Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp sản xuất tại nhà máy Phú Hữu thuộc Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

NGUYỄN LÊ PHƯƠNG THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TRỰC TIẾP SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

NGUYỄN LÊ PHƯƠNG THẢO

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TRỰC TIẾP SẢN XUẤT TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ KINH VĨNH

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. LÊ KINH VĨNH

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 23 tháng 05 năm 2015

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT 1 2 3 4 5 Họ và tên PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ PGD. TS. Bùi Lê Hà TS. Lại Tiến Dĩnh TS. Phạm Thị Hà TS. Nguyễn Ngọc Dương Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 23 tháng 05. năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên : NGUYỄN LÊ PHƯƠNG THẢO. Giới tính:Nữ

Ngày, tháng, năm sinh : 17/11/1989 Nơi sinh:TP.Hồ Chí Minh

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh MSHV :1341820061

I- Tên đề tài: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp sản

xuất tại nhà máy Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân

trực tiếp SX tại NM Phú Hữu

- Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân trực tiếp SX

tại NM Phú Hữu

Luận văn giải quyết một số vấn đề sau:

- Khái quát về NM Phú Hữu. Phân tích thực trạng về việc tạo động lực làm việc cho

công nhân trực tiếp SX tại NM Phú Hữu

- Khảo sát các chính sách tạo động lực làm việc của công nhân trực tiếp SX tại NM

Phú Hữu, từ đó tìm ra nguyên nhân gây ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ.

- Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những giải pháp

tạo động lực làm việc cho công nhân trực tiếp SX tại NM Phú Hữu

III- Ngày giao nhiệm vụ: Tháng 06/2014

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: Tháng 04/2015

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. LÊ KINH VĨNH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc

cho công nhân trực tiếp SX tại NM Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng

Hà Tiên 1” là công trình nghiên cứu của riêng tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS. Lê Kinh Vĩnh. Các số liệu, kết quả nghiên cứu sử dụng trong Luận văn này là

trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

NGUYỄN LÊ PHƯƠNG THẢO

LỜI CÁM ƠN

Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến toàn thể Quý Thầy Cô của

trường Đại học Công Nghệ TP.Hồ Chí Minh, Quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh,

khoa sau đại học đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian

học tập tại trường.

Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội đồng chấm luận văn đã có sự góp

ý cho những thiếu sót của luận văn này để luận văn được hoàn thiện hơn.

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Lê Kinh Vĩnh đã dành nhiều thời gian

hướng dẫn nghiên cứu và tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp làm việc tại

Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 và nhà máy Phú Hữu đã tạo điều kiện thuận lợi

cho tôi thu thập số liệu, thực hiện phiếu điều tra, phân tích đánh giá, chia sẻ kiến thức

và đóng góp ý kiến giúp tôi có cái nhìn xác thực, khách quan hơn để thực hiện luận văn

Mặc dù, tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết

của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những

đóng góp quý báu của Quý Thầy Cô và các bạn.

Xin chân thành cảm ơn.

NGUYỄN LÊ PHƯƠNG THẢO

iii

TÓM TẮT

Đề tài luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp

sản xuất tại nhà máy Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1” được thực

hiện nhằm tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến cao động lực làm việc của người công

nhân trong nhà máy Phú Hữu. Luận văn đã được hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, các

nhân tố, các vấn đề liên quan đến cao động lực làm việc ủa người công nhân. Nghiên

cứu này góp phần tìm ra mối quan hệ giữa các nhân tố và mức độ tác động của các

nhân tố đó đến cao động lực làm việc của người công nhân trong nhà máy Phú Hữu.

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm hai phương pháp là định tính và

định lượng. Thông qua nghiên cứu định tính dựa trên cơ sở lý thuyết, phương pháp

thảo luận nhóm, tham khảo ý kiến của chuyên gia cộng với các mô hình của tác giả đến

cao động lực làm việc của người công nhân, nhằm đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất

bao gồm bảy nhân tố: công việc, tiền lương, đào tạo, điều kiện làm việc, thi đua, khen

thưởng thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp. Để kiểm định các giả thiết nghiên cứu, sử

dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua phần mềm SPSS với bảng câu hỏi

khảo sát điều tra lấy ý kiến với mẫu là 200. Kết quả phân tích nhân tố EFA cho thấy

mô hình trong nghiên cứu chính thức theo sự đánh giá của người công nhân gồm có

bảy nhân tố và hoàn toàn phù hợp với mô hình đã đề xuất trong phần nghiên cứu định

tính đó là công việc, tiền lương, đào tạo, điều kiện làm việc, thi đua, khen thưởng thăng

tiến, quan hệ đồng nghiệp.

Cũng dựa trên kết quả phân tích hồi quy, có hai nhân tố tác động mạnh nhất đến

cao động lực làm việc của người công nhân trong nhà máy Phú Hữu là khen thưởng

thăng tiến và công việc. Thông qua sự tác động vào các nhân tố khen thưởng và thăng

tiến và nhân tố công việc nhằm cải thiện, nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và

khen thưởng của người công nhân khi làm việc tại nhà máy Phú Hữu nhằm nâng cao

cao động lực làm việc của người công nhân trong nhà máy Phú Hữu.

ABSTRACT

Thesis "Motivational enhancement solution work for direct production workers

in factories belonging to companies Phu Huu Ha Tien Cement shares 1" is done in

order to understand the human Factors affecting the motivation of workers in factories

Phu Huu. This thesis has been codified theoretical basis, these factors, the issues related

to motivation of workers. This study contributes to figure out the relationship between

these factors and the impact of these factors to the motivation of the workers in the

factory Phu Huu.

Research methods used two methods are qualitative and quantitative. Through a

qualitative study based on theory, group discussion method, consult the experts plus the

author's model of work motivation of workers, in order to make the model work

Research proposal includes seven factors: work, salary, training, working conditions,

competition, reward promotion, relations and colleagues. To test the hypothesis of the

study, using quantitative research methods through SPSS software with a questionnaire

survey form opinions 200. Results EFA factor analysis showed that the pattern of

formal research under the worker's assessment consists of seven factors and entirely

consistent with the model proposed in the qualitative research that job, salary, training,

working conditions, emulation and commendation promotion, relations and colleagues.

Also based on the results of the regression analysis, two factors have the

strongest impact on motivation of workers working in the factory Phu Huu is rewarded

and job advancement. Through the factors that impact on the advancement and reward

factors and work to improve, enhance job satisfaction and reward of workers working

in factories to raise up Phu Huu working capacity of the factory workers in Phu Huu.

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................ ii

TÓM TẮT ................................................................................................................ iii

ABSTRACT.............................................................................................................. iv

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... x

DANH MỤC CÁC BẢNG ....................................................................................... xi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH ........................ xiii

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC .............................................................................. xiv

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................................ 1

2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ............................................................................. 1

3. LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VÀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN ............... 2

4. MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................... 3

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN ................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ................. 5

1.1. ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC.............................................................................................. 5

1.1.1. Khái niệm .......................................................................................... 5

1.1.2. Đặc điểm ........................................................................................... 5

1.2. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ........................................................................................... 5

1.2.1. Khái niệm .......................................................................................... 5

1.2.2. Đặc điểm ........................................................................................... 6

1.2.3. Các yếu tố tạo động lực làm việc ...................................................... 7

1.3. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ............................................................................... 10

1.3.1. Khái niệm ........................................................................................ 10

1.3.2. Vai trò tạo động lực làm việc.......................................................... 10

1.4. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐLLV VÀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC .................................................................................................................................. 11

1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow ............................................................. 11

1.4.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mcclelland ................................................... 13

1.4.3. Thuyết hai nhân tố F. Herzberg ............................................................... 14

1.5. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐLLV CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NM PHÚ HỮU ................................................................................................. 15

1.5.1. Động lực từ công việc ............................................................................. 15

1.5.1.1. Cá nhân người công nhân ............................................................... 15

1.5.1.2. Môi trường tổ chức ......................................................................... 16

1.5.2. Động lực từ vật chất ................................................................................ 18

1.5.2.1. Lương .............................................................................................. 18

1.5.2.2. Thưởng ............................................................................................ 18

1.5.2.3. Phúc lợi, phụ cấp vật chất ............................................................... 19

1.5.3. Động lực từ tinh thần ............................................................................... 20

1.5.3.1. Tạo vị tri ổn định cho người công nhân làm việc. .......................... 20

1.5.3.2. Công nhận thành tích ...................................................................... 20

1.5.3.3. Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới. ............ 21

1.5.3.4. Điều kiện thuận lợi cho người công nhân hoàn thành nhiệm vụ .... 21

1.5.3.5. Tạo động lực qua bầu không khí làm việc ...................................... 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TRỰC TIẾP SẢN XUẤT TẠI NM PHÚ HỮU THUỘC VICEM HÀ TIÊN .................................................................................................................. 24

2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NHÀ MÁY PHÚ HỮU ........................................................................................................................... 24

2.1.1. Thông tin chung ....................................................................................... 24

2.1.2. Lịch sử hình thành NM Phú Hữu ............................................................ 24

2.1.3. Quá trình phát triển NM Phú Hữu ........................................................... 25

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy NM Phú Hữu ................................................ 28

2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban ở NM Phú Hữu ............................. 29

2.1.5.1. Phòng Hành chánh - Nhân sự ......................................................... 29

2.1.5.2. Phòng Kế toán - Tài chính .............................................................. 29

2.1.5.3. Phòng Hậu cần ................................................................................ 29

2.1.5.4. Phòng Công nghệ thông tin ............................................................ 29

2.1.5.5. Phòng Thí nghiệm – KCS ............................................................... 30

2.1.5.6. Phòng Nghiên cứu Triển khai – Môi trường .................................. 30

2.1.5.7. Phân xưởng sửa chữa ...................................................................... 30

2.1.5.8. Phân xưởng SX ............................................................................... 30

2.1.6. Ngành nghề kinh doanh ........................................................................... 31

vii

2.1.7. Mạng lưới phân phối ............................................................................... 31

2.1.8. Thành tích hoạt động ............................................................................... 31

2.1.9. Các sản phẩm chính ................................................................................. 32

2.1.10.Tình hình SX kinh doanh trong 2 năm gần đây ..................................... 33

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU ...................................................................................................... 34

2.2.1. Phân tích công tác tạo động lực thông qua công việc ............................. 34

2.2.1.1. Phân công, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu công việc ........... 34

2.2.1.2. Tiêu chí và quy trình đánh giá công việc ........................................ 35

2.2.1.3. Chính sách công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho người công nhân tại NM Phú Hữu .................................................. 36

2.2.2. Phân tích công tác tạo động lực thông qua quyền lợi vật chất ................ 39

2.2.2.1. Chính sách và thực hiện chế độ lương ............................................ 39

2.2.2.2. Chính sách và thực hiện chế độ thưởng .......................................... 41

2.2.2.3. Chính sách và thực hiện chế độ phúc lợi vật chất .......................... 42

2.2.3. Phân tích công tác tạo động lực thông qua kích thích tinh thần .............. 44

2.2.3.1. Môi trường làm việc ....................................................................... 44

2.2.3.2. Công tác xây dựng uy tín và văn hoá công ty................................. 45

2.2.3.3. Sự quan tâm của lãnh đạo ............................................................... 45

2.3. TỔNG HỢP THỰC TRẠNG TẠO ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU ............................................................................................ 46

2.3.1. Nhận xét, đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người công nhân tại NM Phú Hữu thuộc công ty Vicem Hà Tiên ............................. 46

2.3.2. Những ưu điểm và tồn tại chủ yếu .......................................................... 46

2.3.3. So sánh sự khác biệt giữa nhà máy Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên với

các nhà máy của các hãng xi măng khác ................................................. 47

2.4. KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU ...................................................................................................... 48

2.4.1. Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo ĐLLV cho người công nhân tại NM Phú Hữu ...................................................................................... 49

2.4.1.1. Thiết kế nghiên cứu ........................................................................ 49

2.4.1.2. Nghiên cứu định tính. ..................................................................... 50

2.4.1.3. Nghiên cứu định lượng. .................................................................. 51

2.4.2. Xây dựng thang đo cho việc tạo ĐLLV cho người công nhân ............... 52

viii

2.4.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức ............................................. 56

2.4.3.1. Phân tích các nhân tố nghiên cứu ................................................... 56

2.4.3.2. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ............ 57

2.4.3.3. Phân tích và kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy EFA .............. 60

2.4.4. Phân tích hồi quy bội cho thấy sự ảnh hưởng của các nhân tố với mô hình nâng cao ĐLLV của người công nhân NM Phú Hữu ...................... 66

2.4.5. Đánh giá cảm nhận của người công nhân đối với ĐLLV tại NM Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1 ............................................... 71

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NM PHÚ HỮU THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 ............................................................................................................... 73

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NM PHÚ HỮU .................................................................................... 73

3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐLLV CHO CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY PHÚ HỮU ................................................................................................................. 73

3.2.1. Giải pháp tạo ĐLLV thông qua giao phó công việc ................................ 74

3.2.1.1. Phân công, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu nhiệm vụ ........... 74

3.2.1.2. Các tiêu chí đánh giá công việc ...................................................... 76

3.2.1.3. Chính sách công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho người công nhân tại NM Phú Hữu .................................................. 78

3.2.2. Giải pháp tạo ĐLLV thông qua quyền lợi vật chất ................................. 80

3.2.2.1. Chính sách và thực hiện chế độ lương ............................................ 80

3.2.2.2. Chính sách và thực hiện chế độ thưởng .......................................... 82

3.2.2.3. Chính sách và thực hiện chế độ phúc lợi vật chất .......................... 83

3.2.3. Giải pháp tạo động lực thông qua kích thích tinh thần ........................... 85

3.2.3.1. Môi trường làm việc ....................................................................... 85

3.2.3.2. Công tác xây dựng uy tín và văn hoá công ty................................. 87

3.2.3.3. Sự quan tâm của lãnh đạo ............................................................... 89

3.3. Kiến nghị ................................................................................................................... 89

3.3.1. Đối với lãnh đạo NM Phú Hữu ............................................................... 90

3.3.2. Đối với lãnh đạo Công ty xi măng Hà Tiên 1 ......................................... 90

3.3.3. Đối với Nhà nước .................................................................................... 91

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 92

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 93

KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ............................................... 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 96

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Vicem Hà Tiên : Công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

ĐLLV : Động lực làm việc

NM Phú Hữu : Nhà máy Phú Hữu

Người công nhân : Công nhân trực tiếp SX

QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực

ĐBSCL : Đồng bằng sông Cửu Long

HCNS : Hành chính nhân sự

SXKD : Sản xuất kinh doanh

SX : Sản xuất

NM : Nhà máy

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố F. Herzberg ............................................................... 17

Bảng 2.1: Các chủng loại Xi măng Hà Tiên 1 ......................................................... 32

Bảng 2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm trong 2 năm 2013, 2014 .............................. 33

Bảng 2.3: Tình hình SX sản phẩm trong 2 năm 2013, 2014 .................................... 34

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân ........................................................ 36

Bảng 2.5: NM Phú Hữu thực hiện kế hoạch đào tạo các lớp học năm 2014 ........... 37

Bảng 2.6: Nội dung nghiên cứu ............................................................................... 48

Bảng 2.7: Thang đo mức độ hài lòng với công việc ................................................ 51

Bảng 2.8: Thang đo tiền lương ................................................................................. 51

Bảng 2.9: Thang đo công tác đào tạo ....................................................................... 51

Bảng 2.10: Thang đo điều kiện và môi trường làm việc .......................................... 53

Bảng 2.11: Thang đo công tác thi đua, khen thưởng ............................................... 53

Bảng 2.12: Thang đo thăng tiến ............................................................................... 54

Bảng 2.13: Thang đo quan hệ đồng nghiệp ............................................................. 54

Bảng 2.14: Thống kê dựa trên giới tính của mẫu nghiên cứu .................................. 55

Bảng 2.15: Thống kê dựa trên độ tuổi ...................................................................... 55

Bảng 2.16: Thống kê mẫu dựa trên thu nhập của mẫu nghiên cứu .......................... 56

Bảng 2.17: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha các thang đo ............................. 56

Bảng 2.18: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo công việc ............................. 57

Bảng 2.19: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo tiền lương ............................ 57

Bảng 2.20: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo công tác đào tạo .................. 58

Bảng 2.21: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo điều kiện môi trường làm việc58

Bảng 2.22: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thi đua khen thưởng58

Bảng 2.23: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thăng tiến ................... 59

xii

Bảng 2.24: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo quan hệ đồng nghiệp...59

Bảng 2.25: Bảng hệ số KMO, kiểm định Bartlett .................................................... 61

Bảng 2.26: Tiêu chí Eligenvalues ............................................................................ 61

Bảng 2.27: Phân tích EFA các thành phần tác động đến ĐLLV của người công nhân

tại NM Phú Hữu ....................................................................................................... 63

Bảng 2.28: Bảng phân nhóm các nhân tố ................................................................. 64

Bảng 2.29: Kiểm định độ phù hợp của mô hình ...................................................... 65

Bảng 2.30: Kết quả phân tích phương sai ................................................................ 67

Bảng 2.31: Kết quả phân tích hồi qui ....................................................................... 67

Bảng 2.32: Thống kê điểm trung bình các nhóm yếu tố .......................................... 70

xiii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ SƠ ĐỒ VÀ HÌNH ẢNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ....................................................................... 13

Sơ đồ 2.1: Mô hình động lực làm việc ..................................................................... 28

Sơ đồ 2.2: Tổ chức bộ máy của NM Phú Hữu ......................................................... 49

Sơ đồ 2.3: Quy trình nghiên cứu .............................................................................. 50

Sơ đồ 3.1: Hệ thống các nhóm giải pháp ................................................................. 73

xiv

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

1. Phụ lục 01: Bảng câu hỏi dùng trong thảo luận nhóm

2. Phụ lục 02: Danh sách tham gia thảo luận nhóm

3. Phụ lục 03: Kết quả thảo luận nhóm

4. Phụ lục 04: Bảng câu hỏi chính thức

5. Phụ lục 05: Thống kê mô tả

6. Phụ lục 06: Kết quả kiểm định độ tin cậy các thang đo bằng Cronbach’s Alpha

7. Phụ lục 07: Kết quả phân tích nhân tố EFA các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người công nhân tại NM Phú Hữu – lần 1

8. Phụ lục 08: Kết quả phân tích nhân tố EFA các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người công nhân tại NM Phú Hữu – lần 2

9. Phụ lục 09: Kết quả phân tích nhân tố EFA các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người công nhân tại NM Phú Hữu – lần 3

10. Phụ lục 10: Kết quả phân tích hồi quy

PHẦN MỞ ĐẦU

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình SX, trình độ phát triển của

nguồn nhân lực là lợi thế phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào con

người cũng đứng ở vị trí trung tâm cho toàn bộ chiến lược phát triển kinh tế - xã

hội, lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển

nhanh và bền vững. Tri thức con người là một nguồn lực không bao giờ cạn và luôn

được tái sinh với chất lượng ngày càng cao hơn bất cứ một nguồn lực nào khác.

Sự phát triển của nền kinh tế thế giới đang bước sang trang mới với những

thành tựu có tính chất đột phá trên các lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế xã

hội, đặc biệt trên lĩnh vực khoa học, công nghệ, kinh tế, trong đó nhân tố đóng vai

trò quyết định sự biến đổi về chất dẫn tới sự ra đời của tri thức kinh tế, chính là

nguồn nhân lực chất lượng cao. Chính vì vậy để góp phần vào việc nâng cao hiệu

quả quản trị nguồn nhân lực mà tôi đã chọn đề tài luận văn “Giải pháp nâng cao

động lực làm việc cho công nhân trực tiếp SX tại NM Phú Hữu thuộc công ty

cổ phần xi măng Hà Tiên 1” từ đó có thể tìm ra một số giải pháp để khác phục tồn

tại và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân trực tiếp SX nhằm

khai thác tối ưu các lợi thế, năng lực của người công nhân.

2. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Vấn đề tạo động lực cho công nhân trực tiếp SX đang ngày càng được quan tâm

nhiều hơn trong các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Tổ chức là một tập thể công

nhân trực tiếp SX mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm

cho tổ chức ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường. Ngược lại, công nhân

trực tiếp SX sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ tổ chức

mang lại. Như vậy, xét về thực chất công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư

mà cả hai bên cùng có lợi. Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty cổ phần xi

măng Hà Tiên 1 đã và đang thực hiện nhưng vẫn chưa đạt kết quả như mong muốn

và vẫn chưa kích thích được công nhân trực tiếp SX làm việc hết mình cho tổ chức,

năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình. Với những vướng mắc như trên, tôi đã

mạnh dạn chọn đề tài này làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình

3. LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VÀ CÁC NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Hiện nay, đề tài xây dựng các giải pháp nâng cao động lực làm việc đã được rất

nhiều tác giả làm với nhiều nội dung như sau: Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp

nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty điện lực Hoàng Mai”

của tác giả Phạm Sỹ Bách năm 2012, Luận văn thạc sĩ “Động lực làm việc của

nhân viên tại công ty cổ phần chứng khoán Đại Nam” của tác giả Phạm Tiến Thành

năm 2011, Luận văn thạc sĩ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

tạo công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội” của tác giả Nguyễn Thị Hoa năm

2013, Luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động

tại công ty cổ phần lắp máy và xây dựng điện” của tác giả Nguyễn Thị Bích Đào

năm 2011. Trong thời gian gần đây, tình hình hoạt động của NM xi măng Phú Hữu

cũng như tinh thần làm việc của người công nhân đang có xu hướng suy giảm khiến

chất lượng công việc cũng không đạt yêu cầu.

Vì thế, tác giả cảm thấy đây là vấn đề cấp bách và quan trọng trong việc nâng cao

động lực làm việc cho người công nhân. Khi tiến hành nghiên cứu đề tài này tác giả

mong muốn tìm ra các giải pháp có tính khả quan và hiệu quả nhất nhằm nâng cao

động lực làm việc tại NM Phú Hữu.

Đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp SX tại NM

Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1” hiện chưa có cá nhân nào đề

cập tới vấn đề này, do đó tác muốn tiến hành nghiên cứu vấn đề này một cách thiết

thực nhất, kết hợp với sử dụng dữ liệu SPSS, tác giả phân tích tới hàm hồi quy

tuyến tính, nhằm đạt kết quả chính xác hơn để có cơ sở xây dựng các giải pháp nâng

cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp SX tại NM Phú Hữu thuộc công ty

cổ phần xi măng Hà Tiên 1.

4. MỤC TIÊU, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Mục tiêu của đề tài

Luận văn này được xây dựng dựa trên các mục tiêu như sau:

- Phân tích, đánh giá thực trạng về việc tạo ĐLLV cho người công nhân tại NM Phú

Hữu thuộc Vicem Hà Tiên

- Tìm ra nguyên nhân làm giảm ĐLLV cho người công nhân tại NM Phú Hữu thuộc

Vicem Hà Tiên

- Đề ra những giải pháp nhằm tạo ĐLLV cho cho người công nhân tại NM Phú Hữu

thuộc Vicem Hà Tiên

 Nội dung nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:

- Khái quát về NM Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên

- Phân tích thực trạng về việc tạo ĐLLV cho cho người công nhân

- Khảo sát các chính sách tạo ĐLLV cho cho người công nhân tại NM Phú Hữu thuộc

Vicem Hà Tiên, từ đó tìm ra nguyên nhân làm giảm ĐLLV của họ.

- Thông qua việc nghiên cứu và phân tích thực tế, luận văn sẽ đề ra những giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác tạo ĐLLV cho cho người công nhân tại NM Phú Hữu

thuộc Vicem Hà Tiên

 Phương pháp nghiên cứu

Để có được những thông tin, dữ liệu, các luận cứ , phân tích, kết luận và các

giải pháp mang tính thuyết phục trong chuyên đề thực tập này tôi đã sử dụng kết

hợp hệ thống các nghiên cứu sau:

- Phương pháp tra cứu tài liệu đã có sẵn ở công ty

- Phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

- Phương pháp phân tích số liệu, tổng hợp, so sánh

- Phương pháp điều tra quan sát, phỏng vấn

 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi thời gian: 2012, 2013, 2014

- Phạm vi không gian: NM Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên

- Phạm vi nội dung: nghiên cứu đối tượng người công nhân trực tiếp SX tại NM

Phú Hữu. Đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp

5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu ba chương:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc

Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của công nhân trực tiếp SX tại NM

Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực

tiếp SX tại NM Phú Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Kiến Nghị

Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1. ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC

1.1.1. Khái niệm

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ

cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được

kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân.

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động

cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác

nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói

chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá

nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.

1.1.2. Đặc điểm

Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu

từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn

biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm

con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Khi đói khát thì động

cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc

để muốn giầu có và muốn thể hiện...

Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để người công nhân làm việc phải xét

đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ thể và đối với từng cá nhân người công

nhân.

1.2. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1. Khái niệm

Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực

làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của

động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức cũng như bản thân người công nhân

1.2.2. Đặc điểm

Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi

người công nhân đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. Điều này

có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động. Mỗi người công

nhân đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau

để làm việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một

tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trọng

công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có ĐLLV rất cao nhưng vào một

thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người

công nhân, người công nhân thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm

thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ

động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động

khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc như một sức mạnh vô

hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực

làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện

để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của

người công nhân, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền SX. Tạo động

lực trong làm việc: Để có được động lực cho người công nhân làm việc thì phải tìm

cách tạo ra được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong làm việc là hệ thống

các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người công nhân

nhằm làm cho người công nhân có được động lực để làm việc”. Để có thể tạo được

động lực cho người công nhân cần phải tìm hiểu được người công nhân làm việc

nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ làm việc của họ tạo động lực cho

làm việc.

1.2.3. Các yếu tố tạo động lực làm việc

Các yêu tố thuộc về cá nhân người công nhân.

Mục tiêu cá nhân

Mỗi người công nhân khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhân

của riêng mình. Họ tồn tại trong tổ chức là để thực hiện mục tiêu đó. Nếu mục tiêu

mà họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây ra thất vọng về sau này, khi họ nhận thấy những

kì vọng của mình vào tổ chức đã không được đáp ứng

Ngược lại, sẽ có những người lại đặt ra mục tiêu quá thấp. Do đó, khi vào

làm trong tổ chức họ thấy việc đạt mục tiêu mà mình đề ra không mấy khó khăn.

Việc này sẽ làm cho người công nhân không phát huy hết khả năng của mình trong

công việc.

Nhu cầu cá nhân

Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của

mỗi con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động

lực chính khiến người công nhân phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng

cao nhu cầu của con người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu

cầu về chất.

Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được

những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển

thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:

 Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ.

 Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội.

 Nhu cầu công bằng xã hội.

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhau điều

đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất- ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng là

cơ sở để thực hiện tạo động lực cho người lao động.

Giá trị cá nhân

Năng lực thực tế của người công nhân: là tất cả những kiến thức, kinh

nghiêm mà người công nhân đã đúc kết được trong suốt quá trinh học tập và lao

động. Mỗi người công nhân có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc

tích cực hơn cũng khác nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của

mình thì động lực lao động sẽ tăng lên.

Tính cách cá nhân của mỗi người công nhân: Đây là yếu tố cá nhân bên trong

mỗi con người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện

nào đó. Quan điểm của người công nhân có thể mang tính tích cực hoạc tiêu cực do

vậy tạo động lực cho người công nhân còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách

của họ.

Các yếu tố thuộc về tổ chức

Chính sách nhân sự

Phân công và hiệp tác lao động

Phân công là sự chia nhỏ công việc của tổ chức để giao cho từng người công

nhân hay nhóm người công nhân thực hiện. Đó là quá trình gắn người công nhân

với những nhu cầu phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường của họ.

Hiệp tác là quá trình phối hợp các dạng lao động đã được chia nhỏ nhằm

đảm bảo quá trình SX diễn ra liên tục, nhẹ nhàng

Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hưởng không

nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường lam việc

đảm bảo an toàn, vệ sinh người công nhân sẽ yêu thích công việc và làm việc tốt

Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho

người công nhân đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người công nhân phát

huy một cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình SX được

liên tục nhịp nhàng.

Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người công nhân vì những gì

họ đã phục vụ. Khi người công nhân cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng

với công sức họ bỏ ra thì người công nhân sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ

chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động

vì khi đó họ cho rằng minh đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy người quản lý

cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải

mái và tinh thần đoàn kết tập thể.

Tiền thưởng lao động: là khoản tiền cho những người công nhân có thành

tích cao hơn so với mức quy định của từng doanh nghiệp. Mức thưởng là số lượng

tiền thưởng cho từng người công nhân hay nhóm người công nhân có những thành

tích khác nhau

Phúc lợi:

Phúc lợi bắt buộc: BHXH đây là khoản phúc lợi mà tổ chức nào cũng phải

đảm bảo cho người công nhân.

Phúc lợi tự nguyện: Khám sức khỏe định kỳ, cho đi tham quan du lịch các

danh lam thắng cảnh, trợ giúp những gia đình có hoàn cảnh khó khăn

Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan

trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt đọng đánh giá kết quả làm việc xác

định mức lao động mà người công nhân đã thực hiên được để xét các mức khen

thưởng hoặc kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực,

thành tích và triển vọng của từng lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có

liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người

nên nếu đánh giá không chính xác co thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.

Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của

người công nhân mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các

chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh

tình trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người công nhân.

Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển

cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo

cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn.

Người công nhân luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng SX, khi

chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được động lực cho họ làm việc.

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là các phong tục tập quán – nghi thức và các giá

trị được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực và chi phối hành vi ứng xử các cá nhân.

Văn hóa tổ chức bao gồm:

- Tác phong làm việc

- Phong cách lãnh đạo

- Mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức

- Bầu không khí làm việc

Đây có thể là một khái niệm đang còn rất mới mẻ, tuy nhiên nó lại là nhân tố

rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người công nhân. Vì đây là môi trường

sống, môi trường làm việc, những mối quan hệ giữa con người với con người được

hình thành chủ yểu từ đây. Bầu văn hóa không khí tổ chức tạo ra những nét đặc thù

cá biệt bao gồm có cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho người công nhân

một giới hạn trong phong cách làm việc và ứng xử nhất định.

Có thể thấy một thực tế rằng: tổ chức nào có được một văn hóa doanh nghiệp

lành mạnh, ở đó các mối quan hệ rất thân thiết và tôn trọng lẫn nhau thì người công

nhân sẽ thích làm việc hơn rất nhiều so với những nơi mà văn hóa doanh nghiệp

không lành mạnh cho dù tiền lương ở tổ chức đó có trả cao hơn đi chăng nữa.

1.3. TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1. Khái niệm

Là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối

với người công nhân, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc

nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

1.3.2. Vai trò tạo động lực làm việc

Đối với bản thân công nhân trực tiếp SX: giúp công nhân trực tiếp SX có thể

tự hoàn thiện bản thân. Khi có được động lực trong lao động thì người công nhân sẽ

có sự nỗ lực nhiều hơn, để lao động học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, nâng cao kiến

thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Tạo động lực làm việc còn giúp người công

nhân hiểu và yêu công việc của mình hơn

Đối với tổ chức và công việc của tổ chức: tạo động lực lao động làm tăng năng

suất lao động của tổ chức từ đó tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản

phẩm quyết định cho sự phát triển của tổ chức

1.4. MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐLLV VÀ SỰ THỎA MÃN TRONG

CÔNG VIỆC

1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và

được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông con người có năm nhu cầu cần được

thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự thỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của

Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì

nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ

di theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn

nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do

vậy Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho nhân viên người quản lý cần phải

hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của nhu cầu.

Nội dung cơ bản của thuyết nhu cầu

Lý thuyết của ông giúp cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhu cầu của

con người bằng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Ông đã đem các

loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát

sinh trước sau của chúng để quy về 5 loại sắp xếp thành thang bậc về nhu cầu của

con người tư thấp đến cao.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

 Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người

như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục. Là nhu cầu cơ

bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu

những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Đặc biệt là với trẻ em

vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ

bản này. Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức

độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không

thể tiến thêm nữa.

 Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh: An ninh và an toàn có nghĩa là một môi

trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con

người. Nội dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là

tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn

nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân

sự,…Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con

người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu

không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường

được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Do đó chúng ta có thể hiểu vì

sao những người phạm pháp và vi phạm các quy tắc bị mọi người căm ghét vì đã

xâm phạm vào nhu cầu an toàn của người khác.

 Nhu cầu giao tiếp xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần

nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận. Nhu cầu này bắt nguồn từ những

tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán,

mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau. Nội

dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lý

như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ,

mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung

cao nhất của nhu cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung

lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện tầm

quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.

 Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự

trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn

giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự

trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Nhu cầu được người khác tôn trọng

gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh

dự,…Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn

trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao. Do đó nhu cầu được

tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người.

 Nhu cầu tự khẳng định: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong

than đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn

thiện, được biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để

tự khẳng định mình, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu

cầu sáng tạo, tạo ra quyền lực. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách

phân cấp về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng

của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó. Nội

dung nhu cầu bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiên cứu,…) nhu

cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài,…), nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng

khả năng của cá nhân.

1.4.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mcclelland

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu,

nhu cầu liên minh, và nhu cầu quyền lực.

 Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong

muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích

thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của

mình một cách rõ ràng.

 Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác

động, ảnh hưởng và kiểm soát tài nguyên, kiểm soát con người nếu có lợi cho họ.

 Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện

với mọi người xung quanh. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình

bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa

trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá

nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp.

Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt,

đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà

không có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó,

nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản

lý. Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên

minh thấp. Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có

thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức

các chương trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân

viên có thể được đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc,

biết cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống

1.4.3. Thuyết hai nhân tố F. Herzberg

 Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn

nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn

là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn

không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không

phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối

với công việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên

quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.

 Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người công nhân làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu

không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây

bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra

sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có

tình trạng thoả mãn.

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố F. Herzberg

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

Đạt kết quả mong muốn. Chế độ, chính sách của tổ chức.

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo Sự giám sát trong công việc không thích

và đồng nghiệp. hợp.

Trách nhiệm. Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong

Sự tiến bộ, thăng tiến đợi của nhân viên.

Sự tăng trưởng như mong muốn. Lương bổng, phúc lợi không phù hợp

Quan hệ với các cấp không tốt

 Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm

cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.

 Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa

là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong

công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự

thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ

được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.5. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐLLV CHO NGƯỜI CÔNG

NHÂN TẠI NM PHÚ HỮU

1.5.1. Động lực từ công việc

1.5.1.1. Cá nhân người công nhân

Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách

nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau. Có người tự biết

tạo cho mình động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của

mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn luôn

phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó

khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp

mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác.

Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững

với thời cuộc. Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự thách

thức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được. Do

đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho

họ. Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận

được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện.

Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người công

nhân như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất. Trong tổ

chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người công nhân,

nhưng cũng có những công việc tính tạo động lực thấp. Vấn đề đặt ra là phải bố trí

làm sao cho phù hợp giữa người công nhân và công việc để tạo được động lực lớn

nhất.

Tóm lại, đặc tính cá nhân có ảnh hưởng rất lớn tới ĐLLV của người công

nhân. Ngoài đặc tính cá nhân ra thì đặc điểm công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn

tới ĐLLV của người công nhân.

1.5.1.2. Môi trường tổ chức

Về đặc điểm của môi trường tổ chức chúng ta xem xét trên một số mặt như: môi

trường làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ

máy quản lý….

Về môi trường làm việc

Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trường

tâm lý. Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc,

khung cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc… Trong lĩnh vực tâm

lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của

môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người công nhân.

Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh

hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người công nhân. Môi trường vật chất phù

hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người công nhân tăng cường động

trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc…. Một

lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự an toàn khi làm việc. Môi

không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối

với mỗi người công nhân, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người

công nhân với tổ chức.

Hệ thống chính sách trong tổ chức

Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính

sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ,

chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người công nhân đối

với tổ chức. Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới

tính, phân biệt người công nhân giàu, người công nhân nghèo, phân biệt “con ông

cháu cha”…sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho người

công nhân trong công ty.

Việc thực hiện các chính sách trong công ty

Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác,

phải chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiện

một nẻo” như thế không những không tạo động lực cho người công nhân mà ngược

lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người công nhân. Do vậy việc thực

hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến ĐLLV của người

công nhân.

Ban quản lý

Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp có

tác động không nhỏ đến ĐLLV của người công nhân. Người quản lý giỏi, biết quan

tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, săn sóc chia sẻ, động viên nhân viên

chu đáo chắc chắn sẽ tạo ĐLLV mạnh mẽ đối với nhân viên. Ngược lại một người

quản lý tồi sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họ không muốn làm việc trong

môi trường như vậy và rất có thể ngày ra đi của họ sẽ không xa.

1.5.2. Động lực từ vật chất

1.5.2.1. Lương

“Tiền lương là một khoản tiền mà người công nhân nhận được từ người sử

dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Như vậy tiền

lương là một trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc.

Tiền lương mà người công nhân được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp

của người công nhân và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của

họ thì người công nhân mới phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động

lực lao động.

Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mưc lương thật cao cho

người công nhân để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi

trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động

thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với

sự cống hiến của người công nhân. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo

được những yêu cầu và nguyên tắc cỏ bản để có thể tạo được động lực cho người

công nhân làm việc.

1.5.2.2. Thưởng

Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao

động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam

việc hăng say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen

thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải

đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có

nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi

nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.

Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay

trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng

rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm

trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó

với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích

của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.

1.5.2.3. Phúc lợi, phụ cấp vật chất

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người công nhân, do họ

đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không

bình thường hoặc không ổn định. Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được

phụ cấp có hai tác dụng chính: Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho

người công nhân sẽ giúp cho người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những

trách nhiệm nặng nề hơn mà họ phải làm. Ngoài ra, trợ cấp có tác dụng kích thích

tinh thần đối với người công nhân, do họ biết rằng ban quản lý của doanh nghiệp đã

hiểu được sự khó nhọc trong công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu

hiểu từ phía cấp trên đối với họ. Do đó họ tin tưởng vào doanh nghiệp. Chế độ phụ

cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người công nhân. Những người

công nhân làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm

thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi

ro rất lớn đang rình rập họ.

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống

người công nhân

Dịch vụ cho người công nhân là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống

cho người công nhân nhưng người công nhân phải trả thêm một khoản tiền nào đó.

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người

công nhân và doanh nghiệp:

 Đảm bảo cuộc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí,

khám sức khoẻ miễn phí….

 Tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả

năng cạnh tranh trong việc thu hút những nhân tài vào làm việc.

 Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người công nhân

 Tạo niềm tin, gây dựng sự tin tưởng của người công nhân với công ty.

1.5.3. Động lực từ tinh thần

1.5.3.1. Tạo vị tri ổn định cho người công nhân làm việc.

Mỗi người công nhân đều mong muốn có được công việc ổn định, nó xuất

phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn muốn

phat triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được thể hiên bản thân mình.

Thực tế cho thấy khi người công nhân có được công việc ổn định thì tâm lý

của họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu hướng phấn

đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó người quản lý cần

phải tạo cho người công nhân một tâm lý ổn định trong công việc, tạo được lòng tin

từ người công nhân giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.

1.5.3.2. Công nhận thành tích

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng

cao năng suất của người công nhân, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả

kinh tế. Người công nhân sẽ phấn đấu lao động tốt và sẽ được nhận những khen

thưởng, động viên cụ thể.

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua phù hợp tạo tinh thần

trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động. Qua các

kỳ thi đua, các nỗ lực của nhân viên được đánh giá và ghi nhận

1.5.3.3. Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới.

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc

với những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu cầu hoc tập để không

ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi.

Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát triển để duy trì và

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực

hiện một cách có quy cũ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất. Công tác đào tạo thể

hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết

người công nhân với tổ chức, tạo cho họ động lực để phát huy khả năng của mình

để phục vụ cho tổ chức đồng thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ

thuật và quản lý vao tổ chức

1.5.3.4. Điều kiện thuận lợi cho người công nhân hoàn thành nhiệm vụ

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân lợi trong công việc

giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn,

kỹ năng của mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai.

Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của

công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động

quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các

bước thực hiện như sau:

 Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúng việc”

tranh tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc

 Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc.

thiết kế lại công việc để người công nhân cảm thây công việc của mình có

nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc.

 Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người công nhân

1.5.3.5. Tạo động lực qua bầu không khí làm việc

Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty là một đòi hỏi

quan trọng. Không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người

công nhân và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người công nhân thông

qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện

pháp tạo động lực cho người công nhân thông qua kích thích tinh thần.

Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện,

mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau…. chắc chắn sẽ tạo

tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn

đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá

trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 luận văn đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan đến

ĐLLV của người công nhân, các nghiên cứu và vấn đề liên quan đến sự gắn bó.

Đồng thời trên cở sở nghiên cứu lý thuyết ĐLLV cùng với các mô hình ĐLLV của

các tác giả nhằm đưa ra mô hình và quy trình nghiên cứu đề xuất cho luận văn. Cụ

thể các nhân tố được sử dụng trong mô hình này là: nhân tố thu nhập, nhân tố điều

kiện và môi trường làm việc, nhân tố bản chất công việc, nhân tố đào tạo, nhân tố

khen thưởng thăng tiến và nhân tố trao quyền giám sát.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN TRỰC TIẾP SẢN XUẤT TẠI NM PHÚ HỮU THUỘC VICEM HÀ TIÊN

2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NHÀ MÁY

PHÚ HỮU

2.1.1. Thông tin chung

NM Phú Hữu Hoạt động theo ủy quyền của: Công ty Cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0301446422. Do: Phòng đăng ký kinh

doanh – Sở kế hoạch và Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp ngày 18/01/2007

Tên Công ty : NM PHÚ HỮU - CÔNG TY CỔ PHẦN XI

MĂNG HÀ TIÊN 1

Tên tiếng Anh : PHU HUU GRINDING TERMINAL – HA TIEN 1

CEMENT JOINT STOCK

Địa chỉ : Tổ 8, Khu Phố 4, Phường Phú Hữu, Quận 9, Tp. Hồ Chí Minh

Điện thoại : (84-8.3731.7990)

Website : www.hatien1.com.vn

2.1.2. Lịch sử hình thành NM Phú Hữu

 Công ty CP Xi măng Hà Tiên 1 tiền thân là NM Xi măng Hà Tiên do hãng

VENOT.PIC của Cộng hòa Pháp cung cấp thiết bị. Năm 1964, NM chính thức

đưa vào hoạt động với công suất là 240.000 tấn clinker/năm tại Kiên Lương,

280.000 tấn xi măng/năm tại NM Thủ Đức.

 Ngày 30/09/1993, NM Xi măng Hà Tiên 1 được đổi thành Công ty Xi măng Hà

Tiên 1 theo quyết định số 441/BXD-TCLĐ của Bộ Xây Dựng.

 Chi nhánh NM Phú Hữu được thành lập ngày 20/7/2009 trên cơ sở tiếp nhận toàn

bộ hệ thống thiết bị, nhà xưởng của Dự án NM Tiếp nhận, nghiền và phân phối xi

măng phía nam và dây chuyền số 2, nhà xưởng của dự án NM Xi măng Bình

Phước.

 Ngày 20/01/2010, đã ký hợp đồng sáp nhập Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 2

vào Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1.

2.1.3. Quá trình phát triển NM Phú Hữu

Hơn 40 năm qua, Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 là đơn vị chủ lực của

Tổng Công ty Xi măng Việt Nam tại miền nam. Công ty đã cung cấp cho thị trường

trên 33.000.000 tấn xi măng các loại với chất lượng cao, ổn định, phục vụ các công

trình trọng điểm cấp quốc gia, xây dựng công nghiệp và dân dụng.

Nhằm đảm bảo cho sự phát triển không ngừng và bền vững, ngoài việc SX xi

măng, bên cạnh đó Công ty thực hiện đa dạng hóa sản phẩm gồm: gạch các loại,

vữa xây tô, cát tiêu chuẩn.... để đáp ứng nhu cầu và đưa sản phẩm vào thị trường

tiêu thụ. Hiện nay Công ty chưa đáp ứng đủ lượng cầu của thị trường, do đó Công

ty đã triển khai thực hiện đồng thời hai dự án đầu tư với tổng sản lượng đạt

3.200.000 tấn xi măng/năm, cụ thể:

 Dự án NM xi măng Bình Phước tại xã Thanh Lương, Tỉnh Bình Phước với

công suất 1.760.000 tấn clinker/năm và 2.200.000 tấn xi măng/năm.

 Dự án NM tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng tại KCN Phú Hữu, Quận

9, TP. Hồ Chí Minh với công suất 1.000.000 tấn xi măng/năm.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy NM Phú Hữu

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của NM Phú Hữu

2.1.5. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban ở NM Phú Hữu

NM Phú Hữu là một chi nhánh của Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1, có tư

cách pháp nhân không đầy đủ, đảm trách thực hiện tiếp nhận, nghiền, tồn trữ nguyên

nhiên liệu, phụ gia và phân phối chủng loại xi măng cho khách hàng nằm trong sự điều

phối của công ty; Quản lý, khai thác nền tảng của NM; Thực hiện nhiệm vụ theo các

phân công, phân cấp cụ thể của Công ty.

2.1.5.1. Phòng Hành chánh - Nhân sự

 Thực hiện các hoạt động Hành chánh văn phòng, nhân sự của NM nghiền Phú Hữu,

bao gồm: Hành chánh, đối ngoại, lễ tân, nhân sự, lao động tiền lương, bảo vệ, y tế.

 Phối hợp với phòng Tổ chức hành chánh của công ty về chính sách trong lĩnh vực

nhân sự và hành chánh, đồng thời chịu trách nhiệm chỉ đạo gián tuyến của Phòng

Tổ chức hành chánh công ty.

 Các phân công khác của Giám đốc NM.

2.1.5.2. Phòng Kế toán - Tài chính

 Kế toán, kiểm soát, hạch toán chi phí, kết quả kinh doanh, tài sản, vật tư, vốn theo

quy chế, quy định của công ty.

 Phối hợp với phòng Kế toán thống kê tài chính trong lĩnh vực thuộc về chính sách

của công ty, lĩnh vực kế toán tài chính và chịu sự chỉ đạo gián tuyến của phòng Kế

toán thống kê tài chính công ty.

2.1.5.3. Phòng Hậu cần

 Cung cấp vật tư, thiết bị, phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu... cho hoạt động của NM.

 Quản lý hoạt động khai thác bến cảng của NM.

 Phối hợp với phòng Vật tư - chuỗi cung ứng của công ty theo phân cấp vật tư,

nguyên nhiên liệu, phụ tùng thay thế, mua hàng của NM Phú Hữu.

2.1.5.4. Phòng Công nghệ thông tin

 Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý và SX, kinh doanh trong

toàn bộ hoạt động của NM.

 Quản trị phần cứng, phần mềm và khai thác dữ liệu

 Phối hợp với phòng Công nghệ thông tin của công ty trong việc thực hiện định

hướng về công nghệ thông tin và chịu chỉ đạo gián tuyến của phòng Công nghệ

thông tin

2.1.5.5. Phòng Thí nghiệm – KCS

 Đảm trách công tác phân tích cơ – lý – hóa và kiểm soát chất lượng nguyên nhiên

vật liệu, thành phẩm của NM Phú Hữu.

2.1.5.6. Phòng Nghiên cứu Triển khai – Môi trường

 Nghiên cứu các bí quyết, tiến bộ kỹ thuật về xi măng và các sản phẩm từ xi măng và

ứng dụng nó vào công nghệ SX để tạo ra các sản phẩm về xi măng, từ xi măng, đáp

ứng nhu cầu của thị trường, phù hợp với chiến lược phát triển của công ty.

 Xây dựng và chủ trì triển khai các đề án, áp ụng các bí quyết, tiến bộ khoa học kỹ

thuật để tạo ra các sản phẩm về xi măng và từ xi măng với hiệu quả cao

 Phối hợp với phòng Nghiên cứu – Triển khai của công ty trong các lĩnh vực thuộc

về chính sách của công ty áp dụng bí quyết, tiến bộ kỹ thuật trong công nghệ SX xi

măng và chịu sự chỉ đạo gián tiếp của phòng Nghiên cứu – Triển khai công ty.

 Phối hợp với Ban ISO - An toàn và Môi trường của công ty để quản lý công tác ISO

- An toàn lao động - Vệ sinh môi trường của NM.

2.1.5.7. Phân xưởng sửa chữa

 Sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị dây chuyền SX, phương tiện vận chuyển, cơ giới

hệ thống cấp thoát nước, điện chiếu sáng, điện thoại cho các đơn vị thuộc NM

nghiền Phú Hữu.

2.1.5.8. Phân xưởng SX

 SX theo chính sách chất lượng của Công ty và quy định của nhà nước, bao gồm từ

tiếp nhận nguyên liệu, phụ gia, nghiền cho đến khi xuất xi măng, giao sản phẩm cho

khách hàng.

2.1.6. Ngành nghề kinh doanh

 SX kinh doanh xi măng và các sản phẩm từ xi măng;

 Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, các sản phẩm phục vụ xây

dựng và công nghiệp;

 Kinh doanh xuất, nhập khẩu xi măng và nguyên vật liệu, vật tư thiết bị phục

vụ SX xi măng và các loại vật liệu xây dựng khác; Xây dựng và kinh doanh bất

động sản;

 Dịch vụ bến cảng, dịch vụ kho bãi, dịch vụ vận chuyển, bốc dỡ, đường bộ,

đường sắt, đường sông.

2.1.7. Mạng lưới phân phối

Hiện tại công ty có 54 nhà phân phối trãi từ khu vực Nam Trung Bộ cho đến Đồng

Bằng Sông Cữu Long. Cụ thể như sau:

Ở khu vực Nam Trung Bộ có 6 nhà phân phối trên 5 tỉnh thành;

Ở khu vực Tây Nguyên có 4 nhà phân phối trên 3 tỉnh thành;

Ở khu vực Đông Nam Bộ có tổng cộng 13 nhà phân phối và tập trung nhiều

nhất ở TP Hồ Chí Minh;

Tập trung đông nhất là ở khu vự ĐBSCL với 31 nhà phân phối có mặt ở hầu hết

các tỉnh thành.

2.1.8. Thành tích hoạt động

Trong quá trình hoạt động công ty cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1 đạt được những

thành tích như sau:

 Giải thưởng Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn liên tục

từ năm 1997 đến nay; Huân chương Lao động hạng III;

 Cúp vàng vì sự phát triển cộng đồng; Năm 2005 đạt danh hiệu “Đứng đầu ngành

xây dựng cơ bản”; Đạt chứng nhận ISO 9001:2000 do Quacert và DNV cấp;

 Hơn 20 huy chương vàng từ Hội chợ triển lãm quốc tế tại Giảng Võ – Hà Nội;

 Thương hiệu uy tín năm 2009.

2.1.9. Các sản phẩm chính

Với mục tiêu tăng sức cạnh tranh để mở rộng thị trường tiêu thụ và đem lại sự tiện

dụng nhất cho khách hàng, tính đến năm 2014 NM Phú Hữu đã tung ra thị trường một

số sản phẩm với từng công dụng riêng như sau:

 Các chủng loại xi măng

Bảng 2.1: Các chủng loại xi măng Hà Tiên 1

Loại xi măng Tiêu chuẩn

Xi măng Vicem Hà Tiên ASTM C150 Type I ASTM C150/150M

Xi măng Vicem Hà Tiên PCB40 6260:1997

Xi măng Vicem Hà Tiên PC40. Xi măng Vicem Hà Tiên PCB50 Xi măng Vicem Hà Tiên công nghiệp PCB40 Xi măng Hà Tiên gia cố nền đất

Xi măng Vicem Hà Tiên Đa Dụng

2682:1999 6260:2009 6260:2009 4316:2007 ASTM C1157, TCVN 6269:2009 ASTM C1157, TCVN 7711:2007 2682:2009 ASTM C91

7711:2007

Xi măng Vicem Hà Tiên Chịu Phèn/chịu mặn Xi măng Vicem Hà Tiên PC50 Xi măng Vicem Hà Tiên Xây tô Xi măng Vicem Hà Tiên PCB_MSR40 bền sulphate Xi măng Vicem Hà Tiên PC_SR40 bền sulphate 6067:2009

(Nguồn: Báo cáo thường niên công ty CP Xi Măng Hà Tiên 1)

 Vữa xây, vữa tô: Hỗn hợp vật liệu 3 trong 1 pha chế sẵn gồm 2 loại Vữa công

nghiệp (mác 50) và Vữa cao cấp (mác 75 và trở lên). Cỡ bao: 10kg, 20kg,

50kg/bao.

 Cát tiêu chuẩn: Điều chế từ nguồn cát cao silic tuyển lựa trong nước, đóng bao

nylon 1.350g/gói. Thay thế hàng nhập cảng trước đây, Cát tiêu chuẩn Hà Tiên 1

đang cung cấp cho phòng thí nghiệm chuyên ngành vật liệu xây dựng trên toàn

quốc.

 Gạch Block: SX từ xi măng Hà Tiên 1 + bột đá + phụ gia theo phối liệu chuẩn.

Ưu điểm thuận tiện, tiết kiệm, bền vững. Nhiều loại với kích thước đa dạng, gạch

nguyên, đờ mi, gạch cột. SX nhiều loại mác theo yêu cầu khách hàng.

 Gạch tự chèn: SX từ Hà Tiên 1 + bột đá + phụ gia theo phối liệu chuẩn. Dùng lát

vỉa hè, công viên, sân vườn…Không tốn hồ chèn gạch, có thể thay thế từng viên

khi cần. SX nhiều loại màu và nhiều mác 75 và trở lên.

2.1.10. Tình hình SX kinh doanh trong 2 năm gần đây

Bảng 2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm trong 2 năm 2013, 2014

Sản lượng STT Sản phẩm Đơn vị 2013 2014

1 Xi măng bột 4.249.506 3.966.865 Tấn

2 Clincker 186.554 79.571 Tấn

3 4 5 Cát tiêu chuẩn Gạch các loại Vữa xây dựng 136.507 2.241.960 26.997 146.154 1.728.823 24.114 Kg Viên Tấn

( Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 năm 2014)

Từ bảng trên ta thấy, tình hình tiêu thụ của hầu hết các sản phẩm của NM Phú

Hữu năm 2014 so với 2013 đều giảm (trừ Cát tiêu chuẩn: tăng 9.647 kg hay tăng

7,07%). Đặc biệt là Clinker, tình hình tiêu thụ của sản phẩm này trong năm 2014 giảm

rất nhiều so với năm 2013 (giảm 106.983 tấn hay giảm tới 57,35%).

Bảng 2.3: Tình hình SX sản phẩm trong 2 năm 2013, 2014

Sản lượng Sản phẩm Đơn vị STT

Năm 2013 Năm 2014

Tấn 1 Xi măng bột 4.291.127 3.978.596

Tấn 2 Clinker 1.961.210 2.392.675

Kg 3 Các tiêu chuẩn 134.800 142.918

Viên 4 Gạch các loại 2.238.442 1.977.273

Tấn 5 Vữa xây dựng 26.654 24.117

(Nguồn: Báo cáo thường niên Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 năm 2014)

Tình hình sản suất sản phẩm của NM Phú Hữu năm 2014 so với 2013 có nhiều

biến động. Các sản phẩm có sản lượng SX giảm: Xi măng bột (giảm 312.531 tấn hay

giảm 7,28%), Gạch các loại (giảm 261.169 viên hay giảm 11,67%), Vữa xây dựng

(giảm 2.537 tấn hay giảm 9,52%). Các sản phẩm có sản lượng SX tăng: Clinker (tăng

431.465 tấn hay tăng 22,00%), Cát tiêu chuẩn (tăng 8.118 kg hay tăng 6,02%).

 Nhận xét chung: Từ hai bảng số liệu trên ta thấy, tình hình SX Clinker năm 2014

so với 2013 tăng 431.465 tấn hay 22,00% trong khi đó tình hình tiêu thụ của nó năm

2014 so với 2013 lại giảm 106.983 tấn hay giảm 57,35%. Điều này có thể sẽ làm cho

lượng tồn kho Clinker của NM Phú Hữu sẽ tăng lên đáng kể.

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI

NHÀ MÁY PHÚ HỮU

2.2.1. Phân tích công tác tạo động lực thông qua công việc

2.2.1.1. Phân công, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu công việc

Người công nhân khi mới tiếp nhận vào NM Phú Hữu được sắp xếp vào các

công việc mà họ có kinh nghiệm làm việc ở vị trí đó nhiều nhất, kết quả làm việc tốt

nhất và phù hợp với chuyên ngành đào tạo của từng cá nhân nhằm giúp họ phát huy tốt

hơn khả năng của mình.

Người công nhân được yêu cầu vị trí công việc mà họ muốn làm trong NM Phú

Hữu. Điều đó cho thấy các chính sách về công việc cũng được lãnh đạo NM Phú Hữu

quan tâm để tạo ĐLLV hơn cho người công nhân.

2.2.1.2. Tiêu chí và quy trình đánh giá công việc

Các tiêu chí đánh giá

Các tiêu chí và tiêu chuẩn dùng để đánh giá kết quả thực hiện công việc của người

công nhân tại Phú Hữu được quy định trong quy chế phân phối tiền lương của công ty.

Thành tích cá nhân của người công nhân sẽ được đánh giá vào các mức xếp loại: xuất

sắc, A, B, C, D và không xếp loại thành tích với các tiêu chuẩn được quy định như sau:

Xuất sắc: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong tháng, tham gia tích cực

và đóng góp có hiệu quả. Tham gia tích cực các hoạt động phong trào, có ý thức

rèn luyện cầu tiến, tinh thần đoàn kết. Chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty

và pháp luật của Nhà Nước. Có đủ ngày công đi làm theo chế độ trong tháng

Loại A: Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Không vi phạm kỷ luật lao động,

pháp luật Nhà Nước, nội quy, quy chế. Nghĩ việc do ốm đau, tai nạn lao động,

…trong tháng dưới năm ngày công

Loại B: Hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng có thời gian nghĩ việc do ốm đau,

tai nạn lao động…trong tháng từ năm đến dưới mười ngày công. Những người liên

đới trách nhiệm gây ra ảnh hưởng không tốt đến hoạt động SXKD của NM.

Loại C: Hoàn thành nhiệm vụ được giao nhưng có sai phạm, khiếm khuyết. Vi

phạm chế độ chính sách, nếp sống văn minh, tinh thần trách nhiệm trong công tác

chưa cao. Chấp hành kỷ luật lao động chưa nghiêm, hay đi muộn về sớm. Có thời

gian nghĩ việc riêng do ốm đau, tai nạn lao động…từ 10 đến dưới 15 ngày

Loại D: Không hoàn thành nhiệm vụ được giao, vi phạm kỷ luật ở mức độ nhẹ

hoặc gây thiệt hại vật chất dưới mười triệu đồng, chưa chấp hành nghiêm túc sự

phân công công việc của đơn vị. Không hoàn thành nhiệm vụ được giao và có thời

gian nghĩ việc ốm đau, tai nạn lao động…từ 15 đến 25 ngày công trong tháng

Loại không xếp hạng thành tích: Vi phạm kỷ luật lao động gây ảnh hưởng đến

hoạt động SXKD của NM Phú Hữu hoặc gây thiệt hại về vật chất từ 10 triệu đồng

trở lên. Có thời gian làm việc trong tháng dưới sáu ngày công

Phương pháp đánh giá

Vào cuối mỗi tháng, các tổ đội, ca sẽ tiến hành họp đánh giá tình hình thực hiện

công việc của người công nhân trong tháng. Thời gian họp sẽ được tổ trưởng, trưởng

ca, trưởng đơn vị thông báo trước cho nhân viên từ một đến hai ngày để họ chuẩn bị

thu xếp công việc tham gia đầy đủ

Tại buổi họp trưởng các bộ phận sẽ căn cứ vào các tài liệu theo dõi tình hình thực

hiện công việc của người công nhân trong tháng, thông báo cho người công nhân về

kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tháng, số ngày công đi làm, số ngày nghĩ ốm, nghĩ

việc riêng, có vi phạm nội quy quy chế gì không. Sau đó, dựa vào bản tiêu chuẩn xét

thành tích để xếp loại lao động theo các loại xuất sắc, A, B, C, D và không xếp loại

thành tích. Kết quả xếp loại sẽ được ghi vào biên bản bình xét thi đua

Kế tiếp, lãnh đạo các đơn vị hoặc tiểu ban thi đua của các đơn vị sẽ xét duyệt một

lần nữa và gửi về phòng tổ chức lao động trước ngày mùng năm hàng tháng.

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân

XẾP LOẠI GHI CHÚ

STT 1 2 3 4 HỌ VÀ TÊN Huỳnh Ngọc Khánh Tăng Hoàng Vinh Ngô Văn Phụng Mai Thủy Tiên XS A B K

NGÀY CÔNG 20 20 17 Nghĩ thai sản 0 (Nguồn: Trích biên bản kết quả xếp loại thành tích của NV P.HCNS Phú Hữu)

2.2.1.3. Chính sách công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho

người công nhân tại NM Phú Hữu

Trong giai đoạn hiện nay, công tác đào tạo và phát triển đang được các công ty

quan tâm, là điều kiện để có thể thu hút và giữ được những người công nhân giỏi cho

tổ chức. Đào tạo để người công nhân có thể nâng cao trình độ của cá nhân đồng thời

đóng góp ngày càng nhiều cho công ty Vicem Hà Tiên

Yêu cầu của việc đào tạo: Phải dựa trên cơ sở đánh giá đúng năng lực, phẩm chất và

xác định được những kỹ năng cụ thể cần thiết phải bổ sung. Việc đào tạo phải được

đánh giá và đề xuất của trưởng đơn vị

Chương trình và môi trường đào tạo phải đạt yêu cầu hiện đại. Kết quả đào tạo của

từng cá nhân cần được xem xét, phân tích để phát huy hiệu quả đào tạo và sử dụng

nguồn nhân lực. Phù hợp với mong muốn phát triển nghề nghiệp của người công nhân.

Đối tượng áp dụng

Tất cả cán bộ quản lý, chuyên viên, công nhân kỹ thuật…(người công nhân) ký kết

hợp đồng lao động dài hạn (trên 1 năm) và có thời gian làm việc tối thiểu là 1 năm.

Bảng 2.5: NM Phú Hữu thực hiện kế hoạch đào tạo cho các lớp học năm 2014

STT Tên chương trình Đơn vị đào tạo Phòng ban Kinh phí (đồng) Số lượng người Số lượng ngày

40 giờ CNTT 3.500.000 1 1 Đại Học KHNM

AIT TL 10.000.000 2 2 13 ngày NCTK, HC

48 giờ CNTT 4.000.000 1 3 Lập trình Oracle, OCA, OCP Nghiên cứu Marketing (EMBA) Oracle - Form & Reports - C&N Đại Học KHNM

20.000.000 5 4 Tham quan Học Tập Châu Âu 10 ngày

HCNS, PX SXXM, NM KCS, PX SC

5 Nhận thức về Đảng 4 4 ngày 2.000.000

6 3 5 ngày 2.500.000 Bồi dưỡng lý luận chính trị TT Bồi dưỡng chính trị . TT Bồi dưỡng chính trị .

7 2.000.000 5 Đánh giá nội bộ ISO 9001:2008 CT SGS VieNMam 02 ngày

HCNS, NMKCS, 8NC- TK-MT, PX SXXM, PX SC

2 PX SC 10.000.000 8 Vận hành xe nâng 16 tuần

1 4 ngày NMKCS 2.000.000 9

Hướng dẫn ước lượng độ không đảm bảo do kết quả thí nghiệm hoá lý CĐ GTVT Tp HCM TT đào tạo & Tư vấn năng suất chất lượng

Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự ( 2014 )

Trách nhiệm sau khi đào tạo

 Trách nhiệm của Thủ Trưởng các đơn vị: Đánh giá kết quả của người công nhân

thuộc đơn vị, khuyến khích người công nhân phát triển nghề nghiệp. Xây dựng

chương trình đào tạo cụ thể cho người công nhân hàng năm. Tạo mọi điều kiện cho

người công nhân đủ thời gian tham gia các khoá đào tạo được tổ chức. Xem xét bố

trí công việc theo yêu cầu của đơn vị sao cho người công nhân phát huy được cao

nhất khả năng sau đào tạo.

 Phòng Hành chánh nhân sự chịu trách nhiệm: Tổng hợp và quản lý việc thực hiện

ngân sách đào tạo của tất cả các đơn vị. Lựa chọn và đề nghị môi trường đào tạo có

chất lượng đào tạo đáp ứng được nhu cầu của NM. Triển khai chương trình đào tạo

của NM. Đúc kết, đánh giá kết quả đào tạo.

 Trách nhiệm của người được đào tạo: Phải hoàn tất chương trình đào tạo do NM tổ

chức hoặc tài trợ học phí. Nếu không hoàn tất chương trình đào tạo mà không có lý

do chính đáng, cá nhân đó phải chịu các chế tài quy định chung của NM. Trong thời

gian được cử đi học, nếu vắng mặt không có lí do chính đáng coi như nghỉ vô kỉ

luật ngày hôm đó.

2.2.2. Phân tích công tác tạo động lực thông qua quyền lợi vật chất

2.2.2.1. Chính sách và thực hiện chế độ lương

Tiền lương luôn được công ty coi là một công cụ quan trọng để tạo ĐLLV và

khuyến khích người công nhân làm việc. Để trả lương cho người công nhân công ty áp

dụng hệ thống thang bảng lương do nhà nước ban hành trong Nghị định 205/2004/NĐ-

CP ngày 24/12/2004.

Tiền lương tối thiểu theo quy định của nhà nước hiện hành là 350.000đ. Tiền

lương này dùng để lập quỹ tiền lương, ngày nghĩ lễ, Tết, phép, tham quan nghĩ mát,

đóng BHXH cho người công nhân

Tiền lương đợt 1: là tiền lương cơ bản tháng được tính bằng hệ số lương cộng với

Tiền lương tháng của người công nhân trong công ty được thực hiện qua hai đợt

𝐓𝐋𝟏𝐢 = 𝐇𝐢 x 𝐋𝐓𝐓𝐂

phụ cấp chức vụ, trách nhiệm, phụ cấp khu vực nhân với tiền lương tối thiểu

x 𝐋𝐓𝐓𝐂

𝐧 𝐕𝟏 = ∑ 𝐇𝐢 𝐢=𝟏

Trong đó:

𝑇𝐿1𝑖 : là tiền lương người công nhân i phân phối vòng 1

𝐻𝑖: là hệ số lương và phụ cấp theo quy định của nhà nước phân phối ở vòng 1

Tiền lương đợt 2: được trả căn cứ vào mức độ phức tạp, yêu cầu trách nhiệm,

𝐿𝑇𝑇𝐶: là mức lương tối thiểu của nhà nước

mức độ hoàn thành công việc được giao và số ngày công thực tế của người công

nhân, không phục thuộc vào hệ số mức lương được xếp theo thang bảng lương quy

định tại nghị định của chính phủ. Quỹ lương phân phối ở đợt 2 là phần còn lại của

𝐕𝟐

𝐓𝐋𝟐𝐢 =

quỹ lương sau khi trừ đi tổng quỹ lương phân phối ở đợt 1 và được phân phối

x 𝐓𝐢 𝐱 𝐇𝐢 𝐱 𝐊𝐢 𝐱 𝐃𝐢 𝐱 𝐏𝐢

∑

𝐓𝐢 𝐱 𝐇𝐢 𝐱 𝐊𝐢 𝐱 𝐃𝐢 𝐱 𝐏𝐢

𝐧 𝐢=𝟏

Trong đó:

𝑇𝐿2𝑖 : là tiền lương tháng của người công nhân được phân phối ở phần 2

𝑉2 : là quỹ lương phân phối ở phần 2

n: là số lao động trong tháng

𝑇𝑖 : là ngày công làm việc thực tế trong tháng của người công nhân thứ i

𝐻𝑖 : là hệ số chức danh công việc được xếp trong tháng của người công nhân thứ i

𝐾𝑖 : là hệ số thành tích trong tháng của người công nhân thứ i

𝐷𝑖 : là hệ số thành tích chung của đơn vị trong tháng

Tiền lương tháng của người công nhân tại NM Phú Hữu được tính:

𝐓𝐋𝐢 = 𝐓𝐋𝟏𝐢 + 𝐓𝐋𝟐𝐢

𝑃𝑖 : là hệ số phức tạp, nặng nhọc, độc hại

Trong đó:

𝑇𝐿𝑖 : là tổng tiền lương của người công nhân thứ i trong tháng

𝑇𝐿1𝑖 : là tổng tiền lương tháng của người công nhân thứ i phân phối ở vòng 1

𝑇𝐿2𝑖 : là tổng tiền lương tháng của người công nhân thứ i phân phối ở vòng 2

Trong đó hệ số chức danh công việc 𝐻𝑖 được xếp như sau: hàng tháng căn cứ vào

hệ số lương theo chức danh công việc, độ phức tạp của công việc mà người công nhân

đảm nhiệm, khả năng hoàn thành công việc được giao trong tháng của từng người

công nhân (kể cả số lượng và chất lượng công việc)

Tính công bằng trong trả lương

Thể hiện ở cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài, người công nhân tuy đã

tham gia vào tổ chức nhưng họ luôn có so sánh tiền lương mà mình nhận được so với

những người khác trong cùng NM làm cùng một công việc và có thành tích, không

những thế mà họ còn so sánh với những doanh nghiệp cùng ngành SX

Do đó, vấn đề quan trọng để tạo ĐLLV cho người công nhân là tiền lương phải

được trả công bằng cả trong lẫn ngoài, tạo tâm lý an tâm, ổn định cho người công nhân

tập trung hết công sức và trí tuệ vào SX. Tại NM Phú Hữu đã thực hiện tốt quy chế

dân chủ trong quá trình xây dựng và áp dụng quy chế trả lương

2.2.2.2. Chính sách và thực hiện chế độ thưởng

Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến tiền lương người công nhân còn quan tâm

đến vấn đề tiền thưởng. Đối với công ty xi măng Hà Tiên 1 nói chung cũng như NM

Phú Hữu nói riêng do cơ cấu tổ chức phức tạp, số lượng lao động lại đông, quy trình

SX sản phẩm chia thành nhiều công đoạn, nên trong quá trình thực hiện SXKD có

những hình thức thưởng riêng theo đặc điểm thực tế tại NM. Trong quá trình thâm

nhập và tìm hiểu tôi đã rút ra được những nét chung, chủ yếu trong công tác tiền

thưởng của NM Phú Hữu như sau:

 Hàng tháng, hàng quý và hàng năm, hội đồng thi đua của Phú Hữu tiến hành họp và

đánh giá xét thành tích thi đua của các đơn vị và cá nhân trong Phú Hữu để tiến

hành khen thưởng đối với hoàn thành nhiệm vụ SXKD: Như vượt từ 15% - 20% so

với kế hoạch đề ra thì mức khen thưởng cho các đơn vị như sau: khối SX chính 15

triệu, khối phụ trợ 10 triệu đồng và khối tiêu thụ 15 triệu đồng

 Đối với phân xưởng nghiền đóng bao, nếu đóng bao và xuất được trên 5000

tấn/ngày trở lên thì mức thưởng là 150.000 đồng/ca

 Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật được áp dụng đối với những người công nhân có

những phát minh, sáng kiến nhằm cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa, nâng cao hiệu quả

SXKD của NM Phú Hữu

 Thưởng tiết kiệm chi phí SX: Hình thức thưởng này sẽ được tiến hành 6 tháng 1 lần

và mức tiền thưởng được trích tỷ lệ phần trăm từ số tiền chi phí tiết kiệm được

 Tiền thưởng còn được chi vào các dịp lễ Tết Nguyên Đán, Tết Dương Lịch, ngày

truyền thống ngành xi măng 8/1, ngày Chiến Thắng 30/4, ngày Quốc Tế Lao Động

1/5 và Quốc Khánh 2/9 để nhằm khuyến khích người công nhân.

2.2.2.3. Chính sách và thực hiện chế độ phúc lợi vật chất

Mặc dù, không phải là phần quan trọng nhất trong việc ra quyết định có làm

việc cho tổ chức hay không, nhưng vấn đề phúc lợi lại góp phần vào quá trình duy trì

sự tồn tại của người công nhân có ở lại với tổ chức hay không.

Tại NM Phú Hữu do đặc điểm kinh doanh của ngành mình SX nên có những

khác biệt so với các doanh nghiệp nhà nước khác trong việc tạo ra các dịch vụ tự

nguyện, để phù hợp với môi trường SX và kinh doanh tại NM Phú Hữu.

Phúc lợi bắt buộc

Theo quy định của Nhà Nước, tại các doanh nghiệp Nhà Nước phải thực hiện năm chế

độ bảo hiểm cho người công nhân là:

 Trợ cấp ốm đau

 Trợ cấp thai sản

 Trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp

 Tử suất

 Trợ cấp hưu trí

Đây là các hình thức mà nhà nước quy định nhằm đảm bảo những điều kiện an

toàn tối thiểu cho người công nhân và gia đình họ nếu không may xảy ra những trường

hợp tai nạn hay rủi ro thì bản thân người công nhân và gia đình họ cảm thấy không

quan tâm khi mà họ đã bỏ nhiều công sức cho tổ chức. Điều này là cơ sở đảm bảo cho

các phúc lợi tự nguyện trong NM Phú Hữu được thực thi nghiêm túc

Phúc lợi tự nguyện

Dựa trên các phúc lợi bắt buộc, công ty có những loại phúc lợi tự nguyện:

 Bảo hiểm sức khỏe: hàng năm công ty tổ chức khám sức khỏe cho người công nhân

1 lần/năm. Có phòng y tế để sơ cấp cứu cho mọi trường hợp xảy ra. NM Phú Hữu

có riêng một trạm xá để cung cấp việc khám chữa bệnh cho cung cấp thuốc men cho

người công nhân ngoài việc được bảo hiểm y tế trả NM Phú Hữu còn hỗ trợ một

khoản 300.000 đ/người

 Ngoài chế độ tử suất theo quy định nhà nước, đối với người công nhân đang công

tác trực tiếp tại NM Phú Hữu không may bị qua đời vì bất cứ lý do gì thì đều được

công ty hỗ trợ tiền mai tang cố định có sự tham gia của công đoàn là 200.000

đ/người. Còn đối với người thân (bố, mẹ, vợ, chồng, con) thì được công đoàn công

ty hỗ trợ 100.000 đ/người, ngoài ra còn có sự hỗ trợ của công đoàn xưởng, tổ nơi

người công nhân công tác trực tiếp

 Tiền các ngày nghĩ lễ, Tết… được quy định mức cố định

 Tiền Tết: Đối với lao động làm việc dưới 6 tháng: 250.000 đ/người

Đối với lao động làm việc trên 6 tháng: 500.000 đ/người

 Nghĩ lễ như ngày 30/4, 1/5, dương lịch được thưởng bình quân là 150.000 đ/người

 Ngày 8/3, 20/10 ngoài việc toàn công ty tổ chức lễ mít ting cho toàn bộ lao động nữ

tại công ty thì tại các cơ sở, đơn vị xưởng – tổ - phòng ban có những phần thưởng,

thể hiện sự quan tâm tới những người công nhân là nữ trong toàn bộ NM

 Đối với con em của công nhân viên trong NM, hàng năm nếu có kết quả tốt

 Hàng năm, NM Phú Hữu tổ chức cho người công nhân có nhu cầu đi phục hồi sức

khỏe sau những năm làm việc vất vả. Những người đi điều dưỡng được hưởng 70%

lương sản phẩm của NM Phú Hữu, theo hệ thống thang bảng lương của nhà nước

 Độc hại được chia thành ba mức

Mức 1: 2.000 đ mức này thường được áp dụng cho người công nhân chịu ít độc hại

nhất như ở các phòng ban (lao động gián tiếp)

Mức 2: 3.000 đ mức này là mức trung bình cho những người công nhân làm việc tại

nơi mà mức độ ảnh hưởng bình thường từ khói bụi xi măng thường thì ở các phân

xưởng đóng bao

Mức 3: 5.000 đ đây là mức cao nhất cho những người công nhân làm việc tại các

xưởng mà chịu mức độc hại từ khói, bụi và tiếng ồn lớn nhất như: lò nung, NM

nghiền xi măng…

2.2.3. Phân tích công tác tạo động lực thông qua kích thích tinh thần

2.2.3.1. Môi trường làm việc

Đặc điểm của ngành xi măng là ngành công nghiệp nặng nhọc, độc hại, người

công nhân phải làm việc trong môi trường tiếng ồn cao và khói bụi dầy đặc đòi hỏi

công ty phải quan tâm công tác bảo hộ lao động và sức khỏe người công nhân, tạo cho

người công nhân có cảm giác yên tâm trong công tác, tập trung hơn với công việc.

Điều đó cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu an toàn của người công nhân

 Trang thiết bị: Đối với những người làm quản lý thì trang thiết bị văn phòng bao

gồm: bàn, ghế, máy vi tính, điều hòa, máy photo, máy in và một số thiết bị khác

phục vụ cho công việc thì hầu hết được bố trí đầy đủ cho các phòng ban. Công tác

vệ sinh công nghiệp được làm hằng ngày rất sạch sẽ và gọn gàng. Từng phân

xưởng, đơn vị có tổ chức phục vụ vệ sinh riêng. Tại các xưởng SX chính và phụ trợ

luôn có đầy đủ các thiết bị, dụng cụ cần thiết. Nhìn chung, về trang thiết bị của NM

Phú Hữu phục vụ cho quá trình SX thì được đảm bảo đầy đủ, đúng lúc kịp thời

 Bầu không khí làm việc: Người công nhân khi tham gia vào tổ chức thì đã coi đây

như là “mái nhà” thứ hai của họ, sau gia đình, bởi vì phần lớn thời gian họ làm việc

và sống trong NM Phú Hữu do đó bầu không khí làm việc tác động rất lớn đến

người công nhân. Với những người công nhân làm việc trong bầu không khí thân

thiện, lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực và làm xuất hiện mối tương trợ, đoàn kết

giúp đỡ lẫn nhau trong quá trình làm việc cũng như cuộc sống hằng ngày, nếu

không thì ngược lại. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến tâm lý làm việc và cống hiến

của mỗi cá nhân người công nhân. Xét về cơ cấu nhà xưởng ở Phú Hữu, do dây

chuyền SX rất nhiều công đoạn, các thiết bị máy móc lại cồng kềnh nên việc xây

dựng NM quy mô rất là khó mà phải chia thành các khu vực riêng rẽ. Điều này là

nguyên nhân dẫn đến người công nhân trong phân xưởng không có điều kiện tiếp

xúc với nhau nhiều.

2.2.3.2. Công tác xây dựng uy tín và văn hoá công ty

Đây có thể xem là phần đại diện cho bộ mặt của một tổ chức, mỗi doanh nghiệp

đều có nét văn hóa riêng của mình được thể hiện bằng: thời gian đến cơ quan, nghĩ

ngơi, quan hệ giữa người với người trong tổ chức, phong trào văn hóa, văn nghệ, thể

dục thể thao. Công ty đang xây dựng một khu thể thao đa năng cho cán bộ công nhân

viên trong NM Phú Hữu. Riêng phần thời gian vào làm việc là chưa thực sự được mọi

người quan tâm chú ý, trong quy định là ngày làm việc 8h, nhưng thời gian “chết”

nhiều, thực tế bắt tay vào làm việc là chưa được bao nhiêu

Một người lãnh đạo phải đảm bảo cả đức và tài, có đức thì tài mới có cơ hội nảy

nở và phát triển. Vì thế, việc xây dựng văn hóa đời sống đạo đức và tinh thần cho mọi

người công nhân nên cần được đề cao và cần phải được tuyên truyền, xây dựng thành

một nếp sống lành mạnh trong tổ chức

2.2.3.3. Sự quan tâm của lãnh đạo

Trong cùng một cơ quan, người lãnh đạo có vai trò và ảnh hưởng rất nhiều đến

người công nhân trực tiếp của mình, nếu người lãnh đạo nào quan tâm đến nhân viên

của mình thì chắc chắn năng suất và sự cống hiến của người công nhân trong tổ chức

đó sẽ cao hơn rất nhiều. Riêng công tác lãnh đạo cần phải xem xét nhiều hơn, có nhiều

người lãnh đạo vẫn chưa “đi sâu, đi sát”, chưa thật sự hiểu nhân viên cấp dưới của

mình và vẫn còn một số bộ phận, phân biệt giữa lãnh đạo và công nhân. Điều này ảnh

hưởng rất nhiều đến tâm lý làm việc của người công nhân trong tổ chức, sẽ làm tác

động đến công tác tạo ĐLLV cho người công nhân.

Tại NM Phú Hữu, phần lớn các nhà lãnh đạo và quản lý đã quan tâm đến đời

sống của người công nhân trong tổ chức của mình, họ làm việc vì trách nhiệm và vì cả

tổ chức mà mình đang chịu trách nhiệm quản lý. Những người này được anh em công

nhân rất tôn trọng và tín nhiệm, họ thường xuyên thăm hỏi, động viên mọi người cùng

cố gắng làm việc, cùng nhau hoàn thành công việc đã được giao.

2.3. TỔNG HỢP THỰC TRẠNG TẠO ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI

NHÀ MÁY PHÚ HỮU

2.3.1. Nhận xét, đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người công

nhân tại NM Phú Hữu thuộc công ty Vicem Hà Tiên

Có thể nhận thấy, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực

cho người công nhân nói riêng tại NM Phú Hữu đã được quan tâm tổ chức thực hiện

một cách cơ bản và ngày càng được chú trọng. Tại NM Phú Hữu chưa có các hoạt

động nhằm xác định nhu cầu của người công nhân. Do đó biện pháp tạo động lực cho

người công nhân của NM Phú Hữu đưa ra còn chung chung chưa đáp ứng đúng với

những mong muốn, nhu cầu của người công nhân, do đó hiệu quả đem lại của các biện

pháp chưa cao

2.3.2. Những ưu điểm và tồn tại chủ yếu

Công tác tạo động lực thông qua công việc: công tác xác định nhiệm vụ, tiêu

chuẩn thực hiện công việc chưa có phương pháp, việc đánh giá thực hiện công việc

của người công nhân không chuẩn mực và thường xuyên, dẫn đến việc so sánh, phân

loại giữa người công nhân với nhau mang tính chủ quan của người đánh giá, xảy ra

hiện tượng thiên vị về đánh giá chất lượng lao động. Đây là điểm yếu của NM Phú

Hữu, chưa tạo ĐLLV cho người công nhân khi họ không được đánh giá và thừa nhận

đúng mức độ cống hiến

Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: đã giải quyết được cơ bản

các nhu cầu cấp bách về đào tạo người công nhân. Theo đánh giá số lượt cán bộ được

đào tạo tại Phú Hữu còn thấp, chưa đáp ứng được đầy đủ nhu cầu đào tạo, chưa giúp

hình thành một đội ngũ lao động chất lượng cao có trình độ ngang hàng với các đối thủ

cạnh tranh.

Công tác thực hiện chế độ tiền lương: hướng đến trả theo chức danh vị trí

công việc cũng đã có sự công bằng nhất định và đảm bảo được đời sống cho người

công nhân mặc dù việc đánh giá thực hiện công việc chưa thực sự tốt. Đối với các đơn

vị SX, việc thực hiện trả lương dựa vào năng lực và sản phẩm mà người công nhân tạo

ra đã giúp cho người công nhân có được động lực để thúc đẩy họ làm việc. Tuy vậy

vẫn còn tình trạng so sánh hơn thua về thu nhập giữa người công nhân tại các đơn vị,

bộ phận khác nhau và hiện tượng chảy máu chất xám do quy chế tiền lương chưa thực

sự hiệu quả, mức lương chưa hấp dẫn

Công tác thực hiện chế độ khen thưởng: công tác thi đua khen thưởng đáp

ứng được đúng theo các quy chế, quy định của công ty, của cấp trên, tập trung vào

những thành tích phấn đấu nổi bật của các tập thể, cá nhân lao động, khen thưởng đột

xuất kịp thời, nhưng chưa thật sự hiệu quả do nguồn kinh phí có hạn, việc tổ chức các

phong trào thi đua còn hình thức, chưa tập trung thúc đẩy khắc phục các mặt còn yếu

trong lao động SX, do đó chưa tạo ra bước đột phá trong hoạt động SX kinh doanh.

Công tác thực hiện chế độ phúc lợi: các chính sách phúc lợi và các chế độ hỗ

trợ rất tốt của công ty đã hỗ trợ được người công nhân trong giai đoạn khó khăn, giúp

người công nhân gắn bó với công ty

Công tác môi trường làm việc: được thực hiện rất tốt, đảm bảo vệ sinh, an

toàn lao động.Chế độ bồi dưỡng độc hại thức hiện đúng quy định, cần phát huy mở

rộng đối tượng.

Công tác uy tín và văn hóa công ty: công ty phát huy được bản sắc văn hóa

doanh nghiệp với tinh thần “Đổi mới, Sáng tạo, Hiệu quả” không tách rời với truyền

thống văn hóa người Việt là “Trung thành, dũng cảm, tận tụy, sáng tạo, nghĩa tình”, do

đó, tại NM Phú Hữu luôn có bầu không khí làm việc vui vẻ, hợp tác

2.3.3. So sánh sự khác biệt giữa nhà máy Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên với

các nhà máy của các hãng xi măng khác

NM PHÚ NM NM NGHI

HỮU HOLCIM SƠN

1. Lãnh đạo quan tâm đến cuộc sống Thường xuyên Hiếm khi Hiếm khi bên ngoài của người công nhân

2. Hỗ trợ thêm các khoản tài chính Có Không Không khác

3. Tạo vị trí việc làm ổn định cho Có Không Không người công nhân

4. Tạo bầu không khi làm việc vui Có Không Không vẻ, thoải mái

Có 5. Kí túc xá miễn phí Không Không

6. Xây dựng khu nhà trẻ cho con cái Có Không Không của người công nhân

Có 7. Phát động phong trào đoàn thể Không Không

Có 8. Hưởng chế độ lương hưu Không Không

 Nhìn chung, nhà máy Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên rất quan tâm và chăm lo tới

cuộc sống bên ngoài của người công nhân từ vật chất tới tinh thần. Các nhà lãnh đạo

sống rất tình cảm và tạo rất nhiều điều kiện để nhằm tăng thêm thu nhập cho người

công nhân. Ngược lại, về phía NM Holcim và NM Nghi Sơn do là công ty xi măng

được đầu tư 100% vốn nước ngoài nên không có sự quan tâm nhiều đến người công

nhân. Bên cạnh đó, người công nhân tại các NM Holcim và Nghi Sơn làm việc rất áp

dụng do chỉ tiêu từ cấp trên áp đặt xuống, vì thế khiến cho tinh thần làm việc của họ

không được thoải mái và vui vẻ.

2.4. KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ ĐLLV CỦA NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ

MÁY PHÚ HỮU

2.4.1. Phương pháp nghiên cứu xây dựng thang đo ĐLLV cho người công

nhân tại NM Phú Hữu

2.4.1.1. Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính:

Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến

quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu định tính này

được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung.

Nghiên cứu định lượng chính thức được thực hiện thông qua hình thức phỏng vấn

trực tiếp với bảng câu hỏi chi tiết nhằm đánh giá các thang đo và kiểm định mô

hình lý thuyết đã được đặt ra.

Bảng 2.6: Nội dung nghiên cứu

Giai đoạn

Trình tự thực hiện

Thời gian thực hiện

Xây dựng dàn bài thảo luận

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Từ tháng 07 – 08/2014

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Từ tháng 09 – 11/2014

Tiến hành thảo luận nhóm và thảo luận chuyên gia (tổng cộng 20 người) Khám phá các nhân tố có khả năng tác động đến ĐLLV của người công nhân Xây dựng thang đo trong bảng câu hỏi Xác định mẫu và thực hiện phỏng vấn trực tiếp (tổng cộng 200 người công nhân) Tổng hợp, xử lí sơ bộ dữ liệu Phân tích dữ liệu bằng chương trình SPSS 20.0

Thảo luận nhóm điều chỉnh (định lượng sơ bộ) (n=100)

Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp 1

Thang đo chính thức

Định lượng chính thức (n=200)

Kiểm tra tương quan biến tổng Kiểm tra Cronback’s Alpha

Kiểm tra trọng số EFA, Nhân tố và phương sai trích

Tương quan

Hồi qui tuyến tính bội

Sơ đồ 2.2 : Quy trình nghiên cứu

2.4.1.2. Nghiên cứu định tính.

 Mục đích của bước nghiên cứu định tính là nhằm khám phá sự thỏa mãn và mong

muốn của người công nhân thông qua khám phá các nhân tố tác động đến ĐLLV

của người công nhân tại NM Phú Hữu các phần tử của mẫu được lựa chọn chi tiết

đảm bảo thỏa mãn được đặc tính của thị trường nghiên cứu. Đối với cuộc nghiên

cứu này thì đối tượng được chọn là các gồm có công nhân tại Phú Hữu

 Thiết kế bảng câu hỏi thảo luận, thăm dò ý kiến của các đối tượng phỏng vấn

 Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng thông qua hình thức thảo luận nhóm

và thảo luận mặt đối mặt dựa theo một dàn bài thảo luận gồm những câu hỏi thiết

kế nêu trên. Sau khi đã chọn được đối tượng tham gia phỏng vấn thì tiếp theo là

trình bày ngắn gọn nội dung nghiên cứu, giải thích bảng câu hỏi và hướng dẫn

người công nhân cách trả lời.

 Thu hồi các câu trả lời, tổng hợp kết quả và rút ra được những ý kiến chung, khám

phá các nhân tố có ảnh hưởng đến sự gắn bó của người công nhân nhằm phục vụ

cho nghiên cứu định lượng. Nhìn chung, người công nhân quan tâm nhiều đến các

nhân tố như: thu thập, điều kiện và môi trường làm việc, bản chất công việc, đào

tạo, khen thưởng và thăng tiến, trao quyền và giám sát như mô hình nghiên cứu đã

đề xuất ra. Áp dụng phương pháp chuyên gia kết hợp với phần thảo luận nhóm.

Lương, phúc lợi

Điều kiện làm việc

Đặc điểm công việc

Mô hình ĐLLV của người công nhân tại NM Phú Hữu Đào tạo và thăng tiến

Khen thưởng

Quan hệ làm việc

Sơ đồ 2.3: Mô hình động lực làm việc 2.4.1.3. Nghiên cứu định lượng.

Kiểm định mô hình lý thuyết đã đặt ra, đo lường các nhân tố tác động nhằm xác

định cụ thể mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến ĐLLV của người công nhân thông

qua các chỉ tiêu đã được mô phỏng trong bảng câu hỏi phỏng vấn có được từ nghiên

cứu định tính.

Kết cấu bảng câu hỏi nghiên cứu

Phần 1: Gồm phần chào hỏi, giới thiệu về đề tài nghiên cứu

Phần 2: Gồm phần câu hỏi về thông tin của người được phỏng vấn, những thông tin

này được sử dụng để làm tiêu chí phân loại và so sánh sự khác biệt giữa các nhóm

trong quá trình phân tích dữ liệu

Phần 3: Gồm phần câu hỏi khảo sát nhằm mục tiêu phân tích các nhân tố ảnh hưởng

đến ĐLLV của người công nhân trong NM Phú Hữu

2.4.2. Xây dựng thang đo cho việc tạo ĐLLV cho người công nhân

Thang đo được xây dựng trên cơ sở lý thuyết và phần nghiên cứu định tính về ĐLLV

của người công nhân trong NM Phú Hữu gồm:

 Thang đo định danh dùng để mô tả thông tin cá nhân cũng như hiểu biết của người

công nhân đối với việc tạo động lực trong NM Phú Hữu

 Thang đo liker từ giá trị 1 là rất không đồng ý đến 5 là rất đồng ý được dùng để đo

lường các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người công nhân trong NM Phú Hữu

2.4.2.1. Thang đo mức độ hài lòng với công việc

Là đặc điểm tính chất công việc, mục tiêu, cơ hội phát triển nghề nghiệp, mức

độ ưa thích công việc tác động lên ĐLLV của người công nhân trong NM Phú Hữu.

Do đó, thang đo mức độ hài lòng với công việc gồm năm biến quan sát, kí hiệu CV1

đến CV5

Bảng 2.7: Thang đo mức độ hài lòng với công việc

CV Mức độ đồng ý MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC

CV1 Anh/chị hiểu rõ yêu cầu công việc của mình 1 2 3 4 5

CV2 Khối lượng công việc của anh/chị là chấp nhận 1 2 3 4 5 được

CV3 Bản thân của anh/chị rất hài lòng với công việc 1 2 3 4 5 của mình

CV4 Anh/chị rất tự hào khi nói với người khác về 1 2 3 4 5 công ty anh/chị đang làm việc

CV5 Công việc của anh/chị có nhiều thử thách thú vị 1 2 3 4 5

2.4.2.2. Thang đo tiền lương

Là thang đo xoay quanh các thu nhập mà người công nhân nhận được có phù

hợp với kết quả làm việc, công bằng hay phù hợp với các công ty cùng điều kiện

không. Do đo, thang đo tiền lương bao gồm các biến đánh giá những nội dung như

bảng , thang đo này gồm năm biến quan sát, kí hiệu từ TL1đến TL5

Bảng 2.8: Thang đo tiền lương

1 TL TL1 Mức độ đồng ý 5 3 4 2

1 TL2 2 3 4 5

1 TL3 2 3 4 5

1 TL4 2 3 4 5

1 TL5 2 3 4 5

TIỀN LƯƠNG Chính sách tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc Hệ thống lương được quy định rõ ràng, minh bạch Phụ cấp lương hợp lý Anh/chị được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc Mức lương của anh/chị tốt hơn so với những công ty khác

2.4.2.3. Thang đo công tác đào tạo

Là cơ hội được đào tạo nói chung (chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, nâng cao

trình độ, chính trị…) tác động lên ĐLLV của người công nhân trong NM Phú Hữu. Do

đó, thang đo đào tạo bao gồm các biến quan sát, kí hiệu từ DT1 đến DT5

Bảng 2.9: Thang đo công tác đào tạo

DT Mức độ đồng ý CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

DT1 1 2 3 4 5

DT2 1 2 3 4 5

DT3 1 2 3 4 5 Anh/chị được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả Chương trình đào tạo của công ty đem lại hiệu quả tốt Công ty thường xuyên đào tạo để nâng cao trình độ cho các cán bộ - công nhân viên

DT4 1 2 3 4 5

DT5 1 2 3 4 5

Anh/chị hài lòng với chương trình đào tạo của công ty Sau khi tham gia khóa đào tạo anh/chị cảm thấy tự tin hơn để làm việc

2.4.2.4. Thang đo điều kiện và môi trường làm việc

Bao gồm thời gian, điều kiện, trang thiết bị an toàn khi làm việc của người công

nhân. Do đó, thang đo này bao gồm năm biến quan sát, kí hiệu từ DKMTLV1 đến

DKMTLV5

Bảng 2.10: Thang đo điều kiện và môi trường làm việc

Mức độ đồng ý DKMTLV ĐIỀU KIỆN, MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

DKMTLV1 Thời gian làm việc hợp lý DKMTLV2 Trang thiết bị của công ty đầy đủ DKMTLV3 Công tác bảo hộ lao động rất an toàn DKMTLV4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ dụng cụ & 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc

1 2 3 4 5

DKMTLV5 Ban lãnh đạo thường xuyên tổ chức những buổi hội thảo về sức khỏe nghề nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên

2.4.2.5. Thang đo công tác thi đua, khen thưởng

Bao gồm các hình thức thi đua, khen thưởng tương xứng sát với yêu cầu nhiệm

vụ và khi hoàn thành tốt công việc tại Phú Hữu. Do đó, thang đo này bao gồm năm

biến quan sát, kí hiệu từ TDKT1 đến TDKT5

Bảng 2.11: Thang đo công tác thi đua, khen thưởng

TDKT Mức độ đồng ý THI ĐUA, KHEN THƯỞNG

TDKT1 Chính sách thi đua, khen thưởng công 1 2 3 4 5

bằng, rõ ràng, minh bạch

TDKT2 Tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

TDKT3 Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hiến của nhân viên

TDKT4 Thi đua đảm bảo tính thống nhất đồng bộ 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

TDKT5 Có tác dụng khơi dậy và phát huy mọi tiềm năng của người lao động

2.4.2.6. Thang đo thăng tiến

Bao gồm các hình thức thăng tiến khi hoàn thành tốt công việc. Do đó, thang đo

này bao gồm năm biến quan sát, kí hiệu từ TT1 đến TT5

Bảng 2.12: Thang đo thăng tiến

THĂNG TIẾN

TT TT1 1 Mức độ đồng ý 5 2 3 4

TT2 1 2 3 4 5

TT3 1 2 3 4 5

TT4 1 2 3 4 5

TT5 1 2 3 4 5 Anh/chị có cơ hội thăng tiến khi hoàn thành tốt công việc được giao Anh/chị hài lòng với mục tiêu thăng tiến của NM Phú Hữu Cấp trên luôn ghi nhận những thành tích mà anh/chị đạt được Anh/chị được tạo nhiều điều kiện, cơ hội phát triển bản thân Chính sách thăng tiến của NM Phú Hữu luôn công bằng

2.4.2.7. Thang đo quan hệ đồng nghiệp

Bao gồm các hình thức quan hệ đồng nghiệp tác động lên ĐLLV của người công

nhân tại NM Phú Hữu. Do đó, thang đo này bao gồm năm biến quan sát, kí hiệu từ

QHDN1 đến QHDN5

Bảng 2.13: Thang đo quan hệ đồng nghiệp

QHDN Mức độ đồng ý QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

QHDN1 Anh/chị làm việc rất tốt với đồng nghiệp QHDN2 Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến và tôn 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 trọng anh/chị

1 2 3 4 5

QHDN3 Anh/chị cảm thấy môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm tính

1 2 3 4 5

QHDN4 Anh/chị học được rất nhiều từ những người tôi làm việc chung QHDN5 Đồng nghiệp luôn thân thiện, cởi mở 1 2 3 4 5

2.4.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

2.4.3.1. Phân tích các nhân tố nghiên cứu

Qua khảo sát, ta nhận thấy mẫu nghiên cứu có độ tuổi tương đối trẻ, tập trung chủ

yếu dưới mức 30 tuổi. Trong đó, nhóm tuổi dưới 30 chiếm tỉ lệ cao nhất với 82 phiếu

(tương đương chiếm 41%); kế đến là độ tuổi từ 31 - 40 có 69 phiếu (chiếm tỷ lệ 34.5%)

Thống kê dựa trên độ tuổi, giới tính

Bảng 2.14: Thống kê dựa trên giới tính của mẫu nghiên cứu

Giới tính Quan sát Tỷ lệ % Tỷ lệ % cộng dồn

Nam 154 77.0 77.0

Nữ 46 23.0 100.0

Tổng 200 100.0

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Bảng 2.15: Thống kê dựa trên độ tuổi

Độ tuổi

Tỷ lệ % cộng dồn 41.0 75.5 93.5 100.0

Dưới 30 Từ 31 – 40 Từ 41 – 50 Trên 50 Tổng Quan sát 82 69 36 13 200 Tỷ lệ % 41.0 34.5 18.0 6.5 100.0

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Nhận xét: Công việc của người công nhân tại NM Phú Hữu thường yêu cầu những

người trẻ trung, năng động. Độ tuổi dưới 30 có 82 phiếu (tương ứng với 41%), nhóm

tuổi từ 31 – 40 có 69 phiếu (tương ứng với 34.5%), nhóm tuổi từ 41 - 50 có 36 phiếu

(tương ứng với 18%), còn lại là nhóm tuổi trên 50 chiếm tỉ lệ không đáng kể (chỉ

6.5%%). Nhìn chung, công việc tại NM Phú Hữu thiên về kỹ thuật nên số nam có phần

chênh lệch một ít so với số nữ. Người công nhân nữ chủ yếu thuộc khối hành chánh,

chăm sóc khách hàng và giao dịch tại NM.

Thống kê mẫu dựa trên thu nhập

Bảng 2.16: Thống kê mẫu dựa trên thu nhập của mẫu nghiên cứu

Thu nhập Quan sát Tỷ lệ % Tỷ lệ % cộng dồn

1 75 92 32 .5 38.0 84.0 100.0

Dưới 3 triệu đồng Từ 3 triệu – 6 triệu Từ 6 triệu – 8 triệu Trên 8 triệu Tổng 200 .5 37.5 46.0 16.0 100.0

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Nhận xét: Theo như nghiên cứu, thu nhập hàng tháng của người công nhân chủ yếu từ

6 - 8 triệu, có 92 người, tương ứng 46%. Số lượng người công nhân có mức thu nhập

trên 8 triệu là 32 người, chiếm tỷ lệ 16%. Có 01 mẫu nghiên cứu có thu nhập dưới 3

triệu (chiếm tỷ lệ 0.5%) và 75 người đạt mức thu nhập từ 3 – 6 triệu (tương đương

37.5%%). Qua đó, chúng ta có thể thấy, thu nhập của các người công nhân tương đối

vừa so với mặt bằng chung của xã hội.

2.4.3.2. Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) nhỏ

hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach’s Alpha từ 0.7 trở lên

(Nguyễn Đình Thọ). Hệ số tin cậy Cronbach Alpha của 7 thành phần trong thang đo

động lực làm việc của người công nhân tại NM Phú Hữu như sau:

Bảng 2.17: Kết quả hệ số tin cậy Cronbach Alpha các thang đo

Giá trị Tên thang đo Quan sát Cronbach's Alpha

5 5 5 .788 .747 .791

Thỏa yêu cầu Thỏa yêu cầu Thỏa yêu cầu Thỏa yêu cầu 5 .777

Công việc Tiền lương Công tác đào tạo Điều kiện môi trường làm việc Thi đua - Khen thưởng Thăng tiến Quan hệ đồng nghiệp 5 5 5 Thỏa yêu cầu Thỏa yêu cầu Thỏa yêu cầu .802 .794 .805

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Bảng 2.18: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo công việc

Biến Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến 13.9050 Phương sai thang đo nếu loại biến 9.554 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .743 .582 CV1

.743 13.9850 10.095 .582 CV2

.761 14.2950 10.279 .526 CV3

.742 14.4350 10.046 .587 CV4

.753 14.4800 10.160 .552 CV5

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Bảng 2.19: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo tiền lương

Biến Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến 13.4850 Phương sai thang đo nếu loại biến 8.864 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .714 .479 TL1

.678 13.5600 8.529 .586 TL2

.687 13.8250 8.045 .552 TL3

.668 13.4750 8.411 .613 TL4

.762 13.3150 8.920 .363 TL5

Bảng 2.20: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo công tác đào tạo

Biến Tương quan biến tổng

DT1 Trung bình thang đo nếu loại biến 12.8150 Phương sai thang đo nếu loại biến 6.242 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .750 .575

DT2 12.9750 6.638 .569 .752

DT3 13.0850 6.681 .568 .753

DT4 12.9650 6.144 .619 .735

DT5 13.0800 6.536 .522 .767

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Bảng 2.21: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố thang đo điều kiện môi trường làm việc

Biến Tương quan biến tổng

.629 Trung bình thang đo nếu loại biến 12.4500 Phương sai thang đo nếu loại biến 9.193 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .708 DKMTLV1

.572 .729 DKMTLV2 12.9900 9.467

.577 .734 DKMTLV3 12.3800 10.900

.443 .770 DKMTLV4 12.2350 10.894

.555 .735 DKMTLV5 12.2850 9.803

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Bảng 2.22: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thi đua khen thưởng

Biến Tương quan biến tổng

TDKT1 Trung bình thang đo nếu loại biến 12.8750 Phương sai thang đo nếu loại biến 6.502 .565 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .771

TDKT2 13.0700 6.709 .597 .761

.581 TDKT3 13.1600 6.778 .766

.651 TDKT4 13.0050 6.296 .743

.539 TDKT5 13.1100 6.531 .780

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Bảng 2.23: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo thăng tiến

Biến Tương quan biến tổng

.509 .568 .678 .608 .510 TT1 TT2 TT3 TT4 TT5 Trung bình thang đo nếu loại biến 13.8450 14.0800 13.8700 13.9700 14.1750 Phương sai thang đo nếu loại biến 7.056 6.828 6.556 6.773 6.979 Cronbach’s Alpha nếu loại biến .775 .756 .721 .743 .775

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Bảng 2.24: Kết quả hệ số tin cậy các yếu tố trong thang đo quan hệ đồng nghiệp

Trung bình Phương sai Cronbach’s Tương quan Biến thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại biến tổng loại biến loại biến biến

.545 QHDN1 13.1250 5.758 .785

.599 QHDN2 13.2650 6.105 .766

.675 QHDN3 13.3800 6.106 .747

.615 .546 QHDN4 QHDN5 13.2100 13.3800 5.795 5.955 .760 .782

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Nhận xét: Tiêu chuẩn để một nhóm nhân tố được chọn là trị số hệ số Cronback’s

Alpha đạt ít nhất bằng 0.6. Ở đây, các hệ số cronbach alpha của các nhóm yếu tố trên

đều lớn hơn 0.6 (phổ biến là 0.7 – 0.8 ). Cho nên ta có thể giữ lại để tiếp tục làm thang

đo chính thức.

2.4.3.3. Phân tích và kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy EFA

Tác giả sẽ thực hiện EFA với các tiêu chuẩn: loại các biến có trọng số <0.5; loại

bỏ các biến nếu sig.>0.05, loại biến có hệ số nhân tố <0.5, thang đo chỉ được chấp nhận

khi tổng phương sai trích ≥50% và Eigenvalue >1

Đưa 35 biến quan sát vào phân tích nhân tố EFA. Ta có kết quả phân tích nhân tố EFA như sau:  Kết quả chạy lần 1: (Phụ lục số 07)

Thông qua kết quả kiểm định Barlett’s chỉ ra giữa các biến trong tổng thể có mối

tương quan với nhau (giá trị sig = 0 < 0.05). Đồng thời hệ số KMO = 0.798 > 0.5

chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và là dữ liệu phù

hợp cho việc phân tích nhân tố.

Với giá trị Eigenvalue = 1.376 biến được nhóm lại thành 07 nhân tố. Tổng phương

sai trích bằng 57.911 (> 50%), như vậy thang đo được chấp nhận với 07 thành phần

thang đo giải thích sự biến thiên của dữ liệu, nghĩa là khả năng sử dụng 07 nhân tố này

để giải thích cho 35 biến quan sát là 57.911 %.

35 biến đo lường các yếu tố tác động đến ĐLLV của người công nhân được phân

thành 7 nhóm. Kết quả các giá trị từ phương pháp định lượng là tiêu chí quan trọng để

người làm nghiên cứu quyết định loại bỏ một số biến của nhân tố trong mô hình ban

đầu. Sau khi phân tích nhân tố khám phá có 03 biến quan sát có trọng số không đạt độ

phân biệt cao giữa các nhân tố (<0.3) nên tác giả quyết định loại 03 biến này là: TT1,

TDKT4, TL5

 Kết quả chạy lần 2: (Phụ lục số 08)

Thông qua kết quả kiểm định Barlett’s chỉ ra giữa các biến trong tổng thể có mối

tương quan với nhau (giá trị sig = 0 < 0.05). Đồng thời hệ số KMO = 0.777 > 0.5

chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và là dữ liệu

phù hợp cho việc phân tích nhân tố

Với giá trị Eigenvalue = 1.111 biến được nhóm lại thành 07 nhân tố. Tổng phương

sai trích bằng 62.812 (> 50%), như vậy thang đo được chấp nhận với 07 thành phần

thang đo giải thích sự biến thiên của dữ liệu, nghĩa là khả năng sử dụng 07 nhân tố này

để giải thích cho 26 biến quan sát là 62.812 %.

26 biến đo lường các yếu tố tác động đến ĐLLV của người công nhân được phân

thành 7 nhóm. Kết quả các giá trị từ phương pháp định lượng là tiêu chí quan trọng để

người làm nghiên cứu quyết định loại bỏ một số biến của nhân tố trong mô hình ban

đầu. Sau khi phân tích nhân tố khám phá có 06 biến quan sát có trọng số không đạt độ

phân biệt cao giữa các nhân tố (<0.3) nên tác giả quyết định loại 06 biến này là: TL1,

DT2, DT3, DKMTLV2, DKMTLV4, TDKT1

 Kết quả chạy lần 3: (Phụ lục 09)

Hệ số KMO và kiểm định Barlett

Bảng 2.25: Bảng hệ số KMO, kiểm định Bartlett

Kiểm tra của KMO và Bartlett

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) .772

Hệ số Chi bình phương 1659.876 Mô hình kiểm tra của Bartlett Bậc tự do 276

Sig (giá trị P – value) .000

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Thông qua kết quả kiểm định Barlett’s chỉ ra giữa các biến trong tổng thể có mối

tương quan với nhau (giá trị sig = 0 < 0.05). Đồng thời hệ số KMO = 0.772 > 0.5

chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là thích hợp và là dữ liệu

phù hợp cho việc phân tích nhân tố.

Tiêu chí Eligenvalues

Bảng 2.26: Tiêu chí Eligenvalues

Tổng phương sai trích

Chỉ số sau khi xoay

Thành phần

Tổng

Tích lũy %

Tổng

% phương sai

Tích lũy %

Eigenvalues ban đầu % phương sai

Tích lũy %

Chỉ số sau khi trích % phương sai

12.076 23.834 32.750 41.509 49.999 58.262 64.851

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

5.373 22.388 22.388 5.373 22.388 22.388 2.898 2.808 11.702 34.089 2.808 11.702 34.089 2.822 8.089 42.178 2.140 1.941 7.217 49.395 2.102 1.732 5.906 55.301 2.037 1.418 5.108 60.409 1.983 1.226 4.442 64.851 1.581 1.066 .842 .805 .750 .718 .679 .566 .538 .499 .445 .415 .394 .376 .332 .325 .289 .239 12.076 11.757 8.916 8.760 8.489 8.264 6.588 .226 .940 24

8.089 42.178 1.941 7.217 49.395 1.732 5.906 55.301 1.418 5.108 60.409 1.226 4.442 64.851 1.066 3.509 68.360 3.355 71.715 3.126 74.840 2.992 77.833 2.827 80.660 2.357 83.017 2.243 85.260 2.078 87.338 1.853 89.191 1.728 90.919 1.640 92.559 1.568 94.127 1.382 95.509 1.353 96.862 1.204 98.066 .994 99.060 100.00 0 25 26 Phương pháp trích: Principal Component Analysis.

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Với giá trị Eigenvalue = 1.066 biến được nhóm lại thành 07 nhân tố. Tổng phương sai trích bằng 64.851 (> 50%), như vậy thang đo được chấp nhận với 07 thành phần thang đo giải thích sự biến thiên của dữ liệu, nghĩa là khả năng sử dụng 07 nhân tố này để giải thích cho 26 biến quan sát là 64.851 %.

Ma trận xoay thành phần

Bảng 2.27: Phân tích EFA các thành phần tác động đến ĐLLV của người công nhân tại NM Phú Hữu Ma trận xoay thành phần

Biến quan sát 2 Nhóm yếu tố 4 5 3 6 7

1 .810 .780 .749 .717 .693

.744 .728 .717 .714 .642

.810 .752 .711

.807 .758 .739

.832 .815 .708

.747 .745 .696

.770 .761

QHDN3 QHDN4 QHDN2 QHDN5 QHDN1 CV1 CV4 CV5 CV2 CV3 TT3 TT4 TT2 TL4 TL2 TL3 DT4 DT5 DT1 DKMTLV5 DKMTLV3 DKMTLV1 TDKT2 TDKT3 Phương pháp trích: Principal Component Analysis. Phương pháp xoay: Varimax with Kaiser Normalization.

Xoay hội tụ lặp lại 07 lần

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Nhận xét: 24 biến đo lường các yếu tố tác động đến ĐLLV của người công nhân được

phân thành 7 nhóm. Kết quả các giá trị từ phương pháp định lượng là tiêu chí quan

trọng để người làm nghiên cứu quyết định loại bỏ một số biến của nhân tố trong mô

hình ban đầu. Sau khi phân tích nhân tố khám phá kết quả cho thấy không có biến nào

bị loại do có trọng số dưới 0.5.

Kiểm định Barlett’s cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối tương quan

với nhau (sig = 0.00 < 0.05) và hệ số KMO = 0.772 chứng tỏ phân tích nhân tố để

nhóm các biến lại với nhau là thích hợp.

Từ kết quả phân tích EFA hình thành 7 nhóm nhân tố được thống kê sau:

Bảng 2.28: Bảng phân nhóm các nhân tố

STT Tên nhóm Biến

1 Quan hệ đồng nghiệp QHDN1, QHDN2, QHDN3, QHDN4, QHDN5

2 Công việc CV1, CV2, CV3, CV4, CV5

3 Thăng tiến TT2, TT3, TT4

4 Tiền lương TL2, TL3, TL4

5 Công tác đào tạo DT1, DT4, DT5

6 DKMTLV1, DKMTLV3, DKMTLV5 Điều kiện môi trường làm việc

7 Thi đua - Khen thưởng TDKT2, TDKT3

Các giả thiết sẽ được thay đổi để phù hợp với mô hình:

H1: cảm nhận của người công nhân về các yếu tố trong Công việc cùng chiều thì sự thỏa

mãn của người công nhân với ĐLLV tại NM Phú Hữu TPHCM.

H2: cảm nhận của người công nhân về các yếu tố trong Tiền lương cùng chiều thì sự

thỏa mãn của người công nhân với ĐLLV tại NM Phú HữuTPHCM.

H3: cảm nhận của người công nhân về các yếu tố trong Công tác đào tạo cùng chiều thì

sự thỏa mãn của người công nhân với ĐLLV tại NM Phú Hữu TPHCM.

H4: cảm nhận của người công nhân về các yếu tố trong Điều kiện môi trường làm việc

cùng chiều thì sự thỏa mãn của người công nhân với ĐLLV tại NM Phú Hữu TPHCM.

H5: cảm nhận của người công nhân về các yếu tố trong Thi đua - Khen thưởng cùng

chiều thì sự thỏa mãn của người công nhân với ĐLLV tại NM Phú Hữu TPHCM.

H6: cảm nhận của người công nhân về các yếu tố trong Thăng tiến cùng chiều thì sự thỏa

mãn của người công nhân với ĐLLV tại NM Phú Hữu TPHCM.

H7: cảm nhận của người công nhân về các yếu tố trong Quan hệ đồng nghiệp cùng chiều

thì sự thỏa mãn của người công nhân với ĐLLV tại NM Phú Hữu TPHCM.

2.4.4. Phân tích hồi quy bội cho thấy sự ảnh hưởng của các nhân tố với mô

hình nâng cao ĐLLV của người công nhân NM Phú Hữu

Phương trình hồi quy bội biểu diễn mối quan hệ giữa các nhân tố như sau:

Y = 1X1 + 2 X2 + 3 X3 + 4 X4 + 5 X5 + 6 X6 + 7 X7

 Y là biến phụ thuộc thể hiện giá trị dự đoán về mức độ thỏa mãn của nhân viên

 1, 2, 3, 4, 5, 6 , 7 là các hệ số hồi quy.

 X1, X2, X3, X4, X5, X6, X7 là các biến độc lập theo thứ tự sau: Quan hệ đồng

nghiệp, Đặc điểm công việc, Thi đua – Khen thưởng, Tiền lương, Điều kiện môi

trường làm việc, Công tác đào tạo, Thăng tiến,

 Kiểm tra các giả định của mô hình

Bảng 2.29: Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Thống kê các thông số của mô hình

Mô hình Hệ số R Hệ số R bình phương Hệ số Sig. F sau khi đổi Hệ số F khi đổi Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Hệ số R bình phương -hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng

Thống kê thay đổi Hệ số R bình phương sau khi đổi .27105 .765 89.170 7 1 .875a .765 .756 192 .000

Thống kê các thông số của mô hình

Thống kê thay đổi Hệ số R bình phương sau khi đổi .27105 .765 .875a .765 .756 89.170 7 .000 192

1 a. Dự báo: (hằng số): Đặc điểm công việc, Tiền lương, Công tác đào tạo, Điều kiện môi trường làm việc, Thi đua – Khen thưởng, Thăng tiến, Quan hệ đồng nghiệp b. Biến phụ thuộc: Đánh giá chung về tình hình nâng cao ĐLLV của người công nhân tại NM Phú Hữu

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Trước khi phân tích các kết quả thu được ở trên, ta cần kiểm tra các giả định

trong hồi quy tuyến tính. Nếu các giả định này không thỏa được các yêu cầu. Kiểm tra

giả định về mối tương quan giữa các biến độc lập là đo lường đa cộng tuyến

(Collinearlity Diagnostics). Các công cụ chuẩn đoán đa cộng tuyến có thể sử dụng là:

Độ chấp nhận của biến (Tolerance), hệ số phóng đại phương sai (Variance inflation

factor – VIF).

Độ chấp nhận của biến (Tolerance): Nếu độ chấp nhận của biến nhỏ là dấu hiệu

đa cộng tuyến. Hệ số phóng đại phương sai (VIF) là nghịch đảo của độ chấp nhận của

biến (Tolerance). Nếu VIF lớn hơn 10 đó là dấu hiệu đa cộng tuyến. Giá trị sig. của trị

thống kê F của mô hình đầy đủ dù rất nhỏ, cho thấy sẽ an toàn khi bác bỏ giả thuyết

Ho cho rằng tất cả các hệ số hồi quy trong mô hình hồi quy tổng thể bằng 0. Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tổng thể. Giá trị hệ số R2 hiệu

chỉnh là 0.765, nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu

76.5% hay nói cách khác, hơn 76.5% sự khác biệt trong đánh giá của người công nhân

vể tình hình nâng cao ĐLLV tại NM Phú Hữu.

Bảng 2.30: Kết quả phân tích phương sai

Mô hình Tổng bình phương Hệ số F Hệ số Sig. Bậc tự do Bình phương trung bình

1 Hồi quy 89.170 .000b

Phần dư Tổng cộng 45.858 14.106 59.964 7 192 199 6.551 .073

a. Dự báo: (hằng số): Đặc điểm công việc, Tiền lương, Công tác đào tạo, Điều kiện môi trường làm việc, Thi đua – Khen thưởng, Thăng tiến, Quan hệ đồng nghiệp

b. Biến phụ thuộc: Đánh giá chung về tình hình nâng cao ĐLLV của người công nhân tại NM Phú Hữu

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Giá trị sig. của trị thống kê F của mô hình đầy đủ dù rất nhỏ, cho thấy sẽ an

toàn khi bác bỏ giả thuyết Ho cho rằng tất cả các hệ số hồi quy trong mô hình hồi quy

tổng thể bằng 0. Kiểm nghiệm F với sig F = 0.00 < 0.05 cho thấy mô hình hồi quy

tuyến tính bội được xây dựng phù hợp với tập dữ liệu.

Bảng 2.31: Kết quả phân tích hồi qui

số Tương quan Hệ số chưa chuẩn hóa Thống kê đa cộng tuyến Hệ chuẩn hóa

Mô hình t

Mức ý nghĩa Sig. B Hệ số Beta Zero- order Riêng phần Từng phần Sai số chuẩn Độ chấp nhận của biến Hệ số phóng đại phương sai

(hằng số) -.167 .190 -.878 .381

QHDN .081 .033 .088 2.473 .014 .964 1.038

.142 .029 .200 4.970 .000 CV .759 1.317

TDKT .268 .033 .341 8.121 .000 .696 1.436

.195 .027 .283 7.177 .000 TL .791 1.265

DKMTLV .068 .028 .101 2.447 .015 .712 1.404

DT .067 .029 .085 2.320 .021 .907 1.103

TT .222 .033 .284 6.769 .000 .698 1.433

a. Biến phụ thuộc: Đánh giá chung về tình hình nâng cao ĐLLV của người công nhân tại NM Phú Hữu

Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Phân tích bảng kết quả hồi qui, ta thấy độ chấp nhận của biến (Tolerance) là

tương đối tốt (nhỏ nhất là 0.696) và hệ số phóng đại phương sai (VIF) không lớn hơn

10 (lớn nhất là 1.436 < 2). Như vậy giả định về tương quan giữa các biến độc lập

không bị vi phạm – không có hiện tượng đa cộng tuyến.  Các biến độc lập tham gia

vào mô hình đều có mối liên hệ tốt với biến phụ thuộc và có khả năng sử dụng các hệ

số hồi quy này để giải thích hay lượng hóa mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến

độc lập. Các hệ số  chuẩn hóa, ta thấy cả 7 nhân tố đều có mối quan hệ tuyến tính

với Sig t = 0.00 < 0.05.

Phương trình hồi quy bội được xác định như sau:

Y = 0.088X1 + 0.200X2 + 0.341X3 + 0.283X4 + 0.101X5 + 0.085X6 + 0.284X7

Hoặc: Đánh giá về động lực của người công nhân = 0.088 (quan hệ đồng

nghiệp) + 0.200 (công việc) + 0.341 (thi đua khen thưởng) + 0.283 (tiền lương) +

0.101 (Điều kiện môi trường làm việc) + 0.085 (Đào tạo) + 0.248 ( Thăng tiến)

Từ kết quả phân tích hồi quy (phụ lục), sig của 7 nhân tố đều có mối quan hệ tuyến tính

với động lực của người công nhân và có ý nghĩa thống kê (sig. < 0.05)

Nhân tố Thi đua khen thưởng có mức ảnh hưởng cao nhất ( = 0.341). Chính

sách thi đua khen thưởng đáp ứng các nhu cầu của người công nhân, đảm bảo được sự

công bằng của người công nhân khi họ hết mình tham gia công tác tại NM Phú Hữu

Khi công tác tại NM Phú Hữu, người công nhân đều phải chú ý quan tâm đến

công tác đào tạo. Qua hàm hồi quy ở trên ta thấy yếu tố thăng tiến giữ vị trí thứ hai với

 = 0.284 đã giải thích được. Mức độ ảnh hưởng của yếu tố tiền lương xếp vị trí thứ 3

( = 0.283). Tiền lương có phần thỏa đáng với công việc mà người công nhân đang

đảm trách. Yếu tố công việc xếp vị trí thứ tư trong các yếu tố ảnh hưởng ( = 0.200). Yếu tố

điều kiện môi trường làm việc xếp vị trí thứ năm với  = 0.101, yếu tố quan hệ đồng nghiệp

sếp thứ 6 với  = 0.088. Cuối cùng, yếu tố công tác đào tạo có kết quả là  = 0.085.

 Chấp nhận 7 giả thuyết đã đặt ra.

 Thứ nhất: đặc điểm công việc, điều kiện môi trường làm việc, công tác đào tạo,

thăng tiến, thi đua khen thưởng, quan hệ đồng nghiệp không thay đổi, nếu tiền

lương tăng lên 1 thì mức độ đánh giá về ĐLLV của người công nhân tăng lên 0.283.

 Thứ hai: tiền lương, điều kiện môi trường làm việc, công tác đào tạo, thăng tiến, thi

đua khen thưởng, quan hệ đồng nghiệp không thay đổi, nếu đặc điểm công việc tăng

lên 1 thì mức độ đánh giá về ĐLLV của người công nhân tăng lên 0.200.

 Thứ ba: tiền lương, đặc điểm công việc, công tác đào tạo, thăng tiến, thi đua khen

thưởng, quan hệ đồng nghiệp không thay đổi, nếu điều kiện môi trường làm việc

tăng lên 1 thì mức độ đánh giá về ĐLLV của người công nhân tăng lên 0.101.

 Thứ tư: tiền lương, đặc điểm công việc, điểu kiện môi trường làm việc, thi đua

khen thưởng, thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp không thay đổi, nếu đào tạo tăng lên

1 thì mức độ đánh giá về ĐLLV của người công nhân tăng lên 0.085.

 Thứ 5: tiền lương, đặc điểm công việc, điều kiện môi trường làm việc, công tác đào

tạo, thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp không thay đổi, nếu thi đua khen thưởng tăng

lên 1 thì mức độ đánh giá về ĐLLV của người công nhân tăng lên 0.341.

 Thứ sáu: tiền lương, đặc điểm công việc, điều kiện môi trường làm việc, công tác

đào tạo, thăng tiến, thi đua khen thưởng không thay đổi, nếu quan hệ đồng nghiệp

tăng lên 1 thì mức độ đánh giá về ĐLLV của người công nhân tăng lên 0.088.

 Thứ bảy: tiền lương, đặc điểm công việc, điều kiện môi trường làm việc, công tác

đào tạo, thi đua khen thưởng không thay đổi, nếu thăng tiến tăng lên 1 thì mức độ

đánh giá về ĐLLV của người công nhân tăng lên 0.248.

2.4.5. Đánh giá cảm nhận của người công nhân đối với ĐLLV tại NM Phú

Hữu thuộc công ty cổ phần xi măng Hà Tiên 1

Bảng 2.32: Thống kê điểm trung bình các nhóm yếu tố

Biến Tên nhóm nhân tố Số mẫu khảo sát Điểm trung bình

200 Công việc 3.5550 X1

200 Tiền lương 3.2950 X2

200 Công tác đào tạo 3.2767 X3

Điều kiện môi trường làm việc 200 3.2133 X4

200 Thi đua - Khen thưởng 3.1900 X5

200 Thăng tiến 3.5117 X6

Quan hệ đồng nghiệp 3.3180 X7

200 Nguồn: Tác giả xử lý số liệu trên SPSS 20.0

Sự hài lòng của các người công nhân về công tác động lực tại NM Phú Hữu về

công việc, tiền lương, công tác đào tạo, điều kiện môi trường làm việc, thi đua khen

thưởng, thăng tiến, quan hệ đồng nghiệp chênh lệch không nhiều và các cảm nhận về

công việc (X2), thăng tiến (X7) và quan hệ đồng nghiệp (X1) đang ở mức tốt, cao nhất

là công việc (X2) 3.5550. Bên cạnh đó các mức độ trung bình cảm nhận về đặc điểm

tiền lương (X4), công tác đào tạo (X6) và điều kiện môi trường làm việc (X5) đều ở

mức trung bình, thấp nhất là thang đo thi đua khen thưởng X5 (3.1900). NM Phú Hữu

cần có những ghi nhận kịp thời để có biện pháp khắc phục tình trạng hiện tại, khiến

người công nhân có thể an tâm công tác, như vậy năng suất lao động mới cao, công

việc hiệu quả, đem lại thuận lợi cho công ty nhiều hơn.

Nhìn chung, kết quả nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự cảm

nhận của người công nhân đang làm việc tại NM Phú Hữu. Tuy nhiên, giá trị trung

bình cần phải được nâng cao hơn nữa thì mới nhận được sự thỏa mãn của người công

nhân.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 trình bày các vấn đề chính sau:

 Giới thiệu tổng quan về NM Phú Hữu thuộc Vicem Hà Tiên

 Khảo sát về động lực làm việc của người công nhân tại NM Phú Hữu: tiến hành

khảo sát động lực làm việc của các người công nhân tại NM Phú Hữu, so sánh với

các nghiên cứu tương tự và rút ra kết luận về động lực làm việc của họ, mức độ ảnh

hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc.

 Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho người công nhân tại NM Phú

Hữu.

 Phân tích các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến động lực làm việc của người công

nhân tại NM Phú Hữu

Như vậy ở chương 2 chúng ta đã khảo sát và phân tích được động lực làm việc của

người công nhân tại NM Phú Hữu, kết hợp với cơ sở lý luận đã nêu trong chương 1,

chương 3 sẽ đưa ra những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho họ trong thời gian

tới.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NM PHÚ HỮU THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO NGƯỜI CÔNG

NHÂN TẠI NM PHÚ HỮU

Nhu cầu xi măng của thị trường trong cả nước được dự báo sẽ tăng dần từ nay

đến năm 2020 sẽ đạt ở mức từ 68 - 70 triệu tấn và với định hướng thị phần xi măng do

Tổng công ty SX phải chiếm 45%. Để đạt mục tiêu đó, Tổng công ty đã xác định

phương hướng phát triển trong thời gian tới như sau:

Về sản phẩm xi măng: tiếp tục cải tạo mở rộng, nâng công suất các cơ sở hiện có, tiếp

tục đầu tư xây dựng một số dự án có công suất lớn nhằm đạt mục tiêu tất cả các NM xi

măng trong Tổng công ty đều có công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại, công suất cao,

đáp ứng cao về bảo vệ môi trường. Đa dạng hóa chủng loại xi măng, đảm bảo thị phần

xi măng của Tổng công ty giữ ở mức tổi thiểu 45%

Về SX vật liệu xây dựng: tập trung vào việc phát huy năng lực các cơ sở hiện có đặc

biệt là sản phẩm vật liệu chịu lửa và một số chủng loại sản phẩm vật liệu xây dựng

mới theo chiến lược phát triển

Về đào tạo: trên các cơ sở đào tạo hiện có tăng cường đầu tư và hợp tác với các

trường đào tạo trong nước để đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng cho

yêu cầu phát triển của Tổng công ty và đào tạo cho nhu cầu của các đơn vị bên ngoài

3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐLLV CHO CHO NGƯỜI CÔNG NHÂN TẠI NHÀ

MÁY PHÚ HỮU

Giải pháp được đề xuất với ba nhóm giải pháp cụ thể sau đây:

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua giao phó công việc

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua quyền lợi vật chất

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua kích thích tinh thần

Hệ thống các nhóm giải pháp và giải pháp cụ thể được mô tả theo sơ đồ dưới đây:

CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT

Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua quyền lợi vật chất Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua kích thích tinh thần Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua giao phó công việc

- Môi trường làm

- Chính sách và thực hiện chế độ lương việc - Chính sách và - Phân công, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu nhiệm vụ thực hiện chế độ thưởng - Công tác xây dựng uy tín và văn hóa công ty - Sự quan tâm của

lãnh đạo - Chính sách và thực hiện chế độ quyền lợi vật chất

- Các tiêu chí đánh giá công việc - Chính sách công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn

Sơ đồ 3.1: Hệ thống các nhóm giải pháp

3.2.1. Giải pháp tạo ĐLLV thông qua giao phó công việc

3.2.1.1. Phân công, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu nhiệm vụ

Thứ nhất: Phân công lao động phù hợp với chuyên môn năng lực, sở trường

của người công nhân: Trong những năm qua NM Phú Hữu cũng đã quan tâm đến vấn

đề này. Cụ thể: Người công nhân ở bậc nào thì công ty bố trí phân công làm việc với

công việc ở bậc đó, phù hợp với đặc điểm của công việc. Hiện nay NM Phú Hữu: 200

người thuộc nhóm chức năng sản suất kinh doanh. Trông đó công nhân kỹ thuật 130

người, lao động thời vụ là 35 người.

Thứ hai: Giao việc, giao quyền đúng mục tiêu: Qua tìm hiểu thực tế tại NM

Phú Hữu cho thấy đại đa số công nhân đều được đảm nhận công việc phù hợp với khả

năng lao động của họ. Phỏng vấn trực tiếp một số cán bộ công nhân viên trong NM

Phú Hữu, họ đều cho rằng “ sau khi được NM Phú Hữu trực tiếp đào tạo, NM Phú

Hữu tổ chức thi ai đạt được bậc nào thì được NM Phú Hữu sắp xếp, bố trí làm công

việc ở bậc đó ”. Ngoài việc sắp xếp đúng trình độ tay nghề cho người công nhân, NM

Phú Hữu luôn khuyến khích người công nhân làm việc ở các cấp bậc công việc cao

hơn để phát huy tối đa khả năng của người công nhân. Như vậy, thấy rõ rằng việc phân

công, bố trí công việc cho người công nhân ở NM Phú Hữu là rất khoa học.

Thứ ba: Kiểm tra, đôn đốc công việc: Qua thực tế tại các tổ đội SX, các đơn vị,

địa bàn thành viên việc tổ chức kiểm tra, đôn đốc giám sát người công nhân làm việc

được thực hiện rất chặt chẽ để làm căn cứ đánh giá chính xác chất lượng công việc của

người công nhân trong quá trình lao động. Với cách phân công, bố trí và sử dụng

người công nhân như vậy nhìn chung đã tạo được tinh thần thỏa mái cho người công

nhân làm việc phát huy được khả năng, năng lực, sở trường của mình trong quá trình

SXKD. Việc xác định đúng trình độ lành nghề của người công nhân và bố trí họ đảm

nhận những công việc phù hợp là một vấn đề hết sức quan trọng và thiết thực. Khi bố

trí lao động đúng trình độ lành nghề, trình độ chuyên môn của họ, sẽ đảm bảo sử dụng

đầy đủ tối đa thời gian của máy móc thiết bị, thời gian làm việc của người công nhân,

đảm bảo chất lượng của người công nhân. Đồng thời giúp người công nhân thực hiện

và hoàn thành vượt mức nhiệm vụ được giao.

Thứ tư: Xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc: yêu cầu của công việc

đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để tạo động

lực vật chất và tinh thần cho người công nhân, khi bố trí lao động để nâng cao tinh

thần và trách nhiệm của người công nhân tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt nhiệm

vụ, NM Phú Hữu nên có những quy định cụ thể cho người công nhân:

 Phân công cho mỗi người công nhân làm việc cố định.

 Phải xác định rõ công việc mà từng người phải hoàn thành và vị trí của họ

trong tập thể lao động.

 Phải tính toán đầy đủ các yếu tố cần thiết trong hoạt động của NM Phú Hữu.

 Hướng dẫn và theo dõi kỷ luật lao động, kỷ kuật SX và quá trình làm việc.

 Có mức giao và thống kê, theo dõi tình hình thực hiện mức lao động.

Như vậy, việc bố trí lao động đúng trình độ lành nghề, chuyên môn ở NM Phú

Hữu là nhân tố quan trọng để nâng cao năng xuất lao động, hiệu quả SX và ổn định

sức lao động cho người công nhân. Đồng thời, song song với việc bố trí, NM Phú Hữu

cần phải xây dựng chế độ làm việc và chế độ nghỉ ngơi hợp lý cho người công nhân.

Có được như vậy người công nhân mới có động lực để lao động và SX.

3.2.1.2. Các tiêu chí đánh giá công việc

Đánh giá công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị

nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người công

nhân, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền

lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo… Để người lãnh đạo đưa ra các quyết định chính

xác, đảm bảo công bằng trong đối xử giữa những người công nhân đòi hỏi hệ thống

đánh giá phải được thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ, cụ

thể, phương pháp đánh giá hợp lý… Trong thời gian qua, hệ thống đánh giá tại NM

Phú Hữu còn bộc lộ nhiều hạn chế. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm

hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại NM Phú Hữu như sau:

Thứ nhất: Xác định rõ mục tiêu đánh giá: Mục tiêu đánh giá có vị trí rất quan

trọng trong quá trình đánh giá vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống

đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin

phản hồi kết quả đánh giá. Vì vậy, xem xét một cách cụ thể việc đánh giá gắn với ba

mục tiêu của quản lý:

 Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng…

 Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển sa thải người công nhân…

Thứ hai: Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức kỹ năng giữa yêu cầu và thực

tế nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung

Thứ ba: Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết: Từ mục tiêu đánh giá

cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu

quản lý. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả

thực hiện công việc của người công nhân đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của

người công nhân

Thứ năm: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học: Phương

pháp đánh giá phù hợp nhất đối với NM Phú Hữu hiện nay là phương pháp thang đo

đánh giá đồ họa. Việc đánh giá sẽ do hai người thực hiện đó chính là bản thân người

công nhân tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và người lãnh đạo trực

tiếp đánh giá. Trình tự tiến hành như sau:

Bước một: từ các chỉ tiêu đánh giá đã được thiết kế ở trên, tiến hành phân tích tổng

điểm vào tối đa cho từng chỉ tiêu theo những trọng số nhất định

Bước hai: tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người công nhân và

cho điểm tương ứng với mỗi chỉ tiêu đó

Căn cứ vào các tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá sẽ cho điểm tương ứng kết quả

thực hiện công việc của người công nhân ở từng tiêu thức đánh giá. Cuối cùng sẽ tính

ra được số điểm tổng hợp của mỗi người công nhân

Bước ba: xử lý thông tin sau khi đánh giá

Kết quả số điểm do người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sẽ được quy đổi sang thứ hạng

và hệ số thành tích. Còn số điểm do người công nhân tự đánh giá sẽ được sử dụng để

tham khảo và so sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động. Từ đó, làm

cơ sở để giải thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa người công nhân và người lãnh

đạo trực tiếp khi có sự chênh lệch về kết quả đánh giá, nhằm có sự đánh giá thích

đáng nhất.

3.2.1.3. Chính sách công tác đào tạo nâng cao trình độ, chuyên môn cho

người công nhân tại NM Phú Hữu

Nhân tố con người là nhân tố quan trọng nhất mang tính chất quyết định trong

quá trình tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, nhất là đối với các doanh nghiệp

kinh doanh công nghiệp nặng. Đây được coi là biện pháp mạnh nhằm khuyến khích

người công nhân tăng năng suất lao động và hiệu quả SXKD.

NM Phú Hữu là một trong những chi nhánh mạnh của công ty xi măng Hà Tiên

1. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên, kỹ sư giỏi và giàu kinh nghiệm, những công

nhân có kỹ thuật và tay nghề cao đã, đang đáp ứng và thực hiện tốt những yêu cầu,

nhiệm vụ của SX. Nhưng để đáp ứng được nhu cầu của thời đại, của nền kinh tế thị

trường và có thể áp dụng những tiến bộ của khoa học, kỹ thuật và công nghệ mới vào

hoạt động SXKD thì việc đào tạo, nâng cao trình độ người công nhân trong NM Phú

Hữu là vấn đề hết sức cần thiết, là tất yếu trong quá trình phát triển và đi lên

Phương thức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động của

NM Phú Hữu được thực hiện như sau:

Đối tượng đào tạo: là cán bộ quản lý ( trưởng phó phòng, các tổ trưởng tổ đội SX )

các kỹ sư, công nhân kỹ thuật tay nghề cao, có thời gian công tác trên ba năm tại NM

Phú Hữu đặc biệt là những người công nhân có năng lực và triển vọng.

Nội dung đào tạo: Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, trình độ quản lý, đào tạo

lại và đào tạo mới nghiệp vụ cho những người công nhân mà nghiệp vụ của họ không

phù hợp với nhu cầu mới như: về chính trị, về công nghệ thông tin (lập trình, đánh

máy, thiết bị văn phòng, máy phô tô… ) về kỹ năng vận hành máy móc, thiết bị, …

Hình thức đào tạo: Có thể là đào tạo tập chung, đào tạo tại chỗ, đào tạo chính quy

hoặc không chính quy tại các trường đại học, các trung tâm khoa học, kèm cặp tại nơi

SX…dưới các hình thức:

Đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý, kỹ

sư…Họ có thể tham gia với đủ tư cách là thành viên trong các tổ chức chuyên môn

kinh tế, kỹ thuật như: hội viên kinh tế TPHCM, hội viên tin học, hội viên thị trường

tiêu thụ sản phẩm…

Tổ chức tham gia các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hội thảo khoa

học, hội thi nghiên cứu khoa học, … trong nội bộ NM Phú Hữu và các cơ quan

khác. Tổ chức các buổi thảo luận theo nhóm trong nội bộ NM Phú Hữu. Việc làm

này sẽ tạo cơ hội gặp gỡ, trao đổi thông tin, trao đổi kinh nghiệm trong ngành giữa

NM Phú Hữu với các NM khác. Qua đó, sẽ mở rộng kiến thức, cọ sát với thị trường,

với những vấn đề chuyên sâu, cũng như những vấn đề mang tính thời đại mà không

phải họ lúc nào cũng có dịp tiếp xúc được. Không những thế, còn tạo cho những cán

bộ trẻ sự tự tin cần thiết và khả năng thuyết trình.

Chi phí đào tạo: Điều quan trọng để khuyến khích người công nhân nâng cao trình độ

là có chế độ khuyến khích như: tiền thưởng, thi tay nghề giỏi, thưởng sáng kiến…(chi

phí này không lớn lắm ). Còn đối với trường hợp đào tạo tập trung tại các trường đại

học, trung tâm khoa học cần một khoản chi phí tương đối lớn. Và người công nhân

trong suốt thời gian đi học không tạo ra được sản lượng đóng góp vào kết quả SXKD

chung cho NM Phú Hữu, nhưng theo chế độ chính sách của Nhà nước thì trong thời

gian đi học người công nhân vẫn được hưởng một phần lương cơ bản và các khoản

phụ cấp khác có tính chất lương, BHXH, BHYT. Vì vậy, NM Phú Hữu nên có một

quỹ riêng, gọi là quỹ chế độ để có nguồn kinh phí ổn định cho công tác này. Do đó,

người công nhân sẽ yên tâm hơn trong công việc, đi học mà vẫn có thu nhập ổn định.

Tổ chức thi nâng bậc tại NM Phú Hữu cho người công nhân:

 Tạo điều kiện cho người công nhân có thể tiếp xúc với công việc đòi hỏi bậc cao

hơn, mức độ phức tạp hơn trước thời gian thi. NM Phú Hữu phải tuyên truyền, động

viên, đồng thời tổ chức ôn luyện, hướng dẫn cho người công nhân cụ thể về nội

dung, hình thức thi để người công nhân rèn luyện tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo trong

công việc, tự tin khẳng định mình. Do đó có thể đem lại kết quả cao cho người công

nhân trong đợt thi.

 NM Phú Hữu cần thành lập hội đồng thi tuyển, trong đó có các đại diện lãnh đạo

công ty: trưởng phòng tổng hợp, trưởng phòng kỹ thuật, đảm bảo khách quan trong

thi cử. Việc thi nâng bậc không những nâng cao tay nghề cho người công nhân mà

còn tạo tinh thần tích cực cho họ. Đối với công tác tuyển dụng, nên ưu tiên cho con

em cán bộ trong ngành khi có nhu cầu tuyển dụng, nhằm tăng cường sự gắn bó hơn

nữa giữa người công nhân với NM Phú Hữu.

 Đối với hợp đồng lao động thời vụ dưới hơn 1 năm (chưa tham gia BHXH, BHYT)

là hợp đồng cho đối tượng mới đến NM Phú Hữu làm việc, có tay nghề và chuyên

môn nghiệp vụ mà NM Phú Hữu có nhu cầu. Trong vòng từ 12 => 14 tháng kể từ

khi người công nhân đến NM Phú Hữu làm việc có thể ký hợp đồng lao động từ 02

=> 03 lần, mỗi lần ký hợp đồng lao động không quá 6 tháng. Trong quá trình công

tác nếu đạt mức tiền lương cơ bản nghi trong hợp đồng ( tính bình quân cho 1 tháng

của lần hợp đồng lao động cuối ) thì khi hết hạn hợp đồng thời vụ được NM Phú

Hữu ký hợp đồng lao động từ 1 năm => 3 năm. Nếu không đạt mức tiền lương cơ

bản nghi trong hợp đồng hoặc vị phạm nội quy, quy định, quy chế của công ty, ý

thức tổ chức kỷ luật kém…thì NM Phú Hữu sẽ không ký hợp đồng lao động.

3.2.2. Giải pháp tạo ĐLLV thông qua quyền lợi vật chất

3.2.2.1. Chính sách và thực hiện chế độ lương

Thứ nhất: Biện pháp nhằm tạo nguồn tiền lương của NM Phú Hữu: Cần

không ngừng mở rộng quỹ lương bằng cách huy động tối đa nguồn vốn, mở rộng quy

mô SX, chú trọng đầu tư chiều sâu đối với các đơn vị khảo sát, phân tích thị trường và

tiêu thụ sản phẩm. Vì tiền lương cho người công nhân của công ty phụ thuộc vào

doanh thu đạt được, nên muốn tăng quỹ lương không còn cách nào khác là phải tăng

doanh thu của NM Phú Hữu lên. Để làm được điều này, NM Phú Hữu cần phải có một

lượng vốn nhất định và phải lớn để đầu tư mua sắm trang thiết bị, nâng cao hiệu quả

SXKD.

Thứ hai: Tăng cường công tác quản lý tiền lương: Bên cạnh đội ngũ công

nhân trực tiếp SX, NM Phú Hữu còn có đội ngũ nhân viên văn phòng chiếm tỷ trọng

tương đối ít nhưng đóng vai trò quan trọng trong NM Phú Hữu. Đối với đội ngũ này,

công ty nên trả lương theo chức danh công việc và theo thời gian, tùy theo trình độ, kỹ

năng chuyên môn, vị trí công việc hay chức danh trong công việc mà công ty áp dụng

tính theo quy định của Nhà nước. Trình độ chuyên môn cao sẽ nắm giữ được vị trí cao

trong công việc

Thứ ba: Công tác trả lương: Tiền lương là động lực thúc đẩy mạnh mẽ người

công nhân trong hoạt động SXKD. Song, trả lương cho người công nhân phải đảm bảo

tái SX sức lao động mở rộng ( cả về số lượng và chất lượng ) mà người công nhân đã

hao phí trong quá trình lao động, tức là phải thực hiện các nguyên tắc sau:

 Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.

 Trả lương theo số lượng và chất lượng lao động.

 Trả lương phải dựa trên thực trạng tài chính của NM Phú Hữu.

 Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người công nhân làm

việc khác nhau trong NM Phú Hữu.

 Kết hợp tối đa giữa các dạng lợi ích, trong đó coi lợi ích cá nhân người công

nhân là động lực trực tiếp.

3.2.2.2. Chính sách và thực hiện chế độ thưởng

NM Phú Hữu nên đa dạng nhiều chế độ thưởng cho người công nhân. Ngoài

chế độ tiền thưởng vào cuối năm được tính theo kết quả đánh giá cá nhân, NM Phú

Hữu nên có thêm các chế độ thưởng khác như sau:

Thứ nhất là: Gắn tiền thưởng với công tác tiết kiệm, khoán sử dụng vật tư,

dụng cụ, nguyên vật liệu: Trong các hình thức khoán tiền thưởng và một số chi phí

khác, NM Phú Hữu nên áp dụng nhiều hình thức khoán việc. Vì hình thức này có ưu

điểm mà hình thức khoán thưởng không có. Khi áp dụng hình thức khoán việc, NM

Phú Hữu sẽ khuyến khích được các phong trào tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí SX

một cách tối đa, tránh được tình trạng sử dụng lãng phí nguyên nhiên vật liệu, khai

tăng chi phí hòng tư lợi, bỏ túi cá nhân…. Nếu các đơn vị, tổ đội SX nhận khoán tiết

kiệm và sử dụng có hiệu quả vật tư, nguyên nhiên vật liệu trong SX thì sẽ tránh được

những lãng phí không cần thiết, tiết kiệm được chi phí SX. Phần tiết kiệm này họ sẽ

được hưởng thông qua hình thức thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu…Như vậy, thu nhập

của người công nhân sẽ tăng thêm. Ngược lại nếu họ sử dụng vật tư, nguyên vật liệu

một cách lãng phí, không hiệu quả làm tăng chi phí SX, thì phần tăng thêm đó không

ai khác mà chính họ là người phải gánh chịu. Phần tăng thêm chính là phần thu nhập

của họ bị giảm đi. Nếu làm tốt công tác này thì chi phí SX sẽ giảm đi rất nhiều và

khoản chi phí này sẽ chi thưởng cho người công nhân.

Thứ hai là: Gắn tiền lương với công tác sử dụng, bảo quản máy móc thiết bị:

Tư liệu SX nói chung, máy móc thiết bị nói riêng là một trong những điều kiện không

thể thiếu của bất kỳ một hoạt động SX nào. Để dáp ứng yêu cầu ngày càng cao về máy

móc thiết bị, công nghệ của quá trình hoạt động SXKD. Hiện nay, NM Phú Hữu đã

trang bị cho các phòng ban, tổ đội một số lượng máy móc, trang thiết bị hiện đại và có

giá trị lớn. Để đảm bảo SXKD ổn định và nâng cao tuổi thọ công suất của máy móc,

thiết bị, tránh được những hư hỏng đáng tiếc có thể xảy ra thì NM Phú Hữu cần phải

tăng cường công tác bảo quản và sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị trong quá trình

SXKD. Muốn làm được điều đó, NM Phú Hữu có một quy định chung nhằm phân

định một cách rõ ràng quyền và trách nhiệm của các đơn vị khi sử dụng chung tài sản

của NM Phú Hữu, quy định các mức phạt đối với các phòng ban, tổ đội, cá nhân người

công nhân nếu như làm hỏng, mất mát tài sản do bảo quản không tốt, sử dụng sai mục

đính máy móc thiết bị của NM Phú Hữu ( làm ngoài, làm việc riêng, không bảo dưỡng

theo quy định….). Bên canh đó, có mức thưởng xứng đáng cho những cá nhân và đơn

vị hoàn thành tốt công tác bảo quản, sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị, có những

sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Như vậy, việc xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận, tổ

đội, cũng như như trách nhiệm của từng người công nhân sẽ làm tăng ý thức trong việc

bảo vệ tài sản của NM Phú Hữu, coi đó là trách nhiệm chung của mối người trong quá

trình sử dụng. Có như vậy mới có thể nâng cao được hiệu quả sử dụng máy móc thiết

bị, giảm được những chi phí sử chữa không cần thiết cho sự thiếu trách nhiệm của

người công nhân trong quá trình sử dụng gây ra. Đối với tiền thưởng, khi áp dụng phải

thưởng đúng đối tượng, thưởng phải coi trọng cả chỉ tiêu về số lượng và chất lượng,

chỉ tiêu an toàn, tiết kiệm. Đồng thời tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi

nhằm hạ giá thành sản phẩm, một phần để tích lũy cho tái SX mở rộng. Điều đó có

nghĩa là đảm bảo lợi ích doanh nghiệp và lợi ích người công nhân.

3.2.2.3. Chính sách và thực hiện chế độ phúc lợi vật chất

Thứ nhất: Thực hiện chế độ bảo hiểm đầy đủ cho người công nhân: các chế

độ ngày nghĩ và các chế độ khác theo quy định của Nhà nước. Đây chính là những

quyền lợi tối thiểu mà người công nhân cần được có

Thứ hai: Thực hiện chế độ hỗ trợ nơi ở cho người công nhân Trong NM Phú

Hữu tuy số lao động nữ không chiếm tỷ lệ nhưng họ thường nghĩ việc sau khi sinh vì

không ai giữ con. Nếu đem con đi gửi nhà trẻ thì chi phí lại tăng lên, để san sẻ bớt

gánh nặng về chi phí cuộc sống cho người công nhân, NM Phú Hữu nên có những khu

kí túc xá miễn phí cho công nhân ở, chỉ phụ thu những chi phí cần thiết phát sinh theo

nhu cầu cá nhân như tiền điện, tiền nước. Xây dựng khu nhà trẻ bình dân để công nhân

gửi con.

Thứ ba: Thực hiện tốt công tác an toàn thực phẩm: Hiện nay, vấn đề về an

toàn thực phẩm thường được xã hội quan tâm nhiều và đặc biệt là mối lo ngại về các

bữa ăn cho công nhân và tình trạng ngộ độc thức ăn tại các xí nghiệp, NM ngày càng

tăng đã làm cho công nhân lo ngại về bữa ăn của mình tại NM, bộ phận nhà bếp của

NM Phú Hữu cần phải chăm lo bữa ăn cho công nhân đúng tiêu chuẩn, đủ chất dinh

dưỡng, ngon miệng, vệ sinh và an toàn thực phẩm để đảm bảo sức khỏe cho công nhân

Thứ tư: Tổ chức kì nghĩ cho người công nhân: Hàng năm, NM Phú Hữu nên

định kỳ tổ chức các chuyến đi du lịch, nghĩ mát cho công nhân vào thời điểm công

việc ít bận rộn nhất trong năm. Vào ngày kỉ niệm thành lập NM Phú Hữu, ngày thành

lập ngành hoặc ngày 8/3, NM Phú Hữu cũng nên tổ chức những cuộc thi văn nghệ

giữa các bộ phận, các tổ với nhau hoặc các cuộc thi nữ công gia chánh hoặc những

cuộc thi giành cho cả gia đình công nhân gồm vợ chồng và con cái…

Thứ năm: Quan tâm đến cuộc sống bên ngoài của người công nhân: Tặng

quà sinh nhật cho công nhân, món quà tuy giá trị không lớn nhưng phải được tổ chức

đầm ấm, gần gũi, vui vẻ. Chẳng hạn, tổ chức sinh nhật trong một tổ có sự tham dự của

quản lý tổ đó vào giờ cơm trưa. Tặng quà ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, ngày tết trung

thu, thưởng thành tích đạt học sinh giỏi cho con của công nhân trong NM Phú Hữu.

Thăm hỏi, động viên và biếu quà cho công nhân nghĩ thai sản, bị ốm…Mỗi dịp cuối

năm, các phương tiện tàu xe rất đắt đỏ bởi vì nhu cầu về quê ăn tết của công nhân rất

cao, do đó NM Phú Hữu nên hỗ trợ tiền tàu xe cho công nhân về quê nghĩ tết, tổ chức

đăng kí mua vé tàu xe tập thể để công nhân chủ động được phương tiện để về quê. Đây

là món quà rất có ý nghĩa, giúp công nhân xa quê được thuận lợi về đoàn tụ đón tết

cùng với gia đình

Tóm lại, việc hỗ trợ nhà ở, trông con sẽ giúp công nhân bớt đi những lo lắng

trong cuộc sống mà yên tâm hơn trong công việc, tập trung làm việc hiệu quả hơn.

Những chuyến đi tham quan, những sân chơi đó sẽ làm tăng thêm tinh thần đoàn kết,

gắn bó giữa công nhân với tập thể đồng nghiệp trong NM Phú Hữu và với công ty xi

măng Hà Tiên 1, sẽ tạo được tinh thần thoải mái, giảm bớt đi mệt mỏi, căng thẳng

trong suốt thời gian dài làm việc. Tặng quà, thăm hỏi, ốm đau, hỗ trợ tiền tàu xe…

Những hành động này sẽ làm cho người công nhân cảm nhận được tình cảm chân

thành của lãnh đạo NM Phú Hữu

3.2.3. Giải pháp tạo động lực thông qua kích thích tinh thần

3.2.3.1. Môi trường làm việc

Con người không những quyết định sự tồn tại của quá trình SX mà còn quyết

định năng suất, chất lượng, hiệu quả của SXKD. Dù với công cụ lao động thô sơ hay

máy móc thiết bị hiện đại ở đâu và lúc nào của quá trình SX cũng đều có khả năng

phát sinh các yếu tố bất lợi cho sức khỏe và tính mạng con người như: gây tai nạn,

bệnh nghề nghiệp, hủy hoại tài sản làm ngừng trệ SX…

Thứ nhất: Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động: Nhằm giảm tới mức thấp

nhất sự tiêu hao khả năng lao động và tổn thất vật chất. Đối với NM Phú Hữu người

công nhân là vốn quý nhất, vì người công nhân vừa là động lực vừa là mục tiêu của sự

tồn tại và phát triển NM Phú Hữu. Do đó, cần phải tạo được môi trường làm việc

thuận lơi, an toàn, có sự bảo vệ thì mới tạo được tâm lý thỏa mái, tự tin trong khi làm

việc cho người công nhân. Do đó người công nhân mới có thể tạo ra năng suất lao

động cao, chất lượng sản phẩm tốt và tạo doanh thu cho NM Phú Hữu.

Thứ hai: Đảm bảo mạng lưới an toàn viên vệ sinh: đã được phân rải đều ở các

tổ đội SX, song nó quá mỏng và lại ít kinh nghiệm trong công tác làm bảo hộ lao động.

Do đó, công tác kiểm tra độ an toàn ở nơi SX không được đầy đủ và kịp thời. Cho nên,

vẫn xảy ra tình trạng tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp… Vì vậy, cần phải thành lập

ngay mạng lưới an toàn viên vệ sinh có chuyên môn và kinh nghiệm tại NM Phú Hữu.

Từ đó, có kế hoạch tập huấn, kiểm tra khi an toàn viên trong NM Phú Hữu nhằm xây

dựng mạng lưới an toàn viên có đầy đủ về số lượng và chất lượng. Mặc dù đã có

những nội quy hướng dẫn về thực hiện an toàn lao động ở NM Phú Hữu nhưng do

nhiều lý do khác nhau hoặc ngại do mặc quần áo bảo hộ lao động, đeo găng tay, ủng

bảo hộ, mũ bảo hộ, khẩu trang…cho nên thực hiện chưa được tốt. Vì vậy, NM Phú

Hữu cần phải có văn bản cụ thể nghi rõ trách nhiệm, quyền lợi mức kỷ kuật đối với

người công nhân khi thực hiện bảo hộ lao động ở NM Phú Hữu và việc làm này cần

phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp trên với người công nhân trong thực hiện.

Thứ ba: Lập kế hoạch khám sức khỏe thường xuyên định kỳ hàng tháng,

hàng quý, hàng năm: Từ đó có thể biết được sức khỏe của những người nào còn khả

năng lao động, người nào giảm khả năng lao động, để có kế hoạch bố trí lao động chô

phù hợp và khám chữa bệnh cho người công nhân. Điều đó cũng thể hiện sự quan tâm

sự lãnh đạo của NM Phú Hữu đối với đời sống người công nhân, tạo lòng tin cho

người công nhân thực hiện tốt kế hoạch của NM Phú Hữu. Ngoài nơi làm việc sạch sẽ,

thoáng mát, đủ ánh sáng thì nhà vệ sinh sạch sẽ cũng là một yếu tố không thể thiếu để

đảm bảo an toàn sức khỏe cho người công nhân. Nhà vệ sinh cần đủ cả về số lượng và

chất lượng để đảm bảo cho nhu cầu của người công nhân

Thứ tư: Trang bị đầy đủ các thiết bị máy móc: Khí hậu ở TP.HCM quanh năm

rất nóng, hơn nữa trong phòng làm việc của nhân viên văn phòng hay phân xưởng SX

đều có rất nhiều máy móc, thiết bị. Khi làm việc vận hành máy móc, thiết bị tỏa ra

nhiệt điện rất lớn tạo ra sức nóng rất nhiều, do đó cần phải có hệ thống làm mát, hút

mùi để tạo sự thoải mái, dễ chịu cho người công nhân

Thứ năm: Tổ chức khóa học đối với các bộ phận có sử dụng thiết bị, máy

móc phức tạp dễ gây tại nạn: Nhằm củng cố lại các kỹ năng và kiến thức về cách sử

dụng an toàn thiết bị, máy móc đó, loại bỏ những thói quen vận hành máy sai…hoặc

những buổi hợp nhắc nhở, quán triệt đối với người công nhân về an toàn lao động,

đảm bảo cho họ luôn nhận thức và làm việc theo các quy định và quy trình làm việc an

toàn. Các thiết bị, máy móc phải đảm bảo tiêu chuẩn an toàn, phải được bảo dưỡng và

kiểm tra định kỳ, nếu có bất kì sự cố nào phải được người sử dụng báo cáo để bộ phận

chuyên trách sử lý ngay. Đảm bảo hệ thống an toàn PCCC, thành lập đội PCCC, huấn

luyện PCCC cho bộ phận chức năng

Thứ sáu: Đối với công tác bảo vệ an ninh: đội bảo vệ NM Phú Hữu phải luân

phiên thay ca làm việc, đảm bảo an ninh trật tự trong NM Phú Hữu, phát hiện và ngăn

chặn kịp thời các hành vi gây rối, trộm cắp, kiểm tra rà soát chặt chẽ mọi người ra vào

NM Phú Hữu

Tóm lại, để tạo môi trường làm việc và không khí an toàn khi làm việc cho

người công nhân, nhất thiết NM Phú Hữu phải quan tâm thích đáng đến công tác bảo

hộ lao động, đây là một trong những biện pháp có hiệu quả nhất cho công tác tạo động

lực vật chất, tinh thần trong lao động. Do đó, cần có sự phối hợp chặt chẽ và đặt trong

mối quan hệ tích cực, cùng phát triển giữa hai công tác. Làm được như vậy năng suất

lao động của người công nhân mới được tăng lên, doanh thu của Công ty được củng cố

dẫn đến việc làm cho người công nhân ổn định, tiền lương tăng, thu nhập cao…tạo

tinh thần mạnh mẽ kích thích tập thể lao động cùng SX.

3.2.3.2. Công tác xây dựng uy tín và văn hoá công ty

Với mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ xây dựng riêng cho mình những bản sắc

khác nhau ảnh hưởng bởi đặc điểm về ngành nghề SX, môi trường làm việc, môi

trường sống… tất cả những gì liên quan tới doanh nghiệp đều hình thành nên văn hóa

tổ chức. Mỗi người công nhân là một cá thể nhất định, có suy nghĩ, tình cảm, cảm

nhận, quan điểm hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, khi họ làm việc trong tổ chức thì họ

luôn mong muốn được làm việc, được quan tâm, được thể hiện cái “tôi” riêng cá nhân

mình trước tập thể. Với những doanh nghiệp nào mà người công nhân phát huy được

cái “tôi” riêng ấy thì sẽ làm cho người công nhân có cảm nhận về vị trí và chỗ đứng

của mình trong tổ chức

Thứ nhất: Phát động phong trào đoàn thể: Với ngành nghề SX sản phẩm là

công nghiệp nặng, lao động nam nhiều hơn nữ, quy mô phân xưởng của Phú Hữu rất

rộng, nên việc có nhiều lao động làm cùng trong NM Phú Hữu nhưng không biết hết

nhau là điều xảy ra rất nhiều ở đây. Thông qua phong trào đoàn thể được phát động

trong toàn NM Phú Hữu, người công nhân mới có điều kiện tiếp xúc với nhau nhiều

hơn. Chính vì vậy, NM Phú Hữu nên tổ chức nhiều cuộc gặp gỡ trao đổi, giao lưu văn

nghệ thể thao giúp cho mọi người xích lại gần nhau hơn. Khi có cơ hội để tiếp xúc với

nhau nhiều, người công nhân sẽ thấy mọi người xung quanh trở nên thân thiết hơn, từ

đó sẽ tác động đến quá trình làm việc của người công nhân. Ngày nay, có một phương

pháp làm việc đang được sử dụng rất rộng rãi là làm việc theo nhóm, đây cũng trở

thành nét văn hóa riêng của từng doanh nghiệp

Thứ hai: Tổ chức thường xuyên những hoạt động mang tính tập thể: Theo

công khoán của tập thể, người công nhân sẽ làm việc theo nhóm, sẽ có một người

đứng đầu, nhận công khoán cho tập thể và chịu trách nhiệm làm nhóm trưởng để giải

quyết những vấn đề liên quan đến tập thể mà họ đang đảm nhận. Việc trả công khoán

là một việc nên áp dụng, tuy nhiên nó chỉ phát huy tác dụng khi công tác định mức

giao khoán phải thật chính xác và công bằng cho tất cả người công nhân trong NM

Phú Hữu. Vì thế, NM Phú Hữu nên khoán cho những đơn vị nào có thể, bởi một ưu

điểm rất lớn cho việc khoán này, ngoài việc làm việc theo nhóm sẽ làm tăng tính liên

kết cho mọi người trong nhóm làm việc, còn giúp cho NM Phú Hữu giao việc dễ dàng

hơn, chính xác hơn và công bằng hơn, vì tiêu chí đánh giá sẽ dựa trên số lượng và chất

lượng được hoàn thành.

Thứ ba: Công tác kiểm tra thời gian làm việc tại NM Phú Hữu: Thực tế việc

sử dụng thời gian của người công nhân trong NM Phú Hữu chưa hết, còn rất nhiều thời

gian lãng phí. Việc thắt chặt thời gian làm việc của người công nhân sẽ làm cho năng

suất và chất lượng sản phẩm tăng, điều đặc biệt là tạo nên tinh thần làm việc cho người

công nhân, một tác phong làm việc công nghiệp nhanh nhẹn, hoạt bát. Đây cũng là

một nét văn hóa cho NM Phú Hữu, công ty Hà Tiên 1 cũng nên áp dụng vào công tác

của trị nhân sự của mình

3.2.3.3. Sự quan tâm của lãnh đạo

Trong công tác tổ chức, nên xây dựng chính sách mở cho người công nhân

tham gia vào việc xây dựng tổ chức, việc này tạo nên tinh thần dân chủ cao trong việc

kích thích người công nhân góp ý cho công tác xây dựng, tạo cho người công nhân

nhận thấy mình cũng được quan tâm đến trong tổ chức

Thứ nhất: Thái độ làm việc của những người lãnh đạo trực tiếp và lãnh đạo

cấp cao: Có ảnh hưởng rất nhiều đến thái độ làm việc của người cấp dưới, vì theo

quan niệm của người công nhân thì lãnh đạo phải là những người gương mẫu. Do đó,

ảnh hưởng của người lãnh đạo là rất lớn. Vì thế, các nhà lãnh đạo phải tự nhận thức

được tầm quan trọng của mình để có cách giao tiếp, đối xử, phong cách làm việc để

hợp lý với vị trí mà mình đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải làm sao

thông qua cách làm việc như thế nào

Thứ hai: Người lãnh đạo phải hòa mình, sống cùng tập thể thì mới tạo được

niềm tin, tạo ra được sự thân thiện – không có khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân

viên. Người lãnh đạo nên tự mình tìm tòi tạo ra phong cách làm việc thật chuyên

nghiệp và hợp lý, ngoài ra họ còn phải có cách “ đối nhân xử thế” thật khéo léo, tình

cảm, tạo được niềm tin nơi người công nhân, như thế họ mới góp phần vào việc tạo ra

niềm tin cho người công nhân trong công việc. Nếu có điều kiện, người lãnh đạo nên

đi học thêm các lớp nâng cao về đào tạo nghiệp vụ quản lý tại doanh nghiệp hoặc các

trường có đào tạo chuyên môn về lãnh đạo và quản lý tốt

3.3. Kiến nghị

Trên cơ sở nghiên cứu các nhân tố tác động đến ĐLLV của người công nhân

trong NM Phú Hữu, ngoài các giải pháp vừa nêu trên để có được sự gắn bó lâu dài,

bền vững của người công nhân đối với Phú Hữu, kiến nghị lãnh đạo Phú Hữu chú

trọng quan tâm đến các vấn đề sau:

3.3.1. Đối với lãnh đạo NM Phú Hữu

Chú trọng nâng cao chất lượng mọi mặt của công tác QTNNL tại NM Phú Hữu.

Khẳng định rõ giá trị cốt lõi, văn hóa doanh nghiệp, phong các lãnh đạo

Ổn định cơ cấu tổ chức, ban hành quy chế hoạt động, chức năng nhiệm vụ, quy

trình phối hợp xử lý công việc nội bộ. Xây dựng hệ thống chức năng quản lý và vị

trí công việc, đánh giá giá trị công việc, bố trí lao động, luân chuyển cán bộ định

kỳ, tạo thách thức, trải nghiệm và sự cạnh tranh cần thiết trong lao động, tạo cơ

hội thăng tiến cho người công nhân. Tuyển chọn và bố trí lại nhằm tìm nguồn

nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt cho sự phát triển

Hoàn thiện hệ thống phân phối thu nhập dựa trên đánh giá thực hiện công việc

khoa học, đảm bảo nguyên tắc công bằng, minh bạch, kích thích lao động

Phát động phong trào thi đua SXKD và khen thưởng kịp thời, nâng cao khí thế,

tinh thần làm việc cho người công nhân

Sáng suốt chỉ đạo điều hành tốt bộ máy hoạt động SXKD, đưa công ty không

ngừng phát triển, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người công nhân. Quan tâm,

hỗ trợ công việc, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho người công nhân, tạo sự

gắn bó với NM Phú Hữu

3.3.2. Đối với lãnh đạo Công ty xi măng Hà Tiên 1

Nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu thị trường, cập nhật xu hướng phát triển

công nghệ, đặc biệt, quản lý tốt công tác kế hoạch, dự báo làm nền tảng cho việc

giao nhiệm vụ kế hoạch của SXKD sao cho phù hợp với điều kiện của nền kinh tế,

môi trường cạnh tranh và tình hình của công ty xi măng Hà Tiên 1

Tạo môi trường ổn định về tổ chức và nhân sự cấp cao, giúp công ty hoàn tất quá

trình tái cơ cấu, bước vào giai đoạn phát triển nhanh hơn, mạnh hơn

Quan tâm đảm bảo mức thu nhập cạnh tranh cho người công nhân của công ty

thông qua đơn giá tiền lương, đánh giá nhiệm vụ SXKD, quyết toán quỹ lương

công ty và bổ sung các nguồn lực hỗ trợ thu nhập, giúp công ty có điều kiện gìn

giữ và phát triển một lực lượng lao động đủ mạnh, tạo bước tiến mới trong SXKD

đáp ứng yêu cầu và mong muốn của công ty

3.3.3. Đối với Nhà nước

Giữ vững ổn định môi trường kinh tế - xã hội, có biện pháp phù hợp đưa nền kinh

tế vượt qua những khó khăn trong giai đoạn hiện nay

Tiếp tục cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước nhưng có bước đi thận trọng

trong bối cảnh nền kinh tế thế giới gặp khủng hoảng, nền kinh tế đất nước cũng bị

ảnh hưởng. Cải cách hệ thống tài chính – ngân hàng, hạ lãi suất, tạo điều kiện cho

doanh nghiệp duy trì SXKD, ổn định và phát triển trong giai đoạn tới. Có chính

sách và nguồn lực hỗ trợ các thành phần kinh tế đang gặp khó khăn, tạo việc làm,

giảm thất nghiệp, qua đó đảm bảo đời sống nhân dân và người công nhân.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 bao gồm các nội dung chính sau:

Căn cứ vào các cơ sở lý luận ở chương 1 và phần khảo sát thực tế trong chương

2, chương 3 đã đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người công

nhân tại NM Phú Hữu trong thời gian tới.

Nhóm các giải pháp:

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua giao phó công việc

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua quyền lợi vật chất

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua kích thích tinh thần

KẾT LUẬN

Người công nhân khi tham gia vào tổ chức luôn mong muốn sẽ cống hiến được

nhiều cho tổ chức, đồng thời họ cũng muốn nhận được sự đền đáp xứng đáng về vật

chất và tinh thần. Làm thế nào để đảm bảo được những mong muốn này cho người

công nhân? Điều này phụ thuộc rất nhiều vào chính sách nhân sự của tổ chức đặc biệt

là công tác tạo ĐLLV

Tạo ĐLLV cho người công nhân là một công tác phức tạp, khó khăn và lâu dài,

không thể nhanh chóng hay vội vàng. Đây cũng là một vấn đề có vai trò ngày càng trở

nên quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Công tác tạo

ĐLLV cho người công nhân được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy họ hăng say làm việc, cố

gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để từ đó nâng cao kết quả làm việc, cũng như

góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của công ty Hà Tiên 1. Mặt khác, khi chính sách

tạo động lực của công ty hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người công nhân sẽ làm

cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với NM Phú Hữu. Vì thế, những giải pháp đưa ra

không thể thực hiện đơn lẻ từng khía cạnh, mà phải thực hiện các đồng nhất cùng nhau

thì mới mong có hiệu quả cao

Kết quả nghiên cứu của luận văn đã nêu lên ba nhóm giải pháp nhằm nâng cao

ĐLLV cho người công nhân trực tiếp SX tại NM Phú Hữu:

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua giao phó công việc

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua quyền lợi vật chất

- Nhóm giải pháp tạo ĐLLV thông qua kích thích tinh thần

Với mong muốn đóng góp được chút ít công sức của mình vào quá trình tạo

động lực cho người công nhân tại NM Phú Hữu. Tôi hy vọng những vấn đề lý luận

cũng như những giải pháp đưa ra sẽ được quan tâm nhằm mục đích giúp NM Phú Hữu

phục vụ công tác tạo động lực cho người công nhân tốt hơn, từ đó tạo nên một công ty

xi măng Hà Tiên 1 mạnh, có uy tín trên thị trường.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức còn hạn chế, luận văn khó

tránh khỏi nhiều thiếu sót. Tác giả kính mong nhận được những ý kiến đóng góp quý

báu của các Thầy giáo, Cô giáo, các cán bộ quản lý NM Phú Hữu và các bạn đồng

nghiệp để tác giả có thể hoàn chỉnh được kiến thức của mình và phục vụ tốt hơn cho

công việc.

KIẾN NGHỊ NHỮNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Trong môi trường cạnh tranh rất mạnh mẽ giữa các NM SX xi măng rất cần

nâng cao động lực làm việc của người công nhân, đáp ứng việc chăm sóc tinh thần,

vật chật cho họ. Có như thế, người công nhân sẽ làm việc nhiệt tình cống hiến và

gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp.

Để giải pháp được thực thi hiệu quả, đòi hỏi sự quan tâm, hỗ trợ và tạo điều

kiện của NM Phú Hữu và cùng với tất cả các cán bộ nhân viên để xây dựng NM

Phú Hữu ngày càng phát triển và vững mạnh hơn.

Tuy nhiên, do nghiên cứu còn hạn chế như sau:

Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người công nhân hiện tại ở NM

Phú Hữu cần phải đánh giá ở nhiều khía cạnh hơn nữa. Nhưng về hạn chế thời

gian, nên nghiên cứu chỉ dừng lại ở mức khảo sát thực trạng, lập mô hình, phân

tích và đưa ra các giải pháp.

Việc chọn mẫu trong nghiên cứu được tiến hành theo cách thức thuận tiện nhất.

Chính vì thế tập mẫu nghiên cứu chưa thể khái quát được toàn bộ những tính

chất của tổng thể nghiên cứu.

Tác giả mong rằng nghiên cứu này có thể áp dụng, mở rộng phạm vị và đối

tượng nghiên cứu tại các NM khác sẽ tìm hiểu được nhiều vấn đề liên quan về

công tác nâng cao động lực làm việc của người công nhân.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung (Quý II -2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản

Thống kê.

2. George T.Milkovich – John W.Boudreau, Biên dịch: TS. Vũ Trọng Hùng

(2005), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

3. Bộ sách Business Edge (2007), Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể

bằng tiền?, Nhà xuất bản Trẻ.

4. Đình Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, Nhà xuất bản Tài chính

5. Harvard Business Essentials (2008), Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, Nhà

xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.

6. Brain E.Becker – Markv.Ahuseld (Nhân văn dịch) – Sổ tay người quản lý –

Quản lý nhân sự, Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh

7. Robert Heller, Động viên nhân viên, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí

Minh.

8. Trọng Kiên (2007), Những biện pháp lưu giữ nhân tài, Nhà xuất bản Lao

động – Xã hội.

9. TS. Trương Đức Nga (2006), Định mức lao động Bưu chính Viễn thông, Nhà

xuất bản Bưu điện TP. Hồ Chí Minh.

10. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.

11. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh thiết kế và thực hiện, Nhà xuất bản lao động xã hội.

12. Nghị định số 2005/2004/NĐ-CP ngày 24/12/2004 của Chính phủ về việc ban

hành các hệ số lương và phụ cấp khu vực cho các doanh nghiệp Nhà Nước.

13. Thông tư số 25/2001/TT-BTC ngày 26/04/2001 hướng dẫn công tác quản lý

tài chính thực hiện chế độ khen thưởng thành tích xuất sắc thực hiện nhiệm

vụ kinh tế xã hội và bảo vệ tổ quốc.

14. Tài liệu nội bộ khác của NM Phú Hữu (2012, 2013)

Quy chế thi đua khen thưởng của NM Phú Hữu

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của NM Phú Hữu giai đoạn 2010 –

2020

15. http://quantri.vn/dict/details/7841-thuyet-cap-bac-nhu-cau-cua-abraham-

maslow

16. http://quantri.vn/dict/details/8804-ly-thuyet-mcclelland-ve-nhu-cau

17. http://www.quantri.vn/dict/details/7844-thuyet-hai-nhan-to-cua-herzberg

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI DÙNG TRONG THẢO LUẬN NHÓM

HỌ & TÊN ĐÁP VIÊN:……………………………………………………….

ĐỊA CHỈ :………………………………………………………...

Xin chào các Anh/Chị Tôi tên Nguyễn Lê Phương Thảo là học viên cao học lớp 13SQT12 chuyên ngành Quản trị kinh doanh của trường Đại học Công Nghệ TP.HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn thạc sĩ với đề tài :"Nghiên cứu xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp SX tại TN Phú Hữu thuộc CT CP XM Hà Tiên 1". Tôi rất mong nhận được các thông tin quý báu từ các Anh/Chị thông qua bảng trả lời các câu hỏi này. Những thông tin sẽ được đảm bảo bí mật tuyệt đối và không sử dụng cho mục đích nào khác ngoài mục đích nêu trên Trân trọng cám ơn Quý Anh/Chị về những ý kiến đóng góp.

A. PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN

Q1_SA Giới tính

Nam Nữ Code 1 2

Q2_SA Độ tuổi

Dưới 30 Từ 31 – 40 Từ 41 – 50 Trên 50 Code 1 2 3 4

Q4_SA Trình độ chuyên môn Trung cấp trở xuống Cao đẳng Đại học Trên Đại học Khác Code 1 2 3 4 5

Q6_SA Hình thức lao động

Lao động biên chế Lao động hợp đồng Code 1 2

Q5_SA Code

Thu nhập bình quân hàng tháng Dưới 3 triệu đồng Từ 3 triệu – 6 triệu Từ 6 triệu – 8 triệu Trên 8 triệu 1 2 3 4

B. PHẦN NỘI DUNG

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu sau bằng cách khoanh tròn vào ô lựa chọn. Tùy vào mức độ đánh giá từ thấp tới cao tương ứng với số điểm từ 1 – 5

Đồng ý Hoàn toàn đồng

Hoàn toàn không đồng ý 1 Không đồng ý 2 Bình thường 3 4 ý 5

CV MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CV1 Anh/chị hiểu rõ yêu cầu công việc của mình 1 1 CV2 NM Phú Hữu yêu cầu anh/chị làm việc Mức độ đồng ý 5 2 5 2 4 4 3 3 ngoài giờ quá nhiều

CV3 Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại gặp 2 3 1 4 5 nhiều khó khăn

CV4 Anh/chị rất tự hào khi nói với người khác 2 3 1 4 5 về nơi anh/chị đang làm việc

CV5 Công việc của anh/chị hiện tại rất nhàm 2 3 1 4 5 chán

CV6 Nơi làm việc của anh/chị thật sự tốt về mọi 2 3 1 4 5 mặt

CV7 Khối lượng công việc của anh/chị là chấp 2 3 1 4 5 nhận được

CV8 Anh/chị rất yêu thích công việc hiện tại CV9 Bản thân của anh/chị rất hài lòng với công 2 2 3 3 1 1 4 4 5 5 việc của mình

CV10 Công việc của anh/chị có nhiều thử thách 2 3 1 4 5 thú vị

TIỀN LƯƠNG

TL TL1 TL2 Mức độ đồng ý 5 2 5 2 4 4 3 3 1 1

TL3 Tiền lương được trả đúng kì hạn Tiền lương và khoản và các khoản thu nhập khác là công bằng Phụ cấp lương hợp lý 1 2 3 4 5

TL4 1 2 3 4 5

TL5 1 2 3 4 5 Anh/chị được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc Mức lương của anh/chị tốt hơn so với những công ty khác

TL6 1 2 3 4 5 Hệ thống lương được quy định rõ ràng, minh bạch

TL7 1 2 3 4 5 Tiền lương được trả theo năng lực làm việc

TL8 1 2 3 4 5 Định mức lương hiện tại của NM Phú Hữu thỏa nhu cầu của anh/chị

TL9 1 2 3 4 5

TL10 1 2 3 4 5 Chính sách tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc Tiền lương được tính theo thâm niên công tác

Mức độ đồng ý

DT CÔNG TÁC ĐÀO TẠO DT1 Anh/chị có nhiều cơ hội trong phát triển 1 2 3 4 5 kỹ năng nghề nghiệp

DT2 Chương trình đào tạo của công ty đem lại 1 2 3 4 5 hiệu quả tốt

1 2 3 4 5

DT3 Công ty thường xuyên đào tạo để nâng cao trình độ cho các cán bộ - công nhân viên

DT4 Anh/chị hài lòng với chương trình đào 1 2 3 4 5

DT5 1 2 3 4 5 tạo của công ty Sau khi tham gia khóa đào tạo anh/chị cảm thấy tự tin hơn để làm việc

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

DT8 1 2 3 4 5 DT6 NM Phú Hữu hỗ trợ kinh phí đào tạo DT7 Anh/chị được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả Sau khi được đào tạo anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

DT9 Chính sách đào tạo của NM Phú Hữu là 1 2 3 4 5 công bằng

DT10 Chương trình đào tạo diễn ra hàng tháng 1 2 3 4 5

DKMTLV Mức độ đồng ý

ĐIỀU KIỆN, MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

DKMTLV1 Máy móc hiện đại đúng chuẩn DKMTLV2 Trang thiết bị của công ty đầy đủ DKMTLV3 Bố trí nơi làm việc hợp lý DKMTLV4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5

dụng cụ & thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc DKMTLV5 Ban lãnh đạo thường xuyên tổ 1 2 3 4 5

chức những buổi hội thảo về sức khỏe nghề nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên DKMTLV6 Nơi làm việc được đảm bảo an 1 2 3 4 5

toàn vệ sinh môi trường

DKMTLV7 Thời gian làm việc hợp lý DKMTLV8 Thời gian làm việc đúng quy định 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

nhà nước

DKMTLV9 Công tác bảo hộ lao động rất an 1 2 3 4 5

toàn

DKMTLV10 Môi trường làm việc thoải mái 1 2 3 4 5

THI ĐUA, KHEN THƯỞNG

Mức độ đồng ý 5 2 3 4 1

TDKT TDKT1 Chính sách thi đua, khen thưởng công bằng, rõ ràng, minh bạch

TDKT2 Tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

TDKT3 Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hiến của nhân viên

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

TDKT4 Mức khen thưởng theo năng lực làm việc TDKT5 Có tác dụng khơi dậy và phát huy mọi tiềm năng của người lao động

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

TDKT6 Công tác thi đua diễn ra thường xuyên TDKT7 Chính sách khen thưởng thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo với anh/chị

TDKT8 Anh/chị hài lòng mới mức thi đua TDKT9 Anh/chị hài lòng mới mức khen thưởng TDKT10 Thi đua đảm bảo tính thống nhất đồng bộ 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5

Mức độ đồng ý 5 2 4 3 1 TT TT1

2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 TT2 TT3

1 2 3 4 5 TT4

1 2 3 4 5 TT5

1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 TT6 TT7 TT8

1 2 3 4 5 TT9

1 2 3 4 5 TT10

THĂNG TIẾN Anh/chị có cơ hội thăng tiến khi hoàn thành tốt công việc được giao Thăng tiến theo trình độ Anh/chị hài lòng với chính sách thăng tiến của NM Phú Hữu Anh/chị được tạo nhiều điều kiện, cơ hội phát triển bản thân Chính sách thăng tiến của NM Phú Hữu luôn công bằng Chính sách thăng tiến luôn rõ ràng Mục tiêu thăng tiến luôn rõ ràng Cấp trên luôn ghi nhận những thành tích mà anh/chị đạt được Chính sách thăng tiến luôn được cập nhật thường xuyên Anh/chị hài lòng với mục tiêu thăng tiến của NM Phú Hữu

QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

Mức độ đồng ý 5 2 4 3 1 QHDN QHDN1

1 2 3 4 5 QHDN2

1 2 3 4 5 QHDN3

1 2 3 4 5 QHDN4

1 2 3 4 5 QHDN5 Anh/chị làm việc rất tốt với đồng nghiệp Môi trường làm việc với đồng nghiệp rất thoải mái Anh/chị cảm thấy môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm tính Anh/chị học được rất nhiều từ những người tôi làm việc chung Cấp trên luôn đối xử công bằng với anh/chị

QHDN6 QHDN7 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

QHDN8 1 2 3 4 5

QHDN9 QHDN10 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Cấp trên luôn tin tưởng anh/chị Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến và tôn trọng anh/chị Anh/chị luôn hòa đồng với đồng nghiệp Đồng nghiệp luôn thân thiện, cởi mở Cấp trên không lắng nghe ý kiến của anh/chị

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ CHÚC ANH/CHỊ LUÔN VUI VẺ & HẠNH PHÚC

PHỤ LỤC 02: DANH SÁCH THAM GIA THẢO LUẬN NHÓM

STT

HỌ VÀ TÊN

CHỨC VỤ

1 Nguyễn Tuấn Anh

HỌC HÀM HỌC VỊ Tiến sĩ

Tổng GĐ

2 Ngô Minh Lãng Thạc sĩ Phó GĐ

3 Cử nhân QTKD Phó GĐ

Phạm Đình Nhật Cường

4 Nguyễn Văn Thông Cử nhân QTKD Phó GĐ

5 Mai Văn Yên Cử nhân QTKD Phó GĐ

6 Cái Hồng Thu Cử nhân QTKD TP. HCNS

7 Hoàng Kim Cường Cử nhân QTKD P. HCNS

Triệu Quốc Khải

8 Thạc sĩ Cử nhân QTKD 9 Nguyễn Toàn Văn 10 Hoàng Thị Minh Thuận Cử nhân cơ hóa

NƠI CÔNG TÁC Vicem Hà Tiên Vicem Hà Tiên Vicem Hà Tiên Vicem Hà Tiên Vicem Hà Tiên Vicem Hà Tiên Vicem Hà Tiên Giám Đốc NM Phú Hữu P.Giám Đốc NM Phú Hữu NM Phú Hữu

TN KCS

TP. HCNS

11 Thái Văn Sơn 12 Viên Võ Thanh Bình 13 Cao Quang Mẫn NM Phú Hữu Kế toán trưởng NM Phú Hữu NM Phú Hữu

14 Võ Duy Khang Phân xưởng quản đốc NNTK NM Phú Hữu

15 Huỳnh Ngọc Khánh 16 Tăng Hoàng Vinh 17 Ngô Văn Phụng 18 Nguyễn Đức Duy 19 Võ Cao Trí 20 Thái Văn Quyền lý Cử nhân QTKD Thạc sĩ Cử nhân kỹ thuật Cử nhân kỹ thuật Cao đẳng Cao đẳng Trung cấp Trung cấp Trung cấp Trung cấp Công nhân SX NM Phú Hữu Công nhân SX NM Phú Hữu Công nhân SX NM Phú Hữu Công nhân SX NM Phú Hữu Công nhân SX NM Phú Hữu Công nhân SX NM Phú Hữu

PHỤ LỤC 03: KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào các Anh/Chị Tôi tên Nguyễn Lê Phương Thảo là học viên cao học lớp 13SQT12 chuyên ngành Quản trị kinh doanh của trường Đại học Công Nghệ TP.HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn thạc sĩ với đề tài :"Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân trực tiếp SX tại TN Phú Hữu thuộc CT CP XM Hà Tiên 1". Tôi rất mong nhận được các thông tin quý báu từ các Anh/Chị thông qua bảng trả lời các câu hỏi này. Những thông tin sẽ được đảm bảo bí mật tuyệt đối và không sử dụng cho mục đích nào khác ngoài mục đích nêu trên Trân trọng cám ơn Quý Anh/Chị về những ý kiến đóng góp.

A. PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN

Q1_SA Giới tính

Nam Nữ Code 1 2

Q2_SA Độ tuổi

Dưới 30 Từ 31 – 40 Từ 41 – 50 Trên 50 Code 1 2 3 4

Q4_SA Trình độ chuyên môn Trung cấp trở xuống Cao đẳng Đại học Trên Đại học Khác Code 1 2 3 4 5

Q6_SA Hình thức lao động

Lao động biên chế Lao động hợp đồng Code 1 2

Code Q5_SA Thu nhập bình quân

hàng tháng Dưới 3 triệu đồng Từ 3 triệu – 6 triệu Từ 6 triệu – 8 triệu Trên 8 triệu 1 2 3 4

B. PHẦN NỘI DUNG

Đồng ý Hoàn toàn đồng

Hoàn toàn không đồng ý 1 Không đồng ý 2 Bình thường 3 4 ý 5

TỶ LỆ CV MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC SỐ LƯỢNG

20/20 100% CV1 MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý Giữ nguyên

Bỏ 5/20 25% CV2

Bỏ 6/20 30% CV3

19/20 95% CV4 Giữ nguyên

4/40 20% Bỏ CV5

5/20 25% Bỏ CV6

CV7 18/20 90% Gộp lại CV8

CV9 Anh/chị hiểu rõ yêu cầu công việc của mình NM Phú Hữu yêu cầu anh/chị làm việc ngoài giờ quá nhiều Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại gặp nhiều khó khăn Anh/chị rất tự hào khi nói với người khác về nơi anh/chị đang làm việc Công việc của anh/chị hiện tại rất nhàm chán Nơi làm việc của anh/chị thật sự tốt về mọi mặt Khối lượng công việc của anh/chị là chấp nhận được Anh/chị rất yêu thích công việc hiện tại Bản thân của anh/chị rất hài lòng với công việc của mình 18/20 90% Gộp lại CV10 Công việc của anh/chị có nhiều thử thách thú vị

TL TIỀN LƯƠNG TỶ LỆ SỐ LƯỢNG

5/20 25% MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý Bỏ

TL1 TL2

19/20 95% Gộp lại

TL3 Tiền lương được trả đúng kì hạn Tiền lương và khoản và các khoản thu nhập khác là công bằng Phụ cấp lương hợp lý

20/20 100% Giữ nguyên

TL5 20/20 100% TL4 Anh/chị được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc Mức lương của anh/chị tốt hơn so với những công ty khác Giữ nguyên

TL6 Hệ thống lương được quy định rõ ràng, minh bạch

18/20 90% Gộp lại TL7 Tiền lương được trả theo năng lực làm việc

7/20 35% Bỏ TL8 Định mức lương hiện tại của NM Phú Hữu thỏa nhu cầu của anh/chị

TL9 Chính sách tiền lương theo mức độ

20/20 100% Giữ nguyên

TL10 6/20 30% Bỏ hoàn thành công việc Tiền lương được tính theo thâm niên công tác

DT CÔNG TÁC ĐÀO TẠO SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý Bỏ 25% DT1 Anh/chị có nhiều cơ hội trong phát 5/20 triển kỹ năng nghề nghiệp

DT2 Chương trình đào tạo của công ty 18/20 90% đem lại hiệu quả tốt

18/20 90% Giữ nguyên Giữ nguyên DT3 Công ty thường xuyên đào tạo để nâng cao trình độ cho các cán bộ - công nhân viên

DT4 Anh/chị hài lòng với chương trình

19/20 95% Gộp lại DT5

đào tạo của công ty Sau khi tham gia khóa đào tạo anh/chị cảm thấy tự tin hơn để làm việc

20/20 100% Giữ nguyên

DT8 5/20 25% Bỏ DT6 NM Phú Hữu hỗ trợ kinh phí đào tạo DT7 Anh/chị được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả Sau khi được đào tạo anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

DT9 Chính sách đào tạo của NM Phú 7/20 35% Bỏ Hữu là công bằng

DT10 Chương trình đào tạo diễn ra hàng 5/20 25% Bỏ tháng

DKMTLV

ĐIỀU KIỆN, MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

18/20 90% Gộp lại DKMTLV1 Máy móc hiện đại đúng chuẩn DKMTLV2 Trang thiết bị của công ty đầy

đủ

5/20 25% Bỏ

DKMTLV3 Bố trí nơi làm việc hợp lý DKMTLV4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ 19/20 95% Giữ nguyên dụng cụ & thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc

DKMTLV5 Ban lãnh đạo thường xuyên tổ

20/20 100% Giữ nguyên

chức những buổi hội thảo về sức khỏe nghề nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên DKMTLV6 Nơi làm việc được đảm bảo an 5/20 25% Bỏ toàn vệ sinh môi trường

19/20 95% Gộp lại

DKMTLV7 Thời gian làm việc hợp lý DKMTLV8 Thời gian làm việc đúng quy định nhà nước DKMTLV9 Công tác bảo hộ lao động rất an toàn 18/20 90% Gộp lại

DKMTLV10 Môi trường làm việc thoải mái

TDKT THI ĐUA, KHEN THƯỞNG SỐ LƯỢNG TỶ LỆ MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

TDKT1 Chính sách thi đua, khen thưởng 20/10 100% Giữ nguyên công bằng, rõ ràng, minh bạch

TDKT2 Tiêu chí thi đua sát với yêu cầu 19/10 95% Giữ nguyên nhiệm vụ

TDKT3 Mức khen thưởng tương xứng với

sự cống hiến của nhân viên 20/10 100% Giữ nguyên

TDKT4 Mức khen thưởng theo năng lực

làm việc

TDKT5 Có tác dụng khơi dậy và phát huy mọi tiềm năng của người lao động 19/20 95% Giữ nguyên

TDKT6 Công tác thi đua diễn ra thường xuyên

TDKT7 Chính sách khen thưởng thể hiện 5/20 25% Bỏ sự quan tâm của lãnh đạo với anh/chị

6/20 30% Bỏ TDKT8 Anh/chị hài lòng mới mức thi đua TDKT9 Anh/chị hài lòng mới mức khen thưởng

TDKT10 Thi đua đảm bảo tính thống nhất 19/20 95% Giữ nguyên

đồng bộ

TT THĂNG TIẾN

SỐ LƯỢNG TỶ LỆ MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

TT1 5/20 25% Bỏ

TT2 TT3 6/20 30% Bỏ

TT4 19/20 95% Giữ nguyên

TT5

18/20 90% Gộp lại Anh/chị có cơ hội thăng tiến khi hoàn thành tốt công việc được giao Thăng tiến theo trình độ Anh/chị hài lòng với chính sách thăng tiến của NM Phú Hữu Anh/chị được tạo nhiều điều kiện, cơ hội phát triển bản thân Chính sách thăng tiến của NM Phú Hữu luôn công bằng Chính sách thăng tiến luôn rõ ràng

TT6 TT7 Mục tiêu thăng tiến luôn rõ ràng TT8 19/20 95% Giữ nguyên

TT9 7/20 35% Bỏ Cấp trên luôn ghi nhận những thành tích mà anh/chị đạt được Chính sách thăng tiến luôn được cập nhật thường xuyên

TT10 Anh/chị hài lòng với mục tiêu thăng 19/20 95% tiến của NM Phú Hữu Giữ nguyên

QHDN QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP SỐ LƯỢNG

TỶ LỆ MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

QHDN1 Anh/chị làm việc rất tốt với đồng

nghiệp 19/20 95% Gộp lại QHDN2 Môi trường làm việc với đồng nghiệp

rất thoải mái

18/20 90% Giữ nguyên

QHDN3 Anh/chị cảm thấy môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm tính QHDN4 Anh/chị học được rất nhiều từ những người tôi làm việc chung QHDN5 Cấp trên luôn đối xử công bằng với anh/chị

18/20 90% Gộp lại QHDN6 Cấp trên luôn tin tưởng anh/chị QHDN7 Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến và tôn

trọng anh/chị

QHDN8 Anh/chị luôn hòa đồng với đồng 17/20 85% Gộp lại nghiệp

QHDN9 Đồng nghiệp luôn thân thiện, cởi mở QHDN10 Cấp trên không lắng nghe ý kiến của 3/20 15% Bỏ anh/chị

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ CHÚC ANH/CHỊ LUÔN VUI VẺ & HẠNH PHÚC

PHỤ LỤC 04: BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC

HỌ & TÊN ĐÁP VIÊN:……………………………………………………….

ĐỊA CHỈ :………………………………………………………...

Xin chào các Anh/Chị

Tôi tên Nguyễn Lê Phương Thảo là học viên cao học lớp 13SQT12 chuyên ngành

Quản trị kinh doanh của trường Đại học Công Nghệ TP.HCM.

Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn thạc sĩ với đề tài :"Giải pháp nâng cao

động lực làm việc cho công nhân trực tiếp SX tại TN Phú Hữu thuộc CT CP

XM Hà Tiên 1". Tôi rất mong nhận được các thông tin quý báu từ các Anh/Chị

thông qua bảng trả lời các câu hỏi này. Những thông tin sẽ được đảm bảo bí mật

tuyệt đối và không sử dụng cho mục đích nào khác ngoài mục đích nêu trên

Trân trọng cám ơn Quý Anh/Chị về những ý kiến đóng góp.

C. PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN

Q1_SA Giới tính

Nam Nữ Code 1 2

Q2_SA Độ tuổi

Dưới 30 Từ 31 – 40 Từ 41 – 50 Trên 50 Code 1 2 3 4

Q4_SA Trình độ chuyên môn Trung cấp trở xuống Cao đẳng Đại học Trên Đại học Khác Code 1 2 3 4 5

Q6_SA Hình thức lao động

Lao động biên chế Lao động hợp đồng Code 1 2

Q5_SA Code

Thu nhập bình quân hàng tháng Dưới 3 triệu đồng Từ 3 triệu – 6 triệu Từ 6 triệu – 8 triệu Trên 8 triệu 1 2 3 4

D. PHẦN NỘI DUNG

Đồng ý Hoàn toàn đồng

4 Hoàn toàn không đồng ý 1 Không đồng ý 2 Bình thường 3 ý 5

CV MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CV1 Anh/chị hiểu rõ yêu cầu công việc của mình 1 1 CV2 Khối lượng công việc của anh/chị là chấp Mức độ đồng ý 5 2 5 2 4 4 3 3

nhận được

CV3 Bản thân của anh/chị rất hài lòng với công 1 2 3 4 5

việc của mình

1 2 3 4 5

CV4 Anh/chị rất tự hào khi nói với người khác về công ty anh/chị đang làm việc CV5 Công việc của anh/chị có nhiều thử thách 1 2 3 4 5

thú vị

TL TL1 1 Mức độ đồng ý 5 2 4 3

TL2 1 2 3 4 5

TL3 1 2 3 4 5

TL4 1 2 3 4 5

TL5 1 2 3 4 5 TIỀN LƯƠNG Chính sách tiền lương theo mức độ hoàn thành công việc Hệ thống lương được quy định rõ ràng, minh bạch Phụ cấp lương hợp lý Anh/chị được trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc Mức lương của anh/chị tốt hơn so với những công ty khác

DT Mức độ đồng ý

DT1 1 2 3 4 5

DT2 1 2 3 4 5

DT3 1 2 3 4 5

DT4 1 2 3 4 5

DT5 1 2 3 4 5 CÔNG TÁC ĐÀO TẠO Anh/chị được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả Chương trình đào tạo của công ty đem lại hiệu quả tốt Công ty thường xuyên đào tạo để nâng cao trình độ cho các cán bộ - công nhân viên Anh/chị hài lòng với chương trình đào tạo của công ty Sau khi tham gia khóa đào tạo anh/chị cảm thấy tự tin hơn để làm việc

DKMTLV Mức độ đồng ý

ĐIỀU KIỆN, MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

DKMTLV1 Thời gian làm việc hợp lý DKMTLV2 Trang thiết bị của công ty đầy đủ DKMTLV3 Công tác bảo hộ lao động rất an toàn DKMTLV4 Anh/chị được cung cấp đầy đủ dụng cụ 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5

& thiết bị bảo hộ lao động ở nơi làm việc

DKMTLV5 Ban lãnh đạo thường xuyên tổ chức 1 2 3 4 5

những buổi hội thảo về sức khỏe nghề nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên

THI ĐUA, KHEN THƯỞNG

TDKT TDKT1 Chính sách thi đua, khen thưởng công Mức độ đồng ý 5 2 3 4 1

bằng, rõ ràng, minh bạch

TDKT2 Tiêu chí thi đua sát với yêu cầu nhiệm vụ 1 2 3 4 5

TDKT3 Mức khen thưởng tương xứng với sự 1 2 3 4 5

cống hiến của nhân viên

TDKT4 Thi đua đảm bảo tính thống nhất đồng bộ 1 2 3 4 5

2 3 4 5 1

TDKT5 Có tác dụng khơi dậy và phát huy mọi tiềm năng của người lao động

Mức độ đồng ý 5 2 3 4 1 TT TT1

1 2 3 4 5 TT2

1 2 3 4 5 TT3

1 2 3 4 5 TT4

1 2 3 4 5 TT5

THĂNG TIẾN Anh/chị có cơ hội thăng tiến khi hoàn thành tốt công việc được giao Anh/chị hài lòng với mục tiêu thăng tiến của NM Phú Hữu Cấp trên luôn ghi nhận những thành tích mà anh/chị đạt được Anh/chị được tạo nhiều điều kiện, cơ hội phát triển bản thân Chính sách thăng tiến của NM Phú Hữu luôn công bằng

QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

Mức độ đồng ý 5 2 3 4 1 QHDN QHDN1

1 2 3 4 5 QHDN2

1 2 3 4 5 QHDN3

1 2 3 4 5 QHDN4

Anh/chị làm việc rất tốt với đồng nghiệp Cấp trên luôn lắng nghe ý kiến và tôn trọng anh/chị Anh/chị cảm thấy môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm tính Anh/chị học được rất nhiều từ những người tôi làm việc chung Đồng nghiệp luôn thân thiện, cởi mở 1 2 3 4 5 QHDN5

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH/CHỊ CHÚC ANH/CHỊ LUÔN VUI VẺ & HẠNH PHÚC PHỤ LỤC 05: THỐNG KÊ MÔ TẢ

Gioi tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Nam Nu

154 46

77.0 23.0

77.0 100.0

Valid

Total

200

100.0

77.0 23.0 100.0

Frequency

Valid Percent

Do tuoi Percent

Cumulative Percent

Valid

Duoi 30 Tu 31 - 40 Tu 41 - 50 Tren 50

82 69 36 13

41.0 34.5 18.0 6.5

41.0 75.5 93.5 100.0

Total

200

100.0

41.0 34.5 18.0 6.5 100.0

Trinh do chuyen mon Percent

Frequency

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Trung cap tro xuong Cao dang Dai hoc Tren dai hoc

98 52 45 5

49.0 26.0 22.5 2.5

49.0 75.0 97.5 100.0

Total

200

100.0

49.0 26.0 22.5 2.5 100.0

Hinh thuc lao dong Percent

Frequency

Valid Percent

Cumulative Percent

Lao dong bien che Lao dong hop dong

151 49

75.5 24.5

75.5 100.0

Valid

Total

200

100.0

75.5 24.5 100.0

Thu nhap binh quan hang thang

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Duoi 3 trieu dong Tu 3 trieu - 6 trieu Tu 6 trieu - toi 8 trieu Tren 8 trieu

1 75 92 32

.5 37.5 46.0 16.0

.5 38.0 84.0 100.0

Total

200

100.0

.5 37.5 46.0 16.0 100.0

PHỤ LỤC 06: KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CÁC THANG ĐO BẰNG CRONBACH’S ALPHA Thang đo công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.788

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

CV1: Anh/chi hieu ro yeu cau

13.9050

9.554

.582

.743

cong viec cua minh

CV2: Khoi luong cong viec cua

13.9850

10.095

.582

.743

anh/chi la chap nhan duoc

CV3: Ban than cua anh/chi rat

hai long voi cong viec cua

14.2950

10.279

.526

.761

minh

CV4: Anh/chi rat tu hao khi

noi voi nguoi khac ve cong ty

14.4350

10.046

.587

.742

anh/chi dang lam viec

CV5: Cong viec cua anh/chi co

14.4800

10.160

.552

.753

nhieu thu thach thu vi

Thang đo tiền lương

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.747

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TL1: Chinh sach tien luong

theo muc do hoan thanh cong

13.4850

8.864

.479

.714

viec

TL2: He thong luong duoc quy

13.5600

8.529

.586

.678

dinh ro rang, minh bach

TL3: Phu cap luong hop ly

13.8250

8.045

.552

.687

TL4: Anh/chi duoc tra luong

.613

.668

xung dang cho trach nhiem va

13.4750

8.411

chat luong cong viec

TL5: Muc luong cua anh/chi

tot hon so voi nhung cong ty

13.3150

8.920

.363

.762

khac

Thang đo công tác đào tạo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.791

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

DT1: Anh/chi duoc tham gia

cac khoa huan luyen can thiet

12.8150

6.242

.575

.750

de lam viec hieu qua

DT2: Chuong trinh dao tao cua

12.9750

6.638

.569

.752

cong ty dem lai hieu qua tott

DT3: Cong ty thuong xuyen

dao tao de nang cao trinh do

13.0850

6.681

.568

.753

cho cac can bo - cong nhan

vien

DT4: Anh/chi hai long voi

chuong trinh dao tao cua cong

12.9650

6.144

.619

.735

DT5: Sau khi tham gia khoa

dao tao anh/chi cam thay tu tin

13.0800

6.536

.522

.767

hon de lam viec

Thang đo điều kiện môi trường làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.777

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

DKMTLV1: Thoi gian lam

12.4500

9.193

.629

.708

viec hop ly

DKMTLV2: Trang thiet bi cua

12.9900

9.467

.572

.729

cong ty day du

DKMTLV3: Cong tac bao ho

12.3800

10.900

.577

.734

lao dong rat an toan

DKMTLV4: Anh/chi duoc

cung cap day du dung cu &

12.2350

10.894

.443

.770

thiet bi bao ho lao dong o noi

lam viec

DKMTLV5: Ban lanh dao

thuong xuyen to chuc nhung

buoi hoi thao ve suc khoe nghe

12.2850

9.803

.555

.735

nghiep va an toan noi lam viec

cho toan bo nhan vien

Thang đo thi đua khen thưởng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.802

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TDKT1: Chinh sach thi dua,

khen thuong cong bang, ro

12.8750

6.502

.565

.771

rang, minh bach

TDKT2: Tieu chi thi dua sat

13.0700

6.709

.597

.761

voi yeu cau nhiem vu

TDKT3: Muc khen thuong

tuong xung voi su cong hien

13.1600

6.778

.581

.766

cua nhan vien

TDKT4: Thi dua dam bao tinh

13.0050

6.296

.651

.743

thong nhat va dong bo

TDKT5: Co tac dung khoi day

va phat huy moi tiem nang cua

13.1100

6.531

.539

.780

nguoi lao dong

Thang đo thăng tiến

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.794

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TT1: Anh/chi co co hoi thang

tien khi hoan thanh tot cong

13.8450

7.056

.509

.775

viec duoc giao

TT2: Anh/chi hai long voi muc

14.0800

6.828

.568

.756

thang tien cua NM Phu Huu

TT3: Cap tren luon ghi nhan

nhung thanh tich ma anh/chi

13.8700

6.556

.678

.721

dat duoc

TT4: Anh/chi duoc tao nhieu

dieu kien, co hoi phat trien ca

13.9700

6.773

.608

.743

nhan

TT5: Chinh sach thang tien cua

14.1750

6.979

.510

.775

cong ty luon cong bang

Thang đo quan hệ đồng nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.805

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

QHDN1: Anh/chi lam viec rat

13.1250

5.758

.545

.785

tot voi dong nghiep

QHDN2: Cap tren luon lang

nghe y kien va ton trong

13.2650

6.105

.599

.766

anh/chi

QHDN3: Anh/chi cam thay

moi truong lam viec khong co

13.3800

6.106

.675

.747

chu nghia ca nhan/ khong doi

xu theo cam tinh

QHDN4: Anh/chi hoc duoc rat

nhieu tu nhung nguoi toi lam

13.2100

5.795

.615

.760

viec chung

QHDN5: Dong nghiep luon

13.3800

5.955

.546

.782

than thien, coi mo

PHỤ LỤC 07: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA, CÁC NHÂN TỐ

ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐLLV CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NM PHÚ HỮU

LẦN 1

Bartlett's Test of Sphericity

Kết quả chạy lần 1:

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square df Sig.

.798 3027.223 595 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Compo nent

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance

% of Variance

Cumulative % 23.460 31.696 38.966 44.570 49.554 53.980 57.911

23.460 8.237 7.269 5.605 4.984 4.426 3.931

3.763 3.137 2.946 2.758 2.672 2.598 2.395

Cumulative % 10.752 19.713 28.132 36.013 43.646 51.070 57.911

10.752 8.962 8.419 7.881 7.634 7.424 6.842

8.211 2.883 2.544 1.962 1.744 1.549 1.376

Cumulative % 23.460 31.696 38.966 44.570 49.554 53.980 57.911 61.270 64.379 67.382 70.123 72.468 74.665 76.784 78.827 80.699 82.398 83.929 85.325 86.669 88.006 89.247 90.467 91.639 92.737 93.797 94.734 95.633 96.485 97.266 97.957 98.569 99.170 99.593 100.000

23.460 8.237 7.269 5.605 4.984 4.426 3.931 3.358 3.109 3.003 2.741 2.346 2.197 2.119 2.043 1.873 1.699 1.531 1.397 1.343 1.337 1.241 1.220 1.172 1.098 1.061 .937 .899 .852 .781 .692 .612 .601 .423 .407

8.211 2.883 2.544 1.962 1.744 1.549 1.376 1.175 1.088 1.051 .959 .821 .769 .742 .715 .655 .595 .536 .489 .470 .468 .434 .427 .410 .384 .371 .328 .315 .298 .273 .242 .214 .210 .148 .142

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component 4

.741

.697

.676

.618

.616

.544

.325

.470

.306

.347

.724

.717

.690

.613

.815

.771

.763

.702

.690

.791

.320

.751

.694

.647

.415

.578

.542

TT3: Cap tren luon ghi nhan nhung thanh tich ma anh/chi dat duoc TT4: Anh/chi duoc tao nhieu dieu kien, co hoi phat trien ca nhan TT2: Anh/chi hai long voi muc thang tien cua NM Phu Huu TT5: Chinh sach thang tien cua cong ty luon cong bang TDKT5: Co tac dung khoi day va phat huy moi tiem nang cua nguoi lao dong TT1: Anh/chi co co hoi thang tien khi hoan thanh tot cong viec duoc giao TDKT4: Thi dua dam bao tinh thong nhat va dong bo CV5: Cong viec cua anh/chi co nhieu thu thach thu vi CV1: Anh/chi hieu ro yeu cau cong viec cua minh CV2: Khoi luong cong viec cua anh/chi la chap nhan duoc CV4: Anh/chi rat tu hao khi noi voi nguoi khac ve cong ty anh/chi dang lam viec CV3: Ban than cua anh/chi rat hai long voi cong viec cua minh QHDN3: Anh/chi cam thay moi truong lam viec khong co chu nghia ca nhan/ khong doi xu theo cam tinh QHDN4: Anh/chi hoc duoc rat nhieu tu nhung nguoi toi lam viec chung QHDN2: Cap tren luon lang nghe y kien va ton trong anh/chi QHDN5: Dong nghiep luon than thien, coi mo QHDN1: Anh/chi lam viec rat tot voi dong nghiep DT4: Anh/chi hai long voi chuong trinh dao tao cua cong ty DT5: Sau khi tham gia khoa dao tao anh/chi cam thay tu tin hon de lam viec DT1: Anh/chi duoc tham gia cac khoa huan luyen can thiet de lam viec hieu qua DT3: Cong ty thuong xuyen dao tao de nang cao trinh do cho cac can bo - cong nhan vien DT2: Chuong trinh dao tao cua cong ty dem lai hieu qua tott

.760

.721

.715

.304

.577

.498

.340

.763

.679

.676

.613

.404

.362

.388

.436

.687

.315

.684

.405

.458

TL4: Anh/chi duoc tra luong xung dang cho trach nhiem va chat luong cong viec TL3: Phu cap luong hop ly TL2: He thong luong duoc quy dinh ro rang, minh bach TL1: Chinh sach tien luong theo muc do hoan thanh cong viec TL5: Muc luong cua anh/chi tot hon so voi nhung cong ty khac DKMTLV1: Thoi gian lam viec hop ly DKMTLV3: Cong tac bao ho lao dong rat an toan DKMTLV5: Ban lanh dao thuong xuyen to chuc nhung buoi hoi thao ve suc khoe nghe nghiep va an toan noi lam viec cho toan bo nhan vien DKMTLV2: Trang thiet bi cua cong ty day du DKMTLV4: Anh/chi duoc cung cap day du dung cu & thiet bi bao ho lao dong o noi lam viec TDKT3: Muc khen thuong tuong xung voi su cong hien cua nhan vien TDKT2: Tieu chi thi dua sat voi yeu cau nhiem vu TDKT1: Chinh sach thi dua, khen thuong cong bang, ro rang, minh bach Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations.

PHỤ LỤC 08: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA, CÁC NHÂN TỐ

ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐLLV CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NM PHÚ HỮU

LẦN 2

Kết quả chạy lần 2:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.777

Approx. Chi-Square

1868.665

Bartlett's Test of Sphericity

325

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared Loadings

Compo

Loadings

nent

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

22.584

5.872

22.584

2.900

11.152

5.872

10.858

33.442

2.823

10.858

33.442

2.875

11.059

22.211

2.823

41.195

2.548

9.801

32.013

2.016

7.753

2.016

7.753

41.195

47.885

2.104

8.092

40.104

1.740

6.691

1.740

6.691

47.885

53.511

2.048

7.878

47.982

1.463

5.626

1.463

5.626

53.511

58.541

1.980

7.615

55.598

1.308

5.030

1.308

5.030

58.541

62.812

1.876

7.215

62.812

1.111

4.272

1.111

4.272

.978

3.762

.876

3.371

.785

3.019

.769

2.959

.684

2.632

.655

2.520

.557

2.141

.539

2.073

.500

1.922

.459

1.766

.443

1.704

.392

1.506

.352

1.354

.341

1.311

62.812 66.575 69.946 72.965 75.924 78.556 81.077 83.218 85.291 87.213 88.979 90.683 92.189 93.543 94.854

.326

1.252

.305

1.173

.278

1.069

.226

.868

.204

.784

96.106 97.279 98.348 99.216 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.809

.781

.748

.719

.693

.743

.729

.721

.683

.641

.773

.768

.676

.313

.563

.438

.807

.764

QHDN3: Anh/chi cam thay moi truong lam viec khong co chu nghia ca nhan/ khong doi xu theo cam tinh QHDN4: Anh/chi hoc duoc rat nhieu tu nhung nguoi toi lam viec chung QHDN2: Cap tren luon lang nghe y kien va ton trong anh/chi QHDN5: Dong nghiep luon than thien, coi mo QHDN1: Anh/chi lam viec rat tot voi dong nghiep CV1: Anh/chi hieu ro yeu cau cong viec cua minh CV4: Anh/chi rat tu hao khi noi voi nguoi khac ve cong ty anh/chi dang lam viec CV5: Cong viec cua anh/chi co nhieu thu thach thu vi CV2: Khoi luong cong viec cua anh/chi la chap nhan duoc CV3: Ban than cua anh/chi rat hai long voi cong viec cua minh TT3: Cap tren luon ghi nhan nhung thanh tich ma anh/chi dat duoc TT4: Anh/chi duoc tao nhieu dieu kien, co hoi phat trien ca nhan TT2: Anh/chi hai long voi muc thang tien cua NM Phu Huu TT5: Chinh sach thang tien cua cong ty luon cong bang TL4: Anh/chi duoc tra luong xung dang cho trach nhiem va chat luong cong viec TL2: He thong luong duoc quy dinh ro rang, minh bach TL3: Phu cap luong hop ly

.728

.824

.808

.715

.735

.702

.308

.781

.306

.675

.432

.489

DT4: Anh/chi hai long voi chuong trinh dao tao cua cong ty DT5: Sau khi tham gia khoa dao tao anh/chi cam thay tu tin hon de lam viec DT1: Anh/chi duoc tham gia cac khoa huan luyen can thiet de lam viec hieu qua DKMTLV3: Cong tac bao ho lao dong rat an toan DKMTLV1: Thoi gian lam viec hop ly DKMTLV5: Ban lanh dao thuong xuyen to chuc nhung buoi hoi thao ve suc khoe nghe nghiep va an toan noi lam viec cho toan bo nhan vien TDKT3: Muc khen thuong tuong xung voi su cong hien cua nhan vien TDKT2: Tieu chi thi dua sat voi yeu cau nhiem vu TDKT5: Co tac dung khoi day va phat huy moi tiem nang cua nguoi lao dong

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

PHỤ LỤC 09: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA, CÁC NHÂN TỐ

ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐLLV CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NM PHÚ HỮU

LẦN 3

Kết quả chạy lần 3:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.772

Approx. Chi-Square

1659.876

Bartlett's Test of Sphericity

276

.000

Sig.

Total Variance Explained

Compo

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared Loadings

Loadings

nent

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

5.373

22.388

5.373

22.388

2.898

12.076

2.808

11.702

34.089

2.808

11.702

34.089

2.822

11.757

23.834

8.089

42.178

2.140

8.916

32.750

42.178

1.941

8.089

7.217

49.395

2.102

8.760

41.509

49.395

1.732

7.217

5.906

55.301

2.037

8.489

49.999

55.301

1.418

5.906

5.108

60.409

1.983

8.264

58.262

60.409

1.226

5.108

4.442

64.851

1.581

6.588

64.851

1.066

4.442

.842

3.509

.805

3.355

.750

3.126

.718

2.992

.679

2.827

.566

2.357

.538

2.243

.499

2.078

.445

1.853

.415

1.728

.394

1.640

.376

1.568

.332

1.382

.325

1.353

64.851 68.360 71.715 74.840 77.833 80.660 83.017 85.260 87.338 89.191 90.919 92.559 94.127 95.509 96.862

.289

1.204

.239

.994

.226

.940

98.066 99.060 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

QHDN3: Anh/chi cam thay

moi truong lam viec khong co

.810

chu nghia ca nhan/ khong doi

xu theo cam tinh

QHDN4: Anh/chi hoc duoc rat

nhieu tu nhung nguoi toi lam

.780

viec chung

QHDN2: Cap tren luon lang

nghe y kien va ton trong

.749

anh/chi

QHDN5: Dong nghiep luon

.717

than thien, coi mo

QHDN1: Anh/chi lam viec rat

.693

tot voi dong nghiep

CV1: Anh/chi hieu ro yeu cau

.744

cong viec cua minh

CV4: Anh/chi rat tu hao khi noi

.728

voi nguoi khac ve cong ty

anh/chi dang lam viec

CV5: Cong viec cua anh/chi co

.717

nhieu thu thach thu vi

CV2: Khoi luong cong viec cua

.714

anh/chi la chap nhan duoc

CV3: Ban than cua anh/chi rat

hai long voi cong viec cua

.642

minh

TT3: Cap tren luon ghi nhan

nhung thanh tich ma anh/chi

.810

dat duoc

TT4: Anh/chi duoc tao nhieu

dieu kien, co hoi phat trien ca

.752

nhan

TT2: Anh/chi hai long voi muc

.711

thang tien cua NM Phu Huu

TL4: Anh/chi duoc tra luong

.807

xung dang cho trach nhiem va

chat luong cong viec

TL2: He thong luong duoc quy

.758

dinh ro rang, minh bach

.739

TL3: Phu cap luong hop ly

DT4: Anh/chi hai long voi

.832

chuong trinh dao tao cua cong

DT5: Sau khi tham gia khoa

.815

dao tao anh/chi cam thay tu tin

hon de lam viec

DT1: Anh/chi duoc tham gia

.708

cac khoa huan luyen can thiet

de lam viec hieu qua

DKMTLV5: Ban lanh dao

thuong xuyen to chuc nhung

.747

buoi hoi thao ve suc khoe nghe

nghiep va an toan noi lam viec

cho toan bo nhan vien

DKMTLV3: Cong tac bao ho

.745

lao dong rat an toan

DKMTLV1: Thoi gian lam

.696

viec hop ly

TDKT2: Tieu chi thi dua sat

.770

voi yeu cau nhiem vu

TDKT3: Muc khen thuong

.761

tuong xung voi su cong hien

cua nhan vien

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY

Correlations

DONG

QHDN

TDKT

DKMTLV

LUC

DONG

1.000

-.040

.558

.680

.586

.527

.306

.635

LUC

-.040

1.000

-.067

-.045

-.146

-.112

-.084

-.141

QHDN

.558

-.067

1.000

.404

.305

.374

.157

.314

TDKT

.680

-.045

.404

1.000

.325

.422

.195

.395

Pearson

Correlation

.586

-.146

.305

.325

1.000

.320

.123

.358

DKMTL

.527

-.112

.374

.422

.320

1.000

.151

.402

.306

-.084

.157

.195

.123

.151

1.000

.285

.635

-.141

.314

.395

.358

.402

.285

1.000

DONG

.286

.000

LUC

.286

.172

.265

.019

.057

.118

.023

QHDN

.000

.172

.000

.013

.000

.265

.000

.003

.000

Sig. (1-

TDKT

.000

.019

.000

.042

.000

tailed)

DKMTL

.000

.057

.000

.016

.000

.118

.013

.003

.042

.016

.000

.023

.000

DONG

200

LUC

200

QHDN

200

TDKT

200

DKMTL

200

Variables Entered/Removeda

Model

Variables Entered

Variables

Method

Removed

TT, QHDN, DT,

CV, TL,

. Enter

DKMTLV,

TDKTb

a. Dependent Variable: DONG LUC

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square Adjusted

Std. Error

Change Statistics

R Square

of the

R Square

F Change

df1

df2

Sig. F

Estimate

Change

.875a

.765

.756

.27105

.765

89.170

192

.000

a. Predictors: (Constant), TT, QHDN, DT, CV, TL, DKMTLV, TDKT

b. Dependent Variable: DONG LUC

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

45.858

89.170

.000b

Residual

14.106

6.551 .073

Total

59.964

192 199

a. Dependent Variable: DONG LUC

b. Predictors: (Constant), TT, QHDN, DT, CV, TL, DKMTLV, TDKT

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

-.167

.190

.381

-.878

QHDN

.081

.033

2.473

.088

.014

.964

1.038

.142

.029

4.970

.200

.000

.759

1.317

TDKT

.268

.033

8.121

.341

.000

.696

1.436

.195

.027

7.177

.283

.000

.791

1.265

DKMTLV

.068

.028

2.447

.101

.015

.712

1.404

.067

.029

2.320

.085

.021

.907

1.103

.222

.033

6.769

.284

.000

.698

1.433

a. Dependent Variable: DONG LUC