Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH (cid:213)(cid:213)(cid:213)(cid:213)(cid:213)

NNGGUUYYỄỄNN LLÂÂMM GGIIAANNGG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này, tôi đã được sự quan tâm giúp đỡ của rất nhiều

đồng nghiệp, thầy cô, bạn bè và gia đình. Nhân đây tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành

đến :

- Tập thể đồng nghiệp là cán bộ công nhân viên và lãnh đạo Tổng công ty tư vấn

thiết kế giao thông vận tải đã cung cấp thông tin, tài liệu và dành chút thời gian tham gia

khảo sát lấy ý kiến, để tôi có những dữ liệu để phân tích, đánh giá.

- TS. Nguyễn Đình Luận, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình

giúp đỡ , hướng dẫn về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành luận văn này.

- Các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã

truyền đạt những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập cũng như các thầy cô trong

hội đồng chấm luận văn đã có những ý kiến, góp ý về những thiếu sót giúp luận văn được

hoàn thiện hơn.

- Và sau cùng tôi xin cảm ơn đến gia đình, người thân và bạn bè đã ủng hộ, giúp

đỡ tôi trong thời gian qua.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành

và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS. Nguyễn Đình Luận. Các số liệu và kết quả có được của luận văn tốt nghiệp là hoàn

toàn trung thực.

Tác giả luận văn

Nguyễn Lâm Giang

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình tài chính toàn Tổng công ty

Bảng 2.2: Tình hình tài chính Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT

Bảng 2.3: Số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm

Bảng 2.4: Độ tuổi cán bộ công nhân viên

Bảng 2.5: Trình độ nhân viên và cơ cấu nhân viên nữ

Bảng 2.6: Báo cáo tổng hợp khối lượng công việc thực hiện của cá nhân

Bảng 2.7: Quy trình tuyển dụng

Bảng 2.8: Khảo sát công tác tuyển dụng

Bảng 2.9: Khảo sát việc bố trí công việc và môi trường làm việc

Bảng 2.10: Quy trình đào tạo

Bảng 2.11: Thời gian cam kết phục vụ sau đào tạo

Bảng 2.12: Khảo sát công tác đào tạo – huấn luyện

Bảng 2.13: Khảo sát công tác đánh giá nhân viên

Bảng 2.14: Thu nhập bình quân hàng tháng của nhân viên từ 2005-2009

Bảng 2.15: Khảo sát về thu nhập, phúc lợi của nhân viên

Bảng 2.16: Khảo sát cảm nhận của nhân viên về công ty

Bảng 2.17: Khảo sát sự mong đợi của nhân viên

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải

Bảng 3.2: Kết quả dự báo nhân lực đến năm 2015

Bảng 3.3: Thiết kế bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên

Bảng 3.4: Thiết kế bản giao việc cho nhóm

Bảng 3.5: Khảo sát nhu cầu đào tạo

Bảng 3.6: Ý kiến nhân viên về phương pháp phân phối thu nhập

Bảng 3.7: Tổng hợp chi phí trung bình

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải

Đồ thị 2.1: Số lượng CBCVN qua các năm

Đồ thị 2.2: Cơ cấu CBCNV theo độ tuổi

Đồ thị 2.3: Trình độ chuyên môn

Đồ thị 2.4: Thu nhập bình quân hàng tháng của nhân viên

Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI ĐẾN NĂM 2015

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

3. Mục tiêu nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

4. Phương pháp nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

5. Ý nghĩa của đề tài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

1.1.1 Nguồn nhân lực: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.1.4.3 Các yếu tố môi trường bên trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

1.1.5 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới và Việt Nam. . . 11

1.2.1 Kinh nghiệm của Mỹ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.2.2 Kinh nghiệm của Nhật. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2.3 Kinh nghiệm của Singapore. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.4 Bài học kinh nghiệm từ các nước. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

1.2.5 Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng Sông Đà. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Tóm tắt chương 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ

VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI

2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải. . . . . . . . . . 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

2.1.4 Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2.2. Khái quát thực trạng nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

2.1. Nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

2.2. Trình độ cơ cấu nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

2.3. Khảo sát, phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty . . . . . . . . . . . . . . 27

2.3.1. Phân tích công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.3.2. Công tác tuyển dụng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.3.3. Phân công bố trí công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

2.3.4. Đào tạo và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

2.3.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.3.6. Về công tác trả lương, thưởng cho nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2.3.7. Môi trường làm việc và sự cảm nhận của nhân viên về Tổng công ty. . . . . . . . . . 44

2.4. Đánh giá chung: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

2.4.1. Những lợi thế đạt được. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.4.2. Tồn tại và hạn chế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Tóm tắt chương 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI ĐẾN NĂM 2015

3.1 Quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực từ 2010-2015. . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.1.1 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty trong

những năm tới. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.2.1 Các nhân tố bên ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

3.2.2 Các nhân tố bên trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

3.3 Đánh giá cơ hội và thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty

trong những năm tới. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

3.4 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

3.5 Dự báo nguồn nhân lực của Tổng công ty từ 2010-2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

vii

3.6 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao

thông vận tải. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3.6.1 Bổ xung chức năng quản trị nguồn nhân lực vào phòng tổ chức CB - LĐ . . . . . . . 56

3.6.2 Hoàn thiện môi trường làm việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

3.6.3 Hoàn thiện thu hút bố trí nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

3.6.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

3.6.5 Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.6.6 Hoàn thiện công tác phân phối thu nhập. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67

3.7 Một số kiến nghị khác. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3.7.1 Đối với nhà nước. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3.7.2 Đối với ngành. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Tóm tắt chương 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Từ những năm 50 của thế kỷ XX trở về trước, nguồn nhân lực không được coi

trọng do ảnh hưởng của quan điểm kỹ trị. Một nước giàu tiềm năng phát triển kinh tế xã

hội thường được xem xét trên khía cạnh như sự phong phú về tài nguyên thiên nhiên,

tiềm lực kỹ thuật, khối lượng vốn tích lũy và đầu tư vv… Nói cách khác, đó là tiềm năng

về nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Từ những năm 50 của thế kỷ XX trở lại đây,

với sự xuất hiện của các nền kinh tế mạnh ở các nước có ít tài nguyên thiên nhiên, nguồn

lực vật chất và tài chính nghèo nàn, đã đặt vấn đề xem xét lại vai trò của nguồn lực con

người trong phát triển kinh tế xã hội. Kinh nghiệm của Nhật Bản, một nước sớm nhận

thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đã có chiến lược phát triển con người từ

thế kỷ XVII-XVIII, và sau đó, những năm cuối của thế kỷ XX, với sự xuất hiện của các

nước công nghiệp mới ở châu Á (NICs) đã chứng minh một lần nữa vị trí quan trọng của

nguồn nhân lực và khoa học quản lý con người trong sản xuất kinh doanh.

Việt Nam đang trên tiến trình thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,

với một xuất phát điểm thấp, kỹ thuật lạc hậu, trình độ thấp thì việc phát huy yếu tố con

người, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở trong tất cả các ngành, các lĩnh vực của nền

kinh tế trở thành một nhiệm vụ hàng đầu. Trong nghị quyết đại hội X của Đảng Cộng Sản

Việt Nam đã khẳng định: “Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là

mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân chí, bồi dưỡng và phát

huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc

công nghiệp hóa, hiện đai hóa”.

Chính vì vậy, ngành xây dựng nước ta đang cùng các ngành kinh tế khác ra sức

chuẩn bị về mọi mặt phấn đấu đưa tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân trong 5 năm 2010

– 2015 đạt 7,5 – 8%/năm và hơn nữa. Các mặt chuẩn bị đó bao gồm cả công tác phát

triển nguồn nhân lực. Thế nhưng, theo diễn đàn kinh tế thế giới, năm 2005 chất lượng

nguồn nhân lực nước ta xếp thứ 53 trong số 59 quốc gia được khảo sát. Tỷ lệ đại học/

trung học chuyên nghiệp/ công nhân kỹ thuật của nước ta là 1/ 1,16/ 0,92. Trong khi

trung bình của thế giới là 1/ 4/ 10. Qua đó có thể thấy, nguồn nhân lực nước ta tuy đông

về số lượng nhưng kém về chất lượng và mất cân đối về cơ cấu. Thêm nữa, hiện nay

đang có sự canh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để thu hút nhân tài, những người có

trình độ năng lực, đặc biệt là giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài dẫn tới tình trạng “chảy máu chất xám” ngay trong nước.

Đối với lĩnh vực tư vấn thiết kế trong ngành xây dựng, để thiết kế nên những công

trình có chất lượng, có tính thẩm mỹ cao và kinh tế thì yếu tố quan trong hàng đầu chính

là chất xám, kinh nghiệm của người kỹ sư, và cũng là tài sản vô cùng quý giá của doanh

nghiệp, chính điều đó nên tác giả đã chọn đề tài ”Một số giải pháp hoàn thiện quản trị

nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải đến năm 2015”, với

mong muốn tìm ra cách thức vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực vào chính doanh

nghiệp mà tác giả đang công tác, để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực,

tạo điều kiện đóng góp vào sự phát triển của Tổng công ty.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là hoạt động quản trị nguồn

nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực không những chỉ chịu ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh

nghiệp mà còn chịu tác động của rất nhiều lĩnh vực khác như hệ thống pháp luật, chính

trị, văn hóa, chiến lược, quy hoạch… Vì vậy tác giả luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên

cứu ở cấp độ doanh nghiệp tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải.

3. Mục tiêu nghiên cứu

Nhằm hệ thống lại cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Tìm

hiểu những kinh nghiệm thực tiễn của một số nước, và doanh nghiệp trên thế giới và tại

Việt Nam để rút ra nhưng bài học cần thiết.

Đánh giá thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết

kế giao thông vận tải nhằm tìm ra những hạn chế trong họat động quản trị nguồn nhân

lực. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản tri nguồn nhân lực

tại Tổng công ty đến năm 2015.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính được sử dụng làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá

các vấn đề trong luận văn.

Tiến hành khảo sát thông tin sơ cấp và thứ cấp thông qua điều tra mẫu nghiên cứu

và phương pháp chuyên gia, từ đó tổng hợp, thống kê suy luận logic để làm sáng tỏ và cụ

thể hóa nội dung nghiên cứu.

5. Ý nghĩa của đề tài

Tác giả hy vọng vấn đề nghiên cứu trong luận văn có thể đóng góp một phần nào

đó vào sự phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty bằng việc đưa ra được những vấn

đề bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao

thông vận tải hiện nay. Để từ đó các cấp lãnh đạo của Tổng công ty có thể nhận thấy

được, xem xét các giải pháp hoàn hiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho

những năm sau. Là cở sở cho việc hoàn thành những mục tiêu, chính sách của Tổng công

ty.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía

cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực

nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản của nguồn lực con

người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực

của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn

nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho

xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.

[Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, 2008]

Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế

phát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện

một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm nguồn

nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động,

cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng các hàm ý rộng hơn.

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng

và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế,

con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng

kinh tế bền vững, thậm chí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát

triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hiệp Quốc cho rằng nguồn lực con người

là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triền kinh

tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng,

không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công

cuộc đổi mới. Và được hiểu như một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,

khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội

ở hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số

lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều

kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

Ở các quốc gia khác nhau thì khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân

lực không giống nhau. Đối với ở Việt Nam, một nền kinh tế mới chuyển đổi, nơi trình độ

công nghệ kỹ thuât còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá

trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì “Quản trị nguồn

nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào

tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu

cho cả tổ chức lẫn nhân viên.” [Trần Kim Dung, 2006, Quản trị nguồn nhân lực, tr 4]

1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền

lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức

lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác

biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính,

trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các họat

động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,

đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, vv… Tuy nhiên có thể phân chia các

họat động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề

đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công viện của doanh

nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn

cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh

nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân

tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu

tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển

dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất

cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và

hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu

giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng

cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng,

trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho

nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các

chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế

của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,

các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân

viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ

thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động như: hướng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình

độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ.

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến

việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng

này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển

các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên

những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ

lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hòan thành công việc của nhân viên

đối với họat động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng

các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh

doanh và uy tín của doanh nghiệp,vv…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì

được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống

thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật,

tiền thưởng, phúc lợi phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những họat

động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các họat động nhằm hoàn thiện môi

trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải

quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y

tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp

các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,

vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:

1.1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ

hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế - xã hội, chính trị - pháp luật, văn hóa,

khoa học công nghệ của quốc gia.

Yếu tố kinh tế - xã hội bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, quy mô dân số, thói quen, phong tục, tập quán…có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu

nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao

động. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển và hoàn thiện nguồn

nhân lực của doanh nghiệp.

Yếu tố chính trị, pháp luật sẽ tác động đến cơ chế và chính sách của doanh nghiệp,

dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Chính vì

vậy, việc phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với

luật pháp và cơ chế chính sách của Nhà nước.

Yếu tố khoa học công nghệ ngày càng phát triển làm xuất hiện những ngành nghề

mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó

phát triển và hoàn thiện nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp càng trở nên cần thiết

hơn.

1.1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Các yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong quản trị nguồn nhân lực là vấn

đề cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ sở

đào tạo.

Sự cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp trong cùng một ngành tác

động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra

sự chuyển dịch nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là

nguồn nhân lực có chất lượng cao.

Khả năng cung ứng của các cở sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao

động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh

hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau.

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến nguồn cung trong thị trường

lao động trong ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh

nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh

nghiệp.

1.1.4.3 Các yếu tố môi trường bên trong:

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh

nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

(1) Mục tiêu, sứ mạng của công ty

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều

phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải

có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của công ty là một yếu tố môi

trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn, trong đó có quản trị nguồn

nhân lực.

(2) Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao

động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng

nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp

trong giai đoạn hiện nay và tương lai.

Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất

phát từ việc họach định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều

người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này

góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

(3) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác

động đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người đúng việc,

đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích

lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của họat động chung và tạo ra sự

động viên to lớn đối với người lao động.

Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó người lao động không

chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ

chức không ngừng nâng cao trình độ của mình, tạo tiền đề vững chắc cho công tác quản

trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

(4) Chế độ đào tạo

Chế độ đào tạo là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến quản trị

nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một

cách toàn diện.

Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi

hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ cùa doanh nghiệp hướng

theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn

cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước…là chính sách có mức độ hấp

dẫn cao.

(5) Chế độ đãi ngộ

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong

những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cụ thể là

thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn

thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn

lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp

thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.

(6) Văn hóa, môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi

hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất

lượng cao.

Để thiết lập môi trường làm việc thực sự thân thiết, gắn bó và được duy trì bền

vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi

doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư

liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững

và tồn tại được.

Về công tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa

vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một

phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, môt phương thức có khả

năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong quản trị

nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: tác phong

làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

(7) Tài chính

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của

một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các họat động

quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.

(8) Công nghệ

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố

ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Quản

trị nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự

kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.

1.1.5 Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều

chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam

dựa trên các ý tưởng sau:

- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có

tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục

vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.

- Yếu tố chỉ huy trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Tứ sứ

mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục

tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các họat động chức năng tương ứng.

- Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chắt chẽ, đồng bộ với văn hóa

và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ

thống chính trị; luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ

thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung,

mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và

phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho

doanh nghiệp của mình.

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút,

đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

sẽ có các chính sách thủ tục, họat động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển, và

duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm họat động chức năng có

mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số ba nhóm chức

năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức

năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn

nhân lực. Phác thào mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam, trong đó mối quan

hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong mô hình (a); mối quan

hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt

Nam hiện nay được trình bày trong hình (b)

Thu hút nhân lực

Cơ chế tổ chức

Chính trị, luật pháp

Kinh tế, xã hội

Mục tiêu QTNNL

Sứ mạng mục tiêu DN

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Văn hóa tổ chức

Đào tạo phát triển nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực

Công nghệ, tự nhiên

(a) QTNNL và các yếu tố môi trường (b) Các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Trần Kim Dung,2006, Quản trị nguồn nhân lực

1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới và Việt Nam

1.2.1 Kinh nghiệm của Mỹ

Mỹ là nền kinh tế lớn nhất thế giới, nơi thu hút nhiều nhân tài, chất xám, nguồn

nhân lực có trình độ cao của thế giới đến sinh sống và làm việc. Tư tưởng làm giàu được

kích thích trong xã hội. Văn hóa Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính chủ nghĩa cá nhân,

quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu.

Chính phủ Mỹ thiết lập và phát triển cơ chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù

hợp với đặc điểm văn hóa tự do thực dụng của Mỹ. Nhà nước điều chỉnh họat động của

các doanh nghiệp bằng luật pháp và các đòn bẩy kinh tế.

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn

hóa, cuộc sống kiểu Mỹ, được thể hiện như sau:

- Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp

- Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chuyên môn hóa cao.

- Có sự phân cực lớn trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ

bản thu hút lao động có trình độ cao. Năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc là

một yếu tố quan trọng nhất quyết định việc đề bạt, khen thưởng, thăng tiến.

- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp.

- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ, bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội

thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên.

- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân.

Trong những năm gần đây, quản trị nguồn nhân lực ở Mỹ đã có những thay đổi

theo hướng hoàn thiện hơn:

- Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi công việc được mở rộng áp

dụng cho nhóm người cùng thực hiện.

- Chế độ tuyển dụng kéo dài lâu hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm đến đời sống,

phúc lợi của nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp.

- Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện.

- Nâng cao tính chất tập thể trong việc ra quyết định và chế độ trách nhiệm phát

triển các họat động thu hút nhân viên tham gia vào quản trị.

- Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên.

- Các họat động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các

chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc.

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ đã thành công vì đã:

- Có sự kết hợp hài hòa giữa đặc điểm văn hóa dân tộc, cơ chế kinh doanh các

nguyên tắc, thực tiễn hoạt động quản trị.

- Linh họat thích ứng với những thay đổi của môi trường.

- Chú trọng thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.

1.2.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản

Nhật Bản hiện này là nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới sau Mỹ. Nhật có một nền văn

hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ

rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở Nhật

Bản có những đặc trưng sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc theo nhóm, có nhiều mối quan hệ chồng

chéo.

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc

suốt đời.

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài

của công ty, có lòng tự trọng, tinh thần tập thể cao, chăm chỉ tích cực, nhiệt tình trong

công việc và thực hiện hết việc, không hết giờ.

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng

và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một

yếu tố quan trọng là cơ sở đề bạt thăng tiến.

- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ trong việc tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng

tiến, tiền lương.

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.

Tuy nhiên từ cuối những năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố

văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn

bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ

nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã

tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với

công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời.

Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú

trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều

chỉnh như: chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm

chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực hiện công

việc…

1.2.3 Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á, tự chủ vào năm 1959. Dân số đa dân tộc với

khoản 4.6 triệu người, trong đó 76.8% là người Hoa; 13,9% người Ma Lai; 7.9% người

Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1.4% người gốc khác. Nguồn nhân lực của Singapore đa

dạng về chủng tộc, văn hóa và tôn giáo. Chính phủ đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào

tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc

gia cho phép công dân mình được giữ các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm:

quyền lợi quốc gia đặt lên trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên

quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn

trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa hợp chủng tộc và tôn giáo.

Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ

lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định

hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách

khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công

nhân được đào tạo và có kỹ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công

nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.

Họat động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và

có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên

giỏi.

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan

trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện

thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên.

Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát

triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà

nước đối với an sinh xã hội.

1.2.4 Bài học kinh nghiệm từ các nước

Cần coi trọng nguồn nhân lực, vì nay là nguồn lực cơ bản để tăng cường và phát

triển kinh tế.

Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị

nguồn nhân lực.

Trong các doanh nghiệp Mỹ, Nhật, Singapore quyền quản lý con người thuộc về

doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực và có sự

phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ và doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt tỷ lệ nhân viên chính thức, tăng tỷ lệ

nhân viên không thường xuyên nhằm tạo sự quan tâm đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên

chính thức, những người có trình độ công nghệ cao.

Các doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ.

1.2.5 Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng Sông Đà

Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một đơn vị mạnh trong Ngành xây dựng. Từ

một đơn vị chuyên về xây dựng thuỷ điện, đến nay Tổng công ty Sông Đà đã phát triển

với hàng chục đơn vị thành viên hoạt động trên khắp mọi miền của Đất nước, trong nhiều

lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau.

Với mục tiêu xây dựng, phát triển Tổng công ty Sông Đà trở thành tập đoàn kinh

tế mạnh, đa dạng hoá sở hữu, ngành nghề, sản phẩm, chuyển dịch cơ cấu sản xuất kinh

doanh theo hướng sản xuất công nghiệp làm trọng tâm, tăng tỷ trọng kinh doanh các dịch

vụ, hội nhập sâu rộng ở khu vực và trên thế giới. Tổng công ty Sông Đà xác định công

tác quản trị nguồn nhân lực là một trong các chiến lược quan trọng, nhiệm vụ trọng tâm,

hết sức cấp bách để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả.

- Để đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên đáp ứng kịp thời các nhiệm vụ sản

xuất kinh doanh Tổng công ty đã phối hợp với các trường đại học, các trung tâm đào tạo

lớn, các trường đào tạo nghề tại khu vực để đào tạo, tuyển dụng, bồi dưỡng cho cán bộ

quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân kỹ thuật. Tổ chức các lớp cao cấp lý luận chính trị,

các lớp quản lý doanh nghiệp, các lớp về chuyên môn nghiệp vụ.

- Phối hợp với các đơn vị đào tạo tại chỗ về quản trị doanh nghiệp, tư vấn giám

sát, phổ biến luật chuyên ngành, Nghị định, Thông tư của Chính Phủ, ngoài ra còn hợp

tác với trường đại học Mỏ Địa chất, Thuỷ lợi, Xây dựng, cấp học bổng cho 170 sinh viên

để sau khi tốt nghiệp các sinh viên sẽ về nhận công tác tại các đơn vị trong Tổng công ty.

- Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm, Tổng công ty tính toán nhu

cầu nhân lực, cân đối lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, điều động, bổ sung cán bộ quản

lý cho các công trình trọng điểm của Nhà nước, của Tổng công ty: Thuỷ điện Sơn La,

Bản Vẽ, Sê San 4 ... Chuẩn bị nhân lực cho thi công các công trình mới như thuỷ điện

Huội Quảng, Nậm Chiến, Sêkaman 3 tại CHDCND Lào… Tổ chức các lớp đào tạo ngắn

hạn về quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ cho khoảng 1.000 người là các cán bộ chủ chốt, đội

trưởng, kỹ sư, cử nhân...

- Quan tâm đến việc xây dựng, phát triển nguồn lực con người đủ về số lượng,

chất lượng, không ngừng nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ quản lý. Phát

triển, ứng dụng KHCN vào sản xuất kinh doanh. Xây dựng văn hoá Sông Đà, đặc biệt

nâng cao văn hoá lãnh đạo, quản lý, văn hoá kinh doanh. Quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng

cán bộ để tạo nguồn nhân lực cho phát triển, hội nhập kinh tế khu vực và trên thế giới.

- Xây dựng kế hoạch, qui hoạch đào tạo cán bộ nguồn, tuyển dụng cán bộ, công

nhân kỹ thuật theo đúng tiêu chuẩn, phù hợp với cơ chế quản lý mô hình phát triển của

Tổng công ty. Xây dựng tiêu chuẩn đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ, công nhân kỹ thuật theo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ bằng cấp, chứng chỉ theo

thông lệ quốc tế, xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc thợ, đáp ứng cơ bản yêu cầu của người lao

động và người sử dụng lao động.

- Đào tạo bổ túc về quản trị doanh nghiệp, chuyên môn, công nghệ cho các cán bộ

lãnh đạo giữ các chức vụ chủ chốt các đơn vị thành viên trực thuộc, các phòng chức

năng Tổng công ty, cán bộ nguồn. Xây dựng chương trình và tổ chức tham quan học tập

để nắm bắt công nghệ mới, hiện đại tại các nước như Pháp, Anh, Mỹ, Nga, Nhật Bản,

Thái Lan, Thuỵ Điển, Singapore, Trung Quốc cho cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật.

- Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý hiện có của tổng

công ty để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ trong điều kiện khoa học công nghệ phát

triển, cơ chế quản lý điều hành thay đổi.

- Triển khai kế hoạch tổ chức cho cán bộ quản lý trong lĩnh vực kinh tế được học

tập về chương trình giám đốc tài chính chuyên nghiệp và nghiệp vụ về tài chính, chứng

khoán để Tổng công ty có thể đa lĩnh vực khi trở thành tập đoàn kinh tế. Tổ chức tập

huấn công tác an toàn và bảo hộ lao động. Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán

bộ về tư vấn giám sát, quản lý kỹ thuật chất lượng công trình...

- Xây dựng quy chế đào tạo, tuyển dụng, sử dụng cán bộ thông qua thi tuyển duy

trì chế độ nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm, thực hiện việc luân chuyển cán bộ theo

đúng quy định của Trung ương, của Bộ xây dựng. Xem xét, sửa đổi, bổ sung tiêu chuẩn

cho từng ngành nghề chức danh cán bộ.

- Xây dựng chính sách cán bộ, chăm lo đời sống vật chất tinh thần để nhân viên

yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó với Tổng công ty.

- Xây dựng chính sách để khuyến khích lao động sáng tạo, chế độ đãi ngộ thu hút

nhân tài trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

- Tăng cường tổ chức các hoạt động liên doanh liên kết, hợp tác trong nước và

quốc tế để nâng cao trình độ KHCN về mọi lĩnh vực hoạt động như chuyển giao công

nghệ, bồi dưỡng, đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật.

Tóm tắt chương 1

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, và ngày càng đóng vai trò quan trọng

trong một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

- Họat động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ

chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất

khác biệt. Tuy nhiên có thể được phân thành ba nhóm chức năng chính: nhóm chức năng

thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng đào tạo – phát triển và nhóm chức năng duy trì

nguồn nhân lực.

- Quản trị nguồn nhân lực chịu sự tác động của nhiều yếu tố bên trong và bên

ngoài doanh nghiệp như các yếu tố vĩ mô của nền kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội,

khoa học công nghệ; các yếu tố vi mô trong nội bộ ngành; và các yếu tố trong chính

doanh nghiệp.

- Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại các nước phát triển như Mỹ, Nhật,

Singapore rất hữu ích cho việc áp dụng tại Việt Nam và các doanh nghiệp trong nước

nhằm học hỏi và phát phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm không phù hợp đối

với điều kiện riêng trong quản trị nguồn nhân lực.

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG

TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI - TEDI

2.1 Tổng quan về Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải:

Tên đầy đủ: Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải

Tên giao dịch quốc tế: Transport Engineering Design Inc. (TEDI)

Trụ sở chính:

- Địa chỉ: 278 Tôn Đức Thắng – Q.Đống Đa – TP.Hà Nội

- Điện thoại: 04.38514431

- Fax: 04.38514980

- Email: tedi@tedi.com.vn

- Website: www.tedi.com.vn

Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh

- Địa chỉ: 15A Hoàng Hoa Thám – P.6 – Q.Bình Thạnh - TP.Hồ Chí Minh

- Điện thoại: 08.38418409

- Fax: 08.38418108

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải được Thủ tướng Chính phủ chấp

thuận, Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải ra quyết định thành lập số 4898/QĐ/TCCB – LĐ

ngày 27/11/1995, trên cơ sở tổ chức tiền thân là Viện thiết kế giao thông vận tải (được

thành lập theo quyết định số 1478/QĐ ngày 27/12/1962 của Bộ giao thông vận tải).

Theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ số 271/QĐ-TTg ngày 27/2/2007 và

quyết định của Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải số 782/QĐ-BGTVT ngày 9/4/2007, Tổng

công ty chuyển đổi từ Tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước độc lập sang tổ chức và

hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.

TEDI là Tổng công ty đầu ngành về tư vấn, thiết kế cơ sở hạ tầng giao thông ở

Việt Nam, là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo luật doanh nghiệp và điều lệ Tổng

công ty.

TEDI có đội ngũ chuyên gia, kỹ sư giỏi giàu kinh nghiệm được đào tạo chính quy

ở trong và ngoài nước cùng với lực lượng công nhân kỹ thuật bậc cao tinh thông trong

lĩnh vực khảo sát.

TEDI hoạt động sản xuất kinh doanh đồng bộ và toàn diện trên các lĩnh vực tư

vấn, khảo sát thiết kế các công trình trong và ngoài ngành giao thông vận tải.

Trong những năm qua, TEDI đã có những đóng góp quan trọng và hiệu quả vào sự

phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông vận tải Việt Nam. Hơn nữa TEDI cũng

đã có những đóng góp vào nỗ lực phát triển cơ sở hạ tầng của Lào và Campuchia. Qua

các dự án quốc tế, các dự án sử dụng nguồn vốn ODA tại Việt Nam, các kỹ sư của TEDI

đã nắm rất chắc và thông thạo các thông lệ khu vực và quốc tế, được các đối tác tư vấn

nước ngoài đánh giá cao về năng lực chuyên môn. TEDI đã thiết lập và phát triển các mối

quan hệ công tác tốt đẹp với nhiều hãng tư vấn quốc tế từ hơn 50 công ty và các tổ chức

tài chính quốc tế lớn như: Ngân hàng hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC), Ngân hàng thế

giới (WB), Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB), chương trình phát triển của Liên hiệp

quốc (UNDP) và các tổ chức khác có các dự án phát triển cơ sở hạ tầng Việt Nam.

Trong những dự án phát triển cơ sở hạ tầng GTVT sử dụng nguồn vốn của các tổ

chức quốc tế và các nhà tài trợ, TEDI đều tham gia với tư cách đối tác Việt Nam với các

hãng tư vấn nước ngoài với các dự án tiêu biểu sau:

 VIE/88/040 – Tổng quan GTVT quốc gia.

 VIE/88/014 – Khảo sát sa bồi cảng Hải Phòng.

 Dự án cải tạo, nâng cấp các quốc lộ 5, quốc lộ 18, quốc lộ 10.

 Cải tạo các cầu trên quốc lộ 1, giai đoạn I (44 cầu); cải tạo các cầu trên

quốc lộ 1, giai đoạn II (19 cầu); cải tạo các cầu trên quốc lộ 1, giai đoạn II-

3 (5 cầu); cải tạo các cầu trên quốc lộ 1, giai đoạn III (17 cầu).

 Hai cầu dầm hộp bê tông cốt thép khẩu độ lớn (Lạc Quần và Quán Hầu).

 Cầu dây văng đầu tiên Đarkong.

 Cầu Rạch Miễu (dây văng).

 Các cảng Cái Lân, Hải Phòng, Thị Vải và Tân Thuận.

 Dự án đại lộ Đông – Tây thành phố Hồ Chí Minh.

 Dự án đường cao tốc Láng – Hòa Lạc.

 Hầm đường bộ qua đèo Hải Vân.

 Cầu Thanh Trì, cầu Đuống, cầu Bãi Cháy, cầu Cần Thơ, cầu Bính…

 Dự án cầu Nhật Tân.

 Đường cao tốc Đà Nẵng – Quảng Ngãi.

 Đường cao tốc Hà Nội – Thái Nguyên

 Dự án đường cao tốc Hà Nội – Hải Phòng.

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải có các ngành nghề kinh doanh

chính là:

- Lập quy hoạch tổng thể và chi tiết công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp;

lập báo cáo kinh tế kỹ thuật, báo cáo đầu tư các dự án đầu tư xây dựng và đánh giá đầu tư

các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp.

- Tư vấn đầu tư, xây dựng và quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình giao thông,

dân dụng, công nghiệp.

- Thiết kế công trình cầu, hầm, đường bộ, đường sắt, sân bay, công trình cảng

đường thủy, công trình kè, đập thủy lợi, thủy điện, dân dụng, công nghiệp.

- Khảo sát thiết kế các công trình giao thông đô thị, tàu điện ngầm, đường sắt trên

cao, khảo sát và lập hồ sơ dự báo giao thông vận tải.

- Thiết kế kỹ thuật, thiết kế bản vẽ thi công, lập bản vẽ thi công, tư vấn đấu thầu,

lập hồ sơ mời thầu, đánh giá hồ sơ dự thầu tư vấn và xây lắp; lập tổng mức đầu tư, tổng

dự toán và dự toán chi tiết các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp.

- Thiết kế điện chiếu sáng, hệ thống cấp thoát nước, kiến trúc cảnh quan và các

công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp.

- Thiết kế xử lý nền đất yếu và ổn định nền đào, đắp; thiết kế kết cấu móng các

công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp.

- Khảo sát địa hình, địa chất, thủy văn; thí nghiệm vật liệu xây dựng và các chỉ

tiêu về địa chất, địa chất thủy văn các công trình giao thông, dân dụng công nghiệp.

- Khảo sát, lập hồ sơ đánh giá tác động môi trường các công trình giao thông, dân

dụng công nghiệp.

- Tư vấn giám sát xây dựng, giám sát đầu tư, kiểm định chất lượng, thử tải các

công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp.

- Nghiên cứu ứng dụng, xây dựng thực nghiệm và chuyển giao công nghệ mới các

công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp.

- Kinh doanh bất động sản với quyền sở hữu hoặc đi thuê.

Với bề dày kinh nghiệm công tác và nguồn nhân lực được đào tạo bài bản ở trong

và ngoài nước, các chuyên gia của TEDI có đầy đủ năng lực thực hiện các dịch vụ tư vấn

một cách hiệu quả, hợp tác tốt với các tư vấn nước ngoài để triển khai các dự án xử dụng

nguồn vốn của UNDP, WB, ADB, JICA, JBIC, KOICA, CIDA, FINNIDA và AUSAID,

và các tổ chức cho vay và tài trợ vốn quốc tế khác. TEDI đã cung cấp các dịch vụ tư vấn

có chất lượng cao tại Lào, Campuchia, Maldives về thiết kế đường, cầu và cảng, khảo sát,

chuyển giao công nghệ và giám sát thi công.

Sự hợp tác và các liên doanh tư vấn giữa TEDI và các công ty trong khu vực và

trên thế giới ngày càng được mở rộng và phát triển.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

Từ tháng 10 năm 2007 với quyết định số 3084/QĐ-BGTVT của Bộ trưởng Bộ

giao thông vận tải, Tổng công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty

con, là một tổ hợp các doanh nghiệp bao gồm công ty mẹ và các công ty con. Trụ sở

chính của TEDI được đặt tại Hà Nội, là thủ đô của nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt

Nam, vừa là trung tâm chính trị, văn hóa và ngoại giao, đồng thời là một đầu mối giao

thông quan trọng của cả nước.

Hầu hết các công ty con và các đơn vị trực thuộc của TEDI được đặt tại trụ sở

chính, nơi có đầy đủ các máy móc thiết bị để cung cấp các loại hình dịch vụ theo yêu cầu.

Ngoài ra một số các công ty con có trụ sở tại các thành phố, vùng trọng điểm khác nhau

của đất nước tạo thành lợi thế cho việc mở rộng địa bàn hoạt động của Tổng công ty.

Hội đồng quản trị là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu Nhà nước tại Tổng công

ty, có quyền nhân danh Tổng công ty để thức hiện các vấn đề có liên quan đến việc xác

định và thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Tổng công ty. Tổng giám đốc

là người đại diện theo pháp luật, điều hành hoạt động hằng ngày của Tổng công ty. Các

phó tổng giám đốc giúp tổng giám đốc điều hành Tổng công ty theo phân công và ủy

quyền của tổng giám đốc. Đối với các công ty con là công ty cổ phần, công ty TNHH hai

thành viên trở lên và công ty liên doanh, Tổng công ty thức hiện quyền nghĩa vụ và trách

nhiệm của cổ đông hoặc thành viên, bên liên doanh, bên góp vốn chi phối tại công ty con

theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty đó.

Đối với tổ hợp công ty mẹ - công ty con, Tổng công ty có nghĩa vụ phối hợp các

doanh nghiệp trong tổ hợp để tìm kiếm, cung cấp nguồn đầu vào, tiêu thụ sản phẩm, dịch

vụ mà từng doanh nghiệp đơn lẻ không có khả năng thực hiện, thực hiện không hiệu quả

hoặc hiệu quả thấp hơn so với khi có sự phối hợp của tổ hợp.

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

CÔNG TY MẸ TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng tổ chức cán bộ - Lao động

Trung tâm tư vấn giám sát

Trung tâm tin học tư vấn công trình GTVT

Trung tâm môi trường (ENVICO)

Công ty tư vấn thiết kế kiến trúc XD (TEDI-AC)

Chi nhánh tổng công ty tại TP.HCM (TEDI Branch)

CÁC CÔNG TY CON

Công ty CP tư vấn thiết kế đường bộ (HECO)

Công ty CP tư vấn thiết kế cầu lớn – hầm (BRITEC)

Công ty CP tư vấn thiết kế cầu đường (TEDI-RECO)

Công ty CP tư vấn xây dựng cảng-đường thủy (TEDI PORT)

Công ty CP tư vấn thiết kế XD GT thủy (TEDI WECCO)

Công ty CP tư vấn thiết kế kiểm định & địa KT (TEDI-GIC)

Công ty CP tư vấn xây dựng CTGT 2 (TECCO2)

Công ty CP tư vấn thiết kế GTVT 4 (TEDCO4)

Công ty CP tư vấn xây dựng CTGT 5 (TECCO5)

Công ty CP tư vấn xây dựng CTGT 7 (TECCO7)

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Lao động

2.1.4 Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của công ty

Thông tin chung về tình hình tài chính của toàn Tổng công ty trong 3 năm 2007-

2009

Bảng 2.1: Tình hình tài chính toàn Tổng công ty

Năm

TT

Chỉ tiêu tài chính

2007

2008

2009

Tổng tài sản có

400.846.298.328 422.786.908.372 481.015.557.994

Tổng tài sản có lưu động

323.582.574.690 322.056.829.609 388.299.089.628

Tổng tài sản nợ

400.846.298.328 422.786.908.372 481.015.557.994

228.505.185.251 244.046.200.332 274.206.222.301

Tài sản nợ lưu động (nguồn vốn lưu động

Tổng phải thu

71.407.565.583

76.398.559.775

85.689.078.700

Trong đó: Phải thu khó đòi

Tổng nợ phải trả

229.421.220.676 245.409.271.930 275.305.464.811

7 Nợ ngắn hạn phải trả

228.505.185.251 244.046.200.332 274.206.222.301

8 Nguồn vốn chủ sở hữu

129.769.663.031 154.250.730.731 155.723.595.637

9 Nguồn vốn kinh doanh

90.397.435.147 131.092.432.362 108.476.922.176

10 Tổng doanh thu

281.765.305.161 321.876.456.977 338.118.366.193

- Doanh thu dịch vụ tư vấn

274.605.415.927 310.920.062.783 329.526.499.112

- Doanh thu tài chính

6.811.886.144

9.924.474.294

8.174.263.373

- Thu nhập khác

348.003.090

1.031.919.900

417.603.708

281.765.305.161 321.876.456.977 338.118.366.193

307.271.124.870 350.482.487.921 368.725.349.844

Doanh thu trước thuế (doanh thu thực hiện) Doanh thu sau thuế (gồm cả VAT) Lợi nhuận thực hiện (trước thuế)

25.725.405.820

24.144.130.937

30.870.486.984

Phải nộp NSNN

20.890.542.897

20.008.506.198

25.068.651.476

Trong đó: - Thuế VAT

26.380.904.236

28.839.611.407

31.657.085.083

- Thuế TNDN

17.866.862.923

21.767.863.051

21.440.235.508

- Thuế khác

4.834.862.923

4.135.624.739

5.801.835.508

Nguồn: báo cáo tổng kết năm 2009 và phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2010 của Tổng

công ty tư vấn thiết kế GTVT tháng 1/2010

Tình hình sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty: doanh thu và lợi nhuận đạt

được luôn tăng, năm sau cao hơn năm trước. Qua kết quả trên cho thấy được nhu cầu rất

lớn về đầu tư cơ sở hạ tầng ở nước ta trong các năm qua và các năm sắp tới. Trong đó

công ty mẹ là Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT luôn là đầu tàu với kết quả thực hiện

một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu trong năm 2008 – 2009 như sau:

Bảng 2.2: Tình hình tài chính Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT

TT

Chỉ tiêu

% so với thực hiện năm 2008

% so với kế hoạch năm 2009

Thực hiện năm 2008 (Triệu đồng)

Kế hoạch năm 2009 (Triệu đồng)

Thực hiện năm 2009 (Triệu đồng)

Doanh thu

218.000

217.032

247.730

114%

113,6%

+ Chia thầu

131.000

130.866

123.931

+ Tự thực hiện

87.000

86.166

123.800

144%

2 Lợi nhuận trước

10.080

9.879

10.800

109%

107%

thuế

3 Phải nộp NSNN

8.000

7.964

10.730

181%

134%

4 Tỷ suất

10,22%

10,25%

10,63%

104%

103,7%

LN/VNN 5 Thu kinh phí

261.801

211.730

6 Thu nhập bình

7,5

7,2

8,514

118%

113%

quân

10.669

15.856

5.680

53%

42%

7 Đầu tư XDCB, mua sắm trang thiết bị

96.624

98.386

101.582

105%

103%

8 Vốn nhà nước bình quân

Nguồn: Báo cáo tổng kết năm 2009 và phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2010 của Tổng

công ty TVTK GTVT 1/2010

2.2. Khái quát thực trạng nguồn nhân lực

2.2.1. Nguồn nhân lực:

Số lượng nhân viên của Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT được thể hiện qua:

Năm

2006

2007

2008

2009

Tổng số nhân viên

265

273

285

289

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Lao động

Bảng 2.3: Số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm

Số lượng CBVNV qua các năm

Đồ thị 2.1:

295

289

290

285

280

273

275

270

265

n ê i v n â h n ố S

265

260

255

250

Từ năm 2006

2006

2007

2008

2009

đến nay, số lượng cán bộ

Năm

công nhân viên của

Tổng công ty đã không

ngừng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, triển khai các dự án cũng như thành lập

và củng cố các phòng ban chuyên môn mới. Nhìn chung đội ngũ lao động tại Tổng công

ty thời gian qua có bước phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng. Cụ thể là mức tăng

doang thu hằng năm luôn tăng cao hơn tỷ lệ tăng nhân viên cùng năm.

Điều này hoàn toàn phù hợp với nhiệm vụ kế hoạch của ban lãnh đạo đề ra qua các

năm, nhằm thực hiện tốt tiến độ các dự án cũng như tập trung được vào việc nghiên cứu,

ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất để thiết kế ra được các công trình có

chất lượng cao, thẩm mỹ và kinh tế cho các chủ đầu tư.

Độ tuổi trung bình

Dưới 30

30-44

45-54

Trên 54

Tỷ trọng

80%

11%

Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV

Bảng 2.4: Độ tuổi cán bộ công nhân viên

Cơ cấu CBCNV theo độ tuổi

Đồ thị 2.2:

11%

Dưới 30

30-44

45-54

Trên 54

80%

Số lượng nhân viên độ tuổi dưới 30 chiếm 80% và từ 30 - 44 chiếm đến 11% Tổng

công ty, với một lực lượng lao động trẻ đông đảo, được đào tạo cơ bản thì đây là một lợi

thế trong việc xây dựng và phát triển Tổng công ty, tuy nhiên chính điều đó cũng đặt ra

thách thức đối với công tác quản trị nguồn nhân lực như: việc bố trí sắp xếp, đào tạo và

phát triển, giữ chân nhân viên giỏi…

2.2.2 Trình độ và cơ cấu nguồn nhân lực

Tổng số CBCNV-LĐ của Tổng công ty (tính đến thời điểm ngày 1/1/2010) là 289

người, trong đó có 80 nữ. Lao động bình quân năm 2009 là 274 người. Ngoài ra, Tổng

công ty còn ký hợp đồng lao động thời vụ với 76 người để bố trí làm việc tại các dự án và

thực hiện các công việc khác của Tổng công ty. Cơ cấu lao động của công ty mẹ như sau:

Trình độ

Số lượng

Tỷ trọng Số lượng nữ Tỷ trọng nữ

Bảng 2.5: Trình độ nhân viên và cơ cấu nhân viên nữ

Trên đại học

239

83%

21%

Đại học, cao đẳng

Trung cấp

Sơ cấp, chưa qua đào tạo

28%

Tổng cộng

289

100%

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động

Đồ thị 2.3:

Trình độ chuyên môn

6% 3%

Trên đại học Đại học, cao đẳng Trung cấp

Sơ cấp, chưa qua đào tạo

83%

Như vậy, với đặc thù chuyên ngành chính là tư vấn thiết kế các công trình giao

thông nên đa số trình độ của cán bộ công nhân viên công ty đều có trình độ đại học cao

đẳng trở lên, chiếm 91%, nhân viên nam chiếm 72%. Trong đó khối sản xuất chiếm tới

82% gồm các phòng khảo sát, thiết kế, giám sát, thí nghiệm…, còn lại là khối quản lý

chiếm 18% gồm ban lãnh đạo, phòng kế toán, phòng quản lý kinh doanh, phòng tổ chức

cán bộ - lao động…

2.3. Khảo sát, phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TEDI

 Mục tiêu nghiên cứu

Khảo sát đánh giá của cán bộ công nhân viên về các nội dung liên quan đến quản

trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty. Các thông tin sơ cấp này được thu thập trực tiếp

thông qua phiếu khảo sát cán bộ công nhân viên tại các phòng ban trực thuộc, kết hợp với

nguồn thông tin thứ cấp thu thập được từ nội bộ công ty làm cơ sở để đánh giá thực trạng

quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty trong quá trình nghiên cứu.

 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính: dùng trong nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm,

kết hợp với các ý kiến, nhận định của các chuyên gia, lãnh đạo các đơn vị, phòng ban để

hình thành, bổ sung các tiêu chí đánh giá, thống kê trong phiếu khảo sát nhằm thu thập

thông tin có liên quan.

Phương pháp định lượng: dùng trong nghiên cứu bằng kỹ thuật thống kê các thông

tin thu thập trực tiếp từ cán bộ công nhân viên tại các phòng ban, đơn vị thuộc Tổng công

ty thông qua bảng câu hỏi điều tra trên mẫu nghiên cứu. Phương pháp lấy mẫu được thực

hiện trên toàn bộ tổng thể nghiên cứu tại các phòng ban, đơn vị của công ty. Thông tin sơ

cấp thu thập được xử lý trên Excel.

 Thiết kế phiếu khảo sát và mẫu điều tra

Phiếu khảo sát: nội dung điều tra về các thông tin cá nhân và các vấn đề chính

như: thu hút bố trí nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân

lực, văn hóa tổ chức, cảm nhận của nhân viên.

Mẫu điều tra: đối tượng nghiên cứu là toàn bộ cán bộ công nhân viên (lao động

trực tiếp và gián tiếp) làm việc tại các phòng ban, đơn vị trực thuộc công ty mẹ - Tổng

công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải (không tính số cán bộ chuyên gia được cử đi

hay ký hợp đồng làm việc tại các dự án). Số phiếu gởi đi là 289.

 Thông tin mẫu nghiên cứu và kết quả khảo sát

Tổng số phiếu khảo sát được gửi đi là 289 phiếu, tổng số phiếu nhận về là 275

phiếu, đạt 95%. Sau khi thu thập và kiểm tra, 16 phiếu bị loại bỏ, còn lại 259 phiếu được

sử dụng.

Toàn bộ dữ liệu sơ cấp thu thập bằng phiếu khảo sát được xử lý bằng Excel, và

được sử dụng để đánh giá phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty ở

các nội dung sau đây:

2.3.1 Phân tích công việc

Nội dung cơ bản của phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải vẫn chưa rõ ràng. Đặc thù

của lĩnh vực tư vấn thiết kế đối với mỗi một dự án thì bản mô tả công việc là thông báo

triển khai nhiệm vụ, quyết định phân công nhiệm vụ, chức danh thực hiện dự án cho từng

phòng ban, từng cá nhân với các chức danh chuyên môn như: giám đốc điều hành dự án

(GĐ ĐHDA), chủ nhiệm lập dự án (CNDA), chủ nhiệm thiết kế (CNTK), chủ nhiệm

khảo sát (CNKS), chủ trì các hạng mục thiết kế và khảo sát (CTHM), và cán bộ kiểm tra

kỹ thuật (KCS), các đơn vị thực hiện có liên quan, kèm theo sơ đồ dòng chảy công việc.

(Xem phụ lục 2)

Còn bản tiêu chuẩn công việc đối với từng chức danh, từng vị trí vẫn chưa được

Tổng công ty áp dụng. Chủ yếu vẫn do các cấp lãnh đạo phân công, giao việc cho nhân

việc dựa vào kinh nghiệm và trình độ qua các công trình đã tham gia.

Sau mỗi quý, khi tiến hành công tác quyết toán, bình xét đánh giá sẽ có thêm bản

mô tả công việc bao gồm việc liệt kê tất cả các công việc thực hiện trong quý và đánh giá

việc thực hiện công việc đó của mỗi cá nhân về tiến độ, chất lượng, khối lượng và trách

nhiệm và nội quy lao động. ( Xem bảng 2.6). Tuy nhiên việc đánh giá vẫn còn nhiều bất

cập.

Bảng 2.6: Báo cáo tổng hợp khối lượng công việc thực hiện của cá nhân trong tháng… quý… năm 20…

Họ và tên:

Tự đánh giá mức độ thực hiện

Ký xác nhận

Công trình

Chức danh

Thời gian

STT Tháng

Hạng mục công việc

của CNĐA/

Chất

Trách

Nội quy

Khối

(bước TK)

thực hiện

(ngày)

Tiến độ

CNHM

lượng

nhiệm

lao động

lượng

Ghi chú: cột (3): hạng mục công việc thực hiện cần được ghi đầy đủ chi tiết và rõ ràng

Cột (5): ghi rõ CNĐA, CNHM hay kỹ sư thiết kế Cột (8): tự đánh giá chất lượng như sai sót, phải sửa chữa theo các mức A,B,C,D Cột (7): tự đánh giá tiến độ có đáp ứng với yêu cầu theo các mức A,B,C,D Cột (9): tự đánh giá về tinh thần trách nhiệm của mình đối với công việc thực hiện theo các mức A,B,C,D Cột (10): tự đánh giá về việc chấp hành nội quy lao động và các quy định của công ty. Cột (11): CNĐA/CNHM ký xác nhận theo báo cáo của cá nhân tham gia trong công trình đó Cột (12): tự đánh giá khối lượng đã thực hiện theo các mức A,B,C,D

Phòng (tổ):

Ý kiến của lãnh đạo phòng Ý kiến của CNĐA/CNHM Ngày tháng năm

2.3.2 Công tác tuyển dụng

Vào cuối tháng 3 hằng năm, các phòng ban, đơn vị sản xuất cần đưa ra nhu cầu

của mình về nhân sự và các tiêu chuẩn mà ứng viên phải đạt được gửi phòng TCCB-

LĐ. Nhu cầu tuyển dụng lao động hằng năm của Tổng công ty được xác định trên cơ

sở: nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, thay đổi về cơ cấu tổ chức.

Phòng TCCB-LĐ tập hợp nhu cầu cần bổ sung lao động của các đơn vị, báo cáo

TGĐ xem xét trước khi trình HĐQT Tổng công ty duyệt. Trên cở sở chỉ tiêu được

duyệt, phòng TCCB-LĐ đề xuất thành lập hội đồng tuyển chọn lao động và thông báo

tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng. Và tiến hành tổ chức thi

tuyển cho các ứng viên là kỹ sư đủ tiêu chuẩn dự tuyển.

Đối với các trường hợp khác có thể được hội đồng tuyển chọn lao động Tổng

công ty xem xét tiếp nhận không phải qua thi tuyển:

- Có bằng thạc sĩ trở lên đúng với chuyên ngành cần tuyển dụng.

- Kỹ sư có thời gian công tác đúng ngành học tại các đơn vị khác ngoài Tổng

công ty từ 5 năm trở lên và đảm nhiệm chức danh chủ trì thiết kế, chủ nhiệm dự án,

phó chủ nhiệm dự án.

Đối với người lao động có trình độ chuyên môn: Cao đẳng, trung cấp, công

nhân kỹ thuật và các trường hợp khác. Thủ trưởng đơn vị có yêu cầu tiếp nhận cùng

phòng TCCB-LĐ kiểm tra đánh giá năng lực chuyên môn và các điều kiện khác đáp

ứng yêu cầu vị trí cần tuyển dụng báo cáo TGĐ xem xét quyết định tiếp nhận.

Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty khá hoàn chỉnh (xem bảng 2.7), đảm

bảo cho mọi ứng cử viên có thể đăng ký và lựa chọn được những ứng viên có trình độ

đáp ứng yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng. Tuy nhiên quy trình tuyển dụng chỉ được áp

dụng cho các kỹ sư ở khối sản xuất, cũng như với đặc thù của một Tổng công ty nhà

nước thì vấn đề tuyển dụng vẫn có những bất cập, khi cần tuyển dụng nhiều thì Tổng

công ty mới tiến hành tuyển dụng một lần trong năm, còn với số lượng nhỏ thì vẫn

tuyển dụng thông qua các mối quan hệ quen biết hoặc người thân giới thiệu giới thiệu.

Bảng 2.7: Quy trình tuyển dụng

Đơn vị, cá nhân thực hiện

Trình tự các bước

Mẫu biểu tài liệu

Đề xuất yêu cầu tuyển dụng

Các phòng, ban, đơn vị trong Tổng công ty

Phòng TCCB-LĐ

Xác định nhu cầu tuyển dụng

TGĐ

thông qua, ký

trình

Duyệt

HĐQT duyệt

Phòng TCCB-LĐ

Lập kế hoạch tuyển dụng

Tổng GĐ

Duyệt

Phòng TCCB-LĐ

Thông báo tuyển dụng

Sơ tuyển hồ sơ

Phòng TCCB-LĐ, hội đồng tuyển dụng

Hội đồng tuyển dụng

Tổ chức thi tuyển

Phòng TCCB-LĐ

Báo cáo kết quả thi tuyển

Phòng TCCB-LĐ soạn thảo

Hợp đồng lao động

trình TGĐ ký

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động

Khảo sát CBCNV về công tác tuyển dụng tại Tổng công ty cho thấy: có 41%

nhân viên được tuyển dụng thông qua hình thức thi tuyển, trong đó thì hoàn toàn là kỹ

sư (40%) và trưởng phó phòng (1%) thuộc khối sản xuất. Lực lượng lãnh đạo từ cấp

trưởng phó phòng trở lên hoàn toàn đều được tuyển dụng qua hình thức giới thiệu, có

thể hiểu là được đề bạt, bổ nhiệm từ nội bộ Tổng công ty.

Qua đó có thể thấy đối với các vị trí nhân viên thì nguồn ứng viên chủ yếu từ

bên ngoài Tổng công ty, với đa dạng các hình thức tuyển dụng. Đối với các vị trí lãnh

đạo thì nguồn ứng viên hoàn toàn từ trong nội bộ Tổng công ty. Việc tuyển dụng như

trên có những ưu điểm sau:

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài dồi dào, dễ dàng tuyển chọn được những ứng

viên tốt nhất, đặc biệt là áp dụng hình thức thi tuyển.

- Nhân viên Tổng công ty đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm

việc, tinh thần trách nhiệm qua bao năm công tác gắn bó với Tổng công ty. Do đó sẽ ít

bỏ việc.

- Nhân viên của Tổng công ty sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện

công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị lãnh đạo.

- Việc đề bạt, bổ nhiệm từ các nhân viên trong nội bộ Tổng công ty sẽ tạo ra sự

ganh đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực,

sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Khác

Tổng cộng

Hình thức tuyển dụng

Thi tuyển Dịch vụ

Giới thiệu

11%

Nhân viên văn phòng

Bảng 2.8: Khảo sát công tác tuyển dụng

18%

Công nhân

9%

10%

40%

11%

Kỹ sư

61%

9%

Trưởng, phó phòng

Giám đốc, phó giám đốc

2%

32%

41%

7%

20%

100%

Tổng cộng Nguồn: Kết quản khảo sát CBCNV

2.3.3 Phân công bố trí công việc

Mặc dù là một Tổng công ty lớn của nhà nước nhưng cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,

đảm bảo vừa đủ các cấp quản lý, cố gắng tinh giảm khối quản lý và tăng cường cho

khối sản xuất. Tỷ lệ cán bộ nhân viên khối sản suất chiếm tới 82%, còn lại 18% là khối

quản lý, ban lãnh đạo và các thành viên HĐQT.

Về cơ cấu tổ chức thì ban lãnh đạo trực tiếp điều hành các phòng ban và các

đơn vị trực thuộc gồm các trung tâm, công ty tư vấn thiết kế kiến trúc và chi nhánh

Tổng công ty tại thành phố Hồ Chí Minh, trong mỗi đơn vị đều có các giám đốc, phó

giám đốc trực tiếp điều hành công việc sản xuất chuyên môn và hoàn toàn hạch toán

phụ thuộc vào Tổng công ty. Do đó tuy khối lượng công việc rất lớn nhưng vẫn đảm

bảo họat động được hiệu quả và thông suốt, không chồng chéo nhau.

Về việc bố trí công việc và sử dụng nhân viên, hầu hết tất cả các nhân viên sau

khi đươc tuyển dụng đều qua đánh giá năng lực và thử việc tại các phòng ban đúng với

chuyên môn. Do đó đều đã phát huy được năng lực cá nhân. Qua khảo sát có tới 97%

nhân viên cảm thấy thích và tương đối thích đối với công việc đang làm, 95% nhân

viên cảm thấy công việc hiện tại phù hợp và tương đối phù hợp với trình độ chuyên

môn và 91% cảm nhận thấy môi trường làm việc tại công ty có và phần nào cho phép

phát huy tốt năng lực cá nhân.

Thích

Tương đối thích

Không thích

Công việc đang làm

36%

57%

Phù hợp

Tương đối phù hợp

Không phù hợp

39%

57%

Công việc hiện tại có phù hợp với trình độ chuyên môn

Không nhiều

Không

Có

50%

41%

Môi trường làm việc có cho phép phát huy tốt năng lực cá nhân

Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV

Bảng 2.9: Khảo sát việc bố trí công việc và môi trường làm việc

2.3.4 Về đào tạo, phát triển

Tháng 12 hằng năm hoặc theo yêu cầu đột xuất, phòng TCCB-LĐ cung cấp

bảng thống kê trình độ cán bộ, công nhân viên cho các phòng ban, đơn vị thuộc Tổng

công ty để thu thập thông tin trình độ và nhu cầu đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân

viên. Các phòng ban, đơn vị ghi vào bảng thống kê và gửi phòng TCCB-LĐ.

 Nhu cầu đào tạo hằng năm của Tổng công ty được xác định dựa trên:

o Quy hoạch cán bộ;

o Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh;

o Thay đổi về cơ cấu tổ chức, phân công nhiệm vụ.

 Nhu cầu đào tạo đột xuất của Tổng công ty được xác định dựa trên:

o Xuất hiện những yêu cầu mới về đào tạo;

o Yêu cầu đột xuất của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh;

o Đề xuất của cá nhân có nguyện vọng đi đào tạo.

Tháng 12 hằng năm và theo yêu cầu đột xuất, các phòng ban, đơn vị và cá nhân

có nhu cầu đào tạo ghi yêu cầu vào bảng đăng ký nhu cầu đào tạo gửi phòng TCCB-

LĐ. Sau đó phòng TCCB-LĐ tổng hợp nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo cán bộ, công

nhân viên trình TGĐ phê duyệt. Cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo phải lập

bản cam kết theo quy định của Tổng công ty. Và sau khi hoàn thành chương trình đào

tạo, cán bộ công nhân viên phải nộp văn bằng chứng chỉ (nếu có) cho phòng TCCB-

LĐ. Đối với cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo ở nước ngoài phải báo cáo

TGĐ kết quả học tập.

Bảng 2.10: Quy trình đào tạo

Đơn vị, cá nhân thực hiện

Trình tự các bước

Mẫu biểu

Phòng TCCB-LĐ và các phòng ban,

Thống kê cập nhật trình độ

đơn vị trong Tổng công ty

Các phòng ban, đơn vị và cá nhân

Xác định nhu cầu đào tạo

Trưởng phòng TCCB-LĐ

Lập kế hoạch đào tạo

Tổng giám đốc

Duyệt

Thực hiện kế hoạch đào tạo

Phòng TCCB-LĐ và các phòng ban, đơn vị và cá nhân liên quan

Cá nhân được đào tạo

Báo cáo kết quả đào tạo

Trưởng phòng TCCB-LĐ

Báo cáo thực hiện kế họach đào tạo

Phòng TCCB-LĐ

Lưu hồ sơ

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động

Cụ thể trong năm 2009, Tổng công ty đã cử cán bộ công nhân viên lao động đi

đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ theo các nội dung sau:

- Cử 2 cán bộ đi học lý luận chính trị cao cấp.

- Cử 1 cán bộ đi học khóa học kiến thức an ninh – quốc phòng.

- Cử 39 lượt cán bộ công nhân viên đi học các khóa học về chuyên môn nghiệp

vụ.

- Phối hợp với hội đồng an ninh – quốc phòng quận Đống Đa tổ chức lớp học

bồi dưỡng kiến thức quốc phòng – an ninh cho 154 cán bộ là đảng viên, cán bộ quản lý

của Tổng công ty và các đơn vị thành viên tại Hà Nội.

- Cử 66 lượt cán bộ công nhân viên đi công tác, học tập, tham quan nước ngoài.

Về quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV được cử đi đào tạo:

- Đối với các trường hợp đào tạo dài hạn, người tham gia đào đạo được hưởng

chế độ ăn giữa ca, lương, thưởng, phụ cấp như trong thời gian công tác theo mức bình

quân chung của Tổng công ty

- Được thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của

Tổng công ty và nhà nước

- Mặt khác, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ

học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại

Tổng công ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo.

Thời gian đào tạo

Thời gian cam kết phục vụ

Từ 1 tháng đến 3 tháng

Ít nhất 1 năm

Từ 3 tháng đến 6 tháng

Ít nhất 2 năm

Từ 6 tháng đến 1 năm

Ít nhất 3 năm

Từ 1 năm trở lên

Ít nhất 5 năm

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Lao động

Bảng 2.11: Thời gian cam kết phục vụ sau đào tạo

Tuy nhiên qua khảo sát, chỉ có 36% nhân viên được đào tạo huấn luyện trong

vòng 2 năm trở lại, còn lại 64% nhân viên chưa tham gia các khóa học huấn luyện nào.

Cũng như ý kiến về hiệu quả công tác đào tạo huấn luyện đối với công việc thì đa số

nhận xét chỉ ở mức độ trung bình, chiếm 64%. Như trên ta thấy, trong năm 2009, việc

đào tạo huấn luyện chiếm số lượng lớn cán bộ công nhân viên chủ yếu là các khóa học

ngắn hạn về an ninh quốc phòng, không liên quan nhiều đến công tác sản xuất. Tiếp

đến là việc cử cán bộ công nhân viên đi công tác, học tập, tham quan nước ngoài

không mang lại hiệu quả cao, chủ yếu vẫn là đi tham quan, du lịch, chi phí tốn kém và

đối tượng chủ yếu là lãnh đạo các phòng ban, đơn vị các cấp trở lên. Trong khi đó có

tới 95% nhân viên mong muốn sẽ được tham gia các lớp đào tạo – huấn luyện để nâng

cao trình độ phục vụ cho công việc.

Không

Có

64%

Đã được đào tạo – huấn luyện

36%

Cao

Trung bình

Thấp

Không hiệu quả

14%

64%

14%

Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – huấn luyện

Có

Chưa cần thiết

Không

95%

Nhu cầu được đào tạo – huấn luyện trong để nâng cao trình độ

Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV

Bảng 2.12: Khảo sát công tác đào tạo – huấn luyện

2.3.5 Về công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Công tác đánh giá năng lực nhân viên được Tổng công ty thực hiện hàng quý,

thực hiện đánh giá trong bảng báo cáo tổng hợp khối lượng công việc.

Đối với khối sản xuất

Mục đích của việc đánh giá nhằm đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhằm

thúc đẩy tính chủ động, tự chủ của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trực tiếp làm ra

các sản phẩm khảo sát thiết kế, tạo điều kiện hoàn thiện việc phân phối tiền lương hợp

lý theo kết quả làm việc. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được xem xét trừ những lý do

khách quan bất khả kháng và có bằng chứng chính đáng (thay đổi chủ trương, chính

sách của Chủ đầu tư, thiên tai, địch họa v.v…).

Việc tổ chức đánh giá phân loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ đóng góp cho

công việc khảo sát thiết kế theo các tiêu chí: (Xem phụ lục 3)

1- Tiến độ hoàn thành công việc.

2- Chất lượng hoàn thành công việc.

3- Khối lượng hoàn thành công việc.

4- Trách nhiệm: Tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị

5- Chấp hành kỷ luật lao động.

Công việc được giao trong thông báo, phiếu giao nhiệm vụ hoặc được ghi trong

biên bản, thông báo giao ban, thông báo cuộc họp hoặc được giao trực tiếp.

Các đơn vị tiến hành phân loại đánh giá được bình xét hàng tháng và quý. Trên

cơ sở bình xét của các đơn vị, phòng tổng hợp tổng hợp báo cáo giám đốc. Giám đốc

sẽ thông qua hội đồng khen thưởng kỷ luật của Tổng công ty để có quyết định chính

thức. Trong quá trình thực hiện nếu có những điểm chưa phù hợp, bất hợp lý, Tổng

công ty sẽ xem xét bổ sung sửa đổi.

Đối với khối quản lý:

Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhằm thúc đẩy tính chủ động, tự chủ của

cán bộ công nhân viên (CBCNV) khối quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện việc phân phối

tiền lương hợp lý theo kết quả làm việc. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ được xem xét

trừ những lý do khách quan bất khả kháng và có bằng chứng chính đáng (thay đổi chủ

trương, chính sách của chủ đầu tư, thiên tai, địch họa v.v…).

Việc tổ chức đánh giá phân loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ đóng góp cho

công việc khối quản lý theo các tiêu chí: (Xem phụ lục 4)

1- Tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị

2- Khối lượng và chất lượng hoàn thành công việc

3- Tiến độ hoàn thành công việc

4- Chấp hành kỷ luật lao động.

Công việc được giao trong thông báo, phiếu giao nhiệm vụ hoặc được ghi trong

biên bản, thông báo giao ban, thông báo cuộc họp hoặc được giao trực tiếp.

Các đơn vị tiến hành phân loại đánh giá được bình xét hàng tháng và quý.Trên

cơ sở bình xét của các đơn vị phòng tổ chức cán bộ - lao động tổng hợp báo cáo TGĐ.

TGĐ sẽ thông qua hội đồng khen thưởng kỷ luật của Tổng công ty để có quyết định

chính thức cho từng quý. Trong quá trình thực hiện nếu có những điểm chưa phù hợp,

bất hợp lý, Tổng công ty sẽ xem xét bổ sung sửa đổi.

Nhìn chung, việc đánh giá nhân viên hiện tại ở Tổng công ty khá toàn diện với

các tiêu chí về khối lượng công việc, về tinh thần trách nhiệm và mức độ hoàn thành

công việc cũng như các đặc điểm cá nhân của nhân viên. Tuy nhiên các tiêu chí này

mang tính định tính, việc đánh giá cũng mang tính cảm tính của của nhân viên và tùy

thuộc vào nhận định của lãnh đạo các đơn vị. Do đó kết quả khảo sát cho thấy chỉ có

(66%) số nhân viên được hỏi cho rằng được cấp trên đánh giá dựa vào bảng mô tả

công việc.

Hàng quý, nhân viên sẽ được đánh giá và xếp loại theo các mức A,B,C và D

căn cứ vào kết quả làm việc trong quý với các tiêu chí trên. Và kết quả trên sẽ dùng

làm tiêu chí để trả lương khen thưởng. Với cách đánh giá như trên, kết quả khảo sát

cho thấy có tới (86%) số nhân viên được hỏi cho rằng được cấp trên đánh giá tương

đối chính xác và công bằng.

Tùy thuộc vào lãnh đạo từng đơn vị mà kết quả đánh giá có được trao đổi trực

tiếp với nhân viên hay không. Kết quả khảo sát cho thấy có trên 50% số nhân viên

được hỏi cho biết họ không được cấp trên trao đổi trực tiếp về kết quả đánh giá. Đây

cũng là nguyên nhân khiến một số nhân viên (14%) cho rằng chưa được đánh giá

chính xác và công bằng do không có sự thống nhất về kết quả đánh giá.

Thường xuyên

Ít khi

Không

27%

64%

Mức độ áp dụng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Có

Không

Đánh giá dựa trên bảng mô tả công việc

66%

34%

Có

Tương đối

Không

Được đánh giá chính xác và công bằng

77%

14%

Có

Không

50%

Được thảo luận với cấp trên về kết quả đánh giá

Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV

Bảng 2.13: Khảo sát công tác đánh giá nhân viên

2.3.6 Về công tác trả lương, khen thưởng cho nhân viên

 Tiền lương

Hiện nay Tổng công ty đang trả lương hàng tháng cho nhân viên, cách trả lương

này kết hợp cả ba hình thức trả lương, đó là trả lương theo thời gian, trả lương theo

nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc.

(Hi x Hdci x Lmin) x NCi Li = 26

Trong đó:

- Li: tiền lương trong tháng của nhân viên thứ i

- Hi: hệ số lương của nhân viên thứ i, áp dụng theo nghị định 205/2004/NĐ-CP

ngày 14/12/2004 của chính phủ về việc quy định hệ thống thang lương, bảng lương và

chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước. (Xem phụ lục 2)

- Hdci: hệ số điều chỉnh của nhân viên thứ i, Tổng công ty thực hiện từ 1,5 lần trở

lên lương cơ bản, và được quy định cho từng nhân viên dựa vào trình độ, kỹ năng của

nhân viên và kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào:

+ Các chứng chỉ hành nghề mà nhân viên đạt được: tư vấn giám sát, thiết kế…

+ Vị trí lãnh đạo: tổ trưởng, tổ phó, trưởng phòng, phó phòng, giám đốc…;

+ Chức năng, nhiệm vụ đảm nhiệm trong các dự án như: giám đốc điều hành

dự án, chủ nhiệm đồ án, chủ nhiệm hạng mục…;

+ Thời gian hoàn thành dự án theo tiến độ và chất lượng của dự án.

- Lmin: lương tối thiểu, theo quy định hiện hành của Chính phủ. Từ ngày 1/5/2010

là 980.000 đồng/ tháng. Mức lương tối thiểu được định kỳ thay đổi phù hợp chính sách

của Nhà nước.

- NCi: số ngày công làm việc thực tế trong tháng của nhân viên thứ i.

- 26: là ngày công theo chế độ quy định.

 Quyết toán

Hằng quý, công ty đều tiến hành quyết toán lương cho cán bộ công nhân viên, đây

là khoản lương còn lại trong quý, sau khi nhận lương hàng tháng. Quyết toán lương

của từng nhân viên được tính như sau:

QTi = Lci + Lmi + - ∑ Li

Các khoản thưởng, phụ cấp khác

Trong đó:

- QTi: quyết toán quý của nhân viên thứ i

- Lci: lương cứng của nhân viên thứ i, là lương ổn định cơ bản, được trả dựa

trên: hệ số lương, ngày công làm việc thực tế và các khoản phụ cấp theo chế

độ và tiền lương thêm giờ (nếu có).

- Lmi: lương mềm của nhân viên thứ i, là lương kích thích năng suất làm việc

thực tế và trách nhiệm của từng nhân viên, người nào có năng suất và trách

nhiệm cao thì được hưởng lương cao và ngược lại, được tính dựa vào các

tiêu chí: hệ số lương, khối lượng công việc, chất lượng công việc, trách

nhiệm công việc và số ngày công làm việc thực tế.

- ∑ Li : tổng tiền lương trong quý của nhân viên thứ i (Hi x Lmin)

Lci = 26 x 3 x ∑ Li

Tổng quỹ lương còn lại x Hci Lmi = ∑ Hci

- Hci: hệ số chung của nhân viên thứ i

Hci Hi Hkli = x x Hcli x Htni x ∑NCi

Trong đó:

- Hi: hệ số lương của nhân viên i, áp dụng theo nghị định 205/2004/NĐ-CP

(Xem phụ lục 2)

- Hkli: hệ số khối lượng của nhân viên i, đánh giá khối lượng công việc của

nhân viên i (1 - 3,5)

- Hcli: hệ số chất lượng của nhân viên i, đánh giá mức độ hoàn thành công

việc của nhân viên i về chất lượng, về tiến độ (1 – 1,5).

- Htni: hệ số trách nhiệm của nhân viên i, đánh giá vai trò trách nhiệm của

nhân viên i trong công ty cũng như trong các dự án được giao (1 – 1,5).

- ∑NCi : tổng số ngày công làm việc thực tế trong quý của nhân viên i.

Các hệ số trên đều do những người trực tiếp quản lý là trưởng phòng và giám

đốc quyết định hàng quý dựa trên quyết định phân công nhiệm vụ của các dự án và

bảng mô tả công việc trong quý của mỗi nhân viên. Do đó kết quả cũng tương đối

chính xác và công bằng, tuy nhiên vẫn là ý kiến chủ quan của lãnh đạo các phòng ban,

đơn vị. Chưa hoàn toàn có sự tham gia ý kiến của từng nhân viên nên nhiều khi có sự

thắc mắc, không đồng tình sau khi tiến hành chia quyết toán cho nhân viên. Kết quả

khảo sát cho thấy chỉ có 14% số nhân viên được hỏi cảm thấy hài lòng với mức thu

nhập hiện tại, 59% cảm thấy tạm hài lòng, và có tới 27% không hài lòng.

 Phúc lợi tập thể:

Được áp dụng tại công ty dưới các hình thức:

- Hỗ trợ chi phí học tập nâng cao trình độ chuyên môn (ngoài các chương

trình đào tạo huấn luyện của công ty).

- Động viên khuyến khích CBCNV không ngừng phát huy sáng kiến, cải tiến

kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất bằng các cuộc thi được phát động hằng năm.

- Nhân viên được cung cấp bữa ăn trị giá 20.000 đồng/ suất.

- Tổ chức cho nhân viên đi tham quan nghỉ mát 1 lần/năm.

- Khám và điều trị bệnh hằng năm cho cán bộ công nhân viên.

- Tặng quà nhân viên vào ngày sinh nhật, các ngày lễ tết.

- Trợ cấp bằng tiền và hiện vật khi nhân viên lập gia đình.

- Trợ cấp bằng tiền khi tứ thân phụ mẫu của nhân viên qua đời.

- Thưởng cuối năm cho con của cán bộ công nhân viên đạt thành tích cao

trong học tập.

- Trợ cấp khó khăn đột xuất.

Với chính sách lương thưởng, đãi ngộ phù hợp, cũng như công ty đặc biệt quan

tâm đến thu nhập của cán bộ công nhân viên, đảm bảo mức thu nhập để cán bộ công

nhân viên yên tâm công tác và phấn đấu nâng cao năng lực bản thân. Tuy nhiên kết

quả khảo sát cho thấy, chỉ có 14% nhân viên cảm thấy thu nhập tương xứng với kết

quả làm việc, 59% cảm thấy tạm được và 27% chưa hài lòng với mức thu nhập mà họ

nhận được. Mặc dù qua thống kê cho thấy thu nhập bình quân hàng tháng của nhân

viên qua các năm đều tăng. Có thể là do hằng năm nhà nước đều tăng mức lương tối

tiểu Lmin từ 450.000 đồng/tháng lên 980.000 đồng/tháng (theo nghị định

167/2007/NĐ-CP, nghị định 110/2008/NĐ-CP, và nghị định 97/2009/NĐ-CP về việc

quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc ở công ty, doanh

nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các tổ chức khác

của Việt Nam có thuê mướn lao động). Mặt khác, theo như cách tính lương và quyết

toán như trên thì có thể thấy chỉ những cán bộ lãnh đạo và nhân viên lâu năm, có thâm

niên, chịu trách nhiệm chính trong các dự án sẽ có mức thu nhập rất cao. Còn lại

những nhân viên mới có mức lương thấp hơn rất nhiều.

Về phúc lợi, có 30% số nhân viên được hỏi cho biết họ nhận thấy hài lòng với

các phúc lợi hiện tại của công ty, 43% cho rằng phúc lợi như trên là tạm được và có tới

27% chưa cảm thấy hài lòng. Có thể do nhu cầu của nhân viên tăng, trong khi các chế

độ phúc lợi của công ty vẫn áp dụng một cách cứng nhắc theo các quy định của nhà

nước từ năm này qua năm khác. Do vậy cần phải có một sự thay đổi, áp dụng một cách

linh hoạt cho phù hợp với nhu cầu.

Đơn vị: 1000 đồng

Năm

Tiền lương bình quân/tháng

Tăng trưởng

Tiền quyết toán bình quân/tháng

Tăng trưởng

Thu nhập bình quân/tháng

Tăng trưởng

800

4.350

2005

3.550

14%

950

19%

4.980

14%

2006

4.030

22%

1.100

16%

6.020

21%

2007

4.920

20%

1.300

18%

7.200

20%

2008

5.900

19%

1.500

15%

8.514

18%

2009

7.014

Nguồn: Phòng quản lý cán bộ - lao động.

Đồ thị 2.4:

Bảng 2.14: Thu nhập bình quân hàng tháng của nhân viên từ 2005-2009

Thu nhập bình quân hàng tháng của nhân viên

1.500

1.300

g n ồ đ

1.100

Tiền quyết toán bình quân

950

800

7.014

Tiền lương bình quân

5.900

4.920

u ệ i r T

4.030

3.550

9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0

2005

2006

2007

2008

2009

Năm

Tương xứng

Tạm được

Không

14%

59%

27%

Mức thu nhập có tương xứng với kết quả làm việc

Hài lòng

Tạm được

Không

30%

43%

27%

Hài lòng với các phúc lợi hiện tại của công ty

Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV.

Bảng 2.15: Khảo sát về thu nhập, phúc lợi của nhân viên

2.3.7 Môi trường làm việc và sự cảm nhận của nhân viên về Tổng công ty

Môi trường làm việc:

Hiện tại, các điều kiện làm việc và môi trường làm việc của cán bộ công nhân

viên tại Tổng công ty phù hợp, cho phép họ phát huy tốt năng lực cá nhân. Ngoài ra,

việc bố trí, sắp xếp công việc khá hợp lý tại các phòng ban, đơn vị. Kết quả khảo sát

cho thấy có 93% số nhân viên được hỏi đánh giá từ tương đối thích đến thích công

việc đang làm, chỉ có 7% không thích.

Về vấn đề phù hợp giữa công việc và trình độ chuyên môn có 95% số nhân viên

được hỏi cho biết công việc họ đang làm phù hợp với trình độ chuyên môn, 5% cho

rằng không phù hợp.

Các số liệu thống kê nói trên cho thấy cách bố trí công việc và môi trường làm

việc tại công ty nhìn chung khá tốt, tuy nhiên từng đơn vị trong Tổng công ty cần hoàn

thiện hơn nữa trong việc bố trí đúng người đúng việc sao cho phát huy cao nhất năng

lực làm việc của từng cá nhân trong đơn vị.

Vấn đề bố trí công việc nói trên có liên quan mật thiết đến mức độ hoàn thành

công việc, chấp hành kỹ luật lao động và tinh thần làm việc của nhân viên từ góc độ

lãnh đạo của các đơn vị.

Sự cảm nhận của nhân viên:

 Về tương lai của Tổng công ty và sự gắn bó của nhân viên:

Về tương lai của Tổng công ty, kết quả khảo sát cho thấy có đến 52% nhân viên

cho rằng công ty sẽ phát triển tốt đẹp, 41% tỏ vẻ hoài nghi và chỉ có 2% nhân viên

không tin vào sự phát triển của Tổng công ty, còn lại 5% là không có ý kiến. Bên cạnh

niềm tin vào sự phát triển của Tổng công ty, kết quả khảo sát còn cho thấy có đến 30%

số nhân viên được hỏi cho rằng họ cảm thấy gắn bó và xem Tổng công ty như gia đình

thứ hai của mình, số còn lại 55% cho rằng đối với họ, yếu tố gắn bó với Tổng công ty

như gia đình cũng có nhưng không nhiều.

Từ các kết quả trên, chúng ta có thể nhận thấy tâm lý của nhân viên vẫn chưa

ổn định, chưa toàn tâm toàn ý, đóng góp cho sự phát triển chung của Tổng công ty, đó

là điểm không thuận lợi cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty trong

tương lai.

 Về sự mong đợi của nhân viên đối với Tổng công ty:

Kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố mà nhân viên mong đợi nhất từ Tổng công

ty được xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp như sau:

+ Thu nhập cao

+ Công việc ổn định

+ Cơ hội thăng tiến

+ Điều kiện làm việc tốt hơn

+ Cấp trên đánh giá và đối xử công bằng

Kết quả trên cho thấy yếu tố thu nhập cao vẫn là yếu tố được nhân viên quan

tâm nhất, kế đến là công việc ổn định. Ngoài hai yếu tố cơ hội thăng tiến và điều kiện

làm việc tốt hơn thì yếu tố cấp trên đánh giá và đối xử công bằng cũng được khá nhiều

nhân viên quan tâm, đây là điểm mà Tổng công ty cần quan tâm nghiên cứu hoàn thiện

trong quá trình quản trị nguồn nhân lực bởi nó tác động không nhỏ đến tinh thần và

thái độ làm việc của nhân viên.

 Thái độ và tinh thần của nhân viên khi làm việc tại Tổng công ty:

Về mức độ chấp hành kỷ luật lao động: chỉ có 18% nhân viên đánh giá các nhân

viên khác chấp hành tốt kỷ luật lao động của công ty đề ra, 36% khá, 39% trung bình

và 7% là kém.

Về mức độ hoàn thành công việc: chỉ 14% nhân viên đánh giá các nhân viên

khác hoàn thành tốt các công việc được giao, 36% là khá, 48% trung bình và 2% là

kém.

Tương tự như vậy, về tinh thần làm việc: chỉ 14% đánh giá các nhân viên khác

có tinh thần tốt, 34% là khá, 45% trung bình, và 7% là kém.

Qua ba việc khảo sát 3 yếu tố trên, bằng cách cho từng nhân viên đánh giá các

nhân viên còn lại có thể thấy được phần nào kết quả tương đối khách quan. Một mặt

đưa ra cảnh báo cho lãnh đạo Tổng công ty về đội ngũ nhân viên, một mặt đề ra nhiệm

vụ khó khăn trước mắt cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty cần giải

quyết cấp bách.

 Mức độ thỏa mãn của nhân viên khi làm việc tại công ty:

Kết quả khảo sát cho chúng ta thấy chỉ có 14% được khảo sát cảm thấy thỏa

mãn với những gì công ty mang lại cho họ, 23% cảm thấy tương đối thỏa mãn. Tuy

nhiên, bên cạnh đó chúng ta cần lưu ý có 61% cảm thấy chưa thỏa mãn và 2% nhân

viên cho rằng họ bất mãn nhưng mức độ không nhiều đối với những gì công ty mang

lại cho họ (không có nhân viên hoàn toàn bất mãn).

Tỷ lệ nhân viên chưa thỏa mãn và hơi bất mãn chiếm hơn phân nửa số nhân

viên được khảo sát, do đó nếu xét về hiệu quả và năng suất thì hai nhóm nhân viên này

khó có thể đạt mức cao nhất. Chính điều này sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của Tổng

công ty và đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết trong quá trình hoàn thiện công tác quản

trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty.

Tin

Không tin lắm

Không tin

Không ý kiến

52%

41%

Tin tưởng công ty sẽ phát triển tốt trong tương lai

Có

Không nhiều

Không

Không ý kiến

30%

55%

Cảm thấy gắn bó và xem như gia đình

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

18%

36%

39%

Mức độ chấp hành kỉ luật lao động

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Mức độ hoàn thành công việc

14%

36%

48%

Tốt

Khá

Trung bình

Kém

Tinh thần làm việc

14%

34%

45%

Thỏa mãn

Tương đối

Chưa

Bất mãn

Hơi bất mãn

Mức độ thỏa mãn

14%

23%

61%

Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên

Bảng 2.16: Khảo sát cảm nhận của nhân viên về công ty

Điều mong đợi nhất từ công ty

Kết quả

- Thu nhập cao

66%

- Cơ hội thăng tiến

- Công việc ổn định

14%

- Cấp trên đánh giá tốt và công bằng

- Điều kiện làm việc tốt hơn

Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên.

Bảng 2.17: Khảo sát sự mong đợi của nhân viên

2.4. Đánh giá chung:

2.4.1 Những lợi thế đạt được:

Đây là một Tổng công ty nhà nước đa ngành nghề nhưng vẫn tập trung vào lĩnh

vực thiết kế, bộ máy tổ chức với nhiều phòng ban, đơn vị trực thuộc được chuyên môn

hóa cao.

Với số lượng cán bộ công nhân viên đông đảo, đa số là các kỹ sư trẻ có trình độ

chuyên môn, được đào tạo chính quy, bài bản, đồng thời được sự giúp đỡ của thế hệ đi

trước là lãnh đạo các phòng ban, có nhiều kinh nghiệm thực tế. Do đó nguồn nhân lực

tại công ty có sự kế thừa giữa các thế hệ, phối hợp bổ sung cho nhau tạo nên thế mạnh

của nguồn nhân lực tại Tổng công ty.

Tổng công ty đã bước đầu triển khai việc phân tích công việc trong việc thực

hiện và đánh giá công việc. Tuy vẫn còn chưa rõ ràng cụ thể nhưng có thể nói đây là

bước đi đúng hướng trong việc chuyển từ công tác quản lý nhân viên sang quản trị

nguồn nhân lực.

Công tác tuyển dụng được thực hiện theo quy trình chặt chẽ, đặc biệt là công

tác thi tuyển đối với các ứng viên là kỹ sư. Nhờ đó mà chất lượng kỹ sư của Tổng công

ty luôn đảm bảo được chất lượng, bố trí đúng người đúng việc, phù hợp với trình độ

chuyên môn được đào tạo, phát huy năng lực của mỗi cá nhân.

Việc đánh giá năng lực nhân viên được ban lãnh đạo Tổng công ty đặc biệt chú

trọng, đánh giá dựa trên các tiêu chí: tiến độ, chất lượng và khối lượng công việc, trách

nhiệm và kỷ luật lao động. Và được quy định cụ thể các mức đánh giá theo thang A, B,

C và D.

Chính sách lương, thưởng và phúc lợi hiện tại của Tổng công ty áp dụng theo

các quy định hiện hành của nhà nước, đồng thời có điều chỉnh theo mặt bằng chung

của thị trường nhằm đảm bảo thu nhập cho người lao động, yên tâm công tác.

2.4.2 Tồn tại, hạn chế:

Cũng như các Tổng công ty nhà nước khác, chưa có đơn vị chức năng chuyên

trách đủ khả năng đảm đương công tác quản trị nguồn nhân lực cho toàn Tổng công ty.

Chưa tham mưu được cho ban lãnh đạo về các chính sách hoạch định nguồn nhân lực

một cách tổng thể trong dài hạn.

Chỉ mới bước đầu xây dựng được bản mô tả công việc nhưng chưa rõ ràng, cụ

thể và cũng như mới áp dụng trong việc thực hiện dự án và đánh giá, trả lương nhân

viên. Chưa xây dựng bản tiêu chuẩn công việc, cũng như áp dụng trong công tác tuyển

dụng và đào tạo.

Công tác đào tạo – phát triển được tiến hành hằng năm nhưng vẫn chưa đáp ứng

được nhu cầu nâng cao trình độ của nhân viên, chương trình đào tạo chưa bám với yêu

cầu sản xuất kinh doanh, hiệu quả đào tạo còn thấp gây ra nhiều lãng phí.

Cách đánh giá xếp loại nhân viên còn mang tính chủ quan của lãnh đạo các

phòng ban, đơn vị. Một số lãnh đạo đơn vị không có sự trao đổi bàn bạc với nhân viên

và hầu như chưa có tinh thuyết phục cao đối với tất cả nhân viên.

Chế độ phân phối tiền lương chưa kích thích được nhân viên, chưa có chính

sách đãi ngộ đặc biệt đối với nhân viên có tài nên khó thu hút và giữ được những ứng

viên thật sự có năng lực, kinh nghiệm cho các chức danh quản lý, đội ngũ chuyên viên,

nhất là thu hút các ứng viên giỏi đang làm việc cho các đơn vị khác.

Tóm tắt chương 2

Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải là một Tổng công ty nhà nước,

qua hơn 45 năm hình thành và phát triển đã từng bước lớn mạnh, hoạt động đa ngành

nghề trên lĩnh vực thiết kế, hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ của nhà nước giao cho,

mở rộng thị trường rộng khắp cả nước, và tham gia các dự án hợp tác quốc tế.

Để đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty, tác giả đã tiến

hành tổng hợp, phân tích thông tin từ hai nguồn: thông tin sơ cấp được thu thập thông

qua khảo sát điều tra mẫu nghiên cứu và thông tin thứ cấp được tổng hợp từ thông tin

nội bộ và các thông tin khác.

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty được phân tích đánh giá

trước hết dựa trên tình hình nguồn nhân lực qua các năm với các yếu tố như số lượng

cán bộ công nhân viên, độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn. Tiếp theo nội dung chính

được phân tích đánh giá là hoạt động quản trị nguồn nhân lực với các nội dung: hoạch

định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo – phát triển nhân viên,

đánh giá và trả công nhân viên. Song song trong quá trình phân tích các hoạt động

quản trị nguồn nhân lực, các kết quả khảo sát mẫu nghiên cứu với các nội dung tương

ứng cũng được lồng vào để bổ sung và làm rõ thêm kết quả của việc phân tích. Thực

trạng quản trị nguồn nhân lực được phân tích thông qua việc tìm hiểu môi trường làm

việc, các cảm nhận của nhân viên về Tổng công ty và mức độ thỏa mãn của họ khi làm

việc tại Tổng công ty.

Kết quả nghiên cứu trong chương 2 cho thấy thực trạng quản trị nguồn nhân lực

tại Tổng công ty vẫn còn có những bất cập và hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu

phát triển của Tổng công ty trong tình hình mới. Do đó, việc hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại Tổng công ty là cần thiết và cấp bách trong giai đoạn hiện nay. Từ các

phân tích và kết quả nghiên cứu ở chương 2, luận văn sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty.

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI

ĐẾN NĂM 2015.

3.1. Quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực từ 2010-2015

3.1.1. Quan điểm quản trị nguồn nhân lực

Trong lĩnh vực tư vấn, yếu tố quan trọng hàng đầu không phải là máy móc, thiết

bị, là công nghệ, kỹ thuật hay tiềm lực tài chính, mà đó là yếu tố con người, là trình độ

và kinh nghiệm của các kỹ sư tư vấn thiết kế.

Vì vậy công tác tuyển dụng, thu hút, đào tạo – phát triển nguồn nhân lực luôn

luôn là nhiệm vụ trọng tâm trong quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty.

3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Xây dựng, duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ làm việc chuyên nghiệp, chủ

động, sáng tạo, giỏi nghiệp vụ chuyên môn, có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp trong

sáng, đủ năng lực để tiếp thu và áp dụng một cách sáng tạo các công nghê tiên tiến,

không ngừng phấn đấu vì mục tiêu chất lượng, thẩm mỹ và kinh tế của mỗi công trình.

Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu

phát triển Tổng công ty trong giai đoạn 2010 – 2015 theo hướng hội nhập thị trường tư

vấn trong nước và quốc tế.

Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng các cán bộ trong diện quy hoạch giai

đoạn 2010 – 2015 về quản lý nhà nước, lý luận chính trị, chuyên môn nghiệp vụ…để

có thể đáp ứng nhiệm vụ khi được bố trí vào vị trí cao hơn.

Nâng cao mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên > 9 triệu đồng/

người/ tháng. Đảm bảo tốc độ tăng thu nhập của người lao động cao hơn tốc độ lạm

phát.

Hoàn thiện và bước đầu thực hiện quy định về xếp hạng kỹ sư.

3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng công

ty trong những năm tới.

3.2.1 - Các nhân tố bên ngoài

 Tình hình kinh tế

Năm 2009, nền kinh tế trong nước và thế giới đã trải qua nhiều khó khăn, thách

thức do những tác động tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái của nền

kinh tế thế giới. Trong bối cảnh đó, chính phủ đã đánh giá đúng tình hình, kịp thời và

linh hoạt đề ra những giải pháp, chính sách quan trọng, phù hợp nhằm kiềm chế lạm

phát, ổn định nền kinh tế để duy trì tốc độ tăng trưởng hợp lý, bền vững.

Thực hiện chính sách kích cầu của chính phủ, đặc biệt là đối với công tác xây

dựng cơ bản, năm 2009, Bộ giao thông vận tải đã quan tâm chỉ đạo để tháo gỡ những

khó khăn, vướng mắc trong công tác điều hành, quản lý và giải ngân các dự án đầu tư

xây dựng cơ bản của ngành với kết quả giải ngân cao nhất từ trước tới nay, đạt trên

30.000 tỷ đồng.

 Văn hóa – xã hội

Việc mở rộng thị trường rộng khắp cả nước cũng như việc tham gia các tổ chức

quốc tế cũng có ảnh hưởng phần nào đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng

công ty, sao cho phù hợp với phong tục, tập quán và văn hóa các địa phương, các vùng

miền và các thông lệ quốc tế, góp phần ảnh hưởng đến tác phong, tinh thần làm việc,

đạo đức, lối sống của nhân viên.

 Pháp luật

Là một Tổng công ty nhà nước nên việc chấp hành nghiêm các quy định của

pháp luật là điều bắt buộc. Đặc biệt trong công tác quản trị nguồn nhân lực với các quy

định của nhà nước về mức lương tối thiểu, thuế thu nhập cá nhân, bảo hiểm y tế, bảo

hiểm xã hội, trợ cấp…luôn được Tổng công ty cập nhập thường xuyên các thay đổi

nhằm đảm bảo quyền lợi cho cán bộ công nhân viên.

 Đối thủ cạnh tranh

Quá trình đổi mới và hội nhập kinh tế thế giới với cơ chế khuyến khích kinh

doanh đầu tư đã ra đời hàng loạt các tổ chức tư vấn lớn nhỏ của tư nhân và quốc tế

tham gia.

 Các cơ sở đào tạo

Ngày càng có nhiều cơ sở đào tạo có chất lượng cao trong cả nước. Riêng đối

với lĩnh vực kỹ thuật xây dựng thì có các trường đại học bách khoa, đại học xây dựng,

đại học giao thông vận tải … là những cơ sở đào tạo có chất lượng trong số các cơ sở

đào tạo trong cả nước (xem phụ lục 9), cung cấp những kỹ sư có trình độ cho Tổng

công ty những năm gần đây.

3.2.2 - Các nhân tố bên trong

 Quy mô doanh nghiệp và lĩnh vực kinh doanh

Hiện tại số lượng cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty gần 300 người,

được bố trí vào 16 phòng ban, đơn vị trực thuộc, và được chuyên môn hóa tập trung

vào lĩnh vực tư vấn thiết kế.

 Chiến lược chính sách kinh doanh

Với khẩu hiệu: ”Chất lượng của mỗi sản phẩm và dịch vụ là danh dự nghề

nghiệp và niềm tự hào của mỗi thành viên trong Tổng công ty”

Tổng công ty đề ra chính sách về chất lượng cho mỗi sản phẩm và dịch vụ tư

vấn phải luôn luôn là mục tiêu phấn đấu của Tổng công ty. Chất lượng phải gắn liền

với uy tín, sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty trong quá khứ, hiện tại và tương

lai. Để sáng tạo nên những công trình hữu ích cho xã hội, vì sự phát triển bền vững của

đất nước.

 Trình độ khoa học công nghệ

Với việc phát triển không ngừng của trình độ khoa học công nghệ, cũng như

việc giao lưu hợp tác với các tổ chức quốc tế, thì việc tiếp thu những công nghệ mới

trong lĩnh vực thiết kế là một yêu cầu bắt buộc của Tổng công ty.

 Văn hóa doanh nghiệp

Với quan điểm xây dựng Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải như

một doanh nghiệp đầu ngành của Việt Nam trong lĩnh vực tư vấn thiết kế, một tập thể

vững mạnh mà mỗi cán bộ công nhân viên là một thành viên. Mọi người luôn cảm

thấy tự hào khi được làm việc, yên tâm công tác, đóng góp vào sự phát triển của Tổng

công ty. Điều này thể hiện qua các chính sách đào tạo, phát triển, khuyến khích và tạo

điều kiện học tập nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên, trợ cấp,

chăm lo đời sống cho gia đình cán bộ công nhân viên.

3.3. Đánh giá cơ hội và thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực của Tổng công

ty trong những năm tới

 Cơ hội

Với sự quan tâm của đảng và nhà nước, công tác đầu tư xây dựng cơ bản, nhất

là hệ thống giao thông được ưu tiên hàng đầu. Do đó tình hình kinh doanh của Tổng

công ty đang tiến triển tốt và nhiều thuận lợi với hàng loạt các công trình rộng khắp cả

nước. Đây sẽ là yếu tố thuận lợi không nhỏ cho công tác quản trị nguồn nhân lực.

Với quan điểm coi trọng con người là yếu tố trung tâm qua chính sách “Tất cả

để đảm bảo chất lượng”. Từ đó Tổng công ty sẽ chú trọng đầu tư nhiều hơn trong việc

duy trì và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là các cán bộ nguồn thông qua các chính

sách đãi ngộ, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, đào tạo và huấn luyện nhân

viên.

 Thách thức

Kinh tế thế giới vừa mới trải qua cuộc khủng hoảng tài chính, do đó vẫn còn

nhiều nguy cơ tiềm ẩn. Các nhà tài trợ vẫn chưa mạnh dạn đầu tư vào Việt Nam, nhất

là lĩnh vực cơ sở hạ tầng, cần nguồn vốn lớn. Chính phủ cũng dần cắt giảm chương

trình kích cầu nhằm giảm lạm phát đã từng xảy ra trong thời gian gần đây, do đó cũng

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty và định hướng phát triển

nguồn nhân lực trong tương lai.

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đòi hỏi bản thân mỗi kỹ sư thiết kế phải học

hỏi tiếp thu những công nghệ mới, kỹ thuật mới của nước ngoài. Điều đó phụ thuộc

vào công tác tuyển dụng và đào tào – phát triển nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả

nhất.

Ngoài ra việc tham gia thị trường của các tổ chức tư vấn quốc tế và tư nhân với

những đãi ngộ và mức lương hấp dẫn đã tạo nên một thị trường cạnh tranh gay gắt

trong việc thu hút và giữ chân nhân viên, nhất là những nhân viên giỏi, được đào tạo

bài bản những kỹ thuật công nghệ ở Tổng công ty.

3.4 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp

Dựa vào kết quả phân tích đánh giá các nhân tố có ảnh hưởng đến công tác

quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải trong

những năm tới, vận dụng kỹ thuật SWOT, các phương án trong việc hoàn thiện quản

trị nguồn nhân lực cho Tổng công ty đến năm 2015 được xác định như sau

Căn cứ vào:

- Kết quả kết hợp SWOT.

- Kết quả phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn

thiết kế giao thông vận tải.

- Định hướng, quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty

đến năm 2015.

- Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các nước tiên tiến và ngành xây

dựng Việt Nam.

- Tham khảo ý kiến của chuyên gia quản trị nguồn nhân lực và các cán bộ tại

Tổng công ty.

Tác giả xin đề xuất lựa chọn một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn

nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải đến năm 2015 như sau:

- Bổ sung chức năng quản trị nguồn nhân lực vào phòng tổ chức cán bộ - lao

động.

- Hoàn thiện môi trường làm việc.

- Hoàn thiện thu hút bố trí nguồn nhân lực.

- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên.

- Hoàn thiện công tác phân phối thu nhập.

Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải

Ma trận SWOT

Thách thức (T) T1. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật. T2. Sự tham gia thị trường của các thành phần tư nhân và tổ chức nước ngoài làm cạnh tranh gay gắt.

Cơ hội (O) O1. Đầu tư xây dựng hệ thống giao thông được Nhà nước ưu tiên. O2. Quan điểm coi trọng con người qua chính sách chất lượng của Tổng công ty. O3. Sự phát triển lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại.

Kết hợp SO

Kết hợp ST

- S1,3+O1,2: Phát triển nguồn nhân lực phục vụ sản xuất. - S3+O3: Chủ động tiếp cận các phương pháp quản trị nguồn nhân lực tiên tiến.

- S1+T1: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - S2+T2: Chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường làm việc.

Kết hợp WO

- W1+O2,3: Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. - W2+O2: Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ.

Kết hợp WT -W1+T2: Nâng cao nhận thức, kiến thức và kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. - W2+T2: Hoàn thiện chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo và đãi ngộ.

Điểm mạnh (S) S1. Nguồn nhân lực chính là các kỹ sư trẻ được đào tạo bài bản. S2. Văn hóa doanh nghiệp tập trung vào việc xây dựng tập thể vững mạnh, đoàn kết. S3. Nguồn lực tài chính ổn định. Điểm yếu (W) W1. Kiến thức kỹ năng công tác quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế. W2. Chính sách thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ chưa hợp lý.

3.5 Dự báo nguồn nhân lực của công ty từ 2010-2015

Qua dữ liệu các năm cho thấy giữa doanh thu và số lượng nguồn nhân lực của

Tổng công ty từ năm 2005 – 2009 có mối quan hệ tương quan với nhau. Do đó tác giả

đề xuất sử dụng hàm quan hệ giữa tăng trưởng doanh thu và nhu cầu sử dụng lao động

để tính toán, đây còn gọi là phương pháp dự báo theo hệ số co giãn (hệ số tương quan)

để dự báo số lượng nguồn nhân lực của công ty từ năm 2010 – 2015.

Ta có công thức: Et = E0( 1 + re )t = E0 ( 1 + n.r0 )t

Với re n = r0 Trong đó:

Et: Nhu cầu lao động tại thời điểm t.

E0: Số lao động sử dụng tại thời điểm chọn gốc tính toán.

re: Tốc độ tăng lao động (tỷ lệ tăng).

r0: Tốc độ tăng doanh thu (tỷ lệ tăng).

t: thời gian từ năm gốc tới năm tính toán.

n : Là hệ số co giãn (tương quan). Đại lượng n chỉ ra rằng để tăng giá trị tổng

doanh thu 1% thì cần thiết lực lượng lao động phải tăng bao nhiêu % tương ứng.

Ta chọn mốc là năm 2009 để tính toán. Qua kết quả thu thập được về giá trị

tổng doanh thu, số lượng lao động của năm 2005 và năm 2009 của Tổng công ty, từ đó

tính được hệ số r0, re và hệ số co giãn n như sau:

Năm 2005 2009

Doanh thu 195 tỷ đồng 247 tỷ đồng

Lao động 254 người 289 người

Nguồn: Phòng tài chính kế toán r0 = (247-195)/195 = 0,27

re = (289-254)/254 = 0,14

Như vậy hệ số co giãn lao động: n = re/r0 = 0,14/0,27 = 0,52

Nghĩa là, trong giai đoạn 2005 – 2009, để tăng trưởng giá trị doanh thu 1% thì

số lượng lao động của Tổng công ty tăng tương ứng là 0,52%.

Năm 2009 tổng doanh thu đạt 247 tỷ đồng. Theo kế hoạch của Tổng công ty thì

đến năm 2015 doanh thu phải đạt 400 tỷ đồng, nghĩa là tỷ lệ tăng giá trị tổng doanh thu

dự kiến trong giai đoạn 2010 – 2015 (r0) là 0,62 (62%). Như vậy tốc độ tăng bình quân

hằng năm là 0,08 (8%). Qua các số liệu thực tế và dự kiến cho giai đoạn 2010 – 2015

như trên, tác giả chọn tốc độ tăng trưởng doanh thu dự kiến hằng năm cho giai đoạn

này là 8%.

Như vậy, để biết được nhu cầu lao động của Tổng công ty đến năm 2015, ta

thay số liệu đã tính toán trên vào công thức, được bảng kết quả sau:

Bảng 3.2: Kết quả dự báo nhân lực đến năm 2015

Năm 2010 2011 1012 2013 2014 2015

Tuyển dụng 12 13 13 14 14 15

Tổng số 301 314 327 340 354 369

Như vậy số lượng lao động Tổng công ty cần tuyển dụng thêm đến năm 2015

so với năm 2009 là 369 – 289 = 80 người.

3.6 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư

vấn thiết kế giao thông vận tải – TEDI.

3.6.1 Bổ xung chức năng quản trị nguồn nhân lực vào phòng tổ chức cán bộ - lao động

Quy mô nguồn nhân lực tại công ty tăng dần qua các năm, kéo theo các yêu cầu

về quản trị nguồn nhân lực ngày càng cao. Với chức năng hiện tại của phòng tổ chức

cán bộ lao động hiện nay chỉ là quản lý hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo, tính lương

thưởng… Do đó sẽ khó có thể đảm đương được khối lượng và yêu cầu công việc quản

trị nguồn nhân lực cho toàn Tổng công ty.

Sự phát triển của Tổng công ty phải găn liền với sự phát triển của nguồn nhân

lực. Đề xây dựng được một nguồn nhân lực có trình độ cao, hoạt động hiệu quả, đáp

ứng các yêu cầu phát triển của công ty, nguồn nhân lực phải được quản trị một cách

khoa học và có các chiến lược phát triển phù hợp. Để thực hiện được điều này, Tổng

công ty phải có một đơn vị trực thuộc với đầy đủ các bộ phận chuyên trách về quản trị

nguồn nhân lực từ hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo huấn luyện,

đến đánh giá và trả công lao động.

Vai trò của phòng tổ chức cán bộ - lao động sẽ là duy trì và phát triển nguồn

nhân lực của Tổng công ty, đảm bảo cho nguồn nhân lực được quản lý và sử dụng có

hiệu quả nhất, phục vụ tốt nhất cho mục tiêu, chiến lược kinh doanh của Tổng công ty.

Nhiệm vụ của phòng tổ chức cán bộ - lao động sẽ được xây dựng lại (xem phụ

lục 8) và tiến hành đánh giá năng lực công tác quản trị nguồn nhân lực theo các mức

độ:

- Mức độ thấp: phòng tổ chức cán bộ - lao động chỉ thực hiện các công việc có

tính chất hành chính, sự vụ, không quan trọng và không đòi hỏi kỹ năng cao:

+ Lưu trữ hồ sơ tài tiệu

+ Thực hiện các chính sách, thủ tục hành chính

- Mức độ trung bình: phòng tổ chức cán bộ - lao động thực hiện các công việc

thuần túy thuộc về kỹ năng nhân sự, bắt đầu có vai trò quan trọng trong hoạt động của

doanh nghiệp. Những công việc này có tính chất nghiệp vụ, chuyên môn cao, đòi hỏi

người thực hiện phải có kiến thức, kỹ năng nhất định, gồm có:

+ Tuyển dụng

+ Đào tạo nhân viên

+ Đánh giá nhân viên

+ Quản trị lương bổng

+ Khen thưởng kỷ luật nhân viên

- Ở mức độ cao: phòng tổ chức - cán bộ thực hiện các công việc có tính chất

chiến lược, có tầm quan trọng then chốt trong hoạt động của Tổng công ty. Đây là

những công việc phức tạp, đòi hỏi người thức hiện phải vừa nắm vững các chính sách

nhân sự, vừa phải có tầm nhìn xa, có hiểu biết tốt về các hoạt động kinh doanh trong

Tổng công ty, gồm có:

+ Cố vấn cho các lãnh đạo khác về nhân sự

+ Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty

3.6.2 Hoàn thiện môi trường làm việc

 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và nhân viên, cụ thể:

- Xây dựng môi trường làm việc dân chủ, cởi mở nhưng cũng không phá vỡ các

nguyên tắc vốn có của một tổ chức. Chẳng hạn các cấp quản trị cần có nhiều cuộc tiếp

xúc hơn với tập thể và cá nhân nhân viên trong đơn vị mình quản lý (có thể tiến hành

định kỳ vào cuối tháng dưới hình thức họp mặt thân mật thay vì chỉ hợp hàng quý và

cuối năm như hiện nay) để hiểu và lắng nghe ý kiến của nhân viên, kịp thời hiểu và

điều chỉnh những bất hợp lý để công việc ngày một tốt hơn.

- Xây dựng quy chế phản hồi, giải quyết của các cấp quản trị đối với các ý kiến

thắc mắc của nhân viên một cách nhanh chóng và thỏa đáng.

- Khi khen ngợi, phê bình nhân viên cần chú ý đến nhu cầu được tôn trọng của

nhân viên. Khi nhân viên làm tốt công việc thì sự khen ngợi, động viên kịp thời của

cấp trên sẽ có tác dụng rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên. Ngược lại khi

nhân viên sai phạm thì việc phê bình, nhắc nhở nhân viên đúng lúc đúng chỗ sẽ làm

cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng và nhận ra sai lầm của mình mà khắc phục.

Tùy mức độ sai phạm mà lãnh đạo có thể dùng các hình thức phê bình, kỷ luật khác

nhau.

- Xây dựng quy chế giám sát, kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới phù hợp

theo đặc điểm của từng đơn vị. Đặc biệt là đối với khối sản xuất cần phải xây dựng

những quy trình kiểm soát theo hệ thống chất lượng ISO 9001:2008 nhằm hướng dẫn

nhân viên hoàn thành tốt công việc, tuân thủ theo đúng quy trình, biểu mẫu.

 Khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm:

- Trừ những công việc có tính chất cá nhân, lãnh đạo các đơn vị có thể khuyến

khích nhân viên làm việc theo đội, nhóm. Điều này đặc biệt quan trọng trong công tác

khảo sát thiết kế, vì mỗi công trình, mỗi dự án thường do nhiều người làm, và công

việc của mỗi người có liên quan chặt chẽ với nhau. Cũng như thuận lợi cho việc thực

hiện quy chế khoán mà luận văn đề xuất.

- Từ những ý tưởng sáng tạo có giá trị thường được hình thành từ sự tổng hợp

trí lực của các thành viên trong nhóm, phát huy cao nhất khả năng của mỗi thành viên,

giữa các thành viên có sự có sự bổ sung, hỗ trợ lẫn nhau và kết hợp lại để tạo ra sức

mạnh tập thể. Thông qua cơ chế làm việc theo nhóm sẽ giúp lãnh đạo các đơn vị phát

hiện ra những nhân viên có vai trò hạt nhân của nhóm, có khả năng quản lý, có tố chất

lãnh đạo, để bồi dưỡng, huấn luyện cho tương lai. Ngoài ra, cơ chế làm việc theo

nhóm sẽ tạo ra sự cạnh tranh, thi đua tích cực giữa các nhóm, các bộ phận trong đơn

vị, mang lại hiệu quả trong công việc.

3.6.3 Hoàn thiện thu hút bố trí nguồn nhân lực

 Công tác tuyển dụng nhân viên

Đối với nhu cầu tuyển dụng các kỹ sư trẻ mới ra trường, Tổng công ty nên tiến

hành hằng năm hoàn toàn thông qua hình thức thi tuyển, thông báo rộng rãi trên các

phương tiện thông tin và trong các trường đại học. Việc ưu tiên ứng viên là người thân

của cán bộ công nhân viên như hiện nay sẽ làm cho Tổng công ty mất đi cơ hội tuyển

dụng những ứng viên bên ngoài có năng lực thực sự. Yếu tố người nhà của cán bộ

công nhân viên chỉ nên dùng để quyết định tuyển dụng khi hai ứng viên có trình độ và

khả năng ngang nhau.

Đối với việc tuyển dụng trực tiếp không qua thi tuyển, Tổng công ty nên tiến

hành xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí tuyển dụng. Tuy nhiên Tổng

công ty cần lưu ý các yêu cầu này được đặt ra trên cở sở đúng người đúng việc, trình

độ và khả năng của ứng viên phải tương xứng với yêu cầu công việc, không đặt yêu

cầu quá cao để không có ứng viên nào có thể đáp ứng được. Tùy theo từng vị trí mà

nội dung chính của bảng mô tả công việc trong lĩnh vực tư vấn thiết kế như sau: (Xem

bảng 3.3)

- Chức danh công việc.

- Số năm kinh nghiệm.

- Các nội dung công việc.

- Các phần mềm sử dụng.

- Các bằng cấp, chứng chỉ đạt được.

- Các công trình đã thực hiện.

Bảng 3.3: Thiết kế bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên

BẢN TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC

Tên:

Chức danh:

Kỹ sư Chủ nhiệm thiết kế

Chủ nhiệm dự án Giám đốc dự án

Trình độ chuyên môn:

Cao đẳng Đại học Thạc sĩ Tiến sĩ

Trình độ ngoại ngữ:

Số năm kinh nghiệm:

STT Các chứng chỉ đạt được

Năm

Nơi cấp

- Chứng chỉ khảo sát

- Chứng chỉ thiết kế

- Chứng chỉ giám sát…

STT Các công trình đã thực hiện

Năm

Chức danh thực hiện

- Cầu

- Đường

- Hạ tầng kỹ thuật…

STT Các phần mềm chuyên ngành

Phiên bản

- AutoCad, Civi3D

- Nova, Roadland

- Midas, Sap, RM 2000

- Land Destop, Slope…

STT Các kỹ năng đạt được

- Làm việc độc lập, làm việc nhóm

- Lãnh đạo, tổ chức

- Thuyết trình, thương thảo…

 Bố trí sử dụng nhân viên và giao việc

Đặc thù công việc của ngành tư vấn thiết kế là làm việc theo các công trình, các

dự án, mỗi nhân viên chỉ làm một phần công việc, nhưng tất cả đều có liên quan chặt

chẽ và ảnh hưởng đến nhau về chất lượng và tiến độ của toàn dự án.

Chính vì vậy Tổng công ty dần dần nên tiến hành phân công bố trí công việc

theo nhóm, thiết lập bản mô tả nhóm công việc và giao cho nhóm nhân viện thực hiện

(Xem bảng 3.4). Như vậy sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với việc thiết lập các bản

mô tả công việc chi tiết cho từng cá nhân. Mặt khác việc bố trí và giao việc theo nhóm

cũng thuận lợi cho việc đề xuất phân phối tiền lương theo hình thức khoán.

BẢN GIAO VIỆC

Tên công trình:……………………

Hạng mục: ………………………..

Chủ đầu tư:………………………….

Chủ nhiệm dự án:……………………

Chủ nhiệm thiết kế:………………….

Nhóm:…………………. Phòng:……………….

Tiến độ:………………… Chất lượng:……………

Xác nhận của chủ nhiệm dự án: Xác nhận của giám đốc:

STT

Tên công việc

Tiến độ

Người thực hiện

Điểm Gi

Người kiểm tra

Tầm quan trọng Ki

Tính toán sử lý nền đất yếu

2 Đo vẽ bình đồ

3 Vẽ mặt cắt ngang điển hình

4 Đo vẽ trắc ngang, trắc dọc

Tính toán thủy văn, thoát nước

6 Cây xanh, chiếu sáng

7 Các công trình phụ trợ

8 Kiểm toán công trình

… …

Bảng 3.4: Thiết kế bản giao việc cho nhóm

3.6.4 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

 Về mục đích công tác đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo và phát triển có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất

lượng nguồn nhân lực. Đặc biệt trong Tổng công ty, vấn đề đào tạo và phát triển được

áp dụng nhằm:

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

thực hịên công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận

công việc mới.

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Điều này vô cùng

quan trọng trong lĩnh vực xây dựng và tư vấn thiết kế.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các cấp lãnh đạo cần áp dụng các phương

pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ

thuật và môi trường kinh doanh.

- Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các cấp lãnh

đạo giải quyết các vấn đề về mâu thuẫu, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn

với các cấp lãnh đạo, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty

có hiệu quả.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Đặc biệt là các kỹ sư mới ra trường

thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc, các chương trình

định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi

trường làm việc mới của Tổng công ty.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển

giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay

thế cho các bộ phận quản lý, chuyên môn khi cần thiết. Vì thực tế hiện nay cấp lãnh

đạo Tổng công ty đa số là cán bộ lớn tuổi, cần lớp nhân viên trẻ có năng lực và phẩm

chất lãnh đạo thay thế sau này.

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng

chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được

nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn

có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

 Về các dạng đào tạo

Căn cứ vào đối tượng, nhu cầu và kế hoạch đào tạo cụ thể, việc đào tạo tại Tổng

công ty nên chia làm 4 hình thức đào tạo như sau:

- Đào tạo hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung

cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc

và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách

thức làm việc tại Tổng công ty.

- Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề

và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.

- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện

công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động, đặc biệc là công

tác khảo sát, giám sát công trình.

- Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường được tổ chức định

kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật luôn được cập nhật với các

kiến thức, kỹ năng mới.

- Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị nhằm giúp cho các cấp lãnh đạo

được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực

hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý và khuyến khích nhân viên trong doanh

nghiệp. Chương trình thường chú trọng vào các kỹ năng thủ lĩnh, kỹ năng giao tiếp, kỹ

năng phân tích và ra quyết định.

Ngoài ra, công ty cần xây dựng hệ thống đào tạo nội bộ với các tài liệu đào tạo

thường xuyên được cập nhật là các quy trình, quy phạm thiết kế mới được Nhà nước

ban hành, các kỹ thuật, công nghệ, thiết kế mới tiên tiến của nước ngoài như công

nghệ cầu dây văng, cầu đúc hẫng cân bằng, hầm, tuynen, đường trên cao… Như vậy sẽ

vừa tiết kiệm chi phí học tập bên ngoài, vừa khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ.

Riêng các trường hợp tham quan học tập ngắn hạn ở nước ngoài nên hạn chế vì

không có hiệu quả và tốn kém. Nên chuyển thành hình thức động viên, khen thưởng

cho những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, có nhiều công hiến cho Tổng công ty.

Có

Chưa cần thiết

Không

95%

Nhu cầu được đào tạo – huấn luyện trong để nâng cao trình độ

Quản lý

Ngoại ngữ

Chuyên môn, nghiệp vụ

An toàn lao động

Lý luận chính trị

Nội dung đào tạo

45%

51,5%

0,5%

Bảng 3.5: Khảo sát nhu cầu đào tạo

Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV.

Qua khảo sát thì đa số nhân viên đều có nhu cầu được đào tạo để nâng cao trình

độ, trong đó nội dung được đăng ký nhiều nhất là ngoại ngữ 45% và chuyên môn

nghiệp vụ 51,5%. Từ đó phòng tổ chức cán bộ - lao động xác định nhu cầu đào tạo để

lên kế hoạch tổ chức đào tạo cho nhân viên:

- Đối với việc tổ chức các lớp học hay thảo luận chuyên đề về chuyên môn,

nghiệp vụ, phòng tổ chức cán bộ - lao động có thể điều các chuyên gia giỏi, nhiều kinh

nghiệm ngay trong Tổng công ty để hướng dẫn cho các kỹ sư trẻ, hoặc các lớp học ở

các sở xây dựng, các học viện, trường đại học chuyên ngành.

- Đối với các buổi giới thiệu kỹ thuật mới, công nghệ mới thường do các nhà

sản xuất, các nhà cung cấp tổ chức và mời tham dự. Phòng tổ chức cán bộ - lao động

sẽ cử cán bộ tham dự và truyền đạt lại cho mọi người.

- Việc trao dồi ngoại ngữ thì Tổng công ty nên khuyến khích bằng cách tổ chức

các cuộc thi hoặc đưa ngoại ngữ vào các cuộc thi tuyển, nâng bậc, nâng ngạch, hoặc có

thể trang trải phần nào học phí cho nhân viên.

 Đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi đào tạo, kết quả đào tạo cần được đánh giá cụ thể về mặt hiệu quả đạt

được, đối chiếu với mục tiêu đào tạo, khả năng ứng dụng so với chi phí đào tạo. Việc

đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện qua ba bước:

Bước 1: Công ty phối hợp với đơn vị đào tạo có sự kiểm tra, đánh giá nhân viên

ngay sau khi khóa học kết thúc. Nội dung kiểm tra dựa trên nội dung đã đào tạo. Việc

kiểm tra này nhằm mục đích đánh giá khả năng tiếp thu kiến thức của nhân viên.

Bước 2: Theo dõi đánh giá quá trình công tác của nhân viên sau khóa đào tạo

thể hiện qua năng lực, kết quả làm việc của nhân viên, khả năng ứng dụng lý thuyết đã

học vào thực tế công việc của nhân viên được đào tạo. Việc đào tạo mang lại hiệu quả

khi năng suất lao động tăng lên, nhân viên hoàn thành công việc với mức độ cao hơn,

nhân viên đa năng hơn làm cho đơn vị không cần tăng thêm người mà vẫn có thể hoàn

thành nhiệm vụ do Tổng công ty giao.

Đây cũng có thể coi là nguyên tắc chủ yếu trong việc đánh giá hiệu quả công

tác đào tạo tại Tổng công ty. Nhân viên sẽ được phân công giao nhiệm vụ ngay khi kết

thúc khóa học và sẽ được đánh giá hiệu quả thực hiện công việc chuyên môn. Việc

đánh giá năng suất lao động cũng dễ dàng và chính xác khi Tổng công ty thực hiện

quy chế khoán sản phẩm cho từng đơn vị thực hiện.

Bước 3: So sánh giữa tổng chi phí đào tạo trong suốt khóa học (như chi phí cho

các phương tiện vật chất, chi phí cho đội ngũ giảng viên, tiền lương cho nhân viên

trong thời gian học, chi phí cơ hội do nhân viên không thực hiện công việc) với tổng

lợi ích do đào tạo mang lại. Tuy nhiên, nhìn chung lợi ích mang lại sau đào tạo rất khó

lượng hóa do đó việc so sánh giữa chi phí đào tạo và lợi ích mang lại sau đào tạo chỉ

mang tính chất tương đối và định tính.

Ngoài ra, quá trình đào tạo, huấn luyện cùng với kết quả đánh giá sẽ được tính

vào thành tích công tác nhân viên trong tháng, trong năm. Đây là một trong những yếu

tố để đánh giá nhân viên về tinh thần làm việc, thái độ cầu tiến, khả năng tự hoàn thiện

bản thân và là yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt, thăng tiến nhân viên.

3.6.5 – Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên

Việc đánh giá năng lực nhân viên trong mỗi doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh

hưởng đến thái độ, tác phong làm việc của nhân viên. Việc đánh giá không đúng hoặc

không công bằng sẽ tạo nên sự mặc cảm về tâm lý cho nhân viên. Ngược lại nếu được

đánh giá đúng năng lực nhân viên sẽ có tác dụng kích thích sự nhiệt tình, thúc đẩy sự

cống hiến, sáng tạo của nhân viên trong công việc của họ.

Qua kết quả khảo sát công tác đánh giá nhân viên ở chương 2, vẫn còn 14%

nhân viên cho rằng vẫn chưa được đánh giá công bằng và chính xác, và chỉ có 50%

nhân viên là được thảo luận với cấp trên về kết quả đánh giá. Từ đó luận văn đề xuất

việc phân cấp xếp hạng nhân viên. (Xem phụ lục 5)

Ý tưởng

Đặc thù của công ty nhà nước là việc quy định các hệ số lương và phụ cấp cho

mỗi nhân viên, lãnh đạo, và được tăng đều theo quy định của Nhà nước. Vì vậy không

kích thích được tính tự giác học tập, nâng cao trình độ để đáp ứng được các yêu cầu

công việc của nhân viên.

Thêm nữa, đặc thù của ngành tư vấn thiết kế có những quy định bắt buộc về

trình độ, về thâm niên và kinh nghiệm của kỹ sư tư vấn thiết kế, và hoàn toàn chịu

trách nhiệm trước Tổng công ty và pháp luật đối với mỗi sản phẩm của họ.

Vì vậy tác giả luận văn đề xuất ý tưởng phân cấp xếp hạng nhân viên để xác

định rõ và công nhận năng lực làm việc của nhân viên từ đó Tổng công ty sẽ nghiên

cứu đưa ra mức đãi ngộ xứng đáng cho sự đóng góp của từng cá nhân.

Nguyên tắc thực hiện:

Để đưa ra được những điều kiện về năng lực cho từng cấp bậc phải dựa vào

những cơ sở sau:

- Quy định hướng dẫn của nhà nước trong lĩnh vực xây dựng (Nghị định

209/2004/NĐ-CP về quản lý chất lượng công trình, nghị định 112/2009/NĐ-CP về

quản lí chi phí đầu tư xây dựng công trình, thông tư 04/2010/TT-BXD hướng dẫn lập

và quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình).

- Yêu cầu về chuyên môn, thâm niên và kinh nghiệp trong kĩnh vực khảo sát

thiết kế.

- Trách nhiệm quyền hạn và công việc thực tế của các phòng ban, đơn vị và cá

nhân.

- Ý kiến của các chuyên gia là trưởng phó phòng ban, giám đốc các đơn vị và

lãnh đạo Tổng công ty.

- Thỏa ước lao động tập thể.

Lưu ý:

Trước khi ban hành tiêu chuẩn phân cấp nhân viên cần phải thông báo rộng rãi

để nhân viên được tham gia đóng góp ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa các tiêu chuẩn.

Tạo điều kiện cho nhân viên nỗ lực nhằm đạt được cấp bậc cao hơn.

Việc công nhận cấp bậc nhân viên phải được tiến hành công khai, dân chủ.

Nghiên cứu kết hợp quyền lợi và trách nhiệm đối với từng cấp bậc bằng việc

quy định các hệ số trong việc phân phối thu nhập cho hợp lý và công bằng. Việc này

cũng tạo thuận lợi cho luận văn đề xuất phân phối thu nhập theo hình thức giao khoán.

Tùy theo sự thay đổi các chính sách, thực tế công việc mà Tổng công ty nên có

sự điều chỉnh thích hợp.

3.6.6 – Hoàn thiện công tác phân phối thu nhập

Qua khảo sát sự mong đợi của nhân viên đối với công ty ở chương 2, đa số

nhân viên mong muốn có mức thu nhập cao, chiếm 66%, cho thấy công tác phân phối

thu nhập cho cán bộ công nhân viên có vai trò quan trọng trong công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Tổng công ty hiện nay.

Tiến hành khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên về phương pháp phân phối

thu nhập, có 76% nhân viên đồng ý phải thay đổi cách tính, 16% giữ nguyên và 8%

không có ý kiến.

Bảng 3.6: Ý kiến nhân viên về phương pháp phân phối thu nhập

Giữ nguyên Thay đổi Không ý kiến

16% 76% 8% Mong muốn thay đổi phương pháp phân phối thu nhập

Nguồn: Kết quả khảo sát CBCNV

(1) Từ đó luận văn đề xuất hình thức trả lương khoán cho các đơn vị, phòng ban

thuộc khối sản xuất bao gồm:

- Phòng số liệu cơ bản

- Phòng cầu lớn hầm

- Phòng thiết kế công trình đường sắt và GT đô thị

- Phòng quy hoạch sân bay

- Trung tâm tư vấn giám sát

- Trung tâm tin học tư vấn công trình GTVT

- Trung tâm môi trường

- Công ty tư vấn thiết kế kiến trúc xây dựng

- Chi nhánh Tổng công ty tại TP.HCM

Ý tưởng

Trong tương lai, Tổng công ty sẽ phải chuyển đổi sang hình thức công ty trách

nhiệm hữu hạn một thành viên. Việc phân phối quỹ tiền lương sẽ được doanh nghiệp

tự chủ hoàn toàn. Do đó Tổng công ty cần phải có một quy chế phân phối tiền lương

phù hợp với thị trường nhằm kích thích sản xuất.

Hiện nay nguyên tắc phân phối thu nhập của Tổng công ty mặc dù đã kết hợp 3

hình thức là trả lương theo ngày công, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết

quả làm việc. Tuy nhiên vẫn chưa có sự hài lòng cao của nhân viên về thu nhập họ

nhận được, vẫn còn có tâm lý ỷ lại, không tích cực, chờ việc, để dành việc.

Từ những nguyên nhân trên tác giả luận văn đề xuất hình thức trả lương khoán

theo nhóm nhằm kích thích nhân viên nâng cao năng suất và chất lượng công việc, từ

đó nâng cao thu nhập.

Nguyên tắc thực hiện

Quy chế trả lương khoán theo nhóm sẽ được áp dụng cho khối sản xuất (phòng,

đội, nhóm) nhằm thúc đẩy tính chủ động, tự chủ của đơn vị trực tiếp làm ra sản phẩm,

ở đây là các sản phẩm khảo sát thiết kế:

- Sản phẩm khảo sát: bản vẽ trên máy vi tính, bảng tính và thuyết minh đánh

máy

- Sản phẩm thiết kế: bản vẽ trên máy vi tính, bảng tính, tổng mức đầu tư, tổng

dự toán, thuyết minh đánh máy.

Căn cứ vào số liệu thống kê qua 5 năm gần đây, từ đó xác định tỷ trọng trung

bình các loại chi phí trong doanh thu mà Tổng công ty tự thực hiện (xem phụ lục 6).

Tỷ trọng tiền lương khoán cho khối sản xuất sẽ là phần còn lại từ doanh thu mỗi dự án,

mỗi công trình mà họ thực hiện (xem bảng 3.7).

Bảng 3.7: Tổng hợp chi phí trung bình

TT

Nội dung chi phí tính theo giá trị sản lượng thực hiện

Tỷ lệ %

I Các khoản chi phí cố định

19,4

Thuế Giá trị gia tăng

Thuế lợi tức, môn bài

2.7

3 Nộp BHXH

2.9

4 Nộp BHYT

0,4

5 Nộp công đoàn

0.4

6 Nộp Tổng công ty

II Chi phí và các quỹ

24,5

1 Quỹ phát triển sản xuất

Chi phí khấu hao tài sản cố định

Chi phí lãi thực hiện

III Chi phí hoạt động kinh doanh

25,9

1 Vật tư, nhiên liệu

Công tác phí

Thuế đất, nhà, điện, nước, điện thoại, hành chính, tổng kết... lễ tết, quần áo, công tác phí

Chi phí tiếp thị, tìm việc làm

Chi phí xét duyệt

Tổng cộng chi phí (I + II + III)

69,8

IV Phần tỷ suất tiền lương khoán cho người lao động

30,2

Cách phân phối:

Khi đó, việc phân phối tiền lương trong nhóm sẽ được căn cứ vào các yếu tố

 Trình độ của nhân viên (thông qua hệ số Hsi của mỗi người bao gồm hệ số bậc

lương và hệ số chức vụ theo quy định của Nhà nước)

 Thời gian thực tế làm việc của mỗi người (Tti: tính bằng ngày công làm việc).

 Mức độ tham gia tích cực, nhiệt tình của mỗi người vào kết quả thực hiện công

việc của nhóm (Hi: được đánh giá thông qua nhận xét, đánh giá lẫn nhau trong

nhóm dựa vào hệ số Ki và Gi của từng người trong bản giao việc cho nhóm).

Mức độ

Hi

Tốt

Khá

1,7

Trung bình

1,5

Yếu

1,3

Kém

Như vậy, thời gian làm việc quy chuẩn của nhân viên i sẽ được tính theo công

thức: Tci = Hsi x Tti x Hi

Tổng thời gian làm việc quy chuẩn của tất cả nhân viên trong nhóm sẽ được

tính theo công thức: n

Tổng thời gian chuẩn = ∑ Tci i=1

Trong đó: n là số nhân viên trong nhóm.

Tiền công của mỗi nhân viên sẽ được xác định trên cơ sở số tiền khoán chung

cho cả nhóm và thời gian làm việc chuẩn của mỗi người, theo công thức:

Số tiền khóan cho cả nhóm x Tci Wi = Tổng thời gian chuẩn

Ưu điểm của việc trả lương khoán

Kích thích tính tự chủ của nhân viên trong nhóm được khoán, không còn tình

trạng chờ việc, để dành việc.

Việc đánh giá kết quả công việc cũng dễ dàng và chính xác hơn, và tiến hành

thường xuyên hơn do đã chia thành từng nhóm nhỏ, các nhân viên trong nhóm dễ dàng

đánh giá được khối lượng và mức độ hoàn thành công việc của mình và những người

khác trong nhóm.

Cách trả lương này vẫn kết hợp cả ba hình thức trả lương, đó là trả lương theo

thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc.

Mối quan hệ trong công việc của nhân viên được gắn bó với nhau hơn, thiết lập

được tinh thần làm việc đội nhóm.

Tuy nhiên, mục đích của khoán là khuyến khích nhân viên hòan thành công

việc hoặc sản phẩn được giao, có yêu cầu về chất lượng và thời hạn hoàn thành công

việc. Vì thế cán bộ khối quản lý và ngay trong bản thân từng nhân viên trong nhóm

được giao khoán phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra chặt chẽ chất lượng và tiến độ

hoàn thành công việc của bản thân và người khác vì sẽ ảnh hưởng đến kết quả chung

của cả nhóm.

Ngoài ra, các chính sách, các quy định pháp luật của nhà nước luôn thay đổi,

chẳng hạn như thuế thu nhập doanh nghiệp, bảo hiểm xã hội, bão hiểm y tế, bảo hiểm

thất nghiệp…cũng như các chính sách, các quy định của Tổng công ty luôn thay đổi.

Vì vậy để mức khoán cho người lao động được đảm bảo công bằng và chính xác cần

cập nhật, thống kê và tính lại tỷ suất khoán cho từng năm.

(2) Đối với khối quản lý

Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt công việc của

mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn không tốt.

Do đó luận văn đề xuất việc xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích của từng

phòng ban đơn vị thuộc khối quản lý nhằm giúp cho Tổng công ty nâng cao việc kích

thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của

bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc cá nhân. Các đơn vị

phòng ban thuộc khối quản lý gồm:

- Phòng quản lý kinh doanh

- Phòng quản lý kỹ thuật

- Phòng tổ chức cán bộ - Lao động

- Phòng tài chính – kế toán

- Phòng kế hoạch đấu thầu

- Văn phòng

- Văn phòng dự án

Nguyên tắc thực hiện:

Để đánh giá thành tích trong quý của từng phòng ban thuộc khối quản lý trong

Tổng công ty có thể thực hiện theo cách sau:

- Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban để xây dựng các tiêu chí

đánh giá. Đồng thời xác định tầm quan trọng Ki của từng tiêu chí.

- Hàng quý tiến hành đánh giá thành tích của từng phòng ban bằng cách cho

điểm Gi đối với từng tiêu chí. (Chi tiết việc đề xuất các tiêu chí đánh giá được trình

bày tại phụ lục 8).

- Sau đó tính điểm trung bình Gtb của từng phòng ban:

∑ Ki . Gi Gtb = ∑ Ki

- Căn cứ vào Gtb tính được sẽ quy đổi sang hệ số thành tích Tk trong tháng của

phòng ban đó:

Gtb

Tk

Gtb ≥ 9,0

8,0 ≤ Gtb ≤ 9,0

1,7

7,0 ≤ Gtb ≤ 8,0

1,5

6,0 ≤ Gtb ≤ 7,0

1,3

Gtb ≤ 6,0

- Cuối cùng sẽ bổ sung hệ số Tk để tính lương mềm cho từng nhân viên trong

phòng ban đó.

3.7 Một số kiến nghị

3.7.1 Đối với Nhà nước

Đầu tư hơn nữa cho hệ thống giáo dục vào đào tạo nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội của đất nước trong giai đoạn

hội nhập hiện nay. Cần tập trung vào các trường trọng điểm, đào tạo được các kỹ sư có

chất lượng cho quá trình xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ công cuộc công nghiệp hóa -

hiện đại hóa đất nước.

Bổ sung các cơ chế chính sách nhằm khuyến khích mọi tổ chức, cả trong và

ngoài nước mở các trường đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn, các trường dạy

nghề như quy hoạch toàn quốc về các trường đào tạo, quy hoạch xây dựng các trường

kèm theo chính sách cấp đất xây dựng, chính sách miễn giảm tiền sử dụng đất, chính

sách thuế.

Có những chính sách cụ thể khuyến khích việc hợp tác đào tạo với nước ngoài

trong các lĩnh vực xây dựng, với những kỹ thuật công nghệ mới thông qua việc sử

dụng ngân sách Nhà nước, sử dụng vốn ODA, chính sách thuế.

Nhà nước cần ban hành chính sách đãi ngộ, thu hút nhân tài, nguồn nhân lực có

chất lượng cao cho các đơn vị quản lý Nhà nược, các công ty Nhà nước,và các công ty

100% vốn Nhà nước.

Đẩy nhanh hơn nữa công tác chuyển đổi các Tổng công ty Nhà nước thành các

công ty cổ phần và công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên vốn Nhà nước để cho

các công ty có thể tự chủ hơn nữa trong hoạt động kinh doanh.

3.7.2 Đối với ngành

Tăng cường giao lưu hợp tác với các tổ chức tư vấn quốc tế mạnh như JICA,

SMEC, nhằm học hỏi kinh nghiệm, kỹ thuật công nghệ tiên tiến của nước ngoài để áp

dụng vào các công trình trong nước cũng như tham gia dần vào thị trường quốc tế.

Hiệp hội tư vấn xây dựng cần tiến hành việc bổ sung và phân cấp các chức danh

nghề nghiệp cụ thể hơn nữa nhằm quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm trong lĩnh

vực tư vấn thiết kế như: tổng công trình sư, kỹ sư trưởng, chánh kỹ sư, chủ nhiệm dự

án, chủ nhiệm thiết kế, chủ nhiệm khảo sát, chánh kỹ sư giám sát, chánh kỹ sư quản lý

chất lượng…

Sửa đổi bổ sung luật về việc cấp chứng chỉ hành nghề theo chế độ đăng bạ kỹ

sư chuyên nghiệp cho các cá nhân hoạt động xây dựng trên nguyên tắc Nhà nước quản

lý, các hội nghề nghiệp tổ chức đào tạo cấp chứng chỉ hành nghề.

Thường xuyên cập nhật và cung cấp thông tin cho các đơn vị trong ngành về

tình hình biến động và xu hướng phát triền nguồn nhân lực trên thị trường, các nguồn

tuyển dụng, các nguồn cung cấp nguồn nhân lực có trình độ cao…

Tóm tắt chương 3

Phần đầu chương 3 đã đưa ra các phân tích và dự báo ảnh hưởng của các nhân

tố đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty trong các năm tiếp theo.

Các nhân tố này bao gồm các nhân tố bên ngoài như tình hình kinh tế, pháp luật, văn

hóa – xã hội, đối thủ cạnh tranh, các cơ sở đào tạo và các nhân tố bên trong như quy

mô doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, chiến lược, chính sách kinh doanh, trình độ

công nghê và văn hóa doanh nghiệp.

Về dự báo nguồn nhân lực cho giai đoạn 2010 – 2015, tác giả đề xuất sử dụng

hàm quan hệ giữa tăng trưởng doanh thu và nhu cầu sử dụng lao động để tính toán, đây

còn gọi là phương pháp dự báo theo hệ số co giãn (hệ số tương quan) để dự báo theo công thức: Et = E0( 1 + re )t = E0 ( 1 + n.r0 )t.

Để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế

giao thông vận tải trong giai đoạn 2010 – 2015, tác giả đưa ra các giải pháp sau:

Nhóm giải pháp chung bao gồm: tiến hành bổ sung chức năng quản trị nguồn

nhân lực vào phòng tổ chức cán bộ - lao động và tiến hành đánh giá việc thực hiện;

hoàn thiện môi trường làm việc.

Nhóm giải pháp theo nội dung quản trị nguồn nhân lực tác giả luận văn chủ yếu

tập trung vào việc hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí nhân viên; hoàn thiện công

tác đào tạo – phát triển và đánh giá công tác đào tạo; hoàn thiện công tác đánh giá

năng lực nhân viên qua đó đề xuất việc phân cấp nhân viên; hoàn thiện công tác trả

lương nhân viên qua đó đề xuất việc trả lương theo hình thức khoán.

Cuối cùng là một số kiến nghị đối với nhà nước về giáo dục và đào tạo, chính

sách đãi ngộ và chủ trương chuyển đổi các doanh nghiệp Nhà nước. Kiến nghị đối với

ngành trong việc giao lưu liên kết với nước ngoài, phân cấp kỹ sư tư vấn, và phát triển

nguồn nhân lực trong ngành.

KẾT LUẬN

Từ thực tế kinh nghiệm của các nước phát triển và hoàn cảnh điều kiện cụ thể

Việt Nam, vấn đề phát triền nguồn nhân lực được Nhà nước được đặt lên hàng đầu

trong công cuộc xây dựng đất nước. Còn đối với doanh nghiệp thì yếu tố con người

không những là tài sản quý báu mà con là yếu tố quyết định cho sự thành công của

doanh nghiệp. Chính vì thực tế đó mà tác giả luận văn đã thực hiện đề tài nghiên cứu

là: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn

thiết kế giao thông vận tải đến năm 2015”, nhằm đóng góp phần nào đó vào sự phát

triển của đơn vị nơi tác giả đang công tác.

Bằng việc nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, thu thập, thống kê

và tổng hợp thông tin từ kết quả nghiên cứu khảo sát mẫu điều tra kết hợp với thông

tin nội bộ Tổng công ty, tác giả luận văn đã có những phân tích đánh giá về thực trạng

nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty. Từ đó rút ra

được những tồn tại hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực và đưa ra các giải

pháp, kiến nghị nhằm hòan thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty giai

đoạn 2010 – 2015. Luận văn đã đạt được những kết quả sau:

- Hệ thống lại lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.

- Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở các nước phát triển và rút ra

bài học kinh nghiệm cho Việt Nam.

- Phân tích và đánh giá thực trạng nhân sự và công tác quản trị nguồn nhân lực

tại doanh nghiệp.

- Trình bày hệ thống các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao kỹ năng và mức

độ chuyên nghiệp trong quản trị nguồn nhân lực tại doanh nhiệp.

Tuy nhiên, việc nghiên cứu lĩnh vực nhân sự ở một Tổng công ty lớn là một đề

tài rộng, việc chỉ nghiên cứu trong một phạm vi hạn hẹp gồm những nội dung chính

của công tác quản trị nguồn nhân lực, chỉ có thể đề xuất giải quyết vấn đề một cách

bao quát, chưa được kiểm chứng, áp dụng thực tế vào từng phòng ban, đơn vị chính vì

vậy luận văn còn nhiều hạn chế và nhiều điểm chưa giải quyết được trong quá trình

nghiên cứu.

Cuối cùng, thị trường luôn vận động và biến đổi không ngừng, kéo theo đó là

những quy định của Nhà nước, những chiến lược, chính sách kinh doanh của Tổng

công ty. Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi cho phù hợp,

không ngừng hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu của Tổng công ty trong tình hình mới.

Với những nội dung đã được trình bày, tác giả luận văn hi vọng sẽ đóng góp một phần

nhỏ vào sự phát triển chung của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải trong

tương lai.

Tài liệu tham khảo

1. PGS-TS Trần Xuân Cầu, PGS-TS Mai Quốc Chánh (2008), “Giáo trình kinh tế

nguồn nhân lực”. Nhà xuất bản ĐH Kinh tế Quốc dân.

2. TS. Trần Kim Dung (2006), “Quản trị nguồn nhân lực”. Nhà xuất bản Thống

Kê

3. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2006), “Chiến Lược &

chính sách kinh doanh”. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

4. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp (1997), ”Quản trị học”. Nhà xuất bản Thống Kê.

5. TS. Hồ Tiến Dũng (2008), “Quản trị sản xuất và điều hành”. Nhà xuất bản Lao

Động.

6. TS. Nguyễn Hữu Thân (2008), “Quản trị nhân sự”. Nhà xuất bản Lao động –

Xã hội.

7. TS. Phạm Sỹ Liêm (2007), báo cáo “Phát triển mạnh mẽ nguồn nhân lực ngành

xây dựng nước ta”.

8. Trần Kim Dung, “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong

các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn TP. HCM”. Luận án tiến sĩ (2001)

9. Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về việc quy

định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công

ty Nhà nước.

10. Nghị định số 86/2007/NĐ-CP ngày 28/5/2007 của Chính phủ về việc quy định

quản lý lao động và tiền lương trong công ty TNHH một thành viên do Nhà

nước sở hữu 100% vốn điều lệ.

11. Nghị định số 209/2004/NĐ-CP ngày 16/12/2004 của Chính phủ về quản lý chất

lượng công trình.

12. Nghị định số 12/2009/NĐ-CP ngày 10/2/2009 của Chính phủ về quản lý dự án

đầu tư xây dựng công trình.

13. Nghị định số 112/2009/NĐ-CP ngày 14/12/2009 của Chính phủ về quản lý chi

phí đầu tư xây dựng công trình.

14. Thông tư số 04/2010/TT-BXD ngày 26/5/2010 của Bộ xây dựng về việc hướng

dẫn lập và quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình.

15. Thông tư số 15/2007/TT-BLĐTBXH ngày 31/8/2007 của Bộ lao động thương

binh và xã hội về việc hướng dẫn thực hiện nghị định số 86/2007/NĐ-CP.

16. Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, Hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001-2008.

17. Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, Mục tiêu chất lượng 2010.

18. Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, Chính sách chất lượng 2010.

19. Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, Hồ sơ giới thiệu năng lực 2010.

20. Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, Báo cáo tổng kết 2006, 2007,

2008, 2009.

21. Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải, Quy chế phân phối tiền lương.

22. Trang web: www.tedi.com.vn

Phụ lục 1

MẪU PHIẾU KHẢO SÁT TÌM HIỂU VỀ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

Nhằm mục đích đánh giá chính xác thực trạng về nguồn nhân lực trong công ty

(Công ty mẹ - Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải), xin quý vị điền vào

bảng câu hỏi sau đây.

Lưu ý là không có câu trả lời nào đúng hoặc sai, tất cả các câu trả lời đều có giá

trị, đóng góp và sự hoàn thành đề tài nghiên cứu của tôi, và sẽ được giữ bí mật tuyệt

đối.

Xin trân trọng cảm ơn sự tham gia của quý vị

Anh chị đánh dấu (x) vào ô thích hợp theo ý kiến của mình

A. Bố trí công việc và môi trường làm việc

1. Anh (chị) có thích công việc đang làm?

Thích Tương đối thích Không thích

2. Công việc hiện tại có phù hợp với trình độ chuyên môn của anh chị?

Phù hợp Tương đối phù hợp Không phù hợp

3. Môi trường làm việc có cho phép anh (chị) phát huy tốt năng lực cá nhân?

Có Không nhiều Không

Đào tạo huấn luyện B.

Anh (chị) có được đào tạo – huấn luyện trong hai năm vừa qua không? 1.

Có Không

2. Anh (chị) đánh giá thế nào về hiệu quả của công tác đào tạo – huấn luyện đối

với công việc?

Cao Trung bình Thấp Không hiệu quả

3. Trong các năm tới, anh (chị) có nhu cầu được đào tạo – huấn luyện thêm để

nâng cao trình độ không?

Có Chưa cần thiết Không

4. Nội dung đào tạo – huấn luyện của anh (chị) mong muốn là gì?

Ngoại ngữ Chuyên môn nghiệp vụ An toàn lao động

Lý luận chính trị Quản lý

C. Đánh giá nhân viên

1. Mức độ áp dụng bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc trong tuyển

dụng, đào tạo, đánh giá và trả lương cho nhân viên

Thường xuyên Ít khi Không

2. Cấp trên có đánh giá anh (chị) dựa vào bảng mô tả công việc không?

Có Không

3. Anh (chị) có được cấp trên đánh giá chính xác và công bằng?

Có Tương đối Không

4. Anh (chị) có được thảo luận với cấp trên về kết quả đánh giá?

Có Không

D. Lương thưởng phúc lợi

1. Mức lương thưởng của anh (chị) có tương xứng với kết quả làm việc?

Tương xứng Tạm được Không tương xứng

2. Anh (chị) hài lòng với các phúc lợi hiện tại của công ty?

Hài lòng Tạm được Không hài lòng

3. Anh (chị) có tán thành việc thay đổi phương pháp phân phối thu nhập?

Giữ nguyên Thay đổi Không ý kiến

Cảm nhận về công ty E.

1. Anh (chị) tin rằng công ty sẽ phát triền tốt trong tương lai?

Tin Không tin lắm Không tin Không ý kiến

2. Anh (chị) cảm thấy gắn bó và xem công ty như gia đình mình?

Có Không nhiều lắm Không Không ý kiến

3. Đánh giá của anh (chị) đối với nhân viên tại đơn vị về mức độ chấp hành kỷ

luật lao động

Tốt Khá Trung bình Kém

4. Đánh giá của anh (chị) đối với nhân viên tại đơn vị về mức độ hoàn thành công

việc

Tốt Khá Trung bình Kém

5. Đánh giá của anh (chị) đối với nhân viên tại đơn vị về tinh thần làm việc

Tốt Khá Trung bình Kém

6. Anh chị mong đợi điều gì nhất từ công ty

a. Thu nhập cao

b. Cơ hội thăng tiến

c. Công việc ổn định

d. Cấp trên đánh giá tốt và đối xử công bằng

e. Điều kiện làm việc tốt hơn

7. Mức độ thỏa mãn của anh (chị) đối với công ty?

Thỏa mãn Tương đối thỏa mãn Chưa thỏa mãn

Hơi bất mãn Bất mãn

Cuối cùng xin cho biết vài nét về bản thân quý vị

1. Quý vị là: Nam Nữ

2. Trình độ văn hóa:

Cấp I Cấp II Cấp III

Trung cấp Cao đẳng, ĐH Trên ĐH

3. Tuổi đời

Dưới 30 Từ 30 – 44 Từ 45 – 54 Từ 55 trở lên

4. Thâm niên công tác

Dưới 2 năm Từ 2 – 5 năm Trên 5 năm

5. Quý vị được tuyển vào công ty do

Giới thiệu Thi tuyển

Thông qua dịch vụ Hình thức khác

6. Quý vị thuộc nhóm nào

Nhân viên văn phòng Công nhân Kỹ sư, chuyên viên

Trưởng, phó phòng Chánh, phó giám đốc

7. Thu nhập hàng tháng

Dưới 4 triệu đồng Từ 4 – 6 triệu Từ 6 – 8 triệu Trên 8

triệu

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CBCNV TẠI

TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI

Tần số

Phần trăm

94 147 18 Tần số

36% 57% 7% Phần trăm

146 101 12 Tần số

57% 39% 5% Phần trăm

- Thích - Tương đối thích - Không thích 2. Công việc hiện tại có phù hợp với trình độ chuyên môn của anh chị? - Phù hợp - Tương đối phù hợp - Không phù hợp 3. Môi trường làm việc có cho phép anh (chị) phát huy tốt năng lực cá nhân?

A. Bố trí công việc và môi trường làm việc 1. Anh (chị) có thích công việc đang làm?

106 130 24 Tần số

41% 50% 9% Phần trăm

94 165 Tần số

36% 64% Phần trăm

Đào tạo huấn luyện

35 165 35 24

14% 64% 14% 9%

Tần số

Phần trăm

247 12 0 Tần số

95% 5% 0% Phần trăm

117 133 5 1 3

45% 51,5% 2% 0,5% 1%

Tần số

Phần trăm

- Có - Không nhiều - Không B. 1. Anh (chị) có được đào tạo – huấn luyện trong hai năm vừa qua không? - Có - Không 2. Anh (chị) đánh giá thế nào về hiệu quả của công tác đào tạo – huấn luyện đối với công việc?

- Cao - Trung bình - Thấp - Không hiệu quả 3. Trong các năm tới, anh (chị) có nhu cầu được đào tạo – huấn luyện thêm để nâng cao trình độ không? - Có - Chưa cần thiết - Không 4. Nội dung đào tạo – huấn luyện của anh (chị) mong muốn là gì? - Ngoại ngữ - Chuyên môn nghiệp vụ - An toàn lao động - Lý luận chính trị - Quản lý C. Đánh giá nhân viên 1. Mức độ áp dụng bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc trong tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và trả lương cho nhân viên

165 71 18 Tần số

64% 27% 7% Phần trăm

171 88 Tần số

66% 34% Phần trăm

24 200 35 Tần số

9% 77% 14% Phần trăm

129 131 Tần số

50% 50% Phần trăm

35 153 71 Tần số 77 113 70 Tần số

14% 59% 27% Phần trăm 30% 43% 27% Phần trăm

41 197 21 Tần số

16% 76% 8% Phần trăm

135 106 6 12

52% 41% 2% 5%

Tần số

Phần trăm

77 141 24 18

30% 55% 9% 7%

Tần số

Phần trăm

- Thường xuyên - Ít khi - Không 2.Cấp trên có đánh giá anh (chị) dựa vào bảng mô tả công việc không? - Có - Không 3. Anh (chị) có được cấp trên đánh giá chính xác và công bằng? - Có - Tương đối - Không 4. Anh (chị) có được thảo luận với cấp trên về kết quả đánh giá? - Có - Không D. Lương thưởng phúc lợi 1. Mức lương thưởng của anh (chị) có tương xứng với kết quả làm việc? - Tương xứng - Tạm được - Không tương xứng 2. Anh (chị) hài lòng với các phúc lợi hiện tại của công ty? - Hài lòng - Tạm được - Không hài lòng 3. Anh (chị) có tán thành việc thay đổi phương pháp phân phối thu nhập? - Giữ nguyên - Thay đổi - Không ý kiến E. Cảm nhận về công ty 1. Anh (chị) tin rằng công ty sẽ phát triền tốt trong tương lai? - Tin - Không tin lắm - Không tin - Không ý kiến 2. Anh (chị) cảm thấy gắn bó và xem công ty như gia đình mình? - Có - Không nhiều lắm - Không -Không ý kiến 3. Đánh giá của anh (chị) đối với nhân viên tại đơn vị về mức độ chấp hành kỷ luật lao động

18% 36% 39% 7%

47 94 100 18

Tần số

Phần trăm

14% 36% 48% 2%

35 94 124 6

Tần số

Phần trăm

14% 34% 45% 7%

35 88 118 18

Tần số

Phần trăm

66% 9% 14% 5% 7%

171 24 35 12 18

Tần số 35 59 159 6 0

Phần trăm 14% 23% 61% 2% 0%

Tần số 182 77 Tần số 0 0 6 12 218 24

Phần trăm 70% 30% Phần trăm 0% 0% 2% 5% 84% 9%

Tần số 206 230 12 11

Phần trăm 80% 11% 5% 5%

Tần số

Phần trăm

- Tốt - Khá - Trung bình - Kém 4. Đánh giá của anh (chị) đối với nhân viên tại đơn vị về mức độ hoàn thành công việc - Tốt - Khá - Trung bình - Kém 5. Đánh giá của anh (chị) đối với nhân viên tại đơn vị về tinh thần làm việc - Tốt - Khá - Trung bình - Kém 6. Anh chị mong đợi điều gì nhất từ công ty - Thu nhập cao - Cơ hội thăng tiến - Công việc ổn định - Cấp trên đánh giá tốt và đối xử công bằng - Điều kiện làm việc tốt hơn 7. Mức độ thỏa mãn của anh (chị) đối với công ty? - Thỏa mãn - Tương đối thỏa mãn - Chưa thỏa mãn - Hơi bất mãn - Bất mãn Cuối cùng xin cho biết vài nét về bản thân quý vị 1. Giới tính - Nam - Nữ 2. Trình độ văn hóa: - Cấp I - Cấp II - Cấp III - Trung cấp - Cao đẳng, đại học - Trên đại học 3. Tuổi đời - Dưới 30 - Từ 30 – 44 - Từ 45 – 54 - Trên 55 4. Thâm niên công tác

29 129 101 Tần số 82 106 18 53

11% 50% 39% Phần trăm 32% 41% 7% 20%

Tần số 47 24 159 24 6

Phần trăm 18% 9% 61% 9% 2%

Tần số 6 147 94 12

Phần trăm 2% 57% 36% 5%

- Dưới 2 năm - Từ 2 -5 năm - Trên 5 năm 5. Quý vị được tuyển vào công ty do - Giới thiệu - Thi tuyển - Thông qua dịch vụ - Hình thức khác 6. Quý vị thuộc nhóm nào - Nhân viên văn phòng - Công nhân - Kỹ sư, chuyên viên - Trưởng, phó phòng - Chánh, phó giám đốc 7. Thu nhập hàng tháng - Dưới 4 triệu đồng - Từ 4 – 6 triệu - Từ 6 – 8 triệu - Trên 8 triệu

Phụ lục 2: Sơ đồ quy trình công việc

Sơ đồ dòng chảy

Tài liệu

Bắt đầu

Văn bản giao nhiệm vụ

Trách nhiệm Sau khi ký kết hợp đồng hoặc có văn bản thỏa thuận thực hiện dự án  Tổng GĐ/GĐ  Đề xuất: Đơn vị quản lý

hợp đồng (QLHĐ)

Thông báo triển khai GĐ ĐHDA

 Chuẩn bị văn bản: QLHĐ  Phê quyệt: Tổng GĐ/GĐ  Đề xuất: Đơn vị thực hiện:

QLHĐ

 Chuẩn bị quyết định:

Quyết định điều động nhân lực:CNDA/CNKS/CNTK/KCS

TCCB-LĐ

 Quyết định: Tổng GĐ/GĐ

 Đề xuất và

thực hiện: CNDA/CNKS/CNTK/, đơn vị thực hiện

Thu thập số liệu; đi hiện trường; xây dựng phương án kỹ thuật khảo sát thiết kế

 Phối hợp: VPDA/QLKD,

QLHĐ

- Quyết định cử các chức danh thực hiện dự án; - Quyết định cử CNVC tham gia công tác KS hiện trường; - Quyết định thành lập đoàn kiểm tra hiện trường. - Số liệu đầu vào; - Các tài liệu sẵn có; - Các yêu cầu của khách hàng trong điều khoản tham chiếu

 Soát xét: VPDA/QLKT,

QLHĐ

 Chỉ đạo và phê duyệt: GĐ

ĐHDA

Duyệt phương án kỹ thuật KSTK

 Phối hợp: Các phòng liên

quan

 Thực hiện: CNDA/CNKS/

CNTK

Lập kế hoạch chất lượng dự án (nếu GĐ ĐHDA yêu cầu)

 Chỉ đạo: TGĐ/GĐ/GĐ

ĐHDA

 Soát xét: VPDA/QLKT,

Xem xét

QLHĐ

 Phê duyệt: TGĐ/GĐ/GĐ

ĐHDA

- Các sổ tay cá nhân, nhật ký công việc

Phân giao nhiệm vụ trong nhóm (KSTK)

 Phụ trách đơn vị thực hiện  CNDA/CNKS/CNTK  Tổ trưởng/Đội trưởng khảo

sát

- Các quy trình & hướng dẫn công việc

 Thực hiện: CNDA/ CNKS/ CNTK và các thành viên  Phối hợp: QLHĐ, VPDA/

Thực hiện kế hoạch chất lượng

QLKT

Tự kiểm tra, đối chiếu hiện trường (Soát xét nội bộ)

 Chỉ đạo: TGĐ/GĐ/GĐ /ĐHDA  Thực hiện: Hệ thống soát xét nội bộ của các đơn vị

hiện,

thực CNDA/CNKS/CNTK

Hoàn thành hồ sơ trình duyệt

 CNDA/CNKS/CNTK  Phụ trách đơn vị thực hiện  Soát xét: VPDA/QLKT/ thống

Xem xét của cấp ký duyệt đồ án

Chuyên gia hệ QLCL (soát xét thủ tục)  Phê duyệt: TGĐ/GĐ/GĐ

ĐHDA

Hoàn thành và giao nộp hồ sơ dự án

 Thực hiện: CNDA/CNKS/ CNTK/Phụ trách đơn vị thực hiện

 Tiếp nhận và giao nộp

khách hàng: QLHĐ

Lưu trữ hồ sơ

 VPDA/QLKT  Đơn vị thực hiện dự án  Thực hiện: đơn vị thực hiện

CNDA/CNKS/CNTK

Phê duyệt của chủ đầu tư

 Phối hợp: QLHĐ  Chỉ đạo: TGĐ/GĐ/GĐ

ĐHDA

Rà soát, sửa chữa bổ sung theo QĐ phê duyệt (nếu có)

Lưu trữ hồ sơ (Hồ sơ kèm QĐ phê duyệt)

 Đơn vị thực hiện dự án  QLKT  Đơn vị thực hiện dự án Nguồn: Phòng quản lý kinh doanh

Phụ lục 3: Tiêu chí phân loại đánh giá nhân viên khối sản xuất

Tiêu chí Mức độ

Đánh giá

A (Tốt)

- Hoàn thành tốt đúng tiến độ công việc.

1- Tiến

độ hoàn

B (Khá)

- Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao 1 đến 2 ngày

thành

C (TB)

- Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao từ 3 ngày đến 1 tuần

công

- Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao trên 1 tuần trở lên, hoặc

D (Kém)

việc

không hoàn thành

- Hồ sơ thiết kế, khảo sát được KCS Tổng công ty đồng ý không phải

A (Tốt)

trả lại hoặc soát xét của phòng KHKT, lãnh đạo Tổng công ty phải

trả lại 1 lần để sửa chữa.

2- Chất

- Hồ sơ thiết kế, khảo sát chuyển KCS Tổng công ty bị trả lại từ 1

lượng

B (Khá)

đến 2 lần hoặc soát xét của phòng KHKT, lãnh đạo Tổng công ty

phải trả lại 2 lần để sửa chữa.

hoàn

thành

- Hồ sơ thiết kế, khảo sát chuyển KCS Tổng công ty bị trả lại từ 3

công

C (TB)

đến 4 lần hoặc soát xét của phòng KHKT, lãnh đạo Tổng công ty

việc

phải trả lại 3 lần để sửa chữa, hoặc bị chủ đầu tư trả lại 1 lần.

- Hồ sơ thiết kế, khảo sát bị chủ đầu tư trả lại từ 2 lần trở lên hoặc bị

D (Kém)

KCS Tổng công ty trả lại trên 4 lần hoặc soát xét của phòng KHKT,

lãnh đạo Tổng công ty phải trả lại 4 lần để sửa chữa.

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành toàn bộ, đúng tiến độ,

A (Tốt)

chất lượng đạt từ mức khá trở lên. Hoàn thành được 100% khối

lượng được giao.

3- Khối

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng còn chậm tiến

lượng

B (Khá)

độ (ở mức B) hoặc chất lượng chưa cao. Khối lượng hoàn thành 80

hoàn

đến 90%

thành

công

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng rất chậm tiến độ

C (TB)

việc

(ở mức C) hoặc chất lượng kém. Khối lượng hoàn thành 60 đến 80%

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành dưới 60%, tiến độ rất

D (Kém)

chậm (ở mức D), hoặc không hoàn thành khối lượng được giao

- Tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị

tốt, đóng góp nhiều ý kiến để hoàn thành nhiệm vụ khảo sát thiết kế,

4- Trách

hoàn thành công việc trong mọi điều kiện. Hợp tác, phối hợp công

nhiệm A (Tốt)

việc giữa các đơn vị và trong phòng, tổ, nhóm tốt. Tích cực và chủ

động làm việc có hiệu quả cả trong giờ và ngoài giờ. Có ý thức thực

Tiêu chí Mức độ

Đánh giá

hành tiết kiệm, chống lãng phí.

- Có tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị bình

thường. Có tích cực, chủ động làm việc nhưng chưa thật cao đạt hiệu

B (Khá)

quả làm việc trong giờ và ngoài giờ hoặc hợp tác, phối hợp công việc

giữa các đơn vị và trong phòng, tổ, nhóm và chủ động trong công

việc nhưng chưa cao. Có ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.

- Trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị chưa tốt, chưa

tích cực, chưa chủ động trong công việc hoặc hợp tác, phối hợp công

C (TB)

việc giữa các đơn vị và trong phòng, tổ, nhóm chưa tốt, hoặc chủ

động trong công việc chưa cao hoặc chưa nhiệt tình trong công việc,

ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí còn hạn chế.

- Thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc, không chủ động trong

công việc hoặc thiếu tinh thần hợp tác giữa các đơn vị và trong

D (Kém)

phòng, tổ, nhóm khi thực hiện công việc được giao hoặc có biểu hiện

trì trệ, thiếu nhiệt tình trong công việc. Không có ý thức thực hành

tiết kiệm, chống lãng phí.

- Thực hiện tốt nội quy lao động và các quy định của Tổng công ty,

5- Nội

chấp hành tốt mọi sự phân công của lãnh đạo Tổng công ty và lãnh

quy lao

A (Tốt)

đạo đơn vị. Đảm bảo đi làm đúng giờ quy định, không đi muộn về

động

sớm, không làm việc riêng trong giờ làm việc.

(Chấp

hành kỷ

- Thực hiện đúng nội quy lao động và các quy định của Tổng công

luật lao

ty; chấp hành sự phân công của lãnh đạo Tổng công ty và lãnh đạo

động).

đơn vị nhưng còn đi muộn về sớm (số lần đi muộn chiếm <20% số

B (Khá)

ngày công lao động).

- Trong giờ làm việc làm việc riêng, lên mạng, chơi game và các nội

dung không đúng với chuyên môn, (cán bộ trong Chi nhánh hoặc

CNV phát hiện thấy một lần trong một tuần làm việc).

- Vi phạm nội quy lao động và các quy định của Tổng công ty, từ 1

lần trở lên hoặc chấp hành sự phân công của lãnh đạo Tổng công ty

và lãnh đạo đơn vị chưa nghiêm, còn đi muộn về sớm, có biểu hiện

C (TB)

trì trệ, (số lần đi muộn chiếm 20 - 30% số ngày công lao động).

- Thời gian đi làm muộn 15 phút là tính vào vi phạm nội quy.

- Trong giờ làm việc làm việc riêng, lên mạng, chơi game và các nội

Tiêu chí Mức độ

Đánh giá

dung không đúng với chuyên môn, (cán bộ trong Tổng công ty hoặc

CNV phát hiện thấy hai đến ba lần trong một tuần làm việc).

Vi phạm nội quy lao động và các quy định của Tổng công ty không

chấp hành ý kiến của lãnh đạo Tổng công ty hoặc số lần đi muộn

trên - 30% số ngày công lao động).

D (Kém)

- Trong giờ làm việc làm việc riêng, lên mạng, chơi game các nội

dung không đúng với chuyên môn, (cán bộ trong Tổng công ty hoặc

CNV phát hiện thấy ba lần trở lên trong một tuần làm việc)

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động

Phụ lục 4: Tiêu chí phân loại đánh giá nhân viên khối quản lý

Tiêu chí Mức độ

Đánh giá

- Tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị tốt,

đóng góp nhiều ý kiến để hoàn thành việc khảo sát thiết kế, hoàn

thành công việc trong mọi điều kiện. Hợp tác, phối hợp công việc

A (Tốt)

giữa các đơn vị và trong phòng, tổ, nhóm tốt. Tích cực và chủ động

làm việc có hiệu quả cả trong giờ và ngoài giờ. Có ý thức thực hành

tiết kiệm, chống lãng phí.

- Có tinh thần trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị bình

thường. Có tích cực, chủ động làm việc nhưng chưa thật cao đạt hiệu

B (Khá)

quả làm việc trong giờ và ngoài giờ hoặc hợp tác, phối hợp công việc

giữa các đơn vị và trong phòng, tổ, nhóm và chủ động trong công việc

1- Trách

nhưng chưa cao. Có ý thức thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.

nhiệm

- Trách nhiệm đối với công việc và xây dựng đơn vị chưa tốt, chưa

tích cực, chưa chủ động trong công việc hoặc hợp tác, phối hợp công

C (TB)

việc giữa các đơn vị trong phòng, tổ, nhóm chưa tốt, hoặc chủ động

trong công việc chưa cao hoặc chưa nhiệt tình trong công việc. ý thức

thực hành tiết kiệm, chống lãng phí còn hạn chế.

- Thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc, không chủ động trong

công việc hoặc thiếu tinh thần hợp tác giữa các đơn vị trong phòng,

D (Kém)

tổ, nhóm khi thực hiện công việc được giao hoặc có biểu hiện trì trệ,

thiếu nhiệt tình trong công việc. Không có ý thức thực hành tiết kiệm,

chống lãng phí.

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành toàn bộ, đúng tiến độ,

A (Tốt)

chất lượng đạt từ mức khá trở lên . Hoàn thành được 100% khối

2- Khối

lượng được giao.

lượng và

chất

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng còn chậm tiến độ

lượng

B (Khá)

(ở mức B) hoặc chất lượng chưa cao. Khối lượng hoàn thành 80 đến

90%

hoàn

thành

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành nhưng rất chậm tiến độ

C (TB)

công

(ở mức C) hoặc chất lượng kém. Khối lượng hoàn thành 60 đến 80%

việc

- Khối lượng công việc được giao hoàn thành dưới 60%, tiến độ rất

D (Kém)

chậm (ở mức D), hoặc không hoàn thành khối lượng được giao

3- Tiến A (Tốt)

- Hoàn thành tốt đúng tiến độ công việc.

Tiêu chí Mức độ

Đánh giá

độ hoàn

B (Khá)

- Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao 1 đến 2 ngày

thành

C (TB)

- Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao từ 3 ngày đến 1 tuần

công

- Tiến độ hoàn thành chậm so với được giao trên 1 tuần trở lên, hoặc

D (Kém)

việc

không hoàn thành

- Thực hiện tốt nội quy lao động và các quy định của Tổng công ty,

chấp hành tốt mọi sự phân công của lãnh đạo Tổng công ty và lãnh

A (Tốt)

đạo đơn vị. Đảm bảo đi làm đúng giờ quy định, không đi muộn về

sớm, không làm việc riêng trong giờ làm việc.

- Thực hiện đúng nội quy lao động và các quy định của Tổng công ty,

chấp hành sự phân công của lãnh đạo Tổng công ty nhưng còn đi

muộn về sớm (số lần đi muộn chiếm <20% số ngày công lao động)

B (Khá)

- Trong giờ làm việc làm việc riêng, lên mạng, chơi game và các nội

dung không đúng với chuyên môn, (cán bộ trong Tổng công ty hoặc

4- Nội

CNV phát hiện thấy một lần trong một tuần làm việc)

quy lao

động

- Vi phạm nội quy lao động và các quy định của Tổng công ty, từ 1

(Chấp

lần trở lên hoặc chấp hành sự phân công của lãnh đạo Tổng công ty và

hành kỷ

lãnh đạo đơn vị chưa nghiêm, còn đi muộn về sớm, có biểu hiện trì trệ

luật lao

C (TB)

(số lần đi muộn chiếm 20 - 30% số ngày công lao động).

động).

- Trong giờ làm việc làm việc riêng, lên mạng, chơi game các nội

dung không đúng với chuyên môn, (cán bộ trong Tổng công ty hoặc

CNV phát hiện thấy hai đến ba lần trong một tuần làm việc)

Vi phạm nội quy lao động và các quy định của Tổng công ty không

chấp hành ý kiến của lãnh đạo Tổng công ty hoặc số lần đi muộn trên

- 30% số ngày công lao động).

D (Kém)

- Trong giờ làm việc làm việc riêng, lên mạng, chơi games các nội

dung không đúng với chuyên môn, (cán bộ trong Tổng công ty hoặc

CNV phát hiện thấy ba lần trở lên trong một tuần làm việc)

Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - lao động

Phụ lục 5: Tiêu chuẩn phân cấp nhân viên

Chức danh Cấp

Điều kiện năng lực

Thâm niên tối thiểu

1. Khối sản xuất Kỹ sư

1 Mới

- Có bằng ĐH phù hợp với chuyên môn

trường 1 năm

3 năm

5 năm

7 năm

10 năm

1 Mới

- Như kỹ sư cấp 1 - Chủ động giải quyết và hoàn thành công việc được giao; - Sử dụng thành thạo các phần mền tin học kỹ thuật phục vụ cho chuyên môn đang được sử dụng tại đơn vị; - Như kỹ sư cấp 2; - Đã tham gia thực hiện thiết kế, lập dự toán hoặc khảo sát ít nhất 5 công trình - Như kỹ sư cấp 3; - Đã làm chủ trì thiết kế, chủ trì dự toán, chủ trì khảo sát hạng 2 - Như kỹ sư cấp 4; - Đã làm chủ trì thiết kế, chủ trì dự toán, chủ trì khảo sát hạng 1 - Như kỹ sư cấp 5 - Đã làm chủ nhiệm thiết kế, chủ nhiệm khảo sát - Như kỹ sư cấp 6 - Đã làm chủ nhiệm dự án - Có khả năng dịch tài liệu, giao tiếp, thương thảo trong lĩnh vực chuyên môn với nước ngoài - Như kỹ sư cấp 7 - Có nhiều công trình, sáng kiến cải tiến chất lượng công việc, có thể tham gia công tác giảng dạy, đào tạo chuyên môn cho đơn vị. - Có bằng trung cấp, cao đẳng phù hợp với chuyên môn

Cán sự, kỹ thuật viên

trường 1 năm

3 năm

5 năm

1 năm

Công nhân khảo sát địa hình

4 năm

- Như cấp 1 - Chủ động giải quyết và hoàn thành công việc được giao; - Sử dụng thành thạo các phần mền tin học kỹ thuật phục vụ cho chuyên môn đang được sử dụng tại đơn vị; - Như cấp 2 - Có khả năng chủ động lập dự toán, xử lý số liệu, vẽ thiết kế các công trình nhỏ, đơn giản. - Như cấp 3 - Có khả năng chủ động lập dự toán, xử lý số liệu, vẽ thiết kế các công trình tương đối phức tạp. - Có khả năng ngoại ngữ phục vụ cho chuyên môn. - Là CNKT bậc 1 trở lên, nhiệt tình trong công việc. - Hiểu biết thành thạo cách dựng mia thu thập số liệu hiện trường. - Là CNKT bậc 3 trở lên, nhiệt tình trong công việc. - Sử dụng thành thạo các loại máy đo đạc hiện có (toàn

6 năm

đạc, cao đạc…) - Mã hóa địa hình trên máy tòan đạc. - Tổ trưởng khảo sát các dự án nhóm C. - Là CNKT bậc 4 trở lên, nhiệt tình trong công việc. - Sử dụng thành thạo các loại máy đo đạc hiện có (toàn đạc, cao đạc…). - Mã hóa địa hình trên máy toàn đạc. - Trút số liệu sang máy tính và xử lý được ra bản vẽ thô. - Tổ trưởng khảo sát các dự án nhóm A. - Là CNKT bậc 4 trở lên, nhiệt tình trong công việc. - Sử dụng thành thạo các loại máy đo đạc hiện có (toàn đạc, cao đạc…). - Sử dụng công nghệ DGPS. - Mã hóa địa hình trên máy toàn đạc. - Trút số liệu sang máy tính và xử lý được ra bản vẽ thô. - Biết sử dụng Internet để mail số liệu về văn phòng. - Tổ trưởng khảo sát các dự án nhóm A.

2. Khối quản lý Chuyên viên

1 Mới

- Có bằng ĐH phù hợp với chuyên môn

trường 1 năm

3 năm

5 năm

7 năm

9 năm

- Như cử nhân cấp1. - Sử dụng thành thạo các thiết bị văn phòng phục vụ cho chuyên môn. - Chủ động giải quyết và hoàn thành các công việc được giao. - Như cử nhân cấp 2 - Có khả năng phụ trách một lĩnh vực chuyên môn đơn giản, nhỏ của đơn vị. - Có khả năng ngoại ngữ phục vụ cho chuyên môn. - Như cử nhân cấp 3. - Công việc có tiếp xúc đối ngoại với cơ quan ngoài đơn vị. - Đại diện cho đơn vị liên hệ và giải quyết các vấn đề thuộc chuyên môn phụ trách với các bộ phận trong và ngoài đơn vị, công ty. - Như cử nhân cấp 4. - Phụ trách và chịu trách nhiệm chính về một lĩnh vực chuyên môn phức tạp, có liên quan đến nhiều bộ phận của đơn vị, công ty. - Kết quả công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các đơn vị khác trong công ty, kết quả sản xuất kinh doanh của toàn công ty. - Công việc cần tiếp xúc rộng và thường xuyên với các cơ quan trong nước và ngoài nước, đại diện cho đơn vị liên hệ và giải quyết nhiều vấn đề đa dạng, phức tạp. - Có khả năng dịch và soạn thảo các công văn, hợp đồng bằng ngoại ngữ. - Như cử nhân cấp 5 - Có khả năng giao tiếp, thương thảo lưu loát bằng ngoại ngữ trong lĩnh vực chuyên môn. - Có kiến thức rộng, trình độ chuyên môn cao trong nhiều

lĩnh vực, có thể đảm nhiệm tốt các chức danh công việc khác nhau khi được điều động công tác. - Có nhiều sáng kiến cải tiến chất lượng công việc, có thể tham gia công tác giảng dạy, đào tạo chuyên môn cho đơn vị. - Có bằng trung cấp, cao đẳng phù hợp với chuyên môn

Cán sự

1 Mới

trường 1 năm

3 năm

5 năm

- Như bậc 1 - Sử dụng thành thạo các thiết bị văn phòng phục vụ cho chuyên môn. - Chủ động giải quyết và hoàn thành các công việc được giao. - Như bậc 2 - Có khả năng phụ trách một lĩnh vực chuyên môn đơn giản trong nội bộ của đơn vị. - Như bậc 3. - Phụ trách và chịu trách nhiệm chính về một lĩnh vực chuyên môn có liên quan đến các đơn vị trong và ngoài công ty.

3. Quản lý cấp cao 1 Giám đốc

giám

Phó đốc

toán

Kế trưởng

- Có kinh nghiệm dưới 5 năm - Hoàn thành tốt công tác quản lý - Có kinh nghiệm trên 5 năm - Hoàn thành tốt công tác quản lý - Đạt được những kế hoạch đặt ra, mang lại lợi nhuận cho công ty - Có kinh nghiệm dưới 5 năm - Hoàn thành tốt công việc chuyên môn - Có kinh nghiệm trên 5 năm - Hoàn thành tốt công việc chuyên môn và quản lý - Có kinh nghiệm dưới 5 năm - Hoàn thành tốt công việc - Có kinh nghiệm trên 5 năm - Hoàn thành tốt công việc. - Giúp việc tốt cho GĐ trong công tác quản lý tài chính

Phụ lục 6: Thống kê chi phí các năm

TT Chỉ tiêu

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Tỷ lệ trung bình

Doanh thu + Chia thầu + Tự thực hiện

178.439 189.073 198.537 217.032 247.731 115.454 120.598 125.412 130.866 123.931 73.125 62.985 8.245 7.459 40.230 36.021

86.166 123.800 100% 10.800 9.879 66.875 47.284

68.475 7.983 37.928

19,4%

6.299 10,0% 2.092 3,3% 1.891 3,0% 252 0,4% 252 0,4% 1.890 3,0%

6.848 10,0% 2.238 3,3% 1.991 2,9% 265 0,4% 265 0,4% 2.054 3,0%

7.313 10,0% 2.312 3,2% 2.112 2,9% 282 0,4% 282 0,4% 2.194 3,0%

8.617 10,0% 1.939 2,3% 2.482 2,9% 331 0,4% 331 0,4% 2.585 3,0%

12.380 10,0% 1.893 1,5% 3.511 2,8% 468 0,4% 468 0,4% 3.714 3,0%

10% 2,7% 2,9% 0,4% 0,4% 3%

24,5%

2 Lợi tức 3 Quỹ lương Các khoản chi phí cố định Thuế giá trị gia tăng Thuế lợi tức, môn bài Nộp BHXH Nộp BHYT, BHTN Nộp công đoàn Nộp Tổng công ty Chi phí hoạt động kinh doanh

5.964 9,5% 3.524 5,6% 5.370 8,5%

7.564 11,0% 4.895 7,1% 5.748 8,4%

8.042 11,0% 4.255 5,8% 6.431 8,8%

8.351 9,7% 6.545 7,6% 7.113 8,3%

10.730 8,7% 7.358 5,9% 8.100 6,5%

10% 6% 8%

25,9%

1 Quỹ phát triển SX 2 Khấu hao 3 Chi phí lãi thực hiện Chi phí hoạt động kinh doanh

1 Vật tư, nhiên liệu 2 Công tác phí

1.945 3,1% 1.945 3,1%

2.564 3,7% 2.064 3,0%

3.378 4,6% 2.378 3,3%

4.045 4,7% 2.045 2,4%

5.678 4,6% 2.678 2,2%

4% 3%

3.210

3.432

5.434

5.634

5.637

Chi phí điện, nước, điện thoại, hành chính và các chi phí khác

5,1%

5,0%

7,4%

6,5%

4,6%

4 Các chi phí tiếp thị, tiếp

5.634

5.823

6.321

7.532

11.034

khách, tìm việc

9% 5%

5 Chi phí xét duyệt hồ sơ

8,9% 3.155 5,0%

8,5% 3.452 5,0%

8,6% 3.656 5,0%

8,7% 3.352 3,9%

8,9% 4.587 3,7%

Nguồn: Phòng tài chính – kết toán

Phụ lục 7:

CÁC BẢNG HỆ SỐ LƯƠNG THEO NGHỊ ĐỊNH 205/2004/NĐ-CP

HỆ SỐ LƯƠNG

HẠNG

CÔNG TY

Công ty

III

Tổng công ty đặc biệt và tương đương

Tổng công ty và tương đương

CHỨC DANH

8,20 - 8,50

7,78 - 8,12 6,97 - 7,30 6,31 - 6,64 5,65 – 5,98

1. Chủ tịch Hội đồng quản trị

7,33 - 7,66

6,97 - 7,30 5,98 - 6,31 5,32 - 5,65 4,66 – 4,99

2. Thành viên chuyên trách Hội đồng quản trị (trừ Tổng giám đốc, Giám đốc)

Bảng hệ số lương của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị

Bảng hệ số lương của tổng giám đốc, giám đốc, phó tống giám đốc,

HỆ SỐ LƯƠNG

HẠNG CÔNG TY

Công ty

CHỨC DANH

III

Tổng công ty và tương đương

Tổng công ty đặc biệt và tương đương

7,85 - 8,20

7,45 - 7,78 6,64 - 6,97 5,98 - 6,31 5,32 - 5,65

1. Tổng giám đốc, Giám đốc

7,33 - 7,66

6,97 - 7,30 5,98 - 6,31 5,32 - 5,65 4,66 – 4,99

2. Phó tổng giám đốc, Phó giám đốc

3. Kế toán trưởng

7,00 - 7,33

6,64 - 6,97 5,65 - 5,98 4,99 - 5,32 4,33 - 4,66

phó giám đốc, kế toán trưởng

HỆ SỐ LƯƠNG

CHỨC DANH

III

1. Chuyên gia cao cấp

7,00

7,50

8,00

6,25

6,75

2. Nghệ nhân

Bảng hệ số lương chuyên gia cao cấp và nghệ nhân

Đối tượng áp dụng: Chuyên gia cao cấp chỉ sử dụng ở các Tổng công ty đặc biệt

và tương đương, do đại diện chủ sở hữu quyết định sau khi báo cáo Bộ Lao động -

Thương binh và Xã hội.

Bảng hệ số lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ ở các

CHỨC DANH

HỆ SỐ LƯƠNG 5

5,58 5,92 6,26 6,60

4,00 4,33 4,66 4,99 5,32 5,65

2,34 2,65 2,96 3,27 3,58 3,89 4,20 4,51

1. Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, kỹ sư cao cấp 2. Chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ sư chính 3. Chuyên viên, kinh tế viên, kỹ sư

1,80 1,99 2,18 2,37 2,56 2,75 2,94 3,13 3,32 3,51 3,70 3,89

4. Cán sự, kỹ thuật viên

công ty nhà nước

Đối tượng áp dụng:

- Bao gồm thành viên Ban kiểm soát (trừ Trưởng Ban kiểm soát).

- Chuyên viên cao cấp, kinh tế viên cao cấp, kỹ sư cao cấp chỉ sử dụng ở cấp Tổng

công ty và tương đương trở lên, do đại diện chủ sở hữu quyết định sau khi báo cáo Bộ

Lao động - Thương binh và Xã hội; chuyên viên chính, kinh tế viên chính, kỹ sư

chính chỉ sử dụng ở công ty hạng II trở lên; các chức danh còn lại sử dụng ở tất cả các

công ty.

HỆ SỐ, MỨC PHỤ CẤP

Hạng Công ty

Công ty

Tổng công ty và tương đương

III

Chức danh

Tổng công ty đặc biệt và tương đương

0,7

0,6

0,5

0,4

0,3

1. Trưởng phòng và tương đương

0,6

0,5

0,4

0,3

0,2

2. Phó trưởng phòng và tương đương

Bảng phụ cấp giữ chức vụ trưởng phòng, phó trưởng phòng công ty

Bảng hệ số lương nhân viên thừa hành, phục vụ

HỆ SỐ LƯƠNG

CHỨC DANH

1,35 1,53 1,71 1,89 2,07 2,25 2,43 2,61 2,79 2,97 3,15 3,33

1. Nhân viên văn thư

1,00 1,18 1,36 1,54 1,72 1,90 2,08 2,26 2,44 2,62 2,80 2,98

2. Nhân viên phục vụ

ở các công ty nhà nước

Phụ lục 8

Yêu cầu chủ yếu

Điểm đánh giá Gi

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TRONG QUÝ CỦA PHÒNG BAN ĐỀ XUẤT

Văn phòng

1. Tiếp nhận, tổ chức thực hiện việc quản lý công tác công văn giấy tờ

theo quy định của Nhà nước và hệ thống ISO 9001-2008;

2. Quản lý, bảo quản, sử dụng con dấu và cấp phát các giấy tờ hành chính

theo quy định của Nhà nước;

Thang điểm 10

3. Thực hiện việc giao hồ sơ, tài liệu khảo sát thiết kế của tất cả các dự án do Tổng công ty thực hiện cho khách hàng; thực hiện các công việc về công chứng, chuyển phát nhanh, gửi công văn, tài liệu theo yêu cầu của lãnh đạo Tổng công ty;

4. Theo dõi, sắp xếp, thông báo, chuẩn bị các yêu cầu cần thiết phục vụ các cuộc họp, các hội nghị, lễ tết… Phục vụ tiếp khách đến làm việc tại Tổng công ty; trực tiếp làm công tác phục vụ tại các phòng làm việc của lãnh đạo Tổng công ty;

5. Trực và quản lý tổng đài nội bộ, các hợp đồng điện thoại của Tổng công ty, đề xuất việc đặt báo, tạp chí, giao nhận báo và tạp chí cho các đơn vị thuộc Tổng công ty;

Tầm quan trọng Ki 9 8 6 5 5

6. Quản lý việc thực hiện nội quy cơ quan (khu liên cơ). Thực hiện nhiệm vụ lễ tân, quản lý hội trường, nhà văn hóa, các phòng họp; tổ chức và quản lý nhà ăn của Tổng công ty;

7. Theo dõi và thực hiện việc quản lý khai thác các tài sản tại trụ sở làm việc của Tổng công ty; đề xuất kế hoạch sửa chữa văn phòng làm việc, mạng điện, điện thoại, hệ thống cấp thoát nước.... phục vụ yêu cầu làm việc của Tổng công ty. Thực hiện việc giám sát, nghiệm thu các công trình tu bổ, sửa chữa theo phân công của Lãnh đạo Tổng công ty. Thực hiện các việc sửa chữa nhỏ và mua sắm một số vật dụng và công cụ có giá trị nhỏ phục vụ công tác SXKD của Tổng công ty và liên cơ (nếu có); lập kế hoạch mua sắm thiết bị văn phòng phục vụ Lãnh đạo Tổng công ty; thường xuyên theo dõi, sắp xếp khoa học và trang trí làm đẹp các phòng làm việc của Tổng công ty; Vận hành điều hòa trung tâm, quản lý thang máy đảm bảo an toàn cho người và thiết bị.

6 8 7

8. Tham mưu và thực hiện các quy định về quản lý đất đai, điện, nước. Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty giải quyết các thủ tục liên quan đến nhà ở CNV thuộc tập thể, chung cư do Tổng công ty quản lý. Quản lý trật tự vệ sinh công nghiệp trong nội bộ Tổng công ty, trong khu liên cơ và khu vực ngõ 278 Tôn Đức Thắng. Duy trì nếp sống văn minh, văn hóa doanh nghiệp.

9. Thực hiện vệ sinh công nghiệp, phòng chống dịch bệnh trong Tổng công ty. Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho CNV hàng năm; Theo dõi, đề xuất các chế độ cho CNV khi yếu sức khoẻ;

10. Quản lý và điều động các phương tiện vận tải bảo đảm yêu cầu công việc và phục vụ đúng đối tượng; tổ chức phương tiện phục vụ Lãnh đạo Tổng công ty đi công tác trong và ngoài nước. Lập kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa phương tiện vận tải, kiểm tra việc thực hiện công tác sửa khám, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị sau khi được TGĐ Tổng công ty phê duyệt;

6 6

11. Tổ chức thực hiện công tác bảo vệ, giữ gìn trật tự, an toàn, an ninh trong Tổng công ty. Thực hiện công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt theo quy định của Nhà nước;

12. Thực hiện chức năng thường trực thi đua khen thưởng Tổng công ty; giải quyết các công việc về thi đua khen thưởng theo sự phân công của lãnh đạo Tổng công ty.

13. Giải quyết các công việc hiếu hỷ và một số công việc đột xuất cần

thiết khác khi được lãnh đạo Tổng công ty giao nhiệm vụ.

Phòng tổ chức cán bộ - lao động

1. Tham mưu cho HĐQT, TGĐ về công tác tổ chức: thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị trực thuộc Tổng công ty; hướng dẫn các đơn vị thành viên thực hiện công tác theo phân cấp.

Thang điểm 10

2. Xây dựng hoặc chủ trì tham mưu trình HĐQT, TGĐ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, cơ cấu tổ chức của các phòng ban thuộc bộ máy giúp việc, các đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty.

7 7 5 8 7

3. Tham mưu và thực hiện các thủ tục về đăng ký kinh doanh, xếp hạng doanh nghiệp, bổ sung ngành nghề kinh doanh, xin cấp chứng chỉ hành nghề theo quy định của Nhà nước;

7 10

4. Thực hiện quy trình bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, kỷ luật cán bộ theo phân cấp của Tổng công ty. Chủ trì tham mưu lập quy hoạch cán bộ trình cấp có thầm quyền phê duyệt.

5. Tham mưu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng

công ty.

10 8

6. Tham mưu và lập kế hoạch tuyển dụng lao động hàng năm của Tổng công ty để trình TGĐ báo cáo HĐQT phê duyệt; thực hiện quy trình tuyển dụng lao động trình TGĐ Tổng công ty quyết định.

7. Trình TGĐ quyết định cử CBCNV tham gia dự án, thành lập tổng thể

dự án;

8. Chủ trì tham mưu trình TGĐ tổ chức việc đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ cho CBCNV, người lao động theo quy định của Tổng công ty.;

6 7

9. Tham mưu trình HĐQT, TGĐ quyết định cử CBCNV đi công tác, học tập, tham quan, thực tập, giải quyết việc riêng có thời hạn ở nước ngoài.

10. Tham mưu xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương trình Hội đồng quản trị phê duyệt. Xây dựng, bổ sung, sửa đổi chức danh, tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ trình TGĐ phê duyệt;

11. Chủ trì tham mưu trình TGĐ uyết định nâng lương, nâng bậc hàng năm

cho CBCNV, người lao động của Tổng công ty;

12. Tổ chức thực hiện công tác an toàn lao động theo quy định của nhà

nước;

8 6 6

13. Tham mưu trình TGĐ quyết định việc giải quyết các chế độ BHXH, BHYT, bảo hiểm thân thể, bảo hiểm nhân thọ, chế độ thôi việc, trợ cấp khó khăn, chế độ TNLĐ, phép hàng năm... cho CBCNV, người lao động theo quy định của nhà nước;

14. Thực hiện công tác thống kê, quản lý hồ sơ CBCNV và người lao động

thuộc phạm vi trách nhiệm theo quy định;

15. Giám sát việc thực hiện thỏa ước lao động tập thể của Tổng công ty.

16. Theo dõi quản lý danh sách CBCNV nghỉ chế độ hàng năm. Phối hợp với Ban liên lạc hưu trí đề xuất với lãnh đạo Tổng công ty giải quyết các đề nghị thuộc chế độ chính sách đối với CNVC đã nghỉ chế độ như thăm hỏi, trợ cấp khó khăn, chúc tết, chúc thọ…

17. Thực hiện công tác bảo vệ chính trị nội bộ; phối hợp với Ban thanh tra nhân dân thực hiện đúng thể thức, trình tự các quy định về thanh tra, kiểm tra, giải quyết các đơn từ tố cáo, thực hiện quy chế dân chủ ở cơ sở; lập các báo cáo theo yêu cầu của Nhà nước và của ngành.

18. Giám sát việc thực hành tiết kiệm, phòng chống tham nhũng, lưu trữ hồ sơ, lập các báo cáo theo quy định của nhà nước và của ngành về công tác phòng chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm, kê khai tài sản...

5 5 6 8 5

19. Thực hiện công tác quân sự tự vệ, tham gia công tác quân sự địa phương như huấn luyện tự vệ, khám tuyển nghĩa vụ quân sự, quản lý sỹ quan dự bị, lực lượng quân dự bị sẵn sàng động viên…Lập các báo cáo quân sự, tự vệ theo quy định;

20. Tham mưu, đề xuất công tác hậu phương quân đội như các chế độ cho thân nhân liệt sỹ, CBCNV là thương binh, phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng, động viên CBCNV nguyên là bộ đội, thanh niên xung phong.

21. Thực hiện các công việc khác do HĐQT, TGĐ giao.

Phòng quản lý kinh doanh

1. Quan hệ với các cơ quan, các tổ chức có nhu cầu được cung cấp dịch vụ tư vấn KSTK để nắm bắt thông tin về chủ trương, kế hoạch triển

khai, tham mưu cho TGĐ về các phương án mở rộng thị trường kinh doanh, tìm kiếm công việc;

2 Tham mưu giúp TGĐ xây dựng chiến lược kinh doanh, kế hoạch sản

xuất kinh doanh hàng năm, kế hoạch dài hạn trình HĐQT phê duyệt;

Thang điểm 10

10 8

3. Chủ trì thực hiện các thủ tục liên quan đến việc thương thảo, ký kết hợp đồng; Tham mưu cho TGĐ về việc ký kết và nghiệm thu thanh toán các hợp đồng kinh tế, hợp đồng khoán nội bộ; Theo dõi việc triển khai hợp đồng đã ký; Đề xuất các phương án tổ chức sản xuất để phân giao nhiệm vụ cho các đơn vị trong Tổng công ty;

4. Phối hợp lập hồ sơ dự thầu các công trình KSTK;

7 7

5. Thực hiện công tác theo dõi tiến độ triển khai, thực hiện và hoàn thành các dự án. Nắm bắt, cập nhật những vấn đề liên quan đến chủ trương và tiến độ của dự án theo yêu cầu của các cơ quan chức năng Nhà nước, Bộ GTVT, chủ đầu tư, báo cáo kịp thời những thay đổi liên quan đến tiến độ của dự án trình TGĐ xem xét quyết định các giải pháp xử lý.

6. Chủ trì lập dự toán và quyết toán các công trình khảo sát thiết kế; Làm việc với các cơ quan Nhà nước hoặc khách hàng để bảo vệ dự toán cho đến khi được duyệt;

7. Tham mưu cho TGĐ về tổ chức đấu thầu, thực hiện các thủ tục về ký kết hợp đồng và nghiệm thu thanh toán hợp đồng các công trình xây dựng cơ bản của Tổng công ty;

10 8 7

8. Xây dựng các quy định, quy chế có liên quan đến nghiệp vụ, các báo cáo tổng kết hàng năm và định kỳ theo yêu cầu của TGĐ; thực hiện công tác báo cáo kết quả SXKD, thống kê theo quy định hiện hành;

11. Phối hợp với các phòng chức năng tham mưu cho TGĐ Tổng công ty về các hình thức trả lương, phân phối tiền thưởng và các khoản trích từ lợi nhuận cho CNVC;

12. Tính toán chi trả, thanh quyết toán tiền lương và các chế độ khác cho CNVC; Chủ trì thực hiện công tác nghiệm thu thanh toán cho các đơn vị có người tham gia dự án; chủ trì thực hiện công tác thanh toán các khoản thu nhập cho các cán bộ, kỹ sư tham gia các dự án; Hướng dẫn các đơn vị trong Tổng công ty thực hiện quy chế phân phối tiền lương, phối hợp với các phòng quản lý chức năng kiểm tra việc thực hiện quy chế trả lương của các đơn vị;

13. Phối hợp với các phòng chức năng lập báo cáo thực hiện công tác lao

động tiền lương theo quy định của Nhà nước và của ngành;

14. Phối hợp với các phòng chức năng xây dựng, bổ sung, sửa đổi định mức lao động, đơn giá tiền lương để TGĐ trình Hội đồng quản trị phê duyệt.

15. Tham mưu cho TGĐ về kế hoạch mua sắm thiết bị, vật tư nhằm từng bước đổi mới công nghệ, đáp ứng yêu cầu phát triển của sản xuất; Lựa chọn các nhà cung cấp thiết bị, thực hiện các thủ tục mua sắm thiết bị

7 9 7 6 6

theo quy định;

16. Theo dõi quản lý vật tư, thiết bị của Tổng công ty. Tổng hợp kế hoạch sửa chữa, trung đại tu các thiết bị, kế hoạch kiểm định thiết bị hàng năm; Theo dõi thực hiện và làm các thủ tục ký và thanh lý hợp đồng đối với việc sửa chữa, kiểm định, hiệu chỉnh thiết bị nội bộ và thuê cơ quan ngoài;

17. Tham gia Hội đồng kiểm kê, đánh giá tài sản và thanh lý tài sản của

Tổng công ty;

18. Phối hợp lập kế hoạch bảo hộ lao động trình TGĐ phê duyệt. Thực hiện mua sắm, cấp phát trang thiết bị, phương tiện bảo hộ lao động theo đúng kế hoạch và đúng đối tượng; Mua sắm, quản lý cấp phát văn phòng phẩm; cấp phát vật tư, cho các đơn vị có nhu cầu sau khi đã được TGĐ duyệt;

Phòng quản lý kỹ thuật

1. Biên soạn (kể cả bổ sung, điều chỉnh), hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện các quy chế, quy định quản lý kỹ thuật và áp dụng công nghệ mới trong Tổng công ty.

Thang điểm 10

2 Tham mưu cho TGĐ Tổng công ty trong việc xây dựng kế hoạch nghiên cứu khoa học và áp dụng công nghệ mới hàng quý, năm, kế hoạch trung và dài hạn; triển khai thực hiện kế hoạch sau khi TGĐ Tổng công ty phê duyệt; đề xuất tổ chức các hội đồng đánh giá và nghiệm thu cấp Tổng công ty các đề tài theo quy định.

3. Phối hợp với các đơn vị biên soạn và phổ biến các tiêu chuẩn, quy phạm, quy định, hướng dẫn kỹ thuật về khảo sát thiết kế; cập nhật và phổ biến các quy chế, quy định về quản lý chất lượng công trình, quản lý dự án đầu tư của Chính phủ, bộ Giao thông vận tải, các bộ, ngành liên quan.

8 10 10

4. Thực hiện công tác thông tin khoa học và công nghệ, giới thiệu các ấn phẩm, tài liệu khoa học kỹ thuật; tổ chức biên tập, quản lý và phát hành định kỳ tập san Thông tin tư vấn thiết kế của Tổng công ty.

5. Chủ trì và phối hợp với các đơn vị tổ chức các hội thảo, báo cáo chuyên đề, tham quan, học tập khoa học kỹ thuật theo kế hoạch của Tổng công ty.

8 7 9

6. Tập hợp các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, các đề tài khoa học; tham mưu cho Hội đồng KH &CN của Tổng công ty xét duyệt các đề tài khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật.

7. Tham mưu, quản lý, thực hiện công tác quảng cáo của Tổng công ty;

quản lý, cập nhật, phát triển trang web của Tổng công ty.

8. Quản lý, bảo trì, hướng dẫn khai thác có hiệu quả mạng máy tính nội

bộ.

9. Quản lý lưu trữ hồ sơ kỹ thuật, thư viện khoa học kỹ thuật.

6 6

10. Tham mưu cho Ban chỉ đạo ISO Tổng công ty xây dựng, kiểm tra, theo dõi áp dụng, duy trì, cải tiến có hiệu quả hệ thống QLCL ISO 9001:2008.

11. Tham mưu mua, cập nhật, theo dõi khai thác hiệu quả các phần mềm trong khảo sát thiết kế và quản lý của Tổng công ty, thực hiện việc đăng ký bản quyền các phần mềm do Tổng công ty xây dựng.

12. Hợp tác, trao đổi thông tin về khoa học công nghệ với các đơn vị

trong nước và nước ngoài dưới sự chỉ đạo của TGĐ.

6 6 6

13. Theo dõi trên tất cả các báo, tạp chí, internet những thông tin, bài viết liên quan đến các dự án, công trình giao thông, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty để tập hợp báo cáo TGĐ ngay trong ngày xuất bản của các thông tin trên.

14. Tham gia tổng thể các dự án theo quy định quản lý kỹ thuật và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 theo yêu cầu của Lãnh đạo Tổng công ty. Thực hiện cung cấp các nhân sự cần thiết cho công tác tư vấn thiết kế và giám sát xây dựng các dự án do Tổng công ty giao.

15. Tham gia KCS một số dự án theo yêu cầu của TGĐ

Phòng kế hoạch và đấu thầu

1. Thường xuyên quan hệ với các cơ quan hữu quan, các đối tác trong và ngoài nước để nắm bắt kịp thời các thông tin kinh tế , thông tin có liên quan đến các dự án đầu tư, tham mưu cho TGĐ để có kế hoạch tiếp xúc và dự thầu công trình;

2 Chuẩn bị các số liệu, tài liệu, dữ kiện cần thiết của Tổng công ty để

Thang điểm 10

giới thiệu và quảng cáo với khách hàng;

7 9

3. Chủ trì lập hồ sơ dự thầu các công trình KSTK và các thủ tục để được chỉ định thầu. Chỉ đạo, phối hợp với các đơn vị thành viên trong công tác tiếp thị, làm hồ sơ dự thầu các công trình lấy danh nghĩa Tổng công ty;

4. Chủ trì đề xuất kế hoạch, chiến lược tiếp thị, dự thầu hàng năm, ngắn

hạn và dài hạn của Tổng công ty;

5. Phối hợp lập dự toán và quyết toán các công trình khảo sát thiết kế; quan hệ với các cơ quan Nhà nước hoặc khách hàng để bảo vệ dự toán cho đến khi được duyệt;

Quản lý, theo dõi việc triển khai dịch vụ tư vấn cho các hợp đồng đã ký theo chỉ đạo của Lãnh đạo Tổng công ty.

7. Tìm các đối tác để liên danh, liên kết, liên doanh phục vụ cho công tác

sản xuất kinh doanh của Tổng công ty

8. Phối hợp với các phòng chức năng tham mưu cho TGĐ Tổng công ty về các hình thức trả lương, phân phối tiền thưởng và các khoản trích từ lợi nhuận cho CNVC trong Công ty;

7 8 7 8 8

9. Thu thập những thông tin, quy định mới trong nước và quốc tế, những quy định của Nhà nước ban hành cùng những thông tin về nhu cầu của các thị trường để báo cáo lãnh đạo Tổng công ty và chỉ đạo, thông báo các đơn vị thành viên biết thực hiện đảm bảo chế độ chính sách của Nhà nước và quy định của Bộ xây dựng ban hành.

10. Tổng hợp chương trình, kế hoạch hội nghị, hội thảo quốc tế để TGĐ trình Bộ trưởng và đề nghị cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép việc tổ chức các hội nghị, hội thảo quốc tế của Tổng công ty theo quy định của Pháp luật; chủ trì tổ chức hội nghị có tính chất chuyên môn, nghiệp vụ trong khuôn khổ hợp tác quốc tế đã được Bộ cho phép;

7 7

11. Phối hợp với các đợn vị thực hiện giải quyết các thủ tục hành chính liên quan đến xuất nhập cảnh cho chuyên gia nước ngoài và tiếp đón đoàn khách nước ngoài; theo dõi, tổng hợp báo cáo TGĐ về nội dung, chương trình và kết quả làm việc của đoàn ra, đoàn vào và các hội thảo, hội nghị quốc tế; giúp TGĐ chuẩn bị báo cáo với Bộ các nhiệm vụ hợp tác quốc tế của Tổng công ty theo quy định của Pháp luật;

12. Xây dựng các quy định, quy chế có liên quan đến nghiệp vụ, các báo

cáo tổng kết hàng năm và định kỳ theo yêu cầu của TGĐ;

Phòng tài chính – kế toán

Thang điểm 10

1. Tổ chức chỉ đạo việc ghi chép, tính toán, phản ánh chính xác trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tình hình tài chính, tài sản của Tổng công ty. Tính toán trích nộp, kê khai đúng, đủ, kịp thời các khoản nộp Ngân sách, nộp cấp trên (nếu có) và các quỹ của Tổng công ty, thanh toán đúng hạn các khoản tiền vay, các khoản công nợ phải thu, phải trả;

8 9

2. Theo dõi, kiểm tra đối chiếu kịp thời, chính xác về tình hình tăng giảm tài sản và thực hiện kiểm kê tài sản hàng năm. Đề xuất và chuẩn bị đầy đủ, kịp thời các tài liệu cần thiết phục vụ cho việc xử lý các khoản thanh lý, nhượng bán, mất mát, hao hụt, hư hỏng tài sản;

3. Lập báo cáo quyết toán tài chính của Tổng công ty đúng hạn, đầy đủ,

kịp thời gửi các cơ quan có liên quan theo chế độ quy định;

4. Lập báo cáo tài chính hợp nhất của nhóm công ty mẹ - công ty con

theo quy định của pháp luật về kế toán;

5. Lập báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh hàng năm của nhóm công ty

mẹ - công ty con.

6. Tổ chức kiểm tra và xét duyệt các báo cáo tài chính, thống kê, hồ sơ

quyết toán của các đơn vị phụ thuộc gửi lên;

7. Tổ chức kiểm tra kế toán các đơn vị trực thuộc Tổng công ty theo chế

độ quy định;

8. Tổ chức phổ biến và hướng dẫn kịp thời các chế độ, thể lệ về tài chính, kế toán của Nhà nước và Bộ Tài chính, các quy định của cấp trên về

8 10 10 8

thống kê cho các bộ phận có liên quan trong Tổng công ty và cho các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty;

9. Tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện việc ký nhận vốn, tài sản và các nguồn lực khác theo quy định của Nhà nước, giao vốn và các nguồn lực khác cho các đơn vị phụ thuộc; quản lý phần vốn góp tại các công ty cổ phần;

10. Tổ chức có hệ thống về việc lưu trữ các tài liệu và số liệu kế toán thuộc

bí mật của Tổng công ty, bí mật của nhà nước;

7 7

11. Tổ chức phân tích giá thành sản phẩm, phân tích hoạt động kinh tế trong Tổng công ty nhằm đánh giá đúng tình hình, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, phát hiện những lãng phí và thiệt hại đã xảy ra, những việc làm không hiệu quả, những trì trệ trong sản xuất và kinh doanh để có biện pháp khắc phục đảm bảo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ngày càng cao;

12. Tổ chức thi hành, củng cố và hoàn thiện các chế độ hạch toán kế toán của Tổng công ty theo quy định của Nhà nước và Bộ Tài chính. Thực hiện chế độ đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ, xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên kế toán trong toàn Tổng công ty;

7 10

13. Hoạch định chiến lược tài chính ngắn và dài hạn của Tổng công ty dựa trên sự đánh giá tổng quát cũng như từng khía cạnh cụ thể các nhân tố tài chính có ảnh hưởng bao gồm: chiến lược tham gia vào thị trường tiền tệ, thị trường vốn, thị trường chứng khoán; xác định chiến lược tài chính cho các chương trình, các dự án của Tổng công ty là mở rộng hay thu hẹp sản xuất... Thông qua đó đưa ra đánh giá, dự đoán hiệu quả các dự án đầu tư, các hoạt động liên doanh liên kết, phát hiện âm mưu thôn tính doanh nghiệp của các đối tác cạnh tranh; đề xuất phương án chia tách hay sáp nhập...

14. Phân tích và đưa ra phương án huy động vốn tối ưu cho Tổng công ty trong từng thời kỳ; thiết lập chính sách phân chia lợi nhuận một cách hợp lý; xác định phần lợi nhuận để lại để Tổng công ty đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh hoặc đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh mới, sản phẩm mới, nhằm đạt mức tăng trưởng cao và bền vững;

8 10

15. Thu kinh phí các công trình theo hợp đồng, biên bản nghiệm thu và kế hoạch vốn được thông báo; thanh quyết toán các công trình sau khi hoàn thành các thủ tục nghiệm thu; làm thủ tục chi trả kinh phí kịp thời khi đã có biên bản nghiệm thu thanh toán hoặc thông báo phân bổ vốn; theo dõi các khoản công nợ với các chủ đầu tư và các nhà cung cấp dịch vụ;

16. Chi và thanh toán tiền lương, thưởng, công tác phí và các khoản khác,

giải quyết các khoản chi tiêu hàng ngày;

9 8

17. Phối hợp lập hồ sơ dự thầu các công trình KSTK;

Văn phòng dự án

Thang

1. Chủ trì nghiên cứu xây dựng cơ chế chính sách quy hoạch, kế hoạch

phát triển khoa học và công nghệ GTVT; xây dựng các dự báo, định hướng nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ trong Tổng công ty;

điểm 10

án, các công trình đã thực hiện theo yêu cầu của Bộ GTVT;

2. Chủ trì nghiên cứu đánh giá các công nghệ đã áp dụng trong các dự

3. Quản lý công tác nghiên cứu các tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm kỹ thuật chuyên ngành giao thông vận tải; xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn cấp cơ sở đối với những lĩnh vực chưa có tiêu chuẩn Việt nam hay tiêu chuẩn ngành để chủ đầu tư và các đơn vị sản xuất tham khảo đưa vào các chương trình, dự án cụ thể khi được Bộ GTVT cho phép;

4. Chủ trì soạn thảo góp ý với Bộ Giao thông vận tải, Bộ Xây dựng và các bộ, ngành liên quan đến cơ chế, chính sách trong xây dựng cơ bản và khoa học công nghệ khi có yêu cầu.

5. Đề xuất và tham mưu tổ chức các hội nghị, hội thảo KHCN của Tổng công ty; thiết lập và mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong khu vực và quốc tế về lĩnh vực nghiên cứu, đào tạo và chuyển giao công nghệ giao thông vận tải;

6. Đề xuất danh sách kỹ sư KCS và chủ trì KCS các công trình do Tổng công ty quản lý kỹ thuật, đánh giá, kiểm tra chất lượng hồ sơ khảo sát thiết kế;

7. Lập quy hoạch tổng thể và chi tiết, lập báo cáo kinh tế kỹ thuật, lập báo cáo đầu tư, lập dự án đầu tư, đánh giá đầu tư công trình giao thông vận tải theo phân công của lãnh đạo Tổng công ty;

8. Thẩm tra hồ sơ dự án, hồ sơ thiết kế kỹ thuật, bản vẽ thi công, lập dự toán và tổng dự toán các công trình theo phân công của lãnh đạo Tổng công ty;

hồ sơ dự thầu công trình giao thông vận tải.

8 10 8 7 7 10 10 8 9

9. Phối hợp với các đơn vị lập hồ sơ đấu thầu, hồ sơ mời thầu, đánh giá

10. Tham gia tổng thể các dự án theo quy định quản lý kỹ thuật và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 của Tổng công ty. Thực hiện cung cấp các nhân sự cần thiết cho công tác tư vấn thiết kế và giám sát xây dựng các dự án do Tổng công ty giao.

Phụ lục 9: DANH MỤC CÁC TRƯỜNG VÀ NGÀNH NGHỀ ĐÀO TẠO NHÂN

LỰC NGÀNH XÂY DỰNG

STT

Tên trường

Tên ngành

Số lượng ngành 4

ĐH Kiến trúc Hà Nội

ĐH Kiến trúc TP.HCM

ĐH Xây dựng

ĐH dân lập Văn Lang

ĐH dân lập Đông Đô

ĐH dân lập Phương Đông

7 8 9

Viện ĐH Mở Học viện kỹ thuật quân sự ĐH Giao thông vận tải

1 1 3

10 11

ĐH Hải Phòng ĐH Hàng hải

1 3

ĐH Hồng Đức

ĐH Thủy lợi

- Kiến trúc công trình - Quy hoạch đô thị - Xây dựng - Kỹ thuật hạ tầng và môi trường đô thị - Kiến trúc công trình - Quy hoạch đô thị - Xây dựng hạ tầng đô thị - Mỹ thuật công nghiệp - Kiến trúc công trình - Xây dựng DD & CN - Xây dựng cầu đường - Cấp thoát nước - Kỹ thuật môi trường - Xây dựng cảng, đường thủy - Xây dựng CT thủy lợi - Xây dựng công trình biển, dầu khí - Vật liệu và cấu kiện xây dựng - Tin học xây dựng - Cơ khí chuyên dùng - Kinh tế xây dựng và quản lý đầu tư - Kiến trúc công trình - Xây dựng DD & CN - Công nghệ và quản lý MT - Kiến trúc - Xây dựng DD & CN - Kiến trúc - Xây dựng - Kiến trúc - Kỹ thuật công trình - Xây dựng cầu đường - Kỹ thuật môi trường - Kinh tế xây dựng - Xây dựng DD & CN - Công trình thủy - Xây dựng DD & CN - Kỹ thuật môi trường - Xây dựng DD & CN - Xây dựng cầu đường - Công trình thủy lợi - Công trình thủy điện - Máy xây dựng - Kỹ thuật hạ tầng - Kỹ thuật xây dựng công trình - Xây dựng DD & CN

ĐH Vinh

ĐH dân lập Hải Phòng

16 17

ĐH dân lập Lương Thế Vinh ĐH Bách khoa TP.HCM

1 7

18 19

ĐH Huế ĐH Bách khoa Đà Nẵng

1 4

ĐH bán công Tôn Đức Thắng

ĐH Cần Thơ

thông vận

tải

ĐH Giao TP.HCM

23 24

ĐH dân lập Bình Dương ĐH dân lập Cửu Long

1 2

ĐH dân lập Duy Tân

ĐH dân lập Hồng Bàng

- Kỹ thuật công trình - Kỹ thuật môi trường - Xây dựng - Xây dựng - Kỹ thuật và quản lý môi trường - Kỹ thuật giao thông - Công nghệ vật liệu - Trắc địa - Vật liệu và cấu kiện xây dựng - Thủy lợi, thủy điện, cấp thoát nước - Kiến trúc công trình - Xây dựng DD & CN - Xây dựng cầu đường - Kỹ thuật môi trường - Xây dựng DD & CN - Xây dựng công trình thủy - Xây dựng cầu đường - Kinh tế xây dựng - Xây dựng DD & CN - Xây dựng cầu đường - Kinh tế xây dựng - Xây dựng DD & CN - Xây dựng DD & CN - Xây dựng cầu đường - Xây dựng công trình - Kiến trúc - Kỹ thuật công trình - Xây dựng DD & CN - Xây dựng cầu đường - Kỹ thuật công trình

ĐH dân lập kỹ thuật công nghệ Sài Gòn ĐH dân lập kỹ thuật công nghệ TP.HCM

ĐH dân lập Lạc hồng

ĐH dân lập Yersin Đà lạt

- Kỹ thuật công trình - Xây dựng cầu đường - Xây dựng DD & CN - Xây dựng DD & CN - Xây dựng cầu đường - Kiến trúc - Quy hoạch đô thị - Xây dựng

ĐH Mở bán công TP.HCM

31 Nguồn: Danh sách các trường tuyển sinh ĐH, cao đẳng năm 2010