Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao chất lượng hàng may mặc tại Công ty cổ phần May Hữu Nghị

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM

---------------

TỪ THÚY TƢỚC

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HỮU NGHỊ

XÍ NGHIỆP MAY 5

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU LAM

Tp. Hồ Chí Minh – năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân, được xuất phát

từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Các số liệu

có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong luận văn

được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực chưa từng được ai công bố

trước đây.

TPHCM, tháng 12 năm 2016

Tác giả luận văn

Từ Thúy Tước

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 2

3. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu............................................................... 2

4.1. Thời gian nghiên cứu ............................................................................ 3

4.2. Địa điểm nghiên cứu ............................................................................. 3

4.3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3

5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu .......................................................................... 4

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM5

1.1. Khái niệm về sản phẩm và chất lƣợng sản phẩm ....................................... 5

1.1.1. Khái niệm về sản phẩm ......................................................................... 5

1.1.2. Khái niệm về chất lượng ....................................................................... 7

1.1.3. Khái niệm về chất lượng sản phẩm ....................................................... 7

1.2. Các thuộc tính của chất lƣợng sản phẩm ................................................... 8

1.3. Phân loại chất lƣợng sản phẩm ................................................................... 9

1.3.1. Chất lượng thiết kế ................................................................................ 9

1.3.2. Chất lượng tiêu chuẩn ........................................................................... 9

1.3.3. Chất lượng thực tế ............................................................................... 10

1.3.4. Chất lượng cho phép ........................................................................... 10

1.3.5. Chất lượng tối ưu ................................................................................ 11

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm ..................................... 11

1.4.1. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .......................................... 12

1.4.2. Nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp ........................................ 14

1.5. Các phƣơng pháp quản lý chất lƣợng sản phẩm ...................................... 16

1.5.1. Phương pháp kiểm tra chất lượng – I (Inspection) ............................. 16

1.5.2. Phương pháp kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control) .............. 17

1.5.3. Phương pháp đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance) ........... 18

1.5.4. Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (TQM- Total Quality

Managenment) ............................................................................................... 18

1.5.5. Phương pháp quản trị chất lượng theo chuẩn ISO 9000 ..................... 21

TÓM TĂT CHƢƠNG I ....................................................................................... 23

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƢỢNG VÀ VIỆC NÂNG CAO

CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM MAY MẶC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY

HỮU NGHỊ - XÍ NGHIỆP MAY 5 (SGS) 24

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần may Hữu Nghị .......................................... 24

2.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................... 24

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................ 26

2.2. Phân tích thực tế chất lƣợng và việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại

Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) ............................... 29

2.2.1. Tình trạng chất lượng hàng dệt may của Công ty cổ phần may Hữu

Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) ...................................................................... 29

2.2.2. Mô hình áp dụng nâng cao chất lượng sản phẩm tại Công ty cổ phần

may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) ...................................................... 31

2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm của Công ty cổ phần

may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) ........................................................... 35

2.3.1. Nhóm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ........................................ 35

2.3.2. Nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp ........................................ 45

2.4. Đánh giá hiệu quả công tác nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại Công ty

cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) ............................................. 58

2.4.1. Thành tựu đạt được trong công tác nâng cao chất lượng sản phẩm tại

Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) ........................... 58

2.4.2. Những tồn tại trong công tác nâng cao chất lượng sản phẩm tại Công

ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) ..................................... 60

TÓM TẮT CHƢƠNG II ..................................................................................... 62

CHƢƠNG III: MỘT SỐ PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HỮU NGHỊ -

XÍ NGHIỆP MAY 5 (SGS) 63

3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí

nghiệp may 5 (SGS) giai đoạn 2015 – 2020 ...................................................... 63

3.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại Công ty cổ phần may Hữu

Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) giai đoạn 2015 – 2020 ...................................... 64

3.2.1. Đào tạo nâng cao tay nghề và ý thức trách nhiệm cho người lao động ..

............................................................................................................. 64

3.2.2. Đào tạo tập trung ngay tại xí nghiệp ................................................... 65

3.2.3. Tăng cường bổ sung, nâng cao kiến thức về chất lượng sản phẩm .... 67

3.2.4. Quan tâm hơn đến đời sống người lao động ....................................... 69

3.2.5. Áp dụng chế độ thưởng phạt về chất lượng hợp lý ............................. 70

3.2.6. Tăng cường quản lý về chất lượng của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp

............................................................................................................. 71

3.2.7. Đầu tư đổi mới trang thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng trang thiết bị

hiện có ............................................................................................................ 78

3.2.8. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, tìm kiếm thị trường tiềm

năng ............................................................................................................. 79

3.2.9. Quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất, đề cao công tác tiết kiệm chi phí ..

............................................................................................................. 82

3.3. Một số kiến nghị đối với các nhà làm chính sách .................................... 83

TÓM TẮT CHƢƠNG III.................................................................................... 85

KẾT LUẬN 87

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC A – Bảng biểu bổ sung

PHỤ LỤC B – Bảng câu hỏi khảo sát sát cán bộ, công - nhân viên

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT CMT

Hugamex

ISO

ITOKIN KH – SX KTCN OBM OEM

ONWARD

PDCA

QA QC

SANYO SHOKAI

TỪ VIẾT ĐẦY ĐỦ Cut - Make – Trim Công ty cổ phần may Hữu Nghị (tên tiếng Anh: Huu Nghi Garment Joint Stock Co.) International Standardization Organization (Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa) ITOKIN CO., Ltd. (Công ty Trách nhiệm hữu hạn Itokin) Kễ hoạch – Sản xuất Kỹ thuật công nghệ Original Brand Manufacturing Original Equipment Manufacturing ONWARD KASHIYAMA Co.,Ltd.(Công ty Trách nhiệm hữu hạn Onward Kashiyama) Plan – Do – Check – Act (Lập kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động) Quality Assurance (Đảm bảo chất lượng) Quality Control (Kiểm soát chất lượng) SANYO SHOKAI Ltd. (Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sanyo Shokai) Công ty cổ phần May Hữu Nghị - Xí nghiệp May 5 Sumitex International Company Ltd. Tiêu chuẩn doanh nghiệp Tài chính kế toán Tổ chức lao động Tiêu chuẩn ngành Tiêu chuẩn Việt Nam Total Quality Management (Quản trị chất lượng toàn diện) Xuất nhập khẩu SGS SUMITEX TCDN TCKT TCLĐ TCN TCVN TQM XNK

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Năng lực sản xuất của các xí nghiệp trực thuộc Hugamex năm 2015........... 26 Bảng 2.3. Số lượng lỗi sản phẩm của SGS trong năm 2014 .......................................... 31 Bảng 2.5. Thông tin cán bộ tham gia khảo sát tại SGS.................................................. 46 Bảng 2.6. Cơ cấu lao động SGS theo giới tính và độ tuổi năm 2015 ............................ 47 Bảng 2.7. Trình độ chuyên môn nhân sự SGS năm 2015 .............................................. 47 Bảng 2.8. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo tại SGS.............. 48 Bảng 2.9. Số lượt nhân viên SGS tham gia đào tạo chuyên môn 2015 ......................... 48 Bảng 2.10. Kết quả khảo sát đánh giá nguồn lực trong bộ phận đáp ứng thực tiễn công việc và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại SGS ................................................. 49 Bảng 2.11. Kết quả khảo sát đánh giá nguồn lực trong công tác kiểm soát, đảm bảo sức khỏe cho người lao động làm việc tại văn phòng và nhà máy SGS ........................ 49 Bảng 2.12. Bảng tổng hợp thiết bị sản xuất của xí nghiệp SGS năm 2015 ................... 50 Bảng 2.13. Kết quả khảo sát đánh giá cung cấp và duy trì cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động tại SGS ........................................................................................................... 51 Bảng 2.14. Tình hình sử dụng nguyên vật liệu tại SGS năm 2015 ................................ 52 Bảng 2.15. Tình hình sử dụng phụ liệu may tại SGS năm 2015 .................................... 52 Bảng 2.16. Kết quả khảo sát đánh giá việc lập quy trình hướng dẫn công việc tại SGS................................................................................................................................. 54 Bảng 2.17. Kết quả khảo sát đánh giá tính đầy đủ, sẵn sàng và phù hợp với hoạt động thực tế công việc của hệ thống tài liệu hiện tại trong SGS ................................... 54 Bảng 2.18. Kết quả khảo sát đánh giá các quy trình hướng dẫn công việc đã ban hành được áp dụng vào công việc tại SGS..................................................................... 55 Bảng 2.19. Kết quả khảo sát đánh giá về vấn đề hoạt động sản xuất tại SGS ............... 56 Bảng 2.20. Kết quả khảo sát đánh giá về vấn đề đo lường phân tích và cải tiến tại SGS................................................................................................................................. 57 Bảng 2.21. Kết quả khảo sát đánh giá các việc đo lường và đánh giá hiệu quả công việc tại SGS .................................................................................................................... 57 Bảng 2.22. Kết quả khảo sát đánh giá mức độ phù hợp của việc thu thập và tổng hợp thông tin cho việc xem xét của lãnh đạo tại SGS ................................................... 58 Bảng 2.2. Số lượng đơn hàng có trị giá trên 50.000 USD từ thị trường Nhật Bản năm 2014 của SGS

DANH MỤC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ

Hình 1. Mô hình quản lý chất lượng theo quá trình (ISO) ............................................... 4 Hình 1.1. Cấu tạo của một sản phẩm theo lý thuyết marketing ....................................... 6 Hình 1.2. Sơ đồ Sacato Siro về mối quan hệ giữa chất lượng và chi phí ...................... 11 Hình 1.3. Mô hình các yếu tố tác động đến chất lượng sản phẩm ................................. 12 Hình 1.4. Mô hình 12 bước triển khai áp dụng TQM của John S. Oakland .................. 19 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần may Hữu Nghị (Hugamex) ......................... 25 Biểu đồ 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần may Hữu Nghị giai đoạn 2012 – 2015 .................................................................................................................... 27 Biểu đồ 2.2. Cơ cấu sản phẩm năm 2015 của SGS ........................................................ 28 Biểu đồ 2.3. Số lượng hàng đạt chuẩn và hàng lỗi theo từng tháng của SGS từ tháng 1/2015 – 12/2015 ............................................................................................................ 29 Biểu đồ 2.4. Số lượt lỗi sản phẩm của SGS từ 2012 – 2015 .......................................... 30 Hình 2.2. Quy trình sản xuất áp dụng tại SGS ............................................................... 32 Biểu đồ 2.5. Biểu đồ Pareto về các loại khuyết tật trong sản phẩm của SGS năm 2015 ................................................................................................................................ 33 Hình 2.3. Sơ đồ Ishikawa liên quan đến lỗi đường diễu và đường may tại SGS năm 2015 ................................................................................................................................ 34 Biểu đồ 2.6. Thị phần thị trường dệt may Việt Nam năm 2012 .................................... 37 Hình 2.4. Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu ....................................................................... 38 Hình 2.5. Các phương thức gia công hàng xuất khẩu may mặc .................................... 39 Biểu đồ 2.7. Tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam 2010-2013 ... 41

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Theo số liệu từ trang Statista, Việt Nam là quốc gia đứng thứ 11 về giá trị

kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may toàn thế giới năm 2014, với giá trị đạt 5 tỷ đô

la Mỹ. Kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may năm 2014 chiếm 13% tổng kim ngạch

xuất khẩu cả nước. Trong tương quan chung với các ngành kinh tế khác, dệt may

Việt Nam vẫn luôn là lĩnh vực mũi nhọn. Với tốc độ tăng trưởng nhanh và mạnh

như hiện nay, ngành dệt may không chỉ đóng vai trò quan trọng đối với mục tiêu

phục hồi đà tăng trưởng kinh tế, mà còn đảm bảo cân bằng cán cân thương mại của

Việt Nam.

Theo Quyết định số 3218/QĐ-BCT của Bộ Công Thương, Việt Nam đã sớm

đặt mục tiêu tăng trưởng chiến lược cho ngành dệt may. Dự tính đến năm 2020, kim

ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam sẽ đạt giá trị 36 tỷ đô la Mỹ và con

số này là 64 tỷ đô la Mỹ vào năm 2030. Việt Nam sẽ phấn đấu đứng thứ hai trong

top các nước xuất khẩu dệt may lớn nhất trên toàn thế giới. Đồng thời, khẳng định

đến năm 2020 dệt may Việt Nam sẽ có từ 5-7% các thương hiệu lớn hội nhập với

thị trường thế giới.

Trước mục tiêu lớn lao này, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam buộc phải

có những bước chuyển mình mạnh mẽ về nguồn lực nội tại của mình. Đặc biệt, vấn

đề nâng cao chất lượng sản phẩm như thế nào để bắt kịp với xu hướng tiêu dùng

hiện đại và phù hợp với các thị trường khó tính được các doanh nghiệp Việt Nam

hết sức quan tâm.

Đối với Công ty Cổ phần May Hữu Nghị, một thành viên của Tập đoàn Dệt

May Việt Nam – VINATEX, vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm được xem như

yếu tố sống còn, là cứu cánh giúp công ty vượt qua những khó khăn trong giai đoạn

quá độ để vươn mình bắt kịp xu hướng hội nhập với thế giới. Đặc biệt, với đặc thù

là một công ty chuyên kinh doanh, xuất nhập khẩu trực tiếp hàng may mặc cao cấp

sang các thị trường khó tính như Nhật Bản, Mỹ, châu Âu,… vấn đề làm sao để đảm

bảo được một tiêu chuẩn chất lượng phù hợp nhất với khách hàng mục tiêu, đồng

thời vẫn tiết kiệm chi phí là thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp này.

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng

hàng may mặc tại công ty Cổ phần May Hữu Nghị - Xí Nghiệp May 5” làm đề tài

luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này hướng đến mục đích xác định thực trạng chất lượng hàng May

mặc tại Xí Nghiệp May 5 – Công ty cổ phần May Hữu Nghị hiện nay. Bên cạnh đó,

nó cũng tập trung tìm hiểu để xác định chất lượng mong muốn từ phía đối tượng

khách hàng mục tiêu. Cùng với đó, nghiên cứu cũng sẽ tiến hành hoàn thiện và

kiểm soát quá trình thực hiện tiêu chuẩn chất lượng đã định cho sản phẩm. Cuối

cùng, tác giả sẽ đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác nâng cao chất lượng

sản phẩm tại xí nghiệp.

3. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm,

chất lượng mong đợi và chất lượng cảm nhận của cán bộ công nhân viên, khách

hàng.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được triển khai theo các tiêu chí về nội dung,

không gian và thời gian.

Về mặt nội dung, đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề thuộc lĩnh vực nâng

cao chất lượng sản phẩm hàng dệt may.

Về không gian, các nội dung nghiên cứu trên được tiến hành tại xí nghiệp May

5 – Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS)

Về thời gian, các đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong những năm tiếp theo

đến 2020.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

4.1. Thời gian nghiên cứu

Luận văn được thực hiện từ tháng 11/2015 đến tháng 5/2016.

4.2. Địa điểm nghiên cứu

Trụ sở công ty được đặt ở 638 Nguyễn Duy – Quận 8, thành phố Hồ Chí

Minh, Việt Nam. Nhà máy SGS là xí nghiệp hợp tác giữa công ty Sumitex thuộc tập

đoàn Sumitomo của Nhật Bản và Công ty Cổ phần May Hữu Nghị. Về mặt giấy tờ

pháp lý xuất nhập khẩu, cơ sở vật chất sẽ được quản lý bởi công ty Việt Nam. Việc

điều hành sản xuất và quản lý đơn hàng, cán bộ công nhân viên sẽ được thực hiện

bởi công ty Nhật Bản. Việc nghiên cứu sẽ thực hiện tại xí nghiệp May 5 đối với các

đội ngũ lãnh đạo từ phía Hugamex và Sumitex và cán bộ công nhân viên ở Xí

Nghiệp.

4.3. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn này sử dụng phương pháp phân tích, thống kê, so sánh, tổng hợp,

kết hợp nghiên cứu lý luận và tổng kết thực tiễn để làm rõ chủ đề chính. Bên cạnh

đó, tác giả cũng sẽ sử dụng phương pháp điều tra thu thập số liệu từ xí nghiệp May

5 – Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) để có những con số

cập nhật nhất cho việc phân tích. Một nguồn khác không thể thiếu trong luận văn

này là nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu của các giảng viên hướng dẫn,

các Sở - Ban – Ngành liên quan thuộc Bộ Công Thương. Những nguồn này được kỳ

vọng sẽ mang lại cho tác giả những luận cứ vững chắc, tạo nền tảng phát triển luận

văn của mình.

Đặc biệt, luận văn này cũng sẽ tham khảo mô hình quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn của Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) (Hình 1). Đây là mô hình

chung áp dụng cho các công ty theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008.

Tuy nhiên ở xí nghiệp chưa áp dụng mô hình này, việc áp dụng mô hình cần thời

gian và nguồn lực lớn cũng như việc thay đổi cơ cấu tổ chức.

Hình 1. Mô hình quản lý chất lƣợng theo quá trình (ISO)

5. Cấu trúc đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được trình bày thành ba phần tương ứng với các chương

trong phần nội dung:

Chương I: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng sản phẩm

Chương II: Thực trạng về chất lượng và việc nâng cao chất lượng sản phẩm

may mặc của Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS)

Chương III: Một số phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm

tại Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS).

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM

Để có một cái nhìn tổng quan, khái quát về vấn đề nâng cao chất lượng sản

phẩm, các khái niệm và cơ sở lý luận dưới đây được đưa ra làm nền tảng cho đề tài

nghiên cứu.

1.1. Khái niệm về sản phẩm và chất lƣợng sản phẩm

1.1.1. Khái niệm về sản phẩm

Theo Karl Marx, sản phẩm là kết quả của quá trình lao động dùng để phục vụ

cho việc làm thỏa mãn nhu cầu của con người. Trong nền kinh tế thị trường, người

ta quan niệm sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đáp ứng nhu cầu từ thị trường và

mang lại lợi nhuận. Trong nền kinh tế hàng hoá, sản phẩm được sản xuất với mục

đích là để trao đổi trên thị trường. Vậy có thể nói, sản phẩm là thứ được tạo ra để

đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Trong tiêu chuẩn ISO 9000:2000, sản phẩm được định nghĩa là kết quả của các

hoạt động hay quá trình. Như vậy, sản phẩm được tạo ra từ tất cả mọi hoạt động bao

gồm những hoạt động sản xuất ra của cải vật chất cụ thể hoặc là các dịch vụ. Tất cả

các tổ chức hoạt động trong mọi lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân đều có thể tạo ra

sản phẩm và cung cấp sản phẩm của mình cho xã hội. Mặt khác, bất kỳ một yếu tố

vật chất nào hoặc một hoạt động do tổ chức nào cung cấp nhằm đáp ứng những yêu

cầu bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp đều có thể được gọi là sản phẩm (nêu

trong tài liệu ISO 9000 – Quality Management).

Theo Oakland (2014) sản phẩm được hình thành từ các thuộc tính vật chất hữu

hình và vô hình tương ứng với hai bộ phận cấu thành là phần cứng và phần mềm

của sản phẩm. Phần cứng của sản phẩm là các thuộc tính vật chất hữu hình thể hiện

dưới một hình thức cụ thể rõ ràng bao gồm những vật thể bộ phận và những vật thể

được lắp ráp, kể cả những nguyên vật liệu đã được chế biến. Các thuộc tính phần

cứng phản ánh giá trị sử dụng khác nhau như chức năng, công dụng kỹ thuật, kinh

tế của sản phẩm. Tính hữu ích của các thuộc tính sản phẩm này phụ thuộc rất chặt

chẽ vào mức độ đầu tư của lao động và trình độ kỹ thuật sử dụng trong quá trình sản

xuất của các doanh nghiệp. Phần mềm của sản phẩm bao gồm các loại dịch vụ cung

cấp cho khách hàng và các yếu tố như thông tin, khái niệm, các dịch vụ đi kèm

nhằm đáp ứng những nhu cầu tinh thần, tâm lý xã hội của khách hàng. Những yếu

tố phần mềm của sản phẩm ngày càng thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn.

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, chính những yếu tố phần mềm lại

tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh khó sao chép hơn là những yếu tố phần cứng của sản

phẩm.

Trong lý thuyết về sản phẩm thuộc phạm trù marketing, sản phẩm được cấu

thành từ ba phần chính, đó là phần cốt lõi, phần cụ thể, và phần phụ thêm (Hình 1.1)

(Neave, 1987)

Phụ tùng kèm theo

Phần phụ thêm của sản phẩm

Bao bì

Phần sản phẩm cụ thể

Giao

Dịch

Tên hiệu

Đặc điểm

hàng

Những lợi ích

và sự

vụ sau khi bán

Phần cốt lõi của sản phẩm

tín nhiệm

Chất lƣợng

Kiểu dáng

Bảo hành

Hình 1.1. Cấu tạo của một sản phẩm theo lý thuyết marketing

Có thể thấy, sản phẩm được cấu thành từ ba phần chính đó là phần cốt lõi

của sản phẩm, phần sản phẩm cụ thể, phần phụ thêm của sản phẩm. Trong đó, phần

cốt lõi là những giá trị mà sản phẩm đó đem lại cho khách hàng. Phần sản phẩm cụ

thể là thứ mà người tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm đó. Sản phẩm cụ thể có

thể là dịch vụ hoặc vật phẩm hữu hình. Để gia tăng tính hấp dẫn cho sản phẩm, các

phần phụ thêm như dịch vụ bảo hành, dịch vụ giao hàng được đưa vào bổ sung cho

sản phẩm.

Tóm lại, sản phẩm có thể là một thuộc tính vật chất hữu hình hoặc vô hình

được hình thành bởi kết quả của các hoạt động hay quá trình. Người tiêu dùng cần

đến sản phẩm bởi những lợi ích cốt lõi của sản phẩm đó đem lại. Việc quyết định

lựa chọn sản phầm được dựa trên phần cụ thể của sản phẩm như bao bì, tên hiệu,

kiểu dáng, chất lượng, v.v… và các đặc điểm phụ thêm như dịch vụ giao hàng, bảo

hành đi kèm của sản phẩm đó.

1.1.2. Khái niệm về chất lƣợng

Chất lượng là một yếu tố dùng để đo lường sự hoàn thiện của sản phẩm và nêu

nên vai trò của sản phẩm đó trong việc đem lại giá trị cho người tiêu dùng.

Theo tổ chức Chất lượng Châu Âu (European Organization for Quality

Control): “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu

dùng” hay “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Crosby, 1979). Còn theo ISO

9000:2000:“Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể

đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn”.

Qua đó dễ dàng nhận thấy, chất lượng là những đặc tính gắn liền với nhu cầu

của khách hàng, được đánh giá dựa trên sự phù hợp của sản phẩm đối với người tiêu

dùng.

1.1.3. Khái niệm về chất lƣợng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm được hình thành trong quá trình nghiên cứu, triển khai

và chuẩn bị sản xuất, được đảm bảo trong quá trình tiến hành sản xuất và được duy

trì trong quá trình sử dụng.

Theo Tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN) 5814-1994: “Chất lượng sản phẩm của

một sản phẩm nào đó là tổng hợp tất cả các tính chất biểu thị giá trị sử dụng phù

hợp với nhu cầu của xã hội nhất định, đảm bảo các yêu cầu của người sử dụng

nhưng cũng đảm bảo các tiêu chuẩn thiết kế và khả năng sản xuất của từng nước.”

Chất lượng sản phẩm được định nghĩa bởi ISO 8402 – 1994 là tổng thể các

chỉ tiêu và đặc trưng của sản phẩm thỏa mãn được các nhu cầu trong những điều

kiện tiêu dùng xác định phù hợp với những yêu cầu mà người tiêu dùng mong

muốn.

Trong khi đó, Feigenbaum (1961) nêu trong cuốn sách nghiên cứu về quản lý

chất lượng của ông rằng chất lượng của sản phẩm bao gồm tập hợp các đặc tính về

kỹ thuật, công nghệ và cách vận hành của sản phẩm. Dựa trên các đặc tính này mà

chúng ta có thể biết được sản phẩm có đáp ứng được các nhu cầu của người tiêu

dùng khi sử dụng sản phẩm hay không.

Có thể thấy chất lượng sản phẩm dù được định nghĩa theo quy chuẩn nào thì

chúng vẫn là những đặc tính của sản phẩm được đo lường bằng mức độ hài lòng của

sản phẩm đem lại cho người tiêu dùng trong quá trình sử dụng sản phẩm. Theo đó,

chất lượng sản phẩm càng tốt thì mức độ hài lòng mà sản phẩm đó đem lại cho

người tiêu dùng càng cao.

1.2. Các thuộc tính của chất lƣợng sản phẩm

Với vai trò trong việc làm hài lòng người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm được

xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Tuy nhiên, yếu tố chất lượng sản phẩm cũng

có một số những thuộc tính nhất định.

Dựa trên các đặc điểm chung nhất của sản phẩm khiến khách hàng cảm thấy hài

lòng về chất lượng của sản phẩm đó, các yếu tố thuộc về chất lượng sản phẩm được

chia làm tám thuộc tính (Vũ Nguyệt Anh, 2014).

Thứ nhất là các thuộc tính về mặt kỹ thuật, dựa trên các chỉ tiêu kết cấu vật

chất, thành phần cấu tạo và các thành phần cơ học, vật lý, hóa học của sản phẩm tạo

nên công dụng và chức năng chính của sản phẩm.

Thứ hai là các thuộc tính thẩm mỹ gồm hình thức, dáng vẻ, kết cấu, kích thước,

tính cân đối, màu sắc, trang trí, tính thời trang, v.v… được thiết kế để tạo nên sự

truyền cảm và hợp lý cho sản phẩm.

Thứ ba là tuổi thọ của sản phẩm, yếu tố này nói lên khả năng làm việc bình

thường theo đúng tiêu chuẩn thiết kế trong một thời gian nhất định của sản phẩm.

Thứ tư là độ tin cậy của sản phẩm. Đây là yếu tổ phản ánh lòng tin của khách

hàng đối với sản phẩm và giúp duy trì phát triển thị trường cho sản phẩm.

Thứ năm là độ an toàn của sản phẩm. Ngoài các chức năng của sản phẩm hay

tính thẩm mỹ, thì một sản phẩm được đảm bảo an toàn đối với người sử dụng, an

toàn cho sức khỏe, và an toàn cho môi trường sống xung quanh sẽ được ưu tiên hơn

là những sản phẩm gây ô nhiễm.

Thứ sáu, yếu tố trái ngược với tiêu chí thứ năm chính là mức độ gây ô nhiễm

của sản phẩm. Mỗi sản phẩm sản xuất ra cần phải tuân theo những quy định nhất

định để tránh gây hại đến môi trường.

Thứ bảy, yếu tố tiện dụng của sản phẩm phản ánh sự sẵn có về việc dễ dàng vận

chuyển hay có thể thay thế được khi bị hỏng.

Yếu tố thứ tám chính là tính kinh tế của sản phẩm khi hạn chế được tối đa các

nguồn lực cần tiêu hao để có thể sử dụng được sản phẩm đó.

Một sản phẩm có chất lượng tốt hay không sẽ được đánh giá bởi mức độ tuân

thủ các thuộc tính về chất lượng sản phẩm nêu trên.

1.3. Phân loại chất lƣợng sản phẩm

Có nhiều phương pháp để đánh giá chất lượng sản phẩm, đứng ở từng góc độ

khác nhau, chất lượng sản phẩm lại được đánh giá theo các cách tiếp cận khác nhau.

1.3.1. Chất lƣợng thiết kế

Chất lượng thiết kế là các giá trị riêng được phác thảo ra dựa trên các cơ sở

nghiên cứu trắc nghiệm của sản xuất và tiêu dùng nhằm hình thành lên các chất

lượng sản phẩm. Chất lượng này nằm ở giai đoạn đầu của quá trình hình thành sản

phẩm.

1.3.2. Chất lƣợng tiêu chuẩn

Chất lượng tiêu chuẩn là các giá trị riêng của sản phẩm được thừa nhận trong

các chỉ tiêu quản lý nhất định. Chất lượng tiêu chuẩn có tính chất bắt buộc trong

quá trình quản lý chất lượng. Theo phân loại tiêu chuẩn, các doanh nghiệp cần tuân

thủ có một số mức độ của chất lượng tiêu chuẩn.

Cụ thể, tiêu chuẩn quốc tế được biết đến là những tiêu chuẩn được các tổ

chức quốc tế đặt ra và được chấp nhận, xem xét, điều chỉnh để áp dụng cho từng

nước khác nhau. Trong khi đó, tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN) là tiêu chuẩn được

nhà nước xây dựng trên việc cơ sở nghiên cứu các thành tựu khoa học kỹ thuật kết

hợp với thực tiễn kinh nghiệm hoạt động, đồng thời áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế

nhất định để phù hợp với thị trường Việt Nam.

Bên cạnh hai loại tiêu chuẩn kể trên, các doanh nghiệp cũng cần quan tâm

đến tiêu chuẩn ngành (TCN) và tiêu chuẩn doanh nghiệp (TCDN). Theo đó, tiêu

chuẩn ngành là chỉ tiêu về chất lượng do các Bộ và tổng cục xét duyệt ban hành và

có hiệu lực thực hiện đối với các cơ quan thuộc ngành, địa phương đó. Còn tiêu

chuẩn doanh nghiệp là các chỉ tiêu về chất lượng do doanh nghiệp tự nghiên cứu

phát triển và áp dụng trong sản xuất để phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp đó.

1.3.3. Chất lƣợng thực tế

Chất lượng thực tế phản ánh mức độ nhu cầu thực tế của thị trường mà sản

phẩm có thể đáp ứng. Có hai loại nhu cầu thực tế đó là nhu cầu sản xuất thực tế và

nhu cầu chất lượng thực tế. Trong khi nhu cầu sản xuất thực tế thể hiện số lượng

sản phẩm cần để đáp ứng về số lượng nhu cầu của thị trường thì nhu cầu chất lượng

thực tế tập trung vào các đặc tính mà sản phẩm bao hàm có khả năng làm hài lòng

thị trường.

1.3.4. Chất lƣợng cho phép

Trong các điều kiện kỹ thuật, môi trường, hay sự ảnh hưởng của các yếu tố

trong và ngoài doanh nghiệp khác nhau, các sản phẩm có thể đạt chất lượng ở mức

sai lệch nhất định so với quy chuẩn chung. Ở một mức sai lệch nào đó mà sự khác

biệt giữa chất lượng thực tế và chất lượng tiêu chuẩn không quá lớn thì sản phẩm

vẫn đạt chất lượng cho phép nhất định

1.3.5. Chất lƣợng tối ƣu

Chi phí (b)

(a)

(a): đường cong giá bán sản phẩm (b): đường cong giá thành sản phẩm (Q1): Chất lượng thấp hơn giá thành sản phẩm (Q2): Khoảng cách lớn nhất giữa hai đường cong là mức chất lượng có lợi nhuận lớn nhất (Q3): Sản phẩm có chất lượng cao nhưng lợi nhuận không cao

Chất lƣợng Q1 Q2 Q3

Hình 1.2. Sơ đồ Sacato Siro về mối quan hệ giữa chất lƣợng và chi phí

Chất lượng tối ưu xem xét các mối quan hệ giữa chi phí và chất lượng, sao

cho với nguồn lực ít nhất có thể tạo ra các sản phẩm với chất lượng thỏa mãn nhu

cầu của thị trường một cách lớn nhất.

Để biểu thị tương quan giữa chất lượng và chi phí, mối quan hệ được thể hiện

trong sơ đồ Sacato Siro về mối quan hệ giữa chất lượng và chi phí (Hình 1.2)

Trong mối tương quan giữa chi phí bỏ ra và chất lượng thu về, để tối ưu chất

lượng thì giá bán sản phẩm cần lớn hơn giá thành sản phẩm – tức chi phí bỏ ra để có

thể sản xuất được sản phẩm đó. Như vậy, chất lượng tối ưu được chọn ở đường chất

lượng Q2 – khi mức chất lượng có lợi nhuận lớn nhất.

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm

Kinh tế thế giới Khoa học công nghệ

Thị trƣờng Thỏa mãn khách hàng

Quản lý

Công Lao Nguyên

nghệ động liệu

Nhân tố bên ngoài

Nhân tố bên trong

Cơ chế chính sách Văn hóa xã hội

Hình 1.3. Mô hình các yếu tố tác động đến chất lƣợng sản phẩm

Chất lượng sản phẩm là mục tiêu kinh tế tổng hợp. Chính vì vậy, nó chịu sự ảnh

hưởng nhiều nhân tố hình thành trong toàn bộ tiến trình sản xuất và triển khai.Việc

tuân thủ các yếu tố đảm bảo chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố tác

động khác nhau từ cả bên ngoài lẫn bên trong doanh nghiệp.

1.4.1. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

1.4.1.1. Tình hình phát triển kinh tế thế giới

Cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại, tốc độ phát triển của nền kinh tế thế

giới được thay đổi và biến động liên tục. Việc các quốc gia trên thế giới có kết nối

thương mại mạnh mẽ, góp phần đẩy mạnh sự phát triển của xu hướng toàn cầu hóa

đã tạo nên những tác động không nhỏ đến mọi mặt trong đời sống xã hội và phát

triển kinh tế.

Điều này tạo nên sự biến đổi không ngừng trong nhu cầu của khách hàng về

chất lượng sản phẩm. Một sản phẩm làm ra tại Việt Nam, giờ đây cần phải đáp ứng

nhu cầu về chất lượng chung theo chuẩn quốc tế để có thể lưu thông tại khác thị

trường ngoại như Mỹ, Nhật, hay Châu Âu.

1.4.1.2. Tình hình thị trường

Có thể thấy, một sản phẩm chỉ được duy trì và phát triển khi sản phẩm đó đáp

ứng được các nhu cầu của khách hàng. Đối với từng thị trường khác nhau, đối

tượng khách hàng khác nhau, tiêu chí đánh giá chất lượng sản phẩm lại thay đổi

khác nhau. Nhu cầu thị trường quyết định xu hướng vận động của chất lượng sản

phẩm.

Chất lượng có thể đánh giá cao ở thị trường này nhưng không được thị

trường khác cho là tốt. Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt thị trường một

cách nhanh chóng kịp thời và phù hợp có thể dựa vào thói quen, truyền thống,

phong tục tập quán văn hoá lối sống mục đích sử dụng sản phẩm của từng phân

khúc khách hàng khác nhau. Dựa trên những nhu cầu đó, mà sản phẩm được tạo ra

sẽ được ưu tiên phát triển các yếu tố theo tỷ lệ khác nhau. Ví dụ một số thị trường

yếu tố an toàn được chú trọng hơn yếu tố thẩm mỹ. Do vậy, việc nắm bắt được đặc

tính thị trường mà sản phẩm được phân phối sẽ hỗ trợ cho việc nâng cao chất lượng

sản phẩm ở thị trường đó.

1.4.1.3. Trình độ tiến bộ khoa học - công nghệ

Tiến bộ khoa học công nghệ là một công cụ hỗ trợ hữu ích cho việc nâng cao

chất lượng sản phẩm. Với các yếu tố như vật liệu mới, sự cải tiến trong công nghệ

sản xuất, hay các sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ thì định nghĩa về chất lượng

sản phẩm vẫn luôn được thay đổi từng giờ. Tiến bộ khoa học kỹ thuật như một lực

đẩy góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm một cách liên tục.

Tuy nhiên để có thể đáp ứng được các tiêu chí mới trong đánh giá chất lượng

sản phẩm dựa trên tốc độ thay đổi của khoa học, công nghệ, các doanh nghiệp cần

liên tục đổi mới và cập nhật các xu hướng một cách kịp thời để tạo ra các sản phẩm

phù hợp với tiêu chuẩn của thời đại.

1.4.1.4. Cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của các quốc gia

Môi trường pháp lý bao gồm những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế có tác

động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm của các

doanh nghiệp. Khi các cơ chế và chính sách quản lý kinh tế phù hợp được áp dụng

sẽ khuyến khích sự phát triển của doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng sản

phẩm. Và ngược lại, khi doanh nghiệp hoạt động trong môi trường chính sách

không khuyển khích sự phát triển thì việc duy trì phát triển chất lượng sản phẩm sẽ

bị ảnh hưởng và không phát triển được.

1.4.1.5. Các yêu cầu về văn hóa – xã hội

Không chỉ các yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến việc phát triển chất lượng sản

phẩm mà các nền tảng văn hóa xã hội cũng góp phần không nhỏ vào quá trình hình

thành và phát triển của chất lượng sản phẩm. Các yếu tố như thói quen tiêu dùng,

trình độ học vấn, phong tục tập quán, v.v… của từng thị trường cần được đưa vào

nghiên cứu một cách kỹ càng trước khi phát triển bất kỳ một sản phẩm nào.

Trong từng môi trường văn hóa – xã hội khác nhau mà chất lượng sản phẩm

được đánh giá theo các cách khác nhau. Một sản phẩm ở môi trường Việt Nam có

thể được đánh giá cao về mặt chất lượng nhưng có thể không được ưa chuộng ở các

thị trường khác. Do vậy việc tìm hiểu các môi trường văn hóa để tạo ra các sản

phẩm phù hợp là rất cần thiết, đặc biệt là các sản phẩm được đưa vào kế hoạch xuất

khẩu hay tiêu thụ ở nhiều nền văn hóa khác nhau.

1.4.2. Nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.4.2.1. Lực lượng lao động trong doanh nghiệp

Trong một tổ chức, dù cho khoa học kỹ thuật có tiên tiến và hiện đại đến đâu thì

nhân tố con người vẫn luôn được coi là nhân tố căn bản nhất có sức ảnh hưởng lớn

lao đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ.

Nguồn nhân lực tốt, lành nghề, có khả năng nắm bắt xu hướng và cập nhật

những tiến bộ khoa học kỹ thuật một cách kịp thời là yếu tố cơ bản trong việc đảm

bảo chất lượng sản phẩm cho doanh nghiệp.

Nếu như doanh nghiệp sở hữu nguồn nhân lực tốt, có chất lượng thì việc triển

khai các hoạt động cải thiện và duy trì chất lượng sản phẩm sẽ được đảm bảo.

Ngược lại, nếu như thiếu đi nguồn nhân lực chất lượng, thì chất lượng sản phẩm sẽ

trực tiếp bị ảnh hưởng.

Do vậy, quan tâm đầu tư phát triển và không ngừng nâng cao hiểu biết cho

nguồn nhân lực chính là yếu tố cơ bản nhất để nâng cao chất lượng sản phẩm cho

doanh nghiệp.

1.4.2.2. Khả năng về máy móc, thiết bị và công nghệ của doanh nghiệp

Bên cạnh nguồn nhân lực lành nghề, việc trang bị những thiết bị máy móc hiện

đại, tối tân với công nghệ và khả năng tự động hóa cao cũng là yếu tố quan trọng

giúp tăng năng suất và giảm bớt được sự hao tổn nguồn lực. Để sản phẩm có sức

cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là thị trường quốc tế, việc áp dụng các chính

sách công nghệ phùs hợp sẽ giúp khai thác tối đa nguồn lực và giảm thiểu chi phí

không cần thiết.

Có thể thấy, xu hướng tự động hóa và sản xuất hàng loạt đang được đưa vào sản

xuất nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và thúc đẩy sự tiến bộ của chất lượng sản

phẩm. Một doanh nghiệp muốn cải tiến chất lượng sản phẩm thì máy móc và thiết

bị công nghệ chính là yếu tố nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó một

cách tối ưu.

1.4.2.3. Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp

Nguyên vật liệu chính là nhân tố tham gia trực tiếp và cấu thành nên chất lượng

của sản phẩm. Tính đồng nhất và tiêu chuẩn hoá của nguyên liệu là cơ sở quan

trọng cho ổn định chất lượng sản phẩm. Do vậy, những nguyên vật liệu có đặc tính

phù hợp, chất lượng tốt sẽ tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt. Ngược lại, nếu

sử dụng nguyên vật liệu không đạt tiêu chuẩn thì kết quả của quá trình sản xuất

cũng sẽ bị ảnh hưởng không nhỏ.

Để có thể duy trì được tính ổn định và liên tục cho quá trình sản xuất, hệ thống

cung ứng nguyên vật liệu cũng cần được hoạt động trơn tru, liền mạch. Một hệ

thống ổn định tức là một hệ thống có khả năng cung cấp đầy đủ, kịp thời, chính xác

nguồn nguyên vật liệu cần thiết cho doanh nghiệp. Việc phát triển hệ thống nguyên

vật liệu ổn định cần được đầu tư và mất thời gian và công sức để duy trì.

1.4.2.4. Trình độ quản lý và tổ chức của doanh nghiệp

Trong tài liệu của Neave (1987) khi nói về lý thuyết 14 điểm trong quản trị của

Deming – cha đẻ của lý thuyết PCDA đã cho rằng những bộ phận khác nhau trong

một tổ chức sẽ làm việc hướng đến những lợi ích, truyền thống và giá trị riêng. Nếu

các lợi ích và giá trị riêng này quá khác biệt giữa các cá nhân thì tranh chấp và bất

hòa trong nội bộ sẽ diễn ra và làm ảnh hưởng đến quá trình sản xuất. Do vậy, sự

phối hợp đồng bộ thống nhất giữa các bộ phận chức năng là hết sức quan trọng

trong việc đảm bảo hoạt động liên tục và hiệu quả của tổ chức, hướng đến đảm bảo

chất lượng sản phẩm.

Trình độ tổ chức quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh tốt được thể hiện ở

mức độ giám sát kỹ càng các quy trình, quy phạm kỹ thuật để kịp thời phát hiện ra

các sai xót. Ngoài ra, quản trị và điều hòa các mối quan hệ nội bộ cũng là một yếu

tố tiên quyết đảm bảo tính liên tục và nhịp nhàng của hệ thống sản xuất.

1.5. Các phƣơng pháp quản lý chất lƣợng sản phẩm

1.5.1. Phƣơng pháp kiểm tra chất lƣợng – I (Inspection)

1.5.1.1. Khái niệm phương pháp kiểm tra chất lượng – I (Inspection)

Phương pháp kiểm tra chất lượng là việc triển khai các hoạt động kiểm tra một

hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự

phù hợp của mỗi đặc tính đối với quy chuẩn chất lượng sản phẩm được yêu cầu.

1.5.1.2. Nội dung phương pháp kiểm tra chất lượng – I (Inspection)

Phương pháp kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện sau khi sản phẩm

hoặc một phần của sản phẩm được hoàn thiện. Các hoạt động kiểm tra bao gồm đo

lường, thử nghiệm sản phẩm, xem xét kết quả đo lường, định cỡ chất lượng sản

phẩm.

Các thông số đo lường được sẽ được đem đi so sánh với tiêu chuẩn yêu cầu

để đánh giá sự phù hợp của chất lượng sản phẩm.

1.5.1.3. Phạm vi áp dụng phương pháp kiểm tra chất lượng – I (Inspection)

Phương pháp kiểm tra chất lượng chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế

tạo. Do vậy, chỉ được áp dụng cho các trường hợp cần kiểm soát chất lượng sản

phẩm sau khi sản phẩm đã hoàn thiện.

Phương pháp kiểm tra chất lượng được áp dụng để đối chiếu chất lượng thực

tế của sản phẩm với yêu cầu chất lượng để loại bỏ các sản phẩm không đạt yêu cầu

trong quá trình sản xuất.

Ngoài tính năng đánh giá, phương pháp không can thiệp sâu vào quá trình

điều chỉnh chất lượng sản phẩm.

1.5.2. Phƣơng pháp kiểm soát chất lƣợng – QC (Quality Control)

1.5.2.1. Khái niệm Phương pháp kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control)

Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được

sử dụng để đảm bảo sự đáp ứng các yêu cầu chất lượng của sản phẩm trong quá

trình sản xuất sản phẩm.

1.5.2.2. Nội dung Phương pháp kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control)

Kiểm soát chất lượng bao gồm các hoạt động kiểm soát tất cả các yếu tố liên

quan đến quá trình tạo ra sản phẩm như kiểm soát con người, kiểm soát phương

pháp và quá trình sản xuất, kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào, kiểm soát bảo dưỡng

thiết bị và kiểm soát môi trường làm việc.

1.5.2.3. Phạm vi áp dụng Phương pháp kiểm soát chất lượng – QC (Quality

Control)

Phương pháp kiểm soát chất lượng bao gồm các hoạt Marketing, thiết kế, sản

xuất, so sánh, đánh giá chất lượng và dịch vụ sau bán hàng, tìm nguyên nhân và

biện pháp khắc phục.

Phương pháp kiểm soát chất lượng được dùng để đánh giá mức độ hoàn thiện

của các hoạt động liên quan đến quy trình tạo nên chất lượng sản phẩm từ đó đưa ra

các biện pháp cải tiến phù hợp.

1.5.3. Phƣơng pháp đảm bảo chất lƣợng – QA (Quality Assurance)

1.5.3.1. Khái niệm Phương pháp đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)

Đảm bảo chất lượng (QA) là mọi hoạt động giám sát quản lý và đảm bảo chất

lượng trong từng khâu của sản phẩm để sản phẩm có chất lượng đạt với quy chuẩn

đặt ra.

Đảm bảo chất lượng có hai mục đích. Một là, đảm bảo chất lượng nội bộ

(trong một tổ chức) nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức.

Hai là, đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và

những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thoả mãn.

1.5.3.2. Nội dung Phương pháp đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)

Phương pháp đảm bảo chất lượng (QA) là quá trình tìm ra các phương pháp tốt

nhất dựa trên thực tiễn thu thập được trong quá trình kiếm soát chất lượng (QC) để

điều chỉnh quá trình và đưa vào sản xuất nhằm tối ưu hóa chất lượng cho sản phẩm.

1.5.3.3. Phạm vi áp dụng Phương pháp đảm bảo chất lượng – QA (Quality

Assurance)

Để có thể tiến hành hoạt động nhằm đảm bảo chất lượng có hiệu quả thì các

doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng để có thể đảm bảo

chất lượng đầu ra cho sản phẩm.

1.5.4. Phƣơng pháp quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM- Total Quality

Managenment)

1.5.4.1. Khái niệm Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (TQM- Total

Quality Managenment)

Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (TQM) là cách tổ chức quản lý của

một doanh nghiệp tập trung về chất lượng thông qua việc động viên thu hút toàn bộ

các thành viên tham gia tích cực vào quản lý chất lượng ở mọi cấp mọi khâu nhằm

đạt được những thành công lâu dài nhờ việc thoả mãn nhu cầu khách hàng và đem

lợi ích lâu dài cho mọi thành viên trong doanh nghiệp và cho toàn xã hội.

1.5.4.2. Nội dung Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (TQM- Total

Quality Managenment)

Theo Oakland (2014) các nội dung chính của phương pháp quản trị chất lượng

6. Thiết kế chất lượng

1. Am hiểu

7. Xây dựng hệ thống chất lượng

12. Thực hiện TQM

2. Cam kết

5. Hoạch định

8. Theo dõi bằng thống kê

11. Đào tạo, huẩn luyện

3. Tổ chức

4. Đo lường

10. Hợp tác nhóm

9. Kiểm tra chất lượng

toàn diện được trình bày theo 12 bước (Hình 1.4)

Hình 1.4. Mô hình 12 bƣớc triển khai áp dụng TQM của John S. Oakland

Hai giai đoạn đầu là am hiểu và cam kết chất lượng là nền tảng của toàn bộ kết

cấu hệ thống TQM. Để thực hiện được phương pháp TQM có hiệu quả, các vấn đề

liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý cần được làm rõ. Từ

các lãnh đạo cấp cao, các nhà quản trị cấp trung gian đến các thành viên cần có

được những hiểu biết về mục đích thực hiện quá trình TQM và cam kết thực hiện

quy trình một cách chặt chẽ.

Sau đó để thực thi TQM, tổ chức cần xây dựng một mô hình quản lý theo chức

năng để có thể phân công trách nhiệm rõ ràng đến từng thành viên trong cơ cấu tổ

chức để có thế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, và triển khai phương pháp một cách

hiệu quả.

Sau khi thực thi và triển khai TQM, cần có hoạt động đo lường chất lượng để

làm rõ các cải tiến, tiến bộ mà hoạt động thực thi đem lại bằng những kết quả đánh

giá về mặt định lượng

Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện

các chính sách chất lượng đã được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục

tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ

chất lượng. Từ đó, các kế hoạch cho sản phẩm, kế hoạch quản lý và tác nghiệp, và

các phương án nêu rõ quy trình cải tiến chất lượng được đưa ra.

Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản

xuất kinh doanh, nó bao gồm các hoạt động nghiên cứu, phát triển, thiết kế, và thẩm

định thiết kế nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.

Trong quá trình vận hành, hệ thống chất lượng vẫn cần phải được thường xuyên

kiểm tra, theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Do vậy, để Xây dựng hệ thống chất lượng

cần thiết kễ một “Sổ tay chất lượng” nêu rõ toàn bộ các thủ tục trong hệ thống chất

lượng phải được thể hiện của đơn vị.

Để thực hiện mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng, các công cụ

thống kê được đưa vào để theo dõi, kiểm soát quy trình được thực hiện.

Việc kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất,

không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng

các chi tiết, bán thành phẩm, và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm

bảo chất lượng cho sản phẩm từ trước khi sản xuất, trong quá trình sản xuất đến khi

sản phẩm được đưa vào sử dụng.

Sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẻ trong tổ chức khó có thể đạt

được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp

tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả

cao trong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM.

Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi

thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ

thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về

công nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản

phẩm ngày càng đa dạng của thị trường.

Cuối cùng, sau khi hoàn thiện các bước trong quy trình TQM, các biện pháp

triển khai sẽ được đưa vào thực hiện nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm.

1.5.4.3. Phạm vi áp dụng Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (TQM-

Total Quality Managenment)

Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách hàng

ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản

lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống chất lượng toàn diện cho công

tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự

tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đề ra.

1.5.5. Phƣơng pháp quản trị chất lƣợng theo chuẩn ISO 9000

1.5.5.1. Khái niệm Phương pháp quản trị chất lượng theo chuẩn ISO 9000

ISO 9000 là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức quốc

tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) ban hành. Tiêu chuẩn này được dùng để áp dụng trong

mọi lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và cho mọi quy mô hoạt động. Đây là

phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất có thể xây dựng và áp dụng hệ thống

đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình. Bên cạnh đó, đây cũng là phương tiện mà bên

mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất, kiểm tra sự ổn định của

sản xuất và chất lượng sản phẩm trước khi ký hợp đồng.

Các quy định về tiêu chuẩn ISO được công bố đầu tiên vào năm 1987. Đến nay,

các nội dung của bộ tiêu chuẩn liên tục được cập nhật qua các lần công bố bổ sung

vào năm 1994, 2000, 2008 và 2015.

1.5.5.2. Nội dung Phương pháp quản trị chất lượng theo chuẩn ISO 9000

Các tiêu chuẩn trong quản trị chất lượng ISO 9000 bao gồm bốn bộ quy chuẩn.

Thứ nhất là ISO 9001: 2015 với nhiệm vụ đề ra các yêu cầu thực hiện cho hệ thống

quản trị chất lượng. Thứ hai là ISO 9000: 2015 có nhiệm vụ bao quát các mô hình

cơ bản và quy định ngôn ngữ. Thứ ba là ISO 9004: 2009 với vai trò thiết lập một hệ

thống quản trị chất lượng đem lại năng suất và hiệu quả cao. Cuối cùng, ISO

190011:2011 đưa ra các hướng dẫn về kiểm toán bên trong và bên ngoài của hệ

thống quản lý chất lượng.

1.5.5.3. Phạm vi áp dụng Phương pháp quản trị chất lượng theo chuẩn ISO 9000

ISO 9000 được coi là một trong những giải pháp nền tảng căn bản nhất để xây

dựng bộ máy quản trị cho doanh nghiệp thông qua xây dựng cách làm việc khoa

học, chuẩn hóa quy trình hoạt động, lược bỏ các khâu không cần thiết nhằm rút

ngắn thời gian và chi phí phát sinh do sai sót trong công việc.

Các doanh nghiệp chọn áp dụng ISO 9000 như một quy chuẩn nền tảng rồi lần

lượt áp cụng các hệ thống tiên tiến như TQM để tạo ra sự hoàn thiện cho quy trình

quản trj chất lượng hiệu quả.

TÓM TĂT CHƢƠNG I

Trong sự phát triển của xã hội hiện đại, việc nâng cao không ngừng chất lượng

sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng là hết sức cần thiết. Thị trường

ngày càng đòi hỏi thêm nhiều ở sản phẩm sự phù hợp về chất lượng từ thiết kế đến

chất lượng thực tế. Không chỉ vậy, việc hình thành chất lượng sản phẩm còn bị chi

phối bởi rất nhiều các yếu tố từ bên ngoài doanh nghiệp như tình hình phát triển

kinh tế thế giới, tình hình thị trường, tiến bộ khoa học – công nghệ, chính sách quản

lý kinh tế, hay các yêu cầu về văn hóa xã hội. Từ phía bên trong nội bộ doanh

nghiệp, các nhân tố con người, máy móc, công nghệ và trình độ quản lý cũng đem

lại những ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm. Để có thể tạo ra các sản

phẩm tối ưu nhất, các phương pháp quản lý chất lượng như Phương pháp kiểm tra

chất lượng (I), Phương pháp kiểm soát chất lượng (QC), Phương pháp đảm bảo chất

lượng (QA), hay Phương pháp quản trị chất lượng toàn diện (TQM) được đưa vào

để điều chỉnh những mặt còn tồn tại trong quá trình hình thành chất lượng sản phẩm

nhằm tạo ra các sản phẩm có giá trị thực tế tối ưu nhất.

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƢỢNG VÀ VIỆC NÂNG CAO

CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM MAY MẶC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY

HỮU NGHỊ - XÍ NGHIỆP MAY 5 (SGS)

2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần may Hữu Nghị

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần may Hữu Nghị (tên tiếng Anh: Huu Nghi Garment Joint Stock

Co.) – Hugamex, là một công ty nhà nước, được chuyển đổi hình thức thành công ty

cổ phần theo quyết định số 211/QĐ-TTg ngày 21 tháng 03 năm 2002 của Thủ tướng

chính phủ.

Lĩnh vực kinh doanh của Hugamex tập trung vào sản xuất hàng may mặc và

kinh doanh các máy móc, thiết bị nhà xưởng ngành may (Hugamex.vn, nd.). Với

hơn 4000 cán bộ công nhân viên với trình độ chuyên môn, tay nghề cao và trang

thiết bị máy móc hiện đại, Hugamex hoạt động hướng đến sự hoàn thiện không

ngừng trong việc cải tiến chất lượng sản phẩm để đưa danh tiếng thương hiệu Việt

đến với thị trường quốc tế.

Các sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp chủ yếu là mặt hàng cao cấp như

sản phẩm áo sơ mi, áo phông, áo khoác, đồ thể thao, và các sản phẩm thời trang

xuất khẩu. Các sản phẩm được sản xuất với công nghệ hiện đại như ép siêu âm, may

không dùng chỉ được coi là thế mạnh phát triển của công ty.

Bên cạnh sản phẩm may mặc là mặt hàng kinh doanh truyền thống, công ty còn

đầu tư vào các mảng kinh doanh như máy móc thiết bị ngành may, cho thuê nhà

xưởng, văn phòng, bất động sản và xây dựng các công trình dân dụng và công

nghiệp.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Công ty cổ phần may Hữu Nghị (Hugamex) hoạt động dưới sự quản trị của

Hội đồng quản trị thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông. Chịu trách nhiệm điều hành

các hoạt động hàng ngày của công ty là Tổng giám đốc Hà Văn Duyệt. Đội ngũ tư

vấn giúp việc cho Tổng giám đốc có Phó Tổng giám đốc phụ trách xuất nhập khẩu,

Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất và giám đốc điều hành. (Hình 2.1)

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM

SOÁT

TỔNG GIÁM

ĐỐC

Phó Tổng giám đốc

Giám đốc điều

(phụ trách sản xuất)

hành

(phụ trách xuất nhập khẩu)

XN 1, 2 và 3

Phòng TCLĐ - HCQT

Phòng tài chính kế toán

XN 4 và 5

Phòng KHSX - XNK

Phòng KTCN - CĐ

XN 6

Phòng Kinh doanh tổng hợp

XN 7

Nhà thầu phụ cho công ty

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần may Hữu Nghị (Hugamex)

(Nguồn: Báo cáo tài chính Hugamex 2015)

Trong đó, Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất quản lý các cơ sở sản xuất

của công ty bao gồm 4 xí nghiệp trực thuộc, đó là xí nghiệp may 1, 2 và 3, xí

nghiệp may 4 và 5, xí nghiệp may 6, xí nghiệp may 7 với tổng lượng năng suất sản

xuất đạt 24.505.000 sản phẩm trong năm 2015. Trong đó, xí nghiệp may 4 và 5 là

đơn vị có số máy và số lao động lớn nhất với 1320 máy móc và lực lượng lao động

chính thức lên đến 1400 người. (Bảng 2.1)

Bảng 2.1. Năng lực sản xuất của các xí nghiệp trực thuộc Hugamex năm 2015 STT Số lao động Xí nghiệp Số máy Năng suất

(đvt) (Người) (Sán phẩm)

1 Xí nghiệp may 1, 2 và 3 738 3800000 592

2 Xí nghiệp may 4 và 5 1320 1400 7430000 (SGS)

1100 3 Xí nghiệp may 6 1292 6531000

1120 4 Xí nghiệp may 7 1283 6744000

(Nguồn: Dữ liệu phòng Kinh doanh tổng hợp)

Các nhiệm vụ thuộc các mảng chuyên môn khác nhau được phụ trách bởi các

bộ phận chức năng như phòng kế toán tài chính, phòng kế hoạch sản xuất – xuất

nhập khẩu, phòng kinh doanh tổng hợp, phòng tổ chức lao động và hành chính quản

trị, phòng Kỹ thuật công nghệ.

Đối với các hoạt động không yêu cầu nguồn lực thường xuyên, công ty thường

liên hệ với các nhà thầu ngoài để giảm thiểu chi phí và tăng hiệu quả công việc.

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh

Với đội ngũ cán bộ nhân viên có tay nghề cao, hệ thống máy móc hiện đại và

phương châm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, hoạt động kinh doanh

của Hugamex tăng trưởng đều qua các năm cả về doanh thu lẫn lợi nhuận (Biểu đồ

2.1).

Sau 4 năm, từ 2011 đến 2015 doanh thu cua Hugamex tăng lên 1,7 lần và

con số tăng trưởng này đối với lợi nhuận là 2,25 lần. Điều này cho thấy hoạt động

kinh doanh của công ty không chỉ được gia tăng về quy mô mà còn được cải thiện

về mặt hiệu quả.

1200

1007.1

1000

881.7

800

673.8

622.1

604.3

600

400

200

163

132.9

106.9

98.8

72.4

2011 604.3 72.4

2012 622.1 98.8

2013 673.8 106.9

2014 881.7 132.9

2015 1007.1 163

Doanh thu Lợi nhuận

Biểu đồ 2.1. Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần may Hữu Nghị giai đoạn 2012 – 2015

(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty cổ phần may Hữu Nghị)

Việc tăng lên đều đặn về mặt lợi nhuận và doanh thu, khiến cho tỷ suất lợi

nhuận trên doanh thu của công ty đạt mức 16,2 % (năm 2015) và con số này được

tăng lên qua các năm (năm 2014, con số này là 15%).

Xét riêng đối với xí nghiệp 4 và 5 - SGS, trong năm 2015, tổng số sản phẩm

được hoàn thiện bởi SGS là 7.430.000 sản phẩm, bao gồm các sản phẩm chủ đạo

như áo sơ mi, áo jacket và áo phông.

Tình hình sản xuất của SGS có sự biến đối liên tục qua từng tháng. Trong năm

2015, tháng có số lượng sản phẩm ít nhất là tháng 8 (368.816 sản phẩm). Giai đoạn

từ tháng 9 đến tháng 12 chứng kiến sự tăng lên đột biến của số lượng sản phẩm

được sản xuất tại SGS, với cao điểm là tháng 11 có lượng sản phẩm sản xuất ra là

843.130 (gấp 2,3 lần so với tháng 8).

Trong đó, tỷ lệ các sản phẩm cũng thay đổi tùy theo thời vụ. Giai đoạn từ

tháng 2 đến tháng 8, các sản phẩm chủ yếu được đưa vào sản xuất là áo sơ mi và áo

phông. Tổng số sản phẩm của 2 hạng mục này chiếm khoảng 90% tổng số sản phẩm

đầu ra của xí nghiệp. Đây cũng là giai đoạn sản xuất phục vụ cho thời trang mùa hè

của thị trường tiêu dùng hàng may mặc. Cơ cấu sản phẩm có sự chuyển dịch từ

tháng 9 đến tháng 12 khi tỷ lệ sản phẩm áo sơ mi và áo phông giảm xuống, tỷ lệ sản

phẩm áo khoác tăng lên chiếm từ 60-70% cơ cấu sản phẩm. Đây là giai đoạn sản

800000

700000

600000

500000

400000

300000

200000

100000

Tháng 1

Tháng 2

Tháng 3

Tháng 4

Tháng 5

Tháng 6

Tháng 7

Tháng 8

Tháng 9

Tháng 10

Tháng 11

Tháng 12

Áo khoác 353694 83291 63912 28192 25630 28191 29172 19298 449191 592911 692911 600657 Áo phông 92112 281987 256912 321829 219282 278118 271819 148229 92819 82919 68291 80192 Áo sơ mi 182791 129489 281921 192190 249282 382910 291010 201289 92810 92010 81928 90811

xuất các sản phẩm hàng may mặc thu đông. (Biểu đồ 2.2)

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu sản phẩm năm 2015 của SGS

(Nguồn Dữ liệu phòng kinh doanh tổng hợp)

Sản phẩm may mặc của SGS tập trung chủ yếu vào thị trường Nhật Bản với các

khách hàng thường xuyên có đơn đặt hàng trên 50.000 USD như ONWARD,

ITOKIN và SANYO. Trung bình mỗi tháng, SGS tiếp nhận sản xuất khoảng 11 đơn

hàng từ các khách hàng lớn. Hai giai đoạn cao điểm với các đơn hàng lớn đó là:

Giai đoạn 1: từ tháng 4 đến tháng 6; Giai đoạn 2: từ tháng 8 đến tháng 10. Số lượng

đơn hàng lớn lên đến 24 đơn (tháng 5/2014) và 19 đơn (tháng 9/2014). (Bảng 2.2 –

Phụ lục A)

2.2. Phân tích thực tế chất lƣợng và việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại

Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS)

2.2.1. Tình trạng chất lƣợng hàng dệt may của Công ty cổ phần may Hữu Nghị -

Xí nghiệp may 5 (SGS)

Là một thành viên của Hugamex liên kết với Sumitex Việt Nam, xí nghiệp

may 5 (SGS) là đơn vị sản xuất có quy mô và sản lượng lớn nhất trong khối đơn vị

sản xuất của doanh nghiệp. Các sản phẩm của SGS sau khi hoàn thiện sẽ được xuất

khẩu đến thị trường Nhật Bản. Đây là một thị trường khó tính, khắt khe với việc

tiêu dùng sản phầm, đặc biệt là sản phẩm may mặc.

Hàng tháng, SGS cho xuất xưởng trung bình 600.000 sản phẩm may mặc.

Trong đó, mỗi tháng có trên 1.000 sản phẩm lỗi được hoàn xưởng, lưu xưởng. Tỷ lệ

hàng lỗi trên tổng số sản phẩm trung bình là 0,3 %, trong đó năm 2015, tháng có tỷ

lệ lỗi ít nhất là 0,2% (tháng 2/2015) và nhiều nhất là 0,5% (tháng 11/2015). (Biểu

3245

4242

3124

800000

2863

2346

700000

2911

2121

1953

2134

600000

1333

1752

500000

1134

400000

300000

200000

100000

Hàng lỗi

Tháng 1 2911

Tháng 2 1333

Tháng 3 2121

Tháng 4 2134

Tháng 5 1752

Tháng 6 2863

Tháng 7 1953

Tháng 8 1134

Tháng 9 2346

Tháng 10 3245

Tháng 11 4242

Tháng 12 3124

Hàng đạt chuẩn 628597 494767 602745 542211 494194 689219 592001 368816 634820 767839 843130 771660

đồ 2.3).

Biểu đồ 2.3. Số lƣợng hàng đạt chuẩn và hàng lỗi theo từng tháng của SGS từ tháng 1/2015 – 12/2015

(Nguồn: Dữ liệu Phòng Kỹ thuật – Công nghệ)

Trong quá trình hoạt động sản xuất, sản lượng sản xuất tại SGS tăng lên đều

đặn trong khi số lượng các sản phẩm lỗi có xu hướng giảm xuống. Từ 2012-2015,

trung bình mỗi năm có 34.006 lượt lỗi được phát hiện. Năm 2012 tổng số lỗi trên

sản phẩm là 34.921 lỗi trong khi con số này năm 2015 đã giảm xuống còn 29.158.

Tùy vào loại lỗi và khu vực mắc lỗi mà các sản phẩm lỗi có thể được đưa

vào tái chế hoặc không thể tiếp tục tái chế. Năm 2015, tổng số lượt sản phẩm mắc

lỗi có thể khắc phục, tái chế là 23.466 lỗi (chiếm 80.5%) và 5.692 lỗi (19,5%) là các

40000

35000

5818

6986

6609

30000

5692

25000

20000

15000

29871

29272

28312

23466

10000

5000

2015 5692 23466

2012 6609 28312

2013 6986 29272

2014 5818 29871

Lỗi không thể tái chế Lỗi có thể tái chế

lỗi nghiêm trọng không thế khắc phục được (Biểu đồ 2.4).

Biểu đồ 2.4. Số lƣợt lỗi sản phẩm của SGS từ 2012 – 2015

(Nguồn: Dữ liệu Phòng Kỹ thuật – Công nghệ)

Năm loại lỗi cơ bản thường gặp trong quá trình sản xuất và hoàn thiện sản

phẩm của SGS, gồm (1) lỗi đường diễu và đường may như chỉ may không đều,

đường may bị vặn, may sai chỉ, thiếu đường may; (2) lỗi màu sắc như vết sọc trên

vải nhuộm, lỗi hình in; (3) lỗi cúc và lỗ khuyết như thiếu cúc, lỗ khuyết lệch, chỉ

cúc quá ít hoặc quá nhiểu, chỉ cúc quá dày hoặc quá mỏng, cúc đính quá lỏng, thiếu

cúc dự phòng; (4) lỗi ảnh hưởng đến ngoại hình sản phẩm như vải bị xước, tua mép,

ngoại hình sản phẩm không cân đối, bong mếch; (5) lỗi sai cỡ, mác và đóng gói như

thiếu mác, đóng nhầm bao bì, mác gắn lệch so với chuẩn và một số các lỗi khác ảnh

hưởng đến hình thức và công dụng của sản phẩm.

Đối với các sản phẩm lỗi của SGS, theo thống kê, có thể thấy các lỗi liên

quan đến cúc và lỗ khuyết có tỷ lệ mắc lỗi nhiều nhất với 12.683 lượt lỗi, chiếm

43,5% tỷ lệ lỗi thường gặp.

Tuy nhiên, xem xét dưới góc độ mức độ vi phạm của lỗi, các lỗi thuộc về

đường diễu và đường may, lỗi màu sắc, lỗi cúc và lỗ khuyết hay lỗi sai cỡ, mác và

quy chuẩn đóng gói có tỷ lệ mắc lỗi nặng không cao với số liệu lần lượt là 18,9% -

27,5% - 10,2% - và 14,3%. Trong khi đó, các lỗi liên quan đến ngoại hình sản phẩm

chỉ chiếm 16,8% trên tỷ lệ tổng số lỗi thường gặp nhưng lại có mức độ nghiêm

trọng ghi nhận lên đến 80%. (Bảng 2.3)

Bảng 2.3. Số lƣợng lỗi sản phẩm của SGS trong năm 2014

Phân loại STT Lỗi thƣờng gặp Lƣợt lỗi Lỗi nhẹ Lỗi nặng

1 Lỗi đường diễu và đường may 5.098 1.192

2 Lỗi màu sắc 6.290 2.611 1.892 719

3 Lỗi cúc và lỗ khuyết 12.683 11.392 1.291

4 Lỗi ảnh hưởng đến ngoại hình sản phẩm 4.901 980 3.921

5 Sai cỡ, mác, và quy chuẩn đóng gói 2.673 2.291 382

(Nguồn: Dữ liệu Phòng Kỹ thuật – Công nghệ)

2.2.2. Mô hình áp dụng nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại Công ty cổ phần may

Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS)

Là một đơn vị chuyên trách về mảng sản xuất, các giai đoạn tiến hành sản

xuất tại SGS được phân thành 07 bước.

Từ khi bắt đầu tiếp nhận các đơn hàng từ phòng Kinh doanh tổng hợp, Phòng

KHSX và XNK sẽ lập ra các kể hoạch sản xuất và đẩy về xưởng. Tại xưởng, các

quy trình cắt may sẽ được hình thành. Sau khi các bản mô tả quy trình cắt – may

được hoàn thiện, xưởng sẽ tiến hành cắt và may theo quy trình. Sau khi công đoạn

cắt – may kết thúc, nếu có yêu cầu gia công thêm các chi tiết sản phẩm, xưởng sẽ

thuê gia công và áp dụng quy trình quản lý gia công để đảm bảo chất lượng theo

đúng với tiêu chuẩn. Sau khi sản phẩm hoàn thiện sẽ được đưa vào đóng gói và

hoàn thiện. Tiếp đó, các đơn hàng sẽ được làm biên bản nghiệm thu, thanh lý. Sau

khi các quy trình sản xuất kết thúc, phòng TCKT sẽ thu thập thông tin và tính toán

chi phí sản xuất. (Hình 2.2).

Có

1. Kế 2. Quy 3. Quy 4. Quy

hoạch sản trình trình trình quản

Gia công

Không

xuất cắt may lý gia công

7. Giá 5. Quy trình 6. Thanh

T Ấ U X N Ả S G N Ở Ƣ X

thành sản đóng gói lý sản

xuất hoàn thành xuất

Phòng Phòng

KH-SX Tài chính

XNK – Kế toán

N A U Q N Ê I L N Ê B C Á C

Hình 2.2. Quy trình sản xuất áp dụng tại SGS

(Nguồn: Dữ liệu Phòng Kế hoạch – sản xuất & Xuất nhập khẩu)

Tại SGS, để đảm bảo chất lượng sản phẩm, việc sản xuất hoạt động của xí

nghiệp được theo dõi và điều chỉnh theo phương pháp quản lý chất lượng toàn diện

TQM theo tiêu chuẩn ISO 9000.

Áp dụng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự

hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức,

nhất là ở các cấp lãnh đạo. Việc quản lý chất lượng theo quy trình TQM xuất phát

từ sự tự nguyện của nhà sản xuất nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt nhất

vượt lên trên sự mong đợi của khách hàng.

Vòng tròn Deming - PCDA được SGS áp dụng lên từng khâu và giai đoạn sản

xuất tại xưởng để có thể đảm bảo chất lượng đầu ra theo từng giai đoạn. Theo đó,

tại các bước chuyển tiếp giữa các giai đoạn sản xuất tại xưởng đều được kiểm duyệt

kỹ càng trước khi chuyển đến bước hoàn thiện tiếp theo. Việc áp dụng chu trình cải

tiến liên tục giúp cho các nhà lãnh đạo có thể kịp thời phát hiện các điểm cần hoàn

120%

14000

12000

100%

97%

10000

86%

80%

75%

8000

60%

6000

54%

40%

4000

20%

2000

Lỗi màu sắc

Lỗi cúc và lỗ khuyết

Lỗi đường diễu và đường may

Lỗi ảnh hưởng đến ngoại hình sản phẩm

Sai cỡ, mác, và quy chuẩn đóng gói

thiện trong quy trình làm việc để đưa ra các phương pháp cải tiến phù hợp.

Biểu đồ 2.5. Biểu đồ Pareto về các loại khuyết tật trong sản phẩm của SGS năm 2015 (Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bên cạnh đó, biểu đồ Pareto nhằm xác định các sai sót để đưa ra các thứ tự ưu

tiên khắc phục sai sót cũng được vận dụng tối đa trong quá trình quản lý chất lượng

sản phẩm tại SGS. Dựa theo nguyên tắc 80:20, thì có 80% lỗi khuyết tật được gây

ra từ 20% nguyên nhân. Xét theo đường cong tích lũy trên biểu đồ Pareto về số lỗi

mắc phải của SGS năm 2015, có thể thấy được các lỗi liên quan đến lỗi cúc và lỗ

khuyết, ảnh hưởng đến ngoại hình sản phẩm chính là nguyên nhân chính gây ra lỗi

trong quá trình sản xuất của xí nghiệp (Biểu đồ 2.5.)

Sau khi xác định được các lỗi chính gây nên sự ảnh hưởng đến chất lượng

của sản phẩm, các nguyên nhân gây ra lỗi sẽ được nghiên cứu xem xét dựa trên

Biểu đồ nhân quả (Sơ đồ Ishikawa). Xem xét trên các nguyên nhân gây ra lỗi đường

diễu và đường may của các sản phẩm sản xuất tại SGS trong năm 2015, có 04 yếu

tố chính có thể tác động đến chất lượng của sản phẩm đó là con người, thiết bị,

nguyên vật liệu và quy trình. Qua điều tra nguyên nhân có thể thấy một số nguyên

nhân chính như nhân lực có tay nghề chưa vững, chưa tập trung trong lúc làm việc,

mệt mỏi do tăng ca, hay nguyên vật liệu không phù hợp như chỉ đứt hay vải quá

mỏng. Đôi khi các nguyên nhân như đặt thứ tự sản phẩm ở tay không thuận của

công nhân khiến làm giảm năng suất và chất lượng sản phẩm đầu ra. (Hình 2.3)

Yếu tố thiết Yếu tố con

bị ngƣời

Thiếu tập trung

Lỗi

Tay nghề chưa vững Trục trặc máy đƣờng Tăng ca diễu –

đƣờng Sai thứ tự may Độ dày vải

may Độ đều chỉ

Sản phẩm không đặt ở tay thuận Yếu tố nguyên Yếu tố

vật liệu phƣơng pháp

Hình 2.3. Sơ đồ Ishikawa liên quan đến lỗi đƣờng diễu và đƣờng may tại SGS năm 2015

(Nguồn: Dữ liệu Phòng Kỹ thuật – Công nghệ)

Trong khi tiêu chuẩn TQM là các hoạt động duy trì chất lượng tự giác được

hình thành trong nội bộ xí nghiệp, tiêu chuẩn ISO 9000 được hình thành xuất phát

từ các yêu cầu của khách hàng. Dựa trên các hệ thống tiêu chuẩn được đưa ra mà

công ty sẽ áp dụng các quy chuẩn lên chất lượng hoạt động nhằm giảm thiểu các

sản phẩm khuyết tật dẫn đến khiếu nại của khách hàng, tạo ra sự thỏa mãn cho

khách hàng.

Tại SGS, hệ thống tiêu chuẩn ISO được áp dụng là phiên bản ISO 9000:2008

để đảm bảo các sản phẩm có chất lượng tốt phù hợp với các yêu cầu chung về sản

phẩm may mặc.

2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng sản phẩm của Công ty cổ phần

may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS)

Là một đơn vị trực thuộc Hugamex, Xí nghiệp may 5 (SGS) hoạt động liên kết

với tập đoàn may mặc danh tiếng của Nhật Bản – Sumitomo được coi là xí nghiệp

tiền tiêu của tổ chức trong việc phát triển mảng hàng hóa xuất nhập khẩu. Trong

quá trình tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ cho thị trường, có rất nhiều các yếu

tố bên trong hoặc bên ngoài tổ chức gián tiếp hoặc trực tiếp ảnh hưởng đến đầu ra

chất lượng sản phẩm của SGS.

2.3.1. Nhóm các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Mỗi một cá nhân hay một tổ chức tồn tại và phát triển, ngoài những nguồn năng

lực tự thân và nội bộ, thì các yếu tố ngoại cảnh cũng có những tác động không nhỏ

đến cá nhân và tổ chức đó. Là một đơn vị chuyên trách sản xuất các sản phẩm may

mặc phục vụ cho nhiều đối tượng tiêu dùng khác nhau, việc phát triển và duy trì

chất lượng sản phẩm của SGS không thể tách rời khỏi sự phát triển của kinh tế thế

giới, sự biến động trên thị trường may mặc, các tiến bộ trong khoa học công nghệ,

sự đổi mới trong các chính sách quản lý hay sự khác biệt về văn hóa, xã hội.

2.3.1.1. Tình hình phát triển kinh tế thế giới

Nền kinh thế thế giới trong năm 2015 phải đương đầu với những biến động

không nhỏ. Tuy nhiên, theo số liệu từ Ngân hàng thế giới (World Development

Indicator, 2015), nền kinh tế thế giới đã có dấu hiệu phục hồi sau khùng hoảng kinh

tế toàn cầu (2008).

Dù vậy, mức độ tăng trưởng và phục hồi của các quốc gia và khu vực vẫn

chưa đồng đều. Mức độ tăng trưởng tại khu vực đồng tiền chung châu Âu

(Eurozone) là 1,5%. Tỷ lệ phục hồi kinh tế của khu vực này diễn ra chậm chạp do

phải xử lý cuộc khủng hoảng “kép” gồm vấn đề nợ công và di cư, cùng tình trạng

giảm phát và thất nghiệp cao.

Đối với một trụ cột kinh tế khác của thế giới là Nhật Bản, cũng chính là thị

trường chính của SGS, cho dù tỷ giá đồng Yên đã giảm giá đến 60% so với USD kể

từ đạt mức đỉnh 73,35 Yên/USD (tháng 10-2011), tạo lợi thế cho hoạt động xuất

khẩu nhưng đà phục hồi của kinh tế Nhật Bản còn rất bấp bênh. Tổng nợ công vẫn

cao gấp đôi so với GDP.

Năm 2016, nền kinh tế thế giới được dự báo mức tăng trưởng là 2,9%. Tuy

nhiên, ở một số quốc gia và khu vực, các trồi sụt không ổn định trên thị trường tài

chính và nguyên liệu vẫn có thể gây ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu.

2.3.1.2. Tình hình thị trường các sản phẩm may mặc

Với sự phát triển về kinh tế và văn hóa xã hội trên thế giới, bên cạnh các nhu

cầu thiết yếu về lương thực, thực phẩm thì nhu cầu về các mặt hàng thời trang ngày

càng được tăng lên. May mặc không chỉ còn là nhu cầu cơ bản là giữ ấm, bảo vệ cơ

thể mà còn được đánh giá như một ngành công nghiệp mới – công nghiệp thời

trang.

Đối với thị trường dệt may nội địa, các sản phẩm tiêu dùng chủ yếu đến từ

03 nguồn chính đó là hàng ngoại nhập, sản phẩm từ các doanh nghiệp may lớn, có

uy tín và các sản phẩm từ các nhà may tư nhân quy mô nhỏ lẻ.

Có thể thấy, nhu cầu may mặc của thị trường Việt Nam khá phong phú và đa

dạng với tỷ lệ các mặt hàng may mặc có nguồn gốc xuất xứ trong nước và cả nước

ngoài. Phần lớn các sản phẩm được tiêu thụ đến từ các nhà sản xuất trong nước

(70%). Chiếm phần lớn sở thích may mặc của thị trường Việt Nam là các sản phẩm

của các nhà may tư nhân (40% thị trường sản phẩm may mặc). Chỉ 30% các sản

phẩm tiêu dùng cho may mặc là hàng ngoại nhập (phần lớn là hàng dệt may Trung

Quốc tiếp cận thị trường dưới dạng tiểu ngạch). (Biểu đồ 2.6.)

30%

Hàng ngoại nhập

Các doanh nghiệp dệt may VN

30% 40%

Các nhà may tư nhân nhỏ lẻ

Biểu đồ 2.6. Thị phần thị trƣờng dệt may Việt Nam năm 2012 (Nguồn: Vinatex, 2013)

Đối với thị trường dệt may xuất khẩu, thông thường, các sản phẩm may mặc

thường phải chịu nhiều tác động bởi người mua và trải qua quá trình hình thành, sản

xuất qua nhiều công đoạn ở nhiều nước khác nhau. Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu

được chia thành 05 công đoạn chính (1) Cung cấp nguyên liệu đầu vào là các sản

phẩm thô, bao gồm bông, gỗ, tơ, lụa, sợi nhân tạo (2) Sản xuất các sản phẩm đầu

vào; sản phẩm của công đoạn này là chỉ và sợi, vải do các công ty dệt, nhuộm đảm

nhận; (3) Thiết kế mẫu sản phẩm; sản xuất thành phẩm do các công ty may đảm

nhận; công đoạn này được coi là công đoạn tạo ra giá trị lớn nhất cho toàn chuỗi giá

trị và thường được hoàn thiện ở các quốc gia phát triển, có trình độ khoa học – công

nghệ cao; (4) Xuất khẩu do trung gian thương mại đảm nhận; (5) Marketing và phân

phối qua các hệ thống cửa hàng và các nhà phân phối, bán lẻ đảm nhận. (Hình 2.4)

Hình 2.4. Chuỗi giá trị dệt may toàn cầu

(Nguồn: Gereffi, 2002)

Kết hợp các khâu trong chuỗi giá trị dệt may, có 04 phương thức gia công

hàng xuất khẩu may mặc chính thường được áp dụng đó là CMT, OEM, ODM và

OBM (Hình 2.5).

CMT (Cut – Make – Trim) là phương thức xuất khẩu đơn giản nhất của

ngành dệt may khi chỉ bao gồm công đoạn cắt – may với các nguyên liệu đầu vào,

mẫu thiết kế cụ thể được cung cấp bởi bên mua. Đây cũng là phương thức sản xuất

cho giá trị gia tăng ít nhất.

OEM (Original Equipment Manufacturing) đây là phương thức xuất khẩu cao

cấp hơn khi bên gia công chủ động tìm kiếm nguồn nguyên liệu và thực hiện sản

xuất. Phương thức này có độ rủi ro về kinh tế cao hơn CMT nhưng mang lại giá trị

gia tăng lớn hơn.

Thƣơng Thiết Tìm nguồn Cắt

hiệu kế cung ứng may

Phân phối & Marketing

NL đầu vào

CMT

OEM/FOB

ODM

Hình 2.5. Các phƣơng thức gia công hàng xuất khẩu may mặc

ODM (Original Design Manufacturing) là phương thức sản xuất xuất khẩu bao

gồm cả thiết kế, tìm nguồn cung ứng đầu vào và cắt may hoàn thiện. Các doanh

nghiệp ODM tạo ra những mẫu thiết kế, hoàn thiện sản phẩm và bán lại cho người

mua, thường là chủ của các thương hiệu lớn trên thế giới.

OBM (Original Brand Manufacturing) là phương thức sản xuất được cải tiến

dựa trên hình thức OEM, song ở phương thức này các hãng sản xuất tự thiết kế và

ký các hợp đồng cung cấp hàng hóa trong và ngoài nước cho thương hiệu riêng của

mình. Các nhà sản xuất tại các nền kinh tế đang phát triển tham gia vào phương

thức OBM chủ yếu phân phối sản phẩm tại thị trường nội địa và thị trường các quốc

gia lân cận.

Việt Nam là một quốc gia thường xuyên góp mặt trong top 5 các quốc gia

dẫn đâu về xuất khẩu hàng dệt may, tuy nhiên, các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

đều tập trung vào quá trình cắt, may, gia công mà không thực hiện các quá trình

thiết kế và xây dựng thương hiệu riêng. Việc sản xuất và gia công hàng dệt may chủ

yếu dừng lại ở phương thức CMT hoặc ODM.

Với tốc độ tăng trưởng trung bình 14,5%/năm giai đoạn 2008-2013, Việt

Nam là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành dệt may lớn nhất thế

giới. Năm 2013, dệt may là ngành xuất khẩu lớn thứ 2 cả nước với giá trị đạt 17,9 tỷ

USD. Tuy nhiên, ngành dệt may nước ta vẫn chưa mang lại giá trị gia tăng cao

trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu do chủ yếu sản xuất xuất khẩu gia công đơn

thuần.

Sau 4 năm (từ 2010 – 2013) kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam

tăng lên 1,8 lần và đạt con số là 20,1 tỷ USD vào năm 2013. Trong đó, ba thị trường

xuất khẩu chính của hàng may mặc Việt Nam là Hoa Kỳ, EU, và Nhật Bản đều có

sự gia tăng về kim ngạch xuất khẩu. Năm 2013, con số lần lượt của ba thị trường là

8.61 tỷ USD, 2,73 tỷ USD và 2,38 tỷ USD.

Trong đó thị trường Hoa Kỳ chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số kim ngạch xuất

khẩu hàng dệt may từ Việt Nam (chiếm 42,8% tổng kim ngạch xuất khẩu ngành).

Trong ba thị trường chính, Nhật Bản là thị trường có tốc độ tăng lên về kim

ngạch xuất khẩu nhiều nhất (2 lần sau 4 năm 2010-2013) và con số này đối với thị

trường Hoa Kỳ là 1,4 lần. (Biểu đồ 2.7.)

Từ sau khi gia nhập WTO và ký kết các hiệp định thương mại tự do (FTA)

các cơ hội cho ngành dệt may Việt Nam ngày càng gia tăng. Đặc biệt đối với các

nước trong khối TPP vừa ký kết ngày 04/02/2016 tại Auckland. New Zealand. Với

thỏa thuận thương mại tự do giữa 12 quốc gia (bao gồm: Canada, Brunei, Chile,

Malaysia, Mexico, New Zealand, Peru, Singapore, Austrialia, Mỹ, Nhật Bản và Việt

Nam) thị trường cho ngành hàng may mặc của Việt Nam lại được mở ra với nhiều

cơ hội lớn. Bên cạnh những cơ hội mới thì đây cũng là một thách thức khi phải đối

mặt với những đối thủ cạnh tranh mới và hùng mạnh về nguồn lực cũng như danh

tiếng.

20.1

17.02

15.83

11.21

D S U ỷ T

8.61

7.43

6.87

6.12

2.73

2.51

2.38

2.36

1.95

1.88

1.68

1.15

2011 15.83 6.87 2.51 1.68

2013 20.1 8.61 2.73 2.38

2010 11.21 6.12 1.88 1.15

2012 17.02 7.43 2.36 1.95

Tổng KNXK Hoa Kỳ EU Nhật Bản

Biểu đồ 2.7. Tăng trƣởng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam

2010-2013 (Nguồn: Viettinbank, 2014)

Xét trong dài hạn, ngành dệt may Việt Nam được kỳ vọng sẽ mức tăng

trưởng vượt bậc sau khi ký kết TPP. Trong nghiên cứu của giáo sư Petri, Đại học

Brandes, ông đã chỉ ra rằng ngành dệt may Việt Nam sẽ đón nhận những lợi ích từ

việc ký kết TPP và đến năm 2025, tổng kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may Việt

Nam sẽ đạt 306,9 tỷ USD. Trong đó, các mặt hàng may và da giày chiếm phần lớn

tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu ngành với 53,7%. (Bảng 2.4.)

Bảng 2.4. Dự báo kim ngạch xuất khẩu ngành dệt may Việt Nam đến năm 2025 (Đơn vị: Tỷ USD)

Mặt hàng Chƣa tính tác động TPP Đã tính tác động TPP

- Hàng dệt 26,0 38,9

- Hàng may, da giày 113,0 164,9

- Máy móc 14,4 16,4

- Tổng KNXK 239,0 306,9

(Nguồn: Giáo sư Petri – Đại học Brandes, 3/2013)

Với những triển vọng phát triển trên, thị trường dành cho ngành dệt may Việt

Nam sẽ ngày càng được mở rộng và tạo điều kiện khai thác các tiềm lực ngành một

cách tối ưu nhất.

2.3.1.3. Trình độ tiến bộ khoa học – công nghệ ngành dệt may

Ngành công nghiệp dệt may thế giới đang có những biến chuyển mạnh mẽ

trong việc áp dụng khoa học công nghệ vào phát triển máy móc và thiết bị dệt may.

Trong những năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam đã có những tiến bộ

vượt bậc trong việc cải tiến trình độ công nghệ ngành nhằm đáp ứng các nhu cầu

tiêu dùng trong nước cũng như xuất khẩu.

Ngành công nghiệp sản xuất hàng may mặc được hỗ trợ với các hệ thống

máy móc hiện đại như máy di bọ, máy đính cúc, thùa khuy, v.v… giúp nâng cao

năng suất lao động và giảm thiểu các lỗi sai trong quá trình sản xuất.

Các công nghệ may cũng không ngừng được cập nhật, cải tiến như công

nghệ cắt bằng tia nước, công nghệ may không chỉ, may ép giúp tạo ra các sản phẩm

có chất lượng cao và đáp ứng nhu cầu của sự phát triển trong nền không nghiệp thời

trang.

Nguyên liệu sản xuất dành cho ngành dệt may cũng được cập nhật không

ngừng với các nguyên liệu và công nghệ sản xuất mới.

Cùng với sự phát triển của công nghệ hóa chất, dệt, nhuộm, v.v… cơ hội

phát triển cho các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc càng được mở ra nhiều

hơn.

2.3.1.4. Cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của quốc gia

Ngành dệt may của Việt Nam hiện nay đang phải đương đầu với những

thách thức không nhỏ. Một mặt, do xuất phát điểm của ngành dệt may Việt Nam

còn thấp, công nghiệp phụ trợ chưa thực sự phát triển. Hầu hết nguyên phụ liệu đều

phải nhập khẩu. Hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực gia công, năng lực cạnh tranh

của dệt may Việt Nam hiện đang còn yếu hơn các nước trong khu vực và trên thế

giới. Đây là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp dệt may Việt Nam trong xu thế

hội nhập kinh tế toàn cầu.

Tuy nhiên, để khắc phục cho những yếu kém về năng lực, và tạo điều kiện

cho sự phát triền của ngành, ngày càng có nhiều các cơ chế, chính sách được ban

hành giúp tạo điều kiện cho ngành dệt may có thê phát triển.

Tháng 02/2014, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 288/QĐ-TTg về

việc hỗ trợ kinh phí đào tạo nguồn nhân lực dệt may cho Tập đoàn Dệt may Việt

Nam. Theo đó, nguồn nhân lực Dệt may Việt Nam sẽ được hỗ trợ 65,6 tỷ đồng từ

nguồn ngân sách trung ương năm 2014 để chi cho kinh phí đào tạo.

Từ 19/05/2013, Bộ Tài Chính ban hành Thông tư số 38/2013/TT-BTC sửa

đổi mức thuế suất thuế nhập khẩu ưu đãi đối với một số mặt hàng thuộc nhóm

39.03, 54.02, 59.02, 72.17 tại biểu thuế xuất nhập khẩu ưu đãi. Trong đó, sợi

filament tổng hợp chưa đóng gói loại từ nhựa đàn hồi (mã 5402.44.00) và dây thép

carbon cao phủ hợp kim đồng loại dùng để làm tanh lốp cao su loại bơm hơi (mã

7217.30.31) sẽ có mức thuế là 3%. Đối với polystyren loại giãn nở được ở dạng hạt

(mã 3903.11.10); polystyren loại chịu tác động cao (mã 3903.19.21), loại khác (mã

3903.19.29) thuế suất tăng từ 3% lên 5%. Mức thuế đối với vải từ sợi Nylon-6 dùng

làm lốp (mã 5902.10.91) tăng từ 5% lên 7%; vải từ polyester loại khác (mã

5902.20.99) tăng từ 0% lên 3%.

Bộ luật Lao động (sửa đổi) có hiệu lực từ ngày 01/05/2013 quy định một số

chính sách riêng đối với lao động nữ nhằm thúc đẩy bình đẳng giới trong tuyển

dụng, sử dụng, đào tạo thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, tiền lương và các chế

độ khác; và tăng thời gian nghỉ thai sản của lao động nữ lên 6 tháng. Đây là một

điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp có tỷ lệ lớn cán bộ nữ trong độ tuổi từ 25-40

như SGS.

Với những điều chỉnh và thay đổi mới, ngành dệt may nói chung và các

doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc lại có cơ hội để phát triển và tối ưu hóa các

nguồn lực sẵn có hướng đến mục tiêu phát triển kinh tế ổn định và bền vững.

2.3.1.5. Các nhân tố văn hóa – xã hội

Sản phẩm dệt may là loại sản phẩm có yêu cầu rất phong phú, đa dạng tuỳ

thuộc vào đối tượng tiêu dùng. Người tiêu dùng khác nhau về văn hoá, phong tục

tập quán, tôn giáo, khác nhau về khu vực địa lý, khí hậu, về giới tính, tuổi tác, v.v…

sẽ có nhu cầu rất khác nhau về trang phục.

Là một xí nghiệp chuyên sản xuất các mặt hàng xuất khẩu, SGS cần có các

nghiên cứu, phân tích thị trường để nắm vững nhu cầu của từng nhóm người tiêu

dùng trong các bộ phận thị trường khác nhau để có thể nắm bắt được thị hiếu của thị

trường một cách đầy đủ và kịp thời.

Sản phẩm dệt may mang tính thời trang cao, phải thường xuyên thay đổi mẫu

mã, kiểu dáng, màu sắc, chất liệu để đáp ứng nhu cầu thích đổi mới, độc đáo và gây

ấn tượng của người tiêu dùng. Do đó để tiêu thụ được sản phẩm, việc am hiểu các

xu hướng thời trang là rất quan trọng.

Một đặc trưng nổi bật trong buôn bán sản phẩm dệt may trên thế giới là vấn

đề nhãn mác sản phẩm. Mỗi nhà sản xuất cần ra được một nhãn hiệu thương mại

của riêng mình. Nhãn hiệu sản phẩm theo quan điểm xã hội thường là yếu tố chứng

nhận chất lượng hàng hoá và uy tín của người sản xuất. Đây là vấn đề cần quan tâm

trong chiến lược sản phẩm vì người tiêu dùng không chỉ tính đến giá cả mà còn rất

coi trọng chất lượng sản phẩm.

Khi buôn bán các sản phẩm dệt may cần chú trọng đến yếu tố thời vụ. Phải

căn cứ vào chu kỳ thay đổi của thời tiết trong năm ở từng khu vực thị trường mà

cung cấp hàng hoá cho phù hợp. Điều này cũng liên quan đến vấn đề thời hạn giao

hàng, nếu như không muốn bỏ lỡ cơ hội xuất khẩu thì hơn bao giờ hết, hàng dệt

may cần được giao đúng thời hạn để cung cấp hàng hoá kịp thời vụ.

Thu nhập bình quân đầu người, thói quen tiêu dùng, cơ cấu tỉ lệ chi tiêu cho

hàng may mặc trong tổng thu nhập dân cư và xu hướng thay đổi cơ cấu tiêu dùng

trong tổng thu nhập… có tác động lớn đến xu hướng tiêu thụ hàng dệt may. Với các

thị trường có mức thu nhập bình quân, tỉ lệ chi tiêu cho hàng may mặc cao, yêu cầu

về mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng sẽ trở nên quan trọng hơn các yếu tố về giá cả.

2.3.2. Nhóm các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Là một xí nghiệp chuyên sản xuất với quy mô và năng suất lớn nhất khối sản

xuất của Hugamex, chất lượng sản phẩm của SGS còn chịu sự ảnh hưởng của các

yếu tố nội bộ như nguồn nhân lực, máy móc, thiết bị, hệ thống cung ứng nguyên vật

liệu và hệ thống quản lý của xí nghiệp.

Nhằm phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố bên trong doanh nghiệp có thể

ảnh hưởng đến quá trình kiểm soát và duy trì chất lượng sản phẩm tại SGS, các dữ

liệu thứ cấp tổng hợp được từ các bộ phận chuyên trách kết hợp với khảo sát ý kiến

từ các cán bộ trong quá trình triển khai được đưa vào làm rõ.

Số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến thành quả hoạt động của

SGS trong giai đoạn từ 2012 đến 2015, tổng hợp lại từ Phòng tổ chức lao động và

hành chính quản trị, Phòng kỹ thuật công nghệ, Phòng Kế hoạch – sản xuất & Xuất

nhập khẩu, v.v…

Dữ liệu sơ cấp thu về từ việc khảo sát các cán bộ hiện tại đang làm việc tại SGS

và phân tích với công cụ SPSS. Trong 400 mẫu khảo sát phát đi (25% tổng số lao

động hiện tại của doanh nghiệp) có 211 mẫu khảo sát hợp lệ được thu về. Cơ cấu

khảo sát thu thập ý kiến đánh giá của 17 quản lý, 41 nhân viên tổ kỹ thuật và 154

nhân viên tổ sản xuất. Phần lớn các cán bộ tham gia khảo sát có độ tuổi từ 25-40 với

tỷ lệ 74,4%. Phân theo giới tính, có 155 người làm khảo sát là nữ, chiếm 73,5% và

56 người là nam, chiếm 26,5% cán bộ tham gia khảo sát. (Bảng 2.5)

Bảng 2.5. Thông tin cán bộ tham gia khảo sát tại SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Vị trí công tác

17 8,1 8,1 8,1 Valid Quản lý

40 19,0 19,0 27,0 Nhân viên tổ kỹ thuật

154 73,0 73,0 100,0 Nhân viên tổ sản xuất

Độ tuổi

27 12,8 12,8 12,8 Valid Dưới 25 tuổi

157 74,4 74,4 87,2 25-40 tuổi

27 12,8 12,8 100,0 Trên 40 tuổi

Giới tính

155 73,5 73,5 73,5 Valid Nữ

56 26,5 26,5 100,0 Nam

Total 100,0 211 100,0

Các yếu tố về nguồn lực như chất lượng lao động, khả năng máy móc thiết bị

công nghệ hay các yếu tố thuộc về quy trình quản lý, cung ứng trong và ngoài

doanh nghiệp được lần lượt đưa vào xem xét, phân tích.

2.3.2.1. Lực lượng lao động của doanh nghiệp

Con người là yếu tố trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất và có những tác

động lớn cả trực tiếp và gián tiếp đến chất lượng sản phẩm. Tại SGS, năm 2015 có

tất cả 1.412 lao động ký hợp đồng chính thức với xí nghiệp. Trong đó có 985 nhân

sự là lao động nữ giới, chiếm 69,8% đội ngũ lao động của công ty. Con số này đối

với nam giới là 30,2%.

Tại SGS, phần lớn các cán bộ nhân viên đều ở độ tuổi dưới 40, đội ngũ này

chiếm 77,8% nguồn nhân lực của công ty bao gồm 35,2% là các cán bộ ở độ tuổi

dưới 25 và 42,6% là cán bộ ở độ tuổi từ 25-40. Nhân sự ở độ tuổi trên 40 chỉ chiếm

22,2% trên tổng số lao động của doanh nghiệp (Bảng 2.6.)

Bảng 2.6. Cơ cấu lao động SGS theo giới tính và độ tuổi năm 2015

Nữ Độ tuổi Nam

124 Dƣới 25

372 402 201 25-40 tuổi

211 102 Trên 40 tuổi

(Nguồn: Dữ liệu phòng Phòng tổ chức lao động và hành chính quản trị)

Trình độ lao động của SGS có chất lượng cao với 57,6% lao động là thợ có

tay nghề bậc 4-5. Trong khi đó lực lượng lao động có tay nghề ở mức 1-2 chỉ chiếm

24,6% trên tổng số lao động của xí nghiệp.

Đối với đội ngũ lãnh đạo và quản lý, SGS đang sở hữu đội ngũ nhân sự chất

lượng cao khá lớn với 16 cán bộ đạt trình độ chuyên môn sau đại học và 49 cán bộ

đạt trình độ chuyên môn bậc đại học (chiếm 3,5% tổng lực lượng lao động của xí

nghiệp). (Bảng 2.7.)

Bảng 2.7. Trình độ chuyên môn nhân sự SGS năm 2015

Trình độ chuyên môn Số lƣợng nhân viên

49 Sau đại học Đại học

94 Cao đẳng

582 Bậc 5

231 Bậc 4

92 Bậc 3

150 Bậc 2

198 Bậc 1

Tổng số nhân viên 1412

(Nguồn: Dữ liệu phòng Phòng tổ chức lao động và hành chính quản trị)

SGS cũng quan tâm chú trọng đến công tác tuyển dụng và đào tạo, với

58,3% ý kiến đánh giá cho rằng công tác này được thực hiện tốt và rất tốt tại xí

nghiệp. Chỉ có 3,3% nhân viên được khảo sát cho rằng quá trình thực hiện công tác

này tại SGS chưa phù hợp với quá trình hoạt động tại cơ sở. (Bảng 2.8)

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng và đào tạo tại SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

7 3,3 3,3 3,3

chấp nhận 81 38,4 38,4 41,7

Valid

74,9 100,0

Kết quả không tốt Kết quả được/không ý kiến Kết quả tốt Kết quả rất tốt Total 70 53 211 33,2 25,1 100,0 33,2 25,1 100,0

Trong quá trình phát triển và xây dựng nguồn nhân lực cho xí nghiệp, ngoài

việc sở hữu đội ngũ nhân viên lành nghề, SGS còn thường xuyên tổ chức các khóa

đào tạo nâng cao chuyên môn nội bộ và hỗ trợ cán bộ trong việc học hỏi và cập nhật

kiến thức chuyên môn với các khóa học tại các trung tâm, cơ sở đào tạo uy tín, cũng

như tiếp thu các chia sẻ từ các cá nhân có kinh nghiệm trong công ty.

Trong năm 2015, có tất cả 948 lượt tham gia đào tạo với các đợt đào tạo nâng

cao tay nghề, đào tạo máy chuyên dùng, đào tạo quản lý sản xuất và bổi dưỡng

nghiệp vụ. Các khóa đào tạo đều do các chuyên gia có uy tín trong ngành hoặc các

cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ vững trong xí nghiệp đứng lớp trực tiếp giảng dạy.

(Bảng 2.9.)

Bảng 2.9. Số lƣợt nhân viên SGS tham gia đào tạo chuyên môn 2015

Đào tạo chuyên môn Số lƣợng nhân viên

493

121 Đào tạo nâng cao tay nghề Đào tạo về máy chuyên dùng

53 Đào tạo về quản lý sản xuất

281 Bồi dƣỡng nghiệp vụ

(Nguồn: Dữ liệu phòng Phòng tổ chức lao động và hành chính quản trị)

Dựa trên những khóa đào tạo được triển khai, có đến 58,8 cán bộ tham gia

khảo sát cho rằng nguồn lực hiện tại mà SGS đang có đủ để đáp ứng thực tiễn công

việc và nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, tỷ lệ không đồng thuận được ghi nhận

khá cao, ở mức 6,6%. (Bảng 2.10)

Bảng 2.10. Kết quả khảo sát đánh giá nguồn lực trong bộ phận đáp ứng thực tiễn công việc và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tại SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

6,6 6,6 6,6 14

chấp nhận 73 34,6 34,6 41,2 Valid

73,0 100,0

Kết quả không tốt Kết quả được/không ý kiến Kết quả tốt Kết quả rất tốt Total 67 57 211 31.8 27 100,0 31,8 27,0 100,0

Bên cạnh tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng tốt hướng đến đáp ứng thực

tiễn công việc, SGS cũng được đánh giá cao trong việc quan tâm đến việc tạo môi

trường tốt cho nhân viên. Thông qua công tác kiểm soát và đảm bảo sức khỏe cho

người lao động, có 58,3% luồng ý kiến cho rằng SGS đã thực hiện công tác này tốt

và rất tốt, tuy nhiên, tỷ lệ phản đối cũng là một con số không nhỏ với 7,1% (trong

đó có 0,5% ý kiến cho rằng việc triển khai hoạt động này hoàn toàn không tốt). Có

35,1% cho rằng công tác đảm bảo sức khỏe cho nhân viên tại SGS là chấp nhận

được hoặc không có ý kiến gì thêm. (Bảng 2.11)

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát đánh giá nguồn lực trong công tác kiểm soát, đảm bảo sức khỏe cho ngƣời lao động làm việc tại văn phòng và nhà máy SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

1 ,5 ,5 ,5

13 6,2 6,2 6,6

chấp nhận 74 35,1 35,1 41,7 Valid

71,6 100,0

Kết quả hoàn toàn không tốt Kết quả không tốt Kết quả được/không ý kiến Kết quả tốt Kết quả rất tốt Total 63 60 211 29,9 28,4 100,0 29,9 28,4 100,0

2.3.2.2. Khả năng về máy móc, thiết bị công nghệ của doanh nghiệp

Mức độ hiện đại của máy móc, thiết bị và quy trình công nghệ của xí nghiệp

sản xuất có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm. Đối với xí nghiệp chuyên

sản xuất hàng may mặc, điều này càng cần phải được chú trọng hơn cả. Nắm bắt

được điểm này, xí nghiệp SGS luôn liên tục đầu tư đổi mới các thiết bị và công

nghê. Các lại máy móc mới và hiện đại như máy ép mex cố áo sơ mi, máy may

chuyên dùng và các loại máy móc hiện đại khác.

Bảng 2.12. Bảng tổng hợp thiết bị sản xuất của xí nghiệp SGS năm 2015

STT Loại thiết bị Số lƣợng

1 Thiết bị may

- Máy sấy 950 60

- Máy may kim 640

- Máy may chuyên dùng 250

2 Thiết bị cắt vải 180

- Máy cắt vải đẩy tay 120

- Máy cắt vòng 60

3 Thiết bị hoàn thiện sản phẩm 100

- Máy ép thân trước 30

- Máy lộn ép cổ bác tay 50

- Máy dập cúc 40

- Máy là thấn 10

- Nồi hơi 20

- Máy ép phẳng 20

20 4 Thiết bị thêu

8 5 Thiếu bị kiểm tra vải

4 6 Thiết bị dò kim loại

60 7 Thiết bị khác

TỔNG 1322

(Nguồn: Dữ liệu phòng Kỹ thuật Công nghệ)

Năm 2015, dây chuyền sản xuất của SGS bao gồm các loại thiết bị chính như

thiết bị may, thiết bị cắt vải, thiết bị hoàn thiện sản phẩm, thiết bị thêu, thiết bị kiểm

tra vải, thiết bị dò kim loại, và các loại thiết bị chuyên dùng khác. Tổng số thiết bị

được khai thác sử dụng là 1.322 thiết bị. (Bảng 2.12.) Để đảm bảo khả năng duy trì

sản xuất của xí nghiệp, đội ngũ kỹ thuật thường xuyên tiến hành kiểm tra, bảo trì và

khắc phục các hỏng hóc trên các thiết bị theo định kỳ và theo sự vụ.

Theo đánh giá hoạt động duy trì cơ sở vật chất cho quá trình sản xuất tại SGS

nhận được sự đồng thuận khá lớn từ phía những cán bộ trực tiếp tham gia vận hành

và sử dụng các thiết bị, cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng tại xí nghiệp. Với 3,8% nhân

viên cho rằng hệ thống cơ sở vật chất chưa thực sự tương xứng với nhu cầu hoạt

động. Trong đó 36,0% cán bộ cho rằng hệ thống hoạt động tạm ổn, 39,8% cho rằng

hệ thống vận hành tốt và 20,4% cho rằng hệ thống hoạt động rất tốt.

Bảng 2.13. Kết quả khảo sát đánh giá cung cấp và duy trì cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động tại SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

3,8 3,8 3,8 8

36,0 39,8 36,0 76

Valid 39,8 79,6 39.8 84 Kết quả không tốt Kết quả chấp nhận được/không ý kiến Kết quả tốt

20,4 100,0 20.4 43 Kết quả rất tốt

211 100,0 100,0 Total

2.3.2.3. Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu của doanh nghiệp

Tại SGS, với phương thức cung cấp dịch vụ xuất khẩu hàng may mặc

OEM/FOB. Xí nghiệp chịu trách nhiệm tìm nguồn cung ứng đầu vào cho việc sản

xuất. Do vậy, nguồn nguyên liệu ổn định với giá thành hợp lý sẽ giúp cắt giảm chi

phí sản xuất và mang lại hiệu quả tốt trong sản xuất kinh doanh cho xí nghiệp.

Đối với nguyên liệu chính là vải dùng cho quá trình cắt, may, hoàn thiện, SGS

phải làm việc với nhiều nhà cung ứng từ các quốc gia khác nhau như Trung Quốc,

Italy, Nhật Bản, và cả các đơn vị cung ứng nguyên liệu trong nước. Các loại vải

thường dùng trong quá trình sản xuất tại SGS bao gồm vải chính các loại in hoa, vải

chính các loại màu, vải lưới P18, vải peco trắng, vài mành, vải 2400-118, và một số

các loại vải khác. (Bảng 2.14.)

Bảng 2.14. Tình hình sử dụng nguyên vật liệu tại SGS năm 2015 STT Số lƣợng (m) Loại vải Đơn vị Xuất xứ

Trung quốc, Italy, Nhật 1 Vải chính in hoa M 50.200.000 Bản, Việt Nam

Trung Quốc, Italy, Nhật Vải chính các màu M 98.000.000 2 Bản, Việt Nam

Vải lưới P18 Kg 750.000 Trung Quốc 3

Vải Peco trắng M 740.000 Trung Quốc 4

Vải mành M 920.000 Trung Quốc 5

Vải 2400-118 M 31.000.000 Trung Quốc 6

Vải khác m 92.000 Trung Quốc, Việt Nam 7

(Nguồn: Dữ liệu Phòng Kế hoạch – sản xuất & Xuất nhập khẩu)

Ngoài nguyên liệu chính là vải, các phụ liệu như vải mex, mex hột giấy, mex

dựng, khóa kéo, cúc, chỉ may, và kim khâu cũng như các loại phụ liệu trong may

mặc khác đều phải nhập khẩu từ thị trường Trung Quốc (Bảng 2.15)

Bảng 2.15. Tình hình sử dụng phụ liệu may tại SGS năm 2015 STT Loại vải Đơn vị Số lƣợng Xuất xứ

Vải mex (mex hột giấy, mex m 83.000.000 Trung quốc 1 dựng)

Dây khóa kéo YKK, HKK, ISE Chiếc 328.000.000 Trung Quốc 2

Cúc các loại Chiếc 500.000.000 Trung Quốc 3

Chỉ may, chỉ vắt sổ, chỉ thêu 800.000 Trung Quốc Cuộn 4

Kim khâu dotec 80.000 Trung Quốc Chiếc 5

(Nguồn: Dữ liệu Phòng Kế hoạch – sản xuất & Xuất nhập khẩu)

Ngoài nguyên liệu chính là vải, các phụ liệu như vải mex, mex hột giấy, mex

dựng, khóa kéo, cúc, chỉ may, và kim khâu cũng như các loại phụ liệu trong may

mặc khác đều phải nhập khẩu từ thị trường Trung Quốc (Bảng 2.15)

2.3.2.4. Trình độ quản lý và tổ chức của doanh nghiệp

Đối với mô hình quản lý chất lượng tại SGS, các yếu tố trong việc duy trì sản

xuất kinh doanh đều được áp dụng theo chuẩn ISO 9000. Với quy trình kiểm tra và

giám sát chặt chẽ để tiết kiệm và tối ưu hóa nguồn lực như nguyên vật liệu, điện,

nước, chi phí nhân công.

Các hoạt động sản xuất của SGS bao gồm các hoạt động và các quy trình quan

trọng như kiểm soát thiết kế; kiểm soát dữ liệu và tài liệu; mua hàng; kiểm soát sản

phẩm do khách hàng cung cấp; kiểm soát và nhận biết nguồn gốc sản phẩm; kiểm

thử chất lượng sản phẩm; kiểm soát sản phẩm không phù hợp; xây dựng phương án

khắc phục và phòng ngừa; xếp dỡ, lưu kho, bảo quản và giao hàng; kiểm soát hồ sơ

chất lượng; quy trình đánh giá hệ thống chất lượng nội bộ; chính sách đào tạo; tiêu

chuẩn thực hành dịch vụ,…

Để có thể quản trị các yếu tố đảm bảo chất lượng trong hoạt động và tổ chức,

SGS tuân thủ theo các bộ chỉ tiêu được xây dựng chung cho hệ thống sản xuất của

Hugamex bao gồm tiêu chuẩn về quy cách, quy định các dãy số, kích thước sản

phẩm và bộ phận nguyên vật liệu (Mã tài liệu: HUG/2007-129); tiêu chuẩn về yêu

cầu kỹ thuật (Mã tài liệu: HUG/2008-13); tiêu chuẩn về phương pháp thử (Mã tài

liệu: HUG/2008-28); tiêu chuẩn về bao gói, nhãn mác, vận chuyển và bảo quản (Mã

tài liệu: HUG/2008-54); tiêu chuẩn về nguyên tắc và thủ tục (Mã tài liệu HUG/2008

– 55). Dựa trên đánh giá của các cán bộ sử dụng hệ thống quản lý hệ thống và hệ

thống tài liệu, có thể thấy hệ thống tài liệu tại SGS được xây dựng để hướng dẫn

quy trình vận hành một cách ổn định và thuận lợi.

Việc lập quy trình hướng dẫn công việc tại SGS được đánh giá cao với kết quả

tốt và rất tốt lần lượt là 40,8% và 24,2%. Tuy nhiên, vẫn có những ý kiến cho rằng

quá trình lập các quy trình này có kết quả chưa tốt với 0,5% cán bộ tham gia khảo

sát cho rằng hoạt động này hoàn toàn không tốt, 6,2% đánh giá kết quả là chưa tốt.

(Bảng 2.16)

Bảng 2.16. Kết quả khảo sát đánh giá việc lập quy trình hƣớng dẫn công việc tại SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

1 ,5 ,5 ,5

13 6,2 6,2 6,6

chấp nhận 60 28,4 28,4 35,1 Valid

86 40,8 40,8 75,8 Kết quả hoàn toàn không tốt Kết quả không tốt Kết quả được/không ý kiến Kết quả tốt

51 24,2 24,2 100,0 Kết quả rất tốt

Total 211 100,0 100,0

Các quy trình đã hướng dẫn công việc đã lập được 1,4% cán bộ tham gia khảo

sát đánh giá chưa tốt. Tỷ lệ chấp nhận được ở mức 32,7%. Có 65,9% cán bộ hài

lòng với tính đầy đủ, sẵn sàng, phù hợp với hoạt động thực tế của công việc của hệ

thống tài hiệu hướng dẫn công việc tại SGS. (Bảng 2.17)

Bảng 2.17. Kết quả khảo sát đánh giá tính đầy đủ, sẵn sàng và phù hợp với hoạt động thực tế công việc của hệ thống tài liệu hiện tại trong SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

3 1,4 1,4 1,4

chấp nhận 69 32,7 32,7 34,1

85 Valid 40,3 40,3 74,4 Kết quả không tốt Kết quả được/không ý kiến Kết quả tốt

54 25,6 25,6 100,0 Kết quả rất tốt

211 100,0 100,0 Total

Sau khi xây dựng bộ quy trình hướng dẫn công việc, hoạt động áp dụng bộ

quy trình này cũng được đánh giá khá cao. Với chỉ 1,4% cán bộ cho rằng quá trình

áp dụng chưa thực sự hiệu quả. Có 35,1% cán bộ cho rằng kết quả của quá trình này

là chấp nhận được, 35,1% cho rằng quá trình áp dụng cho kết quả tốt và 28,4% cho

rằng kết quả mang lại là rất tốt. (Bảng 2.18)

Bảng 2.18. Kết quả khảo sát đánh giá các quy trình hƣớng dẫn công việc đã ban hành đƣợc áp dụng vào công việc tại SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

3 1,4 1,4 1,4

chấp nhận 74 35,1 35,1 36,5

Valid 74 35,1 35,1 71,6 Kết quả không tốt Kết quả được/không ý kiến Kết quả tốt

60 28,4 28,4 100,0 Kết quả rất tốt

211 100,0 100,0 Total

Hàng năm, công ty sẽ tiến hành những đợt đánh giá nội bộ định kỳ hoặc các đợt

kiểm tra đột xuất do Hugamex hoặc SGS tự triển khai để đánh giá hiệu quả thực

hiện và kịp thời phát hiện những lỗi hệ thống và khắc phục nhằm cải thiện chất

lượng hoạt động của xí nghiệp.

Trong quá trình sản xuất, việc đáp ứng các yêu cầu trong từng khâu được đánh

giá ở các mức độ hoàn thành khác nhau. Trong đó các hoạt động liên quan đến công

tác an ninh, an toàn lao động và môi trường được ưu tiên kiểm soát và thực hiện

được đánh giá cao với điểm trung bình đánh giá đạt 3,9336. Các hoạt động liên

quan đến việc xác định điểm cốt lõi của quy trình may, cung cấp nguồn lực, kiểm

tra chất lượng được đánh giá ở mức hộ hoàn thành tương tối với mức điểm đánh giá

lần lượt là 3,7915 – 3,7583 – và 3,7299. Trong đó việc xem xét các yêu cầu của hợp

đồng/ đơn hàng để phân bổ nhiệm vụ và việc ghi nhận phản hồi của các bên liên

quan được đánh giá với mức điểm thấp hơn lần lượt là 3,6730 và 3,6919. (Bảng

2.19)

Bảng 2.19. Kết quả khảo sát đánh giá về vấn đề hoạt động sản xuất tại SGS

Công tác an ninh, an toàn lao động và môi trường được ưu tiên kiểm soát và thực hiện

Các điểm cốt lõi của quy trình may: tiến độ, các yêu cầu kỹ thuật được xác định rõ ràng ngay từ đầu

Việc xem xét các yêu cầu của hợp đồng trước khi thực hiện công việc Các hoạt động kiểm tra chất lượng trong hàng may mặc (nguyên vật liệu, phụ liệu, quy trình may, giám sát, chất lượng hàng hóa) Các yêu cầu và phản hồi từ khách hàng và các bên có liên quan (gia công bên ngoài, thêu, nhuộm, giặt, đính cườm...) trong quá trình sản xuất được ghi nhận và giải quyết

Các nguồn lực cần thiết được cung cấp đầy đủ đến nhà máy, xưởng (thông tin, yêu cầu, tài liệu kỹ thuật, quy trình, hướng dẫn công việc, nhân lực, vật tư, an toàn, kiểm tra)

N Valid 211 211 211 211 211 211

Missing 0 0 0 0 0 0

Mean 3,6730 3,7915 3,7583 3,7299 3,9336 3,6919

Mode 3,00 4,00 4,00 3,00 3,00 3,00

Để có được các đánh giá sát sao, đưa ra các con số đo lường hiệu quả hoạt động

và đưa ra các phương án cải tiến tại SGS, các hoạt động như thu nhận xử lý các

phản hồi của khách hàng, kiểm soát cá vấn đề không phù hợp được đánh giá cao.

Ngoài ra các hoạt động đánh giá nội bộ, phan tích dữ liệu đánh giá hiệu quả hoạt

động và tìm kiếm các công cụ cải tiến nâng cao hiệu quả cũng được áp dụng tại

SGS. (Bảng 2.20)

Hoạt động đánh giá nội bộ được thực hiện tốt

Các phản hồi của khách hàng được thu nhận và xử lý Các vấn đề không phù hợp được kiểm soát, giải quyết triệt để

Bảng 2.20. Kết quả khảo sát đánh giá về vấn đề đo lƣờng phân tích và cải tiến tại SGS Sử dụng phương pháp và công cụ cải tiến để nâng cao hiệu quả hoạt động

Hoạt động phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả hoạt động và tìm kiếm các cơ hội cải tiến

N Valid 211 211 211 211 211

Missing 0 0 0 0 0

Mean 3,8152 3,7488 3,8057 3,7820 3,7346

Mode 4,00 3,00 3,00 3,00 3,00

Một nhân tố vô cùng quan trọng cũng góp phần ảnh hưởng đến quá trình điều

chỉnh kiểm soát chất lượng sản phẩm tại SGS đó là sự tham gia của đội ngũ lãnh

đạo. Tại SGS, các chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng cho hoạt động của

công ty được lãnh đạo cao nhất truyền đạt và triển khai đến cán bộ nhân viên. Từ

đó, lãnh đạo cũng là người điều động các nguồn lực cần thiết để đáp ứng các mục

tiêu mà tổ chức hướng đến cũng như làm hài lòng khách hàng.

Bảng 2.21. Kết quả khảo sát đánh giá các việc đo lƣờng và đánh giá hiệu quả công việc tại SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

1 ,5 ,5 ,5

chấp nhận 76 36,0 36,0 36,5

Valid 78 37,0 37,0 73,5 Kết quả không tốt Kết quả được/không ý kiến Kết quả tốt

56 26,5 26,5 100,0 Kết quả rất tốt

211 100,0 100,0 Total

Trong quá trình triển khai, từng bộ phận sẽ có các mục tiêu và được đo lường

thường xuyên nhằm đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị. Theo khảo sát, quá trình

thực hiện này được đánh giá hiệu quả cao với duy nhất một ý kiến cho rằng quá

trình đánh giá chưa tốt. Có 36,0% cán bộ cho rằng quá trình đo lường, đánh giá đạt

hiệu quả chấp nhận được. Còn lại những ý kiến khác phản ánh những đánh giá tốt,

và rất tốt. (Bảng 2.21)

Tại SGS, nhiệm vụ quyền hạn của nhân viên trong từng bộ phận cũng được

các lãnh đạo phổ biến đến từng đơn vị và cá nhân. Các lãnh đạo có những phương

án thu thập thông tin và điều chỉnh những phần chưa hợp lý sao cho giảm bớt những

sai sót trong quá tringh vận hành. Quá trình này được các nhân viên tham gia khảo

sát đánh giá mức độ chưa tốt là 2,4%. Có 37% cho rằng hoạt động này đang được

duy trì ở mức chấp nhận được. Luồng ý kiến đánh giá kết quả tốt chiếm 39,8% và

rất tốt là 20,9%. (Bảng 2.22)

Bảng 2.22. Kết quả khảo sát đánh giá mức độ phù hợp của việc thu thập và tổng hợp thông tin cho việc xem xét của lãnh đạo tại SGS

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

5 2,4 2,4 2,4

78 37,0 37,0 39,3

Valid 84 39,8 39,8 79,1 Kết quả không tốt Kết quả chấp nhận được/không ý kiến Kết quả tốt

44 20,9 20,9 100,0 Kết quả rất tốt

211 100,0 100,0 Total

Có thể thấy, với rất nhiều những nhân tố tham gia vào quy trình vận hành sản

xuất, tự những thay đổi và điều chỉnh trong nội bộ SGS cũng mang lại những thay

đổi không nhỏ đối với việc quản lý chất lượng sản phẩm đầu ra của đơn vị này.

2.4. Đánh giá hiệu quả công tác nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại Công ty

cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS)

2.4.1. Thành tựu đạt đƣợc trong công tác nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại

Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS)

Từ khi được đưa vào vận hành hoạt động SGS luôn là đơn vị dẫn đầu của

Hugamex về số lượng nhân công, máy móc cũng như doanh thu. Xem xét đến chất

lượng sản phẩm mà SGS chịu trách nhiệm hoàn thành, đơn vị đã đạt được một số

thành tựu nhất định.

SGS đã duy trì được tỷ lệ hàng lỗi hỏng ở mức 0,005%. Đây là một con số

tích cực đối với một xí nghiệp sản xuất hàng may mặc xuất khẩu. Việc giảm thiểu

các mặt hàng lỗi, hỏng hay bị khách hàng hoàn trả không chỉ tối ưu hóa được lợi

nhuận cho công ty mà còn giúp đảm bảo danh tiếng của đơn vị, đặc biệt là

Hugamex đối với các khách hàng lớn.

Các sản phẩm mà SGS chịu trách nhiệm cung ứng cũng nhận được phản hồi

tốt từ các khách hàng lâu năm như Onward, Itokin, Sanyo. Dù đây là những khách

hàng có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, nhưng SGS đã luôn duy trì được chất

lượng sản phẩm tốt, phù hợp với yêu cầu của cả những đối tác khó tính nhất. Mỗi

năm, có khoảng 150 đơn hàng có giá trị lớn trên 50.000 USD đến từ các khách hàng

lâu năm này.

Hệ thống máy móc, công nghệ hiện đại cũng được SGS đưa vào sản xuất

giúp nâng cao năng suất và chất lượng. Các hệ thống máy móc tối tân nhất như máy

cắt bằng tia nước, máy may ép không chỉ được đưa vào ứng dụng trong sản xuất để

phục vụ cho các mặt hàng đặc thù của thị trường.

Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm tại SGS được theo dõi sát sao. Hệ

thống tiêu chuẩn đảm bảo các yêu cầu ISO 9000:2008. Theo đó, các nhân tố liên

quan có thể gây tác động đến chất lượng sản phẩm tại SGS thường xuyên được

kiểm tra và đảm bảo giảm thiểu tối đa các sai sót có thể xảy ra trong từng khâu của

quá trình sản xuất.

Để nâng cao chất lượng, các bộ chỉ tiêu chung cho hệ thống sản xuất của

Hugamex đã được hoàn thiện để đảm bảo tính đồng bộ và thống nhất cho chất

lượng sản phẩm, tạo một hệ thống giao tiếp chung cho nội bộ xí nghiệp.

2.4.2. Những tồn tại trong công tác nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại Công ty

cổ phần may Hữu Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS)

Tuy đã đạt được những thành tựu nhất định trong công tác nâng cao chất

lượng nhưng SGS vẫn còn nhiều sai sót trong quá trình kiểm soát chất lượng sản

phẩm may mặc.

Đầu tiên, qua các khảo sát và thống kê trong biểu đồ Pareto (Biểu đồ 2.5) tỷ

lệ mắc lỗi trong quá trình hoàn thiện sản phẩm như đường diễu, đường may và đính

khuy thùa khuyết tại SGS vẫn còn khá cao, 66% tổng số lỗi ảnh hưởng đến chất

lượng sản phẩm đều nằm ở khâu này. Đây là một nhược điểm cần được nghiên cứu

khắc phục để tránh gây ảnh hưởng đến năng suất của toàn bộ hệ thống sản xuất.

Thứ hai, trong quá trình sản xuất sản phẩm may mặc dù đơn giản những

cũng bao gồm rất nhiều công đoạn khác nhau từ chọn nguyên vật liệu, phụ liệu, cắt,

may, thêu, in, giặt, đóng gói. Các công đoạn này thường được diễn ra liên tục và có

ảnh hưởng lẫn nhau. Một lỗi sản xuất ở khâu may có thể ảnh hưởng đến tốc độ làm

việc và hoàn thiện sản phẩm ở những khâu tiếp theo. Việc quản lý không sát sao

khâu sản xuất dẫn tới việc phải mất thời gian chỉnh sửa, tốn chi phí nhân công,

nguyên liệu, và các chi phí cố định khác. Những lỗi hoàn thiện sản phẩm ngoài

những nguyên nhân khách quan như máy trục trặc, lỗi trong các khâu chuyển giao

thì việc nhân viên có tay nghề chưa vững được đánh giá là nguyên nhân chính dẫn

đến tình trạng sai sót thường xuyên.

Thứ ba, để đảm bảo cho các đơn hàng vào mùa cao điểm, các nhân viên

thường phải tăng ca, làm thêm giờ. Việc điều phối nhân sự không phù hợp dẫn đến

việc nhân viên làm việc quá tải, không tập trung được hoàn toàn công sức vào quá

trình làm việc dẫn đến sai hỏng và những lỗi đơn giản không đáng có.

Thứ tư, với tỷ lệ nhân viên nữ giới chiếm phần lớn cơ cấu nhân sự của tổ

chức, với các chế độ đãi ngộ chưa thực sự phù hợp với nguyện vọng của nhân viên

dẫn đến động lực trong quá trình làm việc còn thấp cũng được coi là nguyên nhân

dẫn đến tình trạng sai hỏng diễn ra nhiều hơn.

Thứ năm, hệ thống máy móc tại SGS dù được trang bị và nâng cấp thường

xuyên nhưng tình trạng máy móc hỏng hóc cũng thường xuyên diễn ra trong quá

trình vận hành. Khi lỗi hỏng hóc xảy ra, quy trình xử lý còn nhiều vướng mắc khiến

chậm trễ trong việc khắc phục lỗi.

Thứ sáu, với các trang thiết bị hiện đại, việc giao nhiệm vụ cho nhân viên

mới vận hành các thiết bị này vẫn chưa thực sự đúng quy trình. Do thiếu sót trong

việc đào tạo nhân sự hoặc kỹ năng chuyên môn của nhân sự chưa cao dẫn đến việc

chậm chạp áp dụng và đổi mới các thiết bị công nghệ mới, làm ảnh hưởng đến năng

suất sản xuất chung của đơn vị.

Thứ bảy, với trình độ phát triển của ngành công nghiệp phụ liệu may mặc

còn hạn chế, SGS thường xuyên gặp phải tình trạng khan hiếm nguồn nguyên vật

liệu. Các nguyên liệu không phù hợp được ứng dụng trong sản xuất sẽ gây ảnh

hưởng đáng kể đến đầu ra của sản phẩm. Việc chậm trễ trong điều phối nguyên vật

liệu đầu vào gây ảnh hưởng không nhỏ đến toàn bộ phân xưởng sản xuất và gây ra

những tổn thất không đáng có trong quá trình duy trì hoạt động sản xuất của SGS.

TÓM TẮT CHƢƠNG II

Là một xí nghiệp sản xuất của Hugamex, SGS là xí nghiệp liên kết với tập đoàn

may mặc lớn của Nhật Bản, tập trung vào sản xuất gia công hàng may mặc hướng

đến xuất khẩu ra các thị trường có yêu cầu cao về tiêu chuẩn chất lượng.

Qua các năm, SGS từ một đơn vị chỉ chuyên gia công sản phẩm theo hình thức

xuất khẩu CMT, đến nay, xí nghiệp đã có những bước tiến mới trong hoạt động

kinh doanh sản xuất và chủ yếu hoạt động theo hình thức gia công FOB.

Cùng với sự phát triển của Hugamex, trong quá trình hoạt động của mình, SGS

chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều các nhân tố khác nhau từ cả bên ngoài doanh

nghiệp như tình hình kinh tế thế giới, biến động trong thị trường may mặc hay

những yếu tố về nguồn lực và hệ thống bến trong doanh nghiệp.

Để có thể duy trì và phát triển các chỉ tiêu về chất lượng sản phẩm cho doanh

nghiệp, SGS đã có nhiều phương án và động thái hướng đến tăng cường năng lực

cho công ty và phát triển phù hợp với sự biến đổi không ngừng của thị trường

ngành hàng may mặc trong nước cũng như thế giới.

CHƢƠNG III: MỘT SỐ PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

CHẤT LƢỢNG SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HỮU NGHỊ -

XÍ NGHIỆP MAY 5 (SGS)

3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty cổ phần may Hữu Nghị - Xí

nghiệp may 5 (SGS) giai đoạn 2015 – 2020

Bước vào giai đoạn hội nhập với thế giới như hiện nay, SGS đặc biệt chú

trọng xây dựng kế hoạch phát triển, mở rộng quy mô sản xuất theo hướng đổi mới

linh hoạt, phát triển bền vững lấy uy tín doanh nghiệp làm nền tảng. Để làm được

điều này, công ty đã xây dựng chiến lược kế hoạch, đầu tư vào máy móc trang thiết

bị, đổi mới công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất vào sản xuất, đổi

mới cách thức tổ chức. Sự thay đổi này hướng tới việc thu hẹp bộ máy tổ chức quản

lý, tránh sự phình to, cồng kềnh mà không đạt hiệu quả. Công ty chú trọng hơn đến

đời sống người lao động và ngày càng tuyển chọn những nhân công có tay nghề

cao.

Nhờ sự đổi mới toàn bộ cách thức vận hành sản xuất, SGS đã đạt được nhiều

bước tiến đáng kể trong hoạt động kinh doanh của mình. Các sản phẩm của doanh

nghiệp này đã đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng khó tính từ các quốc gia

phát triển như Nhật Bản, châu Âu. Trong thời gian tới, để phát triển một cách sâu

rộng và thâm nhập được nhiều thị trường tiềm năng hơn, SGS phải xác định hướng

đi quan trọng, trong đó tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm để đạt

được những bước tiến dài trong quá trình hội nhập quốc tế.

SGS xác định để có thể tiến xa hơn nữa trên thị trường may mặc giàu tiềm

năng, tập thể lãnh đạo và người lao động cần cố gắng hơn nữa vào việc nâng cao

chất lượng sản phẩm, ổn định giá thành và xây dựng uy tín thương hiệu trên trường

quốc tế. Để thực hiện mục tiêu phát triển một cách sâu rộng, SGS sẽ đẩy mạnh ba

hướng đi chính.

Thứ nhất, công ty sẽ xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ, phương hướng phát triển

cụ thể về lượng sản phẩm cho ngành, về sản phẩm trọng điểm, để có thể khắc phục

được những hạn chế về chất lượng sản phẩm. Mục tiêu này sẽ nâng mặt bằng chất

lượng sản phẩm chung trong toàn công ty lên mức độ chuyên nghiệp, đáp ứng được

những nhu cầu khác nhau cho sản xuất, tiêu dùng và xuất khẩu. Ngoài ra công ty

cũng tập trung lực lượng để làm ra một số mặt hàng có chất lượng cao ở thị trường

trong nước và thế giới.

Thứ hai, SGS sẽ liên tục đổi mới, tăng cường các hoạt động khoa học công

nghệ và quản lý chất lượng trong sản xuất kinh doanh. Công ty cũng cam kết xây

dựng và đưa vào nhà máy hệ thống chất lượng phù hợp với doanh nghiệp.

Thứ ba, doanh nghiệp này sẽ hình thành một phong trào chất lượng trong

khắp xí nghiệp nhằm huy động mọi nguồn lực vào việc đảm bảo thường xuyên cải

tiến chất lượng hàng hóa, dịch vụ, chất lượng điều hành của các cán bộ quản lý,

nghiên cứu, triển khai, thiết kế công nghệ, thông tin, đào tạo,…

Sự chuyển biến này được kỳ vọng sẽ tạo được tiền đề vững chắc để rút ngắn

khoảng cách về trình độ, chất lượng sản phẩm hàng hóa của doanh nghiệp với thị

trường thế giới, tạo điều kiện thuận lợi để hàng hóa của SGS thâm nhập vào thị

trường quốc tế một cách bình đẳng và mạnh mẽ, có sức lan tỏa sâu sắc trên bản đồ

thế giới.

3.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng sản phẩm tại Công ty cổ phần may Hữu

Nghị - Xí nghiệp may 5 (SGS) giai đoạn 2015 – 2020

3.2.1. Đào tạo nâng cao tay nghề và ý thức trách nhiệm cho ngƣời lao động

Trong tương quan so sánh với các doanh nghiệp may mặc tại Việt Nam, SGS

với sự hỗ trợ và đầu tư từ phía doanh nghiệp Nhật Bản: Sumitomo đang có những

lợi thế có thể tiếp tục khai thác và phát huy. Để phát triển mạnh mẽ trong thời gian

tới, đội ngũ nhân lực của SGS phải không ngừng được đào tạo nâng cao tay nghề và

ý thức trách nhiệm, qua đó cống hiến sức lao động một cách hiệu quả nhất cho

doanh nghiệp. Đội ngũ lao động có thể nâng cao năng lực tay nghề thông qua các

khóa đào tạo tập trung ngay tại xí nghiệp hoặc các buổi sinh hoạt trao đổi kiến thức

theo từng phân xưởng riêng. Đối với các nhà lãnh đạo và nhà quản lý, các khóa đào

tạo cũng cần được diễn ra để phát triển doanh nghiệp ở tầm chiều sâu và vững chắc.

3.2.2. Đào tạo tập trung ngay tại xí nghiệp

Đào tạo là một hoạt động được tổ chức có hệ thống để người lao động nâng

cao tay nghề và ý thức trách nhiệm của họ. Có thể nói, việc đào tạo giáo dục nâng

cao tay nghề, nâng cao hiểu biết của người lao động là một việc làm rất thiết thực

cần được triển khai ở mỗi doanh nghiệp. Để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu lao động

tại chỗ, việc mở lớp đào tạo tập trung tại xí nghiệp được nhiều doanh nghiệp lựa

chọn là bước đi phù hợp hiện nay.

Tại một số doanh nghiệp may mặc, các công nhân mới sau khi được nhận sẽ

được đào tạo tập trung tại xưởng trong khoảng thời gian từ 5 – 7 ngày bởi các giảng

viên có kinh nghiệm trong nghề may mặc hoặc những đồng nghiệp lâu năm. Ban

đầu các công nhân mới sẽ được học về các bài lý thuyết về sản phẩm, rồi sau đó họ

được tham gia thực hành sản xuất sản phẩm dưới sự hướng dẫn trực tiếp của những

người có trách nhiệm. Tùy theo yêu cầu của xí nghiệp để quyết định sản phẩm họ sẽ

được học để làm như hàng thời trang, jacket, áo sơ mi, áo phông, da giày, vải bạt,...

Sau khi đã quen với máy của xí nghiệp và tay nghề đã ổn định, các công nhân này

sẽ phải trải qua bài kiểm tra của xí nghiệp để đánh giá khả năng tiếp thu trong suốt

quá trình đào tạo. Những công nhân nào vượt qua bài kiểm tra (cả lý thuyết và thực

hành) sẽ được nhận vào làm việc và hưởng các chế độ như những người lao động

khác.

Quá trình đào tạo người lao động được nhiều doanh nghiệp xác định là công

việc liên tục diễn ra một cách linh hoạt để tránh tụt hậu kiến thức cho các nhân viên.

Người lao động ở mọi độ tuổi, trình độ cần thương xuyên được kiểm tra tay nghề để

đào tạo, nâng cao năng suất lao động. Có thể nói, việc đào tạo công nhân trong xí

nghiệp một cách hợp lý sẽ góp phần nâng cao kiến thức tay nghề, khả năng hợp tác

giữa các nhóm nhuần nhuyễn hơn, giảm tỷ lệ sai hỏng, giảm chi phí, tăng sự năng

động của người lao động, giảm tai nạn, tăng năng suất lao động của công nhân, tăng

chất lượng sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trên thị trường và đạt hiệu quả doanh thu

cao.

Đối với SGS, kể từ khi thành lập đến nay, mặt hàng tiêu thụ sản phẩm của

doanh nghiệp dệt may này ngày càng phong phú về mẫu mã và chủng loại. Các mặt

hàng được mở rộng ở thị trường trong nước và các thị trường nước ngoài. Vì thế,

doanh nghiệp may mặc này có kế hoạch liên tục tuyển chọn một lực lượng lao động

lớn, tuổi đời còn trẻ nhằm theo kịp chiến lược phát triển sâu rộng.

Tuy nhiên, sự tuyển chọn đông đảo người lao động chưa qua đào tạo cũng đã

ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng sản phẩm và tình hình sản xuất của Công ty

trong thực tế. Một số lỗi thường xuyên xảy ra do tay nghề công nhân thấp, thiếu

kinh nghiệm và sự thuần thục trong việc phối kết hợp các thao tác như lỗi may đứt

chỉ, bỏ mũi, may nhầm mác cỡ, may sai quy cách, thiếu chi tiết sản phẩm, thiếu

đường may,... Bên cạnh đó, một số lỗi khác được ghi nhận như lỗi vệ sinh công

nghiệp do dính dầu, vương chỉ, bẩn, ố vàng,… cũng đến từ phía công nhân sản xuất.

Rõ ràng, nếu không khắc phục sớm thông qua việc liên tục mở các khóa học để đào

tạo thì điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng sản phẩm, khả năng sản

xuất, tình hình tiêu thụ sản phẩm trên thị trường của doanh nghiệp.

Nhìn chung, đào tạo – dù dưới bất kỳ hình thức nào đi nữa – cũng luôn là

nhiệm vụ cần thực hiện để nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cho

doanh nghiệp. Để thực hiện được điều đó, SGS cần chuẩn bị tốt ba vấn đề gồm chi

phí đào tạo, địa điểm đào tạo và sự cam kết của người học trong suốt quá trình đào

tạo.

Thứ nhất, SGS phải chuẩn bị tốt về nguồn chi phí đào tạo. Chi phí này cần

được chuẩn bị một cách có lộ trình với các khóa đào tạo khác nhau cho các đối

tượng người lao động. Chi phí đào tạo bao gồm chi phí cho cơ sở vật chất, thiết bị

học tập, chi phí cho cán bộ giảng dạy,… Để đảm bảo công tác đào tạo được triển

khai hiệu quả trong dài hạn, chi phí đào tạo sẽ được lấy từ nguồn lợi nhuận doanh

thu của doanh nghiệp.

Thứ hai, SGS cần bố trí đầy đủ về nơi đào tạo và linh hoạt trong cách bố trí.

Tuy vào điều kiện hoàn cảnh khác nhau, các khóa đào tạo có thể diễn ra ở trong xí

nghiệp hay được tổ chức ở bên ngoài xí nghiệp. Công ty cần xác định chính xác vị

trí đào tạo để tạo điều thuận lợi nhất cho công nhân đi lại, ăn ở, học tập. Đối với đặc

thù công ty may chủ yếu là lao động nữ, lãnh đạo của SGS nên đặt cơ sở học tập

ngay tại xí nghiệp để tạo điều kiện cho công nhân tham gia đầy đủ hơn.

Cuối cùng, một điều kiện tiên quyết quyết định sự thành công của khóa học

chính là sự cam kết rõ ràng của người lao động trong suốt quá trình đào tạo. Điều

này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến tâm thế học tập của công nhân. Nếu công

nhân cam kết rõ ràng về việc học ngay từ đầu, họ sẽ học tập với tâm thế chủ động

tiếp thu bài giảng, nắm vững kiến thức để làm tốt công việc. Ngược lại, nếu công

nhân thiếu sự xác định rõ ràng ngay từ đầu, họ sẽ học tập với thái độ thờ ơ, được

chăng hay chớ, tiếp thu kiến thức bị động. Việc tự giác học tập của người lao động

sẽ đẩy mạnh sự chuyên nghiệp của bản thân họ, qua đó góp phần nâng cao chất

lượng sản phẩm may của công ty.

3.2.3. Tăng cƣờng bổ sung, nâng cao kiến thức về chất lƣợng sản phẩm

Để thực hiện việc nâng cao chất lượng sản phẩm một cách đồng bộ hơn, đáp

ứng được những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO thì SGS phải thường xuyên và liên

tục tổ chức đào tạo, cập nhật những kiến thức về tiêu chuẩn ISO. Chương trình đào

tạo của doanh nghiệp nên thực hiện theo tiến trình ba bước.

Bước thứ nhất, SGS cần lên kết hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo

cấp cao. Đây là đội ngũ nòng cốt để phát triển doanh nghiệp và có khả năng lãnh

đạo các đội ngũ khác trong xí nghiệp. Nội dung các buổi đào tạo cần tập trung vào

những vấn đề có tính chất chiến lược như xây dựng chính sách chiến lược, các kế

hoạch chất lượng, các mục tiêu chiến lược dài hạn và trung hạn cho doanh nghiệp,

các nguyên lý cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng,... Trong bộ tiêu chuẩn ISO

9000, vai trò của lãnh đạo cấp cao được đặc biệt nhấn mạnh và chú trọng. Để quá

trình thực hiện diễn ra có hiệu quả, các lãnh đạo cấp cao phải hiểu thấu đáo những

yêu cầu của tiêu chuẩn ISO để từ đó đưa ra những cam kết cũng như những bước đi

cụ thể và đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần thiết cho việc áp dụng thành công bộ

tiêu chuẩn ISO 9000. Công ty có thể mời chuyên gia trong và ngoài nước để đào tạo

cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao với thời gian thực hiện có thể kéo dài từ 1 - 3 ngày.

Bước thứ hai, doanh nghiệp cần tiến hành đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp

trung gian. Đội ngũ này bao gồm lãnh đạo các phòng ban, các quản đốc, giám sát

viên – những người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm. Thông qua

các khóa học với chuyên đề riêng, họ sẽ nắm được rõ những yêu cầu của bộ tiêu

chuẩn ISO, những kiến thức tác nghiệp về quản lý chất lượng, đặc biệt là các công

cụ thống kê trong kiểm tra kiểm soát chất lượng. Đội ngũ này được biết đến như

những người quản lý có liên quan trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh và

chất lượng sản phẩm của công ty. Vì vậy, họ phải hiểu thấu đáo về nội dung và

phương pháp làm việc theo các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn. Như vậy, việc áp dụng

và vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 mới có hiệu quả.

Thực tế, có nhiều cách để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian này.

Công ty có thể mời đội ngũ chuyên gia về đào tạo ngắn hàng hoặc cử một nhóm

người tham gia vào chương trình đào tạo tại trung tâm Chứng nhận chất lượng

thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường chất lượng và về đào tạo cho đội ngũ tiếp

theo. Việc thực hiện theo cách nào tuỳ thuộc vào khả năng tài chính cũng như chủ

trương của lãnh đạo doanh nghiệp.

Bước thứ ba, SGS cần tiến hành đào tạo cho đội ngũ công nhân viên trực tiếp

tham gia sản xuất kinh doanh. Đây là đội ngũ đông đảo nhất và cần quan tâm nhiều

nhất. Rõ ràng, trước khi bắt đầu khóa học, họ phải cam kết một cách đúng đắn về sự

nỗ lực trong quá trình đào tạo. Để khuyến khích người học, các cấp lãnh đạo chính

là người giúp họ thấy được ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác và tính tập thể cùng

nhau hoạt động vì mục tiêu chung của công ty. Họ sẽ cảm thấy là một phần của

doanh nghiệp và sẽ cố gắng hết sức để học tập tốt, từ đó nâng cao năng suất lao

động, cải thiện chất lượng sản phẩm.

3.2.4. Quan tâm hơn đến đời sống ngƣời lao động

Người lao động sẽ cảm thấy hạnh phúc khi làm việc trong môi trường làm

việc chuyên nghiệp cùng với sự quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của công

ty đối với họ. Sự quan tâm của lãnh đạo không chỉ được cụ thể hóa bằng việc chú

trọng đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động mà còn được thể

hiện thông qua việc đầu tư cơ sở vật chất, xây nhà tập thể cho công nhân viên, giúp

họ ổn định nơi ở, yên tâm công tác tốt.

Đối với SGS, ngoài tiền thưởng định kỳ hàng năm cho người lao động,

doanh nghiệp này nên tổ chức trao tặng cho nhân viên xuất sắc những hiện vật xứng

đáng như xe máy, ti vi, tủ lạnh, điện thoại,… Điều này sẽ khiến các thành viên

trong Công ty làm việc hết khả năng của mình, tận tâm với công việc và tin tưởng

vào sự phát triển của doanh nghiệp.

Ngoài ra, với đặc thù ngành dệt may phần lớn nhân viên là nữ giới, trong độ

tuổi sinh nở, xí nghiệp cần có các chính sách chăm sóc sức khỏe, chính sách công

đoàn phù hợp để tạo động lực cho nhân viên, đồng thời cũng là để đảm bảo cho

nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất, trong trại thái thể chất và tinh thần ổn

định. Các hoạt động như khen thưởng cho con cháu cán bộ nhân viên vào Tết Trung

thu, Tết Thiếu nhi, khen thưởng các cháu có kết quả học tập tốt,…sẽ khiến nhân

viên cảm thấy được quan tâm và muốn đóng góp cho tổ chức nhiều hơn.

Thêm một khía cạnh tinh thần khác tác động sâu sắc đến khả năng làm việc

của người lao động mà SGS cần quan tâm, đó chính là sự lắng nghe, chia sẻ chân

tình giữa các nhà quản lý/ lãnh đạo với người lao động. Nhu cầu của người lao động

là luôn cần sự lắng nghe, thấu hiểu từ phía người sử dụng lao động. Thực tế đã cho

thấy, ở những doanh nghiệp cởi mở về sự giao tiếp giữa người quản lý và công nhân

viên, doanh nghiệp đó thường thành công và thu hút số lượng người lao động lớn

hơn so với các doanh nghiệp không quan tâm đến vấn đề này. Vì vậy, để phát triển

doanh nghiệp lâu dài và bền vững, SGS cần chú trọng xây dựng văn hóa doanh

nghiệp với việc chú trọng lắng nghe các ý kiến từ phía người lao động, qua đó tiến

hành giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc.

3.2.5. Áp dụng chế độ thƣởng phạt về chất lƣợng hợp lý

Khen thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích hiệu quả đối với

người lao động nhằm thu hút sự quan tâm của họ với kết quả sản xuất và công tác.

Những doanh nghiệp xây dựng một chế độ khen thưởng hợp lý sẽ thúc đẩy người

lao động trong việc cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, cảm thấy được coi

trọng và thêm tự tin, hăng say công tác tốt.

Hiện nay, SGS cũng đã có những hình thức khen thưởng nhưng nhìn chung

vẫn còn mang tính đồng đều và chưa tạo hứng thú cho người lao động. SGS nên suy

nghĩ đến việc thay đổi cách thức khen thưởng phù hợp với quá trình lao động sản

xuất của từng bộ phận phòng ban, từng phân xưởng,... và tạo điểm nhấn trong

những lần khen thưởng hơn nữa. Ví dụ, để khen thưởng phù hợp với người lao động

trong ngành dệt may, SGS có thể đưa ra hai hình thức thưởng bao gồm thưởng giảm

tỷ lệ hàng loại hai hoặc hàng phế phẩm và thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm có

chất lượng cao, sản phẩm loại A.

Đối với việc thưởng giảm tỷ lệ hàng loại hai hoặc hàng phế phẩm, chỉ tiêu

xét thưởng có thể dành cho các cá nhân hoặc tập thể đã hoàn thành hoặc giảm tỷ lệ

hàng loại hai, phế phẩm so với quy định. Điều kiện xét thưởng trong trường hợp

này là phải đạt được mức sản lượng với tiêu chuẩn kỹ thuật đã đề ra, phải tổ chức

kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ về số lượng và chất lượng của sản phẩm

hoàn thành. Để thực hiện lâu dài hình thức thưởng này, nguồn tiền thưởng được lấy

từ số tiền tiết kiệm do giảm hỏng chất lượng đối với định mức quy định đã đề ra.

Trong khi đó, đối với việc thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm có chất

lượng cao hoặc sản phẩm loại A, chỉ tiêu xét thưởng là việc các cá nhân hoặc tập

thể hoàn thành vượt mức sản phẩm loại A trong khoảng thời gian quy định. Tương

tự như trường hợp khen thưởng trên, điều kiện xét thưởng phải được công nhân bởi

tổ chức kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm chặt chẽ và phải xác định rõ tiêu chuẩn chất

lượng các loại sản phẩm. Cùng với đó, nguồn tiền thưởng phải dựa vào chênh lệch

giá trị giữa sản phẩm loại A đạt được so với tỷ lệ từng mặt hàng quy định.

Ngoài ra, SGS cũng cần có các quỹ khen thưởng, khuyến khích, tạo động lực

cho nhân viên khi có những cải tiến, sáng kiến phù hợp, hoặc các giải thưởng như

Ong vàng, Ong bạc cho những cá nhân có nỗ lực trong sản xuất. Các cuộc thi Tay

nghề giỏi, Khéo tay hay làm,… cũng có thể đưa vào áp dụng để nhân viên gắn bó

và muốn cống hiến cho xí nghiệp nhiều hơn.

Bên cạnh hình thức khen thưởng hợp lý, SGS cũng cần tổ chức công tác xử

phạt đối với những người lao động vi phạm quy định. Theo đó, doanh nghiệp này

có thể xử phạt trong việc người lao động không thực hiện tốt tỷ lệ hàng loại hai, phế

phẩm theo quy định. Để thực hiện có hiệu quả, hình thức xử phạt này cần được áp

dụng đối với toàn bộ nhân viên trong xí nghiệp và xử phạt một cách nghiêm chỉnh,

công bằng. Thêm vào đó, hình thức phạt này cần tránh sự bao che hoặc dung túng,

nó đòi hỏi trách nhiệm chấp hành quy định của các nhân viên là rất cao. Mức độ xử

phạt có thể là trừ lương, cắt khen thưởng cuối quý hoặc cuối năm,… Dù vậy, cũng

cần nhấn mạnh rằng, việc xử phạt cần rõ ràng nhưng không có nghĩa là làm tổn hại

danh dự hoặc xúc phạm đến một cá nhân nào đó bởi vì nó sẽ gây phản tác dụng và

khiến người lao động chán nản, mất đi sự hứng thú với công việc.

Tóm lại, có thể thấy rằng, thông qua các hình thức thưởng phạt được đề cập,

SGS có thể đảm bảo về hiệu quả và năng suất lao động của người công nhân, đồng

thời giúp tiết kiệm chi phí cho tiền thưởng bởi nguồn tiền đó chính là giá trị tăng

thêm, hoàn thành vượt mức kế hoạch của người lao động.

3.2.6. Tăng cƣờng quản lý về chất lƣợng của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo là đội ngũ chiếm số lượng nhỏ nhưng nắm giữ quyền điều hành và

quyết định lớn nhất trong một doanh nghiệp. Trong thực tế, tuỳ thuộc vào từng loại

hình doanh nghiệp để phân chia các loại chức vụ như Giám đốc hoặc Tổng giám

đốc một cách phù hợp. Lãnh đạo là đội ngũ vừa đại diện cho nhà nước lại vừa đại

diện cho tập thể những người lao động. Họ cũng là những người ở vị trí cao nhất có

quyền quyết định các hoạt động của công ty.

Lãnh đạo cấp cao nhất trong doanh nghiệp có quyền ra quyết định, chỉ thị,

mệnh lệnh xuống toàn bộ các thành viên để họ tuân thủ và thực hiện. Vì vậy, mỗi

quyết định của lãnh đạo cao nhất có ảnh hưởng rất lớn trong phạm vi toàn doanh

nghiệp. Với nghĩa này, người lãnh đạo cao nhất là người tập hợp được trí tuệ của

mọi thành viên trong doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo về các quyết định đúng đắn,

đem lại hiệu quả kinh tế cao. Đặc biệt, các lãnh đạo cấp cao phải bố trí hợp lý, cân

đối lực lượng quản trị viên để đảm bảo quan hệ bền vững trong tổ chức, giúp các

đơn vị hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, hoàn thành tốt nhiệm vụ đề ra. Lãnh đạo

cũng là người đứng mũi chịu sào, là người lo lắng trực tiếp đến sinh kế và cuộc

sống của cán bộ công nhân viên trong nhà máy. Họ cũng phải là người thu phục

được nhân tâm người khác, đồng thời trở thành niềm tin tưởng, sự tự hào của tập

thể nhân viên trong doanh nghiệp. Lãnh đạo giỏi là những người luôn gần gũi, lắng

nghe những tâm tư, suy nghĩ của người lao động, từ đó họ sẽ có thể đưa ra những

phương hướng, mục tiêu phát triển tốt nhất cho doanh nghiệp và người lao động.

Ngoài ra, đối với một doanh nghiệp có nhiều nhà máy trực thuộc, người lãnh

đạo không thể làm tất cả mọi việc nên cần một đội ngũ quản lý và giám đốc các

phân xưởng ở cấp trung lo liệu. Đội ngũ quản lý này sẽ được quyền tự quyết trong

phạm vi quản lý của riêng họ, họ chịu mọi trách nhiệm về nơi mình quản lý và chỉ

báo cáo những vấn đề quan trọng nhất của đơn vị mình lên cấp bậc cao hơn nắm rõ

tình hình.

Đối với trường hợp của SGS, doanh nghiệp này tổ chức quản lý theo hình

thức phân quyền dọc. Theo đó, quyền quyết định được chia cho các cấp dưới theo

phương pháp quản lý trực tuyến từng bộ phận khác nhau.

Cụ thể, lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp SGS là Tổng giám đốc, trợ

giúp cho Tổng giám đốc có các Phó Tổng giám đốc, trong đó có một Phó Tổng

giám đốc điều hành sản xuất chất lượng của các phòng ban. Ngoài ra, có các giám

đốc của các xí nghiệp. Do nhu cầu phát triển và mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng

thị trường, các lãnh đạo gặp không ít thách thức trong vấn đề quản lý. Các nhà lãnh

đạo cũng đang phải giải quyết một số vấn đề phát sinh như chất lượng sản phẩm có

xu hướng giảm mạnh, nhiều lỗi sản phẩm như sản phẩm may lỗi, lỗi vệ sinh công

nghiệp,… xuất hiện ngày càng nhiều.

Có thể thấy, tại các xí nghiệp Việt Nam, trình độ người lao động còn thấp

nên sẽ không tránh khỏi một số lỗi của sản phẩm may như đứt chỉ, bỏ mũi, xén xì,

may nhầm mác cỡ, may sai quy cách, thiếu chi tiết sản phẩm, võng gấu, thủng vải,

chân cổ rúm, tay dài ngắn, mí không đều,... Ngoài ra, còn một số lỗi do công nhân

gây ra như lỗi vệ sinh công nghiệp - dính chỉ, bẩn, ố vàng, dính dầu, lỗi là, dính bụi,

bọ, là ẩu,… Để khắc phục tình trạng này, các giám đốc và cán bộ quản lý của xí

nghiệp cần trực tiếp kiểm điểm các lao động có nhiều sai sót trong tháng, cắt giảm

lương để họ cố gắng làm tốt công việc hơn nữa.

Sự quản lý chưa chặt chẽ từ phía các nhà quản lý đã dẫn đến tình trạng chậm

triển khai các quyết định một cách đồng bộ. Đối với xí nghiệp may, sự quản lý

không chặt chẽ làm giảm năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, dẫn đến lượng

tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài giảm.

Bên cạnh đó, sự kiểm tra thiếu thường xuyên, không đánh giá liên tục có thể gây ra

những thiệt hại to lớn đối với các sản phẩm may. Bởi vì các sản phẩm may đôi khi

có những lỗi mà chỉ có sự kiểm tra mới có thể phát hiện ra được. Sự hời hợt, kiểm

tra không thường xuyên của một bộ phận nhà quản lý có thể gây ra một loạt các lỗi

vụn vặt cho sản phẩm, ảnh hưởng đến chất lượng của toàn bộ lô hàng, ảnh hưởng

đến quan hệ với khách hàng, đặc biệt là các khách hàng quốc tế vốn ưa sự cẩn trọng

và tính chuyên nghiệp.

Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp cần sử dụng

một số phương pháp quản lý để nâng cao đội ngũ nhân lực và chất lượng sản phẩm.

Các phương pháp này bao gồm phương pháp hành chính, phương pháp kinh tế,

phương pháp tổ chức – giáo dục, phương pháp tâm lý – xã hội, tăng cường giáo dục

các thông tin về chất lượng sản phẩm.

3.2.6.1. Phương pháp hành chính

Phương pháp hành chính là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng

những chỉ thị, mệnh lệnh mang tính chất bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều

hình thức khác nhau. Toàn bộ các chỉ đạo, yêu cầu của lãnh đạo đưa xuống các

phòng ban đều phải được thực hiện ngay và sẽ báo cáo lại tiến độ công việc với các

nhà quản lý, sau đó các nhà quản lý sẽ báo cáo lên cấp lãnh đạo. Thông qua phương

pháp hành chính, mọi hoạt động của doanh nghiệp được thống nhất theo chiều dọc

từ trên xuống dưới, nó đảm bảo các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.

Trong thực tế, phương pháp này được áp dụng nhiều đối với các doanh

nghiệp quốc doanh với hệ thống phòng ban dày tầng nấc và đội ngũ lao động đông

đảo. Phương pháp này đảm bảo sự vận hành công việc một cách có hệ thống, đồng

thời tập trung hướng toàn bộ thành viên trong doanh nghiệp đi theo chiến lược riêng

của doanh nghiệp đó.

3.2.6.2. Phương pháp kinh tế

Phương pháp kinh tế là phương pháp sử dụng tiền lương, tiền thưởng và

những công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao

động thực hiện mục tiêu của quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính

từ cấp trên đưa xuống. Phương pháp này thường được áp dụng ở các doanh nghiệp

tư nhân, các doanh nghiệp đa quốc gia một cách khéo léo nhằm thúc đẩy năng suất

lao động của nhân viên.

Để áp dụng phương pháp này, các nhà lãnh đạo phải đưa ra quy chế khen

thưởng rõ ràng với các công cụ động viên có thể đo đếm được. Theo đó, các công

cụ động viên có thể được biết đến từ nhiều nguồn như từ quỹ tiền lương gồm lương

cơ bản, các loại phụ cấp lương; quỹ khen thưởng như thưởng lợi nhuận cuối năm,

thưởng sáng kiến tiết kiệm, thưởng lao động tiên tiến, thưởng xí nghiệp hoàn thành

việc sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm; quỹ phúc lợi như trợ cấp đi học và

tổ chức bảo đảm nâng cao trình độ, tổ chức các buổi học về chất lượng, tiền trích

phục vụ những hoạt động văn hóa văn nghệ; các nguồn khác như các nguồn trợ cấp

ăn uống, thể dục, nghỉ mát,…

3.2.6.3. Phương pháp tổ chức – giáo dục

Thực tế, ngày càng nhiều lãnh đạo tại các doanh nghiệp sử dụng phương

pháp tổ chức – giáo dục để nâng cao chất lượng sản phẩm. Phương pháp tổ chức -

giáo dục được biết đến là hình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo các tiêu

chí và mục tiêu nhất định trên cơ sở phân tích và động viên tính tự giác, khả năng

hợp tác của từng cá nhân.

Đối với trường hợp của các doanh nghiệp dệt may như SGS, vấn đề đào tạo,

giáo dục người lao động, đặc biệt là những người mới vào nghề, quen với công việc

và có ý thức trách nhiệm với sản phẩm làm ra đóng vai trò rất quan trọng để mang

lại thành công cho doanh nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế, vấn đề này còn bị coi nhẹ

và chưa được chú trọng thỏa đáng. Nhiều người lao động mặc dù đã trải qua quá

trình làm việc lâu dài tại các xí nghiệp nhưng vẫn giữ các tác phong lề mề, thiếu

hợp tác với các đồng nghiệp khác, chưa có trách nhiệm với sản phẩm của

họ,…Nhiều nhân công thiếu ý thức như vậy sẽ khó có thể nâng tầm doanh nghiệp

phát triển, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập với thế giới, cạnh tranh với các doanh

nghiệp chuyên nghiệp ngày càng nhiều như hiện nay.

Vì vậy, các doanh nghiệp không thể xem nhẹ tầm quan trọng của giáo dục,

đào tạo. Bàn về khía cạnh này, có nhiều hình thức động viên người lao động, nhưng

tựu chung lại, có hai hình thức động viên chính là động viên vật chất và động viên

tinh thần. Về khía cạnh tinh thần, doanh nghiệp có thể tiến hành đề bạt, cử những cá

nhân hoặc tập thể có thành tích xuất sắc trong nhiều năm để tham gia các khóa học

trong và ngoài nước, khen thưởng, tuyên dương trước toàn công ty,… Về khía cạnh

vật chất, doanh nghiệp có thể thực hiện việc thưởng tài chính, tăng lương hoặc tặng

hiện vật có giá trị cao cho những công nhân lao động tốt. Sự khen thưởng kịp thời

sẽ là động lực vô giá thúc đẩy người lao động làm việc gấp hai, gấp ba và thêm gắn

bó, trân trọng xí nghiệp của mình.

Nhìn chung, dù áp dụng hình thức động viên nào đi nữa, các doanh nghiệp

vẫn luôn cần coi trọng phương pháp giáo dục. Điều này giúp tập thể doanh nghiệp,

bao gồm cả lãnh đạo và người lao động đổi mới cả cách nghĩ và cách làm, kinh

doanh theo phương thức mới, sản xuất gắn liền với thị trường, chấp nhận cạnh tranh

lành mạnh, tạo ra nhiều lợi nhuận một cách bền vững. Nhiều trường hợp một số

lãnh đạo gặp thất bại trong quản lý, trong đó họ đã lơ là công tác tổ chức – giáo dục,

bỏ qua các mối quan hệ giữa tổ chức bộ máy quản lý với tổ chức lao động, tổ chức

liên kết với các tổ chức thông tin gây ra tình trạng thiếu nhất quán và rối loạn hoạt

động của các thành viên trong xí nghiệp.

3.2.6.4. Phương pháp tâm lý – xã hội

Phương pháp tâm lý - xã hội là hướng những quyết định của các nhà lãnh

đạo đến các mục tiêu một cách phù hợp với trình độ nhận thức, tâm lý, tình cảm của

con người. Trong thực tế, phương pháp tâm lý – xã hội ở SGS được thực hiện thông

qua các quyết định của lãnh đạo hoặc các nhà quản lý, những người tác động trực

tiếp đến hoạt động của các công nhân trong xí nghiệp.

Để thực hiện tốt phương pháp này, các lãnh đạo của SGS đừng nên áp đặt

hoặc đưa ra các biện pháp kiểm soát nhân viên quá chặt chẽ. Thay vào đó, các lãnh

đạo của SGS nên để các phòng ban làm việc độc lập, nhân viên có quyền tự quyết

định công việc của họ, để họ thấy rõ trách nhiệm của họ trong doanh nghiệp. Sự cởi

mở về tâm lý – xã hội này cũng sẽ khiến người lao động dám lên tiếng nói ra những

vấn đề sai đang tồn tại trong nội bộ, đồng thời thẳng thắn góp ý những cách thức cải

thiện doanh nghiệp hiệu quả hơn. Đối với các doanh nghiệp áp dụng phương pháp

này, có thể khẳng định rằng người lao động sẽ luôn cảm thấy yên tâm bởi nguyện

vọng của họ được đáp ứng kịp thời.

3.2.6.5. Tăng cường giáo dục các thông tin về chất lượng sản phẩm

Đối với nhiều doanh nghiệp, công tác giáo dục nâng cao chất lượng sản

phẩm đối với người lao động được các nhà lãnh đạo chú trọng duy trì liên tục. Điều

này sẽ trang bị cho người lao động kiến thức về sản phẩm, giúp họ hiểu rằng chỉ có

nâng cao chất lượng sản phẩm mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Việc áp dụng các tiêu chuẩn về chất lượng trong quá trình hoạt động sản xuất

đã và đang đòi hỏi sự nhận thức rõ ràng đối với người lao động về hoạt động của

họ. Cụ thể, người công nhân phải hiểu rõ công việc mình đang làm và nhận thức

được trách nhiệm của họ với khách hàng và nhà cung ứng. Cùng với đó, họ cũng

phải nhận thức rõ trách nhiệm của mình với các công nhân khác ở công đoạn tiếp

theo. Điều này đòi hỏi người lao động phải chịu trách nhiệm tuyệt đối về công đoạn

của mình, phải kiểm tra bán sản phẩm một cách rõ ràng từ những người làm ca

trước và ca sau.

Ngoài ra, việc tăng cường công tác quản lý của lãnh đạo tại SGS có thể giúp

doanh nghiệp này đảm bảo thực hiện tiến độ giao hàng tại thị trường trong nước và

thị trường xuất khẩu. Trong quá trình làm việc, bất kỳ một sai sót nhỏ hoặc trục trặc

trong vận hành có thể làm gián đoạn công việc và ảnh hưởng đến cam kết giao hàng

với các đối tác. Với những hợp đồng giá trị sản phẩm lớn, việc chậm trễ trong giao

hàng sẽ khiến doanh nghiệp phải chịu chi phí bồi thường tổn thất lớn, đồng thời

cũng làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Vì vậy, việc đảm bảo tiến độ giao hàng

được các doanh nghiệp rất chú trọng và đề cao một cách nghiêm túc.

Có thể nói, việc đẩy mạnh quản lý của lãnh đạo giúp cho việc thực hiện vấn

đề nâng cao chất lượng sản phẩm ở mọi quá trình, mọi khâu diễn ra suôn sẻ. Nó

cũng giúp người lao động làm việc một cách liên tục với năng suất lao động cao, có

tinh thần trách nhiệm đối với công việc mình làm, tạo đà cho các sáng kiến, cải tiến

trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đóng góp vào sự phát triển của doanh

nghiệp nói chung và các sản phẩm may nói riêng. Cùng với đó, nó cũng góp phần

chấn chỉnh công tác quản lý, giảm tăng ca, tăng giờ, tiết kiệm lao động, vật tư, giữ

vững việc làm và thu nhập cho người công nhân.

3.2.7. Đầu tƣ đổi mới trang thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng trang thiết bị

hiện có

Để đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm dệt may chất lượng cao, việc đầu tư đổi

mới hệ thống máy móc, thiết bị, nâng cao hiệu suất sử dụng của hệ thống được đánh

giá như một trong những biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên, khi đầu tư vào máy móc mới, SGS cần cẩn trọng trong việc lựa

chọn các công nghệ và hình thức đầu tư phù hợp với tiềm lực tài chính, chiến lược

sản xuất kinh doanh như sản phẩm, sản lượng, chất lượng và giá cả. Bên cạnh đó,

các máy móc, thiết bị đầu tư cũng cần phù hợp với trình độ của người lao động.

Nhiều trang thiết bị quá hiện đại và khác biệt với hệ thống máy móc cũ sẽ khiến

người lao động bối rối trong việc vận hành. Các trục trặc hoặc vấn đề phát sinh đột

ngột khó có thể xử lý nhanh sẽ dẫn đến việc ứ trệ dây chuyền sản xuất sản phẩm,

cản trở sự vận hành cả hệ thống và ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp trong ký kết

hợp đồng với khách hàng.

Ngoài ra, SGS cũng cần tính toán đến chi phí phát sinh đi kèm với hệ thống

máy móc hiện đại. Có nhiều loại trang thiết bị hiện đại đòi hỏi các nguyên liệu đi

kèm như chất lượng vải vóc, hệ thống điện năng,… phải thay đổi để phù hợp đồng

bộ với các máy móc mới. Những khoản phát sinh này sẽ tốn một khoản đáng kể của

doanh nghiệp và cần được cân nhắc kỹ lưỡng.

Nhìn chung, đối với trường hợp của SGS, để nâng cao hiệu quả sử dụng máy

móc thiết bị trong ngành dệt may, có ba vấn đề cơ bản cần được đẩy mạnh. Thứ

nhất, doanh nghiệp này cần bố trí công nhân vận hành trang thiết bị phù hợp với

trình độ tay nghề và năng lực của họ. Đặc biệt, các trang thiết bị mới, cần trình độ

tay nghề cao cần được giao cho các công nhân giàu kinh nghiệm và đã trải qua các

bài kiểm tra tay nghề trong thời gian dài. Những công nhân này cũng phải liên tục

được cử đi học nghề từ các khóa đào tạo ngắn/dài hạn ở nước ngoài để cải thiện khả

năng. Trong khi đó, các công nhân mới hoặc tay nghề hạn chế nên được đẩy mạnh

việc rèn luyện năng lực chuyên môn một cách tổng thể. Họ cũng cần được phân

theo các nhóm nhỏ để dễ dàng việc học tập kiến thức và ứng dụng trong thực tiễn

nghề nghiệp.

Thứ hai, SGS cần đầu tư vào các thiết bị công nghiệp phụ trợ như băng tải,

máy đếm để giảm thời gian, chi phí vận chuyển từ máy này sang máy khác, góp

phần nâng cao năng suất lao động. Các thiết bị công nghiệp phụ trợ được xác định

là chưa được đầu tư đúng mức bởi các lãnh đạo doanh nghiệp mặc dù hiệu quả nó

mang lại là không thể phủ nhận. Vì vậy, SGS nên lập kế hoạch và ngân sách để đầu

tư mua sắm thiết bị công nghiệp phụ trợ chất lượng cao.

Cuối cùng, doanh nghiệp này cần nghiên cứu tận dụng các nguồn nguyên

liệu có sẵn trong nước thay thế cho việc nhập khẩu nguyên vật liệu từ nước ngoài

thông qua việc liên kết với các doanh nghiệp cùng ngành. Việc tăng cường các hoạt

động kết nối với các doanh nghiệp cùng ngành sẽ mang đến cơ hội tận dụng các thế

mạnh của đối tác một cách lâu dài. Thực tế, từ xưa đến nay, các doanh nghiệp Việt

dù phát triển với số lượng nhiều nhưng vẫn nằm trong tình trạng “mạnh ai nấy làm”,

thiếu sự liên kết đồng bộ và tận dụng các điểm mạnh của đối tác. Việc thiếu liên kết

với nhau khiến các doanh nghiệp dệt may cứ mãi “dậm chân tại chỗ” mà chưa thực

sự có bước đột phá mạnh mẽ. Cùng với đó, việc thiếu gắn kết cũng tạo ra lỗ hổng

cho các doanh nghiệp dệt may trước bất kỳ biến động nào của thế giới. Các doanh

nghiệp Việt cũng dễ chịu sự tấn công từ phía các tập đoàn lớn từ nước ngoài vào

chiếm lĩnh thị trường. Vì vậy, SGS cần lên kế hoạch dài hạn để bắt tay với các đối

tác trong nước để giảm thiểu chi phí phát sinh và tăng cường sức mạnh nội địa bền

vững.

3.2.8. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, tìm kiếm thị trƣờng tiềm

năng

Trong nền kinh tế thị trường với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt

như hiện nay, việc hiểu biết về khách hàng và các thị trường tiềm năng sẽ mở ra cơ

hội thành công cho các doanh nghiệp dệt may nói chung và SGS nói riêng.

Thứ nhất, việc xác định khách hàng và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng có ý

nghĩa đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp. Khách hàng chính là điều kiện

tiên quyết để duy trì sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đối với các

doanh nghiệp dệt may, chìa khóa mang đến thành công chính là sự liên tục đáp ứng

các nhu cầu của khách hàng một cách chuyên nghiệp nhất. Các doanh nghiệp dệt

may cần xác định rõ khách hàng của họ là ai, đến từ quốc gia nào, nền văn hóa ra

sao, sở thích như thế nào,… để xác định rõ chiến lược hoạt động nhằm đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của họ.

Muốn làm được điều này, các doanh nghiệp dệt may cần tập trung đầu tư đẩy

mạnh hoạt động nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc biệt, đối với trường

hợp của SGS, một doanh nghiệp may mặc có sản phẩm phục vụ cho các đối tượng

khách hàng đa dạng gồm Việt Nam, Nhật Bản, một số nước châu Âu,.. thì việc

nghiên cứu tâm lý và sở thích của từng nhóm khách hàng này được coi là nhiệm vụ

thiết yếu.

Ví dụ, các khách hàng tại thị trường Nhật Bản thường có xu hướng ưa

chuộng các loại quần áo theo kiểu truyền thống với thiết kế trang trọng và lịch sự.

Trong khi đó, người tiêu dùng một số nước châu Âu lại dành nhiều cảm tình hơn

cho các loại quần áo mang phong cách bụi bặm hoặc phong cách đường phố. Còn

khách hàng Việt Nam, đặc biệt các khách hàng trẻ lại có xu hướng lựa chọn trang

phục cập nhật các kiểu dáng thời trang từ Hàn Quốc, Trung Quốc, Mỹ,…

Có thể thấy, việc dành nguồn lực nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng sẽ

giúp doanh nghiệp thực hiện tốt ngay từ đầu việc thiết kế sản phẩm, từ đó tiết kiệm

thời gian, công sức và tiền bạc cho doanh nghiệp. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp

dệt may xây dựng được các mẫu thiết kế sản phẩm, kiểu dáng, màu sắc, chất

lượng,... thu hút khách. Đó chính là một trong những chiến lược kinh doanh đúng

đắn mà SGS cần hướng tới trước sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong ngành

thực tế hiện nay.

Thứ hai, SGS cần quan tâm tới việc tìm kiếm các thị trường tiềm năng mới,

những thị trường có số dân đông nhưng chưa có sự đầu tư thỏa đáng từ các doanh

nghiệp dệt may. Theo đó, thị trường châu Phi được coi như một trong những thị

trường tiềm năng có triển vọng phát triển trong tương lai.

Theo nhận định từ Vụ Thị trường châu Phi, Tây Á, Nam Á (Bộ Công

Thương), tại nhiều nước châu Phi, ngành công nghiệp dệt may còn chưa phát triển

dù có nguồn bông nguyên liệu dồi dào. Với dân số và thu nhập của người dân châu

Phi ngày càng tăng, lục địa này sẽ trở thành một thị trường tiêu thụ đầy triển vọng

cho mặt hàng dệt may. Việt Nam mặc dù đã có một số hoạt động xuất khẩu sản

phẩm dệt may và vải sợi sang nhiều nước trên lục địa đen nhưng số lượng còn hạn

chế.

Cũng theo Vụ Thị trường châu Phi, Tây Á, Nam Á (Bộ Công Thương),

Trung Quốc và Ấn Độ là hai quốc gia cung cấp hàng dệt may cho châu Phi với thị

phần lớn nhất. Tuy nhiên, một số nước châu Phi như Nam Phi đã áp dụng cơ chế

hạn ngạch đối với quần áo Trung Quốc vì lý do bán phá giá và chất lượng không

bảo đảm. Đây chính là cơ hội cho hàng Việt Nam có thể tăng kim ngạch xuất khẩu

vào thị trường khu vực.

Vì vậy, SGS hoàn toàn có cơ hội gia tăng xuất khẩu hàng dệt may vào châu

Phi, bởi mặt hàng này có những lợi thế cạnh tranh như chi phí lao động thấp hơn so

với nhiều nước châu Á, trong khi kỹ năng, tay nghề may tốt và năng suất, chất

lượng cao. Để tăng cường hoạt động tại thị trường mới này, SGS cần tích cực tuyên

truyền về tiềm năng, thương hiệu hàng dệt may của mình, đồng thời tham gia các

đoàn nghiên cứu chính sách và xúc tiến thương mại sang châu Phi để gặp gỡ trực

tiếp đối tác. Cùng với đó, SGS cần tham dự các hội chợ, triển lãm quốc tế và các

cuộc hội thảo, diễn đàn doanh nghiệp để tìm hiểu thông tin thị trường, tiếp xúc

khách hàng uy tín. Một điều không thể thiếu đối với SGS là cần tìm hiểu và nắm rõ

được các tập tục, văn hóa kinh doanh, quy định xuất nhập khẩu cũng như phương

thức thanh toán từ các nước châu Phi.

Ngoài ra, SGS nên xem xét khả năng đầu tư tại một số thị trường lớn tại châu

Phi để tận dụng nguồn nhân công và nguyên liệu giá rẻ, sẵn có để sản xuất hàng dệt

may phục vụ nhu cầu nước sở tại và xuất khẩu. Theo Luật Cơ hội và Tăng trưởng

châu Phi của Hoa Kỳ (AGOA), hầu hết các nước châu Phi đều được hưởng ưu đãi

thuế quan khi xuất khẩu sang thị trường EU và Mỹ. Luật này cho phép gần như toàn

bộ hàng hoá của 48 nước châu Phi khu vực hạ Sahara trong đó có dệt may được

nhập khẩu vào Hoa Kỳ miễn thuế và không bị hạn chế về số lượng. Như vậy, việc

tận dụng tốt những hiểu biết về luật pháp và thuế quan của nước sở tại có thể tạo đà

giúp SGS mở rộng quy mô hoạt động và tăng trưởng doanh thu xuất khẩu sang các

thị trường tiềm năng khác nhau.

3.2.9. Quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất, đề cao công tác tiết kiệm chi phí

Đối với SGS, để nâng cao chất lượng sản phẩm một cách đồng bộ, doanh

nghiệp này cần tăng cường các hoạt động quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất và đề

cao công tác tiết kiệm chi phí.

Cụ thể, SGS cần tiến hành xây dựng và hoàn thiện các định mức lao động,

định mức tiêu hao nguyên vật liệu và định mức thời gian chế tạo. Các định mức này

sẽ là cơ sở để công ty lập kế hoạch chi phí và tìm những giải pháp để giảm thiểu

những chi phí không chất lượng trong sản xuất. Thêm vào đó, trong các yếu tố tác

động đến chi phí sản xuất, điện năng tiêu thụ là yếu tố quan trọng cần được nghiên

cứu để giảm thiểu một cách đồng bộ. Để cải thiện được vấn đề này, SGS cần chú ý

xây dựng định mức điện năng chuẩn trong sản xuất, đồng thời cần tuyên truyền cho

công nhân lao động có ý thức tiết kiệm điện. Công ty cũng cần tổ chức nghiên cứu

tài liệu để đưa ra quy trình vận hành, sử dụng thiết bị một cách hợp lý nhất, bố trí

sắp xếp dây chuyền công nghệ và người sử dụng thiết bị hợp lý nhằm tăng năng

suất lao động, tiến hành kiểm tra, kiểm soát việc sử dụng điện. Ngoài ra, SGS cần

xây dựng định mức tiêu thụ điện năng cho một bộ quần áo chuẩn để từ đó có biện

pháp khoán điện cho các tổ đội sản xuất.

Cùng với đó, để thu được các kết quả như mong muốn, SGS cũng nên áp

dụng các hình thức khen thưởng cho các cá nhân, tập thể có thành tích tốt trong

công tác tiết kiệm điện năng, giảm thiểu nguyên vật liệu trong quá trình lao động

sản xuất. Điều này cũng sẽ khơi dậy tinh thần tiết kiệm của người lao động, trở

thành một phong trào sâu rộng, tác động lan tỏa cao đến mọi người trong toàn

doanh nghiệp.

3.3. Một số kiến nghị đối với các nhà làm chính sách

Có thể thấy, kim ngạch xuất khẩu của ngành may mặc chiếm tỷ trọng lớn trong

tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Để có thể hỗ trợ, khuyến khích các đơn vị

như SGS trong việc phát triển và nâng cao vị thế của Việt Nam trên bản đồ ngành

may mặc thế giới, các nhà làm chính sách cần có những điều chỉnh tạo điều kiện

thuận lợi cho các đơn vị như SGS nói riêng và các đơn vị trong ngành may mặc nói

chung.

Một là, cần có các chính sách phát triển đối với việc phát triển ngành công

nghiệp phụ liệu ngành may. Hiện nay, phần lớn các mặt hàng này đều phải nhập

khẩu, đôi khi, nguồn hàng không ổn định dẫn đến việc nâng cao giá thành hoặc làm

ảnh hưởng trực tiếp đến các sản phẩm xuất khẩu. Để tăng cường giá trị gia tăng của

sản phẩm và đảm bảo chất lượng cho sản phẩm đầu ra, các nhà hoạch định chính

sách cần đưa ra các chính sách khuyến khích phát triển đối với ngành sản xuất đặc

thù này, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm may mặc và đồng thời cũng tạo ra

một hướng đi mới cho ngành may mặc nước nhà.

Hai là, đối với các máy móc, thiết bị có hàm lượng công nghệ cao mà kỹ thuật

sản xuất trong nước không đáp ứng được cần có các chính sách điều chỉnh về thuế

quan và quy định nhập khẩu. Điều này giúp các doanh nghiệp có thể thường xuyên

thay thế và cập nhật các công nghệ mới để đưa ra các phương án sản xuất hợp lý,

hiệu quả.

Ba là cần có các chính sách hợp lý đảm bảo quyền lợi cho các công nhân, người

lao động, đặc biệt là các mức đãi ngộ, bảo hiểm đối với lao động nữ - lực lượng lao

động chủ yếu của ngành may mặc hiện nay. Việc đảm bảo quyền lợi cho đối tượng

này sẽ giúp ổn định tư tưởng và đảm bảo hiệu quả làm việc cao hơn.

Bốn là cần tăng cường cung cấp thông tin khoa học công nghệ về ngành may.

Thực tế, dù đã có ý thức liên tục cập nhật xu hướng mới, các doanh nghiệp

vẫn gặp khó khăn trong việc thiếu thông tin về công nghệ và thị trường công nghệ.

Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, những

người làm chính sách cần thường xuyên triển khai xúc tiến các dự án nhằm cung

cấp các thông tin khoa học công nghệ cho doanh nghiệp. Ví dụ, Tổng công ty may

Việt Nam nên tổ chức hệ thống thông tin về khoa học công nghệ may. Ngoài những

thông tin về công nghệ và thị trường công nghệ, hệ thống còn cung cấp các thông

tin khác về thị trường hàng may mặc trong nước và quốc tế.

Ngoài những giải pháp trên, những người làm chính sách cần hoàn thiện và

xây dựng các văn bản có liên quan đến việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản

phẩm, thường xuyên tổ chức các hội trợ, triển lãm. Đi đôi với điều này là việc thúc

đẩy mạnh mẽ hơn nữa quá trình cải tiến hệ thống pháp luật, tạo môi trường pháp lý

an toàn cho doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo quyền lợi cho cả người tiêu dùng và

người kinh doanh, tạo sân chơi và luật chơi thật sự công bằng cho các hoạt động

kinh tế nói chung và cho lĩnh vực nâng cao chất lượng sản phẩm nói riêng.

TÓM TẮT CHƢƠNG III

Từ khi được đưa vào vận hành hoạt động, SGS luôn là đơn vị dẫn đầu của

Hugamex về số lượng nhân công, máy móc cũng như doanh thu. Xem xét đến chất

lượng sản phẩm mà SGS chịu trách nhiệm hoàn thành, đơn vị đã thu được một số

thành tựu nhất định như triển khai thành công hệ thống đảm bảo chất lượng TQM

trong nội bộ xí nghiệp, đảm bảo sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9000:2008, giảm

thiểu tỷ lệ sai hỏng trong sản xuất ở mức thấp.

Tuy nhiên, trong quá trình sản xuất, triển khai sản xuất, vẫn có những hạn chế

mà SGS gặp phải liên quan đến việc quản lý chất lượng sản phẩm như khó khăn

trong khâu quản lý các đơn hàng, nhân viên chưa thực sự nắm rõ được các yêu cầu

kỹ thuật, máy móc còn chưa đáp ứng được các yêu cầu thiết kế mới, các lỗi thường

gặp trong quá trình sản xuất gây ảnh hưởng đến tốc độ hoàn thiện sản phẩm. Bên

cạnh đó, việc các nhân viên thường phải làm việc tăng ca, tăng giờ làm mỗi khi có

đợt hàng lớn và thiếu việc làm trong mùa thấp điểm cũng là vấn đề cần phải cân

nhắc và điều phối từ phía doanh nghiệp.

Để có thể giải quyết được các vấn đề còn tồn tại trong hệ thống cần có các

phương án triển khai nhằm tận dụng những lợi thế sẵn có và khắc phục các khó

khăn gặp phải. Là một doanh nghiệp sản xuất, phần lớn các yếu tố ảnh hưởng đến

chất lượng sản phẩm đều bị chi phối bởi máy móc, thiết bị công nghệ và do nguồn

nhân lực chưa thực sự phù hợp. Do vậy, doanh nghiệp cần có các phương án đầu tư,

nâng cấp máy móc phù hợp cũng như đưa các công nghệ sản xuất mới vào sản xuất

để giảm bớt được công sưc lao động.

Đối với các nhân viên, bên cạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề hay áp dụng

quy trình chuyên môn hóa, hiện đại hóa, doanh nghiệp cần có các chính sách nhân

sự quan tâm đến đời sống nhân viên nhiều hơn, khiến nhân viên muốn gắn bó và

đóng góp sức mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Ngoài ra, trong quá trình đầu tư và hoạt động trong ngành may mặc, một

ngành công nghiệp mũi nhọn của quốc gia, bên cạnh những nỗ lực, điều chỉnh từ

phía doanh nghiệp, mà sự quan tâm, vào cuộc của các nhà làm chính sách cũng hết

sức quan trọng. Việc đưa ra các chính sách hỗ trợ phù hợp cho ngành may cũng như

chính sách hỗ trợ cho lao động ngành may là một yếu tố vô cùng cần thiết để không

chỉ SGS mà cả các doanh nghiệp hoạt động trong ngành có cơ hội và phát triển

trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường quốc tế.

KẾT LUẬN

Cùng với sự phát triển của xã hội hiện đại, việc nâng cao không ngừng chất

lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường là vô cùng cần thiết và quan

trọng. Khách hàng ngày càng đòi hỏi thêm ở sản phẩm sự phù hợp từ thiết kế đến

chất lượng thực tế. Không chỉ vậy, việc hình thảnh chất lượng sản phẩm còn bị chi

phối bởi rất nhiều các yếu tố từ bên ngoài lẫn nội bộ doanh nghiệp.

Trước thực trạng đó, Xí Nghiệp May 5 – Công ty cổ phần May Hữu Nghị

(SGS) đã không ngừng cập nhật và cải tiến các kỹ thuật may, trang bị hệ thống máy

móc hiện đại, thường xuyên đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên, áp dụng

phương pháp kiểm tra chất lượng đạt chuẩn quốc tế để có thể mang lại các sản

phẩm với chất lượng tốt nhất.

Là một đơn vị liên kết với Sumitex, SGS thường xuyên cung cấp sản phẩm,

dịch vụ cho đối tượng khách hàng thuộc khối các nước phát triển như Châu Âu,

Nhật Bản với các yêu cầu cao về mặt chất lượng. Để có thể đáp ứng được nhu cầu

của thị trường, SGS cần sát sao và chặt chẽ trong khâu kiểm định và đảm bảo chất

lượng cho sản phẩm, hạn chế tối đa các sản phẩm lỗi và đổi trả.

Để có thể đẩy mạnh và nâng cao chất lượng trong quá trình sản xuất và hoàn

thiện sản phẩm, SGS cần phối hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp quản trị chất

lượng toàn diện (TQM) để đàm bảo thống nhất trong hệ thống quản trị chất lượng

nội bộ và áp dụng hệ thống các chỉ tiêu ISO 9000:2008 để đáp ứng được chất lượng

chuẩn quốc tế.

Cập nhật các phương pháp, kỹ thuật mới, đào tạo nhân viên, liên tục nâng

cấp hệ thống máy móc, và phát triển hệ thống cung cấp nguyên vật liệu có chất

lượng cũng là những yếu tố mà SGS cần cải thiện để có thể mang lại chất lượng tốt

nhất cho tổ chức và duy trì sự phát triển không ngừng của xí nghiệp.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Bộ Công Thương, 2014. Quyết định phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may việt nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Đại học Cần Thơ. Giáo trình quản trị chất lượng sản phẩm. Chương 2. [ONLINE] < https://websrv1.ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/quantrichatluongsanpham/chu ong2.htm>. Ngày truy cập 14 tháng 4 năm 2016

2. Công ty Cổ phần may Hữu Nghị, 2013. Báo cáo tài chính cho năm tài chính

Kết thúc ngày 31/12/2012. Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Công ty Cổ phần may Hữu Nghị, 2014. Báo cáo tài chính cho năm tài chính

Kết thúc ngày 31/12/2013. Thành phố Hồ Chí Minh.

4. Công ty Cổ phần may Hữu Nghị, 2015. Báo cáo tài chính cho năm tài chính

Kết thúc ngày 31/12/2014. Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Công ty Cổ phần may Hữu Nghị, 2016. Báo cáo tài chính cho năm tài chính

Kết thúc ngày 31/12/2015. Thành phố Hồ Chí Minh.

6. Đặng Thị Thanh Mai, 2005. Thực trạng và một số giải pháp thúc đẩy xuất khaair hàng dệt may Việt Nam vào thị trường Nhật Bản. Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế TP. HCM

7. Hà Văn Hội, 2012. Phân tích chuỗi giá trị xuất khẩu dệt may Việt Nam. Tạp

chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 28. Tr. 49‐59

8. Hugamex.vn, n.d. Giới thiệu Công ty cổ phần may Hữu Nghị. [ONLINE] <

http://www.hugamex.vn/index.php?Module=Content&Action=view&id=7&I temid=20> Ngày truy cập 21 tháng 4 năm 2016

9. Lê Hùng Châu, 2008. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp máy nén khí tại công ty Atlas Copco Việt Nam. Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế TP. HCM

10. Tạ Thị Kiều An, 2001. Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Lý Chất Lượng trong

các Công Ty Dệt Phía Nam của Vinatex. Luận văn Tiến sỹ, Đại học Kinh tế TP.HCM

11. Tổng Công Ty Điện Lực Miền Bắc, 2011. Tài liệu môn học các vấn đề về quản lý quản lý chất lượng. Chương trình đào tạo nâng bậc công nhân. [PDF] < http://ittc.npc.com.vn/LinkClick.aspx?fileticket=McUzGlmVTAQ=>. Ngày truy cập: 03 tháng 04 năm 2016

12. Võ Kim Ánh Tuyền, 2011. Thực trạng và một số giải pháp nhằm duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại công ty Unigen Việt Nam. Đại học Kinh tế TP. HCM

13. Vũ Nguyệt Anh, 2014. Ngành dệt may Việt Nam. Báo cáo ngành

ViettinbankSC.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

14. Crosby, P.B., 1979. Quality is free: The Art of Making Quality Certain.

McGraw-Hill Book Company

15. Feigenbaum, A.V., 1961. Total Quality Control. 3rd Ed. McGraw-Hill Book

Company.

16. Gereffi, G. 2002. The International Competitiveness of Asian Economies in

the Apparel Commodity Chain. Mandaluyong City, Metro Manila, Philippines: Asian Development Bank.

17. Geršak, J., 2013. Design of Clothing Manufacturing Processes. Woodhead

Publishing

18. International Standardlizarion Organization. 2000. ISO/TC 176 - Quality

management and quality assurance. Quality Systems.

19. ISO 9000 – Quality Management. [ONLINE] <

http://www.iso.org/iso/home/standards/management- standards/iso_9000.htm> Ngày truy cập 20 tháng 4 năm 2016

20. Leading 15 textile exporters worldwide in 2014, by country [ONLINE] Ngày truy cập: 17 tháng 4 năm 2016 21. Neave, H. R., 1987. Deming’s 14 Points for Management: Framework for

Success. Journal of the Royal Statistical Society Series D (The Statistician), Vol. 36, No. 5. pp. 561-570

22. Oakland, J. S., 2014. Total quality management and operational excellence.

4th (Ed). Routledge.

23. Petri, P.A., 2013. The Trans-Pacific Partnership and its impact on Viet

24. World development indicators, 2015. Washington (D.C.): World Bank.

Nam’s economy. Brandeis University.

PHỤ LỤC A – Bảng biểu bổ sung

Bảng 2.2. Số lƣợng đơn hàng có trị giá trên 50.000 USD từ thị trƣờng Nhật Bản năm 2014 của SGS Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Khách hàng 1 2 3 4 5 7 8 9 10 11 12 6

ONWARD 4 2 2 1 9 2 9 10 2 2 1 0

ITOKIN 3 2 1 2 3 5 1 3 4 2 2 3

SANYO 2 2 3 13 12 2 4 6 8 2 3 12

TÔNG ĐƠN 9 6 6 16 24 9 14 19 14 6 6 15

(Nguồn: Phòng Kinh doanh tổng hợp)

PHỤ LỤC B – Bảng câu hỏi khảo sát sát cán bộ, công - nhân viên

Phiếu đánh giá Khảo sát chất lƣợng quản lý, chất lƣợng nhân sự Công ty cổ

phần May Hữu Nghị - Xí nghiệp May 5 (SGS)

A. THÔNG TIN CHUNG

1. Vị trí công tác

Quản lý  Nhân viên tổ kỹ thuật  Nhân viên tổ sản xuất 

2. Độ tuổi

Dưới 25 tuổi  25 – 40 tuổi  Trên 40 tuổi 

3. Giới tính

Nữ  Nam 

B. NỘI DUNG KHẢO SÁT

Người thực hiện khảo sát chọn đánh giá các yêu tố mà anh/ chị cho là Công ty cổ phần May Hữu Nghị - Xí nghiệp May 5 (SGS) đã hoàn thành theo các mức độ từ 1 đến năm; với 1= Kết quả hoàn toàn không tốt; 2 = Kết quả không tốt; 3 = Kết quả chấp nhận được/Không ý kiến; 4 = Kết quả tốt; 5=Kết quả rất tốt

I. Khảo sát ý kiến cán bộ về về vấn đề quản lý nguồn lực

 1  1  2  2  3  3  4  4  5  5

I.1. Công tác tuyển dụng và đào tạo trong công ty I.2. Nguồn lực trong bộ phận đã đủ để đáp ứng thực tiễn công việc và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. I.3. Hoạt động kiểm soát, sức khỏe cho người lao động làm việc tại văn phòng và nhà máy I.4. Chất lượng của việc cung cấp và duy trì cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động của công ty

II. Khảo sát ý kiến cán bộ về các vấn đề quản lý hệ thống và hệ thống tài liệu

 1  2  3  4  5

 1  2  3  4  5 II.1. Các công việc hay hoạt động cần thiết trong bộ phận được lập thành quy trình hướng dẫn công việc II.2. Hệ thống tài liệu hiện tại trong công ty và bộ phận có đầy đủ, sẵn sàng và phù hợp với hoạt động thực tế của công việc. II.3. Các quy trình hướng dẫn công việc đã ban hành được áp dụng vào công việc

III. Khảo sát ý kiến cán bộ về vấn đề hoạt động sản xuất

 1  1  2  2  3  3  4  4  5  5

 1  2  3  4  5

 1  1  2  2  3  3  4  4  5  5

III.1. Việc xem xét các yêu cầu của hợp đồng trước khi thực hiện công việc III.2. Các điểm cốt lõi của quy trình may: tiến độ, các yêu cầu kỹ thuật được xác định rõ ràng ngay từ đầu III. 3. Các nguồn lực cần thiết được cung cấp đầy đủ đến nhà máy, xưởng (thông tin, yêu cầu, tài liệu kỹ thuật, quy trình, hướng dẫn công việc, nhân lực, vật tư, an toàn, kiểm tra) III. 4. Các hoạt động kiểm tra chất lượng trong hàng may mặc (nguyên vật liệu, phụ liệu, quy trình may, giám sát, chất lượng hàng hóa) III. 5. Công tác an ninh, an toàn lao động và môi trường được ưu tiên kiểm soát và thực hiện III. 6. Các yêu cầu và phản hồi từ khách hàng và các bên có liên quan (gia công bên ngoài, thêu, nhuộm, giặt, đính cườm...) trong quá trình sản xuất được ghi nhận và giải quyết

IV. Khảo sát ý kiến cán bộ về vấn đề đo lƣờng phân tích và cải tiến

 1  1  1  1  2  2  2  2  3  3  3  3  4  4  4  4  5  5  5  5

 1  3  4  5

IV.1. Các phản hồi của khách hàng được thu nhận và xử lý IV.2. Hoạt động đánh giá nội bộ được thực hiện tốt IV.3. Các vấn đề không phù hợp được kiểm soát, giải quyết triệt để IV.4. Hoạt động phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả hoạt động và tìm kiếm các cơ hội cải tiến  IV.5. Sử dụng phương pháp và công cụ cải tiến 2 để nâng cao hiệu quả hoạt động V. Khảo sát ý kiến cán bộ về về trách nhiệm của lãnh đạo

 1  4  3  2  5

 1  4  3  2

V.1. Chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng cho hoạt động công ty đã được lãnh đạo cao nhất truyền đạt và triển khai  V.2. Lãnh đạo đảm bảo sẵn có các nguồn lực cần 5 thiết để đáp ứng các mục tiêu V.3. Công ty thường xuyên khảo sát nhu cầu và     

1  1  1  1 2  2  2  2 3  3  3  3 4  4  4  4 5  5  5  5

mong đợi của khách hàng V. 4. Mục tiêu của bộ phận bạn được đo lường và đánh giá việc thực hiện. V. 5. Trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên được định nghĩa rõ ràng V. 6. Việc thu thập và tổng hợp thông tin đã phù hợp cho việc xem xét của lãnh đạo.

----------

KẾT THÚC KHẢO SÁT

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!