Luận văn: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  LÊ QUỲNH TRÂM GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  LÊ QUỲNH TRÂM GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM Chuyên ngành : Kinh tế Tài chính – Ngân hàng

Mã số : 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN ĐĂNG DỜN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi, có sự hỗ trợ

từ PGS.TS Nguyễn Đăng Dờn. Số liệu được nêu trong luận văn là trung thực, các

phân tích đánh giá là của tôi và chưa được công bố trong bất cứ công trình nào. Nếu

phát hiện có bất cứ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước Hội

đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.

TP.HCM, ngày 01 tháng 09 năm 2011

Người cam đoan

Lê Quỳnh Trâm

MỤC LỤC 

Trang

Trang phụ bìa.

Lời cam đoan.

Mục lục.

Danh mục từ viết tắt

Danh mục các phương trình, sơ đồ

Danh mục các biểu đồ, bảng biểu

Phần mở đầu

CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ HIỆU

QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

1.1/ Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại ............................................................. 1

1.1.1/ Khái niệm về ngân hàng thương mại ............................................................ 1

1.1.2/ Chức năng của ngân hàng thương mại .......................................................... 1

1.1.2.1/ Chức năng trung gian tín dụng........................................................... 1

1.1.2.2/ Chức năng trung gian thanh toán ....................................................... 2

1.1.2.3/ Chức năng cung cấp các dịch vụ tài chính, ngân hàng khác ............. 3

1.1.3/ Các mặt hoạt động của ngân hàng thương mại ............................................. 3

1.1.3.1/ Hoạt động huy động vốn .................................................................... 4

1.1.3.2/ Hoạt động tín dụng............................................................................. 4

1.1.3.3/ Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ ....................................... 5

1.1.3.4/ Các hoạt động khác ............................................................................ 5

1.1.4/ Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại ........................................................... 6

1.1.4.1/ Nghiệp vụ nguồn vốn ......................................................................... 6

1.1.4.2/ Nghiệp vụ sử dụng vốn ...................................................................... 8

1.1.4.3/ Nghiệp vụ trung gian (dịch vụ ngân hàng và các hoạt động ngân

hàng) .............................................................................................................. 11

1.2/ Hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại...................... 12

1.2.1/ Thu nhập của ngân hàng.............................................................................. 12

1.2.2/ Chi phí của ngân hàng ................................................................................. 13

1.2.3/ Lợi nhuận của ngân hàng ............................................................................ 14

1.2.4/ Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương

mại ............................................................................................................................ 14

1.2.4.1. Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động và tốc độ tăng trưởng tín

dụng ............................................................................................................... 15

1.2.4.2. Hiệu suất sử dụng vốn ...................................................................... 15

1.2.4.3. Tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng .............................................. 16

1.2.4.4. Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên ............................................................... 16

1.2.4.5. Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên ..................................................... 16

1.2.4.6. Tỷ lệ sinh lời hoạt động ................................................................... 17

1.2.4.7. Tỷ lệ lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ ............................................. 17

1.2.4.8. Tỷ lệ tài sản sinh lời ......................................................................... 17

1.2.4.9. Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản ...................................................... 17

1.2.4.10. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu .............................................. 18

1.2.4.11. Tỷ suất doanh lợi ............................................................................ 18

1.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM ... 18

Kết luận chƣơng I ................................................................................................... 19

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN

HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN 2006 - 2010

2.1/ Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt

Nam ........................................................................................................................... 20

2.1.1/ Sơ lược quá trình hình thành và phát triển .................................................. 20

2.1.2/ Mạng lưới hoạt động .................................................................................... 21

2.1.3/ Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ............................................................... 21

2.1.3.1/ Cơ cấu tố chức .................................................................................. 21

2.1.3.2/ Bộ máy quản lý ................................................................................. 22

2.1.4/ Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua ...................................... 23

2.1.4.1/ Giai đoạn 1 (từ năm 1996 – 2000): giai đoạn hình thành ................. 23

2.1.4.2/ Giai đoạn 2 (từ năm 2001 – 2005): giai đoạn củng cố hoạt động và

tăng trưởng ................................................................................................................ 23

2.1.4.3/ Giai đoạn 3 (từ năm 2006 – 2010): giai đoạn phát triển vượt bậc, tái

cấu trúc hệ thống và triển khai chiến lược kinh doanh mới ...................................... 24

2.2/ Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt

Nam trong giai đoạn 2006 – 2010 ......................................................................... 24

2.2.1/ Thực trạng nguồn vốn ................................................................................. 24

2.2.1.1/ Vốn tự có .......................................................................................... 24

2.2.1.2/ Vốn huy động .................................................................................. 26

a/ Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động ............................................ 26

b/ Cơ cấu nguồn vốn huy động ................................................................ 27

c/ Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế ................................................. 30

2.2.2/ Thực trạng hoạt động cấp tín dụng.............................................................. 31

2.2.2.1/ Tốc độ tăng trưởng tín dụng ............................................................ 31

2.2.2.2/ Cơ cấu dư nợ cho vay ..................................................................... 32

2.2.2.3/ Thị phần tín dụng ............................................................................ 34

2.2.2.4/ Chất lượng nợ cho vay ..................................................................... 36

2.2.3/ Thực trạng cung cấp các dịch vụ tài chính ................................................. 36

2.2.3.1/ Dịch vụ thanh toán ........................................................................... 36

2.2.3.2/ Các dịch vụ khác .............................................................................. 37

2.2.4/ Thực trạng về mạng lưới hoạt động ............................................................ 38

2.2.5/ Thực trạng năng lực công nghệ ................................................................... 39

2.2.6/ Thực trạng nguồn nhân lực, năng lực tổ chức và quản lý ........................... 39

2.2.7/ Thực trạng về chất lượng dịch vụ ............................................................... 40

2.2.8/ Vị thế thương hiệu, chiến lược xây dựng thương hiệu .............................. 41

2.3/ Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế

Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010: ............................................................... 42

2.3.1/ Chênh lệch giữa thu nhập và chi phí ........................................................... 42

2.3.2/ Hiệu suất sử dụng vốn ................................................................................. 43

2.3.3/ Tỷ lệ tài sản sinh lời .................................................................................... 44

2.3.4/ Tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng .......................................................... 45

2.3.5/ Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên .......................................................................... 45

2.3.6/ Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên ................................................................ 46

2.3.7/ Tỷ lệ thu nhập từ kinh doanh dịch vụ.......................................................... 46

2.3.8/ Tỷ lệ sinh lời hoạt động ............................................................................... 47

2.3.9/ Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân - ROAA ................................. 47

2.3.10/ Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân - ROAE .......................... 48

2.3.11/ Tỷ suất doanh lợi ...................................................................................... 48

2.4/ Những mặt tích cực đạt được trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

TMCP Quốc Tế Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010 ......................................... 49

2.4.1/ Về tình hình hoạt động kinh doanh ............................................................. 49

2.4.1.1/ Về hoạt động huy động vốn ............................................................. 49

2.4.1.2/ Về hoạt động cấp tín dụng ............................................................... 49

2.4.1.3/ Về phát triển sản phẩm và kinh doanh dịch vụ ................................ 50

2.4.1.4/ Về các chỉ số hiệu quả hoạt động .................................................... 51

2.4.1.5/ Về phát triển mạng lưới hệ thống chi nhánh.................................... 51

2.4.2. Về công tác quản lý rủi ro ........................................................................... 51

2.4.2.1/ Rủi ro chiến lược.............................................................................. 52

2.4.2.2./ Rủi ro tín dụng ................................................................................ 52

2.4.2.3/ Rủi ro thị trường .............................................................................. 53

2.4.2.4/ Rủi ro hoạt động............................................................................... 54

2.4.3/ Về cơ cấu tố chức và mô hình hoạt động kinh doanh mới .......................... 54

2.4.4/ Về xây dựng thương hiệu ........................................................................... 55

2.5/ Những mặt còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc

Tế Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010............................................................... 56

2.5.1/ Thị phần huy động vốn và cho vay còn thấp .............................................. 56

2.5.2/ Sản phẩm và khả năng cung cấp dịch vụ mới chưa cạnh tranh .................. 59

2.5.3/ Mạng lưới hoạt động còn ít ......................................................................... 60

2.5.4/ Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu còn thấp .................................................... 61

2.5.5/ Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh còn thấp .................. 62

2.5.6/ Cơ cấu nguồn thu còn phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng .......... 65

2.5.7/ Chính sách khách hàng chưa đồng bộ, công tác quản lý phối hợp giữa các

phòng ban chưa thật sự hiệu quả .............................................................................. 66

2.5.8/ Thương hiệu VIB chưa thực sự mạnh; công tác quảng bá, tiếp thị hình ảnh

VIB chưa hiệu quả.................................................................................................... 66

2.5.9/ Hạn chế về đội ngũ cán bộ, nhân viên ........................................................ 67

Kết luận chƣơng II .............................................................................................. 68

CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM

3.1/ Định hƣớng phát triển Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam ................... 69

3.1.1/ Tăng trưởng số lượng khách hàng mục tiêu mới ...................................... 69

3.1.2/ Tăng lợi nhuận trên một khách hàng ........................................................... 69

3.1.3/ Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng ................................... 70

3.1.4/ Nâng cao tính an toàn trong hoạt động của ngân hàng ............................... 70

3.1.5/ Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................................... 71

3.1.6/ Đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn”................................. 72

3.1.7/ Hội nhập chuyển giao năng lực giữa VIB và CBA ..................................... 73

3.2/ Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Quốc Tế

Việt Nam.................................................................................................................. 73

3.2.1/ Giải pháp về chiến lược kinh doanh ............................................................ 73

3.2.2/ Giải pháp về hoạt động huy động vốn ........................................................ 78

3.2.3/ Giải pháp về hoạt động cấp tín dụng ........................................................... 81

3.2.4/ Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, các kênh dịch vụ tài chính..................... 84

3.2.5/ Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực .............................................. 85

3.2.6/ Giải pháp về tăng cường mạng lưới hoạt động .......................................... 86

3.2.7/ Giải pháp xây dựng và quảng bá thương hiệu............................................. 86

3.2.8/ Giải pháp đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng ........................... 87

3.2.9/ Giải pháp xây dựng môi trường giao dịch chuyên nghiệp, thân thiện ........ 88

3.2.10/ Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cường công tác kiểm

tra, kiểm soát nội bộ ............................................................................................. 88

Kết luận chƣơng III ............................................................................................... 90

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT



 NHTM : Ngân hàng thương mại

 NHTM CP : Ngân hàng thương mại cổ phần

 NHTW : Ngân hàng Trung Ương

 NHNN : Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

 VIB : Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

 CBA : Ngân hàng CommonWealth Bank of Australia

 USD : đô la Mỹ

 VND : Việt Nam đồng

 TCTD : TCTD

 TCKT : Tổ chức kinh tế

 EIB : Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

 ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu

 VCB : Ngân hàng TMCP Ngoại Thương

 Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

 Techcombank : Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam

 MB : Ngân hàng TMCP Quân Đội

 MSB : Ngân hàng TMCP Hàng Hải

 EAB : Ngân hàng TMCP Đông Á

DANH MỤC CÁC PHƢƠNG TRÌNH, SƠ ĐỒ,

BIỂU ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU 

Trang

 DANH MỤC CÁC PHƢƠNG TRÌNH:

Phương trình 1.1: Công thức tính hiệu suất sử dụng vốn ......................... 15 

Phương trình 1.3: Công thức tính tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng ... 16 

Phương trình 1.4: Công thức tính tỷ lệ thu nhập lãi cận biên ... …………16 

Phương trình 1.5: Công thức tính tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên ... …..16 

Phương trình 1.6: Công thức tính tỷ lệ sinh lời hoạt động ... …………….17 

Phương trình 1.7: Công thức tính tỷ trọng lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ 

................................................................................................................... 17

Phương trình 1.13: Công thức tính tỷ lệ tài sản sinh lời ........................... 17 

Phương trình 1.14: Công thức tính tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản ........ 18 

Phương trình 1.15: Công thức tính tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu .. 18 

Phương trình 1.16: Công thức tính tỷ số doanh lợi .................................. 18 

 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ:

 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức hệ thống NH TMCP Quốc Tế Việt Nam ......... 22

 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ:

 Biểu đồ 2.1: Quy mô vốn điều lệ của VIB ............................................... 26

 Biểu đồ 2.2: Quy mô vốn huy động và tốc độ tăng trưởng vốn huy động

của VIB .................................................................................................... 27

 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn vốn huy động của VIB theo loại tiền tệ ....... 28

 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn vốn huy động của VIB theo kỳ hạn gửi ....... 28

 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu vốn huy động phân theo nguồn huy động ............... 29

 Biểu đồ 2.6: Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế của VIB từ 2006 –

2010 .......................................................................................................... 30

 Biểu đồ 2.7: Thị phần huy động vốn của VIB năm 2010 so với các ngân

hàng khác.................................................................................................. 30

 Biểu đồ 2.8: Tổng dư nợ tín dụng và tốc độ tăng trưởng tín dụng của VIB

.................................................................................................................. 31

 Biểu đồ 2.9: Cơ cấu dư nợ cho vay của VIB theo loại tiền tệ.................. 32

 Biểu đồ 2.10: Cơ cấu dư nợ cho vay của VIB theo thời hạn vay............. 33

 Biểu đồ 2.11: Cơ cấu dư nợ cho vay của VIB theo mục đích vay ........... 34

 Biểu đồ 2.12: Thị phần tín dụng của VIB ................................................ 35

 Biểu đồ 2.13: Thị phần tín dụng của VIB so với các ngân hàng khác ..... 35

 Biểu đồ 2.14: Số đơn vị kinh doanh của VIB từ năm 2006 – 2010 ......... 39

 Biểu đồ 2.15: Số lượng nhân sự của VIB từ năm 2006 – 2010 .............. 40

 Biểu đồ 2.16: Chênh lệch thu chi của VIB từ năm 2006 – 2010 ............ 43

 Biểu đồ 2.17: Hiệu suất sử dụng vốn của VIB từ năm 2006 – 2010 ...... 43

 Biểu đồ 2.18: Tỷ lệ tài sản sinh lời của VIB từ năm 2006 – 2010 .......... 44

 Biểu đồ 2.19: Tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng của VIB từ năm 2006

– 2010 ....................................................................................................... 45

 Biểu đồ 2.20: Tỷ suất thu nhập lãi cận biên của VIB từ năm 2006 – 2010

.................................................................................................................. 46

 Biểu đồ 2.21: Tỷ suất thu nhập ngoài lãi cận biên của VIB từ năm 2006 –

2010 .......................................................................................................... 46

 Biểu đồ 2.22: Tỷ suất sinh lời hoạt động của VIB từ năm 2006 – 2010. 47

 Biểu đồ 2.23: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân của VIB từ

năm 2006 – 2010 ...................................................................................... 48

 Biểu đồ 2.24: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của VIB từ năm

2006 – 2010 .............................................................................................. 48

 Biểu đồ 2.25: Tỷ suất doanh lợi của VIB từ năm 2006 – 2010 .............. 49

 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU:

 Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn vốn huy động từ năm 2006-2010 ..................... 25

 Bảng 2.2: Cơ cấu nhóm nợ của VIB từ 2006 – 2010 ............................... 36

 Bảng 2.3: Cơ cấu thu chi của VIB từ năm 2006 – 2010 .......................... 42

 Bảng 2.4: Tỷ lệ thu nhập từ hoạt động kinh doanh dịch vụ của VIB từ

năm 2006 – 2010 ...................................................................................... 47

 Bảng 2.5. Tổng vốn huy động của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010 .. 56

 Bảng 2.6. Tổng dư nợ tín dụng của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010.....

.................................................................................................................. 58

 Bảng 2.7. Số lượng điểm giao dịch của các ngân hàng từ năm 2006 –

2010 .......................................................................................................... 60

 Bảng 2.8. Tổng tài sản của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010 .............. 61

 Bảng 2.9. Vốn chủ sở hữu của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010 ........ 62

 Bảng 2.10. Lợi nhuận thuần sau thuế của các ngân hàng từ năm 2006 –

2010 .......................................................................................................... 62

 Bảng 2.11. Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản bình quân của các

ngân hàng từ năm 2006 – 2010 ................................................................ 63

 Bảng 2.12. Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên tổng vốn chủ sở hữu bình quân

của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010 ................................................... 64

 Bảng 2.13. Tỷ số thu nhập lãi cận biên của các ngân hàng từ năm 2006 –

2010 .......................................................................................................... 64

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Cùng với sự phát triển mạnh của nền kinh tế Việt Nam, ngành dịch vụ ngân

hàng những năm gần đây đã có sự tăng trưởng vượt bậc khi số lượng các NHTM

được cấp phép thành lập gia tăng và các NHTM cũ liên tục mở rộng mạng lưới chi

nhánh. Bên cạnh đó từ năm 2010, ngành ngân hàng Việt Nam cho phép mở cửa

hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng dẫn đến các ngân hàng nước ngoài liên tục

mở rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam.

Chính những sự tăng trưởng về số lượng và quy mô hoạt động này đã dẫn

đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam về thị

phần, về chất lượng dịch vụ, về giá... Đây chính là thách thức cho các ngân hàng

thương mại trong nước phải có một sự đổi mới một cách toàn diện nếu không muốn

bị tụt lại phía sau thậm chí bị sáp nhập hoặc mua lại bởi các ngân hàng khác.

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam đã được thành lập gần 15 năm, đã có

quá trình phát triển lâu dài, đã tạo dựng được vị trí đáng kể trong ngành ngân hàng

Việt Nam. Những năm gần đây tốc độ phát triển về tổng tài sản, về lợi nhuận, về

các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế

Việt Nam liên tục tăng mạnh. Tuy nhiên, nếu so sánh với một số ngân hàng TMCP

hàng đầu khác tại Việt Nam thì ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam vẫn còn tồn

tại một số hạn chế, yếu kém. Vì vậy để thực hiên mục tiêu đặt ra của hội đồng quản

trị của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam là “trở thành 1 trong 3 ngân hàng

TMCP hàng đầu Việt Nam vào năm 2013” thì vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh là yêu cầu cấp thiết của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong giai

đoạn hiện nay. Là một nhân viên của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, tôi đã

chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

TMCP Quốc Tế Việt Nam” với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc đề xuất

các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và xây dựng Ngân

hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam ngày càng vững mạnh trong thời gian tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được nghiên cứu nhằm đáp ứng 3 mục tiêu:

Một là: Nhận thức vững chắc và đầy đủ những lý luận về ngân hàng thương

mại như bản chất, chức năng, các mặt hoạt động, các nghiệp vụ chủ yếu và các chỉ

tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại.

Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân

hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong thời gian qua (giai đoạn từ năm 2006 - 2010).

Ba là: Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong thời gian tới.

3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các mặt hoạt động của Ngân hàng TMCP Quốc Tế

Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2006 - 2010 và các giải pháp nâng cao hiệu quả

họat động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam.

- Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong giai

đoạn từ năm 2006 – 2010

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn chủ yếu dùng phương pháp phân tích hệ thống, thống kê, so sánh.

Việc vận dụng phương pháp phân tích không có nghĩa luận văn mang nặng tính lý

thuyết mà cách tiếp cận và giải quyết vấn đề dựa trên các số liệu thống kê, báo cáo

của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam đồng thời có sự so sánh với các ngân

hàng TMCP khác có quy mô, tốc độ phát triển tương đồng. Sau khi dùng phương

pháp phân tích sơ bộ, căn cứ trên kết quả phân tích, ra kết luận cũng như đề xuất

các vấn đề cần phải thay đổi, phát triển để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Việc nghiên cứu luận văn này có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn. Nó

phân tích thực trạng, đưa ra những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân việc hoạt động

không hiệu quả của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong thời gian qua để từ

đó có những giải pháp đúng đắn và thiết thực cho chiến lược kinh doanh mới của

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong giai đoạn phát triển và cạnh tranh khốc

liệt của lĩnh vực Tài chính - ngân hàng.

6. Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày gồm 3 chương:

Chƣơng 1: Tổng quan về ngân hàng thương mại và hiệu quả hoạt động kinh

doanh của ngân hàng thương mại.

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc

Tế Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010.

Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân

hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam.

1.1/ Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại

1.1.1/ Khái niệm về ngân hàng thƣơng mại

Ngân hàng thương mại đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm năm

gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự phát triển hệ thống NHTM đã có

tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hóa,

ngược lại kinh tế hàng hóa phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất của nó – kinh

tế thị trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định

chế tài chính không thể thiếu được.

Ngân hàng thương mại (NHTM) là loại ngân hàng giao dịch trực tiếp với các

công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân, bằng cách nhận tiền gửi, tiền tiết

kiệm rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh

toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên.

Điều 04 Luật các TCTD năm 2010 (luật số 47/2010/QH12) chỉ rõ:

“Ngân hàng là loại hình TCTD có thể được thực hiện tất cả các hoạt động

ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các

loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân

hàng hợp tác xã”.

“Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt

động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này

nhằm mục tiêu lợi nhuận.”

Như vậy, có thể nói rằng NHTM là định chế tài chính tài chính trung gian

quan trọng vào loại bậc nhất trong nền kinh tế thị trường vì lĩnh vực kinh doanh tiền

tệ - tín dụng và dịch vụ ngân hàng liên quan đến mọi ngành.

1.1.2/ Chức năng của ngân hàng thƣơng mại

1.1.2.1/ Chức năng trung gian tín dụng

Trung gian tín dụng là chức năng quan trọng và cơ bản nhất của NHTM, nó

không những cho thấy bản chất của NHTM mà còn cho thấy nhiệm vụ chính yếu

của NHTM. Trong chức năng này, NHTM đóng vai trò là người trung gian đứng ra

tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế biến

nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp ứng các nhu cầu vốn kinh doanh và

vốn đầu tư cho các ngành kinh tế và nhu cầu vốn tiêu dùng của xã hội.

Chức năng trung gian tín dụng của NHTM có vai trò và tác dụng rất to lớn đối

với nền kinh tế xã hội. Thực hiện chức năng này mà hệ thống NHTM huy động và

tập trung hầu hết các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi của xã hội, biến tiền nhà

rỗi từ chỗ là phương tiện tích lũy trở thành nguồn vốn lớn của nền kinh tế. Nhờ đó,

hệ thống NHTM cung ứng một khối lượng vốn tín dụng rất lớn cho nền kinh tế.

Đây là nguồn vốn rất quan trọng vì nó không những lớn về số tiền tuyệt đối mà vì

tính chất “luân chuyển” không ngừng của nó sẽ làm cho nền kinh tế được cung vốn

ngày càng đầy đủ để phát triển.

Thực hiện chức năng trung gian tín dụng, các NHTM thực hiện những nhiệm

vụ cụ thể sau đây:

- Nhận tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn của các đơn vị kinh tế các tổ chức và

cá nhân bằng đồng tiền trong nước và bằng ngoại tệ.

- Nhận tiền gửi tiết kiệm của các tổ chức và cá nhân.

- Phát hành kỳ phiếu và trái phiếu ngân hàng để huy động vốn trong xã hội.

- Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn đối với các đơn vị và cá nhân.

- Chiết khấu thương phiếu và chứng từ có giá đối với các đơn vị, cá nhân.

- Cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp và các loại hình tín dụng khác đối với tỏ

chức, cá nhân.

1.1.2.2/ Chức năng trung gian thanh toán:

Đây là chức năng không những thể hiện khá rõ bản chất của NHTM mà còn

cho thấy tính chất “đặc biệt” trong hoạt động của NHTM trong đó NHTM đứng ra

làm trung gian thanh toán để thực hiện các khoản giao dịch thanh toán giữa các

khách hàng, giữa người mua, người bán … để hoàn tất các quan hệ kinh tế.

Thực hiện chức năng trung gian thanh toán, NHTM trở thành người thủ quỹ và

là trung tâm thanh toán của xã hội.

Nhờ chức năng này của NHTM đã cho phép làm giảm bớt khối lượng tiền mặt

lưu hành, tăng khối lượng thanh toán bằng chuyển khoản, làm giảm bớt nhiều chi

phí cho xã hội về in tiền, vận chuyển, bảo quản tiền tệ, tiết kiệm nhiều chi phí về

giao dịch thanh toán.

Ngoài ra, thực hiện chức năng trung gian thanh toán, NHTM góp phần đẩy

nhanh tốc độ luân chuyển Tiền – Hàng. Phần lớn các giao dịch thanh toán qua ngân

hàng là những giao dịch có giá trị lớn, phạm vi thanh toán không chỉ bó hẹp trong

từng khu vực, địa phương mà còn lan rộng trong phạm vi cả nước và phát triển ra

trên phạm vi thế giới. Điều này chắc chắn sẽ góp phần thúc đẩy kinh tế - xã hội

trong nước phát triển mà còn thúc đẩy các quan hệ kinh tế thương mại và tài chính

tín dụng quốc tế phát triển.

Thực hiện chức năng trung gian thanh toán, các NHTM thực hiện những

nhiệm vụ cụ thể sau đây:

- Mở tài khoản tiền gửi giao dịch cho các tổ chức và cá nhân.

- Quản lý và cung cấp các phương tiện thanh toán cho khác hàng.

- Tổ chức và kiểm soát quy trình thanh toán giữa các khách hàng.

1.1.2.3/ Chức năng cung cấp các dịch vụ tài chính, ngân hàng khác:

Đây là chức năng không những cho phép NHTM thực hiện tốt yêu cầu của

khách hàng, mà còn hỗ trợ tích cực để NHTM thực hiện tốt hơn các chức năng khác

của NHTM.

Dịch vụ ngân hàng mà NHTM cung cấp cho khách hàng không chỉ để tăng

doanh thu và lợi nhuận cho chính các ngân hàng mà còn đáp ứng tất cả các nhu cầu

của khách hàng liên quan đến hoạt động ngân hàng.

Các nhiệm vụ cụ thể của chức năng này bao gồm:

- Dịch vụ ngân quỹ và chuyển tiền quốc nội

- Dịch vụ kiều hối và chuyển tiền quốc tế

- Dịch vụ ủy thác (bảo quản, thu hộ, chi hộ, mua bán hộ …)

- Dịch vụ tư vấn đầu tư, cung cấp thông tin…

1.1.3/ Các mặt hoạt động của ngân hàng thƣơng mại

1.1.3.1/ Hoạt động huy động vốn

- Nhận tiền gửi:

+ Nhận tiền gửi của các tổ chức kinh tế

+ Nhận tiền gửi của cá nhân, các tổ chức đoàn thể xã hội

+ Nhận tiền gửi của các TCTD

- Phát hành chứng từ có giá

+ Phát hành kỳ phiếu ngân hàng

+ Phát hành trái phiếu ngân hàng

- Vay các TCTD khác

+ Vay các ngân hàng trong nước

+ Vay các ngân hàng nước ngoài

- Vay NHNN Việt Nam:

+ Vay tái cấp vốn

+ Vay tái chiết khấu

+ Vay khác

1.1.3.2/ Hoạt động tín dụng

* Cho vay trực tiếp

- Theo tính chất:

+ Cho vay sản xuất kinh doanh (các tổ chức kinh tế)

+ Cho vay tiêu dùng (các cá nhân)

- Theo thời hạn:

+ Cho vay ngắn hạn (≤1 năm)

+ Cho vay trung hạn (trên 1 năm đến 5 năm)

+ Cho vay dài hạn (trên 5 năm)

* Cho vay gián tiếp:

+ Chiết khấu chứng từ có giá

+ Bao thanh toán

* Hình thức cho vay khác

+ Thấu chi

+ Cho vay thông qua phát hành thẻ Tín dụng

* Bảo lãnh ngân hàng

- Bảo lãnh vay vốn

- Bảo lãnh thanh toán

- Bảo lãnh đấu thầu

- Bảo lãnh thực hiện hợp đồng

- Bảo lãnh hoàn thanh toán

- Các hình thức bảo lãnh khác

* Cho thuê tài chính: NHTM muốn hoạt động cho thuê tài chính phải thành

lập công ty cho thuê tài chính

1.1.3.3/ Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

- Thu phát tiền mặt, vận chuyển, bảo quản tiền

- Cung ứng các phương tiện thanh toán

- Thực hiện dịch vụ thanh toán và chuyển tiền (quốc nội và quốc tế)

- Bảo quản hiện vật quý, giấy tờ có giá

- Nghiệp vụ ủy thác và đại lý

- Cho thuê tủ két sắt, cầm đồ

- Mua bán hộ

- Kinh doanh và dịch vụ bảo hiểm

- Kinh doanh ngoại hối và vàng

- Tư vấn tài chính, tiền tệ

1.1.3.4/ Các hoạt động khác

- Đầu tư trực tiếp:

+ Góp vốn, mua cổ phần của DN trong nước

+ Góp vốn, mua cổ phần của các TCTD trong nước

+ Góp vốn, mua cổ phần, liên doanh với nhà đầu tư nước ngoài

- Đầu tư gián tiếp

+ Đầu tư vào tín phiếu kho bạc

+ Đầu tư vào tín phiếu NHTW

+ Đầu tư vào trái phiếu công ty

1.1.4/ Các nghiệp vụ ngân hàng thƣơng mại

1.1.4.1/ Nghiệp vụ nguồn vốn

Nghiệp vụ huy động nguồn vốn là hoạt động tiền đề có ý nghĩa đối với bản

thân ngân hàng cũng như đối với xã hội. Trong nghiệp vụ này, NHTM được phép

sử dụng những công cụ và biện pháp cần thiết mà luật pháp cho phép để huy động

các nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội làm nguồn vốn tín dụng để cho vay đối với nền

kinh tế.

Thành phần nguồn vốn của ngân hàng thương mại gồm:

– Vốn tự có:

Vốn tự có là vốn riêng của NHTM, là bộ phận vốn chủ yếu của nguồn vốn

chủ sở hữu, được nhà nước cấp phát, hoặc do các cổ đông, các đối tác liên doanh

góp vốn, ngoài ra nó còn được tạo ra từ lợi nhuận trong quá trình kinh doanh.

Vốn tự có là số vốn được chủ sở hữu sử dụng để kinh doanh một cách chủ

động hoàn toàn.

Vốn tự có là số vốn tối thiểu bắt buộc phải có đối với bất kỳ NHTM nào để

có thể được coi là đủ điều kiện tài chính để cấp giấy phép kinh doanh, là cơ sở để

thu hút các nguồn vốn khác.

* Vốn tự có bao gồm:

+ Vốn tự có cơ bản: Đây là phần vốn tự có chủ yếu, mang tính ổn định lâu

dài, là cơ sở để tạo lập, nguồn vốn tự có khác.

+ Vốn tự có bổ sung: Bộ phận vốn có tính chất bổ sung, chưa thật sự ổn định

nhưng có khả năng chuyển thành vốn cơ bản.

* Đặc điểm của vốn tự có:

+ Vốn tự có chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn của ngân hàng (xẩp xỉ từ 5%

- 10%) so với các ngành sản xuất kinh doanh khác thì đây là đặc điểm nổi bật.

+ Vốn tự có có tính ổn định và luôn luôn được bổ sung trong quá trình hoạt

động của ngân hàng. Việc gia tăng vốn tự có đồng nghĩa với việc gia tăng năng lực

tài chính, gia tăng năng lực cạnh tranh.

+ Vốn tự có quyết định đến quy mô hoạt động của ngân hàng và là nhân tố

để xác định các tỷ lệ an toàn.

* Thành phần vốn tự có:

- Vốn tự có cấp 1 (vốn tự có cơ bản) bao gồm:

+ Vốn điều lệ

+ Quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ

+ Quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ: quỹ đầu tư phát triển, quỹ nghiên cứu

khoa học & đầu tư

+ Quỹ dự phòng tài chính

+ Lợi nhuận không chia

+ Thặng dư vốn cổ phần

- Vốn tự có cấp 2 (vốn tự có bổ sung)

+ 50% giá trị tăng thêm của tài sản cố định được đánh giá lại theo quy định của

Pháp luật.

+ 40% giá trị tăng thêm của các loại chứng khoán đầu tư (kể cả vốn góp và cổ

phiếu đầu tư) được định giá lại theo quy định của pháp luật

+ Trái phiếu chuyển đổi (hoặc cổ phiếu ưu đãi) do NHTM phát hành, thỏa mãn

một số điều kiện nhất định

+ Các công cụ nợ khác với điều kiện: chủ nợ là thứ cấp so với chủ nợ khác,

không được ưu tiên thanh toán, có kỳ hạn ban đầu tối thiểu là 10 năm, không được

đảm bảo bằng tài sản của ngân hàng.

+ Dự phòng chung tối đa bằng 1,25% tổng tài sản có rủi ro. Dự phòng chung

được trích theo tỷ lệ 0,75% các khoản nợ từ nhóm 1 đến 4.

– Vốn huy động:

Ðây là nguồn vốn chủ yếu của các ngân hàng thương mại, thực chất là tài sản

bằng tiền của các chủ sở hữu mà ngân hàng tạm thời quản lý và sử dụng nhưng phải

có nghĩa vụ hoàn trả kịp thời, đầy đủ khi khách hàng yêu cầu.

* Đặc điểm vốn huy động:

+ Chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn của ngân hàng

+ Đây là nguồn vốn không ổn định vì những biến động về lãi suất và lạm

phát

+ Phát sinh chi phí lớn và là chi phí chủ yếu trong hoạt động ngân hàng

+ Đây là nguồn vốn có tính cạnh tranh rất cao

* Vốn huy động bao gồm các khoản sau:

+ Tiền gửi không kỳ hạn của các tổ chức, cá nhân

+ Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn

+ Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn

+ Tiền phát hành kỳ phiếu, trái phiếu

+ Các khoản tiền gửi khác

Ðối với tiền gửi của cá nhân và đơn vị, ngoài lãi suất, thì nhu cầu giao dịch

với những tiện lợi nhanh chóng và an toàn là yếu tố cơ bản để thu hút nguồn tiền

này. Ðối với tiền gửi tiết kiệm, tiền phát hành kỳ phiếu, trái phiếu thì lãi suất là yếu

tố quyết định và người gửi tiết kiệm hay mua kỳ phiếu đều nhằm mục đích kiếm lời.

- Vốn đi vay: Nguồn vốn đi vay có vị trí quan trọng trong tổng nguồn vốn của

ngân hàng thương mại. Thuộc loại này bao gồm:

* Vốn vay trong nƣớc:

+ Vay Ngân hàng Nhà nước: NHTW sẽ tiếp vốn cho ngân hàng thương mại

thông qua biện pháp: vay chiết khấu, tái chiết khấu; vay cầm cố chứng từ có

giá, vay lại theo hồ sơ tín dụng, vay khác. Như vậy, NHTW sẽ trở thành chỗ

dựa và là người cho vay cuối cùng đối với ngân hàng thương mại.

- Vay các tố chức tín dụng khác khác thông qua thị trường liên ngân hàng, tự

vay tự trả giữa các ngân hàng.

* Vốn vay các TCTD nƣớc ngoài.

– Vốn tiếp nhận: vốn tiếp nhận từ chính phủ, vốn tiếp nhận từ các tổ chức tài

chính tiền tệ, vốn tiếp nhận từ các tổ chức khác

– Vốn khác: tiền tạm giữ, tiền đang chuyển, các khoản phải trả

1.1.4.2/ Nghiệp vụ sử dụng vốn

Nghiệp vụ cho vay và đầu tư là nghiệp vụ sử dụng vốn quan trọng nhất,

quyết định đến khả năng tồn tại và hoạt động của NHTM. Ðây là các nghiệp vụ cấu

thành bộ phận chủ yếu và quan trọng của tài sản Có của ngân hàng. Thành phần tài

sản Có của ngân hàng bao gồm:

– Dự trữ

Hoạt động tín dụng của ngân hàng nhằm mục đích kiếm lời, song cần phải

bảo đảm an toàn để giữ vững được lòng tin của khách hàng. Muốn có được sự tin

cậy về phía khách hàng, trước hết phải bảo đảm khả năng thanh toán: đáp ứng được

nhu cầu rút tiền của khách hàng. Muốn vậy các ngân hàng phải để dành một phần

nguồn vốn không sử dụng nó để sẵng sàng đáp ứng nhu cầu thanh toán. Phần vốn

để dành này gọi là dự trữ. Ngân hàng trung ương được phép ấn định một tỷ lệ dự trữ

bắt buộc theo từng thời kỳ nhất định, việc trả lãi cho tiền gởi dự trữ bắt buộc do

chính phủ qui định.

Dự trữ bao gồm:

+ Dự trữ sơ cấp: bao gồm tiền mặt, tiền gửi tại ngân hàng trung ương, tại các

ngân hàng khác.

+ Dự trữ thứ cấp: là dự trữ không tồn tại bằng tiền mà bằng chứng khoán,

nghĩa là các chứng khoán ngắn hạn có thể bán để chuyển thành tiền một cách thuận

lợi. Thuộc loại này gồm:

 Tín phiếu kho bạc

 Hối phiếu đã chấp nhận

 Các giấy nợ ngắn hạn khác

gọi là dự trữ thứ cấp bởi nó chỉ được sử dụng khi các khoản mục dự trữ sơ

cấp bị cạn kiệt.

– Cấp tín dụng:

Số nguồn vốn còn lại sau khi để dành một phần dự trữ, các ngân hàng thương

mại có thể dùng để cấp tín dụng cho các tổ chức, cá nhân bao gồm:

 Cho vay:

Là nghiệp vụ tín dụng của NHTM. Trong đó NHTM sẽ cho người đi vay vay

một số vốn để sản xuất kinh doanh, đầu tư hoặc tiêu dùng. Khi đến hạn người đi vay

phải hoàn trả vốn và tiền lãi. Ngân hàng kiểm soát được người đi vay, kiểm soát

được quá trình sử dụng vốn. Người đi vay có ý thức trả nợ cho nên bắt buộc họ phải

quan tâm đến việc sử dụng làm sao có hiệu quả để hoàn trả nợ vay. Trong cho vay

thì mức độ rủi ro rất lớn, không thu hồi được vốn vay hoặc trả không hết hoặc

không đúng hạn…do chủ quan hoặc khách quan. Do đó khi cho vay các ngân hàng

cần sử dụng các biện pháp bảo đảm vốn vay: thế chấp, cầm cố …

 Chiết khấu

Ðây là nghiệp vụ cho vay (gián tiếp) mà ngân hàng sẽ cung ứng vốn tín dụng

cho một chủ thể và một chủ thể khác thực hiện việc trả nợ cho ngân hàng. Các đối

tượng trong nghiệp vụ này gồm hối phiếu, kỳ phiếu, trái phiếu và các giấy nợ có giá

khác.

 Cho thuê tài chính

Là loại hình tín dụng trung, dài hạn. Trong đó các công ty cho thuê tài chính

dùng vốn của mình hay vốn do phát hành trái phiếu để mua tài sản, thiết bị theo yêu

cầu của người đi thuê và tiến hành cho thuê trong một thời gian nhất định. Người đi

thuê phải trả tiền thuê cho công ty cho thuê tài chính theo định kỳ. Khi kết thúc hợp

đồng thuê người đi thuê được quyền mua hoặc kéo dài thêm thời hạn thuê hoặc trả

lại thiết bị tho bên cho thuê

 Bảo lãnh ngân hàng:

Trong loại hình nghiệp vụ này khách hàng được ngân hàng cấp bảo lãnh cho

khách hàng nhờ đó khách hàng sẽ được vay vốn ở ngân hàng khác hoặc thực hiện

hợp đồng kinh tế đã ký kết

– Đầu tƣ

Khoản mục đầu tư có vị trí quan trọng thứ hai sau khoản mục cho vay, nó

mang lại khoản thu nhập lớn và đáng kể của NHTM. Trong nghiệp vụ này, ngân

hàng sẽ dùng nguồn vốn của mình và nguồn vốn ổn định khác để đầu tư. Đầu tư của

các NHTM được chia thành hai nhóm lớn là: đầu tư trực tiếp và đầu tư tài chính.

 Đầu tư trực tiếp:

Là hình thức ngân hàng bỏ vốn đầu tư trực tiếp quản lý. Phần vốn thực hiện

hình thức đầu tư này chỉ được phép là vốn của ngân hàng. Các hình thức đầu tư này

bao gồm:

- Hùn vốn liên doanh trong nước và nước ngoài.

- Hùn vốn mua cổ phần của các Công ty, đơn vị kinh tế.

- Hùn vốn mua cổ phần của các NHTM CP.

- Cấp vốn thành lập các công ty con như: công ty cho thuê tài chính, công ty

chứng khoán, công ty mua bán nợ, công ty đầu tư, công ty bảo hiểm…

 Đầu tư tài chính:

Đầu tư tài chính là hình thức đầu tư linh hoạt, người đầu tư dễ dàng thay đổi

danh mục đầu tư cho mình theo hướng có lợi vì vậy đây là hình thức đầu tư thường

được các NHTM sử dụng khá phổ biến. Đầu tư tài chính được thực hiện bằng cách:

- Đầu tư vào trái phiếu chính phủ và trái phiếu của NHTW, đầu tư này có hệ

số rủi ro bằng không vì vậy các ngân hàng có vốn khả dụng lớn thường đầu

tư vào các trái phiếu Chính phủ và trái phiếu NHTW.

- Đầu tư vào trái phiếu công ty: đầu tư vào trái phiếu công ty có lãi suất

thường cao hơn, song tỷ lệ rủi ro lớn hơn trái phiếu Chính phủ.

Tất cả hoạt động đầu tư chứng khoán đều nhằm mục đích mang lại thu nhập,

mặt khác nhờ hoạt động đầu tư mà các rủi ro trong hoạt động ngân hàng sẽ được

phân tán, mặt khác đầu tư vào trái phiếu chính phủ thì mức độ rủi ro sẽ rất thấp.

 Tài sản Có khác:

Những khoản mục còn lại của tài sản Có trong đó chủ yếu là tài sản lưu động

nhằm: Xây dựng hoặc mua thêm nhà cửa để làm trụ sở văn phòng, trang thiết bị,

máy móc, phương tiện vận chuyển, xây dựng hệ thống kho quỹ…ngoài ra còn các

khỏan phải thu, các khoản khác…

1.1.4.3/ Nghiệp vụ trung gian (dịch vụ ngân hàng và các hoạt động ngân

hàng)

Kinh doanh dịch vụ ngân hàng được coi là nghiệp vụ trung gian, nó không

ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn vốn và cũng không ảnh hưởng trực tiếp đến nghiệp

vụ tín dụng, đầu tư.

Kinh doanh dịch vụ ngân hàng, không những làm cho các NHTM trở thành

các ngân hàng đa năng mà còn qua hoạt động dịch vụ sẽ tạo ra một phần thu nhập

khá lớn với chi phí rất thấp. Những ngân hàng nào mở rộng hoạt động dịch vụ thì

kết quả hoạt động kinh doanh tốt hơn, tỷ suất lợi nhuận cao hơn.

Các dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khác hàng bao gồm:

- Dịch vụ ngân quỹ

- Chuyển tiền

- Dịch vụ thanh toán

- Thu hộ

- Mua - bán hộ

- Dịch vụ ủy thác

- Dịch vụ tư vấn tài chính, đầu tư phát triển, thẩm định dự án, cung cấp thông tin.

- Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, đá quý, thanh toán thẻ tín dụng

quốc tế

- Dịch vụ nhận và chi trả kiều hối, thu đổi ngoại tệ phi mậu dịch

1.2/ Hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thƣơng mại

1.2.1/ Thu nhập của ngân hàng

Thu nhập của ngân hàng thương mại bao gồm 6 khoản mục lớn, được phân

loại theo hệ thống tài khoản kế toán của các TCTD Quyết định số 479/2004/QĐ-

NHNN ngày 29/04/2004 và Quyết định số 29/2006/QĐ-NHNN ngày 10/07/2006:

a/ Thu nhập từ hoạt động tín dụng bao gồm: thu lãi tiền gửi, thu lãi cho vay,

thu lãi từ đầu tư chứng khoán, thu lãi cho thuê tài chính, thu khác từ hoạt động tín

dụng.

b/ Thu nhập phí từ hoạt động dịch vụ bao gồm: thu từ dịch vụ thanh toán, thu

từ nghiệp vụ bảo lãnh, thu từ dịch vụ ngân quỹ, thu từ nghiệp vụ ủy thác và đại lý,

thu từ dịch vụ tư vấn, thu từ kinh doanh và dịch vụ bảo hiểm, thu phí nghiệp vụ

chiết khấu, thu từ cung ứng dịch vụ bảo quản tài sản, cho thuê tủ két, thu khác.

c/ Thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngoại hối bao gồm thu về kinh doanh

ngoại tệ, thu về kinh doanh vàng, thu từ các công cụ tài chính phái sinh tiền tệ.

d/ Thu nhập từ hoạt động kinh doanh khác bao gồm: thu về kinh doanh chứng

khoản, thu từ nghiệp vụ mua bán nợ, thu từ các công cụ tài chính phái sinh khác,

thu về hoạt động kinh doanh khác.

e/ Thu lãi góp vốn mua cổ phần.

f/ Thu nhập khác

1.2.2/ Chi phí của ngân hàng

Chi phí của NHTM bao gồm 10 khoản mục lớn, được phân loại theo hệ

thống tài khoản kế toán của các TCTD Quyết định số 479/2004/QĐ-NHNN ngày

29/04/2004 và Quyết định số 29/2006/QĐ-NHNN ngày 10/07/2006:

a/ Chi về hoạt động tín dụng bao gồm: trả lãi tiền gửi, trả lãi tiền vay, trả lãi

phát hành giấy tờ có giá, trả lãi tiền thuê tài chính, chi phí khác.

b/ Chi phí hoạt động dịch vụ bao gồm: chi về dịch vụ thanh toán, cước phí bưu

điện về mạng viễn thông, chi về ngân quỹ (vận chuyển, bốc xếp tiền, kiểm đếm,

phân loại và đóng gói tiền, bảo vệ tiền, chi khác), chi về nghiệp vụ ủy thác và đại lý,

chi về dịch vụ tư vấn, chi phí hoa hồng môi giới, chi khác.

c/ Chi phí hoạt động kinh doanh ngoại hối bao gồm: chi về kinh doanh ngoại

tệ, chi về kinh doanh vàng, chi về các công cụ tài chính phái sinh tiền tệ.

d/ Chi nộp thuế và các khoản phí, lệ phí bao gồm: chi nộp thuế, chi nộp các

khoản phí, lệ phí, chi thuế thu nhập doanh nghiệp.

e/ Chi phí hoạt động kinh doanh khác bao gồm: chi về kinh doanh chứng

khoán, chi phí liên quan nghiệp vụ cho thuê tài chính, chi về các công cụ tài chính

phái sinh khác, chi về hoạt động kinh doanh khác.

f/ Chi phí cho nhân viên bao gồm: lương và phụ cấp, chi trang phục giao dịch

và phương tiện bảo hộ lao động, các khoản chi để đóng góp theo lương, chi trợ cấp,

chi công tác xã hội, chi ăn ca cho cán bộ, nhân viên TCTD.

g/ Chi cho hoạt động quản lý và công cụ bao gồm: chi về vật liệu và giấy tờ in,

công tác phí, chi đào tạo, huận luyện nghiệp vụ, chi nghiên cứu và ứng dụng khoa

học công nghệ, sáng kiến, cải tiến, chi bưu phí và điện thoại, chi xuất bản tài liêu,

tuyên truyền, quảng cáo tiếp thị, khuyến mãi, chi mua tài liệu, sách báo, chi về các

hoạt động đoàn thể của TCTD, các khoản chi phí quản lý khác.

h/ Chi về tài sản bao gồm khấu hao cơ bản tài sản cố định, bảo dưỡng và sửa

chữa tài sản, mua sắm công cụ lao động, chi bảo hiểm tài sản, chi thuê tài sản.

i/ Chi phí dự phòng, bảo toàn và bảo hiểm tiền gửi của khách hàng bao gồm

chi dự phòng, chi phí nộp phí bảo hiểm, bảo toàn tiền gửi của khách hàng.

j/ Chi phí khác.

1.2.3/ Lợi nhuận của ngân hàng

Lợi nhuận của NHTM là khoản chênh lệch được xác định giữa tổng doanh

thu phải thu trừ đi tổng các khoản chi phí phải trả hợp lý hợp lệ. Lợi nhuận thực

hiện trong năm là kết quả kinh doanh của NHTM bao gồm lợi nhuận hoạt động

nghiệp vụ và lợi nhuận các hoạt động khác.

Lợi nhuận gộp = Tổng doanh thu – Tổng chi phí

Lợi nhuận ròng = Lợi nhuận gộp – Thuế thu nhập

Thuế suất thuế thu nhập đối với các NHTM hiện nay là 25%.

1.2.4/ Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng

thƣơng mại

Các NHTM hoạt động đều nhằm mục tiêu lợi nhuận, dưới áp lực phải hạ

thấp chi phí trong điều kiện cạnh tranh với những định chế tài chính khác. Hiệu quả

được xem xét trên quan điểm biến đổi đầu vào thành đầu ra.

Phân tích hiệu quả là một giai đoạn quan trọng của công tác quản trị ngân

hàng, là cơ sở đánh giá quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, xác định nguyên

nhân ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh và kiến nghị những giải pháp xử lý, là

cơ sở cho những quyết định kịp thời và đúng đắn. Các chỉ tiêu trong nhóm này giúp

cho ngân hàng đánh giá được hiệu quả của quá trình kinh doanh bằng cách so sánh

kết quả kinh doanh đạt được với chi phí bỏ ra để đạt được kết quả đó.

Các hoạt động chủ yếu NHTM gồm: hoạt động huy động vốn, hoạt động cho

vay, đầu tư và cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Do vậy các nhà quản trị ngân hàng

cần phải đo lường hiệu quả cho từng hoạt động. Thông thường các NHTM thường

dùng các chỉ tiêu sau:

1.2.4.1. Tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn huy động và tốc độ tăng trƣởng tín

dụng:

Nguồn vốn tạo lập từ hệ thống ngân hàng là chủ yếu, chủ yếu là từ nguồn vốn

huy động tiền gửi của các cá nhân và tổ chức kinh tế. Nếu lấy vốn huy động cho

vay quá lớn thì dễ dẫn đến nguy cơ ẩn chứa nhiều rủi ro cho ngân hàng. Các ngân

hàng có thể gặp nguy cơ bị rủi ro thanh khoản do kỳ hạn các khoản cho vay chưa

phù hợp với cơ cấu và kỳ hạn vốn huy động. Tuy nhiên nếu quản lý tốt và đảm bảo

đúng các tỷ lệ quy định về bảo đảm an toàn vốn hoạt động, NHTM có thể đạt được

lợi nhuận rất lớn từ nguồn vốn huy động này. Vì vậy, công tác huy động vốn tiền

gửi luôn đóng vai trò quan trọng ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

của ngành ngân hàng. Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn luôn phải tương ứng với tốc

độ tăng trưởng tín dụng và ngược lại. Các NHTM cần cẩn trọng khi tốc độ tăng

trưởng của tín dụng quá cao so với tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động vì như

vậy sẽ dẫn đến rủi ro thanh khoản cho ngân hàng hoặc nếu tốc độ tăng trưởng tín

dụng thấp hơn tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động thì NHTM cũng không tối

đa hóa được lợi nhuận từ hoạt động tín dụng.

1.2.4.2. Hiệu suất sử dụng vốn:

Hiệu suất sử dụng vốn được tính theo công thức:

Tổng dư nợ Hiệu suất sử dụng vốn = (1.1) Tổng vốn huy động

Chỉ tiêu này đánh giá khả năng sử dụng vốn huy động vào việc cho vay vốn

của ngân hàng. Thông thường theo cách nhìn của nhiều người, chỉ tiêu này càng lớn

chứng tỏ ngân hàng đã sử dụng một cách hiệu quả nguồn vốn huy động được để cho

vay. Tuy nhiên, ngoài kênh tín dụng trực tiếp cho khách hàng của mình, ngân hàng

còn nhiều kênh kinh doanh khác như kinh doanh ngoại hối, hoạt động trên thị

trường tiền tệ liên ngân hàng, đầu tư vốn…Do đó, chỉ tiêu này chỉ mang tính tương

đối giúp chúng ta so sánh khả năng cho vay và huy động vốn của một ngân hàng.

1.2.4.3.Tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng:

Lợi nhuận từ hoạt động tín dụng Tỷ suất lợi nhuận hoạt = (1.2) động tín dụng Tổng dư nợ tín dụng

Hiện nay tại Việt Nam hoạt động tín dụng chiếm từ 70%- 85% tổng lợi

nhuận của NHTM. Chỉ tiêu này phản ánh khả năng sinh lời của tín dụng. Lợi nhuận

ở đây phản ánh chênh lệch giữa chi phí đầu vào (lãi suất huy động) và thu lãi đầu ra.

1.2.4.4. Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên (Net Interest Margin – NIM)

Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên là chênh lệch giữa thu nhập lãi và chi phí lãi, tất

cả chia cho tích sản sinh lãi. NIM được các chủ ngân hàng quan tâm theo dõi vì nó

giúp cho ngân hàng dự báo trước khả năng sinh lãi của ngân hàng thông qua việc

kiểm soát chặt chẽ tài sản sinh lời và việc tìm kiếm những nguồn vốn có chi phí

thấp nhất. NIM cũng được sử dụng để đo lường mức chênh lệch giữa thu từ lãi và

chi phí trả lãi mà ngân hàng có thể đạt được thông qua việc soát chặt chẽ tài sản

Thu nhập lãi – Chi phí lãi Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên = (1.3) Tài sản Có sinh lãi

sinh lời và theo đuổi các nguồn vốn có chi phí thấp nhất.

1.2.4.5. Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên (Non interest Margin - MN):

Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa nguồn thu

ngoài lãi (thu phí dịch vụ) với mức chi phí ngoài lãi(tiền lương, sửa chữa, bảo hành

thiết bị, chi phí tổn thất tín dụng…)

Thu nhập ngoài lãi – Chi phí ngoài lãi MN = (1.4) Tài sản Có sinh lãi

1.2.4.6. Tỷ lệ sinh lời hoạt động

Tỷ lệ sinh lời hoạt động (NPM): phản ánh hiệu quả của việc quản lý chi phí

và các chính sách định giá dịch vụ.

Thu nhập sau thuế NPM = (1.5) Tổng thu từ hoạt động

1.2.4.7. Tỷ lệ lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ:

Thu nhập từ hoạt động KD dịch vụ Tỷ lệ lợi nhuận = (1.6) từ KD dịch vụ Tổng thu từ hoạt động

Chỉ tiêu này cho biết lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng

chiếm bao nhiêu phần trăm so với tổng thu từ hoạt động. Chỉ tiêu này càng lớn thì

ngân hàng càng hoạt động có hiệu quả và an toàn, đa dạng hóa các nguồn thu từ

hoạt động. Ngoài ra, nó còn chứng tỏ ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ đa

dạng, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng.

1.2.4.8. Tỷ lệ tài sản sinh lời

Cho thấy tài sản sinh lời chiếm bao nhiêu phần trăm trong tổng tài sản của

ngân hàng. Khi tỷ lệ này giàm, sẽ làm giảm mức thu nhập hiện tại của ngân hàng.

Tổng tài sản sinh lời Tỷ lệ tài sản sinh lời = (1.7) Tổng tài sản

Trong đó, tổng tài sản sinh lời bao gồm các khoản cho vay, các khoản cho

thuê, đầu tư chứng khoán (hay bằng tổng tài sản- tài sản không sinh lời)

Ngoài việc đo lường hiệu quả cho từng hoạt động, các nhà quản trị cần tính

toán các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cho tất cả các hoạt động. Ðánh giá chất lượng

hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại, người ta sử dụng các chỉ tiêu sau

đây:

1.2.4.9.Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản – ROA

Chỉ tiêu so sánh giữa lợi nhuận thuần (lãi ròng) với tổng tài sản Có trung

bình – gọi là hệ số ROA (Return on Asset)

Lợi nhuận thuần ROA = (1.8) Tổng tài sản (Tài sản Có bình quân)

Ý nghĩa: Một đồng Tài sản Có tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này

cho thấy chất lượng của công tác quản lý tài sản Có (tích sản). Tài sản Có sinh lời

càng lớn thì hệ số nói trên càng lớn.

1.2.4.10.Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu – ROE

Là chỉ tiêu so sánh giữa lợi nhuận thuần với vốn tự có bình quân của ngân

hàng. Chỉ tiêu này được phản ánh qua hệ số ROE (Return on Equity)

Lợi nhuận thuần ROE = (1.9) Vốn chủ sở hữu(Vốn tự có bình quân)

Ý nghĩa: một đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu

này cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, khả năng sinh lời trên

một đồng vốn của ngân hàng. Hệ số càng lớn, khả năng sinh lời tài chính càng lớn.

1.2.4.11.Tỷ suất doanh lợi

Chỉ tiêu tỷ suất doanh lợi là chỉ tiêu so sánh giữa lợi nhuận thuần với số tài

sản Có sinh lời.

Lợi nhuận thuần Tỷ suất = (1.10) sinh lợi Tổng tài sản Có sinh lời

Trong đó tài sản Có sinh lời bao gồm:

- Các khoản cho vay

- Ðầu tư chứng khoán

- Tài sản Có sinh lời khác

Chỉ tiêu này cho thấy hiệu suất sinh lời của tài sản Có sinh lời. Tỷ suất này

càng gần ROA thì hiệu suất sử dụng tài sản của ngân hàng càng lớn.

1.3. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM:

Trước sự tăng trưởng vượt bậc về số lượng các ngân hàng tại Việt Nam với

tổng cộng khoảng 100 ngân hàng bao gồm NHTM trong nước và chi nhánh Ngân

hàng nước ngoài. Chính sự tăng trưởng về số lượng và quy mô hoạt động này đã

dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam về

thị phần, về chất lượng dịch vụ, về giá...

Bên cạnh đó tình hình nền kinh tế thế giới những năm gần đây có những

chuyển biến bất lợi khi các cuộc khủng hoảng kinh tế, suy thoái kinh tế mới nổ ra

liên tục khiến các ngân hàng lâu đời, có tên tuổi quy mô lớn trên thế giới bị sụt đổ.

Hệ thống ngân hàng Việt Nam với quy mô vốn, tổng tài sản còn thấp, hệ số an toàn

vốn còn yếu, kinh nghiệm quản trị ngân hàng còn ít sẽ dễ bị tổn thương hơn trước

các áp lực của khủng hoảng kinh tế.

Đây chính là những thách thức cho các NHTM trong nước phải có một sự

đổi mới một cách toàn diện nếu không muốn bị tụt lại phía sau thậm chí bị sáp nhập

hoặc mua lại bởi các ngân hàng khác. Vì vậy, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh là một vấn đề quan trọng luôn đặt lên hàng đầu của ban quản trị, ban

điều hành của ngân hàng.

Kết luận chƣơng I

Chương I của luận văn đã đề cập tổng quan về ngân hàng thương mại cũng

như những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả họat động kinh doanh của ngân hàng thương

mại. Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ đi vào phân tích thực trạng hoạt động kinh

doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB) để đánh giá hiệu quả hoạt

động, những thành tựu đã đạt được, đồng thời so sánh với hoạt động của các ngân

hàng TMCP khác tại Việt Nam để tìm ra những hạn chế, những điểm cần khắc

phục, thay đổi để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB.

2.1/ Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt

Nam:

2.1.1/ Sơ lược quá trình hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam, tên viết tắt là Ngân hàng Quốc Tế (VIB)

được thành lập ngày 18 tháng 9 năm 1996 theo Quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày

25/01/1996 của Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam, trụ sở đặt tại 198B Tây Sơn, Quận

Đống Đa, TP.Hà Nội với vốn điều lệ ban đầu là 50 tỷ đồng. Cổ đông sáng lập Ngân

hàng Quốc Tế bao gồm các cá nhân và doanh nhân hoạt động thành đạt tại Việt

Nam và trên trường quốc tế, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.

Sau 15 năm hình thành và phát triển, VIB luôn tăng trưởng ổn định và bền vững

đặc biệt từ năm 2003 trở lại đây, VIB luôn đạt tốc độ tăng trưởng vượt bậc, hoàn

thành trên 200% kế hoạch ở các chỉ tiêu. Hiện nay VIB đã trở thành 1 trong những

ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt gần 94 nghìn tỷ đồng,

vốn điều lệ 4.000 tỷ đồng, mạng lưới chi nhánh hơn 130 đơn vị kinh doanh trên cả

nước. Ngày 11/10/2010, một sự kiện đặc biệt nổi bật của VIB tại Đại hội cổ đông

lần 2 năm 2010. Đây là đại hội đầu tiên của ngân hàng này sau khi Ngân hàng

Commonwealth Bank of Australia (CBA) chính thức trở thành cổ đông chiến lược

của VIB. CBA là một định chế tài chính đứng đầu trong các ngân hàng bán lẻ tại

Úc, đồng thời, xếp hạng thứ 12 trong danh sách các ngân hàng an toàn nhất thế giới

năm 2011 và là 1 trong 14 ngân hàng có giá trị thị trường lớn nhất thế giới. Ngay

sau khi trở thành cổ đông chiến lược, CBA và VIB sẽ triển khai một chương trình

dài hạn mang tên “Chuyển giao năng lực” (CTP). Với chương trình này, CBA sẽ

làm việc cùng VIB để chuyển giao kiến thức chuyên môn và kỹ năng ngân hàng

trong các hoạt động then chốt như: bán lẻ, quản lý rủi ro, nhân lực, công nghệ thông

tin, nguồn vốn và tài chính. Chương trình dự kiến kéo dài trong vòng 5 năm. Trong

thời gian này, CBA sẽ chia sẻ những sáng kiến kinh doanh nhằm đưa VIB trở thành

một tập đoàn ngân hàng - bảo hiểm đa năng, với các dịch vụ vượt trội về: ngân hàng

bán lẻ, tài trợ thương mại, cho vay doanh nghiệp, dịch vụ ngân hàng toàn cầu...

2.1.2/ Mạng lƣới hoạt động:

Tính đến 31/12/2010, VIB đã nâng tổng số các chi nhánh và phòng giao dịch lên

133 đơn vị trên cả ba miền Bắc, Trung và Nam Bộ và quan hệ với 108 ngân hàng

đại lý ở trên 43 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thể giới.

Đối với mạng lưới chi nhánh trên toàn quốc, VIB chủ trương mở tập trung vào

các tỉnh, thành phố lớn chia làm 3 khu vực:

- Khu vực miền Bắc tại các tỉnh, thành phố gồm: Thành phố Hà Nội, thành phố Hải

Phòng, tỉnh Quảng Ninh, tỉnh Vĩnh Phúc, tỉnh Hải Dương, tỉnh Phú Thọ, tỉnh Thái

Nguyên, tỉnh Thái Bình.

- Khu vực miền Trung tại các tỉnh, thành phố gồm: Thành phố Đà Nẵng, tỉnh Thừa

Thiên – Huế, tỉnh Khánh Hòa, tỉnh Nghệ An, tỉnh Quảng Ngãi, tỉnh Thanh Hóa,

tỉnh Daklak, tỉnh Bình Định, tỉnh Lâm Đồng.

- Khu vực miền Nam tại các tỉnh, thành phố gồm: Thành phố Hồ Chí Minh, thành

phố Cần Thơ, tỉnh Bình Dương, tỉnh Đồng Nai, tỉnh An Giang, tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu, tỉnh Kiên Giang, tỉnh Tây Ninh, tỉnh Cà Mau, tỉnh Đồng Tháp.

Đến 31/12/2010, VIB có hai công ty con là Công ty TNHH một thành viên Quản

lý nợ và khai thác tài sản – Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam với hoạt động

chính là quản lý nợ và khai thác tài sản và Công ty TNHH VIBank Ngô Gia Tự với

hoạt động chính là đầu tư xây dựng công trình dân dụng, trong đó VIB chiếm 100%

vốn chủ sở hữu.

2.1.3/ Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

2.1.3.1/ Cơ cấu tổ chức:

Hiện tại cơ cấu tổ chức của VIB đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, tiếp đến

là Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban Tổng đốc, Ủy ban quản trị rủi ro và Ủy

Ban nhân sự và tiền lương. Sau ban điều hành, VIB chia thành 3 ủy ban gồm Ủy

ban ALCO, Ủy ban sản phẩm và Ủy ban tín dụng và 6 khối: Khối nghiệp vụ tổng

hợp, khối quản trị rủi ro, khối khách hàng doanh nghiệp, Khối bán lẻ, Khối nguồn

vốn, Khối quản trị rủi ro, Khối tài chính, Khối nhân sự, Khối Marketing, Khối quản

trị chiến lược theo sơ đồ tổ chức sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức hệ thống NHTM CP Quốc Tế Việt Nam

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Ban thƣ ký HĐQT

Kiểm soát nội bộ

Ban tổng giám đốc

Ủy ban quản trị rủi ro

Ủy ban nhân sự và tiền lƣơng

Ban thƣ ký giám đốc

Ủy ban ALCO

Ủy ban sản phẩm

Ủy ban tín dụng

Khối KHDN

Khối nguồn vốn

Khối quản trị chiến lƣợc

Khối Bán lẻ

Khối nhân sự

Khối marketing

Khối tài chính

Khối Nghiệp vụ tổng hợp

Phòng marketing

Trung tâm thanh toán

Khối QLRR Rủi ro tín dụng

Phòng kinh doanh

Tuyển dụng

Phòng marketing

Đào tạo

P. nghiên cứu & chiến lƣợc Phòng kế hoạch

Trung tam xử lý

Rủi ro hoạt động

Phòng quản lý sản phẩm

Phòng nguồn vốn

Khối quản tri rủi ro Phòng chính sách tín dụng Phòng phân tích và phê duyệt

Phòng quan hệ đối tác

Phòng kế toán tổng hợp Phòng phân tích tài chính Chi phí nội bộ

Tiền gửi

Phòng định giát tài sản

Xử lý tín dụng

Phòng PMO

Phòng ngoại hối

Phòng marketing Phòng Truyền thông Phòng quan hệ nhà đầu tƣ

Rủi ro thị trƣờng

Tín dụng

Lƣơng thƣởng & Phúc lợi Quan hệ nhân viên

Phòng trái phiếu

Phòng quản lý tài sản

Phòng quản lý sản phẩm

Xử lý tài trợ thƣơng mại Xử lý thẻ

Sản phẩm thu phí

Phòng cổ phiếu

Phòng nhân sự cao cấp

Thẻ và tài trợ thƣơng mại

ALM

Vay mua nhà

Xử lý nghiệp vụ nguồn vốn

Định chế tài chính

Phòng IT

Vay kinh doanh cá nhân

Phòng pháp chế

Vay tiêu dùng

Phòng quản trị

Phòng ngân hang điện tủ Phòng dịch vụ KH & chăm sóc KH

2.1.3.2/ Bộ máy quản lý:

Toàn bộ 100% nhân sự của Hội đồng quản trị và Ban điều hành đều là những

người đã có kinh nghiệm nhiều năm ở các quản lý cao cấp trong ngành ngân hàng.

Đặc biệt trong năm 2010 là năm thành công trong việc tuyển dụng nhân sự cấp cao

là các Giám đốc vùng, Giám đốc Quản lý sản phẩm, Giám đốc các Trung tâm kinh

doanh đến từ các tổ chức tài chính, tín dụng hàng đầu trong nước và quốc tế.

Đặc biệt, từ năm 2010 sau khi chính thức trở thành cổ đông của VIB, VIB có

thêm 1 nguồn nhân lực mới đến từ CBA thông qua chương trình dài hạn mang tên

“Chuyển giao năng lực”. Theo đó, CBA đã cử 2 thành viên vào trong Hội đồng

quản trị và 01 thành viên vào Ban kiểm soát của VIB. Từ tháng 01/2011, VIB và

CBA bắt đầu chính thức triển khai chương trình chuyển giao năng lực năm đầu tiên.

Theo kế hoạch, sẽ có 18 biệt phái viên CBA đến làm việc tại các Khối/Ban hội sở

và một số đơn vị kinh doanh doanh của VIB. Song song với hoạt động đào tạo tại

Việt Nam, một số cán bộ quản lý cao cấp của VIB sẽ được cử đi làm việc biệt phái

tại các trụ sở/đơn vị làm việc tại các trụ sở đơn vị kinh doanh của CBA để trực tiếp

trải nghiệm, tiếp thu kinh nghiệm quản lý và kinh doanh từ đối tác CBA.

2.1.4/ Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua

2.1.4.1/ Giai đoạn 1 (từ năm 1996-2000) - Giai đoạn hình thành:

Năm 1996 là giai đoạn VIB bắt đầu đi vào hoạt động giữa lúc nền kinh tế

trong nước đang chuyển đổi qua nền kinh tế thị trường vẫn còn gặp nhiều khó khăn

cùng với cuộc khủng hoảng kinh tế bùng nổ năm 1997, các quy định về hoạt động

ngân hàng vẫn chưa được thể chế bằng các quy định cụ thể. Vì vậy, từ năm 1996

đến năm 2000, VIB chỉ tập trung vào việc xây dựng cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt

động, quy mô hoạt động của VIB chủ yếu tại hội sở chính tại Hà Nội.

2.1.4.2 Giai đoạn 2 (từ năm 2001 - 2005) - Giai đoạn củng cố hoạt động

và tăng trƣởng:

Từ năm 2001 đến năm 2005, cùng với sự phát triển của nền kinh tế và ngành

ngân hàng Việt Nam, VIB bắt đầu mở rộng hoạt động kinh doanh ra khỏi địa bàn

Hà Nội để xây dựng mạng lưới chi nhánh. Cơ cấu tổ chức, các văn bản hướng dẫn,

quy trình quy chế nội bộ dần được hoàn thiện, bộ máy nhân sự căn bản được ổn

định, thương hiệu Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam bắt đầu được nhiều người biết

đến. Mặc dù có những khó khăn nhất định nhưng từ năm 2001 bắt đầu với mức lợi

nhuận hơn 15 tỷ đồng thì đến năm 2005 VIB đã đạt mức lợi nhuận là 95 tỷ đồng,

tổng tài sản từ mức 1.000 tỷ đồng đã vươn tới gần 9.000 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng

về tổng tài sản đạt hơn 150%.

2.1.4.3/ Giai đoạn 3 (từ năm 2006 - 2010) - Giai đoạn phát triển vƣợt

bậc, tái cấu trúc hệ thống và triển khai chiến lƣợc kinh doanh mới:

Trong giai đoạn 2006 – 2010 là giai đoạn mà hoạt động kinh doanh của VIB

tốt nhất từ khi thành lập và là giai đoạn bản lề để VIB thực hiện tái cấu trúc lại mô

hình kinh doanh mới chuẩn bị cho chiến lược kinh doanh mới.

Các chỉ số chính của VIB trong giai đoạn 2006 – 2010 đều tăng trưởng rất

mạnh. Tổng tài sản của VIB từ 2006 – 2010 tăng 568% từ 16.527 tỷ đồng lên

93.827 tỷ đồng, dư nợ tín dụng tăng 457% từ 9.137 tỷ đồng lên 41.731 tỷ đồng, huy

động vốn tăng 607% từ 9.813 tỷ đồng lên 59.564 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu tăng

554% từ 1.190 tỷ đồng lên 6.593 tỷ đồng, vốn điều lệ tăng 400% từ 1.000 tỷ đồng

lên 4.000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế tăng 525,5% từ 200 tỷ đồng lên 1.051 tỷ

đồng, số đơn vị kinh doanh tăng 224% từ 59 đơn vị kinh doanh lên 135 đơn vị kinh

doanh. Các con số trên đã cho thấy tốc độ tăng trưởng vượt bậc của VIB trong giai

đoạn 2006 – 2010, đạt được nhiều thành tựu làm bước đệm cho giai đoạn tăng tốc

sắp tới. Năm 2010 cũng đánh dấu những bước tiến quan trọng trong việc triển khai

Chiến lược kinh doanh đặt nền móng cho giai đoạn phát triển tăng tốc của VIB

trong giai đoạn 2011 – 2013 với những kết quả khả quan của các Dự án chuyển đổi

cơ cấu tổ chức, Chuyển đổi hệ thống chi nhánh, quản trị hiệu quả làm việc …với

mô hình bán hàng, dịch vụ mới, diện mạo công sở mới, sản phẩm và dịch vụ được

nâng cấp, quy trình được thiết kế hợp lý hơn, tinh thần và thái độ phục vụ khách

hàng của cán bộ nhân viên được nâng cao, văn hóa chú trọng đến hiệu quả làm việc

và hướng đến khách hàng. Đây là những yếu tố tích cực đã bước đầu mang lại

những thay đổi quan trọng về chất trong hoạt động kinh doanh và dịch vụ của VIB.

2.2/ Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt

Nam trong giai đoạn 2006 – 2010:

2.2.1/ Thực trạng nguồn vốn

2.2.1.1/ Vốn tự có:

Để từng bước nâng cao năng lực tài chính và hội nhập nền tài chính khu vực

và thế giới, đồng thời để đáp ứng quy định của NHNN về vốn pháp định đặc biệt là

Nghị định 141, VIB đã có bước gia tăng mạnh mẽ về quy mô vốn hoạt động để đảm

bảo đủ năng lực tài chính, đảm bảo an toàn trong hoạt động vốn. Từ năm 2006 đến

2010, vốn chủ sở hữu của VIB tăng dần theo từng năm với tốc độ tăng trưởng tương

đối cao, đặc biệt trong năm 2010.

Trong cơ cấu của vốn chủ sở hữu thì từ năm 2006 – 2009, vốn điều lệ luôn

chiếm tỷ trọng đáng kể từ trên 80% đến 95%, phần còn lại đến từ thặng dư vốn cổ

phần và lợi nhuận chưa phân phối. Tuy nhiên, trong cơ cấu vốn chủ sở hữu năm

2010 thì đã có sự thay đổi trong cấu trúc vốn chủ sở hữu của VIB với vốn điều lệ

chiếm 61%, thặng dư vốn cổ phần chiếm 25%, lợi nhuận chưa phân phối chiếm

12%. Thặng dư vốn cổ phần tăng mạnh 6128% trong năm 2010 đến từ thặng dư từ

việc bán 15% vốn cổ phần cho CBA, cho thấy việc bán vốn cổ phần cho đối tác

chiến lược này đã mang đến nhiều lợi ích cho VIB đặc biệt việc mặt tài chính được

thị trường tài chính Việt Nam đánh giá là một thương vụ mua bán thành công nhất

trong thị trường ngân hàng với mức giá bán 1 cổ phần là 46.000 đ.

Bảng 2.1. Cơ cấu nguồn vốn chủ sở hữu của VIB từ năm 2006 – 2010

Cơ cấu

Năm 2006

Tỷ trọng

Năm 2007

Tỷ trọng

Tăng trƣởng

Năm 2008

Tỷ trọng

Tăng trƣởng

Năm 2009

Tỷ trọng

ĐVT: tỷ đồng Tỷ Năm Tăng trọng 2010 trƣởng

Tăng trƣởng

124%

Vốn chủ sở hữu

1.190 100% 2.183 100%

83%

2.293 100%

2.949 100%

29%

6.593 100%

5%

Vốn và các quỹ

1.190

100%

2.183

100%

83%

2.293

100%

2.949

100%

6.593

100%

124%

29%

Vốn của TCTD

1.021 86%

2.065 95%

102%

2.042 89%

-1%

2.401 81%

5.653 86%

135%

18%

1.000

84%

2.000

92%

100%

2.000

87%

2.400

81%

4.000

61%

67%

20%

- Vốn điều lệ - Thặng dư vốn cổ phần

217%

-59%

1.653

25%

6128%

- Cổ phiếu quỹ

(23)

-1%

(25)

-1%

(0)

-100%

18 2%

32 1%

78%

82 4%

155%

83 1%

152 3%

2%

83%

-100%

Quỹ của TCTD Chênh lệch tỷ giá hối đoái Lợi nhuận chưa phân phối

70%

151 13%

84 4%

-45%

169 175%

102%

16%

788 7%

12%

465 “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Đối với vốn điều lệ thì vốn điều lệ của VIB tăng dần từ năm 2006 đến 2010.

Đến thời điểm 31/12/2010, VIB đã đáp ứng được mức vốn điều lệ là 4.000 tỷ đồng

theo đúng lộ trình của Nghị định 141 của NHNN về mức vốn điều lệ. Song song với

việc đáp ứng mức vốn điều lệ này, ngày 01/09/2010 cũng như ghi dấu một sự kiện

quan trọng của VIB là CBA đã chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VIB

với tỷ lệ sở hữu cổ phần là 15%. Dự kiến sau khi được NHNN và Thủ tướng Chính

phủ chấp thuận thì CBA sẽ nâng tỷ lệ sở hữu vốn cổ phần từ 15% lên 20% ngay

trong đầu năm 2011.

ĐVT: tỷ đồng

Biểu đồ 2.1: Quy mô vốn điều lệ của VIB

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

2.2.1.2/ Vốn huy động:

Nhận thức được yếu tố quan trọng của vốn huy động trong hoạt động ngân

hàng, từ năm 2006 nguồn vốn huy động của VIB đều tăng trưởng mạnh qua từ năm

2006 đến 2010 với mức tăng bình quân là 58,45%. Việc tăng trưởng vốn huy động

này được tăng đều qua đủ các kênh huy động từ tiền gửi cá nhân, tiền gửi doanh

nghiệp, phát hành giấy tờ có giá đến tiền gửi của các TCTD và tiền vay của các

TCTD.

a/ Tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động

Vốn huy động của VIB tăng trưởng mạnh trong giai đoạn 2006 – 2010 với

tốc độ tăng trưởng vốn bình quân của giai đoạn này là 58%/năm. Năm 2007 là năm

mà tốc độ tăng trưởng vốn huy động của VIB rất ấn tượng đạt đến 110% đánh dấu

cho một bước tăng trưởng trong giai đoạn mới của VIB. Vốn huy động của VIB

năm 2008 chỉ tăng 1,93% so với năm 2007 do những khó khăn của cuộc khủng

hoảng tài chính của năm 2008. Thị trường vốn năm 2008 có nhiều biến động bất

thường, nhiều ngân hàng rơi vào tình trạng thanh khoản kém.. Tuy nhiên, từ năm

2009 đặc biệt là trong năm 2010 tốc độ tăng trưởng của tổng nguồn vốn huy động

năm 2009 đạt 54,31%, năm 2010 đạt 67,29% do ban lãnh đạo Ngân hàng đã đưa ra

các quyết định điều chỉnh lãi suất theo hướng linh hoạt để phù hợp với thị trường,

triển khai nhiều chương trình tiếp thị, khuyến mại đồng thời thương hiệu VIB ngày

càng được nhiều người biết đến thông qua chiến lược định vị lại thương hiệu trong

năm 2009.

ĐVT: tỷ đồng

Biểu đồ 2.2: Quy mô vốn huy động và tốc độ tăng trưởng vốn huy động của VIB

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

b/ Cơ cấu nguồn vốn huy động:

 Phân loại theo loại tiền gửi:

Vốn huy động bằng VNĐ luôn chiếm tỷ trọng lớn từ 80% trở lên trong tổng

vốn huy động. Do đối tượng khách hàng chính của VIB cũng là các cá nhân và

doanh nghiệp trong nước và lãi suất huy động bằng VNĐ luôn cao hơn lãi suất huy

động bằng ngoại tệ nên đây cũng là một hạn chế trong huy động tiền gửi bằng ngoại

tệ tại VIB. Tuy nguồn vốn huy động bằng ngoại tệ chiếm tỷ trọng không cao trong

tổng nguồn vốn huy động nhưng cơ cấu vốn huy động giữa tiền đồng và ngoại tệ đã

được duy trì tương đối ổn định qua các năm. Năm 2010, huy động bằng ngoại tệ của

VIB tăng mạnh, chiếm 19,99% trong tổng nguồn vốn huy động nguyên nhân là do

trong năm 2010 VIB đã thu hút được lượng ngoại tệ lớn từ nguồn vốn của CBA

chuyển qua khi thực hiện mua cổ phần tại VIB, đây cũng là một nguồn ngoại tệ có

giá trị tạo lợi nhuận rất lớn cho VIB trong điều kiện tỷ giá tăng rất mạnh vào những

tháng cuối năm 2010.

ĐVT: %

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn vốn huy động của VIB theo loại tiền tệ

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

 Phân loại theo kỳ hạn gửi:

ĐVT: %

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn vốn huy động của VIB theo kỳ hạn gửi

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Trong cơ cấu vốn huy động từ năm 2006 đến 2010 thì tiền gửi kỳ hạn từ 12

tháng trở lên (trung – dài hạn) luôn chiếm tỷ trọng cao hơn so với tiền gửi không kỳ

hạn và giấy tờ có giá, tiền gửi kỳ hạn dưới 12 tháng. Điều này cho thấy tính ổn định

của cơ cấu vốn huy động là rất cao.

Cơ cấu vốn từ năm 2007 đến 2008 thì giấy tờ có giá luôn chiếm 1 tỷ trọng rất

nhỏ, thậm chỉ trong năm 2006 trong cơ cấu huy động vốn không có giấy tờ có giá

và có xu hướng giảm mạnh trong năm 2008, tuy nhiên xu hướng này đã thay đổi

dần từ năm 2009 đến nay khi năm 2009 vốn huy động từ phát hành giấy tờ có giá đã

tăng mạnh do trong năm 2009 lần đầu tiên, VIB đã phát hành thành công 1.330 tỷ

đồng trái phiếu (vượt quá con số dự tính là 1.000 tỷ đồng) với tên gọi VIBBOND

0109. Việc tăng nguồn vốn huy động thông qua việc phát hành trái phiếu nhằm huy

động vốn trung và dài hạn. VIB đã xác định phát hành trái phiếu sẽ là kênh huy

động vốn định kỳ, thường xuyên tại VIB do từ ngày 10/08/2009, NHNN đã ban

hành Thông tư số 15/2009/TT-NHNN quy định tỷ lệ tối đa của nguồn vốn ngắn hạn

được sử dụng để cho vay trung hạn và dài hạn đối với các NHTM chỉ là 30%. Vì

vậy, kênh huy động vốn trái phiếu vừa là nguồn vốn ổn định vừa đảm bảo cho các

hoạt động cho vay vốn trung và dài hạn của VIB.

 Phân loại theo loại huy động:

ĐVT: %

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu nguồn vốn huy động của VIB theo loại huy động

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Trong cơ cấu nguồn vốn huy động của VIB từ năm 2006-2010 thì tiền gửi từ

các TCKT, dân cư luôn chiếm tỷ trọng lớn đang có xu hướng tăng dần tỷ trọng từ

62% năm 2007 đã lên tới 72,45% tổng nguồn vốn huy động vào năm 2010. Đây

chính là nguồn vốn huy động chủ lực lâu dài và bền vững trong hoạt động ngân

hàng. Vì vậy, tiền gửi từ các TCKT, dân cư luôn được VIB chú trọng, là trọng tâm

trong định hướng phát triển của VIB bằng các chính sách thu hút khách hàng mới

và chăm sóc khách hàng cũ thông qua các chiến lược tiếp thị rộng rãi trên cả nước.

Tiếp sau nguồn vốn huy động từ tiền gửi của các TCKT, dân cư thì khoảng

30% vốn huy động của VIB đến từ vốn huy động từ các TCTD. Trong thời gian

qua, VIB không vay từ NHNN và các TCTD khác do VIB luôn duy trì mức thanh

khoản tốt và nguồn vốn huy động từ 02 kênh huy động từ TCTD khác, TCKT và

dân cư tương đối đủ cho nhu cầu sử dụng vốn.

c/ Thị phần huy động vốn từ nền kinh tế:

ĐVT: %

Biểu đồ 2.6: Thị phần huy động vốn của VIB từ 2006 - 2010

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

Thị phần huy động vốn đối với các tổ chức kinh tế và dân cư trong tổng vốn

nền kinh tế đang có sự tăng trưởng đều từ năm 2006 đến 2010 cho thấy bước phát

triển tốt của VIB trong việc huy động vốn và nâng cao vị trí của VIB trong thị phần

của ngành ngân hàng Việt Nam.

Trong thị phần huy động vốn năm 2010, huy động vốn của VIB đứng thứ 10

trong các NHTM CP Việt Nam.

Biểu đồ 2.7: Thị phần huy động vốn của VIB năm 2010 so với các ngân hàng khác

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

2.2.2/ Thực trạng hoạt động cấp tín dụng:

2.2.2.1/ Tốc độ tăng trưởng tín dụng:

ĐVT: tỷ đồng

Biểu đồ 2.8: Tổng dư nợ tín dụng và tốc độ tăng trưởng tín dụng của VIB

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Dư nợ tín dụng của VIB tăng trưởng mạnh từ năm 2006 đến năm 2010 với

tốc độ tăng trưởng trung bình đạt 38,45% đặc biệt có 2 năm tốc độ tăng trưởng tín

dụng rất cao, năm 2007 tốc độ tăng trưởng tín dụng lên tới 83,25%/năm và năm

2010 tốc độ tăng trưởng tín dụng đạt 52,57%. Trong đó năm 2008 là năm có tốc độ

tăng trưởng tín dụng thấp nhất còn năm 2010 là năm có dư nợ tín dụng cao nhất.

Năm 2008 tốc độ tăng trưởng tín dụng của VIB đạt 18,10% thấp hơn mức 20,6%

của toàn ngành ngân hàng Việt Nam. Nguyên nhân do lãi suất huy động và cho vay

tăng mạnh, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế Việt

Nam, những thay đổi mạnh mẽ này đã có nhiều chuyển biến bất lợi ảnh hưởng đến

nguy cơ phát sinh nợ quá hạn và nợ xấu toàn ngành tăng cao, các doanh nghiệp hoạt

động kém hiệu quả nên ban lãnh đạo đã chủ động giảm tốc độ tăng trưởng tín dụng

và thay đổi khẩu vị rủi ro trong hoạt động cho vay theo hướng thận trọng, rà soát

chất lượng các khoản vay, tăng cường quản lý chất lượng hoạt động thay vì mở

rộng thị phần. Đến năm 2010 tốc độ tăng trưởng tín dụng của VIB đạt tới 52,57%.

Đây là mức tăng tương đối tốt, vượt qua chỉ tiêu kế hoạch được giao. Mức tăng

trưởng này do các chính sách tích cực từ năm 2009 vẫn còn ảnh hưởng đến trong

năm đầu năm 2010 đặc biệt trong năm 2010 nhờ lượng vốn tăng từ bán cổ phần cho

CBA đã hỗ trợ một phần đến nguốn vốn cho hoạt động tín dụng.

2.2.2.2. Cơ cấu dư nợ cho vay:

a/ Phân theo loại tiền tệ:

ĐVT: %

Biểu đồ 2.9: Cơ cấu dư nợ cho vay của VIB theo loại tiền tệ “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Trong cơ cấu dư nợ theo loại tiền tệ của Ngân hàng thì dư nợ cho vay bằng

Việt Nam đồng luôn chiếm tỷ trọng cao, khoảng 80%. Phần dư nợ bằng ngoại tệ và

vàng của VIB luôn chiếm tỷ trọng dưới 25% trong tổng dư nợ cho vay, ngoại trừ

năm 2007 chiếm 32,48%.

Tỷ trọng dư nợ bằng ngoại tệ quy đổi đang có xu hướng giảm dần. Nguyên

nhân của việc cho vay bằng ngoại tệ giảm mạnh. Nguyên nhân của việc cho vay

bằng ngoại tệ giảm mạnh thứ nhất do từ năm 2008 các quy định của NHNN Việt

Nam về cho vay ngoại tệ đối với một số đối tượng được phép ngày càng siết chặt

hơn, đây là hạn chế khi VIB thừa nguồn ngoại tệ nhưng không thể cho vay vì khách

hàng không đúng đối tượng. Thứ hai là VIB phải bảo toàn nguồn cho vay bằng

ngoại tệ của mình không gặp rủi ro về tỷ giá, đây cũng là một hạn chế khiến cho

VIB giảm cho vay bằng ngoại tệ trong thời gian gần đây do biến động tỷ giá

VND/USD ngày càng diễn biến phức tạp, dễ biến động dẫn đến rủi ro tỷ giá rất cao.

b/ Phân theo thời hạn vay

ĐVT: %

Biểu đồ 2.10: Cơ cấu dư nợ cho vay của VIB theo thời hạn vay

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Tỷ trọng dư nợ vay ngắn hạn chiếm khoảng 59% - 65% tổng dư nợ vay, dư

nợ trung – dài hạn chiếm khoảng 35% - 41% tổng dư nợ vay. Ta thấy, các tỷ trọng

có biến động nhưng mức độ biến động không cao, chứng tỏ cơ cấu dư nợ của Ngân

hàng phân theo thời hạn vay tương đối ổn định từ năm 2006 đến nay.

Tuy nhiên trong cơ cấu cho vay trung dài hạn lại có sự thay đổi cho nhau.

Nếu năm 2007, cho vay trung hạn chiếm tỷ trọng lớn hơn cho vay dài hạn thì từ

năm 2008 đến nay, tỷ trọng cho vay trung hạn dần bị thay thay thế bởi cho vay dài

hạn. Năm 2008 là năm cho vay dài hạn tăng mạnh nhất, chiếm 22,58% tổng dư nợ.

Lý do cho những thay đổi trên đó chính từ năm 2008 đến nay do ảnh hưởng của

khủng hoảng kinh tế kéo dài, những bất ổn kinh tế không thể dự đoán trước dẫn đến

các khoản vay trung dài hạn rủi ro nhiều hơn khiến VIB thận trọng trong việc cấp

các khoản tín dụng trung dài hạn ngoài ra từ 10/08/2009, NHNN đã ban hành

Thông tư số 15/2009/TT-NHNN quy định tỷ lệ tối đa của nguồn vốn ngắn hạn được

sử dụng để cho vay trung hạn và dài hạn đối với các NHTM chỉ là 30% đều này

cũng ảnh hưởng đến tỷ lệ cho vay trung dài hạn.

c/ Phân theo mục đích vay:

ĐVT: %

Biểu đồ 2.11: Cơ cấu dư nợ cho vay của VIB theo mục đích vay “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Cho vay sản xuất kinh doanh luôn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng dư nợ cho

vay VIB giai đoạn năm 2006-2010, từ 63,25%-76,80%, tuy nhiên có sự giảm dần

qua các năm. Trong giai đoạn 2006 – 2008, cho vay sản xuất kinh doanh vẫn chiếm

tỷ trọng rất cao từ 72,2% đến 76,80% nhưng từ giai đoạn 2009 – 2010 cho vay tiêu

dùng đã tăng dần tỷ trọng hơn và đạt mức cao nhất 36,75% vào năm 2010. Điều này

cho thấy VIB đang dần quan tâm hơn đến cho vay tiêu dùng. Nguyên nhân là do thị

trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đã được các tổ chức tài chính ngân hàng

trong và ngoài nước đánh giá là lĩnh vực đầy tiềm năng và sẽ đạt được tốc độ tăng

trưởng rất cao trong thời gian tới. Cùng với xu hướng trên thì tập trung phát triển

ngân hàng bán lẻ là một trong những định hướng lớn trong chiến lược kinh doanh

giai đoạn 2009 – 2013 của VIB và được đánh dấu bằng sự thành lập Khối ngân

hàng bán lẻ vào ngày 16/03/2009.

2.2.2.3. Thị phần tín dụng:

Thị phần tín dụng đối với các tổ chức kinh tế và dân cư trong tổng vốn nền

kinh tế có lúc tăng lúc giảm từ năm 2006 đến 2010. Việc tăng giảm thị phần từng

giai đoạn này một phần đến từ cả hai nguyên nhân khách quan và chủ quan.

ĐVT: %

Biểu đồ 2.12: Thị phần tín dụng của VIB

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo” Nguyên nhân khách quan là các NHTM khác đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng

tín dụng cao hơn VIB với các chính sách tín dụng mở rộng, đầy ưu đãi cho khách

hàng. Nguyên nhân chủ quan đối với việc giảm thị phần tín dụng trong giai đoạn

trên là từ chính sách tín dụng của VIB rất thận trọng trong việc thẩm định, đánh giá,

lựa chọn khách hàng tín dụng do từ giai đoạn 2008 đến nay tình hình kinh tế vĩ mô

có nhiều bất ổn nên VIB từng giai đoạn từng thời điểm luôn đặt mục tiêu quản lý

chất lượng tín dụng lên hàng đầu đều này ảnh hưởng phần nào đến thị phần của VIB

trên thị trường.

Trong thị phần tín dụng năm 2010, khả năng cung ứng vốn của VIB đứng

thứ 10 trong các NHTM CP Việt Nam.

Biểu đồ 2.13: Thị phần tín dụng của VIB năm 2010 so với các ngân hàng khác

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

2.2.2.4. Chất lượng nợ cho vay:

Bảng 2.2: Cơ cấu nhóm nợ của VIB từ 2006 – 2010

ĐVT: tỷ đồng

2007 2008 2009 2010 Tỷ trọng

Tỷ trọng 16.414 98.03% 329 1.97% 208 63.3% Tỷ trọng 19.130 96.74% 26.886 98.29% 467 1.71% 349 74.7% Tỷ trọng 40.912 98.04% 818 1.96% 663 81.0% Nợ đủ tiêu chuẩn Nợ quá hạn - Nợ xấu 645 3.26% 365 56.5% “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Do năm 2006 tác giả không thu thập được số liệu phân loại nợ của VIB nên

đã bỏ qua việc phân tích chất lượng nợ cho vay của năm này. Nợ quá hạn từ năm

2007-2010 của VIB chiếm tỷ lệ không đáng kể, từ 1.96% đến 3,26%. Năm 2009 là

năm chất lượng tín dụng tốt nhất, dư nợ cho vay tăng trưởng cao nhưng tỷ lệ nợ quá

hạn lại chiếm tỷ lệ rất nhỏ chỉ 1,71% tổng dư nợ trong khi tỷ lệ nợ xấu là 1,28%

thấp hơn nhiều so với mức trung bình của toàn ngành ngân hàng là 2,2%.

Năm 2008 tỷ lệ nợ quá hạn của VIB cao nhất tăng gần gấp 2 lần so với năm

2007. Đây là một vấn đề hết sức lo ngại, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của

VIB trong suốt năm 2008 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ thế

giới nên rất nhiều khách hàng vay gặp khó khăn trong sản xuất kinh doanh, cộng

thêm chi phí lãi vay tăng cao khiến cho một số khách hàng vay mất khả năng trả nợ,

không trả nợ đúng hạn. Tuy nhiên trong tỷ lệ nợ quá hạn đó thì nhóm nợ xấu chỉ

chiếm 1,84% so với mức chung toàn ngành ngân hàng là 2,2% nên nhìn chung

trong giai đoạn này chất lượng nợ cho vay của VIB vẫn tương đối tốt. Năm 2010 tỷ

lệ nợ quá hạn là 1,96% tăng 15% so với năm 2009 trong đó tỷ lệ nợ xấu chiếm đến

81% điều đó cho thấy chất lượng tín dụng năm 2010 đã xấu đi so với năm 2009.

2.2.3/ Thực trạng cung cấp các dịch vụ tài chính

2.2.3.1/ Dịch vụ thanh toán

Đối với dịch vụ chuyển tiền trong nước: Trong những năm qua VIB không

ngừng đổi mới và mở rộng các dịch vụ về thanh toán nhằm đảm bảo công tác thanh

toán được thông suốt, nhanh chóng, chính xác, an toàn và hiệu quả, đáp ứng được

nhu cầu luân chuyển vốn của nền kinh tế, ngày càng gia tăng khả năng tiện ích của

các dịch vụ ngân hàng. Trong các phương thức thanh toán được sử dụng tại VIB thì

phương thức thanh toán qua điện tử liên ngân hàng và thanh toán qua tài khoản tiền

gửi tại các TCTD được sử dụng nhiều nhất và chủ yếu nhất. Việc VIB lựa chọn

phương thức thanh toán qua điện tử liên ngân hàng và qua tài khoản tiền gửi tại các

TCTD khác do 2 phương thức thanh toán này có các ưu thế nổi trội hơn như: nhanh

chóng, tiện lợi và độ chính xác cao

Đối với dịch vụ chuyển tiền quốc tế: với mạng lưới quan hệ đại lý rộng khắp

toàn thế giới, chất lượng thanh toán Swift quốc tế, hệ thống công nghệ hiện đại. Đặc

biệt, phương thức giao dịch qua Fax/scan/email và chuyền tiền trực tiếp qua VIB4U

giúp khách hàng không phải đến giao dịch trực tiếp tại ngân hàng mà vẫn có thể

thực hiện được giao dịch.

2.2.3.2/ Các dịch vụ khác

a/ Hoạt động kinh doanh thẻ

Công tác phát hành thẻ của VIB cũng có bước tăng trưởng mạnh qua các

năm. VIB hiện đang cung cấp cho khách hàng nhiều loại thẻ phục vụ đa dạng các

mục đích và nhu cầu sử dụng bao gồm: Thẻ ghi nợ nội địa VIB Values, Thẻ trả

trước nội địa VIB giftcard, thẻ tín dụng quốc tế VIB Chip Mastercard và Thẻ trả

trước quốc tế VIB Mastercard. Tháng 10/2010, VIB ra mắt Thẻ trả trước quốc tế

VIB MasterCard đầu tiên tại thị trường Việt Nam. Chỉ sau 2 tháng ra mắt, VIB đã

phát hành được 3000 thẻ trả trước quốc tế VIB Mastercard phục vụ nhu cầu thanh

toán và chi tiêu của khách hàng. Đến hết năm 2010, tổng số lượng thẻ mà VIB đã

phát hành (bao gồm thẻ tín dụng quốc tế, thẻ ghi nợ nội địa và trả trước nội địa) đạt

650.000 thẻ. Trong đó thẻ nội địa đạt 615.765 thẻ và thẻ quốc tế tăng 51% đạt

34.235 thẻ.

Về mạng lưới chấp nhận thẻ: tính đến cuối năm 2010, VIB có gần 110 máy

ATM và 1.000 POS. Cùng với hơn 10.000 máy ATM và gần 40.000 POS của liên

minh thẻ và hệ thống ATM, POS của các Tổ chức thẻ quốc tế Visa International và

Master Card, mạng lưới chấp nhận thẻ của VIB đạt độ bao phủ rộng lớn. Tháng

4/2010, VIB kết nối thành công với hệ thống ATM của VNBC, theo đó, chủ thẻ của

VIB có thể giao dịch tại mạng lưới máy ATM rộng khắp của các liên minh thẻ

Smartlink, Banknetvn và VNBC. VIB cũng đã kết nối thành công hệ thống điểm

chấp nhận thẻ (POS) với các ngân hàng trong liên minh Smartlink, Banknetvn, đem

đến cho chủ thẻ thanh toán của VIB mạng lưới hàng triệu POS trên toàn quốc.

b/ Dịch vụ ngân hàng trực tuyến:

Dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VIB được áp dụng từ năm 2009 với công

nghệ hiện đại, an toàn, bảo mật thông tin: VIB4U sử dụng chứng chỉ số của Website

và thiết bị bảo mật Token Key do hãng Verisign (công ty chuyên về các giải pháp

và bảo mật hàng đầu của Mỹ) cung cấp.

c/ Hoạt động tài trợ thƣơng mại:

VIB là ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam áp dụng mô hình xử lý chứng từ tập

trung (Trade Hub) với trang thiết bị hiện đại và đội ngũ chuyên gia giàu kinh

nghiệm. Liên tiếp nhiều năm nhận giải thưởng ngân hàng thanh toán quốc tế xuất

xắc từ tập đoàn Citibank, HSBC, Wells Fargo Bank.

d/ Dịch vụ quản lý dòng tiền:

Dịch vụ quản lý dòng tiền của VIB được triển khai từ năm 2008 nhằm giảm

thiểu tối da thời gian, chi phí quản lý tiền giúp quản lý khoản phải thu, khoản phải

chi một cách hiệu quả, theo dõi và chủ động được nguồn tài chính cho doanh nghiệp

Công nghệ hiên đại, tự động chuyển tiền từ nhiều tài khoản con về một tài khoản

mẹ và ngược lại đồng thời nguồn tiền nhàn rỗi của doanh nghiệp còn sinh lời một

cách tối đa. Từ năm 2008 đến nay, VIB đã ký kết một số hợp đồng quản lý dòng

tiền với các công ty lớn như: Tổng công ty Rượu bia nước giải khát Sài Gòn, Tổng

công ty dầu Việt Nam, công ty cổ phần bảo hiểm AAA,…

d/ Các dịch vụ khác: bảo lãnh cá nhân, sản phẩm hợp tác bảo hiểm, chi hộ

lương, ngân quỹ, bao thanh toán…

2.2.4/ Thực trạng về mạng lƣới hoạt động

Đến 31/12/2010, Ngân hàng Quốc Tế có 01 Hội sở chính tại 198B Tây Sơn,

Đống Đa, Hà Nội, 01 sở giao dịch và 133 đơn vị kinh doanh bao gồm: 48 Chi

nhánh (trong đó có 01 Sở Giao dịch, 26 Chi nhánh đầu mối và 21 Chi nhánh cơ

sở), 81 Phòng Giao dịch và một Điểm Giao dịch trực thuộc Chi nhánh VIB Hồ Chí

Minh, 2 Quỹ tiết kiệm tại 27 tỉnh thành phố.

Từ năm 2006 đến 2010 VIB đã có nhiều nỗ lực để phát triển mạg lưới hoạt

động. Số lượng đơn vị kinh doanh đã tăng từ 59 lên 133 địa điểm.

Biểu đồ 2.14: Số đơn vị kinh doanh của VIB

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

2.2.5/ Thực trạng năng lực công nghệ

Tháng 9/2009, VIB chính thức ký hợp đồng tư vấn chiến lược công nghệ với

công ty tư vấn hàng đầu thế giới về công nghệ thông tin thuộc tập đoàn IBM Global

Business Service. Cuối tháng 12/2009, Trung tâm công nghệ ngân hàng đã chính

thức hoàn thành chiến lược phát triển công nghệ đến hết 2013.

Trong thời gian qua VIB đã phát triển và đẩy mạnh các dịch vụ tài chính điện tử

như thông qua việc truy cập, sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử cho các hoạt động

thường ngày như: mua hàng hóa, thanh toán hóa đơn, vé máy bay thông qua việc đã

hoàn thành việc triển khai dịch vụ kết nối thanh toán với các đối tác Smartlink,

VNPAY, VietnamIT, Chợ điện tử, VNDebit, Vinagame, VTConline, Mobivi tạo ra

một hệ thống dịch vụ thanh toán hóa đơn, mua hàng trực tuyến, đặt vé máy bay,

thanh toán điện thoại trả sau, ví điện tử... đồng thời triển khai và xây dựng hệ thống

Mobibanking và thí điểm với hơn 700 khách hàng sử dụng thường xuyên.

2.2.6/ Thực trạng nguồn nhân lực, năng lực tổ chức và quản lý

 Về nguồn nhân lực:

Tính đến 31/12/2010, tổng số nhân viên toàn hệ thống VIB là 3.243 cán bộ.

Trong đó các cán bộ nhân viên có trình độ từ Cao đẳng, Đại học chiếm 88,4%; trình

độ trên Đại học chiếm 3,1%. VIB được coi là một ngân hàng trẻ với 71,3% nhân

viên có tuổi đời dưới 30 tuổi. Con người luôn được xác định là tài sản quý giá nhất

của VIB, với phương châm này việc đào tạo đội ngũ nhân viên luôn được Ban lãnh

đạo chú trọng. Số lượng nhân sự tăng dần theo tốc độ phát triển kinh doanh của VIB

qua từng năm.

Biểu đồ 2.15: Số lượng nhân sự của VIB

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

 Về cơ cấu tổ chức:

VIB đã chuyển đổi thành công sang cơ cấu mô hình tổ chức mới theo chiến lược

kinh doanh tổng thể giai đoạn 2009 - 2013. Dự án Chuyển đổi Hệ thống chi nhánh

được triển khai từ năm 2009, trong đó VIB đưa ra một mô hình kinh doanh và dịch

vụ mới, với diện mạo công sở mới, hướng theo chuẩn mực quốc tế và đặt khách

hàng vào vị trí trung tâm. Năm 2010, VIB đã thực hiện chuyển đổi thành công 61

đơn vị tại 3 trên 9 vùng kinh doanh của VIB trên khắp cả nước. Theo đó, tại các chi

nhánh được chuyển đổi cán bộ nhân viên đã thực sự nâng cao hiệu quả làm việc

trong môi trường chuyên nghiệp, phát triển năng lực cá nhân.

Từ cuối năm 2009, VIB tiến hành thành lập một số đơn vị mới như khối quản lý

rủi ro, khối nghiệp vụ tổng hợp, văn phòng quản lý sự thay đổi, tái cấu trúc lại khối

khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, triển khai thi điểm cơ cấu vùng

và hệ thống chi nhánh kiểu mới...với cơ cấu quản lý theo từng khối, từng vùng.

2.2.7/ Thực trạng về chất lƣợng dịch vụ

Những năm trước đây, do việc nâng cao chất lượng dịch vụ không được đặt lên

mục tiêu hàng đầu, chất lượng dịch vụ không có gì vượt trội so với các ngân hàng

khác thậm chí chất lượng dịch vụ còn yếu kém so với các ngân hàng TMCP đang

cạnh tranh như: Ngân hàng TMCP Á Châu, ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín,

ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam…Do đó, với mục tiêu đẩy mạnh chất

lượng dịch vụ từ cuối năm 2008 đến đầu năm 2009, VIB đã làm việc tích cực với

đối tác BCG (The Boston Consulting Group) - đơn vị tư vấn chiến lược kinh doanh

hàng đầu thế giới trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và hoàn tất bộ chiến lược

kinh doanh mới cho VIB.

Từ lúc triển khai vào đầu năm 2010, dự án đã có những bước triển khai bài bản

từ đào tạo nguồn lực bằng cách tổ chức nhiều khóa đào tạo nghiệp vụ phù hợp và

nâng cao về kỹ năng, thông qua việc áp dụng các mô hình kinh doanh và dịch vụ

mới. Ngoài ra diện mạo cảm quan tại các chi nhánh cũng được cải thiện đáng kể

theo hướng phục vụ tối đa các nhu cầu giao dịch của khách hàng. Trong năm 2009,

VIB tiếp tục nâng cấp Trung tâm dịch vụ khách hàng (Call Center), biến trung tâm

thành người bạn tin cậy, chuyên cung cấp thông tin, tư vấn và giải đáp các yêu cầu

của khách hàng 24/24h mỗi ngày và 7 ngày trong tuần với năng lực có thể phục vụ

gần 20 khách hàng cùng một thời điểm.

2.2.8/ Vị thế thương hiệu, chiến lược xây dựng thương hiệu

Chiến lược tái định vị thương hiệu (thực hiện với tư vấn của Interbrand - tổ chức

tư vấn thương hiệu hàng đầu thế giới) được coi là viên gạch đầu tiên, là nền tảng để

thúc đẩy chiến lược kinh doanh. Năm 2009, VIB đã triển khai thành công dự án

tái định vị thương hiệu, thực hiện chiến dịch truyền thông về sự kiện, hệ thống

nhận diện thương hiệu mới được triển khai trên toàn hệ thống. Chiến lược kinh

doanh tổng thể giai đoạn 2009 - 2013 được VIB khởi động bằng dự án tái định vị

thương hiệu, xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn toàn mới và đặc biệt

ấn tượng và đã được ra mắt vào ngày 09/09/2009.

Ngoài ra công tác truyền thông thương hiệu của VIB cũng đã được triển khai tốt

thể hiện qua việc thương hiệu của VIB hiện diện thường xuyên trên các chương

trình Hội nhập trên VTV1, chương trình truyền hình trực tiếp nhân sự kiện giới

thiệu chiến lược thương hiệu mới, quảng cáo quy mô trên toàn quốc chiến lược

thương hiệu mới trên nhiều kênh: tivi, báo in, báo mạng… Cùng với việc truyền

thông ra bên ngoài VIB cũng đã thực hiện tốt công tác truyền thông nội bộ qua Bản

tin của VIB.

2.3/ Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế

Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010:

2.3.1/ Chênh lệch giữa thu nhập và chi phí

Chênh lệch thu- chi từ năm 2006-2010 có sự tăng trưởng mạnh sau khi có sụt

giảm đáng kể vào năm 2008. Nếu giai đoạn năm 2007-2008 chênh lệnh thu chi

giảm mạnh khoảng 54% thì từ năm 2008 đến 2010 tốc độ tăng trưởng chênh lệch

thu chi trung bình là 123%.

Bảng 2.3. Cơ cấu thu chi của VIB từ năm 2006 - 2010

ĐVT: triệu đồng

Cơ cấu thu chi

- Thu nhập lãi - Thu từ các khoản phí & dịch vụ - Lãi/lỗ thuần từ hoạt động KD ngoại tệ - Lãi thuần từ đầu tư chứng khoán

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1.030.878 53.187 (3.490) 44.141

4.098.267 1.949.745 145.539 91.785 13.714 69.389 80.642 (78.302)

3.721.763 203.138 122.213 67.443

Năm 2010 6.821.796 303.864 97.562 12.798

6.273 42.196 1.173.185 641.805 11.311 180.877

17.372 29.155 2.182.413 1.240.563 23.614 357.691

10.395 68.671 4.313.959 3.279.493 36.369 550.952

9.931 164.726 4.289.214 2.586.595 46.873 798.955

19.196 119.359 7.374.575 4.727.048 72.514 1.119.263

- Thu nhập từ góp vốn, mua cổ phần - Thu nhập khác 1. Tổng thu nhập - Chi phí lãi - Chi trả phí & dịch vụ - Chi phí nhân viên và hoạt động quản lý công cụ - Chi phí khấu hao - Các chi phí hoạt động khác - Dự phòng rủi ro tín dụng - Chi phí thuế TNDN 2. Tổng chi phí 3. Chênh lệch thu-chi

55.126 88.098 73.476 61.601 4.145.115 168.844

30.266 34.008 70.572 116.877 1.873.591 308.822

67.647 62.482 112.351 151.095 3.825.998 463.216

71.567 40.649 292.301 260.304 6.583.646 790.929

17.675 13.699 107.812 53.916 1.027.095 146.090 “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Trong giai đoạn này, nguồn thu nhập chủ yếu là từ thu nhập lãi, thu nhập lãi

năm 2007 chiếm 90%, năm 2008 thu nhập lãi chiếm đến 95% tổng thu nhập tăng

110%, trong khi chi phí lãi năm 2008 tăng đến 164%, tuy nhiên chi phí lãi chỉ

chiếm đến 79% tổng chi phí. Nhưng đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm

lợi nhuận của năm 2008. Mặc dù, nguồn thu nhập từ phí và dịch vụ tăng 59% so với

năm 2007, nguồn thu từ hoạt động kinh doanh ngoại tệ năm 2008 tăng 405% so với

năm 2007 cũng không thể bù lại chi phí lãi quá cao trong năm 2008 do những biến

động về lãi suất đầu vào và đầu ra quá lớn.

Tương ứng với doanh thu đóng góp vào lợi nhuận thì trong cơ cấu chi phí của

VIB chi phí lãi chiếm 67% đến 72%, chi phí nhân viên và quản lý công cụ chiếm từ

17% đến 20%, chi phí dịch vụ chiếm khoảng 1% và các chi phí hoạt động khác

chiếm khoảng 1%.

ĐVT: triệu đồng

Biểu đồ 2.16: Chênh lệch thu chi của VIB qua các năm “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

2.3.2/ Hiệu suất sử dụng vốn:

ĐVT: %

Biểu đồ 2.17: Hiệu suất sử dụng vốn của VIB qua các năm “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Hiệu suất sử dụng vốn của VIB giai đoạn năm 2006 - 2010 có sự thay đổi tương

ứng với sự thay đổi của lợi nhuận trong giai đoạn 2006 – 2010. Nếu năm 2006 là

hiệu suất sử dụng vốn là 60.97%, năm 2007 hiệu suất sử dụng vốn là 53,59% khi

mức chênh lệch thu chi của năm 2007 tăng trưởng mạnh thì đến năm 2008 đạt

62,09% tuy nhiên năm 2008 là năm sụt giảm lợi nhuận mạnh của VIB. Đến năm

2009 và 2010, hiệu suất sử dụng vốn đạt đến 55,66% vào năm 2009 và 50,76% vào

năm 2010 và tương ứng là những năm tốc độ tăng trưởng lợi nhuận tăng mạnh.

Điều này cho thấy trong giai đoạn 2006 đến 2010 việc sử dụng nguồn vốn

huy động được để cho vay càng nhiều là việc đầu tư không hiệu quả do từ năm

2008 đến nay là những năm khó khăn đối hoạt động cho vay của ngân hàng do tình

hình lãi suất biến động mạnh ảnh hưởng mạnh đến chi phí lãi và thu nhập từ lãi.

Việc tăng trưởng tín dụng quá mạnh đặc biệt là tín dụng trung và dài hạn trong giai

đoạn này có thể nói không hiệu quả vì tình hình kinh tế vĩ mô có quá nhiều biến

động ảnh hưởng đến nợ xấu tăng làm tăng chi phí dự phòng rủi ro tín dụng. Vì vậy,

một trong những chính sách của VIB là tăng trưởng tín dụng thận trọng giảm bớt

kênh tín dụng trực tiếp cho khách hàng của mình mà VIB còn nhiều kênh kinh

doanh khác như hoạt động trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng, đầu tư vốn…

2.3.3/ Tỷ lệ tài sản sinh lời ĐVT: %

Biểu đồ 2.18: Tỷ lệ tài sản sinh lời của VIB qua các năm

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Trong giai đoạn 2006 – 2010 thì năm 2007 là năm có tỷ lệ tài sản sinh lời thấp

nhất chiếm 60% còn năm 2008 là năm có tỷ lệ tài sản sinh lời của VIB cao nhất

chiếm 71%. Tuy năm 2006 và năm 2008 là các năm tỷ lệ tài sản sinh lời cao nhất

nhưng do dư nợ của năm 2006 và năm 2008 chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản

tuy nhiên lợi nhuận từ tín dụng lại thấp dẫn đến lợi nhuận năm 2006 và năm 2008

thấp.

Từ năm 2009 đến nay, VIB đã cơ cấu lại tỷ lệ cho vay trong tổng tài sản nên dẫn

đến tỷ suất tài sản sinh lợi chỉ chiếm ở mức 63% đến 64% tương ứng với mức tăng

trưởng lợi nhuận. Việc tăng trưởng tỷ suất tài sản sinh lợi từ năm 2009 đến nay

song song với tăng trưởng lợi nhuận của VIB là một trong những định hướng quan

trọng trong nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB.

2.3.4/ Tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng:

ĐVT: %

Biểu đồ 2.19: Tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng qua các năm “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Qua biểu đồ ta thấy tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng năm 2008 là cao nhất

trong giai đoạn năm 2006-2010, nguyên nhân là do trong năm này có biến động lãi

suất vay rất lớn lãi suất đầu ra rất cao đến 21%/năm dẫn đến thu nhập từ lãi tăng

mạnh mặc dù trong năm 2008 chi phí lãi tăng tương ứng. Tuy nhiên, nhìn chung tỷ

suất lợi nhuận hoạt động tín dụng tại VIB đang có sự tăng trưởng bền vững. Điều

này chứng tỏ chất lượng tín dụng của VIB đang có chiều hướng tốt dần, đồng thời

cũng do nợ xấu chiếm tỷ trọng ngày càng giảm trong 2 năm 2009 - 2010.

2.3.5/ Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên

Nhìn chung tỷ lệ thu nhập lãi cận biên phát triển theo xu hướng tăng từ năm

2006 đến 2010 sau khi có sự giảm nhẹ vào năm 2007 và năm 2009 điều này cho

thấy việc kiểm soát tài sản sinh lời của VIB rất hiệu quả. Nguyên nhân là do công

tác dự báo trước khả năng sinh lãi của các tài sản sinh lời của VIB tốt, vì vậy VIB

có thể tối đa hoá lợi nhuận của các tài sản này.

ĐVT: %

Biểu đồ 2.20: Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên qua các năm “Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

2.3.6/ Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên:

ĐVT: %

Biểu đồ 2.21: Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên qua các năm

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi cận biên của VIB đang giữ ở mức rất tốt đặc biệt trong

các năm 2006, 2008 và 2010 tỷ lệ này đạt gần bằng 0% còn các năm còn lại chỉ ở

mức -1,8% là do trong các năm này một số chi phí có sự gia tăng như chi phí hoạt

động, chi phí tiền lương, chi phí dự phòng tín dụng…nhưng nhìn chung VIB có sự

kiểm soát tốt các chi phí ngoài lãi của mình và nguồn thu nhập từ chi phí ngoài lãi

đã có thể bù đắp được các chi phí hoạt động của VIB.

2.3.7/ Tỷ lệ thu nhập từ hoạt động kinh doanh dịch vụ

Mặc dù hoạt động dịch vụ qua các năm chỉ chiếm khoảng 4% doanh thu nhưng

do chi phí hoạt động dịch vụ rất thấp và không rủi ro nên tỷ suất sinh lợi từ hoạt

động dịch vụ rất lớn đặc biệt trong năm 2008 do hoạt động tín dụng không tạo ra lợi

nhuận nhiều thì tỷ lệ lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ chiếm đến 65%, các năm còn

lại tỷ lệ lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ chiếm khoảng 30%.

Bảng 2.4. Tỷ lệ thu nhập từ hoạt động kinh doanh dịch vụ của VIB từ năm 2006 – 2010

ĐVT: % 2010

2007 4.21%

4.12% 29.25%

Năm Tỷ lệ doanh thu từ hoạt động dịch vụ Tỷ lệ lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ 2006 4.53% 28.66% 2008 3.37% 22.07% 64.66% 2009 4.74% 33.73%

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Trong chiến lược hoạt động kinh doanh, VIB vẫn luôn luôn đưa ra các chính

sách nhằm tăng nguồn thu nhập từ hoạt động dịch vụ bằng các chính sách phục vụ

khách hàng nhanh chóng, thuận tiện.

2.3.8/ Tỷ lệ sinh lời hoạt động: ĐVT: %

Biểu đồ 2.22: Tỷ suất sinh lời hoạt động qua các năm

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Tỷ suất sinh lời hoạt động của VIB trong giai đoạn 2006 – 2010 được giữ ở mức

khoảng 11% tuy nhiên năm 2008 tỷ lợi sinh lời hoạt động của VIB chỉ ở mức 4%

cho thấy hiệu quả hoạt động của năm 2008 là kém nhất. Nhưng sau năm 2008, thì từ

2009 đến nay tỷ suất sinh lợi hoạt động đã tăng trưởng đáng kể và giữ ổn định ở

mức 11% cho thấy việc quản lý hoạt động của VIB trong giai đoạn này là rất hiệu

quả.

2.3.9/ Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân- ROAA:

Biểu đồ sau cho thấy từ năm 2006-2010, VIB đã quản lý rất tốt tài sản của mình

thông qua thể hiện hệ số ROAA càng ngày càng tăng. Tốc độ tăng trưởng bình quân

của hệ số ROAA từ năm 2007-2010 là 40% và thể hiện sự tăng trưởng khá vững.

ĐVT: %

Biểu đồ 2.23: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân qua các năm

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

Trong giai đoạn 2007 – 2010 mặc dù tốc độ tăng trưởng về tổng tài sản của VIB

rất cao đạt 40% nhưng do tốc độ tăng trưởng về lợi nhuận cũng tăng tương ứng,

điều này đã giúp hệ số ROAA cao. Qua đó cho thấy công tác quản lý tài sản của

VIB thực sự rất tốt trong giai đoạn này.

2.3.10/ Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân- ROAE

Cũng như ROAA, ROAE trong giai đoạn năm 2009-2010 đạt tỷ lệ rất cao nhưng

năm 2008 thì đã sụt giảm đáng kể. Qua đó thấy được đồng vốn chủ sở hữu đã không

được sử dụng một cách hiệu quả trong hai năm 2008 nhưng ngược lại đã tăng mạnh

trong 2 năm 2009 -2010.

ĐVT: %

Biểu đồ 2.24: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu qua các năm

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

2.3.11/ Tỷ suất doanh lợi

Cũng như ROAA thì biến động của tỷ suất doanh lợi giai đoạn trên cũng diễn

biến tương ứng. Tỷ suất doanh lợi của VIB cũng đạt gần với ROAA cho thấy hiệu

suất sử dụng tài sản của VIB tương đối tốt.

ĐVT: %

Biểu đồ 2.25: Tỷ suất doanh lợi qua các năm

“Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán của VIB”

2.4/ Những mặt tích cực đạt đƣợc trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng

TMCP Quốc Tế Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010

2.4.1/ Về tình hình hoạt động kinh doanh

2.4.1.1/ Về hoạt động huy động vốn:

Trong giai đoạn từ 2006 đến nay nguồn vốn huy động của VIB từ nền kinh tế

tăng trưởng với tốc độ rất cao, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 59,36%. Đạt được

tốc độ trên chủ yếu là do trong suốt thời gian hoạt động, VIB có những chủ trương

đúng đắn, năng động và linh hoạt trong điều hành lãi suất, phí điều vốn nội bộ theo

hướng linh hoạt để phù hợp với thị trường, thực hiện tốt hơn các chính sách khách

hàng với nhiều chương trình tiếp thị, khuyến mãi, đồng thời trong thời gian qua

VIB đã nâng cao được vị trí thương hiệu, tạo được lòng tin của khách hàng. Mặt

khác, VIB tiếp tục duy trì và phát triển đuợc một lượng khách hàng lớn trong năm

qua. Thị phần huy động của VIB liên tục tăng từ 1,06% lên 2,43%. Đến cuối năm

2010, thị phần huy động của VIB xếp thứ 10 trong hệ thống NHTM Việt Nam.

2.4.1.2/ Về hoạt động cấp tín dụng:

Hoạt động cấp tín dụng của VIB trong giai đoạn 2006-2010 cũng tăng trưởng

mạnh tương ứng với tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn. Thực hiện chủ trương của

Chính phủ về việc ngăn chặn suy giảm kinh tế, thúc đẩy phát triển sản xuất kinh

doanh VIB đã tích cực thực hiện cho vay tài trợ vốn cho hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp và tiêu dùng của cá nhân. Tốc độ tăng trưởng tín dụng đạt

mức trung bình là 38,45%.

Mặc dù có sự tăng trưởng mạnh về tín dụng nhưng chất lượng tín dụng tại

VIB trong thời gian qua rất tốt, tỷ lệ nợ quá hạn luôn duy trì ở mức dưới 2% trong

đó nợ xấu ở mức dưới 1,5% đảm bảo tính ổn định và bền vững. Ngoài ra các chính

sách tín dụng, chính sách rủi ro ngành hàng được định hướng rất cụ thể và quy trình

thẩm định và phê duyệt tín dụng rất kỹ lưỡng.

2.4.1.3/ Về phát triển sản phẩm và kinh doanh dịch vụ:

+ Về phát triển sản phẩm:

Trong giai đoạn 2007 – 2010, VIB đã đặt mạnh việc phát triển sản phẩm mới

nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, tạo lợi thế cạnh tranh so

với các ngân hàng khác. Phát triển sản phẩm gói và các sản phẩm hàm lượng công

nghệ cao như: triển khai dự án bán chéo sản phẩm, triển khai sản phẩm thẻ tín dụng

nội địa, một loạt sản phẩm như: sản phẩm tiền gửi kinh tế Economic Account 50,

bảo lãnh phát hành trái phiếu doanh nghiệp, gói sản phẩm hỗ trợ phát triển các

ngành kinh tế mũi nhọn, cho vay mua nhà, cho vay kinh doanh bất động sản, cho

vay mua ô tô, cho vay hỗ trợ phát triển kinh doanh …

+ Về phát triển dịch vụ ngân hàng:

Ban lãnh đạo VIB luôn quan tâm, thúc đẩy toàn hàng nhằm phục vụ tốt hơn

nhu cầu khách hàng về cả chất lượng lẫn số lượng. Trong giai đoạn từ 2007 đến

2010, tổng doanh thu từ dịch vụ liên tục tăng trong đó hoạt động tài trợ thương mại

luôn đóng một vai trò quan trọng. Công tác thanh toán luôn bảo đảm chất lượng

dịch vụ, số lượng giao dịch thanh toán trong nước tăng trung bình 20%, số lượng

giao dịch thanh toán quốc tế tăng trung bình 15%.

Năm 2010, số lượng VIB Chip Mastercard đã vươn đến một con số đáng kể

34.235 thẻ trong tổng số gần 615.765 thẻ các loại được phát hành. Theo báo cáo của

hiệp hội thẻ ngày 26/03/2010, VIB là ngân hàng phát hành thẻ tín dụng quốc tế lớn

thứ 5 Việt Nam với thị phần 6,1%.

Từ năm 2007 đến nay, VIB đã nhận được các giải thưởng về dịch vụ như:

Giải dịch vụ hài lòng nhất năm 2008, 2009 do báo Sài Gòn Tiếp Thị trao tặng, Top

20 Dịch vụ Tin và Dùng ngành Tài Chính năm 2010 do báo Thời báo Kinh tế Việt

Nam thực hiện trên sự bình chọn của khách hàng, giải Doanh nghiệp thương mại

dịch vụ tiêu biểu 2009 do Bộ Công thương phối hợp cùng Báo Công Thương trao

tặng, Top 10 Doanh nghiệp Thương mại Dịch vụ xuất xắc nhất năm 2010 do Bộ

Công thương trao tặng, danh hiệu “Thương hiệu mạnh Việt Nam” do Thời báo Kinh

tế Việt Nam và Cục Xúc tiến thương mại - Bộ Công thương trao tặng; Ngân hàng

thanh toán xuất sắc..

2.4.1.4/ Về các chỉ số hiệu quả hoạt động

Đánh giá hiệu quả hoạt động của VIB trong thời gian qua thông qua các chỉ

số tài chính thì giai đoạn 2007 – 2010 hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB đã có

sự tăng trưởng mạnh ở tất cả các chỉ số phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Lợi nhuận sau thuế của VIB liên tục tăng cùng với sự gia tăng mạnh trên tất

cả hoạt động kinh doanh từ thu nhập thuần từ lãi, từ hoạt động dịch vụ, kinh doanh

ngoại hối. Các tỷ số đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh như ROA, ROE, NIM

… đều có tốc độ tăng đáng kể. Sau khi hoàn thành chỉ tiêu lợi nhuận năm 2010 đạt

hơn 1.000 tỷ đồng về lợi nhuận, VIB đã chính thức lọt vào top các ngân hàng có lợi

nhuận từ 1.000 tỷ đồng trở lên.

2.4.1.5/ Về phát triển mạng lƣới hệ thống chi nhánh

Số lượng đơn vị kinh doanh tăng mạnh từ 59 đơn vị kinh doanh vào năm

2006 thì đến năm 2010 đã tăng lên 132 đơn vị kinh doanh.

Việc tăng trưởng đơn vị kinh doanh đã giúp VIB nâng cao hiệu quả kinh

doanh, khẳng định vị thế và thương hiệu của ngân hàng trên thương trường.

2.4.2/ Về công tác quản lý rủi ro

Ở VIB, quản lý rủi ro là nhiệm vụ của toàn ngân hàng. Lãnh đạo ngân hàng từ

Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát, Ban điều hành am hiểu bản chất của các loại rủi

ro và nhận thức rõ tầm quan trọng của quản lý rủi ro. Quản lý rủi ro là một trong

những cấu phần quan trọng trong chương trình hành động của các khối đặc biệt là

kinh doanh.

Quản trị rủi ro được phân thành bốn nhóm chính để quản trị bao gồm: rủi ro

chiến lược, rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường (bao gồm rủi ro thị trường và rủi ro

bảng cân đối tài sản) và rủi ro hoạt động

Về cơ cấu tổ chức, hai khối chính chuyên trách quản lý rủi ro ở VIB là Khối

quản lý tín dụng và Khối quản lý rủi ro.

2.4.2.1/ Rủi ro chiến lƣợc: được quản trị ở tầm Ủy ban quản lý rủi ro trực

thuộc Hội đồng quản trị đang trong quá trình thể chế hóa thành những văn bản cụ

thể. Tuy nhiên hiện tại chiến lược kinh doanh của VIB đang được tư vấn và thay đổi

bởi các tổ chức tư vấn hàng đầu thế giới và sự hỗ trợ của CBA.

2.4.2.2/ Rủi ro tín dụng:

Công tác quản lý rủi ro tín dụng do một hệ thống bao gồm: Ủy ban tín dụng,

Khối quản lý tín dụng và Phòng quản lý rủi ro tín dụng thuộc Khối quản lý rủi ro

quản trị. VIB đã trở thành một trong số ít các NHTM ở Việt Nam tiên phong trong

lĩnh vực Quản lý rủi ro. Khối Quản lý rủi ro do Tổng giám đốc chỉ đạo thay vì Hội

đồng quản trị là điểm khác biệt so với mô hình thường thấy ở các ngân hàng lớn

trên thế giới.

Phòng quản lý rủi ro tín dụng tại VIB đang hướng tới quản trị rủi ro thông

qua hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ được xây dựng với sự hỗ trợ của một trong

những công ty tư vấn quản trị rủi ro hàng đầu Ernst & Young. Hệ thống này giúp

VIB chấm điểm, phân loại và sàng lọc khách hàng. VIB lên kế hoạch kiểm tra và

cải tiến chất lượng hệ thống thường xuyên nhằm đưa hệ thống ngày càng phản ánh

sát với hiện tượng rủi ro thực tế và dự báo rủi ro danh mục vay trong tương lai.

Công tác quản lý rủi ro tín dụng tại VIB được thực hiện thông qua việc xây

dựng định hướng tín dụng, sửa đổi quy chế bộ máy cho vay, điều chỉnh lại chính

sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản phẩm, theo vùng miền, điều chính cơ chế

lãi suất, chính sách khách hàng, sửa đổi quy trình nghiệp vụ giao dịch tín dụng theo

hướng tập trung. Từ năm 2009, Phòng quản lý rủi ro tín dụng cũng đã bắt tay vào

nghiên cứu các tiêu chí mang tính đặc thù của từng tiện ích tín dụng cụ thể bao

gồm: lượng tiền mất nếu xảy ra vỡ nợ, dư nợ tại thời điểm vỡ nợ để kết hợp cùng

với thời hạn vay tiến tới lượng hóa các chỉ số lượng tổn thất lường trước được và

không lường trước được tiến tới thử nghiệm lường dự phòng trích lập có đủ để chi

trả cho lượng tổn thất lường trước được và phát triển mô hình vốn kinh tế phần nào

đủ chi trả cho lượng tổn thất không lường trước được. Đây là những nhân tố đầu

vào nhằm từng bước tiến lên xây dựng quy trình đánh giá đủ vốn nội bộ cho hoạt

động kinh doanh của ngân hàng của định hướng Basel II.

2.4.2.3/ Rủi ro thị trƣờng:

VIB nhóm một số rủi ro chính bao gồm: rủi ro thanh khoản, rủi ro giá cho sổ

tự doanh bao gồm rủi ro thị trường chung và rủi ro thị trường cụ thể, rủi ro lãi suất

của sổ ngân hàng và rủi ro tiền tệ và các các rủi ro khác liên quan vào cấu phần rủi

ro thị trường. Với đặc thù của một ngân hàng thương mại truyền thống, mặc dù sổ

tự doanh còn khiêm tốn, với mục tiêu quản trị rủi ro thị trường, VIB tách sổ tự

doanh khỏi sổ ngân hàng nhằm bước đầu triển khai đo lường theo mô hình giá trị

rủi ro theo hai phương pháp chính là mô phỏng lịch sử và mô phỏng Monte Carlo.

- Đối với rủi ro thanh khoản: VIB đã thành lập ủy ban ALCO để quản lý rủi ro

thanh khoản. Các tỷ lệ đảm bảo khả năng chi trả do NHNN quy định luôn được

VIB tuân thủ. Các hạn mức thanh khoản nội bộ được thiết lập, cảnh báo tiệm

cận hạn mức và cảnh báo vi phạm được thực hiện nhằm đảm bảo rủi ro thanh

khoản của VIB trong tầm kiểm soát. Ngoài ra, kế hoạch dự phòng thanh khoản

và huy động đang được xây dựng để ứng phó với các tình trạng đột biến khẩn

cấp về thanh khoản ở các cấp độ khác nhau. Sau 15 năm hoạt động, VIB chưa

bao giờ để bị mất thanh khoản, các hợp đồng tín dụng luôn được giải ngân theo

đúng cam kết với khách hàng.

- Đối với rủi ro lãi suất: VIB sử dụng công cụ chênh lệch kỳ hạn tái định giá, hệ

số nhạy cảm để giám sát và quản lý rủi ro lãi suất bảng cân đối ngân hàng trên

hai góc độ:

+ Thu nhập trong 12 tháng tiếp theo là rủi ro đối với thu nhập từ lãi trong 12

tháng tiếp theo. Rủi ro được đo lường dựa trên giả định thay đổi 100 điểm biến

động song song cùng chiều với đường cong lãi suất. Biến động tiềm năng trong

thu nhập từ lãi được đo lường dựa trên các mô hình mô phỏng đã tính toán đến

các thay đổi kế hoạch trên bảng tổng kết tài sản.

+ Giá trị kinh tế: Phân tích này đo lường các thay đổi tiềm năng đến giá trị hiện

tại của dòng tiền, của tài sản và nguồn vốn.

- Đối với rủi ro tiền tệ: Tiền tệ giao dịch, kinh doanh và cho vay chính của VIB

là VND và USD. Hạn mức trạng thái cho từng loại tiền tệ được duyệt và điều

chính tại các kỳ họp ALCO. Do tình hình biến động khó phán đoán quy luật đặc

biệt của cặp USD/VND phân tích và cảnh báo lỗ chưa thực hiện đang áp dụng.

Phòng quản lý rủi ro thị trường đang nghiên cứu phương pháp đo lường dao

động của các cặp tiền tệ chính nhằm từng bước phân tích tính cân đối của các

trạng thái.

2.4.2.4/ Rủi ro hoạt động:

Cùng với sự ra đời của Khối Quản lý Rủi ro, việc thành lập phòng Quản lý

Rủi ro hoạt động tại VIB chứng tỏ cách tiếp cận tiên tiến của VIB đối với quản trị

rủi ro trong khi Basel I là chuẩn đang được áp dụng tại Việt Nam chưa bao gồm rủi

ro hoạt động. Rủi ro hoạt động bắt đầu được đưa vào nội dung quản trị ở Basel II

ban hành năm 1999 và có hiệu lực năm 2004. Quản lý rủi ro hoạt động là mảng

nghiệp vụ mới đối với các ngân hàng nói chung và đối với VIB nói riêng. Thách

thức lớn nhất đối với Quản lý rủi ro hoạt động là chưa có định hướng cũng như

hướng dẫn cụ thể của NHNN. Triển khai, thiết lập công cụ, hệ thống quản trị rủi

ro hoạt động nội bộ tiềm ẩn rủi ro phải thay đổi khi có quy định NHNN. Tại Việt

Nam, cũng rất ít ngân hàng có nghiệp vụ quản lý rủi ro hoạt động.

2.4.3/ Về cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động kinh doanh mới:

Trong xu thế cạnh tranh mạnh trong ngành ngân hàng, VIB đã chọn cho

mình lối đi vững chắc và tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, đó là tiến hành

chuyển đổi hệ thống chi nhánh theo phong cách hiện đại và hướng tới các chuẩn

mực quốc tế. Với quy mô triển khai dự án tổng thể, VIB đã sẵn sàng cho một hành

trình mới. Toàn hệ thống VIB quyết tâm tiến hành chuyển đổi toàn diện trong chất

lượng dịch vụ khách hàng, tổ chức đơn vị kinh doanh, diện mạo chi nhánh, quy

trình nghiệp vụ và trong chính suy nghĩ của mỗi cán bộ nhân viên Khách hàng -

trung tâm của mọi giao dịch

Về cơ cấu tổ chức: VIB đã chuyển đổi thành công sang cơ cấu mô hình tổ

chức mới theo chiến lược kinh doanh tổng thể giai đoạn 2009 – 2013. Thành lập

một số đơn vị mới như khối quản lý rủi ro, khối nghiệp vụ tổng hợp, văn phòng

quản lý sự thay đổi, tái cấu trúc lại khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng

cá nhân, triển khai thí điểm cơ cấu vùng và hệ thống chi nhánh kiểu mới. Điểm

khác biệt dễ nhận thấy là các điểm giao dịch của VIB được sắp xếp lại theo hướng

không gian mở, thân thiện và thuận tiện cho mọi giao dịch của khách hàng. Khi đến

với không gian mới của VIB, khách hàng sẽ được chào đón và hướng dẫn thực hiện

các giao dịch bởi các nhân viên hướng dẫn khách hàng, đồng thời, khách hàng sẽ

nhận được sự tư vấn toàn diện về sản phẩm, dịch vụ của VIB thông qua các cán bộ

quản lý khách hàng.

Bên cạnh đó, VIB cũng chú trọng việc chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ

như nghiệp vụ bán hàng, giao dịch tín dụng và dịch vụ khách hàng. Các quy trình

nghiệp vụ của VIB luôn hướng tới các chuẩn mực quốc tế, do đó, các giao dịch và

nghiệp vụ phát sinh luôn được xử lý trong thời gian nhất và đạt hiệu quả cao nhất.

Vì vậy, thời gian giao dịch và chi phí của khách hàng và ngân hàng cũng được tối

ưu, từ đó góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả cho mọi giao dịch của khách

hàng tại VIB.

2.4.4/ Về xây dựng thƣơng hiệu

Từ khi thành lập đến năm 2009, thì thương hiệu VIB chưa được thị trường

đánh giá và nhìn nhận cao do công tác xây dựng thương hiệu vẫn chưa được quan

tâm và thực hiện một cách bài bản.

Tháng 9/2009, VIB cũng chính thức công bố Chiến lược Tái định vị thương

hiệu và hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Đây là kết quả hợp tác giữa VIB với

tập đoàn tư vấn thương hiệu danh tiếng trên thế giới Interbrand. Lựa chọn

Interbrand làm nhà tư vấn thương hiệu, VIB đã tỏ rõ quyết tâm xây đưa thương

hiệu VIB lên một tầm cao mới, đặt nền tảng cho bước phát triển giá trị vô hình - giá

trị thương hiệu trong giai đoạn phát triển mới. Chiến lược mới cho phép VIB có cái

nhìn dài hơi, bài bản, đồng thời đảm bảo tính linh hoạt, hiệu quả trong việc xây

dựng thương hiệu. Hệ thống thương hiệu VIB được tái cấu trúc với mục tiêu dễ

nhận biết hơn, nâng cao sức mạnh thương hiệu và sự thừa hưởng có lợi đối với các

thương hiệu thuộc sở hữu của VIB. Với hệ thống nhận diện thương hiệu mới, hình

ảnh VIB được công chúng nhìn nhận là mới mẻ hơn, hiện đại hơn và giàu tính cách

hơn. Chính thức đi vào cuộc sống chưa lâu (từ tháng 9/2009) song thương hiệu VIB

với định vị mới đã bước đầu khẳng định đây hướng đi đúng đắn cho một giai đoạn

phát triển thương hiệu mới của VIB.

2.5/ Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong hoạt

động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam trong giai đoạn

2006 – 2010:

Mặc dù trong giai đoạn 2006 – 2010, tất cả các chỉ tiêu hoạt động của VIB đều

có sự tăng trưởng vượt bậc, đều hoàn thành vượt chỉ tiêu do Đai hội đồng cổ đông

đề ra cho từng năm. Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh mạnh của ngành ngân hàng

Việt Nam thì để nâng cao hiệu quả hoạt động, chiếm lĩnh thị phần thì VIB cần xem

xét lại những mặt còn tồn tại trong hoạt động kinh doanh như sau:

2.5.1/ Thị phần huy động vốn và cho vay còn thấp:

2.5.1.1/ Đối với hoạt động huy động vốn:

Bảng 2.5. Tổng vốn huy động của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010

Tổng vốn huy động

Eximbank ACB STB Techcombank MB MSB Đông Á Bank VIB

2006 15.596 39.736 21.514 14.892 11.062 3.785 10.097 14.858

2009 2008 33.896 49.517 74.943 123.952 86.335 58.635 77.730 51.350 59.279 38.666 59.287 29.877 36.714 29.797 49.145 31.848

ĐVT: tỷ đồng 2010 104.075 173.300 126.203 123.358 96.954 107.364 47.756 82.217

2007 24.129 62.932 54.791 34.687 23.136 7.369 21.656 31.244 “Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

Mặc dù tốc độ huy động vốn liên tục tăng với mức trung bình là 41% trong

giai đoạn 2006 – 2010, thị phần huy động vốn trong giai đoạn 2006 – 2010 tăng

đáng kể tuy nhiên nếu so sánh với một số ngân hàng thuộc nhóm NHTMCP tư nhân

có bề dày lịch sử và quá trình phát triển lâu đời hơn như ACB, Sacombank,

Eximbank, Techcombank thì thị phần huy động VIB vẫn còn thấp hơn so với nhóm

các ngân hàng này do quá trình phát triển của VIB muộn hơn, thương hiệu của VIB

chỉ mới phát triển trong những năm gần đây chưa in sâu trong tiềm thức của khách

hàng khi lựa chọn ngân hàng gửi tiền hoặc mở tài khoản.

Tuy nhiên, nếu so sánh với MB, MSB về huy động vốn thì từ năm 2006 –

2008 khả năng cạnh tranh của VIB vượt trội hơn nhưng từ năm 2009 – 2010 thì 2

ngân hàng này đã vượt qua VIB về con số tổng huy động vốn điều này cho thấy

chính sách lãi suất huy động chưa thực sự linh hoạt, sản phẩm tiền gửi chưa dồi

dào, các chương trình khuyến mãi chưa thực sự thu hút người gửi tiền để họ thay

đổi ngân hàng mà họ đang gửi. Bên cạnh đó ngoài 2 sản phẩm tiền gửi tiết kiệm,

tiền gửi không kỳ hạn thì kênh huy động vốn bằng trái phiếu chưa phát huy hiệu

quả.

Trong cơ cấu tiền gửi thì tiền không kỳ hạn vẫn chiếm tỷ lệ nhỏ do VIB chưa

có được một lượng khách hàng tổ chức kinh tế lớn mở tài khoản hoạt động chính để

từ đó có thể huy động lượng tiền gửi không kỳ hạn do các tổ chức kinh tế thường để

tài khoản chính tại các ngân hàng lớn như ACB, Sacombank, Eximbank và

Techcombank. Ngoài ra do mạng lưới điểm giao dịch còn mỏng, hệ thống ATM

còn hạn chế nên việc gia tăng số lượng tài khoản của khách hàng cá nhân và khách

hàng doanh nghiệp chưa đáp ứng kỳ vọng.

2.5.1.2/ Đối với hoạt động cho vay:

Mặc dù tốc độ tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn 2006 – 2010 đạt 36% tuy

nhiên thị phần tín dụng của VIB liên tục giảm do sự canh tranh trong hoạt động tín

dụng tại Việt Nam là rất cao do đây là mảng tạo thu nhập chính cho các ngân hàng.

Việc tiếp cận các dự án lớn của Chính phủ thì VIB khó cạnh tranh với các NHTM

lớn do vốn chủ sở hữu của VIB hiện tại chỉ hơn 4000 tỷ đồng vì vậy theo quy định

của NHNN về giới hạn cho vay/vốn chủ sở hữu thì tổng cấp tín dụng của VIB còn

thấp không đủ để tiếp cận các dự án này khiến cho các khách hàng có nhu cầu tín

dụng lớn sẽ tìm đến các ngân hàng khác.

Bảng 2.6. Tổng dư nợ tín dụng của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010

2009

Tổng dƣ nợ tín dụng

ĐVT: tỷ đồng 2010 35.580 62.346 62.361 87.195 55.497 82.485 52.317 41.580 29.588 48.797 31.830 23.872 38.436 34.687 27.353 41.731

EXIM ACB STB TECHCOMBANK MB MSB ĐÔNG Á VIB

2006 10.207 17.365 14.539 4.458 6.167 2.888 8.126 9.058

2008 21.232 34.833 33.708 26.343 15.740 11.210 25.571 19.775

2007 18.452 31.974 34.317 9.304 11.617 6.258 18.059 16.744 “Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo” Nguyên nhân thứ hai là do lãi suất cho vay chưa đủ sức cạnh tranh so với các

NHTM khác cũng là một trong những yếu tố khiến thị phần cho vay của VIB vẫn

còn thấp do nguồn vốn huy động đầu vào với lãi suất cao nên lãi suất đầu ra của

VIB chưa có sự cạnh tranh đáng kể so với các NHTM CP khác.

Mặc dù hệ thống quản trị rủi ro tín dụng của VIB đã được thành lập tuy

nhiên do hệ thống này mới bắt đầu triển khai từ giữa năm 2009 và đang trong quá

trình chỉnh sửa để hoàn thiện nên hệ thống quy trình quản lý rủi ro tín dụng vẫn còn

nhiều điểm sơ hở dẫn đến rủi ro trong quá trình cấp tín dụng. Trong khi các quy

trình tín dụng tại các NHTM CP khác như ACB, Sacombank, Techcombank đã

được hoàn thiện và đi vào hoạt động hiệu quả từ năm 2008.

Chính sách tín dụng của VIB đang áp dụng chưa điều chỉnh linh hoạt theo

từng thời kỳ, theo từng nhóm khách hàng dẫn đến khả năng cạnh tranh của VIB so

với các ngân hàng trong nhóm đối thủ cạnh tranh bị sụt giảm như tỷ lệ cho vay/tài

sản thế chấp thấp, lãi suất cao, các điều kiện phê duyệt quá khắt khe đối với khách

hàng, quy trình phê duyệt tín dụng nhiều giai đoạn khiến thị phần tín dụng dần bị

mất đi so với 2 đối thủ cạnh tranh chính của VIB là Techcombank và MB.

Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ đang dần được hoàn thiện, có nhiều cải

tiến nhưng thách thức lớn nhất đối với quản lý rủi ro tín dụng ở VIB cũng như ở hầu

hết các ngân hàng Việt Nam là chất lượng và độ tin cậy của số liệu đầu vào của hệ

thống. Việc chuẩn hóa các số liệu đầu vào khi nhập vào hệ thống là vẫn là một yêu

cầu cấp thiết.

Trình độ chuyên môn của một số cán bộ tín dụng còn hạn chế, khả năng

thẩm định dự án kinh doanh và năng lực tài chính của khách hàng thiếu chính xác.

Trong giai đoạn từ 2009 đến này, VIB liên tục có những đợt tuyển dụng những

nhân sự có trình độ chuyên môn cao thay thế những cán bộ tín dụng yếu kém. Tuy

nhiên việc thay thế vẫn phải có một thời gian để những nhân viên mới dần quen với

hệ thống quy trình để tạo nên một sự cải tiến trong hoạt động cho vay. Một số khác

còn dễ dãi đối với khách hàng cũ, còn bị chi phối bởi yếu tố tình cảm hoặc bị cám

dỗ bởi lợi ích vật chất,… không những làm ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng mà

còn làm ảnh hưởng đến uy tín và lòng tin của ngân hàng.

2.5.2/ Sản phẩm và khả năng cung cấp dịch vụ mới chƣa cạnh tranh:

Mặc dù trong thời gian qua VIB liên tục đưa ra nhiều sản phẩm mới nhưng các

sản phẩm mới của VIB chưa có nhiều bước đột phá mang tính cạnh tranh mạnh trên

thị trường so với ACB, Sacombank và Techcombank. Nguyên nhân dẫn đến tình

trạng trên do hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bắt

buộc phải dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại tuy nhiên sự bất cập của hệ thống

corebanking hiện tại của VIB vẫn chưa được hoàn thiện, cập nhật các phiên bản

mới để hệ thống có thể xử lý các nhu cầu mới của khách hàng.

Dịch vụ thanh toán quốc tế tại VIB tuy hiện nay đã đáp ứng tương đối đầy đủ

cho khách hàng các loại dịch vụ thanh toán nhưng còn hạn chế ở các dịch vụ thanh

toán hiện đại như bao thanh toán, chiết khấu hạn mức như mở L/C, chiết khấu bộ

chứng từ. Doanh số thanh toán theo các loại dịch vụ này vẫn còn rất hạn chế.

Nguyên nhân là do chính sách tín dụng không có sự linh hoạt trong thời điểm nền

kinh tế luôn chuyển đổi. Thông thường khách hàng muốn sử dụng các dịch vụ này

phải có tài sản đảm bảo hoặc ký quỹ 100% bằng số dư tiền gửi (tại các NHTM khác

mức ký quỹ chỉ khoảng 20%-30% hoặc bộ chứng từ sạch). Đây chính là nguyên

nhân VIB thiếu sức cạnh tranh với các NHTM khác. Chính vì điều kiện quá “khắt

khe” nên dẫn đến số lượng khách hàng xuất nhập khẩu của VIB không nhiều.

Dịch vụ kiều hối là dịch vụ kém phát triển nhất. Nguyên nhân là do VIB chưa

phải là một thương hiệu ngân hàng nổi tiếng để người dân Việt Nam biết đến nhiều.

Đây là hạn chế của công tác tiếp thị do chưa được chú trọng nhiều.

2.5.3/ Mạng lƣới hoạt động còn ít:

Tính đến thời điểm hiện nay, mặc dù hệ thống mạng lưới của VIB đang tăng

trưởng nhanh nhưng nếu so với các ngân hàng thương mại khác thì mạng lưới này

còn rất mỏng dẫn đến hạn chế rất lớn trong việc thu hút khách hàng lớn mở tài

khoản do địa điểm giao dịch tại các tỉnh, thành phố tại Việt Nam chưa đủ đáp ứng

nhu cầu giao dịch nên việc mở rộng hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống VIB

còn gặp nhiều khó khăn.

Bảng 2.7. Số lượng điểm giao dịch của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010

EIB ACB STB TCB MB MSB EAB VIB

183

280

366

382

140

144

218

133

Số lượng điểm giao dịch tính đến 31/12/2010

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

Nếu so sánh với các NHTM CP thì mạng lưới hoạt động của VIB còn quá mỏng,

điều này đã ảnh hưởng lớn đến thị phần huy động và thị phần tín dụng của VIB đã

được minh chứng như trên.

Do từ năm 2008, NHNN ban hành quyết định số 13/2008/QĐ-NHNN để kiểm

soát tốc độ tăng trưởng mạng lưới của các NHTM bằng việc tăng số vốn điều lệ cần

đáp ứng khi mở thêm chi nhánh (100 tỷ đồng tương ứng với một chi nhánh ở địa

bàn Hà Nội và TP.HCM, 50 tỷ đồng tương ứng với một chi nhánh ở các địa bàn còn

lại) và kèm theo một số văn bản để hạn chế việc mở mạng lưới như công văn 8921

ngày 14/12/2009 tạm dừng việc xem xét cho đăng ký thành lập phòng giao dịch của

các NHTM trong năm 2009, công văn số 918 quy định việc mở mạng lưới năm

2010. Những quy định này đã làm hạn chế việc mở rộng số lượng điểm giao dịch

của VIB. Trong khi trước đó, điều kiện mở mạng lưới của NHTM được xem là quá

dễ dãi với Quyết định 888/2005/QĐ-NHNN yêu cầu vốn điều lệ cần để mở thêm

một chi nhánh chỉ có 20 tỷ đồng thì các NHTM CP khác đã đi trước VIB khi họ liên

tục phát triển các điểm giao dịch mới đến thời điểm này thì các vị trí đẹp tại các địa

bàn trong cả nước đã thuộc về ACB, Sacobmbank, Eximbank, Techcombank, Đông

Á Bank. Đến năm 2009 khi VIB tập trung vào phát triển mạng lưới thì các quy định

NHNN quy định về số lượng chi nhánh, phòng giao dịch được mở dựa trên các quy

định rất khắc khe đã làm hạn chế việc mở rộng hệ thống của VIB.

2.5.4/ Tổng tài sản và vốn chủ sở hữu còn thấp:

Về chỉ tiêu tổng tài sản thì tổng tài sản của VIB hiện nay chỉ đứng thứ 7 trong

số các NHTM CP ngoài quốc doanh.

Bảng 2.8. Tổng tài sản của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010 ĐVT: tỷ đồng

TỔNG TÀI SẢN

2010

2008 48.248

EXIM ACB STB TECHCOMBANK MB MSB ĐÔNG Á VIB

2006 18.327 44.560 24.764 17.326 13.611 8.521 12.040 16.527

67.469 59.099 44.364 32.626 34.713 34.719

2009 2007 33.710 65.448 131.111 85.392 105.306 167.881 205.103 98.474 141.799 63.364 92.582 150.291 39.542 69.008 109.623 29.623 63.882 115.336 17.569 42.520 55.873 27.376 93.827 56.635 39.305 “Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

Khi so sánh vốn chủ sở hữu của VIB với các ngân hàng khác cho thấy từ năm

2006 đến 2009, tốc độ tăng trưởng vốn chủ sở hữu của VIB quá chậm trong khi

nhóm các NHTM CP ngoài quốc doanh khác việc tăng trưởng vốn chủ sở hữu đều

tăng trưởng với tốc độ cao liên tục qua các năm từ 100% đến 200%. Cho đến đầu

năm 2010 thì việc tăng trưởng vốn chủ sở hữu của VIB mới đạt tốc độ cao đến từ

việc bán 15% vốn cho CBA. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ phát triển,

hiệu quả kinh doanh của VIB trong thời gian qua.

Bảng 2.9. Vốn chủ sở hữu của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010 ĐVT: tỷ đồng

VỐN CHỦ SỞ HỮU

2007

2010

EXIM ACB STB TECHCOMBANK MB MSB ĐÔNG Á BANK VIB

2006 1.949 1.654 2.804 1.762 1.381 795 1.531 1.190

6.295 6.258 7.181 3.573 3.550 1.884 3.229 2.183

2008 12.844 7.766 7.638 5.625 4.424 1.873 3.515 2.293

2009 13.353 13.511 11.368 10.093 10.289 13.633 7.324 9.389 6.888 8.882 3.553 6.328 4.200 5.420 6.593 2.945

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

Việc chậm tăng trưởng vốn chủ sở hữu trong thời gian qua đã khiến VIB bước

chậm hơn so với các NHTM CP ngoài quốc doanh khác trong việc phát triển mạng

lưới kinh doanh, phát triển hệ thống công nghệ thông tin, thị phần huy động, thị

phần tín dụng.

2.5.5/ Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh còn thấp:

2.5.5.1/ Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận thuần sau thuế còn thấp, chƣa ổn

định:

Bảng 2.10. Lợi nhuận thuần sau thuế của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010 ĐVT: tỷ đồng

2008

2009

2007 463

2006 258

470 1.398

Lợi nhuận thuần sau thuế EXIM ACB STB TECHCOMBANK MB MSB ĐÔNG Á VIB

2010 711 1.133 1.815 506 1.760 2.211 2.201 2.335 955 1.675 1.910 510 1.170 1.700 2.073 703 1,095 1.712 493 773 1.157 317 173 659 588 539 332 791 463 169 309

257 219 79 160 146

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

Nhìn vào bảng tổng kết lợi nhuận thuần sau thuế từ 2006 – 2010 ở trên, lợi

nhuận thuần sau thuế của VIB không có sự tăng trưởng ổn định như các ngân hàng

bạn. Trong khi các ngân hàng trong bảng so sánh lợi nhuận sau thuế đã đạt trên

1.000 tỷ đồng thì đến cuối năm 2010 lợi nhuận thuần sau thuế của VIB vẫn chưa đạt

đến mức 1.000 tỷ. Đối với nhóm 4 NHTM CP ngoài quốc doanh lớn như ACB,

Eximbank, Sacombank, Techcombank thì họ đã vượt xa VIB về mức lợi nhuận sau

thuế. Nhưng đối với MSB – ngân hàng có mức phát triển gần với VIB thì mặc dù 2

năm 2006 – 2007, lợi nhuận sau thuế của MSB không cao bằng VIB nhưng từ 2008

– 2010, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của MSB ổn định hơn, vượt hơn VIB

đặc biệt trong năm 2010 MSB đã đạt 1.157 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế.

Nguyên nhân dẫn đến lợi nhuận thấp là do lợi nhuận của VIB phụ thuộc quá

nhiều từ nguồn thu từ lãi, các nguồn thu từ dịch vụ, kinh doanh ngoại hối, chưa thực

sự mang đến tỷ trọng lợi nhuận cao cho VIB. Ngoài ra, tại VIB những năm vừa qua

không có các hoạt động kinh doanh vàng, kinh doanh chứng khoán, kinh doanh các

sản phẩm phái sinh trong khi từ năm 2008 – 2010 tại các hoạt động này mang lại

nguồn lợi nhuận cực kỳ lớn cho ACB, Sacombank, Techcombank và Eximbank.

2.5.5.2/ Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản bình quân, tỷ số lợi nhuận trên

vốn chủ sở hữu bình quân còn thấp:

Bảng 2.11. Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản bình quân của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010

ĐVT: %

ROAA

2008 1.74% 2.32% 1.49% 2.37% 2.41% 1.26% 1.69%

EXIM ACB STB TECHCOMBANK MB MSB ĐÔNG Á VIB

2009 2006 2007 1.99% 1.74% 1.78% 1.64% 1.14% 2.06% 1.79% 2.08% 2.91% 2.24% 1.89% 1.99% 2.66% 2.44% 2.82% 1.80% 0.93% 1.33% 1.55% 2.05% 1.49% 0.88% 1.11% 0.46% 1.01%

2010 1.85% 1.25% 1.50% 1.71% 2.54% 1.55% 1.40% 1.40%

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

Khi so sánh ROAA của VIB với nhóm các NHTM CP ngoài quốc doanh

được lựa chọn theo bảng trên đã cho thấy rằng ROAA trung bình của nhóm ngân

hàng này đã đạt trên 1.5% trong giai đoạn từ 2006 – 2010 trong khi mức ROAA của

VIB trong giai đoạn 2006 – 2010 chưa đạt đến 1%. Điều này đến từ cả 2 nguyên

nhân là mức lợi nhuận và cả tổng tài sản của VIB đều thấp.

Cùng với ROAA thì ROAE của VIB trong giai đoạn 2006 – 2010 cũng thấp

hơn nhóm NH TMCP được lựa chọn theo bảng thống kê dưới. Ngoại trừ Eximbank

vì vốn chủ sở hữu của Eximbank tương đối cao nên ROAE của Eximbank thấp hơn

thì so với các NHTMCP được chọn thì ROAE VIB chỉ quanh quẩn ở mức 17%

trong khi các ngân hàng khác đã đạt đến trên 20%. So với MSB thì ROAE của MSB

đạt trên 23% khi MSB tăng trưởng mạnh cả lợi nhuận sau thuế và vốn chủ sở hữu

so với VIB.

Bảng 2.12. Tỷ số lợi nhuận sau thuế trên tổng vốn chủ sở hữu bình quân của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010 ĐVT: %

ROAE

2010

2007

EXIMBANK ACB STB TECHCOMBANK MB MSB ĐÔNG Á VIB

2006 2008 2009 8.65% 13.51% 7.43% 18.66% 11.26% 30.59% 28.12% 28.46% 27.92% 21.76% 17.41% 25.64% 13.14% 16.56% 15.04% 26.76% 22.98% 25.44% 26.26% 24.81% 15.86% 20.00% 17.63% 19.36% 21.71% 9.94% 12.92% 16.88% 28.49% 23.42% 23.05% 20.89% 18.01% 18.06% 18.58% 12.28% 18.31% 7.55% 17.69% 16.58%

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

2.5.5.3/ Tỷ số thu nhập lãi cận biên còn thấp

Bảng 2.13. Tỷ số thu nhập lãi cận biên của các ngân hàng từ năm 2006 – 2010

ĐVT: %

NIM

2008 4.51% 4.51% 2.53% 4.71% 5.62% 4.80% 3.18%

EXIM ACB STB TECHCOMBANK MB MSB ĐÔNG Á VIB

2009 2006 2007 4.18% 1.50% 2.79% 2.93% 3.69% 3.12% 3.31% 3.81% 2.30% 4.49% 3.94% 3.38% 4.56% 5.62% 4.21% 3.64% 5.39% 4.07% 3.21% 2.68% 3.87% 3.33% 3.02% 3.33% 3.13%

2010 3.44% 3.00% 3.75% 3.79% 5.26% 3.17% 2.66% 3.47%

“Nguồn: Tổng hợp từ tài liệu tham khảo”

Theo số liệu tổng kết được mô tả ở bảng trên, trong khi tỷ số thu nhập lãi cận

biên của VIB trung bình trong giai đoạn 2006 – 2010 là 3% thì đối với MB, MSB

thì tỷ số thu nhập lãi cận biên đã đạt ở các mức từ 4% đến 5% trong giai đoạn từ

2006 – 2009 và giảm xuống mức 3% trong năm 2010. Đối với nhóm ngân hàng quy

mô tài sản có lớn hơn như Eximbank, STB và Techcombank thì tỷ số thu nhập lãi

cận biên cũng vượt trên mức 3.5%. Do đó, mặc dù tổng tài sản có sinh lời của VIB

ở mức trung bình, việc quản lý tài sản có sinh lời tương đối dễ dàng thuận lợi hơn

nhưng tỷ số thu nhập lãi cận biên của VIB vẫn chưa bằng các ngân hàng được lựa

chọn để so sánh.

2.5.6/ Cơ cấu nguồn thu còn phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng:

Một trong số những nguyên nhân khiến lợi nhuận sau thuế của VIB không cao

hơn so với các ngân hàng được so sánh ở trên là do cơ cấu nguồn thu chưa có sự đa

dạng đáng kể, thu từ lãi vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong cơ cấu nguồn thu (từ 90%

năm 2007 lên đến 92,5% năm 2010) trong khi nguồn thu từ các hoạt động khác vẫn

chỉ chiếm rất thấp đặc biệt là nguồn thu từ hoạt động dịch vụ chỉ chiếm khoảng 4%

(từ năm 2007 đến năm 2010).

Việc nguồn thu quá phụ thuộc vào nguồn thu từ tín dụng dẫn đến rủi ro giảm lợi

nhuận rất lớn trong những năm tình hình lãi suất biến động mạnh cộng với kinh tế

vĩ mô gặp nhiều khó khăn dẫn đến nợ xấu gia tăng làm tăng chi phí dự phòng nợ

quá hạn. Và thực tế năm 2008 đã chứng minh điều này khi lợi nhuận sau thuế và

các tỷ số hoạt động của VIB đã giảm mạnh. Những năm gần đây VIB đã đẩy mạnh

các hoạt động khác ngoài lãi như thanh toán quốc tế, ngoại hối, các dịch vụ thanh

toán, dịch vụ thu phí khác nhưng tốc độ tăng của các hoạt động này chưa thực sự

vượt trội khi chất lượng dịch vụ của VIB vẫn chưa có sự khác biệt đáng kể.

Trong khi tại các ngân hàng lựa chọn so sánh những năm qua bên cạnh chiến

lược kinh doanh không độc canh từ tín dụng thì các hoạt động khác phi tín dụng đã

được họ đưa ra bằng nhiều định hướng phát triển sản phẩm phi tín dụng. Bên cạnh

đó, họ đã có được các nguồn thu khác từ sàn vàng, công ty chứng khoán, công ty

cho thuê tài chính, công ty kinh doanh vàng bạc, đá quý, công ty bất động sản và

các công ty con trực thuộc khi họ tận dụng lượng khách hàng sẵn có để bán chéo

sản phẩm khác cho khách hàng phục vụ tất cả các nhu cầu của khách hàng khiến

nguồn thu từ dịch vụ khác ngoài tín dụng rất cao. Vì vậy, nguồn thu phi tín dụng

của họ rất cao chi phí thấp với tỷ suất lợi nhuận tương đối lớn.

2.5.7/ Chính sách khách hàng chƣa đồng bộ, công tác quản lý phối hợp giữa

các phòng ban chƣa thật sự hiệu quả:

Chính sách khách hàng hiện tại chưa đồng bộ, chưa thiết thực và chuyên nghiệp

cụ thể như:

- Việc phân loại khách hàng dựa trên các tiêu chuẩn của quốc tế lại sử dụng tại

Việt Nam.

- Chính sách lãi suất cho từng khách hàng được phân loại dựa trên hệ thống

xếp hạng tín dụng nội bộ trong khi việc chuẩn hóa hệ thống xếp hạng này

còn rất nhiều vấn đề phải chính sửa.

- Danh mục sản phẩm chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

- Việc phát triển khách hàng mới và đẩy mạnh khách hàng cũ với tốc độ chậm

cũng phụ thuộc nhiều vào chính sách khách hàng chưa thực sự mang lại hiệu

quả thiết thực để khách hàng thấy sự cạnh tranh vượt trội so với các ngân

hàng khác.

Công tác điều hành và phối hợp giữa Hội sở chính và chi nhánh chưa đáp ứng

yêu cầu và kịp thời, chưa hỗ trợ được chi nhánh hiệu quả thích ứng với sự biến

động liên tục của thị trường. Hiện tại VIB đang điều hành theo mô hình 2 khối

khách hàng: khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ khách hàng cá nhân một

cách độc lập ở cùng một địa điểm kinh doanh dẫn đến nhiều khó khăn trong việc

phát triển khách hàng tại một đơn vị kinh doanh, hỗ trợ bán chéo sản phẩm tại VIB.

Ngoài ra với mô hình mới xây dựng dẫn đến các khối mới hình thành trong hệ

thống VIB với chức năng, nhiệm vụ còn chồng chéo, chưa hoàn thiện dẫn đến việc

hỗ trợ lẫn nhau còn gặp nhiều khó khăn.

Công tác xây dựng cơ bản: nhiều công trình còn chậm tiến độ, công tác mở rộng

đơn vị kinh doanh còn chậm làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

2.5.8/ Thƣơng hiệu VIB chƣa thực sự mạnh; công tác quảng bá, tiếp thị

hình ảnh VIB chƣa hiệu quả:

Các hoạt động quảng bá thương hiệu của VIB thật sự chưa đạt hiệu quả cao

nguyên nhân một phần cũng vì VIB chưa thực sự là một thương hiệu mạnh và uy tín

trên thị trường. Đây là một hạn rất lớn nếu VIB muốn mở rộng hơn nữa hoạt động

kinh doanh của mình trong thời gian tới.

Những hạn chế trong các hoạt động tín dụng, huy động vốn cũng như cung cấp

dịch vụ tại VIB nguyên nhân chính một phần cũng do công tác quảng bá, tiếp thị

hình ảnh của VIB chưa thực sự trở thành một chiến dịch lớn như các ngân hàng

khác. Mặc dù trong thời gian qua chiến lược xây dựng và định vị thương hiệu của

VIB đã bước đầu thành công khi tạo dựng hình ảnh của VIB, nhưng sau giai đoạn

trên thì các hoạt động marketing của VIB cho các sự kiện lớn chưa thực sự nổi bật

trong khi các NHTM CP khác liên tục tung ra các chiến dịch quảng cáo trên các đài

truyền hình, phương tiện truyền thông, tài trợ cho các giải bóng đá, các sự kiện văn

hóa, thể thao được chú ý để quảng bá thương hiệu.

2.5.9/ Hạn chế về Đội ngũ cán bộ, nhân viên:

Do tác động của quá trình cạnh tranh, rất nhiều cán bộ giỏi của VIB đã được các

ngân hàng cổ phần, ngân hàng có vốn đầu tư nước ngoài chiêu mộ, đặc biệt ở hai

thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM. Một số cán bộ giỏi tại VIB có đủ khả năng và

trình độ chuyên môn để đóng góp hơn nữa cho sự phát triển của VIB nhưng trong

họ thiếu đi sự nhiệt huyết và quan tâm đến Ngân hàng do chính sách lương, thưởng,

phúc lợi của VIB chưa thực sự không khiến họ phát huy hết khả năng của mình.

Một số cán bộ nắm giữ vị trí quản lý cấp cao như một số giám đốc chi nhánh của

VIB chưa thực sự có đủ năng lực quản lý, điều hành tốt. Chính vì vậy tình hình hoạt

động kinh doanh tại một số chi nhánh của VIB thật sự còn rất yếu kém, có chi

nhánh hoạt động lỗ nhiều năm liên tiếp, gây ảnh hưởng cho toàn bộ hoạt động kinh

doanh của toàn hệ thống.

Từ năm 2009 đến nay, VIB đã liên tục tung ra nhiều chiến dịch tuyển dụng mới

nhằm thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao từ trong và ngoài nước và đã gặt hái

nhiều thành công. Tuy nhiên, để nguồn nhân lực mới này phát huy hết tài năng,

kinh nghiệm đã có của họ thì phải mất ít nhất 1 năm để họ nắm bắt hệ thống, quy

trình vì hiện tại hệ thống, quy trình của VIB vẫn chưa rõ ràng và cụ thể.

KẾT LUẬN CHƢƠNG II

Trong quá trình phát triển của mình, VIB đã đạt được những thành tựu nhất

định, thể hiện qua tốc độ tăng trưởng cao và bền vững của tổng tài sản, vốn tự có,

nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, để phấn đấu mục tiêu trở trành 1 trong 3

ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh mà Hội đồng quản trị đã đề ra thì với hoạt động

kinh doanh của VIB vẫn còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục. Đây là cơ sở cho

việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng,

sẽ được đề cập trong Chƣơng III.

3.1/ Định hƣớng phát triển Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam:

Với nhiều NHTM, năm 2010 đã đi qua để khép lại kế hoạch 5 năm 2006 – 2010,

năm 2011 có tính chất bản lề cho chiến lược phát triển 5 năm tới. Phía sau ảnh

hưởng của khủng hoảng, những biến động khó lường trên thị trường tài chính

những năm gần đây là sự thận trọng, nhưng đã có nhiều chuyển biến về chất hứa

hẹn một áp lực cạnh tranh ngày một lớn, nếu không nói là khốc liệt trong ngành

ngân hàng mà VIB là một thành viên.

Chiến lược kinh doanh của VIB trong giai đoạn 2009 – 2013 được xây dựng

dưới sự tư vấn của Tập đoàn tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới Boston Consulting

Group. Trong 5 năm này, VIB đặc biệt chú trọng công tác tái cấu trúc bộ máy theo

hướng trở thành một ngân hàng hiện đại, năng động và thân thiện, lấy khách hàng

làm trọng tâm, tập trung phát triển về công nghệ, sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân

phối và năng lực nhân viên.

Tiếp tục thực hiện chiến lược kinh doanh 2009 – 2013, trong giai đoạn 2011 –

2013 VIB tập trung 7 định hướng kinh doanh chính như sau:

3.1.1/ Tăng trƣởng số lƣợng khách hàng mục tiêu mới

Cơ sở khách hàng mạnh là nền tảng của kinh doanh bền vững, do vậy “Tăng

trưởng khách hàng mục tiêu” được xác định là một định hướng hoạt động then chốt

để phát triển kinh doanh của VIB. Các chiến lược kinh doanh mới của VIB đều tập

trung vào việc phát triển khách hàng mới, đặc biệt VIB đã xây dựng hệ thống chỉ

tiêu phát triển và đánh giá khách hàng mục tiêu – là các khách hàng mới có hoạt

động giao dịch thường xuyên mới được tính là một khách hàng mục tiêu nhằm tránh

tiêu chí phát triển khách hàng mới nhưng họ chỉ mở tài khoản mà không thực hiện

giao dịch ngân hàng qua tài khoản tại VIB.

3.1.2/ Tăng lợi nhuận trên một khách hàng

Tăng trưởng lợi nhuận là một trong những mục tiêu kinh doanh chính yếu của

VIB và khả năng “Tăng lợi nhuận trên một khách hàng” sẽ đảm bảo thực hiện được

mục tiêu này một cách ổn định và chắn chắn.

VIB phải xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa trên việc tính toán số lượng

sản phẩm trên khách hàng. Để tăng trưởng lợi nhuận trên khách hàng thì đều trước

tiên là phải tăng cường số lượng sản phẩm trên khách hàng từ đó mới có thể tối đa

hóa tất cả các dịch vụ tại ngân hàng của mỗi khách hàng chỉ tại VIB. Đây là một

định hướng quan trọng góp phần làm tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng kết quả

hoạt động kinh doanh của VIB.

3.1.3/ Chú trọng nâng cao chất lƣợng Dịch vụ Khách hàng

Chất lượng dịch vụ khách hàng tốt sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng và

giúp VIB nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo cho hoạt động kinh

doanh của VIB phát triển mạnh mẽ và bền vững. Đây là định hướng chiến lược nền

tảng của VIB trong năm 2011 và những năm tiếp theo.

Để đạt được điều này, tác giả đề xuất việc triển khai đồng bộ các nhóm giải pháp

(1) Xây dựng văn hóa hướng đến khách hàng trong tất cả các định hướng, chiến

lược kinh doanh, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của từng đơn vị cũng như

từng cán bộ công nhân viên làm việc tại VIB.

(2) Tập trung các nỗ lực của từng đơn vị kinh doanh và từng cá nhân CBNV vào

việc phục vụ tốt khách hàng và làm cho khách hàng hài lòng trong suốt quá trình

giao dịch với VIB.

(3) Xây dựng tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời, VIB sẽ

khẩn trương xây dựng cơ chế dịch vụ nội bộ giữa bộ phận trực tiếp làm việc với

khách hàng và các bộ phận hỗ trợ để tạo được hiệu quả hợp tác cao và tối ưu hóa

nguồn lực nội bộ trong việc phục vụ khách hàng.

3.1.4/ Nâng cao tính an toàn trong hoạt động của Ngân hàng

Trong quá trình hoạt động, VIB luôn đặt yếu tố an toàn trong hoạt động lên hàng

đầu để đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng. Theo đó, năm 2011 là năm

VIB bắt tay vào xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hướng theo chuẩn mực quốc tế để

đảm bảo cho VIB có một hệ thống đồng bộ bao gồm cả quản trị rủi ro hoạt động,

quản trị rủi ro thị trường và quản trị rủi ro tín dụng. Trong đó, quản trị rủi ro tín

dụng được ban lãnh đạo xác định là lĩnh vực cần chú trọng đối với VIB trong năm

2011.

VIB đã và đang tiến hành công tác cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng,

chính sách khách hàng, quy định và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng,

công tác quản lý và giám sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ.

Bên cạnh đó, cần đặt ra yêu cầu đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của

từng CBNV liên quan đến công tác tín dụng của VIB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về

chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng tài sản

bảo đảm; Là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành hàng, theo sản

phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, theo địa bàn kinh doanh,... và

quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy trình và

phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền; sự hợp tác chặt chẽ với các đơn vị quản

lý kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm.

3.1.5/ Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

Trong chiến lược kinh doanh từ năm 2011 – 2013, VIB chú trọng nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh, bao gồm cả hiệu quả phục vụ khách hàng và hiệu quả

kinh doanh. Với quy mô vốn Chủ sở hữu trên 7000 tỷ và kế hoạch vốn chủ sở hữu

sẽ tăng lên 11.000 tỷ trong năm 2011 và tăng trung bình 50% cho các năm tiếp theo,

VIB sẽ tăng năng lực phục vụ khách hàng.

Bên cạnh đó, với sự đầu tư chiều sâu để nâng cao chất lượng dịch vụ khách

hàng, cải tiến sản phẩm, VIB sẽ phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, đáp ứng ngày

một tốt hơn các nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Ngay từ đầu năm 2011, VIB tập trung thực hiện định hướng nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh bằng các giải pháp:

- Tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu từ các cổ đông, đối tác chiến lược. Đặc biệt,

nhanh chóng trình Ngân hàng Nhà nước cho phép tăng tỷ lệ nắm giữ vốn của

CBA từ 15% lên 20% trong năm 2011.

- Tăng quy mô kinh doanh và doanh thu từ các khối kinh doanh như khối nguồn

vốn, khối kinh doanh ngoại hối, từ công ty trực thuộc.

- Tối ưu hóa chi phí hoạt động của hệ thống và chi phí đầu tư;

- Tái thiết kế, tự động hóa và giản đơn hóa quy trình kinh doanh, quy trình tác

nghiệp nhằm nâng cao năng suất lao động của mỗi CBNV….

- Bên cạnh đó, VIB cũng sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua

việc đẩy mạnh phát triển mạng lưới, kênh phân phối phi vật lý nhằm đưa sản

phẩm và dịch vụ đến gần hơn với đông đảo khách hàng mục tiêu.

3.1.6/ Đƣa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng đƣợc lựa chọn”

Bằng cách xác định nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất lượng là

yếu tố đảm bảo sự phát triển bền vững cho ngân hàng, từ năm 2011 VIB sẽ triển

khai chương trình hành động với mục tiêu đưa VIB trở thành “Nhà tuyển dụng được

lựa chọn” trên thị trường. Với chiến lược phát triển công tác quản trị nhân sự đã

được Ban lãnh đạo lựa chọn từ sự tư vấn của tập đoàn HayGroup, VIB đã và đang

triển khai đồng bộ các chương trình tuyển dụng, đào tạo và chính sách đãi ngộ

nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có chất lượng ở

các cấp nói chung. VIB chú trọng xây dựng môi trường làm việc hiện đại, cởi mở,

minh bạch và có tính hợp tác cao. Đồng thời xây dựng văn hóa hướng theo hiệu quả

làm việc nhằm tôn vinh và đãi ngộ xứng đáng đối với cá nhân làm việc tốt.

3.1.7/ Hội nhập và chuyển giao năng lực giữa VIB và CBA

Từ năm 2011 sẽ thực sự là năm của sự hội nhập và hợp tác giữa VIB và CBA,

tạo nên sức mạnh tổng hợp cho VIB với chất lượng dịch vụ Khách hàng vượt trội và

hoạt động hướng theo chuẩn mực quốc tế. Ngay sau khi trở thành cổ đông chiến

lược của VIB, CBA đã cử nhân sự tham gia vào HĐQT và Ban Kiểm soát của VIB.

Từ tháng 1-2011, VIB đã bắt đầu bổ nhiệm các chuyên gia đến từ CBA vào một số

vị trí quản lý của các khối kinh doanh và các ban hỗ trợ.

Chương trình chuyển giao năng lực bắt đầu triển khai từ tháng 1/2011 và kéo

dài trong vòng 5 năm là một phần quan trọng trong chương trình hợp tác dài hạn

của VIB và CBA. Vì vậy, VIB cần tích cực hợp tác với CBA thông qua các kiến

thức, kinh nghiệm của các chuyên gia đến từ CBA bằng cách đưa các chuyên gia

này ngồi trực tiếp tại các phòng ban của VIB để tư vấn và hỗ trợ về công tác quản

trị, công tác phát triển sản phẩm, chiến lược kinh doanh ngay lập tức cho VIB.

3.2/ Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP

Quốc Tế Việt Nam:

3.2.1/ Giải pháp về chiến lược kinh doanh :

Hiện nay, ngành ngân hàng Việt Nam đang có sự cạnh tranh rất khốc liệt giữa

các ngân hàng với nhau trong việc thu hút khách hàng trong khi các sản phẩm ngân

hàng hiện nay không có sự khác biệt đáng kể, số lượng ngân hàng ngày càng tăng.

Vì vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB, chiến lược kinh doanh

của VIB phải tạo ra được sự khác biệt vượt trội với các biện pháp như sau:

3.2.1.1 / Biện pháp nhằm tăng trƣởng số lƣợng khách hàng:

- Nhóm biện pháp về các chiến dịch tiếp thị khách hàng mục tiêu mới: các

chiến dịch tiếp thị của khối khách hàng doanh nghiệp và khối bán lẻ được

triển khai liên tục trong năm như các chương trình khuyến mãi, ưu đãi cho

khách hàng mở mới tài khoản thông qua việc đẩy mạnh chiến dịch quảng

cáo, tiếp thị rộng khắp và liên tục trên các phương tiện thông tin đại chúng

đặc biệt đối với một số nhóm khách hàng mà VIB muốn tăng trưởng như

nhóm khách hàng xuất khẩu, khách hàng SME, khách hàng chi lương qua tài

khoản…

- Nhóm biện pháp về sản phẩm và giá: Hiện nay ngành ngân hàng đang có

sự cạnh tranh mạnh mẽ khi các ngân hàng đều đồng loạt phát triển mạng lưới

chi nhánh tăng cường phát triển khách hàng mới. Việc tạo ra sự khác biệt về

sản phẩm so với các ngân hàng khác với mức giá cạnh tranh là một trong

những giải pháp quan trọng để tăng cường phát triển nhóm khách hàng mục

tiêu.

- Nhóm biện pháp về tăng cƣờng đội ngũ bán hàng: VIB cần chú trọng tăng

cường đội ngũ bán hàng cho cả 3 khối kinh doanh gồm:

+ Khối khách hàng doanh nghiệp với 3 lực lượng: nhóm khách hàng vừa và

nhỏ, nhóm khách hàng lớn và nhóm khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài

+ Khối khách hàng bán lẻ với lực lượng bán hàng tại chi nhánh và lực lượng

bán hàng trực tiến theo các kênh đối tác; kênh phi vật lý

+ Khối nguồn vốn với lực lượng kinh doanh tại Hội sở và mạng lưới kinh

doanh tại Chi nhánh.

Để tăng cường đội ngũ bán hàng, VIB phải triển khai đồng bộ các

chương trình tuyển dụng, chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ thỏa

đáng nhằm tăng cường lực lượng bán hàng nói riêng và đội ngũ CBNV có

chất lượng ở các cấp. Điều này thể hiện quyết tâm xây dựng văn hóa hiệu

quả làm việc mà ban lãnh đạo VIB đã đề ra nhằm mục tiêu đưa VIB trở

thành “Nhà tuyển dụng được lựa chọn” trên thị trường

- Nhóm biện pháp về Phát triển mạng lƣới, kênh phân phối nhằm đưa sản

phẩm và dịch vụ của VIB đến gần hơn với đông đảo khách hàng đặc biệt là

Khách hàng mục tiêu của VIB bằng cách mở rộng số đơn vị kinh doanh tại

các quận, huyện, tỉnh, thành trong cả nước đặc biệt gần địa bàn các khách

hàng mục tiêu của VIB đang cư ngụ.

- Nhóm biện pháp về phát triển thƣơng hiệu nhằm xây dựng VIB trở thành

ngân hàng được Khách hàng tin cậy, yêu mến, lựa chọn và gắn bó lâu dài

bằng cách thông qua các phương tiện thông tin đại chúng để quảng bá hình

ảnh, thương hiệu của VIB, bằng các chương trình tôn vinh khách hàng tiêu

biểu, các chương trình đóng góp vì cộng đồng …

3.2.1.2/ Biện pháp tăng cƣờng doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng:

Để nâng cao lợi nhuận chung của VIB, ngoài việc tăng doanh thu, giảm chi

phí, nâng cao công tác quản lý thì giải pháp quan trọng nhất để tối đa hóa lợi nhuận

chính là tăng lợi nhuận trên một khách hàng với những giải pháp tác giả đề xuất như

- Phân khúc khách hàng và quản lý danh mục khách hàng: Hiện nay danh

mục khách hàng mà VIB đang quản lý tương đối lớn với nhiều nhóm khách

hàng khác nhau như nhóm khách hàng bán lẻ, nhóm khách hàng bán buôn

trong đó lại chia thành nhiều nhóm khách hàng vừa và nhỏ, nhóm khách

hàng lớn, nhóm khách hàng có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư

nhân…Vì vậy, trong thời gian tới VIB cần phân khúc khách hàng để từ đó có

những chiến lược, định hướng, chính sách về tín dụng, chính sách huy động,

chính sách giá phù hợp nhằm thu hút và tăng trưởng doanh thu của từng danh

mục khách hàng chứ không đồng nhất các nhóm khách hàng bằng một chính

sách chung như hiện nay.

- Phát triển sản phẩm mới: Việc phát triển sản phẩm mới không chỉ giúp

VIB nâng cao được năng lực cạnh tranh trên thị trường mà chính việc phát

triển ra những sản phẩm mới sẽ giúp VIB tăng được doanh thu, lợi nhuận từ

khách hàng đặc biệt nếu sản phẩm mới càng độc đáo, mới lạ, có sự khác biệt

cao so với các ngân hàng khác thì tỷ suất lợi nhuận VIB thu được sẽ rất cao.

- Quản lý biên độ sinh lời: Hiện nay tại VIB đối với các khách hàng tín dụng,

VIB luôn đặt chỉ tiêu quản lý khách hàng dựa trên biên độ sinh lời đối với

các khoản vay với chính sách nhất quán là không độc canh trên tín dụng mà

phải đảm bảo dòng tiền, các dịch vụ ngân hàng phải được thực hiện tại VIB.

Vì vậy tác giả đề xuất trong thời gian tới để tăng lợi nhuận trên khách hàng

thì việc quản lý biên độ sinh lời phải được áp dụng trên tất cả các khách hàng

không chỉ riêng đối với tín dụng để đảm bảo các đơn vị kinh doanh luôn

hướng tới khách hàng, chăm sóc khách hàng, nắm bắt nhu cầu khách hàng,

khai thác triệt để nhu cầu của khách hàng với mục đích VIB luôn tận dụng

được nguồn khách hàng hiện có để có thể bán được tất cả các sản phẩm.

- Tăng cƣờng bán chéo và bán thêm: với quy mô hoạt động bao gồm nhiều

đơn vị kinh doanh, nhiều khối kinh doanh thì giải pháp tăng cường bán chéo

và bán thêm theo tác giả là rất quan trọng để mỗi cán bộ nhân viên, mỗi đơn

vị kinh doanh của VIB luôn hướng tới khách hàng không những cho mỗi đơn

vị của mình mà còn vì mục tiêu phát triển kinh doanh cho toàn hệ thống

VIB. Bên cạnh việc bán chéo sản phẩm thì việc thường xuyên nắm bắt nhu

cầu khách hàng, khai thác những nhu cầu mới của khách hàng để sáng tạo ra

những sản phẩm dựa trên nền tảng là chính nhu cầu khách hàng là rất quan

trọng. Sau khi phân khúc khách hàng thì VIB sẽ tiến hành ước tính nhu cầu

tiêu dùng sản phẩm ngân hàng của khách hàng để từ đó có thể bán thêm

nhiều sản phẩm, dịch vụ của VIB.

- Áp dụng hiệu quả các công cụ bán hàng: Với nhiều chương trình đào tạo

và hợp tác với các tổ chức tư vấn về chiến lược hoạt động, VIB cũng như các

cán bộ công nhân viên đã được trang bị nhiều công cụ bán hàng. Tuy nhiên,

việc áp dụng các công cụ, mô hình bán hàng như công cụ lập kế hoạch, công

cụ tính toán chi tiêu sản phẩm ngân hàng của khách hàng, sổ tay khách hàng

… vào thực tế chưa được thực hiện một cách thường xuyên. Vì vậy, việc

kiểm soát công tác áp dụng hiệu quả các công cụ bán hàng nêu trên càng

được đẩy mạnh để mỗi nhân viên kinh doanh luôn cố gắng để đạt được chỉ

tiêu kinh doanh đề ra.

- Quản lý nợ quá hạn hiệu quả (đây là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với

VIB đặc biệt trong năm 2011). Việc giữ được chất lượng tín dụng tốt và

kiểm soát được nợ xấu, VIB từ năm 2011 sẽ trở nên an toàn hơn để đảm bảo

cho sự phát triển bền vững và mạnh mẽ trong những năm tiếp theo. Ngoài ra

việc quản lý nợ quá hạn hiệu quả sẽ giúp VIB giảm thiểu chi phí dự phòng

nợ quá hạn, thất thoát lãi dự thu. Những giải pháp tác giả đề xuất như sau:

+ Cải tổ và nâng cấp từ chính sách tín dụng, chính sách khách hàng, quy định

và quy trình tín dụng, hệ thống phê duyệt tín dụng, công tác quản lý và giám

sát chất lượng tín dụng, công tác thu hồi nợ.

+ Đòi hỏi sự đổi mới về nhận thức và hành vi ứng xử của từng cán bộ nhân

viên liên quan đến công tác tín dụng của VIB. Đó là sự nhận thức sâu sắc về

chất lượng khách hàng, chất lượng dự án, chất lượng khoản vay, chất lượng

tài sản đảm bảo, là sự nhận thức đầy đủ về chính sách tín dụng theo ngành

hàng, theo sản phẩm, theo loại khách hàng, theo đơn vị kinh doanh, … và

quan trọng là hành vi ứng xử tuân thủ nghiêm túc chính sách, quy định, quy

trình và phê duyệt tín dụng của cấp có thẩm quyền, sự hợp tác chặt chẽ với

các đơn vị kinh doanh, quản lý tín dụng, quản lý tài sản bảo đảm.

3.2.1.3/ Giảm tỷ lệ chi phí/doanh thu:

Bên cạnh việc tăng lợi nhuận trên một khách hàng thì giải pháp giảm chi

phí/doanh thu sẽ được thực hiện thông qua 3 nhóm biện pháp:

- Tăng doanh thu bằng cách đa dạng hóa nguồn thu: Ngoài biện pháp đẩy

mạnh nguồn thu từ tín dụng nguồn thu lớn trong sự thận trọng trong việc lựa

chọn khách hàng vì đây có thể khiến lợi nhuận từ hoạt động tín dụng giảm

mạnh nếu khách hàng nợ xấu có thể khiến chi phí dự phòng tín dụng gia

tăng. Bên cạnh đó tăng cường nguồn thu từ hoạt động dịch vụ, nguồn thu từ

kinh doanh ngoại hối.

- Tăng doanh thu từ các khối kinh doanh, từ cty trực thuộc và từ vốn chủ sở

hữu

- Giảm chi phí từ lãi bằng cách huy động các nguồn huy động giá vốn thấp

như tiền gửi không kỳ hạn từ các tổ chức kinh tế, dân cư giảm bớt các nguồn

vốn huy động cao trên thị trường liên ngân hàng.

- Tối ưu hóa chi phí hoạt động của hệ thống và chi phí đầu tư.

- Tái thiết kế, tự động hóa và giản đơn hóa quy trình kinh doanh, quy trình tác

nghiệp nhằm hướng tới việc tăng cao năng suất lao động của mỗi cán bộ

công nhân viên.

3.2.1.4/ Dịch vụ khách hàng vƣợt trội:

Là một ngành dịch vụ cao cấp, ngân hàng phải đảm bảo chất lượng dịch vụ

tốt nhất cho khách hàng đặc biệt trong bối cảnh có sự cạnh tranh mạnh giữa các

nhóm ngân hàng trong nước và sự có mặt của nhóm ngân hàng nước ngoài. Để đảm

bảo khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ tại VIB, tác giả đề

xuất VIB cần có những giải pháp tăng cường chất lượng dịch vụ khách hàng với các

giải pháp sau:

- Xây dựng văn hóa hướng tới khách hàng. Theo đó, tất cả các cấp độ cán bộ

công nhân viên của VIB phải thực sự hướng đến khách hàng, thường xuyên

có tương tác với khách hàng và cam kết cao về nâng cao chất lượng dịch vụ

khách hàng của VIB, đảm bảo mỗi khách hàng đến với VIB đều đạt được sự

hài lòng tốt nhất.

- Tập trung các nỗ lực của từng đơn vị kinh doanh, từng khối kinh doanh và

từng cá nhân cán bộ nhân viên vào việc phục vụ tốt khách hàng và làm cho

khách hàng hài lòng trong suốt hành trình họ giao dịch với VIB.

- Xây dựng tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng thông qua các cuộc

khảo sát chất lượng dịch vụ bằng cách phỏng vấn trực tiếp khách hàng, phiếu

khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên thông qua các

bộ phận khảo sát độc lập đảm bảo tính khách quan. Việc xây dựng tiêu chí

đo lường sự hài lòng khách hàng góp phần sẽ giúp VIB cải thiện quy trình,

chất lượng phục vụ khách hàng.

- Khắc phục và tiến tới loại bỏ các giao dịch với khách hàng – từ lỗi về hành

vi ứng xử, lỗi tác nghiệp, lỗi sản phẩm, đến lỗi hệ thống đảm bảo chất lượng

dịch vụ của VIB.

- Xây dựng cơ chế dịch vụ khách hàng nội bộ để tạo được hiệu quả hợp tác

cao và tối ưu hóa nguồn lực nội bộ của VIB phục vụ khách hàng của VIB

thông qua việc giới thiệu khách hàng là gia đình, bạn bè, đối tác từ chính các

cán bộ công nhân viên làm việc tại VIB.

3.2.2/ Giải pháp về hoạt động huy động vốn:

Hoạt động huy động vốn luôn đóng vai trò quan trọng đảm bảo tính thanh

khoản và lợi nhuận cho ngân hàng. Song song với chiến lược kinh doanh mà tác giả

đề xuất trên thì riêng với hoạt động huy động VIB cần tập trung vào tất cả các sản

phẩm tiền gửi như tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi bằng Việt

Nam đồng, tiền gửi ngoại tệ, tiền gửi của khách hàng cá nhân, tiền gửi của khách

hàng doanh nghiệp.

- Đối với nhóm tiền gửi không kỳ hạn thì tác giả đề xuất các nhóm biện pháp

+ Tăng trưởng khách hàng mở tài khoản mới đặc biệt là nhóm khách hàng doanh

nghiệp do đây là nhóm khách hàng có lượng tiền gửi không kỳ hạn rất nhiều.

+ Phát triển số lượng giao dịch của khách hàng doanh nghiệp đã mở tài khoản

bằng các dịch vụ nhanh chóng thuận tiện, giảm thiểu thời gian thủ tục giao dịch

rườm rà, đảm bảo chất lượng thanh toán báo có nhanh, chuyển tiền trong và

ngoài nước tức thời, nhân viên phục vụ chu đáo để doanh nghiệp cảm thấy thuận

tiện. Từ đó, họ sẽ tiến tới để tài khoản của họ tại VIB là tài khoản chính của

dòng tiền doanh nghiệp.

+ Xây dựng gói sản phẩm theo đặc thù kinh doanh của khách hàng;

+ Tích cực bán chéo các sản phẩm trả lương qua tài khoản đối với nhóm khách

hàng doanh nghiệp vì đây là sản phẩm giúp làm dòng tiền của doanh nghiệp

chuyển qua tài khoản của các cá nhân cũng mở tại VIB, ít làm hao hụt dòng tiền

ra khỏi VIB.

+ Phát huy mối quan hệ tốt đẹp đã hiện có của VIB với các tổng công ty lớn như

Tổng công ty rượu bia nước giải khát Sài Gòn, Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt

Nam, nhóm khách hàng Parkson, các công ty, tập đoàn có mạng lưới chi nhánh

rộng lớn … từ đó tăng cường thu hút dòng tiền của các công ty con, công ty trực

thuộc, các khách hàng của nhóm khách hàng này.

+ Hiện tại thì tại VIB mỗi khách hàng đều được phân công cán bộ quản lý khách

hàng làm đầu mối phụ trách và chịu trách nhiệm. Vì vậy, công tác tuyển chọn,

đào tạo cán bộ quản lý khách hàng để việc họ đại diện cho hình ảnh của VIB

phải luôn được chú trọng nhằm đẩy mạnh công tác chăm sóc Khách hàng.

- Đối với nhóm tiền gửi có kỳ hạn đây thƣờng là thị phần huy động từ của

nhóm khách hàng cá nhân, thì tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

+ Phát triển nhiều sản phẩm tiền gửi tiết kiệm linh hoạt cho nhóm khách hàng cá

nhân

+ Lãi suất cạnh tranh, nhiều khuyến mại cho khách hàng.

+ Đơn giản các thủ tục, phục vụ nhanh chóng, thuận tiện. Cải tiến qui trình làm

việc đơn giản, nhanh gọn nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho khách hàng khi

đến giao dịch tại VIB. Hiện nay, mặc dù đã chuyển đổi mô hình hoạt động kinh

doanh mới nhưng VIB vẫn còn bị than phiền về thời gian gửi tiết kiệm vẫn còn

lâu hơn so với ACB, Sacombank.

+ Phát triển nhiều sản phẩm với công nghệ hiện đại như chuyển tiền, gửi tiền

trực tuyến cho các đối tượng là các nhân viên văn phòng.

+ Tăng cường các địa điểm giao dịch tại các siêu thị, khu mua sắm, khu dân cư

đông đúc. Đặc biệt có thể tăng cường 1 vài điểm giao dịch vào ngày thứ 7 và

chủ nhật, giao dịch ngoài giờ để phục vụ nhóm khách hàng không có thời gian

giao dịch vào các giờ hành chính.

- Đối với nhóm tiền gửi bằng ngoại tệ thì tác giả đề xuất các nhóm biện pháp

+ Tăng cường thu hút tiền gửi từ khách hàng cá nhân bằng cách mở rộng hoạt

động kiều hối thông qua các kênh Western Union, chính sách lãi suất ngọai tệ

cạnh tranh, và chính sách mua bán ngoại tệ với mức giá tốt cho khách hàng có

tiền gửi ngoại tệ tại VIB.

+ Đẩy mạnh phát triển nhóm khách hàng xuất khẩu bằng cơ chế mua ngoại tệ

với mức giá tốt nhất đồng thời khi họ có nhu cầu mua ngoại tệ thì VIB phải ưu

tiên bán ngoại tệ cho họ với mức giá ưu đãi. Ngoài ra VIB phải hỗ trợ họ trong

việc các chính sách tín dụng ưu đãi như lãi suất tốt tỷ lệ chiết khấu bộ chứng từ

xuất khẩu cao…

+ Phát triển nhóm khách hàng doanh nghiệp FDI. Hiện nay tại VIB đã thành lập

phòng khách hàng doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với nguồn nhân lực

lãnh đạo, cán bộ quản lý khách hàng chính là người bản xứ để chính họ có thể

tiếp thị chính các công ty có vốn đầu tư nước ngoài đó. Đây chính là nguồn

khách hàng có nguồn tiền ngoại tệ ổn định nhưng khi qua đầu tư tại Việt Nam

thì họ thường chọn các ngân hàng quốc doanh nổi tiếng hoặc ngân hàng 100%

vốn nước ngoài để mở tài khoản vốn. Vì vậy, việc đẩy mạnh phát triển nhóm

khách hàng này đặc biệt quan trọng trong việc thu hút tiền gửi ngoại tệ.

3.2.3/ Giải pháp về hoạt động cấp tín dụng:

Hoạt động tín dụng là hoạt động chiếm tỷ trọng doanh thu cao nhất tại VIB. Vì

vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của VIB, nhóm giải pháp tăng dư

nợ tín dụng, được tác giả đề xuất như sau:

3.2.3.1/ Về chính sách tín dụng:

* Đối với nhóm khách hàng tín dụng hiện tại có tình hình tài chính và lịch

sử tín dụng tốt, tác giả đề xuất nhóm các biện pháp sau:

- Tăng cường các chính sách ưu đãi về lãi suất cho vay, lãi suất tiền gửi, ưu tiên

phục vụ các dịch vụ… cho các khách hàng có quan hệ nhiều năm liền để tiếp tục

tài trợ cho các dự án mới của khách hàng nhằm giữ vững dư nợ của các khách

hàng hiện hữu.

- Tăng tỷ lệ cho vay trên tài sản đảm bảo, tăng tỷ lệ tài trợ cho các dự án vay vốn.

- Thường xuyên theo dõi tình hình trả lãi, nợ gốc và tái tục kịp thời các hợp đồng

hạn mức gần đến hạn để phục vụ kịp thời cho hoạt động kinh doanh của khách

hàng.

- Giới thiệu các dịch vụ mới, tư vấn các biện pháp hạn chế rủi ro về lãi suất, tỷ giá

hối đoái để các doanh nghiệp kinh doanh và sử dụng vốn vay hiệu quả hơn.

- Mở rộng việc tài trợ thương mại cho khách hàng có L/C xuất khẩu không đủ tài

sản đảm bảo hoặc phát hành L/C có mức ký quỹ phù hợp với từng đối tượng

khách hàng, dựa trên một cơ chế kiểm soát rủi ro cụ thể.

* Đối với nhóm khách hàng mới, tác giả đề xuất nhóm các biện pháp sau:

- Tăng cường mở rộng nhóm khách hàng mới là các nhà cung cấp, bên mua hàng

của các khách hàng của VIB giới thiệu.

- Tăng cường hình thức cho vay đồng tài trợ với các ngân hàng bạn đối với các dự

án lớn, đặc biệt là các dự án xuất nhập khẩu do trong việc tiếp cận cho vay các

dự án lớn mà nguồn vốn VIB chưa đủ đáp ứng hết nhu cầu vay của khách hàng

- Phát triển phân khúc nhóm khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh

nghiệp tư nhân và khách hàng cá nhân là khách hàng mục tiêu cần phát triển để

mở rộng thị phần.

- Quan tâm theo dõi tình hình nợ có vấn đề trên toàn hệ thống, từ đó có biện pháp

thích ứng với từng đối tượng khách hàng nhằm bảo đảm tỷ lệ nợ có vấn đề dưới

mức cho phép.

- Chỉnh sửa sản phẩm và phát triển mạnh sản phẩm cho vay thấu chi là hình thức

cho vay rất phổ biến. Đối với các khách hàng có dòng tiền chuyển toàn bộ về

VIB và là khách hàng có lịch sử tín dụng tốt, VIB có thể cho vay thấu chi không

cần tài sản đảm bảo. Đây cũng là một dịch vụ tiện ích cung cấp thêm cho khách

hàng tiền gửi có nhu cầu cần vốn thanh toán tạm thời, tạo điều kiện cho hoạt

động kinh doanh của khách hàng được thông suốt.

* Chính sách tín dụng chung:

- Thường xuyên điều chỉnh cơ cấu danh mục đầu tư – căn cứ phân tích xếp hạng

tín nhiệm và dự báo, phân tích ngành theo các biến động của nền kinh tế vĩ mô

- Giảm tỷ trọng dư nợ của các ngành rủi ro lớn như vận tải đường biển, sắt thép;

- Tăng dư nợ ở đối tượng khách hàng xếp loại từ A trở lên do rủi do tín dụng thấp

và giảm dư nợ ở đối tượng khách hàng từ BB trở lên;

- Giảm thiểu tiến tới có kế hoạch loại bỏ các khách hàng có xếp hạng tín dụng

BBB trở xuống; đặc biệt có kế hoạch xử lý đối với khách hàng hạng D.

- Giảm tỷ lệ nợ xấu xuống dưới 2%

- Giao kế hoạch tín dụng cho từng đơn vị kinh doanh trên cơ sở phân tích chất

lượng Khách hàng theo kết quả xếp hạng tín dụng và các yếu tố khác như môi

trường đầu tư, triển vọng ngành…

- Tăng cường công tác cảnh báo rủi ro tín dụng và có chính sách tín dụng phù hợp

với năng lực của từng đơn vị kinh doanh.

3.2.3.2/ Đối với quy trình phê duyệt tín dụng, giám sát tín dụng:

Hiện tại, quy trình phê duyệt tín dụng tại VIB rất chặt chẽ thông qua quy

định thẩm quyền phê duyệt tín dụng rõ ràng ở các cấp bậc. Tuy nhiên với quy trình

phê duyệt hiện tại thì vấn đề nợ xấu vẫn là một điều tồn tại. Vì vậy, nhằm góp phần

hạn chế rủi ro tín dụng tuy nhiên để tăng trưởng thị phần tín dụng nhưng vẫn đảm

bảo chất lượng tín dụng, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

- Đẩy nhanh tốc độ phê duyệt tín dụng đối với những khoản vay nhỏ bằng

cách đưa ra thời gian phê duyệt và giám sát thời gian phê duyệt cụ thể cho

cấp phê duyệt.

- Tăng cường số ngày phê duyệt tín dụng trong tuần theo thứ tự ưu tiên của

các khoản vay chứ không giới hạn như hiện nay (thứ 3, thứ 5 ngày trình hội

đồng tín dụng; thứ 4, thứ 6 ngày trình ủy ban tín dụng)

- VIB cần tăng cường số thành viên của hội đồng tín dụng, ủy ban tín dụng

theo phân quyền phê duyệt, theo ngành hàng chứ không như hiện nay chỉ tập

trung vào một số lãnh đạo cao cấp dẫn đến việc khi các lãnh đạo cao cấp bận

công tác thì công tác phê duyệt bị chậm trễ ảnh hưởng đến khách hàng.

- Cần đưa thêm vào ủy ban tín dụng, hội đồng tín dụng, thành phần phê duyệt

những cán bộ làm công tác kinh doanh trực tiếp chứ không phải đơn thuần là

các cán bộ làm công tác thẩm định để có những cái nhìn thực tế hơn khi phê

duyệt rủi ro cho VIB.

- Nâng cấp hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo từng nhóm khách hàng,

xây dựng nhiều bộ chỉ tiêu xếp hạng để hoàn thiện hệ thống hiện tại.

- Xây dựng các chương trình cảnh báo rủi ro tín dụng

- Đối với các khoản vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân, VIB cần xây dựng

quy trình phê duyệt, phần mềm phê duyệt đơn giản theo một số tiêu chí tín

dụng được lựa chọn, nếu khách hàng đáp ứng các tiêu chí đó thì khoản vay

được duyệt. Có như thế thời gian phê duyệt nhanh, đáp ứng được nhu cầu

vay tiêu dùng của khách hàng cá nhân.

3.2.3.3/ Đối với quy trình giao dịch tín dụng, giám sát tín dụng, tác giả

đề xuất các nhóm biện pháp sau:

- Đẩy nhanh tốc độ xử lý các giao dịch tín dụng từ các đơn vị kinh doanh chuyển

cho phòng giao dịch tín dụng tập trung

- Xây dựng ban pháp chế chứng từ dành riêng cho việc tư vấn, kiểm soát lập hợp

đồng tín dụng, hợp đồng thế chấp, hợp đồng cầm cố và các chứng từ pháp lý

trong hoạt động tín dụng.

- Chuẩn hóa công tác giám sát tín dụng nội bộ với quy trình, quy chế cụ thể

- Tăng cường nhân sự cho bộ phận giám sát tín dụng đảm bảo tất cả các hồ sơ tín

dụng đều được giám sát đầy đủ thay vì chỉ chọn mẫu một số hồ sơ tín dụng,

hoặc chỉ đến hạn tái cấp hạn mức tín dụng mới giám sát như hiện nay.

3.2.4/ Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm, các kênh dịch vụ tài chính:

Để cụ thể hóa các giải pháp nhằm thực hiện việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ

của VIB, tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

- Xây dựng và định hướng các sản phẩm chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng,

tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng khác với các ưu đãi về phí hoặc thời

gian cung cấp dịch vụ nhanh chóng hơn.

- Thường xuyên nâng cấp các sản phẩm hiện cung cấp, học hỏi các sản phẩm mới

từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh.

- Thông qua đối tác chiến lược là Ngân hàng Commonwealth Bank of Australia

để học hỏi các sản phẩm mới, tiên tiến hiện đại mà ngân hàng này đang cung

cấp.

- Ban hành quy trình sản phẩm, cẩm nang sản phẩm cho toàn hệ thống

- Hoàn thiện bộ sản phẩm giới thiệu tới khách hàng

- Chuẩn hoá các mẫu biểu, hợp đồng, văn bản giao dịch

- Đẩy mạnh việc bán chéo sản phẩm giữa các khối với nhau

- Đặc biệt quan tâm đến nhu cầu liên kết đầu tư, liên kết phát triển các sản phẩm

từ chính nhu cầu thực tế của khách hàng như dịch vụ chi trả cổ tức cho khách

hàng, thu hộ chi hộ, thẻ quà tặng…

- Thành lập bộ phận nghiên cứu nhu cầu khách hàng, tiềm năng thị trường, các

ngân hàng cạnh tranh, công nghệ áp dụng, để xây dựng các sản phẩm tiên tiến,

đáp ứng được các nhu cầu phức tạp của khách hàng với lộ trình phát triển sản

phẩm đến năm 2013.

- Phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm theo từng bộ phận tách

biệt để tập trung phát triển cho từng loại sản phẩm như bộ phận phát triển sản

phẩm tiền gửi, tiền vay, tài trợ thương mại, ngân hàng trực tuyến, ngoại hối ….

Ngoài ra, đẩy mạnh việc đóng góp ý kiến phát triển sản phẩm, sản phẩm từ

chính các cán bộ trực tiếp bán sản phẩm tại chính đơn vị kinh doanh để hoàn

thiện và phát triển sản phẩm một cách tốt hơn.

3.2.5/ Giải pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Với nguồn nhân lực hiện có cộng với nguồn nhân lực được hỗ trợ từ CBA,

nguồn nhân lực tại VIB vẫn cần chú ý phát triển nguồn nhân lực nhằm có thể níu

giữ những cán bộ có năng lực giỏi, kinh nghiệm, có tâm huyết, tận tâm với VIB,

đào thải các cán bộ năng lực kém, đồng thời thu hút các nguồn nhân lực tài giỏi đề

thay thế.

* Về công tác tuyển dụng:

- Đẩy mạnh công tác tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao tập

trung với đối tượng là các cán bộ ngân hàng có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân

hàng từ các ngân hàng khác thông qua các công ty tuyển dụng có uy tín và chính

từ việc giới thiệu của các cán bộ nhân viên của VIB.

- Tích cực hợp tác, liên kết với các trường đại học để đón đầu các sinh viên giỏi

làm việc tại VIB.

- Hoàn thành Bộ tài liệu hướng dẫn triển khai bản mô tả công việc của tất cả các

vị trí tại VIB.

* Về công tác đào tạo:

- Tăng cường công tác đào tạo việc xây dựng các chương trình đào tạo, lộ trình

nghề nghiệp và các bộ kỹ năng làm việc cho cán bộ nhân viên các cấp từ các cán

bộ mới đến các lãnh đạo cấp cao.

- Xây dựng và thuê tư vấn xây dựng nội dung cần đào tạo cho cán bộ bán hàng

đặc biệt tập trung vào các mảng kỹ năng mềm như kỹ năng bán hàng, kỹ năng

chăm sóc khách hàng, chính sách marketing tổng thể…

- Tăng cường Hội thảo chuyên đề trao đổi kinh nghiệm, kỹ năng nghiệp vụ… đặc

biệt chú trọng tổ chức tại các Chi nhánh nhỏ, trình độ còn hạn chế.

- Các chương trình đạo tạo phải liên tục được cải tiến, cập nhật để phù hợp với

tình hình kinh doanh thực tế. Ngoài ra phối hợp các chuyên gia đến từ Úc của

CBA với các giảng viên nội bộ của VIB để cùng nhau xây dựng, thống nhất và

triển khai các chương trình đào tạo từ cơ bản đến nâng cao.

- Việc đào tạo cơ bản phải đi kèm theo sát hạch định kỳ để duy trì và tăng cường

chất lượng cán bộ công nhân viên.

* Về công tác khen thƣởng:

- Triển khai và xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo từng chỉ tiêu

- Xây dựng cơ chế thưởng, phạt hàng năm, định kỳ

- Nghiên cứu xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động

3.2.6/ Giải pháp về tăng cƣờng mạng lƣới hoạt động:

Với số lượng đơn vị kinh doanh còn ít so với các ngân hàng khác thì để nâng

cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thì VIB tăng cường mạng lưới hoạt động với các

biện pháp được đề xuất sau:

- Tăng vốn điều lệ hiện có để đáp ứng các điều kiên được phép mở rộng đơn vị

kinh doanh hiện nay của NHNN tương ứng với số vốn điều lệ hiện có.

- Đẩy mạnh việc tìm kiếm, mở rộng các đơn vị kinh doanh đặc biệt lựa chọn các

địa điểm có nhiều khách hàng của VIB, các địa điểm có vị trí chiến lược trong

việc thu hút khách hàng đến giao dịch như gần chợ, siêu thị, trung tâm mua sắm,

khu vực đông dân cư.

- Tăng cường số lượng máy ATM, máy POS của VIB để tăng cường thu hút việc

phát hành thẻ ATM, trả lương qua tài khoản.

3.2.7/ Giải pháp xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu, hoạt động tiếp thị:

Tác giả đề xuất các nhóm biện pháp sau:

- Tiếp tục triển khai nhiều chiến dịch truyền thông và xây dựng thương hiệu nhằm

quảng bá rộng rãi hình ảnh của ngân hàng đến với đông đảo công chúng.thông

qua nhiều kênh truyền thông khác nhau từ truyền hình (VTV1, VTV3, HTV7,

HTV9 …), báo giấy, báo mạng đến truyền thông nội bộ với bản tin nội bộ, email

nội bộ, và các hoạt động tập thể.

- Đẩy mạnh các chương trình quảng cáo hình ảnh ngân hàng VIB trên truyền hình

và báo chí bằng các quảng cáo chuyên nghiệp, thời lượng phát sóng dàì hơn.

Việc truyền thông qua các phương tiện thông tin đại chúng cùng sự ghi nhận của

các cơ quan báo chí làm cho hình ảnh, thương hiệu của VIB ngày càng trở nên

quen thuộc với khách hàng, các cơ quan quản lý và đông đảo công chúng.

3.2.8/ Giải pháp đổi mới và hiện đại hóa công nghệ ngân hàng

Hiện nay dịch vụ ngân hàng điện tử (bao gồm internet banking, SMS banking,

phone-banking) ngày càng phát triển và trở thành một công cụ đắc lực cho các ngân

hàng mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ. VIB hiện nay đã triển khai đầy đủ các sản

phẩm Internet banking, SMS banking, mobile banking nhưng số lượng khách hàng

sử dụng còn hạn chế, để phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử này tác giả đề xuất các

nhóm biện pháp sau:

- Tăng cường đầu tư hệ thống core banking để có thể cung cấp thêm nhiều sản

phẩm

- Tăng cường tính bảo mật, phù hợp với các thiết bị hiện đại mới của khách hàng

như có thể thanh toán ngân hàng điện tử qua Ipad.

- Thực hiện rộng rãi hình thức ngân hàng tại nhà thông qua Internet để phát đi các

lệnh giao dịch, đưa chữ ký điện tử, dấu vân tay vào sử dụng.

- Cải tiến, nâng cấp,

- Đầu tư và lắp đặt thiết bị với các doanh nghiệp lớn để tiến hành giao dịch trực

tuyến với ngân hàng cũng như sẵn sàng đến tận nhà, cơ quan của khách hàng để

cung cấp dịch vụ theo yêu cầu.

- Tăng cường nhân lực cho bộ phận quản lý máy ATM để rút ngắn thời gian khắc

phục sự cố và giảm tối đa phản ánh tiêu cực từ phía khách hàng. Cải tiến thẻ

ATM đáp ứng việc thanh toán trọn gói cho các nhu cầu thiết yếu như: nộp tiền

mặt tại máy, thanh toán mua vé máy bay hay các dịch vụ mua sắm qua mạng,

card điện thoại, card internet . ..

3.2.9/ Giải pháp xây dựng môi trƣờng giao dịch chuyên nghiệp, thân thiện

Nhằm cụ thể hóa giải pháp dịch vụ khách hàng vượt trội, tác giả đề xuất các

nhóm biện pháp sau:

- Tối ưu hóa quy trình, thủ tục nhằm mang lại sự đơn giản - nhanh gọn cho khách

hàng khi mở tài khoản, gửi tiết kiệm, vay cá nhân.

- Chuyên biệt hóa hệ thống kênh phân phối qua các kênh: kênh bán hàng trực tiếp,

kênh bán hàng gián tiếp

- Tổ chức các buổi trao đổi, hướng dẫn miễn phí cho khách hàng về các sản phẩm

của ngân hàng, đặc biệt là các sản phẩm đòi hỏi nhiều sự hợp tác của khách hàng

như cách làm bộ chứng từ chiết khấu, hướng dẫn khách hàng cách xử lý các lỗi

thường gặp,…. để tạo mối quan hệ với khách hàng, cho khách hàng thấy được

ngân hàng thực sự quan tâm đến lợi ích của khách hàng vừa giảm thiểu thời gian

và các rủi ro tiềm ẩn trong giao dịch do sự thiếu hiểu biết về nghiệp vụ của

khách hàng.

- Tổ chức các bộ phận tư vấn cho khách hàng trong những trường hợp cần thiết,

đặc biệt là tư vấn về luật có liên quan đến hoạt động của ngân hàng và giao dịch

ngân hàng. Hiện nay hầu hết các NHTMCP đều đã thiết lập bộ phận pháp chế

nhưng hoạt động của bộ phận này còn giới hạn ở việc xử lý các vấn đề phát sinh

trong nội bộ ngân hàng. Trong tương lai, bộ phận này cần dành một số thời gian

hoặc thành viên chuyên trách việc tư vấn pháp lý cho khách hàng của ngân hàng

về những vấn đề có liên quan đến ngân hàng.

- Thành lập một bộ phận riêng dành phục vụ cho các khách hàng VIP nhằm đảm

bảo chất lượng dịch vụ tốt nhất dành cho nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận

nhiều nhất cho VIB.

- Chú trọng đầu tư trung tâm Call center 24/7 phục vụ tận tình những khó khăn,

vướng mắc của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của VIB.

3.2.10/ Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cƣờng công tác

kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Trong bối cảnh thị trường tiền tệ có những diễn biến phức tạp, hoạt động tín

dụng dễ phát sinh nợ xấu, công tác quản trị rủi ro cần tiếp tục được chú trọng hoàn

thiện theo hướng hiện đại hóa theo hướng chuyên sâu và thích ứng với tình hình

mới. Do vậy công tác quản trị rủi ro ngày càng phải đóng vai trò quan trọng trong

việc đảm bảo hoạt động Ngân hàng an toàn, hiệu quả. Tác giả đề xuất các nhóm

biện pháp sau:

- Các công tác trọng tâm của quản trị rủi ro là tiếp tục hoàn thiện chính sách quản

trị rủi ro cho từng khối khách hàng, từng khối ngành; mô hình hóa và áp dụng

công nghệ, thông tin trong quản lý rủi ro; xây dựng và cập nhật liên tục các báo

cáo đánh giá rủi ro; theo dõi và giám sát hàng ngày, đảm bảo tuân thủ chặt chẽ

các tỷ lệ an toàn bắt buộc…

- Hoàn thiện chính sách, quy trình và công cụ quản lý rủi ro hoạt động nhằm góp

phần nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn hàng; lên kế hoạch và thực hiện truyền

thông toàn hàng về rủi ro hoạt động.

- Việc triển khai hệ thống quản trị rủi ro được thực hiện tại các đơn vị trọng yếu

bao gồm công nghệ thông tin, trung tâm xử lý giao dịch, khối kinh doanh tiền tệ.

- Phối hợp với khối, ban ngành trong toàn hệ thống VIB như: kiểm toán nội bộ,

khối quản lý tín dụng, khối nghiệp vụ tổng hợp, khối khách hàng doanh nghiệp,

khối ngân hàng bán lẻ, trung tâm công nghệ trong quá trình rà soát thực tế hoạt

động và quy trình/ quy định liên quan nhằm mục tiêu giảm thiểu rủi ro cũng như

các vi phạm trong hoạt động toàn ngân hàng...

- Chịu trách nhiệm xây dựng các quy trình điều tra ngân hàng đại lý, tra soát và

những quy trình khác của ban AML

- Kiếm soát, tổng hợp và theo dõi rủi ro định kỳ, báo cáo Ban lãnh đạo và các đơn

vị liên quan nhằm nâng cao nhận thức về rủi ro hoạt động.

- Ngoài ra, hiện nay các chính sách quản lý của NHNN đối với hệ thống NHTM

Việt Nam đang trong giai đoạn hoàn thiện, và liên tục có nhiều chỉnh sửa. Số

lượng các văn bản quy định các chỉ số, điều kiện trong tất cả các hoạt động liên

quan đến NHTM thay đổi hàng quý thậm chí hàng tháng. Vì vậy, công tác quản

lý rủi ro chính sách cũng cần đặt vai trò ưu tiên để đáp ứng hoạt động kinh

doanh đúng pháp luật. Do đó, tác giả đề xuất VIB cần thành lập thêm bộ phận

quản lý rủi ro chính sách để có thể ban hành các chính sách nội bộ, các văn bản

hướng dẫn các đơn vị kinh doanh ứng phó kịp thời các quy định thay đổi từ phía

NHNN.

Kết luận chƣơng III

Cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại NHTM

CP Quốc Tế Việt Nam là các hạn chế trong hoạt động kinh doanh và định hướng

phát triển của trong giai đoạn sắp tới.

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay,

với các giải pháp tác giả đề xuất tại chương 3 sẽ có tác động tích cực trong việc

nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM Việt Nam trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng được thể hiện qua một số chỉ tiêu

như tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động và tốc độ tăng trưởng tín dụng, hiệu

suất sử dụng vốn, vòng quay vốn tín dụng, tỷ suất lợi nhuận hoạt động tín dụng, tỷ

lệ thu nhập lãi cận biên, tỷ trọng lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ, tỷ số lợi nhuận

trên tổng tài sản bình quân, tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân…

Qua phân tích số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của NHTM CP

Quốc Tế Việt Nam giai đoạn năm 2006 -2010, đề tài rút ra được một số nhận xét

Các mặt đạt được: Về mặt huy động vốn, nguồn vốn huy động đạt được tốc

độ tăng trưởng vượt bậc với mức tăng bình quân là 58,45% đặc biệt trong giai đoạn

từ 2009 – 2010, việc tăng trưởng vốn huy động được tăng đều qua tất cả các kênh

huy động. Cùng với sự tăng trưởng của nguồn vốn huy động thì tốc độ tăng trưởng

tín dụng trong giai đoạn từ 2006 – 2010 đạt bình quân 38,45% với chất lượng nợ

vay ở mức rất tốt với tỷ lệ nợ xấu là 1,28%. Về cung cấp dịch vụ tài chính, VIB

đang từng bước đa dạng hóa, hiện đại hóa các sản phẩm ngân hàng mới bên cạnh

nâng cao chất lượng dịch vụ của các sản phẩm ngân hàng truyền thống. Hoạt động

kinh doanh thẻ, hoạt động tài trợ thương mại, quản lý dòng tiền đã đạt được một số

thành quả nhất định. Bên cạnh đó, mạng lưới hoạt động của VIB không ngừng mở

rộng cùng với việc tăng cường nguồn nhân lực chất lượng cao trong và ngoài nước

song song với việc chuyển đổi mô hình tổ chức mới chú trọng đến chất lượng dịch

vụ tốt theo hướng chuẩn mực quốc tế và đặt khách hàng vào vị trí trung tâm. Cũng

trong giai đoạn này, VIB đã xây dựng thành công hệ thống nhận diện thương hiệu

mới cùng với diện mạo công sở mới tạo cho khách hàng không gian giao dịch hiện

đại và chuyên nghiệp. Đến thời điểm hiện, VIB đã là một trong 12 ngân hàng

TMCP lớn nhất Việt Nam.

Bên cạnh các kết quả đạt được, hoạt động kinh doanh của VIB cũng tồn tại

một số hạn chế như tổng tài sản, thị phần huy động vốn, thị phần tín dụng, vị trí

thương hiệu vẫn còn thấp hơn so với một số ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt

Nam hiện nay.

Từ những nhận xét trên, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM CP Quốc Tế Việt Nam. Đó là các nhóm

giải pháp về chiến lược kinh doanh, về huy động vốn, về cấp tín dụng, đa dạng hóa

sản phẩm, phát triển nguồn nhân lược, về tăng cường mạng lưới hoạt động, hoàn

thiện hệ thống quản lý rủi ro và tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ…

Thị trường tài chính ngân hàng tại Việt Nam đang ngày càng phát triển và

cạnh tranh giữa các ngân hàng trong việc thu hút và giữ khách hàng đang bước vào

một giai đoạn khốc liệt. Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam sẽ ngày càng gặp

nhiều khó khăn trong cạnh tranh để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của

mình và để phấn đấu trở thành 1 trong 3 ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.

Vì vậy để có thể đứng vững trước môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt đó, đòi

hỏi NHTM CP Quốc Tế Việt Nam phải có định hướng phát triển đúng đắn, những

giải pháp phát triển thích hợp và vận dụng các giải pháp một cách linh hoạt, khoa

học và đồng bộ.

TÀI LIỆU THAM KHẢO



1. PGS.TS. Nguyễn Đăng Dờn (2008), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nhà

xuất bản thống kê TPHCM.

2. PGS.TS. Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng, Nhà xuất bản lao

động xã hội.

3. Báo cáo thường niên Ngân hàng Nhà nước Việt Nam các năm 2004-2008.

4. Báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam từ các năm

2003 - 2010.

5. Báo cáo kiểm toán độc lập của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam các

năm 2003 - 2010.

6. Báo cáo thường niên và báo cáo kiểm toán độc lập của Ngân hàng TMCP Á

Châu, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu

Việt Nam, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín, Ngân hàng TMCP Quân

Đội, Ngân hàng TMCP Hàng Hải, Ngân hàng TMCP Đông Á từ năm 2006 -

2010

7. Bản tin nội bộ số 18 tháng 1-2/2011 của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt

Nam các năm 2003 - 2010.

8. “Một số vấn đề kinh tế, tiền tệ- ngân hàng năm 2009-2010”, Tạp chí Ngân

hàng (số 2+3/2010).

9. Văn bản quy định hiện hành của Chính phủ và của Ngân hàng Nhà nước

Việt Nam.

Luận văn: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM

Tham khảo luận văn - đề án 'luận văn: giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng tmcp quốc tế việt nam', luận văn - báo cáo, thạc sĩ - tiến sĩ - cao học phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  LÊ QUỲNH TRÂM GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  LÊ QUỲNH TRÂM GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM Chuyên ngành : Kinh tế Tài chính – Ngân hàng

Mã số : 60.31.12

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC 

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT



DANH MỤC CÁC PHƢƠNG TRÌNH, SƠ ĐỒ,

BIỂU ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU 

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

2. Mục tiêu nghiên cứu

3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

6. Cấu trúc luận văn

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban thƣ ký HĐQT

Ban tổng giám đốc

Ủy ban quản trị rủi ro

Ủy ban nhân sự và tiền lƣơng

Ban thƣ ký giám đốc

Ủy ban ALCO

Ủy ban sản phẩm

Ủy ban tín dụng

Khối KHDN

Khối nguồn vốn

Khối quản trị chiến lƣợc

Khối Bán lẻ

Khối nhân sự

Khối marketing

Khối tài chính

Khối Nghiệp vụ tổng hợp

Phòng marketing

Trung tâm thanh toán

Phòng kinh doanh

Tuyển dụng

Phòng marketing

Đào tạo

P. nghiên cứu & chiến lƣợc Phòng kế hoạch

Trung tam xử lý

Rủi ro hoạt động

Phòng quản lý sản phẩm

Phòng nguồn vốn

Khối quản tri rủi ro Phòng chính sách tín dụng Phòng phân tích và phê duyệt

Phòng quan hệ đối tác

Phòng kế toán tổng hợp Phòng phân tích tài chính Chi phí nội bộ

Tiền gửi

Phòng định giát tài sản

Xử lý tín dụng

Phòng PMO

Phòng ngoại hối

Phòng marketing Phòng Truyền thông Phòng quan hệ nhà đầu tƣ

Tín dụng

Lƣơng thƣởng & Phúc lợi Quan hệ nhân viên

Phòng trái phiếu

Phòng quản lý tài sản

Phòng quản lý sản phẩm

Xử lý tài trợ thƣơng mại Xử lý thẻ

Sản phẩm thu phí

Phòng cổ phiếu

Phòng nhân sự cao cấp

Thẻ và tài trợ thƣơng mại

ALM

Vay mua nhà

Xử lý nghiệp vụ nguồn vốn

Định chế tài chính

Phòng IT

Vay kinh doanh cá nhân

Phòng pháp chế

Vay tiêu dùng

Phòng quản trị

Phòng ngân hang điện tủ Phòng dịch vụ KH & chăm sóc KH

Cơ cấu

Năm 2006

Tỷ trọng

Năm 2007