BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ NGỌC DUYÊN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC TRONG PHÒNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ NGỌC DUYÊN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN LÀM
VIỆC TRONG PHÒNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THỊ THANH PHƯƠNG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao lòng trung thành
của nhân viên làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Hàng hải Việt Nam” là kết quả củ quá trình học tập, tìm hiểu,
nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thị Thanh Phương.
Những số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn có ghi rõ nguồn trích dẫn
trong danh mục tài liệu tham khảo và kết quả của khảo sát điều tra thực tế của cá
nhân, được xử lý một cách trung thực và khách quan. Tôi cam đoan khai đúng sự thật
và hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu.
Trân trọng cảm ơn!
TP. Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 03 năm 2020
Người thực hiện luận văn
Nguyễn Thị Ngọc Duyên
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các sơ đồ
Danh mục các hình
Tóm tắt – Abstract
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam (MSB) ............................ 1
2. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................... 7
3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 10
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 11
5. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 11
6. Ý nghĩa của đề tài ....................................................................................................... 13
7. Kết cấu đề tài ................................................................................................................ 13
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN ......................................................................................................................... 16
1.1. Định nghĩa lòng trung thành của nhân viên ......................................................... 16
1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên ............. 17
1.3. Cơ sở lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên 18
1.3.1. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) .......... 18
1.3.2. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ................................................. 19
1.3.3. Lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam (1963) ................. 19
1.3.4. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) ........................ 20
1.3.5. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................... 20
1.4. Các nghiên cứu liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên ................................................................................................................................... 22
1.4.1. Nghiên cứu trong nước liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên ......................................................................................... 22
1.4.1.1 Nghiên cứu yếu tố thù lao ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
và lòng trung thành của nhân viên ngân hàng tại tỉnh An Giang và Kiên Giang của
Huỳnh Đình Lệ Thu và Lưu Thị Thái Tâm ( 2017) .......................................................... 22
1.4.1.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh của Trương Ngọc
23
Yến (2014)
1.4.1.3 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
trực tiếp và gián tiếp thông qua sự hài lòng trong công việc: Một nghiên cứu về
ngành ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh của Mai Ngọc Khương và Bùi Diệm
23
Tiến (2013)
1.4.1.4 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên ngân hàng tại tỉnh An Giang và Kiên Giang của Nguyễn Quốc Nghi (2012) .......
24
1.4.2. Nghiên cứu nước ngoài liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên ......................................................................................... 25
1.4.2.1 Nghiên cứu về lòng trung thanh của nhân viên của khoa nghiên
cứu quản lý, Đại học Anna, Chennai, Ấn độ của Kiruthiga.V1 và Dr.R.Mageshr
25
(2015)
1.4.2.2 Nghiên cứu về ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến lòng trung
thành của nhân viên: Một nghiên cứu ngành ngân hàng Ghana tại bộ phận truyền
thông của Trường kinh doanh Ghana, Accra, Ghana của Bedman Narteha và
Raphael Odooma (2015) ........................................................................................................... 25
1.4.2.3 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành với tổ chức
của người lao động trong các ngân hàng thương mại Jordan của Tiến sĩ Ahmad
Ismail Al-Ma Khănani (2013) ................................................................................................. 26
1.4.2.4 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên của
Muhammad Irshad (2005) ........................................................................................................ 27
1.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ ................................................. 27
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TẠI PHÒNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP
LỚN CỦA NH TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM .................................................. 35
2.1. Nghiên cứu sơ bộ ........................................................................................................ 35
2.1.1. Thảo luận nhóm ................................................................................... 35
2.1.2. Kết quả thảo luận nhóm ...................................................................... 36
2.2. Nghiên cứu chính thức .............................................................................................. 43
2.2.1. Kỹ thuật thu thập thông tin và đặc điểm mẫu khảo sát ....................... 43
2.2.2. Kết quả thống kê mô tả ....................................................................... 44
2.2.3. Đánh giá thang đo ............................................................................... 49
2.2.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA ........................................................ 51
2.2.5. Phân tích tương quan và hồi quy ......................................................... 51
2.2.6. Đánh giá thực trạng lòng trung thành và các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên ................................................................................. 55
2.2.7. Phân tích sự khác biệt giữa các đặc điểm cá nhân đối với lòng trung
thành của nhân viên ................................................................................................... 57
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ....................................... 62
3.1. Định hướng về nhân lực của MSB trong giai đoạn 2019 -2023..................... 62
3.2. Giải pháp và kiến nghị ............................................................................................... 64
3.2.1. Giải pháp lương ................................................................................... 64
3.2.2. Giải pháp khen thưởng và ghi nhận .................................................... 66
3.2.3. Giải pháp cơ hội thăng tiến ................................................................. 68
3.2.4. Giải pháp mối quan hệ giữa các nhân viên ......................................... 69
3.2.5. Giải pháp đối với nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm .............. 70
PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 72
Kết luận.......................................................................................................................... 72 1.
Đóng góp của đề tài .................................................................................................... 72 2.
Hạn chế của đề tài và đề xuất nghiên cứu tiếp theo ........................................... 73 3.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Phòng hỗ trợ tín dụng CSO
Phòng doanh nghiệp có vốn nước ngoài FDI
Phòng ngân hàng điện tử IB
Phòng doanh nghiệp lớn LC
MSB Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng hải Việt Nam
Ngành XD Ngân hàng nhanh xây dựng
NHDNL Ngân hàng doanh nghiệp lớn
TMCP Thương mại cổ phần
Phòng ngân hàng thương mại TP
Phòng vận hành VH
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo giới tính ........................................... 3 Bảng 0.2 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo độ tuổi .............................................. 4 Bảng 0.3 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo trình độ học vấn ............................... 4 Bảng 0.4 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo thâm niên làm việc ........................... 5 Bảng 0.5 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo vị trí ................................................. 5 Bảng 0.6: Tình hình nhân sự tại MSB (2015 –2019) .................................................. 8 Bảng 0.7: Tình hình nhân sự tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn (2015 – 2019) ..................................................................................................................................... 8 Bảng 1.1: Đánh giá kết quả các nghiên cứu trong nước .......................................... 28 Bảng 1.2: Đánh giá kết quả các nghiên cứu nước ngoài .......................................... 29 Bảng 1.3: Bảng thang đo sơ bộ Bản chất công việc ................................................. 31 Bảng 1.4: Bảng thang đo sơ bộ Lương và phúc lợi .................................................. 31 Bảng 1.5: Bảng thang đo sơ bộ Môi trường làm việc ............................................... 31 Bảng 1.6: Bảng thang đo sơ bộ Cơ hội đào tạo và thăng tiến .................................. 32 Bảng 1.7: Bảng thang đo sơ bộ Quan hệ với đồng nghiệp ....................................... 32 Bảng 1.8: Bảng thang đo sơ bộ Quan hệ với cấp trên .............................................. 32 Bảng 1.9: Bảng thang đo sơ bộ mức độ Lòng trung thành ....................................... 33 Bảng 1.10: Bảng khảo sát sơ bộ sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân đối với lòng trung thành của nhân viên ......................................................................................... 33 Bảng 2.1: Thang đo yếu tố Bản chất công việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ................................................................................................................... 38 Bảng 2.2: Thang đo yếu tố Lương và phúc lợi ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ................................................................................................................... 38 Bảng 2.3: Thang đo yếu tố Môi trường làm việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ............................................................................................................ 39 Bảng 2.4: Thang đo yếu tố Khen thưởng và ghi nhận ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên .................................................................................................. 39 Bảng 2.5: Thang đo yếu Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên .................................................................................................. 40 Bảng 2.6: Thang đo yếu tố Mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên .................................................................................................. 40 Bảng 2.7: Thang đo yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên .................................................................................................. 41 Bảng 2.8: Thang đo mức độ Lòng trung thành của nhân viên ................................. 41
Bảng 2.9: Bảng khảo sát sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân đối với lòng trung thành của nhân viên .................................................................................................. 42 Bảng 2.10a: Đặc điểm về Giới tính của nhân viên làm việc tại phòng KHDNL MSB ................................................................................................................................... 44 Bảng 2.10b: Đặc điểm về Giới tính của nhân viên MSB .......................................... 44 Bảng 2.11a: Đặc điểm về Tuổi của nhân viên làm việc tại phòng KHDNL MSB ... 45 Bảng 2.11b: Đặc điểm về Tuổi của nhân viên MSB ................................................. 45 Bảng 2.12a: Đặc điểm về Trình độ học vấn của nhân viên làm việc tại phòng KHDNL MSB ............................................................................................................. 46 Bảng 2.12b: Đặc điểm về Trình độ học vấn của nhân viên MSB ............................. 46 Bảng 2.13a: Đặc điểm về Thâm niên làm việc của nhân viên làm việc tại phòng KHDNL MSB ............................................................................................................. 47 Bảng 2.13b: Đặc điểm về Tuổi của nhân viên MSB ................................................. 47 Bảng 2.14a: Đặc điểm về Vị trí làm việc của nhân viên làm việc tại phòng KHDNL MSB ........................................................................................................................... 48 Bảng 2.14b: Đặc điểm về Vị trí làm việc của nhân viên MSB .................................. 48 Bảng 2.15: Đặc điểm về Lương của nhân viên làm việc tại phòng KHDNL MSB .. 49 Bảng 2.16: Thang đo đanh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha .................................. 50 Bảng 2.17: Bảng kết quả phân tích tương quan ....................................................... 52 Bảng 2.18: Bảng kết quả phân tích hồi quy .............................................................. 54 Bảng 2.19: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm giới tính ............................................ 57 Bảng 2.20: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm độ tuổi .............................................. 57 Bảng 2.21: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm học vấn ............................................. 58 Bảng 2.22: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm thâm niên công tác ........................... 59 Bảng 2.23: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm vị trí .................................................. 59 Bảng 2.24: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm thu nhập ........................................... 60
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 0.1: Sơ đồ cơ cấu nhân sự phòng khách hàng doanh nghiệp lớn ..................... 6 (Nguồn: Phòng quản lý nhân sự MSB và tác giả tổng hợp) ....................................... 6 Sơ đồ 0.2: Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn của MSB................ 15
DANH MỤC CÁC HÌNH
Mô hình 1.1: Mô hình sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên của Nguyễn Ngọc Yến (2014) ............................................................................ 30 Mô hình 2.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên điều chỉnh. ................................................................................................ 37
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên đề tài: “Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm việc trong
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng
hải Việt Nam”.
Tóm tắt
Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Dựa trên kết quả đánh giá tình hình biến
động nhân sự tại phòng khách hàng khách hàng doanh nghiệp lớn và toàn hệ thống
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam. Tác giả đã thực hiện đề tài
“Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm việc trong phòng khách hàng
doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam”.
Mục tiêu nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết có liên
quan đến lòng trung thành của nhân viên, lý thuyết mô hình đặc điểm công việc của
Hackman & Oldham, lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai nhân tố
của Frederick Herzberg, thuyết kỳ vọng của Vroom, lý thuyết về sự công bằng của
John Stacey Adam. Kết hợp với một số nghiên cứu trong nước và ngoài nước có liên
quan đến yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, phỏng vấn chuyên
sâu một số nhân viên đã nghỉ việc và đang làm việc tại phòng khách hàng doanh
nghiệp lớn. Xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng
hải Việt Nam. Phân tích, đánh giá thực trạng lòng trung thành của nhân viên làm việc
trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên làm việc tại đây.
Từ những cơ sở lý luận, kết quả phân tích đánh giá và định hướng phát triển của ngân
hàng để tìm ra một số giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm việc
trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam.
Phương pháp nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu sử dụng hai phương pháp nghiên
cứu gồm phương pháp nghiên cứu định tính dưới hình thức thảo luận nhóm để điều
chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo sao cho phù hợp với tinh hình thực tế của Ngân
hàng, sát với đề tài nghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách gửi
bảng câu hỏi đến 254 nhân viên làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn của
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng hải Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu: Kết quả phân tích thống kê mô tả, kiểm định Cronbach’s
Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy xác định
lòng trung thành của nhân viên đang ở mức thấp. Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thanh của nhân viên gồm Lương và phúc lợi; Khen thưởng và ghi nhận; Cơ hội
đào tạo và thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó yếu tố mối quan hệ
với đồng nghiệp biến có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên. Kết
quả phân tích đặc điểm cá nhân cho chỉ ra rằng có sự khác biệt về lòng trung thành
đối với những nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau.
Kết luận và hàm ý: Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp
nâng cao lòng trung thành của nhân viên. Giải pháp này phù hợp với định hướng và
mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng. Góp phần thu hút nhân tài, giữ
chân những nhân viên có năng lực, làm ổn định nguồn nhân lực của ngân hàng. Tiết
kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo, nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng.
Từ khóa: lòng trung thành của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên, phòng khách hàng doanh nghiệp lớn.
ABSTRAST
Title: "Solutions to improve employee loyalty of the large corporate department
at Vietnam Maritime Commercial Joint Stock Bank".
Abstract
Reason for writting: Based on the review results of the situation of
personnel movement of the large corporate department and all staff of the Vietnam
Maritime Commercial Joint Stock Bank. The author has implemented the topic
"Solutions to improve employee loyalty of the large corporate department at Vietnam
Maritime Commercial Joint Stock Bank".
Proplem: On the systematization basic of the relatted theoretical basis of
employee loyalty, Hackman & Oldham's job characteristics model theory, Maslow's
hierarchy of need theory, Herzberg's Boby Motivation-Hygiene theory, Vroom's
expectancy theory, John Stacey Adams’s equity theory. Combining to research some
domestic and foreign studies which related to factors heve affected employee loyalty,
face to face interviewing with some employees who have quited their jobs and are
working at large corperate department.
Building the model of factors affect to employee loyalty of large corporate
department at Vietnam Maritime Commercial Joint Stock Bank. Analyze and assess
the status of employee loyalty of large corporate department at Vietnam Maritime
Commercial Joint Stock Bank. Identify factors that affect employee loyalty who work
at this department. From the rationale, evaluation results and development orientation
of the bank to find out some solutions to improve employee loyalty of large corporate
department at Vietnam Maritime Commercial Joint Stock Bank.
Methods: The research project uses two research methods, including
qualitative research in the form of group discussion, to adjust the research model and
scale to suit the Bank's actual situation, close to the research project; Qualitative
research method is sending questionnaires to 254 employees on large corporate
department of Vietnam Maritime Commercial Joint Stock Bank.
Result: The analysis results show that employee loyalty is low, factors
affectted to employee loyalty include salary and benefits; Commend and reward;
Training and advancement opportunities; Relationship with colleagues. In particular,
the relationship with colleagues’ factor were strongest meaningful to employee
loyalty. The results of individual characteristics analysis also eliminate that there is
only a difference of loyalty for employees with different seniority working.
Conclusion: From the research results, the author proposes some solutions
to improve employee loyalty. Those solution ares suitable with the orientation and
goals of human resource development of the Bank. Contribute to attract talents, retain
qualified employees, stabilize the human resources of the bank. Save recruitment and
training costs, improve operational efficiency of the Bank.
Keywords: employee loyalty, factors affect to employee loyalty, large corporate.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam (MSB)
Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam, là Ngân hàng TMCP được cấp giấy
phép thành lập đầu tiên của Việt Nam với Giấy phép số 0001/NH do Thống đốc Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam (“NHNNVN”) cấp ngày 8/6/1991 và Quyết định số
719/QĐ-NHNN ngày 7/7/ 2003 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Các
hoạt động chính của Ngân hàng bao gồm huy động và nhận tiền gửi ngắn, trung và
dài hạn từ các tổ chức và cá nhân; Cung cấp tín dụng cho các tổ chức và cá nhân dựa
trên tính chất và khả năng cung ứng nguồn vốn của Ngân hàng; Thực hiện các nghiệp
vụ thanh toán, ngân quỹ và các dịch vụ ngân hàng khác được NHNNVN cho phép;
Thực hiện góp vốn, mua cổ phần, Đầu tư trái phiếu và kinh doanh ngoại tệ theo quy
định của pháp luật.
Hội sở chính: Được đặt tại số 54A Nguyễn Chí Thanh, Phường Láng Thượng,
Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội, Việt Nam. Ngân hàng có 1 Hội sở chính, 58 chi
nhánh và 214 phòng giao dịch.
Cơ cấu tổ chức: Đứng đầu là Đại hội đồng Cổ đông (Đại hội đồng Cổ đông
bầu ra Hội đồng Quản trị và Ban kiểm soát). Cấp quản trị dưới Đại hội đồng Cổ đông
là Hội đồng Quản trị quản lý các Ủy ban chuyên trách (Uỷ ban Chiến lược/ Công
nghệ/ Nhân sự/ Quản lý Rủi ro/ Tín dụng & Đầu tư/ Xử lý Rủi ro) và Ban Kiểm soát
(với bộ phận Kiểm toán nội bộ trực thuộc) theo từng mảng công việc, với vai trò tham
mưu giúp việc cho Hội đồng Quản trị trong việc ra các quyết định điều hành Ngân
hàng; Ban điều hành, đứng đầu là Tổng Giám đốc MSB, đồng thời là Chủ tịch Hội
đồng điều hành trực tiếp điều hành hoạt động hàng ngày của Ngân hàng với 5 Ngân
hàng chuyên doanh và 9 Khối/ Ban hỗ trợ. Các Ngân hàng chuyên doanh bao gồm
Ngân hàng Định chế tài chính phục vụ khách hàng định chế, tổ chức tài chính; Ngân
hàng Doanh nghiệp phục vụ khách hàng doanh nghiệp (lớn, vừa và nhỏ, siêu nhỏ) và
2
Ban SOE phục vụ các khách hàng là doanh nghiệp nhà nước; Ngân hàng Bán lẻ phục
vụ các khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh; Ngân hàng Quản lý tín dụng phục vụ
khách hàng chiến lược.
(Nguồn: Theo báo cáo thường niên năm 2018 của MSB và thông tin tác giả tổng
hợp)
Tình hình tài chính
Theo báo cáo thường niên năm 2018 của MSB, năm 2018 ghi nhận sự tăng
trưởng mạnh của MSB về tổng thu nhập, tăng 45% so với năm 2017. Trong đó thu
nhập lãi thuần tăng 81%, thu thuần từ hoạt động dịch vụ tăng gần gấp đôi so với năm
2017 và gần gấp 3 lần so với năm 2016. Kết quả là lợi nhuận trước thuế đạt hơn 1,053
tỷ đồng, đạt 6,4 lần năm 2017. Số lượng khách hàng cũng vì vậy được gia tăng nhanh
chóng trong năm qua, số lượng khách hàng cá nhân đạt hơn 1,8 triệu người, tăng gần
15%; Số lượng khách hàng doanh nghiệp đạt hơn 40,000 doanh nghiệp với số lượng
khách hàng doanh nghiệp lớn chiếm 1/3 trong tổng số, tăng 10% so với cuối năm
2017. Mặc dù, các chỉ tiêu tài chính tăng dần qua các năm nhưng vẫn chưa đạt chỉ
tiêu theo kế hoạch kinh doanh đã đề ra. Tháng 1/2019, MSB hoàn thành thay đổi nhận
diện thương hiệu với chi phí lên đến hàng triệu đô la. Đặt mục tiêu tổng tài sản tăng
11% và lợi nhuận trước thuế tăng 77% so với năm 2018 với tham vọng tăng lợi nhuận,
hoàn thành mục tiêu chiến lược 2019-2023. Điều này đã kéo việc tăng chỉ tiêu doanh
số cho các bộ phận kinh doanh, giảm chi phí hoạt động và các phúc lợi khác.
Mặc dù số lượng khách hàng doanh nghiệp lớn chỉ chiếm tỉ lệ nhỏ trong tổng
số lượng khách hàng của MSB, tỉ lệ đóng góp trực tiếp vào tổng lợi nhuận của ngân
hàng không cao so với các phòng kinh doanh khác. Nhưng đây là lực lượng khách
hàng chủ đạo, gián tiếp góp phần làm tăng lợi nhuận của toàn Ngân hàng. Hàng năm,
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn thường đem đến cho các phòng khách hàng
doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân rất nhiều hợp đồng lớn. Một số hợp
đồng tiêu biểu như hợp đồng chi lương cho vài ngàn nhân viên, cấp hạn mức vay cho
các nhà phân phối hoặc khách hàng đầu ra. Thông qua đó, có thể bán thêm các sản
phẩm phụ trợ như bảo hiểm, thẻ tín dung… Nếu không có sự hỗ trợ từ phía phòng
3
khách hàng doanh nghiệp lớn thì các phòng kinh doanh khác không thể nào tiếp cận
và chào bán được các sản phẩm này đối với những công ty có quy mô lớn. Có thể
thấy vai trò quan trọng của phòng khách hàng doanh nghiệp lớn trong chuỗi phát triển
khách hàng của ngân hàng, và lực lượng nhân sự làm ở phòng này là những người có
vai trò quan trọng không kém. Đây là đầu mối kết nối các bộ phận kinh doanh khác
lại với nhau, đem lại sự hỗ trợ tối đa trong việc mở rộng quy mô khách hàng và nguồn
lợi nhuận cho ngân hàng.
Đặc điểm nhân sự phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
Đặc điểm chung
Theo báo cáo ngày 30/12/2019 của phòng nhân sự MSB, tổng số nhân viên
làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn là 254 người, chiếm 5.5% trong tổng
số nhân sự toàn hàng của MSB, trong đó:
Giới tính
Bảng 0.1 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo giới tính
Số lượng Tỉ lệ (%) Giới tính
Nam 131 51.57%
Nữ 123 48.43%
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự MSB)
Theo bảng 0.1, số lượng nhân viên Nam nhiều hơn nhân viên Nữ, nhưng sự
chênh lệch này không quá lớn. Theo quan sát và thông tin tiêu chí tuyển dụng từ
phòng nhân sự, nhân viên Nam thường tập trung ở các khối phận kinh doanh đòi hỏi
sức khỏe để đi ra ngoài tiếp khách, thẩm định công ty và chịu được cường độ công
việc cao, một số ít là trợ lý nhân viên kinh doanh và khối mua bán ngoại tệ. Nhân
viên nữ làm ở khối hỗ trợ, đòi hỏi sự tỉ mỉ và thường chỉ ngồi ở văn phòng. Với đối
tượng này, phòng nhân sự luôn có kế hoạch tuyển dụng thường xuyên để bù đắp thiếu
hụt vào những đợt nghỉ thai sản 6 tháng.
4
Độ tuổi
Bảng 0.2 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo độ tuổi
Số lượng Tỉ lệ (%) Độ tuổi
<30 18.90% 48
Từ 30-40 74.02% 188
Từ 41-50 7.09% 18
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự MSB)
Từ bảng 0.2 cho thấy, nhân sự tập trung đa số ở nhóm tuổi từ 30-40 tuổi, không
có nhân viên lớn hơn 50 tuổi. Đội ngũ nhân viên trẻ chiếm tỉ lệ khá lớn, đây là những
nhân viên mới ra trường hoặc mới đi làm được vài năm. Họ còn trẻ nên rất nhiệt huyết
với công việc, mong muốn thể hiện bản thân và cũng không đòi hỏi mức lương cao
lắm nhưng lại dễ thay đổi công việc. Nhân viên ở nhóm tuổi trên 30 tuổi tập trung
nhiều ở bộ phận kinh doanh, nhóm dưới 30 tuổi thường đảm trách các công việc hỗ
trợ.
Trình độ học vấn
Bảng 0.3 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo trình độ học vấn
Số lượng Tỉ lệ (%) Học vấn
Cao đẳng 1.18% 3
Đại học 66.14% 168
Sau đại học 25.20% 64
Khác 7.48% 19
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự MSB)
Từ số liệu bảng 0.3, tác gải thấy đa số nhân viên có trình độ học vấn cao, chỉ
một số ít tốt nghiệp Cao đẳng và chuẩn bị tốt nghiệp đại học. Nhân viên tốt nghiệp
đại học chiếm đa số, thường tập trung chủ yếu các vị trí nhân viên chính thức và có
kinh nghiệm làm việc vài năm. Nhân sự có trình độ cao học, thường đảm nhiệm các
vị trí cấp quản lý ở các khối kinh doanh và khối mua bán ngoại tệ. Ngoài ra, để giảm
5
chi phí trả lương thì ngân hàng thường xuyên tuyển cộng tác viên để làm những công
việc rất đơn giản không đòi hỏi trình độ chuyên môn. Đó là những sinh viên học năm
cuối đang trong thời gian chờ tốt nghiệp hoặc đang trong quá trình học liên thông từ
Cao đẳng lên đại học.
Thâm niên làm việc
Bảng 0.4 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo thâm niên làm việc
Số lượng Tỉ lệ (%) Thâm niên
31 12.20% <1 năm
202 79.53% 1-5 năm
21 8.27% 6-10 năm
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự MSB)
Thâm niên làm việc thể hiện sự trung thành của nhân viên đối với ngân hàng,
theo số liệu bảng 0.4 cho thấy có sự khác biệt lớn giữa nhóm nhân viên làm việc từ 1
đến 5 năm so với các nhóm khác. Nhóm nhân viên có thâm niên làm việc từ 1-5 năm
thường làm việc ở khối kinh doanh, mua bán ngoại tệ. Nhân viên mới dưới 1 năm là
những nhân viên mới vào, làm ở các vị trí trợ lý nhân viên kinh doanh, hỗ trợ tín dụng
và vận hành. Số lượng nhân viên gắn bó lâu dài trên 5 năm và dưới 10 năm với ngân
hàng không nhiều, chỉ khoảng 21 nhân viên trong tổng số 254 nhân viên. Đây là đội
ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm và đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của
ngân hàng. Không có nhân viên có thâm niên làm việc trên 10 năm.
Vị trí làm việc
Bảng 0.5 Bảng số liệu thống kê nhân viên theo vị trí
Vị trí Số lượng Tỉ lệ (%)
Nhân viên thời vụ 19 7.48%
Nhân viên chính thức 208 81.89%
Trưởng/phó phòng 27 10.63%
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự MSB)
6
Vị trí làm việc thể hiện mức độ ổn định của lực lượng nhân sự. Bảng số liệu
0.5 thể hiện số lượng nhân viên thời vụ là những cộng tác viên chiếm tỉ lệ khá cao,
chiếm 7.48%. Đây là những sinh viên năm cuối, đang trong thời gian chờ tốt nghiệp.
Ngân hàng thường ký hợp đồng 3 tháng với mức lương khá thấp, được đào tạo làm
những công việc đơn giản. Sau khi tốt nghiệp, nếu kết quả làm việc tốt có thể được
Ngân hàng đào tạo thành nhân viên chính thức.
Thu nhập
Theo quy định của Ngân hàng, thông tin thu nhập của từng nhân viên phải
được giữ bảo mật nên phòng quản lý nhân sự không được phép cung cấp. Tác giả sẽ
tiến hành khảo sát thực tế ở phần nghiên cứu chính thức để có thông tin cơ bản.
Cơ cấu nhân sự phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
Theo nguồn thông tin cung cấp từ Phòng quản lý nhân sự của MSB, nhân sự
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn được phân bố như sau:
Phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
Khối kinh doanh (LC, Ngành XD, FDI) Khối mua bán ngoại tệ (FI) Khối hỗ trợ tín dụng (CSO, TP, IB,VH )
Sơ đồ 0.1: Sơ đồ cơ cấu nhân sự phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự MSB và tác giả tổng hợp)
Theo sơ đồ 0.1, toàn bộ nhân sự phòng khách hàng doanh nghiệp lớn được
phân bố tại 2 miền Nam Bắc, tập trung 60% ở Miền Bắc, 40% ở Miền Nam. Tất cả
nhân sự phòng này trực thuộc hội sở, được cơ cấu thành 3 khối chính gồm khối mua
bán ngoại tệ, khối kinh doanh và khối hỗ trợ. Và dưới sự quản lý của Tổng giám đốc
ngân hàng doanh nghiệp lớn.
7
Khối kinh doanh: Đây là khối có số lượng nhân viên nhiều nhất, chiếm
54% tổng nhân sự phòng khách hàng doanh nghiệp lớn. Là bộ phận chủ lực của phòng
khách hàng doanh nghiệp lớn, là bộ phận đem lại doanh thu và lợi nhuận chính cho
ngân hàng. Bao gồm 3 nhóm theo phân khúc khách hàng chuyên biệt gồm:
Phòng LC: Là phòng phụ trách phân khúc khách hàng lớn có vốn Việt nam.
Đứng đầu mỗi miền là Giám đốc Miền Nam và Giám đốc Miền Bắc dưới sự quản lý
của Giám đốc LC.
Phòng doanh nghiệp ngành xây dựng: Phòng này phụ trách phân khúc khách
hàng lớn có vốn Việt Nam hoạt động trong ngành xây dựng và dưới sự quản lý của
Giám đốc ngành xây dựng.
Phòng FDI: Đây là phòng khách hàng chuyên biệt, chỉ phụ trách phân khúc
khách hàng lớn có vốn đầu tư của nước ngoài và do giám đốc ban FDI quản lý nhân
viên cả 2 miền Nam Bắc.
Nhân sự của 3 phòng này được chia ra 2 bộ phận theo nhiệm vụ và chức năng
riêng là: Bộ phận nhân viên kinh doanh và bộ phận trợ lý nhân viên kinh doanh. Đây
cũng là nhóm nhân sự có nhiều sự biến động nhất, tỉ lệ nghỉ việc cao nhất vì rất nhiều
lý do như không được cấp trên hỗ trợ, bất bình về lương thưởng, không có cơ hội
thăng tiến…
Khối mua bán ngoại tệ: Với số lượng nhân viên chiếm 16%, chịu trách nhiệm
theo dõi biến động thị trường ngoại tệ, cung cấp và hỗ trợ tư vấn đưa ra giải pháp cho
khối kinh doanh khi cần và thực hiện các giao dịch ngoại tệ cho khách hàng khối kinh
doanh.
Khối hỗ trợ: Chiếm 30% trong tổng số nhân sự phòng khách hàng doanh
nghiệp lớn. Bao gồm các phòng hỗ trợ tín dụng (CSO), phòng ngân hàng điện tử (
IB), phòng ngân hàng thương mại (TP) và khối vận hành (VH). Chịu trách nhiệm tư
vấn, hỗ trợ, đưa ra giải pháp và thực hiện các giao dịch tín dụng cho khách hàng của
khối kinh doanh.
2. Lý do chọn đề tài
8
Gần 5 năm qua, qua tình hình nhân sự nghỉ việc tại MSB có xu hướng ngày càng
tăng, chi tiết được nêu trong bảng 0.6.
Bảng 0.6: Tình hình nhân sự tại MSB (2015 –2019)
Năm 2015 2016 2017 2018 2019
Số lượng nhân viên 3,501 3,446 4,041 4,524 5,123
Tăng/giảm so với năm trước -0.68% -1.57% 17.27% 11.95% 13.24%
Số lượng nhân viên nghỉ việc 239 250 375 543 667
Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc 7.04% 7.25% 9.28% 12.00% 13.02%
(Nguồn: Báo cáo nội bộ từ phòng quản lý nhân sự và tác giả tổng hợp)
Theo số liệu bảng 0.6, tỉ lệ nhân sự nghỉ việc toàn hệ thống MSB trong giai
đoạn 2015-2016 tăng không đáng kể 0.21%. Nhưng bắt đầu từ năm 2017 - 2019, tỉ lệ
nhân sự nghỉ việc tăng khá nhanh so với các năm khác từ 2 – 3%. Năm 2018 đặt 12%
nhưng đến năm 2019 tăng lên đến 13.02% . Nhân viên có xu hướng chuyển qua các
ngân hàng lớn hơn như Techcombank, Vietcombank, Vietinbank hoặc một số ngân
hàng nước ngoài khác. Các điều kiện như môi trường làm việc chuyên nghiệp, chính
sách lương thưởng, phúc lợi tốt hơn và cơ hội phát triển nghề nghiệp tốt hơn. Tỉ lệ
nhân viên nghỉ việc thường tăng mạnh trong 6 tháng đầu năm, sau khi tổng kết KPI
và chi thưởng vào cuối tháng 4.
Đáng chú ý là lực lượng nhân sự làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
với tỉ lệ nghỉ việc khá đáng kể.
Bảng 0.7: Tình hình nhân sự tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn (2015 – 2019)
Năm 2019
2015 156 8% 12 2016 189 21% 15 2017 248 31% 17 2018 263 6% 20
Số lượng nhân viên ( người) Tăng/giảm so với năm trước ( %) Số lượng nhân viên nghỉ việc ( người) Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ( %)
254 7% 27 7.69% 7.94% 6.85% 7.60% 10.63% (Nguồn: Báo cáo từ phòng quản lý nhân sự MSB và tác giả tổng hợp)
9
Theo bảng 0.7, lòng trung thành của nhân viên tại phòng khách hàng doanh
nghiệp lớn có xu hướng giảm, thể hiện qua tình hình nhân sự nghỉ việc tăng qua các
năm. Từ năm 2015 – 2016, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao hơn tỉ lệ toàn hệ thống ngân
hàng gần đạt 8%. Đến năm 2017, tỉ lệ này giảm xuống đáng kể 6.85%. Tuy nhiên vào
năm 2018 – 2019, tỉ lệ nhân sự nghỉ việc bắt đầu tăng trở lại, lên đến 10.63% vào
năm 2019. Đa số những nhân viên này là những người có năng lực, đạt được kết quả
cao trong công việc nhưng bởi vì lý do nào đó nên họ không còn muốn cống hiến cho
Ngân hàng nữa. Tuy tỉ lệ này thấp hơn tình hình chung của toàn Ngân hàng nhưng rõ
ràng đang có xu hướng ngày càng tăng và tỉ lệ này không nhỏ so với quy mô của
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn. Mặc khác, lực lượng nhân sự này có ảnh hưởng
trực tiếp đến tình hình kinh doanh của các phòng kinh doanh khác. Họ là đầu mối
quan trọng để đem về nguồn khách hàng rất lớn cho các phòng khác, thông qua các
hợp đồng chi trả lương cho hàng ngàn nhân viên, tài trợ hạn mức cho đối tác đầu ra,
bảo hiểm cho nhân viên…Gián tiếp đem lại nguồn lợi nhuận lớn cho ngân hàng. Việc
tuyển dụng nhân viên phù hợp cũng không hề dễ dàng, khi tìm được ứng viên đáp
ứng được tiêu công việc thì ngoài việc trả mức lương rất cao để đủ sức thuyết phục
thì họ cũng cần ít nhất 1 năm để có thể quen việc.
Bên cạnh đó, tác giả đã tiến hành phỏng vấn một số người nhân viên làm việc
tại các vị trí khác nhau tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn của MSB. Những
nhân viên này bao gồm 3 nhân viên đã nghỉ việc và 1 nhân viên vẫn còn đang làm
việc, để phần nào hiểu được mức độ trung thành và yếu tố có ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên. Nội dung câu hỏi xoay quanh vấn đề lòng trung thành của
nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Theo như kết
quả phỏng vấn chuyên sâu tại Phụ lục 1 cho thấy mức độ trung thành của nhân viên
đang ở mức thấp, hầu hết nhân viên đều cho rằng những yếu tố liên quan đến sự bố
trí công việc, môi trường làm việc, cơ chế lương thưởng phúc lợi không được tốt, họ
không thấy có cơ hội thăng tiến, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và với cấp trên.
Tất cả những điều này làm cho họ chán nản, không cảm thấy hài lòng khi làm việc
10
và không muốn cống hiến hết mình với Ngân hàng. Do đó, nếu có cơ hội tìm được
công việc mới tốt hơn thì họ sẽ nghỉ việc ngay lập tức.
Tác giả thấy rằng MSB luôn trong tình trạng thiếu hụt nhân sự, phòng nhân sự
phải cố gắng tuyển dụng liên tục để bù vào chỗ thiếu hụt nhân sự cũ đã nghỉ và dự
trù cho những nhân sự chuẩn bị nghỉ. Đặc biệt là gây ảnh hưởng đến tình hình kinh
doanh và gia tăng chi phí tuyển dụng đào tạo mới cho Ngân hàng, có tác động không
tốt đến quá trình phát triển bền vững và vươn xa của ngân hàng. Do đó, ban lãnh đạo
và quản lý nhân sự cần nhanh chóng tìm ra nguyên nhân làm cho nhân viên không
còn muốn gắn bó với ngân hàng. Để từ đó điều chỉnh và xây dựng chính sách phù
hợp để giữ chân những nhân viên có năng lực, thu hút nhân viên mới. Vì thế tác giả
đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm việc trong
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam”
để tìm hiểu sự suy giảm lòng trung thành của nhân viên là do những yếu tố nào tác
động. Từ kết quả của những phân tích này sẽ giúp cho ban quản lý nhân sự và ban
lãnh đạo những thông tin hữu ích, xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực chủ
lực hiệu quả hơn trong thời gian tới.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu, đánh giá thực trạng và đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm nâng
cao lòng trung thành nhân viên làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam.
Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa, chọn lọc các lý thuyết, các nghiên nghiên cứu liên quan đến các
yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Kết hợp với khảo sát sơ bộ để
xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên làm việc
trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam.
11
Phân tích, đánh giá thực trạng lòng trung thành của nhân viên làm việc trong
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam. Xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên làm việc tại đây.
Từ những cơ sở lý luận, kết quả phân tích đánh giá và định hướng phát triển của
ngân hàng để tìm ra một số giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm
việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt
nam.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Là các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên.
Đối tượng khảo sát: Là lòng trung thành của nhân viên và các yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên làm việc trong phòng khách hàng doanh
nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam.
Phạm vi nghiên cứu: Sau khi đánh giá mức độ cấp bách theo thứ tự ưu tiên
của đối tượng khảo sát, sự thuận tiện cùng với sự hạn chế về thời gian, nguồn nhân
lực và chi phí. Tác giả quyết định thực hiên đề tài này chỉ trong phạm vi phòng, chỉ
tập trung khảo sát 254 nhân viên đang làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp
lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam với. Nhằm mục đích đạt được kết quả
tốt nhất, thời gian khảo sát được thực hiện từ tháng 11/2019 đến tháng 12/2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
Cơ sở nguồn dữ liệu: Nguồn dữ liệu được sử dụng trong bài nghiên cứu
này bao gồm từ 2 nguồn chính như sau:
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Là những dữ liệu được tác giả tổng hợp từ các thông
tin về tình hình biến động nhân sự tại các ngân hàng thương mại cổ phần, thu thập dữ
liệu từ báo cáo nội bộ. Ngoài ra để có thêm nguồn thông tin sát hơn với đề tài, tác giả
tiến hành phỏng vấn một số nhân viên đang làm việc và đã nghỉ việc tại phòng khách
hàng doanh nghiệp lớn của Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam. Thống kê các cơ
sở lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, các nghiên
12
cứu trong và ngòai nước trước đây có liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên ngân hàng. Nguồn dữ liệu này sau khi tổng hợp sẽ được sử
dụng trong việc đề xuất các giả thuyết, làm cơ sở hình thành thang đo sơ bộ cho các
bước nghiên cứu tiếp theo.
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Đây là nguồn dữ liệu chưa có sẵn, dựa trên nền tảng
thông tin kiến thức đã có ở nguồn dữ liệu thứ cấp. Kết hợp với mục tiêu nghiên cứu
đã xác định trước, tác giả tiến hành phương pháp phỏng vấn thông qua nghiên cứu sơ
bộ kết hợp với nghiên cứu chính thức để thu thập nguồn dữ liệu sơ cấp cho bài nghiên
cứu.
Phương pháp nghiên cứu: Đề tài này tác giả sử dụng 2 phương pháp sau.
Nghiên cứu sơ bộ: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo
luận nhóm một số nhân viên làm ở những bộ phận khác nhau tại phòng khách hàng
doanh nghiệp lớn của Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam. Để điều chỉnh các yếu
tố trong mô hình nghiên cứu, hoàn thiện các câu từ, cấu trúc các câu hỏi trong thang
đo sơ bộ sao cho dễ hiểu, hợp lý và phù hợp với tiêu chí cũng như thực trạng của
doanh nghiệp. Hình thanh mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức sử dụng trong
nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức: Là phương pháp nghiên cứu định lượng, sau khi có
mô hình và thang đo hoàn chỉnh từ quá trình nghiên cứu sơ bộ. Tác giả sẽ tiến hành
khảo sát chính thức thông qua 2 cách là gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến những nhân
viên làm việc tại khu vực Miền nam, và gửi mail đến những nhân viên đang làm việc
tại khu vực Miền bắc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP
Hàng hải Việt Nam.
Dữ liệu thu được từ kết quả khảo sát chính thức sẽ được xử lý Excel và phần
mềm STADA. Sau đó tiến hành phân tích thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy
Cronbach’s alpha, phân tích tương quan và hồi quy. Nhằm mục đích đánh giá, phân
tích thực trạng lòng trung thành của nhân viên làm việc trong phòng khách hàng
doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam. Làm cơ sở đề ra một số
giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm việc tại đây.
13
6. Ý nghĩa của đề tài
Kết quả bài nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin thực tế, giúp cho ban lãnh đạo
và bộ phận quản lý nhân sự của Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam có cái nhìn
sâu sắc hơn về thực trạng về lòng trung thành của nhân viên làm việc tại phòng khách
hàng doanh nghiệp lớn. Biết được nguyên vì sao nhân viên thường xuyên nghỉ việc
nhiều. Trên cơ sở đó ban quản trị của ngân hàng cần tiến hành điều chỉnh, xây dựng
chính sách mới phù hợp để thu hút nhân tài và giữ chân nguồn nhân lực giỏi gắn bó
lâu dài với tổ chức.
7. Kết cấu đề tài
Đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm
việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt
nam được trình bày qua 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên
Trong chương này, tác giả trình bày về tinh hình biến động nhân sự của nhân
viên làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn và toàn hệ thống Ngân hàng
MSB. Hệ thống các định nghĩa, cơ sở lý thuyết của các nhà nghiên cứu, các nghiên
cứu trong nước và nước ngoai có liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên. Phỏng vấn chuyên sâu một số nhân viên đã từng và đang làm
việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn để làm cơ sở lựa chọn mô hình nghiên
cứu và thang đo sơ bộ phù hợp với mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Chương 2: Phân tích thực trạng lòng trung thành của nhân viên làm việc trong
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam
Đối với chương này, tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ dưới hình thức thảo
luận nhóm để điều chỉnh mô hình nghiên cứu và thang đo. Sau đó nghiên cứu chính
thức và xử lý số liệu sau khi khi khảo sát để phân tích thực trạng lòng trung thành của
nhân viên làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn. Phương pháp phân tích
được áp dụng trong đề tài này bao gồm phân tích thống kê mô tả, kiểm định thang đo
Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan hồi quy và sự
14
kiểm tra sự khác biệt giữa các nhân viên có đặc điểm nhân khẩu học khác nhau để
kiểm định lại mô hình các yếu tố đã đề xuất.
Chương 3: Đề xuất giải pháp và kiến nghị
Từ kết quả phân tích từ chương 2, tác giả kết hợp với tình hình hiện tại và mục
tiêu và chiến lược của Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam. Đề xuất một số giải
pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm việc tại phòng khách hàng
doanh nghiệp lớn của ngân hàng TMCP Hàng hải. Cơ sở các giải pháp sẽ được bám
sát theo cơ sở lý thuyết của các nhà nghiên cứu trước đây.
15
Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn theo sơ đồ 0.2 như sau:
Xác định vấn đề
Mục tiêu nghiên cứu
Phỏng vấn chuyên sâu nhân viên đã từng và đang làm việc tại phòng Mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ KHDNL tại MSB Cơ sở lý thuyết, nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu chính thức
Phân tích thực trạng
Đề xuất giải pháp
Sơ đồ 0.2: Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn của MSB
16
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Định nghĩa lòng trung thành của nhân viên
Theo Coughlan (2005), Lòng trung thành của nhân viên được xem là sự tận
tụy của nhân viên đối với sự thành công của doanh nghiệp, họ tin tưởng rằng làm việc
tại doanh nghiệp là sự lựa chọn đúng đắn nhất. Họ không những có ý định tiếp tục
làm việc tại doanh nghiệp, mà còn không có ý định tìm kiếm cơ hội việc làm khác.
Theo Porter (1979) thì sự trung thành là sự tương quan giữa mỗi cá nhân với
tổ chức và họ có sự tin tưởng rất cao đối với mục tiêu. Giá trị của tổ chức và sẵn sàng
nỗ lực có thể để phục vụ tổ chức và có mong muốn lơn lao để tiếp tục được làm việc
tại tổ chức.
Theo quan điểm của Elegido (2013), lòng trung thành được xem như là một
hình thức cam kết của nhân viên với tổ chức. Nó yêu cầu những hành động của người
nhân viên có sự quan tâm hơn đối với ông chủ hoặc công ty.
Theo Allen & Mayer (1991), chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi
gắn kết với tổ chức. Một là, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình
cảm thật sự của họ nghĩa là họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn,
điều kiện làm việc tốt hơn. Hai là, họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không
có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn. Ba là, họ có thể trung thành với tổ chức vì
các chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Theo Mowday, Steers, Poter (1979) trung thành là ý định hoặc mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức, mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương
đối hấp dẫn hơn.
Kết luận: Lòng trung thành của nhân viên là sự mong muốn của một cá nhân
muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, có sự tin tưởng và tự hào đối với tổ chức. Sẵn sàng
làm việc chăm chỉ, tận tâm với tổ chức vì mục tiêu chung và không có ý định tìm
công việc khác mặc dù được công ty khác trả lương cao hơn.
17
1.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao lòng trung thành của nhân viên
Theo nghiên cứu của tổ chức tổ chức Quản trị nhân sự quốc tế SHRM, việc
tuyển dụng nhân viên mới tốn rất nhiều thời gian. Từ việc xem xét và lọc hồ sơ, hẹn
lịch phỏng vấn với ứng viên và quản lý tuyển dụng. Chi phí cho một công ty tuyển
dụng một vị trí thay thế giao động khoảng 6 đến 9 tháng lương, chi phí đó bao gồm
cả lương chi trả cho bộ phận nhân sự và các bộ phận khác trong việc tìm ứng viên
mới và việc tiến độ công việc bị chậm trễ vì thiếu hụt nhân sự. Không có một ai vừa
mới nhận việc mà có thể biểu hiện hết khả năng của họ, để người mới quen việc như
người cũ có thể mất gần nửa năm lương. Cộng dồn vào các kiến thức, các mối quan
hệ bị mất đi, chi phí tuyển dụng đào tạo người mới, thiệt hại cho Doanh nghiệp với
mỗi cá nhân ra đi tương đương 1-2 năm lương của người ra đi.
Những khoản chi phí này đều dùng để gia tăng năng suất, cần mất một khoảng
thời gian để gỡ lại những khoản tiền này và tạo ra lợi nhuận từ nó. Theo một cuộc
khảo sát từ Studer Group trên 610 CEO bởi đại học Harvard, cần tới khoảng 6.2 tháng
để chạm tới điểm hòa vốn đối với những quản lý tầm trung. Theo từng thời điểm năng
suất được cải thiện, trong vòng khoảng một tháng đầu tiên, sau khi đào tạo và khi
nhân viên đó đã thạo việc tương ứng 25% năng suất được sản sinh và 75% tiền lương
chi trả cho họ là tiền chết; Mức năng suất được tăng tới khoảng 50% trong vòng 5 tới
12 tuần, chi phí cho năng suất đánh mất này là 50% lương nhân viên; Nhân viên sẽ
đạt năng suất là 75% khi làm việc trong khoảng tuần thứ 13 tới 20, và chi phí chỉ còn
là 25% tiền lương; Và thông thường nhân viên có thể đạt đỉnh năng suất khi thời gian
làm việc nơi mới là khoảng 5 tháng.
Bên cạnh đó, theo đánh giá của Tập Đoàn ManpowerGroup, nhà cung cấp giải
pháp nhân sự toàn cầu, nhân sự biến động nhiều sẽ ảnh hưởng đến rất nhiều hoạt động
của doanh nghiệp.
Ảnh hưởng đến thương hiệu: biến động nhân sự nếu xảy ra thường xuyên sẽ
gây nhiều bất cập trong việc lưu trữ, cập nhật, quản lý hồ sơ,... Đồng thời, công ty sẽ
mất nhiều công sức và thời gian để xây dựng lại các chính sách phúc lợi, lương bổng
cho các vị trí. Ngoài ra nó còn gây ra những ảnh hưởng tiêu cực, gây nhiều hậu quả
18
khó lường, tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của công ty. Nguy hiểm hơn có
thể là mất khách hàng, mất thông tin chính sách sản phẩm vào tay đối thủ hay tạo
hình ảnh xấu cho doanh nghiệp trên thị trường.
Làm trì trệ hoạt động kinh doanh: có rất nhiều doanh nghiệp ngại biến động
nhân sự, đặc biệt là ngành dịch vụ. Vì sẽ có những thời điểm công ty cần mở rộng thị
trường và mở thêm chi nhánh, cần nhiều nhân sự nhưng lại không có nhiều sự lựa
chọn nên phải chấp nhận tình trạng thiếu cả số lượng và chất lượng. Điều này sẽ
làm giảm hiệu quả kinh doanh, chất lượng dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng
và ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.
Có thể thấy, lòng trung thành của nhân viên là công cụ rất quan trọng để cải
thiện chất lượng và năng suất hoạt động của doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí tuyển
dụng đào tạo. Nhân viên là tài sản quý giá nhất, khi ở càng lâu với một tổ chức thì
năng suất của họ càng tăng cao. Họ hiểu về hệ thống, sản phẩm cũng như cách làm
việc cùng nhau, cảm thấy hài lòng và tin tưởng khi làm việc trong tổ chức. Hứng thú
trong công việc, ảnh hưởng tích cực đến doanh thu và lợi nhuận doanh nghiệp.
1.3. Cơ sở lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
1.3.1. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Mô hình này cho rằng đặc điểm công việc và động lực lao động có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau. Cách thức mà công việc được thiết kế bao gồm phạm vi, nội
dung công việc, yêu cầu kĩ năng cần thiết, mức độ tự chủ của nhân viên,... sẽ tạo ra
một ảnh hưởng tâm lí có tác động mạnh tới kết quả làm việc của nhân viên như động
lực để thành công, quan tâm đến chất lượng, không nghỉ và bỏ việc,….sự thỏa mãn
của cá nhân với công việc. Do đó, để ứng dụng mô hình này vào quản trị nhân sự thì
doanh nghiệp cần phải biết cách thiết kế công việc phù hợp với từng nhân viên. Sao
cho người lao động có được động lực làm việc xuất phát ngay từ bên trong họ, cũng
như tạo được sự thỏa mãn trong công việc nói chung. Tạo được hiệu quả công việc
tốt nhất, giảm tình trạng nghỉ việc thấp nhất cho tổ chức.
19
1.3.2. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng người lao động sẽ nổ lực làm việc chỉ khi họ tin rằng nỗ lực
của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ và của tổ chức.
Như vậy để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị phải tìm hiểu suy
nghĩ của từng cá nhân để làm cho nhân viên mình nhận thức được quan hệ giữa nỗ
lực với kết quả đạt được, kết quả với phần thưởng và phần thưởng phải đáp ứng được
nhu cầu nhân viên. Từ đó họ sẽ nỗ lực làm việc và cống hiến hết mình, gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp hơn.
1.3.3. Lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam (1963)
John Stacey Adams cho rằng, để những thành viên của tổ chức giữ được nhiệt
tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng và hợp lý.
Làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự báo đáp của tổ chức là công bằng.
Có hai tình trạng không công bằng, đó là:
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm
việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.
Tình trạng không công bằng thứ hai, là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối công việc là không công
bằng với một số thành viên khác, họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát. Nhưng sau
đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng
nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác
trong tổ chức. Điều này cũng sẽ bất lợi trong việc huy động tính tích cực của các
thành viên trong tổ chức.
Vì vậy, nhà quản trị cần kết hợp thuyết công bằng với các công cụ quản lý hiệu
quả công việc để có thể thu thập phản hồi, làm cơ sở để đánh giá và so sánh hiệu quả
công việc của nhân viên. Giúp nhà quản trị nhận biết những hành vi nào góp phần
tăng hiệu quả công việc và từ đó giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những
người giỏi nhất, có tinh thần trách nhiệm trong công việc. Tạo động lực làm việc cho
20
người lao động, vì sự ghi nhận sự đóng góp trong công việc kịp thời từ nhà quản lý
hoặc giám sát là yếu tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Vì nếu một cá nhân
nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, họ sẽ giảm nỗ lực
của bản thân xuống để duy trì sự cân bằng.
1.3.4. Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Nhân viên thường rời bỏ tổ chức khi cảm thấy không hài lòng trong công việc,
thiếu động lực làm việc và họ không thoải mái khi làm việc tại tổ chức nữa. Thuyết
này đã tìm ra các Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong) gồm Đạt kết quả mong
muốn, Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, Trách nhiệm, Sự tiến bộ,
thăng tiến trong nghề nghiệp, Sự tăng trưởng như mong muốn. Đối với các nhân tố
động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó động viên người lao
động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn; Nhân tố duy trì ( Nhân tố bên ngoai) gồm Chế
độ, chính sách của tổ chức, Sự giám sát trong công việc không thích hợp, Các điều
kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên, Lương bổng và các khoản thù
lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng, Quan hệ với
đồng nghiệp có vấn đề, Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự
hài lòng. Đối với các yếu tố duy trì nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất
mãn.
Nhà quản trị cần ứng dụng hài hòa hai nhân tố Động viên và Duy trì trong
quản lý nhân sự, để làm cho nhân viên của minh cảm thấy hài lòng với công việc khi
họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình. Có cơ hội để học tập, nâng
cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến thì họ sẽ trung thành hơn với doanh
nghiệp.
1.3.5. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống
trật tự cấp bậc từ cơ bản đến cao cấp, theo thứ tự là Nhu cầu cơ bản (lương thưởng
và phúc lợi để duy trì đời sống tối thiểu như ăn uống, ngủ nghỉ, sinh hoạt…); Nhu
cầu an toàn (an toàn tính mạng và sức khỏe phải được làm ưu tiên hàng đầu trong
21
công việc); Nhu cầu xã hội (môi trường làm việc thân thiện có thể giao lưu, học hỏi
từ lãnh đạo và đồng nghiệp); Nhu cầu được tôn trọng (địa vị xã hội, giá trị lao động,
đãi ngộ vật chất và tinh thần của người la động được lãnh đạo công nhận và đáp ứng),
Nhu cầu thể hiện bản thân (được tạo cơ hội để phát triển khả năng và vận dụng sáng
tạo vào công việc, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến của doanh
nghiệp và tổ chức). Ông cho rằng khi con người được thoả mãn cấp bậc dưới đến một
mức độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn. Nhu cầu của họ còn tùy
thuộc vào nhiều yếu tố khác như: giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí
địa lý, văn hóa…
Để ứng dụng tháp Maslow trong quản trị nhân sự, các nhà lãnh đạo và quản lý
ở các doanh nghiệp phải hiểu được nhân viên của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào.
Một khi nắm bắt được tâm lý con người thì có thể dùng phương pháp chiêu dụ phù
hợp để nhân viên tự nguyện làm việc hết mình, gắn kết lâu dài cùng công ty. Trong
thời buổi cạnh tranh gay gắt thì nhân viên giỏi là tài sản quý báu của mỗi doanh
nghiệp, chắc chắn không nhà lãnh đạo nào muốn mất đi nhân tài ưu tú vào tay đối thủ
cạnh tranh. Vì thế chiến lược nhân sự áp dụng tháp nhu cầu Maslow chính là phương
pháp hữu ích để giữ chân nhân tài trong công ty.
Kết luận: Từ những cơ sở lý thuyết trên có thể thấy rằng khi nói đến lòng
trung thành của nhân viên cần xem xét đến các yếu tố tác động từ phía doanh nghiệp,
và các yếu tố xuất phát từ lý do cá nhân nhân viên. Việc cân bằng qua lại lợi ích của
doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu của nhân viên để nâng cao lòng trung thành của
nhân viên.
Nhìn nhận về phía doanh nghiệp: Để làm vừa lòng tất cả người lao động trong
tổ chức là điều rất khó và ít tổ chức nào làm tốt được điều đó. Có thể cách quản trị
này phù hợp với cá nhân này nhưng lại không phù hợp với cá nhân khác. Biết cách
quản lý nhân viên tốt, làm cho sự hài lòng của họ tăng lên thì chắc chắn lòng trung
thành của họ cũng tăng lên rất nhiều. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo lợi thế
cạnh tranh mà còn quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Một chiến
lược giữ gìn và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi liên tục từ
22
khâu tuyển dụng đến đào tạo giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm yếu
tố tạo nguồn, yếu tố giảm bất mãn và yếu tố động viên. Như vậy, để có được lòng
trung thành của nhân viên không phải là điều dễ dàng. Phải hiểu được nhân viên, biết
kết hợp giữa lợi ích nhân viên cũng như công ty, phải có nhiều yếu tố kết hợp với
nhau trong đó phải kết hợp hài hoà giữa yếu tố thuộc về lợi ích và yếu tố thuộc về
tinh thần. Việc tạo dựng lòng trung thành và giữ chân nhân viên giỏi là điều không
đòi hỏi nhiều tiền bạc, mà chỉ cần sự quan tâm chân thành của lãnh đạo doanh nghiệp.
Có như vậy mới tiết kiệm được chi phí và thời gian để đào tạo nhân viên mới.
Nhìn nhận về phía nhân viên: Lòng trung thành của nhân viên được nâng cao
khi các nhu cầu về mặt cá nhân được thoả mãn. Một khi nhu cầu được đáp ứng họ sẽ
có mong muốn phục vụ kết mình vì lợi ích của công ty. Tuy nhiên, nhu cầu của nhân
viên cũng rất khác nhau nên ngoài các yêu tố lợi ích thì các yếu tố về mặt tinh thần
như văn hoá doanh nghiệp, môi trường làm việc, sự đánh giá của lãnh đạo, sự công
bằng, cơ hội thăng tiến, sự trao quyền.. là những nhân tố cực kỳ quan trọng không
kém bởi hiệu quả đem lại nhưng chi phí thấp. Một môi trường làm việc luôn tràn đầy
niềm vui, tình thân ái giữa các nhân viên sẽ tạo cảm giác thích thú, sảng khoái, giúp
họ đạt hiệu suất cao trong công việc và hơn nữa lòng trung thành của họ càng mạnh
hơn.
1.4. Các nghiên cứu liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên
1.4.1. Nghiên cứu trong nước liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên
1.4.1.1 Nghiên cứu yếu tố thù lao ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc và lòng trung thành của nhân viên ngân hàng tại tỉnh An Giang và
Kiên Giang của Huỳnh Đình Lệ Thu và Lưu Thị Thái Tâm ( 2017)
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính bằng hình thức thảo luận nhóm
và phương pháp định lượng, tác giả tiến hành khảo sát 310 nhân viên ngân hàng tại
tỉnh An Giang và Kiên Giang bằng cách phỏng vấn trực tiếp và gửi bảng câu hỏi qua
23
mail. Với bốn thành phần nhân tố ban đầu mà nhóm tác giả nghiên cứu đề xuất gồm:
mức lương, tăng lương, phúc lợi và cơ chế quản lý chính sách lương. Nhưng kết quả
phân tích hồi quy cho thấy, chỉ có hai nhân tố chính của sự thỏa mãn về thù lao là:
mức lương và cơ chế quản lý chính sách lương có mối quan hệ cùng chiều với sự hài
lòng trong công việc. Và sự hài lòng trong công việc có mối quan hệ cùng chiều với
lòng trung thành. Trong đó, cơ chế quản lý chính sách lương là nhân tố quan trọng
nhất tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân hàng. Kết quả kiểm
định cũng cho thấy, có sự khác biệt về độ tuổi và thu nhập của nhân viên đến sự hài
lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên ngân hàng. Ngoài ra yếu tố
loại hình ngân hàng cũng có sự khác biệt đến lòng trung thành.
1.4.1.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh của
Trương Ngọc Yến (2014)
Đề tài này tập trung nghiên cứu 5 yếu tố: bản chất công việc, lương và phúc
lợi, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan hệ đối xử nội bộ có ảnh
hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên làm việc tại các ngân hàng
thương mại trên địa bàn TP.HCM. Thông qua hình thức gửi bảng câu hỏi trực tiếp và
qua mail đến 220 học viên học ban đêm ( học tại chức, văn bằng 2, cao học…) ở một
số trường Đại học tại TP.HCM. Kết quả khảo sát cho thấy tất cả các nhân tố đề xuất
ban đầu đều có tác động mạnh đến lòng trung thành của nhân viên.
1.4.1.3 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên trực tiếp và gián tiếp thông qua sự hài lòng trong công việc: Một
nghiên cứu về ngành ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh của Mai Ngọc
Khương và Bùi Diệm Tiến (2013)
Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng là phương pháp chính với 201
nhân viên của 11 ngân hàng hoạt động tại TP HCM. Sau đó áp dụng các phương pháp
kỹ thuật như nhân tố khám phá, phân tích tương quan và hồi quy để phân tích. Những
phát hiện của nghiên cứu này chỉ ra các yếu tố của sự hài lòng như hỗ trợ của cấp
trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc có vai trò quan trọng và ảnh hưởng tích
24
cực đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả phân tích hồi quy của nghiên cứu
này lập luận rằng, để nhân viên có lòng trung thành cao, các doanh nghiệp trong
ngành ngân hàng nên làm cho nhân viên có sự hài lòng trong công việc, tăng cường
hỗ trợ giám sát và làm việc nhóm giữa các nhân viên và cung cấp môi trường làm
việc tốt hơn.
1.4.1.4 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên ngân hàng tại tỉnh An Giang và Kiên Giang của Nguyễn Quốc Nghi
(2012)
Nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp định tính thông qua thảo luận
nhóm, kết hợp với phương pháp định lượng tiến hành khảo sát thực tế 266 nhân viên
làm việc tại 15 chi nhánh ngân hàng trên địa bàn TP. Cần Thơ. Các yếu tố mà tác giả
nghiên cứu bao gồm: Đặc điểm cá nhân (Trình độ học vấn, thâm niên công tác, thu
nhập hàng tháng, số người phụ thuộc), Môi trường làm việc (Sự uy tín và danh tiếng
của tổ chức, mối quan hệ với đồng nghiệp, nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và
lãnh đạo, sự công bằng trong tổ chức), Đặc điểm công việc (Khả năng học tập, nâng
cao kỹ năng từ công việc, mức độ thử thách của công việc, thời gian làm việc, áp lực
công việc, sự hấp dẫn của công việc), Lương, thưởng, phúc lợi (Mức lương, các chính
sách thưởng và phúc lợi của tổ chức), Cơ hội đào tạo (Mức độ tham gia các khóa
huấn luyện chuyên môn, hiệu quả của các chương trình đào tạo), Cơ hội thăng tiến
(Sự công bằng và hợp lý trong thăng tiến, cơ hội thăng tiến), Điều kiện làm việc
(Trang thiết bị làm việc, thông tin cần thiết, không gian làm việc), Phong cách lãnh
đạo (Sự giúp đỡ, công bằng, phân chia công việc, khuyến khích, mức độ giao quyền
từ cấp trên, lắng nghe ý kiến nhân viên của cấp trên, được công nhận thành tích làm
việc từ cấp trên).
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra các nhân tố tác động tích cực đến lòng trung
thành của nhân viên ngân hàng là phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, đặc
điểm công việc, lương thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, điều kiện
làm việc, cơ hội học hỏi và nâng cao kỹ năng, thâm niên công tác và thu nhập hàng
25
tháng. Ngược lại các nhân tố tác động không tích cực đến lòng trung thành của nhân
viên là trình độ học vấn và số người phụ thuộc.
1.4.2. Nghiên cứu nước ngoài liên quan về các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên
1.4.2.1 Nghiên cứu về lòng trung thanh của nhân viên của khoa
nghiên cứu quản lý, Đại học Anna, Chennai, Ấn độ của Kiruthiga.V1 và
Dr.R.Mageshr (2015)
Giáo sư tiến sĩ R.Mageshr đã tiến hành tìm hiểu ảnh hưởng của các nhân tố
gồm bồi thường và khen thưởng, mối quan hệ (đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới),
sự hài lòng trong công việc, môi trường làm việc, an toàn trong công việc, giữ chân
nhân viên, phát triển nghề, lãnh đạo, hệ thống ghi nhận. Nhằm xác định các yếu tố
chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả của nghiên cứu cho
thấy môi trường làm việc và lương thưởng đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao
lòng trung thành của nhân viên, kế đến là yếu tố mối quan hệ của người lao động và
sự hài lòng trong công việc cũng giúp tạo ra lòng trung thành. Vì vậy, doanh nghiệp
nên chú trọng vào các yếu tố này để làm tăng lòng trung thanh của nhân viên.
1.4.2.2 Nghiên cứu về ảnh hưởng của truyền thông nội bộ đến lòng
trung thành của nhân viên: Một nghiên cứu ngành ngân hàng Ghana tại bộ phận
truyền thông của Trường kinh doanh Ghana, Accra, Ghana của Bedman
Narteha và Raphael Odooma (2015)
Truyền thông nội bộ được đề cập trong nghiên cứu này bao gồm hệ thống khen
thưởng, trao quyền, văn hóa tổ chức, đào tạo và cam kết của tổ chức. Tác giả tiến
hành khảo sát 248 nhân viên làm việc ở các ngân hàng bán lẻ, kết quả nghiên cứu chỉ
ra rằng tất cả các yếu tố của truyền thông nội bộ, ngoại trừ văn hóa tổ chức. Khi thực
hiện tốt có tác động tích cực đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối
với ngân hàng của họ.
Kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, nhân viên phải có quyền kiểm soát việc
thực hiện các công việc thường ngày. Hơn nữa, cần phải thiết kế hệ thống khen
26
thưởng hiệu quả sẽ thúc đẩy nhân viên trở thành nhân viên tận tụy và trung thành của
các ngân hàng. Điều này bao gồm cơ cấu lương cạnh tranh, tiền thưởng hấp dẫn và
chế độ phúc lợi của nhân viên thường liên quan đến việc làm trong các ngân hàng, có
tác động tăng năng suất trong kinh doanh của ngân hàng. Nhân viên phải được đào
tạo chuyên môn hoặc kỹ giao tiếp với các khóa học phù hợp với hiệu suất công việc
chung của họ. Điều này sẽ tăng cường cơ hội việc làm cao hơn và cải thiện khả năng
kiếm tiền, cam kết và lòng trung thành với ngân hàng của họ trong tương lai. Việc sử
dụng các đề xuất, cuộc họp và mạng nội bộ phải được cập nhật liên tục để tạo cơ hội
cho nhân viên tương tác với đồng nghiệp và quản lý để họ được thông báo rõ hơn về
sự phát triển trong ngân hàng. Cuối cùng, quản lý cũng phải thể hiện sự cam kết mạnh
mẽ đối với nhân viên. Điều này có thể được chứng minh thông qua việc tạo ra các
điều kiện làm việc và điều kiện phục vụ tốt hơn cho nhân viên. Khi những công tác
truyền thông này được thực hiện tốt, nhân viên chắc chắn sẽ đáp lại và trở thành đại
sứ trung thành của tổ chức. Ngoài ra, cấp quản lý phải đảm bảo sự công bằng cho tất
cả nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc nơi mà nhân viên có thể nhận ra tiềm
năng của họ trong tổ chức.
1.4.2.3 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành với tổ
chức của người lao động trong các ngân hàng thương mại Jordan của Tiến sĩ
Ahmad Ismail Al-Ma Khănani (2013)
Nghiên cứu tiến hành khảo sát thái độ của 750 nhân viên làm việc trong các
ngân hàng thương mại Jordan đối với ảnh hưởng các yếu tố như lựa chọn nhân viên,
đào tạo nhân viên, trao quyền cho nhân viên, tạo động lực của nhân viên đối với lòng
trung thành của tổ chức. Kết quả cho thấy lòng trung thành của nhân viên có ảnh
hưởng tích cực bởi các yếu tố gồm lựa chọn nhân viên, đào tạo nhân viên, trao quyền
cho nhân viên và tạo động lực của nhân viên.
Bên cạnh đó cũng có sự khác biệt về đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác,
trình độ học vấn, số năm làm việc đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu
khuyến nghị ban lãnh đạo ngân hàng phải nhận thức được thái độ của nhân viên đối
với các yếu tố ảnh hưởng tích cực, chú trọng đẩy mạnh các yếu tố này. Tập trung vào
27
khía cạnh đào tạo ở mức độ ít nhất, sẽ dẫn đến sự thành công của tổ chức trong việc
đạt được mục tiêu của minh đã đề ra.
1.4.2.4 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên
của Muhammad Irshad (2005)
Tác giả tiến hành nghiên cứu xem xét các tài liệu liên quan đến lòng trung
thành của nhân viên. Kết quả nghiên cứu đã chứng minh được có sự ảnh hưởng của
các chính sách nhân sự đến việc giữ chân nhân viên bao gồm giá trị cá nhân của nhân
viên phù hợp với công việc (Employee personal value match with job), bồi thường
(Compensation), khen thưởng (Reward), đào tạo và phát triển nghề nghiệp (Training
and career development), cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp (Career advancement
opportunities), hỗ trợ từ cấp trên (Supervisor support), môi trường làm việc (Work
environment), hỗ trợ từ gia đình và văn hóa về thời gian làm việc (Family support
and flex time work culture), sự công bằng trong tổ chức (Organizational justice), phân
phối sự công bằng (Distributive justice).
1.5. Đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ
Từ những định nghĩa về lòng trung thành của nhân viên, tìm hiểu các lý thuyết
và kết quả của những nghiên cứu trước đây có liên quan các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên làm việc tại các ngân hàng.
28
Các nghiên cứu trong nước
Bảng 1.1: Đánh giá kết quả các nghiên cứu trong nước
Tác giả Đánh giá nghiên cứu
Yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
- Mức lương và cơ chế quản lý chính sách lương.
- Có sự khác biệt về độ tuổi, thu nhập, loại hình ngân hàng. - Khảo sát 310 nhân viên ngân hàng tại tỉnh An Giang và Kiên Giang, kết quả nghiên cứu khó áp dụng tại khu vực khác. Huỳnh Đình Lệ Thu và Thị Lưu Thái Tâm ( 2017)
- Yếu tố nghiên cứu còn hạn chế, chưa khai thác đủ.
Trương Ngọc Yến (2014)
Bản chất công việc, lương và phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, quan hệ đối xử nội bộ.
Có sự khác biệt về giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, thu nhập trung bình/tháng.
- Khảo sát 220 nhân viên làm việc tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM. - Yếu tố nghiên cứu khá đầy đủ. - Phạm vi và đối tượng của đề tài này khá phù hợp với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu. Thích hợp sử dụng làm mô hình tham khảo, nhưng cần phải điều chỉnh lại cho sát và phù hợp hơn với đề tài.
Mai Ngọc
Sự hỗ trợ của cấp trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc. Khương và - Khảo sát 201 nhân viên của 11 ngân hàng hoạt động tại TP HCM. Bùi Diệm
Tiến (2013) - Yếu tố khảo sát không đáng kể, chưa quan sát đặc điểm nhân khẩu học.
Nguyễn Quốc Nghi (2012)
- Khảo sát 266 nhân viên làm việc tại 15 chi nhánh ngân hàng trên địa bàn TP. Cần Thơ, kết quả nghiên cứu khó áp dụng ở địa bàn khác
- Phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, lương thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, cơ hội học hỏi và nâng cao kỹ năng - Các yếu tố khảo sát đặc điểm nhân khẩu học không đủ.
- Có sự khác biệt về thâm niên công tác và thu nhập hàng tháng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
29
Các nghiên cứu nước ngoài
Bảng 1.2: Đánh giá kết quả các nghiên cứu nước ngoài
Tác giả Đánh giá nghiên cứu
Yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Kiruthiga.V1
và - Khảo sát thực hiện ở Ấn Độ, chưa khảo sát các đặc điểm nhân khẩu học. Dr.R.Mageshr Môi trường làm việc và lương thưởng, yếu tố mối quan hệ của người lao động và sự hài lòng trong công việc.
(2015)
Hệ thống khen thưởng, trao quyền, đào tạo và cam kết của tổ chức
Bedman Narteha và Raphael Odooma (2015)
- Khảo sát 248 nhân viên làm việc ở các ngân hàng bán lẻ Ghana, chưa khảo sát nhiều các yếu tố ảnh hưởng và không khảo sát đặc điểm nhân khẩu học.
Ahmad Ismail
Al-Ma
Khănani Lựa chọn nhân viên, đào tạo nhân viên, trao quyền cho nhân viên và tạo động lực của nhân viên.
(2013) - Khảo sát 750 nhân viên làm việc trong các ngân hàng thương mại Jordan, yếu tố khảo sát không phù hợp với định hướng đề tài của tác giả.
Có sự khác biệt về giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, số năm làm việc.
Muhammad Irshad (2005)
Kết quả nghiên cứu dựa trên kết quả sẵn có của các nghiên cứu trước đây, không nêu rõ phương pháp và ứng dụng thực tiễn.
Giá trị cá nhân của nhân viên phù hợp với công việc, bồi thường, khen thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, hỗ trợ từ cấp trên, môi trường làm việc, hỗ trợ từ gia đình và văn hóa về thời gian làm việc, sự công bằng trong tổ chức, phân phối sự công bằng.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
30
Kết quả các nghiên cứu trước đây cho thấy có rất nhiều yếu tố tác động đến
lòng trung thành của nhân viên, nhưng tác giả sẽ chỉ chọn một số nguyên nhân tác
động đến hành vi muốn nghỉ việc của nhân viên được đề cập nhiều, và gần sát với kết
quả phỏng vấn sơ bộ nhân viên phòng khách hàng doanh nghiệp lớn MSB. Kết hợp
cùng kết quả phỏng vấn sơ bộ một số nhân viên làm việc đã từng và đang làm việc
tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn của MSB. Tác giả nhận thấy mô hình nghiên
cứu của Nguyễn Ngọc Yến (2014) là phù hợp và sát nhất, có thể sử dụng làm tiền đề
cho mô hình nghiên cứu của đề tài này. Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Yến
(2014) bao gồm 6 biến độc lập: Bản chất công việc (H1), Lương và phúc lợi (H2),
Môi trường làm việc (H3), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (H4), Mối quan hệ với đồng
nghiệp (H5), Mối quan hệ với cấp trên (H6); các biến quan sát gồm các yếu tồ về đặc
điểm cá nhân như Giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, thu nhập trung
bình/tháng; 1 biến phụ thuộc là Lòng trung thành.
H1 (+)
Bản chất công việc
H2 (+)
Lương và phúc lợi
H3 (+)
Môi trường làm việc Lòng trung thành
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
H4 (+)
Quan hệ với đồng nghiệp
H5 (+)
Quan hệ với cấp trên
H6 (+)
Đặc điểm cá nhân: Giới tính, tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, thu nhập trung bình/tháng
Mô hình 1.1: Mô hình sơ bộ các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên của Nguyễn Ngọc Yến (2014)
Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng thang đo các biến độc lập, các biến quan sát và thang đo lòng trung thành trong đề tài nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Yến (2014) làm cơ sở. Thang đo này được sử dụng cho quá trình nghiên cứu sơ bộ để đánh giá mức
31
độ lòng trung thành và các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại MSB, bao gồm:
Thang đo Bản chất công việc
Bảng 1.3: Bảng thang đo sơ bộ Bản chất công việc
Bản chất công việc
Anh chị được làm việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của bản thân. Anh chị hiểu rõ công việc của mình có đóng góp như thế nào cho việc hoan thanh công việc chung của ngân hàng. Anh chị có thường xuyên làm việc ngoài giờ. Công việc của Anh/chị rất ổn định và anh/chị không lo mất việc.
(Nguồn: Đề tài nghiên cứu của Tác giả Trần Ngọc Yến)
Thang đo Lương và phúc lợi
Bảng 1.4: Bảng thang đo sơ bộ Lương và phúc lợi
Lương và phúc lợi Anh/chị cảm thấy thu nhập hiện tại có thể đảm bảo được cuộc sống của anh/chị. Mức lương hiện tại của anh/chị tương xứng với năng lực làm việc và đóng góp của anh/chị đối với Ngân hàng. Ngân hàng của anh/chị việc trả lương, thưởng, phụ cấp cho nhân viên rất công bằng. Anh/chị hài lòng với những chế độ trợ cấp như ăn trưa, quà tặng nhân dịp sinh nhật, tăng ca… Các chương trình phúc lợi khác của Ngân hàng (cho vay ưu đãi cán bộ nhân viên, hỗ trợ mua nhà, thưởng cổ phiếu, du lịch, nghỉ dưỡng…) rất đa dạng, hấp dẫn.
(Nguồn: Đề tài nghiên cứu của Tác giả Trần Ngọc Yến)
Thang đo Môi trường làm việc
Bảng 1.5: Bảng thang đo sơ bộ Môi trường làm việc
Môi trường làm việc Không gian làm việc của Ngân hàng anh/chị an toan, sạch sẽ và tạo cảm hứng làm việc. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của anh/chị. Công cụ làm việc, văn phòng phẩm,… được cung cấp nhanh chông khi có yêu cầu. Ngân hàng thường tổ chức cho anh/chị được khám sức khỏe định kỳ Quy trình vận hàng của Ngân hàng rõ ràng, bài bản, dễ hiểu.
(Nguồn: Đề tài nghiên cứu của Tác giả Trần Ngọc Yến)
32
Thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Bảng 1.6: Bảng thang đo sơ bộ Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Ngân hàng anh/chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp
Anh/chị được Ngân hàng đào tạo đủ các nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng cần
thiết để thực hiện công việc của mình.
Ngân hàng triển khai các chương trinh đào tạo có hiệu quả.
Ngân hàng luôn tạo điều kiện để anh/chị được học tập để nâng cao kiến thức và
năng lực làm việc.
Chính sách đề bạt, thăng tiến của Ngân hàng công bằng, minh bạch.
(Nguồn: Đề tài nghiên cứu của Tác giả Trần Ngọc Yến)
Thang đo Mối quan hệ với đồng nghiệp
Bảng 1.7: Bảng thang đo sơ bộ Quan hệ với đồng nghiệp
Quan hệ với đồng nghiệp
Đồng nghiệp của Anh/chị thân thiện và có tinh thần hợp tác tốt. Đồng nghiệp của anh/chị sẵn sang chia sẽ kinh nghiệm và cho lời khuyên khi anh/chị cần. Đồng nghiệp của anh/chị có tinh thần đội nhóm, hanh động vì lợi ích chung của nhóm. Có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các cá nhân trong lộ trinh thăng tiến của Ngân hàng
(Nguồn: Đề tài nghiên cứu của Tác giả Trần Ngọc Yến)
Thang đo Mối quan hệ với cấp trên
Bảng 1.8: Bảng thang đo sơ bộ Quan hệ với cấp trên
Quan hệ với cấp trên
Anh/chị được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt Trong công ty, anh/chị luôn được cấp trên hỗ trợ, chỉ bảo, hướng dẫn nghiệp vụ đung lúc để hoan thành công việc. Cấp trên coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên.
(Nguồn: Đề tài nghiên cứu của Tác giả Trần Ngọc Yến)
33
Thang đo Lòng trung thành
Bảng 1.9: Bảng thang đo sơ bộ mức độ Lòng trung thành
Lòng trung thành
Anh/chị sẵn lòng giới thiệu với mọi người về Ngân hàng như một nơi làm việc tốt.
Anh/chị cảm thấy tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng.
Anh/chị sẽ ở lại ngân hàng cho dù nơi khác có đề nghị mức thu nhập hấp dẫn hơn.
(Nguồn: Đề tài nghiên cứu của Tác giả Trần Ngọc Yến)
Các biến quan sát
Bảng 1.10: Bảng khảo sát sơ bộ sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân đối với lòng
trung thành của nhân viên
Đặc điểm cá nhân Biến quan sát
Giới tính - Nam
- Nữ
Tuổi - Dưới 30 tuổi
- Trên 30 tuổi
Trình độ học vấn - Đại học trở xuống
- Trên đại học
Vị trí công việc - Nhân viên
- Cán bộ quản lý
Thu nhập trung bình/tháng - Dưới 10 triệu
- Trên 10 triệu
(Nguồn: Đề tài nghiên cứu của Tác giả Trần Ngọc Yến)
34
Tóm tắt chương 1
Trong chương này, tác giả tập trung mô tả sơ lược về tình hình biến động nhân
sự của phòng khách hàng doanh nghiệp lớn và toàn thể ngân hàng từ 2015-2019. Hệ
thống các định nghĩa về lòng trung thanh, các lý thuyết và các nghiên cứu trong và
ngoai nước có liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên. Kết hợp phỏng vấn sâu một số nhân viên đã từng và đang làm việc tại phòng
khách hàng doanh nghiệp lớn để có cơ sở lựa chọn mô hình nghiên cứu và thang đo
sơ bộ. Kết quả mô hình nghiên cứu và thang đo của Trần Ngọc Yến (2014) được lựa
chọn để làm tiền đề nghiên cứu.
35
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN
LÀM VIỆC TẠI PHÒNG KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP LỚN CỦA NH
TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM
2.1. Nghiên cứu sơ bộ
Thảo luận nhóm
Kế thừa mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ từ nghiên cứu của Nguyễn
Ngọc Yến (2014), tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ thông qua hình thức thảo luận
nhóm với mục đích gồm:
Điều chỉnh mô hình nghiên cứu, bổ sung hoặc loại bỏ những yếu tố
không phù hợp với tiêu chí nghiên cứu cũng như thực trạng của Ngân hàng.
Hoàn thiện các câu từ, cấu trúc trong thang đo sao cho dễ hiểu, hợp lý
để hình thành thang đo hoàn chỉnh sử dụng trong nghiên cứu chính thức.
Tổng số thành viên tham gia thảo luận gồm 6 nhân viên làm việc tại các bộ
phận khác nhau trong phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại MSB, được trình bày
tại phụ lục 2 qua 2 giai đoạn sau:
Điều chỉnh mô hình nghiên cứu: Theo phụ lục 2, buổi thảo luận bắt đầu bằng
việc tác giả tiến hành phỏng vấn từng người, mỗi người được hỏi sẽ bày tỏ quan điểm
của mình xung quanh chủ đề lòng trung thành và các yếu tố có ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên. Nhân viên có muốn làm việc lâu dài với Ngân hàng không
và vì sao nhân viên không còn muốn gắn bó với ngân hàng nữa. Mỗi cá nhân lần lượt
sẽ đưa ra ý kiến của mình và kết quả phản hồi của họ sẽ được ghi nhận lại. Nếu những
yếu tố mà tác giả đã đề xuất ở phần trên không được các thành viên tham gia thảo
luận đề cập đến, tác giả sẽ nêu lên theo hướng gợi ý để thăm dò ý kiến của mọi người.
Những ý kiến đồng thuận sẽ được giữ lại, còn những yếu tố khác nhau sẽ cùng được
thảo luận tiếp tục cho đến khi tất cả mọi người cùng đồng ý quan điểm, nếu vẫn không
cùng quan điểm thì yếu tố đó sẽ được loại bỏ. Kết thúc buổi thảo luận, tác giả sẽ giữ
36
lại những yếu tố mà tất cả những thành viên tham gia khảo sát đồng ý và sẽ được sử
dụng cho thảo luận nội dung chi tiết thang đo ở giai đoạn tiếp theo.
Để hoàn thiện các câu từ, cấu trúc trong thang đo: Theo phụ lục 2, sau khi
tổng hợp được các yếu tố trong mô hình nghiên cứu, tác giả tiến hành đọc từng câu
hỏi trong thang đo sơ bộ đã chuẩn bị sẵn cho các thành viên tham gia cùng nghe.
Nhóm sẽ xem xét từng câu chữ cẩn thận, từng thành viên sẽ đưa ra ý kiến của mình
về câu hỏi nào cần bỏ, thêm hoặc chỉnh sữa lại câu từ. Câu nào được tất cả thành viên
đồng ý sẽ giữ lại, câu nào cần điều chỉnh câu từ, thêm hoặc bỏ bớt sẽ được đưa ra
thảo luận cho đến khi thống nhất ý kiến như ở giai đoạn trên. Nếu trong trong mô
hình nghiên cứu có sự xuất hiện của yếu tố mới thì câu hỏi sẽ được lấy ý kiến của tất
cả mọi người để tổng hợp. Kết quả điều chỉnh bảng câu hỏi này sẽ được sử dụng làm
thang đo hoàn chỉnh cho quá trình nghiên cứu chính thức.
Kết quả thảo luận nhóm
Theo phụ lục 2: Sau buổi thảo luận, ngoài các yếu tố tác giả đề xuất trong mô
hình nghiên cứu sơ bộ đều được toàn bộ các thành viên trong nhóm thảo luận đồng
tình thì có xuất hiện yếu tố mới là Khen thưởng và ghi nhận và biến quan sát mới là
Thâm niên làm việc. Mô hình nghiên cứu được điều chỉnh và sử dụng để nghiên cứu
các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên làm việc trong phòng khách
hàng doanh nghiệp lớn tại MSB.
37
Bản chất công việc H1 (+)
H2 (+) Lương và phúc lợi
H3 (+) Môi trường làm việc Lòng trung thành H4 (+) Khen thưởng và ghi nhận
H5 (+)
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
H6 (+)
Quan hệ với cấp trên
H7 (+) Quan hệ với đồng nghiệp Đặc điểm cá nhân: Giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, vị trí công việc, thu nhập.
Mô hình 2.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên điều chỉnh.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
Bên cạnh đó, chi tiết của thang đo của các biến đôc lập, biến phụ thuộc và biến
quan sát được điều chỉnh lại một số nội dung để phù hợp hơn với tiêu chí và tình hình
thực tế của ngân hàng. Sau khi điều chỉnh, thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc
được hình thành bao gồm 39 câu hỏi và được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức
độ từ 1 đến 5 lần lượt tương ứng mức điểm: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2 - Không
đồng ý; 3 - Bình thường; 4 - Đồng ý và 5 - Hoàn toàn đồng ý. Tất cả những câu hỏi
này được mã hóa ký hiệu để thuận tiện trong việc xử lý số liệu và phân tích.
38
Thang đo yếu tố Bản chất công việc (ký hiệu H1): Theo Bảng 2.1 gồm 6
câu hỏi đo lường.
Bảng 2.1: Thang đo yếu tố Bản chất công việc ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên
Biến quan sát Ký hiệu
H11 Anh/Chị yêu thích công việc hiện tại.
Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn. H12
Anh/Chị cảm thấy công việc quá căng thẳng và kiệt sức trong công việc. H13
Anh/Chị thường xuyên làm việc ngoài giờ. H14
Công việc của Anh/Chị rất ổn định nên không lo mất việc. H15
H16 Công việc hiện tại làm Anh/Chị không có nhiều thời gian giành cho gia đình.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
Thang đo yếu tố Lương và phúc lợi (ký hiệu H2): Theo Bảng 2.2 gồm 6 câu
hỏi đo lường.
Bảng 2.2: Thang đo yếu tố Lương và phúc lợi ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên
Biến quan sát Ký hiệu
Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. H21
H22
Mức thu nhập hiện tại tương xứng với năng lực làm việc và sự đóng góp của Anh/Chị.
Ngân hàng trả lương và cho nhân viên rất công bằng. H23
H24 Anh chị hài lòng với những chế độ trợ cấp như đi lại, ăn trưa, tăng ca, sinh nhật, lễ tết…
H25 Ngân hàng có những phúc lợi giành cho nhân viên như bảo hiểm, khám sức khỏe, cho vay lãi suất ưu đãi, du lịch…
H26 So với các ngân hàng khác, Anh/Chị cảm thấy mức thu nhâp của mình là cao.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
39
Thang đo Môi trường làm việc (ký hiệu H3): Theo Bảng 2.3 gồm 5 câu hỏi
đo lường.
Bảng 2.3: Thang đo yếu tố Môi trường làm việc ảnh hưởng đến lòng trung thành
của nhân viên
Biến quan sát Ký hiệu
Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát, tạo cảm hứng H31
làm việc.
H32 Điều kiện vật chất tại nơi làm việc rất tốt.
H33 Trang thiết bị làm việc của Anh/chị rất hiện đại.
Anh/Chị được cung cấp nhanh chóng văn phòng phẩm, công cụ làm H34
việc khi có yêu cầu.
Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại H35
công ty.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
Thang đo yếu tố Khen thưởng và ghi nhận (ký hiệu H4): Theo bảng 2.4
gồm 3 câu hỏi đo lường.
Bảng 2.4: Thang đo yếu tố Khen thưởng và ghi nhận ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên
Biến quan sát Ký hiệu
Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá công bằng. H41
Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của H42
Anh/chị.
Công ty có chính sách khen thưởng, tăng lương rõ ràng, công bằng và H43
hiệu quả.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
40
Thang đo yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến (ký hiệu H5): Theo Bảng 2.5
gồm 5 câu hỏi đo lường.
Bảng 2.5: Thang đo yếu Cơ hội đào tạo và thăng tiến ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên
Ký hiệu Biến quan sát
H51 Ngân hàng có kế hoạch đào tạo và lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên.
H52 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo nghiệp vụ định kỳ về nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng theo yêu cầu công việc.
H53 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng và hữu ích cho Anh/chị.
H54 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc.
H55 Chính sách đề bạt, thăng tiến của ngân hàng công bằng và minh bạch.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
Thang đo yếu tố Mối quan hệ với cấp trên (ký hiệu H6): Theo Bảng 2.6
gồm 6 câu hỏi đo lường.
Bảng 2.6: Thang đo yếu tố Mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên
Ký hiệu Biến quan sát
H61 Cấp trên là người thân thiện, lắng nghe và tôn trọng nhân viên.
H62
Được cấp trên tông trọng quan điểm cá nhân và ghi nhận ý kiến đóng góp.
H63
Được cấp trên hỗ trợ, hướng dẫn nghiệp vụ đúng lúc để hoàn thành công việc.
Được cấp trên đối xử công bằng, không phân biệt. H64
H65 Cấp trên tạo điểu kiện cho các cá nhân được cạnh tranh lành mạnh trong lộ trình thăng tiến.
H66 Được cấp trên xem trọng tài năng và những cố gắng đóng góp cá nhân.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
41
Thang đo yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp (ký hiệu H7): Theo Bảng
2.7 gồm 3 câu hỏi đo lường.
Bảng 2.7: Thang đo yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng đến lòng trung
thành của nhân viên
Biến quan sát Ký hiệu
Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu. H71
Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm trong công việc H72
khi Anh/Chị cần.
Đồng nghiệp có tinh thần làm việc nhóm, cùng hành động vì lợi ích H73
chung của nhóm.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
Thang đo mức độ Lòng trung thành (ký hiệu H8): theo Bảng 2.8 gồm 5 câu
hỏi đo lường.
Bảng 2.8: Thang đo mức độ Lòng trung thành của nhân viên
Ký hiệu Biến quan sát
Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với ngân hàng. H81
Anh/Chị rất sẵn lòng giới thiệu bạn bè, người thân vào làm việc tại H82
ngân hàng.
Anh/Chị rất tự tin để giới thiệu với mọi người về ngân hàng và sản H83
phẩm của ngân hàng.
Anh/chị sẽ ở lại ngân hàng cho dù nơi khác có đề nghị mức thu nhập H84
hấp dẫn hơn.
Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp ngân H85
hàng thành công hơn.
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
42
Ngoài ra, các yếu tố cần quan sát về đặc điểm cá nhân như Giới tính, Tuổi,
Trình độ học vấn, Thâm niên làm việc, Vị trí công việc và thu nhập cũng được các
thành viên tham gia thảo luận điều chỉnh tại phụ lục 2 và được đưa vào khảo sát khác
biệt của chúng đến lòng trung thành của nhân viênCác biến quan sát được cấu trúc
thành 6 câu hỏi, sát với đặc điểm nhân sự của phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
của MSB theo bảng 2.9.
Bảng 2.9: Bảng khảo sát sự khác biệt của các đặc điểm cá nhân đối với lòng trung
thành của nhân viên
Đặc điểm cá nhân Biến quan sát
Giới tính - Nam - Nữ
Tuổi
- Dưới 30 tuổi - Từ 30 – 40 tuổi - Từ 41- 50 tuổi - Trên 50 tuổi
Trình độ học vấn
- Cao đẳng - Đại học - Sau đại học - Khác
Thâm niên làm việc
- Dưới 1 năm - Từ 1 – 5 năm - Từ 6 – 10 năm - Trên 10 năm
Vị trí công việc hiện tại
- Nhân viên thời vụ - Nhân viên chính thức - Trưởng, phó phòng - Khác
Thu nhập hiện tại
- Dưới 15 triệu - Từ 15 – 50 triệu - Trên 50 triệu
(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)
43
2.2. Nghiên cứu chính thức
2.2.1. Kỹ thuật thu thập thông tin và đặc điểm mẫu khảo sát
Để lựa chọn kích thước mẫu khảo sát, theo các nghiên cứu trước đây có nhiều
công thức tính kích thước mẫu khảo sát. Tuy nhiên, tùy từng nghiên cứu mà có những
phương pháp chọn mẫu phù hợp. Với đề tài này tác giả tham khảo nghiên cứu của
Hair & ctg (1998), theo Hair & ctg cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu là ít nhất
5 mẫu trên 1 biến quan sát. Số biến quan sát theo dự tính khoảng là 45 biến nên kích
thước mẫu tối thiểu cần thiết là n = 5 x 45 = 225 (mẫu).
Mẫu được chọn theo phương pháp phi xác suất và thuận tiện, phương pháp
chọn mẫu này giúp giảm thiểu chi phí cũng như thời gian và nhằm đáp ứng yêu cầu
về tính kịp thời của việc phân tích. Tác giả chọn đối tượng khảo sát là 254 nhân viên
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn của MSB trong tổng số nhân viên toàn hàng của
MSB, không bao gồm Tổng giám đốc ngân hàng doanh nghiệp lớn vì yếu tố không
thuận tiện trong việc khảo sát. Tác giả chọn khảo sát nhân sự phòng này, ngoài yêu
cầu tính cấp thiết như đã đề cập ở Chương 1 thì tác giả cũng đang làm việc tại phòng
này. Nên sẽ dễ dàng nhận được sự hổ trợ của tất cả nhân viên trong phòng, để có thể
hoàn thành tất cả phiếu khảo sát trong thời gian sớm nhất.
Cách thức khảo sát: Sau khi xác định đối tượng và kích thước mẫu khảo sát,
tác giả tiến hành gửi bảng câu hỏi chính thức như Phụ lục 3 đã được chuẩn bị sẵn đến
254 nhân sự, đang làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn của Ngân hàng
TMCP Hàng hải Việt nam. Đối với nhân viên làm việc tại khu vực Miền nam, bảng
câu hỏi được in ra và gửi trực tiếp đến từng người. Vì làm việc cùng phòng nên dễ
dàng gửi trực tiếp và thu hồi ngay sau đó, chỉ có một số nhân viên thường xuyên đi
ra ngoài nên phản hồi kết quả vào ngày hôm sau. Đối với nhân viên làm việc tại khu
vực Miền bắc, bảng câu hỏi khảo sát sau khi scan sẽ được gửi qua mail.
Sau 3 ngày thì toàn bộ số phiếu gửi đi đã được hoàn thành và gửi về. Với 254
phiếu khảo sát gửi đi thì tổng số phiếu thu về là 240 phiếu, trong đó có 13 phiếu
không hợp lệ do đánh thiếu thông tin hoặc đánh nhiều phương án. Tổng số phiếu đạt
yêu cầu là 227 phiếu, đảm bảo được kích thước mẫu theo quy định và được đưa vào
44
tổng hợp bằng Excel và phân tích với phần mềm STADA version 13. Dữ liệu sau khi
xử lý được sử dụng để phân tích Thống kê mô tả, đánh giá thang đo, phân tích tương
quan hồi quy, sự khác biệt các đặc điểm cá nhân.
Kết quả thống kê mô tả
Từ kết quả kết quả thống kê mô tả mẫu quan sát tại Phụ lục 4, mục 4.1, nhân
viên làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại MSB có những đặc điểm
sau:
Đánh giá về giới tính
Bảng 2.10a: Đặc điểm về Giới tính của nhân viên làm việc tại phòng
KHDNL MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
114 50.20% Nam
113 49.80% Nữ
(Nguồn: Phân tích STADA)
Theo kết quả phân tích bảng 2.10a, trong 227 phiếu trả lời thì sự chênh lệch
giữa nhân viên giới tính Nam và Nữ không đáng kể. Trong đó, tỉ lệ Nam chiếm 50.2%
( 114 người) cao hơn 0.4% so với tỉ lệ Nữ ( 113 người).
Bảng 2.10b: Đặc điểm về Giới tính của nhân viên MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
2,086 40.72% Nam
3,037 59.28% Nữ
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự của MSB)
Tỉ lệ giữa giới tính Nam và Nữ nhân viên phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
của MSB không khác biệt nhiều so với toàn hệ thống Ngân hàng MSB, theo Bảng
2.10b thì Nam chiếm 40.72%, Nữ chiếm 59.28%. Sự khác biệt dao động trong khoảng
10%.
45
Đánh giá về nhóm tuổi
Bảng 2.11a: Đặc điểm về Tuổi của nhân viên làm việc tại phòng
KHDNL MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
Dưới 30 tuổi 512 10%
Từ 30 – 40 tuổi 3,586 70%
Từ 41 – 50 tuổi 1,025 20%
(Nguồn: Phân tích STADA)
Kết quả khảo sát bảng 2.11a cho thấy lực lượng nhân viên trẻ chiếm đa số và
tập trung ở các vị trí nhân viên, nhóm tuổi phổ biến nhất là 30 đến 40 tuổi chiếm
78,4% (178 người), tiếp theo là tỉ lệ nhân viên trẻ dưới 30 tuổi chỉ chiếm 14,5% (33
người) và cho chiếm tỉ lệ ít nhất là nhân viên trên 40 tuổi chỉ chiếm 7,1% ( 16 người).
Bảng 2.11b: Đặc điểm về Tuổi của nhân viên MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
Dưới 30 tuổi 33 14.50%
Từ 30 – 40 tuổi 178 78.40%
Từ 41 – 50 tuổi 16 7.10%
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự của MSB)
Có sự tương đồng về sự phân bố nhóm tuổi của nhân viên phòng khách hàng
doanh nghiệp lớn MSB so với nhân viên toàn hệ thống Ngân hàng. Theo Bảng
2.11b, nhân viên toàn hệ thống Ngân hàng tập trung nhiều ở nhóm tuổi 30 – 40 tuổi
với tỉ lệ 78.40%, cao hơn 8.4% so với nhân viên phòng khách hàng doanh nghiệp
lớn MSB. Nhóm kế tiếp là dưới 30 tuổi với 14.50%, cao hơn 4.5% so với nhân viên
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn. Cuối cùng tập trung ít nhất là từ 41-50 tuổi với
7.10%, thấp hơn 12.9% so với nhân viên phòng khách hàng doanh nghiệp lớn.
46
Đánh giá về trình độ học vấn
Bảng 2.12a: Đặc điểm về Trình độ học vấn của nhân viên làm việc tại phòng
KHDNL MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
1 Cao đẳng 0.44%
166 Đại học 73.13%
59 Sau đại học 25.99%
1 Khác 0.44%
(Nguồn: Phân tích STADA)
Theo bảng 2.12a, thể hiện hầu hết nhân viên tham giao khảo sát có trình độ
đại học trở lên chỉ ra các nhân viên đều được đào tạo ở trình độ cao, chiếm tỉ lệ cao
nhất là trình độ đại học với 73.13% (166 người). Đáng chú ý là sau đại học lên đến
25.99% ( 59 người). Nhóm cao đẳng đang học lên đại học và cộng tác viên là những
sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp đại học làm ở vị trí hỗ trợ những công việc cơ bản có tỉ
lệ bằng nhau 0.44% (1 người) trong tổng số người tham gia khảo sát.
Bảng 2.12b: Đặc điểm về Trình độ học vấn của nhân viên MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
21 Cao đẳng 0.4%
4,098 Đại học 80%
973 Sau đại học 19%
31 Khác 0.6%
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự của MSB)
Sự phân bố trình độ học vấn của nhân viên phòng khách hàng doanh nghiệp
lớn tương đối giống với sự phân bố của nhân viên toàn hệ thống Ngân hàng MSB, tỉ
lệ khách biệt không đáng kể. Theo Bảng 2.12b, cũng giống như nhân viên phòng
khách hàng doanh nghiệp lớn, sự phân bố nhân viên toàn hệ thống Ngân hàng MSB
tập trung chủ yếu vào trình độ Đại học, tỉ lệ nhỏ ở trình độ Sau đại học và rất thấp ở
trình độ Cao đẳng và đang chuẩn bị tốt nghiệp.
47
Đánh giá về thâm niên làm việc
Bảng 2.13a: Đặc điểm về Thâm niên làm việc của nhân viên làm việc tại phòng
KHDNL MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
34 14.98% Dưới 1 năm
177 77.97% Từ 1-5 năm
16 7.05% Từ 6-10 năm
(Nguồn: Phân tích STADA)
Bảng 2.13a cho thấy có sự khác biệt rất rõ giữa nhóm nhân viên làm việc từ 1
đến 5 năm so với các nhóm khác với tỉ lệ chiếm 77.97% (177 người), tỉ lệ nhân viên
mới dưới 1 năm 14.98% (34 người). Tỉ lệ thâm niên trên 5 năm rất thấp chỉ với 7,05%
(16 người).
Bảng 2.13b: Đặc điểm về Tuổi của nhân viên MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
Dưới 1 năm 1,127 22%
Từ 1-5 năm 3,689 72%
Từ 6-10 năm 308 6%
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự của MSB)
Sự phân bố thâm niên làm việc của nhân viên phòng khách hàng doanh nghiệp
lớn MSB tương đối giống với nhân viên toàn hệ thống Ngân hàng MSB. Theo bảng
2.11, tỉ lệ chênh lệch sự phân bố giữa nhóm nhân viên phòng khách hàng doanh
nghiệp lớn và toàn thể nhân viên Ngân hàng MSB không cao. Nhân viên đa số làm
việc từ 1-5 năm, kế đến là dưới 1 năm và tỉ lệ khá nhỏ là từ 6-10 năm, không có nhân
viên làm việc trên 10 năm.
Thâm niên làm việc thể hiện cho sự trung thành của nhân viên với Ngân hàng, điều
này cho thấy mức độ trung thành của nhân viên phòng khách hàng doanh nghiệp lớn
và nhân viên toàn hệ thống Ngân hàng cũng không cao, chỉ dừng lại ở mức 10 năm
48
với tỉ lệ khá thấp dưới 10%. Tỉ lệ này thấp hơn nhóm đối tượng làm việc dưới 1 năm,
trên 14%.
Đánh giá về vị trí làm việc
Bảng 2.14a: Đặc điểm về Vị trí làm việc của nhân viên làm việc tại phòng
KHDNL MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
Nhân viên thời vụ 19 8.37%
Nhân viên chính thức 188 82.82%
Trưởng/phó phòng 20 8.81%
(Nguồn: Phân tích STADA)
Theo bảng 14a, những người tham gia khảo sát tập trung nhiều ở vị trí nhân
viên chính thức với tỉ lệ 82.82% (188 người), kế đến là cấp bậc trưởng và phó phòng
chiếm 8.81% (20 người). Nhóm còn lại chiếm 8.37% (19 người) là nhân viên đang
trong thời gian thử việc và 1 người là cộng tác viên.
Bảng 2.14b: Đặc điểm về Vị trí làm việc của nhân viên MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
Nhân viên thời vụ 461 9%
Nhân viên chính thức 4,354 85%
Trưởng/phó phòng 308 6%
(Nguồn: Phòng quản lý nhân sự của MSB)
Có thể thấy sự phận bố vị trí công việc của nhân viên phòng khách hàng
doanh nghiệp lớn phản ánh rõ nét sự phân bố của nhân viên toàn hệ thống Ngân
hàng MSB, có sự tương đồng. Theo bảng 2.14b, nhân viên toàn hệ thống Ngân hàng
MSB cũng tập trung chính ở nhóm vị trí nhân viên chính thức, số ít còn lại phân bố
ở nhóm Nhân viên thời vụ và cấp quản lý.
49
Đánh giá về Lương của nhân viên
Bảng 2.15: Đặc điểm về Lương của nhân viên làm việc tại phòng
KHDNL MSB
Tần số Tỉ lệ (%)
Dưới 15 triệu 62 27.31%
Từ 15-50 triệu 151 66.52%
Trên 50 triệu 14 6.17%
(Nguồn: Phân tích STADA)
Bảng 2.15 cho thấy mức lương của nhân viên phân bố đa dạng, mức lương chủ
yếu được ghi nhận là 15 đến 50 triệu chiếm 66.52% (151 người). Tuy nhiên vẫn có
27,31% ( 62 người) nhân viên có mức lương dưới 15 triệu. Tỉ lệ nhân viên có lương
trên 50 triệu chiếm tỉ lệ nhỏ với 6,17% (1 người).
2.2.2. Đánh giá thang đo
Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha: Độ tin cậy của thang đo được đánh
giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số của
Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các câu
hỏi trong thang đo tương quan với nhau, giúp loại đi những biến và thang đo không
phù hợp. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi giá trị của Cronbach’s Alpha từ 0.8
trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được (Hair,
2006). Cũng có nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử
dụng được, trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới trong bối
cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng thời, việc
đánh giá thang đo có tin cậy hay không cũng phụ thuộc vào hệ số tương quan biến
tổng của các biến quan sát trong thang đo, thông thường giá trị này phải trên 0.3
(Nguyễn Đình Thọ, 2011).
50
Kết quả phân tích theo phụ lục 4, mục 4.2
Bảng 2.16: Thang đo đanh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Yếu tố Giá trị Cronbach's alpha
Bản chất công việc 0.65
Lương và phúc lợi 0.58
Môi trường làm việc 0.56
Khen thưởng và ghi nhận 0.51
Cơ hội đào tạo và thăng tiến 0.72
Mối quan hệ với cấp trên 0.66
Mối quan hệ với đồng nghiệp 0.73
Sự trung thành 0.66
Toàn thang đo 0.88
(Nguồn: Kết quả phân tích STADA)
Theo Bảng 2.16, giá trị hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.88. thang đo lường tốt.
Ngoài ra hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh của các biến quan sát dao động trong
khoảng 0.51 đến 0.73, đều lớn hơn mức tối thiểu là 0.3. Hệ số tương quan biến tổng
bé nhất là 0.51 là biến Khen thưởng và ghi nhận, trong đó yếu tố “Thành tích của
Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá công bằng” có hệ số cao nhất với 0.53,
yếu tố “Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của
Anh/chị” và “ Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của
Anh/chị.” đạt hệ số lần lượt là 0.35 và 0.31 đều lớn hơn mức tối thiểu 0.3. Như vậy,
theo như kết quả phân tích này thì thang đo thỏa mãn yêu cầu về độ tin cậy thang đo.
Các thang đo và các biến trong thang đo có mối tương quan chẽ với nhau, được phép
sử dụng cho nghiên cứu hệ số tương quan giữa biến – tổng để loại ra những biến quan
sát không đóng tác động nhiều đến lòng trung thành của nhân viên.
51
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm mục đích đánh giá hai loại giá trị quan
trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Theo kết quả số liệu tại phụ lục 4, mục 4.3, kết quả phân tích nhân tố khám
phá cho thấy:
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) đạt 0.803 lớn hơn 0.5 và nhỏ hơn 1 nên
phân tích nhân tố có ý nghĩa, phù hợp với dữ liệu (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Kiểm định Bartlett: xem xét giả thuyết sự tương quan của các biến không trong
tổng thể, Sign = 0.0000 nhỏ hơn 0.05 nên các biến quan sát có mối tương quan với
nhau trong tổng thể và phân tích có ý nghĩa thống kê.
Phần trăm phương sai trích: thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan
sát, kết quả phân tích đạt 59.38% lớn hơn 50%. Điều này cho biết phân tích nhân tố
giải thích được bao nhiêu 59.38%%, phần trăm phương sai trích này phù hợp (Nguyễn
Đình Thọ, 2011).
Hệ số Eigenvalue: xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA. Số lượng
nhân tố dừng tại nhân tố thứ 11 với Eigenvalue là 1.070 lớn hơn 1, các biến quan sát
đạt yêu cầu có hệ số tải nhân tố tối thiểu là 1 (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Các nhân tố
còn lại bị loại, tuy nhiên nếu loại các nhân tố này thì không phù hợp với ý nghĩa thực
tế. Có thể do thang đo chưa chặc chẽ hoặc người tham gia khảo sát chưa tập trung,
hiểu hết vấn đề. Do đó, tác giả sẽ giữ lại tất cả các nhân tố để phân tích tương quan
và hồi quy.
2.2.4. Phân tích tương quan và hồi quy
Phân tích tương quan: Nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặc chẽ
giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc thông qua hệ số tương quan Person (Person
correlation). Hệ số tương quan Pearson (r) sẽ nhận giá trị Sig. từ +1 đến -1, nếu giá
trị Sig. nhỏ hơn mức ý nghĩa (thường là 0.05) thì tương quan giữa hai biến này có ý
nghĩa và ngược lại. Hệ số tương quan càng lớn tương quan càng chặt. Bước phân tích
52
này rất quan trọng, vì một trong những điều kiện cần để phân tích hồi quy là biến độc
lập phải có tương quan với biến phụ thuộc. Nên nếu ở phần phân tích tương quan này,
biến độc lập không có tương quan với biến phụ thuộc thì buộc phải loại biến độc lập
này ra khỏi phân tích hồi quy. Ngoài ra nếu kết quả phân tích hệ số tương quan
Pearson cho thấy một số biến độc lập có sự tương quan với nhau, thì khi phân tích
hồi quy cần phải chú ý đến vấn đề đa cộng tuyến.
Kết quả phân tích tương quan theo phụ lục 4, mục 4.4
Bảng 2.17: Bảng kết quả phân tích tương quan
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8
H1 Person correlation 1
Sig
H2 Person correlation 0.43 1
0.00 Sig
H3 Person correlation 0.27 0.39 1
0.00 0.00 Sig
H4 Person correlation 0.28 0.42 0.44 1
0.00 0.00 0.00 Sig
H5 Person correlation 0.29 0.43 0.45 0.49 1
0.00 0.00 0.00 0.00 Sig
H6 Person correlation 0.20 0.39 0.42 0.44 0.52 1
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sig
H7 Person correlation 0.15 0.28 0.31 0.25 0.36 0.35 1
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sig
H8 Person correlation 0.21 0.34 0.33 0.42 0.47 0.41 0.55 1
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Sig
( Nguồn: Kết quả phân tích STADA)
Theo như bảng kết quả phân tích tương quan Bảng 2.17 cho thấy, hệ số tương
quan giữa các cặp biến độc lập: Bản chất công việc (H1), Lương và phúc lợi (H2),
53
Môi trường làm việc (H3), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (H4), Khen thưởng và ghi
nhận (H5), Mối quan hệ với cấp trên (H6), Mối quan hệ với đồng nghiệp (H7) đều có
giá trị Sig. = 0.00 < 0.05. Có nghĩa là giữa các cặp biến này có mối tương quan, có ý
nghĩa với nhau. Ngoài ra, giá trị hệ số tương quan giữa từng cặp biến độc lập trên với
biến phụ thuộc Lòng trung thành (H8) cũng ghi nhận giá trị Sig. < 0.05, điều này
chứng minh rằng các cặp biến này có tương quan có ý nghĩa với nhau. Trong các cặp
biến trên, chúng ta thấy mối tương quan của chúng là tương đối mạnh. Cặp biến có
tương quan mạnh nhất là giữa biến mối quan hệ với đồng nghiệp và lòng trung thành
với hệ số tương quan 0.55; cặp biến có tương quan thấp nhất là giữa biến bản chất
công việc với lòng trung thành với hệ số tương quan là 0.21. Kết quả trên cũng cho
thấy tất cả các cặp tương quan đều mang dấu dương, có nghĩa là giữa chúng có tương
quan thuận với nhau. Phần lớn đạt mức độ tương quan trung bình đến mạnh (hệ số
tương quan > 0,3), chỉ một số ít các cấu phần tương quan ở mức yếu.
Vì tất cả hệ số tương quan giữa các cặp biến độc lập và biến phụ thuộc đều có
giá trị Sig. < 0.05, có tương quan với nhau nên tác giả sẽ sử dụng tất cả những biến
độc lập này trong phân tích mô hình hồi quy.
Phân tích hồi quy: Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến nhằm đánh
giá độ phù hợp của mô hình giả thuyết mà tác giả đã đưa ra ban đầu, đồng thời đánh
giá chiều tác động của các yếu tố cũng như mức độ tác động của nó đến lòng trung
thành của nhân viên. Nếu kết quả phân tích cho giá trị Sig. nhỏ hơn mức ý nghĩa 0.05,
giá trị R2 hiệu chỉnh của mô hình hồi quy là khác 0 hay là mô hình hồi quy phù hợp.
Có nghĩa là các biến độc lập sẽ giải thích được nhiều hơn 0 sự biến thiên của biến
phụ thuộc, hay nói cách khác có ít nhất 1 biến độc lập có tác động có ý nghĩa đến biến
phụ thuộc.
54
Kết quả phân tích theo phụ lục 4, mục 4.5
Bảng 2.18: Bảng kết quả phân tích hồi quy
Sig Service quality dimensions Hệ số (95% CI)
0.96 Hằng số -0.01 (-0.57) - (0.54)
0.05 Bản chất công việc (H1) 0.15 0.01 - 0.29
0.38 Lương và phúc lợi (H2) 0.06 (-0.08) - (0.21)
0.88 Môi trường làm việc (H3) 0.01 (-0.14) - (0,12)
0.00 Khen thưởng và ghi nhận (H4) 0.17 0.05 - 0.28
0.01 Cơ hội đào tạo và thăng tiến (H5) 0.16 0.03 - 0.28
0.15 Mối quan hệ với cấp trên (H6) 0.10 (-0.04) - (0.23)
0.00 Mối quan hệ với đồng nghiệp (H7) 0.27 0.19 - 0.34
R2 hiệu chỉnh = 0.414 p<0.001
(Nguồn: Kết quả phân tích STADA)
Theo kết quả mô hình phân tích hồi quy Bảng 2.18, giá trị Sig của các biến
H4, H5, H7 < 0.05 nên các biến số này ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của
nhân viên. Giá trị R2 hiệu chỉnh = 41,4% khác 0 có nghĩa là mô hình hồi quy phù
hợp, giải thích được 41,4% sự biến thiên của biến phụ thuộc Lòng trung thanh của
nhân viên (H8), tuy nhiên mức ý nghĩa không cao.
Các biến có giá trị Sig > 0.005 là H1, H2, H3 và H6, có nghĩa là các này không
có ảnh hướng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. Các yếu tố Bản chất công
việc (H1), Lương và phúc lợi (H2), Môi trường làm việc (H3), Mối quan hệ với cấp
trên (H6) không được các nhân viên làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp
lớn tại MSB đánh giá quan trọng, không phải là yếu tố chính quyết định sự trung
thành của họ đối với Ngân hàng. Tuy nhiên thực tế bất cứ làm ở công ty nào, vị trí
nào thì yếu tố Lương và phúc lợi (H2) luôn được người lao động đặt lên hàng đầu.
Để quyết định có làm công việc đó hay không, nó ảnh hưởng đến chất lượng cuộc
sống của người lao động. Có thể do một số yếu tố khách quan như một số lượng người
55
tham gia khảo sát không hiểu rõ câu hỏi hoặc động cơ đánh đại, làm cho kết quả sai
lệch. Do đó, tác giả sẽ giữ lại yếu tố này đưa vào phương trình hồi quy.
Với kết quả phân tích hồi quy sau khi giữ lại biến Lương và phúc lợi (H2),
phương trình hồi quy chuẩn hóa được thành lập như sau:
Lòng trung thành của nhân viên= 0.06*(H2) + 0,17*(H4) + 0,16 *(H5) + 0,27*
(H7) – 0.01
Với phương trình hồi quy này có nghĩa là từ giả thuyết ban đầu gồm 7 yếu tố
Bản chất công việc, Lương và phúc lợi, Môi trường làm việc, Khen thưởng và ghi
nhận, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với cấp trên và mối quan hệ với đồng
nghiệp. Sau khi phân tích hồi quy chỉ có 4 yếu tố được giữ lại gồm: Lương và phúc
lợi, Khen thưởng và ghi nhận, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với đồng
nghiệp là các yếu tố chính ảnh hưởng tích cực và đồng thuận đến lòng trung thành
của nhân viên làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP
Hàng hải Việt nam.
2.2.5. Đánh giá thực trạng lòng trung thành và các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của nhân viên
Để tìm hiểu chi tiết hơn mức độ trung thành của nhân viên và sự ảnh hưởng
của từng yếu tố Khen thưởng và ghi nhận; Lương và phúc lợi; Cơ hội đào tạo và thăng
tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên. Tác giả thực
hiện khảo sát thang điểm đánh giá theo Phụ lục 4, mục 4.6 , phần lớn nhân viên đánh
giá không tích cực với tất cả các biến số khảo sát có điểm dưới ngưỡng trung bình
của thang đo, ở ngưỡng 3 điểm. Các nội dung có điểm rất thấp ở các biến số thể hiện
các các nhu cầu của nhân viên chưa được thỏa mãn nhiều nhất.
Lòng trung thành: Các yếu tố chính có ảnh hưởng mạnh đến ý định nghỉ
việc của nhân viên là nhân viên không cảm thấy vui vẻ khi làm việc (62.99% nhân
viên đồng tình), nếu công ty khác trả lương cao hơn thì họ sẵn sàng nghỉ việc ngay
lập tức (82.38% nhân viên đồng tình), đặc biệt là họ không bao giờ hy sinh lợi ích
cá nhân để giúp Ngân hàng thành công hơn (90.75% nhân viên đồng tình). Các yếu
56
tố khác như việc giới thiệu với mọi người về Ngân hàng và sản phẩm của Ngân
hàng, giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại Ngân hàng dưới mức 50%. Có
thể thấy, lòng trung thành của nhân viên đối với Ngân hàng là rất thấp. Ngân hàng
cần có chính sách ứng phó kịp thời.
Yếu tố Lương và phúc lợi: Đa số nhân viên cho rằng thu nhập từ Ngân hàng
không đủ đáp ứng cuộc sống (77.09% nhân viên đồng tình), mức thu nhập hiện tại
chưa tương xứng với năng lực làm việc và sự đóng góp của cá nhân (70.92% nhân
viên đồng tình), nhân viên không được trả lương công bằng (69.16% nhân viên đồng
tình), mức lương hiện tại thấp hơn so với các ngân hàng khác (85.46% nhân viên
đồng tình). Đây là các yếu tố chính tác động đến lòng trung thành của nhân viên,
Ngân hàng nên chú ý và có chính sách thích hợp. Các yếu tố còn lại chiếm tỉ lệ khoảng
30%.
Yếu tố khen thưởng và ghi nhận: Các chính sách về Lương thưởng và ghi
nhận đều được phần lớn nhân viên phản ánh tiêu cực. Thành tích cá nhân chưa được
cấp trên công nhận và đánh giá đúng (56.83% nhân viên đồng tình), chưa được
Ngân hàng chi thưởng đúng với những đóng góp, cống hiến của cá nhân (74.45%
nhân viên đồng tình), đáng chú ý nhất là chính sách khen thưởng, tăng lương không
rõ ràng, công bằng và hiệu quả (82.38% nhân viên đồng tình).
Yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đáng chú ý nhất là đa số nhân viên cho
rằng không có nhiều cơ hội thăng tiến trong công việc (65.64% nhân viên đồng
tình) và chính sách đề bạt, thăng tiến của Ngân hàng không công bằng và minh bạch
(81.06% nhân viên đồng tình). Chính các yếu tố này làm cho nhân viên không muốn
gắn bó với Ngân hàng lâu dài. Các yếu tố khác cũng có ảnh hưởng nhưng dưới mức
50%.
Yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp: Đa số nhân viên cho rằng các đồng
nghiệp của mình không có tinh thần làm việc nhóm, cùng hành động vì mục đích
chung của mọi nhóm (51.54% nhân viên đồng tình). Các yếu tố khác không ảnh
57
hưởng nhiều với mức dưới 50%. Do đó, nội dung về tinh thần làm việc nhóm và hành
động vì lợi ích chung cần được quan tâm.
2.2.6. Phân tích sự khác biệt giữa các đặc điểm cá nhân đối với lòng trung
thành của nhân viên
Sử dụng phương phân tích phương sai một yếu tố Oneway Anova và phương
pháp kiểm định phi tham số Ruskal-Wallis, để kiểm định sự khác biệt giữa các đặc
điểm cá nhân với lòng trung thành của nhân viên. Sự khác biệt có ý nghĩa thống kê
với độ tin cậy 95% (hay mức ý nghĩa Sig.< 0.05). Nếu phương sai của các nhóm so
sánh không đồng nhất thì kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis sẽ được sử dụng để
thay thế cho ANOVA. Theo kết quả phân tích tại phụ lục 4, mục 4.7.
Sự khác biệt giới tính đối với lòng trung thành của nhân viên
Bảng 2.19: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm giới tính
Sig. Giới tính Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Nam 2.19 0.50 Lòng trung thành
Nữ 2.26 0.46 0,292
(Nguồn: Kết quả phân tích phương sai ANOVA)
Theo như kết quả kiểm định Bảng 2.19, điểm trung bình lòng trung thành của
giới tính Nam là 2.19 và Nữ là 2.26, độ lệch chuẩn giữa hai nhóm tương đối bằng
nhau. Giá trị Sig. = 0.292 > 0.05, do đó nhìn chung không có sự khác biệt về lòng
trung thành giữa 2 nhóm Nam và Nữ.
Sự khác biệt độ tuổi đối với lòng trung thành của nhân viên
Bảng 2.20: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm độ tuổi
Sig. Tuổi Điểm trung bình Độ lệch chuẩn
Dưới <30 tuổi 2.25 0.46
Lòng trung thành Từ 30-40 tuổi 2.20 0.45
Từ 41-50 tuổi 2.53 0.73 0,117
(Nguồn: Kết quả kiểm định phi tham số Ruskal-Wallis)
58
Kết quả kiểm định Bảng 2.20 cho thấy, mức điểm trung bình của các nhóm
tuổi dao động khá thấp trong khoảng 2.20 đến 2.53. Độ lệch chuẩn của các nhóm tuổi
có sự khác nhau rõ rệt, các nhóm tuổi từ 40 tuổi trở xuống tương đương nhau 0.45 -
0.46, riêng nhóm tuổi từ 41-50 tuổi có độ lệch chuẩn 0.73. Giá trị Sig. = 0.117 > 0.05,
do đó khẳng định không có sự khác biệt về lòng trung thành giữa các nhân viên có
nhóm tuổi khác nhau.
Sự khác biệt trình độ học vấn đối với lòng trung thành của nhân viên
Bảng 2.21: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm học vấn
Lòng trung Điểm trung Độ lệch Sig thành bình chuẩn Học vấn
Cao đẳng 2.20 0.00
Đại học 2.23 0.46
Sau đại học 2.20 0.54
Khác 2.60 0.00 0,829
(Nguồn: Kết quả kiểm định phi tham số Ruskal-Wallis)
Theo kết quả theo Bảng kiểm định 2.21, mức điểm trung bình của các nhóm
học vấn tương đối bằng nhau và dao động từ 2.20 đến 2.60, không có sự chênh lệch
nhiều. Độ lệch chuẩn của nhóm có trình độ học vấn Cao đẳng và khác tương đương
nhau bằng 0, nhóm Đại học và Sau đại học tương đương nhau với lần lượt là 0.46 và
0.54. Giá trị Sign. = 0.829 > 0.05 điều này cho thấy không có sự khác biệt về lòng
trung thành giữa những nhân viên có trinh độ học vấn khác nhau.
59
Sự khác biệt thâm niên làm việc đối với lòng trung thành của nhân viên
Bảng 2.22: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm thâm niên công tác
Lòng trung Điểm trung Độ lệch Sig. thành bình chuẩn Thâm niên
Dưới <1 năm 2.25 0.54
Từ 1-5 năm 2.19 0.46
Từ 5-10 năm 2.59 0.47 0,005
(Nguồn: Kết quả phân tích phương sai ANOVA)
Kết quả kiểm định ANOVA đối với thâm niên làm việc Bảng 2.22 cho thấy,
mức điểm trung bình lòng trung thành giữa các nhóm có thâm viên làm việc khác
nhau dao động trong khoảng 2.19 đến 2.59. Nhóm nhân viên có thâm niên làm việc
từ 5 – 10 năm có điểm trung bình cao hơn nhóm nhân viên có thâm niên làm việc
dưới 5 năm, không có nhóm nhân viên làm việc lâu hơn 10 năm. Độ lệch chuẩn của
các nhóm thâm niên làm việc không có sự khác biệt lớn, dao động trong mức 0.46 –
0.54. Giá trị Sig. = 0.05, điều này cho thấy có sự khác nhau về lòng trung thành giữa
các nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau.
Sự khác biệt vị trí đối với lòng trung thành của nhân viên
Bảng 2.23: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm vị trí
Lòng trung Điểm trung Độ lệch Sig. thành Vị trí bình chuẩn
NV thời vụ 2.29 0.42
NV chính thức 2.21 0.46
0,585 Trưởng/phó
phòng 2.31 0.69
(Nguồn: Kết quả phân tích phương sai ANOVA)
60
Kết quả kiểm định vị trí tại Bảng 2.24 cho rằng, mức điểm trung bình của các
nhóm nhân viên có vị trí khác nhau dao động khá thấp trong khoảng 2.29 đến 2.31.
Độ lệch chuẩn giữa các nhóm vị trí không quá khác nhau. Giá trị Sig.= 0.585 > 0.05
do đó kết luận không có sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên đối với các
nhóm vị trí khác nhau.
Sự khác biệt thu nhập đối với lòng trung thành của nhân viên
Bảng 2.24: Bảng kết quả kiểm định đặc điểm thu nhập
Lòng trung Điểm trung Độ lệch Sig thành bình chuẩn Thu nhập
< 15 triệu 2.21 0.43
15-50 triệu 2.22 0.47 0,825
> 50 triệu 2.37 0.75
(Nguồn: Kết quả thống kê, kiểm định Ruskal-Wallis)
Theo kết quả Bảng 2.25, mức điểm trung bình của các nhóm thu nhập dao
động khá thấp trong khoảng 2.21 đến 2.37. Độ lệch chuẩn giữa các nhóm có thu nhập
dưới 50 triệu tương đối bằng nhau ở mức dao động 0.43-0.47, có sự khác biệt nhóm
thu nhập trên 50 triệu với độ lệch chuẩn 0.75. Giá trị Sign. = 0.825 > 0.05, do đó
không có sự khác biệt về lòng trung thanh giữa những nhôm nhân viên có mức thu
nhập khác nhau.
Kết luận: Từ những giả thuyết ban đầu, có sự khác biệt về lòng trung thành
của nhân viên có những đặc điểm cá nhân khác nhau, kết quả kiểm định khẳng định
chỉ có sự khác biệt về lòng trung thành giữa các nhóm nhân viên có thâm niên làm
việc khác nhau.
61
Tóm tắt chương 2
Trong chương này, tác giả tiến hành thảo luận nhóm để điều chỉnh mô hình
nghiên cứu và thang đo. Sau đó khảo sát 254 nhân viên phòng khách hàng doanh
nghiệp lớn, thu được 227 phiếu trả lời hợp lệ. Số liệu được xử lý bằng Excel và
STADA để đanh giá thực trạng lòng trung thành của nhân viên và các yếu tố ảnh
hưởng đến lòng trung thành của nhân viên thông qua các phương pháp phân tích.
Bao gồm phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha của thang
để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
tương quan thể hiện giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc có sự tương quan với
nhau theo chiều thuận. Tuy nhiên, với kết quả trong mô hình hồi quy chỉ ra rằng chỉ
có 3 yếu tố Khen thưởng và ghi nhận; Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Mối quan hệ với
đồng nghiệp là các nhân tố chính ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành của nhân
viên. Yếu tố loại bỏ là Lương và phúc lợi không hợp lý với thực tế nên cũng được đưa
vào phương trình hồi quy. Bên cạnh đó, kết quả thống kê mô tả cũng chỉ rõ có sự
khác biệt về lòng trung thành đối vỡi những nhóm có thâm niên làm việc khác nhau.
62
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Định hướng về nhân lực của MSB trong giai đoạn 2019 -2023
Muc tiêu về nhân lực của MSB trong giai đoạn 2019 – 2023 là công nghệ hóa
hoạt động nhân sự để gia tăng hiệu quả, nâng cao trải nghiệm của nhân viên. Ban lãnh
đạo của MSB cho rằng nhân lực luôn là nền tảng cơ bản và đóng vai trò quan trọng
trong chiến lược phát triển của Ngân hàng. Để chuẩn bị cho sự bứt phá trong giai
đoạn 2019 - 2023, vào năm 2018, MSB nói chung và bộ phận nhân sự nói riêng đã
triển khai nhiều dự án, chính sách, nâng cao năng lực đào tạo nội bộ, văn hóa doanh
nghiệp,… để tạo nên hệ thống quản trị vững chắc cho sự phát triển của Ngân hàng.
Xây dựng hệ thống các chính sách, lương thưởng, đãi ngộ hợp lý dành cho
cán bộ nhân viên: MSB luôn nỗ lực xây dựng và cập nhật Hệ thống Chính sách đãi
ngộ nhằm đem lại sự công bằng trong việc chi trả lương và chế độ phúc lợi, từ đó
tăng sự hài lòng và hiệu quả công việc của cán bộ nhân viên. Lương và thu nhập luôn
được xác định trên cơ sở định giá giá trị công việc và mặt bằng lương thị trường theo
báo cáo khảo sát thường niên của hơn 11 ngân hàng trong nước và 20 ngân hàng nước
ngoài, nhằm đảm bảo tính cạnh tranh trên thị trường lao động. Năm 2018 cũng ghi
nhận mức tăng đột phá trong chính sách chi thưởng của MSB với khoản thưởng bổ
sung theo kết quả kinh doanh của toàn hệ thống bên cạnh chế độ thưởng theo hiệu
suất công việc hàng năm của mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, quỹ team-building cho các
đơn vị cũng được bổ sung để tạo sự gắn kết cho cán bộ nhân viên trong toàn hàng. Sổ
tay E-MBenefit Plus (E-MBP) ra đời cũng nhằm mục đích giúp các cán bộ nhân viên
chủ động theo dõi và sử dụng tất cả các chương trình phúc lợi hiện có một cách hiệu
quả. MSB cũng cải tiến quy định về chế độ hỗ trợ chi phí điện thoại, chi phí phương
tiện đi lại theo tính chất đặc thù công việc nhằm mang đến các phúc lợi cho cán bộ
nhân viên. Trong năm 2018, MSB đã tập trung xây dựng hệ thống dải lương cho các
63
đơn vị trực thuộc Ngân hàng dựa trên các nguyên tắc: Công bằng, bảo mật, minh
bạch, nhất quán và tuân thủ
Rà soát và hoàn thiện các chính sách đãi ngộ, phát triển nhân tài: Chương
trình Talent Pool và Quản trị viên là những chương trình phát triển nhân tài được
MSB thực hiện trong nhiều năm nhằm xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ kế cận
cho Ngân hàng trong tương lai.
Hàng năm, Ngân hàng sẽ triển khai xem xét về mặt chính sách để đảm bảo phù
hợp với từng thời kỳ như: Xét duyệt lương của các quản trị viên qua cuối mỗi kỳ luân
chuyển; hoàn thiện chế độ đãi ngộ và phát triển nhân tài (Talent Pool) bao gồm:
Quyền chọn, vay ưu đãi, tăng số ngày nghỉ phép năm, lương cạnh tranh, thưởng gắn
bó và đặc biệt là chính sách đào tạo, phát triển vượt trội. Công tác
tuyển dụng và đào tạo của Ngân hàng luôn đạt được tính hiệu quả nhờ việc nâng cao
giá trị thương hiệu tuyển dụng và chất lượng đào tạo. Trong năm 2018, MSB đã thực
hiện 318 khóa học cho hơn 64 nghìn lượt cán bộ nhân viên tham gia, đáp ứng nhu
cầu và chất lượng nhân sự phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
Kiện toàn các chính sách để đảm bảo việc vận hành công tác nhân sự luôn
luôn hiệu quả, phù hợp: Nhiều chính sách, chế độ phúc lợi hỗ trợ được MSB sửa
đổi, điều chỉnh như: Chương trình bảo hiểm MSB-Care, Chương trình Người bạn
đồng hành, các chương trình văn hóa doanh nghiệp… Cùng với đó, khung năng lực
và lộ trình nghề nghiệp cũng đã được Ngân hàng triển khai, làm căn cứ đánh giá năng
lực CBNV,xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp và trao cơ hội phát triển cho
tất cả các CBNV
Dự án Xây dựng Hệ thống Quản lý Thông tin Nhân sự (HRIS): MSB cũng
tối ưu hóa và tự động hóa các quy trình nghiệp vụ nhân sự bao gồm: Tuyển dụng, tếp
nhận, quản trị (điều động, điều chuyển, khen thưởng, kỷ luật …), KPIs và đánh giá,
chấm công, tền lương… Với tnh năng tự phục vụ, các cấp quản lý và CBNV toàn hệ
thống có thể tự quản lý thông tn, thực hiện các đề xuất của chính mình thay vì phụ
thuộc hoàn toàn vào các cán bộ nhân sự. MSB sẽ tếp tục hoàn thiện HRIS bằng việc
64
triển khai và đưa vào hệ thống Quản lý lộ trình thăng tến nghề nghiệp và Đào tạo phát
triển, đáp ứng việc thực hiện tất cả các nhu cầu quản lý và phát triển nhân sự của
CBNV toàn hàng
Bình đẳng giới EDGE: Xây dựng môi trường làm việc bình đẳng, hiệu quả,
nơi mà cán bộ nhân viên không phân biệt về giới tnh, độ tuổi, vùng miền, tôn giáo
hay dân tộc đều được trao cơ hội để thể hiện năng lực của bản thân, phát huy được
những điểm mạnh của mình và phát triển công bằng.
3.2. Giải pháp và kiến nghị
Trên cơ sở định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP
Hàng hải Việt Nam, cùng với kết quả phân tích thực trạng lòng trung thanh của nhân
viên và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thanh của nhân viên làm việc trong
phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam. Tác
giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị sau:
3.2.1. Giải pháp lương
Người lao động luôn mong muốn được trả mức lương hợp lý so với thị trường,
đáp ứng được nhu cầu của cuộc sống để họ yên tâm đi làm. Mức lương phải tương
xứng với năng lực làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Do đó,
Ngân hàng nên rà soát lại mức lương của từng nhân viên để điều chỉnh sao cho hợp
lý với năng lực và sự đóng góp của từng người.
Cách thức
Tất cả các lãnh đạo của mỗi phòng ban cùng với cán bộ phòng quản lý nhân
sự họp riêng với từng nhân viên mà mình đang quản lý, lắng nghe sự chia sẽ cảm
nghỉ của họ về mức lương hiện tại. Người lao động đã hài lòng về mức lương đang
nhận, mức lương mong muốn hợp lý bao nhiêu, dựa trên cơ sở gì đề xuất. Buổi phỏng
vấn phải được tổ chức tại phòng họp có không gian rộng rãi, sạch sẽ, tạo sự thoải mái
cho người lao động. Các lãnh đạo và cán bộ phòng quản lý nhân sự nên tạo cho người
lao động có cảm giác thoải mái, cởi mở để nói lên suy nghĩ và mong muốn thật sự
của mình. Họ tin tưởng rằng đề xuất của họ được tôn trọng và hỗ trợ ở một mức hợp
65
lý nhất có thể tương xứng với năng lực và công lao cống hiến của họ đối với Ngân
hàng.
Sau khi có thông tin từ người lao động, cấp lãnh dạo và phòng nhân sự nên
xem xét các khía cạnh: mức lương hiện tại của người lao động so với thị trường đã
thật sự cạnh tranh hay không, đủ đảm bảo chi tiêu cho cuộc sống hay không, thời gian
người lao động đã gắn bó với Ngân hàng, thái độ và kết quả làm việc trong thời gian
qua và tiềm năng trong tương lai. Để có cơ sở tính tóan mức lương hợp lý cho người
lao động, giữ nguyên mức cũ hoặc tăng và tăng bao nhiêu là hợp lý. Tiến hành trao
đổi với người lao động lần 2, thông báo về quyết định của các cấp lanh đạo và phòng
nhân sự.
- Nếu giữ nguyên mức lương như hiện tại, cần phân tích rõ ràng lý do không thể
tăng và đưa ra cam kết sẽ tăng cho người lao động trong thời gian tới với tiêu chí cụ
thể: bao lâu sẽ tăng, điều kiện là gì, tăng bao nhiêu %. Để người lao động nắm rõ lộ
trình tăng lương và có kế hoạch để phấn đấu vì mục tiêu này. Lưu ý phải công nhận
sự nỗ lực đóng góp của họ đối với Ngân hàng trong thời gian qua và động viên họ cố
gắng cho mục tiêu sắp tới.
- Nếu đồng ý tăng lương cho người lao động nhưng không đáp ứng đung như
kỳ vọng của họ thì cũng nên giải thích lý do, công nhận kết quả làm việc, động viên
và cam kết như bước trên.
- Trong trường hợp hoàn hảo, tăng đung như mức lương mà người lao động yêu
cầu. Lãnh đạo và phòng nhân sự nên cho họ thấy rằng sự làm việc chăm chỉ, nỗ lực
đóng trong công việc luôn được đền đáp xứng đáng. Động viên phấn đấu hơn nữa để
đạt các thành tích tốt hơn và theo đó là mức lương tốt hơn.
Tính khả thi
Đề xuất này có tính khả thi và phù hợp với định hướng và chính sách xây dựng
hệ thống các chính sách, lương thưởng, đãi ngộ hợp lý dành cho cán bộ nhân viên của
Ngân hàng MSB đã triển khai từ năm 2018 đến nay. Tuy nhiên, có thể chính sách
chưa được thực hiện chặc chẽ, chưa đung phương pháp và quán triệt. Nên tình hình
66
lương của cán bộ nhân viên còn ở mức thấp dẫn đến sự không hài lòng và phản ứng
mạnh.
Lợi ích
Điều chỉnh lương kịp thời để kích thích người lao động làm việc chăm chỉ hơn,
giữ chân những nhân viên có năng lực và đóng góp nhiều cho Ngân hàng. Tránh được
tình trạng thiếu hụt nhân sự và tiết kiệm chi phí cho việc tuyển dụng và đạo tạo nhân
viên mới để bù đắp.
3.2.2. Giải pháp khen thưởng và ghi nhận
Bất cứ người lao động nào cũng muốn cấp trên công nhận thành tích làm việc,
kết quả của sự lao động chăm chỉ với thái độ nghiêm túc. Sự công nhận phải được
thể hiện qua việc tăng lương, khen thưởng kịp thời, rõ ràng và công bằng.
Cách thức
Thiết kế chương trình tăng lương định kỳ hàng năm, gồm 2 chương trình: tăng
lương đồng loạt với tỉ lệ bằng nhau cho tất cả các nhân viên có thâm niên làm việc đủ
1 năm tại MSB; tăng lương vượt bậc giành cho những nhân viên có thành tích làm
việc xuất sắc, cần nêu rõ tiêu chí đánh giá xếp hạng nhân viên xuất sắc như thâm niên
làm việc tại MSB, tỉ lệ hoàn thành KPI, không vi phạm lỗi đạo đức nghề nghiệp.
Tương ứng với mỗi xếp hạng sẽ được tăng lương lương bao nhiêu % và kèm theo
mức thưởng thành tích công viêc là bao nhiêu. Chẳng hạn như,
o Tất cả những nhân viên làm việc tại MSB đủ 1 năm và kết quả làm việc
trên 80% KPI sẽ được tăng lương định kỳ 10% lương cơ bản/mỗi cán bộ nhân viên.
o Tất cả những nhân viên làm việc tại MSB đủ 1 năm, không vi phạm
đạo đức nghề nghiệp. Kết quả làm việc < 80% xếp hạng B, không được tăng lương,
được thưởng 1- 2 tháng lương cơ bản đối với nhân viên kinh doanh và 1 tháng lương
cơ bản đối với nhân viên văn phòng. Kết quả làm việc > 80% xếp hạng A, tăng 10%
lương cơ bản, được thưởng 3 tháng lương cơ bản đối với nhân viên kinh doanh và 2.5
tháng lương cơ bản đối với nhân viên văn phòng. Kết quả làm việc > 90% xếp hạng
A+, được tăng 10 % lương cơ bản, được thưởng 3.5 tháng lương cơ bản đối với nhân
67
viên kinh doanh và 3 tháng lương cơ bản đối với nhân viên văn phòng. Kết quả làm
việc > 100% xếp hạng S, được tăng 10 % lương cơ bản, được thưởng 5 tháng lương
cơ bản đối với nhân viên kinh doanh và 4 tháng lương cơ bản đối với nhân viên văn
phòng. Kết quả làm việc > 110% xếp hạng E, được tăng 10 % lương cơ bản, được
thưởng 6.5 tháng lương cơ bản đối với nhân viên kinh doanh và 5 tháng lương cơ bản
đối với nhân viên văn phòng
Chương trình tăng lương, trả lưởng phải được phổ biến và thông báo bằng văn
bản đến tất các cán bộ nhân viên trong ngày đầu tiên vào làm việc. Cơ sở đanh giá
xếp hạng phải dựa vào số liệu thực tế, đánh giá một cách công bằng và minh bạch.
Kết quả đánh giá xếp hạng phải được thông báo cho người lao động trước khi ra quyết
định chính thức, cần giải thích rõ với người lao động về kết quả. Thể hiện sự tông
trọng của lãnh đạo đối với cán bộ nhan viên, để họ không cảm thấy áp đặt, thiếu sự
rõ ràng, thiên vị. Nếu có bất cứ sự thay đổi nào về chính sách tăng lươn và khen
thưởng, Ngân hàng cần phải thông báo đến toàn thể nhân viên ít nhất 6 tháng trước
ngày đến kỳ đanh giá và khen thưởng.
Tính khả thi
Giải pháp này có tính khả thi và phù hợp với định hướng của Ngân hàng từ
năm 2018 -2023. Tuy nhiên do quy trình đánh giá xếp hạng chưa được thực hiện đúng
quy cách, cán bộ nhân viên không được tham gia vào quá trinh thảo luận đánh giá
xếp hạng. Nhân viên chỉ được biết kết quả sau khi có thông báo chính thức, cách đanh
giá chưa rõ ràng. Chính sách khen thưởng, tăng lương chưa được thông báo rộng rãi
đến toàn thể nhân viên. Do đó gây nên sự mất sự tin tưởng, sự thiếu công bằng và
minh bạch trong việc tăng lương và chi trả lưởng. Ban lanh đạo và phòng nhân sự
nên thay đổi và hoan thiện phương thức làm việc để tạo được lòng tin từ người lao
động.
Lợi ích
Chính sách được điều chỉnh và hòan thiện sẽ làm cho nhân viên hiểu rõ quy
trình được tăng lương và thưởng, tạo động lực làm việc cho họ. Giúp nhân viên yêu
68
thích và hăng say hơn trong công việc vì họ tin rằng mọi nỗ lực sẽ được ghi nhận và
chi trả công bằng, xứng đáng.
3.2.3. Giải pháp cơ hội thăng tiến
Mục tiêu trong công việc không thể thiếu mong muốn được lên chức, sự đề
bạt của lãnh đạo đối với người lao động thể hiện sự công nhận năng lực và kết quả
làm việc của họ đối với Ngân hàng.
Cách thức
Phòng nhân sự cần mở lớp đào tạo cho nhân viên mới nhằm cho nhân viên
hiểu rõ về định hướng phát triển của Ngân hàng, lộ trình thăng tiến trong công việc
của mỗi cá nhân. Để nhân viên có cái nhìn tổng quan và có kế hoạch phát triển bản
thân trong công việc. Chương trình cần nêu rõ tiêu chí để xem xét đề bạt lên từng vị
trí như: thời gian làm việc tại MSB, các thành tích xuất sắc đạt được trong công việc,
số lần đạt được, các cống hiến khác, loại kinh nghiệm và kỹ năng được đỏi hỏi tương
ứng với từng vị trí.
Quán triệt tư tưởng và thông tin cho các cấp lãnh đạo trong việc đề bạt nhân
sự lên các vị trí tương xứng. Tránh yếu tố cảm tính trong việc đề bạt, người không có
năng lực lên làm vị trí cao sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng trong quá trình quản lý
nhân sự và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. Ngoài ra, còn gây sự bất mãn và nghỉ
việc đối với những nhân sự có năng lực thật sự.
Quá trình đề bạt nhân sự phải được diễn ra công khai và có cơ sở thuyết phục,
được mọi người công nhận. Có thời gian thử thách để chứng minh năng lực thật sự
trước khi chính thức được chuyển lên vị trí cao hơn, để sàng lọc những yếu ứng viên
có tài năng.
Tính khả thi
Giải pháp này hoàn toan khả thi và phù hợp với định hướng của Ngân hàng.
Tuy nhiên, chính sách đề bạt nhân viên chưa được rõ ràng, cần điều chỉnh để giữ chân
nhân tài.
69
Lợi ích
Giải pháp này giúp giữ chân những nhân viên có năng lực, thái độ và đóng
góp nhiều với tổ chức. Thúc đầy những nhân viên khác làm việc chăm chỉ hơn, nỗ
lực nhiều hơn thì sẽ được lên những vị trí tốt. Làm tăng năng suất làm việc của nhân
viên và hạn chế những nhân viên giỏi nghỉ việc, góp phần tăng lợi nhuận và giảm chi
phí tuyển dụng cho Ngân hàng.
3.2.4. Giải pháp mối quan hệ giữa các nhân viên
Làm việc nhóm sẽ giúp cho các nhân viên ngày căng gần nhau hơn, học hỏi
được kinh nghiệm lẫn nhau. Tạo không khí làm việc thoải mái giữa mọi người với
nhau, rút ngắn được thời gian và tăng hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ chung của cả
nhóm đối với Ngân hàng.
Cách thức
Lãnh đạo cần thiết kế những chương trình thi đua theo nhóm, chia nhân viên
thành 2-3 nhóm. Các chương trinh có thể áp dụng như thi đua team đạt KPI theo quý,
theo năm với giải thưởng cụ thể dưới dạng tiền, voucher hoặc quà tặng. Thi đua không
phạm lỗi vận hanh, không phạm lỗi CS (tác phong, ngăn nắp, sạch sẽ nơi làm việc)
định kỳ hàng tháng dưới dạng phạt tiền, trừ điểm KPI…. Hoặc chia team làm dự án.
Chi phí giải thưởng sẽ được trích từ quỹ chi phí chung của phòng do lãnh đạo quản
lý hoặc từ giải thưởng đạt được sau khi hoàn thành chương trình thi đua do Ngân
hàng đặt ra.
Tính khả thi
Giải pháp này có khả thi, dễ thực hiện và phù hợp với định hướng của Ngân
hàng và không tốn quá nhiều chi phí.
Lợi ích
Nhân viên gắn bó với nhau hơn, học hỏi được kinh nghiệm lẫn nhau để nâng
cao kiến thức làm tăng hiệu quả làm việc Tạo cảm giác vui vẻ thoải mái cho nhân
viên khi gặp đồng nghiệp hàng ngày và yêu thích môi trường làm việc hơn, gắn bó
lâu dài với Ngân hàng hơn.
70
3.2.5. Giải pháp đối với nhân viên có thâm niên làm việc lâu năm
Tỉ lệ nhân viên có thâm niên làm việc từ 6 – 10 năm tại phòng khách hàng
doanh nghiệp lớn nói riêng và toàn hệ thống Ngân hàng MSB nói chung là rất thấp
khoảng 7%. Khi người lao động cảm thấy hài lòng với Ngân hàng thì họ sẵn sàng
cống hiến hết mình, yêu mến và muốn gắn bó lâu dài hơn với ngân hàng. Tuy nhiên
thâm niên làm việc của nhân viên hiện nay chỉ dừng ở mức tối đa 10 năm, không có
nhân viên nào làm trên 10 năm. Do đó ban lãnh đạo cần có cơ chế chính sách phù
hợp để giữ chân họ lâu hơn và gây ảnh hưởng tích cực đối với những nhân viên còn
lại.
Cách thức
Ban lanh đạo cần rà soát lại mức lương của những nhân viên có thâm niên làm
việc tại MSB hơn từ 6 năm trở lên, xem xét những đóng góp của họ trong thời gian
qua đối với Ngân hàng. Thái độ làm việc và định hướng công việc của họ trong tương
lai để có chính sách điều chỉnh lương phù hợp.
Cân nhắc đề bạt thăng chức đối với những nhân viên có năng lực, thái độ tích
cực và mong muốn gắn bó lâu dài với Ngân hàng.
Tính khả thi
Giải pháp này có tinh khả thi và phù hợp với định hướng phát triển nguồn nhân
lực của Ngân hàng.
Lợi ích
Tạo hiệu ứng tốt cho nhân viên mới, giữ được những nhân viên lâu năm có
năng lực làm việc. Thúc đẩy họ làm việc chăm chỉ và yêu mến Ngân hàng hơn, không
có ý định tìm kiếm cơ hội công việc ở tổ chức khác. Giúp Ngân hàng tiết kiệm chi
phí tuyển dụng đào tạo và chờ quen việc .
71
Tóm tắt chương 3
Trong chương này, dựa vào định hướng của Ngân hàng và kết quả phân tích
ở chương 2 đã tìm ra được những nguyên nhân làm cho nhân viên phòng khách hàng
doanh nghiệp lớn có sự biến động khá lớn trong 5 năm qua. Tác giả đề ra một số giải
pháp khắc phục để giữ chân nhân viên. Giải pháp được sàn lọc bám sát với mô hình
hoạt động và định hướng của ban lanh đạo, để dễ dàng vận dụng và đem lại hiệu quả
tốt nhất cho ngân hàng. Với những cơ sở đề xuất này sẽ cung cấp thông tin hữu ích
cho ban lãnh đạo và bộ phận quản trị nhân sự, trong công cuộc cải cách xây dựng
đội ngũ nhân sự trung thành lớn mạnh.
72
PHẦN KẾT LUẬN
1. Kết luận
Từ thực trạng biến động nhân sự làm việc trong phòng khách hàng doanh nghiệp
lớn nói riêng và nhân viên toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam nói
chung. Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc khá nhiều trong thời gian qua từ năm 2015 đến 2019,
nhân viên nghỉ việc thường xuyên làm ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả công việc
của nhân viên, tổn thất chi phí và doanh thu của Ngân hàng. Tác giả đã tiến hành
nghiên cứu tìm hiểu các yếu tố tác động đến động cơ muốn nghỉ việc, làm giảm sự
trung thành của nhân viên làm việc trong phòng khách hàng lớn tại Ngân hàng TMCP
Hàng hải Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu định tính thảo luận nhóm và phương
pháp nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát thực tế được sử dụng trong trong đề
tài nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu kết luận có 4 yếu tố có ảnh hưởng tích cực, tác
động cùng chiều đến lòng trung thanh của nhân viên gồm Lương và phúc lợi; Khen
thưởng và ghi nhận; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp. Có
sự khác biệt giữa những nhân viên có thâm niên làm việc khác nhau. Kết hợp với
định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng, tác giả đề xuất một
số giải pháp để có thể giúp ban lãnh đạo và quản trị nhân sự của ngân hàng có chính
sách điều chỉnh kịp thời để cải thiện tình trạng nghỉ việc của nhân viên, nâng cao lòng
trung thành của nhân viên.
2. Đóng góp của đề tài
Đề tài đã đanh giá được thực trạng lòng trung thanh của nhân viên và tìm ra các
nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên làm việc trong phòng khách
hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam. Đề xuất một số giải
pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên làm việc tại phòng khách hàng doanh
nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam.
Kết quả của nghiên cứu cung cấp thông tin hữu ích cho ban lãnh đạo ngân hàng,
để có cơ sở và kế hoạch điều chỉnh chính sách nhân sự phù hợp. Đặc biệt chú trọng
73
các yếu tố Lương và phúc lợi; Khen thưởng và ghi nhận; Cơ hội đào tạo và thăng
tiến; Mối quan hệ với đồng nghiệp và Thâm niên làm việc. Nhằm tạo ra sự thỏa mãn
trong công việc, nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với ngân hàng. Góp
phần giảm thiểu được chi phí tuyển dụng và đào tạo mới, nâng cao doanh thu và hiệu
suất kinh doanh của ngân hàng. Giúp ngân hàng phát triển bền vững và một ngày tiến
xa hơn.
3. Hạn chế của đề tài và đề xuất nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại
Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam. Cơ cấu nhân sự, bộ máy tổ chức, đặc thù kinh
doanh về phân khúc khách hàng, đối tượng nhân sự khác biệt nên không thể áp dụng
kết quả nghiên cứu cho toàn hệ thống ngân hàng.
Ngoài các yếu tố đã nghiên cứu, tác giả nhận thấy cần nghiên cứu sâu thêm các
yếu tố khác như: thương hiệu của ngân hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khách
quan bên ngòai cũng có tác động đến lòng trung thành của nhân viên. Và cần nghiên
cứu trên diện rộng tòan thể nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt
Nam.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Danh mục tài liệu tiếng việt
Huỳnh Đình Lệ Thu và Lưu Thị Thái Tâm, 2018. Ảnh hưởng của yếu tố thù
lao đến sự hài lòng trong công việc và lòng trung thành của nhân viên ngân hàng:
Nghiên cứu tại một số ngân hàng tỉnh An Giang và Kiên Giang. Tạp Chí Khoa Học,
số 19(1), trang 59–66.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.
TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động – xã hội.
Nguyễn Quốc Nghị, 2012. Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên ngân hàng. Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 1997, trang 267-270.
Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam, 2018. Báo cáo thường niên
Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt nam, 2019. Báo cáo nhân sự
Trương Ngọc Yến, 2014. Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên trong các Ngân hàng thương mại trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.
Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Nguyễn Thành Độ, 2012. Giáo trình Quản trị kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất
bản Kinh tế quốc dân.
Danh mục tài liệu tiếng anh
Al-Ma’ani, D. A. I., 2013. Factors affecting the organizational loyalty of
workers in the Jordanian commercial banks. Interdisciplinary Ournal of
Ontemporary Research in Business, 4(12), 878–896.
Coughlan, R., 2005. Employee loyalty as adherence to shared moral values.
Journal of Managerial Issues, 43-57.
Elegido JM, 2013. Does it make sense to be a loyal employee? Journal of
business ethics, 116, 495-511
Herzberg, F., 1959. Two-Factor Theory of Motivation. In Motivation theory.
Kiruthiga.V, & Dr.R.Mageshr., 2015. Employee Loyalty- A Literature
Review. International Journal of Engineering and Management Research, 5(4), 96–
100.
Hackman, J. R., and Oldham, G. R., 1974. The Job Diagnostic Survey: An
Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Projects.
Report No. 4, Yale University. Department of Administration Science, New Haven,
CT.
Irshad, M., 2005. Factors Affecting Employee Retention: Evidence From
Literature Review. Abasyn Journal of Social Sciences.
https://doi.org/10.1061/(ASCE)9742-597X(1991)7:2(187)
Khuong, M., & Tien, B., 2013. Factors influencing employee loyalty directly
and indirectly through job satisfaction–A study of banking sector in Ho Chi Minh
City. International Journal of Current Research and Academic Review, 1(4), 81–95.
Maslow, A. H., 1943. A theory of human motivation. Psychological Review.
https://doi.org/10.1037/h0054346
Meyer, J.P., & Allen, N.J., 1991. A three-component conceptualization of
organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89
Narteh, B., & Odoom, R., 2015. Does Internal Marketing Influence Employee
Loyalty? Evidence From the Ghanaian Banking Industry. Services Marketing
Quarterly, 36(2), 112–135. https://doi.org/10.1080/15332969.2015.1014237
Porter, L., Steers, R., Mow day, R. & An Ban lain, P., 1979.
Organizational Commitment. Job Satisfaction and Turn over among Psychiatric
Technicians. Journal of Applied Peg chology, 52-59
Vroom, V. ., 1970. Vroom’s expectancy theory. Management and Motivation.
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: PHỎNG VẤN CHUYÊN SAU
1.1. Kịch bản phỏng vấn
Xin chào Anh/Chị (tên người được phỏng vấn),
Tôi tên là Nguyễn Thị Ngọc Duyên, tôi đang là học viên cao học của Trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao lòng
trung thành của nhân viên làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân
hàng TMCP Hàng hải Việt Nam. Tôi được biết là trước đây/hiện tại Anh/Chị đã
từng/đang làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP
Hàng hải Việt nam. Sự đóng góp ý kiến của Anh/Chị có ý nghĩa rất lớn đối với kết
quả của nghiên cứu này,
1.2. Kết quả phỏng vấn để tìm ra nguyên nhân làm giảm lòng trung thành của
nhân viên
Phỏng vấn 1: Anh Ngô Ngọc Thanh Tâm – Giám đốc quan hệ khách hàng
ban FDI.
Anh cho biết “Tôi đã làm ở đây được 2.5 năm, từ vị trí ban đầu là trợ lý của
Giám đốc quan hệ khách hàng và 1 năm sau tôi được làm vị trí Giám đốc quan hệ
khách hàng thay cho người cũ đã nghỉ vì tại thời điểm đó tôi là người đã từng theo
sát tất cả các giao dịch của khách hàng của người này quản lý nên tôi là sự lựa chọn
tốt nhất. Tuy nhiên, sếp tôi không đồng ý tăng lương cho tôi và hứa với tôi rằng sau
1 năm sẽ tăng lương nếu tôi làm tốt, tôi nhận KPI 7 tỉ thu thuần/năm và dốc hết sức
cống hiến, ngày nào cũng làm tới 8h tối, có hôm cuối tuần tôi cũng phải làm việc để
đẩy nhanh tiến độ tờ trình hạn mức cho khách hàng. Cuối năm tôi đạt 80% KPI, có
rất nhiều người đạt dưới 50% KPI, thậm chí 30% KPI… Tôi đã nói chuyện lại với
sếp vấn đề tăng lương và xếp hạng thưởng bonus cuối năm nhưng sếp tôi bảo KPI tôi
chưa đạt 100% nên rất khó xin tăng lương, kêu tôi tiếp tục cố gắng và xếp hạng cũng
không cao. Rõ ràng để đạt 100% KPI rất khó, hầu như ít ai đạt được và ngân hàng
cũng chỉ yêu cầu đạt tối thiếu 70% là được rồi. Tôi đã điều tra và biết lương tôi bằng
½ so với lương những người còn lại nhưng tối làm việc rất nhiều so với họ, KPI cũng
đạt cao hơn họ nhưng tại sao tôi không được tăng lương và xếp hạng tốt. Tôi cố gắng
làm thêm 1 năm nữa và đến cuối năm 2018 tôi đạt 100% KPI, sếp tôi giữ lời hứa tăng
lương nhưng tăng 1 triệu đồng, trừ thuế ra nữa đâu còn bao nhiêu, xếp hạn thì cũng ở
mức trung trung, trong khi đó người khác làm tệ hơn tôi, lương đã cao sẵn nhưng lại
được tăng lương cao hơn tôi. Nhiều người trước tôi cũng nghỉ việc qua công ty bảo
hiểm hoặc ngân hàng khác vì sự nhiêu khê về chính sách như vậy. Tháng 6/209, tôi
quyết định nghỉ việc qua một ngân hàng mới với mức lương gấp đôi, quy mô lớn hơn,
môi trường làm việc tốt hơn, chi phí phụ cấp tiếp khách hàng, chế độ lương thưởng
rõ ràng và đặc biệt là sếp mới rất công tư phân minh trong công việc, tôi cảm thấy
thoải mái với công việc hiện tại.
Phỏng vấn 2: Chị Phạm Thanh Nga Giám đốc quan hệ khách hàng LC
Chị Nga chia sẽ:“ Chị đã làm ở đây được 1.5 năm rồi, chị mới nghỉ việc lúc
tháng 11/2019 thôi, phòng này nhân sự ra vào liên tục ấy mà, ai mà chịu nổi một môi
trường làm việc tệ như thế, lương bổng thì thấp, tháng lương thưởng cơ bản tháng 13
cũng không có, tăng lương thì chán lắm nhỏ giọt, khối lượng công việc thì vắt kiệt
sức lao động không có lấy tiền tăng ca, đồng nghiệp cứ tị nạnh nhau, công việc của
chị thường xuyên tiếp khách quà cáp các kiểu với bộ phận tài chính của khách hàng
nhưng lúc nào cũng phải ứng ra trước rồi mới xin chi phí lại, tiền mình ứng ra nhưng
lúc lấy lại phait giải trình vất vả mới được nhận, chị phải nuôi con nữa nên nếu chị
tiếp tục làm việc ở đây sẽ không có thời gian cho gia đình và tài chính eo hẹp quá.
May mắn là bạn chị kêu qua làm chung ở ngân hàng khác tốt hơn về mọi thứ nên giờ
chị cảm thấy yên tâm trong công việc.
Phỏng vấn 3: Bạn Nguyễn Thị Trúc làm việc tại phòng CSO
Bạn Trúc cho hay: Em làm việc ở đây được 1 năm rồi, nhưng nếu có cơ hội
mới em sẽ chuyển việc, em hơi lười đi phỏng vấn nên cố gắng thích nghi với môi
trường ở đây thôi. Công việc tụi em thường xuyên sử dụng máy tính, máy in này nọ
nhưng máy móc bên mình chán lắm cứ treo máy, kẹt giấy hoặc ngưng hoạt động giữa
chừng, khách hàng hối thúc liên tục. Em cũng không được gửi xe trong tòa nhà vì hết
chỉ tiêu nên phải gửi bên ngoài, tiền phụ cấp gửi xe 200k nhưng mỗi ngày làm về trễ
nên phải trả tới 20k nên em phải bì thêm 400k mỗi tháng. Lương em thấp lắm chưa
tới 10 triệu/tháng, không có tiền tăng ca, mà em thấy chế độ phúc lợi ngân hàng mình
nó kỳ lắm, không bằng ngân hàng bạn em làm…Hệ thống chấm công dấu vân tay rất
phiền, có hôm bị kẹt xe trễ nên bị trừ lương. Tạm thời em sẽ làm ở đây nhưng nếu có
cơ hội tốt hơn em sẽ chuyển việc vì lương thấp quá và nhiều thứ khác làm em thấy
nản.
Phỏng vấn 4: Bạn Đặng Thị Thu Hiền trợ lý giám đốc quan hệ khách hàng
FDI.
Bạn Hiền chia sẽ “ Em đã nghỉ việc từ 7/2019 chuyển qua một ngân hàng của
Hàn Quốc, tôi cảm thấy sự lựa chọn của tôi là đúng. Nói tới ngân hàng cũ, đem lại
cho tôi kinh nghiệm nhưng tôi đã làm việc rất vất vả, bị giám đốc quan hệ khách hàng
ức hiếp, công việc luôn bị overload, lương và phúc lợi thì không tương xứng với công
sức tôi đã cống hiến, sếp thì thường hỗ trợ những ai nịnh nọt, tôi thấy bất công lắm
và thường xuyên bị stress. Với môi trường mới, tôi có động lực đi làm mỗi ngày, tôi
được rèn luyện tiếng anh và tiếng hàn, sếp rất thân thiện và quan tâm nhân viên, lương
và phúc lợi khá tốt và rõ ràng.
PHỤ LỤC 2: THẢO LUẬN NHÓM
2.1. Điều chỉnh mô hình nghiên cứu
- Mục đích: Hiệu chỉnh thang đo sơ bộ
- Thành phần tham dự: Gồm 6 thành viên làm việc ở các vị trí khác nhau ở
khác phòng ban khác nhau.
- Nội dung thảo luận: Chào anh chị, cảm ơn anh chị đã đồng ý tham gia cuộc
thảo luận hôm nay về chủ đề “Những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên”. Em đã chuẩn bị sẵn giấy và bút cho mỗi anh chị, nhờ anh chị vui lòng ghi
vào giấy ý kiến của mình về việc lý do vì sao nhân viên không còn muốn gắn bó với
ngân hàng, muốn tìm một công việc mới, yếu tố nào có ảnh hưởng mạnh đến quyết
định muốn nghỉ việc. Ý kiến của mỗi cá nhân không có đúng hoặc sai mà chỉ đơn
giản nêu lên quan điểm cá nhân của mình về vấn đề về sự việc.
- Kết quả thảo luận: Sau quá trình thảo luận, nhóm 6 thành viên tham gia thảo
luận làm việc ở các vị trí khác nhau ở khác phòng ban đưa ra các ý kiến khác nhau.
Bảng tổng hợp các ý kiến về các yếu tố có ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên
STT Chức vụ Ý kiến
Trợ lý giám đốc quan hệ khách hàng FDI 1. Khúc Thị Xuân Phương
- Môi trường làm việc - Tính chất công việc - Danh tiếng ngân hàng - Thu nhập - Cơ hội thăng tiến - Phúc lợi hàng năm - Cơ sở vật chất - Đồng nghiệp - Sự quan tâm, ghi nhận của cấp lãnh đạo
Trưởng bộ phận CSO - Lương so với ngân hàng
2. Nguyễn Thị Khánh Liên khác
- Không khí nơi làm việc - Cách cư xử giữa các
đồng nghiệp với nhau - Lộ trình thăng tiến cho nhân viên
- Sự công bằng trong khen thưởng và ghi nhận của lãnh đạo - Chế độ, phụ cấp cho
nhân viên - Đặc điểm công việc
3. Nguyễn Thái Huy Giám đốc quan hệ khách hàng LC
- Môi trường làm việc - Thu nhập - Chế độ thưởng cuối năm - Sự thăng tiến trong công việc
- Mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo - Phụ cấp và bảo hiểm
4. Nguyễn Công Định Giám đốc quan hệ khách hàng FDI
- Môi trường làm việc - Quy mô ngân hàng - Sản phẩm ngân hàng - Quy trình vận hành - Thu nhập - Tính chất công việc - Sự hỗ trợ của cấp trên - Sự công bằng trong khen thưởng và thăng tiến - Phúc lợi hàng năm
5. Nguyễn Phú Bộ phận CSO
Hoài Thương
- Lương bổng - Áp lực công việc - Chế độ, phụ cấp, thưởng - Môi trường làm việc - Cơ sở vật chất - Mối quan hệ với đồng nghiệp - Sự hỗ trợ của cấp quản lý - Cơ hội nghề nghiệp
6. Nguyễn Thị
Trợ lý giám đốc quan hệ khách hàng LC Hồng Nguyên
- Cơ hội thăng tiến - Thu nhập - Chế độ, phụ cấp - Đồng nghiệp - Sự hỗ trợ của cấp trên - Lãnh đạo công bằng trong khen thưởng
- Cơ sở hạ tầng - Phụ cấp công việc
Tác giả giữ lại những ý kiến giống nhau của 6 thành viên gồm yếu tố có liên
quan đến sự thăng tiến trong công việc, thu nhập và phúc lợi. Các yếu tố còn lại tiếp
tục lần lượt đưa đưa ra cùng thảo luận cho đến khi tất cả cùng đồng ý, yếu tố không
được tất cả các thành viên đồng thuận được loại bỏ theo bảng thang đo hiệu chỉnh.
Bảng thang đo hiệu chỉnh
Yếu tố giữ lại - Bản chất công việc
- Lương và phúc lợi
- Môi trường làm việc
- Khen thưởng và ghi nhận
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến
- Mối quan hệ với cấp trên
- Mối quan hệ với đồng nghiệp
Yếu tố loại bỏ - Quy mô ngân hàng
- Sản phẩm ngân hàng
- Quy trình vận hành
- Danh tiếng ngân hàng
2.2. Sự khác biệt các đặc điểm cá nhân đối với lòng trung thành của nhân viên
- Câu hỏi thảo luận
Thưa các anh chị, có ý kiến cho rằng quyết định muốn chuyển việc của mỗi người
rất khác nhau, ngoài việc có sự tác động bởi các yếu tố Bản chất công việc, Lương và
phúc lợi, Môi trường làm việc, Khen thưởng và ghi nhận, Cơ hội đào tạo và thăng
tiến, Mối quan hệ với cấp trên, Mối quan hệ với đồng nghiệp. Các đặc điểm cá nhân
khác nhau thì sẽ suy nghi khác nhau và ngược lại. Theo ý kiến của anh chị ý kiến này
đung không và nếu đung thì bao gồm những đặc điểm nào.
- Kết quả
Tất cả các thanh viên đều cho rằng quyết định muốn chuyển việc thường
khác nhau nếu các đặc điểm cá nhân khác nhau: Giới tinh, độ tuổi, học vấn, thâm
niên, vị trí và thu nhập.
2.3. Hoàn thiện các câu từ, cấu trúc trong thang đo
Dựa theo nền tảng thang đo trong nghiên cứu của tác giả Trần Ngọc Yến
(2014), tác giả tiến hành thảo luận nhóm để điều chỉnh lại thang đo và các biến quan
sát đặc điểm cá nhân cho phù hợp với đề tài nghiên cứu. Tác giả đọc từng câu hỏi
trong nhóm yếu tố nghiên cứu cho tất cả các thanh viên cùng nghe, sau đó tất cả các
thành viên sẽ đưa ra nhận xét theo hướng giữ nguyên, bỏ hoặc điều chỉnh. Câu hỏi
được tất cả các thành viên thống nhất sẽ được giữ lại và đưa vào bảng câu hỏi chinh
thức như bảng.
Bảng hiệu chỉnh câu hỏi trong thang đo các yếu tố độc lập và phụ thuộc
Thang đo sau hiệu chỉnh Thang đo ban đầu
Bản chất công việc
1. Anh/Chị yêu thích công việc hiện
tại.
2. Công việc hiện tại phù hợp với
năng lực, trình độ chuyên môn.
3. Anh/Chị cảm thấy công việc quá 1. Anh chị được làm việc phù hợp với
căng thẳng và kiệt sức trong công năng lực và thế mạnh của bản thân.
việc 2. Anh chị hiểu rõ công việc của mình
4. Anh/Chị thường xuyên làm việc có đóng góp như thế nào cho việc
ngoài giờ. hoan thanh công việc chung của
5. Công việc của Anh/Chị rất ổn ngân hàng.
định nên không lo mất việc. 3. Anh chị có thường xuyên làm việc
6. Công việc hiện tại làm Anh/Chị ngoài giờ.
không có nhiều thời gian giành 4. Công việc của Anh/chị rất ổn định
cho gia đình. và anh/chị không lo mất việc.
Lương và phúc lợi
1. Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn 1. Anh/chị cảm thấy thu nhập hiện tại
dựa vào thu nhập từ công ty. có thể đảm bảo được cuộc sống của
2. Mức thu nhập hiện tại tương anh/chị.
xứng với năng lực làm việc và sự 2. Mức lương hiện tại của anh/chị
đóng góp của Anh/Chị. tương xứng với năng lực làm việc và
3. Ngân hàng trả lương và cho nhân đóng góp của anh/chị đối với Ngân
viên rất công bằng. hàng.
4. Anh chị hài lòng với những chế 3. Ngân hàng của anh/chị việc trả
độ trợ cấp như đi lại, ăn trưa, tăng lương, thưởng, phụ cấp cho nhân
ca, sinh nhật, lễ tết… viên rất công bằng.
5. Ngân hàng có những phúc lợi 4. Anh/chị hài lòng với những chế độ
giành cho nhân viên như bảo trợ cấp như ăn trưa, quà tặng nhân
hiểm, khám sức khỏe, cho vay lãi dịp sinh nhật, tăng ca…
suất ưu đãi, du lịch… 5. Các chương trình phúc lợi khác của
6. So với các ngân hàng khác, Ngân hàng (cho vay ưu đãi cán bộ
Anh/Chị cảm thấy mức thu nhâp nhân viên, hỗ trợ mua nhà, thưởng
của mình là cao. cổ phiếu, du lịch, nghỉ dưỡng…) rất
đa dạng, hấp dẫn.
Môi trường làm việc
1. Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn, 1. Không gian làm việc của Ngân hàng
sạch sẽ, thoáng mát, tạo cảm anh/chị an toan, sạch sẽ và tạo cảm
hứng làm việc. hứng làm việc.
2. Điều kiện vật chất tại nơi làm 2. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang
việc rất tốt. thiết bị hỗ trợ cho công việc của
3. Trang thiết bị làm việc của anh/chị.
Anh/chị rất hiện đại. 3. Công cụ làm việc, văn phòng
phẩm,… được cung cấp nhanh
chông khi có yêu cầu.
4. Ngân hàng thường tổ chức cho 4. Anh/Chị được cung cấp nhanh
anh/chị được khám sức khỏe định chóng văn phòng phẩm, công cụ
kỳ làm việc khi có yêu cầu.
5. Quy trình vận hàng của Ngân hàng 5. Anh/chị hài lòng với quá trình
rõ ràng, bài bản, dễ hiểu. trao đổi, cung cấp thông tin nội
bộ tại công ty.
Khen thưởng và ghi nhận
1. Thành tích của Anh/chị được cấp
trên công nhận, đánh giá công
bằng.
2. Anh/chị được thưởng tương
xứng với những đóng góp, cống
hiến của Anh/chị.
3. Công ty có chính sách khen
thưởng, tăng lương rõ ràng, công
bằng và hiệu quả. Không nghiên cứu
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
1. Ngân hàng có kế hoạch đào tạo
1. Ngân hàng anh/chị có kế hoạch rõ và lộ trình phát triển nghề nghiệp
ràng về việc đào tạo và phát triển rõ ràng cho nhân viên.
nghề nghiệp 2. Anh/chị được tham gia các
2. Anh/chị được Ngân hàng đào tạo đủ chương trình đào tạo nghiệp vụ
các nghiệp vụ chuyên môn và kỹ định kỳ về nghiệp vụ chuyên môn
năng cần thiết để thực hiện công và kỹ năng theo yêu cầu công
việc của mình. việc.
3. Ngân hàng triển khai các chương 3. Chương trình đào tạo phù hợp với
trinh đào tạo có hiệu quả. khả năng và hữu ích cho Anh/chị
4. Ngân hàng luôn tạo điều kiện để 4. Anh/chị có nhiều cơ hội thăng
anh/chị được học tập để nâng cao tiến trong công việc
kiến thức và năng lực làm việc. 5. Chính sách đề bạt, thăng tiến của
5. Chính sách đề bạt, thăng tiến của ngân hàng công bằng và minh
Ngân hàng công bằng, minh bạch. bạch.
Quan hệ với cấp trên
1. Cấp trên là người thân thiện, lắng
nghe và tôn trọng nhân viên.
2. Được cấp trên tông trọng quan
điểm cá nhân và ghi nhận ý kiến
đóng góp
3. Được cấp trên hỗ trợ, hướng dẫn
nghiệp vụ đúng lúc để hoàn thành
công việc.
4. Được cấp trên đối xử công bằng,
không phân biệt. 3. Anh/chị được cấp trên đối xử công
5. Cấp trên tạo điểu kiện cho các cá bằng, không phân biệt
nhân được cạnh tranh lành mạnh 4. Trong công ty, anh/chị luôn được cấp
trong lộ trình thăng tiến. trên hỗ trợ, chỉ bảo, hướng dẫn nghiệp
6. Được cấp trên xem trọng tài năng vụ đung lúc để hoan thành công việc.
và những cố gắng đóng góp cá Cấp trên coi trọng tài năng và đóng
nhân. góp của nhân viên.
Quan hệ với đồng nghiệp
1. Đồng nghiệp của Anh/chị thoải 1. Đồng nghiệp của Anh/chị thân thiện
mái và dễ chịu. và có tinh thần hợp tác tốt.
2. Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, 2. Đồng nghiệp của anh/chị sẵn sang
chia sẽ kinh nghiệm trong công chia sẽ kinh nghiệm và cho lời
việc khi Anh/Chị cần. khuyên khi anh/chị cần.
3. Đồng nghiệp của anh/chị có tinh 3. Đồng nghiệp có tinh thần làm
thần đội nhóm, hanh động vì lợi ích việc nhóm, cùng hành động vì lợi
chung của nhóm. ích chung của nhóm.
4. Có sự cạnh tranh lành mạnh giữa các
cá nhân trong lộ trinh thăng tiến của
Ngân hàng
Lòng trung thành
1. Anh/chị rất vui khi được làm việc
lâu dài với ngân hàng.
2. Anh/Chị rất sẵn lòng giới thiệu
bạn bè, người thân vào làm việc
tại ngân hàng.
3. Anh/Chị rất tự tin để giới thiệu 1. Anh/chị sẵn lòng giới thiệu với mọi
với mọi người về ngân hàng và người về Ngân hàng như một nơi
sản phẩm của ngân hàng. làm việc tốt.
4. Anh/chị sẽ ở lại ngân hàng cho dù 2. Anh/chị cảm thấy tự hào giới thiệu
nơi khác có đề nghị mức thu nhập với mọi người về sản phẩm/dịch vụ
hấp dẫn hơn. của Ngân hàng.
5. Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích 3. Anh/chị sẽ ở lại ngân hàng cho dù
cá nhân khi cần thiết để giúp ngân nơi khác có đề nghị mức thu nhập
hàng thành công hơn. hấp dẫn hơn.
Bảng hiệu chỉnh nội dung các đặc điểm cá nhân
Biến ban đầu Biến sau điều chỉnh
Giới tính
- Nam và Nữ - Nam và Nữ
Tuổi
- Dưới 30 tuổi - Trên 30 tuổi
- Dưới 30 tuổi - Từ 30 – 40 tuổi - Từ 41- 50 tuổi - Trên 50 tuổi
Trình độ học vấn
- Đại học trở xuống - Trên đại học
- Cao đẳng - Đại học - Sau đại học - Khác
Thâm niên làm việc
Không nghiên cứu
- Dưới 1 năm - Từ 1 – 5 năm - Từ 6 – 10 năm - Trên 10 năm
Vị trí công việc
- Nhân viên - Cán bộ quản lý
- Nhân viên thời vụ - Nhân viên chính thức - Trưởng, phó phòng - Khác
Thu nhập
- Dưới 10 triệu - Trên 10 triệu - Dưới 15 triệu - Từ 15 – 50 triệu - Trên 50 triệu
PHỤ LỤC 3: NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC
Bảng câu hỏi khảo sát
Kính gửi quý Anh/Chị,
Tôi tên Nguyễn Thị Ngọc Duyên, là học viên cao học trường Đại học Kinh Tế
TP.HCM, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Thực trạng lòng trung thành của nhân
viên làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng TMCP Hàng hải
Việt Nam” để từ đó phân tích các nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân
viên. Rất mong anh chị giành chút thời gian cho tôi xin một số ý kiến thông qua bảng
khảo sát này, tất cả các câu trả lời của anh chị đều rất có giá trị và hữu ích rất nhiều
cho đề tài nghiên cứu của tôi.
Tôi cam kết thông tin ý kiến của Anh/Chị về bảng khảo sát sẽ được bảo mât, chỉ được
sử dụng làm dữ liệu phân tích cho mục đích của nghiên cứu trên và cung cấp cho Hội
đồng chấm thi nếu được yêu cầu để kiểm chứng.
Cám ơn rất nhiều cho sự hỗ trợ và đóng góp ý kiến chân thành của tất cả các Anh/Chị!
Phần 1: Những phát biểu liên quan đến các nhân tố tác động đến lòng trung
thành của nhân viên làm việc tại phòng khách hàng doanh nghiệp lớn tại Ngân hàng
TMCP Hàng hải Việt Nam
Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị cho các phát biểu sau
đây theo thang điểm từ 1 đến 5 bằng cách khoanh tròn một số thích hợp cho từng phát
biểu theo quy ước như sau:
1 2 3 4 5
Hoàn toàn Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn
không đồng ý đồng ý
STT Nội dung Thang điểm đánh giá
Về bản chất công việc
1 Anh/Chị yêu thích công việc hiện tại. 1 2 3 4 5
Công việc hiện tại phù hợp với năng lực, trình
2 độ chuyên môn. 1 2 3 4 5
Anh/Chị cảm thấy công việc quá căng thẳng
và kiệt sức trong công việc. 3 1 2 3 4 5
4 Anh/Chị thường xuyên làm việc ngoài giờ. 1 2 3 4 5
Công việc của Anh/Chị rất ổn định nên không
lo mất việc. 5 1 2 3 4 5
Công việc hiện tại làm Anh/Chị không có
nhiều thời gian giành cho gia đình. 6 1 2 3 4 5
Về lương và phúc lợi
Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu
nhập từ công ty. 7 1 2 3 4 5
Mức thu nhập hiện tại tương xứng với năng lực
làm việc và sự đóng góp của Anh/Chị. 8 1 2 3 4 5
Ngân hàng trả lương và cho nhân viên rất công
bằng. 9 1 2 3 4 5
Anh chị hài lòng với những chế độ trợ cấp như
đi lại, ăn trưa, tăng ca, sinh nhật, lễ tết… 10 1 2 3 4 5
Ngân hàng có những phúc lợi giành cho nhân
viên như bảo hiểm, khám sức khỏe, cho vay lãi
suất ưu đãi, du lịch… 11 1 2 3 4 5
So với các ngân hàng khác, Anh/Chị cảm thấy
mức thu nhâp của mình là cao. 12 1 2 3 4 5
Về môi trường làm việc
Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ,
thoáng mát, tạo cảm hứng làm việc. 13 1 2 3 4 5
14 Điều kiện vật chất tại nơi làm việc rất tốt. 1 2 3 4 5
Trang thiết bị làm việc của Anh/chị rất hiện
15 đại. 1 2 3 4 5
Anh/Chị được cung cấp nhanh chóng văn
phòng phẩm, công cụ làm việc khi có yêu cầu. 16 1 2 3 4 5
Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung
cấp thông tin nội bộ tại công ty. 17 1 2 3 4 5
Về khen thưởng và ghi nhận
Thành tích của Anh/chị được cấp trên công
nhận, đánh giá công bằng. 18 1 2 3 4 5
Anh/chị được thưởng tương xứng với những
đóng góp, cống hiến của Anh/chị. 19 1 2 3 4 5
Công ty có chính sách khen thưởng, tăng
lương rõ ràng, công bằng và hiệu quả. 20 1 2 3 4 5
Về cơ hội đào tạo và thăng tiến
Ngân hàng có kế hoạch đào tạo và lộ trình phát
triển nghề nghiệp rõ ràng cho nhân viên. 21 1 2 3 4 5
Anh/chị được tham gia các chương trình đào
tạo nghiệp vụ định kỳ về nghiệp vụ chuyên
môn và kỹ năng theo yêu cầu công việc. 22 1 2 3 4 5
Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng và
hữu ích cho Anh/chị. 23 1 2 3 4 5
Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong công
việc. 24 1 2 3 4 5
Chính sách đề bạt, thăng tiến của ngân hàng
công bằng và minh bạch. 25 1 2 3 4 5
Về mối quan hệ với cấp trên
Cấp trên là người thân thiện, lắng nghe và tôn
trọng nhân viên 26 1 2 3 4 5
Được cấp trên tông trọng quan điểm cá nhân
và ghi nhận ý kiến đóng góp. 27 1 2 3 4 5
Được cấp trên hỗ trợ, hướng dẫn nghiệp vụ
đúng lúc để hoàn thành công việc. 28 1 2 3 4 5
Được cấp trên đối xử công bằng, không phân
29 biệt. 1 2 3 4 5
Cấp trên tạo điểu kiện cho các cá nhân được
30 cạnh tranh lành mạnh trong lộ trình thăng tiến. 1 2 3 4 5
Được cấp trên xem trọng tài năng và những cố
31 gắng đóng góp cá nhân. 1 2 3 4 5
Về mối quan hệ với đồng nghiệp
32 Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu. 1 2 3 4 5
Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẽ kinh
nghiệm trong công việc khi Anh/Chị cần. 33 1 2 3 4 5
Đồng nghiệp có tinh thần làm việc nhóm, cùng
hành động vì lợi ích chung của nhóm. 34 1 2 3 4 5
Sự trung thành
Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với
ngân hàng. 35 1 2 3 4 5
Anh/Chị rất sẵn lòng giới thiệu bạn bè, người
thân vào làm việc tại ngân hàng. 36 1 2 3 4 5
Anh/Chị rất tự tin để giới thiệu với mọi người
37 về ngân hàng và sản phẩm của ngân hàng. 1 2 3 4 5
Anh/chị sẽ ở lại ngân hàng cho dù nơi khác có
38 đề nghị mức thu nhập hấp dẫn hơn. 1 2 3 4 5
Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi
39 cần thiết để giúp ngân hàng thành công hơn. 1 2 3 4 5
Phần 2: Thông tin cá nhân
40. Giới tính:
Nam Nữ
41. Tuổi:
Dưới 30 tuổi Từ 30-40 tuổi
Từ 41-50 tuổi Trên 50 tuổi
42. Trình độ học vấn
Cao đẳng Đại học
Sau đại học Khác
43. Thâm niên công làm việc của Anh/Chị tại doanh nghiệp bao lâu
Dưới 1 năm Từ 1-5 năm
Từ 6 -10 năm Trên 10 năm
44. Vị trí công việc của Anh/Chị tại doanh nghiệp
Nhân viên thời vụ Nhân viên chính thức
Trưởng, phó phòng Khác
45. Thu nhập hàng tháng của Anh/Chị (VNĐ)
Dưới 15 triệu Từ 15 – 50 triệu
Trên 50 triệu
Chúc Anh/Chị sức khỏe, thành công và hạnh phúc trong cuộc sống!
PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC
4.1. Thống kê mô tả
Giới tính
Tuổi
Trình độ học vấn
Thâm niên làm việc
Vị trí
Lương
4.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha
Thang đo yếu tố bản chất công việc
Thang đo yếu tố lương và phúc lợi
Thang đo yếu tố môi trường làm việc
Thang đo yếu tố khen thưởng và ghi nhận
Thang đo yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến
Thang đo yếu tố mối quan hệ với cấp trên
Thang đo yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp
Thang đo lòng trung thành
Toàn thang đo
4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA
KMO và Kiểm định Bartlett
Phân tích Eigenvalue và phần trăm phương sai trích
Hệ số tải của các biến
4.4. Phân tích tương quan
4.5. Phân tích hồi quy
4.6. Thang điểm đánh giá thực trạng lòng trung thành và các yếu tố ảnh
hưởng đến long trung thanh của nhân viên
Lòng trung thành
Lương và phúc lợi
Khen thưởng và ghi nhận
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Quan hệ với đồng nghiệp
Mức độ phân tán của các câu trả lời theo thang điểm 1 đến 5
Mức độ phân tán của các yếu tố
4.7. Sự khác biệt giữa các đặc điểm cá nhân đối với lòng trung thành
của nhân viên
Sự khác biệt giới tính đối với lòng trung thành (kiểm địnANltANOVA)
Sự khác biệt tuổi đối với lòng trung thành (kiểm định Kruskal-Wallis)
Sự khác biệt trình độ học vấn đối với lòng trung thành (kiểm định Kruskal-
Wallis)
Sự khác biệt thâm niên làm việc đối với lòng trung thành (kiểm định
ANOVA)
Sự khác biệt vị trí đối với lòng trung thành (kiểm định ANOVA)
Sự khác biệt lương đối với lòng trung thành (kiểm định Kruskal-Wallis)
![Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine](https://cdn.tailieu.vn/images/document/thumbnail/2025/20250807/kimphuong1001/135x160/50321754536913.jpg)
