Kính chào Anh/Chị.

Tôi tên là Trác Văn Long, học viên cao học khóa 22 - QTKD - Trường ĐH Kinh tế

Tp.HCM. Hiện tại, tôi đang làm đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc

Sản (Vissan) tại Tp.HCM", rất mong nhận được sự giúp đỡ của các Anh/Chị bằng

cách trả lời bảng câu hỏi dưới đây.

Tôi đảm bảo mọi thông tin, ý kiến của các anh/chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và

chỉ áp dụng cho mục tiêu nghiên cứu. Rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị.

PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG

1. Anh/chị thường mua các sản phẩm tươi sống (thịt heo, thịt bò) và/hoặc sản

phẩm chế biến (đồ hộp, Xúc xích, giò lụa…) của VISSAN (dưới đây sẽ gọi

chung là sản phẩm) ở điểm bán nào NHẤT sau đây? (chọn duy nhất một

đáp án)

a) Cửa hàng GTSP Vissan

b) Nhân viên Vissan bán hàng lưu động

c) Các sạp chợ

d) Cửa hàng bách hóa tổng hợp

e) Siêu thị Big C

f) Coop Food, Coop Mart

g) Siêu thị khác

h) Khác: …………………………………………..

Từ câu hỏi này trở về sau, nơi mà anh/chị chọn mua sản phẩm của Vissan sẽ được

gọi tắt là kênh phân phối X.

PHẦN 2: CÁC PHÁT BIỂU LIÊN QUAN ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI X

Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/ chị khi mua sản phẩm của Vissan tại kênh

phân phối X trong các phát biểu dưới đây bằng cách khoanh tròn các con số theo

quy ước cho mỗi dòng phát biểu:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

Sản phẩm của Vissan luôn có sẵn tại 1 1 2 3 4 5 kênh phân phối X

Sản phẩm của Vissan tại kênh phân

2 phối X đáp ứng được nhu cầu mua sỉ 1 2 3 4 5

hoặc lẻ của tôi.

Tôi không phải chờ đợi quá lâu để

3 nhận được sản phẩm của Vissan tại 1 2 3 4 5

kênh phân phối X.

Có rất nhiều điểm bán sản phẩm

4 Vissan trong TP.HCM như chợ, siêu 1 2 3 4 5

thị, các cửa hàng...

Tôi có thể dễ dàng mua sản phẩm

5 của Vissan ở gần nơi tôi ở và làm 1 2 3 4 5

việc.

6 Chủng loại hàng hóa của Vissan tại 1 2 3 4 5

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

kênh phân phối X đa dạng, phong

phú.

Vissan có nhiều hình thức thanh

7 toán tiện lợi cho khách hàng tại kênh 1 2 3 4 5

phân phối X.

Các chương trình khuyến mãi của 1 2 3 4 5 8 Vissan hay, sáng tạo và hấp dẫn.

Tôi nhìn thấy nhiều thông tin

9 khuyến mãi của Vissan tại kênh 1 2 3 4 5

phân phối X.

Tôi hài lòng với thái độ phục vụ của

nhân viên bán hàng Vissan tại kênh 1 2 3 4 5 10 phân phối X (giới thiệu, tư vấn sản

phẩm Vissan đầy đủ và nhiệt tình)

Sản phẩm Vissan tại kênh phân phối

11 X có quầy kệ trưng bày đẹp mắt và 1 2 3 4 5

không lẫn vào các sản phẩm khác.

Vissan quan tâm lấy ý kiến phản hồi

12 của tôi về kênh phân phối của công 1 2 3 4 5

ty.

PHẦN 3: THÔNG TIN ĐÁP VIÊN:

Xin anh/chị cho biết đôi điều về bản thân:

1. Giới tính:

ữ

2. Độ tuổi :

Dưới 26 -30 -35

3. Số lần mua sản phẩm của Vissan bình quân trong 01 tháng:

ần -2 lần -5 lần ần

4. Trình độ học vấn:

ọc phổ thông ấp

ại học ẳng

ại học

5. Nghề nghiệp hiện tại:

ội trợ văn phòng

ọc sinh, sinh viên

ản lý

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ

Số: NV………...

PHỤ LỤC 8: BẢNG KHẢO SÁT NHÂN VIÊN BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY

VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM

Kính chào Anh/Chị.

Tôi tên là Trác Văn Long, học viên cao học khóa 22 - QTKD - Trường ĐH Kinh tế

Tp.HCM. Hiện tại, tôi đang làm đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Việt Nam Kỹ Nghệ Súc

Sản (Vissan) tại Tp.HCM", rất mong nhận được sự giúp đỡ của các Anh/Chị bằng

cách trả lời bảng câu hỏi dưới đây.

Tôi đảm bảo mọi thông tin, ý kiến của các anh/chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và

chỉ áp dụng cho mục tiêu nghiên cứu. Rất mong nhận được sự hợp tác của anh/chị.

PHẦN 1: CÁC PHÁT BIỂU LIÊN QUAN

Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị trong các phát biểu dưới đây bằng cách

khoanh tròn các con số theo quy ước cho mỗi dòng phát biểu:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Bình thường

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

Vissan có chính sách lương thưởng và

1 phụ cấp cho nhân viên bán hàng một cách 1 2 3 4 5

rõ ràng.

1 2 3 4 5 2 Vissan thực hiện đúng chính sách lương

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

thưởng và phụ cấp cho nhân viên bán

hàng theo cam kết.

Nhân viên của Vissan có chính sách

3 lương cạnh tranh hơn so với các công ty 1 2 3 4 5

khác ở cùng vị trí.

Vissan có chính sách phụ cấp tốt cho

4 nhân viên bán hàng gồm tiền xăng dầu, 1 3 4 2 5

phí điện thoại.

Mức thưởng cho nhân viên bán hàng của 3 4 2 1 5 5 Vissan là hấp dẫn.

Vissan giao chỉ tiêu doanh số cho nhân 3 4 2 1 5 6 viên bán hàng hợp lý.

Vissan thường xuyên tổ chức huấn luyện

2 5 7 kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng 1 3 4

cho nhân viên.

Vissan luôn hỗ trợ tốt cho nhân viên bán

hàng các vật dụng, chương trình bán

hàng: danh sách khách hàng, hàng 1 2 3 4 5 8 khuyến mãi, catalogue, hanger, banner,

quầy kệ trưng bày,.. cho nhân viên bán

hàng.

Vissan phân chia khu vực làm việc cho 2 1 5 3 4 9 nhân viên bán hàng công bằng, hợp lý.

2 1 5 3 4 10 Cấp trên luôn hỗ trợ khi nhân viên bán

STT Các phát biểu Mức độ đồng ý

hàng gặp khó khăn trong công việc.

Các hình thức kiểm tra và giám sát nhân 3 4 2 11 1 5 viên bán hàng hợp lý.

Vissan có chính sách thăng chức cho 3 4 2 12 1 5 nhân viên bán hàng công bằng.

Vissan có chính sách khen thưởng nhân 3 4 2 13 1 5 viên có thành tích xuất sắc.

Vissan quan tâm đến việc lấy ý kiến phản

14 hồi của nhân viên bán hàng về kênh phân 1 3 4 2 5

phối của công ty.

PHẦN 2: THÔNG TIN ĐÁP VIÊN:

Xin anh/chị cho biết đôi điều về bản thân:

1. Giới tính:

ữ

2. Độ tuổi :

-25 -30 -35

3. Thu nhập cá nhân bình quân trong 01 tháng:

ến 5 triệu đồng Trên 5 đến 10 triệu đồng

Trên 10 đến 20 triệu đồng ệu đồng

4. Trình độ học vấn:

ọc phổ thông ấp

ẳng ại học

ại học

5. Thời gian làm việc tại Vissan:

đến 2 năm ến 5 năm

Trên 5 đến 10 năm

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ

PHỤ LỤC 9: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT TRUNG GIAN PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM

Phần 1: Các phát biểu liên quan đến kênh phân phối của Vissan

STT

1

2

3

4

5 Ý kiến kênh phân phối

Kênh phân phối

Trung bình

Số khảo sát

Độ lệch chuẩn

9 12 10 7

2.6

1.2

12 16 12 11 16

3.0

1.5

truyền

Mức chiết khấu của Vissan cạnh tranh hơn so với các công ty khác

14 15 10 3

2.1

1.0

các

151 35 43 32 21 20

2.7

1.3

8 13 13 5

2.5

1.1

11 12 15 13 16

3.2

1.4

truyền

Vissan có nhiều hình thức chiết khấu cho kênh phân phối X.

14 8 14 5

2.4

1.2

các

151 33 33 42 23 20

2.8

1.3

8 15 9

3.2

1.1

2 14 16 17 18

3.5

1.2

truyền

8 16 13 3

3.1

1.0

Mức chiết khấu được thực hiện đúng như trong hợp đồng hoặc thoả thuận giữa Vissan và kênh phân phối X.

các

151

8 30 47 39 27

3.3

1.1

8 12 11 9

2.6

1.1

3 10 16 13 25

3.7

1.2

truyền

16 13 8

2.1

1.1

Vissan có mức thưởng doanh số cho kênh phân phối X là hấp dẫn khi tiêu thụ được nhiều sản phẩm của Vissan

các

151 27 35 35 28 26

2.9

1.4

11 10 12 4

2.5

1.3

Chỉ tiêu doanh số Vis- san qui định cho kênh

CH Chuỗi GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP CH Chuỗi GTSP Vissan

STT

1

2

3

4

5 Ý kiến kênh phân phối

Kênh phân phối

Trung bình

Số khảo sát

Độ lệch chuẩn

16 15 17 15 4

2.6

1.2

phân phối X để được hưởng mức thưởng là phù hợp

truyền

13 12 10 7

2.3

1.1

các

151 40 37 39 26 9

2.5

1.2

5 15 9

3.3

1.2

4 15 16 15 17

3.4

1.3

truyền

10 14 16 3

2.3

0.9

Mức thưởng doanh số được thực hiện đúng như trong hợp đồng hoặc thoả thuận giữa Vissan và kênh phân phối X.

các

151 18 34 47 27 25

3.0

1.2

6 12 9

3.3

1.3

9 13 25 16

3.6

1.2

truyền

7 12 11 10

3.4

1.2

Vận chuyển hàng hoá từ Công ty đến kênh phân phối X nhanh và đúng hạn

các

151 12 22 37 45 35

3.5

1.2

5 11 8 12

3.4

1.4

7 28 19 6

3.1

1.1

truyền

6 20 9

3.2

1.0

Chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển cho kênh phân phối X là phù hợp

các

151 15 18 59 36 23

3.2

1.1

10 10 13 5

2.5

1.2

14 16 18 16 3

2.7

1.2

truyền

7 12 12 10 2

2.7

1.1

Số lượng và chất lượng hàng hóa được đảm bảo khi vận chuyển đến kênh phân phối X.

các

151 31 38 43 31 8

2.6

1.2

11 11 11 5

2.5

1.2

Công ty Vissan thường xuyên cử cán bộ xuống

Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP CH Chuỗi GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan

STT

1

2

3

4

5 Ý kiến kênh phân phối

Kênh phân phối

Trung bình

Số khảo sát

Độ lệch chuẩn

19 18 26 2

2.3

1.0

truyền

12 11 14 4

2.4

1.1

kiểm tra và hướng dẫn việc trưng bày sản phẩm tại kênh phân phối X.

các

151 42 40 51 11 7

2.3

1.1

16 12 9

2.0

1.0

21 22 17 4

2.2

1.1

truyền

11 10 18 3

2.4

1.0

các

151 48 44 44 11 4

2.2

1.1

Vissan thường xuyên có các chương trình đánh giá và khen thưởng kênh phân phối X (như giải thưởng trưng bày sản phẩm đẹp nhất, thái độ phục vụ tốt nhất…).

13 9 13 4

2.3

1.2

26 21 18 1

2.0

0.9

truyền

11 15 12 3

2.3

1.1

Công ty Vissan thường xuyên tổ chức các buổi huấn luyện kỹ năng bán hàng cho nhân viên kênh phân phối X.

các

151 50 45 43 8

2.2

1.1

11 10 12 7

2.4

1.1

13 23 28 2

2.3

0.9

truyền

16 16 8

2.0

1.0

Các buổi huấn luyện kỹ năng bán hàng cho nhân viên kênh phân phối X thú vị và có tính thực hành cao

các

151 40 49 48 10 4

2.3

1.0

8 11 12 7

3.3

1.2

9 14 17 16 11

3.1

1.3

truyền

Chính sách về thời hạn nợ tiền hàng của Vis- san là phù hợp.

7 14 17 3

2.5

1.0

các

151 19 36 45 31 20

3.0

1.2

11 9 11 8

2.5

1.2

Vissan có chính sách đổi, trả hàng cho kênh

STT

1

2

3

4

5 Ý kiến kênh phân phối

Kênh phân phối

Trung bình

Số khảo sát

Độ lệch chuẩn

13 21 16 16 1

2.6

1.1

phân phối X tốt và hợp lý

truyền

11 16 8

2.3

1.1

các

151 35 46 35 31 4

2.5

1.1

4 10 17 7

3.5

1.1

6 19 22 18

3.7

1.1

truyền

9 11 8

3.1

1.4

Các trình chương khuyến mãi của công ty được thực hiện đúng như cam kết giữa công ty và kênh phân phối X.

các

151 13 17 38 50 33

3.5

1.2

1 12 16 9

3.0

1.0

26 21 14 4

2.0

1.1

truyền

16 12 11 3

2.1

1.1

trình chương Các khuyến mãi của Vissan cho kênh phân phối X hay, sáng tạo và hấp dẫn .

các

151 43 45 41 16 6

2.3

1.1

15 11 8

2.2

1.2

16 27 18 3

2.3

1.0

truyền

14 10 15 3

2.2

1.1

Vissan phân chia khu vực bán hàng giữa các điểm bán một cách phù hợp.

các

151 45 48 41 11 6

2.2

1.1

2 12 12 7

3.2

1.2

13 22 22 8

2.5

1.0

truyền

12 12 11 5

2.4

1.2

Vissan có chính sách hỗ trợ bán hàng cho kênh phân phối X tốt (như hỗ trợ vật dụng, đồng phục, logo, tờ rơi quảng cáo…)

các

151 27 46 45 20 13

2.6

1.2

14 14 8

2.1

1.1

Vissan luôn giải đáp mọi thắc mắc của kênh

STT

1

2

3

4

5 Ý kiến kênh phân phối

Kênh phân phối

Trung bình

Số khảo sát

Độ lệch chuẩn

18 19 11 15 4

2.5

1.3

phân phối X một cách nhanh chóng và thỏa đáng.

truyền

10 13 11 8

2.5

1.1

các

151 42 46 30 27 6

2.4

1.2

13 13 10 5

2.2

1.0

24 22 16 2

2.1

1.1

truyền

17 8 13 3

2.2

1.2

Vissan luôn chú trọng đến việc thu thập các thông tin phản hồi của kênh phân phối X.

các

151 54 43 39 10 5

2.1

1.1

Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng kênh PP

Phần 2: Thông tin đáp viên

STT

Tiêu chí

Thang đo

Số khảo sát

Chuỗi CH GTSP Vissan

Hệ thống các siêu thị

Loại kênh phân phối X

Kênh truyền thống

Tổng các kênh PP

151

Trên 0 đến 2 năm

Trên 2 đến 5 năm

Thời gian làm kênh phân phối của

Vissan

Trên 5 đến 10 năm

Trên 10 năm

< 20 lần

20-40 lần

Số lần đặt hàng Vissan bình quân

trong tháng

41-60 lần

> 60 lần

Trên 0 đến 300 triệu đồng

Trên 300 đến 600 triệu đồng

Trị giá lượng sản phẩm mua từ Vissan bình quân trong 01 tháng

Trên 600 đến 900 triệu đồng

Trên 900 triệu đồng

PHỤ LỤC 10: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NGƯỜI TIÊU DÙNG

CUỐI CÙNG SẢN PHẨM VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM

Phần 1: Thông tin chung

Số khảo

STT

Ý kiến của khách hàng về phát biểu

Kênh phân phối

sát

Chuỗi CH GTSP Vissan

116

Hệ thống các siêu thị

146

Kênh truyền thống

Tổng các kênh PP

354

Anh/chị thường mua các sản phẩm tươi sống (thịt heo, thịt bò) và/hoặc sản phẩm chế biến (đồ hộp, Xúc xích, giò lụa…) của VISSAN (dưới đây sẽ gọi chung là sản phẩm) ở điểm bán nào NHẤT sau đây? (chọn duy nhất một đáp án)

Phần 2: Các phát biểu liên quan đến kênh phân phối X

5

1

2

3

4 Trung bình

ST T

Ý kiến của khách hàng

Kênh phân phối

Độ lệch chuẩn

Số khảo sát

116

2.8

1.1

146

3.8

1.0

truyền

Sản phẩm của Vis- san luôn có sẵn tại kênh phân phối X

2.6

1.1

354

102

3.1

1.2

116

2.9

1.2

146

3.7

0.9

truyền

2.6

1.1

Sản phẩm của Vis- san tại kênh phân phối X đáp ứng được nhu cầu mua sỉ hoặc lẻ của tôi.

354

123

3.1

1.2

116

3.7

1.0

146

3.1

1.3

truyền

3.5

1.1

Tôi không phải chờ đợi quá lâu để nhận được sản phẩm của Vissan tại kênh phân phối X.

354

123

3.4

1.2

CH Chuỗi GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng các kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng các kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng các kênh PP

3

4

5

2

1 ST T

Ý kiến của khách hàng

Kênh phân phối

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Số khảo sát

4.0

116

0.9

3.8

146

1.0

truyền

3.4

1.1

Có rất nhiều điểm bán sản phẩm Vis- san trong TP.HCM như chợ, siêu thị, các cửa hàng...

354

141

3.8

1.0

116

3.8

1.0

146

3.6

1.0

truyền

3.3

1.1

Tôi có thể dễ dàng mua sản phẩm của Vissan ở gần nơi tôi ở và làm việc

354

137

3.6

1.0

116

3.0

1.1

146

3.6

1.0

truyền

2.3

1.1

Chủng loại hàng hóa của Vissan tại kênh phân phối X đa dạng, phong phú

354

113

3.1

1.2

116

3.0

1.1

146

3.7

1.0

truyền

hàng

2.5

1.0

Vissan có nhiều hình thanh thức toán tiện lợi cho khách tại kênh phân phối X.

354

129

3.2

1.2

116

2.0

0.9

146

1.9

0.9

truyền

1.9

0.9

Các chương trình khuyến mãi của Vissan hay, sáng tạo và hấp dẫn.

354

133

115

2.0

0.9

Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng các kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng các kênh PP CH Chuỗi GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng các kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng các kênh PP Chuỗi CH GTSP Vissan Hệ thống các siêu thị Kênh thống Tổng các kênh PP

1

2

3

4

5 ST T

Ý kiến của khách hàng

Kênh phân phối

Trung bình

Số khảo sát

Độ lệch chuẩn

116

2.3

1.0

146

2.4

1.0

truyền

2.3

1.1

Tôi nhìn thấy nhiều thông tin khuyến mãi của Vissan tại kênh phân phối X.

354

113

123

2.3

1.0

116

2.5

1.0

146

2.3

1.0

truyền

2.4

1.0

354

116

118

2.4

1.0

Tôi hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng Vissan tại kênh phân phối X (giới thiệu, tư vấn sản phẩm Vissan đầy đủ và nhiệt tình).

116

2.4

1.0

146

3.3

1.1

truyền

2.3

1.1

Sản phẩm Vissan tại kênh phân phối X có quầy kệ trưng bày đẹp mắt và không lẫn vào các sản phẩm khác.

354

116

2.8

1.2

116

2.1

0.9

146

2.2

1.0

truyền

phối

2.2

1.1

Vissan quan tâm lấy ý kiến phản hồi tôi về kênh của phân của Công ty

354

100

118

115

2.2

1.0

Phần 3: Thông tin đáp viên

STT

Tiêu chí

Thang đo

Số khảo sát

Nam

119

Giới tính:

Nữ

235

Dưới 26

26-30

130

Độ tuổi :

31-35

104

Trên 35

< 1 lần

1-2 lần

Số lần mua sản phẩm của Vissan bình quân trong 01 tháng:

3-5 lần

122

> 5 lần

Trung học phổ thông

Trung cấp

Cao đẳng

Trình độ học vấn:

Đại học

218

Sau đại học

Khác

Học sinh, sinh viên

Công nhân

Nhân viên văn phòng

234

Nghề nghiệp hiện tại:

Nội trợ

Quản lý

Khác

PHỤ LỤC 11: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI THỊ TRƯỜNG TP.HCM

Phần 1: Các phát biểu liên quan

STT

Ý kiến nhân viên

1

2

3

4

5 Trung bình

Số khảo sát

Độ lệch chuẩn

107

3.5

1.1

107

3.3

1.0

107

2.5

1.2

107

2.6

1.2

107

2.5

1.3

107

2.8

1.3

luyện kiến

107

2.4

1.1

107

2.1

1.1

107

2.3

1.1

Vissan có chính sách lương thưởng và phụ cấp cho nhân viên bán hàng một cách rõ ràng. Vissan thực hiện đúng chính sách lương thưởng và phụ cấp cho nhân viên bán hàng theo cam kết. Nhân viên của Vissan có chính sách lương cạnh tranh hơn so với các công ty khác ở cùng vị trí Vissan có chính sách phụ cấp tốt cho nhân viên bán hàng gồm tiền xăng dầu, phí điện thoại. Mức thưởng cho nhân viên bán hàng của Vissan là hấp dẫn. Vissan giao chỉ tiêu doanh số cho nhân viên bán hàng hợp lý. Vissan thường xuyên tổ chức thức sản huấn phẩm, kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Vissan luôn hỗ trợ tốt cho nhân viên bán hàng các vật dụng, chương trình bán hàng: danh sách khách hàng, hàng khuyến mãi, catalogue, hang- trưng er, banner, quầy kệ bày,.. cho nhân viên bán hàng. Vissan phân chia khu vực làm việc cho nhân viên bán hàng công bằng, hợp lý.

STT

Ý kiến nhân viên

1

2

3

4

5 Trung bình

Số khảo sát

Độ lệch chuẩn

107

2.4

1.1

107

2.8

1.5

107

2.5

1.1

107

3.2

1.2

107

2.0

0.9

Cấp trên luôn hỗ trợ khi nhân viên bán hàng gặp khó khăn trong công việc. Các hình thức kiểm tra và giám sát nhân viên bán hàng hợp lý. Vissan có chính sách thăng chức cho nhân viên bán hàng công bằng. Vissan có chính sách khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc. Vissan quan tâm đến việc lấy ý kiến phản hồi của nhân viên bán hàng về kênh phân phối của công ty.

Phần 2: Thông tin đáp viên

STT

Tiêu chí

Thang đo

Số nhân viên khảo sát

Nam

Giới tính:

Nữ

18-25

26-30

Độ tuổi :

31-35

Trên 35

Trên 0 đến 5 triệu đồng

Trên 5 đến 10 triệu đồng

Thu nhập cá nhân bình quân trong 01 tháng

Trên 10 đến 20 triệu đồng

Trên 20 triệu đồng

Trung học phổ thông

Trung cấp

Cao đẳng

Trình độ học vấn:

Đại học

Sau đại học

Khác

STT

Tiêu chí

Thang đo

Số nhân viên khảo sát

Trên 0 đến 2 năm

Trên 2 đến 5 năm

Thời gian làm việc tại Vissan

Trên 5 đến 10 năm

Trên 10 năm

PHỤ LỤC 12: PHỎNG VẤN SÂU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY VISSAN TẠI TP.HCM

Kính chào quý anh chị,

Tôi tên là Trác Văn Long, học viên cao học của trường đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí

Minh. Tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài " Một số giải pháp hoàn

thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Việt Nam

Kỹ Nghệ Súc Sản (Vissan) tại Tp.HCM”.

Sau đây tôi xin thảo luận với quý Anh/Chị các nội dung liên quan đến công tác

Quản trị kênh phân phối tại Vissan. Những ý kiến của Anh/Chị về các vấn đề sẽ là

những đóng góp vô cùng quan trọng trong kết quả của đề tài nghiên cứu. Rất mong

nhận được sự giúp đỡ của Anh/Chị.

NỘI DUNG PHỎNG VẤN

Câu hỏi 1: Theo anh/chị, với thực trạng tuyển chọn thành viên kênh và nhân viên

bán hàng còn đơn giản như hiện nay, có cách nào để nâng cao công tác tuyển chọn

này hay không?

Phản hồi của đáp viên:

Hiện nay Phòng Kinh doanh đã trình Ban TGĐ xem xét ban hành quy trình

tuyển chọn thành viên kênh với các tiêu chuẩn cụ thể như sau:

- Khả năng thanh toán và uy tín: hệ số khả năng thanh toán nhanh và tức thời

của thành viên kênh phải cao hơn Vissan và không có tiền sử nợ xấu hoặc

phản ảnh không tốt từ khách hàng và các đối tác khác.

- Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận: thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận hàng

quý của trung gian phân phối luôn tăng so với cùng kỳ từ 10%-20% trở lên.

- Khả năng bán hàng: thị trường tiêu thụ của nhà phân phối phải có địa bàn ít

nhất một quận hoặc huyện, tập trung vào những nơi có nhiều khu dân cư,

khách sạn, nhà hàng và trường học giúp quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra

dễ dàng nhanh chóng đến tay người tiêu dùng.

- Quy mô bán hàng: tùy theo doanh số mua hàng Vissan là bao nhiêu mà sẽ có

những quy định cụ thể của công ty Vissan về phương tiện vận tải, thiết bị văn

phòng, nhân sự, hàng tồn kho tối thiểu và kho bãi.

- Chủng loại hàng hóa kinh doanh: không phân phối hoặc bán bất kỳ sản phẩm

nào có thể xem là cạnh tranh với các sản phẩm của Vissan mà không có sự

đồng ý trước của công ty bằng văn bản.

- Thâm niên công tác của thành viên kênh: phải có kinh nghiệm ít nhất một

năm bán hàng thực phẩm chế biến hoặc thực phẩm tươi sống.

- Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai chính sách phân phối và

cung cấp thông tin cho công ty cũng là một tiêu chí quan trọng.

Đối với công tác tuyển chọn nhân viên bán hàng, hiện nay Phòng nhân sự

đang xây dựng cơ chế thi tuyển và hạn chế việc tuyển dụng dựa trên mối quan hệ.

Phòng kinh doanh đã phối hợp với phòng nhân sự xây dựng bản mô tả công việc

cũng như các yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm đối với một nhân

viên kinh doanh như sau:

- Tiêu chuẩn về giới tính tuổi tác: từ 18 đến 30 tuổi có khả năng giao tiếp, hiểu

rõ về thực phẩm tươi sống và chế biến để tư vấn cho người tiêu dùng.

- Tiêu chuẩn cá tính: năng động, cởi mở, tự tin, nhiệt tình, khả năng làm việc

độc lập và có tinh thần hợp tác.

- Tiêu chuẩn về trình độ học vấn: có trình độ văn hóa từ trung cấp trở lên và có

thể giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng về giá, sản phẩm và các chương

trình khuyến mãi.

- Kinh nghiệm bán hàng: tối thiểu một năm bán các mặt hàng liên quan thực

phẩm hoặc hàng tiêu dùng nhanh.

Câu hỏi 2: Theo anh/chị, với thực trạng các dòng chảy trong kênh phân phối của

Vissan chưa thông suốt, anh/chị có cách nào để giải quyết vấn đề này hay không và

những giải pháp đó như thế nào?

Phản hồi của đáp viên:

Đối với tình trạng các dòng chảy hiện nay chưa thông suốt, Phòng Kinh

doanh đã xác định được nguyên nhân và vẫn đang khắc phục. Để giúp cho các dòng

chảy trong kênh phân phối được thông suốt theo tôi có một số giải pháp như sau:

- Ứng dụng phần mềm ghi âm cuộc gọi, thường xuyên nghiên cứu thị trường.

- Tăng cường quảng cáo và xây dựng hình ảnh Vissan trên Youtube,

Facebook.

- Thành lập đường dây nóng với bộ phận chăm sóc khách hàng 24/24, thường

xuyên lấy ý kiến của nhân viên, khách hàng và thành viên kênh phân phối.

- Thành lập bộ phận pháp lý để xây dựng các hợp đồng mẫu, giải quyết các

tranh tụng. Thành lập bộ phận kiểm soát nội bộ nhằm kiểm soát việc tuân thủ

các quy định của Vissan hạn chế các rủi ro phát sinh.

- Khai thác thêm tính năng thương mại điện tử trên trang web của Vissan

- Mở rộng hệ thống thanh toán qua thẻ ATM và thẻ tín dụng có áp dụng ưu

đãi, sử dụng phiếu mua hàng để thanh toán trên toàn hệ thống và được hoàn

lại tiền thừa trong giới hạn 30%.

Câu hỏi 3: Theo anh/chị, với thực trạng xung đột đang diễn ra giữa các thành viên

kênh với nhau, anh/chị có cách nào để giải quyết vấn đề này hay không và những

giải pháp đó như thế nào?

Phản hồi của đáp viên:

Theo tôi, đối với trường hợp các cửa hàng GTSP Vissan đang phân bổ không hợp lý

về địa điểm, Phòng Kinh doanh đã trình Ban TGĐ sắp xếp và đang tìm lại các vị trí

thích hợp để di chuyển các cửa hàng GTSP tránh tình trạng xung đột như hiện nay.

Đối với trường hợp bán sản phẩm cạnh tranh với Vissan mà không được Vissan cho

phép, Vissan sẽ tiến hành công tác kiểm tra thường xuyên và ban hành cơ chế phạt

rõ ràng khi xảy ra sai phạm.

Về việc các thành viên kênh khác như Satrafoods, Coop Food mở các cửa hàng

cạnh tranh trực tiếp và ảnh hưởng đến hiệu quả toàn hệ thống phân phối sản phẩm

của Vissan thì vấn đề này Ban TGĐ đang trao đổi với lãnh đạo các đơn vị này để

tìm ra hướng giải quyết thích hợp.

Câu hỏi 4: Theo anh/chị, với thực trạng đánh giá hoạt động của thành viên kênh và

nhân viên bán hàng còn sơ sài và mang yếu tố cảm tính như hiện nay, anh/chị có

cách nào để giải quyết vấn đề này hay không và những giải pháp đó như thế nào?

Phản hồi của đáp viên:

Đối với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của thành viên kênh và nhân viên bán

hàng hiện nay, Vissan vẫn đang áp dụng thi đua bình bầu bỏ phiếu. Trong thời gian

tới Ban TGĐ chỉ đạo phòng Tài chính Kế toán xây dựng chiến lược 5 năm cho công

ty từ đó xác định bản đồ chiến lược và thiết lập hệ thống các chỉ số đánh giá thành

tích công việc KPIs triển khai áp dụng từ công ty đến các phòng ban, thành viên

kênh và đến từng cá nhân trong công ty. Việc này cần có thời gian và nhân sự để

triển khai.

Câu hỏi 5: Theo anh/chị, với phản ánh của nhân viên bán hàng và thành viên kênh

về việc Vissan chưa có nhiều chính sách động viên khuyến khích hấp dẫn, anh/chị

có cách nào để giải quyết vấn đề này hay không và những giải pháp đó như thế nào?

Phản hồi của đáp viên:

Trong công tác động viên khuyến khích nhân viên bán hàng, vấn đề này đã

được trao đổi trong buổi họp cuối năm 2014 và công ty cũng đang yêu cầu Phòng

Nhân sự phối hợp với Phòng Tài chính kế toán Vissan xây dựng các chính sách

khen thưởng, thăng chức và kỷ luật theo kết quả đánh giá thành tích KPIs, trong

năm 2015 khi Vissan cổ phần hóa sẽ phát hành cổ phần ưu đãi tùy theo thâm niên

công tác của nhân viên, định kỳ một quý khảo sát lấy ý kiến nhân viên và tổ chức

các chương trình đào tạo hoặc team building.

Về các thành viên kênh do số lượng đại lý, nhà phân phối của Vissan rất

nhiều nên hiện nay chỉ đánh giá đối với các đơn vị có doanh số trên 300 triệu/ tháng

và chưa thể kiểm soát hết các đại lý nhỏ lẻ khác, trong năm 2016 công ty sẽ triển

khai và ban hành chính sách khen thưởng và kỷ luật tương ứng theo nhóm xếp loại

KPIs cho từng thành viên kênh, đồng thời cũng tổ chức các chương trình văn nghệ

thể thao hoặc hội nghị giao lưu giữa các thành viên kênh, định kỳ 6 tháng một lần

lấy ý kiến thành viên kênh và thực hiện nhiều hình thức hỗ trợ và khuyến khích có

lợi cho đôi bên.

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ

PHỤ LỤC 13: DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

STT TÊN NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN CHỨC VỤ HIỆN TẠI Ở VISSAN

Trần Quốc Chương Phó giám đốc phòng kinh doanh 1

Hà Trầm Xuân Giám sát bán hàng 2

Trương Nguyễn Quang Minh Giám sát bán hàng 3

PHỤ LỤC 14: MẪU ĐÁNH GIÁ KPIs THEO 4 VIỄN CẢNH CHO CÁC

THÀNH VIÊN KÊNH TẠI TP.HCM

Nhà Phân phối 1

ST

TIÊU

Chỉ

Tần

Tỷ

%

THƯỚC ĐO

ĐVT

Thực

Kết

T

CHUẨN

tiêu

suất

trọng

hoàn

hiện

quả

thành

I KPIs tài chính

Doanh số được ghi

Doanh số bán

nhận (các sản phẩm

tỷ đồng

1 sản phẩm Vis-

50 Tháng

40%

25 50%

20%

do Vissan sản xuất)

san trong kỳ

11%

50%

1.1 Thịt heo

50%

1.2 Thịt bò

Đánh giá dựa trên

50%

1.3 Đồ hộp

doanh số mặt hàng

tỷ đồng

Xúc Xích tiệt

đã bán và ghi nhận

50%

1.4

trùng

doanh thu trong kỳ

50%

1.5 Giò lụa

50%

1.6 Sản phẩm khác

Trễ 1 ngày so với

Thời

gian

quy định thanh toán

100%

Tháng

10%

50%

5%

2 thanh

toán

trong hợp đồng trừ

cho Vissan

10%

% tăng LN > 20%:

đạt

100%

10% < % tăng LN

Tốc độ tăng

<= 20%: đạt 90%

trưởng

lợi

0%< %tăng LN <=

nhuận

của

10%:

đạt

80%

3 100%

Tháng

10%

70%

7%

thành

viên

-10% <% tăng LN

kênh so với

<= 0%: đạt 70%

cùng kỳ

% tăng LN <= -10%

đạt

LN âm: đạt 0%

Nhà Phân phối 1

TIÊU

Chỉ

Tần

Tỷ

ST

%

THƯỚC ĐO

ĐVT

Thực

Kết

CHUẨN

tiêu

suất

trọng

T

hoàn

hiện

quả

thành

KPIs khách

II

hàng

Mức độ hài

>= 80% khách hàng

lòng

của

khảo sát hài lòng

100%

Quý

10%

50%

5%

4 khách hàng về

với thái độ phục vụ

thái độ phục

của thành viên kênh

vụ

KPIs Quy

III

trình nội bộ

Bằng nhu cầu bán

sản phẩm trong 7

Lượng hàng

ngày. Mỗi lần vi

100%

Tháng

10%

50%

5%

5 tồn kho

tối

phạm trừ 10% (Biên

thiểu

bản của nhân viên

kiểm soát)

Mỗi lỗi vi phạm quy

Tuân

thủ

định của Công ty

chiến lược, nội

100%

Quý

10%

50%

5%

6

trừ 10%/01 lỗi vi

quy, quy định

phạm.

công ty

KPIs đào tạo

IV

và phát triển

nhân viên

>= 80% nhân viên

Mức độ hài

khảo sát hài lòng

lòng của nhân

với các chính sách

7 viên về chính

100%

Quý

10%

50%

5%

đào tạo và phát triển

sách đào tạo

của thành viên kênh

và phát triển

Tổng cộng

100%

52%

PHỤ LỤC 15: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN KÊNH TẠI TP.HCM