Luận văn Thạc sĩ: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cao su Đồng Phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

PHẠM VĂN ĐỒNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

PHẠM VĂN ĐỒNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VÕ TẤN PHONG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 8 năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. VÕ TẤN PHONG (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 22 tháng 9 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Họ và tên

TT 1 2 TS. Trương Quang Dũng TS. Hoàng Trung Kiên Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1

3 4 5 TS. Nguyễn Hải Quang TS. Nguyễn Quyết Thắng TS. Lê Tấn Phước Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Phạm Văn Đồng Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 09/09/1989 Nơi sinh: Bình Phước

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1541820171

I- Tên đề tài:

Một số giải pháp n h ằ m h o à n t h i ệ n c ô n g t á c q u ả n t r ị nguồn nhân

lực của Công ty Cổ phần Cao su đồng phú

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nhiệm vụ: Đánh giá thực trạng, chỉ ra những tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong

quản trị nguồn nhân lực của Công ty.

Nội dung: Gồm 3 chương: chương 1 đưa ra cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân

lực; chương 2 đánh giá thực trạng tại Công ty Cổ Phần Cao su Đồng Phú; chương 3

đưa ra đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 24/01/2017

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/8/2017

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. Võ Tấn Phong

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Phạm Văn Đồng

ii

LỜI CÁM ƠN

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ban Giám hiệu trường Đại học

Công nghệ TP Hồ Chí Minh, Khoa Đào tạo Sau Đại học, Giảng viên tham gia giảng

dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho em nghiên cứu trong quá trình học tập và

thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến TS. Võ Tấn Phong đã

tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình

nghiên cứu và thực hiện đề tài.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến Ban Lãnh đạo và Trưởng phòng

Tổ chức Hành chánh Công ty cổ phần cao su Đồng Phú đã luôn tạo điều kiện, động

viên, giúp đỡ em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu để hoàn thành luận văn

này.

Các Anh/chị Học viên ngành Quản trị kinh doanh khóa 21 và gia đình đã

động viên, giúp đỡ và cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu có liên quan trong

quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp này.

Trân trọng cảm ơn!.

Phạm Văn Đồng

iii

TÓM TẮT

Đề tài: “Một số giải pháp n h ằ m h o à n t h i ệ n c ô n g t á c q u ả n t r ị

nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú”

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm phân tích và đánh giá về công tác quản

trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Công ty cổ phần cao su Đồng Phú. Mục

tiêu của nghiên cứu là đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú giai đoạn 2014 – 2016; đánh giá thực trạng công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú giai đoạn 2014 –

2016. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú từ nay đến năm 2020.

Mô hình nghiên cứu đưa ra 3 thành phần. Mẫu khảo sát được thực hiện ngẫu

nhiên với số lượng là 250 người lao động đang làm việc trong Công ty cổ phần cao

su Đồng Phú. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê và dự báo. Trên cơ sở lý

thuyết và phân tích dữ liệu thu thập được, nghiên cứu đã xác định được các yếu tố

ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

cao su Đồng Phú

iv

ABSTRACT

Thesis: ” Methods to improve human resources management at Dong Phu

rubber joint stock company (DPR) ”

This research is conducted to analyze and evaluate effectiveness of current

HR management at DPR and its subsidiaries during the period from 2014- 2016.

Solutions are then suggested in order to improve the system in the following years

until 2020.

The model of this research constitutes 3 parts. Research sample comprises

250 employees that are chosen randomly within the company and its subsidiaries.

The method used is statistical projection. Based on the theories and the collected

data, this research paper is able to conclude which factors affect the training and

development of human resources at DPR.

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................. ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

ABSTRACT .............................................................................................................. iv

MỤC LỤC ................................................................................................................... v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. ix

DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................... x

DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................ xi

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1

2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu: ......................................................................... 2

3. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 3

5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu: ........................................ 3

7. Bố cục dự kiến của luận văn: .............................................................................. 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 5

1.1. Khái quát, vai trò của quản trị nguồn nhân lực .................................................... 5

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ............................ 5

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 6

1.1.2.1. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực ........................................ 6

1.1.2.2. Vai trò của Phòng nhân sự ..................................................................... 7

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ............................................. 7

1.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 8

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................ 10

1.3.2. Phân tích công việc ..................................................................................... 13

1.3.3. Tuyển dụng ................................................................................................. 14

1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 15

vi

1.3.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên: .................................................. 15

1.3.6. Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ ................................................... 16

1.4. Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Việt Nam .......... 18

1.4.1. Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng ............................. 18

1.4.1.2. Công ty Cổ phần Bảo hiểm bưu điện (PTI) tại Hải Phòng ............. 19

1.4.1.3. Khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội ...................................... 19

1.4.1.4. Công ty thép Miền Nam .................................................................... 20

1.4.1.5. Kinh nghiệm quản trị NNL của Cty TNHH MTV Cao su Bình

Long .................................................................................................................. 20

1.4.2. Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực. ........................... 21

Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 23

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .......................... 24

TẠI CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ ............................... 24

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú ............................................. 24

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty .................................................... 24

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty: ............................................................... 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức:............................................................................................. 26

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty ........................................................ 28

2.1.5 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của công ty: ........................................... 29

2.1.6. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................. 36

2.1.6.1. Lĩnh vực trồng khai thác cây cao su: ................................................... 36

2.1.6.2. Về đầu tư xây dựng cơ bản và đầu tư vào các Công ty con: ................ 37

2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2014 - 2016 ................................ 38

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .......................................................... 39

2.2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ............................................................ 39

2.2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ ........................................................... 39

2.2.4 Cơ cấu NNL theo chức năng, nhiệm vụ ....................................................... 40

2.2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên làm việc ......................................... 40

vii

2.3.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao su Đồng Phú

...................................................................................................................... 42

2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................ 43

2.3.2. Phân tích và thiết kế công việc .................................................................... 45

2.3.3. Tuyển dụng .................................................................................................. 47

2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 50

2.3.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ......................................................... 56

2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao su

Đồng Phú ................................................................................................................... 57

2.4.1. Những thành tựu đã đạt được ...................................................................... 57

2.4.2. Hạn chế và những nguyên nhân ................................................................. 58

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 60

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ ĐẾN NĂM 2020 ............................. 61

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Ngành Cao su Việt Nam nói chung và

Công ty CP Cao su Đồng Phú đến năm 2020 ........................................................... 61

3.1.1. Định hướng phát triển của Ngành Cao su Việt Nam .................................. 61

3.1.2. Mục tiêu phát triển kinh doanh của ngành .................................................. 62

3.1.3 Định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cao

su Đồng Phú .......................................................................................................... 62

3.1.4. Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty ................................................ 63

3.1.5 Dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020 ..................................... 63

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ. ........... 66

3.2.1. Nhóm giải pháp chung ............................................................................... 66

3.2.1.1 Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển công việc nhằm

phát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích

ứng với môi trường luôn thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN, .

.......................................................................................................................... 66

viii

3.2.1.2 Giải pháp 2: Đ y mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng Văn hóa Doanh

nghiệp”; đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm

tạo mối quan hệ gắn bó,cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và doanh

nghiệp. ............................................................................................................... 67

3.2.1.3 Giải pháp 3: Phát huy tối đa vai trò của các tổ chức đoàn thể trong

doanh nghiệp nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực

hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất của người lao động .......... 70

3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể ................................................................................. 71

3.2.2.1 Giải pháp 1:Hoạch định nguồn nhân lực ............................................ 71

3.2.2.2 Giải pháp 2: Phân tích và thiết kế công việc ....................................... 73

3.2.2.3 Giải pháp 3: Tuyển dụng ...................................................................... 77

3.2.2.4 Giải pháp 4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................. 81

3.2.2.5 Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chu n đánh giá thành tích công tác ......... 86

3.2.2.6 Giải pháp 6: Thiết lập quy chế trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hợp

lý. ....................................................................................................................... 89

3.3 KIẾN NGHỊ ........................................................................................................ 91

3.3.1 Đối với Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú ................................................ 91

3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam ............................. 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 95

PHỤ LỤC .....................................................................................................................

ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

CP: Cổ phần

CS: Cao su

NNL: Nguồn nhân lực

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

TCHC: Tổ chức hành chính

x

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động giai đoạn 2014 - 2016 .................................................. 25

Bảng 2.2 Giới tính lao động của Công ty 2014 – 2016 (đvt: người) ........................ 39

Bảng 2.3 Độ tuổi lao động theo giới tính năm 2016 (đvt: người) ............................. 39

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2014-2016 (đvt: người) ................. 40

Bảng 2.5 Tình hình lao động của Công ty 2014 – 2016 (đvt: người) ....................... 40

Bảng 2.6: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo thâm niên làm việc ........................ 41

Bảng 2.7: Biến động nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2014 – 2016 ............... 41

Bảng 2.8: Bảng mẫu số liệu điều tra ......................................................................... 43

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực: ........................ 44

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc : ................................. 46

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng ................................................. 48

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển ................................ 51

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về chương trình đào tạo .............................................. 52

Bảng 2.14: Kết quả đào tạo giai đoạn 2014 – 2016 .................................................. 53

Bảng 2.15: So sánh tốc độ tăng năng suất lao động và ............................................. 54

tốc độ tăng chi phí đào tạo giai đoạn 2014 – 2016 ................................................... 54

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến ..................................................... 55

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả làm việc của CB.CNV ................ 56

Bảng 3.1: Dự báo số lượng nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 ......................... 64

Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu nguồn nhân lực công ty đến năm 2020 ............................ 66

Bảng 3.3: Bảng mô tả công việc nhân viên kỹ thuật (Đề xuất) ................................ 74

Bảng 3.4: Bảng tiêu chu n công việc nhân viên kỹ thuật (Đề xuất) ......................... 75

Bảng 3.5: Bảng đánh giá thành tích công tác (Đề xuất) ........................................... 88

xi

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: QT NNL và các yếu tố môi trường ............................................................. 9

Hình 1.2: QT NNL Các yếu tố thành phần chức năng .............................................. 10

Hình 1.3: Quá trình hoạch định NNL ....................................................................... 12

Hình 1.4: Ích lợi của việc phân tích công việc .......................................................... 13

Hình 1.5: Quy trình tuyển dụng .............................................................................. 15

Hình 1.6: Quy trình đào tạo....................................................................................... 15

Hình 1.7: Quá trình đánh giá kết quả công việc ........................................................ 16

Hình 1.8: Các yếu tố của lương và đãi ngộ ............................................................... 17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú .................................. 28

Hình 2.2: Mô hình quản trị nguồn nhân lực Công ty CPCS Đồng Phú ................... 30

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên ............................................................... 33

Hình 2.4: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự ............................... 35

Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng tại Công ty ............................................................ 47

Hình 2.6: Nguồn nhân lực của Công ty giai đoạn 2014-2016 .................................. 49

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức

nào. Nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ hợp lý và sử dụng một cách có hiệu

quả thì tổ chức ấy mới có thể hoạt động tốt và đạt được những thành công như

mong đợi. Hoạt động của mỗi doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng và chịu sự chi

phối bởi các nhân tố và mức độ ảnh hưởng khác nhau qua các thời kỳ, nhưng

nguồn nhân lực vẫn luôn giữ được vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ

tổ chức nào. Trong bất kỳ chế độ nào, con người cũng đều được xác định là mục

tiêu và động lực phát triển xã hội. Xã hội ngày càng phát triển, nhận thức của con

người ngày càng sâu rộng hơn, các vấn đề xung quanh con người ngày càng

phức tạp hơn. Nguồn nhân lực phát huy được vai trò của nó không phải do ưu thế

về số lượng mà ở chất lượng. Vì vậy việc nghiên cứu con người cũng đòi hỏi chiều

sâu hơn, khó khăn hơn và cần thiết hơn.

Ngày nay, nguồn nhân lực được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực,

giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Ở

phạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được xem là nguồn tài nguyên quý giá,

quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việt Nam hội nhập sâu rộng

với thế giới, vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với

các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó Công ty Cổ phần

Cao su Đồng Phú không phải là một ngoại lệ.

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú được thành lập từ năm 1981 là một

doanh nghiệp hoạt động về lĩnh vực trồng và khai thác cao su nằm trên địa bàn tỉnh

Bình Phước. Ngành nghề kinh doanh của công ty từ trước đến nay rất được mọi

người quan tâm. Làm thế nào để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công

ty để phù hợp với mục tiêu phát triển trong thời gian tới là vấn đề đang được lãnh

đạo công ty đặc biệt quan tâm.

Với mong muốn tìm giải pháp góp phần vào việc xây dựng đội ngũ lao động

tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú từng bước chuyên nghiệp cả về số lượng

2

lẫn chất lượng và sự ổn định nguồn nhân lực lâu dài, tác giả chọn đề tài “Một số

giải pháp n h ằ m h o à n t h i ệ n c ô n g t á c q u ả n t r ị nguồn nhân lực của

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú ” để thực hiện luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ

Quản trị kinh doanh của mình.

2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu:

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, đề tài hội thảo, các bài viết trên báo,

tạp chí đề cập tới vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực như: Đào tạo ngắn hạn

và chiến lược phát triển nguồn nhân lực với tái cấu trúc doanh nghiệp” của Ths.

Nguyễn Thế Phong; Các phương pháp đào tạo nhân viên và các cấp quản trị phổ

biến hiện nay ở các doanh nghiệp Việt Nam” của Trần Thu Nga, Trần Thị Huệ Thu;

Quản lý nguồn nhân lực” - Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân... Các nghiên cứu

trên đã cung cấp các thông tin có ý nghĩa về cơ sở lý luận phương pháp đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên với mỗi

công ty thuộc các loại hình doanh nghiệp khác nhau thì việc tiếp cận và áp dụng là

khác nhau. Từ đó nó đặt ra những bài toán đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

khác nhau mà mỗi doanh nghiệp cần tìm ra đáp số cho riêng mình. Dựa trên những

cơ sở lý luận từ các công trình nghiên cứu này; trong bài luận này, tác giả đi tìm

hiểu thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú,

từ đó đánh giá được những ưu, nhược điểm và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác này nhằm đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh

của công ty.

3. Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp.

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

Cao su Đồng Phú giai đoạn 2014 – 2016.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú từ nay đến năm 2020.

3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ

phần Cao su Đồng Phú.

- Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Đề tài chọn nghiên cứu toàn bộ cán bộ, nhân viên và một phần

công nhân tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú; cụ thể như sau:

+ Hội đồng thành viên – Ban Giám đốc – Kiểm soát viên công ty;

+ Giám đốc xí nghiệp, trưởng, phó phòng , ban, đội trực thuộc;

+ Nhân viên các bộ phận, phòng ban trực thuộc.

Tập trung nghiên cứu sâu vào khối lao động gián tiếp văn phòng, mặc dù

bộ phận này chiếm số lượng không cao như lực lượng lao động trực tiếp, nhưng đây

là bộ phận tham mưu trực tiếp cho Ban lãnh đạo công ty trong việc đưa ra các

chính sách chiến lược và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày.

- Thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2016

5. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính kết hợp định lượng. Sử dụng phương pháp thống kê

và dự báo.

Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn cán bộ

công nhân viên công ty. Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của

công ty. Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ ngành trồng và khai thác cao su

đã công bố.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu:

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng nền kinh tế thế giới đòi hỏi

các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Không ngoài quy luật

đó, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú là một trong những doanh nghiệp tiến hành

đổi mới, đang trong giai đoạn hoàn thiện, tái cơ cấu nhằm đáp ứng yêu cầu mới.

Cách thức quản trị nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với

định hướng phát triển của công ty trong tương lai. Vì vậy, hoàn thiện công tác quản

trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp thiết đối với công ty trong thời gian tới.

Đề tài đã nghiên cứu, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động

4

quản trị nguồn nhân lực ở cả ba chức năng thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì

nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó, xây dựng mô hình quản trị nguồn nhân lực sử dụng

chung cho các đơn vị trực thuộc ngành Cao su thuộc địa bàn tỉnh Bình Phước.

Luận văn giúp Ban điều hành có một cái nhìn tổng thể về thực trạng công tác

quản trị nguồn nhân lực của đơn vị đồng thời có tác dụng như một nghiên cứu tiền

khả thi giúp đơn vị sử dụng nguồn nhân lực của đơn vị một cách hiệu quả hơn, góp

phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới cũng như

giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.

7. Bố cục dự kiến của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, bảng, hình vẽ

và biểu đồ nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương,.

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP Cao su Đồng Phú.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của

Công ty.

Kết luận.

Tài liệu tham khảo.

5

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái quát, vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất

định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (DN) do chính bản chất

của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm

năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo

vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với

quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức tầm

vi mô và có hai mục tiêu cơ bản. Một là sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng

suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng

lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành,

tận tâm với DN .

Quản trị NNL và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân

sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển

chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông

qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ

chức [4,17]. Quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen

thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con

người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa

có vai trò quan trọng trong các DN và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng

mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa

tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của DN với các chính sách, thủ

tục nhân sự trong DN. Theo French và Dessler thì Quản trị NNL là triết lý, cuộc

sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của

tổ chức” [12,4].

6

Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công

nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương

quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người thì Quản trị

nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả

tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [2,3].

Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các

quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn

chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính

xác,...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người,

đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có

hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người

khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực

Thứ nhất, quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tư cách

là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả

các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng

lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để

từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.

Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu

suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi

không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.

Thứ ba, quản trị NNL thúc đ y cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ

năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung

tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ

chức, quản trị NNL giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với

người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân

7

viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân,

nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành

một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.

1.1.2.2. Vai trò của Phòng nhân sự

Mục đích cơ bản của Phòng nhân sự là bảo đảm cho NNL của DN được quản

lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận này có thể có

nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau và có vai trò rất khác biệt

trong các DN. Điều này thể hiện tính chất đặc thù của mỗi DN.

Giống như các phòng chức năng khác trong DN, Phòng nhân sự vừa đảm

nhận chức năng quản trị về nghiệp vụ, vừa đảm nhận chức năng quản trị về mặt hệ

thống.

Về phương diện nghiệp vụ, quản trị NNL gồm các chức năng: thu hút –

tuyển dụng, đào tạo – phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, quản trị

hệ thống trả công lao động, quan hệ lao động.

Về phương diện hệ thống, Phòng nhân sự phải thực hiện các chức năng như

thiết lập chiến lược, chính sách nhân sự; thực hiện hoặc phối hợp với các phòng ban

khác cùng thực hiện các chức năng quản trị NNL; cố vấn, hướng dẫn cho lãnh đạo

trực tiếp về kỹ năng và cách thức thực hiện các chức năng quản trị NNL; kiểm tra,

giám sát tình hình thực hiện các chức năng quản trị NNL trong toàn tổ chức…

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Theo tác giả Trần Kim Dung, hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả

các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu

quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa

dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công

nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân

chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu

[2,13].

Một là, nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn

đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các ph m chất phù hợp cho công việc của

DN. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo và hoạch

8

định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý

các thông tin về NNL của DN.

Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong DN có các kỹ

năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều

kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng

đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện,

đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ

quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

Ba là, nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai

chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối

quan hệ lao động tốt đẹp trong DN. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến

các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong DN

làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất

lượng cao. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN tạo ra bầu

không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên

được thỏa mãn với công việc và DN.

1.3. Nội dung quản trị nguồn nhân lực

Mô hình quản trị NNL của Việt Nam do tác giả Trần Kim Dung phát triển

trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện

của Việt Nam [2,16]. Mô hình quản trị NNL được phát triển dựa trên các ý tưởng:

- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm

quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau,

phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL.

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình là sứ mạng mục tiêu của DN. Từ sứ mạng,

mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản trị NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL

sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.

9

- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ

chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ

thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ -

kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói

chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và

phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho DN.

Mô hình có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và

duy trì NNL. Từ mục tiêu của quản trị NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động

tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Mô hình nhấn mạnh

rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ

chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và

trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín,

phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL. Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt

Cơ chế tổ chức

Chính trị, luật pháp

Kinh tế, xã hội

Sứ mạng, mục tiêu DN

Quản trị NNL

Văn hóa tổ chức

Nam gồm 2 hình:

Công nghệ, tự nhiên

Hình 1.1: QT NNL và các yếu tố môi trường

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB tổng hợp TP. HCM )

Thu hút nhân lực

Mục tiêu QTNNL

Duy trì NNL

Đào tạo, phát triển nhân lực

10

Hình 1.2: QT NNL Các yếu tố thành phần chức năng

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL, NXB tổng hợp TP. HCM [2,18])

- Nhóm chức năng thu hút NNL với 3 hoạt động là hoạch định NNL, phân

tích công việc và tuyển dụng.

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL với hoạt động đào tạo và phát

triển NNL.

- Nhóm chức năng duy trì và phát triển NNL với 2 hoạt động là đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên; chế độ lương, thưởng và các chính sách đãi

ngộ.

1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra

các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ

NNL với các ph m chất, kỹ năng phù hợp với từng giai đoạn hoạt động để thực hiện

công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Quá trình hoạch định NNL gồm 7 bước [2, 43]:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho DN.

Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong DN.

11

Bước 3: Dự báo khối lượng công việc đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc đối

với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

Bước 4: Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trung hạn hoặc xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn.

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra

các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho DN thích ứng với các

nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch,chương trình quản trị nguồn

nhân lực doanh nghiệp.

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết

với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của

doanh nghiệp

12

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị NNL

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Dự báo/xác định nhu cầu nhân lực

Chính sách Kế hoạch/chương trình

Thực hiện - Thu hút - Đào tạo và phát triển - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động

Kiểm tra, đánh giá tình hìnhThông tin ph

ản hồi tổ

Hình 1.3: Quá trình hoạch định NNL

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL ,Nhà xuất bản tổng hợp T.PHCM )

13

1.3.2. Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các ph m chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Khi phân tích công việc, DN cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bảng

mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc cho các chức danh, vị trí công tác tại

đơn vị.

- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các

tiêu chu n cần đạt được khi thực hiện công việc.

- Bảng tiêu chu n công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá

nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.

Tóm tắt lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối

với hoạt động quản trị NNL trong DN được trình bày trong hình 1.4.

Phân tích công việc

Bảng mô tả công việc Bảng tiêu chu n công việc

Tuyển dụng, chọn lựa Đào tạo, huấn luyện Đánh giá nhân viên Xác định giá trị công việc Trả công, khen thưởng

Hình 1.4: Ích lợi của phân tích công việc (Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, Quản trị NNL Nhà XB tổng hợp TP. HCM )

14

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để từ đó, xác định các

hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của DN và các bộ

phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ.

- Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện

phân tích các công việc tương tự như nhau.

- Bước 4:Áp dụng phương pháp khác nhau, thu thập thông tin phân tích công

việc.

- Bước 5: Kiểm tra tính chính xác của thông tin.

- Bước 6: Tiến hành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chu n công

việc.

1.3.3. Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn: nguồn ứng viên từ

nội bộ DN và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những DN muốn áp dụng chính sách

thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế

và phiếu thăng chức. DN có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút

ứng viên từ bên ngoài như thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao

động, qua hệ thống internet, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay

qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên trong DN hoặc ứng viên tự đến xin việc.

Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng trong các DN

thường được tiến hành theo các bước như sau:

15

Hình 1.5: Quá trình tuyển dụng

1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển NNL là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho

NNL của DN một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện

tại cũng như đáp ứng được những thay đổi trong tương lai của DN.

Từ nhiều nguồn tài liệu, tác giả đã tổng hợp các bước thực hiện trong đào tạo

và phát triển NNL bao gồm bốn bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế

hoạch, thực hiện và đánh giá hiệu quả đào tạo.

Hình 1.6: Quy trình đào tạo

1.3.5. Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ngoài việc nhằm đo lường kết quả

thực hiện công việc thực hiện so với chỉ tiêu đã đề ra của nhân viên, còn nhằm giúp

đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những

khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

16

Từ nhiều nguồn tài liệu, chúng ta có thể tổng hợp Quy trình đánh giá kết

quả thực hiện công việc được thực hiện theo trình tự 5 bước:

Huấn luyện kỹ năng đánh giá Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Hình 1.7: Quy trình đánh giá kết quả công việc

1.3.6. Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa

người lao động và người sử dụng lao động phù hợp với quan hệ cung cầu và cơ cấu

về sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Việc giải quyết thu nhập cho người lao

động, áp dụng hệ thống tiền lương tốt có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong

nội dung quản trị NNL của DN. Hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp được

hoạch định nhằm mục đích thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích

thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp và phù hợp khả năng

tài chính của DN.

Ngoài các khoản thu nhập, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã

hội…cho người lao động phải được DN quan tâm chi trả làm động lực khuyến

khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn với công việc, gắn bó lâu dài

với DN.

Môi trường lao động, áp lực công việc, quan hệ lao động tại nơi làm việc, các

chính sách phúc lợi…có tác động lên chức năng của con người, khả năng làm việc,

thái độ, sức khỏe, quá trình sản xuất lao động và hiệu quả lao động trong hiện tại

cũng như về lâu dài.

17

Lương, thưởng, các mối quan hệ lao động, các chính sách đãi ngộ là công cụ

để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn,

thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với DN. Các chính sách đãi ngộ bao gồm cả về

mặt tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu

như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí, lợi thế cạnh tranh thì chế độ

lương, các chính sách đãi ngộ của DN phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính

cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng và nhận được sự đồng tình của

người lao động trong DN.

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về

mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính. Các yếu tố của chương trình lương, bổng

đãi ngộ toàn diện, hình sau cho thấy chi tiết:

Hình 1.8: Các yếu tố của lương và đãi ngộ

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007), trang 373.)

18

1.4. Kinh nghiệm về phát triển nguồn nhân lực tại một số công ty Việt Nam

1.4.1. Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật (HPS) Hải Phòng

Công ty Cổ phần thép Việt - Nhật là một doanh nghiệp sản xuất thép cán

xây dựng với nhà máy thép công suất 240.000 tấn/năm với số vốn đầu tư trên 10

triệu USD đi vào sản xuất từ tháng 10/2001. Để phát huy thế mạnh về thiết bị và

công nghệ, HPS vừa thực hiện xây dựng vừa đào tạo cán bộ công nhân viên vừa

xây dựng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế 9001-2000, ISO 90001-14000 và

áp dụng thành công các hệ thống quản lý chất lượng này ngay từ khi bước vào

sản xuất. Chính sách lao động và chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán

bộ công nhân viên luôn được công ty coi trọng. HPS rất chú trọng đầu tư thu hút

và phát triển ngay từ ngày đầu thành lập. Song song với việc tập hợp được một

đội ngũ chuyên gia hàng đầu của ngành thép Việt Nam, HPS đã chủ động tuyển

dụng, đào tạo lớp công nhân trẻ, khỏe có độ tuổi trung bình 27, 100% có trình

độ trung cấp và đại học. Đội ngũ cán bộ công nhân trẻ này tiếp tục được đào tạo

nâng cao trình độ qua các lớp bồi dưỡng của các trường đại học trong nước do

công ty mở tại chỗ. Do vậy cán bộ công nhân của công ty đã hoàn toàn làm chủ

thiết bị, công nghệ và thay thế toàn bộ các chuyên gia nước ngoài ở mọi vị trí.

Công ty đảm bảo 100% lao động được ký kết hợp đồng lao động, mua

bảo hiểm xã hội, bảo hiểm toàn diện thân thể, bảo hiểm rủi ro. Người lao động

được trang bị bảo hộ lao động, được khám sức khỏe định kỳ, được cấp phát

thuốc chữa bệnh thông thường theo nhu cầu. Công ty cũng đã xây dựng nhà ăn

tập thể đảm bảo phục vụ 24/24 giờ hàng ngày và người lao động được ăn một

suất ăn ca và bồi dưỡng tại chỗ bằng nước giải khát hàng ngày. Điều kiện lao

động như hệ thống nhà tắm, nhà vệ sinh, nhà thay quần áo, hệ thống điều hòa

không khí, thông gió, cảnh quan môi trường, cây xanh v.v… luôn được đảm

bảo.

Công ty có quỹ Hỗ trợ đời sống” để cho cán bộ công nhân viên vay mua

phương tiện đi lại, mua đất xây nhà, giải quyết các khó khăn đột xuất. Cán bộ

công nhân viên được tặng quà khi sinh con, sinh nhật. Hàng năm công ty đều tổ

chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên đi tham quan nghỉ mát.

19

Người lao động được xem tivi, đọc báo tại công ty. Công ty cũng đầu tư

nhiều vào các phong trào văn hóa, văn nghệ và thể dục thể thao. Các tổ chức

chính trị như công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ v.v… cũng sớm được thành

lập và đi vào hoạt động. Công ty luôn duy trì các chế độ khen thưởng trong các

dịp lễ, tết, thưởng cuối năm, thưởng sáng kiến v.v…

1.4.1.2. Công ty Cổ phần Bảo hiểm bưu điện (PTI) tại Hải Phòng

Công ty thực hiện bổ nhiệm cán bộ định kỳ sau 3-4 năm. Nếu người lao

động không hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổ nhiệm

lại. Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chu n đánh giá

và do Hội đồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm. Việc đánh

giá cũng được phân theo cấp, công ty sẽ đánh giá lãnh đạo các chi nhánh và bộ

phận tương đương căn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấy phiếu tín nhiệm ở cơ

sở. Cấp chi nhánh sẽ đánh giá các trưởng phó phòng và các bộ phận tương

đương. Cấp phòng sẽ đánh giá người lao động của phòng mình.

Mức độ đầu tư cho điều kiện làm việc theo ngạch bậc. Ngoài ra người lao

động cũng được hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa.

Phúc lợi cho người lao động như đi nghỉ mát, du lịch 1 lần trong năm.

Người lao động cũng thường xuyên được đào tạo và hội thảo nghiệp vụ để trao

đổi kinh nghiệm trong ngành.

1.4.1.3. Khách sạn 5 sao Sofitel Metropole Hà Nội

Chế độ chính sách tuyển dụng tại khách sạn rất đặc thù: công khai theo

quy trình, tiêu chu n, không tuyển người là cha, mẹ, vợ, chồng, con của người

đang làm việc ở khách sạn, phỏng vấn tuyển người bằng ngoại ngữ.

Chế độ trách nhiệm cụ thể trong công việc cho từng loại, từng ngạch.

Chính sách đào tạo khá hợp lý: trích tiền lãi lập quỹ đào tạo, bắt buộc và

khuyến khích mọi hình thức đào tạo.

Chính sách trả lương khá cao và phân biệt mạnh. Chính sách khen thưởng

dân chủ, công khai, khách quan và kịp thời. Khách sạn đã soan thảo bàn bạc và

thông qua 10 tiêu chu n. Mỗi tiêu chu n đạt tối đa 6 điểm, sử dụng để đánh giá

thành tích đóng góp của từng người lao động. Quy định trước và giám sát xác

20

định sai phạm thực tế rất cụ thể, chặt chẽ và nhắc nhở bằng cách bồi thường

thiệt hại như trừ dần tiền lương, tiền thưởng.

1.4.1.4. Công ty thép Miền Nam

Quy định tiền lương tỷ lệ nghịch với tỷ lệ phế ph m và mức độ tiêu hao

vật tư.

Trả cho cán bộ chủ chốt hoàn thành tốt nhiệm vụ. Tiền lương cơ bản của

công ty gấp 3 lần của nhà nước.

Trích 0.5% doanh thu và 05% tiền lãi để thưởng cho những người hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ, có ý thức tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, thường xuyên

học hỏi, có quan hệ rộng, có quyết tâm cao, kiên trì say mê thực hiện công việc

của công ty v.v…

1.4.1.5. Kinh nghiệm quản trị NNL của Cty TNHH MTV Cao su Bình

Long

Công ty TNHH MTV Cao Su Bình Long được thành lập năm 1976, là một

doanh nghiệp nhà Nước trực thuộc Tập đoàn công nghiệp Cao Su Việt Nam. Trải

qua 38 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã vươn lên khẳng định vị thế và

thương hiệu của mình trong ngành công nghiệp cao su ở Việt Nam. Cụ thể, năm

2014, Công ty đã khai thác được 21.354 tấn cao su quy khô, đạt 112,4% kế hoạch

với năng suất vườn cây đạt 2.013 kg/ha/năm. Đây là đơn vị hoàn thành kế hoạch

sớm nhất trong Tập đoàn. Trong năm 2014, Công ty đã tiêu thụ, xuất kh u trực tiếp

21.131 tấn cao su các loại, tổng doanh thu 1.037 tỷ đồng với giá bán bình quân 50,8

triệu đồng/tấn, tổng lợi nhuận 372 tỷ đồng, nộp ngân sách và các khoản nộp khác

617 tỷ đồng. Toàn bộ Công ty có 6.308 cán bộ, công nhân viên, thu nhập bình quân

đạt 8,5 triệu đồng/người/tháng, là đơn vị có thu nhập đứng thứ 2 trong Tập đoàn

công nghiệp Cao su Việt Nam.

Những năm vừa qua, hoạt động quản trị NNL của Công ty tương đối tốt

công tác trong xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc làm cơ

sở trong công tác tuyển dụng CBCNV trong đơn vị. Phân công rõ được chức danh

công việc, vị trí của họ trong hệ thống. Nhận diện được chức năng và quyền hạn cụ

thể trong quá trình thực hiện công việc. Trên thực thế đơn vị Cao su Bình Long đã

21

tuyển được một số CBCNV có trình độ lao động cao, đáp ứng nhu cầu công việc.

Hằng năm công ty Cao su Bình Long thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao

năng lực của CBCNV trong Công ty, chi phí đào tạo nhiều tỷ lệ thuận với năng suất

làm việc của CBCNV. Công ty Bình Long đã và đang áp dụng phương thức trả

lương theo hệ thống lương 3P (là hệ thống lương được xây dựng sao cho các cấu

phần thu nhập cá nhân phản ánh được ba yếu tố (1) Position – Vị trí công việc,

(2) Person – Năng lực cá nhân và (3) Performance – Kết quả công việc.

Phương pháp trả lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương pháp

trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân

biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa

mục tiêu doanh nghiệp. Ngoài ra đơn vị còn ứng dụng chính sách luân chuyển công

tác giữa các bộ phận với nhau, giúp nhân viên khám phá công việc mới, qua đó

nâng cao trình độ.

1.4.2. Một số bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực.

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các Công ty khác trong

lĩnh vực đào tạo sử dụng quản lý nhân lực là một công việc hết sức cần thiết. Tuy

nhiên, việc tham khảo và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và

khoa học phù hợp với thực tiễn tại đơn vị mình.

Qua kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của những Công ty vừa nêu trên,

chúng ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm như sau:

- Cần quan tâm, phát huy những tiềm năng hiện có và tăng cường năng lực

cho đội ngũ lao động chất xám”. Từ đó hình thành đội ngũ các nhà khoa học giỏi,

góp phần nâng cao chất lượng nghiên cứu, giáo dục đào tạo. Khuyến khích các mô

hình đào tạo sử dụng quản lý nhân lực có hiệu quả tiến tới xây dựng quản lý phù

hợp.

- Vai trò NNL phải luôn được quan tâm và đề cao trong quá trình sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp.

- Có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và giữ chân người tài giỏi

trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp, quan tâm đến những quyền lợi về vật chất

và tinh thần của người lao động.

22

- Phát huy hiệu quả hoạt động của tổ chức công đoàn trong các doanh nghiệp

(hoạt động theo hình thức Công đoàn trong nhà’’), nhằm tăng cường sự ổn định và

phát triển doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo những quyền lợi của người lao động…

- Chú trọng việc thực hiện hoạch định NNL, phân tích công việc.

- Trong tuyển dụng, áp dụng kỹ thuật mới nhằm có được những ứng viên tốt,

góp phần phát triển DN.

- Chú trọng công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan trọng

cho thăng tiến, bổ nhiệm.

- Để kích thích, động viên nhân viên, cần áp dụng các biện pháp khuyến

khích cả về vật chất và tinh thần cho nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó lâu dài

với DN.

- Chế độ tiền lương không nên chỉ theo thâm niên mà còn có yếu tố hệ thống

ph m chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực

hiện công việc.

23

Tóm tắt chương 1

Trong chương này, tác giả đã nêu khái quát một số vấn đề về quản trị nguồn

nhân lực như khái niệm, quá trình phát triển, nội dung, chức năng chủ yếu, vai trò

của quản trị nguồn nhân lực đồng thời nêu lên những kinh nghiệm của một số Công

ty.

Với những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực đã nêu trên càng

khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế xã hội

nói chung và đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng. Về mặt kinh tế, quản

trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng

cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Về mặt xã hội, quản

trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao

động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối

quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Để doanh nghiệp

phát triển bền vững và quản trị cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản trị cần có

nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực phù hợp.

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn

nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh

nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt,

nhạy bén. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện xem nguồn lao động là một tài sản

quý báu. Họ chú trọng đến cơng tác đào tạo và bồi dưỡng cho nhân viên nhiều hơn

bao giờ hết.

Như vậy, khi các doanh nghiệp đã có cùng một sân chơi, cùng một môi

trường cạnh tranh bình đẳng vấn đề đặt ra là phải lựa chọn là tùy theo đặc điểm hoạt

động của từng doanh nghiệp mà bố trí sử dụng nguồn nhân lực cho phù hợp là một

vấn đề hết sức có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn có tính khoa học và khái quát

cao . Do đó việc nghiên cứu những vấn đề ở Chương 1 là hết sức quan trọng, đặt

nền tảng vững chắc để nghiên cứu Chương 2 và Chương 3 của luận văn này .

24

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty

 Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú.

 Tên giao dịch: Dong Phu Rubber Joint Stock Company.

 Địa chỉ trụ sở chính: xã Thuận Phú, huyện Đồng Phú, Tỉnh Bình Phước.

 Website: doruco.com.vn

Công ty cổ phần cao su Đồng Phú là thành viên của Tập đoàn công nghiệp

cao su Việt Nam được chuyển đổi từ Công ty cao su Đồng Phú theo quyết định số

3441/QĐ-BNN-ĐMDN ngày 13/11/2006 của Bộ Nông Nghiệp và phát triển nông

thôn. Công ty cổ phần cao su Đồng Phú là một trong những doanh nghiệp Nhà

nước đầu tiên trong ngành cao su tiến hành cổ phần hóa. Tiền thân của Công ty là

đồn điền Thuận Lợi của Công ty Michen-Pháp từ tháng 6/1927, sau đó được tái

thành lập vào ngày 21/05/1981.

Trải qua 30 năm xây dựng và trưởng thành, từ một nông trường với diện

tích 3.000 hecta cây cao su già cỗi bị bom đạn tàn phá, đến nay Công ty cổ phần

cao su Đồng Phú đã có diện tích trên 10.000 hecta cao su, với gần 8.000 hecta cây

đang khai thác. Diện tích vườn cao su thuộc quyền quản lý của 06 nông trường

trực thuộc Công ty. Hiện tại, Công ty có hai nhà máy chế biến mủ.

Công ty đã niêm yết và chính thức giao dịch cổ phiếu tại Sở giao dịch

chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 11 năm 2007, với mã giao dịch là

DPR, có 43 triệu cổ phiếu với mệnh giá 10.000 đồng/cổ phần, vốn điều lệ của

Công ty là 430 tỷ đồng.

Công ty Cổ phần cao su Đồng Phú hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký

kinh doanh số 4403000069 do Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình Phước cấp ngày

28/12/2006, với các ngành nghề: trồng trọt, chế biến nông sản, lâm sản; Chăn nuôi

gia súc, gia cầm; Công nghiệp hóa chất phân bón và cao su; Thương nghiệp buôn

25

bán; Thi công cầu đường bộ; Đầu tư xây dựng các công trình công nghiệp và dân

dụng trong và ngoài khu công nghiệp và dân dụng trong và ngoài khu công nghiệp;

xây dựng dân dụng, công nghiệp; Đầu tư, kinh doanh địa ốc. Mua bán, XNK mủ

cao su các loại.

Dựa vào báo cáo tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2014-2016, có thể thấy các chỉ tiêu có xu hướng giảm. Mức tăng trưởng

có xu hướng giảm dần vào 2014 cùng với tình hình cao su thế giới. Kể từ năm 2015

giá cao su có dấu hiệu phục hồi nhẹ, năm 2016 tiếp tục giảm theo tình hình giá mủ

thế giới. Giá thành mủ Cao su không ổn định, ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh

của Doanh nghiệp như sau (bảng 2.1).

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động giai đoạn 2014 - 2016

Nội dung thực hiện 2014 2015 2016

Diện tích cao su (Ha) 7.355 7.255 7.057,59

7.502 19.025 7.495 18.795 Sản lượng (Tấn) 7.371 17.232,39

Doanh thu (Tỷ đồng) 20.323 750 20.307 759,3 709,58

Lợi nhuận trước thuế (Tỷ đồng) 175,55 180,55 179,48

Nộp ngân sách Nhà nước (Tỷ

69 69,3 69,2 đồng)

( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty )

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty:

Bằng việc quyết tâm tạo sự khác biệt, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

tập trung phát triển dự án với ý tưởng xây dựng và phát triển một môi trường sản

xuất kinh doanh hiện đại, mới mẻ, kết hợp không gian sống tiện nghi có tầm nhìn

dài hạn.

Được hoạch định là trung tâm sản xuất hàng hóa của khu vực và sẽ là cửa

ngõ thương mại của Vùng Kinh Tế Trọng Điểm Khu Vực Đông Nam Bộ, góp phần

liên kết, hợp tác giữa Việt Nam với các đối tác toàn cầu.

Dự án còn tập trung phát triển những khu phức hợp đa chức năng trong khu

vực phát triển công nghiệp với tất cả các công trình tiện ích cần thiết cho cư dân

như chăm sóc y tế, giáo dục, các công trình phục vụ các nhu cầu sinh hoạt cơ bản,

26

vui chơi giải trí và văn hóa, bảo vệ môi trường sạch và xanh trong công tác kinh

doanh, không gian sống và sinh hoạt theo tiêu chu n quốc tế được các chuyên gia

tư vấn hàng đầu quốc tế thực hiện.

Mục tiêu:

♦ Tăng trưởng bền vững và phát triển song hành cùng đối tác đầu tư.

♦ Hình thành mô hình công nghiệp hiện đại gắn với khu dân cư và phát triển các

dịch vụ đồng bộ.

♦ Tập trung nguồn lực kinh tế của Vùng Kinh Tế Trọng Điểm Khu Vực Đông Nam

Bộ.

Nhiệm vụ:

♦ Tạo ra những khu sản xuất công nghiệp trình độ cao, công nghệ tiên tiến, an toàn

với môi trường.

♦ Đầu tư kinh doanh xây dựng hạ tầng kỹ thuật, nhà xưởng và các loại hình dịch vụ

phục vụ doanh nghiệp, tạo điều kiện cho những nhà đầu tư hưởng được những ưu

đãi trong việc phát triển cơ sở sản xuất.

♦ Mang đến cho các nhà đầu tư cấu trúc hạ tầng hiệu quả, đáng tin cậy và dịch vụ

một cửa trong một môi trường làm việc hài hoà, an toàn và hiệu quả.

♦ Liên tục cải tiến để các doanh nghiệp luôn được hưởng những dịch vụ có chất

lượng.

2.1.3 Cơ c u tổ chức:

Mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức Công ty được xây dựng và tổ chức như

sau (hình 2.1)

- Hội đồng quản trị Công ty: 05 người

- Ban kiểm soát : 03 người.

- Ban Tổng Giám đốc gồm: 01 Tổng Giám đốc, 04 Phó Tổng Giám đốc và 01

thư ký ISO.

- Kế toán trưởng.

- Các Phòng nghiệp vụ:

+ Phòng Hành chính – Nhân sự

+ Phòng Tài chính - Kế toán

27

+ Phòng Kế hoạch - Đầu tư

+ Phòng Kỹ thuật

+ Phòng Thanh tra - Bảo vệ Quân sự

+ Phòng Công nghiệp

+ Phòng Kinh doanh và nghiên cứu thị trường

Toàn Công ty có 10 đơn vị trực thuộc gồm: 06 Nông trường, 01 Nhà máy chế

biến, 01 Xí nghiệp chế biến, 01 Xí nghiệp vật tư vận tải xây dựng và 01 Bệnh viện

đa khoa Cao su Đồng Phú :

 Nông trường An Bình, Tân Lập, Tân Lợi, Tân Thành, Thuận Phú, Tân Hưng

 Nhà máy chế biến Tân Lập

 Xí nghiệp chế biến Thuận phú

 Xí nghiệp vật tư vận tải xây dựng

 Bệnh viện đa khoa

28

CỔ ĐÔNG

ĐẠI HỘI ĐỒNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

THƯ KÍ ISO

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG TCHC

PHÒNG CÔNG NGHIỆP

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG KẾ HOẠCH

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG KINH DOANH &NCTT

PHÒNG THANH TRA BẢO VỆ

NT TÂN LẬP

NT TÂN LỢI

NT THUẬ N PHÚ

NT AN BÌNH

XN CB THUẬ N PHÚ

NT TÂN THÀN H

BỆNH VIỆN ĐA KHOA

XN VT VẬN TẢI XD

NM CB TÂN LẬP

NT TÂN HƯNG

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty CPCS Đồng Phú

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

Do đặc điểm ngành trồng khai thác chế biến cao su có truyền thống lâu đời,

mạng lưới trải rộng địa tỉnh Bình Phước. Đội ngũ CBCNV khối gián tiếp phần lớn

đều đã qua đào tạo, trình độ, nghiệp vụ chuyên môn tương đối cao mới có thể đáp

ứng yêu cầu phát triển; tuy nhiên lực lượng lao động trực tiếp chưa qua đào tạo

chiếm tỷ lệ lớn.

29

Phần lớn CBCNV có thâm niên làm việc tương đối cao, tư tưởng gắn bó lâu

dài với ngành. NNL có tuổi đời tương đối cao, có bề dày kinh nghiệm công tác.

Về cơ cấu, do đặc điểm ngành nên NNL phần đông là nam và đội ngũ NNL

trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh nhiều hơn đội ngũ gián tiếp làm công tác

hành chính, quản lý. Do tư tưởng làm việc ở một đơn vị có sự phát triển bền vững

nên phần lớn mong muốn gắn bó lâu dài với DN.

Mặc dù NNL dồi dào nhưng có lúc, có đơn vị trực thuộc Công ty vẫn rơi vào

tình trạng vừa thừa, vừa thiếu. Thừa số lao động khi diện tích khai thác giảm xuống

khi thay đổi cơ cấu phát triển ngành. Lao động thiếu khi giá thành cao su giảm

xuống, lương giảm dẫn đến lao động trực tiếp có xu hướng nhảy việc.

2.1.5 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của công ty:

Trên cơ sở vận dụng các lý thuyết về quản trị NNL, mô hình quản trị NNL

của Việt Nam, dựa trên đặc điểm NNL của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú và

yêu cầu quá trình hội nhập phát triển thời gian tới, tác giả đề xuất mô hình quản trị

NNL của công ty tại hình 2.2 bằng cách sử dụng mô hình Các yếu tố thành phần

chức năng” trong Mô hình QTNNL ở hình 1.1, phát triển thêm các hoạt động liên

quan đến quản trị NNL của DN.

Từ mục tiêu quản trị NNL, có ba nhóm chức năng với 8 hoạt động. Các hoạt

động đều có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục

tiêu của quản trị NNL.

Hoạch định NNL

HRIS

Thu hút nhân lực

Phân tích công việc

Tuyển dụng

Mục tiêu QTNNL

Duy trì NNL

30

Đào tạo NNL

Đánh giá kết quả làm việc của Nhân viên

Phát triển NNL

Lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ

Đào tạo, phát triển nhân lực

Hình 2.2. Mô hình quản trị NNL của Cty CPCS Đồng Phú

Nhóm chức năng thu hút NNL gồm các hoạt động: hoạch định, xây dựng

hệ thống thông tin NNL (HRIS), phân tích công việc và tuyển dụng.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL gồm hai hoạt động đào tạo và

phát triển NNL.

31

Nhóm chức năng duy trì NNL gồm hai hoạt động: đánh giá kết quả làm

việc của nhân viên; lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ.

 Hoạch định nguồn nhân lực của công ty

Quá trình hoạch định NNL của công ty phải luôn được thực hiện trong mối

quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách

kinh doanh của DN.

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược của DN, bước đầu tiên là phải tiến hành dự

báo, phân tích công việc. Cụ thể cần xác định quy mô, khối lượng công việc, các

yêu cầu, tiêu chu n phải thỏa mãn để từ đó, xác định các yêu cầu về NNL. Bước

tiếp theo là phân tích hiện trạng quản trị NNL của DN, xác định các điểm mạnh,

yếu, khó khăn, thuận lợi của DN. Trên cơ sở thông tin đã có, sử dụng các phương

pháp dự báo nhu cầu nhân lực, đưa ra con số dự báo, so sánh với thực tế, từ đó, đề

ra chính sách thực hiện và cuối cùng là kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

 Xây dựng hệ thống thông tin NNL của công ty (HRIS: Human Resource

Information System)

HRIS là một hệ thống tích hợp được thiết kế để cung cấp thông tin sử dụng

trong thực hiện quyết định về NNL. HRIS nhằm cải thiện hiệu suất điều hành và tác

nghiệp, hiệu suất tổng hợp dữ liệu nhân viên và các hoạt động NNL; giúp việc

hoạch định NNL và ra quyết định quản trị trên cơ sở thông tin nhiều hơn là nhận

thức và trực giác quản trị.

HRIS cần được xây dựng tập trung chung của công ty và phân cấp sử dụng

cho các đơn vị trực thuộc. HRIS của công ty quản lý đầy đủ các nội dung về hoạch

định và phân tích NNL, nhân sự, đào tạo và phát triển NNL, quan hệ lao động, tiền

lương, thưởng và phúc lợi…

 Phân tích và thiết kế công việc của công ty

Phân tích công việc là một phương thức hệ thống để thu thập và phân tích

thông tin về nội dung và yêu cầu nhân sự của công việc, bối cảnh trong đó công

việc được hoàn thành. Việc đầu tiên trong quy trình là phải xác định mục đích phân

tích công việc để lựa chọn hình thức thu thập thông tin phù hợp. Tiếp theo đó, cần

thu thập thông tin trên cơ sở thông tin đã có trong nội bộ. Từ đó, chọn lựa các phần

32

việc đặc trưng và tiến hành phân tích công việc với các phương pháp phù hợp; kiểm

tra tính chính xác của thông tin và tiến hành xây dựng Bảng mô tả công việc và

Bảng tiêu chu n công việc.

Ngoài việc phân tích các công việc hiện đang có, công ty cũng cần thiết kế

những công việc mới phát sinh.

Phân tích công việc có tác dụng định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa

chọn và bố trí nhân viên; định hướng cho việc xây dựng kế hoạch thuyên chuyển,

bổ nhiệm; xác định môi trường và điều kiện làm việc; xác định nhu cầu đào tạo và

lập chương trình đào tạo cho công việc tương lai; xây dựng hệ thống đánh giá công

việc, làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương.

 Tuyển dụng nhân viên của công ty

Vận dụng quy trình tuyển dụng nhân viên chung thường được thực hiện tại

các DN (hình 1.4), căn cứ tình hình thực tế, yêu cầu công tác tuyển dụng tại công ty,

tác giả đề xuất quy trình tuyển dụng nhân viên tại hình (2.3).

Quy trình tuyển dụng của công ty gồm các bước như sau: chu n bị tuyển

dụng, thông báo tuyển dụng; thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; phỏng vấn sơ bộ; kiểm tra,

trắc nghiệm; phỏng vấn sâu; thông qua hội đồng tuyển dụng; khám sức khỏe và ra

quyết định tuyển dụng.

Trên cơ sở hoạch định NNL của đơn vị, đầu tiên trong quy trình tuyển

dụng, Phòng nhân sự cần xây dựng mô tả công việc, tiêu chu n cần có của các vị trí,

chức danh công việc cần tuyển. Sau đó, đưa ra thông báo tuyển dụng trên báo,

đài...Tiếp theo là quá trình thu nhận và nghiên cứu hồ sơ, hồ sơ không đạt sẽ loại ra

ngay, chọn hồ sơ đạt tiêu chu n và tổ chức phỏng vấn sơ bộ. Sau phỏng vấn sơ bộ,

loại tiếp các ứng viên không đạt, ứng viên đạt sẽ tham gia ph n kiểm tra, trắc

nghiệm. Tương tự đối với việc phỏng vấn sâu, thông qua hội đồng tuyển dụng,

khám sức khỏe và đưa ra quyết định tuyển dụng, bố trí làm việc theo đúng vị trí đã

tuyển dụng.

33

No

Thông báo tuyển dụng Chu n bị tuyển dụng Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ tuyển dụng

No

Phỏng vấn sơ bộ

No

Yes

ỨNG Kiểm tra, trắc nghiệm VIÊN

BỊ s No

LOẠI

Phỏng vấn sâu Yes

Yes

No

Thông qua Hội đồng tuyển dụng

No Khám sức khỏe

Yes

Yes

Quyết định tuyển dụng

Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng nhân viên

Để đánh giá hoạt động tuyển dụng, cần lưu ý các yếu tố chi phí; số lượng và

chất lượng hồ sơ dự tuyển; tỷ lệ giữa nhân viên mới và nhu cầu; số lượng ứng viên

chấp nhận, từ chối công việc; kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới và số

lượng nhân viên mới bỏ việc.

34

Toàn bộ hồ sơ, kết quả tuyển dụng của ứng viên được cập nhật vào chương

trình quản lý tại đơn vị. Ngoài ra, những thông tin thay đổi, bổ sung, điều chỉnh liên

quan trong quá trình làm việc của nhân viên đều được cập nhật bổ sung khi có

thông tin mới phát sinh.

 Đào tạo nguồn nhân lực của công ty

Đặc điểm NNL của công ty là phải đáp ứng tốt yêu cầu phát triển của công

việc không ngừng phát triển. Vì vậy, việc đào tạo và phát triển NNL cần luôn được

quan tâm. Trong quy trình đào tạo, việc đầu tiên tại công ty là phải xác định nhu cầu

đào tạo. Ngoài các chương trình đào tạo, bồi dưỡng đã được xây dựng kế hoạch

hàng năm, đơn vị cũng cần xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu công

việc của DN trong từng thời điểm, cho từng đối tượng. Sau khi đã xác định được

nhu cầu đào tạo, đơn vị cần chọn lựa hình thức và nội dung đào tạo cho phù hợp. Có

thể đào tạo tại nơi làm việc hoặc ngoài nơi làm việc hoặc cử nhân viên đến các

trường, trung tâm...Bước tiếp theo là xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện kế

hoạch đào tạo và phát triển NNL. Sau các khóa đào tạo, cần có đánh giá hiệu quả

sau đào tạo.

Phát triển NNL nhằm tăng năng lực NNL vượt trên các yêu cầu của công

việc hiện tại, thể hiện nỗ lực để cải thiện khả năng nhân viên trong xử trí đa dạng

các nhiệm vụ. Trách nhiệm phát triển nhân sự cần được bảo đảm theo nguyên tắc từ

dưới lên (Hình 2.4). Trước tiên, từng nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát

triển con người của chính mình (nguyên lý tự phát triển); sau đó, trách nhiệm mới

thuộc về cấp trên trực tiếp (lý tưởng là vai trò người huấn luyện viên”); tiếp theo là

cấp trên gián tiếp (trong vai trò của người cố vấn) và của những người trách nhiệm

cao nhất trong DN (trong vai trò người ủng hộ); trưởng bộ phận nhân sự phải tự giới

hạn mình trong vai trò của người xây dựng phát triển mô hình, người điều phối và

người tư vấn. Có thể áp dụng một số phương pháp để phát triển nhân viên, đặc biệt

là các cấp quản trị như là luân phiên công việc, kèm cặp quản trị, đào tạo quan hệ

con người, nghiên cứu tình huống…

Cấp quản trị trực tiếp là huấn luyện viên

Trưởng bộ phận nhân sự là nhà tư vấn

35

Cấp quản trị gián tiếp là người đỡ đầu

Lãnh đạo DN là người ủng hộ

Nhân viên với tư cách là những nhà đồng kinh doanh = tự phát triển

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2012, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội

Hình 2.4: Những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự

 Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên

Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên nhằm đo lường kết quả thực hiện

công việc so với chỉ tiêu đề ra. Tùy đặc thù từng đơn vị mà từng công ty Cao su ,

huyện, tỉnh thành có cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên, tiến trình đánh giá phải

đảm bảo quy trình năm bước. Một là, xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá; Hai

là, lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; Ba là, xác định người đánh giá và

huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc; Bốn là, thông báo cho nhân

viên về nội dung, phạm vị đánh giá; Năm là, thực hiện đánh giá kết quả đã thực

hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.

Định hướng chung là kết hợp nhiều phương pháp đánh giá như phương

pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp định lượng…

 Trả lương, thưởng và chế độ đãi ngộ của công ty

36

Căn cứ quy định chung từ công ty và tình hình thực tiễn tại đơn vị, từng

đơn vị trực thuộc công ty sẽ xây dựng Quy chế phân phối tiền lương, thưởng, phúc

lợi và các chính sách đãi ngộ…và đưa vào thực hiện sau khi đã được phê duyệt từ

cấp lãnh đạo. Các quy chế phải đảm bảo mục tiêu kích thích, động viên nhân viên,

đảm bảo hiệu quả hoạt động cho đơn vị, duy trì được nhân viên giỏi, thu hút được

nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp.

2.1.6. Tình hình hoạt động sản xu t kinh doanh

So với mặt bằng chung của ngành thì Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

được xếp vào loại doanh nghiệp có quy mô trung bình. Hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp có thể chia làm hai lĩnh vực chính:

2.1.6.1. Lĩnh vực trồng khai thác cây cao su:

Công ty Cổ phần Cao Su Đồng Phú (DPR) là một công ty hoạt động trong

lĩnh vực trồng trọt, khai thác và chế biến cao su. Hiện nay Công ty cổ phần Cao su

Đồng Phú đã có diện tích trên 10.000 ha cao su, trong đó năm 2016 khai thác 7.255

ha vườn cây cao su. Công ty có lợi thế cơ cấu vườn cây trẻ, 28% diện tích cây có độ

tuổi 1 - 10 năm, 32% diện tích cây có tuổi từ 11 - 15 và cây độ tuổi 16 - 21 năm

chiếm 40%. Diện tích vườn cây của công ty đứng vị trí thứ 2 trong các công ty niêm

yết trong ngành, chỉ đứng sau Công ty Cổ phần Cao su Phước Hòa. Sản lượng khai

thác và sản lượng tiêu thụ hàng năm cũng chỉ đứng sau Cao su Phước Hòa. Nhờ lợi

thế về vườn cây nên trong năm 2016 tổng doanh thu 9 tháng đạt 408,5 tỷ đồng,

trong đó, doanh thu từ mủ cao su đạt 296,7 tỷ đồng. Đối với doanh thu từ mủ cao

su, có 248 tỷ đồng từ mủ cao su khai thác, phần còn lại từ cao su thu mua. Sản

lượng khai thác đạt 8.823,3 tấn, lượng cao su thu mua 1.719,6 tấn. Sản lượng tiêu

thụ 9.438,5 tấn.

Giá bán cao su bình quân 30,48 triệu đồng/tấn, giảm 3,3 triệu đồng so với

cùng kỳ, trong đó giá xuất kh u và ủy thác xuất kh u 31,5 triệu đồng/tấn và giá nội

tiêu chỉ 19,9 triệu đồng/tấn. Bình quân cùng kỳ năm ngoái giá bán cao su nội tiêu

32,2 triệu đồng/tấn và giá xuất kh u 35,8 triệu đồng/tấn. Kim ngạch xuất kh u cao

su theo USD đạt hơn 5,08 triệu USD, giảm mạnh gần 900.000 USD so với cùng kỳ.

37

Kết quả, lợi nhuận trước thuế lũy kế 9 tháng đạt 103,5 tỷ đồng, vượt 48% chỉ tiêu

lợi nhuận cả năm (69,2 tỷ đồng).

2.1.6.2. Về đầu tư xây dựng cơ bản và đầu tư vào các Công ty con:

Trải qua gần 30 năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Công ty cổ phần

Cao su Đồng Phú đã có đến 5 công ty con tính đến thời điểm 31/12/2016 các công

ty con gồm:

Tên Công ty

VĐL

Tỷ lệ

Lĩnh vực kinh doanh

sở hữu (%)

CTCP Cao su Đồng Phú-

120

88,41

Trồng, khai thác, chế biến cao su

Đắk Nông

CTCP KCN Băc Đồng

100

51

Kinh doanh hạ tầng khu công

nghiệp, khu dân cư

Phú

CTCP Cao su Kỹ thuật

100

76,83

Sản xuất nệm và gối từ cao su

thiên nhiên

Đồng Phú

CTCP Cao su Đồng Phú-

900

54,09

Trồng, khai thác, chế biến cao su

Kratie

52

CTCP Gỗ Đồng Phú

50

Chế biến gỗ, sản xuất đồ gia dụng

từ gỗ cao su và gỗ trồng rừng

Các Công ty con trực thuộc Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

-

Tình hình đầu tư các dự án trong năm 2016:

Tiếp tục thực hiện chăm sóc hơn 6.300 ha cao su đã trồng tại Công ty cổ

phần cao su Đồng Phú- Kratie ( Campuchia). Năm 2016, khoảng 50% diện tích

cao su tại Dự án cao su Kratie - Campuchia có thể đưa vào khai thác (gần 3.000

ha). Tuy nhiên, do mới đưa vào khai thác năng suất vườn cây chưa cao (chỉ có thể

đạt khoảng 1,5 tấn/ha), doanh thu dự kiến đạt hơn 130 tỷ đồng. Đây là là mảng

-

mang lại doanh thu là lợi nhuận chính cho Công ty mẹ trong thời gian tới.

Công ty đang triển khai nhiều giải pháp đồng bộ để đưa sản ph m cao su

38

từng bước có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Sản ph m nệm và gối của Công

ty cổ phần cao su kỹ thuật Đồng Phú đã có mặt tại hầu hết các tỉnh, thành phố lớn

tại Việt Nam. Ngoài ra, sản ph m của công ty đã bước đầu xâm nhập thị trường

Trung Quốc, Campuchia. Hoạt động kinh doanh sản xuất đệm, gối mang lại dòng

tiền khá ổn định trong thời gian qua. Công suất nhà máy sản xuất đệm Đồng Phú

hiện sản xuất khoảng 300 đệm/ngày và khoảng 600 chiếc gối/ngày. Hàng năm

mảng kinh doanh này đóng góp khoảng 5-6% lợi nhuận hợp nhất cho công ty.

Doanh thu và lợi nhuận ước tính năm 2016 đạt lần lượt khoảng 70 tỷ đồng và 15 tỷ

-

đồng. Với tỷ lệ sở hữu 76,8%, lợi nhuận công ty DPR đạt khoảng 10 -12 tỷ đồng.

Tiếp tục triển khai xây dựng hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và khu dân cư

tại CTCP khu công nghiệp Bắc Đồng Phú. Khu công nghiệp Bắc Đồng Phú với

tổng diện tích khoảng 189 ha. Trong năm 2016, DPR đã cho thuê thêm 20 ha, nâng

tổng số diện tích cho thuê lên khoảng 120 ha, chiếm 60% tổng diện tích khu công

nghiệp. Dự kiến giá cho thuê vẫn giữ ở mức khoảng 20 USD/m2, trong năm tới

doanh thu và lợi nhuận mảng kinh doanh này sẽ đem về cho DPR khoảng 12-15 tỷ

đồng doanh thu và 4 tỷ lợi nhuận.

- Tiếp tục đ y mạnh sản xuất ở CTCP Gỗ Đồng Phú, nhằm tận dụng thế mạnh

về nguyên liệu gỗ khi thanh lý cao su và đem lại giá trị lớn cho công ty.

2.2 Cơ c u nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2014 - 2016

Con người luôn là yếu tố quan trọng đối với mọi DN, tổ chức. DN dù được

trang bị hiện đại đến đâu thì hoạt động sản xuất kinh doanh cũng không đạt hiệu

quả cao nếu không có đội ngũ CBCNV có trình độ, năng lực để điều hành hoạt

động sản xuất kinh doanh của DN đạt được mục tiêu đã đề ra. Với quan niệm đó,

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú luôn quan tâm đến con người, chú trọng nâng

cao trình độ chuyên môn, kỹ năng cho đội ngũ Cán bộ công nhân viên để đáp ứng

yêu cầu kinh doanh đòi hỏi ngày càng cao.

39

2.2.1 Cơ c u nguồn nhân lực theo giới tính

Bảng 2.2 Giới tính lao động của Công ty 2014 – 2016 (đvt: người)

2014

2015

2016

Năm

Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ %

Số lượng 4.095

3.947

3.406

Tổng số lao động

1. Nam

2.297

Tỷ lệ %lượng 56%

2.249

57%

1.839

54%

2. Nữ

1.798

44%

1.698

43%

1.567

46%

(Nguồn: Phòng TCHC)

2.2.2 Cơ c u nguồn nhân lực theo độ tuổi

Về độ tuổi, nguồn lao động của Công ty hiện nay khá trẻ. Nhóm lao động nhỏ

hơn 25 tuổi chiếm 56%, nhóm lao động trong độ tuổi 26 đến 40 chiếm 28%, còn lại

20% là lao động trên 40 tuổi. Trong các nhóm độ tuổi dưới 40 tuổi, nam và nữ

tương đương nhau, trong khi nữ chiếm tỷ lệ cao hơn nam trong nhóm trên 40 tuổi

(bảng 2.3).

Bảng 2.3 Độ tuổi lao động theo giới tính năm 2016 (đvt: người)

Giới tính Tổng cộng TT Nhóm tuổi Nam Nữ

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

1 2 Tuổi <=25 Tuổi 26-40 1.048 515 57% 28% 799 454 51% 29% 1.847 969

3 Tuổi >40 276 15% 314 20% 590

Tổng cộng 1.839 1.567 3.406 56% 28% 20%

(Nguồn: Phòng TCHC)

2.2.3 Cơ c u nguồn nhân lực theo trình độ

Về trình độ nguồn nhân lực, tỷ lệ lao động có trình độ sau đại học trong 3 năm qua

chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ, riêng năm 2016 chiếm 0,29% tổng số lao động trong Công ty.

Cao nhất là lao động kỹ thuật do đặc thù của ngành nên chiếm rất cao đến 89,84%.

Số còn lại là lao động đại học, cao đẳng, trung cấp và công nhân kỹ thuật. Nhìn

chung, chất lượng lao động tại Công ty chưa cao, chưa đồng đều. Vì vậy, Công ty

cần có biện pháp bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn và đào tạo nâng cao trình độ

học vấn thường xuyên cho đội ngũ lao động quản lý, tổ chức các lớp nâng cao tay

40

nghề nhằm ổn định về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty trong

những năm tới.

Năm

Sau đại học

ĐH & CĐ

Trung Cấp

Kỹ thuật

LĐPT

2014

8

148

145

3794

2015

8

156

150

3633

2016

10

159

177

3060

Bảng 2.4 Cơ c u lao động theo trình độ từ năm 2014-2016 (đvt: người)

2.2.4 Cơ c u NNL theo chức năng, nhiệm vụ

NNL của Công ty phần lớn là đội ngũ nhân viên trực tiếp sản xuất bao

gồm công nhân chăm sóc, công nhân khai thác mủ, công nhân Xí nghiệp chế biến

mủ, Xí nghiệp xây dựng cầu đường vật tư – vận tải; đội ngũ này chiếm từ 80% đến

90% tổng số lao động của đơn vị qua các năm. Nhóm nhân lực tiếp theo là nhóm

Nhân viên chức năng tại các Phòng hành chính-Nhân sự, Tài chính-kế toán, Kế

hoạch, kinh doanh nghiên cứu thị trường, phòng Kỹ thuật nông nghiệp, đội ngũ này

chiếm từ 8,6% vào năm 2014 và giảm dần còn 7,2% vào năm 2016. Nhóm nhân sự

quan trọng nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý bao gồm Giám đốc, Phó Giám

đốc, Kế toán trưởng và Trưởng, Phó các phòng, đội ngũ này chiếm từ từ 2%-3%

trong tổng số lao động của đơn vị.

Bảng 2.5 Tình hình lao động của Công ty 2014 – 2016 (đvt: người)

Năm

2014

2015

2016

4.095

3.947

3.406

Tổng số lao động

412

348

336

1. Lao động gián tiếp 1.1 Cán bộ quản lý

120

96

90

1.2 Người lao động nghiệp

296

252

246

3.683

3.599

3.070

2. Lao động trực tiếp vụ

2.2.5 Cơ c u nguồn nhân lực theo thâm niên làm việc

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú là một DN nhà nước khá lâu đời trên địa

bàn tỉnh. Vì vậy, thâm niên làm việc của CBCNV đơn vị tương đối cao.

41

Bảng 2.6: Số liệu nguồn nhân lực Công ty theo thâm niên làm việc

Số lượng Thâm niên Tỷ lệ (người)

Dưới 3 năm 576 16,91%

Từ 3 năm đến dưới 5 năm 697 20,46%

Từ 5 năm đến dưới 10 năm 899 26,39%

Từ 10 năm đến dưới 15 năm 200 5,87%

Trên 15 năm 1034 30,37%

Tổng cộng 3406

Nguồn: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 12/2016

Trong tổng số 3406 CBCNV đến thời điểm cuối năm 2016, có đến 20,46%

CBCNV đã công tác tại công ty từ 3 đến 5 năm. Số CBCNV làm việc trên 15 năm

chiếm đến 30,37%. Tỷ lệ 49,17% còn lại bao gồm số CBCNV công tác từ 5 đến 10

năm là 26,39%, số CBCNV công tác từ 10 đến 15 năm là 5,87% và số CBCNV

công tác dưới 3 năm chiếm 16,91%.

Từ số liệu trên cho thấy, có trên 36,24% số người lao động đã gắn bó cùng

Công ty trên 10 năm. Vấn đề đặt ra cho DN là phải chu n bị đội ngũ thay thế cho số

CBCNV sẽ về hưu. Đây sẽ là một trong những cơ sở để tác giả đề xuất giải pháp về

tuyển dụng cho công tác quản trị NNL của công ty sắp tới.

Bảng 2.7: Biến động nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2014 – 2016

Chỉ tiêu Số lao Số lao Số lao Số lao Tỷ lệ Tỷ lệ

động động động động lao động lao động

đầu tuyển thôi việc cuối tuyển thôi việc

Năm năm thêm năm thêm (%)

(%)

2014 4095 785 963 3947 1917 23,5

2015 3947 584 1123 3406 17.15 32.97

2016 3406 590 804 3192 18.48 25.19

Nguồn: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 12/2016

42

Qua bảng số liệu trên cho thấy sự biến động lao động của công ty tương đối

lớn. Sự biến động lao động là do số lao động tuyển thêm và số lao động thôi việc.

Số lượng lao động của công ty giảm qua từng năm. Cụ thể:

So với năm 2014, năm 2015 số lượng lao động thôi việc tăng 160 lao động,

trong khi đó số lao động tuyển thêm lại giảm 201 lao động. Dẫn đến tổng số lao

động của công ty đã giảm đi rất nhiều.

So với năm 2015, thì năm 2016, số lao động thôi việc giảm 319 lao động. Số

lượng lao đông tuyển thêm lại tăng thêm 6 lao động. Tuy số lao động nghỉ việc có

giảm và số lao động tuyển thêm có tăng nhưng số lao động nghỉ việc vẫn nhiều hơn

số lao động tuyển thêm. Vì vậy dẫn đến tổng số công ty đã giảm đi rất nhiều.

Có nhiều lý do dẫn đến số lao động giảm, nhưng chủ yếu vẫn là do:

- Doanh thu công ty giảm làm ảnh hưởng đến chế độ lương thưởng của công

nhân chăm sóc và khai thác cao su.

- Thời tiết thay đổi thất thường, gió bão thường xuyên làm nhiều cây cao su

gẫy đổ, làm giảm số lượng – phần cây của từng công nhân xuống thấp.

Hiện nay, tại tỉnh Bình Phước cũng như ở xã Thuận Phú có rất nhiều doanh

nghiệp tư nhân được xây dựng như : Nhà máy chế biến mủ Thuận Dung, Nhà máy

chế biến mủ Linh Hương, Nhà máy giày da Thái Bình… Vì thế việc cạnh tranh lao

động từ các doanh nghiệp bên ngoài là rất cao.

2.3 .Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP Cao su

Đồng Phú

Để phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại công ty giai đoạn 2014 –

2016, ngoài việc đánh giá các hoạt động quản trị NNL của công ty dựa trên mô hình

quản trị NNL của công ty đã đề xuất ở chương 1, tác giả còn tiến hành phỏng vấn

một số chuyên gia trong lĩnh vực quản trị NNL của công ty về những hoạt động chủ

yếu của quản trị NNL, trên cơ sở đó đưa ra các tiêu chí, xây dựng Bảng câu hỏi

(xem Phụ lục 1) và trực tiếp khảo sát, xin ý kiến đánh giá của 250 trên tổng số 3406

CBCNV tại công ty. Bao gồm: 60% CBCNV trong hai nhóm chức danh cán bộ lãnh

đạo, quản lý và nhân viên gián tiếp; 30% trong nhóm nhân viên trực tiếp sản xuất.

43

Kết quả khảo sát được đưa vào chọn lọc, làm sạch, lựa chọn những phiếu khảo sát

hợp lệ, tiến hành phân tích để đưa ra kết quả đánh giá.

Trong đợt khảo sát này tác giả đã phát ra số phiếu là 250, dưới đây là bảng

kết quả khảo sát:

Bảng 2.8: Bảng mẫu số liệu điều tra

Chỉ tiêu Tỷ lệ

Tổng số bảng câu hỏi phát ra Tổng số bảng câu hỏi thu về Tổng số bảng câu hỏi bị loại vì không hợp lệ Kết quả 250 221 21 STT 1 2 3 100% 88.4% 8.4%

Tổng số bảng câu hỏi đưa vào phân tích 200 80% 4

Đã có 221 bảng câu hỏi được thu nhận, trên 250 số lượng bảng câu hỏi phát

ra trong đó có 21 bảng câu hỏi bị loại bỏ do không hợp lệ. Do đó, số lượng mẫu đưa

vào phân tích là 200 bảng câu hỏi. Để đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty CP Cao su Đồng Phú tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo

sát và thực hiện khảo sát. (Xin xem phụ lục số 2 )

2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú thực hiện nhiệm vụ hàng năm dựa trên

kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm do Tập Đoàn Công nghiệp Cao su Việt

Nam và thực tế kết quả kinh doanh của năm liền kề trước đó. Mục tiêu đề ra hàng

năm là hoàn thành kế hoạch SXKD được giao nhằm đảm bảo thu nhập cho CBCNV

của đơn vị. Công tác hoạch định NNL chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở

kế hoạch được giao của Phòng Hành chính - Nhân sự, chủ yếu mang tính ứng phó

và chỉ dừng lại về mặt số lượng. Công tác nhân sự chưa được xem xét cùng với định

hướng, chiến lược kinh doanh của DN cũng như phân tích môi trường xung quanh.

Mặt khác, sự phối hợp giữa Phòng Hành chính - Nhân sự và các phòng khác chưa

được tốt nên khi phát sinh nhu cầu nhân sự thì đơn vị thường bị động. Công ty chưa

có chiến lược, dự báo hay kế hoạch đầu tư cho các chức năng thu hút, đào tạo, phát

triển hay duy trì NNL của DN.

Qua khảo sát 200 CBCNV đối với ý kiến “Công ty Cổ phần Cao su Đồng

Phú có thực hiện công tác hoạch định NNL”, kết quả đến 26% không có ý kiến,

44

2,5% không đồng ý, 1% rất không đồng ý và có đến 51,5% đánh giá đồng ý; 19%

đánh giá rất đồng ý. Đối với ý kiến “Công tác hoạch định NNL của DN mang lại

hiệu quả tốt”, kết quả 2% không đồng ý, 32% không có ý kiến, 0,5% rất không

đồng ý và có đến 58% là đồng ý; 7,5% đánh giá rất đồng ý. Như vậy, phần lớn

CBCNV tại công ty quan tâm và biết nhiều về công tác hoạch định NNL tại đơn vị.

Đây là cũng là điều dễ hiểu vì đặc điểm chung của cơ quan nhà nước là hay quan

tâm đến việc quy hoạch cán bộ, tâm lý chung của người lao động trong DN nhà

nước cũng quan tâm đến vấn đề này.

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực:

CÔNG TY CPCS ĐỒNG PHÚ có thực hiện tốt công tác hoạch định NNL

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu 2 3 54 101 40

Tỷ lệ (%) 1 2,5 26 51,5 19

Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Cty mang lại hiệu quả tốt

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

65 118 13 Số phiếu 1 3

32 58 7,5 Tỷ lệ (%) 0,5 2

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Từ những đánh giá, phân tích trên cho thấy công tác hoạch định NNL tại

công ty Công ty CPCS Đồng Phú thời gian qua chưa được thực hiện bài bản, chưa

có chiến lược, dự báo NNL lâu dài cho đơn vị. Vì vậy, thời gian tới công ty cần đầu

tư nhiều hơn cho công tác hoạch định NNL, xây dựng chiến lược nhân sự rõ ràng để

có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.

Việc xây dựng hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Từ nhiều năm qua, công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú chưa có trang bị phần

mềm quản lý nhân sự. Do đó khi cần tìm những thông tin đơn giản liên qua đến hồ

sơ CBCNV về tên, tuổi, trình độ, chức vụ …hay tra cứu thông tin cá nhân từng

CBCNV, thống kê một vài số liệu cơ bản về CBCNV đơn vị cũng mất nhiều thời

45

gian do phải sử dụng phương pháp thủ công. Thời gian tới, phải xây dựng chương

trình quản lý nhân sự , trong đó ngoài việc phục vụ tra cứu thông tin cá nhân còn

một số chức năng khác như quản lý về đào tạo NNL, quản lý lương, các chế độ

chính sách cho người lao động. Bên cạnh đó, những thông tin thay đổi của từng

CBCNV cũng phải được cập nhật kịp thời như hệ số lương, chức vụ theo các quy

định, nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu công tác quản trị NNL tại công ty trong tương

lai.

2.3.2. Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n

công việc được xem là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Tuy nhiên, tại

công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú chưa chính thức thực hiện việc phân tích công

việc. Các nội dung công việc của từng chức danh thường chỉ được nêu trong hợp

đồng lao động. Ngoài ra, các yêu cầu công việc, điều kiện tiến hành công việc, các

nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các ph m chất, kỹ

năng cần thiết mà nhân viên phải có để thực hiện tốt công việc thường do lãnh đạo

cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng

văn bản. Vì vậy, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm

hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng

phòng ban đôi khi cũng không nắm rõ hết công việc của nhau. Điều này gây trở

ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau khi đồng nghiệp

nghỉ ốm, nghỉ phép, nghỉ thai sản hay bị sự cố…hoặc khi có sự điều động nhân viên

từ đơn vị này sang đơn vị khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác, bản thân nhân

viên được điều động cũng gặp khó khăn vì không biết công việc mới là gì. Vì vậy,

thời gian qua, tại công ty công tác này thực hiện còn mang cảm tính, thiếu cơ sở

khoa học nên chưa thật sự nhận được sự đồng tình, ủng hộ của CBCNV.

Kết quả khảo sát 200 CBCNV với nhóm tiêu chí liên quan đến phân tích

công việc như “Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm công việc”, số

người đồng ý chiếm 31,5% ,số không có ý kiến 48%, rất đồng ý 10%; Với nội dung

“phân công công việc hợp lý” số người đồng ý và rất đồng ý chiếm 65%, còn lại

35% không, rất không đồng ý và không có ý kiến gì; Với nội dung “công việc phù

46

hợp với trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân” số người đồng ý và rất đồng ý

chiếm 65,5%, còn lại 34,5% thì không có ý kiến, không và rất không đồng ý. Như

vậy, trên 50% người lao động nhận thấy công việc đang làm là hợp lý, phù hợp

chuyên môn. Điều này có thể lý giải do đặc điểm phân công công việc hợp lý ngành

đòi hỏi chuyên môn, nhân sự được đào tạo ở chuyên môn nào thì thường làm ở lĩnh

vực đó nên việc bố trí công việc hiện tại tương đối ổn, mặc dù vậy, vẫn còn một số

chưa nắm rõ mục tiêu, trách nhiệm công việc của mình.

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân tích công việc :

Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu 7 14 96 63 20

Tỷ lệ (%) 3,5 7 48 31,5 10

Anh/Chị được phân công công việc hợp lý

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu 19 41 10 90 40

Tỷ lệ (%) 9,5 20,5 5 45 20

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực cá nhân

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu 10 33 24 93 38

Tỷ lệ (%) 5 16,5 12 46,5 19

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Nhận xét trên cho thấy việc phân tích công việc tại công ty chưa được thực

hiện một cách khoa học. Các chức danh chưa được xây dựng Bảng mô tả công việc

và Bảng tiêu chu n công việc một cách cụ thể, dẫn đến CBCNV chưa thực sự nắm

rõ chức năng, nhiệm vụ. Ngoài ra, nhân viên cũng không biết định hướng để phấn

đấu vào các chức danh tuyển dụng trong DN. Điều này còn gây khó khăn trong việc

định hướng cho các hoạt động quản trị NNL khác của DN như kế hoạch tuyển

47

dụng, bổ nhiệm, đào tạo, xây dựng hệ thống đánh giá công việc…trong tương lai.

Như vậy, thời gian tới, phân tích công việc cần được ưu tiên thực hiện tại công ty để

làm cơ sở cho các hoạt động quản trị NNL khác trong DN.

2.3.3. Tuyển dụng

Là một DN nhà nước, công ty gần như chưa bao giờ đăng quảng cáo tuyển

nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng. Do đó, những người có nhu cầu

tìm việc rất khó tiếp cận được thông tin về tuyển dụng của DN. Về phía DN khó có

cơ hội tuyển dụng được nhân sự có chất lượng cao. Nguồn tuyển dụng của đơn vị

chủ yếu từ con em, bà con, bạn bè quen biết của CBCNV, người quen giới

thiệu…Từ năm 2015 khi doanh thu lĩnh vực xây dựng phát triển, đơn vị tiến hành

tuyển thêm công nhân thời vụ làm việc tại các công trình. Qua thời gian làm việc,

những trường hợp nổi trội, thực hiện tốt công việc sẽ được xem xét tuyển dụng vào

làm chính thức. Quy trình tuyển dụng hiện tại của công ty hiện tại khá đơn giản.

Quá trình làm việc, Phòng HC-NS lưu giữ những hồ sơ xin việc do các mối

quan hệ quen biết gởi đến. Khi có nhu cầu nhân sự từ các phòng, Ban, xí nghiệp,

đội Phòng HC-NS sẽ xem xét, đề xuất với lãnh đạo. Trưởng phòng HC-NS sẽ

phỏng vấn sơ bộ, cần thiết sẽ nhờ một Cán bộ có chuyên môn cao hỗ trợ, trao đổi để

đánh giá khả năng ứng viên. Nếu thống nhất thì tập hợp hồ sơ thông qua Hội đồng

tuyển dụng. Gần như các trường hợp thông qua đều được tiếp nhận, cho đi khám

sức khỏe. Những trường hợp được Hội đồng thống nhất sẽ được xem xét cho đi

khám sức khỏe, nếu sức khỏe đảm bảo thì đơn vị tiến hành ký hợp đồng lao động.

Nhân sự được tuyển thường không phải qua kỳ thi về nghiệp vụ chuyên môn.

Phỏng vấn sơ bộ Tập hợp hồ sơ Thông qua Hội đồng tuyển dụng Khám sức khỏe

Ứng viên bị loại Quyết định tuyển dụng

Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng tại Công ty

Nguồn: Phòng HC-NS Công ty – Tháng 12/2016

48

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú cũng có xây dựng Quy trình tuyển dụng

triển khai trong CBCNV. Tuy nhiên, việc triển khai chỉ mang tính hình thức. Công

tác tuyển dụng thực chất giao cho Trưởng phòng HC-NS đề xuất thực hiện. Hội

đồng tuyển dụng bao gồm lãnh đạo công ty, Chủ tịch Công đoàn, Trưởng các phòng

chức năng, trong đó, Trưởng phòng HC-NS là thường trực. Việc tuyển dụng chủ

yếu được thông qua trong cuộc họp của Hội đồng tuyển dụng bằng việc thông qua

hồ sơ và đề xuất của Trưởng phòng HC-NS.

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về tiêu chí tuyển dụng

Cty có Quy chế tuyển dụng, triển khai đến CBCNV và thực hiện khá tốt

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu 22 77 17 74 10

Tỷ lệ (%) 11 38,5 8,5 37 5

Công tác tuyển dụng đáp ứng kịp thời yêu cầu nhân sự cho doanh nghiệp

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu 9 94 19 66 12

Tỷ lệ (%) 4,5 47 9,5 33 6

Nhân sự mới tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu công việc của đơn vị

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu 25 75 20 58 22

Tỷ lệ (%) 12,5 37,5 10 29 11

Thông báo tuyển dụng được thông tin rộng rãi

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

Số phiếu 25 110 7 52 6

Tỷ lệ (%) 12,5 55 3,5 26 3

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

49

Kết quả khảo sát 200 CBCNV với nhóm tiêu chí liên quan đến công tác

tuyển dụng cho thấy với nội dung “DN có quy chế tuyển dụng, triển khai đến

CBCNV và thực hiện khá tốt”, số người đồng ý chỉ chiếm 45,5%, số người còn lại

chiếm 54,5% thì là không có ý kiến, không và rất không đồng ý; với nội dung

“công tác tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu nhân sự cho các bộ phận trong DN”,

số người đồng ý chỉ chiếm 42,5%, số còn lại chiếm 57,5% thì không có ý kiến,

không và rất không đồng ý; với nội dung “nhân sự mới tuyển dụng đáp ứng được

yêu cầu của đơn vị” số người đồng ý chiếm 39%, số còn lại chiếm 61% thì không

có ý kiến, không và rất không đồng ý; với nội dung “thông báo tuyển dụng được

thông tin rộng rãi” số người đồng ý chỉ chiếm 29,5%, còn lại 70,5% thì không có ý

kiến , không và rất không đồng ý.

Rõ ràng công tác tuyển dụng tại công ty hiện tại chưa được CBCNV đánh

giá cao. Trong thời gian qua số lượng lao động tuyển mới khá nhiều nên những bất

cập trong công tác tuyển dụng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL tại đơn vị.

Hình 2.6 : Nguồn nhân lực tuyển dụng của Công ty giai đoạn 2014 – 2016

Nguồn: PhòngHC-NS- Tháng 12/2016

50

Nhìn chung, trong thời gian qua, việc tuyển dụng tại công ty chưa được

thực hiện theo quy trình bài bản. Về nguồn tuyển dụng, chủ yếu từ nguồn quen biết,

ưu tiên con em trong ngành…dẫn đến không thu hút được người giỏi từ bên ngoài.

Về tiêu chu n tuyển dụng, chưa cụ thể rõ ràng nên người được tuyển dụng không dễ

đáp ứng công việc, lại có trường hợp tuyển vào nhưng sau đó không làm do thấy

công việc không phù hợp. Quy trình tuyển dụng còn sơ sài; so với quy trình tuyển

dụng của công ty đã được tác giả đề xuất ở chương 1, quy trình tuyển dụng của

công ty còn thiếu đến 5 bước. Vì vậy, đơn vị cần nghiên cứu, hoàn thiện các bước

còn lại. Có như vậy, công tác tuyển dụng mới đáp ứng được yêu cầu quản trị NNL

cho DN trong thời gian tới.

2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trong những năm qua, công tác đào tạo và phát triển NNL tại công ty chủ

yếu được thực hiện theo chủ trương nâng cao trình độ cho công nhân trực tiếp

Giai đoạn 2014 – 2016, Công ty phân bổ chi phí đào tạo với mức chi bình

quân là 1.600.000 đồng/người. Trên cơ sở chi phí đào tạo này, Phòng HC-NS xây

dựng kế hoạch và triển khai thực hiện trong năm.

Đối với đội ngũ cán bộ quy hoạch, công ty tạo điều kiện cho CBCNV tham

dự các lớp dài hạn như đào tạo sau đại học...

Trong thực tế, công ty triển khai khá nhiều hình thức đào tạo như đào tạo tại

chức, đào tạo từ xa,…đặc biệt, hình thức đào tạo tại nơi làm việc cho công nhân

trực tiếp, các chương trình thường chú trọng vào phổ cập trình độ phổ thông. Đặc

biệt, tận dụng đội ngũ giảng viên là chính những cán bộ kỹ thuật, am hiểu, có khả

năng giảng dạy và ứng dụng tốt những vấn đề trong thực tiễn vào trong chương

trình đào tạo. Ngoài ra, đơn vị luôn khuyến khích CBCNV tự học tập, nâng cao trình

độ về mọi mặt bằng việc tham dự các lớp bồi dưỡng ngắn hạn, bổ sung kiến thức hay

đi đào tạo sau đại học và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động vừa học tập tốt,

vừa hoàn thành nhiệm vụ của DN.

Một trong những mục tiêu chính của luận án là giúp Ban điều hành, những

nhà quản lý đổi mới hơn nữa trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhằm cải

thiện năng suất người lao động, tối đa hóa lợi nhuận và cải thiện năng lực cạnh

51

tranh cho phù hợp với tiến trình cải cách nền kinh tế thị trường theo hướng công

khai, minh bạch và bình đẳng hơn.

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo và phát triển NNL tại doanh nghiệp rất được chú trọng

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

2 Số phiếu 3 44 107 44

1 Tỷ lệ (%) 1,5 22 53,5 22

Công tác đào tạo trong DN thời gian qua đem lại hiệu quả tốt

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

2 Số phiếu 0 56 132 10

1 Tỷ lệ (%) 0 28 66 5

Các chương trình đào tạo thời gian qua đã đáp ứng yêu cầu của CBCNV

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

1 Số phiếu 5 57 130 7

0,5 Tỷ lệ (%) 2,5 28,5 65 3,5

Anh/Chị được trang bị những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

4 1 Số phiếu 136 40 19

2 0,5 Tỷ lệ (%) 68 20 9,5

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Kết quả khảo sát về tiêu chí liên quan đến công tác đào tạo và phát triển NNL,

cụ thể về nội dung “công tác đào tạo và phát triển NNL tại DN rất được chú trọng”, số

người đồng ý chiếm 53,5% và rất đồng ý chiếm 22%, còn lại 24,5% là không có ý kiến

và không đồng ý. Như vậy, đến 75,5% số CBCNV đồng tình về nội dung này; với nội

52

dung “công tác đào tạo trong DN thời gian qua đem lại hiệu quả tốt” số người đồng ý

và rất đồng ý chiếm 71%, số người à không có ý kiến chiếm 28%, số còn lại 1% cho là

không đồng ý; với nội dung “các chương trình đào tạo, bồi dưỡng thời gian qua đã

đáp ứng được yêu cầu của CBCNV” số người đồng ý và rất đồng ý chiếm 68,5%, số là

không có ý kiến chiếm 28,5%, còn lại chiếm 3% thì cho là không và rất không đồng ý;

với nội dung “có được trang bị những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc” số

người đồng ý và rất đồng ý chiếm 77,5%, số là không có ý kiến chiếm 20%, số còn lại

2,5% thì cho là không và rất không đồng ý. Như vậy, theo đa số đánh giá của số

CBCNV được khảo sát thì công tác đào tạo và phát triển NNL tại công ty đã được quan

tâm, đáp ứng phần nào nhu cầu công việc cũng như nhu cầu được đào tạo của CBCNV

nhưng vẫn chưa thật sự mang lại hiệu quả cho hoạt động quản trị NNL của DN.

Điều cần quan tâm là các chương trình đào tạo triển khai xong, kết thúc, Phòng

HC-NS thường không có biện pháp gì để đánh giá về khả năng bài giảng của Giảng

viên cũng như đánh giá mức độ tiếp thu của người học. Vì vậy, một số người được cử

đi học còn tâm lý ngán ngại, thậm chí tham gia học không nghiêm túc vì không thấy lợi

ích hay không bị ràng buộc, chế tài khi tham gia học mà không đạt kết quả theo yêu

cầu đề ra.

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về chương trình đào tạo

Các chương trình đào tạo đều được đánh giá kết quả, rút kinh nghiệm

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

6 94 87 11 Số phiếu 2

3 47 43,5 5,5 Tỷ lệ (%) 1

Hình thức, phương pháp đào tạo tại đơn vị thời gian qua là phù hợp

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

3 89 91 13 Số phiếu 4

2 44,5 45,5 6 Tỷ lệ (%) 2

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

53

Từ năm 2014 đến năm 2016 các khóa đào tạo, bồi dưỡng, số lượt CBCNV

tham dự cũng như chi phí dành cho công tác này đều tăng qua các năm. Năm 2014

có 1 khóa đào tạo, bồi dưỡng được tổ chức thì đến năm 2016 có 3 khóa đào tạo,

tăng 300%. Số lượt CBCNV được tham dự các khóa đào tạo, bồi dưỡng năm 2014

là 150 thì đến năm 2016 là 200, tăng 146%. Tuy nhiên, chi phí dành cho công tác

đào tạo, bồi dưỡng vẫn chưa đáng kể so với tổng doanh thu. Mặc dù chi phí đào tạo

năm 2014 là 160.056.000 đồng, đến năm 2016 là 480.368.000 đồng, tăng gấp 3 lần.

Như vậy, thời gian tới, công ty cũng cần đầu tư thêm chi phí cho công tác đào tạo

và phát triển nhằm tăng cả về số lượt CBCNV được tham dự cũng như số lượng

khóa đào tạo, bồi dưỡng được tổ chức.

Bảng 2.14: Kết quả đào tạo giai đoạn 2014 – 2016

SỐ KHÓA SỐ LƯỢT CBCNV CHI PHÍ NĂM ĐÀO TẠO THAM DỰ (đồng)

1 150 160.056.000 2014

2 178 300.592.000 2015

3 220 480.368.000 2016

Nguồn: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 12/2016

So sánh giữa tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng chi phí đào tạo

trong giai đoạn 2014 – 2016 cho thấy: bắt đầu từ năm 2014 tốc độ tăng năng suất

lao động định gốc tăng dần qua các năm, năm 2014 là 103,9% đến năm 2016 là

110,52%. Trong khi đó, tốc độ tăng chi phí đào tạo định gốc tăng năm 2015 là

106,66và đến năm 2016 tăng đến 113,33 %. Năng suất lao động biến động tăng

giảm theo thay đổi tương ứng với chi phí đào tạo. Điều này cho thấy, công ty chưa

đầu tư đúng mức cho chi phí đào tạo. Đây cũng sẽ là cơ sở để đề xuất giải pháp tăng

chi phí đào tạo trong thời gian tới.

54

Bảng 2.15: So sánh tốc độ tăng năng su t lao động và

tốc độ tăng chi phí đào tạo giai đoạn 2014 – 2016

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Tổng doanh thu (tr.đ) 750.000.000.000 759.300.000.000 709.580.000.000

Tổng chi phí đào tạo 160.056.000 300.592.000 480.368.000 (triệu đồng)

Số lao động 4095 3947 3406

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Năng suất lao động 152 158 168 (triệu đ/người/năm)

Tốc độ tăng năng suất 0 103,9 110,52 LĐ định gốc (%)

Chi phí đào tạo bình 1,5 1,6 1,7 quân (triệu đ/ng/năm)

Tốc độ tăng chi phí đào 0 106,66 113,33 tạo định gốc (%)

Nguồn: Phòng HC-NS – Công ty – Tháng 12/2016

Đối với công tác phát triển NNL, công ty chưa có kế hoạch nhằm đầu tư,

chu n bị lâu dài cho NNL trong tương lai của DN cũng như tạo điều kiện cho

CBCNV thấy được cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong DN, phát huy hết khả năng,

nâng cao năng lực làm việc để thích ứng với môi trường cạnh tranh luôn thay đổi.

Riêng đối với cấp quản trị, đã có một vài trường hợp Cán bộ trong diện quy hoạch

được luân chuyển công tác về cơ sở nhằm chu n bị cho lực lượng Cán bộ lãnh đạo

sau này. Tuy nhiên, công tác này được thực hiện thiếu rõ ràng, minh bạch nên dẫn

đến tâm lý trong nội bộ thời gian qua trong DN không được tốt, tâm lý người được

luân chuyển cũng không cảm thấy thoải mái, dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao.

55

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về cơ hội thăng tiến

Anh/Chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến trong đơn vị

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

8 Số phiếu 5 12 120 55

4 Tỷ lệ (%) 2,5 6 60 27,5

Anh/Chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

15 Số phiếu 13 111 70 4

7,5 Tỷ lệ (%) 6,5 55,5 3,5 2

Chính sách thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

14 Số phiếu 96 80 8 2

7 Tỷ lệ (%) 48 40 4 1

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Nhìn chung, trong những năm qua, tại Công ty lãnh đạo có quan tâm, nhận

thức được công tác đào tạo và phát triển NNL là quan trọng. Tuy nhiên, do đầu tư

trước mắt vào việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị nên chưa có

kế hoạch cụ thể để thực hiện tốt công tác này, chủ yếu giao khoán cho Chuyên viên

đào tạo đề xuất thực hiện. Do vậy, mặc dù các khóa đào tạo hàng năm vẫn được tổ

chức ngày càng nhiều, số lượt CBCNV được cử tham dự ngày càng tăng hơn, chi

phí dành cho công tác này cũng có tăng chút ít nhưng công tác này vẫn chưa được

thực hiện một cách chuyên nghiệp và hiệu quả. Kết quả dẫn đến chưa phát huy được

hiệu quả công tác đào tạo và phát triển NNL cho mục tiêu phát triển của DN. Đây sẽ

là vấn đề mà công ty cần tiếp tục nghiên cứu để thức hiện tốt hơn tốt hơn trong thời

gian tới.

56

2.3.5. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Dựa trên Quy chế phân phối tiền lương, Quy chế thi đua khen thưởng và Quy

chế giảm trừ chất lượng của đơn vị, hàng tháng, các phòng ban và đội trực thuộc

công ty tiến hành đánh giá chất lượng làm việc của các cá nhân. Đây sẽ là một căn

cứ quan trọng để đánh giá thi đua vào cuối năm.

Hàng năm, vào tháng 12, công ty sẽ có hướng dẫn về việc xét thi đua khen

thưởng cho năm trên cơ sở đăng ký danh hiệu thi đua từ đầu năm của cá nhân, tập

thể trực thuộc. Việc xét thi đua được thực hiện từ đơn vị cấp dưới lên trên, cụ thể từ

cấp tổ, ,đội đến phòng , ban, xí nghiệp .

Căn cứ vào kết quả xét thi đua từ các đơn vị trực thuộc, Hội đồng thi đua

khen thưởng của công ty sẽ họp và quyết định kết quả thi đua năm cho các cá nhân,

tập thể. Tuy nhiên, việc xét thi đua chủ yếu còn mang tính cảm tính, chưa định

lượng được khối lượng, chất lượng...công việc đạt được. Vì vậy, công tác thi đua

khen thưởng hàng năm chưa thật sự trở thành động lực thúc đ y tinh thần làm việc

của CBCNV.

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả làm việc của CB.CNV

Việc đánh giá kết quả làm việc của người lao động được thực hiện công bằng,

chính xác

Ý kiến Rất không Không Không có Đúng/ Rất đúng/

CBCNV đồng ý đồng ý ý kiến Đồng ý Rất đồng ý

24 Số phiếu 11 39 100 26

12 Tỷ lệ (%) 5,5 19,5 50 13

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Qua kết quả khảo sát về nội dung “việc đánh giá kết quả làm việc của

CBCNV được thực hiện công bằng, chính xác” số người đồng ý chiếm 63%, số

người cho là bình thường chiếm 19,5%, số người không và rất không đồng ý chiếm

17,5%. Như vậy, đa số CBCNV tham gia khảo sát cho là việc đánh giá kết quả làm

việc của CBCNV là bình thường và tốt. Điều này có thể lý giải vì tâm lý chung của

CBCNV trong một DN nhà nước đã quen với tâm lý thi đua bình bầu, dĩ hòa vi

quý” (xuề xòa, né tránh sự va chạm, cốt cho không khí hòa thuận, vui vẻ). Tuy

57

nhiên, vẫn còn đến 17,50% không đồng ý. Thiết nghĩ, thời gian tới, công ty cũng

cần nghiên cứu bổ sung quy trình đánh giá kết quả làm việc gắn với hiệu quả công

việc nhằm phát huy hết tác dụng của công tác đánh giá nhân viên trong kích thích

CBCNV làm việc hiệu quả, góp phần cho sự phát triển của DN.

2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CP

Cao su Đồng Phú

2.4.1. Những thành tựu đã đạt được

Với khối lượng công việc ngày càng tăng, kết quả kinh doanh năm sau cao

hơn năm trước, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú phải đảm bảo số lao động tăng

tương ứng. Số lượng nhân sự tăng đáng kể, nhưng đảm bảo thực hiện tốt chủ trương

của công ty như nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV. NNL của

DN tương đối đồng đều, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có kinh nghiệm trong

quản lý, vận hành tốt công việc thường xuyên. CBCNV đa phần làm việc với tinh

thần trách nhiệm cao, tuân thủ nghiêm nội quy, kỷ luật lao động, luôn đoàn kết,

tương trợ, giúp đỡ lẫn nhau, nhiệt tình hưởng ứng các phong trào thi đua tập thể,

góp phần cho việc hoàn thành nhiệm vụ của Công ty và đặc biệt là nâng cao đời

sống vật chất cho người lao động thể hiện qua mức lương bình quân của CBCNV

đều tăng qua các năm.

Công tác quản lý, sử dụng cán bộ đã bắt đầu được quan tâm; đã mạnh dạn

trong sắp xếp, bố trí cán bộ trẻ, có trình độ vào vị trí lãnh đạo các đơn vị cơ sở, phát

huy được năng lực của CBCNV.

Công tác đào tạo và phát triển NNL được quan tâm. Đơn vị đã chủ động liên

kết với đối tác bên ngoài để tổ chức các khóa đào tạo phần nào đáp ứng kịp thời nhu

cầu công việc.

Chính sách tiền lương tại Công ty gắn với kết quả thực hiện công việc, phần

nào đáp ứng được yêu cầu kích thích, động viên nhân viên, duy trì những nhân viên

giỏi. Ngoài ra, tại Công ty đã tạo được môi trường làm việc thân thiện, thoải mái,

đây cũng là động lực thúc đ y người lao động gắn bó làm việc lâu dài với Công ty.

58

Nguyên nhân của nh ng thành tựu trên

Trong ban lãnh đạo công ty cũng có người có quan điểm, nhận thức đúng đắn

về tầm quan trọng của công tác quản trị NNL nên đã trực tiếp chỉ đạo thực hiện một

số nội dung cụ thể về công tác cán bộ và công tác đào tạo.

Đội ngũ CBCNV đa phần đều là lực lượng cũ, tốt nghiệp Đại học nên phần

nào đáp ứng được yêu cầu của công việc.

2.4.2. Hạn chế và những nguyên nhân

Chính sách quản lý và phát triển NNL cũng như các quy định quản lý NNL

của công ty – một DN nhà nước chưa đáp ứng kịp yêu cầu của đơn vị trong điều

kiện kinh doanh mới, luôn biến động.

Đơn vị chưa thực hiện hoạch định NNL, do đó, không có cơ sở định hướng

phát triển, chủ yếu làm theo những hoạt động đề ra của tập đoàn. Công tác tuyển

dụng chưa được triển khai một cách bài bản, chuyên nghiệp, chưa đảm bảo được

chức năng thu hút NNL, đặc biệt, NNL có chất lượng cao từ bên ngoài.

Việc thực hiện phân tích công việc cũng chưa chính thức được thực hiện nên

dẫn đến khó khăn cho việc tuyển dụng cũng như việc bố trí, điều động nhân sự hỗ

trợ qua lại trong cùng bộ phận hay giữa các bộ phận khác nhau.

Công tác đào tạo tuy đã được quan tâm nhưng chưa đầu tư đúng mức, chưa

thực hiện được việc đánh giá kết quả sau đào tạo. Từ đó, chưa xây dựng được kế

hoạch đào tạo dài hạn để đáp ứng yêu cầu quy hoạch cán bộ cho Công ty khi có

biến động về cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp.

Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn

chưa thực sự phát huy hiệu quả. Đội ngũ Cán bộ quản lý chưa có được những đánh

giá một cách khách quan, dân chủ về kết quả làm việc của nhân viên, còn đánh giá

theo cảm tính và trên mối quan hệ tình cảm cá nhân.

Nguyên nhân của hạn chế

Nhận thức của một số cán bộ lãnh đạo, quản lý về công tác quản trị NNL

chưa đầy đủ, đặc biệt đội ngũ cán bộ quản lý chỉ tập trung cho việc điều hành thực

hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh mà không đầu tư cho công tác quản trị ngay từng

đơn vị trực thuộc. Họ cho rằng đó là việc của phòng Hành chính - Nhân sự.

59

Năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên làm công tác quản trị NNL

trình độ còn hạn chế, chưa đáp ứng kịp yêu cầu công việc, chủ yếu làm việc theo

kinh nghiệm, chưa được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn về quản trị NNL.

Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, đặc biệt tại cấp đơn vị

cơ sở chưa ngang tầm với yêu cầu công việc đòi hỏi ngày càng cao. Do phần lớn

cán bộ lãnh đạo tại các đơn vị đều xuất thân từ đội ngũ làm công tác kỹ thuật, chưa

được đào tạo chuyên sâu về công tác quản lý nói chung và công tác quản trị NNL

nói riêng.

60

Tóm tắt chương 2

Chương 2 của luận văn đã giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cao su

Đồng Phú về cơ cấu tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn

2014 – 2016. Tiếp sau đó, tác giả cũng đã phân tích và đánh giá thực trạng công tác

quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị dựa trên mô hình quản trị nguồn nhân lực mà tác

giả xây dựng ở chương 1, cụ thể qua các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực,

phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết

quả công việc, chế độ lương, thưởng, môi trường làm việc, các mối quan hệ lao

động và chính sách đãi ngộ.

Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty chưa được thực

hiện một cách bài bản. Việc hoạch định chưa được đầu tư đúng mức để xây dựng

chiến lược nguồn nhân lực lâu dài cho đơn vị; chưa thực hiện phân tích công việc

một cách đầy đủ; công tác tuyển dụng còn mang tính đối phó trong ngắn hạn, chủ

yếu còn tuyển dụng qua mối quan hệ quen biết, con em trong ngành nên khó tuyển

dụng được người giỏi; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy đã được

chú trọng nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi về chất lượng nhân sự, chưa có

kế hoạch đào tạo, phát triển đội ngũ kế thừa; việc đánh giá kết quả công việc mặc

dù đã được duy trì từ rất lâu nhưng chưa thật sự kích thích, động viên người lao

động; chế độ lương, thưởng thời gian qua đã thực hiện tương đối tốt nhưng cần thay

đổi nhằm thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao và có cơ chế trả lương dựa

trên hiệu quả công tác.Với truyền thống lâu đời, công ty cũng đã hình thành và duy

trì tốt một môi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện cho từng Cán bộ công nhân

viên thể hiện năng lực; các chính sách về đãi ngộ hiện tại cũng khá tốt, tuy nhiên,

chưa đáp ứng nhu cầu đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động.

Qua phân tích, đánh giá, thấy được những việc đã làm tốt cũng như những

tồn tại cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Đây sẽ là

cơ sở để tác giả đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại công ty trong thời gian tới ở chương 3.

61

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ ĐẾN NĂM 2020

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Ngành Cao su Việt Nam nói

chung và Công ty CP Cao su Đồng Phú đến năm 2020

3.1.1. Định hướng phát triển của Ngành Cao su Việt Nam

Để sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả lâu dài, năng lực cạnh tranh được

nâng lên một cách bền vững định hướng phát triển của ngành cao su và như sau:

- Là doanh nghiệp, mục tiêu hàng đầu là hiệu quả sản xuất kinh doanh và lợi

nhuận. Bên cạnh đó, phải tích cực góp phần thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của

đất nước và tạo điều kiện thúc đ y chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công

nghiệp hóa, hiện đại hóa; thể hiện được vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước.

- Phát huy tiềm năng đất đai, lao động, thị trường tiêu thụ, vốn của doanh

nghiệp và trong nhân dân để thúc đ y ngành cao su, nói chung và Công ty cao su

Bình Long, nói riêng phát triển, đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất, góp phần tăng

trưởng cho nền kinh tế nước nhà.

- Khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia trồng cao su, trong đó lấy

quốc doanh làm chủ đạo; kết hợp phát triển kinh tế với bảo vệ an ninh quốc phòng;

góp phần làm trong sạch môi trường sinh thái.

- Sản xuất kinh doanh phải gắn với thị trường theo phương châm đa phương

hóa thị trường, coi việc duy trì và mở rộng thị trường trong và ngoài nước là điều

kiện sống còn của doanh nghiệp.

- Đa dạng hóa sản ph m và chuyển đổi cơ cấu sản ph m theo hướng giảm

chủng loại SVR 3L, tăng các loại SVR CV50, 60 và mủ latex; áp dụng tiến bộ khoa

học kỹ thuật, phương tiện quản lý tiên tiến để tăng năng suất lao động, hạ giá thành

sản ph m; nghiên cứu và đưa vào ứng dụng những bộ giống mới để nâng cao năng

suất vườn cây, chất lượng sản ph m nhằm tiến tới chiếm giữ lợi thế cạnh tranh so

với các nước trong khu vực.

62

- Mở rộng diện tích để Việt Nam có thể đạt sản lượng 1 triệu tấn cao su trước

năm 2016 là cần thiết, nhưng đó là chiến lược lâu dài, bởi dù với tiến bộ khoa học

kỹ thuật hiện nay thì thời gian kiến thiết cơ bản của cây cao su cũng phải kéo dài tới

5 năm. Nghĩa là, nếu định hình được 1 triệu ha cao su vào năm 2016 thì đến năm

2020 chúng ta mới có thể khai thác hết diện tích đã trồng. Như vậy, để tăng sản

lượng trong những năm trước mắt, giải pháp duy nhất là đầu tư thâm canh, tăng

cường áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất và nâng cao năng lực

quản lý.

3.1.2. Mục tiêu phát triển kinh doanh của ngành

Tiếp tục giữ vững vai trò chủ đạo thực hiện các sản ph m mủ đã qua tinh chế trên

thị trường. Mở rộng quy mô hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cầu đường, tham

gia dự thầu các công trình bất động sản và nệm gối cao su.

Ngành phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau:

- Doanh thu: 20.000 tỷ đồng

- Lợi nhuận: 3500 tỷ đồng.

- Thu nhập CBCNV: tăng 30% so với năm 2016.

Phạm vi hoạt động các quốc gia trên thế giới.

3.1.3 Định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ

phần Cao su Đồng Phú

Là DN trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, Công ty Cổ phần

Cao su Đồng Phú cũng phát triển theo định hướng, mục tiêu của tập đoàn.

Công ty cổ phần Cao su Đồng Phú luôn coi giáo dục - đào tạo nhân viên là

quốc sách hàng đầu. Công ty luôn gắn chiến lược phát triển Công ty với chiến lược

đào tạo nhân viên bởi vì đây là lực lượng có vai trò quyết định cho việc thực hiện

các mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty.

Thống nhất quản lý công tác đào tạo nhân viên trong Công ty, xây dựng nề

nếp đào tạo, phân cấp quản lý trong đào tạo. Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân viên

trong toàn Công ty, đáp ứng yêu cầu cầu luôn thay đổi của nền kinh tế thị trường và

đón bắt cơ hội mới. Đối với công tác đào tạo nhân viên, Công ty xây dựng chính

sách về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng đội ngũ cán bộ.

63

Nâng cao năng lực của cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác

kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo và kiểm tra hiệu quả làm việc của nhân

viên sau khi tham gia các khoá học do Công ty mở hoặc cử nhân viên đi học.

Xây dựng đội ngũ lao động có phương thức, phong cách làm việc cho phù

hợp, người lao động phải có trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng.

Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 trong đó có kế

hoạch đào tạo nhân viên.

Với nhận thức nguồn nhân lực là yếu tố quyết định thúc đ y sự phát triển mà

yếu tố con người là yếu tố không thể thiếu quyết định thành hay bại của Công ty,

Công ty cổ phần Cao su Đồng Phú luôn coi trọng yếu tố con người trong sự nghiệp

phát triển của Công ty do đó Công ty cần nhất quán nhận thức về con người và đào

tạo trong Công ty.

Gắn chiến lược đào tạo nhân viên với các cơ chế, chính sách, phương thức

kinh doanh của Công ty từng thời kỳ.

Có kế hoạch quy hoạch đào tạo đội ngũ quản lý trung và cao cấp qua đó các

quản lý này quy hoạch, sử dụng bố trí sắp xếp lao động phù hợp với chuyên môn,

nghiệp vụ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết khả năng sáng tạo phục vụ tốt

cho việc kinh doanh của Công ty.

3.1.4. Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty

Tiếp tục phấn đấu là Công ty Cao su thuộc nhóm hàng đầu thuộc tập đoàn

Công nghiệp Cao su Việt Nam.

Công ty phấn đấu đến năm 2020 đạt các chỉ tiêu sau:

- Doanh thu: 1100 tỷ đồng.

- Lợi nhuận: 250 tỷ đồng.

- Năng suất lao động: 120 triệu đồng/năm/người.

- Thu nhập CBCNV: tăng 30 % so với năm 2016.

3.1.5 Dự báo nguồn nhân lực của công ty đến năm 2020

Về số lượng nguồn nhân lực:

Trong những năm tiếp theo khi công ty đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu

cao và liên tục, vẫn phải hạn chế tối đa việc gia tăng số lượng nguồn nhân lực hiện

64

hữu (3406), nhằm nâng cao năng suất lao động. Thường xuyên luân chuyển giữa

các bộ phận, nhất là từ đội ngũ gián tiếp chuyển sang làm bộ phận trực tiếp .Tạo

điều kiện để mỗi người lao động phát huy hết năng lực sẵn có, đa năng hơn, có thể

làm việc được ở nhiều bộ phận khác nhau thuộc công ty.

Cho đến thời điểm cuối năm 2016 doanh thu của công ty là 709,58 tỷ đồng

, với số lượng nguồn nhân lực là 3406 người, năng suất lao động tương ứng đạt giá

trị là 84 triệu đ/người/năm. Năng suất lao động trên có thể đạt giá trị tốt hơn nữa,

nếu chúng ta làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời với việc tăng

trưởng doanh thu, thì chúng ta- những người làm công tác quản trị cũng không thể

quên lập kế họach điều chỉnh số lượng nguồn nhân lực trên cơ sở dự báo hợp lý.

Bảng 3.1: Dự báo số lượng nguồn nhân lực công ty đến năm 2020

Chỉ tiêu Doanh thu Về số lượng nhân sự Số

TT Tốc độ Giá trị Nghỉ Tuyển Tổng

Năm tăng trưởng ( tỷ đ) hưu dụng cộng

Năm 2017 102% 724 35 600 3450 1

Năm 2018 103% 745 40 650 3550 2

Năm 2019 105% 783 43 710 3600 3

Năm 2020 106% 829 50 720 3890 4

Về chất lượng nguồn nhân lực:

Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao bằng chế độ đãi ngộ hợp lý. Để có

thể nâng cao hiệu quả họat động hơn nữa, công ty phải kết hợp hài hòa giữa khả

năng sáng tạo, đổi mới của lực lượng lao động trẻ với kinh nghiệm của lực lượng

lao động có thâm niên. Quan tâm, đầu tư hơn nữa công tác đào tạo bằng nhiều hình

thức nhằm đạt được mốt số chỉ tiêu cơ bản như sau:

- Trình độ sau đại học: 2,94 %.

- Trình độ đại học: 4,7 %.

- Trình độ cao đẳng, trung cấp: 5,78 %.

- Trình độ sơ cấp: 86,58 %.

65

- Không còn nhân sự chưa qua đào tạo.

- Hàng năm, có 30 % CBCNV được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng,

nâng cao trình độ kiến thức, kỹ năng theo yêu cầu công việc.

Đến thời điểm cuối năm 2016 nhân sự của công ty là 3406 người, trong đó

trình độ trên đại học là thấp nhất là 10 người, chiếm 2,94%, trình độ sơ cấp và chưa

qua đào tạo chiếm đến 86,58%, trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm 5,78%, trình

độ đại học chỉ chiếm 4,7%. Như vậy, số CBCNV có trình độ trên đại học còn quá ít,

số có trình độ đại học cũng chưa nhiều trong khi số CBCNV trình độ sơ cấp và chưa

qua đào tạo còn khá nhiều. Bên cạnh việc nâng cao năng lực quản trị của người lãnh

đạo, cần phải phấn đấu nâng cao trình độ của người lao động.

Đối với đội ngũ lãnh đạo phải có trình độ Thạc sĩ, ngoài ra còn nâng cao kỹ

năng mềm. Bộ phận gián tiếp tốt nghiệp Đại học chuyên ngành phù hợp công tác

đang đảm nhiệm. Người lao động trực tiếp có qua đào tạo nghề và được tập huấn về

an toàn lao động.

Về cơ cấu nguồn nhân lực:

- Tăng tỷ lệ nữ trong cơ cấu NNL hiện nay là 46% lên đến 50 %.

- Giảm dần tỷ lệ lực lượng lao động lớn tuổi (trên 40 tuổi) hiện nay là 35%

xuống còn không quá 20%.

- Tăng tỷ lệ lao động trực tiếp đồng thời giảm tỷ lệ lao động gián tiếp đạt tỷ

lệ gián tiếp/ tỷ lệ lao động trực tiếp duy trì ở mức 10%.

Đến thời điểm cuối năm 2016, số lao động trực tiếp tham gia sản xuất chiếm

đến 90,1%, số còn lại là nhóm lao động gián tiếp 7,2% và cán bộ lãnh đạo, quản lý

chiếm 2,7%. Chúng ta thấy rằng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ khá cao, không hợp

lý, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Như vậy, ngòai việc điều chỉnh số

lượng, chất lượng người lao động, những người làm công tác quản trị cũng không

thể không điều chỉnh cơ cấu nguồn nhân lực một cách thích hợp.

66

Bảng 3.2: Dự báo cơ c u nguồn nhân lực công ty đến năm 2020

Chỉ tiêu Số Cơ cấu nguồn nhân lực Số

lượng TT Lao động Lao động

Năm Trực Tiếp Gián Tiếp

3400 3070 330 5 Năm 2017

3500 3175 325 6 Năm 2018

3990 3670 320 7 Năm 2019

4100 3785 315 8 Năm 2020

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ.

3.2.1. Nhóm giải pháp chung

3.2.1.1 Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển công việc nhằm

phát triển tối đa năng lực của CBCNV; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích

ứng với môi trường luôn thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của DN,

 Mục tiêu của giải pháp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của DN bằng đội ngũ CBCNV.

 Nội dung giải pháp

- Quán triệt trong CBCNV về chính sách luân chuyển trong nội bộ công ty.

Trước tiên phải tuyên truyền đến CBCNV lợi ích mang lại từ việc luân

chuyển công việc nhằm giúp CBCNV hứng khởi với việc khám phá, thực hiện các

công việc mới; mỗi lần luân chuyển công việc là thêm một trải nghiệm, đào tạo

mới, giúp nâng cấp trình độ về mọi mặt cho CBCNV. Giúp các nhân viên nắm rõ

phương thức làm việc của các phòng ban. Đây sẽ là cơ hội, là phần thưởng cho sự

phấn đấu, nỗ lực của từng CBCNV. Là nền tàng vững chắc sau này khi được cơ cấu

cán bộ lãnh đạo trong Công ty.

- Sử dụng NNL sau đào tạo hợp lý hơn, gắn kết hơn giữa chuyên ngành

được cử đi đào tạo với mảng công việc sẽ đảm nhiệm.

67

- Để hoàn thiện chế độ luân chuyển, điều động nhân viên, cần xây dựng

tiêu chu n năng lực cho từng chức danh, xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên

và thực hiện thêm một số chế độ khác như làm giàu công việc, luân chuyển công

việc, ủy quyền hay ủy thác công việc…

Để thực hiện được giải pháp trên, lãnh đạo công ty cần phải ban hành

những quy chế, quy định cụ thể và tập huấn cho cán bộ lãnh đạo các kỹ năng cần

thiết để triển khai, thực hiện trong DN một cách hiệu quả.

- Cần xem xét lại chính sách tuyển dụng suốt đời của công ty. Để có một

NNL có chất lượng cao, việc sàng lọc nhân sự là rất cần thiết. Chính sách tuyển

dụng trọn đời trước đây người Nhật thường áp dụng nhưng nay đã được điều chỉnh.

Chính sách này về mặt tích cực là tạo cho người lao động yên tâm công tác, tuy

nhiên, nó cũng gây sức ỳ cho nhân viên. Những nhân sự kém chất lượng, qua nhiều

lần đào tạo giáo dục mà vẫn không có kết quả thì phải bị đào thải. Hình thức xử lý

kỷ luật bằng cách ngồi chơi xơi nước” là có hại, nó tạo nên sự bất công trong DN,

làm giảm sút kỷ luật lao động và ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động quản trị NNL

trong DN.

 Lợi ích của giải pháp

- Luân chuyển công việc giúp cho mỗi CBCNV thay đổi điều kiện, môi

trường làm việc, phát triển khả năng tiềm tàng của cá nhân; giúp tạo được môi

trường làm việc thuận lợi, kích thích sự sáng tạo, hăng say làm việc của CBCNV,

nâng cao khả năng nghề nghiệp của nhân viên.

- Giúp tạo nguồn để đề bạt vào những vị trí cần thiết hoặc thay thế nhân sự

khi nghỉ việc hoặc chuyển công tác.

3.2.1.2 Giải pháp 2: Đ y mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng “Văn h a Doanh

nghiệp”; đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm

tạo mối quan hệ gắn b ,cộng đồng trách nhiệm gi a người lao động và doanh

nghiệp.

 Mục tiêu của giải pháp

Tạo ra môi trường làm việc tốt trong DN, giữa cán bộ công nhân với với

nhau.

68

 Nội dung giải pháp

Để tạo dựng Văn hóa doanh nghiệp ”, công ty phải nỗ lực xây dựng một

hệ thống quan điểm giá trị để CBCNV chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ

DN, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng

cường nội lực và sức mạnh của DN. Việc xây dựng văn hóa DN của công ty phải

chú ý đồng bộ 5 phương diện sau:

- Thứ nhất: Xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc

- Thứ hai: Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường.

- Thứ ba: Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết.

- Thứ tư: Tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội.

- Thứ năm: Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội.

Phải có kế hoạch ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội và

thúc đ y khoa học - kỹ thuật tại địa phương. Thông qua các hoạt động nhân đạo và

văn hóa, hình ảnh công ty sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín được nâng lên đáng kể.

Ngoài ra, cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục đến tất cả CBCNV trong

hệ thống về nội dung, ý nghĩa của việc thực hiện văn hóa DN để mọi người nâng

cao ý thức cùng thực hiện, đồng thời có lòng tự hào về công ty, coi công ty như

ngôi nhà chung để vun đắp và có trách nhiệm với nó, phấn đấu xây dựng và đóng

góp để hình ảnh công ty trường tồn theo thời gian.

Để làm tốt việc này, Phòng HC-NS cần xây dựng Bộ tài liệu về Hội nhập

văn hóa DN” và trực tiếp thực hiện việc đào tạo định hướng DN cho nhân viên mới

trước khi chuyển đến bộ phận mà nhân viên mới được phân công làm việc chính

thức. Tại đây, nhân viên mới sẽ được cấp trên trực tiếp thực hiện đào tạo định

hướng công việc. Như vậy, tại mỗi xí nghiệp, phòng, ban chức năng, đều phải có Bộ

tài liệu chuyên về kỹ năng nghiệp vụ nhằm giúp cho nhân viên mới hiểu được công

việc của cá nhân và cả của các thành viên khác trong cùng bộ phận. Từ đó, giúp

nhân viên mới nhanh chóng tiếp cận được công việc mới.

Bên cạnh đó, công ty cần tổ chức cho đội ngũ cán bộ quản lý các lớp kỹ

năng về sử dụng hiệu quả thời gian, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết

trình,…Xây dựng các chương trình đào tạo chu n mang tính định hướng DN nhằm

69

đào tạo cho đối tượng mới vào ngành và cả đối với một số đối tượng cũ có những

biểu hiện lệch lạc, không theo định hướng văn hóa chung của DN.

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú với truyền thống của một DN lâu đời đã

có những nét đặc trưng văn hóa riêng, đặc biệt, đó là truyền thống dũng cảm, tận

tụy, sáng tạo, nghĩa tình” hơn 30 năm qua. Tuy nhiên, trong giai đoạn cạnh tranh

hiện tại, cũng cần xây dựng thêm những chu n mực phù hợp với sự phát triển của

DN. Các chu n mực đưa ra phải thực sự dễ hiểu, từ ngữ đơn giản, dễ nhớ, gắn với

định hướng, mục tiêu của DN, phù hợp với môi trường kinh doanh, giúp cho người

lao động thuộc lòng và áp dụng vào các hoạt động hàng ngày trong nội bộ DN cũng

như với khách hàng, đối tác bên ngoài, tạo nên đặc trưng của DN so với các đối thủ

cạnh tranh.

Định kỳ hàng năm nên tổ chức các hoạt động nghỉ lễ kết hợp huấn luyện kỹ

năng du lịch teambuilding”. Teambuilding có thể hiểu là các hình thức sinh hoạt

tập thể dùng làm cầu nối mang mọi người đến gần nhau để cùng đạt được mục tiêu

chung cao hơn. Các chuyến du lịch đến những danh lam, thắng cảnh, địa điểm mới

trong và ngoài nước kết hợp các trò chơi tập thể rèn luyện các kỹ năng suy nghĩ, tập

trung vào mục đích công việc, làm việc nhóm, phối hợp nhịp nhàng, tinh thần đồng

đội…sẽ giúp cho người lao động gắn kết nhau hơn, hiểu và thông cảm, chia sẽ với

nhau trong suốt cuộc chơi, từ đó, cải thiện các mối quan hệ cá nhân trong tập thể,

tạo sự thông hiểu, liên kết, cách giao tiếp và xây dựng niềm tin, tạo tình đoàn kết,

gắn bó trong suốt quá trình làm việc sau này. Tóm lại, việc cải thiện tinh thần tập

thể, gắn kết và phát huy giá trị mỗi cá nhân, sửa chữa những sai lầm đáng tiếc và

phát triển đội ngũ là hiệu quả vô giá mà Teambuilding mang lại cho DN. Tuy nhiên,

cũng cần lựa chọn đối tượng, trò chơi sao cho phù hợp với đặc điểm, điều kiện và

lứa tuổi của CBCNV đơn vị để đảm bảo phát huy tốt hiệu quả của loại hình sinh

hoạt Teambuilding.

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú cũng cần xây dựng những chính sách

khuyến khích động viên, nhân viên mạnh hơn như có chính sách cho CBCNV đi du

lịch nước ngoài… nhằm tạo động lực giúp người lao động hăng say làm việc, gắn

bó lâu dài với DN, đặc biệt là đối tượng lao động có chất lượng cao…

70

 Lợi ích của giải pháp

Góp phần xây dựng thương hiệu công ty qua hình ảnh người lao động làm

việc chuyên nghiệp, vì lợi ích cộng đồng.

3.2.1.3 Giải pháp 3: Phát huy tối đa vai tr của các tổ chức đoàn thể trong doanh

nghiệp nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt

việc chăm s c sức khỏe, đời sống vật chất của người lao động

 Mục tiêu của giải pháp

Phát huy tối đa vai trò của tổ chức đoàn thể trong góp phần nâng cao đời

sống vật chất cho người lao động trong đơn vị.

 Nội dung giải pháp

Quan tâm xây dựng lòng tự hào của người lao động về DN, đặc biệt, các

cấp lãnh đạo chuyên môn, đoàn thể phải luôn quan tâm đến việc tuyên truyền về

truyền thống công ty, tạo dựng cho người lao động luôn tự hào khi mình là một

thành viên trong tập thể CBCNV của công ty..

Tạo niềm tin cho người lao động về tính ổn định trong hoạt động kinh

doanh của công ty, triển vọng phát triển bền vững của DN cũng như mức sống của

người lao động ngày càng được cải thiện nếu có sự nỗ lực của toàn thể CBCNV. Tất

cả những đóng góp của người lao động đều được trân trọng và ghi nhận, người lao

động sẽ nhận về cho mình quyền lợi tương xứng với những gì đã đóng góp.

Các chính sách, chế độ mà công ty đang áp dụng phải phù hợp với những

quy định hiện hành của Nhà nước. Bất kỳ sự thay đổi nào trong chính sách, chế độ

đều cần có những giải thích rõ ràng, xác đáng và công khai đến người lao động.

Lãnh đạo Đảng, Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú cũng như lãnh đạo các

tổ chức đoàn thể trong đơn vị (Bí thư Đảng ủy, Giám Đốc, Chủ tịch Công đoàn,

Chủ tịch Hội Cựu chiến binh, Bí thư Đoàn thanh niên) phải sẵn sàng tiếp thu ý kiến

của nhân viên, đáp ứng yêu cầu và nguyện vọng chính đáng của người lao động, tạo

mọi điều kiện để CBCNV phát huy hết năng lực sẵn có. Lãnh đạo phải luôn đồng

hành cùng CBCNV trong mọi hoạt động của DN, kể cả làm và chơi.

71

Kịp thời động viên, khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích tốt,

không chỉ khen thưởng định kỳ mà phải khen thưởng đột xuất khi có những vấn đề

nổi trội phát sinh.

Duy trì chế độ nghỉ dưỡng đối với những trường hợp CBCNV cần phục hồi

sức khỏe; kịp thời thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, động viên người lao động khi ốm

đau.

Đầu tư xây dựng thêm các công trình phúc lợi như sân tennis, hồ bơi, trang

bị các máy tập thể dục…khuyến khích, động viên CBCNV tích cực tham gia các

hoạt động thể dục thể thao ngoài giờ làm việc nhằm tăng cường sức khỏe, tạo dựng

phong trào, tạo thành thói quen và hướng đến việc thành lập Câu lạc bộ thể thao

trong công ty.

Tiếp tục duy trì việc tổ chức hội thi văn nghệ, hội thao bóng đá, trò chơi

dân gian…cho toàn thể CBCNV tham gia vào các dịp lễ, tết, nhằm tạo không khí

sôi nổi, sân chơi lành mạnh trong DN. Đây cũng là dịp để người lao động có điều

kiện giao lưu, tìm hiểu, học hỏi lẫn nhau, tạo tinh thần đoàn kết, vui tươi, gắn bó

sau những giờ làm việc căng thẳng để sau đó, CBCNV sẽ tiếp tục trở lại công việc

với tinh thần sảng khoái, hết mình với công việc.

 Lợi ích của giải pháp

- Tạo môi trường sinh hoạt, làm việc tốt trong DN.

- Giúp người lao động gắn bó lâu dài với công ty.

3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể

3.2.2.1 Giải pháp 1: Hoạch định nguồn nhân lực

Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trên cơ sở hoàn thiện chương

trình quản lý nguồn nhân lực hiện tại và phát huy tối đa hiệu quả sử dụng của

chương trình.

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực công ty tiến hành qua ba bước cơ bản sau:

- Bước 1: Phân tích nhu cầu

- Bước 2: Phân tích sức cung

- Bước 3: Đề ra các quyết định điều phối

72

 Mục tiêu của giải pháp

- Dự báo được nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các

chương trình nhằm đảm bảo cho công ty có đủ NNL, cả về số lượng và chất lượng,

đáp ứng yêu cầu cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế.

- Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng của phần mềm quản lý NNL đang sử

dụng tại công ty.

 Nội dung giải pháp

- Xác định quan điểm: xây dựng chiến lược NNL gắn với chiến lược kinh

doanh của công ty trong từng giai đoạn.

Giai đoạn từ nay đến năm 2020, công ty tập trung mở rộng địa bàn tham gia

các công trình xây dựng trên địa bàn tỉnh Bình Phước và các tỉnh lân cận....Như

vậy, việc tuyển dụng phải tập trung cho đối tượng trẻ, năng động, sáng tạo, có trình

độ chuyên môn cao về trồng, chăm sóc và chế biến mủ Cao su …Ngoài ra, đến thời

điểm năm 2020, đội ngũ CBCNV đến tuổi về hưu khá nhiều, cần có kế hoạch chu n

bị NNL thay thế trong tương lai để đảm bảo duy trì tốt hoạt động sản xuất kinh

doanh của DN.

- Phân tích hiện trạng quản trị NNL của công ty ; xác định điểm mạnh, điểm

yếu, khó khăn, thuận lợi của đơn vị; trên cơ sở đó dự báo nhu cầu nhân lực trong

từng giai đoạn. Việc xác định biến động lao động trong đơn vị và xác định nhu cầu

nhân sự tương lai phải được thể hiện bằng chỉ tiêu định lượng.

- Xây dựng kế hoạch chi phí cho hoạt động quản trị NNL của DN một cách

cụ thể, rõ ràng. Chi phí cho hoạt động NNL cũng phải được lập kế hoạch dựa trên

kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của DN.

- Hoàn thiện chương trình quản lý NNL tại công ty.

Chương trình quản lý NNL hiện tại cần được đầu tư nghiên cứu hoàn thiện

theo hướng quản lý toàn bộ thông tin liên quan đến NNL của DN, thông tin được

cập nhật đầy đủ, kịp thời. Điều quan trọng là chương trình phải được đưa vào phân

cấp sử dụng rộng rãi trong DN nhằm giúp các nhà quản trị có đủ thông tin khi cần

thiết để đề xuất, đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động quản trị NNL của

công ty một cách tốt nhất.

73

- Bổ sung hồ sơ nhân viên vào chương trình quản lý kịp thời, đầy đủ, đáp

ứng tốt công tác hoạch định NNL.

- Xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận một cách bài bản, không chỉ

mang tính đối phó với cấp trên.

 Lợi ích của giải pháp

- Tạo thế chủ động cho công ty về NNL, đáp ứng kịp thời những biến động

của công ty trong quá trình sản xuất kinh doanh.

- Có được đội ngũ cán bộ dự nguồn có trình độ chuyên môn theo yêu cầu,

có đạo đức, tác phong tốt, có năng lực công tác cho các vị trí chủ chốt trong DN.

3.2.2.2 Giải pháp 2: Phân tích và thiết kế công việc

Xây dựng hệ thống phân tích công việc hoàn chỉnh nhằm làm cơ sở

cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty .

 Mục tiêu của giải pháp

Làm cơ sở cho các hoạt động quản trị NNL của công ty..

 Nội dung giải pháp

- Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc cho các

chức danh chính của công ty.

Hiện tại, công ty chưa chính thức thực hiện việc phân tích công việc. Trong

thực tế, đã xảy ra hiện tượng cùng chức danh nhưng chức năng, trách nhiệm, quyền

hành, khối lượng công việc…có thể khác nhau giữa những con người cụ thể. Nội

dung công việc chủ yếu do cấp lãnh đạo cao nhất của đơn vị, bộ phận phân công.

Điều này dẫn đến mối quan hệ công việc không rõ ràng, công việc đôi khi bị chồng

chéo giữa các phòng, xí nghiệp. Vì vậy, việc phân tích công việc mà cụ thể là xây

dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc cho các chức danh chính

của DN là việc cần được ưu tiên thực hiện.

Ngoài 2 chức danh là Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám Đốc Công ty do tập

đoàn Công nghiệp Cao su bổ nhiệm, các chức danh cần thực hiện xây dựng Bảng

mô tả công việc và Bảng tiêu chu n công việc bao gồm Trưởng, Phó các phòng, ban

đội, xí nghiệp.

74

Trong khuôn khổ đề tài này, tác giả đề xuất Bảng mô tả công việc và Bảng

tiêu chu n công việc cho vị trí là cán bộ kỹ thuật.

Bảng 3.3: Bảng mô tả công việc nhân viên kỹ thuật (Đề xu t)

CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

Xã Thuận Phú, huyện Đồng Phú, Tỉnh Bình Phước

Điện thoại : 02713.819.786 Fax : 02713.819.620

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh công việc : Phòng/Đơn vị :

Cán bộ kỹ thuật Phòng Kỹ thuật

Báo cáo trực tiếp : Địa điểm làm việc :

Phòng kỹ thuật – Công nghệ Phụ trách kỹ thuật

Tóm tắt công việc :

Kiểm tra, giám sát chất lượng và tiến độ sản xuất các đội theo sự phân công của phụ trách kỹ thuật.

Mục đích công việc :

- Đảm bảo chất lượng sản ph m đúng với thiết kế.

- Đảm bảo thời gian thực hiện đúng theo quy định.

Nhiệm vụ :

- Theo dõi và hướng dẫn các đội thi công đúng với thiết kế kỹ thuật yêu cầu theo

từng hạng mục được phân công.

- Đánh giá trình độ tay nghề và thành tích công tác của các đội trưởng sản xuất.

Quyền hạn:

- Đưa ra các giải pháp khắc phục khi có sự sai lệch về quy trình thi công, tiêu

chu n kỹ thuật và yêu cầu các đội sản xuất thực hiện.

- Đóng góp ý kiến nhằm cải tiến & nâng cao hiệu quả việc sản xuất.

Quyền lợi:

- Được hưởng thù lao và đãi ngộ theo quy chế lương hiện hành của công ty.

75

- Cơ hội thăng tiến nhanh.

Điều kiện làm việc:

- Thời gian làm việc theo yêu cầu tiến độ sản xuất của đơn hàng.

- Được trang bị đầy đủ các trang thiết bị để tham gia quá trình làm việc như: thiết

bị đo lường kỹ thuật, máy tính, thiết bị liên lạc v.v...

- Được trang bị đầy đủ bảo hộ lao động.

- Xưởng sản xuất tuân thủ các quy định về vệ sinh và an toàn lao động.

Các mối quan hệ:

- Tất cả các đơn vị thuộc bộ phận kỹ thuật và phòng Nguồn nhân lực.

- Đại diện các đơn vị sản xuất hoặc tư vấn giám sát sản xuất.

Bảng 3.4: Bảng tiêu chuẩn công việc nhân viên kỹ thuật (Đề xu t)

CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

Xã Thuận Phú, huyện Đồng Phú, Tỉnh Bình Phước

Điện thoại : 02713.819.786 Fax : 02713.819.620

BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Phòng/Đơn vị: Chức danh công việc:

Phòng Kỹ thuật Cán bộ kỹ thuật

Giới tính: Nam Địa điểm làm việc :

Phòng kỹ thuật – Công nghệ Độ tuổi : Từ 23 đến 40

Mức độ

NỘI DUNG YÊU CẦU

Mong muốn Bắt buộc

Bằng c p và chuyên môn được đào tạo:

Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành Kỹ sư hóa kiểm soát chất lượng.

Có điểm học tập các môn chuyên ngành từ loại khá trở lên (Nếu là sinh

viên mới tốt nghiệp)

76

Kinh nghiệm:

Nắm vững lý thuyết về kỹ thuật hoặc có ít nhất một năm kinh nghiệm là cán bộ kỹ thuật sản xuất trong lĩnh vực cao su.

Kỹ năng:

Có tinh thần và kỹ năng học tập cao.

Có khả năng đọc, hiểu và triển khai thực hiện bản vẽ thiết kế kỹ thuật

nhanh.

Ngoại ngữ: Đọc hiểu các tài liệu chuyên ngành bằng tiếng Anh.

Tin học sử dụng thành thạo các phần mềm tính toán chuyên ngành.

Nhanh nhẹn, năng động và sáng tạo.

Phẩm ch t cá nhân :

Trung thực.

Chịu được áp lực công việc với cường độ cao.

Có khả năng làm việc độc lập và tinh thần đồng đội.

Lịch sự trong giao tiếp và tôn trọng mọi người.

Trách nhiệm:

Tuân thủ nội quy lao động của công ty.

Chấp hành tốt các nội quy về vệ sinh và an toàn lao động tại công trường. Bảo vệ tài sản, thiết bị được cung cấp nhằm phục vụ công tác.

Thường xuyên học tập và cập nhật kiến thức mới trong lĩnh vực chuyên

ngành nhằm nâng cao tay nghề.

- Để thực hiện việc xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n

công việc tại công ty, Giám Đốc hoặc Phó Giám Đốc phải chủ trì cùng với Phòng

hành chính- Nhân sự thực hiện.

- Trên cơ sở quy định về tiêu chu n một số chức danh hiện có của công ty

kết hợp thu thập thông tin trực tiếp tại các đơn vị cơ sở bằng các phương pháp

phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát tại nơi làm việc; kết quả có sự giám sát, kiểm tra

77

của các cấp lãnh đạo, quản lý; phòng sẽ xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng

tiêu chu n công việc và đưa vào triển khai tại đơn vị.

- Quá trình thực hiện phải thường xuyên theo dõi và kịp thời điều chỉnh, bổ

sung những nội dung công việc mới, công việc thay đổi cho các chức danh hiện

hành cũng như nghiên cứu xây dựng các nội dung công việc, yêu cầu cho các chức

danh mới phát sinh.

- Sau khi xây dựng hoàn chỉnh Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chu n

công việc cho tất cả các chức danh trên, công ty cần triển khai đến toàn thể CBCNV

nắm rõ. Qua đó sẽ nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động, tạo nên mối

liên hệ ràng buộc chặt chẽ giữa người lao động và DN, định hướng cho người lao

động những nhiệm vụ mà mình cần phải thực hiện.

 Lợi ích của giải pháp

- Phân tích rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và mối

liên hệ giữa các bộ phận cũng như các vị trí, chức danh; hạn chế sự trùng lắp về

nhiệm vụ và quyền hạn; đảm bảo tính thống nhất trong việc phân công lao động.

- Định hướng cho lao động mới tuyển dụng vào làm việc cho đơn vị, tiết

kiệm thời gian cho nhân viên mới tìm hiểu công việc của mình.

- Làm cơ sở để thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên đồng

thời giảm rủi ro về mặt pháp lý.

3.2.2.3 Giải pháp 3: Tuyển dụng

Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng đồng thời c chính sách riêng

đối với nh ng người lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu .

 Mục tiêu của giải pháp

Tuyển được nhân viên vào những công việc phù hợp với khả năng, kiến

thức và chuyên môn, đáp ứng được yêu cầu công việc cho công ty .

Đảm bảo đội ngũ CBCNV đáp ứng tốt yêu cầu công việc đòi hỏi ngày càng

cao. .Đối với người lao động lớn tuổi, làm việc lâu năm có thể khuyến khích nghỉ

hưu sớm nếu làm việc không tốt; hoặc giữ lại nếu làm việc có hiệu quả.

 Nội dung giải pháp

- Công ty cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn và điều chỉnh, bổ

78

sung chính sách tuyển dụng.

Giai đoạn 2014 - 2016, việc tuyển chọn nhân viên tại công ty còn khép

kín”, chủ yếu là tuyển từ nguồn nội bộ, bà con, quen biết…với quy trình tương đối

đơn giản. Để đảm bảo có được NNL đáp ứng yêu cầu phát triển của DN, công ty

cần công khai công tác tuyển dụng, tạo điều kiện tuyển dụng được những ứng viên

giỏi vào làm việc cho DN.

Các chính sách trong công tác tuyển dụng cũng cần được điều chỉnh, bổ

sung, sửa đổi kịp thời cho phù hợp với yêu cầu thay đổi, phát triển liên tục của DN.

- Mở rộng nguồn cung tuyển dụng.

Nguồn tuyển dụng nên bao gồm cả bên trong và bên ngoài DN.

+ Nguồn bên trong gồm CBCNV, đội ngũ Cộng tác viên và cả hồ sơ của

con em CBCNV trong đơn vị.

+ Nguồn bên ngoài thông qua quảng cáo, văn phòng dịch vụ lao động,

internet. Ngoài ra, cũng cần đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngoài thông qua

việc tiếp nhận sinh viên thực tập vào làm việc chính thức.

- Hạn chế tuyển dụng từ nguồn quen biết.

- Trong quá trình xét duyệt hồ sơ phải khách quan, vô tư, không thiên vị

hay ưu tiên cho bất cứ một thành viên nào.

- Xem xét tuyển chọn thêm đối tượng nữ đáp ứng yêu cầu công việc.

- Đối với người lao động làm việc lâu năm, sắp nghỉ hưu nên phân biệt 2

trường hợp:

 Trường hợp những người có trình độ chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm

Đây là những đối tượng vừa có trình độ và nhiều kinh nghiệm, đồng thời

có những đóng góp đáng kể cho công ty. Hầu hết họ rất am hiểu về công ty và có

nhiều gắn bó với đơn vị. Công ty nên có chính sách hợp mời gọi các trường hợp

trên ký hợp đồng lao động trở lại, sau khi hoàn tất thủ tục nghỉ hưu; nếu họ vẫn đủ

sức khỏe và muốn tiếp tục làm việc.

 Trường hợp những ngưởi có nhiều kinh nghiệm nhưng thiếu kiến thức chuyên

môn

79

Đây là những đối tượng chỉ có nhiều kinh nghiệm nhưng thiếu kiến thức

chuyên môn. Hầu hết họ cũng am hiểu về công ty và có nhiều gắn bó với đơn vị.

Công ty nên có chính sách khuyến khích nghỉ hưu trước tuổi, nhưng vẫn đảm bảo

quyền lợi đầy đủ. Có thể vận động họ nghỉ hưu sớm và sẵn sang ưu tiên tiếp nhận

con , cháu họ vào vị trí thay thế nếu có đủ điều kiện. Đây là một giải pháp hài hòa

vừa có tình vừa có lý. Tạo điều kiện cho lực lượng lao động trẻ, khỏe, có kiến thức

chuyên môn vững vàng và năng động thay thế nhằm tạo bầu không khí làm việc

năng động, sáng tạo hơn và mang lại hiệu quả cao.

Thời gian tới, với định hướng đ y mạnh công tác chế biến mủ cao su thành

ph m, …công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú rất cần có thêm đội ngũ CBCNV trẻ,

kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng nhằm phát triển nhanh hơn. Thực hiện

quy trình tuyển dụng bài bản, chặt chẽ, dựa trên Quy trình tuyển dụng của công ty

đã được tác giả đề xuất ở chương 1 (hình 1.4).

So với quy trình tuyển dụng này, quy trình tuyển dụng của công ty còn

thiếu đến 5 bước. Đó là việc thông báo tuyển dụng, thu nhận và nghiên cứu hồ sơ,

kiểm tra trắc nghiệm, phỏng vấn lần hai, xác minh điều tra; trong đó, cần lưu ý việc

kiểm tra trắc nghiệm.

Cần xây dựng các bài trắc nghiệm chu n về kiến thức tổng quát, kiến thức

chuyên môn, mẫu công việc và đưa vào sử dụng. Các bài trắc nghiệm phải sát với

thực tiễn công việc tại công ty, có độ tin cậy cao, có thể ứng dụng rộng rãi trong

toàn DN và các bài trắc nghiệm cũng phải được kiểm tra thường xuyên tính hữu

dụng khi sử dụng.

- Phân tích cụ thể công việc, tiêu chu n cho các vị trí tuyển dụng.

Phòng HC-NS cần chú trọng việc phân tích cụ thể công việc cho các vị trí

tuyển dụng. Các tiêu chu n tuyển chọn cũng phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng.

- Mở rộng nguồn cán bộ lãnh đạo, quản lý qua việc thi tuyển rộng rãi.

Thời gian tới, công ty cần chọn lựa thêm đối tượng bên ngoài bố trí vào

những vị trí cán bộ lãnh đạo, quản lý qua các hình thức như thông qua quảng cáo,

tuyển sinh viên giỏi từ các trường đại học, qua internet, từ nguồn cán bộ giỏi của

các đối thủ cạnh tranh…

80

Công ty nên tổ chức thi tuyển cho các vị trí cán bộ lãnh đạo, quản lý. Nội

dung thi tuyển về trình độ chuyên môn, kiến thức pháp luật, kỹ năng lãnh đạo, quản

lý, kỹ năng ứng xử tình huống, hiểu biết về vị trí đang ứng tuyển và đặc biệt là

chương trình hành động” nếu được tuyển chọn, bố trí vào vị trí đang tuyển chọn.

Để tăng tính cạnh tranh và có thể chọn được người giỏi nhất trong số những

người giỏi cho các vị trí lãnh đạo, cần thực hiện cơ chế đấu thầu” vị trí công việc.

Dựa trên kết quả thi tuyển và phỏng vấn để lựa chọn những người có tiềm năng và

cho phép họ có chương trình ứng tuyển với những vị trí khác nhau. Phòng HC-NS

có trách nhiệm lưu giữ thông tin của ứng viên với chương trình tuyển dụng phù hợp

và tiếp nhận khi có nhu cầu.

- Xây dựng chính sách về hưu sớm theo nguyện vọng của CBCNV.

Đối với những trường hợp CBCNV lớn tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp

vụ không đáp ứng kịp yêu cầu công việc hiện tại, đơn vị cũng nên có chính sách

khuyến khích về hưu sớm, vẫn hưởng các chế độ như về hưu đúng thời gian quy

định cộng thêm một khoản tiền khuyến khích để giải quyết tình trạng vừa thừa,

vừa thiếu” lao động trong DN, đặc biệt, một vài trường hợp lãnh lương tương đối

cao nhằm tạo một môi trường làm việc tích cực, chính sách lương công bằng trong

DN.

Để giải pháp được thực hiện, cần sự phối hợp chặt chẽ của Phòng HC-NS

với các phòng, ban, xí nghiệp trực thuộc công ty trong việc lập kế hoạch tuyển

dụng, xác định nhu cầu và thời điểm tuyển dụng, xây dựng các bài thi, trắc nghiệm

cũng như hướng dẫn và đào tạo nguồn ứng viên dự trữ ( Sinh viên hệ chính qui mới

ra trường tốt nghiệp có bằng khá trở lên, có nhiều chính sách ưu đãi cho đối tượng

này).

 Lợi ích của giải pháp

- Có được nhiều lựa chọn từ nguồn ứng viên phong phú; tiết kiệm thời gian,

chi phí đào tạo khi tuyển dụng được ứng viên có chất lượng cao.

- Tạo sự công bằng trong tuyển dụng nhân viên cũng như tạo động lực

khuyến khích nhân viên làm việc, gắn bó lâu dài với DN.

81

- Giúp cho công ty hạn chế ứng viên tuyển dụng qua những mối quan hệ thân

quen của nhân viên nhằm giảm thiếu tối đa những tiêu cực có thể phát sinh như

hình thành bè nhóm, phát sinh mâu thuẫn giữa các nhân viên; hạn chế tình trạng

nhân viên tự nghỉ việc do không thích hợp với công việc cũng như môi trường làm

việc.

3.2.2.4 Giải pháp 4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đ y mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

 Mục tiêu của giải pháp

Nâng cao chất lượng NNL, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty bằng NNL

chất lượng cao.

 Nội dung giải pháp

- Thay đổi nhận thức về công tác đào tạo và phát triển NNL.

Các cấp lãnh đạo phải thay đổi mạnh mẽ tư duy trong công tác đào tạo và

phát triển NNL, ngoài việc xác định được tầm quan trọng cũng cần phải dành thời

gian đầu tư thật sự cho công tác này. Việc thay đổi quan điểm trong công tác đào

tạo phải được quán triệt ở tất cả các cấp để thấy được trách nhiệm của từng đơn vị,

cá nhân trong việc thực hiện, đề xuất các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo và

phát triển NNL.

Chiến lược, định hướng của DN phải được cấp lãnh đạo, từ công ty đến các

Phòng, Ban, đội, Xí nghiệp truyền đạt một cách có chủ định cho toàn thể CBCNV

hiểu và thông suốt để cùng thực hiện, hướng đến mục tiêu chung của DN.

- Bổ sung nhân sự phụ trách công tác đào tạo.

Nhân sự hiện đang phụ trách công tác đào tạo tại công ty chưa được đào tạo

về quản trị NNL, chủ yếu làm theo kinh nghiệm. Trong thực tế, thời gian qua, nhân

sự phụ trách đào tạo chỉ thực hiện việc báo cáo theo yêu cầu từ cơ quan chủ quản, ra

quyết định cử CBCNV tham dự các lớp học, theo dõi tình hình các lớp học…nói

chung, chỉ làm công việc mang tính hành chính. Vì vậy, công ty cần bổ sung nhân

sự phụ trách công tác đào tạo có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc.

- Xác định nhu cầu đào tạo để tạo cơ sở cho việc đào tạo hợp lý và hiệu quả.

82

Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển NNL cần được triển khai

bài bản, phân tích đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng để xác định đúng mục tiêu đào tạo

cho DN.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo và triển khai thực hiện.

Trên cơ sở NNL hiện có của đơn vị, xây dựng kế hoạch đào tạo và phát

triển NNL chung cho cả hiện tại và tương lai, đặc biệt, lưu ý trong xây dựng chương

trình đào tạo cho đội ngũ cán bộ quy hoạch nhằm chu n bị cho lực lượng kế thừa

sau này.

Xây dựng đội ngũ Giảng viên nội bộ, trong đó, lãnh đạo các đơn vị phải là

thành phần chủ chốt. Lãnh đạo phải là những người luôn nêu gương trong việc

không ngừng học tập, nâng cao trình độ. Với những lớp học do chính lãnh đạo làm

giảng viên sẽ thu hút đông đảo CBCNV tham gia. Ngoài ra công ty nên tiếp tục

hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đó là các lao

động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động

mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Công tác tổ chức thi lên tay nghề

nên được thực hiện thường xuyên hơn nhằm khuyến khích công nhân không

ngừng học hỏi để nâng cao tay nghề, từ đó đem lại năng suất sản xuất cao hơn.

- Đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo

Nội dung và phương pháp giảng dạy phải được thiết kế sao cho phù hợp với

đặc điểm của người lao động tại công ty, theo sát nhu cầu của đơn vị.

Về phương pháp đào tạo, chú trọng kỹ năng thực hành, giảng viên chỉ là

người hướng dẫn, kích thích sự suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên, ứng

dụng công nghệ thông tin để phát huy được năng lực của giáo viên, tăng cường tính

chủ động và tích cực của học viên.

Về chương trình đào tạo, cần phải dựa trên kết quả khảo sát thực tế, tìm

hiểu nhu cầu của CBCNV để xây dựng chương trình phù hợp.

Phiếu khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo

trong thời gian tới của Công ty (đề xu t)

1- Đánh giá chất lượng các khóa học đã triển khai:

83

- Nội dung các khóa học đã triển khai - Tính kịp thời của các khóa học Phù hợp Phù hợp Không phù hợp Không phù hợp

Phù hợp Không phù hợp - Nâng cao kiến thức chuyên môn & Kỹ năng

- Ý kiến bổ sung của anh chị về hoạt động đào tạo đã triển khai v.v....

2- Các khóa học cần triển khai (Liệt kê theo tên khóa học, các kiến thức, các kỹ

năng cần được đào tạo để phục vụ công việc v.v...):

Dành cho nhân viên mới:

Nội dung cần Thời gian Đối Tự đào Thuê Thời gian học

đào tạo (Số ngày) tượng tạo ngoài

30 ngày

Quý 1; Quý 2

Đào tạo thu hoạch mủ Cao su

Công nhân khai thác mủ

Cán bộ Phòng Kỹ thuật

7 ngày

Quý 2

Công tác An toàn vệ Sinh lao động

Tất cả CBCNV khi vào làm

Cán bộ có chứng chỉ đào tạo

14 ngày

Quý 1

Nghiệp vụ lái xe nâng

Công nhân lái xe nâng

Trường cao đẳng nghiệp vụ cao su

( Quý 1,2,3, 4)

Dành cho nhân viên cũ:

Nội dung cần Thời gian Đối Tự đào Thuê Thời gian học

đào tạo (Số ngày) tượng tạo ngoài

7 ngày

Quý 1

Khóa đào tạo tự chứng nhận xuất xứ hàng hóa

Phòng Kinh Doanh

Viện nghiên cứu phát triển TP.HCM

( Quý 1,2,3, 4)

7 ngày

Quý 3

Phòng TCHC

Khóa đào nghiệp vụ thi đua khen thưởng

Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam

120 ngày

Quý 2

Đào tạo quản trị hành chính nhà nước

Trưởng Phó Phòng ban

Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam

84

Đối với nhân viên mới, ngoài việc đào tạo định hướng công việc, nghĩa là

đào tạo về kỹ năng thực hiện công việc mới, công ty cần tiến hành đào tạo định

hướng DN, nghĩa là đào tạo về cơ cấu tổ chức, nội quy, các quy chế nội bộ của đơn

vị…cách ứng xử, các kỹ năng, phương pháp làm việc điển hình trong DN nhằm

giúp nhân viên mới hội nhập văn hóa DN.

Chọn lựa, tạo điều kiện cho đi đào tạo trình độ đại học, trên đại học cho

CBCNV. Cần có chính sách tạo động lực để người lao động tự giác học tập, xóa bỏ

tâm lý ngán ngại học tập.

Tập trung nâng cao trình độ nghiệp vụ, tiếp thu các kỹ thuật mới trong

CBCNV, đặc biệt là đội ngũ CBCNV trực tiếp.

- Xây dựng chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBCNV.

Cần có chính sách hỗ trợ đào tạo cho CBCNV kèm theo cam kết làm việc

lâu dài tại DN. Hiện tại, công ty có hỗ trợ học phí cho một số trường hợp đào tạo

sau đại học. Tuy nhiên, chính sách này chưa công khai trong toàn thể CBCNV và

cũng chưa được xây dựng thành quy chế bài bản. Thời gian tới, công ty cần xây

dựng hẳn Quy chế về hỗ trợ đào tạo riêng của đơn vị, ban hành thực hiện trong toàn

công ty. Mức hỗ trợ học phí và thời gian cam kết làm việc tác giả đề xuất cho các

khóa đào tạo, bồi dưỡng trong nước như sau:

85

Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho CBCNV tham gia các khóa đào tạo văn bằng

2 có chuyên ngành phù hợp với vị trí công tác hiện tại. Trung bình học phí toàn

khóa học khoảng 20 triệu đồng. Người được hỗ trợ cam kết sau khi hoàn thành

khóa học phải làm việc cho công ty ít nhất 5 năm.

Hỗ trợ tối đa 100% học phí cho Cán bộ lãnh đạo cấp Giám đốc, Phó giám

đốc công ty và 50% học phí cho CBCNV tự đăng ký tham gia các khóa đào tạo

Thạc sĩ, Tiến sĩ tại các trường trong nước. Trung bình học phí toàn khóa học

khoảng 60 triệu đồng. Người được hỗ trợ cam kết sau khi hoàn thành khóa học phải

làm việc cho công ty ít nhất 10 năm.

Hỗ trợ tối đa 50% học phí cho CBCNV tự đăng ký tham gia các khóa bồi

dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công việc. Đối với trường hợp này,

phải có ý kiến của Lãnh đạo xí nghiệp, phòng, ban đội và Phòng HC-NS.

Tăng cường Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của

các doanh nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó

sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất,

giúpcho việc cải thiện công tác quảntrị nhân sự trong côngty.

- Đánh giá hiệu quả sau đào tạo.

Việc đánh giá thực hiện qua hai giai đoạn:

+ Giai đoạn đầu là đánh giá giai đoạn tiếp thu đào tạo.Việc đánh giá ở giai

đoạn này tương đối dễ bằng cách đề nghị giảng viên cho kiểm tra vào cuối kỳ. Đơn

vị đào tạo phải có tổng kết từng khóa học gởi cho Phòng HC-NS. Đơn vị sẽ xem xét

trên cơ sở kết quả này để đánh giá về kiến thức nghể nghiệp, những kỹ năng mà

nhân viên đã lĩnh hội và tiếp thu qua đào tạo. Cuối các khóa học, học viên cũng tự

đánh giá về khóa học để đơn vị có cơ sở đánh giá về cơ sở đào tạo. Trong khuôn

khổ giới hạn của đề tài, tác giả đề xuất mẫu phiếu đánh giá về chương trình đào tạo

tại công ty tại Phụ lục 4.

+ Giai đoạn tiếp theo là đánh giá giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề

nghiệp sau đào tạo. Đánh giá giai đoạn này chỉ mang tính tương đối. DN nên xem

xét chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo

86

mang lại được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên

mang lại cho đơn vị trước và sau đào tạo.

- Tăng chi phí cho công tác đào tạo và phát triển NNL.

Trong thời gian qua, chi phí đào tạo có tăng qua các năm nhưng rất ít, so

với hiệu quả của việc tăng năng suất lao động thì chi phí cho công tác đào tạo là

không đáng kể (xem Bảng 2.17). Vì vậy, thời gian tới, chi phí dành cho công tác

đào tạo cần được đầu tư nhiều hơn.

 Lợi ích của giải pháp

- Giúp hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường làm việc tại DN;

giúp CBCNV hiện tại thực hiện công việc tốt hơn.

- Cập nhật kịp thời kiến thức, kỹ năng mới cho CBCNV; thỏa mãn nhu cầu

phát triển cho nhân viên.

- Chu n bị cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận của công ty.

3.2.2.5 Giải pháp 5: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác

Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên nhằm tạo động lực

khuyến khích, động viên người lao động làm việc tốt hơn.

 Mục tiêu của giải pháp

- Tạo sự công bằng, khách quan trong đánh giá kết quả làm việc của nhân

viên cũng như thu nhập CBCNV.

- Làm cơ sở cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển NNL.

 Nội dung giải pháp

Xây dựng tiêu chu n đánh giá thành tích công tác để làm cơ sở cho công tác

đảm bảo nhân sự từ bên trong và cải tiến chính sách thù lao tại công ty một cách

công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích công tác tại công ty phải thực hiện

định kỳ hàng tháng, quý và năm. Thành tích công tác được đánh giá bởi cấp trên

trực tiếp do cấu trúc tổ chức của công ty là cấu trúc trực tuyến chức năng. Cấp trên

trực tiếp là người giao việc và là người biết rõ nhất việc hoàn thành công tác của

cấp dưới.

Phương pháp sử dụng để đánh giá là phương pháp mức thang điểm. Có 5

mức để đánh giá từ thấp đến cao là: kém, yếu, trung bình, tốt và xuất sắc tương ứng

87

với điểm từ 1 đến 5.

Tiêu chu n đánh giá bao gồm các tiêu chu n liên quan đến công việc và liên

quan đến cá nhân dựa trên cơ sở phân tích công việc và sự đồng tình của nhân viên.

* Các tiêu chu n liên quan đến công việc:

1. Hoàn thành khối lượng công việc được giao.

2. Chất lượng công việc hoàn thành.

3. Chấp hành nội quy lao động của công ty.

4. Tổ chức thực hiện và chủ động trong công việc.

5. Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên.

* Các tiêu chu n liên quan đến cá nhân:

6. Tính trung thực, tiết kiệm.

7. Khả năng thích ứng với công việc.

8. Tinh thần phối hợp nhóm.

9. Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp.

10. Khả năng học tập và tự trau dồi kiến thức.

Thành tích công tác được phân theo 4 loại: xuất sắc, tốt, trung bình và yếu

căn cứ theo kết quả việc đánh giá các tiêu chu n đã được nêu trên.

Xuất sắc: Tổng số điểm đạt được từ 45 đến 50 không có tiêu chu n dưới 4

điểm, các tiêu chu n 1,2 và 3 bắt buộc phải là 5.

Tốt: Tổng số điểm đạt được từ 35 đến 44 không có tiêu chu n dưới 3 điểm,

các tiêu chu n 1,2 và 3 bắt buộc không dưới 4.

Trung bình: Tổng số điểm đạt được từ 25 đến 34 không có tiêu chu n dưới 2

điểm, các tiêu chu n 1,2 và 3 bắt buộc không dưới 3.

Yếu: Tổng số điểm đạt được dưới 25.

Luận văn xin đề xuất bảng đánh giá thành tích cán bộ kỹ thuật.

88

Bảng 3.5: Bảng đánh giá thành tích công tác (Đề xu t)

CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐỒNG PHÚ

xã Thuận Phú, huyện Đồng Phú, Tỉnh Bình Phước

Điện thoại : 02713.819.786 Fax : 02713.819.620

BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Tháng năm

Chức vụ Đơn vị công tác

Điểm cho mỗi tiêu chu n : Xuất sắc 5, Giỏi 4, Trung bình 3, Yếu 2, Kém 1

ĐIỂM TIÊU CHUẨN 1 2 3 4 5

Các tiê u chuẩn liên quan đến công việc

Hoàn thành khối lượng công việc được giao theo đúng thời gian

Chất lượng công việc hoàn thành

Chấp hành nội quy lao động của công ty

Tổ chức thực hiện và chủ động trong

công việc

Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên

Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân

Tính trung thực, tiết kiệm

Khả năng thích ứng với công việc.

Tinh thần phối hợp nhóm.

Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp.

Khả năng học tập và tự trau dồi kiến thức.

89

Lợi ích của giải pháp

- Giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và

phát triển những khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên.

- Giúp nhà quản trị có cơ sở để đưa ra các quyết định khen thưởng, động

viên hoặc kỷ luật cũng như trả lương một cách công bằng.

- Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên giúp cải thiện hiệu năng công tác

và phản hồi, giúp hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, hoạch định và phát triển

nghề nghiệp cho CBCNV trong DN.

3.2.2.6 Giải pháp 6: Thiết lập quy chế trả lương, thưởng, chế độ đãi ngộ hợp

lý.

 Mục tiêu của giải pháp

- Xóa bỏ tư duy cào bằng thu nhập đang tồn tại trong các cơ quan, đơn

vị nhà nước. Hạn chế tối đa sự phụ thuộc tiền lương vào thâm niên công tác hay

bằng cấp, chú trọng thực sự vào năng lực, hiệu quả công việc đem lại cho DN.

- Thiết lập nguyên tắc tiền lương được phân phối theo kết quả lao động

cuối cùng của từng người, từng bộ phận.

 Nội dung giải pháp

Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc, theo khối lượng và

chất lượng hoàn thành công việc; người có chuyên môn kỹ thuật cao, đóng góp

nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị được trả lương thỏa đáng, không

hạn chế mức tối đa; sử dụng toàn bộ quỹ tiền lương để phân phối cho cá nhân theo

yếu tố hiệu quả, gắn tiền lương với kết quả sản xuất kinh doanh .

Căn cứ đơn giá tiền lương được Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

duyệt hàng năm và kết quả sản xuất kinh doanh, ngoài nguồn quỹ tiền lương của

công ty được trích dự phòng không quá 10% để hình thành Quỹ tiền lương dự

phòng nhằm điều chỉnh và khuyến khích các đơn vị trong việc thực hiện kế hoạch

sản xuất kinh doanh, công ty nên trích thêm từ 3% đến 5% để hình thành Quỹ

khuyến khích nhằm thưởng cho người lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao, có

những đóng góp tích cực cho kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm của đơn vị. Cả

hai Quỹ tiền lương dự phòng và khuyến khích đều phân phối hết cho người lao

động vào cuối năm.

90

Tiền lương phân phối cho cá nhân bao gồm tiền lương phân phối theo kết

quả sản xuất kinh doanh và mức độ phức tạp, độc hại của công việc. Trong đó, kết

quả sản xuất kinh doanh của cá nhân được đơn vị đánh giá, phân loại hàng tháng.

 Lợi ích của giải pháp

-Tạo môi trường làm việc thân thiện, thoải mái gắn kết giữa người lao động với

nhau, giữa lãnh đạo với nhân viên.

- Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm nâng cao năng lực quản trị

- Nếu thực hiện được giải pháp trên thì so với các đơn vị khác trong toàn ngành,

công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú đã đổi mới trong việc xây dựng Quy chế phân

phối tiền lương, thưởng tương đối tiến bộ, mạnh dạn trả lương theo kết quả làm

việc, theo năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc của người lao động, gắn với sản

xuất kinh doanh, không phụ thuộc vào thâm niên công tác hay bằng cấp…mà chỉ

chú trọng thực sự vào năng lực, hiệu quả công việc đem lại cho DN. Góp phần tạo

động lực thúc đ y cho CBCNV tích cực làm việc, hoàn thành kế hoạch sản xuất

kinh doanh hàng năm cho đơn vị.

 Chính sách đãi ngộ

Ngoài tiền lương được lãnh hàng tháng theo quy chế phân phối tiền lương

và kết quả công việc của cá nhân cũng như thưởng các danh hiệu thi đua vào dịp

cuối năm, CBCNV còn được hưởng các chế độ, chính sách từ nguồn Quỹ phúc lợi

của đơn vị và các chế độ hỗ trợ khác. Bên cạnh đó cũng cần tạo điều kiện thăng tiến

cho những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, từ đó tạo động lực cho

toàn thể công nhân viên cùng nhau thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Hàng năm, người lao động được tổ chức khám bệnh 2 lần/1 năm. Qua khám định kỳ

hàng năm, những trường hợp phát hiện bệnh đều được tạo điều kiện trị bệnh cũng

như hỗ trợ chi phí cho quá trình điều trị. Luôn cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao

chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty để người lao động đảm bảo được sức

khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc; áp dụng thời gian làm việc linh động

và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng, nhà

máy, xí nghiệp chế biến mủ.

Hàng năm, mỗi CBCNV được hỗ trợ chi phí để tham quan, nghỉ mát,các địa

điểm xa, gần khác nhau tùy theo kết quả công tác của năm liền kề trước đó.

91

Thuê sân bóng đá mini, cầu lông, bóng bàn thuộc Trung tâm TDTT Thị xã

Đồng Xoài nhằm tạo điều kiện cho CBCNV tập luyện, vui chơi sau những giờ làm

việc căng thẳng.

Thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất

nghiệp, tiền ăn giữa ca, chế độ phép…việc trang bị đồng phục, bảo hộ lao động định

kỳ hàng năm cho người lao động

 Các mối quan hệ, môi trường làm việc

Tạo mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp

dưới khá thoải mái, cả trong công việc, sinh hoạt và giao tiếp hàng ngày.

3.3 KIẾN NGHỊ

3.3.1 Đối với Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú

Đ y mạnh các hoạt động đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân

viên, người lao động ở các DN, đặc biệt là nâng cao trình độ ứng dụng công nghệ

thông tin vào hoạt động quản lý nhà nước và sản xuất kinh doanh. Theo kịp

thời nhu cầu của thị trường quốc tế và khả năng đáp ứng của công ty.

Khuyến khích và tạo điều kiện phát triển các mô hình xã hội hóa, mô hình

đào tạo theo nhu cầu của thị trường, mô hình đào tạo liên kết giữa DN – Viện –

Trường, mô hình liên danh, liên kết quốc tế... để cung cấp cho thị trường NNL

lĩnh vực hoạt động ngành cao su đủ về số lượng, cao về trình độ và chất

lượng, đạt tiêu chu n quốc tế.

Có chính sách và chế độ đãi ngộ đặc biệt để thu hút nhân tài, khuyến khích

chuyên gia trong và ngoài nước, đặc biệt, đối với người Việt Nam ở nước ngoài

có trình độ, năng lực, kinh nghiệm, vị trí và điều kiện thuận lợi trong lĩnh vực

t r ê n tích cực, nhiệt tình tham gia đóng góp cho phát triển ngành Cao su của đất

nước.

Bên cạnh việc tạo điều kiện nâng cao tay nghề và thu nhập cho người lao

động và mang lại cho họ một môi trường làm việc tốt nhất, công ty cũng cần chú

trọng đến việc xây dựng một chế độ thưởng phạt phân minh. Đối với người lao

động hành vi, vi phạm… tiến hành kỷ luật có thể sa thải nếu cần thiết.

3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

92

Cần xây dựng chiến lược phát triển NNL của ngành Cao su để có cơ sở

định hướng cho các đơn vị hoạt động ngành Cao su Việt Nam xây dựng chiến lược

phát triển NNL của đơn vị phù hợp chiến lược của tập đoàn và điều kiện thực tiễn

của đơn vị.

Xây dựng hệ thống quản lý NNL tập trung, áp dụng chung cho toàn ngành

đảm bảo quản lý đầy đủ thông tin về CBCNV trong ngành, phân cấp quyền sử dụng

dữ liệu cho các đơn vị trực thuộc.

Điều chỉnh, bổ sung Quy chế bổ nhiệm cán bộ hiện hành của công ty cho

phù hợp với từng giai đoạn lịch sử. Cho phép tuyển chọn công khai các chức danh

quản lý, lãnh đạo tại công ty và các đơn vị trực thuộc công khai trên toàn hệ thống

(không như hiện tại chỉ điều chuyển ở cán bộ do Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt

Nam điều chuyển, nghĩa là chỉ trong nội bộ ngành để tạo điều kiện cho CBCNV có

năng lực ứng cử vào các vị trí quan trọng, phát huy hết năng lực của CBCNV trong

toàn ngành Cao su cũng như khắc phục được tình trạng vừa thừa, vừa thiếu cán bộ

quản lý, lãnh đạo tại một số đơn vị trực thuộc. Ngoài ra, cũng mở rộng nguồn tuyển

chọn từ bên ngoài bằng hình thức thi tuyển vào một số vị trí quan trọng của công ty.

Cần có chính sách và chế độ đãi ngộ đặc biệt chung cho đối tượng chuyên gia giỏi,

đóng góp quan trọng cho các Công ty Cao su.

Xem xét, điều chỉnh cơ chế tuyển dụng suốt đời nhằm sàng lọc đội ngũ

người lao động không đáp ứng kịp yêu cầu công việc hoặc có chính sách khuyến

khích nghỉ việc nhằm giúp các đơn vị trực thuộc chủ động trong xây dựng đội ngũ

nhân lực đảm bảo hiệu quả cho công việc (nhân sự ít nhưng làm việc hiệu quả).

Quan trọng về chất lượng, chứ không phải số lượng.

Tổ chức các khóa học trực tuyến miễn phí trên Cổng thông tin điện tử của

tập đoàn, các đơn vị đào tạo bên ngoài nhằm tạo điều kiện cho đông đảo CBCNV

trong toàn nói chung và tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú nói riêng tự học tập,

nâng cao trình độ, kỹ năng…áp dụng vào công việc hiện tại, mang lại hiệu quả công

việc ngày càng cao.

93

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Từ kết quả phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú , đánh giá kết quả đạt được cũng như những

yếu kém còn tồn tại trong chương 2 đồng thời kết hợp với những lý luận về quản trị

nguồn nhân lực trong chương 1, chương 3 đã trình bày những giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty từ nay đến năm 2020.

Chín (9) giải pháp được tác giả đề xu t trên cơ sở hai (2) nhóm giải pháp

 Nhóm giải pháp chung có 3 giải pháp:

- Giải pháp 1: Ứng dụng mạnh chính sách luân chuyển công việc nhằm phát triển

tối đa năng lực của cán bộ công nhân viên; thường xuyên sàng lọc đội ngũ để thích

ứng với môi trường luôn thay đổi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp.

- Giải pháp 2: Đ y mạnh các hoạt động nhằm tạo dựng Văn hóa Doanh nghiệp”;

đáp ứng đời sống tinh thần ngày càng cao của người lao động nhằm tạo mối quan hệ

gắn bó, cộng đồng trách nhiệm giữa người lao động và doanh nghiệp.

- Giải pháp 3: Tận dụng tối đa vai trò của các tổ chức đoàn thể trong doanh nghiệp

nhằm động viên người lao động, phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc

sức khỏe, đời sống vật chất của người lao động

 Nhóm giải pháp cụ thể có 6 giải pháp :

- Giải pháp 1: Hoạch định nguồn nhân lực. Tiến hành hoạch định nguồn nhân lực

trên cơ sở hoàn thiện chương trình quản lý nguồn nhân lực hiện tại và phát huy tối

đa hiệu quả sử dụng của chương trình.

- Giải pháp 2: Phân tích và thiết kế công việc. Xây dựng hệ thống phân tích công

việc hoàn chỉnh nhằm làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công

ty .

- Giải pháp 3: Tuyển dụng, nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng đồng thời có

chính sách riêng đối với những người lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu .

- Giải pháp 4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đ y mạnh công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực

của doanh nghiệp

94

- Giải pháp 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nâng cao hiệu quả công tác

đánh giá nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích, động viên người lao động làm

việc tốt hơn.

- Giải pháp 6: Thiết lập quy chế chi trả lương, thưởng và chính sách đãi ngộ hợp lý

Với chín giải pháp trên, tác giả mong muốn sẽ giúp cho công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty ngày càng hiệu quả hơn, đưa Công ty Cổ phần Cao su

Đồng Phú tiếp tục giữ vị trí hàng đầu trong khai thác, chế biến mủ Cao su trên địa

bàn tỉnh Bình Phước nói riêng, tập đoàn Cao su nói chung và phát triển bền vững

trong tương lai. Đó cũng là một trong những mục tiêu chính của luận án - giúp Ban

điều hành, những nhà quản lý đổi mới hơn nữa trong công tác quản trị nguồn nhân

lực, nhằm cải thiện năng suất người lao động, tối đa hóa lợi nhuận và cải thiện năng

lực cạnh tranh cho phù hợp với tiến trình cải cách nền kinh tế thị trường theo hướng

công khai, minh bạch và bình đẳng phù hợp xu thế hội nhập thế giới ngày càng có

chiều rộng và chiều sâu.

95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1] Trần Kim Dung (2011). Quản trị NNL. NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

[2] Nguyễn Hữu Thân (2012). Quản trị nhân sự. Lần thứ chín. NXB LĐ – XH.

[3] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Hồng Đức, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh

[4] Bùi Văn Danh, MBA.Nguyễn Văn Dung, ThS. Lê Quang Khôi (ed.) (2011).

Quản trị NNL. NXB Phương Đông.

[5] Hương Huy (2007). Quản trị NNL (Tập 1 và Tập 2). NXB giao thông vận tải.

[6] Hoàng Ngọc Nhậm (chủ biên) (2008). Giáo trình Kinh tế lượng - NXB Lao

động – Xã hội, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh – Thư quán khoa

toán – thống kê.

[7] Nguyễn Đình Thọ (2012). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. NXB Lao động xã hội.

[8] Số liệu báo cáo về NNL của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú qua các năm

2014, 2015 và năm 2016.

[9] Số liệu kinh doanh của Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú qua các năm

2014, 2015 và năm 2016.

[10] Website Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú http://www.doruco.com.vn

[11] Luật Lao động 1994, sửa đổi năm 2006, 2007, 2012 và các văn bản liên quan.

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN (NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC)

PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN VỀ Một số giải pháp n h ằ m h o à n t h i ệ n c ô n g

t á c q u ả n t r ị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần cao su Đồng Phú”

Xin chào Anh/Chị

Tôi là Phạm Văn Đồng, hiện tôi đang nghiên cứu đề tài về Giải pháp

n h ằ m h o à n t h i ệ n c ô n g t á c q u ả n t r ị nguồn nhân lực của Công ty ccổ phần

cao su Đồng Phú”. Rất mong Anh/Chị dành ít thời gian để trả lời nội dung những

câu hỏi bên dưới theo ý kiến của mình. Thông tin chia sẻ của Anh/Chị là nguồn tư

liệu quý giá giúp chúng tôi làm cơ sở nghiên cứu và hoàn toàn được bảo mật cho

mục đích nghiên cứu.

Anh/Chị vui lòng khoanh tròn theo quy ước các mức độ tăng dần:

1. Rất đúng/ Rất đồng ý;

2. Đúng/ Đồng ý;

3. Không có ý kiến gì;

4. Không đồng ý;

5. Rất không đồng ý

Hoạch định nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần Cao su Đồng Phú có thực hiện công tác 1 2 3 4 5 hoạch định NNL”

Công tác hoạch định NNL của DN mang lại hiệu quả tốt 1 2 3 4 5

Các chức danh nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm công việc 1 2 3 4 5

Phân công công việc hợp lý 1 2 3 4 5

Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, năng lực cá 1 2 3 4 5 nhân

Tuyển dụng

DN có quy chế tuyển dụng, triển khai đến CBCNV và 1 2 3 4 5 thực hiện khá tốt

Công tác tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu nhân sự cho 1 2 3 4 5

các bộ phận trong DN

Nhân sự mới tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu của đơn 2 3 4 5 1 vị

Thông báo tuyển dụng được thông tin rộng rãi 2 3 4 5 1

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Công tác đào tạo và phát triển NNL tại DN rất được chú 1 2 3 4 5 trọng

Công tác đào tạo trong DN thời gian qua đem lại hiệu quả 1 2 3 4 5 tốt

Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng thời gian qua đã đáp 1 2 3 4 5 ứng được yêu cầu của CBCNV

Có được trang bị những kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt

1 2 3 4 5 công việc

Cơ hội thăng tiến

Anh/Chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến trong đơn vị

1 2 3 4 5

Anh/Chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng 1 2 3 4 5 tiến

Chính sách thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng 1 2 3 4 5

Đánh giá kết quả làm việc của CB.CNV

Việc đánh giá kết quả làm việc của người lao động được 1 2 3 4 5 thực hiện công bằng, chính xác

Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị!

PHỤ LỤC 2

I/ BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC Bộ phận Phòng Hành chính - Nhân sự

Chức danh Trưởng phòng Hành chính

Cán bộ quản lý trực tiếp Ban giám đốc

Trách nhiệm Quyền hạn Chức danh

c. Quyền hạn:

Trưởng phòng a. Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho HĐQT và Tổng giám đốc trong các lĩnh vực: HC-NS - Công tác tổ chức cán bộ.

- Công tác lao động tiền lương, kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, BHYT, BHTN, các chế độ chính sách cho CB.CNLĐ …

- Công tác tuyển dụng huấn luyện, đào tạo.

- Được quyền yêu cầu các đơn vị cung cấp hồ sơ tài liệu liên quan đến công tác tổ chức cán bộ, (kể cả Công ty con). Cung cấp những tài liệu, báo cáo cần thiết cho việc xây dựng kế hoạch lao động, quỹ tiền lương, thanh toán tiền lương định mức lao động, ATLĐ, bảo hộ lao động, Bảo hiểm xã hội và giải quyết chế độ chính sách cho người lao động … - Công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật.

- Công tác quản trị hành chính văn phòng, quản lý cơ quan Công ty.

- Chỉ đạo công tác TCCB, LĐTL, HCQT, đào tạo, thi đua khen thưởng, chế độ chính sách … của các đơn vị trực thuộc.

- Kiểm tra định kỳ, đột xuất các đơn vị trực thuộc về công tác tổ chức cán bộ, thực hiện kế hoạch lao động, quỹ lương, thanh toán tiền lương, định mức lao động , BHLĐ, Bảo hiểm xã hội và các quyền lợi khác của người lao động.

- Sơ kết, tổng kết định kỳ về công tác lao động tiền lương, BHLĐ, Bảo hiểm xã hội, ATLĐ … của toàn Công ty.

- Đề xuất Tổng giám đốc về công tác tuyển dụng, đào tạo, đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, b. Nhiệm vụ: Căn cứ vào quy chế cán bộ, kế hoạch và yêu cầu thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty, tiến độ quy hoạch của HĐQT, Tổng giám đốc để xây dựng công tác tổ chức cán bộ. Đề xuất Tổng giám đốc, HĐQT Công ty việc thành lập, sát nhập, giải thể các đơn vị trực thuộc. Theo dõi, tổng hợp, đề xuất HĐQT, Tổng giám đốc tuyển

dụng, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển, miễm nhiệm, lương, khen thuyên chuyển nâng thưởng, kỷ luật … cán bộ, công nhân lao động toàn Công ty. thuyên chuyển, lập hồ sơ giải quyết cho thôi việc, hưu trí, mất sức, nâng bậc lương và những nhận xét khác đối với cán bộ, công nhân lao động.

- Kết hợp cùng các phòng ban xây dựng các phương án tổ chức sản xuất và thực hiện việc kiểm tra tình hình sản xuất kinh doanh định kỳ của các đơn vị trực thuộc của Công ty

- Thừa hành Tổng giám đốc điều hành công tác quản trị hành chính trong cơ quan Công ty. Tiếp khách khi khách đến liên hệ công tác hoặc hội nghị, bố trí cho khách gặp các phòng hoặc lãnh đạo Công ty theo yêu cầu công tác.

- Xây dựng và đề xuất các hình thức trả lương phù hợp với đơn vị đối với từng loại công việc, từng thời điểm của mùa vụ.

- Thực hiện báo cáo tổng hợp hàng tháng, quý, năm và các báo cáo về tổ chức cán bộ, lao động tiền lương cho HĐQT, BKS, Tổng giám đốc theo quy định.

- Thừa lệnh Tổng giám đốc Công ty giao dịch với các ban chuyên môn của Tập đoàn, các cơ quan chức năng của Nhà nước để giải quyết các vấn đề về công tác tổ chức cán bộ, lao động tiền lương và các chế độ chính sách cho người lao động.

- Dựa vào quy hoạch, kế hoạch sản xuất kinh doanh để xây dựng kế hoạch: Lao động tiền lương, Bảo hiểm xã hội, BHLĐ, ATLĐ … cho toàn Công ty. - Điều động phương tiện làm việc, phương tiện công tác giữa các phòng đảm bảo hiệu quả cao cho công việc.

- Thực hiện các chế độ chính sách cho cán bộ, công nhân theo luật định.

- Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công tác quản trị hành chính, phòng gian bảo mật và bảo vệ an ninh cơ quan.

- Nghiên cứu đề xuất phương án và chỉ đạo thực hiện các quy định về định mức lao động, cấp bậc công Việc cho các ngành nghề hiện có trong Công ty.

- Tổ chức sắp xếp các phòng làm việc trong cơ quan Công ty.

- Đề nghị Tổng giám đốc Công ty khen thưởng, kỷ luật, chuyển công tác khác đối với các cán bộ - nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ trong lĩnh vực phòng chịu trách nhiệm.

- Chỉ đạo việc quản lý lưu giữ hồ sơ cán bộ, hồ sơ bảo hiểm xã hội của cán bộ, công nhân lao động và các hồ sơ tài liệu của Công ty theo quy định.

- Tham gia xây dựng và chỉnh sửa Điều lệ, các Quy chế quản lý và hệ thống định mức, định biên của Công ty cho phù hợp với thực tế phát triển. - Hướng dẫn quy trình, thủ tục nghiệp vụ công tác TCCB, lao động tiền lương, tuyển dụng nhân viên, đào tạo tập huấn cho các Công ty con. Tham mưu cho HĐQT, Tổng giám đốc trong việc bố trí cán bộ tại các Công

ty con.

- Làm thường trực hội đồng thi đua khen thưởng, kỷ luật và an toàn vệ sinh lao động của Công ty.

- Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất cho Tổng giám đốc.

- Tham gia các hội đồng tư vấn do Tổng giám đốc Công ty thành lập.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc phân công.

PHỤ LỤC 3

II/ BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC – TRƯỞNG PHÒNG TCHC Tên Công việc Tích ch t công việc

Dài hạn

Trưởng phòng TCHC Trình độ học v n

Trình độ học vấn cần thiết:

Tốt nghiệp đại học trở lên Kiểm tra trình độ văn hóa do

Công ty tổ chức

Ngành học: Thuộc chuyên ngành liên quan đến

quản trị, hành chính

Kinh nghiệm làm việc cần thiết:

Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính, văn phòng. Ưu tiên ứng

viên có kinh nghiệm quản lý.

Kiến thức kỹ năng cần thiết

- Hiểu biết tốt về các quy trình thủ tục, quy định, chính sách liên quan đến

hoạt động của các tổ chức phi chính phủ.

- Kỹ năng tiếng Anh thực hành (giao tiếp, văn bản) tốt, có thể làm việc trực tiếp với đối tác nước ngoài và viết báo cáo.

- Sử dụng thành thạo các phần mềm văn phòng và Internet (bắt buộc)

Tư duy phân tích, tổng hợp tốt. Kỹ năng truyền đạt và giao tiếp tốt.

- Cẩn thận, khả năng bao quát công việc tốt, có khả năng làm việc dưới áp lực cao. - Có khả năng xây dựng và duy trì tốt các mối quan hệ đối tác bên ngoài tổ

chức.

- Cam kết làm việc lâu dài.

Yêu cầu về thể chất:

Yêu cầu sức khỏe: Có thể ngồi làm việc lâu dài.

PHỤ LỤC 4

Bảng đánh giá sau quá trình đào tạo

Học viên: …………………………. Đơn vị: ……………………………

Khóa đào tạo: ……………….

Môn học: ………………………….

Thời gian: ………………..Số buổi: ……. Giảng viên: ……………………………… Đề xu t      Stt Nội dung đánh giá

1 Nội dung bài giảng

2 Nội dung hội thảo/thực hành

3 Phong cách giảng viên

4 Ví dụ cá nhân của giảng viên

5 Ví dụ thực tiễn

6 Chất lượng tài liệu

7 Thời gian đào tạo

8 Mức độ tiếp thu của học viên

9

10 Môi trường học viên của khóa học (trình độ, mức độ tham gia…) Khung cảnh giảng dạy (phòng ốc, trang thiết bị, ăn uống…)

Tổng cộng / 50

Đề xuất khác của bạn:

Bạn sẽ làm gì sau khi tham gia khóa học này:

Ngày …. tháng …… năm …….. Người thực hiện