Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên Công ty TNHH Olympus Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-------------------------------

TRỊNH NGỌC DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH OLYMPUS

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

-------------------------------

TRỊNH NGỌC DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH OLYMPUS VIỆT

NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. BẢO TRUNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công

nhân viên công ty TNHH Olympus VN đến năm 2020” là kết quả nghiên cứu của

tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Bảo Trung. Nội dung luận văn có tham

khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan được đăng trên các báo cáo, tạp

chí được liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo luận văn.

Đồng Nai, ngày 15 tháng 05 năm 2017

Tác giả luận văn

Trịnh Ngọc Dung

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 2

4.1Thiết kế nghiên cứu:……………………….………………………………....…...2

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu: .............................................................................. 3

4.3. Phương pháp xử lý số liệu:.................................................................................... 3

4.4. Phương pháp chọn mẫu: ........................................................................................ 4

5. Ý nghĩa của nghiên cứu ............................................................................................... 5

6. Kết cấu đề tài ............................................................................................................... 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG .................................................................................................... 6

1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động: ..................... 6

1.1.1. Khái niệm động lực ........................................................................................... 6

1.1.2. Khái niệm tạo động lực cho người lao động ..................................................... 8

1.1.3. Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực ................................... 9

1.1.3.1. Đối với bản thân nhân viên ..................................................................... 9

1.1.3.2. Đối với tổ chức ...................................................................................... 10

1.1.3.3. Đối với xã hội ........................................................................................ 11

1.1.4. Ý nghĩa của tạo động lực ............................................................................... 11

1.2. Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực ............................................................... 11

1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) .............................................................. 11

1.2.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor ............................................ 16

1.2.3. Học thuyết phân loại nhu cầu ERG ( Existance, Relatedness, Growth) ....... 18

1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Hezberg (1959) ........................................................ 18

1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ............................................................... 22

1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacey Adams ................................................... 23

1.2.7. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner ................................ 24

1.3. Một số nghiên cứu trước đây về động lực làm việc ............................................... 25

1.3.1. Nghiên cứu trên thế giới ................................................................................. 25

1.3.2. Các nghiên cứu trong nước ............................................................................ 27

1.4. Một số mô hình nghiên cứu động lực làm việc ..................................................... 29

1.5. Các thành phần trong thang đo đánh giá động lực làm việc của nhân viên công

ty Olympus Việt Nam ................................................................................................... 31

Tóm tắt chương 1………………………………………………………………….....34

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN

VIÊN CÔNG TY OLYMPUS VIỆT NAM ............................................................... 35

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Olympus Việt Nam............................................. 35

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 35

2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh ...................................................................................... 35

2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 35

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2016 .................. 36

2.1.5. Đặc điểm lao động công ty Olympus Việt Nam giai đoạn 2014 – 2016 ....... 37

2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 37

2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................. 39

2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo trình độ ............................................................... 40

2.1.6. Tình hình lao động nghỉ việc công ty Olympus VN giai đoạn 2014-2016 .... 42

2.1.6.1. Số lượng lao động thực tế của Công ty giai đoạn 2014-2016:................ 42

2.1.6.2. Tỷ lệ lao động nghỉ việc giai đoạn 2014 – 2016.... ................................. 44

2.2. Thực trạng động lực làm việc cho công nhân viên công ty Olympus VN. ............ 45

2.2.1. Giới thiệu mẫu khảo sát .................................................................................. 45

2.2.2. Thực trạng động lực làm việc nhân viên công ty Olympus VN ..................... 46

2.2.2.1. Một số quy định chung trong chính sách nhân sự tại công ty ................ 46

2.2.2.2. Lương và chế độ phúc lợi ...................................................................... 48

2.2.2.3. Chính sách phúc lợi ................................................................................ 53

2.2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển ........................................................... 56

2.2.2.5. Điều kiện môi trường làm việc. ............................................................. 58

2.2.2.6. Sự ổn định trong công việc .................................................................... 60

2.2.2.7. Sự tự chủ trong công việc ...................................................................... 60

2.2.2.8. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................ 62

2.2.2.9. Quan hệ đồng nghiệp ............................................................................. 63

2.2.2.10. Mối quan hệ với cấp trên ..................................................................... 64

2.3. Đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus Việt

Nam…………………………………...……………………………………...….........65

2.3.1. Những kết quả đạt được ................................................................................. 65

2.3.2. Những hạn chế ............................................................................................... 67

Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................ 68

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG

NHÂN VIÊN CÔNG TY OLYMPUS VN ĐẾN NĂM 2020 ................................... 69

3.1. Định hướng phát triển của công ty Olympus VN đến năm 2020 .......................... 69

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN

....................................................................................................................................... 69

3.2.1. Xây dựng chính sách lương, thưởng và phúc lợi phù hợp .............................. 69

3.2.1.1. Chính sách lương ................................................................................... 70

3.2.1.2. Chính sách khen thưởng ......................................................................... 72

3.2.1.3. Chính sách phụ cấp và phúc lợi ............................................................... 76

3.2.2. Tạo điều kiện làm việc cho công nhân viên ...................................................... 77

3.2.3. Tạo sự ổn định trong công việc ......................................................................... 78

3.2.4. Sự tự chủ trong công việc ................................................................................. 78

3.2.5. Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển hợp lý ............................................ 78

3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp ....................................................................... 81

3.2.7. Xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau .......................................... 82

3.2.8. Xây dựng mối quan hệ với cấp trên .................................................................. 83

Tóm tắt chương 3 ........................................................................................................ 83

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Bảo hiểm thất nghiệp BHTN

Bảo hiểm xã hội BHXH

Bảo hiểm y tế BHYT

Doanh nghiệp DN

Doanh thu thuần DTT

LNST Lợi nhuận sau thuế

LNTT Lợi nhuận trước thuế

Nhân viên NV

Phúc lợi PL

Quỹ khen thưởng QKT

Trung học phổ thông THPT

Trách nhiệm hữu hạn TNHH

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Mối quan hệ thứ bậc nhu cầu của Maslow……………………………15

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016………………….36

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016…………….……..37

Bảng 2.3. Biến động cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016……..…38

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016………………….39

Bảng 2.5. Biến động cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016………39

Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016…………………..40

Bảng 2.7. Biến động cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016………..40

Bảng 2.8. Số lượng lao động thực tế giai đoạn 2014 – 2016..................................42

Bảng 2.9. Tổng hợp số lao động nghỉ việc giai đoạn 2014 – 2016........................ 43

Bảng 2.10 . Quy định bậc lương công ty.................................................................50

Bảng 2.11. Điểm trung bình thang đo lương và chính sách phúc lợi công ty.........51

Bảng 2.12: So sánh mức thu nhập bình quân của Công ty với các DN cùng ngành

.................................................................................................................................51

Bảng 2.13: Sử dụng quỹ khen thưởng tại công ty Olympus VN giai đoạn 2014 –

2016.........................................................................................................................54

Bảng 2.14. Đánh giá thang đo chính sách đào tạo và phát triển..............................57

Bảng 2.15. Đánh giá thang đo điều kiện làm việc tại công ty.................................59

Bảng 2.16. Thang đo đánh giá sự ổn định trong công việc.....................................60

Bảng 2.17. Thang đo đánh giá sự tự chủ trong công việc.......................................61

Bảng 2.18. Thang đo đánh giá văn hóa doanh nghiệp............................................62

Bảng 2.19. Thang đo đánh giá quan hệ đồng nghiệp..............................................63

Bảng 2.20. Thang đo đánh giá quan hệ với cấp trên................................. .............64

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow................................................12

Hình 1.2. Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)……………………..…….22

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Abby M.brooks (2007)……………………...26

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức tại công ty Olympus Việt Nam………………...36

Hình 2.2. Biến động lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016………………..38

Hình 2.3. Biến động lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016………………40

Hình 2.4. Biến động lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016……………….41

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Bảng câu hỏi khảo sát

PHỤ LỤC 2: Kết quả khảo sát ý kiến

PHỤ LỤC 3: Kết quả phân tích

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tập đoàn, các Công ty lớn,

giữa Doanh nghiệp nhà nước, tư nhân thì vấn đề làm sao để giữ chân nhân tài cho tổ

chức mình càng trở nên cấp thiết. Do vậy, các tổ chức, Doanh nghiệp luôn nỗ lực phát

triển thương hiệu của Doanh nghiệp mình, đồng thời đưa ra các chính sách nhân sự

hấp dẫn nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động cũng đồng thời góp phần

vào sự phát triển của doanh nghiệp.

Công ty TNHH Olympus VN (sau đây được gọi tắt là Olympus VN) là công ty

100% vốn của Nhật Bản, chuyên sản xuất máy ảnh kỹ thuật số và thiết bị y tế. Tình

hình sản xuất kinh doanh của công ty đang diễn ra rất thuận lợi. Hiện tại công ty đang

mở rộng sản xuất nên nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng nhất cần quan tâm. Công

ty hiện đang sở hữu nguồn nhân lực rất lớn - trên 3000 người lao động. Tuy nhiên,

trong thời gian qua đặc biệt là giai đoạn 2014-2016, số lượng công nhân viên nghỉ

việc ngày càng gia tăng. Theo số liệu từ phòng nhân sự, số lao động nghỉ việc năm

2014 là 340 lao động, năm 2015 là 534 lao động, năm 2016 là 683 lao động. Tìm hiểu

lý do công nhân viên nghỉ việc, theo dữ liệu thu thập từ phòng nhân sự, có nhiều

nguyên nhân khác nhau khiến công nhân viên không gắn bó với công ty như: công

nhân viên cảm thấy thu nhập không tương xứng với công sức họ cống hiến cho công

ty, phúc lợi chưa đảm bảo và công việc không phù hợp, không thích nghi với môi

trường làm việc nên tỏ ra bất mãn trong công việc dẫn đến thiếu động lực làm việc.

Hơn nữa trong quá trình phân tích chính sách nhân sự công ty thì chính sách lương,

thưởng còn nhiều hạn chế, mức độ cạnh tranh không cao so với các công ty cùng

ngành. Như vậy có thể thấy chính sách nhân sự có ảnh hưởng lớn đến động lực làm

việc của công nhân viên công ty Olympus VN. Do vậy, việc tạo động lực thúc đẩy

khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực để có thể khai thác tối đa những

khả năng của tất cả những nhân viên hiện tại và giữ chân những nhân viên này để họ

có thể cống hiến hết những gì họ có được cho sự phát triển của công ty là một vấn đề

cấp bách mà các nhà quản trị cần quan tâm. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn

đề nên tôi chọn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên công ty

TNHH Olympus VN đến năm 2020” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công nhân

viên công ty Olympus VN đến năm 2020.

- Mục tiêu cụ thể:

+ Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, xác

định nguyên nhân động lực làm việc của công nhân viên tại công ty Olympus VN còn

chưa cao, chưa phát huy hết năng lực, tỷ lệ nghỉ việc cao.

+ Đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của công nhân

viên công ty Olympus VN.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus

VN.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Olympus

VN. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập tại công ty trong giai đoạn 2014-2016

-Đối tượng khảo sát: Công nhân viên công ty Olympus VN với số mẫu khảo sát

là 300 nhân viên. Thời gian khảo sát: Từ tháng 3/2017-4/2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Thiết kế nghiên cứu:

+ Nghiên cứu định tính: Từ khung lý thuyết đã trình bày ở chương 1, tác giả tiến

hành xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ, sau đó tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên của công

ty nhằm xác định các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 bậc khoảng (từ mức độ 1: hoàn toàn không

đồng ý đến mức độ 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa. Bảng câu hỏi sau khi khảo sát

thử kết hợp với lấy ý kiến chuyên gia là những chuyên gia nhân sự, ban lãnh đạo của

công ty, kết hợp với ý kiến của giảng viên hướng dẫn, tác giả điều chỉnh cho phù hợp

để có bảng câu hỏi chính thức để khảo sát nhân viên công ty Olympus VN.

+ Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát định lượng nhằm lấy ý kiến của

nhân viên công ty Olympus đánh giá về tạo động lực làm việc tại công ty. Nghiên

cứu định lượng bằng cách phát 300 bảng khảo sát trực tiếp cho công nhân viên làm

việc tại công ty bao gồm quản lý, nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất. Dữ

liệu thu thập được sẽ tiến hành xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 thông qua đánh giá

độ tin cậy thang đo bằng hệ số Crobach’alpha và kiểm định giá trị trung bình từng

yếu tố trong thang đo nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng từng yếu tố đến động lực

làm việc của công nhân viên công ty.

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Sử dụng dữ liệu thứ cấp: Thu thập các nghiên cứu của các tổ chức, doanh

nghiệp, báo mạng, và nguồn dữ liệu, số liệu nội bộ của công ty Olympus VN.

+ Sử dụng dữ liệu sơ cấp: Khảo sát nhân viên công ty thông qua bảng câu hỏi

khảo sát. Dữ liệu được phân tích và đánh giá bằng chương trình Excel, SPSS.

4.3. Phương pháp xử lý số liệu:

Với những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu thập được, tác giả sử dụng một số

phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu như sau:

Trong đề tài sẽ sử dụng các lý thuyết trình bày trong chương 1 so sánh với các

dữ liệu thu thập được từ thực tế của Công ty Olympus VN đã qua xử lý để từ đó đưa

ra các đánh giá nhận xét và cuối cùng đề xuất các giải pháp phù hợp cho Công ty dựa

trên các dữ liệu cụ thể của họ.

Phương pháp tổng hợp số liệu: Dựa trên các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp đã thu

thập được, tiến hành lựa chọn các dữ liệu cần thiết để tính toán các chỉ tiêu, dùng để

đánh thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN.

Phương pháp so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng để xác định xu hướng

và mức biến động của các chỉ tiêu được dùng để phân tích. Các chỉ tiêu sẽ lần lượt

được tính toán, xác định cho ba năm từ 2014 đến 2016.

Dữ liệu khảo sát sau khi thu thập sẽ tiến hành lọc phiếu khảo sát, mã hóa dữ

liệu, tác giả tiến hành phân tích xử lý số liệu trên phần mềm SPSS, quy trình xử lý

được tiến hành theo các bước như sau:

 Bước 1: Phân tích đặc điểm của mẫu khảo sát. Mô tả mẫu khảo sát bao gồm

thông tin của người được khảo sát gồm các đặc điểm về giới tính, độ tuổi, thu nhập,

vị trí công việc, kinh nghiệm làm việc theo tỷ lệ phần trăm.

 Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’ Alpha.

Các thang đo được đánh giá độ tin cậy qua hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha. Qua

đó, các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ (<0,3) bị loại và thang đo được

chấp nhận.

khi hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt yêu cầu (>0,6) (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008).

 Bước 3: Phân tích sự ảnh hưởng của các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của công nhân viên công ty trên cơ sở giá trị trung bình.

Thang đo các yếu tố đánh giá mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của công

nhân viên công ty Olympus VN được đánh giá theo thang điểm từ 1-5 theo mức độ

đồng ý. Qua đó, tổng hợp điểm trung bình để đánh giá thực trạng tạo động lực làm

việc cho công nhân viên công ty Olympus VN, theo đó số điểm trung bình được đánh

giá sẽ là:

- Từ 1 – dưới 1.8: Hoàn toàn không đồng ý

- Từ 1.8 – dưới 2.6: Không đồng ý

- Từ 2.6 – dưới 3.4: Trung lập

- Từ 3.4 – dưới 4.2: Đồng ý

- Từ 4.2 – 5: Hoàn toàn đồng ý

4.4. Phương pháp chọn mẫu:

- Mẫu khảo sát là các công nhân viên tại Công ty Olympus VN. Mẫu được chọn

theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất.

- Kích thước mẫu khảo sát được tính theo công thức n >=m*5, với n là kích

thước mẫu, m là mục hỏi, m=35 Vậy trong nghiên cứu này, mẫu tác giả phải chọn

n>=175 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Tác giả tiến hành khảo sát 300 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty

Olympus VN, sau khi loại đi các bảng không phù hợp (lý do đánh không đủ mục,

hoặc chọn nhiều giá trị), tác giả đã sử dụng 275 bảng khảo sát hợp lệ để phân tích.

5. Ý nghĩa của nghiên cứu

Xác định các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc của công nhân viên trong

công ty. Thông qua nghiên cứu này:

- Giúp ban lãnh đạo công ty Olympus VN nắm rõ thực trạng về động lực làm

việc của nhân viên, từ đó đưa ra giải pháp thúc đẩy, nâng cao động lực làm việc của

công nhân viên công ty.

- Các nhà quản trị có thể tham khảo để đánh giá thực trạng động lực làm việc,

và đưa ra giải pháp mới phù hợp nhằm thúc đẩy, nâng cao động lực làm việc của công

nhân viên tại các doanh nghiệp khác.

6. Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn nghiên cứu gồm có 3 phần chính sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động: Chương này

trình bày các khái niệm liên quan đến động lực làm việc, vai trò và ý nghĩa tạo động

lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu về động lực làm việc

của người lao động. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình và xây dựng thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN.

Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus

VN: Chương này giới thiệu tổng quan về công ty, đặc điểm lao động, tình hình kinh

doanh, phân tích động lực làm việc của công nhân viên công ty qua số liệu thu thập

tại công ty và khảo sát.

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên công ty

Olympus VN: Trình bày một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công

nhân viên công ty Olympus VN.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG

Trong chương 1, tác giả trình bày tổng quan về các khái niệm liên quan, vai trò

và ý nghĩa tạo động lực trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, các lý thuyết về

động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nghiên cứu khoa học về

động lực làm việc của người lao động. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mô hình và xây

dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên công

ty Olympus Việt Nam.

1.1. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc của người lao động:

1.1.1. Khái niệm động lực

Bartol và Martin (1998) cho rằng: “Động lực liên quan đến việc kích thích hành

vi, cung cấp hướng cho hành vi, và là cơ sở cho xu hướng chiếm ưu thế. Nói cách

khác, cá nhân phải được kích thích và tràn đầy nhiệt huyết, phải có mục tiêu rõ ràng

và sẵn lòng cam kết quyết tâm nỗ lực trong một khoảng thời gian dài để đạt được

mục tiêu của mình”. Theo các tác giả, động lực là một công cụ mạnh mẽ củng cố

hành vi và kích hoạt những xu hướng tiếp tục. Nói cách khác, động lực là năng lực

nội bộ để thỏa mãn nhu cầu bản thân nhằm đạt mục tiêu nhất định. Động lực bắt đầu

thông qua nhu cầu sinh lý hoặc tâm lý mà nó kích thích và làm gia tăng khả năng đạt

mục tiêu. So với các nguồn lực về tài chính, nguồn nhân lực tạo nên lợi thế cạnh tranh

cho tổ chức. Nói cách tổng quát, hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc vào

nhiều yếu tố như sự hài lòng trong công việc, chính sách đào tạo và phát triển, và

quan trọng là yếu tố động lực làm việc vì nó có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm

việc tại tổ chức

Theo Kalimullah (2010) đã gợi ý, một nhân viên biết tạo động lực làm việc khi

gắn mục tiêu của chính mình phù hợp với mục tiêu của tổ chức đề ra. Nhân viên biết

cải tạo hiệu suất làm việc của mình sẽ góp phần tạo nên thành công cho doanh nghiệp.

Mặt khác, Mary (1996) giải thích một tổ chức hoạt động hiệu quả khi biết sử

dụng các nguồn lực sẵn có và biết tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tổ chức thực

hiện mục tiêu của mình bằng cách sử dụng các nguồn lực nhất định và không gây

căng thẳng cho các thành viên.

Theo Kanfer (1990), động lực được coi là tác nhân ảnh hưởng đến mức độ nỗ

lực, sự kiên trì và là sự khởi đầu của mọi hành vi.

Theo Robbins (1998), động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là

“Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức,

trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ”.

Ngoài ra, “động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, và kiên

trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu (Mitchell, 1982). Hay

nói cách khác động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm

việc và đóng góp tích cực cho môi trường làm việc của mình. Để đạt được mục tiêu,

cá nhân cần hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt

tình, tự nguyện cam kết để đạt mục tiêu. Động lực làm chúng ta chuyển từ trạng thái

chán nản thành thích thú (Islam và Ismail, 2008).

Theo Kreitner và Kinicki (2004) cho rằng: “Động lực kết hợp những quá trình

tâm lý tạo ra sự kích động, hướng và kiên trì của các hành động tự nguyện hướng tới

mục tiêu”. Khá khác biệt với một số các định nghĩa khác, Locke và Latham (2004)

đã xác định rằng: Động lực ảnh hưởng đến việc đạt được các kỹ năng và mức độ sử

dụng khả năng của họ. Theo các tác giả, khái niệm động lực đề cập đến các yếu tố

bên trong tác động lên hành động và các yếu tố bên ngoài có thể đóng vai trò là động

lực để hành động. Ba khía cạnh của hành động mà động lực có thể ảnh hưởng đó là

hướng (lựa chọn), cường độ (nỗ lực) và thời gian (tính bền bỉ). Động lực có thể ảnh

hưởng đến cả việc đạt được các kỹ năng và khả năng, cũng như mức độ sử dụng các

kỹ năng và khả năng của họ (Locke và Latham, 2004).

Theo Herzbeg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” định nghĩa rằng

“Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt tới mục tiêu của tổ chức”.

Theo Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2007)“Động lực lao động là

sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới

một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) cho rằng “động lực thúc

đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định”.

Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả.

Theo các định nghĩa trên, có thể xem rằng động lực trong lao động là sự nỗ lực,

cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động. Như vậy mục tiêu của các nhà quản

lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu

quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi

người lao động đang đảm nhiệm và thông qua thái độ của họ đối với tổ chức. Điều

này có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi nhân viên. Mỗi nhân viên

đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm

việc tích cực hơn. Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trường làm việc cụ thể.

1.1.2. Khái niệm tạo động lực cho người lao động

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), tạo động lực làm việc cho

người lao động là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối

với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ làm việc nhằm

đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách

khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra

ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như

là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác

động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong

công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

Theo Lê Thanh Hà (2009) cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một

hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động

khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết

quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”

Theo Lương Văn Úc (2010), “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các

chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho

người lao động có động lực trong làm việc”.

Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có xu hướng bị nhàm

chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Do vậy,

tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìm cách

rời khỏi tổ chức. Do đó, tổ chức cần sử dụng đúng đắn các biện pháp kích thích động

lực lao động để người lao động luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao.

Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người

lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho

họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

1.1.3. Vai trò của tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực

Theo Mai Quốc Chánh (2011), tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò

quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, cụ thể như sau:

1.1.3.1. Đối với bản thân nhân viên

Người lao động có hứng thú trong công việc: Được làm việc với sự thoải mái

làm cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng thần

kinh, không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được niềm vui trong

công việc.

Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận phần

khuyến khích về vật chất là tiền thưởng thì đây cũng là một khoản tiền giúp tái tạo

sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ ngơi hoặc mua sắm những thứ họ

cần, điều này cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn và muốn nhận được

thêm những phần thưởng đó họ càng phải cố gắng. Cùng với sự cố gắng của người

lao động là hiệu quả công việc ngày một nâng cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi

người lao động đã tạo nên môi trường làm việc năng động, hiệu quả, điều này tác

động vào người lao động khiến họ được cống hiến sức lao động trong môi trường

chuyên nghiệp, con người sẽ được phát triển, năng động và sáng tao hơn. Trong khi

người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu nhập cho mình thì họ cũng đã làm cho

môi trường làm việc của họ ngày càng tốt hơn. Mỗi người sẽ có trách nhiệm với công

việc hơn và thi đua nhau cùng cố gắng.

1.1.3.2. Đối với tổ chức

Tăng năng suất lao động: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố gắng

hoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải tiến kỹ

thuật, thao tác làm việc dẫn đến năng suất lao động được tăng lên. Từ đó tăng doanh

thu và lợi nhuận cho tổ chức.

Ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh: Khi người lao động được thỏa mãn

nhu cầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho tổ chức từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp sẽ ổn định.

Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo động lực của tổ chức tốt thì sẽ

tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị trường lao động

và họ rất có thể sẽ đến với tổ chức.

Giữ chân nhân tài: Tổ chức trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ không tránh

khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không được tốt thì doanh

nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp tổ chức làm được điều đó.

Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người lao

động tiết kiệm được, chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người lao

động thôi việc…

Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức như

quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có chiều hướng tốt

nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo động lực làm việc cho

nhân viên kịp thời. Nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm việc, được nhận phần

thưởng, hoạt động trong môi trường công bằng, minh bạch. Từ đó họ sẽ quý trọng

lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để

nhân viên làm việc tốt hơn.

Tinh thần làm việc, trách nhiệm được nâng cao: Khi những người lao động được

quan tâm, khuyến khích làm việc, họ sẽ nhận thấy tầm quan trọng của công việc mình

đang làm nên họ sẽ có trách nhiệm cao hơn trong công việc.

1.1.3.3. Đối với xã hội

Khi động lực người lao động được phát huy làm cho năng suất lao động xã hội

được tăng lên, từ đó nền kinh tế xã hội sẽ tăng trưởng theo… Đồng thời, khi đó con

người sẽ cảm thấy yêu thích lao động, cảm thấy vui khi được lao động, lúc đó xã hội

sẽ phát triển và văn minh hơn.

1.1.4. Ý nghĩa của tạo động lực

Tạo động lực cho người lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng, vì nó giúp cho

công tác tuyển dụng, tuyển chọn được tốt hơn, công tác phân công, hợp tác lao động

đạt hiệu quả cao hơn, quản lý lao động thuận lợi. Đối với các vấn đề khác của tổ chức

như: an toàn lao động, văn hóa tổ chức, cải tiến phương pháp trong nhiều lĩnh vực,

liên kết, hợp tác, phát triển,…thì khi có động lực trong lao động nó sẽ tạo ra hưng

phấn làm việc cho họ. Họ sẽ cố gắng quán triệt tiết kiệm các chi phí cần thiết, đưa ra

các sáng kiến phát triển,… nhằm phục vụ lợi ích chung của tổ chức.

1.2. Các lý thuyết liên quan đến tạo động lực

1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những

người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology),

trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang

biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ

nghĩa hành vi (Behaviorism).

Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó

được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm

cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của

con người, một trong những lý thuyết về động cơ thúc đẩy được nhắc đến nhiều nhất

là học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow đưa ra. Trong lý thuyết này,

ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó,

các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn

phải được thỏa mãn trước.

Maslow cho rằng loài người mong muốn được thoả mãn một số nhu cầu nhất

định và đã nhìn nhận nhu cầu đó theo hình thái phân cấp, sắp xếp theo thứ tự tăng

dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Maslow phân cấp nhu cầu ra thành 5

thứ bậc: nhu cầu về sinh lý, nhu cầu về an toàn hay an ninh, nhu cầu về liên kết hoặc

chấp nhận (xã hội), tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự khẳng định mình.

Tổng quan về lý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow: Theo Rainey (2009),

trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người

theo 5 cấp bậc:

- Nhu cầu cơ bản (basic needs).

- Nhu cầu về an toàn (safety needs)

- Nhu cầu về xã hội (social needs)

- Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)

Nhu cầu tự thể

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs)

Hình 1.1: Mô hình bậc thang nhu cầu của Maslow

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một

hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới. Chi tiết về các nhu

cầu như sau:

 Nhu cầu cơ bản (basic needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu

sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn,

uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây

là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp,

chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.

Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi

những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự,

hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.

 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không

còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các

nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh

này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy

hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp,

nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai…

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn

định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có

pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn

giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn

về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để

dành tiết kiệm,… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

 Nhu cầu về xã hội (social needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ

chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love).

Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người

yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham

gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng

ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu

phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp

ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu

gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu

hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.

 Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện

2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của

bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có

lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu

này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm

thấy tự do hơn.

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được

khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng

say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”,

nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta

luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, để cảm thấy mình có “vị trí” trong

nhóm đó.

“Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi

được hỏi bí quyết nào để sửa trị các em, ông nói “Tôi chỉ đúc kết trong một công thức

ngắn gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao”.

 Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs):

Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person’s need to be

and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn

được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách

đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình

để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn

chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn

vào bảng sau:

Bảng 1.1. Mối quan hệ thứ bậc nhu cầu của Maslow

Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra

triển tiềm năng sáng tạo, vượt quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.

lên chính mình trong hiệu suất Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt 5 làm việc. được thành tích. Được xây dựng thành

nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn

của mình.

Nhu cầu được tôn trọng: Được giữ các chức vụ quan trọng. Được

Chứng tỏ năng lực của mình, độc lập suy nghĩ và làm việc. Được

4 gây được ảnh hưởng, được khuyến khích, động viên của lãnh đạo

xung quanh chấp nhận và

được tôn trọng.

Nhu cầu về xã hội: Là thành Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.

viên của một nhóm. Được lắng Được làm việc trong môi trường làm 3 nghe và được hiểu, chia sẻ. việc thân thiện. Được kết giao tình bạn

trong công việc.

Nhu cầu về an toàn: Là sự Được bảo đảm quyền có việc làm. 2 kéo dài của các nhu cầu cấp 1 Được hưởng các phúc lợi xã hội như

như được bảo hiểm, có tiết lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo

kiệm. lao động và đóng góp.

Các nhu cầu về sinh lý: Thở, Được đảm bảo các điều kiện làm việc

ăn, uống, ngủ, sinh sôi… tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt

1 độ. Được đáp ứng những nhu cầu thiết

yếu như lương cơ bản, địa điểm làm

việc.

Thông qua lý thuyết về Thang bậc nhu cầu được đề xướng bởi nhà tâm lý học

Abraham Maslow, mỗi người trong chúng ta có thể rút ra nhiều điều thú vị về những

nhu cầu, giá trị trong cuộc sống, tìm hiểu các khó khăn mà học sinh gặp phải, các

phương thức cần thiết để giáo dục hiệu quả. Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý

thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận

được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn

được nhắc đến và sử dụng rộng rãi.

1.2.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm

rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó,

tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.

Thuyết X được Mc.Gregor đưa ra vào những năm 50 thế kỷ XX, khi mà nền

công nghiệp Mỹ gặp nhiều khó khăn. Thuyết X đưa ra có thiên hướng nhận định tiêu

cực về bản chất con người. Thuyết X cho rằng, con người thường có bản chất lười

biếng, không thích làm việc; vô trách nhiệm, ích kỷ; thiếu chí tiến thủ, thích an phận;

không muốn làm những công việc đòi hỏi tính sáng tạo; tính tự quản thấp, lẩn tránh

và lãnh đạm với tổ chức. Do đó, nguyên tắc “quản lý nghiêm khắc” dựa vào hình phạt

được ông tán dương, ủng hộ. Thuyết X cho rằng, việc ép buộc và đe dọa bằng hình

phạt là cần thiết để nhân viên dưới quyền phục tùng theo những quy định chung của

tổ chức. Thuyết X cũng cho rằng, sự phục tùng của nhân viên chỉ có thể có được bởi

sự trừng phạt, tiền bạc và bổng lộc.

Biện pháp quản lý nghiêm khắc, chủ yếu dựa vào hình phạt làm cho nhân viên

cảm thấy sợ hãi và lo lắng. Họ chấp nhận làm cả những công việc vất vả, đơn điệu

miễn là được trả lương cao. Biện pháp quản lý này cũng làm cho nhân viên mất đi

tính chủ động, sáng tạo trong công việc.

Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các

nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ.

Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong

lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin

tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.

Thuyết Y được Mc.Gregor đưa ra vào những năm 60 thế kỷ XX. Có thể coi đây

là sự “sửa sai” của thuyết X. Thuyết này cho rằng, con người vể bản chất không lười

biếng, không vô trách nhiệm và ích kỷ. Họ không chỉ là những cỗ máy, chỉ cần tiền

lương và sự an toàn trong tổ chức. Về cơ bản, họ có thể tự định hướng và sáng tạo

trong công việc nếu tổ chức tạo cho họ động cơ làm việc hợp lý. Họ sẽ gắn bó với tổ

chức nếu công việc giúp họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Do đó, nhiệm vụ của

người lãnh đạo, quản lý là tạo cho nhân viên môi trường làm việc tốt, khéo léo kết

hợp nhu cầu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý cần làm

cho nhân viên hiểu rằng, để thỏa mãn nhu cầu của mình thì trước tiên họ cần phải

hoàn thành nhiệm vụ, thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.

Theo thuyết Y, việc đánh giá nhân viên trong tổ chức, phải rất linh hoạt. Người

lãnh đạo, quản lý để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá công việc của mình.

Điều này khiến cho nhân viên tìm thấy sự thoải mái và họ cảm thấy thật sự được tham

gia vào các hoạt động của tổ chức, từ đó nâng cao trách nhiệm và phát huy tính tích

cực cá nhân nhiều hơn.

Tuy vậy thuyết Y cũng có những hạn chế. Việc áp dụng thuyết Y có thể dẫn đến

sự buông lỏng trong quản lý, nhất là khi ý thức tự giác của nhân viên còn thấp, trình

độ quản lý của tổ chức chưa cao.

Trong thực tiễn quản lý chúng ta nhận thấy, có không ít nhà quản lý có quan

điểm của thuyết Y về bản chất con người nhưng họ vẫn quản lý theo cách giám sát,

kiểm tra chặt chẽ, lãnh đạo chuyên quyền (theo quan điểm của thuyết X).

1.2.3. Học thuyết phân loại nhu cầu ERG (Existance, Relatedness, Growth)

Bên cạnh học thuyết của Maslow, học thuyết ERG cũng nghiên cứu khai khác

và phân loại nhu cầu của người lao động để từ đó người quản lý nắm được các nhu

cầu và cấp độ từ đó có hướng phục vụ nhằm tạo cho công tác quản lý đạt hiệu quả.

Học thuyết này chia nhu cầu làm 3 loại do Alderfer sáng lập ra:

- Nhu cầu tồn tại (E): Nhu cầu này cũng giống như nhu cầu sinh lý trong học

thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow. Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ

bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở…

- Nhu cầu quan hệ (R): Đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp

giữa người với người trong hành động. Trong quá trình làm việc nó được biểu hiện

thông qua quan hệ giữa những người đồng nghiệp, giữa cấp trên và cấp dưới. Trong

gia đình đó là mối quan hệ giữa bố mẹ với các con, giữa anh em họ hàng. Trong xã

hội thì được biểu hiện dưới quan hệ giữa bạn bè và người xung quanh.

- Nhu cầu phát triển (G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt

động có hiệu quả và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được.

Theo ông thì con người cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc nhiều nhu

cầu cùng hoạt động, sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp không đòi hỏi thoả mãn

các nhu cầu trước đó. Khi không có khả năng đáp ứng được nhu cầu giao tiếp và ứng

xử thì có thể tạo động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Khi xã hội càng phát triển thì

nhu cầu giao tiếp ngày càng được mở rộng, bởi lúc này con người muốn hoà mình

vào tập thể, vào xã hội, do vậy nhu cầu này càng trở nên quan trọng và thiết yếu. Vì

thế mà các tổ chức cần phải tạo ra nhiều cơ hội để đáp ứng nhu cầu đó.

1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Từ cuối những năm 1950, F. Herzberg được cho là người tiên phong trong lý

thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên

nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển

một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động

viên và nhân tố duy trì (Gail Carr, 2005).

Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất của nhân

viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra

khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động viên (hay động viên) là

các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghề nghiệp, sự

công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc. Hernzberg đã sự dụng thuật

ngữ này bởi vì những yếu tố ấy dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực đến sự

thỏa mãn công việc và thường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của người đó

(trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004). Các nhân tố duy trì như điều kiện

làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnh đạo, mối quan

hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.

Herzberg (1959) đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất

mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân tố duy

trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi được thỏa mãn

có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn

tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố

duy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhân viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất

mãn công việc.

Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất

công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến… dường như có mối quan hệ

với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động viên bên ngoài như vị trí,

sự an toàn, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền công thù lao, người giám sát, môi

trường làm việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp… có khuynh hướng liên quan

đến sự bất mãn công việc. Theo ông, bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong

công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc. (Gail Carr, 2005, p.27 trích dẫn

từ French, 2003; Nwetrom & Davis, 1989; Oosthuizen, 2001; Swanepoel et al, 1998).

Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau: (Herzberg, 1968 trích dẫn

theo Gail Carr, 2005, p.29).

- Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi

hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một

chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.

- Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một

cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn

thành nhiệm vụ.

- Trách nhiệm: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách

nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.

- Sự tiến bộ: Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.

- Bản thân công việc: Xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của

công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc

đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.

- Cơ hội phát triển: Là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các kỹ

năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.

Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau: (Herzberg,1968

trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).

- Thu nhập: Bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản

phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.

- Lãnh đạo/ giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/

người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề.

Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên.

- Mối quan hệ với người giám sát: Có một mối quan hệ tốt với người giám sát,

kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp

dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên.

- Mối quan hệ với đồng nghiệp: Có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như

thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc

nhóm.

- Các chính sách công ty và quản trị: Bao gồm các chính sách về nguồn nhân

lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.

- Điều kiện làm việc: Gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công

cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và môi trường mà cá nhân đó làm việc.

- Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh

hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không

hài lòng công việc.

- Địa vị: Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng

làm việc.

- Sự bảo đảm công việc: Bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an

toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với

chức vụ/ công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu.

Rõ ràng, nếu lý thuyết này có cơ sở thì các nhà quản trị cần phải đặc biệt chú ý

tới việc nâng cao sự thoả mãn công việc cho người lao động. Nhiều người lao động

không phải họ mong muốn tạo động lực chỉ là vật chất mà là họ thực sự mong muốn

được tạo động lực thông qua việc khuyến khích về mặt tinh thần để họ làm việc và

cống hiến. Vì theo thuyết này thì muốn nâng cao thành tích của nhân viên thì chúng

ta phải giao cho họ những công việc có nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có

nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động chứ không phải

là tăng tiền lương. Học thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới

động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ

bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Nhưng học thuyết này

cũng có những hạn chế vì nó không hoàn toàn phù hợp với thực tiễn vì trên thực tế

đối với một số người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không

tách rời nhau như vậy và các yếu tố duy trì vẫn có tác dụng mang lại sự thoả mãn

công việc cho người lao động. Do đó, các nhà quản trị phải áp dụng đồng thời cả hai

nhóm yếu tố này trong việc quản lý và tạo động lực làm việc cho người lao động,

đồng thời người quản lý phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế hợp lý

các công việc.

1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Victor Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân

phụ thuộc vào:

- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công

việc.

- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.

- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.

Hình 1.2. Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được

rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện

công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu

cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng.

Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì

cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu,

sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

- Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của

tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.

Theo Hackman và Oldman (1980) thì bản thân công việc có những đặc trưng

thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại

một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc

tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trựng thiết yếu đó là những gì nhân viên

mong muốn khi làm việc, bao gồm:

- Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ ràng

về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang

lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.

- Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều

vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có

trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.

- Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công việc

đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.

- Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là công

việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ

quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ

làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác

và kết quả không rõ ràng.

- Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng

của công việc của mình đối với người khác.

1.2.6. Thuyết công bằng của John Stacey Adams

Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa

ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp

thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài

lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi

mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ

sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện

sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm

việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động

phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.

Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản

lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ

chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng.

Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu

chung của tổ chức.

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên

tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ

chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến

khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ,

sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành,

hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức.

Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi,

được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Trong các cơ quan hành chính nhà nước hiện nay, chúng ta nhận thấy có không

ít trường hợp người lãnh đạo, quản lý chưa đối xử công bằng với cán bộ, công chức

của mình. Tình trạng người có trình độ, năng lực, làm việc tích cực, có nhiều đóng

góp cho cơ quan, đơn vị nhưng không được hưởng quyền lợi tương xứng vẫn còn khá

phổ biến. Không ít người nhận được nhiều hơn những gì mà anh ta cống hiến cho cơ

quan, đơn vị. Điều đó dẫn đến sự so bì, làm mất đoàn kết nội bộ, giảm nhiệt tình làm

việc và cuối cùng là người có năng lực, làm việc nhiệt tình “điều chỉnh” thái độ và

lòng nhiệt tình của mình để “duy trì sự cân bằng”.

1.2.7. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F. Skinner

Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận

được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận

được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng

cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên,

tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành

động tích cực của họ.

Theo B.F. Skinner (1904-1990), có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh

đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý

khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng

có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng,

đề bạt.

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình

nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ

không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm

sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng

việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải

sử dụng hình phạt.

B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không

nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần

sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công

việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi

nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình

người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách

trực diện trước tập thể.

1.3. Một số nghiên cứu trước đây về động lực làm việc

1.3.1. Nghiên cứu trên thế giới

Có rất nhiều nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến người lao động, đặc biệt

là tạo động lực cho người lao động. Tiêu biểu như nghiên cứu của Ahmad Al-Rfou

and K.Trawneh (2009) nhằm tạo lợi thế cạnh tranh thông qua động lực lao động.

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay thì nguồn nhân lực

đóng vai trò rất quan trọng. Chính vì thế tạo động lực trong lao động sẽ làm tăng năng

suất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda .E.Lee (2008) nhằm chỉ

ra một hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực cho nhân viên. Nghiên cứu tiến hành

khảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4 yếu tố chính gồm cam kết

của công ty, sự hài lòng trong công việc, mức độ tham gia công việc và ý định từ bỏ.

Kết quả cho thấy các yếu tố trên có ảnh hưởng một cách nhất định đến quá trình tạo

động lực làm việc cho nhân viên.

Nghiên cứu của N.van Saane, J.Ksluiter, J.H.A.M Verbeek and M.Frings

Dresen (2003) về độ tin cậy của các thông số đo lường sự hài lòng của nhân viên

ngánh y tế dựa 7 yếu tố. Cơ sở dữ liệu được sử dụng là Medline và PsycInfo. Kết quả

cho thấy nghiên cứu đạt được giá trị tin cậy cao và phù hợp để áp dụng cho các nghiên

cứu có liên quan.

Bên cạnh đó, một số nhà nghiên cứu như Charles và Marshall (1992), Siu, Tsang

và Wong (1997) cũng áp dụng mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) tại nhiều quốc

gia tại nhiều lĩnh vực có liên quan.

Nghiên cứu cử Abby M.brooks (2007) về các yếu tố tạo động lực cho nhân viên,

tác giả tiến hành khảo sát 181 người làm việc tại Mỹ. Với 53 biến quan sát, tác giả đề

xuất mô hình nghiên cứu

Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Abby M.brooks (2007)

Kết quả nghiên cứu cho thấy, việc kết hợp hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự

hài lòng trong công việc sẽ tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

Nghiên cứu của Boeve (2007) về các yếu tố tạo động lực cho các giảng viên

khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng thuyết hai nhân tố

Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo

đó, nhân tố tạo động lực bao gồm hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất

công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm lương, sự

hỗ trợ cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.

Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven

biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các

quán bar, nhà hàng và phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt, yếu tố đào tạo

được đánh giá là ít linh hoạt nhất.

1.3.2. Các nghiên cứu trong nước

Tác giả Nguyễn Cao Anh (2011) nghiên cứu về “Đánh giá sự hài lòng của người

lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Bến Tre”. Tác giả tiến hành phân

tích sự hài lòng của người lao động với 10 nhân tố: quan hệ công việc, hiểu rõ kết

quả công việc, tiền lương tương xứng với kết quả công việc, phương tiện công việc,

quyền hạn thực hiện công việc, thích nghi với công việc hiện tại, huấn luyện kỹ năng

phát triển làm việc, công việc đòi hỏi thách thức sáng tạo, chính sách xử lý kỷ luật

công bằng, ít lo lắng bị mất việc làm. Kết quả nghiên cứu cho thấy những yếu tố ảnh

hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của người lao động là: quyền hạn thực hiện công

việc, quan hệ công việc, phương tiện công việc, thích nghi với công việc hiện tại, ít

lo lắng bị mất việc làm, chính sách xử lý kỷ luật công bằng. Bên cạnh đó tác giả đưa

ra nhiều giải pháp giúp Doanh nghiệp Tỉnh Bến Tre cải thiện thu nhập, nâng cao đời

sống vật chất cho người lao động giúp cho người lao động làm việc hiệu quả và gắn

bó lâu dài với công việc.

Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn

nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực

TP.HCM”. Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố gắn kết nhân viên sao cho

phù hợp với điều kiện ở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC) bao gồm 38

biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công việc; đào tạo;

đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghề nghiệp và cơ

hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của

ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo

mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp

và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng

lao động; đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển.

Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về “Những yếu tố ảnh

hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10”. Tác giả nghiên cứu

dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach (1987) và điều chỉnh các yếu

tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến

quan sát với 8 thành phần: Lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát

triển, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo,

văn hóa công ty, sự ổn định trong công việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được: yếu

tố chính sách đãi ngộ được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm

việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến là cơ hội đào tạo và

phát triển, thứ ba là vai trò quan trọng của người lãnh đạo và thứ tư là mối quan hệ

đồng nghiệp.

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), nghiên

cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở

tổng Công ty lắp máy Việt Nam (Lilama), các tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình

mười yếu tố động viên của KoVach bao gồm với 8 thành phần: Điều kiện làm việc,

sự ổn định trong công việc, đào tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp, quan hệ đồng

nghiệp, lương và chế độ phúc lợi, sự tự chủ trong công việc, phong cách lãnh đạo.

Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực:

Điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ

với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo

và phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của

Lilama.

Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vi (2011), Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM

nghiên cứu về thang đo động viên. Thang đo động viên kích thích nhân viên có 4

thành phần: Công việc phù hợp, chính sách đãi ngộ hợp lý, quan hệ tốt với công việc,

thương hiệu công ty, 14 biến quan sát, 4 thành phần này tạo nên sự khuyến khích

trong nhân viên. Phát hiện mới là yếu tố thương hiệu có ảnh hưởng đến động viên

khuyến khích nhân viên, đây có thể là những gợi ý cho cán bộ quản lý về chính sách,

chế độ đãi ngộ và phát triển thương hiệu nhằm tạo động lực cho nhân viên.

1.4. Một số mô hình nghiên cứu động lực làm việc

Maehr & Braskamp (1986), Schou (1991) (trích trong Bjorklund, 2001, tr.17)

cho rằng động lực làm việc nên được đo lường thông qua “sự thỏa mãn công việc”

(Job satisfaction) và “sự cam kết với tổ chức” (Organizational commitment). Tuy

nhiên, kết quả nghiên cứu của Mathieu & Zajac (1990); Leong, Randoll & Cote

(1994) (trích trong Bjorklund, 2001) lại cho thấy “sự thỏa mãn công việc” và “sự cam

kết với tổ chức” có tương quan khá yếu với biến động lực làm việc. Do vậy, trong

nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) (trích trong Bjorklund, 2001) đã đề xuất mô

hình gồm các thang đo khác. Theo đó, động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn

lòng làm việc (willingness to work), và được đo lường bởi 12 thang đo. Phương pháp

đo lường này nhằm đánh giá xem người lao động sẵn lòng đến mức nào đối với công

việc. Sự sẵn lòng làm việc có thể được phản ánh trong các hành động mang tính chất

tự nguyện, hay tầm quan trọng của công việc đối với một người, sự háo hức trở lại

công việc sau kỳ nghỉ…

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow, các tác giả Trương Minh Đức (2011),

Dinibutun (2012), Smith (2003), Halepota (2005) thảo luận và đưa ra mô hình tạo

động lực làm việc cho người lao động bao gồm 5 thang đo về 5 nhu cầu: (1) Nhu cầu

sinh học cơ bản; (2) Nhu cầu an toàn; (3) nhu cầu quan hệ xã hội; (4) Nhu cầu được

tôn trọng; (5) Nhu cầu tự thể hiện bản thân.

Mô hình tiêu biểu nghiên cứu về động lực làm việc được các tác giả như Bob

Nelsson, Balanchard Training & developement (1991), Charles và Mashal (1992),

Simons và Enz (1995), Trần Kim Dung (2005) ứng dụng cho nghiên cứu của mình

đó là mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987), theo đó ông đưa ra mô hình

10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên bao gồm:

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn thành

tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty.

(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và

chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên

quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến.

(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến

chuyện giữ việc làm.

(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết

quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi

hoàn thành tốt công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng tiến

và phát triển trong doanh nghiệp.

(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian làm

việc.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên liên tục luôn được tôn

trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện việc xử lý kỷ luật của cấp trên một

cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình.

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể hiện sự

quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn

của nhân viên.

1.5. Các thành phần trong thang đo đánh giá động lực làm việc của công nhân

viên công ty Olympus VN

Dựa trên nền tảng mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) có 10

thang đo, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) về thang

đo động lực làm việc và nghiên cứu nhóm tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn

Đoan Khôi (2014) về nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực

tiếp sản xuất ở tổng Công ty lắp máy Việt Nam. Mô hình chính tác giả dựa theo

nghiên cứu của nhóm tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) vì

nghiên cứu này nhóm tác giả chủ yếu xem xét đối tượng là nhân viên trực tiếp sản

xuất. Điều này có sự tương đồng với đề tài nghiên cứu tại công ty Olympus VN vì đa

phần các nhân viên rời bỏ công ty đều là những công nhân sản xuất. Với đặc thù

ngành nghề sản xuất ống kính, thiết bị y tế, tác giả đưa ra mô hình các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN gồm các thành

phần sau:

(1) Sự tự chủ trong công việc:

(2) Lương và chế độ phúc lợi.

(3) Đào tạo và phát triển

(4) Quan hệ với đồng nghiệp

(5) Văn hóa doanh nghiệp

(6) Quan hệ với cấp trên

(7) Sự ổn định trong công việc

(8) Điều kiện làm việc tốt

Với 8 thang đo như trên, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi nhằm đánh

giá mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty

Olympus VN. Khảo sát 300 nhân viên tại công ty Olympus VN, sau khi loại bỏ những

phiếu không hợp lệ, tác giả tiến hành phân tích định lượng dựa trên kết quả khảo sát

thông qua phần mềm SPSS 16.0 bằng việc kiểm định độ tin cậy thang đo và giá trị

trung bình từng biến quan sát trong thang đo để từ đó đánh giá mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố đến động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN.

Bảng câu hỏi khảo sát dựa theo nghiên cứu của nhóm tác giả Bùi Thị Minh Thu

và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) gồm các thang đo và các biến quan sát như sau:

 Thang đo điều kiện làm việc (4 biến quan sát)

- Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc.

- Điều kiện làm việc an toàn, không độc hại.

- Điều kiện nơi làm việc có đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ.

- Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên.

 Thang đo sự ổn định trong công việc (3 biến quan sát)

- Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty.

- Nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại.

- Công ty hoạt động ổn định và hiệu quả.

 Thang đo đào tạo phát triển (4 biến quan sát)

- Công ty có chương trình đào tạo phát triển phù hợp từng nhân viên.

- Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển kỹ năng làm việc.

- Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển.

- Nhân viên biết điều kiện cần để phát triển.

 Thang đo văn hóa doanh nghiệp (3 biến quan sát)

- Nhân viên tự hào về thương hiệu công ty.

- Nhân viên yêu thích văn hóa công ty.

- Nhân viên thấy văn hóa công ty phù hợp.

 Thang đo quan hệ đồng nghiệp (5 biến quan sát)

- Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực.

- Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau.

- Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc

sống.

- Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng.

- Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm.

 Thang đo lương và phúc lợi (6 biến quan sát)

- Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra.

- Lương có đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình.

- Chính sách khen thưởng có kịp thời, công khai, minh bạch.

- Chế độ phúc lợi có đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng lao động được hưởng.

- Người lao động có hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty.

- Chế độ phúc lợi, lương, thưởng có trả đúng thời hạn và thỏa đáng.

 Thang đo sự tự chủ trong công việc (4 biến quan sát)

- Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực của nhân

viên.

- Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất.

- Nhân viên được phân chia công việc hợp lý.

- Nhân viên được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc

của mình.

 Thang đo quan hệ với cấp trên (6 biến quan sát)

- Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng.

- Lãnh đạo có giúp đỡ và hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.

- Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất

công việc.

- Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên.

- Lãnh đạo tin tưởng khả năng của nhân viên.

- Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động

lực cho nhân viên. Các thuyết liên quan đến động lực và tạo động lực, các nghiên cứu

trước đây trên thế giới và tại Việt Nam về tạo động lực làm việc cho nhân viên. Trong

đề tài này, tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc khảo sát 300 nhân viên làm

việc tại công ty Olympus VN. Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên mô hình

nghiên cứu về động lực làm việc của Kennett S.Kovach (1987), nghiên cứu của tác

giả Trần Kim Dung (2005) về thang đo động lực làm việc và nghiên cứu nhóm tác

giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) về nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng Công ty lắp máy Việt Nam.

Dữ liệu sau thu thập tác giả phân tích trên phần mềm SPSS 16.0 để tổng hợp điểm

trung bình từng yếu tố trong thang đo làm cơ sở đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và

mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên công ty

Olympus VN. Các thành phần trong thang đo bao gồm 8 thành phần như sau:

- Điều kiện làm việc.

- Sự ổn định trong công việc, đào tạo

- Đào tạo và phát triển

- Văn hóa doanh nghiệp

- Quan hệ đồng nghiệp

- Lương và chế độ phúc lợi

- Sự tự chủ trong công việc

- Quan hệ với cấp trên

Cơ sở lý thuyết được trình bày ở chương 1 sẽ là nền tảng phục vụ cho quá trình

phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty Olympus VN ở chương

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG

NHÂN VIÊN CÔNG TY OLYMPUS VN

Trong chương 2, tác giả giới thiệu tổng quan về lịch sử hình thành, lĩnh vực

kinh doanh và cơ cấu tổ chức của công ty Olympus VN, tình hình lao động của công

ty giai đoạn 2014-2016. Thông qua kết quả khảo sát nhân viên công ty để phân tích

các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc

của nhân viên công ty Olympus VN.

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Olympus VN

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công Ty Olympus VN là công ty trực thuộc của tập đoàn Olympus

Corporation Nhật Bản. Công ty được thành lập năm 2007 theo giấy chứng nhận đầu

tư số 472043000286 của Ban Quản Lý Các Khu Công Nghiệp Đồng Nai cấp ngày 31

tháng 10 năm 2007 với vốn điều lệ: 24.000.000,00 USD và vốn đầu tư là 110.000.000

USD.

Với hơn 46 năm hoạt động trong lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, công ty Olympus

VN ngày càng khẳng định vị thế thương hiệu của mình trên thị trường

2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh

Olympus VN sớm lĩnh hội được kỹ thuật của nhà máy ở Trung Quốc và Nhật

Bản. Là nhà máy sản xuẩt ra thiết bị y tế và thấu kính máy ảnh chất lượng cao.

Olympus VN là nhà máy đầu tiên của Olympus sản xuất đồng thời ở cả 2 lĩnh vực

thiết bị y tế và máy ảnh kỹ thuật số, cụ thể:

- Sản xuất và lắp ráp linh kiện máy ảnh kỹ thuật số.

- Sản xuất và lắp ráp thiết bị và linh kiện điều trị nội soi.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức tại công ty TNHH Olympus VN

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus VN)

2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2016

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016 (ĐVT: 1000đ)

SS 2015/2014 SS 2016/2015 Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Giá trị % Giá trị %

226.686.910 353.641.032 422.961.274 126.954.122

56.00 69.320.242 19.60

204.607.206 309.777.331 358.979.998 105.170.125

51.40 49.202.667 15.88

DTT

22.079.704

43.863.701

63.981.276

Tổng chi phí

21.783.997

98.66 20.117.575 45.86

16.559.778

32.897.776

47.985.957

LNTT

16.337.998

98.66 15.088.181 45.86

7.31

9.30

11.35

LNST

27.22

2 22.04

LNST/DTT

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh công ty Olympus VN 2014-2016)

Mặc dù chi phí tăng qua các năm nhưng Công ty vẫn đảm bảo lợi LNST qua

các năm, cụ thể năm 2014 lợi nhuận sau thuế Công ty là 16.559.778 ngàn đồng, năm

2015 tăng 98.66% so với năm 2014, năm 2016 tăng 15.088.181 ngàn đồng tương ứng

tăng 45.86% so với năm 2015. Rõ ràng, tình hình kinh doanh rất hiệu quả được minh

chứng bằng kết quả lợi nhuận hàng năm.

Ta cũng có thể thấy, mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm không ngừng thay

đổi chiều hướng tích cực, từ mức tăng trưởng 7.31% trong năm 2014, sau 3 năm Công

ty đã tăng mức tăng trưởng lên 11.35% trong năm 2016. Với kết quả này, trong hoạt

động quản trị nhân sự tại công ty, khi Công ty có nhu cầu tuyển dụng và có kế hoạch

đào tạo, phát triển đội ngũ nhân sự của mình thì Công ty hoàn toàn đủ nguồn tài chính

cho việc tổ chức cũng như xây dựng chính sách nhân sự hấp dẫn. Đảm bảo các khoản

chi trả lương, thưởng, phúc lợi, nâng cao mức thu nhập, chính sách đãi ngộ…để giúp

tạo động lực làm việc cho công nhân viên an tâm làm việc.

2.1.5. Đặc điểm lao động công ty Olympus VN giai đoạn 2014 – 2016

2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Chỉ tiêu Số lượng Số lượng Số lượng

Dưới 25 tuổi Từ 25-40 tuổi Trên 40 Tổng 1.753 205 66 2.024 Tỷ trọng (%) 78.66 17.59 3.75 100.00 2.406 305 92 2,803 2.536 567 121 3.224

Tỷ trọng Tỷ trọng (%) (%) 85.84 86.61 10.88 10.13 3.28 3.26 100.00 100.00 (Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus Việt Nam)

Nguồn lao động trong Công ty Olympus chủ yếu là thuộc độ tuổi từ 18 – 30 tuổi, cụ

thể năm 2014 là 1.753 người chiếm 86.61% tổng số lao động, năm 2015 là 2.406

người chiếm tỷ trọng 85.84% so với tổng lao động, năm 2016 là 2.536 người, chiếm

tỷ trọng 78.66%. Đây là một lợi thế rất đáng kể giúp của Công ty thực hiện những

mục tiêu trong tương lai vì những người trẻ tuổi luôn nhiệt huyết, năng động và dễ

thích nghi với sự thay đổi. Tuy vậy, đội ngũ nhân viên này đặt ra thách thức cho Công

ty vì ít kinh nghiệm làm việc, rất hay để ra sai sót trong quá trình làm việc.

Tiếp đến là độ tuổi từ 31 – 40 tuổi cũng chiếm tỷ trọng tương đối và không

ngừng thay đổi qua các năm, cụ thể tỷ trọng năm 2014, năm 2015 và năm 2016 lần

lượt là 10.13%, 10.88% và 17.59%. Độ tuổi lao động này đa số là gắn bó lâu dài với

Công ty và kinh nghiệm và trình độ lành nghề tương đối cao nên tốc độ hoàn thành

công việc cũng nhanh hơn nhiều mà vẫn đảm bảo chất lượng.

Bảng 2.3. Biến động cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016

SS 2015/2014 SS 2016/2015

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Giá trị % Giá trị %

Dưới 25 tuổi Từ 25-40 tuổi Trên 40 Tổng 1.753 205 66 2.024 2.536 567 121 3.224 37.25 48.78 39.39 38.49 5.40 85.90 31.52 15.02 653 100 26 779 130 262 29 421

2.406 305 92 2.803 (Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus Việt Nam)

Theo bảng so sánh này ta thấy được nguồn lao động tăng nhiều nhất thuộc độ

tuổi từ từ 25 – 40 tuổi cụ thể năm 2015 tăng 100 người tức 48.78% so với năm 2014

và năm 2016 tăng 85.90% nghĩa là tăng 262 người. Đây là đội ngũ có kinh nghiệm

làm việc lâu năm và trung thành với Công ty, con số này tăng lên là dấu hiệu cho thấy

ngày càng có nhiều người gắn lâu dài với Công ty.

Độ tuổi lao động dưới 25 tuổi có tăng nhưng tỷ lệ thấp hơn. Cụ thể, năm 2015

là 653 người, tăng 37.25% so với năm 2014. Năm 2016 con số này là 2.536 người

tăng 130 người tương ứng tăng 5.4% so với năm 2015. Độ tuổi này thường ít kinh

nghiệm làm việc và khả năng bỏ việc cũng khá cao nên sẽ gây khó khăn không ít

trong việc tuyển dụng. Sự thay đổi về độ tuổi lao động của Công ty thể hiện qua biểu

đồ sau:

ĐỘ TUỔI

4,000

2,000

Trên 40

Dưới 25 Từ 25-40 tuổi

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Hình 2.2 Biến động lao động theo độ tuổi giai đoạn 2014-2016

2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Chỉ Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng Số lượng Số lượng Số lượng tiêu (%) (%) (%)

Nữ 81.32 1.646 2,150 76.70 2,459 76.27

Nam 18.68 378 653 23.30 765 23.73

Tổng 2.024 100.00 2.803 100.00 3.224 100.00

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus Việt Nam)

Bảng 2.5. Biến động cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016

SS 2015/2014 SS 2016/2015 Chỉ Năm Năm Năm

tiêu 2014 2015 2016 Giá trị % Giá trị %

Nữ 1.646 2.150 2.459 504 30.62 309 14.37

Nam 378 653 765 275 72.75 112 17.15

Tổng 2.024 2.803 3.224 779 38.49 421 15.02

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus Việt Nam)

Với đặc thù ngành nghề kinh doanh của công ty là lắp ráp linh kiện điện tử, hơn

nữa tính chất công việc đòi hỏi tính tỉ mỉ, kiên nhẫn và sản phẩm chất lượng nên sẽ

phù hợp với lao động nữ hơn là nam. Vì vậy, trong cơ cấu lao động của công ty, tỷ lệ

nữ cao hơn nam. Cụ thể năm 2014, tỷ trọng lao động nữ là 81.32%, năm 2015 là

76.70% và năm 2016 là 76.27% trong tổng lao động. Biến động nhân sự cũng tập

trung ở đối tượng lao động là nữ, năm 2015 tăng 504 người so với năm 2014 và năm

2016 tăng 309 người so với năm 2015. Nhân viên nam đa số nằm ở khối văn phòng

và kỹ thuật. Tình hình biến động lao động theo giới tính thể hiện qua biểu đồ sau:

Giới tính

4,000

2,000

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Nữ Nam

Hình 2.3. Biến động lao động theo giới tính giai đoạn 2014-2016

2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo trình độ

Bảng 2.6. Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%)

Sau đại học 1 0.05 1 0.04 2 0.06

Đại học 192 9.49 250 8.92 268 8.31

Cao đẳng 28 1.38 30 1.07 40 1.24

Trung cấp 80 3.95 100 3.57 142 4.40

Dưới THPT 1.723 85.13 2.422 86.41 2.772 85.98

Tổng 2.024 100.00 2.803 100.00 3.224 100.00

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus Việt Nam)

Bảng 2.7. Biến động cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016

SS 2015/2014 SS 2016/2015 Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Giá trị % Giá trị %

Sau đại học 1 1 2 0 0.00 1 100

Đại học 192 250 268 58 30.21 18 7.20

Cao đẳng 28 30 40 2 7.14 10 33.33

Trung cấp 80 100 142 20 25 42 42

Dưới THPT 1.723 2.422 2.772 699 40.57 350 14.45

Tổng 2.024 2.803 3.224 779 38.49 421 15.02

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus Việt Nam)

Tỷ trọng lao động trình độ dưới THPT chiếm tỷ trọng cao nhất, cụ thể năm 2014

lao động dưới THPT là 1.723 người chiếm tỷ trọng 85.13%, năm 2015 con số này

tăng lên 2.422 người chiếm tỷ trọng 86.41%, tăng 40.57% so với năm 2014, năm

2016 tăng lên thành 2.772 người tương ứng tăng 14.45% so với năm 2015 và chiếm

tỷ trọng 85.98%. Khi tuyển dụng công nhân sản xuất, thông thường Công ty tuyển

dụng nhiều ở trình độ dưới THPT và chấp nhận đào tạo để phần nào giảm chi phí trả

lương. Những công nhân không có bằng cấp họ thường có ít cơ hội nhảy việc hơn

nên trong quá trình làm việc họ cũng sẽ làm việc nhiệt tình hơn so với những công

nhân có bằng cấp.

Số lao động trình độ đại học chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ, cụ thể năm 2014 là

192 người chiếm tỷ trọng 9.49% tổng số lao động, năm 2015 trình độ đại học tăng

thêm 58 người tương ứng tăng 30.21% và chiếm 8.92% trong tổng lao động. Năm

2016 chiếm tỷ trọng 8.31% tổng số lao động với mức tăng 7.2% so với năm 2015.

Số lao động trình độ sau đại học, cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng tương đối

nhỏ và hầu như không biến động nhiều qua các năm. Ta có thể xem qua biểu đồ sau:

TRÌNH ĐỘ

3,000 2,000 1,000 0

Sau đại học

Đại học Cao đẳng

Trung cấp

Dưới THPT

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Hình 2.4. Biến động lao động theo trình độ giai đoạn 2014-2016

2.1.6. Tình hình lao động nghỉ việc công ty Olympus VN giai đoạn 2014-2016

2.1.6.1. Số lượng lao động thực tế của Công ty giai đoạn 2014-2016:

Bảng 2.8. Số lượng lao động thực tế giai đoạn 2014 – 2016 (ĐVT: Người)

STT Chỉ tiêu 2014 2015 2016

Số lao động đầu năm 1.856 2.024 2.803 1

850 1100 1200 2 Nhu cầu lao động tuyển mới trong năm

Số lao động được tuyển mới 612 975 1051 3

Số lao động nghỉ việc trong năm 340 534 683 4

- Lao động trực tiếp 324 510 656

- Lao động gián tiếp 16 24 27

Tổng số lao động cuối năm 2.024 2.803 3.224 5

Tỷ lệ lao động tuyển mới (%) 42.00 39.24 37.22 6

Tỷ lệ lao động nghỉ việc (%) 16.80 19.05 21.18 7

8 Tỷ lệ lao động trực tiếp nghỉ việc (%) 95.3 95.43 96.12

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus VN)

Qua bảng trên ta thấy, trong giai đoạn từ năm 2014- 2016, nhu cầu tuyển dụng

của Công ty liên tục tăng để đáp ứng yêu cầu sản xuất, và đối tượng được tuyển dụng

hầu như là công nhân sản xuất. Cụ thể nhu cầu tuyển dụng công ty năm 2014 là 850

người, tuyển được 612 người, vậy là tuyển thiếu 238 người, năm 2015 cần tuyển 1100

người và thực tế tuyển được 975 người, thiếu 125 người so với kế hoạch, nhu cầu

tuyển dụng năm 2016 là 1.200 trong khi thực tế chỉ tuyển được 1.051 người, thiếu

149 người so kế hoạch.

Tuy nhiên, một vấn đề nhức nhối là tỷ lệ lao động nghỉ việc của công ty không

ngừng tăng qua mỗi năm. Cụ thể năm 2014, tỷ lệ nghỉ việc là 340 người, năm 2015

nghỉ việc là 534 người, tăng 57.05% so với năm 2014, và năm 2016 lại tiếp tục tăng

tỷ lệ nghỉ việc 27.9% tương ứng tăng 149 lao động so với năm 2015.

Ta cũng dễ dàng nhận thấy, thực tế Công ty cứ liên tục tuyển dụng nhưng lại

không thể giữ người nên mục đích tuyển dụng chỉ để bù vào số lao động đã nghỉ việc.

Cụ thể trong năm 2014, tuyển mới là 612, nhưng nghỉ việc trong năm là 340, và sang

năm 2015 thì tuyển mới là 975 nhưng thực chất là chỉ cần tuyển 635 (vì bù 340 người

cho năm 2014), nghỉ việc trong năm 2015 là là 534, vậy là chỉ giữ được 441 người

(thấp hơn cả nhu cầu cần cho 2015). Năm 2016 tuyển được 1.051 nhưng để bù vào

số lao động nghỉ việc trong năm 2015. Đa số đối tượng nghỉ việc là lao động trực tiếp

(chiếm hơn 95% số lao động nghỉ việc mỗi năm). Như vậy thực chất nhu cầu tuyển

dụng của công ty chủ yếu để bù đắp lại số lao động nghỉ việc của năm trước. Kết quả

kéo theo là nhu cầu tuyển dụng vẫn cứ tăng, nghỉ việc vẫn tăng cao qua hàng năm,

nhân sự vẫn không đủ và cuối cùng lại vẫn phải tuyển dụng và nhân viên vẫn phải

chấp nhận điều chuyển để đảm bảo duy trì sản xuất ở mức bình thường. Nhưng xét

về mặt lâu dài thì đây không phải là biện pháp tối ưu vì nó có thể dẫn đến tình trạng

khối lượng công việc cứ tăng, nhân sự không đáp ứng nhưng sản xuất thì không thể

ngưng trệ buộc người lao động phải tăng ca nhiều không đảm bảo sức khỏe, và dẫn

đến việc công ty vi phạm về quy định thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi của nhân

viên vì tăng ca quá quy định nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất. Điều này thể hiện trong

văn bản thanh tra của thanh tra Tỉnh Đồng Nai tháng 8/2016 vừa qua. Hoạt động mỗi

phòng ban cũng gặp khó khăn vì thiếu người. Mặt khác, công ty đang tiến hành mở

rộng sản xuất, đang tiến hành xây dựng thêm một nhà máy khác để gia tăng sản lượng

sản phẩm, dự tính sẽ hoàn thành vào giữa năm 2018. Vì thế, việc thu hút thêm nguồn

nhân lực và giữ chân người lao động hiện tại để đáp ứng cho sản xuất là rất cần thiết

và cấp bách. Trong trường hợp nếu tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cứ tăng như thời

gian qua thì số lượng tuyển dụng để bù đắp lại lao động nghỉ việc đã là khó khăn chứ

chưa nói là tuyển cho nhà máy mới. Điều này kéo theo hệ quả luân chuyển công việc,

quá tải công việc cho nhân viên, áp lực khiến nhân viên có xu hướng nghỉ việc. Và

cứ thể lặp lại cho thực trạng này. Chưa kể đến, cuộc chiến cạnh tranh về nhân lực

đang ngày càng gay gắt đòi hỏi công ty phải có chính sách nhân sự hấp dẫn mới thu

hút được lao động mới và nhất là lao động có tay nghề, đồng thời khắc phục tình trạng

tuyển không đủ nhu cầu như thời gian qua. Ta xem xét lý do nghỉ việc của công nhân

viên tại công ty Olympus VN như sau:

2.1.6.2. Tỷ lệ lao động nghỉ việc giai đoạn 2014 – 2016:

Bảng 2.9 : Tổng hợp số lao động nghỉ việc giai đoạn 2014 – 2016

Lý do nghỉ việc Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 SS 15/14 SS 16/15

2 3 5 50.00 66.67

182 101 34 286 165 41 353 192 65 57.14 63.37 20.59 23.43 16.36 58.54

5 12 34 140.00 183.33

150.00 120.00 12.00 56.25 2 16 340 Công ty cho nghỉ việc- sa thải do vi phạm nội quy Thu nhập không tương xứng Phúc lợi không đảm bảo Không phù hợp với công việc Không thích nghi với môi trường làm việc Bất hòa với đồng nghiệp/cấp trên Lý do khác Tổng 5 25 534 11 28 683

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus VN)

Theo bảng số liệu trên ta thấy, phần lớn nhân viên ở đây nghỉ việc chủ yếu vì

cảm thấy mức thu nhập không tương xứng với năng lực và đóng góp của mình, chính

sách phúc lợi chưa đảm bảo. Cụ thể, số lao động nghỉ việc trong năm 2014 do thu

nhập không tương xứng là 182 người, chiếm 53.52% lao động nghỉ việc, năm 2015,

con số này tăng lên 286 người tương ứng tăng 57.14% trong năm 2015 và chiếm tỷ

trọng 53.55% số lao động nghỉ việc trong năm, và năm 2016 tỷ lệ nghỉ việc do thu

nhập tiếp tục tăng 23.43% so với năm 2015, tuy tỷ lệ tăng có phần giảm so mức tăng

của năm 2015 nhưng xét về mặt giá trị thì tỷ trọng lao động nghỉ việc do thu nhập

năm 2016 chiếm 51.68% tổng lao động nghỉ việc. Con số này vẫn còn cao.

Đối với lao động nghỉ việc do phúc lợi không đảm bảo trong năm 2014 là 101

người, chiếm tỷ trọng 29.7% trong tổng lao động nghỉ việc, con số này tăng lên

63.37% năm 2015 và tăng 16.36% so với năm 2015. Còn lại những nhân viên khác

nghỉ việc do môi trường làm việc, do mối quan hệ trong công ty chiếm tỷ lệ không

nhiều.

Như vậy, ta có thể thấy, chính sách nhân sự của Công ty hiện tại đang là một

vấn đề rất lớn, đó không những là lý do chính gây biến động giảm lao động mà còn

yếu tố bất lợi làm giảm đi sức hút ứng viên đến với tổ chức. Việc bố trí công việc

không hợp lý, cộng với mức thù lao chi trả không tương xứng và chính sách phúc lợi

không đảm đã dẫn đến tỷ lệ lao động nghỉ việc ngày càng tăng. Nếu như Công ty

không điều chỉnh chính sách nhân sự thì công ty không tạo được động lực làm việc

cho nhân viên khiến ngày càng nhiều nhân viên rời bỏ tổ chức.

2.2. Thực trạng động lực làm việc cho công nhân viên công ty Olympus VN:

2.2.1. Giới thiệu mẫu khảo sát

Để đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus

VN, tác giả tiến hành khảo sát 300 công nhân viên công ty thông qua bảng câu hỏi ở

phụ lục 1 nhằm xác định những yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng từng yếu tố

đến việc tạo động lực làm việc đối với công nhân viên công ty Olympus VN trong

thời gian qua, sau khi loại bỏ 25 phiếu không hợp lệ (đánh không đủ mục, bỏ trống..),

tác giả thu được 275 phiếu điều tra để phân tích. Theo bảng thống kê mẫu khảo sát ở

phụ lục 3 (mục 3.1), trong 275 phiếu điều tra, có 186 mẫu là nữ, 89 mẫu là nam chiếm

tỷ lệ 32.36% tổng mẫu khảo sát, độ tuổi từ 25- dưới 40 chiếm 46.91%, tuổi dưới 25

chiếm 52% tổng mẫu. Mẫu khảo sát thuộc trình độ dưới trung cấp chiếm 61.45% và

trình độ cao đẳng, đại học chiếm 38.55%. Đa phần mẫu khảo sát là công nhân chiếm

50.91%, quản lý chiếm 6.55% và nhân viên văn phòng chiếm 28%. Những nhân viên

được khảo sát chủ yếu có kinh nghiệm dưới 3 năm chiếm 53.82%, và kinh nghiệm

trên 5 năm chiếm 26.91%. Thu nhập của các mẫu khảo sát ở mức 5-15 triệu chiếm

44.36%, dưới 5 triệu chiếm 52.73%.

Theo kết quả khảo sát 275 nhân viên công ty Olympus VN về các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc, 101 ý kiến đồng ý với yếu tố sự ổn định trong công

việc, 76 ý kiến đồng ý yếu tố sự tự chủ trong công việc, 143 ý kiến đồng ý với yếu tố

điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp là 76 ý kiến, chính sách lương và phúc lợi

là 228 ý kiến, chính sách đào tạo và phát triển là 70 ý kiên, mối quan hệ đồng nghiệp

là 124 ý kiến và mối quan hệ với cấp trên là 134 ý kiến. Về đánh giá mức độ ảnh

hưởng, đa phần các ý kiến cho rằng lương và chế độ phúc lợi có ảnh hưởng nhiều

nhất đến động lực làm việc của họ tại công ty. (Kết quả trình bày phụ lục 2, mục 2.1).

Như vậy, các yếu tố tác giả đưa ra trong mô hình nghiên cứu đều được các nhân viên

công ty Olympus đánh giá có sự ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty

Sau khi thu thập dữ liệu sơ cấp, tác giả kiểm định độ tin cậy từng thang đo

nghiên cứu (Kết quả trình bày phụ lục 3, mục 3.2) để xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN, kết quả cho thấy tất

cả các yếu tố trong 8 thang đo: Điều kiện làm việc; sự ổn định trong công việc; đào

tạo và phát triển; văn hóa doanh nghiệp; quan hệ đồng nghiệp; lương và chế độ phúc

lợi; sự tự chủ trong công việc và quan hệ với cấp trên đều đảm bảo độ tin cậy với hệ

số Cronbach’s Alpha từ 0.6 đến 0.9 và các biến quan sát có hệ số tương quan biến

tổng lớn hơn 0.3 (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Sau khi

kiểm định độ tin cậy thang đo, tác giả kiểm định giá trị trung bình từng yếu tố (Phụ

lục 3, mục 3.3) để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố trong thang đo đến

động lực làm việc công nhân viên công ty Olympus VN, cụ thể sẽ được phân tích

mục 2.3.2. Với mức điểm đánh giá thang đo từ 1-5 ta có kết quả đánh giá theo số

điểm như sau:

- Từ 1 – dưới 1.8: Hoàn toàn không đồng ý

- Từ 1.8 – dưới 2.6: Không đồng ý

- Từ 2.6 – dưới 3.4: Trung lập

- Từ 3.4 – dưới 4.2: Đồng ý

- Từ 4.2 – dưới 5: Hoàn toàn đồng ý

2.2.2. Thực trạng động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus VN

2.2.2.1. Một số quy định chung trong chính sách nhân sự tại công ty

 Công tác tuyển dụng

 Quy trình tuyển dụng:

Tùy theo nhu cầu sản xuất của công ty vào từng thời điểm mà công ty xác định

nhu cầu tuyển dụng. Sau khi hoạch định nhu cầu nhân sự bao gồm vị trí tuyển dụng,

số lượng tuyển dụng, và tiêu chuẩn ứng viên cần có cũng như mô tả công việc cần

tuyển. Thường đối với tuyển công nhân, kỹ thuật, phòng tổng vụ - nhân sự công ty

ra thông báo tuyển dụng thông qua hình thức treo băng rôn trước cổng Công ty, các

khu công nghiệp lân cận và ở các khu vực chợ, trạm xe buýt trong vòng 2 tuần trước

khi tổ chức phỏng vấn. Nếu công ty cần tuyển các vị trí quản lý từ cấp trung trở lên,

nhân viên văn phòng, công ty ưu tiên đăng tuyển tìm ứng viên trên website:

vietnamwork.com.

 Điều kiện tuyển dụng:

- Đối với vị trí tuyển dụng từ quản lý cấp trung trở lên như trưởng phòng, quản

đốc phải có trình độ từ đại học trở lên, có kinh nghiệm ít nhất là 5 năm kinh nghiệm

trong lĩnh vực liên quan, có bằng Anh ngữ Toeic trên 600 điểm hoặc tiếng Nhật N3

trở lên, có kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết xung đột và những kỹ năng cần cho

từng vị trí cụ thể...

- Đối với nhân viên văn phòng phải có trình độ từ Cao đẳng trở lên, ít nhất 2

năm kinh nghiệm vị trí tương đương, phải có bằng ngoại ngữ tiếng Anh Toeic trên

500 điểm, hoặc tiếng Nhật lưu loát....

- Đối với lao động phổ thông phải có bằng tốt nghiệp Trung học cơ sở, siêng

năng, chịu khó, sức khỏe tốt....Những lao động không có bằng cấp thì công ty chấp

nhận đào tạo trước khi nhận việc chính thức.

 Nâng bậc lương

 Thời gian nâng bậc: Hàng năm công ty xét nâng lương vào tháng 1 hằng năm.

 Tiêu chuẩn nâng lương:

- Đánh giá khả năng làm việc, tiếp thu công việc, đóng góp vào công ty.

- Không vi phạm vào quy định kỷ luật: Kéo dài thời hạn nâng lương không quá

sáu tháng hoặc chuyển làm công tác khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối

đa là sáu tháng hoặc cách chức.

- Thường xuyên hoàn thành công việc được giao theo hợp đồng đã ký kết.

 Khen thưởng

Thưởng cho nhân viên nếu hoàn thành tốt công việc được giao, có nhiều đóng

góp nhằm đưa công ty ngày một phát triển.

 Kỷ luật

Áp dụng các biện pháp kỷ luật cho các trường hợp vi phạm nội quy công ty

như : khiển trách bằng văn bản, kéo dài thời hạn nâng lương 6 tháng, sa thải.

 Thời gian làm việc:

- Từ thứ hai đến thứ sáu và 1 ngày thứ bảy duy nhất trong tháng, chủ nhật được

nghỉ.

- Công nhân viên được sắp xếp đi ca hành chánh, ca 1, ca 2, ca 3 theo kế hoạch

sản xuất. Ca 1 làm việc từ 06h ~14h, ca 2 làm việc từ 14h~22h, ca 3 làm việc từ

22h~06h, hành chánh làm việc từ 07:45~16:30.

Tuy nhiên, căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của công ty và các

Xưởng, thời gian làm việc, thời giờ nghỉ ngơi trên có thể được thay đổi cho phù hợp

với từng Xưởng, từng bộ phận.

2.2.2.2. Lương và chế độ phúc lợi

 Chính sách lương

Nguyên tắc trả lương tại công ty Olympus Việt nam như sau:

- Đối với lao động trực tiếp: Tiền lương được trả dựa trên thâm niên làm việc,

bậc thợ, năng suất lao động, năng lực làm việc của nhân viên.

- Đối với lao động khối văn phòng: Tiền lương trả theo năng lực làm việc, thâm

niên làm việc, kỹ năng làm việc, và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Mọi lao động công ty đều được chuyển xếp lương về cùng một mặt bằng lương

chức danh chuyên môn nghiệp vụ. Tiền lương thực nhận của mỗi người được gắn

chặt với trách nhiệm đầy đủ của bản thân, phản ánh được chất lượng, số lượng lao

động thực tế của người đó trong công việc.

 Hình thức và phương thức trả lương

 Hình thức trả lương: Công ty áp dụng hình thức tiền lương theo thời gian

Tiền lương thời gian có thể thực hiện tính theo thời gian giản đơn hay tính theo

Tổng hệ số

Mức lương

Mức lương cơ

Hệ số

các khoản

thời gian có thưởng. Công thức tính lương theo thời gian:

bản (tối thiểu)

tháng

lương

phụ cấp

Mức lương tháng

Mức lương = ngày

= * +

Hình thức tiền lương tính theo thời gian có nhiều hạn chế vì tiền lương tính trả

cho người lao động chưa đảm bảo đầy đủ nguyên tắc phân phối theo lao động vì chưa

tính đến một cách đầy đủ chất lượng lao động, do đó chưa phát huy chức năng đòn

bẩy kinh tế của tiền lương trong việc kích thích sự phát triển của sản xuất, chưa phát

huy hết khả năng sẵn có của người lao động.

Do những hạn chế trên, khi áp dụng hình thức tiền lương theo thời gian cần thực

hiện một số biện pháp phối hợp như: động viên khuyến khích vật chất, tinh thần dưới

các hình thức tiền thưởng; thường xuyên kiểm tra việc chấp hành kỷ luật lao động và

sử dụng thời gian lao động. Việc phối hợp nhiều biện pháp sẽ tạo cho người lao động

tự giác lao động có kỷ luật, có kỹ thuật và năng suất cao.

 Chính sách tiền lương

 Cách tính lương theo ngày công làm việc

Dựa vào bảng chấm công hàng ngày lao động trực tiếp và lao động gián tiếp và

dựa vào bảng thang bậc lương cho từng nhân viên. Phòng nhân sự sẽ tiến hành tính

lương cho nhân viên, thời gian chốt lương là ngày cuối cùng trong tháng. Lương được

tính trên phần mềm trong giai đoạn từ ngày 1 đầu tháng đến ngày cuối cùng của tháng.

Lương được trả cho nhân viên vào ngày 10 tháng kế tiếp qua hình thức chuyển qua

thẻ ngân hàng. Công ty sử dụng số ngày công làm việc trong tháng thường là 26 làm

cơ sở tính lương cho nhân viên. Cụ thể:

Lương tháng = (Lương căn bản /26) * ngày công làm việc thực tế.

Lương thực lãnh = Lương tháng + các khoản phụ cấp + tăng ca - các khoản

giảm trừ trích theo lương - tạm ứng.

Ngoài ra, đối với lao động mới được tuyển dụng vào công ty sẽ căn cứ vào trình

độ và tay nghề để xếp bậc lương và tính lương tăng ca theo quy định nhà nước.

 Hệ thống thang, bảng lương và phụ cấp

Bảng 2.10 . Quy định bậc lương công ty

BẬC

CHỨC DANH

15.73

22.132

18.205

19.118

17.347

16.522

20.075

21.076

23.243

24.398

25.619

26.906

28.248

29.656

31.141

32.703

24.382

34.252

28.225

29.636

26.881

25.600

31.118

32.673

36.023

37.824

39.714

41.701

43.786

45.975

48.274

50.687

8.745

10.12

9.636

9.185

12.309

10.626

11.165

11.715

12.925

13.563

14.245

14.96

15.708

16.489

17.314

18.183

13.555

19.073

15.692

16.476

14.945

14.233

17.300

18.164

20.027

21.028

22.079

23.184

24.342

25.560

26.838

28.180

5.676

6.567

6.259

5.962

7.601

6.897

7.249

7.986

8.8

9.251

9.713

10.197

10.703

11.242

11.803

8.798

11.790

11.229

10.694

10.185

12.379

9.238

9.700

12.999

13.649

14.331

15.047

15.799

16.589

17.419

18.290

5.852

4.818

5.313

5.577

6.149

4.587

4.367

5.06

6.457

6.776

7.117

7.469

7.843

8.239

8.646

9.075

9.082

7.107

7.462

7.835

8.228

8.639

9.525

6.769

10.001

10.501

11.025

11.578

12.156

12.763

13.402

14.072

1.892

1.991

2.189

2.299

2.541

1.804

2.42

1.87

2.662

2.794

2.937

3.08

3.245

3.399

3.575

3.751

2.936

3.083

3.236

3.399

3.568

3.748

3.935

2.796

4.132

4.337

4.555

4.783

5.022

5.272

5.536

5.814

1.573

1.232

1.298

1.364

1.507

1.661

1.177

1.43

1.738

1.826

1.914

2.013

2.112

2.222

2.332

2.442

2.445

2.107

2.143

2.189

2.218

2.329

2.567

2.090

2.695

2.720

2.972

3.121

3.276

3.440

3.612

3.793

1. Đối với quản lý doanh nghiệp, trợ lý 1.1 Giám đốc - Hệ số - Mức lương 1.2 Phó Giám đốc - Hệ số - Mức lương 1.3 Trợ lý Giám đốc - Hệ số - Mức lương 2. Đối với viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ: 2.1 Giám sát - Hệ số - Mức lương 2.2 Kế toán, Nhân sự, Tổng vụ, Xuất nhập khẩu, IT, Thu mua, Quản lý sản xuất - Hệ số - Mức lương 3. Đối với công nhân, nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh và phục vụ: 3.1 Lắp ráp, Gia công linh kiện, Quản lý chất lượng, kho (công việc không nặng nhọc, độc hại) - Hệ số - Mức lương

(Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus VN năm 2016)

Qua bảng trên ta thấy, mức lương của công ty theo từng chức vụ được xếp theo

từng bậc lương từ bậc 1 đến bậc 16. Việc nâng bậc lương được công ty xét mỗi năm

1 lần và xét nâng bậc dựa theo hiệu quả làm việc của từng đối tượng cụ thể.

Mức lương của nhân viên văn phòng nghiệp vụ và đối tượng là lao động trực

tiếp có mức lương còn khá thấp. Xét đến bậc 16 nhưng lương công nhân chỉ ở mức

3.793 ngàn đồng, so sánh với tỷ lệ nghỉ việc của công ty đã phân tích ở bảng 2.10, dễ

dàng hiểu được lý do vì sao số công nhân nghỉ việc do không hài lòng với mức lương

công ty chi trả vì thực tế còn quá thấp.

Trong năm 2017 mức lương cơ bản công ty áp dụng cho công nhân mới học

việc là 3.619.000 VNĐ (85% mức lương cơ bản chính thức: 4.257.000 vnd, mức phụ

cấp khoảng là 700.000 VND mỗi tháng, mức lương này áp dụng theo quy định của

nhà nước và được tăng theo năng suất lao động của công nhân đó. Tổng mức thu nhập

hàng tháng bao gồm lương và các khoản phụ cấp là 4.957.000 đồng.

Theo như mức lương chi trả cho công nhân viên hàng tháng thì liệu bản thân

nhân viên có thực sự hài lòng, ta xem qua đánh giá điểm trung bình về kết quả khảo

sát đối với thang đo về lương như sau:

Bảng 2.11. Điểm trung bình thang đo lương và chính sách phúc lợi công ty

Lương và chính sách phúc lợi

STT LP1 Tiền lương được trả xứng đáng với năng lực LP2 Mức lương công ty đảm bảo được cuộc sống nhân viên Điểm trung bình 2.95 3.25

LP3 2.84

LP4 3.15 Chính sách khen thưởng của Công ty kịp thời, công khai, minh bạch Chế độ phúc lợi Công ty đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng lao động được hưởng.

LP4 Chế độ phúc lợi, lương có trả đúng thời hạn 4.07

LP6 2.75 Mức độ hài lòng với chính sách lương, thưởng, phúc lợi của công ty

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên công ty Olympus VN)

Theo phân tích kết quả khảo sát cho thấy, ngoại trừ biến quan sát LP4 là đạt

mức điểm trên trung bình, còn lại đều đánh giá dưới điểm trung bình (3.4). Cụ thể,

biến LP1 với mức điểm đánh giá trung bình 2.95 cho thấy hơn đa số nhân viên công

ty cho rằng mức lương không xứng đáng với năng lực và chưa đảm bảo cuộc sống

nhân viên (với điểm đánh giá 3.25). Nhưng bù lại lương luôn được trả đúng hạn với

mức đánh giá điểm đồng ý 4.07 điểm. Và với yếu tố mức độ hài lòng với chính sách

lương công ty chỉ đạt điểm dưới trung bình là 2.75 điểm, số điểm khá là thấp chứng

tỏ phần lớn nhân viên không hài lòng với chính sách lương công ty chi trả. Đây cũng

là lý do khiến nhân viên nghỉ việc tăng cao trong thời gian qua. Như vậy có thể thấy,

thực tế chính sách lương còn khá thấp chưa đủ trang trải chi phí cho nhân viên, chưa

đủ tạo cho nhân viên động lực làm việc cho nhân viên. Ta thử so sánh mức lương

nhân viên công ty với các doanh nghiệp cùng ngành

Bảng 2.12: So sánh mức thu nhập bình quân của Công ty với các DN cùng ngành

(ĐVT: ngàn đồng/tháng/người)

DN

Olympus VN Navitas VN

Nikon VN

Ricoh VN

Đối tượng

Quản lý

25.240

26.350

25.950

26.120

Nhân viên văn phòng

8.545

8.640

8.621

8.745

Công nhân sản xuất

4.957

5.441

5.360

5.340

Nguồn: Tác giả thu thập

Dựa vào bảng số liệu trên ta có thể thấy mức thu nhập bình quân hiện tại của

người lao động đặc biệt là công nhân sản xuất tại công ty Olympus VN thấp hơn so

với những Doanh nghiệp cùng ngành khác. Mức chênh lệch từ 383.000 đồng (công

nhân sản xuất) đến 1.110.000 đồng (quản lý) đối với từng vị trí khác nhau khi so

sánh với từng doanh nghiệp khác nhau. Ở đây, đối tượng nghỉ việc tại công ty chủ

yếu là công nhân sản xuất. Ta xét thấy, mức thu nhập của công nhân tại Công ty

Olympus VN chỉ đạt 4.957.000VNĐ, thấp hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành.

So với Công ty thấp thứ nhì (Công ty Ricoh VN) thì mức chênh lệch là 383.000 đồng

và so với Nikon VN thì mức này tăng lên 454.000 đồng. Cùng đặc thù công việc như

nhau nhưng lại nhận mức lương lại thấp hơn. Điều này dẫn đến tình trạng nhân viên

cảm thấy bất mãn, làm việc không hiệu quả, mức lương không đủ tạo động lực làm

việc cho người lao động khiến họ dễ từ bỏ công việc của mình để tìm đến những cơ

hội khác tốt hơn.Vả lại, theo tình hình thực tế, nhu cầu tuyển dụng của Công ty chủ

yếu tập trung vào đối tượng công nhân sản xuất thì với mức thu nhập này, hoàn toàn

không đủ hấp dẫn để thu hút ứng viên tìm đến với Công ty.

2.2.2.3. Chính sách phúc lợi

 Khen thưởng

Ngoài việc tạo động lực cho người lao động bằng tiền lương thì tạo động lực

cho người lao động từ khen thưởng và phúc lợi cũng rất quan trọng. Đó là công cụ

giúp người lao động cảm thấy mình làm việc như trong một gia đình và họ an tâm và

muốn cống hiến, trung thành với Công ty.

Ngoài tiền lương cơ bản được nhận hàng tháng thì nhân viên công ty sẽ được

nhận các khoản tiền thưởng trong những cơ hội và ở những thời gian sau:

- Thưởng sáng kiến: Được áp dụng cho những phòng ban, những cá nhân xuất

sắc có những phát kiến, ý tưởng mới mẻ có thể ứng dụng, triển khai trong công ty

hoặc có những giải pháp tốt cho những vấn đề công ty gặp phải thì cũng được thưởng

ngay sau sự kiện đó.

- Thưởng cuối năm: Vào thời điểm cuối năm sau khi tiến hành xác định doanh

thu và chi phí sản xuất kinh doanh và tài chính.Tiền thưởng trích từ quỹ khen thưởng

công ty. Các nhân viên công ty Olympus VN sẽ được nhận phần tiền thưởng của mình

căn cứ vào hệ số thưởng quy định theo thâm niên làm việc của công nhân viên theo

công thức:

Tiền thưởng cuối năm = Lương cơ bản * m

Với m là hệ số thưởng theo thâm niên làm việc, hệ số m được áp dụng như sau:

+ 1.4 áp dụng cho công nhân viên có thời gian làm việc từ 3 năm trở lên

+1.2 áp dụng cho công nhân viên có thời gian làm việc từ đủ 1 năm đến dưới 3

năm

+1.0 áp dụng cho công nhân viên có thời gian làm việc từ 3 tháng đến dưới 1

năm

+ 0,5 áp dụng cho công nhân viên có thời gian làm việc dưới 3 tháng

Công ty còn áp dụng các khoản thưởng đối với những nhân viên tuân thủ quy

định thời gian làm việc và những nhân viên gắn bó lâu dài với công ty, cụ thể

- Thưởng chuyên cần hoàn hảo 6 tháng: Nhân viên có thời gian đi làm không

vắng mặt trong 6 tháng liên tục (không bị trừ khi nghỉ phép năm, nghỉ tang ma, nghỉ

cưới, ngày nghỉ của công ty chỉ định): 300.000 đồng/người

- Khích lệ làm việc liên tục và lâu dài: Tất cả nhân viên khi ký kết hợp đồng lao

động lần 2, lần 3: 300.000 đồng/người

Ngoài những mức thưởng trên, hiện tại công ty chưa áp dụng mức thưởng nào

khác như các khoản thưởng đột xuất, thưởng vào các ngày lễ như 30/4 (giải phóng

toàn miền nam), 1/5 (quốc tế lao động), 10/3 (giỗ tổ Hùng Vương), 2/9 (ngày quốc

khách Việt Nam).

Về hình thức khen thưởng tại công ty đang áp dụng, thì theo kết quả khảo sát

275 nhân viên công ty thì 92.34% nhân viên mong muốn được khen thưởng bằng tiền

và hiện vật, còn các hình thức thưởng du lịch, hay cấp bằng khen không được nhân

viên quan tâm. Về tình hình sử dụng quỹ khen thưởng công ty như sau:

Bảng 2.13 : Sử dụng quỹ khen thưởng tại công ty Olympus VN giai đoạn 2014

(ĐVT: Triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Quỹ khen thưởng 12.200 14.230 17.321

Thực chi QKT 11.520 13.523 16.654

Tỷ lệ chi QKT 94.42 95.03 96.15

Lao động trong năm 2.024 2.803 3.224

Tiền thưởng bình quân/người 3.223 3.512

4.120 (Nguồn: Phòng nhân sự công ty Olympus Việt Nam)

Qua bảng số liệu trên ta thấy quỹ tiền thưởng ở mức bình thường, việc sử dụng

quỹ tiền thưởng trên mức trung bình trong toàn bộ quỹ khen thưởng. Nếu tính bình

quân cho một lao động thì chỉ khoảng 4.000.000 đồng/năm và chủ yếu rơi vào khoản

thưởng cuối năm. Với mức thưởng này thực sự chưa đủ tạo động lực cho người lao

động vì công ty chỉ thưởng vào cuối năm chứ không thưởng thêm những dịp khác.

Theo như kết quả khảo sát nhân viên công ty về một số ý kiến đóng góp vào

chính sách nhân sự tại công ty, có nhiều ý kiến mong muốn công ty tăng mức thưởng

cho nhân viên và đặc biệt bổ sung mức thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ, tết.

 Các khoản phụ cấp

- Phụ cấp chuyên cần: 200.000 đồng/tháng chỉ áp dụng cho công nhân, áp dụng

đối với công nhân làm việc đủ ngày quy định trong tháng.

- Phụ cấp đi lại: Tính từ nhà đến công ty (đối với nhân viên tự túc phương tiện

đi lại) hoặc từ nhà đến trạm đón xe đưa rước, từ 350.000 ~500.000/tháng/nhân viên

- Phụ cấp tiền gửi xe: Hỗ trợ tiền gửi xe khi đi làm bằng xe máy, dành cho nhân

viên đi làm bằng xe máy từ nhà đến điểm dừng đón xe đưa rước 50.000

đồng/người/tháng.

- Phụ cấp đi ca: Tất cả nhân viên công ty khi làm việc theo ca, ca 1 và ca 3 là

5.000 đồng/ngày/nhân viên, ca 2 là 10.000 đồng/ngày/nhân viên.

- Phụ cấp đường xa: Dành cho nhân viên ở xa đi xe đưa rước: 300.000 đến

500.000đồng/người/tháng

- Trợ cấp nhà ở: 100.000 đồng/người/tháng.

- Phụ cấp trách nhiệm cho công nhân là Leader: Chuyền trưởng, quản lý công

đoạn với mức phụ cấp 400.000đồng/người/tháng.

- Phụ cấp trách nhiệm cho tổ trưởng, trưởng nhóm gián tiếp, trưởng ca, phó ca,

quản lý ca: 250.000 đồng/người/tháng.

- Những nhân viên làm việc thuộc các công đoạn đặc biệt như hàn, kẽm, sơn thì

được phụ cấp thêm 200.000đồng/người/tháng

Ngoài ra, công ty còn áp dụng mức phụ cấp ngoại với mức phụ cấp dành cho

tiếng Nhật, Hoa, Anh từ 500.000 đến 6.000.000đồng/người/tháng tùy theo khả năng

ngoại ngữ từng người.

 Các khoản phúc lợi

- Công ty áp dụng chế độ BHXH, theo đúng 5 chế độ mà luật Lao động quy

định: chế độ ốm đau, thai sản, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí,

tử tuất. Áp dụng BHYT, BHTN theo đúng quy định.

- Công ty ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên mỗi năm một lần.

- Nhằm tạo điều kiện cho người lao động nghỉ ngơi, phục hồi sức lao động và

cũng để tăng cường sự thân thiện giữa những người lao động trong Công ty thì hàng

năm có tổ chức cho công nhân viên đi tham quan nghỉ mát một số địa điểm như Nha

Trang, Phan Thiết, Vũng Tàu,…

Về chính sách phúc lợi, theo như kết quả khảo sát bảng 2.13 cho thấy với yếu

tố chính sách khen thưởng của công ty hợp lý, công khai, minh bạch được đánh giá ở

mức dưới trung bình 2.84 điểm, vậy là đa số nhân viên cho rằng chính sách khen

thưởng của công ty chưa phù hợp cần được cải thiện, chế độ phúc lợi Công ty chưa

đa dạng và đầy đủ vì vì yếu tố này chỉ đạt mức điểm dưới trung bình 3.15, chính sách

phúc lợi chưa đúng đối tượng lao động được hưởng, nhân viên chỉ đánh giá thang

điểm dưới trung bình 2.75 cho yếu tố mức độ hài lòng với chính sách thưởng, và phúc

lợi của công ty.

Như vậy, thông qua chính sách tiền lương là chính sách phúc lợi, có thể thấy

thời gian qua Công ty Olympus VN chưa thực sự quan tâm đến đời sống nhân viên,

mức lương chi trả còn thấp đặc biệt là công nhân sản xuất, mức khen thưởng thì giới

hạn chủ yếu khen thưởng cuối năm và chính sách phúc lợi cũng chưa được công ty

thực sự chú trọng để chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động, thực tế những

yếu tố trên chưa đủ tạo động lực làm việc cho nhân viên dẫn đến tình trạng nghỉ việc

ngày càng tăng đặc biệt là công nhân sản xuất. Vì vậy, thời gian tới, để có thể giữ

chân nhân viên và thu hút nhiều nhân tài cũng như đáp ứng nhu cầu tuyển dụng cho

kế hoạch xây dựng nhà máy và hạn chế tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên công ty, công

ty Olympus VN cần cải thiện chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi.

2.2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển

Chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Olympus VN được xây

dựng một cách chặt chẽ và có cơ sở, tất cả công nhân viên mới vào làm việc đều được

đào tạo về nội quy, văn hóa công ty, .... Ngoài ra, tất cả các cán bộ công nhân viên

của Công ty luôn luôn được tạo điều kiện để được đào tạo, phát triển nâng cao trình

độ về mọi mặt như: chuyên môn, nghiệp vụ, kinh tế, chính trị, ngoại ngữ, công nghệ

thông tin… tuỳ theo yêu cầu của công việc cũng như là bản thân người lao động.

Các phương pháp đào tạo của Công ty cụ thể là: Hình thức đào tạo chủ yếu ở

Công ty là hình thức đào tạo trong công việc. Người lao động mới sẽ được phân công

làm việc cùng với những người lao động có kinh nghiệm hơn. Người lao động mới

này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Do đặc

điểm của Công ty hầu hết là nhân viên trẻ trong độ tuổi từ 18-30 chiếm tỷ trọng cao

trong tổng số cán bộ công nhân viên. Đây là hình thức đào tạo được đánh giá là phù

hợp với Công ty bởi vì số lượng cán bộ công nhân viên trong mỗi bộ phận đã được

tiêu chuẩn, khối lượng công việc nhiều, nếu như sử dụng các hình thức đào tạo ngoài

nơi làm việc thì sẽ gây khó khăn rất lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty.

Đào tạo ngoài công việc cũng là một hình thức đào tạo phổ biến và áp dụng

trong mọi lĩnh vực cho cán bộ công nhân viên của Công ty, để đáp ứng các yêu cầu

đặt ra ngày càng cao của công việc thì cần phải phát triển trình độ chuyên môn của

người lao động theo các phương pháp đào tạo khác cao hơn. Trong năm 2016 vừa

qua Công ty đã tổ chức các lớp học nâng cao các kỹ năng mềm phục vụ cho công

việc như TWI, train the trainer, các lớp đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho đối

tượng là nhân viên có sử dụng ngoại ngữ trong công việc thuộc khối văn phòng, cử

một số cán bộ đi học tập ở nước ngoài như Nhật Bản, Trung Quốc,..

Đối với cán bộ quản lý, công ty áp dụng hình thức đào tạo luân phiên giúp cho

các nhà quản trị thành thạo hơn và linh hoạt hơn trong công việc đặc biệt là các trưởng

phòng như: trưởng phòng kế hoạch kỹ thuật, trưởng phòng kinh doanh, quản đốc phân

xưởng , …để họ có thể nắm được kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, phối

hợp hoạt động giữa các bộ phận khác nhau trong Công ty

Ý kiến đánh giá của nhân viên công ty về chính sách đào tạo tại công ty như

Bảng 2.14. Đánh giá thang đo chính sách đào tạo và phát triển

STT Chính sách đào tạo và phát triển

Điểm trung bình 3.59 DT1

3.23

DT2

Công ty luôn có chương trình đào tạo phù hợp Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao kỹ năng làm việc Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho NV

2.96 3.41

DT3 DT4 NV biết rõ điều kiện cần để phát triển tại công ty

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên công ty Olympus VN)

Theo kết quả đánh giá của nhân viên công ty Olympus VN thì hơn một nửa nhân

viên cho rằng công ty có chính sách đào tạo phù hợp với từng đối tượng nhân viên

với mức điểm đánh giá trên trung bình 3.59. Tuy nhiên, nhưng việc thực hiện đào tạo

chưa đồng bộ nên nhiều nhân viên cho rằng công ty chưa tạo điều kiện cho nhân viên

nâng cao kỹ năng phát triển (3.23 điểm), bản thân nhân viên hiểu rõ điều kiện cần để

phát triển (3.41 điểm) nhưng công ty chưa thực tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho

nhân viên (2.96 điểm).

Có thể thấy rằng công tác đào tạo và phát triển của Công ty thực hiện mức tương

đối, đáp ứng được nhu cầu nâng cao trình độ của người lao động. Nhưng việc thực

hiện này chưa đồng bộ và chỉ giới hạn một số bộ phận nhất định, công ty cũng chưa

tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong công việc đặc biệt là lao động trực tiếp.

Việc xây dựng chính sách đào tạo phù hợp cho từng đối tượng sẽ giúp nâng cao năng

lực, kiến thức chuyên môn cũng như kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên, từ đó giúp tạo

động lực làm việc cho nhân viên công ty vì bản thân họ thấy được sự quan tâm cũng

như cơ hội phát triển bản thân tại công ty. Thời gian tới, công ty nên cải thiện vấn đề

này hơn nữa.

2.2.2.5. Điều kiện môi trường làm việc

Công ty luôn mong muốn đảm bảo môi trường làm việc cho người lao động cảm

thấy thoải mái nhằm mục đích tăng cường công tác quản lý chất lượng, tăng cường

thoả mãn khách hàng thông qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chất lượng

ngày càng cao. Điều kiện môi trường làm việc bao gồm:

 Đối với lao động gián tiếp

- Các điều kiện về nơi làm việc, không gian làm việc & các phương tiện kèm

theo

- Các thiết bị và các phần mềm cần thiết: như phần mềm kế toán, phần mềm về

quản lý hợp đồng.

- Xây dựng triển khai các hệ thống thông tin nội bộ cần thiết cho hoạt động sản

xuất kinh doanh, như hệ thống điện thoại, máy fax, hệ thống mạng nội bộ...

- Đặc biệt, mỗi phòng ban của công ty đều được trang bị máy điều hòa nhằm

giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn khi thời tiết nóng bức, khó chịu trong công ty,

các điều kiện về màu sắc, âm thanh, tiếng ồn, không có khói thuốc lá được đảm bảo

đúng tiêu chuẩn; các thiết bị văn phòng và các đồ dùng văn phòng phẩm được bố trí,

sắp xếp gọn gàng, luôn ở những vị trí thuận lợi cho việc sử dụng của nhân viên thông

qua hoạt động 5S.

 Đối với lao động trực tiếp

Công ty thường xuyên sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị, đầu tư dây chuyền

công nghệ sản xuất mới, mua các phương tiện bảo hộ cho người lao động, mở rộng

hay cơ nới thêm nhà xưởng làm việc, mỗi phân xưởng đều được trang bị các phương

tiện chữa cháy để dập tắt lửa kịp thời khi có hỏa hoạn xảy ra….

Bên cạnh đó, công ty luôn tạo bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện giữa

đồng nghiệp với nhau. Tất cả mọi người luôn nói xin chào với vẻ mặt tươi tắn khi

gặp nhau trong công ty. Chính điều này tạo cho người lao động cảm giác thoải mái

khi đến làm việc và hoàn thành tốt công việc được giao.

Theo kết quả khảo sát (phụ lục 2, mục 2.3) về các yếu tố quan trọng về điều

kiện làm việc thì 27.95% nhân viên cho rằng là yếu tố môi trường làm việc sạch sẽ,

vệ sinh và thoáng mát, 19.25% cho rằng yếu tố trang thiết bị làm việc và 39.13% ý

kiến cho rằng là yếu tố môi trường làm việc đảm bảo an toàn, sức khỏe cho nhân viên.

Thực tế điều kiện làm việc của công ty được đánh giá qua bảng sau:

Bảng 2.15. Đánh giá thang đo điều kiện làm việc tại công ty

Điều kiện làm việc STT Điểm trung bình

3.67

DK1 Công ty trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc

4.03 3.22 3.15

DK2 Nơi làm việc đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ. DK3 Môi trường làm việc tại công ty an toàn, không độc hại. DK4 Môi trường làm việc đảm bảo sức khỏe

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên công ty Olympus VN)

Từ kết quả khảo sát cho thấy, công ty luôn quan tâm tạo điều kiện làm việc tốt

nhất cho nhân viên công ty, kết quả là hầu hết nhân viên công ty Olympus đều đồng

ý rằng trang thiết bị làm việc công ty trang bị đầy đủ thiết bị, công cụ dụng cụ, bảo

hộ lao động nơi làm việc (3.67 điểm), nơi làm việc đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ (4.03

điểm) nhưng môi trường làm việc tại công ty chưa thực sự an toàn (3.22 điểm) và

chưa đảm bảo sức khỏe cho nhân viên (3.15 điểm). Công ty cần quan tâm hơn nữa

đến điều kiện làm việc của nhân viên công ty Olympus trong thời gian qua, điều đó

tạo động lực giúp nhân viên an tâm làm việc.

2.2.2.6. Sự ổn định trong công việc

Để nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty Olympus VN thì sự

ổn định trong công việc sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên giúp

họ an tâm làm việc. Để tạo cho người lao động có thể làm tốt công việc hiện tại để

đảm bảo tính ổn định trong công việc thì trước khi được trở thành nhân viên chính

thức, ứng viên đều phải trải qua các vòng thi tuyển, sát hạch về chuyên môn, nghiệp

vụ, về các kỹ năng cần thiết cho công việc và phải trải qua một thời gian thử việc.

Quá trình thi tuyển và thử việc sẽ giúp cho công ty lựa chọn được những người có

trình độ, năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc và nhân viên được bố trí theo

từng chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Điều này góp phần làm cho người lao động hoàn

thành đúng công việc của mình được giao mà không có sự nhầm lẫn, sai sót sang

công việc của các phòng ban khác và tạo sự ổn định trong công việc, tránh trường

hợp luân chuyển hay đuổi việc.

Bảng 2.16. Thang đo đánh giá sự ổn định trong công việc

STT Sự ổn định trong công việc

OD1 NV không lo bị mất việc ở công ty OD2 NV cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại OD3 Hoạt động kinh doanh của Công ty ổn định và hiệu quả Điểm trung bình 3.52 3.18 4.43

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên công ty Olympus VN)

Theo kết quả khảo sát cho thấy, hầu hết nhân viên công ty đều cảm thấy công

việc đảm bảo sự ổn định khi bản thân không sợ bị mất việc làm (3.52 điểm), hoạt

động kinh doanh của công ty rất hiệu quả (4.43 điểm) hoàn toàn đủ khả năng duy trì

hoạt động công ty cũng như chi trả cho nhân viên. Tuy nhiên khi khảo sát mức độ hài

lòng và hứng thú với công việc thì hơn nửa nhân viên cho rằng công việc hiện tại

chưa đủ lôi cuốn họ, họ thiếu hứng thú với công việc (3.18), công việc có thể quá

nhàm chán, hoặc chưa tương xứng với năng lực. Công ty cần xem lại cách bố trí lao

động cho phù hợp với năng lực từng người nhằm tạo động lực giúp họ có điều kiện

phát huy năng lực của mình.

2.2.2.7. Sự tự chủ trong công việc

Bảng 2.17. Thang đo đánh giá sự tự chủ trong công việc

STT Sự tự chủ trong công việc Điểm trung bình

2.83

TC1 Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực của mình

2.95 3.40

TC2 Được tham gia vào việc lập kế hoạch tại đơn vị công tác TC3 Được phân chia công việc một cách hợp lý

2.55

TC4 Được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên công ty Olympus VN)

Theo kết quả khảo sát, đa số nhân viên đồng ý rằng họ được phân chia công

việc một cách hợp lý (3.4 điểm), tuy nhiên họ lại không được quyền quyết định một

số công việc phù hợp với năng lực của mình (mức đánh giá dưới trung bình 2.83

điểm), hầu như nhân viên không được tham gia vào việc lập kế hoạch tại đơn vị công

tác (chỉ đạt mức 2.95 điểm) và không được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng

đến công việc của mình (đánh giá 2.55 điểm). Sự tự chủ của nhân viên thể hiện được

uy tín của chính nhân viên với khách hàng khi có thể giải quyết nhanh gọn vấn đề

khách hàng đưa ra mà không để khách hàng đợi lâu. Riêng đối với công nhân sản

xuất, sự tự chủ trong công việc thể hiện công nhân có thể chủ động sắp xếp công việc

của mình nhằm đảm bảo tiến độ làm việc trong ngày, ví dụ mục tiêu lắp ráp sản phẩm

trong ngày là 50 sản phẩm thì nhân viên chủ động công việc chỉ cần hoàn thành đúng

chỉ tiêu đưa ra ban đầu. Tuy nhiên tùy vào thời gian yêu cầu của khách hàng mà sản

phẩm cần được hoàn thành nhanh hơn hay chậm hơn nhưng nhân viên có thể chủ

động theo từng đơn hang. Như vậy, đối với thang đo sự tự chủ trong công việc, công

ty chưa thể tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua yếu tố này, bởi vì trong

công ty mỗi nhân viên ngoài việc thực hiện công việc theo yêu cầu từng công việc thì

không được tham gia vào các quyết định khác tại đơn vị công tác mà nhiệm vụ đó

được dành cho cán bộ quản lý.

2.2.2.8. Văn hóa doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp công ty thu hút được nhiều ứng

viên giỏi trong quá trình tuyển dụng mà còn giúp gia tăng niềm tự hào đối với thương

hiệu, từ đó tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Bảng 2.18. Thang đo đánh giá văn hóa doanh nghiệp

STT Văn hóa doanh nghiệp

Điểm trung bình 3.85 3.41 3.52 VH1 Cảm thấy tự hào về thương hiệu công ty VH2 NV yêu thích văn hóa của công ty VH3 Văn hóa công ty là phù hợp với thực tế

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên công ty Olympus VN)

Thực tế tại công ty Olympus cho thấy, công ty đã thực hiện khá tốt khi xây

dựng thành công nền văn hóa doanh nghiệp, bằng chứng là đa số nhân viên được khảo

sát họ đều cảm thấy tự hào về thương hiệu công ty nhờ danh tiếng của tổng công ty

Olympus Nhật Bản, công ty Nhật luôn nhận được sự ưu ái hơn cả nhất là đối với thị

trường Việt Nam (đánh giá 3.85 điểm), các nhân viên đều yêu thích nền văn hóa công

ty (3.41 điểm) và cho rằng văn hóa ấy phù hợp với thực tế Việt Nam (3.52 điểm).

Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố hết sức quan trọng ảnh hưởng đến niềm tin, thái

độ và tinh thần làm việc của nhân viên công ty. Văn hóa doanh nghiệp của công ty

Olympus VN thể hiện qua cấu trúc hữu hình của công ty, cụ thể là các kiến trúc đặc

trưng của công ty. Là công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài nên cơ sở vật chất, hạ

tầng công ty được trang bị hiện đại, đầy đủ, máy móc tại xưởng thường xuyên được

thay mới, nâng cấp và sửa chữa nhằm đảm bảo tiến độ công việc, tại văn phòng làm

việc thì các phòng ban cũng được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất làm việc như máy

tính, điện thoại, bàn ghể làm việc đầy đủ, các công nhân sản xuất được trang bị đồng

phục thể hiện văn hóa của Olympus VN. Văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện

thông qua triết lý của công ty, cụ thể “Olympus VN phấn đấu trở thành một công ty

có môi trường làm việc tốt nhất và tạo ra sản phẩm có chất lượng cao nhất trong tập

đoàn Olympus. Olympus VN hướng đến mục tiêu tạo ra môi trường làm việc mà tất

cả các nhân viên đều có thể phát huy khả năng cao độ, làm việc với mục tiêu phát

triển cao”. Ngoài ra, công ty cũng có những quy định riêng về tác phong, thái độ làm

việc, thái độ giao tiếp và bầu không khi trong công ty. Mọi người trong công ty luôn

nói “xin chào” với vẻ mặt tươi tắn khi gặp nhau trong công ty, thể hiện sự thân thiện,

quan tâm và đoàn kết. Tất cả những điều đó tạo nên nền văn hóa doanh nghiệp của

Olympus VN.

2.2.2.9. Quan hệ đồng nghiệp

Ngoài các điều kiện về vật chất, các điều kiện về tinh thần, bầu không khí tâm

lý xã hội trong công ty được xem là yếu tố vô cùng quan trọng. Tại công ty Olympus

VN, sự chia sẻ thông tin giữa các phòng ban của công ty được diễn ra liên tục, thường

xuyên và cập nhật. Các nhân viên trong từng phòng ban luôn nhiệt tình giúp đỡ và

tạo điều kiện thuận lợi để đồng nghiệp của mình hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.19. Thang đo đánh giá quan hệ đồng nghiệp

Quan hệ đồng nghiệp STT

Điểm trung bình 3.56 DN1 Đồng nghiệp công ty đáng tin cậy và trung thực

3.43

DN2

3.45

DN3 Các nhân viên cùng đơn vị luôn phối hợp làm việc tốt với nhau Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc sống.

3.58 3.40

DN4 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng DN5 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên công ty Olympus VN)

Rõ ràng mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công ty luôn thân thiện,

hòa đồng và quan tâm lẫn nhau, cụ thể các phiếu khảo sát đánh giá đều cho mức điểm

trên trung bình, nhân viên đều đồng ý rằng nhân viên công ty trung thực và đáng tin

cậy (3.56 điểm), các nhân viên luôn có sự phối hợp trong công việc (3.43), và san sẻ

kinh nghiệm cũng như luôn giúp đỡ nhau (3.45 điểm). Quan hệ đồng nghiệp luôn

thân thiện, hòa đồng (3.58 điểm) và nhân viên luôn biết cách hợp tác làm việc nhóm

với nhau (3.4 điểm). Như vậy, yếu tố này được công ty khai thác cách triệt để. Môi

trường làm việc tại các xưởng sản xuất của công ty khá vui vẻ, hòa đồng, mọi người

làm việc không phải chịu quá nhiều áp lực trong công việc. Các nhân viên đều có thể

hỗ trợ nhau trong công việc, đặc thù công việc tại công ty nên chủ yếu nhân viên tại

nhà máy chủ yếu là nữ, trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên cũng không bị

tạo nhiều áp lực, nhân viên ở mỗi chuyền có thể hỗ trợ công việc vì mục tiêu chung,

nhất là những đơn hàng mang tính cấp bách, nhờ việc tạo bầu không khí làm việc vui

vẻ đã giúp nhân viên công ty giảm áp lực trong công việc, từ đó giúp tạo động lực

làm việc hiệu quả hơn.

2.2.2.10. Mối quan hệ với cấp trên

Trong công ty Olympus VN đã tạo mối quan hệ bình đẳng giữa nhân viên với

lãnh đạo công ty nhằm giúp cho bầu không khí thân thiện và cởi mở; nhân viên có

thể trình bày trực tiếp với ban lãnh đạo công ty về các sáng kiến, các ý tưởng, các

thông tin quý giá góp phần quan trọng vào sự phát triển của công ty. Điều này làm

cho nhân viên công ty cảm thấy mình thực sự được cấp trên quan tâm và do đó sẽ góp

phần nâng cao động lực làm việc của người lao động trong công ty Olympus VN.

Bảng 2.20. Thang đo đánh giá quan hệ với cấp trên

STT Quan hệ với cấp trên

Điểm trung bình 3.23 CT1

3.48

CT2

3.45

CT3

3.47 3.41 3.53

Cấp trên đánh giá thành tích nhân viên cách công bằng NV luôn nhận được sự giúp đỡ và hỗ trợ của cấp trên trong công việc Cấp trên luôn cung cấp thông tin phản hồi giúp NV cải thiện hiệu suất công việc CT4 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên CT5 NV luôn nhận được sự tôn trọng và tin cậy của cấp trên CT6 Cấp trên khéo léo tế nhị khi phê bình

(Nguồn: Kết quả khảo sát nhân viên công ty Olympus VN)

Trong tất cả các yếu tố đánh giá về mối quan hệ với cấp trên thì hầu như nhân

viên công ty đều đồng ý rằng cấp trên luôn hỗ trợ nhân viên trong công việc (3.58

điểm), cấp trên luôn cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân việc hoàn thành tốt công

việc (3.48 điểm), cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho cấp dưới (3.47 điểm). Tuy nhiên,

xét yếu tố đánh giá thành tích nhân viên thì đa phần nhân viên cho rằng còn thiếu tính

công bằng, trung thực (3.23 điểm). Trong công việc, nhất là đối với bộ phận công

nhân sản xuất, vì sản phẩm công ty là sản phẩm công nghệ nên không ngừng được

cải tiến, đổi mới. Quy trình sản xuất cũng thường xuyên có sự thay đổi nhất là trong

khâu lắp ráp. Vì vậy đối với những sản phẩm mới, nhân viên được trực tiếp hướng

dẫn công việc từ cấp trên trực tiếp như tổ trưởng, quản đốc nhằm tránh sự sai sót

trong quá trình thực hiện. Nhờ sự hỗ trợ nhiệt tình từ cấp trên nên quá trình thực hiện

công việc của nhân viên khá thuận lợi. Như vậy, công ty đã thiết lập mối quan hệ giữa

nhân viên với cấp trên khá thân thiện, gần gũi giúp tạo không khí thoải mái khi làm

việc và nhận sự hỗ trợ cấp trên giúp nhân viên có điều kiện giúp đỡ để hoàn thành tốt

công việc của mình. Tuy nhiên công ty cần xem lại cách đánh giá thành tích nhân

viên để đảm bảo tính công khai, minh bạch và công bằng để tránh gây tâm lý hoang

mang, bất mãn trông công việc.

2.3. Đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty Olympus VN

2.3.1. Những kết quả đạt được

Thời quan qua, công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định trong việc tạo động

lực làm việc cho nhân viên thông qua các công cụ tài chính và phi tài chính, cụ thể:

 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi

- Đối với chính sách về lương, công ty đảm bảo mức lương theo quy định của nhà

nước về bậc thợ, trình độ, đảm bảo mức lương tối thiểu cho người lao động và luôn

trả đúng thời hạn quy định (lương trả vào ngày 10 hàng tháng)

- Về chính sách khen thưởng, phúc lợi: Công ty đảm bảo các khoản thưởng hàng

năm gồm khoản thưởng cuối năm và thưởng chuyên cần hoàn hảo, chính sách khen

thưởng ở công ty rõ ràng, minh bạch và kịp thời

- Về chính sách phúc lợi, công ty đảm bảo chính sách phúc lợi cho nhân viên theo

quy định nhà nước về các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm ý tế, trợ cấp. Ngoài ra

công ty còn nâng cao động lực làm việc bằng những chính sách phúc lợi thiết thực

như tham quan, du lịch, chính sách phúc lợi công ty đa dạng, đầy đủ, đúng đối tượng.

 Chính sách đào tạo và phát triển

Về chính sách đào tạo và phát triển, thời gian qua công ty luôn có kế hoạch đào

tạo nhằm nâng cao chuyên môn cũng như kỹ năng làm việc cho nhân viên, các phương

pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng và đạt hiệu quả sau khi kết thúc chương

trình đào tao. Bên cạnh đó, công ty luôn tạo cho nhân viên cơ hội thăng tiến trong

nghề nghiệp, từ đó giúp công ty có động lực để nỗ lực hơn trong công việc của mình.

 Điều kiện làm việc

Về điều kiện làm việc thời gian qua công ty luôn có sự quan tâm đặc biệt, trang

bị đầy đủ các phương tiện làm việc, các trang thiết bị, công cụ dụng cụ, đồ bảo hộ lao

động (đối với công nhân sản xuất và kỹ thuật) để đảm bảo an toàn trong sản xuất, bên

cạnh đó công ty luôn đảm bảo vệ sinh môi trường sạch sẽ, an toàn cho nhân viên an

tâm làm việc

 Tạo sự ổn định trong công việc

Công ty luôn đảm bảo sự ổn định công việc cho nhân viên thông qua việc đảm bảo

khả năng chi trả thu nhập, thưởng và các chính sách nhân sự khác cho nhân viên,

minh chứng từ kết quả kinh doanh cho thấy tài chính công ty hoàn toàn đủ khả năng

chi trả cho nhân viên. Bên cạnh đó, trong công tác bố trí công việc, công ty đã đảm

bảo việc phân chia công việc cho từng nhân viên khá phù hợp với năng lực thực tế

của nhân viên.

 Văn hóa doanh nghiệp

Thời gian qua, công ty đã xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp dựa trên

nền tảng tổng công ty Olympus Nhật Bản, xây dựng nền văn hóa phù hợp giúp nhân

viên công ty cảm thấy tự hào từ đó nâng cao năng suất lao động và tăng khả năng

cống hiến của mình cho công ty.

 Quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau luôn cở mở, hòa đồng, thân thiện, luôn

giúp đỡ nhau trong công việc cũng như cuộc sống. Môi trường làm việc thoải mái

giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn

 Quan hệ với cấp trên

Tương tác giữa nhân viên và cấp trên thể hiện sự trao đổi thông tin qua lại, tại

công ty, cấp trên luôn tỏ ra thân thiện với nhân viên, luôn hỗ trợ nhân viên trong công

việc để giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình.

2.3.2. Những hạn chế

 Tình hình lao động có nhiều biến đổi

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên công ty Olympus VN trong thời gian qua tăng khá

nhiều. Từ thực trạng công ty đã được phân tích và kết quả khảo sát nhân viên cho

thấy, lý do tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tăng cao và hầu hết rơi vào đối tượng là công

nhân sản xuất, lý do chủ yếu là vì nhân viên không được thỏa mãn các yếu tố về

lương, thưởng và chính sách phúc lợi. Các yếu tố khác tuy có ảnh hưởng nhưng không

đáng kể. Điều này dẫn tới nhân viên không đủ động lực làm việc và dễ dàng rời bỏ tổ

chức. Cụ thể:

 Chính sách lương, thưởng, phúc lợi

Về chính sách lương, mức lương bình quân nhân viên công ty đặc biệt là công

nhân sản xuất còn thấp, chỉ đạt mức thu nhập bình quân tháng (gồm cả các khoản phụ

cấp) là 4,757,000 đồng, thấp hơn các doanh nghiệp cùng ngành.

Về chính sách thưởng, phúc lợi của công ty vẫn còn hạn chế, mức thưởng công

ty đưa ra còn khá thấp và hạn chế, thưởng chỉ giới hạn thưởng cuối năm chứ chưa có

chính sách thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ, tết. Chính sách phúc lợi cũng còn

hạn chế, mức trợ cấp phúc lợi, các khoản phụ cấp tại công ty còn thấp, chính sách

phúc lợi chưa đa dạng. Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên công ty Olympus VN

 Điều kiện làm việc

Hạn chế trong cách bố trí công việc khiến nhiều nhân viên cảm thấy công việc

hiện tại chưa tương xứng với năng lực và công việc không đủ hứng thú để làm, điều

này làm giảm đáng kể hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Công ty cần xem

lại cách bố trí lao động cho phù hợp với năng lực từng người nhằm tạo động lực giúp

họ có điều kiện phát huy năng lực của mình.

 Về sự tự chủ trong công việc

Về sự tự chủ trong công việc, hầu hết nhân viên không được tham gia vào việc

lập kế hoạch tại đơn vị công tác, không được quyền quyết định một số công việc phù

hợp với năng lực của mình và không được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng

đến công việc của mình. Điều này dẫn đến thiếu sâu sát trong quá trình ra quyết định

mà bản thân nhân viên dễ bất mãn và không có động lực làm việc

 Mối quan hệ cấp trên

Trong mối quan hệ với cấp trên, việc đánh giá thành tích nhân viên của cấp trên

được cho là không công bằng, mang tính chủ quan, điều này sẽ giảm lòng tin nhân

viên đối với cấp trên và giảm động lực làm việc khi đánh giá thành tích thấp hơn hoặc

không công bằng so với đồng nghiệp. Vì vậy công ty cần xem lại cách đánh giá thành

tích nhân viên để đảm bảo tính công khai, minh bạch và công bằng để tránh gây tâm

lý hoang mang, bất mãn trong công việc.

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quan về công ty Olympus VN về lịch

sử hình thành, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, kết quả kinh doanh của công ty

giai đoạn 2014-2016. Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày đặc điểm tình hình lao động

và những biến động lao động về độ tuổi, giới tính, trình độ, tính chất lao động, phân

tích tình hình nghỉ việc và lý do nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn 2014-2016.

Thông qua kết quả khảo sát, tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng và mức độ ảnh

hưởng của từng yếu tố thuộc 8 thang đo: Điều kiện làm việc; sự ổn định trong công

việc; đào tạo và phát triển; văn hóa doanh nghiệp; quan hệ đồng nghiệp; lương và chế

độ phúc lợi, sự tự chủ trong công việc và quan hệ với cấp trên. Sau khi phân tích, tác

giả tiến hành đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty thời gian

qua. Kết quả phân tích cho thấy, yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm

việc của nhân viên công ty là chính sách lương, thưởng và chế độ phúc lợi. Việc công

ty chưa chú trọng đến vấn đề này đã làm cho tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên tăng

chóng mặt trong thời gian qua. Từ kết quả phân tích, tác giả tóm tắt những thành tựu

đạt được và những hạn chế trong thực trạng tạo động lực làm việc cho công nhân viên

công ty trong thời gian qua nhằm làm cơ sở đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm

việc của công nhân viên công ty Olympus VN trong thời gian tới sẽ được trình bày

trong chương 3.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG

NHÂN VIÊN CÔNG TY OLYMPUS VN ĐẾN NĂM 2020

3.1. Định hướng phát triển của công ty Olympus VN đến năm 2020

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, những ngành kinh tế

liên quan đến công nghệ như công ty Olympus VN sẽ có nhiều cơ hội phát triển. Với

sự hậu thuẫn từ tập đoàn Olympus, mục tiêu kinh doanh công ty Olympus VN đến

năm 2020 là sẽ trở thành nhà máy có công suất sản xuất sản phẩm máy chụp hình kỹ

thuật số và thiết bị y yế cao nhất trong các nhà máy của tập đoàn. Mở rộng thị trường

tiêu thụ sản phẩm trong nước và quốc tế, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm

chất lượng mang tầm quốc tế, sản phẩm thương hiệu và chất lượng hàng đầu thế giới.

Tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của khách hàng thông qua kế hoạch xây dựng nhà máy mới tại Long Thành, Đồng

Nai và dự kiến đi vào hoạt động vào cuối năm 2018. Đảm bảo tốc độ tăng lợi nhuận

15% mỗi năm, nâng cao uy tín thương hiệu Olympus trên thị trường.

Về nhân sự: Công ty sẽ tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, gồm

những cán bộ quản lý, công nhân viên có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm và

tâm huyết với nghề, phát triển kỹ năng nhân viên.

Chăm lo đời sống cho người lao động, đảm bảo chính sách phúc lợi cho người

lao động về nghỉ ngơi, thư giãn, du lịch, thi đua khen thưởng.

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên công ty Olympus

Dựa vào kết quả phân tích ở chương 2 và những mặt tồn tại trong việc tạo

động lực làm việc của nhân viên công ty Olympus VN, tác giả đề xuất một số giải

pháp sau:

3.2.1. Xây dựng chính sách lương, thưởng và phúc lợi phù hợp

Có thể nói, đây là giải pháp công ty nên ưu tiên hàng đầu, vì theo như kết

quả khảo sát nhân viên công ty, có tới 82.91% nhân viên công ty cho rằng chính

sách lương thưởng phúc lợi có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

công ty, vì vậy công ty nên ưu tiến xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, cụ thể

như sau:

3.2.1.1. Chính sách lương

Theo như cơ sở lý thuyết đã trình bày thì một doanh nghiệp có chính sách lương,

thưởng hợp lý, đảm bảo mức sống người lao động và mức lương đó tương xứng với

năng lực nhân viên sẽ góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên.Và công ty

Olympus VN cũng không ngoại lệ, theo kết quả phân tích tại công ty thì thời gian

qua, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc liên tục tăng cao và khi tìm hiểu về lý do nghỉ việc từ

phòng nhân sự công ty thì phần lớn nhân viên công ty nghỉ việc vì lý do mức lương

trả không xứng đáng và tỷ lệ nghỉ việc này chủ yếu rơi vào lao động là công nhân và

theo như kết quả khảo sát thì hơn 60% nhân viên cho rằng mức lương công ty đưa ra

chưa đủ tạo động lực làm việc cho họ. Mặt khác, khi so sánh mức lương tại công ty

Olympus VN và một số doanh nghiệp cùng ngành khác thì rõ ràng mức lương trung

bình của công ty Olympus VN trả thấp hơn rất nhiều (đặc biệt là công nhân) so với

các doanh nghiệp khác.

Như vậy, chính sách lương thời gian qua của công ty đưa ra là chưa hợp lý, chưa

đủ tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty. Cùng với kế hoạch xây dựng nhà

máy mới thì nhu cầu tuyển dụng của công ty sẽ tăng lên, vì vậy công ty cần ổn định

nguồn nhân sự hiện tại trước khi thực hiện tuyển dụng cho nhà máy mới. Một số giải

pháp về lương công ty cần thay đổi như sau:

 Nâng mức thu nhập cho người lao động cao hơn hoặc tương đương với

các Doanh nghiệp cùng ngành ở tất cả vị trí

Thông qua nghiên cứu chính sách lương, thưởng của các doanh nghiệp cùng

ngành, công ty có thể sử dụng làm căn cứ trả lương cho nhân viên công ty mình. Tuy

nhiên, việc nâng lương cũng phải đủ sức thuyết phục và theo quy trình, để vừa thể

hiện sự quan tâm của công ty đối với nhân viên, vừa giúp nhân viên có thêm động

lực làm việc, công ty có thể áp dụng một số cách nâng lương như sau:

+ Đối với lao động tuyển mới, Công ty có thể đăng thông tin mức thu nhập mới

lên thông báo tuyển dụng để tăng sức hấp dẫn và thu hút nhiều ứng viên.

+ Đối với lao động hiện tại, Công ty có thể phát động phong trào thi đua bằng

cách đưa ra bảng chỉ tiêu làm việc trong thời gian 1-2 tháng kèm theo thang đo mức

tăng thu nhập tương ứng từ 10%, 20%, 30%...(tương ứng mức tăng từ 1-4 triệu đồng)

so với thu nhập hiện tại cho từng vị trí khác nhau, và áp dụng vào tháng liền kề sau

khi kết thúc thi đua. Nhân viên đạt ở mức nào sẽ nâng theo mức đó và áp dụng đồng

bộ trong Công ty. Cách này vừa giúp Công ty thực hiện được mục tiêu nâng cao thu

nhập cho người lao động, làm tăng năng suất lao động, vừa tạo động lực khuyến khích

nhân viên làm việc, đảm bảo công bằng đối với tất cả nhân viên.

 Xác định căn cứ trả lương hợp lý

Công ty cần đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để làm cơ sở

xây dựng căn cứ lương thỏa đáng. Công ty nên thực hiện công khai cách đồng bộ quá

trình đánh giá thực hiện công việc cho toàn bộ nhân viên công ty trong 3 năm 2014-

2016, sau khi có kết quả đánh giá, công ty sẽ tiến hành thông báo và hệ số nâng tương

của từng nhân viên trong công ty để đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong nhân

viên. Để tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc công ty cần thực hiện các

bước sau:

- Xem xét lại công việc hiện tại của bộ phận, nhân viên đang đảm trách, dựa vào

bảng mô tả công việc sẽ đưa ra được kết quả cuối cùng của bộ phận đó là gì? và lợi

ích mang lại công ty? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận.

- Rà soát lại năng lực làm việc của công nhân viên hiện tại với chỉ tiêu mà công

ty mong muốn.

- Xem xét hiệu suất làm việc của công nhân viên so với những bộ phận, nhân

viên còn lại của công ty.

Các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tùy vào vị trí, đặc thù công

việc. Để phát huy được tác dụng của công tác đánh giá thành tích, công ty không chỉ

dừng ở việc xác định mục tiêu đánh giá để khen thưởng, trả lương mà cần mở rộng

thêm một số mục tiêu khác như vấn đề đào tạo, thăng tiến, thi đua,…Xây dựng hệ

thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên gồm:

- Về tính chuyên cần.

- Về chấp hành đúng các nội quy của công ty.

- Về chấp hành giờ giấc lao động.

- Về thời gian thực hiện công việc.

- Về kết quả hoàn thành nhiệm vụ.

Ví dụ chỉ tiêu đánh giá bộ phận kinh doanh dựa vào: Doanh số, lượng khách

hàng đang làm việc, lượng khách hàng mới, độ phủ sản phẩm. Đánh giá lao động là

công nhân dựa vào tay nghề, bậc thợ, năng suất làm việc.

 Về hình thức trả lương

Hình thức trả lương mà công ty áp dụng trong thời gian qua đã phản ánh được

đầy đủ tính chất của những yếu tố tạo nên giá trị của công việc, đảm bảo công bằng

cho người lao động, do đó thời gian đến công ty vẫn tiếp tục sử dụng các hình thức

trả lương này.

3.2.1.2. Chính sách khen thưởng

Tiền lương rất quan trọng trong công tác tạo động lực nhưng chỉ có tiền lương

thì chưa đủ. Tiền thưởng cũng là một công cụ giúp ích hữu hiệu trong công việc khích

thích người lao động hăng say làm việc hơn vì khi được thưởng thì họ cảm thấy công

lao mình bỏ ra được cấp trên công nhận. Như phân tích ở trên, công tác tạo động lực

cho người lao động của công ty chưa thực sự tốt, điều này được thể hiện là trong số

275 nhân viên được khảo sát về mức độ hài lòng về tiền thưởng thì có hơn 50% nhân

viên cảm thấy không hài lòng với mức thưởng.

Theo phân tích thực trạng tại công ty Olympus VN, hiện tại chính sách khen

thưởng của công ty không đủ tạo động lực làm việc cho nhân viên với mức thưởng

bình quân năm của nhân viên công ty chỉ vào khoảng 4.000.000 đồng, và thưởng chủ

yếu là các khoản thưởng cuối năm, thưởng sáng kiến (rất ít), thưởng chuyên cần hoàn

hảo 6 tháng và thưởng theo thâm niên khi lao động ký lại hợp đồng. Ngoài những

mức thưởng trên, hiện tại công ty chưa áp dụng mức thưởng nào khác như các khoản

thưởng đột xuất, thưởng vào các ngày lễ như 30/4 (giải phóng toàn miền nam), 1/5

(quốc tế lao động), 10/3 (giỗ tổ Hùng Vương), 2/9 (ngày quốc khách Việt Nam). Quan

trọng là các khoản thưởng theo năng suất lao động nhằm tạo động lực làm việc cho

nhân viên thì chưa được công ty áp dụng, đây là một nhược điểm lớn vì ngoài lương

thì khoản thưởng là điều nhân viên luôn ngóng đợi đặc biệt là dịp cuối năm. Vì vậy,

ngoài những hình thức khen thưởng hiện tại, công ty nên bổ sung một số hình thức

khen thưởng khác nhằm kích thích nhân viên làm. Công ty có thể áp dụng một số

hình thức thưởng như: thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm trong sản xuất, thưởng khi

đạt chất lượng cao, thưởng cho người có thành tích trong thi đua.

 Khen thưởng thông qua tổ chức công tác thi đua

Công ty cần thực hiện công tác thi đua một cách thống nhất và đồng bộ, rõ ràng

và đảm bảo mọi nhân viên đều nắm rõ nội dung để định hướng phấn đấu. Phong trào

thi đua nhằm giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên vừa giúp nhân viên nhìn nhận

đúng năng lực của mình, kết quả thi đua cần được công khai khi kết thúc đợt thi đua,

và sau mỗi đợt thi đua công ty cần có chính sách tuyên dương, khen thưởng kịp thời,

đưa ra mức thưởng hợp lý.

Đối với người lao động, tiền thưởng nhận được chỉ hỗ trợ cho họ một phần về

vật chất nhưng lại mang ý nghĩa tinh thần rất to lớn. Và xu hướng của người lao động

vẫn ưa thích được nhận thù lao thông qua hình thức tiền thưởng hơn. Bởi tiền thưởng

thể hiện khả năng, nỗ lực của người lao động, ghi nhận những đóng góp của người

lao động đối với Công ty. Tiền thưởng là phần thưởng xứng đáng cho sự sáng tạo, nỗ

lực phấn đấu của họ. Tuy nhiên hiện tại, hệ thống tiền thưởng của công ty là chưa đa

dạng.

 Về thời gian xét thưởng: Công ty nên được tiến hành thường xuyên, đúng

lúc, kịp thời không nên chỉ dừng lại ở khen thưởng cuối năm hoặc thưởng chuyên cần

hoàn hảo 6 tháng vì điều đó sẽ làm giảm đi sự khuyến kích về mặt tinh thần đối với

người lao động. Các nhà quản lý muốn tăng sự nhiệt tình trong công việc của người

lao động bằng các kích lệ tinh thần và vật chất kịp thời nên áp dụng hình thức tổ chức

khen thưởng vào cuối tháng, cuối quý hay với những cá nhân hay tập thể có thành

tích tốt, hoàn thành kế hoạch vượt định mức.

 Hình thức khen thưởng

Công ty nên áp dụng thưởng một cách linh hoạt tùy theo từng loại tiền thưởng

khác nhau. Đối với hình thức thưởng cho các phát minh sáng kiến, không nên quy

định mức thưởng một cách cụ thể cho một sáng kiến mà cần linh hoạt hơn tùy vào

tầm quan trọng của sáng kiến cũng như giá trị làm lợi cho công ty mà sáng kiến đem

về. Thưởng ở đây không chỉ là mặt vật chất, tiền bạc mà có thể là một vị trí cao hơn

trong công ty. Vì vậy, nhà quản lý phải hiểu rõ được tâm tư, nguyện vọng và mong

muốn của cá nhân mà có hình thức thưởng phù hợp nhất và đem lại động lực lao động

cao hơn trước.

Hình thức thưởng phải kịp thời công khai để người lao động nhận ra giá trị của

mình, vai trò của họ đối với tổ chức. Từ đó họ sẽ tích cực, hăng say làm việc và tạo

định hướng cho toàn bộ lao động trong công ty, là tấm gương cho các cá nhân khác

phải học tập, noi theo. Thông thường, những khoản thưởng nóng thường đem lại hiệu

ứng tích cực nhất.

Công ty đa dạng hóa các hình thức khen thưởng chứ không giới hạn ở hình thức

khen thưởng bằng tiền như thời gian qua, tùy vào mức độ hoàn thành công việc và

thành tích nhân viên mà công ty có những hình thức khen thưởng phù hợp như bằng

khen, giấy khen, khen thưởng cho cá nhân, tập thể, thưởng bằng hiện vật, thưởng

bằng những chuyến thăm quan, thưởng bằng sự thăng tiến hay lên lương…Nhưng

đặc biệt, công ty nên quan tâm tới hình thức thưởng bằng cơ hội thăng tiến.

Đối với hình thức khen thưởng hiện tại của công ty chủ yếu là thưởng cuối năm

thì công ty cũng cần nâng mức thưởng này lên bằng cách nâng hệ số thưởng theo

thâm niên làm việc trong cách tính tiền thưởng cho nhân viên để người lao động thực

sự cảm thấy được khích lệ vật chất đối với những gì họ đã, đang cống hiến. Bên cạnh

đó, quy chế khen thưởng phải được rõ ràng và công bố rộng rãi đến toàn bộ nhân viên

trong công ty để họ lấy đó làm mục tiêu. Những người được khen thưởng phải được

công bố rộng rãi để mọi người được thưởng cảm thấy tự hào, hãnh diện với đồng

nghiệp.

Ngoài những chính sách thưởng cuối năm và thưởng chuyên cần hoàn hảo 6

tháng, công ty cần bổ sung thêm những khoản thưởng khác như:

 Thưởng vật chất:

- Thưởng hoàn thành kế hoạch: ban lãnh đạo công ty sẽ cùng các phòng ban xác

định kế hoạch hoàn thành công việc của họ theo từng tháng, từng quý, từng năm.

Công ty sẽ tổ chức khen thưởng cho những cá nhân và những phòng ban hoàn thành

xuất sắc kế hoạch của mình trong thời gian ngắn nhất có thể mà chất lượng sản phẩm

vẫn đảm bảo.

- Thưởng tay nghề cao đối với công nhân: hàng năm công ty nên tổ chức cuộc

thi tay nghề giữa các nhân viên nhằm khuyến khích tối đa sự sáng tạo của họ. Sau

mỗi cuộc thi, người có tay nghề giỏi nhất sẽ được tặng thưởng một khoản tiền xứng

đáng hay một tặng phẩm có giá trị nào đó. Những nhân viên được khen thưởng sẽ

làm phấn đấu nâng cao tay nghề hơn, còn những nhân viên không được khen thưởng

sẽ cố gắng nhiều hơn nữa để tên của mình có trong bảng thành tích khen thưởng của

công ty và nhận được những phần thưởng xứng đáng của công ty trao tặng.

 Thưởng về tinh thần:

Phần thưởng tinh thần là những phần thưởng tạo ra sự thỏa mãn cá nhân không

thể định lượng như: ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc và cảm

giác rằng công việc của mình được đánh giá cao….tuy nhiên, nó lại có hiệu lực vô

cùng lớn đối với người lao động.

Phần thưởng là những buổi được ăn trưa với giám đốc cũng được nhân viên

coi là một phần thưởng vô cùng quý giá vì họ cảm thấy thật tự hào và hãnh diện khi

được tiếp xúc, trò chuyện cùng giám đốc – một người luôn bận rộn và ít có thời gian

gặp gỡ các nhân viên.

Ngoài ra, công ty Olympus VN nên lập một bảng khen thưởng ghi tên những

nhân viên đạt thành tích cao để tuyên dương, ghi nhận công lao của họ. Mặc dù việc

làm này không tốn kém nhiều chi phí nhưng nó góp phần nâng cao tinh thần làm việc

của nhân viên lên rất nhiều, nhân viên sẽ thấy rất tự hào về bản thân họ và cảm nhận

được sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo công ty, từ đó sẽ thúc đẩy họ đóng góp

cho công ty hăng say và nhiệt huyết hơn.

3.2.1.3. Chính sách phụ cấp và phúc lợi

Chính sách phúc lợi của công ty trong thời gian qua cũng chưa được thực hiện

tốt, công ty chưa thực sự quan tâm đến đời sống nhân viên nên chính sách phúc lợi

chưa đủ tạo động lực làm việc cho công nhân viên công ty.

Phụ cấp và phúc lợi thuộc về khuyến khích. Nó giúp người lao động cảm thấy

rằng ban giám đốc của mình không hệ quên họ trái lại còn quan tâm, động viên họ rất

kịp thời. Công tác này thực sự giúp người lao động có được tâm lý bình an, sảng

khoái sau những tháng ngày làm việc mệt mỏi. Các phụ cấp và phúc lợi công ty cần

phải được đa dạng và nâng cao như tiền phụ cấp phải điều chỉnh để phù hợp với giá

cả trên thị trường để người lao động cảm thấy hài lòng với sự quan tâm của công ty

đối với mình. Một số chính sách phúc lợi công ty nên cải thiện và bổ sung như sau:

- Tổ chức tham quan, du lịch: Vào những ngày nghỉ đặc biệt, ngoài việc thưởng

tiền vào những ngày này công ty nên quan tâm nhiều hơn tới nhiều tới các hoạt động

vui chơi tập thể, tổ chức những chuyến du lịch hoặc nghỉ mát cho tập thể lao động

toàn công ty và nên khuyến kích cả gia đình người lao động cùng tham gia. Điều này

sẽ tăng mối quan hệ thân thiết giữa gia đình người lao động với nhau, giữa các nhân

viến với gia đình đồng nghiệp. Do vậy, sẽ tác động tới tâm lý của người lao động vì

không chỉ họ được quan tâm mà người nhà của họ cũng được quan tâm.

Đối với phúc lợi bắt buộc: công ty nên tiếp tục thực hiện đầy đủ và nghiêm

chỉnh các hình thức phúc lợi theo quy định của nhà nước.

Đối với phúc lợi tự nguyện: các nhà quản lý Olympus VN cần có sự sáng tạo

làm phong phú các hình thức phúc lợi. cụ thể:

Thứ nhất ban lãnh đạo công ty nên chú ý hơn tới những ngày kỷ niệm trong

công ty. Không chỉ chú ý tới ngày thành lập công ty, ban lãnh đạo hãy kỷ niệm ngày

sinh nhật của nhân viên, ngày mà mỗi nhân viên bắt đầu gia nhập vào công ty…các

nhà quản lý nên cho nhân viên thấy mình đánh giá cao sự đóng góp của nhân viên

như thế nào bằng việc đưa ra những món quà nhỏ, có thể chỉ là bánh ngọt hay vật lưu

niệm tương xứng với vai trò và vị trí của họ trong công ty. Chỉ cần sự quan tâm đơn

giản như vậy cũng đủ làm cho nhân viên công ty rất cảm kích trước tấm lòng của ban

lãnh đạo dành cho họ.

Thứ hai là các nhà quản lý công ty nên tổ chức nhiều hơn các buổi họp mặt, dã

ngoại: ban lãnh đạo nên lên kế hoạch để thỉnh thoảng các nhân viên trong công ty có

cơ hội gặp gỡ, trò chuyện với nhau. Ví dụ các buổi cắm trại, liên hoan, du lịch….cũng

sẽ rất hữu ích.

- Quan tâm hơn nữa đến gia đình của công nhân viên, tổ chức các sự kiện cho

gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty. Bên cạnh đó,

Công ty nên tăng thêm chính sách hỗ trợ nhà ở dành cho nhân viên hoặc xây nhà trẻ

miễn phí cho con của công nhân viên trong khuôn viên công ty để họ hoàn toàn yên

tâm mà làm việc tốt hơn. Việc cung cấp này có thể phải bỏ ra một khoản đầu tư khá

lớn song sử dụng được trong thời gian dài và nhân viên cũng có thể bỏ ra một phần

chi phí nhỏ hàng thàng để bù đắp một phần vốn đầu tư ban đầu của Công ty.

3.2.2. Tạo môi trường làm việc cho công nhân viên

Thời gian qua, công ty luôn tạo điều kiện làm việc cho nhân viên công ty ở cả

lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Đối với lao động gian tiếp, tuy công ty đã

trang bị thiết bị đầy đủ nhưng mới chỉ dừng ở mức trung bình. Các thiết bị như máy

vi tính, máy in, điện thoại,… là những công cụ cần thiết với cán bộ văn phòng được

trang bị đủ nhưng chưa thực sự tốt, một số máy đã quá cũ mà vẫn chưa được công ty

thay mới. Do vậy, công ty nên thường xuyên kiểm tra, bảo dưỡng các trang thiết bị

văn phòng, định khoảng thời gian thay thế là bao nhiêu để có các phương hướng dự

phòng.

Đối với lao động trực tiếp, công ty đã trang bị đầy đủ các máy móc, công cụ

dụng cụ cần thiết cho quá trình thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo năng suất

lao động. Tuy nhiên, do đặc thù ngành công nghệ nên thời gian qua công ty chưa chú

trọng đến công tác đảm bảo môi trường làm việc an toàn, và đảm bảo sức khỏe nhân

viên (đối với công nhân sản xuất), mà yếu tố này luôn được nhân viên công ty đòi hỏi

cao, việc công ty chưa đáp ứng nhu cầu này của nhân viên đã phần nào làm giảm

động lực làm việc của họ trong thời gian qua.Vì vậy, công ty cần chú trọng đến vấn

đề này trong thời gian tới bằng cách:

- Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động

Phổ biến rộng rãi nội quy, quy định về an toàn lao động cho toàn bộ nhân viên

công ty được nắm rõ và đảm bảo thực hiện nghiêm túc kỷ luật lao động, an toàn lao

động trong nhân viên dưới sự giám sát của quản lý trực tiếp (trưởng phó phòng hoặc

tổ trưởng, quản lý nhà máy), đồng thời công ty nên thành lập ban chuyên trách về vấn

đề này nhằm thường xuyên theo dõi, kiểm tra việc thực hiện các nội quy và xử lý

những trường hợp vi phạm.

- Đảm bảo phục vụ tốt về điều kiện nơi làm việc: Nơi làm việc phải phù hợp

với yêu cầu của quá trình sản xuất và đảm bảo các trang thiết bị làm việc, các yêu cầu

về chất lượng môi trường, độ an toàn. Đồng thời thường xem xét, hoàn thiện các điều

kiện tại nơi làm việc đặc biệt là nhà máy sản xuất.

Bên cạnh đó, để tạo môi trường làm việc thoải mái, công ty cần xây dựng bầu

không khí làm việc thoải mái tại nơi làm việc, duy trì và thực hiện tốt các hoạt động

phong trào văn thể mỹ, tham quan du lịch nhằm tạo sự gắn kết giữa các nhân viên.

3.2.3 Sự ổn định trong công việc

- Đảm bảo tính ổn định trong công việc cho nhân viên thông qua hiệu quả

kinh doanh của công ty, điều này thời gian qua công ty làm khá tốt. Công ty cần phát

huy hơn nữa để giúp công ty phát triển bền vững, tạo niềm tin trong nhân viên về

công ty, từ đó giúp họ hang say làm việc vì không lo sợ bị mất việc.

3.2.4. Sự tự chủ trong công việc

Tăng tính tự chủ trong công việc cho công nhân viên. Tạo cho nhân viên cơ hội

nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ

nếu đó là những ý kiến quý giá. Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để

hoàn thành công việc một cách hiệu quả cũng như tôn trong sự khác nhau về đặc điểm

cá nhân giữa các nhân viên trong công ty.

Tạo dựng một môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, luôn có sự

thông cảm, lắng nghe giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp,

cho mọi thành viên cảm nhận được Công ty như là một gia đình, trong đó họ chính là

thành viên không thể thiếu thì không lý do gì họ rời bỏ công ty mà ra đi.

3.2.5. Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển hợp lý

 Chính sách đào tạo

Thời gian qua, hoạt động đào tạo và phát triển của công ty thực hiện khá tốt,

công ty thường xuyên tổ chức những lớp đào tạo nhằm giúp nhân viên nâng cao tay

nghề và bản thân nhân viên cũng nắm rõ điều kiện để phát triển nhằm có hướng đi

đúng đắn cho mình. Tuy nhiên, hạn chế của công ty trong công tác đào tạo là chưa

đảm bảo cơ hội thăng tiến cho nhân viên và nhân viên công ty cũng chưa có nhiều cơ

hội nâng cao kỹ năng làm việc. Vì vậy thời gian tới, công ty nên có chính sách đổi

mới hơn, cụ thể:

• Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét

khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng

cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên.

• Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiến lược đào tạo

hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của Công ty trong tương lai.

• Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, các

kiến thức về quản trị doanh nghiệp, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân

viên.

Từ những tiêu chí trên, công ty dùng làm căn cứ xác định các nhu cầu đào tạo

của mình. Công ty xác định những kỹ năng nào ở nhân viên là cần thiết nhất với các

nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty sẽ đem lại những lợi ích thiết thực

nhất. Không chỉ xác định mà còn phải thúc đẩy một nền văn hoá trau dồi, học hỏi

trong công ty. Công ty cần đảm bảo rằng mình sẽ luôn đứng đằng sau giúp đỡ các nỗ

lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ hoàn thành mục

tiêu. Khi đã xác định được điểu đó Công ty nên lựa chọn những tài liệu đào tạo và

giảng viên có chất lượng.

Sau mỗi khóa học, Công ty nên cấp cho họ những giấy chứng nhận rằng họ đã

hoàn thành khóa học. Bởi nó không chỉ đơn thuần là sự công nhận mà nó còn là sự

khuyến khích về mặt tinh thần.

Công ty có thể áp dụng hình thức E-learning trong việc đào tạo của mình. Bởi

E-Learning ngày càng chứng tỏ được vai trò trong hệ thống đào tạo của các công ty.

Nhiều năm qua, phần lớn các tập đoàn toàn cầu sử dụng hình thức đào tạo nhân viên

online (E-Learning) như một hình thức đào tạo hiệu quả. Đối với những người làm

công tác quản lý, E-Learning càng thể hiện ưu thế của mình, giúp giảm đến hơn 50%

thời gian cho các khóa huấn luyện, điều này đồng nghĩa với việc nhân viên có nhiều

thời gian làm việc tại công ty hơn. Nhân viên các công ty cũng rất thích học online vì

họ có thể học mọi lúc, mọi nơi.

Làm tốt công tác đào tạo đối với người lao động thông qua việc xây dựng chính

sách đào tạo và tái đào tạo một cách hiệu quả, dự báo nhu cầu và có chiến lược, kế

hoạch đào tạo, hỗ trợ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đào tạo, cần tổ chức kiểm tra,

đánh giá nghiêm túc hiệu quả đào tạo và phân loại đối tượng tham gia đào tạo.

Nội dung đào tạo đối với bộ phận lao động trực tiếp

+ Đào tạo điều khiển, sử dụng máy móc thiết bị;

+ Nâng cao trình độ tay nghề, công nghệ mới;

+ Bồi dưỡng các kỹ năng, kiến thức thực hiện quy trình sản xuất.

+ Đào tạo vận hành, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị.

+ Đối với các nội dung liên quan trực tiếp đến thực hiện công việc chủ yếu được

đào tạo tại công ty.

+ Đối với các nội dung mang tính phòng ngừa thì sử dụng hình thức thuê chuyên

gia và hướng dẫn (tập huấn) cho người lao động.

Nội dung đào tạo đối với bộ phận lao động gián tiếp ở một số vị trí như sau

+ Đối với nhân viên kinh doanh: Đào tạo các kiến thức kỹ năng thương thảo,

lập hợp đồng kinh tế và các kiến thức về công nghệ.

+ Đối với nhân viên kỹ thuật: Cần đào tạo các kỹ năng thiết kế mẫu mã, nắm

bắt quy trình vận hành, tiếp cận công nghệ sản xuất.

+ Đối với nhân viên nhân sự: Cập nhật, bổ sung các kiến thức về pháp luật lao

động, đánh giá đào tạo, phân tích công việc, các chính sách về tiền lương, thưởng.

+ Đối với nhân viên kế toán: Đào tạo tin học, các phần mềm về kế toán, xử lý

số liệu, các chính sách về thuế ...

Nội dung đào tạo đối với cán bộ quản lý, cần đào tạo, bồi dưỡng về:

+ Nghệ thuật lãnh đạo.

+ Các kỹ năng quản trị.

+ Kỹ năng ra quyết định.

+ Cách thức giải quyết các vấn đề.

+ Xây dựng nhóm, đội ...

+ Kỹ năng tin học, ngoại ngữ.

 Chính sách phát triển

Công ty nên thường xuyên có cơ chế giám sát, theo dõi hiệu quả làm việc của

các vị trí quản lý để có hướng thay đổi, bố trí phù hợp hơn. Quan tâm, xem xét đề

bạt, thăng tiến đối với những cá nhân đảm bảo về trình độ, vững về chuyên môn,

phẩm chất đạo đức tốt. Việc thăng tiến cần phải quan tâm đến yếu tố dài hạn, công ty

cần phải có biện pháp thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng đào tạo

những người trẻ, có năng lực.

3.2.6. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa công ty được xem là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong

suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty, trở thành các giá trị, các quan niệm và

tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của công ty; chi phối tình cảm, suy nghĩ

và hành vi của mọi thành viên trong công ty và được coi là truyền thống riêng của

mỗi công ty.

Thời gian qua văn hóa công ty được xây dựng khá tốt thể hiện qua kết quả khảo

sát khách hàng, tuy nhiên, mức điểm đánh giá là chưa cao nghĩa là còn một số bộ

phận chưa thưc sự hài lòng về văn hóa công ty, vì vậy công ty cần có giải pháp xây

dựng nền văn hóa công ty, cụ thể như sau:

 Xây dựng văn hóa công ty:

Các nhà quản lý công ty cần cố gắng xây dựng được một nền văn hóa công ty

sao cho có thể nâng cao được động lực làm việc của người lao động lên mức cao nhất

có thể. Muốn vậy, điều quan trọng đầu tiên là phải chú trọng tới “con người”, lấy con

người làm gốc. Để thực hiện được việc này ban lãnh đạo công ty cần tiến hành những

nội dung cơ bản sau:

Thứ nhất là bồi dưỡng cho nhân viên tinh thần ham học tập, cầu tiến bộ, làm

chủ công nghệ hiện đại; tinh thần lao động chăm chỉ, sáng tạo với lương tâm nghề

nghiệp.

Thứ hai là xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi người với công ty.

Bồi dưỡng nhân viên trong công ty về các quan điểm về giá trị của công ty và tinh

thần của công ty để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức

làm động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu. Để làm được điều này, các

nhà quản lý công ty cần tổ chức các cuộc thi về thể thao, văn nghệ…. Những hoạt

động quần chúng này sẽ giúp mọi người xích lại gần nhau hơn.

Thứ ba là tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong công ty

nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp

vụ của công nhân viên.

Thứ tư là bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên; xây dựng lòng

yêu nghề, yêu công ty, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển bền vững của công ty..

Bên cạnh yếu tố con người, Công ty nên chủ động xây dựng các thiết chế văn

hóa như: thiết chế thông tin thời sự chính sách; thiết chế các sinh hoạt dân chủ; hội

nghị cán bộ công nhân viên, thiết chế sinh hoạt văn hóa cộng đồng: văn nghệ, thể

thao, chế độ bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng; thiết chế thi đua khen thưởng…. Xây dựng

được thiết chế văn hóa là cơ sở để xây dựng môi trường văn hóa. Với môi trường văn

hóa lành mạnh sẽ là cơ sở bồi dưỡng hình thành các phẩm chất văn hóa tốt đẹp cho

các thành viên công ty.

3.2.7. Xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau

Tại công ty Olympus VN, sự chia sẻ thông tin giữa các phòng ban của công ty

được diễn ra liên tục, thường xuyên và cập nhật. Các nhân viên trong từng phòng ban

luôn nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để đồng nghiệp của mình hoàn thành

nhiệm vụ được giao, mối quan hệ đồng nghiệp luôn thân thiết và giúp đỡ nhau trong

công việc cũng như trong cuộc sống. Công ty cần tạo sự gắn kết hơn nữa các nhân

viên trong công ty thông qua các chuyến tham quan du lịch, các hoạt động thể dục

thể thao, tạo môi trường làm việc thoải mái để giúp tạo mối quan hệ tốt đẹp nhân viên

với nhau.

3.2.8. Xây dựng mối quan hệ với cấp trên

Thực tế tại công ty Olympus VN, mối quan hệ nhân viên với cấp trên khá tốt,

cấp trên luôn có sự hỗ trợ trong công việc cho nhân viên của mình. Tuy nhiên theo

đánh giá của nhân viên thì cấp trên chưa công bằng trong đánh giá thành tích nhân

viên. Vì vậy, Công ty cần chú trọng hơn nữa mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức

cũng như với các nhà quản lý. Việc đánh giá thành tích nhân viên phải được giám sát

bởi ban giám đốc nhằm đảm bảo tính khách quan, công bằng và trung thực. Bên cạnh

đó, những nhà quản lý công ty nên dành nhiều thời gian để tìm hiểu về cuộc sống của

nhân viên, kiên nhẫn lắng nghe khi họ chia sẻ về những băn khoăn, khó khăn và hoàn

cảnh cuộc sống gia đình họ. Nhân viên càng cảm thấy được sếp quan tâm và tôn trọng,

họ càng cảm thấy được tin tưởng và có thêm động lực để làm việc.

Điều kiện áp dụng của các giải pháp:

- Ban lãnh đạo thấy được rằng mục tiêu, phương hướng phát triển của tổ chức

ảnh hưởng đến sự trung thành, nỗ lực của nhân viên trong đơn vị.

- Nguồn kinh phí để cải thiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi cho công

nhân viên phải được phê duyệt bởi tập đoàn mới được triển khai áp dụng tại

Olympus VN.

- Hoạt động kinh doanh của công ty có hiệu quả.

Tính khả thi của các giải pháp:

Các giải pháp đưa ra trên cơ sở định hướng phát triển của công ty trong tương

lai và kết quả phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho công nhân viên tại công

ty kết hợp với kết quả khảo sát lấy ý kiến của nhân viên công ty. Các giải pháp đưa

ra đều có cơ sở và hoàn toàn có thể áp dụng tại công ty Olympus VN.

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3 tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực

làm việc cho nhân viên công ty Olympus VN tới năm 2020.

KẾT LUẬN

Công tác nâng cao động lực thúc đẩy người lao động làm việc có ý nghĩa hết

sức quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Việc sử dụng tốt các

công cụ kích thích lao động để phát huy hết khả năng của người lao động sẽ giúp

nâng cao năng suất lao động của nhân viên cũng như thúc đẩy các hoạt động sản xuất

kinh doanh hiệu quả hơn.

Trong khuôn khổ luận văn: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công

nhân viên công ty Olympus VN đến năm 2020” tác giả đã nghiên cứu các yếu tố tác

động đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Điều kiện làm việc, (2) sự ổn định

trong công việc, (3) đào tạo và phát triển, (4) văn hóa doanh nghiệp, (5) quan hệ đồng

nghiệp, (6) lương và chế độ phúc lợi, (7) sự tự chủ trong công việc, (8) quan hệ với

cấp trên; từ đó đi sâu phân tích thực trạng nâng cao động lực làm việc cho công nhân

viên tại công ty Olympus từ những kết quả thu thập tại công ty và kết quả khảo sát

của nhân viên công ty, qua đó đưa ra những đánh giá khách quan về mặt đạt được và

những tồn tại đối với công tác nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên tại

công ty. Từ đó đề xuất những giải pháp thiết thực như xây dựng chính sách lương,

khen thưởng, phụ cấp và phúc lợi tốt hơn; các chính sách đào tạo và phát triển, xây

dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn, cũng như xây dựng các mối quan hệ trong

công ty tốt hơn cho người lao động, đáp ứng ngày càng tốt những mong đợi của người

lao động nhằm nâng cao động lực làm việc cũng như sự gắn bó lâu dài với công ty,

giảm tỷ lệ nghỉ việc của công nhân viên công ty Olympus đến năm 2020, đồng thời

giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian tới.

Hạn chế của đề tài:

- Nghiên cứu này chỉ xác định được 08 yếu tố tác động đến động lực làm việc

công nhân viên công ty TNHH Olympus VN. Tuy nhiên vẫn còn những yếu tố tác

động khác vẫn chưa được xem xét, vì hạn chế về khả năng, thời gian và điều kiện tài

chính.

-Trong quá trình nghiên cứu, luận văn còn một số hạn chế vì số liệu thu thập tại

công ty chỉ giới hạn trong giai đoạn 2014-2016, số liệu thu thập còn hạn chế vì mẫu

khảo sát còn chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số lao động tại công ty nên có thể mẫu

chưa đủ đại diện cho tổng thể, vì vậy kết quả nghiên cứu có thể chỉ đúng trong phạm

vi nhất định.

- Nghiên cứu được khảo sát tại công ty Olympus VN nên kết quả nghiên cứu có

thể không đại diện cho nhiều đơn vị cùng ngành.

Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo:

Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc tại công ty Olympus VN chỉ giới

hạn ngành nghề công nghệ sản xuất máy ảnh kỹ thuật số, thiết bị y tế, vì vậy với đề

tài này gợi ý cho những đề tài tiếp theo khi nghiên cứu động lực làm việc cho nhân

viên ở những ngành nghề khác với mẫu khảo sát lớn hơn, thời gian nghiên cứu dài

hơn. Và đối với công ty Olympus, đề tài sẽ là cơ sở giúp cho ban quản trị công ty có

những hướng đi mới và có giải pháp cải thiện động lực làm việc cho nhân viên tại

công ty, và làm tiền đề cho những nghiên cứu động lực làm việc cho nhân viên công

ty Olympus VN cho trong giai đoạn sau này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Bùi Anh Tuấn, 2003. Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội.

2. Business Edge, 2006. Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, TP.HCM.

3. Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014. Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng Công ty lắp máy Việt Nam. Tạp chí Khoa Học trường Đại Học Cần Thơ, số 35, trang 66-78.

4. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2002. Giáo trình khoa học Quản

lý II, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội.

5. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, NXB Hồng Đức.

6. Lê Thanh Hà, 2008. Quan hệ lao động trong hội nhập kinh tế quốc tế, NXB

Lao động - Xã hội, Hà Nội.

7. Lê Thị Luyến, 2012. Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP.HCM. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM.

8. Lương Văn Úc, 2010. Tâm lý lao động, NXB Lao Động Xã Hội, TP.HCM.

9. Mai Quốc Chánh, 1999. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, NXB Chính trị Quốc Gia, Hà Nội.

10. Nguyễn Đình Thọ, 2012. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hồ Chí Minh: NXB Lao Động – Xã hội.

11. Nguyễn Lê, 2006. Cẩm nang quản lý con người, NXB Hà Nội.

12. Nguyễn Hữu Lam, 2011. Hành vi tổ chức, NXB Lao động -Xã Hội.

13. Nguyễn Tiệp & Lê Thanh Hà, 2007. Giáo trình Tiền lương-Tiền công, NXB

Lao động - Xã Hội, Hà Nội.

14. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nhân

lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

15. Nguyễn Cao Anh, 2011. Đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh Bến Tre. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại Học Nguyễn Tất Thành.

16. Nguyễn Thị Thu Trang, 2012. Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10. Tạp chí khoa học số 8, trang 45-59.

17. Olympus VN, 2014. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2014. Tài liệu nội

bộ công ty Olympus VN.

18. Olympus VN, 2015. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2015. Tài liệu nội

bộ công ty Olympus VN.

19. Olympus VN, 2016. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2016. Tài liệu nội

bộ công ty Olympus VN.

20. Olympus VN, 2014. Báo cáo tình hình sử dụng lao động 2014. Tài liệu nội bộ

công ty Olympus VN.

21. Olympus VN, 2015. Báo cáo tình hình sử dụng lao động 2015. Tài liệu nội

bộ công ty Olympus VN.

22. Olympus VN, 2016. Báo cáo tình hình sử dụng lao động 2016. Tài liệu nội

bộ công ty Olympus VN.

23. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh Tế TP.HCM.

24. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân

viên. Tạp chí Phát triển kinh tế, số 244, trang 55-61.

25. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008. Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực,

NXB Đại học Kinh Tế Quốc dân, Hà Nội.

26. Trương Minh Đức, 2011. Mô hình tạo động lực cho người lao động. Tạp chí

khoa học ĐHQG, số 27, trang 240-247.

27. Vũ Thị Uyên, 2008. Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh tế Quốc dân.

II. TÀI LIỆU TIẾNG ANH

Adams, J.S.,1963. Toward An Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(5), 422-436.

Artz,B., 2008. Job Satisfaction Review of Labor, Economics & Industrial Relations.

Abby M.brooks, 2007. It's all about the motivation: Factors that influence employee motivation in organizations, The University of Tennessee, 2007, Ph.D.

Ahmad Al-Rfou and K. Trawneh, 2009. Achieve Competitive Advantage through Job Motivation, 1 (9), 238-243.

Bartol Kathryn M. and Martin David C., 1998. Management. 3rd ed. New York: McGraw-Hill.

Bob Nelson, Blanchard Training & Development, 1991. Unpublished Doctoral Dissertation. University of North Carolina, USA.

Bob Nelsson, Balanchard Training & development, 1991. How Managers Can Help Retain Their Best Employees. University of North Carolina, USA.

Bjorklund, 2001. Work motivation: Studies of its determinants and outcomes. Stockholm school of economics, Sweden.

Charles and Marshall, 1992. Motivational preferences of Caribbean hotel workers: An exploratory study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 4(3): 25-29.

10. Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones, 2008. Strategic Management: an

Integrated Approach, Houghton Mifflin Company, USA.

11. Chew, Janet Cheng Lian, 2004. The influence of human resource.

Murdoch University, USA.

12. Clayton Alderfer, 1972. Existence, Relatedness, and Growth; Human Needs in Organizational Settings. New York: Free Press, 1972.

13. Dubrin, 1995. Leadership: Research findings, Practice, and Skills.

Boston, MA, Houghton Mifflin.

14. Dinibuntun, 2012. Matching motivational strategies with organizational

contexts. Research in Organizational Behavior, 19: 57–94.

15. Douglas Mc. Gregor, 1960. The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill,

1960; annotated edn, McGraw-Hill, 2006.

16. Gail Carr, 2005. Investigating the motivation of retail managers at a

retail organization in the Western Cape. University of the Western Cape, 2005: 180–189.

17. Halepota, 2005. Self-efficacy and work-related performance: A meta-

analysis. Psychological Bulletin, 124: 240–261.

18. Herzberg F., 1959. The Motivation to Work. New York: John Wiley and

Sons.

19.

Islam, Ismail, 2008. Employee motivation: a Malaysian perspective. International Journal of Commerce and Management. Vol. 18 Issue: 4, pp.344-362.

20. Kanfer, 1990. Motivation theory and Industrial and Organizational Psychology. In M.D. Dunnette and L. Hough (Eds.). Handbook of industrial and organizational psychology. Volume 1. Theory in industrial and organizational psychology (pp.75-170). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

21. Kalimullah, 2010. Impact of Employees Motivation on Organizational

Effectiveness. 5 (2), 159-167.

22. Kwame R. Charles, Lincoln H. Marshall, 1992. Motivational Preferences of Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 4 Issue: 3.

23. Kovach K.A, 1995. Employee motivation: addressing a crucial factor in

your organization’s performance. Employment Relations Today 22 (2), 93-107.

24. Kovach K.A, 1987. What motivates employees? Workers and supervisors

give different answers. Business Horizons, 30: 58–65.

25. Kreitner và Kinicki, 2004. Organizational Behavior. 5th Edition, Irwin

McGraw-Hill, Boston, MA, 2004.

26.

Locke and Gary P. Latham, 2004. What Should We Do about Motivation Theory? Six Recommendations for the Twenty-First Century. The Academy of Management Review, Vol. 29, pp. 388-403.

27. Marko Kukanja, 2012. The impact of economic crisis on the motivation to work in food service: The case of the municipality of Piran. University of Primorska.

28. Mary, 1996, Employee Motivation & Organizational Effectiveness: An

Empirical Study. KP Singh, Rama University.

29. Maslow, A.H., 1943. A theory of human motivation. Psychological

Review, 50: 370- 396.

30. Nohria, Nitin, Boris Groysberg, and Linda-Eling Lee. Employee

Motivation: A Powerful New Model. HBS Centennial Issue Harvard Business Review, 78–84.

31. N.van Saane, Sluiter, Verbeek, Frings-Dresen, 2003. Reliability and

validity of instruments measuring job satisfaction. Occupational Medicine, 191–200.

32. Robbins, S.P. 1998. Organizational Behavior: concepts, controversies, and applications. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall

33.

Simons, Enz, 1995. Motivating Hotel Employees: Beyond the Carrot and the Stick. Cornell University, USA.

34. Siu, Tsang & Wong, 1997. An Expectancy Theory Model for Hotel

Employee Motivation. Hong Kong University, Taiwan

35. Smith, 2003. Employee organization linkages: The psychology of

commitment, absenteeism, and turnover. New York: Academic Press.

36. Vroom, V. H., 1964. Work and motivation. New York: Wiley, U.S.

37. Wallace D. Boeve, 2007. A National Study of Job Satisfaction Factors among

Faculty in Physician Assistant Education. Malaysian Management Review.

Phụ lục 1

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính gởi: Quý anh/chị công ty OLYMPUS Việt Nam

Tôi tên: Trịnh Ngọc Dung, là học viên Cao học Khóa K24 Trường ĐH Kinh Tế

TPHCM. Hiện nay, tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao động lực

làm việc của công nhân viên công ty OLYMPUS Việt Nam tới năm 2020”. Rất mong

quý anh/chị dành chút thời gian để trả lời bảng câu hỏi dưới đây. Cũng xin lưu ý với

anh/chị là không có câu trả lời nào là đúng hay sai cả, mọi thông tin trả lời đều được giữ

bí mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho luận văn tốt nghiệp. Xin chân thành cảm ơn sự giúp

đỡ của quý anh/chị!

I. NỘI DUNG KHẢO SÁT

A. Anh/Chị vui lòng trả lời câu hỏi bên dưới bằng cách đánh dấu X và ô vuông tương

ứng với sự lựa chọn của anh/chị

1. Theo anh/chị, yếu tố nào sau đây ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh chị

tại công ty? (Có thể chọn nhiều đáp án)

 Sự ổn định trong công việc  Lương, thưởng và chế độ phúc lợi

 Sự tự chủ trong công việc  Chính sách đào tạo và phát triển

 Điều kiện làm việc  Mối quan hệ đồng nghiệp

 Văn hóa doanh nghiệp  Phong cách lãnh đạo của cấp trên

2. Theo anh/chị mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố sau như thế nào đến động lực

làm việc của anh/chị tại công ty? (Khoanh tròn vào đáp án chọn)

(1). Rất không ảnh hưởng (2). Không ảnh hưởng (3). Bình thường

(4). Ảnh hưởng (5). Rất ảnh hưởng

Yếu tố tạo động lực Mức độ ảnh hưởng

1. Sự ổn định trong công việc 1 2 3 4 5

2. Sự tự chủ trong công việc 1 2 3 4 5

3. Văn hóa doanh nghiệp 1 2 3 4 5

4. Điều kiện làm việc 1 2 3 4 5

5. Lương, thưởng và chế độ phúc lợi 1 2 3 4 5

6. Chính sách đào tạo và phát triển 1 2 3 4 5

7. Mối quan hệ đồng nghiệp 1 2 3 4 5

8. Phong cách lãnh đạo của cấp trên 1 2 3 4 5

3. Theo Anh/Chị, trong các hình thức khen thưởng tại công ty, anh chị thích được

khen thưởng theo hình thức nào?

 Thưởng cho nhân viên đi tham quan du lịch

 Thưởng tiền và hiện vật

 Thưởng cổ tức

 Biểu dương trước tập thể

 Khác

4. Theo anh/chị, trong công việc thì biết yếu tố nào sau đây là quan trọng nhất?

 Trình độ chuyên môn

 Kỹ năng làm việc

 Tính tự chủ trong công việc

 Tính ổn định của công việc

 Khác

5. Theo anh/chị, yếu tố nào về điều kiện làm việc là quan trọng nhất?

 Trang thiết bị làm việc (máy tính, điện thoại, công cụ dụng cụ…)

 Môi trường làm việc (sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát)

 Cách bố trí nơi làm việc cách khoa học

 Đảm bảo an toàn, sức khỏe cho nhân viên

 Khác

6. Nếu muốn thay đổi điều gì đó tại công ty, anh/chị muốn thay đổi điều gì? Tại sao?

……………………………………………………………………………………………

…………

B. Anh/chị vui lòng khoanh tròn theo ô thể hiện mức độ đồng ý của mình đối với các

phát biểu dưới đây tại công ty OLYMPUS Việt Nam

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Trung lập/ không đồng ý lắm

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

STT Nội dung Mức độ đồng ý

Điều kiện làm việc

1 1 2 3 4 5 Anh/chị được công ty trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc

2 Nơi làm việc của anh/chị có đầy đủ tiện nghi và sạch sẽ. 1 2 3 4 5

3 Môi trường làm việc tại công ty an toàn, không độc hại. 1 2 3 4 5

4 Môi trường làm việc đảm bảo sức khỏe cho anh/chị 1 2 3 4 5

Sự ổn định trong công việc

5 Anh/chị không lo bị mất việc ở công ty 1 2 3 4 5

6 Anh/chị cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại 1 2 3 4 5

7 Hoạt động kinh doanh của Công ty ổn định và hiệu quả 1 2 3 4 5

Sự tự chủ trong công việc

8 1 2 3 4 5 Anh/chị được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực của mình

9 Anh/chị được tham gia vào việc lập kế hoạch tại đơn vị công tác 1 2 3 4 5

10 Anh/chị được phân chia công việc một cách hợp lý 1 2 3 4 5

11 1 2 3 4 5 Anh/chị được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình

Chế độ lương, thưởng, phúc lợi

12 Tiền lương được trả xứng đáng với công sức anh/chị bỏ ra 1 2 3 4 5

13 1 2 3 4 5 Mức lương công ty đảm bảo được cuộc sống của anh/chị và gia đình.

1 2 3 4 5

15 1 2 3 4 5 14 Chính sách khen thưởng của Công ty kịp thời, công khai, minh bạch Chế độ phúc lợi Công ty đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng lao động được hưởng.

16 Chế độ phúc lợi, lương, thưởng có trả đúng thời hạn 1 2 3 4 5

17 Anh/chị hài lòng với chính sách lương, thưởng, phúc lợi của công ty 1 2 3 4 5

Chính sách đào tạo và phát triển

18 Công ty luôn có chương trình đào tạo phù hợp với anh/chị 1 2 3 4 5

19 Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/chị nâng cao kỹ năng làm việc 1 2 3 4 5

20 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho anh/chị 1 2 3 4 5

21 Anh/chị biết rõ điều kiện cần để phát triển tại công ty 1 2 3 4 5

Văn hóa doanh nghiệp

22 Anh/chị cảm thấy tự hào về thương hiệu công ty 1 2 3 4 5

23 Anh/chị yêu thích văn hóa của công ty 1 2 3 4 5

24 Anh/chị cảm thấy văn hóa công ty là phù hợp với thực tế 1 2 3 4 5

Mối quan hệ với đồng nghiệp trong công ty

25 Đồng nghiệp nơi anh/chị làm việc đáng tin cậy và trung thực 1 2 3 4 5

26 Các nhân viên cùng đơn vị luôn phối hợp làm việc tốt với nhau 1 2 3 4 5

27 1 2 3 4 5 Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc sống.

28 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng 1 2 3 4 5

29 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm 1 2 3 4 5

Quan hệ với cấp trên

30 1 2 3 4 5

31 1 2 3 4 5

32 1 2 3 4 5 Anh/chị cảm thấy cấp trên đánh giá thành tích nhân viên cách công bằng Anh/chị luôn nhận được sự giúp đỡ và hỗ trợ của cấp trên trong công việc Cấp trên luôn cung cấp thông tin phản hồi giúp anh/chị cải thiện hiệu suất công việc

33 Cấp trên luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên 1 2 3 4 5

34 Anh/chị luôn nhận được sự tôn trọng và tin cậy của cấp trên 1 2 3 4 5

35 Cấp trên khéo léo tế nhị khi phê bình 1 2 3 4 5

II. THÔNG TIN CÁ NHÂN:

Tôi xin cam kết giữ bí mật thông tin cá nhân của Quý anh/chị. Các thông tin này

được mã hóa nhằm thống kê số liệu trong bảng phân tích:

1. Giới tính:

 Nam  Nữ  Khác

2. Độ tuổi:

 Dưới 25  Từ 25 – dưới 40  Trên 40

3. Trình độ học vấn

 Dưới trung cấp  Cao đẳng, đại học  Sau đại

học

3. Chức vụ hiện tại của anh/chị tại công ty?

 Công nhân  Quản lý

 Nhân viên văn phòng  Khác

4. Thời gian công tác của anh/chị tại công ty?

 Dưới 3 năm  Từ 3-5 năm  Trên 5

năm

5. Thu nhập hàng tháng của anh/chị tại công ty?

 Dưới 5 triệu

 Từ 5 – dưới 15 triệu

 Trên 15 triệu

Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị đã hoàn thành bảng khảo sát, kính chúc anh/chị

thành công và hoàn thành tốt công việc !

Phụ lục 2

KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc

Tiêu chi

Điều kiện làm việc

Sự ổn định trong công việc

Sự tự chủ trong công việc

Mối quan hệ đồng nghiệp

Lương, Chính thưởng Văn sách và chế hóa đào tạo độ doanh và phát nghiệp phúc triển lợi

Phong cách lãnh đạo của cấp trên

101

143

228

124

134

36.73

27.64

52.00

27.64

82.91

25.45

45.09

48.73

Điểm Số ý kiến Tỷ lệ (%)

Tiêu chi

Điều kiện làm việc

Sự ổn định trong công việc

Sự tự chủ trong công việc

Mối quan hệ đồng nghiệp

Điểm 1 2 3 4 5

Lương, Chính thưởng Văn sách và chế hóa đào tạo độ doanh và phát nghiệp phúc triển lợi 0 2 25 34 100

1 6 39 72 43

1 3 54 63 40

2 2 55 61 41

Phong cách lãnh đạo của cấp trên 2 1 45 60 53

1 10 77 61 12

3 7 75 55 21

2.2. Đánh giá điểm quan trọng cho từng yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc

1 7 57 65 30 2.3. Hình thức khen thưởng

Tiêu chí

Khác

Thưởng tiền và hiện vật

Thưởng cổ tức

Biểu dương trước tập thể

Thưởng cho nhân viên đi tham quan du lịch

Số ý kiến Tỷ lệ

67 24.36

214 77.82

3 1.09

32 11.64

6 2.18

Tiêu chí

Khác

Trình độ chuyên môn

Kỹ năng làm việc

Tính tự chủ trong công việc

Tính ổn định của công việc

Số ý kiến Tỷ lệ (%)

65 23.64

93 33.82

56 20.36

34 12.36

1 0.36

2.4. Các yếu tố quan trọng trong công việc

Khác

Cách bố trí nơi làm việc cách khoa học

Đảm bảo an toàn, sức khỏe cho nhân viên

Trang thiết bị làm việc (máy tính, điện thoại, công cụ dụng cụ) 86 31.27

Môi trường làm việc (sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát) 75 27.27

37 13.45

101 36.73

2 0.73

Số ý kiến Tỷ lệ (%)

2.4. Các yếu tố quan trọng về điều kiện làm việc

Phụ lục 3: Kết quả phân tích

3.1. Kết quả thống kê mô tả

GIOI TINH

Frequency

Percent Valid Percent Cumulative Percent

NAM

32.36

Valid

186

67.64

100.0

Total

275

100.0

DO TUOI

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

DUOI 25

143

25- 40

129

98.91

Valid

TREN 40

1.09

100.0

Total

275

100.0

46.91 46.91

TRINH DO

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

168

61.45

DUOI TRUNG CAP

106

38.54

99.99

CAO DANG- DAI HOC

Valid

0.01

100.0

SAU DAI HOC

275

100.0

Total

THOI GIAN CONG TAC

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

DUOI 3 NAM

148

TU 3-5 NAM

19.27

73.09

Valid

TREN 5 NAM

100.0

53.82 53.82 53.82

Total

300

100.0

26.91 26.91

THU NHAP

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

DUOI 5 TRIEU

145

TU 5-15TRIEU

122

97.09

52.73 52.73 52.73

Valid

2.91

100.0

TREN 15 TRIEU

Total

100.0

44.36 44.36

CHƯC VU

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

CONG NHAN

140

50.91

NVVP

78.91

Valid

QUAN LY

6.55

85.46

KHAC

14.54

100

Total

275

100.0

3.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo

Đo lường độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: phương pháp này cho

phép loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế các biến không cần thiết trong quá trình

nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Thang đo

có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên có thể chấp nhận được về độ tin cậy và hệ số

tương quan biển tổng nhỏ nhất (Corrected Item –Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 thì

biến đó có ý nghĩa nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

3.2.1. Thang đo điều kiện làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.700

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DK1

9.8000

4.504

.369

.752

DK2

8.9600

3.725

.439

.666

DK3

9.3564

3.362

.645

.533

DK4

9.2800

.614

.548

3.246 Với thang đo điều kiện làm việc, ta có hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát

đều lớn hơn 0.3 nên các biến đều có ý nghĩa đo lường thang đo và hệ số Cronbach’s

Alpha = 0.7 >0.6 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy đo lường.

3.2.2. Thang đo sự ổn định trong công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.779

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

15.61

10.406

.374

.780

OD1

14.76

10.094

.355

.789

OD2

15.20

8.980

.651

.715

OD3

Với thang đo sự ổn định trong công việc, ta có hệ số tương quan biến tổng của các biến

quan sát đều lớn hơn 0.3 nên các biến đều có ý nghĩa đo lường thang đo và hệ số

Cronbach’s Alpha = 0.779 >0.6 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy đo lường.

3.2.3.Thang đo sự tự chủ trong công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.761

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TC1

9.3236

4.482

.462

.757

TC2

9.7200

4.144

.642

.662

TC3

9.6436

3.829

.682

.635

TC4

9.8000

4.504

.470

.752

Với thang đo sự tự chủ trong công việc, ta có hệ số tương quan biến tổng của các biến

quan sát đều lớn hơn 0.3 nên các biến đều có ý nghĩa đo lường thang đo và hệ số

Cronbach’s Alpha = 0.761 >0.6 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy đo lường.

3.2.4. Thang đo lương, thưởng, phúc lợi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.827

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

13.99

11.434

.666

.785

13.94

12.362

.593

.801

LP1

14.27

13.165

.428

.831

LP2

13.74

13.589

.345

.846

LP3

13.31

10.340

.759

.762

LP4

13.38

10.041

.799

.751

LP5

Với thang đo lương thưởng, phúc lợi, ta có hệ số tương quan biến tổng của các biến quan

LP6

sát đều lớn hơn 0.3 nên các biến đều có ý nghĩa đo lường thang đo và hệ số Cronbach’s

Alpha = 0.827 >0.6 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy đo lường.

3.2.5. Thang đo chính sách đào tạo và phát triển

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.733

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DT1

9.2327

.440

.719

4.559

DT2

9.6291

.608

.627

4.241

DT3

9.7091

.473

.701

4.499

DT4

9.6436

.585

.635

3.829

Với thang đo chính sách đào tạo và phát triển ta có hệ số tương quan biến tổng của các

biến quan sát đều lớn hơn 0.3 nên các biến đều có ý nghĩa đo lường thang đo và hệ số

Cronbach’s Alpha = 0.733 >0.6 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy đo lường.

3.2.6. Thang đo văn hóa doanh nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.627

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

VH1

6.1236

2.379

.400

.578

VH2

6.5345

1.929

.510

.416

VH3

6.6000

2.401

.405

.571

Với thang đo văn hóa doanh nghiệp ta có hệ số tương quan biến tổng của các biến

quan sát đều lớn hơn 0.3 nên các biến đều có ý nghĩa đo lường thang đo và hệ số

Cronbach’s Alpha = 0.627 >0.6 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy đo lường.

3.2.7. Thang đo quan hệ đồng nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.824

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DN1

12.4182

8.456

.470

.835

DN2

12.8145

7.955

.645

.788

DN3

12.8945

8.474

.479

.832

DN4

12.8291

6.982

.726

.761

DN5

12.7382

6.990

.824

.733

Với thang đo mối quan hệ đồng nghiệp, ta có hệ số tương quan biến tổng của các biến

quan sát đều lớn hơn 0.3 nên các biến đều có ý nghĩa đo lường thang đo và hệ số

Cronbach’s Alpha = 0.824 >0.6 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy đo lường.

3.2.8. Thang đo quan hệ cấp trên Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.626

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CT1

14.6109

7.691

.399

.566

CT2

15.0218

6.569

.585

.480

CT3

15.0873

7.927

.356

.582

CT4

15.9782

9.788

.313

.702

CT5

14.9527

8.009

.338

.633

CT6

14.9309

6.670

.646

.463

Với thang đo mối quan hệ với cấp trên, ta có hệ số tương quan biến tổng của các biến quan

sát đều lớn hơn 0.3 nên các biến đều có ý nghĩa đo lường thang đo và hệ số Cronbach’s

Alpha = 0.626 >0.6 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy đo lường. 3.3. Kết quả phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các nhân tố giải thích cho biến

thành phần. Các biến quan sát có hệ số tương quan giữa biến và tổng (item-total

correlation) dưới 0.4 sẽ bị loại (Nunnally và Burnstein, 1994). Các biến quan sát có trọng

số (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ (Gerbing và Anderson, 1988) và kiểm tra

xem phương sai trích được có lớn hơn hoặc bằng 50% hay không. Ngoài ra, kiểm định

KMO là chỉ số so sánh độ lớn của hệ số tương quan của các biến riêng lẻ so với tổng hệ

số tương quan. KMO càng gần 1 thì càng tốt, tối thiểu KMO phải lớn hơn 0,5, mức chấp

nhận nên từ 0,6 trở lên ((Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

- Kiểm định KMO

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

.651 670.675

91 .000

df Sig. Chỉ số KMO là 0.651 (>0.5) chỉ số so sánh độ lớn của hệ số tương quan của các biến

riêng lẻ so với tổng hệ số tương quan, chỉ số này >0.5 chấp nhận được.

Phương sai trích được là 79.200% >50% thể hiện rằng một nhân tố rút ra giải thích

được là 79.200% biến thiên của dữ liệu tại hệ số Eigenvalue là 1,064.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Comp onent

% of Variance

Cumulativ e %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

10.377

19.249

19.649

10.377

19.249

19.649

11.142

6.280

17.142

36.391

6.280

36.391

4.173

9.124

45.515

4.173

9.124

45.515

2.462

8.034

53.549

2.462

6.034

53.549

1.980

6.047

59.596

1.980

4.047

59.596

1.675

5.185

64.781

1.675

3.185

64.781

1.597

4.063

68.844

1.597

3.063

68.844

1.271

4.033

72.877

1.271

2.033

72.877

1.219

3.282

76.159

1.219

2.282

76.159

1.064

3.041

79.200

1.064

2.041

.856

2.007

.588

1.680

.513

1.465

.231

1.361

.223

1.237

.187

1.135

.125

1.058

.097

.578

.088

.495

.072

.334

.067

.301

.065

.203

.054

.195

.044

.011

7.467E-17

2.133E-16

4.657E-17

1.330E-16

1.270E-17

3.628E-17

-4.413E-19

-1.261E-18

-2.675E-17

-7.643E-17

79.200 81.277 82.957 84.422 85.383 87.200 88.955 89.613 90,191 91,686 92.020 92.321 93.524 94.719 94.789 95.011 95.013 96.017 97.222 97.233 97.410

-4.253E-17

-1.215E-16

-8.671E-17

-2.477E-16

-1.455E-16

-4.157E-16

-2.586E-16

-7.388E-16

-2.983E-16

-8.523E-16

-3.307E-16

-9.448E-16

98.004 98.112 99.012 99.781 100.000

2.4. Kết quả tổng hợp điểm trung bình từng yếu tố

Descriptive Statistics

Mã biến N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

275 LP1 1 5 2.95

275 LP2 1 5 3.25 .799

275 LP3 1 5 2.84 .909

275 LP4 1 5 3.15 .842

275 LP5 1 5 4.07 .859

275 LP6 1 5 2.75 .848

275 DT1 1 5 3.59 .960

275 DT2 1 4 3.23 .925

275 DT3 1 4 2.96 .882

275 DT4 1 4 3.41 .835

275 DK1 2 5 3.67 .846

275 DK2 1 5 4.03 1.034

275 DK3 2 5 3.22 1.049

275 DK4 1 5 3.15 1.192

275 OD1 1 4 3.52 .801

275 OD2 1 4 3.18 .564

275 1 5 4.43 .736 OD3

275 1 4 2.83 .824 TC1

275 1 4 2.95 .772 TC2

275 1 4 3.4 .814 TC3

275 1 5 2.55 .852 TC4

275 1 5 3.85 .785 VH1

275 2 5 3.41 .919 VH2

275 1 5 3.52 .843 VH3

275 1 4 3.56 .857 DN1

275 1 4 3.43 .748 DN2

275 1 5 3.45 .793 DN3

275 1 4 3.58 .926 DN4

275 1 4 3.4 .822 DN5

275 1 4 3.23 .834 CT1

275 1 4 3.48 .856 CT2

275 1 4 3.45 .876 CT3

275 1 5 3.47 .725 CT4

275 1 4 3.41 .782 CT5

275 1 4 3.53 .812 CT6

275

Valid N (listwise)

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên Công ty TNHH Olympus Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRỊNH NGỌC DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH OLYMPUS

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRỊNH NGỌC DUNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH OLYMPUS VIỆT

NAM ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. BẢO TRUNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2017

ĐỘ TUỔI

Giới tính

TRÌNH ĐỘ

BẬC

CHỨC DANH

DN

Olympus VN Navitas VN

Nikon VN

Ricoh VN

Đối tượng

3.23

2.96 3.41

3.67

4.03 3.22 3.15

2.83

2.95 3.40

2.55

3.43

3.45

3.58 3.40

3.48

3.45

3.47 3.41 3.53

Phụ lục 1

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc

1 7 57 65 30 2.3. Hình thức khen thưởng

GIOI TINH

DO TUOI

TRINH DO

THOI GIAN CONG TAC

THU NHAP

CHƯC VU

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

3.2.6. Thang đo văn hóa doanh nghiệp

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

3.2.7. Thang đo quan hệ đồng nghiệp

Reliability Statistics

Item-Total Statistics

3.2.8. Thang đo quan hệ cấp trên Reliability Statistics

Item-Total Statistics

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square

Total Variance Explained

2.4. Kết quả tổng hợp điểm trung bình từng yếu tố

Có thể bạn quan tâm

Bài tập lớn: Quản trị chuỗi cung ứng

Bài tập lớn: Chiến dịch marketing cho sản phẩm sữa milo

Bài tập lớn: Khởi sự kinh doanh

Bài giảng Quản lý qui trình chuỗi giá trị dịch vụ chăm sóc khách hàng