Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị Citimart tại thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

----------00000----------

TRẦN MẪN DU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CITIMART TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

----------00000----------

TRẦN MẪN DU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG

DỊCH VỤ CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ CITIMART TẠI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGÔ THỊ ÁNH TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2010

LỜI CAM ðOAN

ðể thực hiện luận văn “Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch

vụ của hệ thống siêu thị Citimart tại Tp. Hồ Chí Minh”, tôi ñã tự mình

nghiên cứu, tìm hiểu vấn ñề, vận dụng kiến thức ñã học và trao ñổi với

giảng viên hướng dẫn, ñồng nghiệp, bạn bè,…

Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các

số liệu và kết quả nêu trong luận văn thạc sỹ này là trung thực.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 12 năm 2010

Người thực hiện luận văn

TRẦN MẪN DU

MỤC LỤC

Trang MỞ ðẦU 1

1. Lý do chọn ñề tài .................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 1

3. Quy trình thực hiện, phương pháp và phạm vi nghiên cứu ..................... 2

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ........................................................... 3

5. Kết cấu chính của luận văn ..................................................................... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ 4

1.1. Chất lượng dịch vụ siêu thị .................................................................. 4

1.1.1. Dịch vụ và dịch vụ siêu thị ............................................................ 4

1.1.2. Chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ siêu thị ......................... 7

1.2. Sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị .............. 12

1.2.1. Khách hàng ................................................................................. 12

1.2.2. Sự thỏa mãn của khách hàng ....................................................... 12

1.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị ......... 15

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................. 17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA HỆ THỐNG

SIÊU THỊ CITIMART ................................................................................ 18

2.1. Giới thiệu tổng quan về hệ thống siêu thị Citimart ............................ 18

2.1.1. Tình hình phát triển hệ thống phân phối của Citimart.................. 20

2.1.2. Tình hình khách hàng của Citimart .............................................. 20

2.1.3. Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Citimart ............... 21

2.2. ðánh giá chất lượng dịch vụ tại siêu thị Citimart 22

2.2.1 Quy trình cung cấp dịch vụ tại siêu thị Citimart ........................... 22

2.2.2 Kết quả ñánh giá chất lượng dịch vụ tại siêu thị Citimart ............. 25

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart ......... 33

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực phục vụ của nhân viên .......... 33

2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng ñến yếu tố trưng bày hàng hoá .................. 38

2.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng ñến yếu tố mặt bằng .................................. 39

2.3.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart

.............................................................................................................. 41

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................. 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

HỆ THỐNG SIÊU THỊ CITIMART ........................................................... 47

3.1. Mục tiêu phát triển của Citimart ........................................................ 47

3.1.1. Mục tiêu tổng quát ........................Error! Bookmark not defined.

3.1.2. Mục tiêu cụ thể ..............................Error! Bookmark not defined.

3.2. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị của hệ thống siêu thị

Citimart .................................................................................................... 47

3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực phục vụ của nhân viên .................... 48

3.2.2 Giải pháp cải tiến việc trưng bày hàng hoá................................... 53

3.2.3 Giải pháp cải thiện tình hình mặt bằng siêu thị ............................. 54

3.2.4 Các giải pháp mang tính hỗ trợ ..................................................... 55

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................. 63

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG VÀ BIỂU ðỒ

Hình 1.1: Mô hình 5 khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ

(Parasuraman, 1991) ..................................................................................... 10

Hình 1.2 Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị ............................................... 12

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh ...................................................... 28

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức Citimart ................................................................. 39

Hình 3.1 Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận .............................................................. 47

Hình 3.2 Thuyết Công Bằng trong giải quyết than phiền khách hàng ........... 53

Bảng 2.1 Tình hình phát triển mạng lưới hệ thống siêu thị Citimart ............. 21

Bảng 2.2 Lượt khách hàng ñến siêu thị Citimart một ngày ........................... 22

Bảng 2.3 Số lượng thẻ thành viên Citimart.................................................... 22

Bảng 2.4 Tình hình doanh thu, lợi nhuận Citimart 2007-2009 ...................... 23

Bảng 2.5 Các thành phần ño lường chất lượng dịch vụ siêu thị ..................... 27

Bảng 2.6 Tóm tắt kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại Citimart................ 30

Biểu ñồ 2.1 Kết quả ñánh giá thành phần khả năng phục vụ của nhân viên .. 31

Biểu ñồ 2.2 Kết quả ñánh giá thành phần trưng bày hàng hoá ...................... 31

Biểu ñồ 2.3 Kết quả ñánh giá thành phần mặt bằng siêu thị .......................... 32

MỞ ðẦU

1. Lý do chọn ñề tài

Thị trường bán lẻ Việt Nam là một trong những thị trường bán lẻ mới

nổi có tốc ñộ phát triển nhanh nhất thế giới. Trong tình hình các tập ñoàn bán

lẻ nước ngoài ñã và ñang xâm nhập vào thị trường thì các nhà bán lẻ Việt

Nam ñang phải chịu sức ép cạnh tranh rất lớn ñể giữ lượng khách hàng hiện

tại và mở rộng quy mô hoạt ñộng. Cạnh tranh giờ ñây không chỉ là cạnh tranh

về giá cả hay chất lượng sản phẩm mà còn cạnh tranh thông qua dịch vụ, tức

là quá trình cung cấp hàng hóa. Do ñó việc nâng cao chất lượng dịch vụ phải

là một trong những yếu tố ñược quan tâm hàng ñầu.

Là một trong những hệ thống siêu thị bán lẻ ñầu tiên tại Việt Nam,

Citimart cần không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ ñể có thể ñến với mọi

khách hàng, ñem lại cho khách hàng nhiều dịch vụ tốt hơn, ñồng thời cạnh

tranh với các nhà bán lẻ khác. ðể làm ñược ñiều ñó, Citimart cần xác ñịnh

những yếu tố nào ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ mang ñến cho khách

hàng, tìm hiểu sự ñánh giá của khách hàng về những yếu tố ảnh hưởng ñến

chất lượng dịch vụ ñó, phân tích nguyên nhân dẫn ñến những ñánh giá trên và

có giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của mình ñể phục

vụ khách hàng tốt hơn. ðây chính là những vấn ñề tác giả quan tâm và lựa

chọn thực hiện ñề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ

thống siêu thị Citimart tại Tp. Hồ Chí Minh”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

ðể nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường bán lẻ có tính cạnh

tranh cao hiện nay, các nhà bán lẻ Việt Nam chỉ có cách duy nhất là nâng cao

chất lượng dịch vụ của mình. Chính vì thế mục tiêu của ñề tài là ñánh giá hiện

trạng chất lượng của dịch vụ siêu thị của hệ thống siêu thị Citimart từ ñó nêu

ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị

Citimart.

3. Quy trình thực hiện, phương pháp và phạm vi nghiên cứu

* Quy trình thực hiện

ðề tài ñược thực hiện theo hướng kiểm ñịnh lại thang ño ño lường chất

lượng dịch vụ siêu thị của tác giả Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai

Trang (2003). Thang ño ñược kiểm ñịnh lại dựa trên kết quả khảo sát các

khách hàng sử dụng dịch vụ siêu thị trên ñịa bàn Tp. HCM (số lượng mẫu

khảo sát 201 mẫu). Sau khi thực hiện khảo sát và ñiều chỉnh thang ño, thì

thang ño ñiều chỉnh ñược sử dụng ñể ñánh giá chất lượng dịch vụ siêu thị

Citimart trên ñịa bàn Tp.HCM. Từ kết quả ñánh giá chất lượng dịch vụ của

siêu thị Citimart, tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến chất lượng dịch

vụ của siêu thị Citimart và ñề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

siêu thị Citimart.

* Phương pháp nghiên cứu

ðề tài ñược thực hiện theo phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng và

phương pháp ñịnh tính. Phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng dùng ñể kiểm

ñịnh và ñiều chỉnh thang ño ño lường chất lượng dịch vụ (dùng kỹ thuật thu

thập thông tin trực tiếp bằng các phỏng vấn ñối tượng nghiên cứu, phương

pháp ñộ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá và phân tích hồi

quy tuyến tính thông qua phần mềm SPSS phiên bản 16). Phương pháp ñịnh

tính ñược dùng ñể phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ siêu

thị.

Nguồn dữ liệu trong ñề tài ñược sử dụng chủ yếu từ hai nguồn:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm các quy ñịnh, báo cáo kết quả hoạt

ñộng và thống kê nội bộ Citimart.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp từ khảo sát các khách hàng sử dụng dịch vụ siêu

thị tại các siêu thị tại Tp. HCM.

* Phạm vi nghiên cứu

Chất lượng dịch vụ siêu thị tại Citimart trên ñịa bàn Tp. HCM.

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu giúp hệ thống siêu thị Citimart xác ñịnh ñược các

yếu tố ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ siêu thị, tổng hợp ñánh giá của

khách hàng ñối với chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart và ñóng góp các giải

pháp ñể góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart.

5. Kết cấu chính của luận văn

Ngoài phần mở ñầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục,

luận văn có kết cấu gồm 3 chương

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA HỆ THỐNG

SIÊU THỊ CITIMART

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ HỆ

THỐNG SIÊU THỊ CITIMART

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU

THỊ

1.1. Chất lượng dịch vụ siêu thị

1.1.1. Dịch vụ và dịch vụ siêu thị

1.1.1.1. Dịch vụ

Dịch vụ là những hoạt ñộng hay lợi ích mà doanh nghiệp có thể cống

hiến cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những mối quan hệ

ñối tác lâu dài với khách hàng. Dịch vụ ngày càng ñóng vai trò quan trọng

trong nền kinh tế của mỗi quốc gia thông qua việc tạo ra những giá trị ñóng

góp cho nền kinh tế ấy. Nhiều nhà nghiên cứu ñã tập trung vào nghiên cứu

dịch vụ từ ñầu thập niên 1980 [2].

ðối với sản phẩm hữu hình thì người ta dễ dàng ñịnh nghĩa và ño lường

chất lượng, nhưng ñối với dịch vụ là những sản phẩm vô hình thì việc ñánh

giá chất lượng gặp nhiều khó khăn hơn. ðiều này có thể lý giải dựa vào ñặc

tính của dịch vụ. Theo lý thuyết về marketing dịch vụ, dịch vụ gồm ba ñặc

ñiểm cơ bản là tính vô hình, tính không ñồng nhất và tính không thể tách rời.

Thứ nhất, tính vô hình, phần lớn dịch vụ ñược xem là sản phẩm vô hình,

không thể cân, ño, ñong, ñếm, thử nghiệm và kiểm ñịnh trước khi mua. Vì

tính vô hình này, dịch vụ ñã gây ra nhiều khó khăn cho việc quản lý hoạt ñộng

cung cấp dịch vụ, cho hoạt ñộng marketing dịch vụ và cho việc nhận biết dịch

vụ (Robinson, 1999) [2]. Do ñó, ñể nhận biết dịch vụ thông thường phải thông

qua những cơ sở vật chất kỹ thuật trong môi trường dịch vụ, chẳng hạn như

các thiết bị, dụng cụ, ánh sáng, màu sắc và ñặc biệt là con người có quan hệ

trực tiếp tới hoạt ñộng cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp.

Thứ nhì, tính không ñồng nhất, ñặc biệt là ñối với những dịch vụ có hàm

lượng cao về sức lao ñộng của con người. ðiều này có nghĩa là chất lượng

dịch vụ phụ thuộc vào ai cung cấp chúng, cung cấp khi nào, ở ñâu và bằng

cách nào. Hay nói cách khác sản phẩm dịch vụ không tiêu chuẩn hóa ñược.

Việc yêu cầu chất lượng phục vụ ñồng nhất từ ñội ngũ nhân viên cũng rất khó

bảo ñảm (Caruana và Pitt, 1997) [2] với lý do những gì mà công ty dự ñịnh

phục vụ cho khách hàng có thể hoàn toàn khác với những gì mà khách hàng

có thể nhận ñược.

Sau cùng là sản xuất và tiêu dùng dịch vụ là không thể tách rời. Chất

lượng dịch vụ không thể sản xuất trong nhà máy, rồi chuyển nguyên hiện

trạng dịch vụ ñó ñến người tiêu dùng. Nếu dịch vụ có hàm lượng lao ñộng

cao, chất lượng xảy ra trong quá trình chuyển giao dịch vụ, thì chất lượng

dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác giữa khách hàng và nhân viên cung

cấp dịch vụ (Svensson, 2002) [2].

Trong bối cảnh thị trường hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay,

các doanh nghiệp nhìn chung có cùng trình ñộ về cơ sở hạ tầng, thiết bị công

nghệ, sản phẩm ñảm bảo chất lượng,… thì việc ñầu tư vào những tiêu chí như

trên không còn là yếu tố tạo nên sự khác biệt và lợi thế riêng của doanh

nghiệp nữa. Chỉ có yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các doanh

nghiệp, ñó là nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho các khách hàng, tạo

ra giá trị dành cho khách hàng và làm khách hàng hài lòng.

1.1.1.2. Dịch vụ siêu thị

Theo ñịnh nghĩa của Phillip Kotler [1], “siêu thị (super market) là những

cửa hàng tự phục vụ tương ñối lớn về diện tích mặt bằng, cũng như về doanh

số bán hàng; bán lẻ ngành hàng thực phẩm và phi thực phẩm; có nhiều gian

hàng ñược phân loại một cách khoa học và tiện dụng và ñảm bảo nhu cầu tiêu

dùng hàng ngày”.

Còn ở Việt Nam, theo cách hiểu phổ biến, siêu thị là cửa hàng bán lẻ

kinh doanh theo phương thức tự phục vụ, cơ sở vật chất tương ñối hiện ñại,

bán nhiều mặt hàng ñáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày như thực phẩm, ñồ

dùng gia ñình và các vật phẩm khác.

Các khái niệm có thể có vài ñiểm khác nhau nhưng ñều thống nhất ở chỗ

siêu thị là loại hình bán lẻ văn minh, hiện ñại, người mua hàng tự phục vụ

mình. Loại hình này ñã ñược hình thành và phát triển từ những năm 1930 ở

Hoa Kỳ và sau ñó trở nên phổ biến trên toàn thế giới. Cho ñến những năm

1990 ở Việt Nam loại hình bán lẻ này mới ñược du nhập vào.

Các ñặc trưng của một siêu thị

Về hàng hóa: Kinh doanh siêu thị yêu cầu có một danh mục hàng hóa rất

ña dạng, lên tới hàng ngàn mặt hàng theo hai nhóm chính là “hàng thực

phẩm” và “hàng phi thực phẩm”. Một siêu thị ñúng nghĩa có thể ñáp ứng hoàn

toàn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng trong sinh hoạt hàng ngày.

Về cơ sở hạ tầng: Cơ sở vật chất, hạ tầng của một siêu thị ñòi hỏi nhiều

yếu tố cao cấp hơn chợ về vị trí, mặt bằng, trang thiết bị… Về vị trí, các siêu

thị thường ñược ñặt ở các khu trung tâm mua sắm, thuận tiện giao thông ñi

lại. Về mặt bằng, các siêu thị phải ñạt các tiêu chuẩn tối thiểu về diện tích bên

trong siêu thị và có bãi giữ xe rộng rãi theo ñúng quy ñịnh. ðặc biệt mỗi siêu

thị còn phải có nội thất trang trí ñẹp và ñược trang bị ñầy ñủ các phương tiện

phục vụ bán hàng hiện ñại như: hệ thống ñiều hòa nhiệt ñộ, máy tính tiền, hệ

thống cấp ñông…

Về yếu tố tự phục vụ: ðây là ñặc trưng nổi bật của siêu thị so với chợ

truyền thống. Khác với ở chợ, người tiêu dùng hoàn toàn quyết ñịnh việc lựa

chọn mặt hàng, số lượng, chủng loại và tự ñem hàng hóa ra quầy tính tiền.

ðiều này tạo tâm lý kích thích, khêu gợi sự chủ ñộng và lòng ham muốn mua

sắm của khách hàng vì không phải trả giá, và nếu có lựa hàng kỹ nhưng

không mua cũng không sao vì không làm phiền lòng người bán.

Về quy mô hoạt ñộng: Siêu thị cần có quy mô tương ñối lớn. ðể hoạt

ñộng ñược trên cơ sở chi phí thấp, siêu thị phải có quy mô hợp lý mới có thể

tiêu thụ ñược khối lượng hàng hóa lớn ñủ ñể bù ñắp ñược chi phí kinh doanh.

Ngày nay, khách hàng ñến siêu thị mua sắm không chỉ ñể chọn mua

những thứ cần thiết mà còn là một niềm vui thú, hoặc là dịp sinh hoạt cuối

tuần của gia ñình. Mặt khác, với tình hình nhiều siêu thị ñược hình thành, sự

cạnh tranh giữa các siêu thị trên thị trường bán lẻ ngày càng sâu sắc. Do ñó,

các siêu thị không chỉ ñơn giản có nhiều hàng hóa cho khách hàng, hoặc giá

cả cạnh tranh nhau và cạnh tranh với chợ, mà còn phải biết nâng cao chất

lượng dịch vụ của siêu thị mình, ñể phục vụ khách hàng tốt hơn và có nhiều

khách hàng trung thành hơn.

1.1.2. Chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ siêu thị

1.2.1.1 Chất lượng dịch vụ

Theo Svensson [2], chất lượng dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác

giữa khách hàng và nhân viên của công ty cung cấp dịch vụ. Theo Lehtien

[2], chất lượng dịch vụ phải ñược ñánh giá trên hai khía cạnh là (1) quá trình

cung cấp dịch vụ và (2) kết quả của dịch vụ. Còn theo Parasuraman và các tác

giả (ctg) [2], chất lượng dịch vụ ñược cảm nhận bởi khách hàng thể hiện qua

mô hình 10 thành phần sau:

- Tin cậy (reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và

ñúng thời hạn ngay lần ñầu tiên.

- ðáp ứng (resposiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân

viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

- Năng lực phục vụ (competence): nói lên trình ñộ chuyên môn ñể thực

hiện dịch vụ của nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng, nhân viên trực

tiếp thực hiện dịch vụ.

- Tiếp cận (access): liên quan ñến việc tạo mọi ñiều kiện dễ dàng cho

khách hàng tiếp cận với dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ ñợi của khách

hàng, ñịa ñiểm phục vụ và thời gian mở cửa phù hợp cho khách hàng.

- Lịch sự (courtery): nói lên cung cách phục vụ niềm nở, tôn trọng và

thân thiện với khách hàng.

- Thông tin (communication): liên quan ñến việc giao tiếp, thông ñạt cho

khách hàng bằng ngôn ngữ họ dễ dàng hiểu biết và lắng nghe họ về những

vấn ñề liên quan ñến họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại,

thắc mắc.

- Tín nhiệm (credibility): nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng,

làm cho họ tin cậy vào doanh nghiệp. Khả năng này thể hiện qua tên tuổi, uy

tín thương hiệu của doanh nghiệp, nhân cách của nhân viên dịch vụ giao tiếp

trực tiếp với khách hàng.

- An toàn (security): liên quan ñến khả năng bảo ñảm sự an toàn cho

khách hàng thể hiện qua sự an toàn về vật chất, cũng như ñộ bảo mật về thông

tin.

- Hiểu biết khách hàng (knowing the customer): thể hiện qua khả năng

hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những ñòi hỏi của

khách hàng, quan tâm ñến cá nhân họ và nhận dạng ñược các khách hàng

thường xuyên.

- Phương tiện hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục

của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.

Mô hình 10 thành phần của chất lượng dịch vụ nêu trên có ưu ñiểm là

bao quát hầu hết mọi khía cạnh của một dịch vụ. Tuy nhiên, nó có nhược

ñiểm là phức tạp trong việc ño lường và một số thành phần mang tính trùng

lắp. Chính vì vậy, một số nhà nghiên cứu [2] ñã kiểm ñịnh mô hình này và ñi

ñến kết luận là chất lượng dịch vụ bao gồm 5 thành phần cơ bản, ñó là:

- Tin cậy (reliability): nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và

ñúng thời hạn ngay lần ñầu tiên.

- ðáp ứng (resposiveness): nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân

viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.

- Năng lực phục vụ (competence): thể hiện trình ñộ chuyên môn và cung

cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.

- ðồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm, chăm sóc ñến từng cá

nhân khách hàng.

- Phương tiện hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục

của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.

Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman

Dịch vụ mong muốn

KHÁCH HÀNG

Dịch vụ nhận biết ñược

Khoảng cách 1

CÔNG TY

Khoảng cách 4

Thông ñạt ñến khách hàng

Giao hàng dịch vụ

Khoảng cách 3

Tiêu chuẩn và dịch vụ thiết kế hướng tới khách hàng

Khoảng cách 2

Nhận biết của Công ty về ước muốn của khách hàng

Hình1.1: Mô hình 5 khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ (Parasuraman,

1991)

• Khoảng cách 1: Không hiểu khách hàng mong ñợi ñiều gì. Khoảng

cách này có thể là những khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách

hàng xem nó như là có chất lượng cao.

• Khoảng cách 2: Không có tiêu chuẩn và thiết kế dịch vụ ñúng tới khách

hàng. Nguyên nhân bắt nguồn từ nhóm nguồn lực (lực lượng lao ñộng, kỹ

năng, công cụ lao ñộng…), nhóm thị trường (nhu cầu biến ñộng,… ), nhóm

các nhà quản lý (chủ quan, bàng quan,…).

• Khoảng cách 3: Không triển khai các tiêu chuẩn dịch vụ cho khách

hàng mặc dù có thể có sự hướng dẫn ñể thực hiện các dịch vụ ñược tốt và ñối

xử với khách hàng ñúng ñắn song chưa hẳn là ñã có dịch vụ chất lượng cao.

• Khoảng cách 4: ðiều hành không ñúng như ñã hứa hẹn, tức là có sự

khác biệt giữa dịch vụ thực tế phân phối và cung cấp với những thông tin mà

khách hàng nhận ñược qua hoạt ñộng truyền thông về dịch vụ ñó.

• Khoảng cách khách hàng: Khác biệt giữa mong ñợi và thực tế nhận

ñược dịch vụ của khách hàng.

Như vậy sự ñánh giá chất lượng dịch vụ cao hay thấp phụ thuộc vào khách

hàng ñã nhận ñược dịch vụ thực tế như thế nào trong bối cảnh họ mong ñợi

những gì.

1.2.1.2. Chất lượng dịch vụ siêu thị

Chất lượng dịch vụ siêu thị ñược hiểu là toàn bộ những hoạt ñộng hay

lợi ích tăng thêm mà siêu thị cống hiến cho khách hang nhằm thiết lập, củng

cố và mở rộng những mối quan hệ ñối tác lâu dài với khách hàng thông qua

việc tạo nên sự hài lòng cho khách hàng.

Theo Hiệp hội Kiểm tra Chất lượng Hoa Kỳ, chất lượng ñược ñịnh nghĩa

là toàn thể những tính năng và thuộc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ

chứa ñựng khả năng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Những ñịnh

nghĩa có tính ñịnh hướng như vậy ñều thể hiện rằng một doanh nghiệp ñạt

chất lượng toàn diện chỉ khi sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp ñó ñáp

ứng ñầy ñủ hay nhiều hơn mức kỳ vọng của khách hàng. Như vậy chất lượng

bắt ñầu bằng nhu cầu của khách hàng và kết thúc bằng sự thỏa mãn nhu cầu

của họ.

Theo nghiên cứu “ðo lường chất lượng dịch vụ siêu thị theo quan ñiểm

khách hàng” áp dụng cho thị trường dịch vụ bán lẻ Việt Nam của tác giả

Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2003) thì chất lượng dịch vụ

Chủng loại hàng hóa

Nhân viên phục vụ

Trưng bày siêu thị

Chất lượng dịch vụ siêu thị

Lòng trung thành của khách hàng

Mặt bằng siêu thị

An toàn siêu thị

Hình 1.2 Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị

(Nguồn: Quy trình nghiên cứu của Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang

(2003), ðo lường chất lượng dịch vụ siêu thị theo quan ñiểm khách hàng, Khoa Kinh Tế,

ðH Quốc gia Tp.HCM) [2]).

của siêu thị bao gồm năm thành phần qua mô hình sau:

Thang ño lường chất lượng dịch vụ gồm năm thành phần như trên ñược

xây dựng từ năm 2003. ðến năm 2010, thị trường bán lẻ Việt Nam ñã có

nhiều thay ñổi, do ñó thang ño ño lường chất lượng dịch vụ trên có thể có

những ñiều chỉnh. Nghiên cứu này sẽ kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño (nếu

có sự thay ñổi) cho phù hợp với tình hình kinh tế xã hội hiện nay.

1.2. Sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị

1.2.1. Khách hàng

Tập hợp những người bán (nhà sản xuất, nhà cung cấp…) tạo thành

ngành kinh doanh và tập hợp những người mua (khách hàng, người tiêu

dùng…) tạo thành thị trường. Vì vậy thị trường và khách hàng có cùng ý

nghĩa theo quan ñiểm marketing và chúng có thể ñược dùng thay thế cho

nhau.

Khách hàng (hay thị trường) theo quan ñiểm marketing, là tập hợp các

cá nhân hay tổ chức có mong muốn mua một sản phẩm nào ñó ñể nhận ñược

những lợi ích thỏa mãn một nhu cầu, ước muốn cụ thể và có khả năng (tài

chính, thời gian…) ñể tham gia giao dịch này. Theo nghĩa rộng, thị trường

bao gồm các khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng về một sản phẩm

nào ñó.

1.2.2. Sự thỏa mãn của khách hàng

1.2.2.1 Khái niệm về sự thỏa mãn của khách hàng

Khái niệm về sự thỏa mãn khách hàng ñã lôi kéo ñược sự quan tâm của

các chuyên gia trong hơn 3 thập kỷ qua. Churchill và Suprenant (1982) [2] ñã

chỉ ra rằng sự thỏa mãn khách hàng là kết quả của việc mua hàng và sử dụng

từ việc so sánh các khoản tiền thưởng và chi phí của người mua hàng với kết

quả có ñược. Khái niệm cũ chỉ ra rằng sự thỏa mãn ñược xác ñịnh bởi một

quá trình về việc so sánh cái mà họ nhận ñược với cái mà khách hàng phải trả.

Sự thỏa mãn của khách hàng ñược xem là sự phản ánh về cảm xúc, kết quả từ

quá trình ñánh giá dịch vụ với chi phí họ bỏ ra (Woodruff et al. 1991; Rust và

Oliver 1994) [2]. Oliver (1997) [2] nêu ra vấn ñề “mọi người biết ñến sự thỏa

mãn khi ñược hỏi và sau ñó dường như không ai quan tâm” Sự thỏa mãn của

khách hàng như là sự ñáp ứng ñầy ñủ mong ñợi của ai ñó (Oliver, 1980) [2].

Nói chung, sự thỏa mãn khách hàng là cảm xúc hay thái ñộ của khách hàng về

một sản phẩm hay dịch vụ sau khi ñã sử dụng sản phẩm.

“Sự thỏa mãn là sự phản ánh ñầy ñủ của khách hàng. Nó nêu ra ñặc

ñiểm của sản phẩm hay dịch vụ hay chính dịch vụ của sản phẩm cung cấp sự

hài lòng ñầy ñủ về các vấn ñề tiêu dùng có liên quan” (Oliver 1997) [2].

Các công ty phải tìm ra nguyên nhân, lý do làm gia tăng sự thỏa mãn của

khách hàng, nếu không thì lợi nhuận của công ty ngày càng giảm.

Các công ty ñánh giá sự thỏa mãn của khách hàng bằng thang ño gồm 5

mức ñộ: rất không thỏa mãn, ít thỏa mãn, bình thường, thỏa mãn và rất thỏa

mãn. Các mức ñộ của thỏa mãn là thước ño không chỉ cho toàn công ty mà

còn cho từng bộ phận của công ty. Có thể có những sự khác biệt lớn giữa

những người phản ánh là rất thất vọng và những người thỉnh thoảng thất

vọng. Công ty phải nhận thấy rằng họ có thể mất 80% khách hàng thất vọng

lớn và chỉ mất 40% khách hàng “ít khi thất vọng”. Trong cả hai trường hợp

trên, công ty ñều phải tìm ra nguyên nhân của sự không thỏa mãn này.

Tương tự như vậy, có sự khác biệt lớn giữa khách hàng thỏa mãn và

khách hàng rất thỏa mãn. Công ty có thể mất bất cứ lúc nào khoảng 10% ñến

30% khách hàng thỏa mãn của họ. Bởi vì những khách hàng này dù ñã ñược

thỏa mãn nhưng họ vẫn có thể tìm ñược nhà cung cấp khác làm họ hài lòng

hơn. Chính vì vậy, một công ty khôn ngoan là phải biết không chỉ làm hài

lòng khách hàng mà còn phải làm cho khách hàng thích thú. ðó là những ñiều

vượt ngoài sự mong ñợi của khách hàng (Kotler và Johnson, 1999) [2]. Thỏa

mãn không phải là một hiện tượng phổ biến và không ai có ñược sự thỏa mãn

như nhau trong cùng một trải nghiệm thân thiện. Lý do là vì những nhu cầu,

mục tiêu và những trải nghiệm trong quá khứ khác nhau ñã làm ảnh hưởng

ñến sự mong ñợi của khách hàng. Những khách hàng giống nhau có thể có

những nhu cầu và sự mong ñợi khách nhau trong những tình huống khác nhau

hay ở những thời ñiểm khác nhau (Davis và Stone, 1985) [2]. Chính vì vậy,

ñiều quan trọng là phải nắm bắt ñược nhu cầu và mục tiêu của khách hàng

tương ñương với nhiều loại hài lòng khác nhau.

1.2.2.2 ðo lường sự thỏa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn ñược xem như là một trải nghiệm của khách hàng về một

dịch vụ trong khi chất lượng là sự tích lũy về sự thỏa mãn cho nhiều khách

hàng qua nhiều trải nghiệm. Sự khác nhau về mức ñộ, phương hướng và sự

không thống nhất giữa “nhận thức” và “mong ñợi” của khách hàng thể hiện ở

mức ñộ hài lòng hay không hài lòng.

“Chất lượng” và “dịch vụ” có sự liên kết với nhau vừa hỗn hợp vừa ña

dạng. Chất lượng dịch vụ không còn hàm ý việc hoàn thành ở mức ñộ cao

nhất có thể ñược nữa, chất lượng dịch vụ ngày nay ñược xem như là một loại

tài sản thiết thực, không thể thiếu nhưng nó là yếu tố biến ñổi của bất kỳ “hệ

thống tiêu dùng sản phẩm” nào (Mittal, Kumar và Tsiros, 1999) [2]. Có ý kiến

cho rằng hàng hóa và dịch vụ hoàn toàn tách rời và những yếu tố tác ñộng qua

lại của kinh nghiệm tiêu dùng hiện nay thì không có (Rust, Keiningham và

Zahorik, 1996) [2] và ngày nay, tất cả khác hàng mong ñợi và ñòi hỏi “chất

lượng dịch vụ”.

Sự thỏa mãn và chất lượng dịch vụ tác ñộng qua lại với nhau như là một

chức năng của sự nhận thức và mong ñợi của khách hàng. Công thức ñơn giản

nhất là Q = P –E (Q là chất lượng dịch vụ, service quality; E là sự mong ñợi,

expectation; P là nhận thức thực tế, perception). Nếu sự mong ñợi cao hơn

nhận thức thực tế, khách hàng thất vọng (Cottle, 1990) [2]. ðể cải thiện sự

thỏa mãn của khách, một là tăng sự nhận thức của khách hàng, hạ thấp sự

mong ñợi hoặc cả hai. “Sự mong ñợi và sự nhận thức là hai yếu tố khó kiểm

soát” (Daviddow và Uttal, 1989) [2]. Chúng khó kiểm soát vì sự nhận thức và

thái ñộ là phản ánh chủ quan. Chúng ñược thể hiện qua cách sống của các cá

nhân.

ðo lường sự thỏa mãn khách hàng phục vụ cho hai vai trò: cung cấp

thông tin và kết nối với khách hàng. Lý do chính ñể thực hiện việc ño lường

sự thỏa mãn khách hàng là ñể thu thập thông tin, hoặc là liên quan tới những

gì khách hàng nói rằng nhu cầu ñược thực hiện khác nhau hoặc là tiếp cận

một công ty như thế nào cho tốt là phải ñáp ứng ñược nhu cầu khách hàng

(Vavra, 1997) [2]. Thứ hai, chức năng quan trọng không kém của ño lường sự

thỏa mãn khách hàng trong một công ty bằng cách ñiều tra về khách hàng, kết

nối với khách hàng bằng cách tìm hiểu nhu cầu, sự hài lòng, không hài lòng

và nhất là sức khỏe của họ. Tuy vậy, rất khó ñể ño lường sự thỏa mãn của

từng người.

1.2.3 Sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị

Một khách hàng khi ñến mua sắm tại siêu thị không ñơn giản chỉ là mua

sản phẩm cụ thể nào ñó, mà chính là họ mua giá trị mong ñợi từ sản phẩm ñó.

Giá trị mong ñợi này cao hay thấp phụ thuộc vào hoạt ñộng dịch vụ khách

hàng mà siêu thị cung cấp cho khách hàng. Việc nghiên cứu ba cấp ñộ giá trị

mang lại của một sản phẩm ñược kinh doanh trong siêu thị cho thấy rõ hơn sự

mong ñợi của khách hàng ảnh hưởng ñến giá trị dành cho khách hàng như

Thành phần “vật chất” của sản phẩm: là phần xác của sản phẩm dùng ñể

mua bán. Ví dụ: bánh kẹo, dầu ăn, mì gói…

Thành phần “mong ñợi” của sản phẩm: bao gồm các dịch vụ cộng thêm

vào sản phẩm ñang ñược kinh doanh trong siêu thị. Ví dụ: tư vấn sử dụng mỹ

phẩm, giao hàng tận nơi…

Thành phần “tăng thêm” của sản phẩm: là những dịch vụ vượt qua sự

mong ñợi của người mua, bao gồm tổng số các lợi ích của sản phẩm mang lại.

Ví dụ: chúc mừng sinh nhật khách hàng, chương trình thẻ khách hàng thân

thiết…

Trong hầu hết các thị trường cạnh tranh, thành phần “tăng thêm” của

một sản phẩm ñược triển khai tại một siêu thị ban ñầu, sau một thời gian ñều

trở thành thành phần “mong ñợi” vì các ñối thủ cạnh tranh sẽ mau chóng bắt

chước và làm theo các dịch vụ tăng thêm này. Dẫn ñến siêu thị ñi tiên phong

cung ứng dịch vụ này sẽ không còn chiếm ưu thế nữa. Thêm vào ñó sự kỳ

vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ không ngừng gia tăng, do ñó dịch

vụ dành cho khách hàng cũng phải là một tiến trình không ngừng ñổi mới.

ðối với hoạt ñộng bán lẻ, nếu siêu thị chỉ biết cung cấp thành phần “vật chất”

của sản phẩm sẽ không thể tồn tại lâu dài. Sản phẩm mong ñợi là sản phẩm

làm cho khách hàng hài lòng với nguồn gốc xuất xứ rõ ràng, ñảm bảo các tiêu

chuẩn chất lượng theo quy ñịnh, giá cả hợp lý, dịch vụ sau bán hàng tốt và

kèm theo chất lượng dịch vụ cao.

Nói tóm lại, ngoài việc chú trọng ñến phần “mong ñợi” và phần “tăng

thêm” của dịch vụ mà ñơn vị mình cung cấp, ñể duy trì và phát triển vị thế,

một siêu thị còn cần phải chú ý hai vấn ñề như sau:

Thứ nhất, liên tục cập nhật thông tin về các thành phần “tăng thêm” của

sản phẩm dịch vụ từ các ñối thủ cạnh tranh. Chính những thành phần mới này

sẽ làm giảm ñi ưu thế vốn có của siêu thị mình.

Thứ hai, thường xuyên tìm kiếm ý tưởng mới ñể liên tục tạo ra những

sản phẩm dịch vụ siêu thị ñộc ñáo và ñồng thời hoạch ñịnh các chiến lược, kế

hoạch về các sản phẩm dịch vụ tiềm năng cho tương lai.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ cho thấy, sự thỏa mãn của khách

hàng về chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách giữa mức ñộ kỳ vọng

và mức ñộ cảm nhận của chính bản thân họ ñối với dịch vụ ñó. Trong khi ñó,

chất lượng dịch vụ thể hiện qua năm thành phần chính là: mức ñộ tin cậy,

mức ñộ ñáp ứng, năng lực phục vụ, mức ñộ ñồng cảm và phương tiện hữu

hình.

Tuy nhiên, do chất lượng dịch vụ khác biệt nhau ở từng lĩnh vực dịch vụ

khác nhau hoặc ở từng khu vực thị trường khác nhau, nên khi vận dụng vào

thị trường dịch vụ siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh thì năm thành phần chất

lượng dịch vụ nói trên ñược hiểu theo những ñặc trưng sau:

• Chủng loại hàng hoá ñược thể hiện qua các ñặc ñiểm hàng tiêu dùng

hàng ngày rất ñầy ñủ, có nhiều hàng ñể lựa chọn, có nhiều hàng mới.

• Nhân viên phục vụ ñược thể hiện qua các ñặc ñiểm như nhân viên

luôn sẵn lòng phục vụ khách, lịch sự, thân thiện, phục vụ nhanh

nhẹn…

• Trưng bày hàng hoá ñược thể hiện qua các ñặc ñiểm như ñầy ñủ ánh

sáng, hàng hoá trưng bày dễ tìm, bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng,..

• Mặt bằng siêu thị ñược thể hiện qua các ñặc ñiểm mặt bằng rộng rãi,

không gian bên trong thoáng mát, lối ñi rộng rãi…

• An toàn trong siêu thị ñược thể hiện qua các ñặc ñiểm như hệ thống

phòng cháy chữa cháy tốt, lối thoát hiểm rõ ràng

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA HỆ

THỐNG SIÊU THỊ CITIMART

2.1. Giới thiệu tổng quan về hệ thống siêu thị Citimart

Hệ thống siêu thị Citimart trực thuộc Công ty TNHH TM Dịch Vụ ðông

Hưng, là mô hình mua sắm tự chọn ñầu tiên tại Việt Nam, kết hợp kinh doanh

ña ngành: nội thất, nhà hàng, café, bakery, vàng bạc - trang sức, mỹ phẩm,

thời trang, ñồ lưu niệm, ñồ chơi, ñiện máy gia dụng, chăm sóc sức khỏe, khu

vui chơi giải trí ñiện tử, rạp chiếu bóng…

Citimart ñược thành lập từ 28/01/1994 và ñã phát triển thành một hệ

thống siêu thị với 22 siêu thị thành viên, hoạt ñộng trên các tỉnh, thành: Tp.

Hồ Chí Minh, Hà Nội, Cần Thơ, Kiên Giang, Bình Dương.

Citimart luôn ñược khách hàng tín nhiệm và vinh dự ñược nhận những

danh hiệu:

- Top 500 doanh nghiệp lớn của Việt Nam trong các năm 2008, 2009.

- Thương hiệu nổi tiếng Việt Nam trong các năm 2007, 2008, 2009.

- Chứng nhận siêu thị ñược hài lòng nhất năm 2009.

- Cúp sản phẩm/ Dịch vụ ưu tú hội nhập WTO năm 2009

ðến năm 2010, sau hơn 15 năm hoạt ñộng, Citimart ñã phát triển ñược

hệ thống bán lẻ gồm có:

Trung tâm thương mại: diện tích từ 4000m2 ñến 15000m2 , gồm

CITI PLAZA: 230 Nguyễn Trãi, Q.1, Tp.HCM

Citimart ðất Phương Nam: 243, Chu Văn An, P.15, Q.Bình Thạnh

Citimart Bình Dương: 215A Yersin, Tx.Thủ Dầu Một, Bình Dương

Citimart CầnThơ: 51 Nguyễn Trãi, Q.Ninh Kiều, Tp.Cần Thơ

B14, ñường 3/2, Tp.Rạch Giá, Kiên Giang

Citimart Kiên Giang: Siêu thị tự chọn: diện tích từ 1000m2 ñến 4000m2, gồm

Citimart Garden Plaza: ðường Tôn Dật Tiên,Phú Mỹ Hưng, Q.7,

Tp.HCM

Citimart Etown: 364 Cộng Hòa, Q.Tân Bình, Tp.HCM

Citimart Hoàng Diệu: Tòa nhà H3, 301 Hòang Diệu, P.6, Q.4,

Tp.HCM

Citimart Vincom: 191, Bà Triệu, Hà Nội

CitimartSomerset Hà Nội: 49, Hai Bà Trưng, Hà Nội

Citimart Văn Quán: Khu ñô thị Văn Quán, Hà ðông, Hà Tây, Hà

Nội

Citimart Mỹ ðình: Khu ñô thị Mỹ ðình, Từ Liêm, Hà Nội

CitimartSomerset Hòa Bình: 106, Hòang Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội

Trung tâm phân phối sỉ Citimart

J20-21 ñường 5-7, Tân Thuận ðông, Q.7, Tp.HCM.

Trung tâm thương mại Parkson, gồm

Citimart Parkson Q1: 35bis-45 Lê Thánh Tôn, Tp. HCM.

Citimart Parkson Hùng Vương: 126 Hùng Vương, Tp. HCM.

Citimart Parkson Q11: 184 Lê ðại Hành, Tp. HCM.

Citimart Parkson Tân Bình: 60A Trường Sơn, Tp. HCM. Cửa hàng tiện lợi B&B với diện tích 200m2 ñến 500m2, gồm

Citimart B&B Sky Garden: 20, Lê Thánh Tôn, Q.1, Tp.HCM

Citimart B&B Somerset : 21-23 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.1, Tp.HCM

Citimart B&B Hưng Vượng: Khu phố Hưng Vượng 3,Phú Mỹ Hưng,

Q.7, Tp.HCM

Citimart B&B Nam Long: Khu phố Nam Long,Hà Huy Tập, Phú Mỹ

Hưng, Tp.HCM

Citimart B&B Conic: Khu dân cư Conic,ðại lộ Nguyễn Văn Linh,

Huyện Bình Chánh.

2.1.1. Tình hình phát triển hệ thống phân phối của Citimart

Thành lập từ 1994 với ñiểm mua sắm tự chọn ñầu tiên ở 235 Nguyễn

Văn Cừ, Q.1, Tp.HCM, sau hai năm hoạt ñộng Citimart dời về 393 Trần

Hưng ðạo, Q.1, Tp.HCM. ðến tháng 11/ 1996, Citimart bắt ñầu lập kế hoạch

thành lập các cửa hàng tiện lợi cho khách nước ngoài tại các căn hộ cao tầng,

khởi ñầu là Citimart Regency Chancellor Court ở 21-23 Nguyễn Thị Minh

Khai, Q.1, Tp.HCM, tiếp theo là Citimart Hà Nội Towers năm 1998. Sau ñó

Citimart có những phát triển mạnh mẽ ñể ñến nay Citimart có ñến 23 ñịa ñiểm

mua sắm tự chọn. Từ ñó, Citimart còn phát triển hệ thống dưới nhiều loại

hình siêu thị kết hợp trung tâm thương mại và mở rộng ñịa bàn hoạt ñộng

sang các tỉnh khác ngoài Tp.HCM và Hà Nội như Cần Thơ, Kiên Giang, Hà

Tây, Bình Dương…

Bảng 2.1 Tình hình phát triển mạng lưới hệ thống siêu thị Citimart

Năm

Tổng

1994

1997

2000

2004

2005

2006

2008

2009

2010

Tp.HCM

Nơi khác

8 (Nguồn: Tổng hợp từ văn phòng Citimart)

(ñvt: chi nhánh)

Qua bảng 2.1, ta thấy thời ñiểm Citimart phát triển hệ thống bán lẻ

nhanh nhất là giai ñoạn từ 2008 ñến nay. Tuy nhiên số lượng siêu thị tăng lên

của Citimart chỉ là sự gia tăng về số lượng, ñể cạnh tranh với sự phát triển của

các hệ thống siêu thị khác, chứ chưa mang lại hiệu quả gia tăng mạnh về

doanh thu (sự gia tăng doanh thu sẽ ñược phân tích ở phần sau).

2.1.2. Tình hình khách hàng của Citimart

Song song với việc tăng doanh số qua các năm thì lượng khách hàng ñến

với Citimart cũng gia tăng nhanh chóng. Việc mở rộng mạng lưới bán lẻ ñã

giúp Citimart gia tăng lượng khách hàng trung bình 15-20%/ năm (bảng 2.3),

góp phần khẳng ñịnh uy tín thương hiệu Citimart.

Bảng 2.2: Lượt khách hàng ñến siêu thị Citimart qua các năm (tính

Năm

2005

2006

2007

2008

2009

Lượt khách/ ngày

20.400

23.000

28.100

33.100

39.000

trung bình) (ñvt: người)

(Nguồn: Tổng hợp từ văn phòng Citimart)

Bên cạnh việc giữ khách hàng hiện có, Citimart luôn quan tâm ñến

khách hàng mới bằng việc không ngừng phát triển sâu về chất lượng dịch vụ.

Với phương châm “Citimart, nơi mua sắm của mọi gia ñình”, Citimart ñã ñưa

ra chương trình Thẻ ưu ñãi ñể khách hàng thành viên ñược hưởng các ưu ñãi

ñặc biệt khi sử dụng dịch vụ Citimart và các thành viên liên minh. Do ñó,

lượng khách hàng thành viên mới của Citimart cũng tăng ñều qua các năm

(bảng 2.4).

Bảng 2.3: Số lượng thẻ thành viên Citimart

Năm

2005

2006

2007

2008

2009

Thẻ ưu ñãi

24.392

27.258

30.976

35.193

39.218

Thẻ vàng

35.982

40.348

46.632

52.673

59.072

(ñvt: thẻ)

(Nguồn: Tổng hợp từ văn phòng Citimart)

2.1.3. Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Citimart

Cùng với sự tăng trưởng của thị trường bán lẻ Việt Nam, Citimart cũng phát

triển từng bước thể hiện việc tăng doanh thu qua từng năm. Doanh thu của

Citimart có cơ cấu phần lớn từ các siêu thị trên ñịa bàn Tp.HCM, chiếm

khoảng 65%, các chi nhánh ở các ñịa phương khác cũng góp phần vào doanh

thu còn lại.

Bảng 2.4 Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận Citimart 2007-

2009

(ðvt: triệu ñồng)

2007 449.506 2008 505.063 2009 580.532

Chỉ tiêu Doanh thu Tốc ñộ tăng doanh thu (%) Tổng chi phí Lợi nhuận trước thuế Thuế TNDN Lợi nhuận sau thuế 431.526 17.980 5.034 12.946 12,36 484.860 20.203 5.657 14.546 14,94 557.311 23.221 5.805 17.416

(Nguồn: Tổng hợp từ văn phòng Citimart)

Trong giai ñoạn 2007-2009, Citimart phát triển hệ thống nhanh hơn, mở

thêm nhiều chi nhánh, nhưng ý nghĩa của việc phát triển hệ thống không

mang lại sự gia tăng nhanh về doanh thu, mà chỉ mang tính chiến lược trong

việc cạnh tranh với các ñối thủ bán lẻ khác, ñồng thời cũng do ảnh hưởng của

suy thoái kinh tế toàn cầu, nên doanh thu tăng không ñột biến. Tuy nhiên, tốc

ñộ tăng doanh thu vẫn nhanh hơn tốc ñộ tăng chi phí, bảo ñảm lợi nhuận thu

ñược của Citimart cũng tăng.

2.2. ðánh giá chất lượng dịch vụ tại siêu thị Citimart

2.2.1 Quy trình cung cấp dịch vụ tại siêu thị Citimart

2.2.1.1 Quy trình bán hàng tại Citimart

Những nhân viên của siêu thị là những người bán hàng theo công ñoạn

vì tất cả họ ñều tiếp xúc trực tiếp hay gián tiếp với khách hàng theo công việc

ñược phân công và chuyên môn hóa. ðội ngũ nhân viên chính là những người

ñóng vai trò quyết ñịnh ở khâu bán hàng cuối cùng và góp phần rất lớn vào

hiệu quả kinh doanh của siêu thị, họ chính là những người trực tiếp mang lại

sự thỏa mãn cho khách hàng khi ñến với siêu thị và lưu giữ lòng trung thành

của khách hàng khi ñến với siêu thị. Quy trình thông thường khi khách hàng

ñến mua sắm tại siêu thị Citimart như sau:

- Công ñoạn gửi xe: khách hàng gửi xe tại bãi xe của Citimart và

xe khách hàng ñược bảo ñảm an toàn. ðối với khách hàng có thẻ thành

viên Citimart thì sau khi tính tiền sẽ nhận ñược phiếu giảm giá gửi xe.

- Công ñoạn gửi giỏ xách (nếu có), giỏ xách của khách hàng ñược

giữ an toàn tại quầy giữ giỏ, thường có vị trí ngay lối vào của khu tự

chọn.

- Công ñoạn mua sắm hàng hóa: khách hàng vào mua sắm và lựa

chọn sản phẩm và mình cần ñược sắp xếp theo từng khu vực khác nhau

với bảng hướng dẫn cụ thể, khi khách hàng cần thêm thông tin luôn có

ñội ngũ nhân viên sẵn sàng giải ñáp tận tình, ñồng thời tại siêu thị cũng

có ñội ngũ hỗ trợ bán hàng của một số nhà cung cấp khi họ muốn gia

tăng doanh số bán tại siêu thị và mang ñến dịch vụ tư vấn nhiều hơn

cho khách hàng.

- Công ñoạn tính tiền: sau khi lựa chọn xong các mặt hàng cần mua,

khách hàng mang hàng hóa ñến tính tiền tại quầy thu ngân. Sau khi hàng hóa

ñược tính tiền xong bằng cách quét mã vạch với ñộ chính xác cao, khách hàng

sẽ ñược nhận lại hàng hóa ñược gói trong các bao bì khác nhau theo từng

nhóm hàng thực phẩm tươi sống hay hàng tiêu dùng. Với hóa ñơn mua hàng

nhiều, khách hàng có thể yêu cầu Citimart giao hàng tận nhà miễn phí.

- Sau khi thanh toán và nhận hàng xong, khách hàng lấy giỏ xách ñã gửi,

lấy xe ñã gửi và ra về.

2.2.1.2 Thực trạng các hoạt ñộng hỗ trợ khách hàng

* Các chương trình ưu ñãi dành cho khách hàng

Do ñược tổ chức thành một chuỗi các siêu thị (14 ñiểm ở Tp.HCM và

tám ñiểm ở các tỉnh) nên Citimart có lợi thế của một nhà bán lẻ lớn của Việt

Nam. Cùng với một số chuỗi siêu thị khác như Maxi Mark, Coop Mart, Big

C… Citimart thường xuyên nhận ñược ưu ñãi từ các nhà cung cấp lớn và có

uy tín trên thị trường như Pepsico, Coca Cola, Unilever, P&G, Close up…

nên Citimart có thể cung cấp cho khách hàng các loại hàng hóa phong phú ña

dạng với giá cả hợp lý. Cùng với những ưu ñãi này, Citimart cũng tự xây

dựng nhiều chương trình khuyến mãi dành cho khách hàng (hàng tháng

Citimart ñều có chương trình khuyến mãi rút thăm trúng thưởng, giảm giá cho

khách hàng sử dụng dịch vụ ăn uống tại Food Court Citimart, các chương

trình khuyến mãi cho khách hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng với các ngân

hàng và dịch vụ tín dụng liên kết của Citimart (ACB, Eximbank, Visa…)) ñể

kích thích khách hàng mua sắm, gia tăng doanh số, thu hút thêm khách hàng

mới và chăm sóc khách hàng hiện hữu.

* Các dịch vụ hỗ trợ khác dành cho khách hàng

Ngoài các chương trình ưu ñãi dành cho khách hàng ñược tổ chức theo

ñợt, Citimart còn có các dịch vụ hỗ trợ khác dành cho khách hàng như sau:

- Dịch vụ giao hàng tận nhà: Mọi khách hàng mua sắm ở khu tự chọn

của Citimart với hóa ñơn 200.000ñ trở lên ñối với các siêu thị bán lẻ, và

5.000.000ñ trở lên ñối với mua tại Trung tâm sỉ Citimart ñều có thể yêu cầu

ñược giao hàng tận nhà miễn phí. Cụ thể là sau khi mua hàng, khách hàng cần

siêu thị giao hàng cho mình sẽ gặp tổ nhân viên giao hàng tận nhà ñể cung

cấp thông tin về người nhận hàng, ñịa chỉ, số ñiện thoại liên lạc và thời gian

cần giao hàng. Với dịch vụ này, khách hàng có thể thoải mái mua sắm ở

Citimart mà không phải e ngại việc mang hàng hóa cồng kềnh về nhà. Dịch

vụ này thích hợp với ñối tượng khách hàng là người lớn tuổi và phụ nữ.

- Dịch vụ bán hàng qua ñiện thoại: Bán hàng qua ñiện thoại là hình

thức bán hàng tiện lợi ñược áp dụng ở hầu hết các siêu thị ở thành phố Hồ Chí

Minh và ñặc biệt ñược áp dụng 100% tại hệ thống siêu thị Citimart. Khách

hàng ñặt hàng qua ñiện thoại sẽ ñược nhân viên dịch vụ quầy tiếp nhận thông

tin về tên, chủng loại hàng hóa, tên khách hàng, ñịa chỉ và số ñiện thoại của

khách hàng, thời gian giao hàng… Sau ñó nhân viên quầy tiếp nhận thông tin

sẽ chuyển ñơn hàng sang cho các nhân viên ở các ngành hàng liên quan ñể lấy

hàng cho khách. Sau ñó hàng hóa ñược tính tiền ở quầy thâu ngân (có lưu hóa

ñơn tại thâu ngân) và trong hóa ñơn giao cho khách có ghi “chưa thanh toán”.

Khi nhân viên giao hàng ñem túi hàng ñến giao hàng cho khách, thu tiền và

mang tiền về nộp cho thâu ngân. Trị giá cho mỗi hóa ñơn bán hàng qua ñiện

thoại tối thiểu là 200.000ñ.

2.2.2 Kết quả ñánh giá chất lượng dịch vụ tại siêu thị Citimart

Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta từng bước phát triển hòa nhập với

nền kinh tế thế giới, Việt Nam nằm trong nhóm những nước có chỉ số phát

triển dịch vụ bán lẻ nhanh nhất thế giới. Cùng với sự thay ñổi của nền kinh tế,

thì quan ñiểm của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị có thể cũng có

những thay ñối. Thang ño chất lượng dịch vụ siêu thị có thể khác cho phù hợp

với tình hình thực tế, do ñó việc kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño trên là cần

thiết.

Do ñó nghiên cứu sẽ thực hiện việc kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño ño

lường chất lượng dịch vụ siêu thị của tác giả Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn

Thị Mai Trang (2003), sau ñó thang ño ñiều chỉnh (nếu có thay ñổi) sẽ ñược

dùng ñể tiến hành ñánh giá chất lượng dịch vụ siêu thị hiện nay của hệ thống

siêu thị Citimart.

Chủng loại hàng hóa

Nhân viên phục vụ

Sự thoả mãn của khách hàng

Trưng bày siêu thị

Chất lượng dịch vụ siêu thị

Mặt bằng siêu thị

An toàn siêu thị

Hình 1.2 Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị

(Nguồn: Quy trình nghiên cứu của Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2003),

ðo lường chất lượng dịch vụ siêu thị theo quan ñiểm khách hàng, Khoa Kinh Tế, ðH Quốc

gia Tp.HCM) [2]).

Thang ño ño lường chất lượng dịch vụ siêu thị của tác giả Nguyễn ðình

Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2003) ñược kiểm ñịnh và ñiều chỉnh vào

tháng 8/ 2010 bằng phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng, thông qua kỹ thuật

phỏng vấn trực tiếp với khách hàng tại một số siêu thị (Coopmart, Citimart,

Maxi Mark, Big C, Lotte) tại Tp. HCM.

Sau khi tiến hành kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño cho phù hợp với tình

hình thị trường bán lẻ 2010 (phụ lục 2), thang ño ñiều chỉnh dùng ñể ño lường

các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị bao gồm ba thành phần với 11 biến

quan sát, ba thành phần ñó là (1) khả năng phục vụ của nhân viên, (2) mặt

bằng siêu thị và (3) trưng bày siêu thị.

Các thành phần và các biến quan sát ñược thể hiện trong bảng sau:

Bảng 2.5 Các thành phần ño lường chất lượng dịch vụ siêu thị

THÀNH PHẦN KHẢ NĂNG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN

Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng 1

Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần 2

Nhân viên rất lịch sự 3

Nhân viên rất thân thiện 4

Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn 5

THÀNH PHẦN TRƯNG BÀY HÀNG HÓA

Hàng hóa trưng bày dễ tìm 6

Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng 7

THÀNH PHẦN MẶT BẰNG SIÊU THỊ

8 Mặt bằng rộng rãi

9 Không gian bên trong siêu thị thóang mát

10 Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

11 Bãi giữ xe rộng rãi

Từ ñó, ta có mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh về chất lượng dịch vụ siêu

Khả năng phục vụ

Trưng bày siêu thị

Sự thoả mãn của khách hàng

Chất lượng dịch vụ siêu thị

Mặt bằng siêu thị

thị như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu ñiều chỉnh

Mối liên hệ của các thành phần chất lượng dịch vụ ñối với sự thỏa mãn

của khách hàng

Cả ba yếu tố “khả năng phục vụ của nhân viên”, “mặt bằng siêu thị” và

“trưng bày siêu thị” ñều tác ñộng lên “sự thoả mãn ñối với chất lượng dịch vụ

siêu thị”, nhưng ta thấy rõ hệ số tác ñộng mạnh nhất ở yếu tố “mặt bằng siêu

thị”, thể hiện qua phương trình hồi quy tuyến tính sau:

Sự thoả mãn ñối với chất lượng dịch vụ siêu thị = 1,103 + 0,238*knpv +

0,111*tbst + 0,320*mbst

ðiều này giải thích cho thực tế người tiêu dùng thường chọn mua hàng

hóa tại những ñiểm bán lẻ thuận tiện, ñồng thời giá cho thuê mặt bằng bán lẻ

hiện nay cũng ở mức rất cao.

Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại Citimart như sau:

Quy trình khảo sát chất lượng dịch vụ tại Citimart ñược trình bày chi

tiết trong phụ lục 3. Nhìn chung khách hàng ñánh giá chất lượng dịch vụ của

siêu thị Citimart ở mức khá tốt, tuy nhiên vẫn còn một số yếu tố chưa thực sự

làm khách hàng hài lòng. Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại Citimart

ñược tóm tắt trong bảng 2.6

Bảng 2.6 Tóm tắt kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại Citimart

TRUNG BÌNH THÀNH PHẦN

ðÁNH GIÁ

CỦA KHÁCH

PHƯƠNG SAI HÀNG

KHẢ NĂNG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN

Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng 3.38 0.472

Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần 2.61 0.396

0.429 3.31 Nhân viên rất lịch sự

0.603 3.69 Nhân viên rất thân thiện

0.448 2.81 Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

TRƯNG BÀY HÀNG HÓA

0.662 3.81 Hàng hóa trưng bày dễ tìm

0.648 3.80 Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

MẶT BẰNG SIÊU THỊ

0.550 2.62 Mặt bằng rộng rãi

0.558 3.68 Không gian bên trong siêu thị thóang mát

0.629 3.20 Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

0.243 2.24 Bãi giữ xe rộng rãi

2.2.2.1 Kết quả ñánh giá thành phần khả năng phục vụ của nhân viên

Nhìn chung ñánh giá của khách hàng ñối với các yếu tố của thành phần

khả năng phục vụ của nhân viên Citimart chưa cao. Các yếu tố nhân viên rất

thân thiện, nhân viên rất lịch sự và nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ cho

khách hàng ñược khách hàng ñánh giá ở mức trên trung bình với mức ñánh

Thành phần phục vụ

3.69

4.5 4

3.38

3.31

2.81

3.5 3

2.61

2.5 2

1.5 1

0.5

Nhân viên rất lịch sự

Nhân viên rất thân thiện

Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

Nhân viên luôn có mặt kip thời khi khách cần

Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng

giá lần lượt là 3,69; 3,31 và 3,38.

Biểu ñồ 2.1 Kết quả ñánh giá thành phần khả năng phục vụ của nhân

viên

Về hai yếu tố nhân viên có mặt khi khách hàng cần và nhân viên nhanh

nhẹn, khách hàng ñánh giá cho hai yếu tố này ở mức thấp, ñiểm ñánh giá

tương ứng lần lượt là 2,61 và 2,81. ðiều này giải thích bởi nguyên nhân khách

quan là mức lương dành cho nhân viên phục vụ (ña số là nhân viên bán hàng,

những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng) còn tương ñối thấp (nhân viên

bán hàng chính thức có mức lương 2 triệu ñồng/ tháng), công việc có thời

gian theo ca, tương ñối vất vả nên lượng nhân viên xin nghỉ việc khá nhiều.

Mặc dù lượng lao ñộng trên thị trường lao ñộng nhiều nhưng công việc vất vả

và lương không cao nên ít người có ý ñịnh làm công việc này lâu dài. Do ñó,

mặc dù nhân viên phục vụ rất sẵn lòng ñược phục vụ khách hàng (theo như

ñánh giá bên trên rất tốt), nhưng do lượng nhân viên thường xuyên thiếu và

chưa có kinh nghiệm nhiều, do nhân viên mới thay ñổi thường xuyên nên khi

khách cần nhân viên hơi chậm trễ trong việc xuất hiện ñể giải quyết yêu cầu

của khách, và khi xử lý yêu cầu thì hơi chậm do làm chưa quen, mặc dù nhân

viên rất tận tâm xử lý yêu cầu của khách hàng. ðây cũng là vấn ñề Citimart

cần hành ñộng ñể nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, bởi chỉ tận tâm thôi

thì vẫn chưa toàn diện trong việc làm hài lòng khách hàng.

Thành phần trưng bày

3.81

3.8

4.5

3.5

2.5

1.5

0.5

Hàng hoá dễ tìm

Chỉ dẫn rõ ràng

2.2.2.2 Kết quả ñánh giá thành phần trưng bày hàng hoá

Biểu ñồ 2.2 Kết quả ñánh giá thành phần trưng bày hàng hoá

ðối với các tiêu chí thuộc thành phần trưng bày hàng hoá là hàng hoá

trưng bày dễ tìm và bảng chỉ dẫn hàng hoá rõ ràng, ña số khách hàng hài lòng

và khách hàng ñánh giá tương ñối tốt với ñiểm số tương ứng lần lượt là

3,81và 3,8.

Citimart cố gắng khắc phục thực tế mặt bằng nhỏ hẹp bằng cách bài trí

hàng hóa thật khoa học, gọn gàng nhưng dễ tìm. ðể hàng hóa dễ tìm, các loại

hàng hóa ñược sắp xếp theo chức năng và có phân khu rõ ràng và ñược hỗ trợ

bởi hệ thống bảng chỉ dẫn rõ ràng, giúp khách hàng tìm ñến nơi mình chọn

mua hàng dễ dàng.

Thành phần mặt bằng

4.5

3.68

3.2

3.5

2.62

2.24

2.5

1.5

0.5

Bãi giữ xe rộng

Mặt bằng rộng rãi

Không gian bên trong siêu thị thoáng mát

Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

2.2.2.3 Kết quả ñánh giá thành phần mặt bằng siêu thị

Biểu ñồ 2.3 Kết quả ñánh giá thành phần mặt bằng siêu thị

ðánh giá chung của khách hàng cho thành phần mặt bằng siêu thị tương

ñối thấp. Chỉ có tiêu chí không gian bên trong siêu thị thoáng mát và lối ñi

giữa hai hàng kệ thoải mái là ñạt mức trên trung bình nhưng vẫn chưa ở mức

hài lòng cao.

Khi ñi vào bên trong Citimart, với tiêu chí không gian thoáng mát,

Citimart chú trọng việc thiết kế và phối cảnh, sắp xếp hàng hóa bên trong siêu

thị thật hợp lý tạo cảm giác thoải mái, rộng rãi về không gian ñể khách hàng

cảm thấy thật hài lòng. Do ñó ñiểm trung bình khách hàng ñánh giá dành cho

tiêu chí này là 3,68.

Ở tiêu chí lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái, Citimart cũng ñược khách

hàng ñánh giá ở mức trên trung bình 3,20. Mặc dù diện tích mặt bằng hạn hẹp

và ñắt ñỏ, nhưng Citimart cũng cố gắng sắp xếp các quầy kệ hợp lý cho lối ñi

chung và lối ñi giữa hai hàng kệ thật thoải mái. Với khoảng cách tiêu chuẩn

giữa hai hàng kệ là 1,2m, ñủ ñể cho khách hàng và hai xe ñẩy hàng có thể

tránh nhau khi họ ñi ngược chiều. Với tiêu chí thuộc về cách bố trí này,

Citimart giữ nguyên cách sắp xếp như vậy ở tất cả các ñiểm bán lẻ của mình

trong ñiều kiện mặt bằng hạn chế.

Hai tiêu chí còn lại là mặt bằng rộng rãi và bãi giữ xe rộng rãi, ñánh giá

của khách hàng dành cho Citimart chỉ ở mức thấp lần lượt là 2,62 và 2,24 mà

thôi. ðây chính là ñiểm yếu của Citimart làm cho khách hàng không hài lòng.

2.3. Các yếu tố ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart

2.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực phục vụ của nhân viên

ðể có thể cạnh tranh về chất lượng dịch vụ khách hàng với các nhà bán

lẻ hoặc siêu thị nước ngoài, các nhà bán lẻ và siêu thị Việt Nam cần phải

không ngừng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên phục vụ.

Theo kết quả khảo sát, ñánh giá của khách hàng ñến thành phần nhân

viên phục vụ của siêu thị Citimart chỉ ở mức trên trung bình, do ñó cần phân

tích các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực phục vụ của nhân viên Citimart ñể từ

ñó có những giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ của nhân viên, bởi nhân

viên phục vụ là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có ảnh hưởng

trực tiếp ñến ñánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị.

2.3.1.1 ðặc ñiểm nguồn nhân lực

Hiện nay lực lượng lao ñộng tại Citimart bao gồm luôn cả khối văn

phòng và nhân viên bán hàng là 983 người (ñến tháng 9/2010) và tăng trưởng

hàng năm trung bình khoảng 10% - 15%. Trong ñó 847 lao ñộng (ñến tháng

9/ 2010) của Citimart phục vụ trực tiếp hoặc gián tiếp cung cấp dịch vụ bán lẻ

bao gồm lực lượng nhân viên bán hàng, thâu ngân hoặc cung ứng. Về kinh

nghiệm, lực lượng lao ñộng tại Citimart nhìn chung ít kinh nghiệm (trung

bình 20-25 tuổi), tỷ lệ nhân sự biến ñộng hàng năm tại Citimart tương ñối cao

(15-20%).

Nhân viên bán hàng tại Citimart chủ yếu là lao ñộng phổ thông nên có

tuổi ñời trẻ, thu nhập không cao (nhân viên bán hàng chính thức lương trung

bình 2 triệu/ tháng) nên nhân viên thường xuyên nghỉ việc dẫn ñến tỷ lệ biến

ñộng về nhân sự cao. Mặt khác nhân viên nghỉ việc nhiều nên lượng nhân

viên mới ñược tuyển vào thay thế liên tục không ñược ñào tạo kịp thời nên

chất lượng dịch vụ mang lại cho khách hàng chưa ñược cao.

Tình hình này kéo dài sẽ dẫn ñến khả năng khách hàng ngày càng phiền

lòng và ñánh giá không cao về chất lượng dịch vụ siêu thị nói chung.

2.3.1.2 Công tác tuyển dụng nhân viên

Công tác tuyển dụng nhân sự tốt là yếu tố ñầu tiên và quan trọng giúp tổ

chức có ñội ngũ nhân viên tốt. Quy trình tuyển dụng nhân viên thông thường

tại Citimart hiện nay như sau:

- Phòng nhân sự ñăng thông tin tuyển dụng sau khi có yêu cầu về tuyển

dụng ở các bộ phận ñược giám ñốc hệ thống duyệt.

- Sau khi tiếp nhận hồ sơ của các ứng viên, phòng nhân sự tiến hành

xem hồ sơ, chọn lọc hồ sơ, ưu tiên các ứng viên ñã làm việc trong ngành bán

lẻ và tiến hành phỏng vấn, ưu tiên kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực bán lẻ

hơn là bằng cấp. Trưởng phòng nhân sự tự quyết ñịnh chọn và loại bỏ các ứng

viên ñược chọn vào vòng phỏng vấn tiếp theo. Hội ñồng phỏng vấn gồm có

giám ñốc hệ thống, ñại diện phòng nhân sự. Giám ñốc hệ thống có quyết ñịnh

trực tiếp về việc chọn nhân sự làm việc tại Citimart.

- Nội dung cuộc phỏng vấn thông thường xoay quanh các nội dung về

thị trường bán lẻ, không có các trắc nghiệm khách quan hay các câu hỏi ñối

với các kiến thức chung.

- ðối với vị trí nhân viên bán hàng, thâu ngân thì quy trình tuyển dụng

ñơn giản hơn. Nhân viên bán hàng, thâu ngân ñược trưởng chi nhánh trực tiếp

tuyển dụng và ñược sự phê duyệt của giám ñốc hệ thống. Riêng thâu ngân thì

phải có người giới thiệu và bảo lãnh bởi có liên quan ñến tiền bán hàng.

Thông qua quy trình tuyển dụng nhân viên của Citimart như trên, ta thấy

công tác tuyển dụng hiện Citimart ñang thực hiện có các ñặc ñiểm sau:

- Quá trình tuyển dụng của Citimart mang tính chủ quan, dựa vào kinh

nghiệm cách ñánh giá chủ quan của trưởng phòng nhân sự và giám ñốc hệ

thống. Do bộ phận cần tuyển dụng nhân sự không ñược có ý kiến ñối với

nhân viên mới nên có thể bỏ sót ứng viên phù hợp hơn cho vị trí cần tuyển

dụng.

- Việc tuyển dụng chỉ dựa vào kinh nghiệm làm việc có thể tiết kiệm

ñược thời gian ñào tạo, vận dụng ñược những kinh nghiệm của nhân viên mới

ñể áp dụng cho tình hình thực tế của Citimart, nhưng có hạn chế ñó là không

tạo cơ hội cho các ứng viên trẻ, chưa có kinh nghiệm nhưng có khả năng làm

việc tốt hơn.

- Citimart cần xây dựng quy trình tuyển dụng nhân viên khách quan hơn,

có sự tham gia của bộ phận cần tuyển dụng nhân sự trong quyết ñịnh tuyển

dụng. Việc ứng viên có kinh nghiệm là một lợi thế nhưng Citimart cần ñịnh

hướng tuyển dụng nhân viên có những kiến thức chung về xã hội ngoài

chuyên môn. Từ ñó có thể phát huy nguồn lực mới và sáng tạo từ thành phần

nhân lực mới này.

2.3.1.3 Công tác huấn luyện và ñào tạo nhân viên

Citimart hiện nay không có bộ phận hay phòng ban chuyên trách việc

ñào tạo nhân viên. Nhân viên mới ñược tuyển dụng sẽ ñược ñào tạo trực tiếp

trong quá trình làm việc, kể cả nhân viên khối văn phòng hoặc nhân viên bán

hàng, thâu ngân. Citimart cũng chưa có tài liệu huấn luyện nội bộ, cũng như

những quy chuẩn chung cho công việc cần thực hiện của nhân viên.

Nhân viên ñược ñào tạo toàn bộ qua sự hướng dẫn của trưởng bộ phận

hoặc những người làm việc có thâm niên hơn.

Như vậy, công tác huấn luyện và ñào tạo nhân viên của Citimart hiện

nay chưa chuẩn, bởi không có chương trình ñào tạo nhân viên ñược chuẩn

hoá, các truyền ñạt nội dung huấn luyện như hiện nay mang tính cảm tính và

phụ thuộc nhiều vào người hướng dẫn, người hướng dẫn khác nhau có cách

nhìn nhận về sự việc khác nhau, chưa kể cách hiểu sự việc của mỗi nhân viên

qua các truyền ñạt như vậy cũng có sự khác nhau. ðiều này dẫn ñến sự không

ñồng nhất trong chất lượng dịch vụ mang lại cho khách hàng, nhân viên phục

vụ giải quyết vấn ñề theo cách mình cho là tốt nhất nhưng không làm khách

hàng hài lòng. Cụ thể ở kết quả ñánh giá chất lượng dịch vụ yếu tố nhân viên

nhanh nhẹn không ñược khách hàng ñánh giá cao, do nhân viên không ñược

ñào tạo ñúng chuẩn về cách phục vụ khách hàng.

2.3.1.4 Chính sách ñánh giá nhân viên

Citimart ñánh giá hoạt ñộng từng chi nhánh dựa vào kết quả hoạt ñộng

kinh doanh. Người trưởng chi nhánh hoặc trưởng ca sẽ ñánh giá ñối với nhân

viên mà mình quản lý trực tiếp.

Citimart phân loại ñánh giá nhân viên theo 4 mức: A, B, C và D. Việc

phân loại này xoay quanh các nội dung: mức ñộ hoàn thành công việc, ý thức

kỷ luật của nhân viên, chuyên cần, mức ñộ tận tâm trong công việc. Vào cuối

tháng người quản lý sẽ ñưa ra bảng ñánh giá và xếp loại cho nhân viên xem

và có ý kiến nếu như có ñiểm chưa chính xác. Các tiêu chí ñể ñánh giá như

trên, nhưng xác ñịnh mức ñộ ñạt ñược các mức A, B, C và D trên không rõ

ràng mà phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính của người quản lý, dễ dẫn ñến xu

hướng ñánh giá ñồng ñều cho nhân viên.

Với chính sách ñánh giá nhân viên như trên, nhân viên sẽ không có sự

phấn ñấu cao, chỉ ở mức ñộ hoàn thành công việc, bởi thực tế tại Citimart ña

số nhân viên ñều ñạt loại A, ít loại B và hiếm loại C, D (khi vi phạm kỷ luật).

2.3.1.5 Chính sách ñộng viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên

Citimart hiện tại có chính sách khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên

như sau:

Hàng năm vào dịp Tết, các ngày lễ lớn, Citimart ñều có chính sách

thưởng cho nhân viên. Vào dịp Tết, nhân viên xếp loại A ñược thưởng 2

tháng lương, loại B ñược thưởng 1,5 tháng lương và loại C ñược thưởng 1

tháng lương.

Ngoài ra còn có thưởng theo doanh thu ñối với từng chi nhánh. ðầu năm

mỗi chi nhánh sẽ nhận chỉ tiêu doanh thu theo tháng, tháng nào chi nhánh có

doanh thu vượt mức doanh thu chỉ tiêu sẽ ñược thưởng theo mức tăng doanh

thu vượt mức ñó, mức thưởng chia xuống cho mỗi nhân viên cũng dựa theo

mức xếp loại nhân viên.

ðối với chính sách thăng tiến cho nhân viên, Citimart khuyến khích

nhân viên cố gắng và cống hiến lâu dài với công ty. Không cần phải bằng cấp

cao nhưng nhân viên có thể ñược thăng tiến từng bước, nhiều trưởng chi

nhánh của Citimart có khởi ñầu là nhân viên bán hàng. Chính sách này

khuyến khích nhân viên cống hiến cho công ty nhưng ñồng thời cũng thể hiện

mặt trái là ñánh giá theo quan ñiểm sống lâu lên lão làng, làm những nhân

viên trẻ ngại phấn ñấu.

Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến năng lực phục vụ của nhân

viên, Citimart cần phải có các giải pháp khắc phục về các mặt nêu trên ñể

nâng cao kỹ năng và nhận thức của nhân viên, từ ñó nâng cao năng lực phục

vụ của họ và làm tăng mức ñộ hài lòng của khách hàng.

2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng ñến thành phần trưng bày hàng hoá

Trưng bày tại ñiểm bán là sử dụng các vật liệu trong cửa hàng hoặc các

ñiểm bán lẻ ñể quảng bá cho sản phẩm hoặc thương hiệu. Hoạt ñộng này giúp

củng cố quyết ñịnh của người mua theo hướng có lợi cho nhà bán lẻ và ñóng

vai trò rất lớn trong thành công chung của thương hiệu và nhà bán lẻ.

Nghiên cứu của Ogilvy Action trên 6.000 người tiêu dùng tại Mỹ ñược

công bố vào tháng 11/2008 cho thấy, việc trưng bày bên trong cửa hàng có

hiệu quả hơn cả giảm giá. Trong 29% người mua hàng một cách ngẫu nhiên,

có ñến 18% cho biết họ bị ảnh hưởng bởi sự trưng bày trong cửa hàng, 24%

bị ảnh hưởng bởi việc trưng bày bên ngoài các dãy kệ trưng bày hàng hóa

thông thường và chỉ 17% là bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi, giảm giá. Trong

39% người mua hàng có ý ñịnh từ trước nhưng quyết ñịnh chọn thương hiệu

tại cửa hiệu, có 31% bị ảnh hưởng bởi việc trưng bày trong cửa hàng, chỉ 28%

bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi và giảm giá và 27% bởi những hình thức

khuyến mãi khác [10].

Thành phần trưng bày hàng hoá của Citimart ñược khách hàng ñánh giá

ở mức khá (với ñiểm ñánh giá là 3.80 và 3.81). Các yếu tố chi phối ñến thành

phần trưng bày hàng hoá của Citimart như sau:

2.3.2.1 Yếu tố nguồn nhân lực

Như ñã phân tích ở thành phần năng lực phục vụ, Citimart ưu tiên cho

nhân lực ñã có kinh nghiệm hoạt ñộng trong ngành bán lẻ, do ñó Citimart thu

hút nhân lực ñã có kinh nghiệm làm việc trong ngành về ñể có những cải tiến

trong việc trưng bày hàng hoá hiệu quả hơn.

Mặt khác, những nhân viên làm việc lâu năm của Citimart cũng có góp

phần trong việc giúp Citimart bài trí hàng hoá một cách khoa học và hợp lý

thông qua những kinh nghiệm tích luỹ ñược trong công việc của mình.

2.3.2.2 Yếu tố không gian, diện tích

Xuất phát từ ñiều kiện hiện tại mặt bằng có không gian, diện tích nhỏ

hẹp tại các ñiểm bán lẻ của mình, Citimart không ngừng cải tiến ñể sắp xếp

hàng hoá và các bảng chỉ dẫn thật hợp lý, khoa học ñể khách hàng không phải

mất thời gian tìm kiếm hàng hoá, mang lại cảm giác thoải mái ñể khách hàng

mua sắm nhiều hơn.

Tuy nhiên, chỉ dựa vào kinh nghiệm làm việc và sự cải tiến của nhân

viên trong việc sắp xếp và trưng bày hàng hoá vẫn chưa ñủ. Citimart chưa

thực sự có hoạt ñộng theo dõi và ñánh giá hiệu quả của các cách sắp xếp và

trưng bày hàng hoá sao cho có hiệu quả nhất; cũng như Citimart chưa xây

dựng mô hình chung về Citimart cho toàn bộ các ñiểm bán lẻ của mình ñể tạo

hình ảnh Citimart thân thuộc trong lòng khách hàng. Với ñánh giá ở mức khá

của khách hàng dành cho thành phần trưng bày, Citimart cần cải tiến nhiều

hơn ñể ngày càng hoàn thiện và trưng bày tốt hơn ñể nâng cao chất lượng dịch

vụ.

2.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng ñến thành phần mặt bằng

Khách hàng ñánh giá chất lượng dịch vụ thông qua yếu tố mặt bằng của

Citimart chỉ ở mức trung bình, cụ thể là ngoài yếu tố không gian bên trong

siêu thị thoáng mát và lối ñi giữa hai hàng kệ thoải mái ñược ñánh giá ở mức

trên trung bình, thì yếu tố mặt bằng chung và bãi giữ xe ñều ñược khách hàng

ñánh giá ở mức thấp cần khắc phục. Sau ñây là những yếu tố ảnh hưởng ñến

thành phần mặt bằng.

2.3.3.1 Mạng lưới hệ thống siêu thị Citimart

Hiện tại hệ thống siêu thị Citimart có tổng cộng 15 ñiểm bán lẻ tại Tp.

HCM và 8 ñiểm bán lẻ tại các tỉnh thành. Các ñiểm bán lẻ bao gồm trung tâm

thương mại, siêu thị tự chọn, trung tâm phân phối sỉ, mặt bằng bên trong các

trung tâm thương mại hợp tác và các cửa hàng tiện lợi.

Ngoài những trung tâm thương mại tổng hợp do chính Citimart làm chủ

ñầu tư, thì hơn 80% các ñiểm bán lẻ của Citimart là do Citimart ñi thuê lại

mặt bằng của các chủ ñầu tư khác và những mặt bằng này có giá cho thuê cao

(tính tới thời ñiểm tháng 10/2010 giá thuê những vị trí ñẹp (tầng trệt và tầng

1) tại một số trung tâm thương mại ở khu vực trung tâm TP.HCM hiện ñạt

mức bình quân 96,6-123,8 USD/m2/tháng, có nơi giá thuê cao nhất lên tới

250 USD/m2/tháng.Những trung tâm thương mại nằm xa khu vực trung tâm,

vị trí ñẹp cũng có mức thuê bình quân 39,5- 57,7 USD/m2/tháng) [8]. Vì vậy

Citimart cân nhắc giữa chi phí và lợi nhuận thu ñược nên cũng chưa ñầu tư

thuê nhiều. Với ñặc ñiểm mặt bằng nhỏ hẹp như vậy, Citimart cố gắng sắp

xếp và bài trí hàng hoá thật hiệu quả ñể có thể tận dụng diện tích và không

gian có hạn của mình.

Ngoài vấn ñề chi phí thuê mặt bằng cao, Citimart còn gặp khó khăn là

mặt bằng của các chủ ñầu tư khác (toà nhà văn phòng, toà nhà cho thuê) thích

hợp cho nhiều mục ñích sử dụng khác nhau. Kích thước, diện tích của phần

mặt bằng ñi thuê lại Citimart không chủ ñộng ñược, mà phải áp dụng theo mặt

bằng có sẵn ñể kinh doanh, do ñó Citimart cũng gặp trở ngại khi phải cân ñối

sao cho hài hoà giữa mặt bằng, không gian hiện hữu và mặt bằng, không gian

yêu cầu ñể kinh doanh bán lẻ. Cùng vấn ñề ñi thuê lại mặt bằng bán lẻ từ các

chủ ñầu tư khác, Citimart cũng chịu ảnh hưởng trong việc phải cùng nhau

chia sẻ phần không gian chung với các ñơn vị ñi thuê khác, cụ thể là hành

lang chung, bãi giữ xe, nên khách hàng cảm thấy mặt bằng tại Citimart chưa

ñược thoải mái.

2.3.3.2 Nguồn vốn

ðể phát triển trong lĩnh vực bán lẻ, nhà bán lẻ cần phải mở rộng mạng

lưới hoạt của mình, việc lựa chọn và có ñược mặt bằng tốt ñể làm ñiểm bán lẻ

phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn ñầu tư của doanh nghiệp.

Hệ thống siêu thị Citimart thuộc chủ ñầu thuộc loại hình sở hữu là công

ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH). Với nguồn vốn ñiều lệ năm 2009 của ðông

Hưng vào khoảng 320 tỷ ñồng. Với loại hình công ty TNHH, hệ thống siêu thị

Citimart khó lòng huy ñộng vốn ñể dành cho việc mở rộng các chi nhánh của

mình. Mặc dù chi phí cho mặt bằng hiện nay khá cao nhưng với số vốn lớn

các tập ñoàn bán lẻ nước ngoài ñang xâm nhập và mở rộng hoạt ñộng tại thị

trường bán lẻ Việt Nam, ñây là lực lượng cạnh tranh với Citimart trong việc

tìm kiếm mặt bằng phù hợp với hoạt ñộng kinh doanh bán lẻ. Do vốn hoạt

ñộng không nhiều nên các mặt bằng tại các vị trí ñẹp mà Citimart nhắm ñến

thường rơi vào tay của những doanh nghiệp khác mạnh về vốn hơn. Cũng có

những tập ñoàn bán lẻ, tổ chức ñầu tư nước ngoài muốn trở thành cổ ñông

chiến lược của Citimart nhưng với quan ñiểm không muốn có sự ảnh hưởng

của bên ngoài trong hoạt ñộng của hệ thống, chủ ñầu tư của Citimart vẫn chưa

có sự hợp tác với các nhà ñầu tư bên ngoài.

Với ñặc thù mặt bằng hiện hữu và khả năng nội tại của mình, Citimart

cần thay ñổi về mặt phần mềm ñể nâng cao chất lượng dịch vụ của mình về

yếu tố mặt bằng

2.3.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart

Ngoài những thành phần chính (năng lực phục vụ của nhân viên, mặt

bằng và trưng bày trong siêu thị) ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ siêu thị,

thì còn có những yếu tố, những chính sách khác có ảnh hưởng gián tiếp ñến

chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart

2.3.4.1 Cơ cấu quản lý

Hiện tại cơ cấu tổ chức quản lý của Citimart chưa thực sự rõ ràng. Mọi

quyền lực tập trung vào giám ñốc của hệ thống. Ở mỗi chi nhánh không có sự

phân chia quyền hạn hợp lý, mỗi chi nhánh chỉ có trưởng chi nhánh, các

nhóm trưởng nhân viên bán hàng, nhưng mọi quyết ñịnh ñều quy về giám ñốc

hệ thống. Các trưởng chi nhánh chỉ nắm việc ñiều hành, còn mọi việc lớn nhỏ

ñều do giám ñốc hệ thống giải quyết.

Với cơ chế ñiều hành tập quyền về giám ñốc hệ thống như vậy, giám

ñốc hệ thống có quá nhiều việc phải giải quyết khiến Citimart trở nên chậm

Giám ñốc

PGð kinh doanh

PGð tài chính

P. XNK

P. Kế toán

P. Marketing

P.Nhân sự & Thống kê

P. Phát triển kinh doanh

Tổ trưởng ngành hàng

NV bán hàng

Hình2.2 Cơ cấu tổ chức Citimart

chạp trước những biến chuyển của thị trường và giảm sức cạnh tranh.

Citimart cần giảm bớt sự tập quyền vào tay giám ñốc hệ thống và tổ

chức phân quyền hợp lý, sao cho không ảnh hưởng xáo trộn ñến hoạt ñộng

của hệ thống siêu thị mà làm tăng hiệu quả hoạt ñộng của hệ thống hơn, việc

này cần phải áp dụng từ từ ñể có thể ñiều chỉnh kịp thời.

2.3.4.2 Tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và khảo sát chất lượng dịch vụ

Hiện nay hệ thống Citimart chưa có bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và

cũng chưa có quy trình hướng dẫn kỹ năng phục vụ khách hàng. Khi một

nhân viên bán hàng mới vào làm việc, họ chỉ nhận ñược sự hướng dẫn của

trưởng nhóm bán hàng và các nhân viên ñang làm việc tại ñó. Vì vậy, các

nhân viên phục vụ khách hàng theo cách mà họ nghĩ như vậy là tốt nhất.

Trong khi ñó, nhân viên phục vụ ña số là những người trẻ, chưa có kinh

nghiệm và chưa ñược ñào tạo tốt nên việc phục vụ khách hàng còn nhiều hạn

chế. Ngoài ra, Citimart cũng chưa có hoạt ñộng khảo sát chất lượng dịch vụ

của chính mình, nên chưa biết những ñiểm cần khắc phục ñể nâng cao chất

lượng dịch vụ của mình.

Citimart cần tiến hành xây dựng bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ, quy

trình hướng dẫn kỹ năng phục vụ khách hàng và ñịnh kỳ tiến hành công tác

khảo sát chất lượng dịch vụ.

2.3.4.3 Các hoạt ñộng sau bán hàng

Hiện tại ñối với công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng, Citimart có

dịch vụ giao hàng tận nhà cho khách hàng. ðối với khách hàng trung thành

Citimart có chương trình khách hàng thành viên và khách hàng thân thiết. Tuy

nhiên hoạt ñộng chăm sóc khách hàng sau bán hàng của Citimart còn nhiều

bất cập và hạn chế ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của

khách hàng.

* Tổ chức quản lý khách hàng thành viên

ðể công tác quản lý khách hàng thành viên ñược tốt phải có nhân sự

chuyên trách quản lý khách hàng. Hiện nay việc quản lý khách hàng thành

viên và khách hàng thân thiết do nhân viên thiết kế của phòng marketing kiêm

nhiệm việc này. Do chỉ nắm vai trò kiêm nhiệm nên nhân viên này chưa ñược

ñào tạo, ñồng thời công việc chính nhiều nên việc quản lý các khách hàng

thành viên chưa thật tốt, thông tin khách hàng chưa ñược cập nhật thường

xuyên mỗi khi khách hàng có sự thay ñổi về ñịa chỉ, việc cấp thẻ mới cho

khách hàng nâng hạng thẻ cũng chậm và việc cập nhật số liệu doanh thu của

khách hàng cũng không kịp thời.

* Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng, khách hàng thành viên

Ngoài dịch vụ giao hàng miễn phí cho khách hàng có hóa ñơn mua hàng

từ 200.000ñ ở siêu thị Citimart và từ 500.000ñ ñối với trung tâm sỉ Citimart,

vào dịp Tết âm lịch Citimart thường có chương trình tặng phiếu quà tặng trị

giá cho khách hàng mua hàng trong năm ñạt giá trị từ 10 triệu trở lên. Chương

trình này khá thực tế, nhưng do việc quản lý thông tin khách hàng không thật

tốt, khách hàng không ñược khuyến khích thông báo cho Citimart khi thay ñổi

thông tin về nơi ở, hoặc khách hàng nếu muốn thông báo thay ñổi thông tin

thì cũng không biết thông báo với ai, vì hết giờ hành chính nhân viên kiêm

nhiệm việc quản lý khách hàng tại phòng marketing ñã ra về. Hiện Citimart

chưa có hệ thống máy tính nối mạng có chức năng giúp khách hàng tự cập

nhật thông tin của mình như một số hệ thống siêu thị khác. Mặt khách nhân

viên phòng marketing kiêm nhiệm việc quản lý khách hàng ñó chỉ làm việc ở

một ñiểm là Citi Plaza, nếu khách hàng thường xuyên mua hàng ở các ñiểm

bán lẻ khác của Citimart muốn cập nhật thông tin thì thật bất tiện cho họ khi

phải ñích thân ñi ñến Citi Plaza trong giờ hành chính.

Qua phân tích trên, Citimart cần có các giải pháp cải tiến hoạt ñộng

chăm sóc khách hàng sau bán hàng ñể nâng cao chất lượng phục vụ của mình.

2.3.4.4 Quản trị các phàn nàn của khách hàng

Dịch vụ có tính không ñồng nhất, việc sản xuất và tiêu thụ dịch vụ xảy

ra ñồng thời nên công tác kiểm tra lỗi trước khi cung ứng là ñiều không thể,

mà chỉ có các giải pháp hạn chế và bảo ñảm không sai lỗi mà thôi. Hiện tại

Citimart chưa có bộ quy trình xử lý than phiền của khách hàng.

Ở mỗi chi nhánh Citimart ñều có hộp thư góp ý, khách hàng có việc gì

không hài lòng có thể gửi ý kiến của mình tại ñây. Sau ñó ý kiến của khách

hàng sẽ ñược chuyển về phòng marketing ñể giải quyết. Phòng marketing sau

khi tiếp nhận thông tin từ phía khách hàng sẽ tiến hành liên hệ với khách hàng

ñể xử lý khiếu nại.

ðồng thời tại mỗi quầy tính tiền của Citimart có dán số ñiện thoại của

Giám ñốc hệ thống Citimart và số ñiện thoại của nhân viên thường trực phòng

marketing, tuy nhiên khách hàng phàn nàn những việc nhỏ thì khách hàng

ngại gọi ñến số ñiện thoại trên ñể thông báo. Khi khách hàng phàn nàn thì

nhân viên bán hàng trực tiếp sẽ giải thích và giải quyết phàn nàn cho khách

hàng. Khi vấn ñề vượt tầm kiểm soát của nhân viên bán hàng thì trưởng ca

hoặc trưởng chi nhánh sẽ ñứng ra giải quyết. Việc giải quyết than phiền của

khách hàng chủ yếu theo tính chủ quan và kinh nghiệm của người ñứng ra

giải quyết. ðiều này rất dễ dẫn ñến sự không hài lòng của khách hàng nếu như

cách giải quyết không thỏa ñáng và ñiều này rất dễ làm Citimart mất khách

hàng.

Do ñó Citimart cần huấn luyện và ñào tạo nhân viên phục vụ trực tiếp

tiếp xúc với khách hàng những kỹ năng ñể họ có thể tự giải quyết các khiếu

nại của khách hàng ngay, mang tính ñồng bộ và chuyên nghiệp trong cách

thức xử lý, ñể khách hàng có cảm giác ñược thoả mãn khi khiếu nại của mình

ñược xử lý nhanh và chuẩn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 trình bày về thực trạng chất lượng dịch vụ của siêu thị

Citimart, phân tích các yếu tố ảnh hưởng ñến chất lượng dịch vụ của siêu thị

Citimart, cụ thể như sau:

Thông qua kết quả kiểm ñịnh thang ño, thì thang ño lường chất lượng

dịch vụ siêu thị ñược ñiều chỉnh gồm ba thành phần: thành phần mặt bằng,

thành phần thái ñộ phục vụ và thành phần trưng bày hàng hóa.

Kết quả hồi quy về ảnh hưởng của các thành phần ño lường chất lượng

dịch vụ siêu thị trên ñối với sự hài lòng của khách hàng cho thấy thành phần

mặt bằng siêu thị có ảnh hưởng ñến sự hài lòng của khách hàng hơn là các

thành phần khác.

Với kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị

Citimart, ta thấy ñánh giá của khách hàng cho các thành phần mặt bằng (mặt

bằng rộng rãi, bãi giữ xe rộng rãi) và thành phần phục vụ (nhân viên có mặt

kịp thời khi khách hàng cần, nhân viên nhanh nhẹn) còn hạn chế. Vì vậy

Citimart cần duy trì các yếu tố hiện tại làm khách hàng hài lòng, và tập trung

khắc phục chất lượng của các thành phần chất lượng dịch vụ khách hàng ñánh

giá chưa cao. Làm ñược ñiều này thì Citimart sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ

của mình và sẽ làm hài lòng khách hàng nhiều hơn khi họ sử dụng các dịch vụ

của Citimart.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH

VỤ HỆ THỐNG SIÊU THỊ CITIMART

3.1. Mục tiêu chất lượng của Citimart

Mục tiêu chất lượng tổng quát ñược Ban giám ñốc Citimart ñề ra như

- Thu hút khách hàng bằng phong các phục vụ ân cần, tạo cảm giác thoải

mái và hài lòng cho khách hàng khi ñến mua sắm tại Citimart, xứng ñáng

Citimart là “nơi mua sắm của mọi gia ñình”.

- Củng cố, nâng cao toàn diện chất lượng phục vụ cùng với việc chăm lo

ñời sống người lao ñộng, nâng cao trình ñộ, bảo ñảm quyền lợi và lợi ích cho

người lao ñộng.

- Nêu cao tinh thần trách nhiệm và tận tâm phục vụ khách hàng ñể chủ

ñộng cạnh tranh và vươn tới vị trí nhà bán lẻ hàng ñầu Việt Nam.

3.2. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị của hệ thống siêu

thị Citimart

Với kết quả ñánh giá của khách hàng ñối với chất lượng dịch vụ siêu thị

Citimart và các ñặc ñiểm của các thành phần năng lực phục vụ của nhân viên,

thành phần trưng bày hàng hoá và thành phần mặt bằng siêu thị ñược trình

bày và phân tích ở chương 2, Citimart cần duy trì các yếu tố làm khách hàng

hài lòng và khắc phục chất lượng các thành phần chất lượng dịch vụ khách

hàng ñánh giá chưa cao ñể nâng cao chất lượng dịch vụ của mình và làm hài

lòng khách hàng hơn khi họ sử dụng dịch vụ của Citimart.

Sau ñây là các giải pháp góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ siêu thị

Citimart:

3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực phục vụ của nhân viên

Nhân viên phục vụ là yếu tố quan trọng tác ñộng trực tiếp ñến ñánh giá

chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của siêu thị. Như vậy, ñể có thể

cạnh tranh về chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng thì siêu thị Citimart

cần phải không ngừng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên phục vụ.

Thông qua phân tích ở chương 2, Citimart cần thực hiện nhiều hoạt ñộng

ñồng bộ ñể giúp nhân viên siêu thị cải thiện chất lượng phục vụ, trong ñó

Citimart cần phải chú trọng hơn nữa việc tuyển dụng, huấn luyện ñào tạo các

kỹ năng cho nhân viên phục vụ, tổ chức các hội thảo nhằm giúp nhân viên

hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của phục vụ khách hàng, có các chương trình

thi ñua khen thưởng, thường xuyên tiến hành ñánh giá lại chất lượng dịch vụ

của nhân viên siêu thị và có kế hoạch hành ñộng cụ thể ñể cải thiện... Cụ thể

như sau:

3.2.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Nếu trước ñây nhân lực ñược xem như một yếu tố ñầu vào và vì thế, giải

pháp của doanh nghiệp thường là giảm thiểu chi phí thì ngày nay, lao ñộng

ñược xem như một nguồn lực ñể phát triển. Chính vì vậy, nguồn lực này cần

ñược chú trọng trong tuyển chọn, ñặt ñúng vị trí chuyên môn trong môi

trường thích hợp, các doanh nghiệp ngày nay coi trọng công tác ñào tạo phát

triển nhân sự và có những chính sách hợp lý giữ chân người tài. Chúng ta có

thể nhận thấy mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với lợi nhuận doanh nghiệp

thông qua Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận sau:

Tăng trưởng lợi nhuận

Tăng lòng trung thành của nhân viên

Tăng sự hài lòng của nhân viên

Chất lượng dịch vụ nội bộ tốt

Cải thiện chất lượng dịch vụ bên ngoài

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Nâng cao lòng trung thành của khách hàng

Nâng cao năng suất lao ñộng của nhân viên

Tăng trưởng doanh thu

Yêu cầu: - Lựa chọn nhân sự có chất lượng tốt - ðạt ñúng vị trí trong môi trường làm việc tốt - ðào tạo và phát triển - Chế ñộ ñộng viên, khen trưởng

Hình 3.1 Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận

3.2.1.2 Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng

Trong công tác tuyển dụng Citimart cần chú trọng hơn trong quy trình

tuyển dụng và ñịnh hướng tuyển ứng viên trẻ nhưng có năng lực. ðiều này

giúp Citimart có thể phát triển tốt nguồn nhân lực về lâu dài. Citimart cần bổ

sung thêm các bài thi kiểm tra trắc nghiệm khách quan trong quy trình tuyển

dụng, trắc nghiệm xu hướng nghề nghiệp và kiến thức cơ bản nghiệp vụ ñể

tạo cơ hội cho nhân sự trẻ, chưa có kinh nghiệm nhưng có tố chất tốt, ñể mọi

cơ hội cho các ứng viên dự tuyển là bằng nhau, không nhất thiết phải có kinh

nghiệm trong ngành kinh doanh bán lẻ.

Trong buổi phỏng vấn, Citimart cần có sự tham gia của ñại diện bộ phận

cần tuyển dụng nhân sự, ñể bộ phận cần nhân sự góp phần chọn ñúng nhân sự

vào vị trí ñang thiếu.

3.2.1.3 ðiều chỉnh công tác ñào tạo nhân sự

Citimart cần thành lập chính thức bộ phận ñào tạo nội bộ chuyên nghiệp:

Hiện nay, Citimart chưa có bộ phận ñào tào nội bộ chuyên nghiệp. Với quy

mô nhân sự 983 người (ñến tháng 9/2010) nhân viên bán hàng và khối văn

phòng, lượng nhân viên tuyển mới và thay ñổi hàng năm từ 100 ñến 150

người thì Citimart cần thiết phải có ñội ngũ cán bộ chuyên môn ñể ñào tạo

nhân viên mới.

Trong công tác ñào tạo Citimart cần chú ý các vấn ñề:

- Mở các khóa ñào tạo hội nhập cho nhân viên mới ñể nhân viên mới nắm

rõ cơ cấu tổ chức, chiến lược và mục tiêu ngắn hạn cũng như lâu dài của

doanh nghiệp, các nghĩa vụ, quyền lợi và các mối liên hệ trong tổ chức

Citimart ñển giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập vào môi trường làm việc

mới và làm việc một cách hiệu quả hơn.

- ðối với ñội ngũ nhân viên chưa ñạt yêu cầu nếu nguyên nhân do kỹ

năng, kiến thức còn thiếu thì ñào tạo bổ sung ñể nâng cao chất lượng nhân

sự.

3.2.1.4 ðiều chỉnh chính sách về ñộng viên nhân viên và nâng cao lòng

trung thành

Hiện nay tỷ lệ biến ñộng nhân sự trong Citimart từ cấp quản lý ñến

nhân viên khá mạnh, trung bình ở khoảng 15-20%/ năm. Citimart nên áp dụng

chính sách giữ nhân sự theo công thức 5I (nguồn: LantaBrand) [7].

Công việc thú vị - Interesting work

Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp ñi lặp lại hết

ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. ðể tự

cứu mình, họ buộc phải ra ñi tìm miền ñất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh

thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ ñể

phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, ñể nhân viên thấy mình có ý nghĩa

hơn với những nhiệm vụ khác.

Hiện tại Citimart chuộng nhân viên làm việc lâu năm tại một vị trí và

công tác tại một chi nhánh ñể quen việc và không có sự thay ñổi trong công

việc của nhân viên. Về lâu dài ñiều này làm cho nhân viên cảm thấy nhàm

chán khi cứ phải làm việc theo lối mòn ñã ñịnh và không kích thích nhân viên

không sáng tạo trong công việc. Do ñó, Citimart nên sắp xếp ñiều ñộng

thuyên chuyển nhân viên làm việc từ công việc này sang công việc khác, từ

ngành hàng này sang ngành hàng khác, từ chi nhánh này sang chi nhánh khác

ñể nhân viên có sự thú vị hơn trong công việc, cụ thể ñối với nhân viên bán

hàng khoảng 1 năm tại một vị trí, còn nhân viên văn phòng thì sau thời gian

công tác khoảng 2-3 năm.

Thông tin - Information

Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm

giác như mình ñang ñứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần

biết thông tin về tình hình hoạt ñộng kinh doanh của công ty mà còn phải biết

rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, ñánh giá

của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,...

Tại Citimart lực lượng nhân viên bán hàng và nhân viên trực tiếp phục

vụ khách hàng là lực lượng chiếm ña số (86.16%), nhưng lực lượng này lại

nhân ñược rất ít thông tin từ Ban giám ñốc của Citimart. Mọi thông tin họ biết

ñược chủ yếu thông qua các quản lý chi nhánh trực tiếp của mình. Do ñó,

Citimart cần phổ biến cho các nhân viên của mình biết ñược nhiều thông tin

hơn, ñể nhân viên hiểu rõ về công việc và về hoạt ñộng chung và các mục tiêu

phát triển của Citimart, ñể họ cảm thấy ñược quan tâm và cống hiến nhiều

hơn. Citimart cần phong phú hoá và cập nhật nhiều hơn nữa các nội dung tại

bảng tin nội bộ của mình.

Lôi cuốn - Involvement

Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải ñương ñầu ñối

mặt với vô vàn khó khăn, vấn ñề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian.

Vì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng ñồng tâm hiệp lực giải quyết vấn ñề,

ñặc biệt là những vấn ñề liên quan trực tiếp ñến nhân viên. Làm như vậy,

nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình

ñược tham gia.

Với cơ cấu quản lý hiện tại, Citimart chưa có sự phân quyền hợp lý. Mọi

việc ñều dồn vào Giám ñốc hệ thống trong khi ñó các biến ñộng thị trường

diễn ra liên tục, nên những ñộng thái phản ứng ñối với biến ñộng thị trường

của Citimart còn chậm. Vì vậy Giám ñốc Citimart cần chia sẻ ñể nhận ñược

sự tham mưu và cùng giải quyết vấn ñề với nhân viên của mình.

ðộc lập - Independence

Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành ñộng mà cứ bị kè kè giám sát.

Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc ñộc lập, ñể họ cảm nhận ñược tự do.

Tất nhiên ñiều ñó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, ñể nhân viên muốn

làm gì thì làm.

Ban Giám ñốc Citimart cần phân quyền và giao quyền tự quyết những

hoạt ñộng tại các chi nhánh cho các giám ñốc chi nhánh của mình, sự chuyển

giao cần thực hiện hợp lý ñể không gây ra những biến ñộng trong hoạt ñộng

của Citimart.

Tăng cường tính minh bạch - Increased visibility

Hãy ñể nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm,

yếu tố dẫn ñến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không ñể

tình trạng nhân viên cứ che ñậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản

thân. Như vậy mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn,

giảm sự ñố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu

bệnh”.

Công tác ñánh giá của Citimart chưa chuẩn, còn ñặt nặng vấn ñề cảm

tính. Citimart cần xây dựng bộ chuẩn chỉ số ñánh giá năng lực làm việc (KPI

– key performance indicator) ñến từng công việc: Một bộ KPI tốt sẽ giúp

công bằng trong sự ñánh giá sự ñóng góp của nhân viên, tạo môi trường làm

việc cạnh tranh cao nhưng minh bạch, kích thích người lao ñộng làm việc, ñặc

biệt với nhân sự có hoài bảo, chấp nhận thử thánh. ðồng thời cũng tăng tính

ñộc lập trong công việc cho nhân viên (quản trị theo mục tiêu thay vì quản trị

theo quá trình).

3.2.2 Giải pháp cải tiến việc trưng bày hàng hoá

ðánh giá của khách hàng cho công tác trưng bày hàng hoá tại Citimart

ở mức khá, tuy nhiên Citimart cần cải tiến nhiều hơn nữa trong việc trưng bày

hàng hoá ñể làm khách hàng hài lòng hơn khi ñến với Citimart. Cụ thể như

3.2.2.1 Mô hình chung cho chuỗi hệ thống các cửa hàng

Citimart cần tạo sự khác biệt của mình với các nhà bán lẻ khác bằng

cách xây dựng hình ảnh mô hình chung cho chuỗi hệ thống các các cửa hàng

của mình. Sự khác biệt ñó là khi khách hàng ở một cửa hàng của hệ thống

cũng giống như khách hàng ñang ñứng ở một trong số các cửa hàng còn lại.

ðiều này làm cho khách hàng có cảm giác thân thuộc mỗi khi ñến mua sắm

tại Citimart và có ấn tượng với hình ảnh của Citimart.

3.2.2.2 Quan sát hành vi mua sắm của khách hàng ñể có cách trưng bày

hàng hoá hiệu quả

Citimart cần thực hiện việc quan sát và phân tích hành vi mua hàng của

khách hàng trong siêu thị ñể có thể bài trí hàng hoá thuận tiện cho khách

hàng, ñồng thời dẫn dụ khách hàng mua sắm thêm các mặt hàng khác.

Citimart có thể dùng camera quan sát trong siêu thị ñể theo dõi, phân

tích thói quen mua sắm của khách hàng.

Ví dụ, khi quan sát cách người ta mua bia, các nhà phân tích nhận thấy

ña số tiến ngay ñến nhãn bia quen thuộc chứ không lưỡng lự lựa chọn như các

món ñồ khác.

Nghiên cứu khác cho thấy khoảng 12% khách hàng lưỡng lự chừng 90

giây nhìn vào các nhãn hàng nước trái cây ñóng hộp mà cuối cùng không

mua. ðiều này chứng tỏ người tiêu dùng rất quan tâm muốn mua loại nước

uống thay thế nước ngọt có ga nhưng không biết nên mua loại gì ñể có lợi cho

sức khoẻ hơn. Quảng cáo nước trái cây, vì vậy, phải nhắm ñến cung cấp thông

tin bổ dưỡng cho người tiêu dùng.

Một yếu tố tâm lý khác, người nào lưỡng lự giữa hai món ñồ, không biết

nên mua món nào rốt cuộc thường không mua gì cả. Các nhà phân tích

khuyên, nên có một món thứ ba “dẫn dụ”, làm cho khách dễ quyết ñịnh hơn

mặc dù món thứ ba này về thực chất không khác gì hai món kia. [9]

3.2.3 Giải pháp cải thiện tình hình mặt bằng siêu thị

3.2.3.1 ðiều chỉnh mặt bằng hiện hữu, thiết kế không gian thu hút, ñịnh

hướng cho những mặt bằng sắp phát triển trong tương lai

Theo giám ñốc kinh doanh chuỗi siêu thị Citimart, tìm ñược mặt bằng

kinh doanh tốt xem như siêu thị ñã thành công 50%, phần còn lại là giá cả và

chất lượng dịch vụ, cho thấy tầm quan trọng rất lớn của thành phần mặt bằng.

Hệ thống siêu thị Citimart hiện tại một số nơi có mặt bằng chưa thật tốt,

vì khi tìm mặt bằng còn phải cân nhắc giữa chi phí và lợi ích, trong khi ñó

pháp nhân của Citimart là công ty trách nhiệm hữu hạn, khả năng tài chính có

hạn mà giá cho thuê các mặt bằng hiện nay lại rất ñắt.

Do ñó ñiều Citimart cần làm hiện nay ñối với các mặt bằng hiện hữu là

duy trì thật tốt các bài trí ñể tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng ñến mua

sắm, khi tình hình kinh doanh khá hơn thì cân nhắc mở rộng mặt bằng ñể

phục vụ khách hàng tốt hơn. ðối với việc phát triển các mặt bằng mới,

Citimart phải tìm nơi có vị trí tốt, có tiềm năng ñể thuê trước khi nơi ấy phát

triển, trước khi giá cho thuê trở nên quá cao.

Cùng với mạng lưới các siêu thị, Citimart có thể xây dựng các cửa hàng

tiện lợi nằm trong các khu dân cư, vừa mang dịch vụ ñến gần khách hàng hơn,

vừa làm cho hình ảnh Citimart gần gũi với khách hàng hơn.

3.2.3.2 Hợp tác với các ñối tác khác ñể tăng khả năng cạnh tranh trong

việc tìm kiếm mặt bằng

Với hình thức hoạt ñộng theo mô hình công ty TNHH và quan ñiểm bảo

thủ về hình thức sở hữu, Citimart không dễ dàng huy ñộng vốn như các nhà

bán lẻ có loại hình sở hữu công ty cổ phần. Citimart có thể lựa chọn loại hình

hợp tác kinh doanh với các ñối tác trong việc phát triển ñiểm bán lẻ mới.

Citimart có thể ñàm phán hợp tác với các chủ ñầu tư các mặt bằng mà

Citimart dự ñịnh phát triển mới, thay vì góp vốn bằng tiền thì chủ ñầu tư các

mặt bằng có thể góp vốn bằng cơ sở hạ tầng mình ñang sở hữu. Hoặc Citimart

có thể cân nhắc hợp tác kinh doanh với các tập ñoàn nước ngoài muốn xâm

nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam.

3.2.4 Các giải pháp mang tính hỗ trợ

Siêu thị còn ñược vận hành bởi nhiều hoạt ñộng khác nhau. Những hoạt

ñộng này có tốt thì mới mang lại sự vận hành trôi chảy, mang lại kết quả hoạt

ñộng tốt và ñảm bảo cho các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị có ý

nghĩa.

3.2.4.1 Phân quyền hợp lý

Giám ñốc hệ thống Citimart cần phải phân quyền nhiều hơn cho các cấp

dưới. Hiện tại mọi việc lớn nhỏ ñều phải chờ ñến sự phê duyệt của giám ñốc

hệ thống. Citimart cần gia tăng phân quyền xuống cho các cấp dưới ñể ñẩy

nhanh tốc ñộ ra quyết ñịnh trong môi trường cạnh tranh cao như hiện nay.

Citimart cần quy ñịnh rõ những sự việc có quy mô và mức ñộ như thế nào thì

cấp quản lý nào ñược phép xử lý mà không cần phải chờ ý kiến của giám ñốc

hệ thống, ñể giảm bớt khối lượng công việc và thông tin mà giám ñốc hệ

thống phải xử lý.

Việc phân quyền tại Citimart phải ñược kèm theo các công cụ, các quy

ñịnh và chính sách hỗ trợ cũng như kiểm soát ñể giúp Citimart vẫn ñược quản

lý theo ñịnh hướng mà vẫn có những quyết ñịnh nhanh chóng, kiểm soát ñược

rủi ro.

3.2.4.2 Xây dựng mục tiêu chất lượng dịch vụ và khảo sát chất lượng dịch

vụ

Dịch vụ có tính vô hình và không thể biết trước ñược chất lượng dịch

vụ cho ñến khi dịch vụ ñược cung ứng. ðể ñảm bảo dịch vụ do các nhân viên

khác nhau cung cấp ñến từng khách hàng có chất lượng, Citimart cần xây

dựng mục tiêu chất lượng dịch vụ ñể nhân viên hướng ñến theo các tiêu chí

- Hướng tới khách hàng trên cơ sở mong muốn của khách hàng.

- Phù hợp với mục tiêu và chiến lược của Citimart.

- Cụ thể, rõ ràng và có thể ño lường ñược.

- Khả thi và có thể áp dụng thành từng biểu mẫu ñể áp dụng và kiểm

soát.

Sau khi xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ, Citimart nên thường xuyên tự

khảo sát chất lượng dịch vụ của mình trên cơ sở ñó. ðể nhân biết ñược những

ñiểm còn chưa ñạt trong quá trình cung cấp dịch vụ ñến cho khách hàng, và

có giải pháp ñể khắc phục và nâng cao chất lượng dịch vụ của mình lên.

3.2.4.3 Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng

Citimart nên chú trọng nhiều hơn ñến việc quản lý và chăm sóc khách

hàng thành viên và khách hàng thân thiết. Citimart nên có nhân viên chuyên

trách việc quản lý thông tin khách hàng thành viên, ñồng thời nên ñầu tư thêm

hệ thống máy tính có nối mạng ñể khách hàng tự cập nhật, kiểm tra thông tin

của chính mình.

Hiện nay với thẻ khách hàng thành viên, khách hàng thân thiết, khách

hàng ñược hưởng các dịch vụ ưu ñãi (giảm 50% trên các dịch vụ phí gói quà,

giữ xe,…), chiết khấu khi mua hàng và giảm giá khi sử dụng dịch vụ các liên

minh (Pizza Hut, Lotteria) nhưng phải ñem thẻ theo. Nếu như quên mang thẻ

thì không ñược sử dụng ưu ñãi. Có thể cải tiến bằng cách quản lý thông tin

khách hàng linh hoạt hơn, ngoài mã số thẻ còn có thể quản lý theo số chứng

minh hoặc theo tên…

Citimart cần liên kết thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác ñể khách

hàng thành viên có thể ñược hưởng thêm ưu ñãi từ các nhà cung cấp dịch vụ

khác.

3.2.4.4 Tổ chức quản trị khiếu nại và than phiền của khách hàng

Do ñặc tính dịch vụ ñược sản xuất và tiêu thụ ñồng thời, khả năng kiểm

soát chất lượng trước khi cung ứng cũng không dễ nên dễ xảy ra trường hợp

chất lượng dịch vụ không ñồng nhất, dẫn ñến thường xuyên xảy ra các than

phiền của khách hàng. Nếu như siêu thị xử lý ñược các than phiền của khách

hàng triệt ñể và thoả ñáng thì sẽ làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Citimart có thể áp dụng Thuyết Công bằng ñể giải quyết khiếu nại của khách

hàng như sau:

Quá trình khôi phục

Dịch vụ không hoàn hảo

Kết quả

Chính sách bồi thường

Loại dịch vụ không hoàn hảo

Tốc ñộ phản hồi

Quá trình phục vụ

Thoả mãn với dịch vụ

Cách thức xin lỗi

Quá trình giao tiếp

Mức ñộ trầm trọng của dịch vụ không hoàn hảo

Cách khởi ñầu

Hình 3.2 Thuyết Công Bằng trong giải quyết than phiền khách hàng (

Nguồn: Smith, Bolton và Wagner, 1999)

- Công bằng trong quá trình phục vụ ñược ñịnh nghĩa là ñơn vị dịch vụ ñó

có ñưa ra các bước cụ thể ñể giải quyết vấn ñề hay không. Ở khía cạch này,

khách hàng ñánh giá ñơn vị dịch vụ ở các ñiểm: Có ai ñứng ra nhận lãnh trách

nhiệm giải quyết vấn ñề khiếu nại dịch vụ không hoàn hảo hay không, tốc ñộ

phản hồi, mức ñộ linh hoạt trong giải quyết, theo dõi và kiểm soát quá trình

giải quyết.

- Công bằng về kết quả thể hiện ở kết quả hữu hình và cụ thể. ðiều này có

nghĩa là khách hàng trông chờ một chính sách bồi thường thoả ñáng.

- Công bằng trong tiến trình giao tiếp thể hiện ở chỗ nhân viên phục vụ có

giao tiếp cởi mở, chân thành, lịch sự, chuyên nghiệp, giải thích nguyên nhân

dẫn ñến dịch vụ không hoàn hảo và các thức giải quyết cụ thể. Vì vậy mức ñộ

hài lòng của khách hàng ño lường ñược thông qua việc nhân viên phục vụ tỏ

ra quan tâm khách hàng như thế nào trong quá trình này.

Hiện tại Citimart chưa có quy trình quản trị và xử lý than phiền, khiếu

nại của khách hàng, Citimart cần phải nhanh chóng xây dựng quy trình, bởi

cùng với sự phát triển của hệ thống thì số lượng ca khiếu nại của khách hàng

nhất ñịnh sẽ tăng thêm.

3.2.4.5 ða dạng hóa nguồn hàng, bảo ñảm về chất lượng và an toàn

Hiện nay Citimart ñang kinh doanh khoảng 30,000 mặt hàng trong ñó

70% là hàng Việt Nam, 30% là hàng nhập khẩu. Citimart cần tiếp tục cải tiến

và nâng cao tính chuyên nghiệp trong công tác thu mua và xét chủng loại

hàng hóa, ñặc biệt ñối với hàng thực phẩm tươi sống.

Hiện tại Citimart là chuỗi siêu thị có nhiều mặt hàng nhập khẩu, theo lộ

trình hội nhập WTO và các hiệp ñịnh thương mại tự do ña phương (VJCEP,

AJCEP), các mặt hàng sẽ ñược cắt giảm thuế, thì với kinh nghiệm kinh doanh

hàng nhập khẩu Citimart có thể sẽ tìm ñược nguồn hàng chủ ñộng với chất

lượng bảo ñảm và giá cả hợp lý, góp phần làm ña dạng hóa sự lựa chọn cho

khách hàng và bình ổn giá thị trường.

Tiếp tục duy trì và phát triển hệ thống quản lý, hướng ñến xây dựng và

quản lý chất lượng theo HACCP và ISO.

3.2.4.6 Xây dựng chiến lược giá hợp lý và cạnh tranh

Thị trường Việt Nam là thị trường rất nhạy cảm với giá, và giá cũng

chính là yếu tố góp phần cho thành công của một nhà bán lẻ. Trong thời ñại

thông tin ngày càng phát triển, khách hàng có thể biết ñược giá cả nơi nào là

cạnh tranh nhất và chọn mua. Xây dựng chiến lược giá sao cho ñủ sức cạnh

tranh, giữ khách hàng, trang trải chi phí và còn có lợi nhuận ñể tái ñầu tư là

việc làm có ý nghĩa quyết ñịnh sự phát triển của hệ thống.

ðể thực hiện ñược việc này, Citimart cần phải thực hiện các hoạt ñộng

sau: (1) chủ ñộng tìm ñược nguồn hàng tận gốc, bỏ qua trung gian ñể có ñược

giá cạnh tranh nhất, và lựa chọn giá cạnh tranh giữa những nguồn hàng với

nhau; (2) hợp tác lâu dài với nhà cung cấp ñể nhận ñược sự ủng hộ của nhà

cung cấp ñể có thể trở thành nhà phân phối với giá cạnh tranh; (3) xác ñịnh

các mặt hàng chủ lực ñối với các mặt hàng thiết yếu ñể chủ ñộng nguồn cung

khi có biến ñộng về thị trường; (4) lựa chọn dịch vụ logistic với chi phí thấp

nhất ñể giảm giá thành.

Ngoài ra còn có những ưu ñãi nhiều hơn về giá ñối với khách hàng thân

thiết ñể giữ lượng khách thân thiết và kích thích mua sắm.

3.2.4.7 Phát triển các dịch vụ giải trí, ăn uống vui chơi trong siêu thị

Hiện nay siêu thị không chỉ ñơn thuần là nơi mua sắm, mà còn là nơi ñể

thư giãn, giải trí kết hợp với mua sắm. ði siêu thị không chỉ là ñi mua sắm,

mà còn là một nhu cầu ñể giảm stress và là một hoạt ñộng xã hội thông

thường.

Citimart ñã áp dụng tốt tại một số ñiểm siêu thị, ở ñó có nơi mua sắm tự

chọn, dịch vụ vui chơi giải trí cho trẻ em, rạp chiếu phim (Galaxy), khu ẩm

thực (Food Court),… Citimart cần tiếp tục phát triển các dịch vụ gia tăng giá

trị như trên. Trong ñiều kiện mặt bằng hạn chế, trong thời gian tìm mặt bằng

rộng hoặc mở rộng mặt bằng hiện tại, thì Citimart có thể phát triển một trong

các dịch vụ giá trị gia tăng trên, ñể khách hàng cảm thấy thuận tiện và thư

giãn khi ñến mua sắm.

3.2.4.8 Phát triển hệ thống giao nhận (logistic) hàng hóa

ðể trở thành một nhà bán lẻ hàng ñầu, thì nhà bán lẻ ñó phải có hệ thống

logistic mạnh, ñể bảo ñảm nguồn cung hàng hóa ñược ổn ñịnh, giảm chi phí

tồn kho, chi phí vận chuyển…

Ngoài việc mở rộng hoạt ñộng, cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường thì

Citimart cần song song phát triển hệ thống logistic của mình, không chỉ phần

cứng là nhà kho hay trung tâm phân phối mà còn phải phát triển phần mềm là

việc lập kế hoạch ñể bảo ñảm nguồn cung ñược ổn ñịnh.

Với trung tâm sỉ Citimart tại quận 7, Citimart hiện tại ñã phần nào ổn

ñịnh trong kế hoạch cung ứng hàng, nhưng với ñà phát triển các chi nhánh

như hiện nay thì trong tương lai Citimart cần phát triển trung tâm phân phối

lớn hơn cho các ñiểm bán của mình.

3.2.4.9 ðẩy mạnh hoạt ñộng marketing, xây dựng và quảng bá hình ảnh

Citimart

Hiện tại Citimart ñã có lượng khách hàng thân thiết và ổn ñịnh, các

chương trình khuyến mãi của Citimart cũng chỉ mang tính chất nội bộ, chỉ khi

nào khách hàng ñến siêu thị mới biết, hoặc truy cập vô trang web của Citimart

mới biết hiện hệ thống siêu thị ñang có chương trình khuyến mãi gì, ngay cả

khách hàng thành viên, khách hàng thân thiết cũng không biết nếu không chủ

ñộng tìm hiểu.

Citimart cần chủ ñộng ñầu tư chiều sâu cho các hoạt ñộng quảng bá, sau

khi cân nhắc giữa chi phí và lợi ích, ñể khuếch trương hình ảnh “Citimart nơi

mua sắm của mọi gia ñình” dưới nhiều hình thức ña dạng như quảng cáo trên

báo, truyền hình, tham gia các hội chợ triển lãm, treo băng rôn quảng cáo,

tham gia hoạt ñộng xã hội, ñóng góp từ thiện…

Bên cạnh ñó, Citimart cần cải tiến và nâng cao chất lượng chương trình

khách hàng thành viên, khách hàng thân thiết ñể giữ lượng khách hàng hiện

có và phát triển thêm khách hàng mới.

ðể chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart ñược cải thiện nhanh và hiệu

quả, Citimart cần xem xét tiến hành thực hiện các giải pháp thật hợp lý, ñồng

bộ và quan trọng phải làm cho toàn thể các thành viên Citimart hiểu ñược vấn

ñề cần thay ñổi ñể phát triển.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Nội dung chương 3 ñưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch

vụ siêu thị Citimart. Các giải pháp tập trung vào việc nâng cao năng lực phục

vụ của nhân viên, cải thiện thành phần mặt bằng siêu thị và cải tiến việc trưng

bày hàng hoá, cùng một số giải pháp mang tính hỗ trợ.

KẾT LUẬN

Trong bối cảnh thị trường ngành bán lẻ ngày càng cạnh tranh khốc liệt,

các nhà bán lẻ Việt Nam vừa phải lo củng cố ñể chống chọi với các ñối thủ cạnh

tranh hiện hữu, vừa phải nâng cao năng lực cạnh tranh ñể chuẩn bị ñương ñầu

với các ñối thủ tiềm năng khác ñang sắp gia nhập vào thị trường bán lẻ hấp dẫn

này. Càng thêm nhiều nhà cung cấp dịch vụ, khách hàng càng có thêm nhiều lựa

chọn, ñồng thời nhận thức và ñòi hỏi của khách hàng ñối với chất lượng dịch vụ

ngày càng cao.

ðể tồn tại và phát triển, Citimart phải nâng cao chất lượng dịch vụ của

mình cho phù hợp với xu thế chung. Bằng phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng

dùng ñể kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño ño lường chất lượng dịch vụ và

phương pháp nghiên cứu ñịnh tính ñược dùng ñể phân tích các yếu tố ảnh hưởng

ñến chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart, ñề tài “Một số giải pháp nâng cao chất

lượng dịch vụ hệ của hệ thống siêu thị Citimart tại Tp. Hồ Chí Minh” nhằm mục

ñích phân tích thực trạng và các nguồn lực có tác ñộng ñến chất lượng dịch vụ

siêu thị Citimart, từ ñó ñề ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại

Citimart. Tuy nhiên, ñề tài vẫn còn những hạn chế nhất ñịnh về số liệu.

Rất mong ñược sự phê bình và ñóng góp ý kiến của quý Thầy, Cô và các

bạn.

Trân trọng.

KIẾN NGHỊ

Giống như bất kì nghiên cứu nào, ñề tài nghiên cứu này cũng tồn tại những

hạn chế.

Trong nghiên cứu chỉ tập trung ñánh giá chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart

tại thành phố Hồ Chí Minh. Có thể tồn tại sự khác biệt ở những tỉnh thành khác

hoạt ñộng khác do sự khác biệt về ñịa bàn kinh doanh cũng như ñối tượng khách

hàng ở những ñịa phương khác. Kiến nghị nghiên cứu tiếp theo nên thực hiện ở

các tỉnh thành khác có ñiểm bán lẻ của Citimart: Kiên Giang, Cần Thơ, Hà

Nội…

Cách thức lấy mẫu trong nghiên cứu này chọn mẫu thuận tiện do ñó tính khái

quát không cao. Nghiên cứu tiếp theo nên chọn mẫu theo xác suất ñể có ñược

tính khái quát hóa cao nhất.

Cuối cùng, trong nghiên cứu này thì việc kiểm ñịnh giả thuyết cho mô hình

lý thuyết chỉ dừng lại ở phân tích hồi quy tuyến tính, chưa xét ñến các hình thức

quan hệ khác của các yếu tố. Nghiên cứu cũng bỏ qua các mối quan hệ nội tại

giữa các yếu tố thành phần ño lường chất lượng dịch vụ khi xét ñến mô hình lý

thuyết. Và cũng có thể là ngoài mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với mức ñộ

thỏa mãn, hài lòng của khách hàng còn có nhiều yếu tố khác tác ñộng ñến mức

ñộ thỏa mãn mà nghiên cứu này bỏ qua. Chính vấn ñề này ñưa ra hướng mới cho

nghiên cứu tiếp theo như: ñánh giá mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và thỏa

mãn theo các mô hình quan hệ khác nhau, nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố

bên ngoài vào mô hình lý thuyết.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

(cid:1) Tiếng Việt

1. Philip Kotler và Gary A., Những nguyên lý tiếp thị, NXB TP Hồ Chí Minh

- 2004

2. Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, Nghiên cứu khoa học

Marketing, NXB ðại học Quốc Gia TPHCM -2008.

3. Hoàng Trọng (2002), Xử lý dữ liệu nghiên cứu với SPSS for Windows,

Nhà xuất bản Thống kê, Tp.Hồ Chí Minh.

4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Hồng ðức- 2008.

5. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng

trong kinh tế - xã hội, Nhà xuất bản thống kê, Tp.Hồ Chí Minh.

6. Tài liệu học tập khóa học Phân tích dữ liệu và dự báo trong kinh doanh –

Trung tâm Tư vấn DN và phát triển kinh tế vùng – ðH Kinh tế tháng

6/2009

7. Thông tin từ website Citimart www.citimart.com.vn (tại

http://citimart.com.vn/?module=supermaket lúc 20h ngày 15/10/2010)

8. Thông tin từ website Lanta Brand www.landtabrand.com (tại

http://www.lantabrand.com/cat1news3268.html lúc 11:18 ngày

12/12/2010)

9. Thông tin từ website ðịa ốc ACB (tại

http://www.diaocacb.vn/news.php?cat=67&id=11580 lúc 13:18 ngày

12/12/2010)

10. Thông tin từ website Phanmenbanhang.net (tại

http://phanmembanhang.net/TinTuc/tabid/59/ctl/Details/mid/388/ItemID/1

2/Default.aspx lúc 9:08 ngày 12/12/2010)

11. Thông tin từ website công ty KCP (tại

http://www.kcp.com.vn/index.php?option=com_content&view=article&id

=93:ngh-thut-trng-bay-hang-hoa&catid=50:thit-k-va-trng-bay&Itemid=94

lúc 10:08 ngày 12/12/2010).

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: CÁC THÀNH PHẦN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ

THEO NGHIÊN CỨU CỦA NGUYỄN ðÌNH THỌ, NGUYỄN THỊ MAI

TRANG (2003)

THÀNH PHẦN CHỦNG LOẠI HÀNG HÓA

1 Hàng tiêu dùng hàng ngày rất ñầy ñủ

2 Có nhiều hàng ñể lựa chọn

3 Có nhiều hàng mới

THÀNH PHẦN KHẢ NĂNG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN

4 Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng

5 Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần

6 Nhân viên giải ñáp tận tình những thắc mắc của khách hàng

7 Nhân viên rất lịch sự

8 Nhân viên rất thân thiện

9 Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

THÀNH PHẦN TRƯNG BÀY HÀNG HÓA

10 ðầy ñủ ánh sáng

11 Hàng hóa trưng bày dễ tìm

12 Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

13 Nhân viên trang phục gọn gàng

14 Hệ thống máy tính tiền hiện ñại

THÀNH PHẦN MẶT BẰNG SIÊU THỊ

15 Mặt bằng rộng rãi

16 Không gian bên trong siêu thị thoáng mát

17 Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

18 Bãi giữ xe rộng rãi

THÀNH PHẦN MỨC ðỘ AN TOÀN

19 Hệ thống phòng cháy chữa cháy tốt

20 Lối thoát hiểm rõ ràng

PHỤ LỤC 2: QUY TRÌNH KHẢO SÁT, KIỂM ðỊNH VÀ ðIỀU

CHỈNH THANG ðO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ CỦA NGUYỄN

ðÌNH THỌ và NGUYỄN THỊ MAI TRANG

Trong bối cảnh nền kinh tế nước ta từng bước phát triển hòa nhập với nền

kinh tế thế giới, Việt Nam nằm trong nhóm những nước có chỉ số phát triển dịch

vụ bán lẻ nhanh nhất thế giới. Cùng với sự thay ñổi của nền kinh tế, thì quan

ñiểm của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị có thể cũng có những thay

ñối. Thang ño chất lượng dịch vụ siêu thị có thể khác cho phù hợp với tình hình

thực tế, do ñó việc kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño trên là cần thiết.

Do ñó nghiên cứu sẽ thực hiện việc kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño ño ño

lường chất lượng dịch vụ siêu thị của tác giả Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị

Mai Trang (2003), sau ñó thang ño ñiều chỉnh (nếu có thay ñổi) sẽ ñược dùng ñể

tiến hành ñánh giá chất lượng dịch vụ siêu thị hiện nay của hệ thống siêu thị

Citimart.

Kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño ño lường chất lượng dịch vụ siêu thị của

tác giả Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang: ðược thực hiện bằng

phương pháp nghiên cứu ñịnh lượng, thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với

khách hàng tại một số siêu thị (Coopmart, Citimart, Maxi Mark, Big C, Lotte) tại

Tp. HCM. Bước nghiên cứu này ñược thực hiện tháng 8/2010.

Chủng loại hàng hóa

Nhân viên phục vụ

Sự thoả mãn của khách hàng

Trưng bày siêu thị

Chất lượng dịch vụ siêu thị

Mặt bằng siêu thị

An toàn siêu thị

Sơ ñồ 1.2 Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị

(Nguồn: ðiều chỉnh từ quy trình nghiên cứu của Nguyễn ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang

(200)3, ðo lường chất lượng dịch vụ siêu thị theo quan ñiểm khách hàng, Khoa Kinh Tế, ðH

Quốc gia Tp.HCM) [2].

Sau khi thang ño ñược kiểm ñịnh và ñiều chỉnh, thì thang ño ñiều chỉnh

ñược sử dụng ñể ñánh giá chất lượng dịch vụ của siêu thị Citimart

Việc xử lý số liệu của hai bước kiểm ñịnh, ñiều chỉnh thang ño, cùng với

ñánh giá chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart ñược thực hiện trên phần mềm

SPSS ñể phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy tuyến tính…

1. Mẫu nghiên cứu và thông tin mẫu

Theo Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu là năm mẫu cho một tham

số cần ước lượng. Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tối thiểu

phải là 200 (như Hoelter 1983). Như vậy với mô hình lý thuyết của ñề tài nghiên

cứu này thì kích thước mẫu có thể là n = 100 (20 x 5) hoặc có thể là n = 200. Tác

giả quyết ñịnh chọn số lượng mẫu là 200, lấy mẫu theo phương pháp lấy mẫu

thuận tiện.

ðể ñạt ñược số lượng mẫu ñề ra, có 250 bảng phỏng vấn ñược thực hiện

cho các khách hàng tại các siêu thị trên ñịa bàn Tp.HCM Citimart, Coopmart,

Maximark, Lottemart, Big C; mỗi siêu thị 50 khách hàng ñược phỏng vấn.

Tuy nhiên, chỉ có 201 bảng phỏng vấn thu về ñạt yêu cầu, ñạt 80.4%.

Các biến quan sát như bên dưới

THÀNH PHẦN CHỦNG LOẠI HÀNG HÓA

Hàng tiêu dùng hàng ngày rất ñầy ñủ

1 Có nhiều hàng ñể lựa chọn

2 Có nhiều hàng mới

3 THÀNH PHẦN KHẢ NĂNG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN

Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng

4 Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần

5 Nhân viên giải ñáp tận tình những thắc mắc của khách hàng

6 Nhân viên rất lịch sự

7 Nhân viên rất thân thiện

8 Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

9 THÀNH PHẦN TRƯNG BÀY HÀNG HÓA

10 ðầy ñủ ánh sáng

11 Hàng hóa trưng bày dễ tìm

12 Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

13 Nhân viên trang phục gọn gang

14 Hệ thống máy tính tiền hiện ñại

THÀNH PHẦN MẶT BẰNG SIÊU THỊ

15 Mặt bằng rộng rãi

16 Không gian bên trong siêu thị thóang mát

17 Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

18 Bãi giữ xe rộng rãi

THÀNH PHẦN MỨC ðỘ AN TOÀN

19 Hệ thống phòng cháy chữa cháy tốt

20 Lối thoát hiểm rõ ràng

2. Kết quả kiểm ñịnh và ñiều chỉnh thang ño

Các thang ño ñược ñánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính (1) hệ số tin

cậy Cronbach alpha và phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA. Hệ số

Cronbach Alpha ñược sử dụng trước ñể loại các biến rác trước. Các biến có hệ số

tương quan biến tống (item-total correlation) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị loại và tiêu

chuẩn chọn thang ño khi nó có ñộ tin cậy alpha từ 0.60 trở lên (Nunnally and

Burnstein 1994). Sau ñó các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.50 trong

EFA sẽ bị tiếp tục loại. Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích

nhân tố, phép quay Varimax và ñiểm dừng khi trích các yếu tố có eigenvalue là

1. Thang ño ñược chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50%

(Gerbing and Anderson 1988).

(cid:1) Kiểm ñịnh Cronbach Alpha lần 1

Sau khi xử lí số liệu bằng phương pháp Cronbach’s alpha ta có ñược bảng

4.4 Theo Nunnally and Burnstein (1994) (Pschy chometric Theory, 3rd edition,

NewYork, McGraw Hill): hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total

Correlation) nhỏ hơn 0.3 thì loại và tiêu chuẩn chọn thang ño khi Cronbach's

Alpha từ 0.6 trở lên

Bảng 4.4 Kết quả Cronbach alpha của các biến nghiên cứu lần 1

Biến quan sát

Alpha nếu loại biến này

Trung bình thang ño nếu loại biến

Phương sai thang ño nếu loại biến

Tương quan biến tổng

7.20

1.630

.329

.347

Chủng loại hàng hoá: alpha = .488 Hàng tiêu dùng hàng ngày rất ñầy ñủ

Có nhiều hàng ñể lựa chọn

7.11

1.888

.364

.309

Có nhiều hàng mới

7.21

1.829

.239

.507

17.74

4.365

.483

.644

17.79

4.289

.470

.649

17.77

5.327

.270

.705

Khả năng phục vụ của nhân viên: alpha = .701 Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần Nhân viên giải ñáp tận tình những thắc mắc của khách hàng

Nhân viên rất lịch sự

17.77

4.497

.515

.635

Nhân viên rất thân thiện

17.78

4.712

.444

.658

Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

17.67

4.772

.408

.669

Trưng bày hàng hoá: alpha = .690

ðầy ñủ ánh sáng

15.05

4.502

.346

.680

Hàng hóa trưng bày dễ tìm

15.22

4.115

.503

.615

Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

15.15

4.178

.426

.648

Nhân viên trang phục gọn gàng

15.30

4.192

.411

.655

Hệ thống máy tính tiền hiện ñại

15.13

3.923

.543

.596

Mặt bằng siêu thị: alpha = .722

Mặt bằng rộng rãi

11.28

4.294

.443

.699

11.38

3.898

.546

.642

Không gian bên trong siêu thị thoáng mát

11.46

3.909

.499

.668

Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

Bãi giữ xe rộng rãi

11.47

3.410

.565

.629

An toàn trong siêu thị: alpha = .526

3.34

.707

.359

.524

Hệ thống phòng cháy chữa cháy tốt

Lối thoát hiểm rõ ràng

3.49

.591

.364

.518

Từ bảng thống kê số liệu bên trên, ta thấy rằng các thành phần “chủng loại

hàng hoá” và “an toàn trong siêu thị” của thang ño có hệ số Cronbach’s alpha lần

lượt là 0,488 và 0,526 không thõa mãn ñiều kiện nên hai thành phần này bị loại.

Còn lại hệ số Cronbach alpha của các thành phần “trưng bày hàng hoá” là

0,690; thành phần “mặt bằng siêu thị” là 0,722 thoả mãn ñiều kiện nên không bị

loại. ðồng thời, bảng thống kê cũng cho thấy các hệ số tương quan biến-tổng ñều

cao và có giá trị từ 0.346 trở lên.

Chronbach alpha của thành phần “Khả năng phục vụ của nhân viên” là 0,701

thoả ñiều kiện, nhưng biến quan sát “nhân viên giải ñáp tận tình những thắc mắc

của khách hàng” có hệ số tương quan biến tổng = 0,270 < 0,3 không thoả ñiều

kiện nên biến quan sát này bị loại, các biến quan sát còn lại của thành phần này

ñược giữ lại.

Như vậy sau khi kiểm tra thang ño theo Cronbach alpha ta ñều thu ñược kết

quả như trên và các biến ñạt ñược sử dụng ñể phân tích EFA.

ðánh giá thang ño bằng phân tích yếu tố khám phá EFA

(cid:1) Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang ño các yếu tố ảnh hưởng

ñến chất lượng dịch vụ siêu thị

Quá trình phân tích EFA sẽ chọn phương pháp Rotation Method: Varimax with

Kaiser Normanlization, Extraction method: Principal Component Analysis, với

Coefficient Display Format chọn Sorted by size. Phân tích kết quả dựa trên bảng

Rotated Component Matrix:

Kiểm ñịnh KMO về tính phù hợp của việc lấy mẫu

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .760

Bartlett's

Test

Approx. Chi-Square

647.348

Sphericity

Sig.

.000

Bảng trên cho thấy hệ số KMO = 0,760 (0,5
nhân tố cho việc nhóm các biến này lại với nhau là phù hợp.

Bảng diễn giải biến tổng hợp

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Initial Eigenvalues

Compo nent

Total

Total

Total

% of Variance

Cumulati ve %

% of Variance

Cumulati ve %

% of Variance

Cumulati ve %

4.040 26.935 26.935 4.040 26.935 26.935 2.372 15.815 16.050

1

1.690 11.269 38.203 1.690 11.269 38.203 2.229 14.859 31.930

2

8.680 46.883 1.302

8.680 46.883 1.755 11.702 44.756

1.302

3

7.156 54.039 1.749 11.663 56.652

1.073

4

.987

5

.903

6

.803

7

.796

8

.680

9

.593

7.156 54.039 1.073 6.583 60.622 6.019 66.641 5.351 71.992 5.307 77.299 4.532 81.831 3.955 85.786

10

.541

11

.464

12

.424

13

.381

14

.322

15

3.604 89.390 3.091 92.481 2.827 95.308 2.543 97.851 2.149 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Từ bảng diễn giải biến tổn hợp bên trên ta có ñược một số kết quả sau ñây:

• Tổng phương sai trích là 56,65% > 50%

• Mức giá trị Initial Eigenvalues = 1,073 > 1

Bảng phân tích EFA của thang ño chất lượng dịch vụ

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng

-.065

.048

.140

.749

Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

-.163

-.018

.132

.688

Nhân viên rất thân thiện

.359

.221

-.006

.609

Nhân viên rất lịch sự

.507

.096

-.173

.605

.135

.124

.228

.586

Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần

Bãi giữ xe rộng rãi

.091

.049

.081

.782

Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

.064

.049

.252

.728

Không gian bên trong siêu thị thóang mát

.081

.262

-.032

.716

Mặt bằng rộng rãi

.078

-.043

.282

.626

Nhân viên trang phục gọn gàng

.044

.107

.176

.688

ðầy ñủ ánh sáng

.278

-.026

.125

.632

Hệ thống máy tính tiền hiện ñại

.162

.382

.176

.590

Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

.017

.076

.206

.830

Hàng hóa trưng bày dễ tìm

-.041

.135

.512

.555

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

Với mức giá trị Eigenvalue là 1,073; 14 biến quan sát ñược nhóm lại thành

bốn yếu tố với phương sai trích lược là 56,65%, tức là khả năng sử dụng bốn yếu

tố này ñể giải thích cho 14 biến quan sát ban ñầu là 56,65%. Hệ số tải nhân tố

của 14 biến quan sát này theo bốn nhóm yếu tố trên ñều thỏa ñiều kiện >0,5

chứng tỏ phân tích nhân tố cho việc nhóm các biến lại với nhau là thích hợp. Bốn

yếu tố mới này gồm các thành phần như sau: (1) khả năng phục vụ của nhân

viên, (2) mặt bằng siêu thị; các biến quan sát trong thành phần “trưng bày hàng

hoá” ban ñầu ñược tách ra thành hai thành phần mới là (3) trưng bày siêu thị và

(4) cơ sở vật chất.

Sau khi phân tích nhân tố EFA, các biến quan sát ban ñầu ñược ghép thành

04 yếu tố với các biến thành phần theo thứ tự khác với thứ tự các biến quan sát

trong nhóm thành phần ban ñầu. Do ñó ta phải phân tích Cronbach Alpha lần hai

ñể ñánh giá lại thang ño mới với các thành phần mới sau khi phân tích nhân tố

EFA như trên.

(cid:1) Kiểm ñịnh Cronbach Alpha lần 2

Tiến hành phân tích Cronbach alpha ñối với các biến thành phần theo thứ tự

mới, cũng là ñánh giá lại thang ño ta thu ñược kết quả theo bảng 4.8

Kết quả Cronbach alpha của các biến nghiên cứu lần 2

Biến quan sát

Alpha nếu loại biến này

Trung bình thang ño nếu lọai biến

Phương sai thang ño nếu loại biến

Tương quan biến tổng

14.20

3.463

.504

.638

14.25

3.510

.440

.668

Khả năng phục vụ của nhân viên: alpha = .705 Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần

Nhân viên rất lịch sự

14.24

3.673

.497

.643

Nhân viên rất thân thiện

14.25

3.778

.467

.655

Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

14.14

3.88

.408

.678

Sắp xếp hàng hoá: alpha = .613

Hàng hóa trưng bày dễ tìm

3.82

.571

.443

.612

Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

3.74

.503

.455

.618

Mặt bằng siêu thị: alpha = .722

Mặt bằng rộng rãi

11.28

4.294

.443

.699

11.38

3.898

.546

.642

Không gian bên trong siêu thị thoáng mát

11.46

3.909

.499

.668

Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

Bãi giữ xe rộng rãi

11.47

3.410

.565

.629

Cơ sở vật chất: alpha = .587

Nhân viên trang phục gọn gàng

7.75

1.380

.410

.464

ðầy ñủ ánh sáng

7.50

1.601

.326

.585

Hệ thống máy tính tiền hiện ñại

7.57

1.366

.214

.394

Sau khi kiểm ñịnh Chronbach alpha lần hai thì thành phần “cơ sở vật chất”

với các biến quan sát như trong bảng trên bị loại do alpha = 0,587 < 0,6.

Các thành phần còn lại (1) khả năng phục vụ của nhân viên, (2) mặt bằng

siêu thị và (3) trưng bày siêu thị có alpha và hệ số tương quan biến tổng thoả

ñiều kiện nên ñược giữ lại.

Như vậy thang ño lường chất lượng dịch vụ sau khi ñiều chỉnh bao gồm ba

thành phần (1) khả năng phục vụ của nhân viên, (2) mặt bằng siêu thị và (3)

trưng bày siêu thị với 11 biến quan sát.

ðể tiện việc phân tích tương quan và hồi quy, ta tiến hành gom các nhóm

biến quan sát ở mỗi thành phần vào thành các biến mới có tên là knpv (khả năng

phục vụ), mbst (mặt bằng siêu thị) và tbst (sắp xếp hàng hoá).

• Compute knpv=( Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng + Nhân

viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần + Nhân viên rất lịch

sự+Nhân viên rất thân thiện+Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn)/5

• Compute mbst=( Mặt bằng rộng rãi+ Không gian bên trong siêu thị

thoáng mát + Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái + Bãi giữ xe rộng rãi)/4 • Compute tbst=( Hàng hóa trưng bày dễ tìm+ Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ

ràng)/2

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ðIỀU CHỈNH

Khả năng phục vụ

Sự thoả mãn của khách hàng

Trưng bày siêu thị

Chất lượng dịch vụ siêu thị

Mặt bằng siêu thị

3. Phân tích mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị

ñến sự thỏa mãn của khách hàng

ðể tiện việc tiến hành phân tích hồi quy ñể kiểm tra sự tương quan của biến

phụ thuộc “thoả mãn ñối với chất lượng dịch vụ siêu thị” (gồm các biến “hài

lòng khi ñến với siêu thị”, “sẵn lòng giới thiệu siêu thị với các khách hàng khác”

và “xem siêu thị như là sự lựa chọn hàng ñầu”), với ba thành phần của thang ño

ñiều chỉnh ñã tìm ñược ở trên gồm (1) khả năng phục vụ của nhân viên, (2) mặt

bằng siêu thị và (3) trưng bày siêu thị; ta tiến hành gom các nhóm biến quan sát

của biến phụ thuộc thành biến mới có tên là thoaman.

Compute thoaman = (hài lòng khi ñến với siêu thị+sẵn lòng giới thiệu siêu thị

với các khách hàng khác+xem siêu thị như là sự lựa chọn hàng ñầu)/3

Phân tích hồi qui tuyến tính giữa 3 biến knpv, mbst, tbst ñến thoaman

Model Summaryb

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Model

R Square

1

R .766a

.587

.576

.45283

a. Predictors: (Constant), mbst, knpv, tbst

b. Dependent Variable: thoaman

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

t

Sig.

Model

B

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

3.659

.000

1.103

.302

(Constan t)

.001

.896

1.116

.206 3.249

knpv

.238

.073

.045

.882

1.133

.129 2.021

tbst

.111

.055

.000

.863

1.159

.377 5.821

.320

mbst

.055 a. Dependent Variable: thoaman

Với kết quả xử lí từ bảng trên, sig.T của các biến ñều <0,05 nên ñược chấp

nhận. Có nghĩa là tất cả các biến trên có tác ñộng tới biến phụ thuộc “thoả mãn

ñối với chất lượng dịch vụ siêu thị”. ðồng thời, hệ số VIF (hệ số phóng ñại

phương sai) của các thành phần này <10 chứng tỏ mô hình này không bị hiện

tượng ña cộng tuyến; hệ số tương quan bình phương ñiều chỉnh bằng 0,576 >0,5

có nghĩa là có thể tin cậy ở mô hình hồi qui tuyến tính này

Như vậy, ta có phương trình hồi qui tuyến tính ñược viết như sau:

Sự thoả mãn ñối với chất lượng dịch vụ siêu thị = 1,103 + 0,238knpv +

0,111tbst + 0,320*mbst

Có thể thấy rằng cả ba yếu tố “khả năng phục vụ của nhân viên”, “mặt bằng

siêu thị” và “trưng bày siêu thị” ñều tác ñộng lên “sự thoả mãn ñối với chất

lượng dịch vụ siêu thị”, nhưng ta thấy rõ hệ số tác ñộng mạnh nhất ở yếu tố “mặt

bằng siêu thị”. Và ñiều này hoàn toàn phù hợp với thực tiễn là mặt bằng bán lẻ là

yếu tố quan trọng hàng ñầu dẫn ñến quyết ñịnh chọn ñịa ñiểm mua hàng của

khách hàng, và giá cho thuê mặt bằng bán lẻ hiện nay ở mức rất cao.

PHỤ LỤC 3: QUY TRÌNH KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA

HỆ THỐNG SIÊU THỊ CITIMART

1. Mẫu nghiên cứu

Nghiên cứu này chọn kích thước mẫu theo tiêu chuẩn 5 mẫu cho một biến

quan sát. Thang ño ñiều chỉnh chỉ gồm 11 biến quan sát, do ñó số mẫu có thể lấy

theo nguyên tắc này là 55. Tuy nhiên ñể có kết quả khách quan hơn, tác giả chọn

số lượng mẫu là 100, lấy mẫu thuận tiện, ñối tượng là các khách hàng siêu thị

Citimart tại Tp.HCM. ðể ñạt ñược số lượng mẫu này, có 140 bảng câu hỏi ñược

phát ra. Sau khi thu thập và loại bỏ những bảng bỏ trống nhiều, có 104 bảng câu

hỏi ñược sử dụng.

2. Thông tin mẫu

Về ñộ tuổi

Bảng: Nhóm tuổi khách hàng

Nhóm tuổi khách hàng

Tần số tuyệt ñối

Tần số tương

Tần số hợp lệ

Tần số tích lũy

(người)

ñối (%)

(%)

(%)

16

34.6

34.6

34.6

21-25

12

30.8

30.8

65.4

26-30

28

17.3

17.3

82.7

31-35

25

4.8

4.8

87.5

36-40

13

12.5

12.5

100.0

>40

Tổng cộng

104

100.0

100.0

Theo kết quả bảng trên, có thể thấy 34.6% khách hàng thuộc ñộ tuổi từ 21 –

25, 30.8% khách hàng thuộc ñộ tuổi 26 -30, 17.3% khách hàng thuộc ñộ tuổi 31

– 35, 4.8% khách hàng thuộc ñộ tuổi 36 – 40 và còn lại nhóm khách hàng trên 40

tuổi chỉ chiếm 12.5%. Qua ñó, ta thấy loại hình mua sắm tự chọn tại siêu thị

càng ñược giới trẻ ưa chuộng bởi tính hiện ñại, và phù hợp với xu hướng tiêu

dùng hiện ñại hơn.

Về thói quen mua sắm

Bảng: Nhóm tuổi khách hàng

Thường ñi mua sắm trong dịp

Tần số

tương ñối

Tần số tuyệt

Tần số hợp

Tần số tích

ñối (người)

(%)

lệ (%)

lũy (%)

Ngày thường

58

55.8

55.8

55.8

Ngày nghỉ, ngày lễ

46

44.2

44.2

100.0

Tổng cộng

104

100.0

100.0

Bảng: Tần suất ñi mua sắm tại Citimart

Khoảng bao lâu ñi mua sắm

Tần số

tương ñối

Tần số tuyệt

Tần số hợp

Tần số tích

ñối (người)

(%)

lệ (%)

lũy (%)

Hơn 1 lần/ tuần

41

39.4

39.4

39.4

1 lần/ tuần

38

36.5

36.5

76.0

Hơn 1 tuần/ lần

18

17.3

17.3

93.3

Thỉnh thoảng

7

6.7

6.7

100.0

Tổng cộng

104

100.0

100.0

Theo thông tin ở hai bảng trên thì khách hàng xem siêu thị như là nơi mua

sắm thông dụng của mình, phần lớn họ mua sắm ở siêu thị kể cả ở ngày thường

chứ không phải ñợi ñến cuối tuần mới mua sắm. Và lượng khách hàng mua hàng

ở siêu thị hơn một lần/ tuần (39.4%) và mua hàng ở siêu thị hàng tuần (36.5%)

chiếm tổng cộng 76% lượng khách hàng ñến siêu thị. ðây là tín hiệu cho thấy

ngày nay việc mua sắm ở siêu thị gần gũi với mọi người hơn, và siêu thị ñang

dần dần thay thế chợ truyền thống và các hình thức bán lẻ khác.

3. Kết quả ñánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart

ðánh giá của khách hàng về thành phần phục vụ của nhân viên

Thống kê

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên

Nhân viên có

Nhân viên

rất lịch sự

rất thân

luôn sẵn lòng

mặt khi khách

nhanh nhẹn

thiện

phục vụ

cần

khách hàng

Số quan sát

104

104

104

104

104

Trung bình

3.31

3.69

3.38

2.61

2.81

ðộ lệch chuẩn

.655

.777

.687

.630

.669

Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng

Tần số tuyệt

Tần số tương

Tần số

Tần số tích

ñối (người)

ñối (%)

hợp lệ (%)

lũy (%)

Hoàn toàn không ñồng ý

0

0

0

0

Không ñồng ý

5

4.8

4.8

4.8

Bình thường

61

58.7

58.7

63.5

ðồng ý

31

29.8

29.8

93.3

Hoàn toàn ñồng ý

7

6.7

100

6.7

Tổng cộng

104

100

100

Nhân viên có mặt khi khách cần

Tần số tuyệt

Tần số tương

Tần số

Tần số tích

ñối (người)

ñối (%)

hợp lệ (%)

lũy (%)

Hoàn toàn không ñồng ý

1.9

1.9

1.9

2

Không ñồng ý

41.3

41.3

43.3

43

Bình thường

51.0

51.0

94.2

53

ðồng ý

5.8

5.8

100

6

Tổng cộng

100

100

104

Nhân viên rất lịch sự

Tần số tuyệt

Tần số tương

Tần số

Tần số tích

ñối (người)

ñối (%)

hợp lệ (%)

lũy (%)

Hoàn toàn không ñồng ý

8.7

8.7

8.7

9

Không ñồng ý

53.8

62.5

53.8

56

Bình thường

35.6

98.1

53.6

37

ðồng ý

17.3

100.0

17.3

2

Tổng cộng

100.

104

100.0

0

Nhân viên rất thân thiện

Tần số tuyệt

Tần số tương

Tần số

Tần số tích

ñối (người)

ñối (%)

hợp lệ (%)

lũy (%)

Hoàn toàn không ñồng ý

0

0

0

0

Không ñồng ý

2

1.9

1.9

1.9

Bình thường

46

44.2

44.2

46.2

ðồng ý

38

36.5

36.5

82.7

Hoàn toàn ñồng ý

18

17.3

17.3

100.0

Tổng cộng

104

100

100

Nhân viên nhanh nhẹn

Tần số

Tần số

Tần số

Tần số tích lũy

tuyệt ñối

tương ñối

(người)

(%)

hợp lệ (%)

(%)

Hoàn toàn không ñồng ý

2

1.9

1.9

1.9

Không ñồng ý

29

27.9

27.9

29.8

Bình thường

60

57.7

57.7

87.5

ðồng ý

13

12.5

12.5

100.0

Tổng cộng

100.

104

100.0

0

ðánh giá của khách hàng về thành phần trưng bày hàng hóa

Thống kê

Hàng hóa dễ tìm

Chỉ dẫn rõ ràng

Quan sát

104

104

Trung bình

3.80

3.81

ðộ lệch chuẩn

.805

.813

Hàng hóa dễ tìm

Tần số

Tần số tuyệt

tương ñối

Tần số hợp

Tần số tích

ñối (người)

lệ (%)

lũy (%)

(%)

Không ñồng ý

5

4.8

4.8

4.8

Bình thường

31

29.8

29.8

34.6

ðồng ý

47

45.2

45.2

79.8

Hoàn toàn ñồng ý

21

20.2

20.2

100.0

Tổng cộng

104

100.0

100.0

Chỉ dẫn rõ ràng

Tần số

Tần số tuyệt

Tần số hợp

Tần số tích

tương ñối

ñối (người)

(%)

lệ (%)

lũy (%)

Không ñồng ý

3

2.9

2.9

2.9

Bình thường

37

35.6

35.6

38.5

ðồng ý

42

40.4

40.4

78.8

Hoàn toàn ñồng ý

22

21.2

21.2

100.0

Tổng cộng

104

100.0

100.0

ðánh giá của khách hàng về thành phần mặt bằng siêu thị

Thống kê

Không gian thoáng

Lối ñi thoải

Mặt bằng rộng rãi

Bãi giữ xe rộng

mát

mái

Số quan sát

104

104

104

104

Trung bình

2.62

3.68

3.20

2.24

ðộ lệch chuẩn

.741

.767

.793

.493

Mặt bằng rộng rãi

Tần số tuyệt ñối

Tần số tương ñối

Tần số hợp lệ

Tần số tích

(người)

(%)

(%)

lũy (%)

Không ñồng ý

56

53.8

53.8

53.8

Bình thường

32

30.8

30.8

84.6

ðồng ý

16

15.4

15.4

100.0

Tổng cộng

104

100.0

100.0

Không gian thoáng mát

Tần số tuyệt

Tần số tương ñối

Tần số hợp lệ

Tần số tích

ñối (người)

(%)

(%)

lũy (%)

Không ñồng ý

4

3.8

3.8

3.8

Bình thường

40

38.5

38.5

42.3

ðồng ý

45

43.3

43.3

85.6

Hoàn toàn ñồng ý

15

14.4

14.4

100.0

Không gian thoáng mát

Tần số tuyệt

Tần số tương ñối

Tần số hợp lệ

Tần số tích

ñối (người)

(%)

(%)

lũy (%)

Không ñồng ý

3.8

3.8

3.8

4

Bình thường

38.5

38.5

42.3

40

ðồng ý

43.3

43.3

85.6

45

Hoàn toàn ñồng ý

14.4

14.4

100.0

15

Tổng cộng

104

100.0

100.0

Lối ñi thoải mái

Tần số tuyệt

Tần số tương

Tần số hợp lệ

Tần số tích lũy

ñối (người)

ñối (%)

(%)

(%)

Không ñồng ý

18.3

18.3

18.3

19

Bình thường

48.1

48.1

66.3

50

ðồng ý

28.8

28.8

95.2

30

Hoàn toàn ñồng ý

4.8

4.8

100.0

5

Tổng cộng

104

100.0

100.0

Bãi giữ xe rộng

Tần số tuyệt

Tần số tương

Tần số hợp

Tần số tích lũy

ñối (người)

ñối (%)

lệ (%)

(%)

Hoàn toàn không ñồng ý

3

2.9

2.9

2.9

Không ñồng ý

73

70.2

70.2

73.1

Bình thường

28

26.9

26.9

100.0

Tổng cộng

104

100.0

100.0

PHỤ LỤC 4

BẢNG HỎI THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH

VỤ SIÊU THỊ TẠI TP. HCM

Siêu thị:

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Xin chào Anh/Chị, nhóm chúng tôi ñang thực hiện một cuộc thăm dò về mức ñộ ñáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng trong việc mua sắm tại hệ thống siêu thị trên ñịa bàn TP. Hồ Chí Minh. Trên cơ sở ñó, kết quả của cuộc khảo sát sẽ giúp cho các nhà quản lý siêu thị có phương hướng cải thiện nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu mua sắm của khách hàng. Xin Anh/Chị dành chút thời gian cho biết mức ñộ ñồng ý của Anh/ Chị về các ý kiến sau tại siêu thị này: CÁC Ý KIẾN VỀ MỨC ðỘ HÀI LÒNG KHI MUA SẮM TẠI SIÊU THỊ

STT

Ý KIẾN

Hoàn toàn không ñồng ý 1

Không ñồng ý 2

Bình thường 3

ðồng ý 4

Hoàn toàn ñồng ý 5

CHỦNG LOẠI HÀNG HÓA

1

Hàng tiêu dùng hàng ngày rất ñầy ñủ

1

2

3

4

5

2

Có nhiều hàng ñể lựa chọn

1

2

3

4

5

3

Có nhiều hàng mới

1

2

3

4

5

KHẢ NĂNG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN

4

1

2

3

4

5

5

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

7

Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần Nhân viên giải ñáp tận tình những thắc mắc của khách hàng Nhân viên rất lịch sự

1

2

3

4

5

8

Nhân viên rất thân thiện

1

2

3

4

5

9

Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

1

2

3

4

5

TRƯNG BÀY HÀNG HÓA

10

ðầy ñủ ánh sáng

1

2

3

4

5

11

Hàng hóa trưng bày dễ tìm

1

2

3

4

5

12

Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

1

2

3

4

5

13

Nhân viên trang phục gọn gang

1

2

3

4

5

14

Hệ thống máy tính tiền hiện ñại

1

2

3

4

5

MẶT BẰNG SIÊU THỊ

15 Mặt bằng rộng rãi

1

2

3

4

5

16

Không gian bên trong siêu thị thóang mát

1

2

3

4

5

17

Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

1

2

3

4

5

18

Bãi giữ xe rộng rãi

1

2

3

4

5

MỨC ðỘ AN TOÀN

19

Hệ thống phòng cháy chữa cháy tốt

1

2

3

4

5

20

Lối thoát hiểm rõ ràng

1

2

3

4

5

MỨC ðỘ HÀI LÒNG CỦA ANH/ CHỊ KHI ðẾN VỚI SIÊU THỊ

STT

Ý KIẾN

Hoàn toàn không ñồng ý 1

Không ñồng ý 2

Bình thường 3

Hoàn toàn ñồng ý 5

ðồng ý 4

1

1

2

3

4

5

Anh/Chị cảm thấy rất thoải mái khi ñến mua sắm tại siêu thị này?

2

1

2

3

4

5

3

1

2

3

4

5

Anh/Chị sẵn lòng giới thiệu siêu thị này với các khách hàng khác Anh/Chị xem siêu thị này là sự lựa chọn hàng ñầu của mình

Cuối cùng, xin Anh/ Chị cho biết thêm một số thông tin cá nhân: THÔNG TIN CÁ NHÂN:

1. Anh/ Chị cho biết thuộc nhóm tuổi nào dưới ñây:

21 – 25 26 – 30 31 – 35 36 – 40 > 40

(cid:2) (cid:2) (cid:2) (cid:2) (cid:2)

2. Anh/Chị thường ñi mua sắm tại các Citimart trong:

(cid:2) Ngày thường Ngày nghỉ, ngày lễ (cid:2)

3. Khoảng bao lâu Anh/Chị ñến Citimart ñể mua sắm?

Hơn 1 lần/tuần 1 lần/tuần Hơn 1 tuần 1 lần Thỉnh thoảng

(cid:2) (cid:2) (cid:2) (cid:2)

4. Bên cạnh hệ thống siêu thị Citimart, Anh/Chị có ñi mua sắm tại siêu thị khác không?

Có Không

5. Ngoài Citimart, Anh/Chị có ñi mua sắm tại siêu thị các siêu thị nào trong những siêu thị

dưới ñây:

Metro (cid:2) Lotte (cid:2)

(cid:2) Big C CoopMart (cid:2) Khác: ………………………..

Siêu thị CITIMART

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

Xin chào Anh/Chị, nhóm chúng tôi ñang thực hiện một cuộc thăm dò về mức ñộ ñáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng trong việc mua sắm tại hệ thống siêu thị Citimart trên ñịa bàn TP. Hồ Chí Minh. Xin Anh/ Chị lưu ý là không có quan ñiềm nào là ñúng hay sai, tất cả các ý kiến của Anh/ Chị ñều có giá trị cho nghiên cứu của chúng tôi. Trên cơ sở ñó, kết quả của cuộc khảo sát sẽ giúp cho các nhà quản lý siêu thị có phương hướng cải thiện nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu mua sắm của khách hàng. Xin Anh/Chị dành chút thời gian cho biết mức ñộ ñồng ý của Anh/ Chị về các ý kiến sau tại siêu thị này: CÁC Ý KIẾN VỀ MỨC ðỘ HÀI LÒNG KHI MUA SẮM TẠI SIÊU THỊ

STT

Ý KIẾN

Hoàn toàn không ñồng ý 1

Không ñồng ý 2

Bình thường 3

Hoàn toàn ñồng ý 5

ðồng ý 4

Thành phần năng lực phục vụ của nhân viên

1

1

2

3

4

5

Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng

2

1

2

3

4

5

Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần

3

Nhân viên rất lịch sự

4

Nhân viên rất thân thiện

5

Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

1

2

3

4

5

Thành phần trưng bày hàng hoá

6

Hàng hóa trưng bày dễ tìm

1

2

3

4

5

7

Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

1

2

3

4

5

Thành phần mặt bằng siêu thị

8

Mặt bằng rộng rãi

1

2

3

4

5

9

Không gian bên trong siêu thị thóang mát

1

2

3

4

5

10

Lối ñi giữa hai kệ hàng thoải mái

1

2

3

4

5

11

Bãi giữ xe rộng rãi

1

2

3

4

5

Cuối cùng, xin Anh/ Chị cho biết thêm một số thông tin cá nhân: THÔNG TIN CÁ NHÂN:

1. Anh/ Chị cho biết thuộc nhóm tuổi nào dưới ñây:

21 – 25 26 – 30 31 – 35 36 – 40 > 40

(cid:2) (cid:2) (cid:2) (cid:2) (cid:2)

2. Anh/Chị thường ñi mua sắm tại các Citimart trong:

(cid:2) Ngày thường Ngày nghỉ, ngày lễ (cid:2)

3. Khoảng bao lâu Anh/Chị ñến Citimart ñể mua sắm?

Hơn 1 lần/tuần 1 lần/tuần Hơn 1 tuần 1 lần Thỉnh thoảng

(cid:2) (cid:2) (cid:2) (cid:2)

4. Bên cạnh hệ thống siêu thị Citimart, Anh/Chị có ñi mua sắm tại siêu thị khác không?

Có Không

5. Ngoài Citimart, Anh/Chị có ñi mua sắm tại siêu thị các siêu thị nào trong những siêu thị

dưới ñây:

Metro (cid:2) Lotte (cid:2)

(cid:2) Big C CoopMart (cid:2) Khác: ………………………..