Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng TMCP Đông Á – Chi nhánh Bình Phước

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

---o0o---

BÙI THANH HỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM

MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NGÂN HÀNG

TMCP ĐÔNG Á – CHI NHÁNH BÌNH PHƯỚC

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỞNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

---o0o---

BÙI THANH HỒNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM

MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NGÂN HÀNG

TMCP ĐÔNG Á – CHI NHÁNH BÌNH PHƯỚC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp Marketing nhằm mở

rộng thị trường cho Ngân hàng TMCP Đông Á – Chi nhánh Bình Phước” là

công trình do tác giả tự học tập, nghiên cứu và thực hiện. Mọi số liệu trong Luận

văn đều có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy.

Tác giả: Bùi Thanh Hồng

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới Cô Phó giáo sư – Tiến sĩ Nguyễn Thị

Liên Diệp, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ và cho em những ý kiến đóng góp

quý báu giúp em hoàn thành luận văn này.

Em cũng xin chân thành cảm ơn tới quý Thầy cô giáo trường Đại học Kinh

tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bổ ích cho em trong

suốt thời gian học tại khóa học này.

Tôi cũng xin cảm ơn chân thành tới Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đông

Á – Chi nhánh Bình Phước, các bộ phận tác nghiệp tại Ngân hàng, các chuyên

gia kinh tế, các bạn đồng nghiệp, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ tôi trong quá trình

thực hiện Luận văn.

Xin chân thành cảm ơn.

MỤC LỤC Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục viết tắt

Danh mục bảng

Danh mục sơ đồ

Phần mở đầu

Chương 1. Một số lý luận cơ bản về hoạt động Marketing, thị trường và mở

rộng thị trường NHTM ................................................................................................ 1

1.1 Tổng quan về NHTM ................................................................................................ 1

1.1.1 Khái niệm về NHTM ........................................................................................ 1

1.1.2 Bản chất của NHTM ......................................................................................... 2

1.1.3 Chức năng của NHTM ..................................................................................... 2

1.1.3.1 Trung gian tín dung ............................................................................... 2

1.1.3.2 Trung gian thanh toán ........................................................................... 2

1.1.3.3 Cung ứng dịch vụ ngân hàng................................................................. 3

1.14. Thị trường NHTM ............................................................................................ 3

1.1.4.1 Khái niệm về thị trường NHTM............................................................ 3

1.1.4.2 Mở rộng thị trường NHTM ................................................................... 4

1.2 Vai trò của NH trong việc phát triển kinh tế xã hội của địa phương ........................ 5

1.2.1 Đặc điểm hoạt động của NHTM ...................................................................... 5

1.2.1.1 Là ngành kinh doanh dịch vụ phức tạp và cao cấp ............................... 5

1.2.1.2 Là ngành kinh doanh có độ rủi ro cao ................................................... 6

1.2.1.3 Chịu sự chi phối chặt chẽ của Nhà nước ............................................... 6

1.2.1.4 Là ngành kinh doanh mang tính chất dài hạn và khó chuyển đổi

sang các ngành kinh doanh khác ..................................................................................... 6

1.2.2 Vai trò của ngân hàng trong việc phát triển kinh tế xã hội của địa phương ..... 7

1.3 Marketing ngân hàng ................................................................................................. 8

1.3.1 Khái niệm về Marketing Ngân hàng ................................................................ 8

1.3.2 Các thành phần cơ bản của Marketing-Mix trong Ngân hàng ......................... 9

1.3.2.1 Chính sách sản phẩm (Product) ............................................................. 9

1.3.2.2. Chính sách giá (Price) ........................................................................ 10

1.3.2.3 Chính sách phân phối (Place) .............................................................. 10

1.3.2.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion) .......................................... 11

1.3.2.5 Chính sách quản lý con người (Person) .............................................. 11

1.3.2.6 Chính sách quản lý quá trình cung cấp dịch vụ (Process) .................. 12

1.3.2.7 Cơ sở hạ tầng (Physical Evidence) ...................................................... 12

1.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến Marketing ngân hàng ........................................... 12

1.3.3.1 Các yếu tố bên ngoài ........................................................................... 12

1.3.3.2 Các yếu tố bên trong............................................................................ 16

1.4 Công cụ để đánh giá hoạt động của ngân hàng ....................................................... 18

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ....................................................... 18

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................ 19

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................... 19

1.4.4 Ma trận SWOT ............................................................................................... 20

Tóm tắt chương 1 ........................................................................................................ 21

Chương 2. Thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng DAB – CN

Bình Phước ................................................................................................ 22

2.1 Tổng quan về DAB ................................................................................................. 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển DAB ........................................................ 22

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của DAB ...................................................................... 22

2.1.3 Kết quả kinh doanh của DAB những năm gần đây ........................................ 24

2.2 Tình hình hoạt động, kinh doanh và phát triển DAB-CN Bình Phước ................... 25

2.2.1 Lịch sử hình thành .......................................................................................... 25

2.2.2 Thực trạng về hoạt động kinh doanh của DAB-CN Bình Phước ................... 25

2.3 Thực trạng hoạt động marketing của DAB-CN Bình Phước .................................. 26

2.3.1 Tổ chức bộ phận marketing ............................................................................ 26

2.3.2 Chiến lược Marketing-mix của DAB-CN Bình Phước .................................. 27

2.3.2.1 Chiến lược sản phẩm ........................................................................... 27

2.3.2.2 Chiến lược giá .................................................................................... 29

2.3.2.3 Chiến lược phân phối .......................................................................... 30

2.3.2.4 Chiến lược xúc tiến ............................................................................. 32

2.3.2.5 Chiến lược con người .......................................................................... 33

2.3.2.6 Chiến lược quy trình cung cấp dịch vụ ............................................... 34

2.3.2.7 Chiến lược môi trường dịch vụ ........................................................... 34

2.3.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của DAB - CN Bình Phước ............................... 35

2.3.3.1 Các yếu tố nội bộ của DAB - CN Bình Phước .................................... 35

2.3.3.2 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của DongA Bank chi nhánh Bình

Phước thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........... 42

2.4 Phân tích các yếu tố bên ngoài của DAB-CN Bình Phước .................................... 44

2.4.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô ....................................................... 44

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế ...................................................................................... 44

2.4.1.2 Chính trị, pháp luật và các chính sách của Nhà nước ......................... 45

2.4.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội .......................................................................... 47

2.4.1.4 Yếu tố công nghệ ................................................................................. 47

2.4.1.5 Yếu tố tự nhiên .................................................................................... 48

2.4.2 Yếu tố tác động từ môi trường vi mô ............................................................. 49

2.4.2.1 Yếu tố khách hàng và nhà cung ứng ................................................... 49

2.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh đang hoạt động ..................................................... 51

2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................................. 56

2.4.2.4 Sản phẩm thay thế ............................................................................... 57

2.4.3 Xác định cơ hội và nguy cơ của DAB-CN Bình Phước thông qua ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................. 57

2.4.3.1 Cơ hội .................................................................................................. 58

2.4.3.2 Thách thức ........................................................................................... 59

Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................ 61

Chương 3 Một số giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường DAB-CN

Bình Phước ..................................................................................................... 62

3.1 Mục tiêu của DAB đến năm 2020 ........................................................................... 62

3.1.1 Sứ mệnh .......................................................................................................... 62

3.1.2 Tầm nhìn ......................................................................................................... 62

3.1.3 Mục tiêu tổng quát của DAB đến năm 2020 .................................................. 62

3.1.4 Các chỉ tiêu tăng trưởng của DAB đến năm 2020 .......................................... 62

3.1.5 Chỉ tiêu tăng trưởng của DAB – CN Bình phước đến năm 2020................... 63

3.2 Một số giải pháp nhằm mở rộng thị trường DAB-CN Bình Phước ........................ 63

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT ...................................... 63

3.2.2 Lựa chọn các giải pháp nhằm mở rộng thị trường DAB-CN Bình Phước ..... 65

3.2.2.1 Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường DAB – CN

Bình Phước ........................................................................................... 65

3.2.2.2 Một số giải pháp hỗ trợ nhằm mở rộng thị trường ngân hàng

DAB – CN Bình Phước ....................................................................... 76

3.3 Một số kiến nghị nhằm thực hiện các giải pháp ..................................................... 79

3.3.1 Kiến nghị với Địa phương .............................................................................. 79

3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước ............................................................... 79

3.3.3 Kiến nghị với DAB hội sở .............................................................................. 80

Tóm tắt chương 3 ........................................................................................................ 81

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Các chữ viết tắt Viết đầy đủ

: Ngân hàng thương mại NHTM

: Ngân hàng Nhà nước NHNN

: Tổ chức tín dụng TCTD

: Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMCP

: Ngân hàng thương mại quốc doanh NHTMQD

: Ngân hàng thương mại nhà nước NHTMNN

: Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á DAB

DAB – CN Bình Phước : Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á –

chi nhánh Bình Phước

ICB : Ngân hàng Công thương Việt Nam

Techcombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương

Việt Nam

Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn

Thương tín

VPBank : Ngân hàng thương mại cổ phần Các doanh nghiệp

ngoài quốc doanh

Eximbank : Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất – Nhập khẩu

: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB

:Tổ chức thương mại thế giới WTO

: Doanh ngiệp DN

: Máy rút tiền tự động ATM

E – banking : Dịch vụ ngân hàng điện tử

Mobile banking : Dịch vụ ngân hàng qua mạng điện thoại di động

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu Tên sơ dồ, bảng biểu Trang

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của toàn hệ thống DAB năm 2011-2012 24

Bảng 2.2 Bảng kết quả kinh doanh của DAB-CN BP giai đoạn 2008– 2012 25

Bảng 2.3 Lãi suất của DAB – CN BP áp dụng năm 2012 30

Bảng 2.4 Hệ thống mạng lưới của các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bình Phước

tính đến thời điểm 31/3/2012 31

Bảng 2.5 Tình hình tài chính của DAB-CN Bình Phước giai đoạn 2010-2012 35

Bảng 2.6 Số liệu về tình hình tài chính của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh

năm 2012 36

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 42

Bảng 2.8 Khách hàng cá nhân và doanh nghiệp của DAB – CN Bình Phước 50

Bảng 2.9 Số lượng khách hàng năm 2012 51

Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 55

Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 57

Bảng 3.1 Chỉ tiêu tăng trưởng của DAB giai đoạn 2013 - 2020 62

Bảng 3.2 Chỉ tiêu tăng trưởng của DAB – CN Bình Phước giai đoạn 2013 - 2020 63

Bảng 3.3 Ma trận SWOT của DAB – CN Bình Phước 63

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số hiệu Tên sơ dồ, bảng biểu Trang

Sơ đồ 1.1 5 Áp lực cạnh tranh trong ngành (Michael Porter) 15

Sơ dồ 1.2: Ma trận SWOT 20

Sơ đồ 2.1: Số lượng thẻ phát hành của các NHTMCP trên địa bàn tỉnh Bình Phước

năm 2012 28

Sơ đồ 2.2: Biểu đồ huy động và cho vay vốn của các nhóm ngân hàng tại Bình

Phước giai đoạn 2008-2012 51

Sơ đồ 2.3: Biểu đồ Huy động vốn của DAB – CN Bình Phước trong nhóm

NHTMCP trên địa bàn tỉnh Bình phước tính đến ngày 31/12/2012 53

Sơ đồ 2.4: Biểu đồ Tín dụng của DAB – CN Bình Phước trong nhóm NHTMCP

trên địa bàn tỉnh Bình phước tính đến ngày 31/12/2012 54

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, đặc biệt là khi Việt

Nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, tạo

điều kiện thuận lợi cho hoạt động tài chính, đầu tư trong và ngoài nước. Hoạt động

ngân hàng từ đó trở nên hết sức quan trọng và cần thiết cho nền kinh tế nước nhà.

Tuy nhiên, Hiện nay việc xuất hiện quá nhiều các ngân hàng đã tạo ra sự cạnh tranh

gay gắt trong hệ thống các ngân hàng Việt Nam. Do đó việc phát triển và cạnh tranh

trong hoạt động ngân hàng thương mại là thực sự gay cấn và là mục tiêu quan trọng.

Hiện nay, các nghiệp vụ, sản phẩm của các ngân hàng rất đa dạng, phong phú

và có phần giống nhau, sản phẩm của ngân hàng này nếu không đáp ứng được nhu

cầu của khách hàng thì sẽ có một ngân hàng khác thay thế. Từ đó ngân hàng có thể

sẽ bị mất đi thị phần nếu như không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Vì vậy,

muốn tồn tại và phát triển trên thị trường, các ngân hàng Việt Nam cần phải tìm ra

các giải pháp nhằm duy trì và mở rộng thị trường của mình.

Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á chi nhánh Bình Phước được thành lập

năm 2006 nhưng cho đến nay cũng là một trong những ngân hàng cổ phần có uy tín

đối với khách hàng trên địa bàn tỉnh Bình Phước, với tình hình tài chính ổn định và

đa dạng hóa các sản phẩm ngân hàng, Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á chi

nhánh Bình Phước đã từng bước xây dựng hình ảnh, thương hiệu và niềm tin đối

với khách hàng trên địa bàn tỉnh. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ của nền

kinh tế và sự ra đời ồ ạt của các ngân hàng đã khiến cho thị phần của ngân hàng có

xu hướng giảm sút, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng khiến cho khách hàng trên địa

bàn tỉnh có nhiều lựa chọn hơn với các dịch vụ mới của các ngân hàng khác.

Với mong muốn hỗ trợ Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á chi nhánh

Bình Phước đưa ra các giải pháp marketing nhằm mở rộng thị trường trên địa bàn

tỉnh Bình Phước, Tác giả đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp Marketing nhằm

mở rộng thị trường cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh

Bình Phước”

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống lại lý thuyết về Marketing ngân hàng, thị trường và mở rộng thị

trường của ngân hàng

- Vận dụng cơ sở lý luận về Marketing ngân hàng và mở rộng thị trường của

ngân hàng để đánh giá thực trạng hoạt động Marketing của ngân hàng thương mại

cổ phần Đông Á chi nhánh Bình Phước

- Tìm hiểu những tồn tại, khó khăn trong hoạt động Marketing và kinh doanh

của Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á chi nhánh Bình Phước

- Đề xuất một số giải pháp Marketing và các giải pháp hỗ trợ nhằm mở rộng

thị trường cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á chi nhánh Bình Phước

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, chỉ nghiên cứu tập trung các hoạt động

kinh doanh và hoạt động Marketing của ngân hàng,

- Phân tích thực trạng hoạt động Marketing của ngân hàng trên địa bàn tỉnh

Bình Phước trong giai đoạn 2010 - 2012 và mục tiêu đến 2020.

4- Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp định tính: Thu thập số liệu từ các báo cáo tình hình hoạt động

của Ngân hàng trong thời gian từ năm 2008-2012, Tình hình kinh doanh của các

ngân hàng cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Bình Phước.

- Phương pháp định lượng: Sử dụng bảng điều tra câu hỏi, phương pháp phân

tích, so sánh, chuyên gia, xây dựng các ma trận nhằm đánh giá thực tình hình hoạt

động của ngân hàng và tình hình thị trường, từ đó rút các giải pháp Marketing nhằm

mở rộng thị trường cho ngân hàng.

5- Ý nghĩa thực tiễn và điểm mới của luận văn

Luận văn đã tổng hợp một cách có hệ thống các lý luận về marketing trong

ngành ngân hàng. Phân tích thực trạng hoạt động marketing, hoạt động kinh doanh

của DAB – CN Bình Phước để làm rõ các điểm mạnh, điểm yếu của DAB – CN

Bình Phước.

Đề xuất các giải pháp marketing phù hợp nhằm giúp DAB – CN Bình Phước

trong công tác quản trị marketing, tăng thị phần, xây dựng thương hiệu của NH trên

địa bàn tỉnh. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình

Phước về cả chiều rộng và chiều sâu.

6- Cấu trúc của luận văn nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn được chia làm ba phần như sau:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạt động marketing, thị trường và mở rộng thị

trường cho ngân hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của Ngân hàng thương mại cổ phần

Đông Á chi nhánh Bình Phước

Chương 3: Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường cho Ngân hàng

thương mại cổ phần Đông Á chi nhánh Bình Phước

1

Chương 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING, THỊ

TRƯỜNG VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan về Ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại (NHTM) là loại ngân hàng giao dịch trực tiếp với các

công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân, bằng cách nhận tiền gửi, tiền tiết kiệm

rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và

cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên. NHTM là loại ngân hàng có số

lượng lớn và rất phổ biến trong nền kinh tế. Sự có mặt của NHTM trong hầu hết các

mặt hoạt động của nền kinh tế, xã hội đã chứng minh rằng: ở đâu có một thống NHTM

phát triển, thì ở đó sẽ có sự phát triển với tốc độ cao của nền kinh tế, xã hội và ngược

lại.

Nghị định 59/2009/NĐ-CP ngày 16 tháng 07 năm 2009: Ngân hàng thương mại

là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh

doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của Luật tổ chức tín dụng

và các quy định khác của pháp luật.

Luật các tổ chức tín dụng năm 2010: Ngân hàng thương mại là loại hình ngân

hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh

khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận.

Ðạo luật ngân hàng của Pháp (1941): Ngân hàng thương mại là những Xí nghiệp

hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của công chúng dưới hình

thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác và sử dụng tài nguyên đó cho chính họ

trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài chính.

Như vậy, có thể nói NHTM là định chế tài chính trung gian quan trọng vào loại

bậc nhất trong nền kinh tế thị trường. Nhờ hệ thống định chế này mà các nguồn tiền

vốn nhàn rỗi nằm rải rác trong xã hội sẽ được huy động, tập trung lại, đồng thời sử

2

dụng số vốn đó để cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế, cá nhân để phát triển kinh tế xã

hội.

1.1.2 Bản chất của NHTM

- NHTM là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt và là một tổ chức tín dụng hoạt

động kinh doanh trong ngành dịch vụ tài chính ngân hàng.

- Hoạt động của NHTM là hoạt động kinh doanh. Để hoạt động kinh doanh, các

NHTM phải có vốn, phải tự chủ về tài chính; đặc biệt trong hoạt động kinh doanh cần

phải đạt tới mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của

NHTM cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Tuy nhiên việc tìm kiếm lợi nhuận là phải

chính đáng trên cơ sở chấp hành pháp luật của Nhà nước.

- Hoạt động kinh doanh của NHTM là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ

ngân hàng. Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến các ngành,

liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội và mặt khác lĩnh vực tiền tệ ngân

hàng là lĩnh vực “nhạy cảm”, nó đòi hỏi sự thận trọng và khéo léo trong điều hành hoạt

động để tránh những thiệt hại trong xã hội.

1.1.3 Chức năng của NHTM

1.1.3.1 Trung gian tín dụng: Trung gian tín dụng là chức năng quan trọng và cơ

bản nhất của NHTM, nó không những cho thấy bản chất của NHTM mà còn cho thấy

nhiệm vụ chính yếu của NHTM. Trong chức năng “trung gian tín dụng” NHTM đóng

vai trò là người trung gian đứng ra tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời

nhàn rỗi trong nền kinh tế, biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay (cấp tín dụng)

đáp ứng các nhu cầu vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế và nhu cầu

vốn tiêu dùng của xã hội.

1.1.3.2 Trung gian thanh toán: Đây là chức năng quan trọng, không những thể

hiện khá rõ bản chất của NHTM mà còn cho thấy tính chất “đặc biệt” trong hoạt động

của NHTM. NHTM đứng ra làm trung gian để thực hiện các khoản giao dịch thanh

3

toán giữa các khách hàng, giữa người mua, người bán…để hoàn tất các quan hệ kinh tế

thương mại giữa họ với nhau.

1.1.3.3 Cung ứng dịch vụ ngân hàng: Dịch vụ ngân hàng mà NHTM cung cấp

cho khách hàng không chỉ thuần túy để hưởng hoa hồng và dịch vụ phí, yếu tố làm

tăng doanh thu và lợi nhuận cho nhà ngân hàng, mà dịch vụ ngân hàng cũng có tác

dụng hỗ trợ các mặt hoạt động chính của NHTM mà trước hết là hoạt động tín dụng. Vì

vậy các NHTM chỉ nhận cung ứng các dịch vụ có liên quan đến hoạt động ngân hàng.

1.1.4 Thị trường ngân hàng thương mại

1.1.4.1 Khái niệm về thị trường ngân hàng thương mại

Thị trường có thể được khái niệm theo nhiều cách khác nhau. Chúng được xem

xét từ nhiều gốc độ và được đưa ra vào các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát

triển kinh tế hàng hoá.

Nếu hiểu theo nghĩa hẹp thì thị trường chỉ địa điểm hay không gian của trao đổi

hàng hoá, đó là nơi gặp gỡ giữa người bán, người mua, hàng và tiền và ở đó diễn ra các

hoạt động mua bán.

Nếu hiểu theo nghĩa rộng thì thị trường là các hiện tượng kinh tế được phản ánh

thông qua trao đổi và lưu thông hàng hoá cùng với các quan hệ kinh tế giữa người và

người trong quá trình trao đổi, mua bán hàng hoá và các dịch vụ.

Trong nền kinh tế hiện đại, thị trường được coi là biểu hiện thu gọn của quá trình

mà thông qua đó các quyết định của các gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào, các quyết

định của các Công ty về sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? các

quyết định của người công nhân về làm việc bao lâu? cho ai? đều được dung hoà bằng

sự điều chỉnh giá cả, quan niệm này cho thấy mọi quan hệ trong kinh tế đã được tiền tệ

hoá. Giá cả với tư cách là yếu tố thông tin cho các lực lượng tham gia thị trường trở

thành trung tâm của sự chú ý, sự điều chỉnh về giá cả trong quan hệ mua bán là yếu tố

quan trọng nhất để các quan hệ đó được tiến hành.

4

1.1.4.2 Mở rộng thị trường ngân hàng thương mại

Mở rộng thị trường của Ngân hàng là quá trình mở rộng hay tăng khối lượng

khách hàng và lượng dịch vụ cung cấp bằng cách xâm nhập vào thị trường tiêu thụ của

đối thủ cạnh tranh, lôi kéo những người tiêu dùng hiện tại của đối thủ cạnh tranh sang

thị trường tiêu thụ của mình, và kích thích những người không tiêu dùng tương đối sử

dụng dịch vụ ngân hàng của mình. Để thực hiện được chiến lược này, đòi hỏi các Ngân

hàng phải có những phương án, cách thức hữu hiệu. Việc mở rộng thị trường có thể

được thực hiện theo 2 cách, đó là mở rộng thị trường theo chiều rộng và mở rộng thị

trường theo chiều sâu.

@ Phát triển thị trường theo chiều rộng: tức là Ngân hàng cố gắng mở rộng

phạm vi thị trường, tạo được những khách hàng mới. Phương thức này thường được

các Ngân hàng áp dụng khi thị trường hiện tại có xu hướng bão hòa.

- Theo tiêu thức địa lý: phát triển thị trường theo chiều rộng được hiểu là việc

ngân hàng mở rộng địa bàn kinh doanh, tăng cường sự hiện diện của mình trên các địa

bàn mới bằng các sản phẩm hiện tại.

- Theo tiêu thức sản phẩm, dịch vụ: phát triển thị trường theo chiều rộng tức là

Ngân hàng giới thiệu sản phẩm mới trên thị trường hiện tại.

- Theo tiêu thức khách hàng: phát triển thị trường của Ngân hàng theo chiều

rộng đồng nghĩa với Ngân hàng kích thích, khuyến khích các nhóm khách hàng sử

dụng dịch vụ của Ngân hàng.

@ Phát triển thị trường theo chiều sâu: tức là Ngân hàng cố gắng tăng việc cung

ứng sản phẩm dịch vụ của mình thêm vào thị trường hiện tại. Phát triển thị trường theo

chiều sâu đa phần được sử dụng khi Ngân hàng có thị phần còn tương đối nhỏ bé hay

thị trường tiềm năng còn rộng lớn.

- Theo tiêu thức địa lý: phát triển thị trường theo chiều sâu tức là Ngân hàng cố

gắng cung ứng sản phẩm dịch vụ của mình trên thị trường hiện tại. Trên thị trường hiện

5

tại của Ngân hàng có thể có các đối thủ cạnh tranh đang cùng chia sẻ khách hàng và

những khách hàng hoàn toàn mới chưa hề biết đến dịch vụ của Ngân hàng .

- Theo tiêu thức sản phẩm: phát triển thị trường theo chiều sâu tức là Ngân hàng

tăng cường tiêu thụ tối đa một loại dịch vụ nào đó.

- Theo tiêu thức khách hàng: phát triển thị trường theo chiều sâu đồng nghĩa với

việc Ngân hàng đang tập trung nỗ lực để tăng cung ứng sản phẩm dịch vụ của mình

cho một nhóm khách hàng.

1.2 Vai trò của Ngân hàng trong việc phát triển kinh tế xã hội của địa phương

1.2.1 Đặc điểm hoạt động của Ngân hàng thương mại

1.2.1.1 Là ngành kinh doanh dịch vụ phức tạp và cao cấp:

Trước hết cần khẳng định ngân hàng là một ngành kinh doanh dịch vụ. Khách

hàng giao dịch với ngân hàng là nhằm mục đích “mua” hoặc “bán” một lợi ích liên

quan đến tài chính song không tồn tại dưới dạng dưới dạng vật chất, mặc dù hầu hết

các giao dịch ngân hàng đều đi kèm với một số lượng tiền nhất định.

So với các ngành kinh doanh dịch vụ khác, dịch vụ ngân hàng mang tính phức tạp

hơn nhiều. Quá trình cung ứng dịch vụ ngân hàng luôn được hình thành bởi sự tham

gia của nhiều nhân viên ngân hàng khác nhau, nhiều phòng ban khác nhau và thậm chí

từ nhiều ngân hàng khác nhau. Bên cạnh đó, tính phức tạp của dịch vụ ngân hàng còn

được thể hiện ở sự đa dạng và phong phú xét trên cả khía cạnh loại hình dịch vụ lẫn

quy mô của từng loại dịch vụ.

Cũng so sánh với các loại hình dịch vụ khác, dịch vụ ngân hàng thuộc loại hình

dịch vụ cao cấp, đòi hỏi tri thức cao. Các nhân viên ngân hàng buộc phải qua những

lớp đào tạo nghiệp vụ nhất định, thông thạo các phần mềm tin học theo quy định, giao

tiếp tốt bằng ngoại ngữ …. Bên cạnh yếu tố con người, việc trang bị các máy móc thiết

bị thông tin hiện đại trong kinh doanh ngân hàng là một yêu cầu tất yếu để có thể đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Các dịch vụ ngân hàng điện tử

ngày nay đang dần thay thế các ngân hàng truyền thống do tốc độ cung ứng dịch vụ

6

được tính theo phút, địa điểm cung ứng dịch vụ thuận tiện (ngay tại nhà hoặc tại nơi

làm việc của khách). Ngoài ra, tính cao cấp của dịch vụ ngân hàng còn được thể hiện ở

tính chính xác rất cao trong quá trình cung cấp dịch vụ. Xác suất sai sót trong các

ngành dịch vụ khác có thể chấp nhận ở mức độ nào đó song đối với dịch vụ ngân hàng

thì sai sót dù chỉ 1% cũng không thể chấp nhận được.

1.2.1.2 Là ngành kinh doanh có độ rủi ro cao

Kinh doanh trong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp đều hiểu rằng phải chấp

nhận một mức độ rủi ro nhất định. Tuy nhiên, đối với các NHTM, rủi ro luôn rình rập

với mức độ cao hơn do những nguyên nhân chủ yếu sau:

- Rủi ro của các NHTM là phép cộng rủi ro từ tất cả các khách hàng.

- Đối tượng kinh doanh của các NHTM là tiền tệ - loại hàng hóa đặc biệt nhạy

cảm với rủi ro.

- Tính dễ lây lan rủi ro giữa các NHTM với nhau.

1.2.1.3 Chịu sự chi phối kiểm soát chặt chẽ của Nhà nước

Xuất phát từ đặc điểm rủi ro cao trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như đã

nêu trên mà hậu quả của nó không chỉ ảnh hưởng xấu đến hoạt động của nền kinh tế

mà cả nền chính trị quốc gia. Vì vậy tại tất cả các nước, Nhà nước đều quản lý hết sức

chặt chẽ hoạt động của các NHTM, tất nhiên ở các mức độ khác nhau, thông qua hệ

thống các văn bản pháp luật chủ yếu như:

- Nhóm quy chế về thành lập ngân hàng

- Nhóm quy chế về an toàn trong hoạt động kinh doanh

- Nhóm quy chế bảo vệ quyền lợi khách hàng

- Nhóm quy chế về nhiệm vụ thực thi chính sách tiền tệ

1.2.1.4 Là ngành kinh doanh mang tính chất dài hạn và khó chuyển đổi sang

những lĩnh vực kinh doanh khác

Ngân hàng phải xây dựng được cho mình chữ “Tín” rất cao trong kinh doanh -

điều này không thể có được một sớm một chiều mà đòi hỏi thử thách thời gian rất lớn.

7

Mọi giao dịch giữa ngân hàng và khách hàng đều được thể hiện trên giấy tờ và ngân

hàng không thể thoái thác trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong mọi trường hợp.

Tính chất dài hạn trong kinh doanh ngân hàng còn được thể hiện ở các khoản đầu

tư hoặc cam kết của ngân hàng mang tính chất dài hạn như đầu tư dự án, mở L/C trả

chậm, bảo lãnh dài hạn Trong những trường hợp này, các NHTM chỉ có thể biết được

chính xác hiệu quả kinh doanh của mình sau khi thời hạn cam kết đã kết thúc.

Khác với các ngành kinh doanh khác, các NHTM không thể dễ dàng di chuyển

sang lĩnh vực kinh doanh khác khi thấy không có lợi vì các chu trình lưu chuyển vốn

luôn gối đầu nhau với giá trị và thời hạn lệch pha nhau. Chỉ khi phá sản, hoạt động của

NHTM mới dừng lại, và tất nhiên khi đó NHTM cũng không đủ điều kiện đề chuyển

sang kinh doanh ở lĩnh vực khác.

1.2.2 Vai trò của ngân hàng trong việc phát triển kinh tế xã hội của địa

phương

Trong những năm vừa qua, công cuộc đổi mới nền kinh tế đã đạt được nhiều

thành công, các chỉ số kinh tế cơ bản như GDP, xuất nhập khẩu, đầu tư, thu chi ngân

sách nhà nước đều đạt cao và bền vững, tệ nạn xã hội được đẩy lùi, đời sống nhân dân

được cải thiện rõ rệt.

Có được kết quả trên, ngoài sự đóng góp chung của cả nước, phải kể đến những

nỗ lực của các ngành, các cấp, trong đó có ngành ngân hàng.Trong từng thời kỳ, đổi

mới hoạt động ngân hàng được coi là đột phá khẩu và có những đóng góp tích cực cho

quá trình đổi mới và phát triển kinh tế Việt Nam, thể hiện ở những nội dung chính sau:

Thứ nhất, đóng vai trò quan trọng trong việc đẩy lùi và kiềm chế lạm phát, từng

bước duy trì sự ổn định giá trị đồng tiền và tỉ giá, góp phần cải thiện kinh tế vĩ mô, môi

trường đầu tư và sản xuất kinh doanh;

Thứ hai, góp phần thúc đẩy hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh và

hoạt động xuất nhập khẩu;

8

Thứ ba, tín dụng ngân hàng đã đóng góp tích cực cho việc duy trì sự tăng trưởng

kinh tế với nhịp độ cao trong nhiều năm liên tục. Với dư nợ cho vay nền kinh tế chiếm

khoảng 35-37% GDP, mỗi năm hệ thống ngân hàng đóng góp trên 10% tổng mức tăng

trưởng kinh tế của cả nước;

Thứ tư, đã hỗ trợ có hiệu quả trong việc tạo việc làm mới và thu hút lao động,

góp phần cải thiện thu nhập và giảm nghèo bền vững;

Thứ năm, góp phần tích cực vào việc bảo vệ môi trường sinh thái, đảm bảo phát

triển bền vững.

1.3 Marketing ngân hàng

1.3.1 Khái niệm về Marketing Ngân hàng

Có nhiều quan niệm về Marketing Ngân hàng, đứng ở góc độ và thời gian khác

nhau đã xuất hiện các quan niệm khác nhau. Song, các quan niệm đều đã có sự thống

nhất về những vấn đề cơ bản của Marketing Ngân hàng, đó là:

+ Việc sử dụng Marketing vào lĩnh vực Ngân hàng phải dựa trên những nguyên

tắc, nội dung và phương châm của Marketing hiện đại;

+ Quá trình Marketing Ngân hàng thể hiện sự thống nhất cao độ giữa nhận thức

và hành động của Ngân hàng về thị trường, nhu cầu khách hàng và năng lực của Ngân

hàng. Như vậy, Ngân hàng phải định hướng hoạt động của các bộ phận và toàn thể đội

ngũ nhân viên Ngân hàng vào việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ với

khách hàng - yếu tố quyết định sự sống còn của Ngân hàng trên thị trường;

+ Nhiệm vụ then chốt của marketing Ngân hàng là xác định được nhu cầu mong

muốn của khách hàng và cách thức đáp ứng nó một cách hiệu quả hơn các đối thủ cạnh

tranh;

Marketing Ngân hàng không coi lợi nhuận là mục tiêu hàng đầu và duy nhất, mà

cho rằng lợi nhuận là mục tiêu cuối cùng và là thước đo trình độ marketing của mỗi

Ngân hàng.

9

1.3.2 Các thành phần cơ bản của Marketing-Mix trong Ngân hàng

Marketing hỗn hợp hay Marketing-mix là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần

của Marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi ngân hàng

trên thị trường. Nếu sự phối hợp của các thành phần Marketing được nhịp nhàng và

đồng bộ, thích ứng với những diễn biến của thị trường thì hoạt động kinh doanh của

ngân hàng sẽ được trôi chảy hơn, hạn chế khả năng xảy ra rủi ro, và do đó đạt được các

mục tiêu mà ngân hàng đề ra.

Marketing-mix trong Marketing ngân hàng bao gồm các thành phần sau:

1.3.2.1 Chính sách sản phẩm (Product)

Chính sách sản phẩm là chính sách bộ phận quan trọng nhất trong chính sách

Marketing hỗn hợp của ngân hàng. Vì vậy, mục tiêu của chính sách sản phẩm phải

nhằm vào thực hiện mục tiêu của chiến lược Marketing, đó là thỏa mãn tốt nhất nhu

cầu của khách hàng, nâng cao vị thế và hình ảnh của ngân hàng, tạo sự khác biệt của

sản phẩm dịch vụ ngân hàng, tăng số lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng, mở rộng thị

phần, đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm dịch vụ cung ứng cho từng thị trường và từng

nhóm khách hàng.

Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng dễ bị sao chép nên Marketing ngân

hàng cần chú trọng tạo ra sự khác biệt. Việc tăng cường đưa ra các sản phẩm dịch vụ

mới dựa trên công nghệ tiên tiến đang trở thành xu hướng của hoạt động ngân hàng

hiện đại.

Nội dung cơ bản của chính sách sản phẩm là phải phát triển và quản lý có hiệu

quả danh mục sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Danh mục sản phẩm dịch vụ liên quan

đến việc lựa chọn các sản phẩm dịch vụ từ nhóm các sản phẩm dịch vụ khác nhau và

quyết định ngân hàng sẽ cung cấp ra thị trường những sản phẩm dịch vụ gì, cho đối

tượng khách hàng nào.

10

Bên cạnh đó, ngân hàng còn phải thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm dịch

vụ mới nhằm thỏa mãn được những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng, từ đó tăng

cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường.

1.3.2.2 Chính sách giá (Price)

Giá cả của sản phẩm dịch vụ ngân hàng là số tiền mà khách hàng hay ngân hàng

phải trả để có được quyền sử dụng một khoản tiền trong thời gian nhất định hoặc sử

dụng các sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Trên thực tế, giá sản phẩm ngân

hàng được biểu hiện dưới 3 hình thức phổ biến là: lãi suất (lãi tiền gửi và tiền vay), phí

(ví dụ phí chuyển tiền, phí nhờ thu…) và tiền hoa hồng (trả cho các dịch vụ môi giới

như môi giới bất động sản, môi giới chứng khoán…).

Giá cả sản phẩm dịch vụ ngân hàng là yếu tố linh hoạt, năng động, phụ thuộc vào

khách hàng, loại sản phẩm và điều kiện giao dịch cụ thể. Vì vậy, việc xây dựng chính

sách giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải dựa trên các yếu tố sau: Chi phí, rủi ro, đặc

điểm nhu cầu của khách hàng, giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

1.3.2.3 Chính sách phân phối (Place)

Kênh phân phối là một tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình đưa sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng đến khách hàng. Hệ thống kênh phân phối tạo nên dòng

chảy sản phẩm dịch vụ từ ngân hàng đến khách hàng, hoàn thành việc trao đổi giữa

khách hàng và ngân hàng trên thị trường.

Do sản phẩm ngân hàng có đặc tính không lưu trữ được nên kênh phân phối của

ngân hàng chủ yếu được tổ chức theo kiểu phân phối trực tiếp. Ngoài kênh phân phối

trực tiếp, ngân hàng cũng có thể đưa các sản phẩm dịch vụ của mình tới khách hàng

thông qua các trung gian, đó có thể là những đại lý nhận thanh toán hộ ngân hàng tại

địa điểm mà ngân hàng không có chi nhánh như các tổ chức xã hội giúp ngân hàng

trong việc cung cấp tín dụng cho khách hàng. Trước đây các ngân hàng đều sử dụng

mạng lưới chi nhánh, ngân hàng đại lý để thực hiện việc phân phối dịch vụ nhưng hiện

nay các kênh phân phối hiện đại đã được quan tâm phát triển tại nhiều ngân hàng dựa

11

trên cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến, bao gồm: máy rút tiền tự động (ATM –

Automated Teller Machine), ngân hàng điện tử (e-banking), các điểm thanh toán điện

tử (EFTPOS – Electronic Funds Transfer at Point of Sale)… Các ngân hàng cần thận

trọng đánh giá vai trò của các kênh phân phối để có thể lựa chọn kết hợp các kênh phân

phối một cách tối ưu.

1.3.2.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp (Promotion)

Chính sách xúc tiến hỗn hợp là tiến trình xây dựng và duy trì một hỗn hợp truyền

thông nhằm vào thị trường mục tiêu để thu hút khách hàng, đóng góp vào mục đích

ngắn hạn cũng như dài hạn của ngân hàng. Nội dung của chính sách này bao gồm:

quảng cáo, giao dịch cá nhân, hoạt động khuyến mãi, tuyên truyền hoạt động của ngân

hàng trong xã hội, Marketing trực tiếp, các hoạt động tài trợ.

Hoạt động xúc tiến hỗn hợp (yểm trợ) của các ngân hàng phải được tiến hành

thường xuyên, liên tục và duy trì trong thời gian dài. Ngân hàng cần đặc biệt chú ý đội

ngũ nhân viên bán hàng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách

hàng bởi họ chính là đại diện của ngân hàng, là hình ảnh của ngân hàng trong mắt

khách hàng. Có thể nói họ chính là một phương tiện truyền thông quan trọng của ngân

hàng.

1.3.2.5 Chính sách quản lý con người (Person)

Như đã phân tích ở trên, vấn đề con người trong Marketing đối với ngành dịch vụ

là một vấn đề cần được ưu tiên hàng đầu. Đối với quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ

của ngân hàng, nhân viên ngân hàng đều phải tham gia trực tiếp vào quá trình “sản

xuất ra dịch vụ”. Vì vậy các ngân hàng cần có chiến lược tuyển chọn, phân công, đào

tạo nhân sự hiệu quả cũng như chính sách đãi ngộ hợp lý để đảm bảo sự thành công

của toàn bộ chiến lược Marketing hỗn hợp.

Bên cạnh đó, khách hàng cũng chính là một khía cạnh của yếu tố con người trong

quá trình cung cấp dịch vụ bởi vì cũng giống như trong các ngành dịch vụ khác, quá

trình cung cấp dịch vụ diễn ra đồng thời với quá trình tiêu dùng của khách hàng. Do

12

khách hàng có mặt trong hầu hết thời gian được ngân hàng cung cấp dịch vụ và quá

trình giao tiếp kéo dài nên mối quan hệ của nhân viên ngân hàng và khách hàng sẽ có

ảnh hưởng nhất định đến việc hình thành và cảm nhận của khách hàng về chất lượng

dịch vụ.

1.3.2.6 Chính sách quản lý quá trình cung cấp dịch vụ (Process)

Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng diễn ra đồng thời với quá trình

tiêu thụ sản phẩm của khách hàng. Vì vậy nên khách hàng không chỉ quan tâm đến kết

quả của dịch vụ mà còn quan tâm đến toàn bộ quá trình cung cấp dịch vụ. Ví dụ, thời

gian cung cấp dịch vụ của cùng một loại hình vay phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố và

quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng không phải bao giờ cũng giống nhau mặc

dù có một quy trình thống nhất. Việc quản lý quá trình này rất cần thiết vì đây là một

trong những yếu tố chính để khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ của ngân

hàng này so với ngân hàng khác.

1.3.2.7 Cơ sở hạ tầng (Physical Evidence)

Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng,

trung tâm bảo hành, điểm phục vụ.

Một trong những đặc điểm của dịch vụ ngân hàng là tính vô hình, do vậy khách

hàng sẽ khó hình dung và đánh giá được dịch vụ của một đơn vị cung cấp dịch vụ của

ngân hàng có chất lượng cao hay thấp (khác với việc họ đến mua một sản phẩm vật

chất). Thay vào đó, họ sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua cảm nhận của họ khi

tiếp xúc với những con người của đơn vị đó. Ví dụ như: nhân viên giao dịch, nhân viên

quan hệ khách hàng, nhân viên tư vấn hoặc lãnh đạo của ngân hàng,... và thông qua

cảm nhận về cơ sở vật chất của đơn vị mà họ tiếp xúc như: trang phục nhân viên, mức

độ hoành tráng, sạch sẽ, ngăn nắp, chuyên nghiệp của phòng giao dịch, chi nhánh, các

thiết bị hiện đại khi sử dụng dịch vụ... của ngân hàng.

1.3.3 Các yêu tố ảnh hưởng đến marketing ngân hàng

1.3.3.1 Các yếu tố bên ngoài

13

* Môi trường vĩ mô

@ Môi trường chính trị pháp luật: Kinh doanh ngân hàng là một trong những

ngành kinh doanh chịu sự giám sát chặt chẽ của luật pháp và các cơ quan chức năng

của Chính Phủ. Hoạt động của các ngân hàng thường được điều chỉnh rất chặt chẽ bởi

các quy định của pháp luật. Môi trường pháp lý sẽ đem đến cho ngân hàng một loạt các

cơ hội mới, như việc dỡ bỏ các hạn chế về huy động tiền gửi nội tệ sẽ mở đường cho

các ngân hàng nước ngoài phát triển các sản phẩm để huy động tiền gửi và các sản

phẩm về cho vay nội tệ. Còn sự nối lỏng trong quản lý của luật pháp cũng có thể đặt

cho các ngân hàng trước những nguy cơ cạnh tranh mới, như những thay đổi trong luật

ngân hàng của một nước cho phép thành lập các ngân hàng nước ngoài sẽ đặt các ngân

hàng của nước đó vào tình thế cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn.

@ Môi trường dân số: Môi trường dân số là mối quan tâm của các nhà Marketing

ngân hàng hiện nay. Những xu thế thay đổi về nhân khẩu học được nghiên cứu bao

gồm: tổng dân số, tỉ lệ tăng dân số, những thay đổi về cấu trúc dân số (nghề nghiệp, lứa

tuổi, tôn giáo…); xu hướng di chuyển địa dư dân cư, chính sách dân số của vùng, khu

vực hay quốc gia…

@ Môi trường địa lí: Môi trường địa lí được xác định bởi quy định của quốc tế để

hình thành các quốc gia và được quy định ở từng quốc gia trong việc hình thành vùng,

khu vực, tỉnh, thành phố, huyện, xã, thôn … Các vùng địa lí khác nhau có những đặc

điểm rất khác nhau như điều kiện giao thông, tài nguyên khoáng sản, phong tục tập

quán, cách thức giao tiếp, nhu cầu về hàng hóa dịch vụ nói chung và sản phẩm dịch vụ

tài chính ngân hàng nói riêng. Chính những điều kiện đó đã hình thành các tụ điểm dân

cư, trung tâm thương mại, du lịch hoặc trung tâm sản xuất …

@ Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến

khả năng thu nhập, thanh toán, chi tiêu và nhu cầu về vốn và gửi tiền của dân cư. Vì

vậy, bộ phận nghiên cứu thị trường của ngân hàng phải biết được sự biến động của

những yếu tố chủ yếu thuộc môi trường kinh tế sau: Thu nhập bình quân đầu người

14

(mức thay đổi, tỉ lệ thay đổi và xu hướng thay đổi của nó); Tỉ lệ xuất nhập khẩu; Tốc

độ tăng trưởng và phát triển kinh tế quốc dân; Tỉ lệ lạm phát; Sự ổn định về kinh tế;

Chính sách đầu tư, tiết kiệm của Chính phủ …

@ Môi trường kỹ thuật công nghệ: Sự thay đổi về công nghệ có tác động mạnh

mẽ tới nền kinh tế và xã hội. Nó làm thay đổi phương thức sản xuất, cách thức tiêu

dùng và cả phương thức trao đổi của xã hội nói chung cũng như của ngân hàng nói

riêng. Ngân hàng là một trong những ngành rất quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ

thông tin trong hoạt động kinh doanh. Ngày nay, hoạt động của ngân hàng không thể

tách rời khỏi sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin.

@ Môi trường văn hóa – xã hội: Môi trường văn hóa – xã hội được hình thành từ

những tổ chức và những nguồn lực khác nhau có ảnh hưởng cơ bản đến giá trị xã hội

như cách nhận thức, trình độ dân trí, trình độ văn hóa, lối sống, thói quen sử dụng và

cất trữ tiền tệ và sự hiểu biết của dân chúng về hoạt động ngân hàng.

Trình độ văn hóa, tiêu dùng và thói quen của người dân sẽ ảnh hưởng lớn tới hành

vi và nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Ví dụ, ở Việt Nam, người dân có thói quen

tiêu tiền mặt, do vậy việc phát triển các loại hình thanh toán không dùng tiền mặt của

ngân hàng trong dân cư gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, vấn đề tâm lý của người dân

cũng ảnh hưởng rất lớn đến hành vi và nhu cầu của người dân vế các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng.

* Môi trường vi mô

So với môi trường vĩ mô thì các yếu tố của môi trường vi mô thường đơn lẻ, tác

động trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức. Mỗi một tổ chức

thường chỉ có một môi trường vi mô mang tính đặc thù của mình.

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối

với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Michael

Porter đã đúc kết năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua (người sử dụng

15

các sản phẩm dịch vụ ngân hàng), người cung cấp (cũng là khách hàng nhưng với vai

trò là người gửi tiền), các đối thủ mới tiềm ẩn, và sản phẩm thay thế.

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng thương lượng của nhà cung ứng

Nhà cung ứng Người mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành sự tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nguy cơ do các sản phẩm dịch vụ hoặc thay thế

Sản phẩm hoặc Dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.1 : 5 Áp lực cạnh tranh trong ngành (Michael Porter)

@ Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh của một NHTM (sau đây gọi tắt là đối thủ cạnh tranh) là tập

hợp các chủ thể kinh doanh thực hiện cung cấp sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu

về ngân hàng – tài chính với những ảnh hưởng làm suy giảm lợi ích của NHTM trong

phạm vi không gian, thời gian nhất định. Do đó, phân tích đối thủ cạnh tranh trở thành

một phần quan trọng và tất yếu trong công tác lập và triển khai kế hoạch chiến lược tại

mỗi NHTM.

@ Khách hàng – Nhà cung ứng

Một điểm đặc biệt của Ngân hàng là Khách hàng vừa là Nhà cung ứng, khi khách

hàng có một lượng tiền nhàn rỗi và đem gửi vào ngân hàng thì khi đó Khách hàng trở

thành Nhà cung ứng cho ngân hàng

16

Khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của ngân hàng. Sự trung thành của

khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong

muốn làm tốt hơn.

@ Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận

kinh doanh của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với

mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

@ Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành. Nếu

không chú ý đến các sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu. Sản phẩm thay

thế phần lớn là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì vậy, muốn nâng cao năng lực

cạnh tranh buộc các ngân hàng phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển các sản

phẩm mới có cùng công năng nhằm thay thế sản phẩm hiện tại.

1.3.3.2 Các yếu tố bên trong

@ Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũng như

ngân hàng nào. Lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của một Ngân hàng nói chung

thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ

phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp.

@ Năng lực quản lý

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị, Ban giám

đốc ngân hàng. Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của

Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc; mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của Ban

giám đốc, Hội đồng quản trị đối với việc duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của

ngân hàng; chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám đốc; số lượng, chất

lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy trình kinh doanh

17

cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán kiểm soát nội bộ. Năng lực quản lý sẽ

quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng.

@ Tiềm lực tài chính

Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đó là

yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh. Một ngân hàng có tiềm lực tài chính càng

mạnh thì mức độ rủi ro, về phía khách hàng và về phía bản thân ngân hàng càng giảm.

Tiềm lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

- Chất lượng tài sản có: phản ánh “sức khoẻ" của một ngân hàng. Chất lượng tài

sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức

độ lập dự phòng và khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng

hoá của danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn...

- Khả năng sinh lời: là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng

thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh lợi

có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: giá trị tuyệt đối của lợi

nhuận sau thuế; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận; cơ cấu của lợi nhuận; tỷ số ROE; tỷ số

ROA; các chỉ tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí . . .

- Khả năng thanh khoản: được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh

toán tức thời, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá các định tính về năng lực quản lý

thanh khoản của các ngân hàng, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các

NHTM.

@ Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng

Hệ thống kênh phân phối thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc

khác và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ. Các công nghệ ngân hàng hiện đại

đang làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một mạng

lưới chi nhánh rộng khắp đối với lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Tuy nhiên, vai trò

của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa khi mà các dịch vụ truyền

thống của ngân hàng vẫn còn phát triển. Đi kèm với một mạng lưới chi nhánh rộng

18

phải là hiệu quả hoạt động của mạng lưới, thể hiện thông qua tính hợp lý trong phân bố

chi nhánh ở các vùng, miền cũng như vấn đề quản lý, giám sát hoạt động của các chi

nhánh.

@ Công nghệ

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một

trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng của mỗi ngân hàng. Công

nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ

thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM... mà

còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo cáo rủi ro... trong nội bộ ngân

hàng. Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các ngân hàng cũng là chỉ tiêu

phản ánh năng lực công nghệ của một ngân hàng. Vì thế, năng lực công nghệ không

chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng mở

(nghĩa là khả năng đổi mới) của các công nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh

tế.

1.4. Công cụ để đánh giá hoạt động của ngân hàng

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)

Việc thiết lập ma trận IFE được lập tuần tự theo 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định.

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0

(mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan trọng

này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp, không phân biệt

yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ

của doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu

nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.

- Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm

số có ở bước 2 và bước 3).

19

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các

điểm có ở bước 4).

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan

trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy

doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE cũng được thiết lập theo 5 bước:

- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà doanh

nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.

- Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0

(mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức quan trọng

này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang họat động.

- Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản ứng

của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là phản ứng trên trung

bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.

- Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có được ở bước 1 và 2).

- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng số điểm

có được ở bước 3.

Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng

cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngòai.

1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh trạnh

Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. Ma

trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu tố, ý nghĩa

điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên

trong có tầm quan trọng quyết định cũng được đưa vào để so sánh. Tổng số điểm đánh

giá các đối thủ cạnh tranh sẽ được so sánh với doanh nghiệp được chọn làm mẫu.

20

1.4.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O)

và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lược:

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai

thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.

- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm

yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó

doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.

- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những

điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài.

Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ô như sau:

W S

Liệt kê những điểm Liệt kê những điểm yếu

mạnh

O Các chiến lược S-O Các chiến lược W-O

Liệt kê các cơ hội

T Các chiến lược S-T Các chiến lược W-T

Liệt kê các nguy cơ

Sơ dồ 1.2: Ma trận SWOT

21

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Việc nghiên cứu Marketing ngân hàng là hết sức quan trọng và cần thiết đối với

hoạt động của các NHTM. Trên cơ sở những khái niệm cơ bản về ngân hàng,

marketing ngân hàng, xây dựng các yếu tố môi trường vi mô, vĩ mô ảnh hưởng đến

hoạt động marketing của ngân hàng. Từ đó sử dụng các chỉ tiêu cơ bản phân tích hoạt

động marketing ngân hàng hiện nay. Đây là cơ sở lý thuyết để phân tích thực trạng

hoạt động marketing của DAB-CN Bình Phước ở chương 2 và các giải pháp marketing

nhằm mở rộng thị trường cho DAB-CN Bình Phước ở chương 3.

22

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA NGÂN HÀNG

TMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH BÌNH PHƯỚC

2.1 Tổng quan về DongABank

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển DongABank

Ngân hàng TMCP Đông Á (DongABank) được thành lập và chính thức đi vào

hoạt động vào ngày 1/7/1992, với số vốn điều lệ 20 tỷ đồng, 56 cán bộ nhân viên và 3

phòng ban nghiệp vụ. DongA Bank là một trong ngân hàng cổ phần đầu tiên được

thành lập trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam còn nhiều khó khăn và ràng buộc. Trải

qua chặng đường 20 năm hoạt động, DongA Bank đã lập được nhiều thành tích và trở

thành ngân hàng dẫn đầu về phát triển dịch vụ thẻ.

Sau 20 năm, DongABank đã phát triển mạnh mẽ và hoàn thiện về cả chiều rộng

và chiều sâu. Từ 03 phòng nghiệp vụ chính là Tín dụng, Ngân quỹ và Kinh doanh lên

32 phòng ban thuộc hội sở và các trung tâm cùng với 3 công ty thành viên (Công ty

Kiều hối Đông Á (DongA Money Transfer); Công ty Chứng khoán Đông Á (DongA

Securities); Công ty Quản lý) và 240 chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm giao dịch

24h trên toàn quốc. Ngân hàng Đông Á Tự động với hệ thống hơn 1.500 máyATM;

Ngân Hàng Đông Á Điện Tử với 4 phương thức SMS Banking, Mobile Banking,

Phone Banking và Internet Banking.

2.1.2 Đặc điểm kinh doanh của DongABank

Trong giai đoạn hình thành DongABank, ngân hàng tập trung nguồn lực hướng đến

khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. DongABank tập trung sản phẩm dịch

vụ thanh toán quốc tế, chuyển tiền nhanh và chi lương hộ. Ngân hàng cũng là đối tác

duy nhất nhận vốn ủy thác từ tổ chức Hợp tác Quốc tế của Thụy Điển (SIDA) tài trợ

cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. DongABank cũng là một trong hai ngân

hàng cổ phần tại Việt Nam nhận vốn tài trợ từ Quỹ Phát triển Nông thôn (RDF) của

Ngân hàng Thế giới.

23

DongABank tham gia chính thức vào Mạng Thanh toán toàn cầu (SWIFT). Xây

dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2000 vào hoạt động ngân hàng. Là một trong hai ngân hàng cổ phần nhận vốn ủy

thác từ Ngân hàng Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JBIC). DongABank ngày càng đẩy

mạnh tín dụng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Song song đó, ngân hàng thành lập

Trung tâm Thẻ DongABank và phát hành thẻ Đông Á .

Trong những năm 2003-2007, DongABank đã đầu tư và hoàn thành một chuỗi

các dịch vụ nhằm mang tiện ích tốt nhất đến cho khách hàng, đặc biệt là khách hàng cá

nhân. Theo đó, DongABank đã triển khai hệ thống ATM và dịch vụ thanh toán tiền

điện tự động qua ATM; thành lập hệ thống Vietnam Bankcard (VNBC) kết nối hệ

thống thẻ giữa các ngân hàng; kết nối thành công với tập đoàn China Union Pay (Trung

Quốc).

DongABank cũng là một trong những ngân hàng đầu tiên phát triển và triển khai

thêm 2 kênh giao dịch: Ngân hàng Đông Á Tự động và Ngân Hàng Đông Á Điện Tử,

đồng thời triển khai thành công dự án chuyển đổi sang core - banking, giao dịch online

toàn hệ thống. Đây là bước ngoặt hoạt động để cả hệ thống có thể kết nối, ngân hàng

có thể kiểm soát được hoạt động tốt hơn, hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất.

DongABank cũng triển khai hàng loạt nhiều sản phẩm dịch vụ nổi bật đáp ứng

nhanh chóng nhu cầu của người dân và doanh nghiệp như: vay 24 phút, phủ sóng 1km,

chi lương điện tử, đẩy mạnh dịch vụ thanh toán hóa đơn…Ngân hàng triển khai

phương thức giao dịch mới Phone Banking - hệ thống trả lời tự động 24/24, giúp khách

hàng giao dịch tài chính dễ dàng bằng điện thoại cố định. DongABank cũng là ngân

hàng tiên phong giới thiệu giải pháp bảo vệ ATM trước tình hình tội phạm ATM gia

tăng ở nhiều địa phương trên khắp cả nước. Kiều hối Đông Á cũng tự hào trở thành

đơn vị chuyển tiền sáng tạo nhất năm 2010 do Hiệp hội Chuyển tiền Quốc tế trao tặng.

2.1.3 Kết quả kinh doanh của DongABank những năm gần đây

24

Trải qua 20 năm hoạt động, DongABank đã dần từng bước khẳng định thương

hiệu của mình trên thị trường ngân hàng, và đạt đượng một số chỉ tiêu tăng trưởng như

sau:

+ Vốn điều lệ tăng 225 lần, từ 20 tỷ đồng lên 4.500 tỷ đồng.

+ Tổng tài sản đến cuối năm 2011 là 64.548 tỷ đồng.

+ Từ 03 phòng nghiệp vụ chính là Tín dụng, Ngân quỹ và Kinh doanh lên 32

phòng ban thuộc hội sở và các trung tâm cùng với 3 công ty thành viên và 240 chi

nhánh, phòng giao dịch, trung tâm giao dịch 24h trên toàn quốc.

+ Nhân sự tăng 7.800%, từ 56 người lên 4.368 người.

+ Sở hữu gần 6 triệu khách hàng cá nhân và doanh nghiệp

Năm 2012, DongA Bank đạt được kết quả kinh doanh như sau:

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của toàn hệ thống DAB năm 2011-2012

Đvt: tỷ đồng

CHỈ TIÊU 2011 2012 % tăng so năm 2011

Tổng tài sản 64.738 69.278 7,01

Vốn điều lệ 4.500 5.000 11,1

Tổng nguồn vốn huy động 48.120 61.691 28,2

Tổng dư nợ cho vay 350.650 696,88 44.003

1.256 777 -479 Lợi nhuận trước thuế

947 577 -370 Lợi nhuận sau thuế

ROA 1,53% 0,83% -0,7

ROE 19,58% 11,20% -8,38

Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) 10,01% 10,85% 0,84

Cho vay/Tổng tài sản 68% 73% 5

Cho vay/Tổng huy động vốn 91% 82% -9

Tỷ lệ nợ xấu 1,69% 3,95% 2.26

1.192 -913

2.105 Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (ESP) Nguồn: Báo cáo thường niên DongA Bank năm 2012

25

2.2 Tình hình hoạt động, kinh doanh và phát triển Ngân hàng TMCP Đông Á –

Chi nhánh Bình Phước

2.2.1 Lịch sử hình thành

Ngân hàng Đông Á – Phòng giao dịch Bình Phước thành lập ngày 23/03/2006

trực thuộc Ngân hàng Đông Á – Chi nhánh Bình Dương với số lượng nhân viên ban

đầu chỉ có 7 người với Doanh số trong 8 tháng là 42.431 triệu đồng. Ngày 31/07/2009

Ngân hàng Đông Á – Phòng giao dịch Bình Phước được nâng cấp lên thàng Ngân hàng

Đông Á – Chi nhánh Bình Phước (DAB – CN Bình Phước) tọa lạc tại Lô A1, Đường

Hùng Vương, Phường Tân Bình, thị xã Đồng Xoài, tỉnh Bình Phước. Năm 2011 Ngân

hàng Đông Á – Chi nhánh Bình Phước mở thêm một Phòng giao dịch tại Thị xã Bình

Long và đến cuối năm 2012 tổng số nhân viên của Ngân hàng là 53 người.

2.2.2 Thực trạng về hoạt động kinh doanh của DAB – CN Bình Phước

Từ năm 2006 cho đến nay DAB - CN Bình Phước là ngân hàng đi đầu trong lĩnh

vực phát hành thẻ đa năng, số lượng khách hàng giao dịch nhiều chủ yếu là khách hàng

cá nhân gửi tiết kiệm và gửi thẻ. Còn lại là khách hàng giao dịch chuyển tiền UNC, thu

hộ ACS, chi lương... Kết quả kinh doanh của DAB - CN Bình Phước được thể hiện

qua bảng sau:

Bảng 2.2: Bảng kết quả kinh doanh của DAB-CN Bình Phước giai đoạn 2008– 2012

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012

Thu nhập 13,981 14,033 20,430 48,663 48,31

Lợi nhận trước thuế 0,4901 0,377 1,231 8,585 - 8,762

Số dư huy động của khách hàng 44,560 103,570 283,778 250,790 431,440

Dư nợ cho vay của khách hàng 71,773 86,73 106,99 255,8 281,963

Giai đoạn 2008-2011, Hoạt động kinh doanh của DAB-CN Bình Phước có nhiều

thuận lợi, lợi nhuận qua các năm tăng cao, hoạt động huy động vốn và cho vay đều tốt.

Tuy nhiên, năm 2012 là năm DAB-CN Bình Phước gặp rất nhiều khó khăn. Do quản lý

26

hoạt động tín dụng không tốt, lợi nhuận của đơn vị giảm trên 8 tỷ đồng, đây cũng là

một vấn đề cần được DAB-CN Bình Phước phân tích kỹ lưỡng để rút ra các bài học

kinh nghiệm trong thời gian tới.

2.3 Thực trạng hoạt động marketing của DongA Bank chi nhánh Bình Phước

2.3.1 Tổ chức bộ phận marketing

Hoạt động marketing tại DAB-CN Bình Phước chưa thực sự được coi trọng. Các

nhà quản trị vì lý do nào đó (cả về chủ quan và khách quan) chưa thấy được vai trò của

marketing trong việc điều hành hoạt động ngân hàng. Vì vậy, các ứng dụng marketing

cũng chỉ ở mức độ thấp, thiếu đi tính chuyên nghiệp vốn có dẫn đến hiệu quả đạt được

không cao. Hoạt động Marketing của DongA Bank chi nhánh Bình Phước phụ thuộc

vào Chiến lược marketing của DongA Bank hội sở, tuy nhiên căn cứ vào tình hình thực

tế tại địa phương, DAB-CN Bình Phước cũng đã có những hoạt động phù hợp để tổ

chức các hoạt động marketing tại địa bàn tỉnh Bình Phước.

Hiện nay, đơn vị có 3 nhân viên phát triển kinh doanh và phụ trách hoạt động

marketing trên toàn bộ địa bàn tỉnh. Năm 2011, Hoạt động Marketing của DAB-CN

Bình Phước chủ yếu triển khai các hoạt động vì giáo dục thể hiện hình ảnh nhân văn

trong lòng công chúng. Phối hợp với các trường Phổ thông cơ sở, PTTH và các trường

trung cấp và cao đẳng trên địa bàn tỉnh để trao các suất học bổng cho học sinh nghèo

vượt khó, học sinh đạt các thành tích cao trong học tập. Từ quý III năm 2011, với

slogan mới “Ngân hàng trách nhiệm, ngân hàng của những trái tim” cùng với nhiều

hoạt đồng mới như “Triệu trái tim-một niềm tin” hay “Tôi yêu sự chia sẻ” đã khiến cho

ngân hàng đến gần với người tiêu dùng hơn.

Năm 2012 là năm thương hiệu DongA Bank tròn 20 tuổi, vì vậy DAB-CN Bình

Phước có nhiều hoạt động nhằm quảng bá thương hiệu và hướng đến khách hàng nhiều

hơn như các chương trình “Tích lũy an tâm, cả nhà trúng lớn” hay “Vui tích lũy, ấm

tình thân”, “Tặng tích lũy, tặng yêu thương”, “Mùa vàng tuổi 20 - Trọn chữ tín - vẹn

27

niềm tin”, …Thông qua đó, DAB-CN Bình Phước đã nâng cao hình ảnh NH của mình

trong mắt người tiêu dùng.

Tuy nhiên, DAB-CN Bình Phước chưa xây dựng được chiến lược cạnh tranh,

chiến lược marketing, kế hoạch hành động chưa mang tính chất dài hơn và đặc thù.

Hơn nữa, DAB-CN Bình Phước chưa thực hiện nghiên cứu thị trường nào bài

bản, nhằm đánh giá vị thế, khả năng của ngân hàng & nhu cầu của thị trường đối với

các sản phẩm dịch vụ của mình cung cấp. Việc thăm dò ý kiến khách hàng chỉ thực

hiện sơ sài, không chuyên nghiệp được thực hiện bởi một bộ phận thuộc Phòng khách

hàng cá nhân theo định kỳ báo cáo hàng năm của phòng. Do đó, kết quả điều tra cũng

không giúp được nhiều cho Ban lãnh đạo ngân hàng trong việc ra quyết định điều

hành.

Hạn chế lớn nhất trong hoạt động marketing của DAB-CN Bình Phước là

phụ thuộc quá nhiều vào Hội sở chính, do đó việc sử dụng nguồn vốn cho hoạt động

này chưa chủ động, kém linh hoạt nên hiệu quả của marketing ngân hàng còn thấp hơn

nhiều so với các NHTMCP trên địa bàn. Trong những năm 2010 trở lại đây DAB-CN

Bình Phước rất quan tâm trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu, hình ảnh của

DongABank. Tuy nhiên, do địa bàn hẹp, lại phụ thuộc nhiều vào kế hoạch của Hội sở,

chính vì vậy chưa tạo được thế mạnh để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên

thị trường Bình Phước.

2.3.2 Chiến lược Marketing-mix của DAB-CN Bình Phước

2.3.2.1 Chiến lược sản phẩm

Với nỗ lực không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, DAB-CN Bình

Phước đã không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của các khách hàng và nâng cao tính cạnh tranh của ngân hàng trên thị

trường. Những sản phẩm đặc trưng của DAB-CN Bình Phước đó là:

- Dịch vụ Thẻ: DAB-CN Bình Phước là ngân hàng có số lượng thẻ phát hành và

thường xuyên hoạt động lớn nhất trong địa bàn tỉnh. Tính đến cuối tháng 11 năm 2011,

28

tổng số thẻ phát hành của DongA Bank đạt 5,1 triệu thẻ trong đó DAB-CN Bình Phước

là 4.083 thẻ, tỷ lệ thẻ thường xuyên hoạt động/thẻ phát hành là 93,82%.

Sơ đồ 2.1: Số lượng thẻ phát hành của các NHTMCP trên địa bàn tỉnh Bình

Phước năm 2012

Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Ngân hàng Nhà nước – CN Bình Phước

- Sản phẩm E-banking: đây là dịch vụ ngân hàng điện tử được cung cấp qua kênh

Internet và thông qua việc truy cập tại website của DongABank. Thông qua dịch vụ

này, khách hàng có thể ngồi tại bất kỳ địa điểm truy cập mạng nào để thực hiện truy

vấn các thông tin tài khoản trực tuyến, xem sao kê hoạt động tài khoản và các giao dịch

chờ xử lý của thẻ tín dụng do DongABank phát hành. DAB – CN Bình Phước cũng là

ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ chi lương điện tử. Hiện nay, NH đã thực hiện việc

chi lương trên 100 Doanh nghiệp tại đại bàn tỉnh.

- Sản phẩm mobile banking: Mobile banking là phương thức giao dịch có ưu điểm

vượt trội về tính bảo mật và sự thuận tiện so với phương thức giao dịch bằng SMS trên

thị trường hiện nay: không phải nhớ cú pháp SMS, không sợ lộ mật mã do lưu tin nhắn,

dữ liệu được mã hóa. Đây cũng là dịch vụ được người dân Bình Phước ưa chuộng khi

sử dụng dịch vụ Mobile banking của DAB – CN Bình Phước, có thể thông qua dịch vụ

29

này giúp khách hàng kiểm tra số dư, chuyển khoản, thanh toán trực tiếp, thanh toán hóa

đơn, nạp tiền điện tử…

- Sản phẩm huy động vốn: Huy động vốn từ khách hàng thể nhân có thể có đóng

góp quan trọng vào việc tăng trưởng nguồn vốn cho DAB-CN Bình Phước. Tuy nhiên,

số lượng các sản phẩm huy động vốn vẫn chưa nhiều (Như là các sản phẩm tích kiệm

dự thưởng, phát hành trái phiếu…), hình thức sản phẩm chưa hấp dẫn khách hàng,

công tác truyền thông còn yếu kém. Xu hướng cạnh tranh rất mạnh mẽ trong thị trường

huy động vốn đòi hỏi DAB-CN Bình Phước phải tiếp tục đưa ra các sản phẩm vốn mới

có chất lượng cao hơn, cung cấp nhiều tiện ích mới cho khách hàng.

- Sản phẩm cho vay: Hiện nay DAB-CN Bình Phước tập trung các sản phẩm cho

vay hướng tới cả đối tượng khách hàng là cá nhân cũng như doanh nghiệp. Ví dụ sản

phẩm cho vay cầm cố tài sản, cho vay thấu chi, cho vay qua thẻ tín dụng, cho vay tiêu

dùng trả góp hành chánh sự nghiệp … Tuy nhiên, khách hàng chủ lực của chi nhánh

chính là công ty, các hộ kinh doanh thu mua chế biến Điều, phân phối hàng, công ty

xây dựng và hộ nông dân trồng Điều, Cao su. Mục đích cho vay chủ yếu tập trung vào

sản xuất, đã triển khai cho vay nhưng cho vay hạn chế các mục đích cho vay phi sản

xuất: kinh doanh BĐS. Riêng mục đích tiêu dùng trả góp thì vẫn ưu tiên tăng trưởng

bình thường vì sản phẩm cho vay này mang lại hiệu quả tương đối cao.

2.3.2.2 Chiến lược giá

Chính sách giá của ngân hàng được hình thành từ quá trình nghiên cứu, phân tích,

đánh giá các yếu tố liên quan đến giá sản phẩm: từ việc xem xét các loại hình thị

trường, môi trường cạnh tranh, tình hình cung – cầu, mức độ rủi ro… cho đến việc

phân tích khả năng tạo ra sản phẩm của ngân hàng, mức độ chi phí, ảnh hưởng của

mức giá kế hoạch đến quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ của khách hàng, mức lợi

nhuận kỳ vọng của ngân hàng. Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các NHTM Việt Nam trong

đó có DongA Bank đều dựa trên những biến động chung của thị trường và mối tương

quan so sánh giữa giá cả dịch vụ của các ngân hàng làm cơ sở để xây dựng một chính

30

sách giá hợp lý cho mình. Nói cách khác, giá sản phẩm đang được điều chỉnh một cách

khá thụ động và chủ yếu do tác động của các yếu tố bên ngoài hơn là các yếu tố bên

trong của bản thân ngân hàng. Đây là một điểm yếu cần phải khắc phục trong công tác

xây dựng giá để tạo nền móng vững chắc cho chính sách giá của ngân hàng.

Bảng dưới đây thể hiện một số mức lãi suất đang được DAB – CN BP áp dụng:

Bảng 2.3: Lãi suất của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bình Phước năm 2012

SCB-CN ACB-CN BP ABB – CN

Nội dung DAB-CN BP BP BP

Lãi suất huy động 8,93% - 13,99% 11,9%-14% 12%-14% 14%

Lãi suất cho vay

+ Trả góp 12% - 16,8% 12%-16% 12%-15% 12%-16%

+ Dân cư 15% - 16,8% 14%-16% 14%-16% 13,8%-17%

+ Doanh nghiệp 18% - 23,5% 17%-24% 17%-24% 19%-24%

Nguồn: Thu thập và xử lý số liệu của tác giả

Biến động lãi suất năm 2012 liên tục với 6 lần giảm lãi suất huy động và cho vay

khiến tình hình biến động của lãi suất diễn ra rất phức tạp, DongABank cũng không

nằm ngoài sự thay đổi đó. Mức giá huy động của DAB – CN Bình Phước chưa cao do

phải tuân theo quy định giảm lãi suất của NHNN nhưng lãi suất cho vay cũng không

thu hút được khách hàng so với các NH khác trên cùng địa bàn tỉnh.

2.3.2.3 Chiến lược phân phối

Kênh phân phối là công cụ trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với

khách hàng. Xuất phát từ đặc tính dịch vụ của sản phẩm do ngân hàng cung cấp là

không thể lưu trữ, tồn kho như hàng hóa thông thường nên các ngân hàng cần phải làm

cho sản phẩm và dịch vụ của mình luôn ở trạng thái “sẵn sàng” để khách hàng sử dụng

và chấp nhận sản phẩm, dịch vụ.

Trước đây các ngân hàng chủ yếu sử dụng kênh phân phối truyền thống là qua hệ

thống các chi nhánh và ngân hàng đại lý, nhưng gần đây các kênh phân phối mới có sử

31

dụng các công nghệ tiên tiến xuất hiện như máy rút tiền tự động ATM, telebanking,

thẻ trả trước smartcards, dịch vụ ngân hàng trực tuyến (On-line banking), ngân hàng

phục vụ tại nhà (Home banking), dịch vụ ngân hàng internet (Internet banking)… đã

được đưa vào áp dụng.

Tại DAB-CN Bình Phước, các kênh phân phối đang được sử dụng bao gồm:

- Kênh phân phối truyền thống: Hiện chỉ có 1 chi nhánh tại trung tâm thị xã

Đồng Xoài, 1 PGD Bình Long tại trung tâm thị xã Bình Long, còn 7 huyện và thị xã

Phước Long thì chưa có mạng lưới giao dịch. Kế hoạch phát triển mạng lưới để khai

thác hết tiềm năng của địa bàn bị chậm do hiện nay NHNN không cho phép mở thêm

Phòng giao dịch

Bảng 2.4: Hệ thống mạng lưới của các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bình Phước tính

đến thời điểm 31/3/2012

STT Tên Ngân hàng Số điểm giao dịch

1 Sacombank 5

2 ACB 3

3 DongA Bank 2

4 AB Bank 1

5 TechcomBank 1

6 NamA Bank 3

7 Southern Bank 1

Nguồn: Tổng hợp báo cáo của NHNN – CN Bình Phước

Qua bảng trên cho thấy, Mạng lưới các phòng giao dịch của DAB-CN Bình

Phước còn rất mỏng so với các Ngân hàng bạn trên địa bàn tỉnh. Đây là điểm yếu của

DAB-CN Bình Phước.

- Kênh phân phối tự động: Đây là một kênh phân phối hữu ích với khả năng cung

cấp cho khách hàng nhiều tiện ích như rút tiền mặt; chuyển khoản cho các tài khoản

cùng hệ thống... DAB-CN Bình Phước hiện nay có 7 máy ATM đang hoạt động. Số

32

lượng máy ATM chỉ đứng sau các Ngân hàng nhà nước như Agribank và Vietinbank.

Tuy nhiên, dịch vụ được cung cấp qua kênh phân phối tự động rất hạn chế, chủ yếu là

rút một số tiền nhỏ hoặc chuyển khoản cho các tài khoản cùng hệ thống. Hiện nay các

ATM của DAB-CN Bình Phước hoạt động chưa hiệu quả do thường xuyên phải bảo trì

hoặc hết tiền, việc quản lý hệ thống ATM còn chưa tốt.

- Kênh phân phối điện tử: kênh phân phối dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet

cho phép khách hàng sử dụng các dịch vụ của ngân hàng một cách thuận tiện tại bất kỳ

một địa điểm nào có thể truy cập Internet, vào bất kỳ thời điểm nào; do đó giúp tiết

kiệm được thời gian và chi phí đi lại. Tuy nhiên, việc phát triển kênh phân phối điện tử

tại Bình Phước chưa phát triển rộng rãi do trình độ dân cư thấp và khả năng tiếp cận

còn hạn chế.

- Kênh phân phối qua mạng điện thoại di động (SMS Banking): là kênh phân phối

cho phép khách hàng truy vấn thông tin ngân hàng 24/24h hàng ngày bằng cách nhắn

tin qua điện thoại di động. Tất cả khách hàng cá nhân đều có thể sử dụng dịch vụ này.

Các khách hàng đã có tài khoản tại DAB-CN Bình Phước và đã đăng ký sử dụng dịch

này sẽ được cung cấp thêm các thông tin về tài khoản cá nhân (số dư, chi tiết giao

dịch…). Đã có 1.872 khách hàng sử dụng dịch vụ này tính đến cuối tháng 12/2012.

Hiện nay, các kênh phân phối này thể hiện tỏ vai trò khá hữu hiệu trong giao dịch

với khách hàng (cả về không gian, thời gian, mức phí), nâng cao khả năng phục vụ

khách hàng và khả năng quan tâm đến từng khách hàng (cá nhân hóa dịch vụ, giảm

mức phí, giảm bớt công việc cho nhân viên tại hệ thống chi nhánh...), khiến cho sức

hấp dẫn của các dịch vụ mà DAB – CN Bình Phước cung cấp ngày càng được mở rộng

tới đông đảo công chúng.

2.3.2.4 Chiến lược xúc tiến

Ngày nay, trong một thị trường dịch vụ ngân hàng có tính cạnh tranh cao, vai trò

của xúc tiến – truyền thông là hết sức quan trọng. Hoạt động xúc tiến – truyền thông là

thuyết phục, kích thích, và thúc đẩy khách hàng quan tâm và có thái độ tích cực về

33

ngân hàng cũng như sản phẩm của ngân hàng để khách hàng có thiện chí hơn khi so

sánh ngân hàng này với các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng điều kiện.

Những năm qua DongA Bank đã tự thiết kế những chương trình mang tính nhân

văn, đề cao giá trị đạo đức, tình cảm cao đẹp giữa con người với con người như: Cuộc

thi nét bút tri ân, Lễ Vinh danh các thủ khoa tốt nghiệp đại học, tiếp sức người thầy…

Ngoài ra, để chào mừng sinh nhật lần thứ 19, Ngân hàng Đông Á (DongA Bank) triển

khai chương trình khuyến mãi “Triệu trái tim - Một niềm tin” trên toàn quốc. Chương

trình dành cho tất cả các khách hàng gửi tiết kiệm hoặc mua kỳ phiếu bằng VND tại

DongA Bank.

DAB – CN Bình Phước cũng có mối quan hệ tích cực với địa phương. Hàng năm

DAB – CN Bình Phước đều có các các suất học bổng cho các trường phổ thông, trung

cấp, cao đẳng trên địa bàn tỉnh, các chương trình giúp đỡ đồng bào dân tộc...Công đoàn

và Đoàn thanh niên của DAB – CN Bình Phước thường xuyên tổ chức giao lưu thể

thao, văn nghệ với các đơn vị trên địa bàn tỉnh tạo hình ảnh đẹp trong lòng người dân

Bình Phước.

2.3.2.5 Chiến lược con người

Quan điểm nền tảng của DongA Bank đã xác định nguồn nhân lực là một trong

những nguồn lực quan trọng nhất phải được đầu tư, khai thác và phát triển đào tạo để

tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững cho Ngân hàng. Vì vậy, Ban lãnh đạo của

DongA Bank luôn chú trọng hàng đầu công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực,

xây dựng hệ thống quản lý nhân sự và đẩy mạnh công tác quan hệ lao động, gắn kết

nhân viên và tổ chức.

Hiện nay, DAB – CN Bình Phước có 53 Cán bộ - Công nhân viên, trong đó trình

độ Đại học chiếm 69,8 %. Chính sách đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện tại

của ngân hàng được thực hiện tốt, hàng năm cán bộ công nhân viên đều được cử đi

tham dự các khóa đào tạo nghiệp vụ ngắn, trung, dài hạn ở trong nước. Nhân viên mới

trước khi thực hiện nghiệp vụ đều được đào tạo những kiến thức cơ bản để thực hiện

34

tốt các nghiệp vụ ngân hàng. Hàng năm đều tổ chức thi tuyển để luân chuyển và bổ

nhiệm các vị trí công tác sao cho phù hợp với năng lực và trình độ của từng vị trí công

việc.

Qua kết quả khảo sát về nhân viên ngân hàng, khách hàng đánh giá cao về nghiệp

vụ chuyên nghiệp và thái độ lịch sự, thân thiện của nhân viên DAB – CN Bình Phước,

tuy nhiên việc giải quyết khiếu nại nhanh chóng cho khách hàng thì chỉ đáp ứng mức

trung bình. Điều này cho thấy, ngân hàng chưa quan tâm đến chăm sóc khách hàng sau

khi sử dụng dịch vụ, đây là yếu tố quan trọng để giữ chân khách hàng cũng như duy trì

lượng khách hàng truyền thống.

2.3.2.6 Chiến lược quy trình cung cấp dịch vụ

Với phương châm “Đổi mới và phát triển”, DongA Bank rất quan tâm đến việc

ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh, không ngừng rà soát lại quy

trình kinh doanh để cắt giảm các quy trình thủ tục rườm rà, nhằm tạo sự tiện lợi cho

khách hàng trong khi giao dịch. Kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố cung cấp dịch vụ

nhanh và an toàn, bảo mật là các yếu tố được khách hàng đánh giá cao, tuy nhiên yếu

tố cơ sở vật chất chưa được khách hàng đánh giá cao

2.3.2.7 Chiến lược môi trường dịch vụ

Qua kết quả khảo sát khách hàng về môi trường làm việc của DAB – CN Bình

Phước, cho thấy Ngân hàng đã xây dựng được một môi trường làm việc tốt thể hiện

qua các bằng chứng hữu hình sau:

Điều kiện cơ sở vật chất: Trụ sở DAB – CN Bình Phước được xây dựng hoàn

thành cuối năm 2008. Số tầng là 7 tầng với tổng diện tích sàn (12 x 19 x 7) #

1600m2. Khuôn viên tòa nhà rộng rãi đủ cho khoảng 100 xe máy và 10 xe ô tô đỗ giao

dịch. Quy mô trụ sở, vị trí mặt bằng của DAB – CN Bình Phước hiện nay hoàn toàn có

thề đáp ứng phục vụ nhu cầu giao dịch của khách hàng. Kết quả khảo sát đánh giá tốt

về yếu tố này.

35

Môi trường làm việc: Nhân viên DAB – CN Bình Phước được trang bị đồng phục

trong quá trình phục vụ khách hàng, tạo tính chuyên nghiệp trong công việc. Phong

cách làm việc của các nhân viên DAB – CN Bình Phước đều rất chuyên nghiệp. Kết

quả khảo sát cũng cho thấy DAB – CN Bình Phước tạo cho khách hàng sự tin tưởng và

tín nhiệm cao.

2.3.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của DAB - CN Bình Phước

2.3.3.1 Các yếu tố nội bộ của DAB - CN Bình Phước

- Năng lực tài chính

Tình hình tài chính của DAB – CN Bình Phước có nhiều biến động sau khi thành

lập và đang dần từng bước mở rộng quy mô hoạt động của chi nhánh.

Bảng 2.5: Tình hình tài chính của DAB-CN Bình Phước giai đoạn 2010-2012

(Đvt: tỷ đồng)

Chỉ tiêu 2010 2011 2012

Tài sản có Huy động vốn Tín dụng Nợ quá hạn Lợi nhuận Thu dịch vụ ròng 305,71 283,778 106,99 13,27 1,23 0,907 312,54 250,79 255,8 11,56 8,58 1,025 479,12 431,44 234,8 11,84 (8,97) 3,556

Tỷ lệ tăng trưởng tín dụng Hiệu quả sử dụng vốn 23,36% 0,38 139,09% 1,02 -8,21% 0,54

Tỷ lệ nợ xấu Hệ số rủi ro tín dụng 12,41% 0,35 4,52% 0,82 5,04% 0,49

0,001 0,007 (0,006) ROA

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của DAB – CN Bình Phước qua các năm 2010 -

2013

36

Bảng 2.6 Số liệu về tình hình tài chính của một số ngân hàng trên địa bàn tỉnh năm 2012 (Đvt: tỷ đồng)

Chỉ tiêu

ACB

SCB

Tài sản có Dư nợ Nợ xấu

DAB 479,12 1.689,74 234,796 1.479,37 14,326 11,835

ABB 642,35 18.196,66 1.082,16 115,89 13,364 0,351

SHB 988,03 68,268 15,197

NAM A B TECHB 251,77 270,96 53,705 208,797 0 1,148

1,23 1.911,23

5,04 0,97 431,49 941,18 48,31 310,701 260,01 56,98 50,694 -8,672 4,032 1,359

0,30 97,69 23,536 19,64 3,894 0,747

22,26 151,43 233,77 310,364 311,3 186,244 -0,935 47,526 0,111 6,951

2,14 202,67 36,43 37,57 -1,143 0,131

- 244,34 27,357 26,91 0,452 1,751

0,54

1,57

1,19

0,57

0,45

0,26

0,85

TLNX/DN Huy động vốn Thu nhập Chi phí Lợi nhuận Lãi thu từ dịch vụ Hiệu quả sử dụng vốn Hệ số rủi ro tín dụng

0,49

0,88

0,18

0,06

0,07

0,20

0,83

Nguồn: xử lý và tính toán của tác giả và các chuyên gia

Qua bảng trên cho thấy, tỷ lệ tăng trưởng tín dụng của DAB – CN Bình Phước

tăng dần từ 2010 và tăng cao trong năm 2011 (139,09%) cho thấy mức độ hoạt động

của NH ngày càng ổn định và có hiệu quả, đặc biệt trong năm 2011 NH đã có bước tiến

vượt bậc trong việc tìm kiếm khách hàng, thực hiện hiệu quả kế hoạch tín dụng. Tuy

nhiên, năm 2011 được xem là một năm có nhiều biến động với hầu hết kênh đầu tư

trong nước, từ vàng, đô la Mỹ đến chứng khoán và tiền gửi ngân hàng. NHNN phải

kiềm chế tăng trưởng tín dụng ở mức thấp chưa từng có trong lịch sử phát triển ngành

ngân hàng, kết thúc năm 2011 chỉ với mức tăng trưởng 10,9%.

Năm 2012, tỷ lệ tăng trưởng tín dụng của DAB – CN Bình Phước giảm 8,21% so

với năm 2011 nhưng vẫn tăng 119,46% so với năm 2010. Tăng trưởng tín dụng giảm

là do khả năng hấp thụ vốn của các DN trong năm 2012 là rất thấp. Nguyên nhân là do

khủng hoảng kinh tế toàn cầu, khủng hoảng nợ công khu vực đồng Euro và sau một

thời gian dài nền kinh tế trong nước tăng trưởng nóng, đầu tư cao nhưng hiệu quả thấp

37

dẫn đến tổng cầu sụt giảm mạnh, khiến 70% DN nợ cao, khó khăn trong trả nợ. Bên

cạnh đó, các DN trên địa bàn tỉnh cũng bị ảnh hưởng từ việc giá cao su từ cuối năm

2011 đến năm 2012 đã giảm xuống một nửa làm hầu hết các công ty cao su đều rơi vào

tình trạng thua lỗ.

Hiệu quả sử dụng vốn có xu hướng giảm mạnh trong năm 2010, năm 2011 chỉ

tiêu này tiến đến 1(1,02) cho thấy sự cân đối giữa vốn huy động và vốn cho vay, vốn

huy động tham gia vào cho vay gần như toàn bộ thể hiện tính hiệu quả trong việc sử

dụng toàn bộ nguồn vốn huy động. Sang năm 2012, hiệu quả sử dụng vốn giảm xuống

còn 0,54 đây là do nguyên nhân khách quan, là tình hình chung trong hệ thống ngân

hàng (SCB 0,57; NAM A 0,26).

Tỷ lệ nợ xấu giai đoạn 2010 – 2011 có xu hướng giảm, riêng năm 2012 tỷ lệ nợ

xấu tăng 5,04%, mặc dù nợ xấu là một trong những vấn đề nan giải cho nền kinh tế VN

năm 2012 nhưng các ngân hàng khác trong cùng địa bàn vẫn có tỷ lệ nợ xấu thấp hơn

DAB như ACB, SCB gần 1%; ABB, TECH 0%; NAM A 2%. Điều này cho thấy DAB

đang gặp khó khăn trong việc quản lý chất lượng các khoản cho vay.

Hệ số rủi ro tín dụng của DAB – CN Bình Phước cao chứng tỏ việc kinh doanh

tín dụng của DAB khá mạo hiểm. Tuy nhiên, đến năm 2012 hệ số rủi ro tín dụng của

DAB giảm xuống so với năm 2011 nhưng không phải là tốt vì hiệu quả cho vay chưa

cao.

Giai đoạn 2010 – 2011 ROA tăng, cho thấy hiệu quả của DAB – CN Bình Phước

trong quản lý và sử dụng vốn. Năm 2011 ROA tăng nhiều là do huy động và cho vay

khá cân đối, cộng thêm lãi từ dịch vụ lớn. Năm 2012 ROA <0 là do huy động quá

nhiều nhưng lại không cho vay được nên dù thu từ dịch vụ có tăng cao thì cũng không

đủ để bù đắp chi phí huy động.

Lợi nhận năm 2012 âm là do hoạt động huy động và cho vay gặp khó khăn trong

công tác quản lý và sử dụng vốn; Năm 2012 là năm thị trường vàng biến động rất lớn,

rất nhiều NH thua lỗ vì kinh doanh vàng, DAB – CN Bình Phước cũng là một trong

38

các NH rơi vào tình trạng trên. Bên cạnh đó việc nợ xấu nhiều nên phải lập dự phòng

rủi ro lớn cũng làm cho lợi nhận giảm sút.

Có thể nói, giai đoạn 2010 – 2012 kinh tế thế giới có nhiều biến động, kinh tế

Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt năm 2012 là năm có nhiều khó khăn, thử thách

với hệ thống ngân hàng TMCP. Thị trường bất động sản đóng băng, chứng khoán

giảm, nợ xấu tăng, thị trường vàng biến động, hàng tồn kho của các doanh nghiệp tăng,

kinh doanh gặp nhiều khó khăn dẫn đến tín dụng 2012 của toàn ngành chỉ tăng 7%,

chưa đạt một nửa so với chỉ tiêu tăng trưởng 15-17% đề ra đầu năm dẫn đến lợi nhuận

hệ thống ngân hàng giảm mạnh trong năm 2012. Nhưng qua những số liệu phân tích ở

trên nhìn chung năng lực tài chính của DAB- CN Bình Phước tương đối ổn định, vẫn

duy trì được sự phát triển, tuy nhiên cần chú trọng hơn đến chất lượng quản lý các

khoản vay cũng như thận trọng hơn trong các kênh đầu tư của mình.

- Nguồn nhân lực

DongA Bank là một Ngân hàng rất chú trọng đến đào tạo và phát triển nguồn

lực, một đặc điểm nổi bật của DAB là đội ngũ lãnh đạo cấp cao ổn định, kinh nghiệm

làm việc lâu năm, lãnh đạo DAB-CN Bình Phước cũng công tác trong ngành trên 20

năm, có kinh nghiệm và tâm huyết với hoạt động của đơn vị, đây cũng là ưu điểm

thuận lợi trong việc phát triển các chiến lược kinh doanh của đơn vị.

Trình độ học vấn của nguồn nhân lực DAB-CN Bình Phước trên 69% có trình độ

từ đại học trở lên, trình độ học vấn phù hợp với vị trí công việc của nhân viên đảm bảo

cho DAB-CN Bình Phước cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng.

Cơ cấu độ tuổi của nguồn nhân lực: chủ yếu là đội ngũ nhân viên trẻ (dưới 30)

chiếm trên 50%, đội ngũ này tạo điều kiện thuận lợi đơn vị trong việc tiếp cận các kiến

thức tiến tiến, cập nhật nhanh các công nghệ hiện đại, có lực lượng nhân sự kế thừa

hùng hậu. Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có bất lợi do nhân viên còn ít kinh nghiệm trong

lĩnh vực phụ trách, tỷ lệ biến động nhân sự cao do còn trẻ nên thích thay đổi môi

trường làm việc.

39

Công tác tuyển dụng của DAB-CN Bình Phước được căn cứ vào định biên nhân

sự hàng năm và hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc. Công tác tuyển dụng sẽ do

DongA Bank hội sở tổ chức tiến hành qua các hình thức thi tuyển, kiểm tra đánh giá

trình độ chuyên môn theo yêu cầu chức danh công việc. Năm 2012, DAB-CN Bình

Phước tuyển dụng mới 4 nhân viên, bổ nhiệm thêm 02 cán bộ quản lý. Về phương

pháp tuyển dụng, DAB-CN Bình Phước chú trọng đến khả năng thực tế và hiệu quả

trong công việc, điều này giúp cho nguồn nhân lực mới tuyển dụng có chất lượng cao

và làm việc hiệu quả.

Về công tác đào tạo, Quan điểm nền tảng của DAB-CN Bình Phước là xác định

nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất phải khai thác, đầu tư và phát triển. Với

DongA Bank ngân sách dành cho đào tạo không được xem là chi phí mà là đầu tư để

phát triển nguồn nhân lực, trong năm 2012 DAB-CN Bình Phước có 12 lượt nhân viên

được tham gia đào tạo. Nội dung, phương pháp đào tạo phù hợp với từng nhóm đối

tượng gồm 3 nội dung: “nhận thức – kỹ năng - nghiệp vụ”. Việc đào tạo thường xuyên

này giúp cho đội ngũ nhân viên luôn được cập nhật các thông tin mới, nâng cao chuyên

môn nghiệp vụ và các kỹ năng giao tiếp. Tuy nhiên, công tác đào tạo của DongA Bank-

CN Bình Phước còn có một số điểm cần cải thiện:

+ Chưa có hệ thống đánh giá kết quả sau đào tạo

+ Nhân viên chưa có điều kiện thực hành nhiều với các nội dung đào tạo do chi

nhánh chưa thực hiện các lĩnh vực hoạt động mới của hội sở.

Hiểu rõ sự gắn kết giữa hiệu quả lao động và chính sách đối với người lao động,

ngoài việc đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người lao động theo quy định hiện hành,

DongA Bank luôn cố gắng nâng cao thu nhập cho cán bộ nhân viên, thực hiện chính

sách khen thưởng xứng đáng với những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong

lao động, có sáng kiến giúp nâng cao năng suất lao động và doanh thu. Đặc biệt năm

2011, DongA Bank đã thực hiện chính sách lương khoán trong toàn hệ thống. Việc

khoán lương đã giúp cho đơn vị quản lý định biên nhân sự của mình, thực hiện phân

40

phối thu nhập theo nguyên tắc thu nhập tương xứng hiệu quả đóng góp và thể hiện tính

cạnh tranh trong thu hút lao động. Mức thu nhập bình quân của DAB-CN Bình Phước

năm 2012 là 7,8 triệu đồng/người/tháng giảm 29,12% so với năm 2011.

Chính sách cất nhắc thăng tiến cũng là một trong những chính sách quan trọng

nhằm kích thích sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên. DAB-CN Bình Phước thực hiện

chính sách này thông qua hình thức nhân viên có thể tự tham gia xét tuyển vào các

chức danh đang thiếu, hoặc thi tuyển trong nội bộ chi nhánh để lựa chọn chức danh

quản lý ở các bộ phận đang trực tiếp làm việc. Điều này kích thích các cán bộ quản lý

cũng như nhân viên luôn phải nỗ lực phấn đấu để thăng tiến cũng như hoàn thành tốt

nhiệm vụ của mình.

Tuy nhiên, nhân sự hiện tại của DAB-CN Bình Phước là chưa có đủ nhân lực và

quy mô hoạt động của chi nhánh chưa lớn. Các phòng ban đều chưa có vị trí lãnh đạo

phòng gây khó khăn trong công tác quản lý của ban Giám đốc chi nhánh.

- Cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ

Đây là điểm mạnh của DAB-CN Bình Phước, là một trong những ngân hàng

thương mại có mặt sớm tại Bình Phước, năm 2008 Trụ sở DAB- Chi nhánh Bình

Phước được xây dựng bao gồm 7 tầng với tổng diện tích sàn (12 x 19 x 7) # 1600m2.

Khuôn viên tòa nhà rộng rãi nằm ngay trên đường Hùng Vương, trung tâm của thị xã

Đồng Xoài. Quy mô trụ sở, vị trí mặt bằng của DAB – CN Bình Phước hiện nay hoàn

toàn có thề đáp ứng phực vụ nhu cầu giao dịch của khách hàng.

Bên cạnh đó trang thiết bị phục vụ được đầu tư hiện đại, tiên tiến hỗ trợ tốt cho

nhân viên trong công tác thực hiện nghiệp vụ. Năm 2011, DAB đầu tư dự án Tái cấu

trúc trung tâm dự liệu với các công nghệ hiện đại của các hãng công nghệ thông lớn

trên thế giới như Cisco, Vmware, HP … đã giúp cho việc cung cấp dịch vụ về hạ trầng

nhanh chóng hơn với đơn vị tính bằng phút, dữ liệu của ngân hàng được bảo vệ liên tục

từng mili-giây bằng công nghệ CDP (continuous data protection). Điều này giúp cho

việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng và an toàn. Việc ứng dụng DongA

41

Mobile Internet Banking hỗ trợ Internet Banking bằng điện thoại di động, ứng dụng

Mobile Internet dành cho điện thoại Iphone có chức năng kết nối GPRS/wifi…cũng tạo

cho khách sự thuận tiện và hài lòng khi sử dụng các dịch vụ của DAB – CN Bình

Phước.

Hệ thống ATM cũng là điểm mạnh của DAB – CN Bình Phước, hiện nay Ngân

hàng có số lượng máy ATM nhiều nhất so với các NHTMCP trên địa bàn tỉnh (07

máy), được phủ khắp trung tâm Đồng Xoài và các vùng lân cận. Tuy nhiên, việc bảo trì

máy lại chưa được Ngân hàng chú ý, sửa chữa kịp thời dẫn đến các máy ATM thường

xuyên không sử dụng được, gây tâm lý không hài lòng cho khách hàng.

- Văn hóa tổ chức

Ngay từ biểu tượng của DAB đã mang một nét văn hóa doanh nghiệp rất mới: Ba

chữ A cách điệu lồng ghép thành thể hiện mục tiêu đạt hệ số tín nhiệm 3 chữ A

(AAA). Đây là hệ số tín nhiệm cao nhất đánh giá chất lượng hoạt động của ngân hàng

theo tiêu chuẩn quốc tế. Hình ảnh logo hướng đến 3 giá trị nổi bật mà DongA Bank

cam kết đem lại cho Khách hàng và đối tác “không ngừng sáng tạo, thân thiện và đáng

tin cậy”. Slogan của DAB “Ngân hàng trách nhiệm, ngân hàng của những trái tim” thể

hiện tính nhân văn, đề cao giá trị đạo đức, tình cảm cao đẹp giữa con người với con

người

Trong hoạt động của DAB – CN Bình Phước, Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô

hình của doanh nghiệp, quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp

trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập.

Trải qua gần 7 năm hoạt động, DAB – CN Bình Phước đã tạo được hình ảnh và

vai trò của mình, xây dựng tổ chức doanh nghiệp chuyên nghiệp, có trách nhiệm với

khách hàng và xã hội.

42

2.3.3.2 Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của DongA Bank chi nhánh Bình Phước

thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Qua việc phân tích các chiến lược Marketing – mix và các yếu tố bên trong của

DAB-CN Bình Phước, tác giả và các chuyên gia lập bảng ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong với thang điểm từ 1 đến 4. Trong đó, 1 thể hiện điểm yếu nhất, 2

thể hiện điểm yếu ít hơn, 3 thể hiện điểm mạnh ít hơn, và 4 thể hiện điểm mạnh nhiều

nhất. Điểm số được thể hiện ở phụ lục 3, phụ lục 4 được tổng hợp từ điều tra tham

khảo ý kiến của những người đang công tác tại DAB-CN Bình Phước, các chuyên gia

trong ngành và 300 khách hàng doanh nghiệp.

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Các yếu tố bên trong Phân loại Số điểm

1. Ban lãnh đạo có uy tín & kinh nghiệm 2. Đội ngũ nhân viên trẻ có trình độ 3. Quy trình nghiệp vụ đã ISO 4. Hệ thống ngân hàng hiện đại hóa 5. Văn hoá doanh nghiệp truyền thống 6. Chính sách xúc tiến hiệu quả 7. Hệ thống thông tin quản trị hiện đại 8. Mạng lưới chưa rộng 9. Khách hàng là Doanh nghiệp chưa nhiều 10. Chưa có phòng Marketing chuyên trách 11. Sản phẩm dịch vụ chưa đặc trưng 12. Chính sách nhân sự chưa thu hút 13. Giá cả có tính cạnh tranh chưa cao

Tổng Mức độ quan trọng 0.1 0.06 0.07 0.08 0.07 0.08 0.1 0.08 0.06 0.1 0.08 0.05 0.07 1 4 3 3 3 3 3 4 2 2 1 2 2 2 0.4 0.18 0.21 0.24 0.21 0.24 0.4 0.16 0.12 0.1 0.16 0.1 0.14 2.66

Nhận xét: số điểm quan trọng tổng cộng là 2.66 cho thấy DAB-CN Bình

Phước chỉ ở mức độ trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát.

- Điểm mạnh

DAB-CN Bình Phước là một những ngân hàng ở địa phương đi đầu trong

việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý và điều hành quản trị, hiện

43

đại hóa các cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ khách hàng và giao dịch, áp dụng tiêu chuẩn

ISO 27001:2005 trong công tác quản lý và nghiệp vụ.

Bên cạnh đó DAB-CN Bình Phước đã xây dựng được văn hóa tổ chức trong đơn

vị mình, một tập thể luôn đầy niềm tin, lòng tự hào, tinh thần trẻ, lòng nhiệt huyết, đam

mê công việc và hăng say tham gia các phong trào đoàn thể. Các hoạt động xúc tiến

hướng đến khách hàng đã tạo niềm tin và sự yêu mến của khách hàng tại Bình Phước.

DAB – CN Bình Phước có đội ngũ quản lý có năng lực, có nhiều kinh

nghiệm trong quản lý điều hành hoạt động ngân hàng; đội ngũ nhân viên trẻ, tận tuỵ,

ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức, kỹ thuật hiện đại.

DAB – CN Bình Phước có mối quan hệ tốt và được sự tín nhiệm của các

cơ quan hữu quan trong việc hỗ trợ các chương trình dành cho học sinh – sinh viên,

chương trình giúp đỡ bà con đồng bào dân tộc. Có kinh nghiệm và sự tư vấn chất

lượng được khách hàng tín nhiệm.

- Điểm yếu

DAB – CN Bình Phước chưa có kế hoạch phát triển dài hạn, chưa có chương

trình hành động cụ thể để định hướng phát triển thị trường mục tiêu và khách hàng mục

tiêu. DAB – CN Bình Phước là chi nhánh trong hệ thống DAB nên các hoạt động, kế

hoạch đều phải phụ thuộc vào sự điều hành của Hội sở chính. Do đó, không chủ động

được trong công tác điều hành và hoạch định chiến lược.

DAB – CN Bình Phước chưa coi trọng hoạt động Marketing, chưa có nhân viên

chuyên trách thực hiện công tác Marketing. Ngân hàng thiếu bộ phận chuyên về quảng

bá thương hiệu, công tác quảng bá sản phẩm chưa mạnh, chưa thu hút sự chú ý khách

hàng; công tác tiếp thị bán chéo các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng với sản phẩm tín

dụng chưa phát huy hiệu quả.

Hệ thống mạng lưới phân phối còn mỏng, sản phẩm chưa được khách hàng biết

đến nhiều.

44

Các sản phẩm dịch vụ cung cấp chưa đa đạng, mới chỉ tập trung đầu tư vào các

sản phẩm dịch vụ truyền thống như nhận tiền gửi, cho vay, chuyển tiền, thanh toán,

ngân quỹ. Công tác phát triển dịch vụ của ngân hàng chưa linh hoạt, nhiều sản phẩm

dịch vụ ra đời, nhưng không có tính nổi trội, đột phá so với các sản phẩm dịch vụ của

ngân hàng khác.

Lãi suất huy động và chov của Ngân hàng chưa có tính cạnh tranh cao, chưa linh

hoạt so với biến động của thị trường.

Đội ngũ CBNV có tuổi đời trẻ, thích môi trường năng động và thu nhập cao

trong khi ngân hàng chưa có chính sách thu hút nhân viên hợp lý, dẫn đến nhân viên

không ổn định công tác, việc tuyển dụng Nhân viên cũng khó khăn nên nguồn nhân lực

của DAB – CN Bình Phước đều chưa đáp ứng đủ về lượng và chất.

2.4. Phân tích các yếu tố bên ngoài của DAB-CN Bình Phước

2.4.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Kinh tế thế giới năm 2012 tiếp tục chịu ảnh hưởng nặng nề bởi cuộc khủng

hoảng nợ công tại Châu Âu. GDP toàn cầu chỉ tăng 3,3%, thấp hơn mức 3,8% của năm

2011, do tăng trưởng thấp tại Mỹ và châu Âu khi mà hai khu vực kinh tế lớn này vẫn

gặp khó khăn trong việc tái cân bằng thu chi tài chính. Tăng trưởng thấp và bất ổn tại

các nước phát triển cũng đang tác động đến các nền kinh tế mới nổi và đang phát triển

thông qua các hoạt động thương mại và đầu tư. Hầu hết các khu vực kinh tế trên thế

giới đều tăng trưởng chậm lại, trong khi các ngân hàng trung ương ồ ạt bơm tiền để

kích thích kinh tế.

Đối với kinh tế trong nước, định hướng điều hành nền kinh tế hướng tới mục tiêu

“kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô” của Chính phủ đã đạt được những thành

công nhất định: Lạm phát liên tục giảm tốc và đạt mức 6,81% vào cuối năm; Cán cân

thương mại hàng hóa lần đầu tiên thặng dư kể từ năm 1993; Cán cân thanh toán đạt

mức thặng dư kỷ lục 10 tỷ USD; Tỷ giá có một năm ổn định hiếm có; Dự trữ ngoại hối

45

tăng lên hơn gấp đôi so với hồi đầu năm; Xuất khẩu đạt 114,6 tỷ USD, tăng 18,3% so

với năm 2011; Xuất siêu 284 triệu USD; Tổng đầu tư toàn xã hội tăng 7% so với năm

trước và bằng 33,5% GDP (là năm có tỷ trọng vốn đầu tư so với GDP đạt thấp nhất kể

từ năm 2000 trở lại đây).

Tuy chịu ảnh hưởng của lạm phát và các chính sách chống lạm phát, nhưng tốc

độ tăng trưởng kinh tế năm 2012 của tỉnh Bình Phước vẫn đạt 10,2%. Trong đó: Ngành

nông, lâm nghiệp, thủy sản tăng 3,9%; công nghiệp - xây dựng tăng 15,2% (công

nghiệp tăng 15,7%, xây dựng tăng 13,8%); dịch vụ tăng 9,8%. Ủy ban nhân dân tỉnh

tiếp tục kiên trì mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế, triển khai tích cực các

chính sách tài khoá, tiền tệ chặt chẽ.

Lãi suất huy động VND của các ngân hàng tiếp tục giảm, duy trì ở mức 9%/năm;

lãi suất huy động của các quỹ tín dụng nhân dân cơ sở ở mức 9,5%/năm; lãi suất cho

vay nông nghiệp, nông thôn, xuất khẩu phổ biến ở mức 12 - 13%/năm; lãi suất cho vay

ở lĩnh vực phi sản xuất khác từ 12 - 15%/năm. Các ngân hàng thương mại đã thực hiện

kiểm soát chặt chẽ quy mô và chất lượng tín dụng; đồng thời điều chỉnh cơ cấu tín

dụng theo chỉ đạo của ngân hàng nhà nước, tích cực thực hiện các biện pháp thu hồi và

xử lý nợ theo quy định; đến 31 tháng 10 năm 2012, nợ đủ tiêu chuẩn là 7.536 tỷ

đồng, chiếm 88% tổng dư nợ; nợ xấu là 122 tỷ đồng, chiếm 1,43% tổng dư nợ.

2.4.1.2 Chính trị, pháp luật và các chính sách của Nhà nước

Để triển khai thực hiện Nghị quyết 01/NQ-CP ngày 03/01/2012 của Chính phủ,

UBND tỉnh đã ban hành Quyết định số 611/QĐ-UBND ngày 28/3/2012 về Chương

trình hành động thực hiện Nghị quyết 01/NQ-CPngày 03/01/2012 của Chính phủ về

những giải pháp chủ yếu chỉ đạo, điều hành thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã

hội và dự toán ngân sách năm 2012, bước đầu đạt một số kết quả như sau:

- Về thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ, thận trọng, linh hoạt: UBND tỉnh đã

chỉ đạo Ngân hàng nhà nước cùng với các tổ chức tín dụng trên địa bàn ưu tiên cho vay

46

trong các lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, sản xuất hàng xuất khẩu, doanh nghiệp sử

dụng nhiều lao động, có dự án, phương án có hiệu quả.

- Tổng nguồn vốn huy động đến cuối năm 2012 đạt 14.956 tỷ đồng so với cùng

kỳ năm 2011 tăng 3.127 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 34,85%. Tổng dư nợ cho vay đến cuối năm

2012 đạt 15.947 tỷ đồng tăng 1.296 tỷ đồng so với đầu năm, tỷ lệ tăng 9,93%; so với

cùng kỳ năm 2011 tăng 2.110 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 17,24%. Dư nợ cho vay phát triển

nông nghiệp, nông thôn chiếm tỷ trọng 48,68% tổng dư nợ trên địa bàn tỉnh. Tỷ lệ nợ

xấu là 1,83% trên tổng dư nợ.

- Thực hiện chính sách tài khóa chặt chẽ, hiệu quả: Các ngành, các địa phương đã

xây dựng dự toán thu ngân sách với hướng tích cực tăng thu để đáp ứng yêu cầu phát

triển, tổng thu NSNN tăng 8,5% so với thực hiện năm 2011 và tăng 33,75 so với dự

toán TW giao. Đồng thời, thực hiện các biện pháp xử lý nợ đọng thuế nhằm từng bước

giảm tỷ lệ nợ đọng còn dưới 5% như đã đề ra cũng như khai thác và huy động tốt các

khoản thu phát sinh. Ngành tài chính đã tăng cường công tác kiểm tra nhằm đảm bảo

thực hiện nghiêm kỷ luật tài chính, ngân sách đối với các cấp và các đơn vị sử dụng

ngân sách nhà nước, thực hiện tiết kiệm 10% trong chi thường xuyên. Đối với vốn đầu

tư XDCB: đã tiến hành kiểm tra các huyện, thị về công tác triển khai nguồn vốn được

tỉnh giao, kết quả hầu hết các huyện, thị chấp hành nghiêm túc Chỉ thị số 1792/CT-

TTg ngày 15/10/2011 của Thủ tướng Chính phủ và chỉ đạo của UBND tỉnh về quản lý

nguồn vốn đầu tư XDCB.

Giai đoạn hiện nay, tỉnh đang có những cơ hội lớn trong phát triển kinh tế. Đó là

việc cải thiện, nâng cao hiệu quả đầu tư, hiệu quả sử dụng tài nguyên đất, cải thiện môi

trường đầu tư. Thu hút đầu tư sẽ thuận lợi hơn do có sự thành công của hội nhập quốc

tế, sự hỗ trợ từ các tỉnh bạn trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam; Các KCN trên địa

bàn tỉnh đã được quy hoạch, phần lớn là đất không cần đầu tư giải tỏa đền bù, tỉnh sẽ

lựa chọn các nhà đầu tư có tiềm năng hiệu quả kinh tế xã hội cao vào lấp đầy các KCN,

khu kinh tế…

47

Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi tỉnh cũng phải đối mặt với những thách thức

như dân cư thưa thớt, trình độ dân trí chưa cao, các DN trên địa bàn không theo kịp yêu

cầu phát triển kinh tế nói chung, năng suất hiệu quả và năng lực cạnh tranh chậm được

cải thiện…; Nguy cơ phát sinh từ bất ổn kinh tế vĩ mô của đất nước kéo theo đầu tư

giảm, tăng trưởng thấp làm cho thu nhập và đời sống nhân dân bị ảnh hưởng.

2.4.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Bình Phước là một tỉnh thuộc vùng Đông Nam Bộ, có tổng diện tích tự nhiên là

6.854 km2 với dân số hiện nay là hơn 900.000 người. Được thành lập từ năm 1997 sau

khi được tách ra từ tỉnh Sông Bé cũ, Bình Phước là nơi có nhiều nét văn hóa đan xen,

hình thành từ sự quy tụ nhiều nền văn hóa của hơn 40 dân tộc trên cả nước. Tuy là một

tỉnh mới thành lập nhưng với tài nguyên thiên nhiên ban tặng, Bình Phước đang ngày

càng phát triển về cả mặt kinh tế và xã hội. Đất đai Bình Phước phù hợp với trồng các

loại cây công nghiệp dài ngày có giá trị kinh tế cao như: cao su, tiêu, điều, cà phê đã

thu hút được nhiều nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, kích thích kinh tế, văn hóa xã

hội phát triển.

Tuy nhiên, với tình hình dân cư thưa thớt, thói quen sử dụng các dịch ngân hàng

cũng còn rất hạn chế, các DN trên địa bàn cũng chưa phát triển cả về quy mô lẫn chiều

sâu khiến cho hoạt động của các Ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn.

2.4.1.4 Yếu tố công nghệ

Hiện nay, hạ tầng công nghệ và viễn thông quốc gia đang rất phát triển nó

hỗ trợ cho quá trình phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Cơ sở hạ tầng

của các ngân hàng phát triển mạnh, hệ thống chuyển mạch của các ngân hàng cũng đã

được liên kết, nên việc kết nối theo mô hình thanh toán quốc gia nhanh chóng được

thực hiện. Vấn đề về bảo mật thông tin cũng đã được các Ngân hàng đầu tư, đảm bảo

tính an toàn trong kinh doanh.

Từ năm 2003, Ngân hàng Đông Á đã khởi động dự án hiện đại hoá công nghệ và

chính thức đưa vào áp dụng phần mềm quản lý mới (Core-banking) trên toàn hệ thống

48

từ tháng 6/2006. Phần mềm này do tập đoàn I-Flex cung cấp. Với việc thành công

trong đầu tư công nghệ và hoàn chỉnh cơ sở hạ tầng, Ngân hàng Đông Á cung cấp

nhiều dịch vụ mới, đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng cá nhân và doanh nghiệp. Đặc

biệt, Ngân hàng Đông Á có khả năng mở rộng phục vụ trực tuyến trên toàn hệ thống

chi nhánh, qua ngân hàng tự động và ngân hàng điện tử mọi lúc, mọi nơi.

Năm 2011, DongA Bank đã triển khai thành công dự án tái cấu trúc trung tâm dữ

liệu và đã ảo hóa gần 90% hạ tầng công nghệ thông tin hiện tại của ngân hàng. Bên

cạnh việc tái cấu trúc trung tâm dữ liệu, DongA Bank đã cơ bản hoàn thiện các quy

trình quản trị dịch vụ công nghệ thông tin (Information Technology Service

Management - ITSM) và đưa vào áp dụng, giúp cho việc vận hành hệ thống công nghệ

thông tin theo tiêu chuẩn quốc tế, nhằm đảm bảo tính ổn định, an toàn cao.

Năm 2012, các hạ tầng và quy trình công nghệ thông tin đã được đội ngũ kỹ sư

của DongA Bank hoàn thiện và đưa lên mức cao hơn để chuẩn bị cho việc triển khai

điện toán đám mây trong tương lai. Sự kết hợp giữa công nghệ ảo hóa với các quy trình

quản trị dịch vụ công nghệ thông tin (ITSM) dưới sự giám sát chặt chẽ của hệ thống

quản lý an ninh thông tin (Information Security Management System - ISMS) đã giúp

cho DongA Bank vận hành hệ thống công nghệ thông tin ổn định, an toàn và tiết kiệm

nhiều chi phí, đem đến nhiều trải nghiệm mới cho khách hàng thông qua các sản phẩm

dịch vụ có tính ổn định, an toàn cao và công nghệ mới.

2.4.1.5 Yếu tố tự nhiên

Bình Phước là vùng đất có nguồn tài nguyên thiên nhiên với hệ sinh thái động –

thực vật phong phú và đa dạng. Với tổng diện tích rừng là 360.000 ha tập trung rất

nhiều loại gỗ quý như cẩm lai, gõ đỏ, giáng hương…và nhiều loại cây cung cấp cho

ngành thủ công mỹ nghệ như song, mây, tre, lồ ô…Ngoài ra trên địa bàn tỉnh còn có

một hệ thống sông suối tương đối nhiều, có giá trị phát triển kinh tế cao. Đất đai thổ

nhưỡng ở đây tạo điều kiện cho việc phát triển nông lâm nghiệp, các loại cây công

49

nghiệp như: cao su, tiêu, điều, cà phê đã làm thay đổi đời sống kinh tế của dân cư trên

địa bàn tỉnh.

2.4.2 Yếu tố tác động từ môi trường vi mô

2.4.2.1 Yếu tố khách hàng và nhà cung ứng

Đối với hoạt động ngân hàng thì người cung ứng chính là người gửi tiền, những

người cung cấp một nguồn vốn chiếm tỷ trọng rất lớn trong tài sản của bất kỳ NHTM

nào. Người cung ứng có thể là cá nhân, hộ gia đình, công ty, các tổ chức xã hội, tổ

chức tài chính, các ngân hàng trong và ngoài nước. Mục tiêu chủ yếu của đối tượng

này là kiếm lời hoặc an toàn nguồn vốn.

Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Mong muốn của đối

tượng này là được cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính một cách thuận tiện nhất với

chi phí thấp nhất. Đối với một số khách hàng quan trọng mang lại nguồn lợi lớn cho

ngân hàng thì họ có quyền thương lượng lớn và đây là đội tượng khá quan trọng mà

các ngân hàng luôn chú ý săn sóc.

Về quyền của người cung ứng thì theo pháp luật người cung ứng có quyền lựa

chọn bất kỳ ngân hàng, hay định chế tài chính nào để thực hiện giao dịch nhằm đáp

ứng tốt nhất những mục tiêu kỳ vọng của họ. Do đó, đối tượng này DAB –CN Bình

Phước cũng cần tìm hiểu và nghiên cứu thật kỹ những đặc điểm, niềm tin và kỳ vọng

của họ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ.

DAB – CN Bình Phước phân loại khách hàng và người cung ứng thành 02 nhóm

chính là nhóm khách hàng cá nhân và nhóm khách hàng doanh nghiệp. Với doanh

nghiệp là người cung ứng thì ngân hàng có thể huy động lãi suất khá thấp thông qua tài

khoản thanh toán, nếu là khách hàng thì nguồn thu từ dịch vụ thanh toán, vốn vay tín

dụng là khá lớn và đây là đối tượng đem lại lợi nhuận đáng kể cho ngân hàng.

Tuy nhiên, thì rủi ro tín dụng đối với đối tượng khách hàng doanh nghiệp, đặc

biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ tương đối lớn, từ năm 2011 đến năm 2012 đa số

50

nợ quá hạn và nợ xấu tại DAB – CN Bình Phước tập trung tại các các doanh nghiệp

này.

So sánh với các NHTM khác thì DAB – CN Bình Phước có số lượng khách hàng

và nhà cung cấp là các doanh nghiệp còn thấp, Tuy nhiên năm 2012 do ngân hàng có

nhiều sản phẩm huy động vốn phù hợp với các doanh nghiệp, chính sách lãi suất cũng

phù hợp, do đó DAB – CN Bình Phước có thể tận dụng được lượng tiền gửi thanh toán

từ các đối tượng này với lãi suất huy động không kỳ hạn, vừa có khả năng cho vay cao

vì các doanh nghiệp này trên đà phát triển rất cần vốn để sản xuất kinh doanh.

Bảng 2.8: Khách hàng cá nhân và doanh nghiệp của DAB – CN Bình Phước

Đvt: cá nhân và doanh nghiệp

Năm 2010 2011 2012

Khách hàng cá nhân 1.231 1.567 1.789

Khách hàng doanh nghiệp 446 552 443

Tỷ lệ KH cá nhân 73,40% 73,95% 80,15%

Tỷ lệ khách hàng DN 26,60% 26,05% 19,85%

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của DAB – CN Bình Phước qua các năm

2010-2012

Tuy nhiên do tình hình quản lý rủi ro của ngân hàng chưa tốt, việc kiểm soát vay

thiếu tính chuyên nghiệp, từ cuối năm 2011 một số doanh nghiệp là khách hàng của

ngân hàng có tình hình kinh doanh không tốt, bị phá sản khiến tỷ lệ nợ xấu của ngân

hàng tăng cao, dư nợ tín dụng giảm xuống, tình hình kinh doanh của ngân hàng gặp

nhiều khó khăn, khách hàng doanh nghiệp vay tín dụng năm 2012 giảm mạnh.

51

Bảng 2.9: Số lượng khách hàng năm 2012

Khách hàng

năm 2012 CHỈ TIÊU

KHCN KHDN

SL KH Tiết kiệm CKH 1.422 0

SL KH Tiết kiệm KKH 7 0

SL KH tiền gửi CKH 0 5

SL KH tiền gửi KKH 192 301

SL KH tín dụng 164 31

SL KH TTQT 0 6

SL KH ngoại hối 0 0

SL KH Thu hộ 4 1

SL KH Chi hộ 0 99

443 Tổng số lượng KH giao dịch 1.789

2.4.2.2 Đối thủ cạnh tranh đang hoạt động

Sơ đồ 2.2 : Biểu đồ huy động và cho vay vốn của các nhóm ngân hàng tại Bình Phước

giai đoạn 2008-2012

52

Nguồn: Ngân hàng nhà nước – CN Bình Phước (Báo cáo hoạt động kinh doanh của

các Ngân hàng trên địa bàn năm 2012)

Sơ đồ 2.2 cho thấy trên thị trường dịch vụ ngân hàng tỉnh Bình Phước hiện nay,

có thể nhận thấy rằng các NHTM nhà nước chiếm hơn 70% thị phần về huy động vốn,

gần 75% về thị phần tín dụng. Trong khi đó khối các NHTMCP đã có sự phát triển

vượt bậc trong những năm vừa qua, thị phần ngày càng được mở rộng, khoảng cách thị

phần của các nhóm ngân hàng ngày càng bị thu hẹp, điều đó cũng khiến cho việc cạnh

tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt hơn.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của DAB – CN Bình Phước hiện này là các NHTM

nhà nước và nhóm các NHTMCP dẫn đầu như Sacombank và ACB. Có thể nói với tính

chất đa dạng của hoạt động nghiệp vụ và quy mô vốn Sacombank và ACB luôn các

đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DAB – CN Bình Phước trong nhóm các NHTMCP hiện

nay và tiếp tục cạnh tranh trong thời gian sắp tới. Việc tìm hiểu tình hình hoạt động

kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là hết sức cần thiết nhằm nhận biết

được vị trí của DAB – CN Bình Phước trên thị trường địa phương.

53

Hiện nay, hầu hết các NHTMCP đều gia tăng nguồn lực bên trong cũng như

tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại để thu hút khách hàng. Thực tế cạnh

tranh cho thấy:

+ Dịch vụ của DAB-CN Bình Phước khá đồng nhất với các ngân hàng khác

+ Lãi suất và Phí dịch vụ của DAB – CN Bình Phước thì cao hơn các ngân hàng

khác

+ Hoạt động quảng bá thương hiệu trên địa bàn được các NHTMCP triển khai

rầm rộ khiến cho khách hàng có thể dễ dàng có các thông tin để so sánh giữa các ngân

hàng với nhau

Nói chung, nhóm NHTMCP trên địa bàn là nhóm ngân hàng cạnh tranh trực tiếp

nhất với DAB – CN Bình Phước do có cùng quy mô và thị trường mục tiêu

Sơ đồ 2.3: Biểu đồ Huy động vốn của DAB – CN Bình Phước trong nhóm NHTMCP

trên địa bàn tỉnh Bình phước tính đến ngày 31/12/2012

Nguồn: Ngân hàng nhà nước – CN Bình Phước (Báo cáo hoạt động kinh doanh của

các Ngân hàng trên địa bàn năm 2012)

So với hai ngân hàng dẫn đầu thì DAB – CN Bình Phước vẫn còn kém xa về thị

phần huy động vốn, tuy nhiên xét trong tổng thể các NHTMCP thì DAB – CN Bình

Phước cũng là một trong các đối thủ mạnh về huy động vốn. Với số lượng khách hàng

là doanh nghiệp ngày càng tăng trên địa bàn tỉnh (308 KHDN và trên 20.000 KHCN

54

chưa được khai thác tốt), DAB – CN Bình Phước đang có một nguồn huy động vốn rất

lớn với tổng số dư huy động của hệ thống TCTD trên địa bàn là gần 16.000 tỷ đồng thì

chiếc bánh thị phần còn được xem là khá to và DAB – CN Bình Phước hoàn toàn có

thể khai thác được trong thời gian sắp tới.

Sơ đồ 2.4: Biểu đồ Tín dụng của DAB – CN Bình Phước trong nhóm NHTMCP trên

địa bàn tỉnh Bình phước tính đến ngày 31/12/2012

Khách hàng tín dụng của DAB chủ yếu là là công ty, các hộ kinh doanh thu mua

chế biến Điều, phân phối hàng, công ty xây dựng và hộ nông dân trồng Điều, Cao su.

Nhóm khách hàng này có tình hình kinh doanh không ổn định, đặc biệt là do ngành

mũi nhọn là nông sản chế biến Điều, Cao su từ cuối năm 2011 bị tổn thất nặng do giá

cả sụt giảm liên tục mà chưa có dấu hiệu phục hồi, mức độ thông thương hàng hóa

cũng còn rất chậm. Ngành xây dựng cũng chứa đựng nhiều lo ngại bởi chính sách siết

chặt chi tiêu công đảm bảo kinh tế vĩ mô của chính phủ có tác động trực tiếp. Vì vậy,

năm 2012 có tỷ lệ nợ xấu quá cao (11,8 tỷ đồng) dẫn đến lợi nhận âm trên 8 tỷ đồng.

Do đó, DAB – CN Bình Phước cũng cần phải chọn lọc đầu tư các doanh nghiệp có

hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, ổn định tránh sai lầm trong thời gian vừa

qua.

* Ma trận cạnh tranh

Việc phân tích các yếu tố nội tại cũng như phân tích các tác động của môi trường

vĩ mô, vi mô đã mô tả được thực trạng hoạt động của DAB – CN Bình Phước. Tuy

55

nhiên để có thể xây dựng các giải pháp nhằm mở rộng thị trường của DAB – CN Bình

Phước, luận văn cần xem xét khả năng cạnh tranh của DAB – CN Bình Phước với các

đối thủ cạnh tranh chính. Trên cơ sở các thông tin nghiên cứu và khảo sát ý kiến

chuyên gia trong ngành ngân hàng, kinh tế thông qua Phụ lục 5, tác giả và các chuyên

gia đưa ra ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa DAB – CN Bình Phước với 03 đối thủ

cạnh tranh chính (SCB CN BP, ACB CN BP, ABB CN Bình Phước) như sau:

Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

DAB BP

SCB BP

ACB BP

ABB BP

STT

Các yếu tố

Phân loại

Phân loại

Phân loại

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Điểm quan trọng

Điểm quan trọng

Điểm quan trọng

4

0.44

4

0.44

2

0.22

3

0.33

3

0.30

4

0.40

2

0.20

3

0.30

2

4

0.36

3

0.27

2

0.18

2

0.18

3

4

0.36

3

0.27

3

0.27

3

0.27

4

5

3

0.27

3

0.27

2

0.18

2

0.18

1 Năng lực tài chính Thương hiệu ngân hàng Chất lượng dư nợ tín dụng Khả năng huy động vốn Mức độ đa dạng của sản phẩm

3

0.24

3

0.24

3

0.24

2

0.16

6 Giá cả cạnh tranh

3

0.27

3

0.27

2

0.18

3

0.27

7 Chất lượng quản lý Chất lượng nguồn nhân lực

3

0.27

3

0.27

2

0.18

3

0.27

8

Trình độ công nghệ

3

0.30

4

0.40

2

0.20

4

0.40

9

4

0.36

2

0.18

2

0.18

2

0.18

10 Mạng lưới chi nhánh

Hoạt động Marketing

3

0.21

3

0.21

2

0.14

2

0.14

11

0.11 0.10 0.09 0.09 0.09 0.08 0.09 0.09 0.10 0.09 0.07 1.00

3.38

3.22

2.17

2.68

Tổng

Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh trên đây, có thể thấy được tổng số điểm quan

trọng của DAB – CN Bình Phước đạt 2,68. Trong số 03 đối thủ cạnh tranh, SCB – CN

56

BP được xem là đối thủ mạnh nhất với tổng số điểm quan trọng là 3,38, tiếp đến là

ACB CN BP là 3,22. Đối thủ còn lại là ABB CN BP có số điểm quan trọng là 2,17.

DAB – CN Bình Phước có lợi thế hơn so với các đối thủ khác về trình độ công nghệ

và chất lượng nguồn nhân lực. Năng lực tài chính, thương hiệu ngân hàng, chất lượng

quản lý… đạt ở mức trung bình. Tuy nhiên, mạng lưới chi nhánh, hoạt động marketing,

giá cả cạnh tranh, sự đa dạng của sản phẩm … còn yếu hơn so với các đối thủ cạnh

tranh.

2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Với tốc độ tăng trưởng trung bình trên 40%/năm, tỉ suất sinh lợi trong việc đầu tư

tài chính cao dẫn đến ngày càng nhiều cá nhân và tổ chức nhảy vào đầu tư trong các

ngành như cho vay tín dụng, đầu tư bất động sản dẫn đến làm giảm thị phần của ngân

hàng. Trong đó số lượng doanh nghiệp trong ngành rất nhiều cũng là một rào cản trong

việc gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn. Hiện nay, trên địa bàn tỉnh có 4 NHTM

nhà nước, 10 NHTMCP và 1 số các TCTD khác. Với số lượng các NHTM còn chưa

nhiều sẽ là một mảnh đất màu mỡ cho các nhà đầu tư vào hoạt động dịch vụ ngân hàng.

Bên cạnh đó, số lượng khách hàng là các tổ chức và cá nhân đầu tư tín dụng vào

ngân hàng ngày càng nhiều và nhu cầu về tài chính của các doanh nghiệp càng tăng cao

là những yếu tố hấp dẫn các đối tượng gia nhập ngành sau này. Các tổ chức ngoài khối

ngân hàng như các công ty bảo hiểm, các quỹ đầu tư… cũng là các đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn vì số lượng tiền của khách hàng đầu tư vào các tổ chức trên cũng chiếm một

phần đáng kể.

Với thương hiệu trên 20 năm hoạt động và số lượng khách hàng ngày càng tăng

như DAB – CN Bình Phước cũng là một rào cản đối với các đối thủ tiềm ẩn.Mặt khác,

quy định mới về vốn điều lệ của ngành ngân hàng là 1 rào cản rất lớn cho các nhà đầu

tư muốn xâm nhập vào ngành ngân hàng.

57

2.4.2.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm dịch vụ của ngành ngân hàng nói chung rất dễ thay thế, do tính chất

của các sản phẩm tương đối giống nhau & dễ dàng bắt chước. Các sản phẩm dịch

vụ được bổ sung liên tục các tính năng, đặc biệt tiện ích của sản phẩm thẻ.

Do đó, để các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng, thì ngân hàng phải

kích thích, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ đó không chỉ ở tính hiện đại mà còn

cả yếu tố thông dụng, tiện ích phù hợp với nhu cầu đa dạng của khách hàng.

Tuy nhiên, đối với hoạt động của các kênh huy động vốn, cấp tín dụng thì các

dịch vụ ngân hàng thay thế là ít có, nhưng trong chừng mực nào đó vẫn có xuất hiện

những thị trường và những khuynh hướng khách hàng thay vì sử dụng các dịch

vụ ngân hàng truyền thống thì chuyển khuynh hướng (1) đầu tư vào các thị trường

chứng khoán, mua bảo hiểm thay vì mở tài khoản tiền gửi tiết kiệm. (2) đầu tư vào

thị trường bất động sản (3) tự tài trợ bằng phát hành cổ phiếu và trái phiếu thay vì đi

vay ngân hàng (4) thuê tài chính, dịch vụ tài chính khác được cung cấp bởi các công ty

tài chính…Các sản phẩm này ngày càng phát triển trong một nền kinh tế hiện đại. Tuy

nhiên, tính cạnh tranh của chúng kém hơn so với các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Bởi

vì, chi phí vốn của chúng cao hơn & các dịch vụ kém đa dạng, ít linh hoạt hơn so với

dịch vụ ngân hàng. Vì thế, trong tương lai gần, mối đe doạ của các sản phẩm thay

thế chưa rõ nét, hoạt động Ngân hàng vẫn được xem là hoạt động huyết mạch của nền

kinh tế Việt nam.

2.4.3 Xác định cơ hội và nguy cơ của DAB-CN Bình Phước thông qua ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Các yếu tố ảnh hưởng Phân loại Mức độ quan trọng

0.08 0.1 4 3 Số điểm quan trọng 0.32 0.3 1. Năng lực tài chính chưa đủ mạnh 2. Thương hiệu DAB

58

0.1 0.06 0.07 0.08 0.08 0.1 0.08 3 3 2 2 2 3 4 0.3 0.18 0.14 0.16 0.16 0.3 0.32

0.07 0.06 2 3 0.14 0.18

3. Môi trường chính trị & pháp luật ổn định 4. Nhu cầu dịch vụ ngân hàng tăng nhanh 5. Rào cản gia nhập lĩnh vực ngân hàng nhiều 6. Hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng 7. Nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển cao 8. Tình hình kinh tế địa phương đang gặp bất ổn 9. Áp lực cạnh tranh từ các NHTMCP dẫn đầu 10. Đầu tư vào lĩnh vực tài chính ngân hàng nhiều 11. Rủi ro về lãi suất và tín dụng 12. Dự báo khả năng tìm kiếm lợi nhuận & KH ngày càng khó khăn 13. Dân cư có thói quen giữ tiền mặt

Tổng cộng 0.07 0.05 1 2 2 0.14 0.1 2.74

Nguồn: tổng hợp, xử lý thông tin từ điều tra khảo sát của tác giá và tham khảo ý

kiến của các chuyên gia

Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, tổng số điểm quan trọng

bằng 2.74, cho thấy DAB – CN Bình Phước đang phản ánh ở mức trên trung bình đối

với việc tận dụng các cơ hội & hạn chế những ảnh hưởng tiêu cục từ các mối đe

doạ của môi trường kinh doanh bên ngoài Ngân hàng.

2.4.3.1 Cơ hội

- DAB là ngân hàng hoạt động hơn 20 năm trong thị trường ngân hàng Việt Nam

nhưng đã tạo được thương hiệu mạnh và vị thế trên thương trường trong nước. Một

trong những thành công nổi bật nhất của DAB trong 20 năm qua là đã xây dựng được

mối quan hệ gắn bó bền lâu và có được sự đồng hành của hàng triệu khách hàng thân

thiết. Thương hiệu DAB tạo dựng nên đó là chữ tín trong kinh doanh và trách nhiệm

với khách hàng và xã hội.

- Tình hình chính trị và pháp luật của Việt Nam cũng như của địa phương ổn

định tạo thuận lợi cho hệ thống ngân hàng phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ, người

dân yên tâm làm ăn, mở rộng đầu tư, sản xuất kinh doanh phát triển, thu nhập tăng và

tiết kiệm nhiều hơn, sử dụng dịch vụ của ngân hàng tăng lên.

59

- Tiềm năng của thị trường tài chính phục vụ dân cư và doanh nghiệp của địa

phương còn rất lớn, điều đó thúc đẩy các ngân hàng tự đổi mới và thu hút tối đa nguồn

vốn nhàn rỗi trong dân cư .

- Ngân hàng là một trong những lĩnh vực kinh doanh tài chính cần nguồn vốn

đầu tư rất lớn, vì vậy để đầu tư vào ngành ngân hàng thì các nhà đầu tư cần phải xem

xét đến nguồn vốn của mình, đây là một rào cào rất lớn cho các nhà đầu tư muốn xâm

nhập kinh doanh trong ngành ngân hàng.

- DAB là một trong những ngân hàng dẫn đầu về đầu tư công nghệ trong lĩnh vực

ngân hàng. Với hệ thống công nghệ phục vụ khách hàng hiện đại, DAB luôn làm thỏa

mãn nhu cầu sử dụng các dịch vụ của khách hàng, đảm bảo an toàn và bảo mật.

- Tỉnh Bình Phước tuy là một tỉnh mới thành lập hơn 15 năm nhưng lại là một

địa phương có nguồn tài nguyên thiên nhiên thuận lợi phát triển kinh tế, với thổ

nhưỡng phù hợp phát triển cây cao su, điều, tiêu đã giúp cho kinh tế của địa phương từ

những năm 2003 trở lại đây thay đổi mạnh mẽ, các doanh nghiệp mở ra ngày càng

nhiều, nhu cầu về vốn rất cao khiến cho các doanh nghiệp tìm đến ngân hàng.

2.4.3.2 Thách thức

- Năm 2012, tình hình kinh tế trong nước biến động với giá vàng thay đổi liên tục

khiến cho dân cư có xu hướng giữ vàng hơn là đầu tư tiền vào ngân hàng. Bên cạnh đó,

tình hình kinh tế tại Bình Phước gặp rất nhiều khó khăn do giá cao su sụt giảm gần

50% so với năm 2011 khiến cho một số doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh phá sản, các

doanh nghiệp khác rơi vào tình hình tài chính khó khăn là trở ngại lớn cho hoạt động

kinh doanh của các ngân hàng.

- Năng lực tài chính của DAB – CN Bình Phước so với các NHTPCP trên địa

bàn vẫn còn yếu, nguồn vốn huy động chưa hiệu quả, các hình thức huy động vốn còn

nghèo nàn. Chất lượng tín dụng chưa cao, nhân viên tín dụng làm việc chưa chuyên

nghiệp, dễ dẫn đến rủi ro trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

60

- Thị trường tài chính sôi động những năm gần đây làm cho DAB -CN Bình

Phước phải cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế hơn hẳn về năng lực tài chính, trình độ

kinh doanh và kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng.

- Sự xuất hiện của rất nhiều ngân hàng mới trên địa bàn tỉnh Bình Phước từ

những năm 2010 khiến cho tình hình cạnh tranh của các ngân hàng ngày càng khốc

liệt, các đối thủ tiềm ẩn cũng đang có nguy cơ xuất hiện.

- Việc giảm lãi suất của NHNN năm 2012 đã gây rất nhiều khó khăn cho các

ngân hàng, gây cản trở cho việc huy động vốn nhàn rỗi, các ngân hàng từ đó lách luật

để thu hút khách hàng đã tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các ngân hàng.

Hoạt động tín dụng cũng gặp rất nhiều khó khăn do tình hình kinh tế địa phương bất

ổn, các doanh nghiệp phá sản hoặc rơi vào tình trạng khó khăn đã làm tăng tỷ lệ nợ xấu

của các ngân hàng trong năm 2012.

- Kinh tế - xã hội nước ta năm 2012 tiếp tục bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn của kinh

tế thế giới do khủng hoảng tài chính và khủng hoảng nợ công ở Châu Âu chưa được

giải quyết. Hoạt động sản xuất và thương mại toàn cầu bị tác động mạnh, giá cả hàng

hóa diễn biến phức tạp. Tăng trưởng của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm kéo theo sự

sụt giảm của các nền kinh tế khác. Dự báo kinh tế Việt nam năm 2013 vẫn tiếp tục gặp

khó khăn, nhiều khả năng mức tăng trưởng chỉ đạt 4 – 5%. Vì vậy, việc tìm kiếm lợi

nhuận và khách hàng của các ngân hàng những năm tiếp theo sẽ gặp nhiều khó khăn.

61

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Quan phân tích môi trường và tình hình nội bộ của hiện nay DAB- CN Bình

Phước cho thấy có nhiều cơ hội cũng như thách thức tác động đến hoạt động marketing

của DAB- CN Bình Phước. Vì vậy, DAB- CN Bình Phước cần tìm các giải pháp

marketing phù hợp để tiến tới việc mở thị trường của DAB- CN Bình Phước trong địa

bàn tỉnh Bình Phước trong thời gian tới.

62

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM MỞ RỘNG THỊ

TRƯỜNG NHTMCP ĐÔNG Á CHI NHÁNH BÌNH PHƯỚC

3.1 Mục tiêu của DongA Bank đến năm 2020

3.1.1 Sứ mệnh

Sứ mệnh mà DongA Bank theo đuổi là bằng trách nhiệm, niềm đam mê và trí tuệ,

DongA Bank cùng nhau kiến tạo nên những điều kiện hợp tác hấp dẫn khách hàng, đối

tác, cổ đông, cộng sự và cộng đồng.

3.1.2 Tầm nhìn

Ngân hàng xác định sẽ trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng hàng đầu Việt

Nam – Vươn ra quốc tế, được khách hàng mến yêu, tín nhiệm và giới thiệu.

3.1.3 Mục tiêu tổng quát của DongA Bank đến năm 2020

Trở thành Tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam với đầy đủ sản phẩm dịch vụ

ngân hàng đáp ứng được hầu hết nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế.

Biến chuyển Dong A Bank – Xây dựng mô hình kinh doanh chiến lược mới

Kiểm sóat nợ xấu

Ổn định và tạo lợi thế thanh khoản

Nâng cao các nguồn thu phí từ KHDN và KHCN

Quản lý chi phí hiệu quả

Làm giàu các mối quan hệ đối tác chiến lược

3.1.4 Các chỉ tiêu tăng trưởng của DongABank đến năm 2020

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu tăng trưởng của DAB giai đoạn 2013 - 2020

Các chỉ tiêu tăng trưởng

GĐ 2013-2015 GĐ 2016-2020

STT 1 1.1 1.2 2 2.1 3 3.1 Tổng tài sản Tuyệt đối (tỷ đồng) Tốc độ tăng trưởng bình quân Vốn điều lệ Tốc độ tăng trưởng bình quân Nguồn vốn huy động Tốc độ tăng trưởng bình quân 130,000 15% 20% 20% 300,000 20% 20% 30%

63

4 4.1 5 6 6.1 9% 25% >9% 15% 35% >9%

6.2 6.3 Tín dụng Tốc độ tăng trưởng bình quân Lợi nhuận trước thuế Chỉ tiêu an toàn hoạt động Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (CAR) Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn và vay trung hạn Tỷ lệ nợ xấu <30% < 3.5% <25% <2%

Nguồn: Chiến lược DongA Bank đến năm 2020

3.1.5 Chỉ tiêu tăng trưởng của DAB – CN Bình Phước đến năm 2020

Bảng 3.2: Chỉ tiêu tăng trưởng của DAB – CN Bình Phước giai đoạn 2013 -

2020

Các chỉ tiêu tăng trưởng

GĐ 2013-2015 GĐ 2016-2020

STT 1 1.1 2 2.1 3 3.1 4 5 5.1 Tổng tài sản Tốc độ tăng trưởng bình quân Nguồn vốn huy động Tốc độ tăng trưởng bình quân Tín dụng Tốc độ tăng trưởng bình quân Lợi nhuận trước thuế Quỹ lương khoán Tốc độ tăng trưởng bình quân 25% 50% 35%% 20% 25% 25% 35% 25% 20% 20%

Nguồn: Chiến lược của DAB – CN Bình Phước đến năm 2020

3.2 Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình Phước

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT

Việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ là cơ sở để thiết lập ma trận

SWOT như sau:

64

Bảng 3.3: Ma trận SWOT của DAB – CN Bình Phước

O: Những cơ hội

T: Những nguy cơ

1. Đã tạo được thương hiệu mạnh 2. Môi trường chính trị, pháp luật ổn định 3. Những rào cản gia nhập lĩnh vực ngân hàng còn nhiều 4. Nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển cao 5. Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao về cả số lượng lẫn chất lượng 6. Hệ thống thông tin ngân hàng

1. Năng lực tài chính chưa đủ mạnh 2.Cạnh tranh ngày càng gay gắt với NHNN & các NHTM khác 3. Kinh tế Bình Phước đang gặp nhiều bất ổn 4. Rủi ro về lãi suất và tín dụng 5. Nhu cầu đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng ngày càng nhiều 6. Tìm kiếm lợi nhuận và khách hàng ngày càng khó 7. Khách hàng còn có thói quen giữ tiền mặt

Phối hợp S – T 1. Giải pháp phát triển sản phẩm mới (S2, S3, S4, S5, S6, T1, T5, T6, T7) 2. Giải pháp tăng cường quản lý quá trình cung cấp dịch vụ (S2, S3, S5, S7, T1,T2, T4, T6)

Phối hợp S – O 1. Giải pháp mở rộng mạng lưới (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, O3, O4, O5) 2. Giải pháp tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp (S1, S5, S6, O1, O5, O6) 3. Giải pháp xây dựng môi trường dịch vụ (S1, S2, S3, S4, S7, O1, O6)

S: Những điểm mạnh 1. Văn hóa doanh nghiệp truyền thống 2. Công nghệ hiện đại 3. Quy trình ISO hóa 4. Năng lực quản lý điều hành tốt 5. Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ 6. Chính sách truyền thông hiệu quả 7. Hệ thống thông tin quản trị hiện đại

Phối hợp W – T

W: Những điểm yếu

Phối hợp W – O 1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính (W1, W2, W4, W6, O1, O2, O3, O4, O5, O6) 2. Giải pháp giá cạnh tranh (W1 W3, W5, O4, O5)

1. Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing (W1, W2, W4, W6, T2, T4, T5, T6, T7) 2. Giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự (W1, W, T1, T5)

dịch

1. Chưa có phòng Marketing chuyên nghiệp 2. Mạng lưới phân phối trên địa bàn còn thấp 3. Khách hàng là Doanh nghiệp chưa nhiều 4. Sản phẩm vụ chưa đa dạng 5. Giá cả có tính cạnh tranh chưa cao 6. Số lượng và chất lượng nhân sự còn thiếu

Nguồn: Nghiên cứu của tác giả và các chuyên gia

65

3.2.2 Lựa chọn các giải pháp nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình

Phước

Qua ma trận SWOT tác giả và các chuyên gia đã thống nhất đưa ra các giải pháp

marketting nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình Phước như sau:

3.2.2.1 Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường DAB – CN Bình

Phước

- Giải pháp phát triển Sản phẩm - dịch vụ mới (Kết hợp S2, S3, S4, S5, S6, T1,

T5, T6, T7)

DAB – CN BP cần thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu cải tiến sản phẩm

cũ và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới phù hợp với khách hàng. Ngân hàng thường

dựa vào tiềm năng, nhu cầu của khách hàng và chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ để

quyết định giữ hay loại bỏ một sản phẩm nào đó ra khỏi danh mục sản phẩm dịch vụ

của ngân hàng, chỉ giữ lại những sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng, có khả

năng phát triển và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Để xây dựng được chính sách sản

phẩm phù hợp, DAB – CN BP cần quan tâm đến các vấn đề sau:

+ Tiến hành phân khúc thị trường, khách hàng, xác định các sản phẩm cốt lõi để

định vị cung ứng sản phẩm thích hợp, tiết giảm chi phí. Khách hàng chủ lực của chi

nhánh chính của DAB – CN BP khách hàng là công ty, các hộ kinh doanh thu mua chế

biến Điều, phân phối hàng, công ty xây dựng và hộ nông dân trồng Điều, Cao su. Do

đó DAB – CN BP cần mở rộng đối tượng khách hàng, tìm kiếm khách hàng tiềm năng

là các công ty thương mại, công ty chăn nuôi, …Đồng thời cần đánh giá hồ sơ tín dụng

chặt chẽ, hạn chế cho vay đối với khách hàng có tình hình tài chính bất ổn, đảm bảo

mức độ rủi ro là thấp nhất.

+ Tiến hành cải tiến hoàn thiện sản phẩm dịch vụ thông qua hiện đại hóa công

nghệ, tăng cường thiết bị, phương tiện phục vụ khách hàng, đổi mới phong cách giao

dịch của nhân viên. Qua đó làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trở

nên dễ dàng hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách

66

hoàn thiện và đơn giản hóa quy trình thủ tục nghiệp vụ, nâng cao tính năng của các sản

phẩm dịch vụ, tăng cường việc hướng dẫn khách hàng về quy trình sử dụng các sản

phẩm dịch vụ, thông tin kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản phẩm dịch

vụ, đặc biệt là những đổi mới đem lại tiện lợi cho khách hàng để khuyến khích các

thành phần kinh tế, đặc biệt là các cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

+ Trên cơ sở tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, khả năng cung ứng mà DAB –

CN BP phát triển các sản phẩm mới cho phù hợp. Đây là nội dung quan trọng nhất của

chiến lược sản phẩm ngân hàng bởi sản phẩm mới sẽ làm đổi mới danh mục sản phẩm

kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của ngân hàng – yếu tố quyết định đến sự

tồn tại và phát triển của ngân hàng trong môi trường cạnh tranh. Việc phát triển sản

phẩm mới cho phép ngân hàng đa dạng hóa danh mục sản phẩm, mở rộng lĩnh vực

kinh doanh ngân hàng, giúp thỏa mãn những nhu cầu mới phát sinh của khách hàng.

Từ đó, ngân hàng vừa duy trì được khách hàng cũ lại vừa thu hút thêm được khách

hàng mới, đồng thời góp phần vào việc nâng cao hình ảnh và sức cạnh tranh của ngân

hàng trên thị trường. Chính sách sản phẩm phải được xây dựng dựa trên sự nghiên cứu

kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng tại các địa bàn khác nhau trong tỉnh và trong từng

giai đoạn khác nhau. Một số biện pháp mà DAB – CN BP có thể áp dụng:

@ Kết hợp giữa các sản phẩm sẵn có để cung ứng cho khách hàng các gói sản

phẩm ngân hàng chứ không chỉ là các dịch vụ đơn lẻ, tách rời như: kết hợp cho vay với

môi giới kinh doanh bất động sản; kết hợp cho vay cá nhân, huy động vốn với phát

hành thẻ, hay gói sản phẩm “thanh toán quốc tế, giao dịch vốn, kinh doanh ngoại tệ”

đối với khách hàng tổ chức. Đối với khu vực khách hàng có thu nhập cao, ngân hàng

có thể xây dựng một gói sản phẩm gồm: sản phẩm lõi là tiền gửi tiết kiệm lãi suất ưu

đãi và sản phẩm bao quanh là thẻ tín dụng hạn mức cao, ủy nhiệm chi tự động cho

những khoản chi tiền điện, nước, điện thoại…, quản lý đầu tư tự động, bảo hiểm nhân

thọ, tiết kiệm bảo đảm bằng vàng, dịch vụ cho thuê két sắt, dịch vụ môi giới đầu tư

chứng khoán… Đối với những khu vực khách hàng cá nhân có thu nhập thấp, sản

67

phẩm lõi có thể là cho vay mua sắm tài sản trả góp lãi suất thấp, và sản phẩm bao

quanh là thẻ ATM…

@ Hoàn thiện và phát triển các dịch vụ ủy thác để gia tăng nguồn vốn, phát triển

các nghiệp vụ mới, gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng đồng thời tạo tiện ích, tiết kiệm

cho khách hàng cũng như xã hội. Với ưu thế về mạng lưới, công nghệ, uy tín, số lượng

khách hàng có quan hệ, DAB – CN BP rất thuận lợi trong việc thực hiện các dịch vụ ủy

thác như thanh toán tiền lương, tiền dịch vụ cho các nhà cung ứng (điện, nước, điện

thoại), ủy thác mua bán chứng khoán, các giao dịch mua bán nhà, bất động sản…

@ Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử, các phương thức thanh toán hiện đại.

Trong thời gian tới, DAB – CN BP cần tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và công nghệ

để dịch vụ e-banking thực sự đáp ứng được nhu cầu của số đông khách hàng, khắc

phục các sự cố nghẽn mạch, chậm trễ trong phục vụ… Ngoài ra, tăng cường thêm các

tính năng của ATM để trở thành các “Phòng giao dịch tự động”: ngoài các chức năng

như rút tiền, thanh toán các loại dịch vụ, vấn tin và sao kê tài khoản, hiện nay đã có

những loại máy ATM như máy ATM H35 cho phép gửi tiền vào tài khoản, chi lãi tiết

kiệm mà không cần đến ngân hàng, hay cho phép hoán đổi các loại ngoại tệ, chuyển

tiền từ tài khoản thẻ sang tài khoản tiết kiệm để hưởng lãi suất cao hơn. Với các tính

năng như vậy, các máy ATM hoạt động 24/24h chắc chắn sẽ thu hút khách hàng tăng

cường sử dụng các dịch vụ của ngân hàng.

@ Tổ chức cho vay chương trình đại học, mức cho vay tối đa có thể là 60% học

phí, thời gian cho vay tối đa là 5 năm, tiền vay được chuyển vào tài khoản của nhà

trường và trường cam kết giữ bằng tốt nghiệp của người vay cho đến khi ngân hàng có

thông báo học viên đã thanh toán hết cả tiền gốc và lãi vay ngân hàng.

+ DAB – CN BP cần thiết phải quan tâm đến vấn đề bán chéo sản phẩm. Một

khách hàng không chỉ có nhu cầu đi vay tại ngân hàng mà họ vừa có thể là khách hàng

gửi tiền, vừa là khách hàng vay tiền, sử dụng các dịch vụ khác của ngân hàng. Ngân

hàng tạo được sự hài lòng của khách hàng ở một dịch vụ có thể lôi kéo họ sử dụng

68

những dịch vụ khác. Để làm được điều này, vấn đề quan trọng là sự gắn kết của hệ

thống cung cấp dịch vụ ngân hàng, mối quan hệ giữa các dịch vụ, các phòng ban và

khả năng tổ chức nội bộ của ngân hàng vì chỉ cần một khâu trong chuỗi cung ứng dịch

vụ không làm hài lòng khách hàng có thể tạo cho họ ấn tượng không tốt về các dịch vụ

còn lại của DAB – CN BP và họ có thể dễ dàng chuyển sang giao dịch ở các ngân hàng

khác.

Giải pháp giá cạnh tranh (Kết hợp W1 W3, W5, O4, O5)

Định giá là một công việc quan trọng trong xây dựng chiến lược Marketing hỗn

hợp của ngân hàng vì nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động Marketing

mà còn ảnh hưởng đến hoạt động và thu nhập của ngân hàng. Hiện nay các NHTM chủ

yếu cạnh tranh nhau bằng cách nâng lãi suất hay giảm phí giao dịch để thu hút khách

hàng, chưa thể hiện nhiều sự cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. Cạnh tranh về giá lâu

dài sẽ làm suy giảm khả năng tài chính của các ngân hàng, làm giảm chất lượng dịch

vụ do giá cả không phản ánh hết các chi phí phát sinh. Để việc hoạch định giá được

chuẩn xác và kịp thời, DAB – CN BP cần lưu ý kết hợp nhuần nhuyễn các chính sách

giá sau đây:

@ Áp dụng chính sách giá phân biệt đối với từng bộ phận khách hàng. Theo

chính sách này, ngân hàng căn cứ vào lợi ích lâu dài và tổng thể để xác định giá chứ

không chỉ thuần túy dựa vào chi phí và lợi nhuận đối với từng sản phẩm dịch vụ cung

ứng. Ngân hàng thường có chính sách giá khác nhau với những khách hàng khác nhau.

Khách hàng truyền thống của DAB – CN BP sẽ nhận được mức giá ưu đãi, từ đó chẳng

những có tác dụng duy trì khách hàng cũng mà còn thu hút khách hàng mới cho ngân

hàng.

@ Áp dụng chính sách giá theo mức độ rủi ro. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

khác nhau thì độ rủi ro cũng khác nhau, hoặc cùng một loại sản phẩm dịch vụ ngân

hàng nhưng mức độ rủi ro của khách hàng cũng khác nhau. Chính vì vậy, cần thiết phải

69

xây dựng mức lãi suất cho vay khác nhau đối với từng loại sản phẩm dịch vụ cũng như

mức lãi suất khác nhau cho từng đối tượng khách hàng với cùng một sản phẩm.

@ Chính sách định giá cho gói dịch vụ. Khi xây dựng được gói sản phẩm đồng

bộ, ví dụ như gói sản phẩm “thẻ tín dụng, vay tiêu dùng” hay “tài khoản cá nhân, thẻ

ATM, vay tiêu dùng”… nếu khách hàng sử dụng gói dịch vụ đó trong một khoảng thời

gian nhất định với một doanh số nhất định thì mức phí trọn gói của các dịch vụ sẽ được

chiết khấu trên cơ sở mức phí của các dịch vụ đơn lẻ cộng lại.

@ Chính sách giá phân biệt theo phương thức trả lãi. DAB – CN BP có thể xây

dựng chính sách giá tùy thuộc vào phương thức trả lãi của khách hàng vay tiền, ví dụ

trả lãi hàng tháng, hàng quý hay hàng năm hoặc vào cuối kỳ. Lãi suất cho vay theo

phương thức trả lãi hàng quý sẽ cao hơn phương thức trả lãi hàng tháng; lãi suất cho

vay theo phương thức trả lãi hàng năm hoặc trả vào cuối kỳ hạn sẽ cao hơn so với

phương thức trả lãi hàng tháng, hàng quý.

Giải pháp mở rộng mạng lưới (Kết hợp (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, O3, O4, O5,)

DAB – CN Bình Phước tận dụng thương hiệu của ngân hàng, quy trình hoạt

động tốt để tận dụng các cơ hội từ nhu cầu thị trường, sự ổn định của môi trường chính

trị và pháp luật.

Phân khúc lại thị trường cho vay và đối tượng khách hàng cho vay, trên cơ sở

hạn chế và giảm dư nợ đối với những doanh nghiệp yếu kém trong ngành nông sản và

tập trung tìm kiếm thêm những doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác như:

phân bón, thuốc trừ sâu, hàng nông cơ nông nghiệp phục vụ nhu cầu nông thôn. Sản

phẩm chủ lực của chi nhánh Bình Phước là cho vay các thành phần kinh tế trong lĩnh

vực kinh doanh xuất nhập khẩu điều trên địa bàn.

Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại bằng các giải pháp: mở rộng

mạng lưới bán hàng, tăng cường các chiến lược quảng cáo, khuyến mãi và chăm sóc

khách hàng, phát triển các chiến lược truyền thông để khách hàng tin tưởng và biết đến

nhiều hơn các sản phẩm dịch vụ của DAB – CN Bình Phước.

70

@ Tăng cường phát triển thêm các điểm giao dịch mới

Để đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên cơ sở tính toán đảm bảo các yếu tố

kinh tế. Hiện nay, với việc phát triển kinh tế mạnh mẽ của các huyện thị như thị xã

Phước Long, huyện Chơn Thành, Đồng Phú, Lộc Ninh, Bù Đăng…DAB – CN BP

chắc chắn sẽ đạt được lợi nhuận sau khi mở các điểm giao dịch tại các địa bàn trên.

Việc mở phòng giao dịch cần cân nhắc các yếu tố để đảm bảo lựa chọn kênh phân phối

thích hợp: ước tính nhu cầu thị trường hiện tại và tương lai, khách hàng tiềm năng,

chiến lược của ngân hàng cạnh tranh, phù hợp với khả năng nhân lực, tài chính, công

nghệ và chiến lược dài hạn của ngân hàng. Chú trọng các địa bàn: siêu thị, chợ, khu

công nghiệp, công ty cao su… Khuynh hướng chung là các chi nhánh sẽ tự động hóa

cao hơn nữa và hướng ra thị trường nhiều hơn trong khi cố gắng giảm tối đa chi phí

hoạt động.

@ Tăng cường một cách hợp lý và đảm bảo an toàn trong việc sử dụng các

điểm giao dịch tự động, kênh phân phối điện tử.

Khuynh hướng phát triển kênh phân phối qua mạng ngày càng trở nên mạnh mẽ,

tiềm năng phát triển rất lớn song việc phát triển này cũng chứa nhiều rủi ro. Thực tiễn

việc triển khai các kênh phân phối mới ngoài chi nhánh truyền thống của các ngân

hàng trên thị trường trong một vài năm qua đã cho thấy các ngân hàng Internet chưa

chứng tỏ được sự an toàn cũng như tiện ích trong giao dịch: độ an toàn chưa cao, việc

đáp ứng các dịch vụ phức tạp chưa bằng các chi nhánh truyền thống.

Giải pháp tăng cường hoạt động xúc tiến hỗn hợp (Kết hợp S1, S5, S6, O1, O5,

O6)

Cần xác định việc thực hiện giải pháp xúc tiến hỗn hợp là nhằm thực hiện các

mục tiêu: xây dựng hình ảnh và danh tiếng, tạo sự khác biệt với các đối thủ, giành được

sự quan tâm và hiểu biết của khách hàng đối với ngân hàng, hấp dẫn các khách hàng

mới, quản lý sự gắn bó của khách hàng. Một số biện pháp DAB – CN BP nên thực hiện

để hoàn thiện công tác xúc tiến hỗn hợp đó là:

71

@ Xây dựng chiến lược tổng thể và kế hoạch khuyếch trương ngân hàng cho

từng thời kỳ. Hoạt động khuyếch trương ngân hàng có hiệu quả liên quan tới việc kết

hợp tổng hợp các lĩnh vực như quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, quan hệ cộng

đồng. Chi phí cho hoạt động tuyên truyền rất tốn kém, đặc biệt là chi phí quảng cáo

trên truyền hình. Mặt khác, do đặc điểm của dịch vụ ngân hàng có tính vô hình, tính

không lưu trữ được… nên khách hàng khó nhận biết và phân biệt giữa các sản phẩm

ngân hàng khác nhau. Họ thường dựa vào uy tín của ngân hàng để chọn. Việc chỉ tập

trung tuyên truyền mang tính nhất thời về một số loại sản phẩm, vào một số giai đoạn

nhất định, bằng một số công cụ nhất định sẽ khó tạo nên ấn tượng lâu dài cho khách

hàng về hình ảnh tổng hợp của ngân hàng. Do vậy, DAB – CN BP cần xây dựng chiến

lược xúc tiến tổng thể mang tính trung hạn, tối thiểu một năm, chiến lược này được xây

dựng trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung của ngân hàng. Đối với từng thời kỳ ngắn

hơn, hay đối với từng sản phẩm, chuỗi sản phẩm cần xúc tiến sẽ có các chiến dịch

riêng. Tuy nhiên, tổng thể các chiến dịch nhỏ này đều phải nằm trong một định hướng

chung về quảng bá theo mục đích của ngân hàng hội sở và có tính chất liên tục, hỗ trợ

lẫn nhau để tạo nên những hình ảnh nhất quán, tin cậy về ngân hàng.

@ Tăng cường ngân sách cho xúc tiến ngân hàng. Do việc quảng bá hiện tại còn

mang tính tức thời, thiếu chiến lược dài hạn nên ngân sách cho hoạt động này thường

được lập khi tiến hành đợt quảng bá. Điều này sẽ tạo ra khó khăn khi triển khai như

không lường hết các chi phí phát sinh. Mặt khác chi phí quảng bá theo quy định của

NH hội sở được khống chế ở một tỷ lệ nhất định so với chi phí chung. Do vậy DAB –

CN BP cần phải xác định một lượng ngân sách thích hợp cho xúc tiến và được phân bổ

theo năm quyết toán. Có thể xây dựng ngân sách này trên cơ sở tính tỷ lệ phần trăm

trên doanh thu, trên cơ sở điều kiện tài chính cho phép hoặc trên cơ sở đòi hỏi của mục

tiêu khuyếch trương ngân hàng. Tốt nhất là ngân hàng nên kết hợp cả 3 cách xác định

trên.

72

@ Nâng cao hiểu biết của bản thân ngân hàng về vị trí và vai trò của hoạt động

xúc tiến đối với hoạt động kinh doanh. Để đẩy mạnh hoạt động xúc tiến, trước hết cần

nâng cao trình độ nghiệp vụ của cho người làm công tác xúc tiến thông qua các lớp bồi

dưỡng nghiệp vụ. Về lâu dài, ngân hàng cần có chính sách đào tạo nguồn nhân lực cho

công tác xúc tiến.

@ Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện quảng cáo và hoạt động khuyến mại.

Hoạt động quảng cáo trong thời gian tới cần phải thúc đẩy sự thay đổi nhận thức của

khách hàng về lợi ích mà các dịch vụ của DAB – CN BP đem lại. Cần xác định rõ mục

tiêu, nội dung quảng cáo và cách thức tiến hành quảng cáo. Về hoạt động khuyến mại,

nên xây dựng kế hoạch khuyến mại cho từng thời kỳ cụ thể, tránh tình trạng chỉ khuyến

mại khi có nhu cầu đột xuất, tức thời. Cần chuẩn bị và lựa chọn kỹ thuật khuyến mại

cho phù hợp trong các phương thức: các hình mẫu (cho khách hàng quyền được sử

dụng dịch vụ trong một thời gian nhất định mà không phải trả tiền), các phần thưởng,

giảm giá, tổ chức thi tuyển và trò chơi, xổ số…

@ Phát triển quan hệ công chúng (PR). Quan hệ công chúng của ngân hàng có

nhiều mục đích, kể cả đạt được tuyên truyền thuận lợi cho ngân hàng, xử lý tin đồn và

những câu chuyện bất lợi lan ra ngoài. Công tác PR có thể khiến công chúng biết đến

mà lại tốn ít kinh phí hơn quảng cáo. Hình ảnh một tổ chức là đặc biệt quan trọng đối

với lĩnh vực dịch vụ tài chính vì các khách hàng thường đánh giá dịch vụ thông qua

đánh giá về uy tín của doanh nghiệp. Tích cực tham gia các hoạt động của địa phương

như tặng học bổng cho HSSV, tặng quà cho dân nghèo, đồng bào dân tộc, hội thao, hội

diễn … nhằm mục đích PR thương hiệu Ngân hàng Đông Á. Bên cạnh đó, ngân hàng

ngày càng lớn, dịch vụ ngày càng phát triển thì càng dễ đối mặt với những vướng mắc

và phàn nàn từ khách hàng. Việc không giải quyết tốt những vấn đề vướng mắc dễ dẫn

đến mất khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng. Nên hình thành các trung tâm điện

thoại để bước đầu cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, giải quyết

73

các thắc mắc và phàn nàn của khách hàng, qua đó giúp ngân hàng kịp thời thỏa mãn

khách hàng.

Giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự (Kết hợp S2, S3, S4, S7, T1, T2, T3, T5)

Thu hút nguồn nhân lực giỏi dựa trên chính sách đãi ngộ lương, thưởng thỏa đáng

và môi trường làm việc tốt là điều cần thiết để tránh việc dịch chuyển và lôi kéo nhân

sự của các NH bạn.

DAB – CN Bình Phước cần chú trọng tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng,

tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển.

- Nguồn nhân lực trong nội bộ ngân hàng

+ Xây dựng đội ngũ Marketing không chỉ vững vàng về kiến thức mà còn thành

thạo về các kỹ năng, từ những kỹ năng cơ bản nhất là tiếp thị, quảng cáo cho đến kỹ

năng thu thập, xử lý thông tin, phân tích và tổng hợp nhu cầu thị trường và hơn thế nữa

là hoạch định và xây dựng các chiến lược, chính sách sản phẩm, thị trường…

+ Nâng cao ý thức phục vụ và thái độ của nhân viên ngân hàng trong giao dịch

trực tiếp với khách hàng. Thông qua thái độ giao tiếp của nhân viên ngân hàng khách

hàng có thể thấy được hình ảnh của ngân hàng. Do vậy, để xây dựng một hình ảnh đẹp

về ngân hàng đối với khách hàng ngay từ lần đầu tiên thì DAB – CN Bình Phước phải

chú trọng xây dựng một đội ngũ nhân viên, đặc biệt là các nhân viên thường xuyên tiếp

xúc trực tiếp với khách hàng thành thạo nghiệp vụ, khéo léo trong giao tiếp. Muốn vậy,

các cán bộ nhân viên cần tuân thủ các nguyên tắc sau khi giao tiếp với khách hàng:

@ Luôn niềm nở, lịch thiệp, ân cần chu đáo sẵn sàng phục vụ khách hàng. Đây là

công cụ hữu hiệu để gây thiện cảm với khách hàng để “vui lòng khách đến, vừa lòng

khách đi”. Để có thái độ trên thì nhân viên ngân hàng phải hiểu được tâm lý khách

hàng để ứng xử chu đáo với từng đối tượng. Thái độ niềm nở, lịch sự phải được thể

hiện ngay từ khi khách tới giao dịch hay chờ đợi tới khi khách ra về. Cần lưu ý: không

nên để khách chờ lâu, do đó ngân hàng nên nắm được quy luật giờ cao điểm, ngày cao

74

điểm để chuẩn bị phục vụ cho tốt; tránh đối xử phân biệt khách lạ với khách quen,

khách nước ngoài với khách trong nước, khách có số lượng giao dịch lớn…

- Đối với khách hàng

Khách hàng cũng chính là một khía cạnh của yếu tố con người trong quá trình

cung cấp dịch vụ. Quản lý yếu tố con người bao gồm cả việc quản lý khách hàng - đối

tượng của quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng.

Đối với các ngành dịch vụ, giá thấp chỉ là một trong những yếu tố thu hút khách

hàng; chất lượng dịch vụ, thủ tục đơn giản thuận tiện mới là những yếu tố chính để thu

hút, giữ chân khách hàng. Ngoài vấn đề tác phong giao dịch, quản lý tốt mối quan hệ

với khách hàng, tạo sự thân thiện và gắn bó giữa ngân hàng với khách hàng thông qua

từng cán bộ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là điều quan trọng. Chính vì vậy, việc

quản lý con người trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng cần phải thực

hiện tốt các vấn đề sau:

@ Nên chuyển hướng từ quản lý dịch vụ sang quản lý theo khách hàng. Nhằm

đạt mục tiêu tăng trưởng tín dụng một cách hiệu quả, an toàn và thu lợi nhuận tối đa từ

khách hàng, ngân hàng cần thực hiện tốt công tác quản lý quan hệ khách hàng. Tích

cực thu thập thông tin khách hàng, chủ động tìm kiếm khách hàng, thiết lập mối quan

hệ bền vững với khách trên cơ sở bình đẳng hai bên cùng có lợi.

@ Xây dựng hệ thống thông tin lưu trữ về khách hàng một cách có hệ thống và

thường xuyên cập nhật. Căn cứ vào hệ thống dữ liệu này, ngân hàng có thể hiểu rõ

khách hàng trong quá khứ và hiện tại để quyết định cung cấp các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng trong tương lai.

@ Xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng.

Phát triển mối quan hệ với khách hàng truyền thống của ngân hàng để họ trở thành cầu

nối với các khách hàng tiềm năng khác.

Giải pháp tăng cường quản lý quá trình cung cấp dịch vụ (Kết hợp S2, S3, S5,

S7, T1,T2, T4, T6)

75

DAB – CN BP cần phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu

trong quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Cụ thể là cần giảm thiểu các thủ

tục rườm rà trong quy trình cung cấp sản phẩm tín dụng cho khách hàng, nhanh chóng

hoàn thiện hệ thống thanh toán, nâng cấp cải tiến quy trình công nghệ, thay đổi các

phương thức phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng bằng việc mở cửa giao dịch ngoài

giờ hành chính, tăng cường các giao dịch qua các kênh phân phối hiện đại… nhằm

phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Có thể áp dụng một số biện pháp nhằm rút ngắn tối đa thời gian cung ứng dịch

vụ, tạo cảm giác thoải mái trong giao dịch đối với khách hàng như: thực hiện cơ chế

giao dịch “một cửa” - tức là khi khách hàng đến giao dịch dù là với dịch vụ phức tạp

thì cũng chỉ phải tiếp xúc làm việc với một phòng ban hay thậm chí một nhân viên

ngân hàng mà thôi. Các công việc liên quan khác nội bộ ngân hàng tự xử lý. Quy trình

cung ứng dịch vụ được ngân hàng chia làm hai giai đoạn:

+ Giai đoạn cần sự tham gia của khách hàng

+ Giai đoạn không cần sự tham gia của khách hàng.

Từ đó, ngân hàng bố trí thành hai bộ phận xử lý nghiệp vụ là bộ phận cung ứng

trức tiếp và bộ phận hỗ trợ cung ứng. Khách hàng khi giao dịch chỉ cần chờ sự xử lý

của bộ phận cung ứng trực tiếp mà thôi, thời gian giao dịch vì vậy sẽ được rút ngắn lại,

năng suất cung ứng dịch vụ sẽ được nâng cao. Biện pháp này được chú ý vì nó mang ý

nghĩa tiền bạc với cả hai bên: khách hàng và ngân hàng. Các biện pháp hỗ trợ là trang

bị thêm nhiều máy móc hiện đại, ứng dụng các phần mềm tin học chuyên ngành nhằm

đảm bảo có đầy đủ thông tin cần thiết ngay tại cửa giao dịch, đồng thời xử lý nhanh

gọn dịch vụ mà khách hàng yêu cầu.

Giải pháp xây dựng môi trường dịch vụ (Kết hợp S1, S2, S3, S4, S7, O1, O6)

DAB – CN BP cần xây dựng văn hoá ngân hàng với các quy chuẩn riêng cho

chi nhánh, phòng giao dịch tại các địa bàn, trong đó hướng tới “Tất cả đều hướng vào

phục vụ khách hàng và làm khách hàng hài lòng cao nhất”. DAB – CN BP nên có cơ

76

chế thưởng phạt rõ ràng, kích thích tinh thần làm việc của Nhân viên. Đồng thời nhân

viên phải thấm nhuần các tư tưởng của Ngân hàng, quan tâm đến trang phục, cách

trang trí tại nơi làm việc...Tiến hành đề bạt các lãnh đạo từ nội bộ chi nhánh và Phòng

giao dịch, những nhân viên đã công tác lâu năm và có kinh nghiệm sẽ thúc đẩy họ làm

việc hiệu quả hơn.

Tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết, gắn bó và hợp tác thông qua việc

thăm hỏi hiếu hỷ, tổ chức sinh nhật năm chẵn cho CB-CNV, tổ chức thăm quan du lịch

để tạo mối quan hệ mật thiết trong đội ngũ lao động. Như vậy việc phối hợp sẽ tốt hơn

và phục vụ khách hàng cũng sẽ tốt hơn.

Cơ sở vật chất tại chi nhánh và các phòng giao dịch phải đảm bảo theo đúng quy

chuẩn của NH hội sở, trang bị đầy đủ các thiết bị công nghệ phục vụ việc giao dịch với

khách hàng. Các phòng giao dịch nên xây dựng tại các khu vực trung tâm các huyện,

thị như gần trường, chợ. Các máy ATM cần thường xuyên tu bổ, bảo trì, đảm bảo hoạt

động 24/24, bố trí các điểm lắp ATM vừa thuận tiện cho khách hàng giao dịch nhưng

có thể quản lý được, tránh tình trạng các máy ATM bị đập phá hoặc không hoạt động

thường xuyên.

3.2.2.2 Một số giải pháp hỗ trợ nhằm mở rộng thị trường ngân hàng DAB –

CN Bình Phước

Giải pháp nâng cao năng lực tài chính (Kết hợp W1, W2, W4, W6, O1, O2, O3, O4,

O5, O6)

- Nâng cao chất lượng tài sản có

+ Đa dạng hóa danh mục đầu tư, DAB – CN Bình Phước còn tập trung quá nhiều

vào hoạt động cho vay dễ gặp rủi ro do những tác động của môi trường bên ngoài. Đa

dạng hóa danh mục đầu tư sẽ tạo tính ổn định hơn cho chất lượng tài sản có.

+ Nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng. Chất lượng tín dụng có tỷ lệ thuận với

chất lượng tài sản có nên cần triển khai một số giải pháp:

77

@ Nâng cao chất lượng các khoản cho vay thông qua việc nâng cao trình độ

đội ngũ thẩm định hồ sơ vay.

@ Tích cực kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay của khách hàng, đảm bảo

vốn được sử dụng đúng mục đích như trong hợp đồng tín dụng.

+ Nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro thông qua một số hoạt động như sau:

@ Thành lập bộ phận quản trị rủi ro riêng sẽ giúp cho việc phân loại rủi ro,

phân tích đánh giá mức độ rủi ro được tiến hành nhanh chóng và chính xác.

@ Chuẩn hóa hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Tăng cường công tác kiểm

soát nội bộ

@ Bố trí công việc tại các phòng ban hợp lý, tránh quá tải công việc cho

nhân viên thực hiện.

+ Nâng cao hiệu quả giải quyết nợ quá hạn như nâng cao kỹ năng thu hồi nợ của

nhân viên…

- Nâng cao khả năng thanh khoản

+ Hoàn thiện các phần mềm quản lý thống kê nhu cầu thanh toán ở các thời điểm

khác nhau. Nâng cao hiệu quả công tác dự báo nhu cầu thanh khoản tương lai.

+ Tổng hợp và theo sát mọi hoạt động của các phòng ban liên quan đến hoạt động

thanh khoản như phòng tín dụng, kế toán …Xây dựng mối quan hệ lâu dài với các

khách hàng có nhu cầu vốn và cung cấp vốn lớn để nắm các thông tin về nhu cầu rút

tiến mặt cũng như tạo nguồn cung cấp vốn trong trường hợp cần thiết.

+ Tăng cường quản lý cung cấp thông tin ra công chúng, tránh tình trạng thông tin

làm người dân bất an sẽ gây ra hiện tiện rút tiền hàng loạt.

Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing (Kết hợpW1, W2, W4, W6, T2, T4, T5,

T6, T7)

Giải pháp tăng cường hoạt động Marketing là một mảng rất quan trọng trong

tổng thể các Giải pháp của DAB – CN Bình Phước. Do đó, DAB – CN Bình Phước cần

phải thực hiện một số hoạt động sau :

78

- Thành lập phòng Marketing chuyên trách, lập kế hoạch Marketing cụ thể mà

Ngân hàng cần hướng tới. Việc lập ra kế hoạch marketing không chỉ giúp DAB – CN

Bình Phước chủ động với những thay đổi của thị trường mà còn là cơ sở để đánh giá

hiệu quả hoạt động marketing sau này.

- Xác định rõ đối tượng khách hàng mà họ muốn tập trung đến để từ đó đưa ra

những sản phẩm cụ thể, phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Việc xác định đúng đối

tượng khách mong muốn hướng tới còn giúp DAB – CN Bình Phước trong việc tiến

hành định giá một cách chính xác các sản phẩm ứng với các phân khúc thị trường mà

chúng được mang đến với người sử dụng, cũng như kênh phân phối sản phẩm và các

hình thức quảng cáo tiếp thị sao cho đạt được hiệu quả cao nhất.

- Tìm hiểu nhu cầu và những mong muốn của khách hàng cũng hết sức quan

trọng, khách hàng luôn muốn lựa chọn những sản phẩm gần với nhu cầu của họ nhất,

dễ sử dụng và có nhiều tiện ích đi kèm. Đây là cơ hội để DAB – CN Bình Phước có thể

tối ưu hóa các sản phẩm của mình để bán chéo các sản phẩm dịch vụ. Ngân hàng có thể

nghiên cứu độc lập hoặc thông qua các tổ chức nghiên cứu thị trường khác để có sự

đánh giá khách quan về nhu cầu của khách hàng.

- Thường xuyên phân tích đối thủ cạnh tranh về chính sách sản phẩm, giá, phân

phối, khuếch trương. Việc đó sẽ giúp cho DAB – CN Bình Phước có thể nắm rõ được

đối thủ của mình, phản ứng linh hoạt với tình hình thị trường.

- DAB – CN Bình Phước cần đưa ra các phương pháp để đánh giá, đo lường

hiệu quả của hoạt động marketing. Điều này không chỉ giúp NH có thể mạnh dạn đưa

ra những chiến dịch Marketing hiệu quả trong tương lai mà còn giúp NH loại bỏ những

hoạt động marketing không phù hợp, không mang lại hiệu quả.

@ Phải biết chấp nhận tôn trọng mỗi cá nhân khách hàng với toàn bộ sự phức

tạp về cá tính, thái độ, hoàn cảnh… của họ. Hạn chế thái độ khó chịu bực dọc. Trong

quá trình nói chuyện với mỗi cán bộ nhân viên phải chú ý vào khách hàng. Một mặt

phải tỏ thái độ tôn trọng lắng nghe, một mặt phải tập trung chú ý phản ứng của họ qua

79

nét mặt, ánh mắt, cử chỉ. Cần trình bày có trọng điểm, ngắn gọn, tránh ngắt ngang lời

khi khách chưa trình bày hết, đặt những câu hỏi tò mò không cần thiết, dùng từ quá cầu

kỳ hoặc quá dân dã.

@ Thái độ ứng xử trước lời phàn nàn của khách. Đây là một trong những vấn đề

quan trọng nhất của nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh. Khi khách hàng góp ý trực

tiếp thì cần lắng nghe với thái độ tôn trọng, nghiêm túc, xác định tầm quan trọng của

vấn đề.

@ Xây dựng hệ thống khuyến khích và chế độ quản lý lao động phù hợp: thực

hiện chế độ thưởng phạt phân minh đối với cán bộ thu hút thêm được khách hàng mới

hay không làm hài lòng khách khiến khách hàng không tiếp tục sử dụng dịch vụ của

ngân hàng.

3.3 Một số kiến nghị nhằm thực hiện các giải pháp

3.3.1 Kiến nghị với Địa phương

- Hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh lành mạnh

giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế của địa phương.

- Phát triển cơ sở hạ tầng, kỹ thuật cho ngành ngân hàng, đảm bảo các NHTM

có đủ điều kiện để tiến hành hoạt động kinh doanh và phát triển kinh tế địa phương.

- Tạo điều kiện giúp đỡ các NHTM trong việc xử lý tài sản đảm bảo nợ vay để

thu hồi nợ.

- Có chính sách tích cực, hỗ trợ cho các NHTM mở rộng quy mô và phát triển

bền vững.

3.3.2 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước

- Xây dựng môi trường pháp lý ổn định và hoàn thiện, tạo lập một môi trường

kinh doanh công bằng trên cơ sở các ngân hàng cạnh tranh bình đẳng và an toàn.

- Hoàn thiện các quy định về nghiệp vụ và dịch vụ trong hệ thống ngân hàng,

xây dựng và cụ thể hóa các tiêu chuẩn và điều kiện hoạt động cho các ngân hàng, đảm

80

bảo tính ổn định và lâu dài. Điều tiết cơ chế lãi suất thỏa thuận nhằm nâng cao tính

cạnh tranh cho các ngân hàng.

- Nâng cao năng lực xây dựng và điều hành chính sách tiền tệ theo hướng chủ

động, linh hoạt, bảo đảm ổn định giá trị đồng tiền, kiềm chế lạm phát.

- Thực hiện vai trò kiểm tra, giám sát hoạt động của các NHTM trên địa bàn

tỉnh, có những biện pháp chấn chỉnh kịp thời nhằm tạo ra một môi trường cạnh tranh

lành mạnh giữa các ngân hàng.

- Tạo điều kiện cho ngân hàng DAB mở các phòng giao dịch trên địa bàn tỉnh

để mở rộng mạng lưới, đáp ứng nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân

và doanh nghiệp.

3.3.3 Kiến nghị với DongA Bank hội sở

- NH DAB hội sở cần tăng quyền kiểm soát cho NH chi nhánh trong việc xây

dựng và thực hiện các chiến lược Marketing.

- Đầu tư các trang thiết bị, công nghệ hiện đại cho chi nhánh và phòng giao dịch

để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt nhất.

- Thường xuyên mở các lớp tập huấn về kỹ năng và nghiệp vụ cho nhân viên

các chi nhánh, đặc biệt là đối với kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống trong kinh

doanh.

- Hoàn thiện các sản phẩm ngân hàng trực tuyến an toàn, hiệu quả và dễ sử dụng

như Mobile Banking, Internet Banking, thiết kế thẻ ATM có nhiều tính năng sử dụng

như thẻ cho nhân viên, chứng minh thư nhân dân, thẻ thanh toán quốc tế.

- Có cơ chế mở cho NH chi nhánh trong việc thực hiện chế độ lương, thưởng để

NH tự xây dựng cơ chế thi đua khen thưởng phù hợp với tính chất đặc trưng của chi

nhánh.

81

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở thực trạng hoạt động marketing của DAB- CN Bình Phước, tác giả và

các chuyên gia đã đề ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động marketing của NH tại

địa phương đồng thời giúp cho NH có thể mở rộng thị trường trên địa bàn tỉnh. Việc

vận dụng các cơ hội và điểm mạnh cũng như hạn chế các thách thức và nguy cơ sẽ đẩy

mạnh hoạt động kinh doanh của NH, từ đó khẳng định và nâng cao thương hiệu của

DAB trong hệ thống chi nhánh. Tác giả cũng đề ra một số kiến nghị với cơ quan chức

năng có liên quan để tạo ra một môi trường thuận lợi và phát huy được thế mạnh của

DAB- CN Bình Phước nói riêng và các NHTM trên địa bản tỉnh nói chung.

KẾT LUẬN

Với tốc độ phát triển kinh tế chóng mặt như hiện nay và ngày càng xuất

hiện nhiều các tổ chức tín dụng trên địa bàn tỉnh. Việc đứng vững trên thị trường tài

chính địa phương là hết sức quan trọng đối với DAB – CN Bình Phước, Ngân hàng cần

phải chú trọng thực sự tới việc ứng dụng Marketing trong hoạt động kinh doanh của

mình.

Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu lý luận và thực tế hoạt động kinh doanh của

DAB – CN Bình Phước trong thời gian vừa qua để đề xuất những giải pháp thiết thực

nhằm mở rộng thị trường của ngân hàng trong thời gian tới. Cùng với việc vận dụng

kiến thức, hiểu biết và phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống hóa

những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến hoạt động Marketing ngân hàng, khẳng định

vai trò đặc biệt quan trọng của Marketing đối với hoạt động kinh doanh của các

NHTM phân tích và đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động Marketing trong nỗ lực

nâng cao sức cạnh tranh của DAB – CN Bình Phước hiện nay. Trên cơ sở lý luận, phân

tích thực trạng hoạt động Marketing tại DAB – CN Bình Phước hiện nay và dự báo về

những biến đổi trong môi trường cạnh tranh cũng như khả năng nguồn lực của ngân

hàng trong thời gian tới, luận văn đã đưa ra những giải pháp marketing nhằm nhằm mở

rộng thị trường DAB – CN Bình Phước.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong nghiên cứu và hoàn thiện để đạt được những

kết qủa như đã trình bày, nhưng do thời gian có hạn và kinh nghiệm của bản thân còn

hạn chế nên luận văn còn nhiều sai sót. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của quý

Thầy, Cô và các bạn đọc quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Cổng thông tin điện tử tỉnh Bình Phước, 2013. Tổng quan Bình

Phước.www.binhphuoc.gov.vn. [Ngày truy cập: 28 tháng 06 năm 2013].

2. DongABank, 2013. Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông

Á.www.dongabank.com.[ Ngày truy cập: 15 tháng 05 năm 2013].

3. Fred, R.D, 1991. Khái luận về Quản trị chiến lược. Dịch từ Tiếng Anh. Người

dịch Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường Như, 2006. Tp.Hà

Nội: Nhà xuất bản thống kê.

4. Garry D.S, Danny R.A, Boby R.B, 2007. Chiến lược và sách lược kinh doanh.

Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Bùi Văn Đông, 2007. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao

động – xã hội.

5. Hạ Thị Thiều Dao, 2012. Kinh tế vĩ mô Việt Nam năm 2012 và xu hướng năm

2013. Tạp chí Ngân hàng

6. Lê Văn Tề, 2009. Nghiệp vụ ngân hàng thương mại. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Thống kê.

7. Michael E.P, 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Ngọc Toàn, 2010. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.

8. Michael E.Porter, 1985. Lợi thế cạnh tranh. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch

Nguyễn Phúc Hoàng, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.

9. Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á, 2011. Báo cáo thường niên.

10. Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á, 2012. Báo cáo thường niên.

11. Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á, 2012. Chiến lược phát triển DongA

Bank đến năm 2020.

12. Ngân hàng Nhà nước Bình Phước, 2012. Tổng hợp báo cáo hoạt động kinh

doanh của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bình Phước.

13. Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á– chi nhánh Bình Phước, 2012. Cải tiến

và phát triển hệ thống mạng lưới chi nhánh Bình Phước năm 2012.

14. Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á– chi nhánh Bình Phước, 2012. Chiến

lược phát triển Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á – Chi nhánh Bình

Phước đến năm 2020.

15. Nguyễn Đăng Dờn, 2009. Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản trường Đại học Quốc gia TP.HCM.

16. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010. Chiến lược và chính sách kinh

doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động – xã hội.

17. Nguyễn Thị Minh Hiền, 2011. Marketing ngân hàng. Hà Nội: Học viện ngân

hàng.

18. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2011. Giáo trình Nghiên cứu Thị

trường. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản lao động.

19. Ủy ban nhân dân tỉnh Bình Phước, 2013. Thông báo số 02/TB-UBND về tình

hình kinh tế - xã hội, quốc phòng – an ninh năm 2012 và nhiệm vụ năm

2013.www.binhphuoc.gov.vn.[Ngày truy cập: 28 tháng 06 năm 2013]

20. Trần Minh Đạo, 2009. Giáo trình Marketing căn bản. Hà Nội: Nhà xuất bản

quốc dân.

21. Trần Huy Hoàng, 2011. Quản trị Ngân hàng Thương mại. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản lao động xã hội.

22. Trịnh Quốc Trung, 2010. Marketing ngân hàng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Thống kê.

23. Vũ Thị Bích Hường, 2007. Xây dựng chiến lược Marketing Ngân hàng đầu tư

và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh hướng tới Doanh

nghiệp vừa và nhỏ giai đoạn 2007 – 2010

Phụ lục 1: LUẬT CÁC TỔ CHỨC TÍN DỤNG (trích)

(Luật số 47/2010/QH12 do Quốc hội ban hành ngày 16/6/2010, có hiệu lực từ ngày

01/01/2011).

…

Điều 4. Giải thích từ ngữ

Trong Luật này, các từ ngữ dưới đây được hiểu như sau:

1. Tổ chức tín dụng là doanh nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các hoạt động

ngân hàng. Tổ chức tín dụng bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng, tổ

chức tài chính vi mô và quỹ tín dụng nhân dân.

2. Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt động

ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại

hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp

tác xã.

3. Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động

ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục

tiêu lợi nhuận.

4. Tổ chức tín dụng phi ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện một

hoặc một số hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật này, trừ các hoạt động nhận

tiền gửi của cá nhân và cung ứng các dịch vụ thanh toán qua tài khoản của khách hàng.

Tổ chức tín dụng phi ngân hàng bao gồm công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính

và các tổ chức tín dụng phi ngân hàng khác.

Công ty cho thuê tài chính là loại hình công ty tài chính có hoạt động chính là cho thuê

tài chính theo quy định của Luật này.

…

12. Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số

các nghiệp vụ sau đây:

a) Nhận tiền gửi;

b) Cấp tín dụng;

c) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.

…

Điều 6. Hình thức tổ chức của tổ chức tín dụng

1. Ngân hàng thương mại trong nước được thành lập, tổ chức dưới hình thức công ty cổ

phần, trừ trường hợp quy định tại khoản 2 Điều này.

2. Ngân hàng thương mại nhà nước được thành lập, tổ chức dưới hình thức công ty

trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ.

3. Tổ chức tín dụng phi ngân hàng trong nước được thành lập, tổ chức dưới hình thức

công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn.

4. Tổ chức tín dụng liên doanh, tổ chức tín dụng 100% vốn nước ngoài được thành lập,

tổ chức dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn.

5. Ngân hàng hợp tác xã, quỹ tín dụng nhân dân được thành lập, tổ chức dưới hình thức

hợp tác xã.

6. Tổ chức tài chính vi mô được thành lập, tổ chức dưới hình thức công ty trách nhiệm

hữu hạn.

…

Điều 98. Hoạt động ngân hàng của ngân hàng thương mại

1. Nhận tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm và các loại tiền gửi

khác.

2. Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu để huy động vốn trong

nước và nước ngoài.

3. Cấp tín dụng dưới các hình thức sau đây:

a) Cho vay;

b) Chiết khấu, tái chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy tờ có giá khác;

c) Bảo lãnh ngân hàng;

d) Phát hành thẻ tín dụng;

đ) Bao thanh toán trong nước; bao thanh toán quốc tế đối với các ngân hàng được phép

thực hiện thanh toán quốc tế;

e) Các hình thức cấp tín dụng khác sau khi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận.

4. Mở tài khoản thanh toán cho khách hàng.

5. Cung ứng các phương tiện thanh toán.

6. Cung ứng các dịch vụ thanh toán sau đây:

a) Thực hiện dịch vụ thanh toán trong nước bao gồm séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ

thu, ủy nhiệm thu, thư tín dụng, thẻ ngân hàng, dịch vụ thu hộ và chi hộ;

b) Thực hiện dịch vụ thanh toán quốc tế và các dịch vụ thanh toán khác sau khi được

Ngân hàng Nhà nước chấp thuận.

2. Ngân hàng thương mại được mở tài khoản thanh toán tại tổ chức tín dụng khác.

3. Ngân hàng thương mại được mở tài khoản tiền gửi, tài khoản thanh toán ở nước

ngoài theo quy định của pháp luật về ngoại hối.

…

Điều 107. Các hoạt động kinh doanh khác của ngân hàng thương mại

1. Dịch vụ quản lý tiền mặt, tư vấn ngân hàng, tài chính; các dịch vụ quản lý, bảo quản

tài sản, cho thuê tủ, két an toàn.

2. Tư vấn tài chính doanh nghiệp, tư vấn mua, bán, hợp nhất, sáp nhập doanh nghiệp và

tư vấn đầu tư.

3. Mua, bán trái phiếu Chính phủ, trái phiếu doanh nghiệp.

4. Dịch vụ môi giới tiền tệ.

5. Lưu ký chứng khoán, kinh doanh vàng và các hoạt động kinh doanh khác liên quan

đến hoạt động ngân hàng sau khi được Ngân hàng Nhà nước chấp thuận bằng văn bản.

Phụ lục 2: NGHỊ ĐỊNH VỀ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI (trích)

(Nghị định số 59/2009/NĐ-CP do Chính phủ ban hành ngày 16/7/2009)…

Điều 5. Giải thích từ ngữ

Trong Nghị định này, các từ ngữ dưới đây được hiểu như sau:

1. Ngân hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và

các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của

Luật các Tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật.

2. Ngân hàng thương mại Nhà nước là ngân hàng thương mại trong đó Nhà nước sở

hữu trên 50% vốn điều lệ. Ngân hàng thương mại Nhà nước bao gồm ngân hàng

thương mại do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ và ngân hàng thương mại cổ phần

do Nhà nước sở hữu trên 50% vốn điều lệ.

3. Ngân hàng thương mại cổ phần là ngân hàng thương mại được tổ chức dưới hình

thức công ty cổ phần.

4. Ngân hàng thương mại 100% vốn nước ngoài là ngân hàng thương mại được thành

lập tại Việt Nam với 100% vốn điều lệ thuộc sở hữu nước ngoài; trong đó phải có một

ngân hàng nước ngoài sở hữu trên 50% vốn điều lệ (ngân hàng mẹ). Ngân hàng thương

mại 100% vốn nước ngoài được thành lập dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên hoặc từ hai thành viên trở lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính

tại Việt Nam.

5. Ngân hàng thương mại liên doanh là ngân hàng thương mại được thành lập tại Việt

Nam, bằng vốn góp của Bên Việt Nam (gồm một hoặc nhiều ngân hàng Việt Nam) và

Bên nước ngoài (gồm một hoặc nhiều ngân hàng nước ngoài) trên cơ sở hợp đồng liên

doanh. Ngân hàng thương mại liên doanh được thành lập dưới hình thức công ty trách

nhiệm hữu hạn từ hai thành viên trở lên, là pháp nhân Việt Nam, có trụ sở chính tại

Việt Nam.

6. Công ty trực thuộc của ngân hàng thương mại là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân,

hạch toán độc lập bằng vốn tự có mà ngân hàng thương mại:

a) Sở hữu trên 50% vốn điều lệ hoặc tổng số cổ phần phổ thông đã phát hành của công

ty đó; hoặc

b) Có quyền trực tiếp hoặc gián tiếp bổ nhiệm đa số hoặc tất cả thành viên Hội đồng

quản trị, Giám đốc hoặc Tổng Giám đốc của công ty đó; hoặc

c) Có quyền quyết định việc sửa đổi, bổ sung Điều lệ của công ty đó.

7. Người điều hành ngân hàng bao gồm Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, và

các chức danh điều hành khác do Điều lệ ngân hàng quy định.

8. Người quản lý ngân hàng bao gồm Chủ tịch và thành viên Hội đồng quản trị, Tổng

giám đốc và các chức danh quản lý khác do Điều lệ ngân hàng quy định.

9. Người có liên quan là tổ chức, cá nhân có quan hệ với một tổ chức, cá nhân khác nếu

thuộc một trong các trường hợp sau:

a) Công ty mẹ với công ty con và ngược lại; ngân hàng với công ty trực thuộc của ngân

hàng và ngược lại; các công ty có cùng công ty mẹ với nhau; các công ty trực thuộc

của cùng ngân hàng với nhau;

b) Công ty đối với người quản lý, thành viên Ban Kiểm soát của công ty đó hoặc

người, tổ chức có thẩm quyền bổ nhiệm những người đó và ngược lại;

c) Công ty đối với cá nhân sở hữu từ 10% vốn điều lệ trở lên tại công ty đó và ngược

lại;

d) Những người có quan hệ thân thuộc với nhau, gồm: vợ, chồng, cha, cha nuôi, mẹ,

mẹ nuôi, con, con nuôi, anh, chị, em ruột;

đ) Công ty đối với người có quan hệ thân thuộc (theo quy định tại Điểm d khoản này)

của người quản lý, thành viên Ban Kiểm soát, thành viên góp vốn hoặc cổ đông sở hữu

từ 10% vốn điều lệ trở lên của công ty đó và ngược lại;

e) Cá nhân được ủy quyền đại diện cho những người quy định tại các điểm a, b, c, d và

đ khoản này đối với người ủy quyền.

10. Thành viên Hội đồng quản trị độc lập là thành viên Hội đồng quản trị đảm bảo các

tiêu chuẩn, điều kiện theo quy định tại Điều 22 Nghị định này.

11. Mức cổ phần trọng yếu là mức cổ phần chiếm từ 5% vốn cổ phần có quyền biểu

quyết trở lên của ngân hàng.

12. Tổ chức lại ngân hàng là việc chia, tách, hợp nhất, sáp nhập, mua lại và chuyển đổi

ngân hàng.

Phục lục 3:BẢNG CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG CÁ

NHÂN VÀ DOANH NGHIỆP

Kính thưa: Quý Anh Chị! Tên tôi là Bùi Thanh Hồng, là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP HCM. Hiện nay tôi đang tiến hành thực hiện đề tài “Một số giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường Ngân hàng TMCP Đông Á chi nhánh Bình Phước”. Đề tài kỳ vọng tìm ra một số giải pháp giúp cho hoạt động của Ngân hàng TMCP Đông Á được tốt hơn. Thông tin mà Anh/Chị trao đổi sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích duy nhất là giúp ngân hàng có thể phục vụ Anh/Chị được tốt hơn trong tương lai. Rất mong Anh/Chị hỗ trợ tham gia trả lời phiếu khảo sát đầy đủ. Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Anh/Chị !

Bảng câu hỏi điều tra

4: Đồng ý; 5:

Xin Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của Anh/Chị về các phát biểu dưới đây. Đối với mỗi phát biểu, Anh/chị hãy cách đánh dấu X vào một trong các các con số từ 1 đến 5; theo quy ước số càng lớn là Anh/chị càng đồng ý. 1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung hòa; Hoàn toàn đồng ý.

Mức độ đồng ý

Các phát biểu

Trung hòa

Đồng ý

ST T

Không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

Sản phẩm dịch vụ của DAB chi nhánh BP rất đa dạng Sản phẩm dịch vụ của DAB chi nhánh BP đáp ứng nhu cầu KH

SẢN PHẨM-DỊCH VỤ 1 2 3 Thủ tục thực hiện giao dịch tại DAB chi nhánh BP đơn giản

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

4

1

2

3

4

5

Giấy tờ, biểu mẫu, phiếu sử dụng trong giao dịch của DAB chi nhánh BP thiết kế rõ ràng

Phí giao dịch của DAB chi nhánh BP hợp lý

PHÍ DỊCH VỤ 4 5 Lãi suất huy động, cho vay của DAB chi nhánh BP phù hợp

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

PHÂN PHỐI 6 Mạng lưới giao dịch của DAB chi nhánh BP rộng khắp

1

2

3

4

5

7

1

2

3

4

5

Thông tin DAB chi nhánh BP cung cấp dễ tiếp cận (web, báo chí, tờ rơi)

QUẢNG CÁO-KHUYẾN MÃI 8 Khách hàng được khuyến mại thường xuyên khi sử dịch vụ của

1

2

3

4

5

9

1

4

5

3

2

DAB chi nhánh BP DAB chi nhánh BP thường xuyên tài trợ cho các chương trình từ thiện trong tỉnh BP

10 DAB chi nhánh BP luôn cung cấp thông tin kịp thời cho KH

1

4

5

3

2

NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 11 Nhân viên DAB CN BP hướng dẫn thủ tục cho KH dễ hiểu 12 Nhân viên DAB CN BP có thái độ lịch sự, thân thiện với KH 13 Nhân viên DAB CN BP trả lời thỏa đáng các thắc mắc của KH

1 1 1

4 4 4

5 5 5

3 3 3

2 2 2

14 Nhân viên DAB CN BP xử lý nghiệm vụ chính xác

1

4

5

3

2

VĂN HÓA TỔ CHỨC

15

1

4

5

3

2

Phong cách làm việc của toàn bộ hệ thống DAB CN BP chuyên nghiệp

16 KH cảm thấy an toàn khi giao dịch tại DAB CN BP

1

4

5

3

2

17 Thái độ của toàn bộ nhân viên DAB CN BP luôn tôn trọng KH

1

4

5

3

2

18 DAB CN BP được KH tín nhiệm

1

4

5

3

2

QUY TRÌNH CUNG CẤP DỊCH VỤ

19

1

4

5

3

2

Hệ thống giao dịch DAB chi nhánh BP thuận tiện (bao gồm trụ sở giao dịch, hệ thống ATM…)

20 DAB chi nhánh BP luôn bảo mật và an toàn

1

4

5

3

2

21 Cơ sở vật chất của DAB chi nhánh BP khang trang

1

4

5

3

2

22 Giải quyết khiếu nại khách hàng

1

4

5

3

2

Chân thành cảm ơn Quý Anh (Chị) đã hợp tác và chia sẻ với chúng tôi.

BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN VÀ DOANH

NGHIỆP SỬ DỤNG DỊCH VỤ CỦA DAB – CN BÌNH PHƯỚC

1. Mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp khảo sát

@ Mục tiêu khảo sát: Nhận biết đánh giá của khách hàng về chất lượng của

DAB – CN Bình Phước.

@ Đối tượng và phạm vi khảo sát: Chỉ khảo sát các đối tượng là khách hàng cá

nhân và doanh nghiệp của DAB – CN Bình Phước trên địa bàn tỉnh Bình Phước.

@ Phương pháp khảo sát: gửi trực tiếp, qua fax và email.

2. Kết quả khảo sát

500 phiếu được phát ra và nhận được 370 phiếu phản hồi (74%).

Kết quả thống kê mô tả thang đo các yếu tố dịch vụ của DAB – CN Bình Phước

từ các bảng trả lời của khách hàng như sau:

Các phát biểu

Mức độ trung bình 3.32 3.54

3.46 3.56

3.02 2.97 2.73 2.84

3.15

3.57

3.41 SẢN PHẨM-DỊCH VỤ Sản phẩm dịch vụ của DAB chi nhánh BP rất đa dạng Sản phẩm dịch vụ của DAB chi nhánh BP đáp ứng nhu cầu KH Thủ tục thực hiện giao dịch tại DAB chi nhánh BP đơn giản Giấy tờ, biểu mẫu, phiếu sử dụng trong giao dịch của DAB chi nhánh BP thiết kế rõ ràng PHÍ DỊCH VỤ Phí giao dịch của DAB chi nhánh BP hợp lý Lãi suất huy động, cho vay của DAB chi nhánh BP phù hợp PHÂN PHỐI Mạng lưới giao dịch của DAB chi nhánh BP rộng khắp Thông tin DAB chi nhánh BP cung cấp dễ tiếp cận (web, báo chí, tờ rơi) QUẢNG CÁO – XÚC TIẾN Khách hàng được khuyến mại thường xuyên khi sử dịch vụ của DAB chi nhánh BP DAB chi nhánh BP thường xuyên tài trợ cho các chương trình từ thiện trong tỉnh BP DAB chi nhánh BP luôn cung cấp thông tin kịp thời cho KH NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG

3.21 3.33 3.02

3.15 3.21

3.24 3.30

3.32 3.28

3.21 3.56 3.02

Nhân viên DAB CN BP hướng dẫn thủ tục cho KH dễ hiểu Nhân viên DAB CN BP có thái độ lịch sự, thân thiện với KH Nhân viên DAB CN BP trả lời thỏa đáng các thắc mắc của KH Nhân viên DAB CN BP xử lý nghiệm vụ chính xác VĂN HÓA TỔ CHỨC Phong cách làm việc của toàn bộ hệ thống DAB CN BP chuyên nghiệp KH cảm thấy an toàn khi giao dịch tại DAB CN BP Thái độ của toàn bộ nhân viên DAB CN BP luôn tôn trọng KH DAB CN BP được KH tín nhiệm QUY TRÌNH CUNG CẤP DỊCH VỤ Hệ thống giao dịch DAB chi nhánh BP thuận tiện (bao gồm trụ sở giao dịch, hệ thống ATM…) DAB chi nhánh BP luôn bảo mật và an toàn Cơ sở vật chất của DAB CN BP khang trang Giải quyết khiếu nại khách hàng

Phụ lục 4: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG VÀ CÁC CHUYÊN GIA TRONG NGÀNH

Kính thưa: Quý Anh/Chị

Tên tôi là Bùi Thanh Hồng, là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh

trường Đại học Kinh tế TP HCM. Hiện nay tôi đang tiến hành thực hiện đề tài “Một số

giải pháp Marketing nhằm mở rộng thị trường Ngân hàng TMCP Đông Á chi

nhánh Bình Phước”. Đề tài kỳ vọng tìm ra một số giải pháp giúp cho hoạt động của

Ngân hàng TMCP Đông Á được tốt hơn. Rất mong Anh/Chị hỗ trợ tham gia trả lời

phiếu khảo sát đầy đủ. Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của Anh/Chị !

I. Bảng câu hỏi điều tra

Anh/chị vui lòng cho ý kiến nhận xét của mình bằng cách đánh dấu (X) vào ô tương

ứng (Mức độ: 1 = rất không tốt, 2 = không tốt , 3 = không có ý kiến, 4 = tốt, 5= rất

tốt) .

TT

Nội dung

1

2

3

4

5

1

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về Uy tín

thương hiệu của DongA Bank

2

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về trình

độ chung của nguồn nhân lực của DongA Bank ?

3

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về công

tác quản trị điều hành của DongA Bank ?

4

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về chiến

lược nhân sự của DongA Bank ?

5

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về sự đa

dạng các sản phẩm dịch vụ của DongA Bank?

6

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về mạng

lưới chi nhánh của DongA Bank?

7

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về hoạt

động marketing của DongA Bank?

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về văn hóa

8

tổ chức của DongA Bank?

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình về khả

9

năng cạnh tranh của DongA Bank so với Sacombank,

ACB, An BinhBank?

II. Thông tin liên lạc (có thể trả lời hoặc không trả lời)

Tên người được PV ......................................................................................................................

Phòng/Ban .....................................................................................................................................

Điện thoại ......................................................................................................................................

Email: ...........................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Quý Anh/Chị!

KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG DAB-CN

BÌNH PHƯỚC VÀ CÁC CHUYÊN GIA TRONG NGÀNH

1. Mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp khảo sát

@ Mục tiêu khảo sát: Nhận biết đánh giá của Nhân viên Ngân hàng và các

chuyên gia về hoạt động Marketing và hoạt động kinh doanh của DAB – CN Bình

Phước.

@ Đối tượng và phạm vi khảo sát: Chỉ khảo sát các đối tượng là nhân viên của

DAB-CN Bình Phước và các chuyên gia trên địa bàn tỉnh Bình Phước.

@ Phương pháp khảo sát: phỏng vấn trực tiếp, qua fax và email.

2. Kết quả khảo sát

100 phiếu được phát ra và nhận được 80 phiếu phản hồi (80%).

Kết quả thống kê mô tả thang đo các yếu tố dịch vụ của DAB – CN Bình Phước

từ các bảng trả lời của khách hàng như sau:

TT

Nội dung

1

2

3

4

5

1

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

8,75%

22,5%

56,25%

12,5%

về Uy tín thương hiệu của DongA Bank

2

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

15%

48,75%

18,75%

17.5%

về trình độ chung của nguồn nhân lực của

DongA Bank ?

3

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

11,25%

31,25%

52,5%

5%

về công tác quản trị điều hành của DongA

Bank ?

4

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

6,25%

26,25%

47.5%

20%

về chất lượng nhân sự của DongA Bank ?

5

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

37,5%

45%

17,5%

về sự đa dạng các sản phẩm dịch vụ của

DongA Bank?

6

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

về mạng lưới chi nhánh của DongA

18,5%

32,5%

40%

10%

Bank?

7

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

về hoạt động marketing của DongA

20%

47,5%

26,25%

6,25%

Bank?

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

8

về văn hóa tổ chức của DongA Bank?

10%

25%

52.75%

12.25%

Anh/chị vui lòng cho biết đánh giá của mình

9

về khả năng cạnh tranh của DongA Bank

12,25%

22,5%

48,25%

17%

so với Sacombank, ACB, AnBinhBank?

Phụ lục 5: BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CỦA CÁC CHUYÊN GIA

VỀ MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Chào quý Anh Chị!

Chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về hoạt động marketing, kinh doanh của

các ngân hàng trong điều kiện hiện nay. Rất mong quý anh/ chị dành chút ít thời gian

trả lời bảng câu hỏi dưới đây để giúp chúng tôi hoàn thiện đề tài này.

Câu 1: Theo anh/ chị các yếu tố sau đây có mức độ ảnh hưởng như thế nào đến hoạt

động marketing, hoạt động kinh doanh của một ngân hàng

Mức độ ảnh hưởng hưởng tăng dần từ 1 đến 5

CÁC YẾU TỐ MỨC ĐỘ ẢNH HƯỞNG

1. Năng lực tài chính 1 2 3 4 5

2. Thương hiệu ngân hàng 1 2 3 4 5

3. Chất lượng dư nợ tín dụng 1 2 3 4 5

4. Khả năng huy động vốn 1 2 3 4 5

5. Mức độ đa dạng của sản phẩm 1 2 3 4 5

6. Giá cả cạnh tranh 1 2 3 4 5

7. Chất lượng quản lý 1 2 3 4 5

8. Chất lượng nguồn nhân lực 1 2 3 4 5

9. Trình độ công nghệ 1 2 3 4 5

10. Mạng lưới chi nhánh 1 2 3 4 5

11. Hoạt động Marketing 1 2 3 4 5

Câu 2: Anh/Chị vui lòng đánh giá các yêu tố dưới đây của 04 NHTMCP

(SACOMBANK –CN BP, ACB – CN BP, DAB – CN BP, ABB - CN BP) theo thang

đo từ 1 đến 4

(1: Yếu, 2: Trung bình, 3: Khá, 4: Tốt)

CÁC YẾU TỐ SCB-BP ACB-BP ABB-BP

DAB -BP

1. Năng lực tài chính

2. Thương hiệu ngân hàng

3. Chất lượng dư nợ tín dụng

4. Khả năng huy động vốn

5. Mức độ đa dạng của sản phẩm

6. Giá cả cạnh tranh

7. Chất lượng quản lý

8. Chất lượng nguồn nhân lực

9. Trình độ công nghệ

10. Mạng lưới chi nhánh

11. Hoạt động Marketing

Chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của các Anh/Chị!

BÁO CÁO KẾT QUẢ THAM KHẢO Ý KIẾN CỦA CÁC CHUYÊN GIA VỀ MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

1. Mục đích, đối tượng và phương pháp khảo sát

@ Mục đích khảo sát:

+ Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong ma trận hình ảnh cạnh tranh

đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.

+ Tham khảo ý kiến đánh giá các yếu tố trong ma trận hình ảnh cạnh tranh của

các NHTMCP DAB – CN BP, SCB – CN BP, ACB – CN BP, ABB – CN BP.

@ Đối tượng: Các Giám đốc, phó GĐ NHTM, các trưởng phòng, ban chức năng

của các NHTM, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

@ Phương pháp: gửi trực tiếp, qua email, fax.

2. Kết quả khảo sát

60 bảng câu hỏi được gửi đến đối tượng nghiên cứu của một số ngân hàng như

DAB - CN BP, Sacombank – CN BP, ACB – CN BP, ABB – CN BP, Techcombank –

CN BP, Nam Á Bank – CN BP… và nhận được 42 bảng câu trả lời (tỷ lệ hồi đáp là

70%). Kết quả thống kê như sau:

Câu 1:

CÁC YẾU TỐ

1. Năng lực tài chính 2. Thương hiệu ngân hàng 3. Chất lượng dư nợ tín dụng 4. Khả năng huy động vốn 5. Mức độ đa dạng của sản phẩm 6. Giá cả cạnh tranh 7. Chất lượng quản lý 8. Chất lượng nguồn nhân lực 9. Trình độ công nghệ 10. Mạng lưới chi nhánh 11. Hoạt động Marketing Giá trị trung bình 4.21 4.02 3.83 3.78 3.98 3.26 3.89 3.65 4.12 3.67 3.79

Câu 2:

DAB – CN BP

CÁC YẾU TỐ Tỷ lệ (%) 3 2 1 4

1. Năng lực tài chính 2. Thương hiệu ngân hàng 3. Chất lượng dư nợ tín dụng 4. Khả năng huy động vốn 5. Mức độ đa dạng của sản phẩm 6. Giá cả cạnh tranh 7. Chất lượng quản lý 8. Chất lượng nguồn nhân lực 9. Trình độ công nghệ 10. Mạng lưới chi nhánh 11. Hoạt động Marketing 43.75 38.75 47.5 41.25 46.25 47.5 43.75 47.5 8.75 47.5 47.5 52.5 52.5 42.5 48.75 37.5 37.5 37.5 42.5 37.5 37.5 43.75 6.25 6.25 3.75 6.25 6.25 11.25 6.25 3.75 8.75 3.75 3.75 12.5 8.75 18.75 3.75 53.75 3.75 2.5

Sacombank – CN BP

CÁC YẾU TỐ Tỷ lệ (%) 3 2 4 1

1. Năng lực tài chính 2. Thương hiệu ngân hàng 3. Chất lượng dư nợ tín dụng 4. Khả năng huy động vốn 23.75 11.25 8.75 37.5 42.5 37.5 38.75 62.5 33.75 51.25 52.5

5. Mức độ đa dạng của sản phẩm 6. Giá cả cạnh tranh 7. Chất lượng quản lý 8. Chất lượng nguồn nhân lực 9. Trình độ công nghệ 10. Mạng lưới chi nhánh 11. Hoạt động Marketing 18.75 23.75 11.25 8.75 6.25 21.25 43.75 46.25 46.25 46.25 47.5 37.5 48.75 33.75 26.25 53.75 36.25 43.75 56.25 23.75 3.75 3.75 6.25 6.25

ACB – CN BP

CÁC YẾU TỐ 1 Tỷ lệ (%) 3 2 4

1. Năng lực tài chính 2. Thương hiệu ngân hàng 3. Chất lượng dư nợ tín dụng 4. Khả năng huy động vốn 5. Mức độ đa dạng của sản phẩm 6. Giá cả cạnh tranh 7. Chất lượng quản lý 8. Chất lượng nguồn nhân lực 9. Trình độ công nghệ 10. Mạng lưới chi nhánh 11. Hoạt động Marketing 3.75 6.25 6.25 6.25 11.25 11.25 18.75 23.75 11.25 11.25 43.75 31.25 31.25 27.5 51.25 56.25 43.75 46.25 51.25 48.75 38.75 31.25 43.75 68.75 72.5 37.5 32.5 33.75 26.25 37.5 33.75 61.25 18.75 18.75

ABB- CN BP

CÁC YẾU TỐ Tỷ lệ (%) 3 2 1 4

1. Năng lực tài chính 2. Thương hiệu ngân hàng 3. Chất lượng dư nợ tín dụng 4. Khả năng huy động vốn 40 43.75 42.5 27.5 27.5 27.5 31.25 52.25 12.5 10 15 20 18.75 11.25 20

5. Mức độ đa dạng của sản phẩm 6. Giá cả cạnh tranh 7. Chất lượng quản lý 8. Chất lượng nguồn nhân lực 9. Trình độ công nghệ 10. Mạng lưới chi nhánh 11. Hoạt động Marketing 43.75 25 42.5 43.75 43.75 43.75 47.5 25 43.75 31.25 27.5 25 31.25 31.25 22.5 12.5 12.5 18.75 12.5 12.5 12.5 8.75 18.75 13.75 10 18.75 12.5 8.75

Phụ lục 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐƯỢC THAM KHẢO Ý KIẾN

Trần Thị Thanh Thủy

Trần Thái Thảo Linh

Lê Thị Xuân Đào

Trần Thị Tuyến

Họ và tên TT 01 Nguyễn Thị Hoa 02 Hoàng Viết Thắng 03 Nguyễn Đức Minh Trí 04 Đỗ Thị Thanh Hương 05 Nguyễn Thị Thu Hà Phạm Thị Mỹ Hằng 06 07 Bùi Văn Cường 08 09 Đinh Tấn Diệp 10 Nguyễn Thị Ánh Hồng 11 Đổng Trọng Trí 12 Lê Thị Sáng 13 Võ Thị Áhh Tuyết 14 Nguyễn Thị Lương 15 Nguyễn Thị Minh Trịnh Thị Hằng 16 17 Hoàng Nguyễn Anh Vũ 18 19 Nguyễn Quốc Đạt 20 Đỗ Thị Hằng 21 Võ Trọng Hòa 22 23 Nguyễn Duy Phương 24 Nguyễn Thị Thu 25 Nguyễn Thị Cẩm Hằng Trương Thị Mỹ Hiền 26 27 Nguyễn Văn Huyên 28 Nguyễn Thị Thái 29 Nguyễn Tiến Điền 30 Ngô Ý Nhi 31 32 Giang Thanh Thủy 33 Nguyễn Thanh Tùng 34 Nguyễn Văn Biểu Trần Hồng Nhung 35 Lê Thị Bình 36 Đơn vị NH Nhà nước CN BP NH Nhà nước CN BP NH Công thương CN BP NH Công thương CN BP NH BIDV CN BP NH BIDV CN BP NH BIDV CN BP NH Agribank CN BP NH Agribank CN BP NH Agribank CN BP NH Đông Á CN BP NH Đông Á CN BP NH Đông Á CN BP NH Đông Á CN BP NH Đông Á CN BP NH Đông Á CN BP NH Sacombank CN BP NH Sacombank CN BP NH An Bình CN BP NH An Bình CN BP NH Chính sách CN BP NH Chính sách CN BP NH Nam Á CN BP NH Nam Á CN BP NH ACB CN BP NH SHB CN BP NH Techcombank CN BP NH Techcombank CN BP Trường CĐCNCS Trường CĐCNCS Trường CĐCNCS Trường CĐCNCS Công ty Tân Hoàng Minh Kho bạc Nhà nước BP Công ty Trần Thành Công ty Đức Vinh Chức danh Phó GĐ Kiểm soát Phó GĐ Kiểm soát Giám đốc Kiểm soát Phó TP Kinh doanh Phó GĐ Kiểm soát TP Kinh doanh Giám đốc Kiểm soát TP Kinh doanh TP Tín dụng TP giao dịch Trưởng bộ phận thu Phó GĐ Kiểm soát Giám đốc Kiểm soát Phó GĐ Kiểm soát Giám đốc Kiểm soát TP tín dụng TP Kinh doanh Giám đốc Kiểm soát TK Kinh tế Giảng viên QTKD Giảng viên QTKD Giảng viên TCNH Giám đốc Phó GĐ Giám đốc Giám đốc

37 Nguyễn Quốc Huy 38 39 40 41 Trịnh Đình Sơn Phạm Văn Minh Thái Đình Phương Lê Văn Phương Bình

Giám đốc Giám đốc Giám đốc TP Kinh doanh Giám đốc

42 Phan Minh Hằng Phó Giám đốc

Công ty Phú Thọ Công ty Thanh Sơn Phát Công ty Tân Phát Công ty Hoàn Cầu Công ty khai thác đá Nam Phương Công ty Xây dựng Hùng Ninh