Luận văn Thạc sĩ: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------

NGUYỄN TIẾN THÀNH GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------

NGUYỄN TIẾN THÀNH GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

CẠNH TRANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS. TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP. HỒ CHÍ MINH, Năm 2017

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS. TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

PGS.TS Nguyễn Đình Luận

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày 23 tháng 9 năm 2017

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Họ và tên Chức danh Hội đồng STT

1 TS. Trương Quang Dũng Chủ tịch

2 TS. Hoàng Trung Kiên Phản biện 1

3 TS. Nguyễn Hải Quang Phản biện 2

4 TS. Nguyễn Quyết Thắng Ủy viên

5 TS. Lê Tấn Phước Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TS. Trương Quang Dũng

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 25 tháng 8 năm 2017

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Nguyễn Tiến Thành Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 07/11/1986 Nơi sinh: Hà Tĩnh

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh MSHV: 1541820115

I- Tên đề tài:

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Đồng Nai.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Với kỳ vọng hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư

và Phát triển Đồng Nai ngày càng hiệu quả hơn, góp phần vào sự tăng trưởng ổn

định, bền vững và lâu dài, nên tác giả chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng

Nai” để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng trong giai

đoạn hiện nay.

Phương pháp nghiên cứu tại bàn gồm: thu thập thông tin, số liệu, nghiên cứu

tài liệu, thống kê, phân tích, các bài tham luận trên báo chí, Internet để nghiên cứu

cơ sở lý luận, những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

thương mại.

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia của

ngân hàng cũng như các chuyên gia trong ngành.

Số liệu thứ cấp được thu thập từ Ngân hàng nhà nước, Chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai và các NHTM trên địa bàn,

thông tin từ cơ quan thống kê, tạp chí… và được xử lý trên máy tính.

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai, từ đó rút ra được điểm mạnh,

điểm yếu, những thuận lợi và thách thức, cũng như vị thế của chi nhánh.

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai trên cơ sở hệ thống hóa lý

thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của NHTM.

III- Ngày giao nhiệm vụ: ngày 24/9/2016.

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 25/8/2017.

V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS. Nguyễn Đình Luận

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ( Họ tên và chữ ký ) ( Họ tên và chữ ký )

PGS. TS Nguyễn Đình Luận PGS. TS Nguyễn Phú Tụ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh

trình nghiên cứu của riêng tôi, thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của

Thầy PGS.TS Nguyễn Đình Luận.

Tôi xin cam đoan các thông tin, số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận

văn này là trung thực, nội dung luận văn chưa từng được ai công bố trong bất

kỳ công trình nào.

tranh tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đồng Nai” là công

TP.HCM, ngày 25 tháng 8 năm 2017

Tác giả thực hiện Luận văn

Nguyễn Tiến Thành

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý thầy cô, Giảng viên Trường Đại học Công

nghệ Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và hứớng dẫn cho tôi những

kiến thức quý báu trong suốt thời gian theo học tại lớp cao học Quản Trị Kinh

Doanh.

Xin chân thành cảm ơn Thầy PGS.TS Nguyễn Đình Luận đã tận tình hứớng

dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp

đã đóng góp ý kiến thiết thực cho luận văn.

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Đồng Nai đã hỗ trợ tài liệu và thông tin cho tôi hoàn thành luận văn này.

iii

TÓM TẮT

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cả nước, hệ thống ngân hàng Việt Nam

đã có bước chuyển biến rõ rệt theo hướng tạo ra một thị trường mở cửa và có tính

cạnh tranh cao hơn, thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng tăng trưởng cả về quy mô

và loại hình hoạt động. Tuy nhiên, hoạt động của hệ thống NH trong những năm

qua vẫn còn một số hạn chế, hệ thống chính sách, pháp luật về tiền tệ và hoạt động

ngân hàng chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới triệt để, … sức cạnh tranh và hiệu

quả kinh doanh của hệ thống ngân hàng Việt Nam còn yếu

Với kỳ vọng hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư

và Phát triển Đồng Nai ngày càng hiệu quả hơn, góp phần vào sự tăng trưởng ổn

định, bền vững và lâu dài, nên tác giả chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát

triển Đồng Nai” để đưa ra một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân

hàng trong giai đoạn hiện nay.

Đề tài được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM

nhằm hệ thống hóa lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của NHTM.

Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng thương

mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai nhằm phân tích, đánh giá thực trạng

năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát

triển Đồng Nai, từ đó rút ra được điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi và thách

thức.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng

thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai nhằm giúp Ngân hàng nâng cao

năng lực cạnh tranh, hoạt động ngày càng hiệu quả hơn, góp phần vào sự tăng

trưởng ổn định, bền vững và lâu dài.

ABSTRACT

Along with the development of the national economy, the banking system

of Vietnam has made remarkable progress toward creating an open and competitive

market, promoting the banking service sector. Growth in both size and type of

activity. However, the operation of the banking system in the past few years still has

some limitations, the system of policies, legislation on monetary and banking

activities has not met the requirements of radical innovation, competitiveness ...

And the business performance of the banking system in Vietnam is weak

Chapter 1: The rationale for competition and competitiveness of

commercial banks in order to systematize the theory of competition and

competitiveness of commercial banks.

Chapter 2: Analysis of Competitiveness of Dong Nai Investment and

Development Commercial Joint Stock Bank for the purpose of analyzing and

assessing the competitiveness of the branch of Investment and Commercial Joint

Stock Bank Developing Dong Nai, from which to draw strengths, weaknesses,

advantages and challenges.

Chapter 3: Some solutions to improve competitiveness at the branch of

Dong Nai Investment and Development Bank until 2020 to help the Bank improve

its competitiveness and operation more and more effectively. , Contributing to

stable, sustainable and long-term growth.

The theme is structured into 3 chapters:

With the expectation of operation of Dong Nai Branch of Investment and

Development Commercial Joint Stock Bank more and more effective, contributing

to stable, sustainable and long-term growth, the author chose the topic: Solutions to

improve competitiveness in the branch of Dong Nai Investment and Development

Joint Stock Bank "to provide some solutions to improve the competitiveness of the

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

ABSTRACT ............................................................................................................... iv

MỤC LỤC ................................................................................................................... v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... ix

DANH MỤC CÁC BẢNG .......................................................................................... x

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ........................................................................................ xi

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài: .................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .......................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu: ........................................................................................ 2

5. Kết cấu luận văn: .................................................................................................... 2

CHƯƠNG 1: ............................................................................................................... 4

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .................................................................................. 4

1.1.Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: ................. 4

1.1.1.Cạnh tranh: ..................................................................................................... 4

1.1.2.Lợi thế cạnh tranh: ......................................................................................... 5

1.1.3.Năng lực cạnh tranh: ...................................................................................... 7

1.1.4.Năng lực cốt lõi: ............................................................................................. 8

1.1.5.Năng lực động: ............................................................................................... 9

1.1.6.Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: ............. 10

1.2.Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM): ............................... 12

1.2.1.Khái niệm: .................................................................................................... 12

1.2.2.Đặc điểm hoạt động và cạnh tranh của NHTM: .......................................... 12

1.2.2.1.Đặc điểm hoạt động của NHTM: ......................................................... 12

1.2.2.2.Đặc điểm cạnh tranh trong Ngân hàng: ................................................ 13

1.2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM: ....................... 14

1.2.3.1.Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM:

................................................................................................................................... 15

1.2.3.2.Các chỉ tiêu nội bộ đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM: ............ 18

1.3.Các công cụ chủ yếu để nghiên cứu năng lực cạnh tranh và lựa chọn giải pháp: .

.......................................................................................................................... 25

1.3.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): ........................................... 25

1.3.2.Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ....................................................................... 26

1.3.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): .............................................. 26

1.3.4.Ma trận SWOT: ........................................................................................... 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 29

CHƯƠNG 2: .............................................................................................................. 30

PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH ............................................................. 30

TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN .............................. 30

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐỒNG NAI ................................................................ 30

2.1.Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển

Đồng Nai (BIDV Đồng Nai) ..................................................................................... 30

2.1.1.Giới thiệu về Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát

triển Đồng Nai: .......................................................................................................... 30

2.1.2.Cơ cấu tổ chức: ............................................................................................ 32

2.1.2.1.Sơ đồ tổ chức của BIDV Đồng Nai: ..................................................... 32

2.1.2.2.Chức năng của các phòng ban: ............................................................. 32

2.1.3.Kết quả hoạt động của BIDV Đồng Nai thời gian qua: ............................... 37

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng TMCP

Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai trong thời gian qua: ................ 38

2.2.1.Phân tích các yếu tố nội bộ của BIDV Đồng Nai: ........................................ 38

2.2.1.1.Thực trạng về năng lực tài chính: ......................................................... 38

2.2.1.2.Nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành: ................................. 44

2.2.1.3.Trình độ công nghệ: .............................................................................. 48

2.2.1.4.Hoạt động marketing: ............................................................................. 49

vii

2.2.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): ............................................... 62

2.2.3.Định vị năng lực lõi, năng lực động của Ngân hàng Thương mại cổ phần

Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai: ................................................ 63

2.2.4.Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường: .............................................. 63

2.2.4.1.Tác động của các yếu tố vĩ mô: ............................................................ 63

2.2.4.2.Tác động của các yếu tố vi mô: ............................................................ 69

2.2.5.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): ............................................. 76

2.3.Đánh giá về mục tiêu chất lượng của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Đồng Nai. .................................................................................................. 76

2.3.1.Điểm mạnh: .................................................................................................. 76

2.3.2. Điểm yếu: .................................................................................................... 76

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 78

CHƯƠNG 3 ................................................................................................................. 79

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH ĐỒNG NAI ........................ 79

3.1.Định hướng và mục tiêu của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát

triển Việt Nam chi nhánh Đồng Nai: ........................................................................ 79

3.2.Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại BIDV Đồng Nai .......................... 80

3.2.1.Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT: ................................................ 80

3.2.2.Lựa chọn các giải pháp: ............................................................................... 82

3.2.2.1.Giải pháp giữ vững và phát triển thị trường: ......................................... 83

3.2.2.2.Giải pháp tăng cường ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại: .......... 85

3.2.2.3.Giải pháp nâng cao năng lực tài chính và chất lượng tài sản: ............... 85

3.2.2.4.Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: ................................... 88

3.2.2.5.Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân

................................................................................................................................... 90

3.2.2.6.Giải pháp về hoạt động marketing: ....................................................... 93

3.2.2.7.Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu văn hoá BIDV: .............. 97

3.3.Kiến nghị với NHNN, Chính phủ và Hội sở chính: .......................................... 98

3.3.1.Đối với NHNN và Chính phủ: ..................................................................... 98

viii

3.3.2.Đối với Hội sở chính: ................................................................................... 99

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 100

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 102

WEBSITE THAM KHẢO ...................................................................................... 103

PHỤ LỤC ......................................................................................................................

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB

Máy rút tiền tự động ATM

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV

CAR Hệ số an toàn vốn

CNTT Công nghệ thông tin

CSTT Chính sách tiền tệ

CSTK Chính sách tài khóa

IFRS Chuẩn mực kiểm toán quốc tế

GDP Tổng thu nhập quốc dân

NH Ngân hàng

NHNN Ngân hàng nhà nước

NHNNg Ngân hàng nước ngoài

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMCPQD Ngân hàng thương mại cổ phần quốc doanh

PGD Phòng giao dịch

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

SCB Ngân hàng Sacombank

SIBS Hệ thống tích hợp dữ liệu của BIDV

TCTD Tổ chức tín dụng

TTQT Thanh toán quốc tế

TMCP Thương mại cổ phần

VAS Chuẩn mực kế toán Việt Nam

VCB Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới

XNK Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter ................................................. 5

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài .................................. 26

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 26

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ..................................................... 27

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016 ........................ 37

Bảng 2.2 : Vốn và hệ số CAR của BIDV Đồng Nai từ năm 2014 đến 2016 ........... 40

Bảng 2.3: Phân loại nợ của BIDV Đồng Nai từ 2014 đến 2016 ............................... 41

Bảng 2.4: Khả năng thu hồi nợ và trích dự phòng rủi ro của BIDV Đồng Nai ........ 42

Bảng 2.5: Hiệu quả kinh doanh của BIDV Đồng Nai từ 2014 đến 2016.................. 43

Bảng 2.6: Cơ cấu thu nhập của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016 ............................. 44

Bảng 2.7: Bảng cơ cấu và trình độ nhân sự của BIDV Đồng Nai từ 2014 đến 2016

................................................................................................................................... 45

Bảng 2.8: Năng suất lao động tại BIDV Đồng Nai từ năm 2014 đến 2016 .............. 46

Bảng 2.9: Số lượng ATM, POS của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016 ...................... 49

Bảng 2.10: Kết quả huy động vốn của BIDV từ 2014 - 2016 ................................... 51

Bảng 2.11: Kết quả tín dụng – bảo lãnh của BIDV Đồng Nai từ 2014 -2016 .......... 52

Bảng 2.12: Hoạt động thanh toán thương mại của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 201653

Bảng 2.13: Hoạt động kinh doanh SP thẻ của BIDV Đồng Nai từ 2014-2016 ........ 55

Bảng 2.14: Mức lãi suất huy động của một số NHTM trên địa bàn ......................... 58

Bảng 2.15: Mạng lưới hoạt động của BIDV Đồng Nai ............................................ 59

Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ................................................... 62

Bảng 2.17: Đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Đồng Nai từ 2011 đến 2016 ................. 64

Bảng 2.18: So sánh thị phần huy động vốn và tín dụng của BIDV Đồng Nai với các

đối thủ cạnh tranh ...................................................................................................... 71

Bảng 2.19: So sánh huy động vốn và dư nợ tín dụng của BIDV Đồng Nai ............. 71

Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDV Đồng Nai với các đối thủ ........ 72

Bảng 3.1: Các nhân tố hình thành ma trân SWOT .................................................... 81

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Đồng Nai ....................................................... 32

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Với việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), vị thế của Việt Nam

trên trường quốc tế ngày càng cao, quá trình đổi mới ngày càng toàn diện hơn, rõ

nét hơn. Đồng thời đã mở ra khá nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ và cũng phải đối

mặt với nhiều thách thức, trong đó vấn đề cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt và

phức tạp đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế phải có những chính sách phù

hợp để tồn tại và phát triển bền vững.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cả nước, hệ thống ngân hàng Việt Nam

đã có bước chuyển biến rõ rệt theo hướng tạo ra một thị trường mở cửa và có tính

cạnh tranh cao hơn, thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng tăng trưởng cả về quy mô

và loại hình hoạt động, thích ứng nhanh hơn với những tác động từ bên ngoài, từ đó

có khả năng đóng góp nhiều hơn và chủ động hơn vào sự phát triển chung của nền

kinh tế, góp phần vào việc đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công

nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

Tuy nhiên, hoạt động của hệ thống NH trong những năm qua vẫn còn một số

hạn chế, hệ thống chính sách, pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng chưa đáp

ứng được yêu cầu đổi mới triệt để, … sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của hệ

thống ngân hàng Việt Nam còn yếu. Trong bối cảnh nền kinh tế vẫn còn nhiều khó

khăn, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, khi sự mở cửa hệ thống ngân hàng với

những quy định nới lỏng và một lộ trình giảm dần sự bảo hộ của Chính phủ đang và

sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng nước ngoài tham gia, mở rộng hoạt động kinh

doanh tại Việt Nam. Các Ngân hàng Việt Nam đang phải đối mặt với những đối thủ

mạnh (về thương hiệu, vốn, công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm, sản phẩm…). Làm

sao để có thể cạnh tranh và phát triển trước các đối thủ này là vấn đề các ngân hàng

Việt Nam cần quan tâm hàng đầu.

Với kỳ vọng hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư

và Phát triển Đồng Nai ngày càng hiệu quả hơn, góp phần vào sự tăng trưởng ổn

định, bền vững và lâu dài, nên tác giả chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển

Đồng Nai” để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng trong

giai đoạn hiện nay.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai trên cơ sở hệ thống hóa lý

thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của NHTM.

Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai, từ đó rút ra được điểm mạnh,

điểm yếu, những thuận lợi và thách thức, cũng như vị thế của chi nhánh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại cổ

Phần

Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi thời gian: đề tài giới hạn thời gian nghiên cứu thực trạng từ năm

2014 đến hết năm 2016.

+ Phạm vi không gian: Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và

Phát triển Đồng Nai.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn gồm: thu thập thông tin, số liệu, nghiên cứu

tài liệu, thống kê, phân tích, các bài tham luận trên báo chí, Internet để nghiên cứu

cơ sở lý luận, những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

thương mại.

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia của

ngân hàng cũng như các chuyên gia trong ngành.

Số liệu thứ cấp được thu thập từ Ngân hàng nhà nước, Chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai và các NHTM trên địa bàn,

thông tin từ cơ quan thống kê, tạp chí… và được xử lý trên máy tính.

5. Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu, đề tài được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM.

Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Ngân hàng Thương

mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai.

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai.

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1. Khái niệm về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:

1.1.1 .Cạnh tranh:

Cạnh tranh là một thuật ngữ phổ biến trong nhiều lĩnh vực như: kinh tế, chính

trị, văn hoá, thể thao…Hiểu theo một cách đơn giản thì cạnh tranh là hành động thể

hiện sự ganh đua, tranh chấp và đấu tranh giữa các cá nhân, tổ chức với nhau nhằm

đạt mục đích giành được lợi thế, lợi nhuận, địa vị, phần thưởng.

Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của

Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman, …v.v..

Trong Kinh tế học - xuất bản lần 12, tác giả P.Samuelson và W.D Nordhuas

cho rằng : “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau

để giành khách hàng, thị trường”.

Theo Từ điển bách khoa VN (tập I) định nghĩa : “Cạnh tranh trong kinh

doanh là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các

thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ

cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.

Trong cuốn sách “Thị trường, chiến lược , cơ cấu” NXB TP Hồ chí Minh

năm 2003, Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng: “Cạnh tranh trên thương

trường phải là cạnh tranh lành mạnh, cạnh tranh không phải để diệt trừ đối thủ của

mình mà là để đem lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/và mới

lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ của mình”.

Theo Michael Porter: “Cạnh tranh là việc giành lấy thị phần. Bản chất của

việc cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận và khoản lợi nhuận phải cao hơn mức lợi

nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.”

Nếu hiểu theo cấp độ kinh doanh thì cạnh tranh là việc các doanh nghiệp đấu

tranh với các đối thủ của mình để nhằm mục đích chiếm được nhiều thị phần, khách

hàng, lợi nhuận kinh doanh hoặc các vấn đề về nguồn lực của doanh nghiệp như

vốn, nhân lực, tài sản… Ngày nay, hoạt động cạnh tranh không còn chỉ có ý nghĩa

là tiêu diệt đối thủ mà còn đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự mình tạo ra được nhiều

giá trị gia tăng để đem lại cho khách hàng và thu hút được khách hàng lựa chọn

sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình mà không lựa chọn sản phẩm dịch vụ của

đối thủ cạnh tranh. Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình

những điểm mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và

trong tương lai, để từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào

quá trình cạnh tranh.

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị

đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và

ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương

đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn

Khi một doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho mình tức là doanh

nghiệp đó đã làm được những việc mà đối thủ cạnh tranh chưa làm được. Các doanh

nghiệp cần phải có gắng để tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho mình từ đó mới tạo ra

được sự thành công và sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đạt được thông qua chi phí

thấp hay do sự khác biệt trong thị trường

Bảng 1.1: Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

chi phí thấp

khác biệt hóa

Lợi thế cạnh tranh

Phạm vi cạnh tranh mục tiêu rộng

1. dẫn đầu chi phí

2. khác biệt hóa

3b. tập trung vào sự

mục tiêu hẹp

3a. tập trung vào chi phí

khác biệt hóa

(Nguồn: Michael Porter)

Các doanh nghiệp có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh bằng cách: nâng cao

chất lượng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động.

- Nâng cao chất lượng là doanh nghiệp tạo ra được những dịch vụ an toàn, tin

cậy nhằm đem lại những giá trị cao cho khách hàng.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động là tạo ra được những hiệu quả cao với chi phí

bỏ ra thấp.

- Nâng cao sự hài lòng của khách hàng là doanh nghiệp đáp ứng tốt những

nhu cầu của khách hàng hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Để thắng được đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp cần sử dụng lợi thế cạnh tranh

và lợi thế cạnh tranh phải đáp ứng được những yêu cầu sau: doanh nghiệp cần xác

định được chính xác đối thủ cạnh tranh hoặc doanh nghiệp sử dụng các vũ khí cạnh

tranh phù hợp. Xác định đúng đối thủ cạnh tranh là việc doanh nghiệp nắm vững

các thông tin của đối thủ về tiềm lực hoặc khả năng của họ. Đối thủ cạnh tranh của

doanh nghiệp có thể là các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước nhưng cho dù là

đối thủ nào thì doanh nghiệp cũng không được xem thường và cần có những vũ khí

cạnh tranh (khu vực kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp, sản phẩm, giá cả,

dịch vụ…) phù hợp để có thể thắng được các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Các yếu tố tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

*Văn hóa trong doanh nghiệp: bầu không khí trong nội doanh nghiệp tốt sẽ có

tác động tốt tới hiệu quả làm việc và lợi nhuận của doanh nghiệp;

*Mức sinh lời của vốn đầu tư: đây là yếu tố thể hiện trình độ quản lý và tổ

chức sản xuất của doanh nghiệp từ đó phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các cơ sở

vật chất của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp sử dụng vốn hiệu quả sẽ mang lại lợi

nhuận cao và doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh

tranh;

*Năng suất lao động gồm 3 yếu tố: máy móc trang thiết bị, trình độ lao động

và trình độ tổ chức quản lý, có được 3 yếu tố này doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi

thế cạnh tranh hơn so với đối thủ và khẳng định được khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp trên thương trường;

*Chất lượng sản phẩm: yếu tố này có tác động trực tiếp đến việc lựa chọn sản

phẩn dịch vụ của người tiêu dùng và sẽ có tác động đến khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp;

*Lợi thế và khả năng hạ giá thành: giá cả là một trong những công cụ cạnh

tranh của doanh nghiệp, doanh nghiệp có càng nhiều khả năng hạ giá thành sẽ càng

có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ ;

*Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường: doanh nghiệp có kinh nghiệm

kinh doanh mới có thể duy trì và phát huy các khả năng hiện có của mình;

*Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường: yếu tố này được thể hiện

qua thị phần mà doanh nghiệp có được, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường có ưu

thế hơn các đối thủ sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng được thị phần và nâng cao doanh

số tiêu thụ từ đó lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ tăng cao hơn;

*Sự linh hoạt: yếu tố này được thể hiện qua khả năng nhạy bén của cấp lãnh

đạo doanh nghiệp, doanh nghiệp có khả năng đoán trước được xu hướng và nhu cầu

thị trường sẽ giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường.

1.1.3 .Năng lực cạnh tranh:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc doanh nghiệp thể hiện năng lực

và lợi thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất được

những nhu cầu của khách hàng”. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đầu tiên là

phải xuất phát từ chính năng lực của doanh nghiệp. Các yếu tố để so sánh, đánh giá

doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh như: tài chính, nhân lực, tổ chức điều hành

doanh nghiệp…từ đó sẽ đưa ra được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh

nghiệp. Dựa vào những chỉ tiêu so sánh đó doanh nghiệp sẽ tạo ra các lợi thế cạnh

tranh để có được năng lực cạnh tranh. Thông qua các lợi thế đó doanh nghiệp sẽ đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

về với doanh nghiệp mình.

Vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc doanh nghiệp khai thác sử

dụng thực lực, lợi thế bên trong và bên ngoài của mình nhằm tạo ra được những sản

phẩm, dịch vụ hấp dẫn lôi kéo được khách hàng. Từ đó doanh nghiệp sẽ thu hút

được lợi nhuận ngày càng cao đồng thời nâng cao được vị thế so với đối thủ cạnh

tranh trên thị trường.

Dựa vào thực tế ta thấy, không một doanh nghiệp nào có thể đáp ứng được tất

cả các nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có điểm mạnh về mặt này lại có điểm

yếu về mặt kia. Do đó, các doanh nghiệp phải phát huy được những điểm mạnh của

mình để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp được phản ánh qua các chỉ tiêu của doanh nghiệp như: năng lực

marketing, nhân sự, tài chính, cách thức điều hành, công nghệ sản xuất, công nghệ

thông tin…Vậy, năng lực cạnh tranh được tạo thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác

động của hai môi trường vi mô và vĩ mô.

1.1.4 .Năng lực cốt lõi:

Năng lực cốt lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi nói về

quản trị chiến lược. Theo ông, một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định

chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực cốt lõi của mình để tận dụng

những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh.

“Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn

những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp giúp doanh nghiệp đạt được sự

vượt trội về chất lượng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng từ đó doanh

nghiệp sẽ tạo ra được ưu thế cạnh tranh.”

Doanh nghiệp có năng lực cốt lõi sẽ tạo ra được sự khách biệt cho sản phẩm,

dịch vụ của mình hay sẽ có chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh mà các

đối thủ cạnh tranh khó bắt chước được. Qua đó, doanh nghiệp tạo ra được nhiều giá

trị và đạt được mức lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh toàn ngành.

Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp có thể là công nghệ, các bí quyết kỹ thuật,

các mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng và nhà cung ứng, thương hiệu,

hệ thống phân phối và văn hoá trong doanh nghiệp (mối quan hệ giữa các nhân

viên, sự tận tâm nhiệt tình trong công việc, khả năng và thái độ học hỏi của nhân

viên,….). Các nguồn lực này sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết được điểm mạnh của

mình từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có thể xây

dựng được mục tiêu và hoạch định các chiến lược kinh doanh cho mình.

Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi:

- Đáng giá: cho phép doanh nghiệp khai thác các cơ hội và hoá giải các đe doạ

từ môi trương bên ngoài. Bằng việc khai thác một cách hữu hiệu các cơ hội, doanh

nghiệp có thể tạo giá trị cho khách hàng.

- Khó bắt chước: là những khả năng mà các đối thủ không dễ dàng bắt

chước được

- Không thể thay thế: có nghĩa là không có chiến lược tương đương

1.1.5 .Năng lực động:

Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A, năng lực động được định nghĩa là:

“Năng lực động là khả năng tích hợp, xây dựng và định hình lại những tiềm năng

của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”. Năng lực

động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội

mới của thị trường (Wilden và các cộng sự, 2009). Nguồn năng lực động là cơ sở để

tạo ra lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn năng lực

động là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm:

- Có giá trị: là những nguồn lực giúp doanh nghiệp có được sự linh động cần

thiết để đáp ứng được cơ hội của môi trường và đối phó với áp lực của môi trường

hoạt động.

- Hiếm: là những nguồn lực khan hiếm và không được sở hữu bởi đối thủ cạnh

tranh.

- Khó thay thế: là những nguồn lực không dễ dàng bị thay thế bởi những

nguồn lực cạnh tranh khác.

- Khó bắt chước: là những nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao

chép hoặc nhân bản.

Các yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp:

* Chất lượng mối quan hệ (relationship quality):Chất lượng mối quan hệ thể

hiện thông qua bốn thành phần cơ bản:

- Cam kết

- Giữ chữ tín

- Không lợi dụng

- Thỏa mãn

* Nội hóa tri thức (knowledge internalization): là quá trình chuyển đổi dữ

liệu và thông tin thành kiến thức (chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao). Nội

hóa tri thức bao gồm ba thành phần chính:

- Thu thập dữ liệu

- Chuyển đổi thông tin

- Sử dụng kiến thức để ra quyết định kinh doanh

* Đáp ứng thị trường (market responsiveness): Để tồn tại và phát triển,

doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, trong

đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh là hai yếu tố môi trường quan trọng. Đáp ứng

thị trường bao gồm ba thành phần chính:

- Đáp ứng khách hàng.

- Phản ứng đối thủ cạnh tranh

- Thích ứng môi trường vĩ mô

* Định hướng học hỏi (learning orientation): Định hướng học hỏi nói lên

các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt

động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Định

hướng học hỏi bao gồm ba thành phần chính:

- Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên

- Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp

- Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp

* Định hướng kinh doanh (entrepreurial orientation): Định hướng kinh

doanh của doanh nghiệp bao gồm năm thành phần cơ bản:

- Tính độc lập

- Tính sáng tạo

- Tính mạo hiểm

- Tính chủ động

- Tính tiến công trong cạnh tranh

Trong môi trường cạnh tranh các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên

thị trường luôn cần phải nhận dạng, xây dựng, củng cố và phát triển các nguồn tạo

nên năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường,

để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững.

1.1.6 .Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

Năng lực cạnh tranh (lợi thế cạnh tranh) của một doanh nghiệp sẽ xác

định nguyên nhân tại sao các công ty trong cùng một ngành nhưng lại có một số

công ty thì thành công còn một số khác lại thất bại. Như là một quy luật đào thải tự

nhiên, những doanh nghiệp nào không thích nghi được với cơ chế kinh doanh,

không đủ năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp khác thì sẽ cầm chắc sự thất

bại. Ngược lại, sự cạnh tranh lại giúp thúc đẩy sự phát triển của những doanh

nghiệp có khả năng nắm bắt thời cơ, phát huy những thế mạnh của mình và hạn

chế những bất lợi để giành thắng lợi trong cạnh tranh.

Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế đã làm cho môi trường toàn cầu trở nên

năng động hơn, bản chất của sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành và các

doanh nghiệp cũng có sự thay đổi nhanh chóng:

- Các doanh nghiệp giờ đây không còn cạnh tranh trong phạm vi một nước mà

thậm chí khi hoạt động tại một quốc gia thì công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh

tranh toàn cầu với nhiều các đối thủ mạnh hơn.

- Cạnh tranh dựa vào quy mô đã không còn có hiệu quả như trước đây,

ngược lại những doanh nghiệp với quy mô nhỏ có sự linh hoạt và năng động hơn

trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ hoạt động mang lại hiệu quả hơn.

- Nếu như trước đây các doanh nghiệp có thể cạnh tranh dựa vào các yếu tố

công nghệ hiện đại, dựa vào khả năng tiếp cận với các nguồn vốn lớn hay nguồn

nguyên vật liệu thì giờ đây toàn cầu hoá đã làm cho những yếu tố tạo nên lợi thế

cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo.

- Ngày nay các doanh nghiệp có xu hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình

trên cơ sở nguồn nhân lực chiến lược, mang tính độc đáo, khó có khả năng bị sao

chép như các yếu tố cạnh tranh khác.

Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ giúp cho bản thân các

doanh nghiệp trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn trong việc thực hiện các chức năng,

vai trò của mình: phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, kích thích sản xuất phát

triển, v.v…

Dù tất cả các công ty có làm bất cứ điều gì để tạo ra lợi thế đi nữa thì rồi nó

cũng sẽ không còn là lợi thế. Và vì vậy thường xuyên đánh giá và nâng cấp các lợi

thế cạnh tranh, tạo ra những lợi thế mới phù hợp với điều kiện cạnh tranh hiện tại sẽ

mang lại hiệu quả cao.

1.2 .Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại (NHTM):

1.2.1 . Khái niệm:

Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là việc ngân hàng đó tạo ra, duy trì

đồng thời phát triển được những lợi thế nhằm mục đích duy trì và mở rộng thị phần

để đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình của ngành và liên tục

tăng. Bên cạnh đó đảm bảo được sự hoạt động an toàn, lành mạnh để có khả năng

chống đỡ và vượt qua những biến động của môi trường kinh doanh.

1.2.2 .Đặc điểm hoạt động và cạnh tranh của NHTM:

1.2.2.1 .Đặc điểm hoạt động của NHTM:

Cấu trúc tài sản, cơ cấu vốn kinh doanh và nguồn sinh lợi có tính đặc thù

riêng. Do NHTM kinh doanh tiền và các giấy tờ có giá khác nên cấu trúc tài sản có

sự khác biệt so với cấu trúc tài sản của các doanh nghiệp phi tài chính khác: tài sản

chủ yếu là tài sản tài chính. Cơ cấu vốn kinh doanh gồm phần lớn là vốn huy động

từ bên ngoài và chỉ một phần nhỏ là vốn tự có của ngân hàng. Nguồn gốc sinh lời

cũng khác so với các doanh nghiệp phi tài chính: ngân hàng chủ yếu kiếm lợi nhuận

từ việc cho vay và đầu tư.

Khách hàng vừa là nhà cung ứng vừa là người tiêu thụ. Khách hàng có thể

cho ngân hàng vay các khoản tiền tạm thời nhàn rỗi trong ngắn hạn, đồng thời cũng

có thể vay từ ngân hàng cho các mục đích kinh doanh, tiêu dùng khác.

Mối quan hệ với khách hàng dựa trên cơ sở sự tín nhiệm lẫn nhau. Trong

các mối quan hệ kinh doanh, uy tín luôn là yếu tố đặt lên hàng đầu. Trong hoạt động

kinh doanh ngân hàng, uy tín càng đóng vai trò quan trọng hơn. Vì:

- Giá bán (lãi suất) của dịch vụ thường nhỏ hơn nhiều so với giá trị dịch vụ

nên sự bù đắp khi xảy ra rủi ro là rất thấp.

- Do tính chất vô hình của dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường không được

thử trước khi sử dụng nên quyết định sử dụng chủ yếu dựa vào niềm tin.

- Mối quan hệ trên bắt nguồn từ tính chất thông tin không cân xứng trong hoạt

động ngân hàng.

Chế độ bảo hộ độc quyền dành cho ngân hàng hầu như không có. Trong

hoạt động kinh doanh của NHTM, các dịch vụ ngân hàng thường không có quy chế

bảo hộ độc quyền. Vì vậy, các đối thủ cạnh tranh dễ dàng tung ra các sản phẩm,

dịch vụ tương tự nếu đáp ứng được yêu cầu của NHTW.

Môi trường hoạt động nhạy cảm với thông tin. Hoạt động kinh doanh của

NHTM chịu tác động rất lớn từ bởi các thông tin từ thị trường. Khách hàng dễ mất

niềm tin khi tiếp nhận những thông tin bất lợi về ngân hàng. Điều này có thể dẫn tới

tình trạng rút tiền hàng loạt và đẩy ngân hàng vào tình trạng mất khả năng thanh

toán và có thể là phá sản.

Môi trường hoạt động có tính hợp tác cao. Hoạt động kinh doanh của ngân

hàng đòi hỏi phải có sự hợp tác chặt chẽ với các ngân hàng khác. Sự hợp tác giúp

chia sẻ rủi ro kinh doanh và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, tránh tình trạng: sự

phá sản của một ngân hàng làm lung lay cả hệ thống.

Môi trường hoạt động chịu sự tác động lớn từ các yếu tố bên ngoài. Hoạt

động kinh doanh của NHTM có các đặc điểm:

- Chịu sự kiểm soát chặt chẽ của Chính phủ, NHTW. So với các ngành nghề

khác thì hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu sự kiểm soát chặt chẽ nhất nhằm:

đảm bảo an toàn cho các khoản tiết kiệm của người dân; kiểm soát khả năng tạo

tiền của các NHTM và định hướng hoạt động kinh doanh của NHTM có lợi cho sự

phát triển nền kinh tế; đảm bảo công bằng và công khai trong việc sử dụng các dịch

vụ ngân hàng của dân chúng.

- Chịu tác động của nhiều loại rủi ro: lãi suất, tín dụng, tỷ giá, thanh khoản,

quốc gia…

- Chịu ảnh hưởng lớn từ điều kiện bên ngoài: phát triển kinh tế, tình hình chính

trị, văn hóa xã hội, công nghệ….

Môi trường hoạt động chịu sự chi phối mạnh của yếu tố công nghệ. Đây là

chìa khóa quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng ngày nay, bao

gồm các công nghệ mang tính tác nghiệp và công nghệ quản lý. Ứng dụng công

nghệ giúp ngân hàng rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ và cung ứng nhiều dịch vụ

hơn cho khách hàng, giúp quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh.

1.2.2.2 .Đặc điểm cạnh tranh trong Ngân hàng:

Giống như bất cứ loại hình đơn vị nào trong kinh tế thị trường, các NHTM trong

kinh doanh luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt, không chỉ từ các NHTM

khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt động kinh doanh trên thương

trường với mục tiêu là để giành giật khách hàng, tăng thị phần tín dụng cũng như

mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế. Tuy vậy, so với

sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa các NHTM có những

đặc thù nhất định. Cụ thể:

- Kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu

tác động bởi rất nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, xã hội, tâm lý, truyền thống văn

hoá… mỗi một nhân tố này có sự thay đổi dù là nhỏ nhất cũng đều tác động rất

nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung.

- Hoạt động kinh doanh của các NHTM có liên quan đến tất cả các tổ chức

kinh tế, chính trị – xã hội, đến từng cá nhân thông qua các hoạt động huy động tiền

gửi tiết kiệm, cho vay cũng như các loại hình dịch vụ tài chính khác; đồng thời,

trong hoạt động kinh doanh của mình, các NHTM cũng đều mở tài khoản cho nhau

để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung.

- Do hoạt động của các NHTM có liên quan đến tất cả các chủ thể, đến mọi

mặt hoạt động kinh tế – xã hội, cho nên, để tránh sự hoạt động của các NHTM mạo

hiểm nguy cơ đổ vỡ hệ thống, tất cả Ngân hàng Trung ương (NHTW) các nước

đều có sự giám sát chặt chẽ thị trường này và đưa ra hệ thống cảnh báo sớm để

phòng ngừa rủi ro.

- Hoạt động của các NHTM liên quan đến lưu chuyển tiền tệ, không chỉ trong

phạm vi một nước, mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động

kinh tế đối ngoại; do vậy, kinh doanh trong hệ thống NHTM chịu sự chi phối của

nhiều yếu tố trong nước và quốc tế, như: Môi trường pháp luật, tập quán kinh doanh

của các nước, các thông lệ quốc tế… đặc biệt là, nó chịu sự chi phối mạnh mẽ của

điều kiện hạ tầng cơ sở tài chính, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò cực kỳ

quan trọng, có tính chất quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các NH này.

1.2.3 .Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM:

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM gồm các yếu tố bên

trong và bên ngoài.

Các yếu tố bên trong như là: nguồn nhân lực, khả năng tài chính, cơ sở vật

chất, sản phẩm dịch vụ ngân hàng, mạng lưới chi nhánh…

Các yếu tố bên ngoài như là: sự tác động của môi trường vĩ mô, đối thủ cạnh

tranh, nhu cầu và sản phẩm dịch vụ, khách hàng, sản phẩm thay thế.

1.2.3.1 .Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

NHTM:

Với cùng một quy mô, một ngân hàng sẽ có năng lực cạnh tranh cao hơn nếu

môi trường cạnh tranh trong ngành mang tính độc quyền cao có lợi cho ngân hàng

đó. Ngược lại, năng lực cạnh tranh của ngân hàng đó sẽ giảm nếu tính bảo hộ bị dỡ

bỏ. Điều này xuất phát từ thực tế là một ngân hàng không thể tách biệt với môi

trường kinh doanh ngành, với nền kinh tế trong nước và thế giới. Vì thế, sẽ rất

thiếu sót nếu bỏ qua các chỉ tiêu đánh giá tác động của các yếu tố môi trường đến

năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.

+ Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:

+ Tác động của môi trường kinh tế:

Nội lực của nền kinh tế của một quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ

tăng trưởng của GPD, dự trữ ngoại hối…Nếu như nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu

như chỉ số lạm phát, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…đạt mức

độ ổn định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành. Ngược lại, khi môi trường

kinh tế bất ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động kinh doanh và làm giảm tốc

độ phát triển của ngành ngân hàng. Mối quan hệ giữa môi trường kinh tế vĩ mô và

ngành ngân hàng thường là mối quan hệ thuận chiều. Các yếu tố trong môi trường

kinh tế bao gồm trình độ phát triển kinh tế, cơ cấu kinh tế và trình độ phát triển

thương mại điện tử…

Độ mở cửa của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, sự gia tăng nguồn vốn

đầu tư trực tiếp, sự gia tăng trong hoạt động xuất nhập khẩu..

Tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên

địa bàn trong nước cũng như xu thế chuyển hướng hoạt động của các doanh nghiệp

nước ngoài vào trong nước.

Các yếu tố này tác động đến khả năng tích lũy và đầu tư của người dân, khả

năng thu hút tiền gửi, cấp tín dụng và phát triển các sản phẩm của NHTM, khả năng

mở rộng hoặc thu hẹp mạng lưới hoạt động của các ngân hàng…Từ đó làm giảm

hay tăng nhu cầu mở rộng tín dụng, triển khai các dịch vụ, mở rộng thị phần của

NHTM. Để đạt được các mục tiêu trên, các NHTM sẽ áp dụng các chiến lược khác

nhau để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.

Sự biến động của nền kinh tế thế giới sẽ tác động đến lưu lượng vốn của nước

ngòai vào Việt Nam thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp và gián tiếp. Ngòai ra,

chúng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động chung của các NHTM, doanh nghiệp, tổ

chức, cá nhân có tham gia quan hệ thanh toán, mua bán với các doanh nghiệp trong

nước cũng như các NHTM trong nước. Điều này sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của

NHTM trong nước và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các NHTM trong

nước.

+ Tác động của môi trường chính trị – pháp luật:

Môi trường chính trị và pháp luật có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm

năng lực cạnh tranh của bất kỳ NHTM nào. Là một ngành chịu sự kiểm soát chặt

chẽ bởi Chính phủ, các NHTM luôn chịu tác động mạnh mẽ từ môi trường chính trị

và pháp luật. Các yếu tố cần xem xét của môi trường này gồm quan điểm của Đảng,

tính ổn định của môi trường chính trị, tác động của hệ thống pháp luật.

Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh

hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật

đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự

quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các

CSTT của mình. Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều

vào CSTT, tài chính của chính phủ và NHNN.

Ngòai những hệ thống và văn bản pháp luật trong nước, các NHTM còn phải

chịu những qui định, chuẩn mực chung của tổ chức thương mại thế giới (WTO)

trong việc quản trị hoạt động kinh doanh của mình.

Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống pháp luật, chuẩn mực quốc tế,

cũng như chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh

tranh của các NHTM.

+ Tác động của môi trường văn hóa – xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách

hàng. Chính vì thế, môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh

tranh của các ngân hàng. Một số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa: thói

quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư…

+ Tác động của môi trường khoa học công nghệ:

Môi trường khoa học công nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh

của các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi

ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ. Những yếu

tố chính của môi trường khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của

ngân hàng là trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành

công nghệ thông tin và chính sách của Nhà nước.

+ Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô:

+ Mức độ cạnh tranh của ngành ngân hàng:

Mức độ cạnh tranh được đánh giá thông qua số lượng đối thủ trong ngành,

thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạng khả năng của đối thủ, rào cản gây trở ngại

cho việc thoát ra.

Sự phát triển của thị trường tài chính và các ngành phụ trợ liên quan với

ngành ngân hàng trong nước phát triển mạnh là điều kiện để các ngân hàng phát

triển và gia tăng cung vào một ngành có lợi nhuận, từ đó dẫn đến mức độ cạnh

tranh cũng gia tăng.

Với đặc điểm hoạt động của các loại hình định chế tài chính có mối liên hệ rất

chặt chẽ và có sự bổ trợ lẫn nhau. Sự phát triển của thị trường bảo hiểm và thị

trường chứng khoán, một mặt chia sẻ thị phần với ngân hàng, mặt khác buộc các

NHTM phải giảm chi phí và đa dạng hóa các dịch vụ, tăng khả năng cạnh tranh.

+ Sức mạnh mặc cả của khách hàng:

Người mua trong lĩnh vực ngân hàng là những người sử dụng dịch vụ như gửi

tiền, vay vốn, chuyển tiền… Sức mạnh mặc cả của người mua cũng được đánh giá

qua mức độ độc quyền trên thị trường.

+ Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng:

Sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng được đánh giá qua mức độ độc quyền của

nhà cung ứng, được phân thành hai nhóm chính:

- Các nhà cung ứng vốn cho hoạt động: nhà cung ứng vốn bao gồm cá nhân,

tập thể, công ty, tổ chức xã hội và thậm chí là các tổ chức tín dụng đang cạnh tranh

trực tiếp và Ngân hàng nhà nước.

- Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc: như các nhà cung cấp viễn thông,

phần cứng vi tính, phần mềm quản lý, giáo dục đào tạo, kiểm toán.. Đây là những

ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó sẽ giúp ngân hàng nhanh chóng đa dạng hóa

các dịch vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực cũng như có

những kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh.

+ Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có chức năng gần giống chức năng của

sản phẩm mà ngân hàng đang cung cấp. Sản phẩm thay thế có tác động mạnh đến

vòng đời sản phẩm đồng thời có ảnh hưởng đến lợi nhuận tiềm ẩn của ngân hàng

thông qua việc áp đặt mức giá trần cho các sản phẩm. Mối đe dọa của sản phẩm

thay thế được đánh giá qua sự đa dạng của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng

các nhu cầu của khách hàng.

+ Mối đe dọa xâm nhập:

Mối đe dọa xâm nhập được đánh giá thông qua rào cản xâm nhập của ngành

như tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, thương hiệu, quy mô kênh phân phối mà các

ngân hàng đang kinh doanh đã tạo lập, yêu cầu về vốn, chính sách của Chính phủ…

1.2.3.2 .Các chỉ tiêu nội bộ đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM:

Các chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM là: tiềm lực tài

chính, công nghệ ngân hàng, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản lý và cơ cấu

tổ chức, công nghệ thông tin, hoạt động marketing

 Tiềm lực tài chính: Sức mạnh của một ngân hàng được thể hiện qua tiềm

lực tài chính của ngân hàng đó trong một thời điểm nhất định. Tiềm lực tài chính

được thể hiện qua các chỉ tiêu: vốn và mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản hiện

có của ngân hàng, mức độ sinh lời

+ Mức độ an toàn vốn và khả năng huy động vốn của ngân hàng: Tiềm lực

về vốn được thể hiển qua quy mô vốn chủ sở hữu và hệ số an toàn vốn (Capital

Tiềm lực về vốn mà ngân hàng sở hữu sẽ phản ánh sức mạnh tài chính

của ngân hàng và khả năng ngân hàng chống đỡ lại rủi ro. Nguồn vốn tự có

của ngân hàng chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong tổng ngườn vốn của hoạt

động kinh doanh nhưng nó lại là nguồn vốn rất quan trọng từ đó nó thể hiện

quy mô của ngân hàng đồng thời là cơ sở để thu hút các nguồn vốn khác.

Adequacy Ratio – CAR).

+ Chất lượng tài sản hiện có của ngân hàng: Chất lượng tài sản hiên có của

ngân hàng phản ánh khả năng tài chính, khả năng sinh lời, năng lực quản lý của

ngân hàng và được thể hiện qua các chỉ tiêu như: tỷ lệ nợ xấu, khả năng thu hồi các

khoản nợ xấu, mức độ lập dự phòng, rủi ro tín dụng tiềm ẩn và mức độ tập trung

của các danh mục tín dụng. Tỷ lệ nợ quá hạn của ngân hàng cao sẽ phát sinh những

khoản thanh lý và sự sụt giảm thu nhập do các khoản nợ không còn đem lại lợi

nhuận cho ngân hàng nữa. Lập quỹ dự phòng rủi ro và phân loại tài sản là một điều

cần thiết cho việc bù đắp những khoản nợ xấu của ngân hàng, nếu quỹ dự phòng

của ngân hàng không có khả năng bù đắp rủi ro thì lúc đó ngân hàng sẽ phải sử

dụng lợi nhuận và vốn tự có để bù đắp vào.

+ Mức sinh lợi: Phản ánh kết quả hoạt động và kết quả cạng tranh của ngân

hàng. Chỉ tiêu mức sinh lợi được phân tích qua các chỉ tiêu như: tốt độ tăng trưởng

lợi nhuận, giá trị của lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE,

tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có ROA, cơ cấu của lợi nhuận…

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE (Return On Equity): chỉ tiêu đo

lường hiệu quả sử dụng 1 động vốn tự có. NHNN yêu cầu các ngân hàng TM duy trì

tỷ lệ ROE ở mức > 10%.

ROA (Return On Asset ) là chỉ tiêu xác định hiệu quả kinh doanh tính trên 1

đồng tài sản. ROA lớn thì hiệu quả kinh doanh của ngân hàng tốt, ngân hàng có cơ

cấu tài sản hợp lý và có sự điều động linh hoạt giữa các mục tiêu trên tài sản có

trước những biến động của nền kinh tế. Nếu ROA quá lớn sẽ dẫn đến rủi ro, có thể

dự báo trước sự thàng công hoặc thất bại của ngân hàng thông việc so sánh ROA

giữa các kỳ hạch toán và đối chiếu với sự di chuyển của các loại tài sản hiện có của

ngân hàng.

 Nguồn nhân lực:

Trong một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như NHTM thì yếu tố con người

có vai trò quan trọng trong việc thể hiện chất lượng của dịch vụ. Vì vậy đòi hỏi rất

cao đối với đội ngũ nhân viên ngân hàng, từ đó giúp ngân hàng chiếm giữ thị phần

cũng như tăng hiệu quả kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.

Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các NHTM phải được xem xét

trên cả hai khía cạnh số lượng và chất lượng lao động.

* Về số lượng lao động: Để có thể mở rộng mạng lưới nhằm tăng thị phần và

phục vụ tốt khách hàng, các NHTM nhất định phải có lực lượng lao động đủ về số

lượng. Tuy nhiên cũng cần so sánh chỉ tiêu này trong mối tương quan với hệ thống

mạng lưới và hiệu quả kinh doanh để nhìn nhận năng suất lao động của người lao

động trong ngân hàng.

* Về chất lượng lao động: Chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thể

hiện qua các tiêu chí:

+ Trình độ văn hóa của đội ngũ lao động: bao gồm trình độ học vấn và các kỹ

năng hỗ trợ như ngoại ngữ, tin học, khả năng giao tiếp, thuyết trình, ra quyết định,

giải quyết vấn đề, ... Tiêu chí này khá quan trọng vì nó là nền tảng thể hiện khả

năng của người lao động trong ngân hàng có thể học hỏi, nắm bắt công việc để thực

hiện tốt kỹ năng nghiệp vụ.

+ Kỹ năng quản trị đối với nhà điều hành; trình độ chuyên môn nghiệp vụ và

kỹ năng thực hiện nghiệp vụ đối với nhân viên: đây là tiêu chí quan trọng quyết

định đến chất lượng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. NHTM cần

một đội ngũ những nhà điều hành giỏi để giúp bộ máy vận hành hiệu quả và một

đội ngũ nhân viên với kỹ năng nghiệp vụ cao, có khả năng tư vấn cho khách hàng

để tạo được lòng tin với khách hàng và ấn tượng tốt về ngân hàng. Đây là những

yếu tố then chốt giúp ngân hàng cạnh tranh giành khách hàng.

Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo trong ngân hàng

có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động

ngân hàng. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để ngân hàng có một

chiến lược kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Thông thường đánh giá năng lực

quản trị, kiểm soát, điều hành của một ngân hàng người ta xem xét đánh giá các

chuẩn mực và các chiến lược mà ngân hàng xây dựng cho hoạt động của mình. Hiệu

quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt qua những bất

trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng.

Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối

với năng lực cạnh tranh của một NHTM. Chất lượng nguồn nhân lực là kết quả của

sự cạnh tranh trong quá khứ đồng thời lại chính là năng năng lực cạnh tranh của

ngân hàng trong tương lai. Có một đội ngũ cán bộ thừa hành và nhân viên giỏi, có

khả năng sáng tạo và thực thi chiến lược sẽ giúp ngân hàng hoạt động ổn định và

bền vững.Có thể khẳng định nguồn nhân lực đủ về số lượng và đầy về chất lượng là

một biểu hiện năng lực cạnh tranh cao của NHTM.

 Công nghệ thông tin:

Công nghệ giữ một vai trò quan trọng trong lĩnh vực ngân hàng và nó là một

trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng. Sự phát triển của

khoa học công nghệ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và có sự tác

động đến khả năng tăng trưởng của nhiều ngành. Công nghệ thông tin sẽ cung cấp

các trang thiết bị, máy móc và các phần mềm ứng dụng cho các cơ quan kiểm toán

và các ngân hàng.

Trước đây, thu nhập của các ngân hàng là do hoạt động tín dụng mang lại

nhưng ngày nay do ứng dụng công nghệ thông tin nên các dịch vụ của ngân hàng

ngày càng đa dạng và phong phú. Do đó, thu nhập từ các dich vụ ngày càng tăng và

trở thành một nguồn thu nhập chính của ngân hàng. Công nghệ ngân hàng bao gồm:

hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống các ngân hàng bán lẻ, các máy rút tiền tự động

ATM (Automatic Teller Machine), hệ thống báo cáo rủi ro...

Việc nâng cấp và đổi mới công nghệ của các ngân hàng là một trong những

chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của ngân hàng. Với tốc độ phát triển nhanh

của ngành công ngệ thông tin và ngành công nghệ ngân hàng thì các ngân hàng

không phải chú ý đến khả năng công nghệ hiện đại của mình mà còn chú ý nâng cấp

đến năng lực công nghệ của mình trong tương lai. Do đó, năng lực công nghệ của

ngân hàng thể hiện ở cả hai mặt số lượng, chất lượng của công nghệ hiện đại và khả

năng đổi mới ứng dụng các công nghệ ở tương lai.

Bên cạnh đó, hệ thống thông tin nội bộ cũng là một yếu tố quan trọng góp

phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Chiến lược, tầm nhìn của ngân

hàng phải được thấu hiểu từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên thấp nhất. Vì vậy đòi

hỏi hệ thống thông tin nội bộ của ngân hàng phải luôn được thông suốt, chính xác

và đầy đủ, đảm bảo tất cả mọi thành viên trong ngân hàng thấu hiểu một cách toàn

vẹn. Hệ thống thông tin nội bộ tốt sẽ giúp ngân hàng lưu trữ thông tin dài lâu và

giảm rất nhiều chi phí liên quan đến quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng.

 Hoạt động marketing:

Marketing ngày nay là khâu quan trọng của quá trình tái sản xuất hàng hóa, nó

có ý nghĩa quyết định đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngân hàng

cũng giống như các doanh nghiệp kinh doanh khác trên thị trường, hoạt động ngân

hàng cũng cần phải có vốn, có mua – bán, có lợi nhuận, … nhưng hoạt động chủ

yếu của ngân hàng là kinh doanh tiền tệ và cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Do đó,

hoạt động marketing của ngân hàng là một tiến trình mà trong đó ngân hàng hướng

mọi nỗ lực vào việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng một cách chủ

động, từ đó thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của ngân hàng.

Hoạt động marketing của ngân hàng thể hiện qua các lĩnh vực sau:

+ Sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường:

Một sản phẩm được xem là có chất lượng thì sản phẩm đó phải đảm bảo được

các đặc điểm về độ bền, độ an toàn, độ tin cậy, tính kỹ thuật (chức năng, công

dụng), tính thẩm mỹ, tính hiệu dụng, tính kinh tế của sản phẩm. Điều khách hàng

quan tâm đến đầu tiên khi quyết định chọn một sản phẩm chính là chất lượng sản

phẩm và chất lượng sản phẩm tốt sẽ là công cụ quảng cáo hiệu quả nhất cho doanh

nghiệp mà không phải mất tiền. Do đó, chất lượng sản phẩm tạo ra lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp.

Các ngân hàng cần đặt khách hàng lên hàng đầu vì khách hàng chính là thước

đo của sản phẩm. Các ngân hàng cần phải biết khách hàng mình là ai, nhu cầu của

họ là gì để có thể tạo ra những sản phẩm dịch vụ hữu dụng, tin cậy từ đó ngân hàng

sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tạo ra được lợi thế cạnh tranh hơn so

với các ngân hàng khác.

+ Giá cả sản phẩm, dịch vụ:

Giá cả trong hoạt động ngân hàng chính là khoản phí mà khách hàng phải trả

cho ngân hàng khi sử dụng các dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Nó được biểu thị

dưới dạng các khoản lãi suất tiền gửi, tiền vay, các khoản chi phí nghiệp vụ ngân

hàng. Đây là nhân tố xác định thu nhập của ngân hàng trên cơ sở đánh giá chi phí

mà NH bỏ ra.

Để có được mức giá phù hợp với từng đối tượng khách hàng và đảm bảo lợi

nhuận cho khách hàng và ngân hàng phù hợp với đối thủ cạnh tranh thì các ngân

hàng phải xây dựng chiến lược về giá cho các sản phẩm dịch vụ của mình.

+ Mạng lưới hoạt động:

Mạng lưới hoạt động là một yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của

ngân hàng. Không phải cứ có mạng lưới hoạt động nhiều, rộng khắp là tạo được

danh tiếng và chiếm được nhiều thị phần trên thị trường. Có nhiều chi nhánh, phòng

giao dịch kinh doanh thành công nhưng cũng có nhiều chi nhánh, phòng giao dịch

lại kinh doanh thất bại. Do đó, các ngân hàng cần phải nghiên cứu, khảo sát, phân

khúc thị trường, nắm bắt được nhu cầu thị hiếu của khách hàng từ đó mới quyết

định nên mở chi nhánh, phòng giao dịch ở đâu để thu được lợi nhuận và kinh doanh

thành công nhất.

+ Truyền thông và thương hiệu:

Đây là hoạt động quan trọng liên quan đến mối quan hệ xã hội, là hoạt động có

tổ chức của ngân hàng với mục đích hình thành những hình ảnh tốt đẹp về ngân

hàng trong con mắt của công chúng bằng cách cung cấp các thông tin quan trọng và

đáng tin cậy về các hoạt động của ngân hàng thông qua các phương tiện truyền

thông đại chúng như: giới thiệu sản phẩm dịch vụ, thông báo các hoạt động của

ngân hàng, giới thiệu các chương trình khuyến mãi dự thưởng, tuyên truyền, củng

cố hình ảnh của ngân hàng…đến tất cả các đối tượng khách hàng.

Thương hiệu là một nguồn lực vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp và cho cả ngân hàng. Thương hiệu của ngân hàng được hình thành từ các

hoạt động kinh doanh, hoạt động marketing, sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng

cung ứng.

Các ngân hàng cần phải thực hiện các hoạt động kinh doanh của mình với chất

lượng tốt thì ngân hàng đó mới xây dựng được thương hiệu và chinh phục được

khách hàng trong và ngoài nước.

+ Con người:

Hoạt động marketing của ngân hàng phức tạp hơn nhiều bởi tính đa dạng,

nhảy cảm của hoạt động ngân hàng, đặc biệt là quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ

ngân hàng có sự tham gia đồng thời của cả cơ sở vật chất, khách hàng và nhân viên

ngân hàng. Nhân viên là yếu tố quan trọng trong quá trình cung ứng, chuyển giao

sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Vì vậy cần nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn thể

nhân viên ngân hàng theo định hướng phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.

Hiện nay các ngân hàng đều tập trung vào việc đào tạo nâng cao trình độ toàn

diện cho nhân viên ngân hàng, đưa ra những chính sách về tiền lương, đãi ngộ

khuyến khích nhân viên làm việc tích cực, bố trí công việc hợp lý, từng bước xây

dựng phong cách văn hóa riêng của ngân hàng mình, văn hoá kinh doanh ngân

hàng.

+Quy trình cung ứng:

Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng được thể hiện trong quá trình cung ứng sản

phẩm của ngân hàng. Thực tế cho thấy, quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân

hàng thường diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ. Chính điều này đã làm cho sản

phẩm dịch vụ ngân hàng không có khả năng lưu trữ. Lý do này đòi hỏi ngân hàng

phải có hệ thống, phương pháp phục vụ nhanh với nhiều quầy, địa điểm giao dịch.

+ Cơ sở vật chất:

Những yếu tố về cơ sở vật chất đi kèm với dịch vụ làm tăng thêm chất lượng

dịch vụ trong con mắt khách hàng có thể là các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng

giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ trang trí

đẹp mắt, ấn tượng, nổi bật với phong cách chuyên nghiệp. Hoặc các dấu hiệu chứng

tỏ uy tín, chất lượng dịch vụ của ngân hàng: quy chế hoạt động, quy trình nghiệp

vụ, các chứng nhận khu vực và quốc tế…

1.3 .Các công cụ chủ yếu để nghiên cứu năng lực cạnh tranh và lựa chọn giải

pháp:

Ma trận SWOT là ma trận dùng để đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu

được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ

thảo luận và đưa ra các quyết định, có thể sử dụng ma trận này trong mọi quá trình

ra quyết định của doanh nghiệp.

Để xây dựng được ma trận SWOT thì chúng ta phải tìm ra được các cơ hội và

các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu của doanh nghiệp dựa vào các ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation), ma trận hình ảnh

cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE: Internal Factor Evaluation

Matrix) để xây đựng lên.

1.3.1 .Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin như kinh tế, chính trị, xã hội… Có 5 bước để xây dựng ma

trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ

hội lẫn nguy cơ đe dọa ảnh hưởng đến công ty.

 Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của

từng yếu tố đến sự thành công của công ty. Các cơ hội thường có mức phân loại cao

hơn các đe dọa. Mức phân loại có thể xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh

tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo

luận. Tổng các mức phân loại cho các yếu tố phải bằng 1.0.

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là

phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản

ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.

 Nhân tầm quan trọng với loại của các yếu tố để xác định số điểm về tầm

quan trọng.

 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng để xác định tổng điểm cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội và đe dọa được bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao

nhất có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5.

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Liết kê các cơ hội và nguy cơ

ảnh hưởng tới doanh nghiệp

Tổng cộng 1.0

1.3.2 .Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở

rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, phân loại và tổng điểm quan trọng

có cùng ý nghĩa.

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Đối thủ Đối thủ

cạnh tranh 1 cạnh tranh 2 Các yếu tố thành công Mức Điểm Điểm quan trọng Hạng Hạng quan trọng quan trọng

Liệt kê các ưu thế và khuyết

điểm của các công ty

Tổng cộng 1.0

1.3.3 .Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh

và yếu của các bộ phận trong doanh nghiệp, ma trận có thể xây dựng dựa trên 5

bước:

 Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong qui trình phân tích nội bộ.

 Ấn định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) tới 1.0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố. Tổng các mức quan trọng này phải bằng 1.0.

 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4

là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản

ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.

 Nhân tầm quan trọng với loại của các yếu tố để xác định số điểm về tầm

quan trọng.

 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng để xác định tổng điểm cho tổ chức.

Bất kể số các điểm mạnh và điểm yếu được bao nhiêu, tổng số điểm quan

trọng cao nhất có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5.

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh và

điểm yếu từ việc phân tích

nội bộ trong doanh nghiệp Tổng cộng 1.0

1.3.4 .Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là ma trận đưa ra các cơ hội và các nguy cơ, các điểm mạnh và

các điểm yếu của doanh nghiệp để xem ảnh hưởng của nó như thế nào đến vị thế

hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong các mối quan hệ tương tác lẫn nhau, và

sau đó chúng ta có thể phân tích và xác định lại vị thế chiến lược của các mối quan

hệ.

Bảng 1.5: Ma trân SWOT

O (Opportunities) Những cơ hội T (Threats) Những nguy cơ

S Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Kết hợp những cơ hội phù hợp với Kết hợp những điểm mạnh để (Strengths)

những điểm mạnh để có thể phát huy giảm tối đa khả năng bị thiệt Những điểm

hết khả năng của doanh nghiệp. hại của doanh nghiệp vì các mạnh

nguy cơ từ bên ngoài.

Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Kết hợp nhằm khắc phục những điểm Kết hợp nhằm khắc phục

yếu để theo đuổi và nắm bắt những cơ những điểm yếu để có thể W

hội từ bên ngoài. Những cơ hội lớn bên giảm bớt những nguy cơ. Một (Weaknesses)

ngoài đang tồn tại và doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải đối mặt với Những điểm

luôn có những mặt hạn chế ngăn cản vô số đe dọa từ bên ngoài và yếu

khai thác những cơ hội này. những điểm yếu có thể dẫn

đền tình trạng không an toàn

cho doanh nghiệp.

Trong đó:

- Kết hợp giữa S - O (Strengths – Opportunities): Các giải pháp phát triển: Các

giải pháp dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội của thị trường.

- Kết hợp giữa W - O (Weaknesses – Opportunities): Các giải pháp cạnh tranh:

Các giải pháp dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu của doanh nghiệp để tận

dụng cơ hội của thị trường.

- Kết hợp giữa S - T (Strengths – Threats): Các giải pháp chống đối: Các giải

pháp dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ có thể xảy ra của thị

trường.

- Kết hợp giữa W - T (Weaknesses – Threats): Các giải pháp phòng thủ: Các

giải pháp dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa có thể có của các điểm

yếu trong doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Với cơ sở lý thuyết đã được trình bày ở trong chương 1, tôi đã chuẩn bị nền

tảng kiến thức một cách đầy đủ để có thể xây dựng và đưa ra những giải pháp hữu

ích cho chi nhánh. Qua quá trình tìm hiểu về chi nhánh, tôi nhận thấy cần phải nhận

diện nhiều mặt và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của chi nhánh để có thể

định hướng và xây dựng các giải pháp một cách đúng đắn và đạt hiệu quả. Chương

tiếp theo, bên cạnh việc phân tích về thực trạng cạnh tranh, thì tôi còn phân tích về

môi trường kinh doanh và các đối thủ cạnh tranh của BIDV chi nhánh Đồng Nai để

có thể đưa ra các giải pháp đúng đắn cho chi nhánh.

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH

TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐỒNG NAI

2.1 .Tổng quan về Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát

triển Đồng Nai (BIDV Đồng Nai)

2.1.1 .Giới thiệu về Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và

Phát triển Đồng Nai:

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Đồng

Nai.

Tên gọi tắt: BIDV Đồng Nai

Địa chỉ: Số 7, đường Hoàng Minh Châu, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Điện thoại: 0613.842829 Fax: 0613.842729

Giám đốc: Quyền Giám đốc Phạm Văn Tiến

Lịch sử hình thành:

Năm 1977, Chi nhánh Ngân hàng Kiến thiết trực thuộc Sở Tài chính Đồng Nai

được thành lập do đồng chí Nguyễn Thanh Bình làm giám đốc chỉ vỏn vẹn là cho

vay ngắn hạn đối với các nhà máy quốc doanh. Năm 1981, Hội đồng Chính phủ có

quyết định chuyển Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam từ Bộ Tài chính thành đơn vị

trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đổi tên là Ngân hàng Đầu tư và xây

dựng Việt Nam. Do vậy, Chi hàng Kiến thiết Đồng Nai cũng đã được đổi tên thành

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và xây dựng Đồng Nai. Tháng 11-1990, Chủ tịch Hội

đồng Bộ trưởng có quyết định chuyển Ngân hàng Đầu tư và xây dựng Việt Nam

được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam. Và Chi nhánh Ngân

hàng Đầu tư và xây dựng Đồng Nai cũng đã được đổi tên là Chi nhánh Ngân hàng

Đầu tư và phát triển Đồng Nai cho đến ngày nay.

Quá trình phát triển:

Ở Đồng Nai, nhắc đến Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Đồng Nai

(BIDV Đồng Nai) là phải nói đến nhiều công trình xây dựng và nhà máy lớn được

đầu tư từ nguồn vốn của BIDV Đồng Nai. Chỉ tính trong vòng 10 năm (1981-1991),

BIDV Đồng Nai đã cung ứng tổng nguồn vốn hơn 2.320 tỷ đồng cho 1.623 công

trình, dự án trên các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp, giao thông, phúc lợi xã hội

như: Trạm điện 220KV Long Bình, Nhà máy A42, Tổng công ty cao su Đồng Nai,

Nhà máy gạch men Thanh Thanh, đặc biệt là Nhà máy thủy điện Trị An... Bước

sang thời kỳ đổi mới và hội nhập, BIDV Đồng Nai cũng phải nhanh chóng chuyển

đổi theo cơ chế thị trường, ứng dụng công nghệ mới để triển khai nhiều dịch vụ hiện

đại đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và nâng

cao chất lượng, hiệu quả hoạt động. Các dịch vụ mới như: phát hành thẻ tín dụng

quốc tế, ATM, ví điện tử VnMart, thanh toán tiền hàng qua thiết bị POS/EDC, dịch

vụ ngân hàng điện tử mobile banking, internet banking, ứng dụng Smart Banking…

đã đem lại nhiều tiện lợi cho khách hàng, đảm bảo nhanh chóng, an toàn. BIDV

Đồng Nai còn bám sát mục tiêu, định hướng phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn

để có hướng đầu tư đúng trọng tâm, trọng điểm, điển hình là đã đầu tư nguồn vốn

cho xây dựng hạ tầng các khu công nghiệp: Nhơn Trạch 1, Nhơn Trạch 3, Nhơn

Trạch 5, đường cao tốc quốc lộ 51… Không chỉ có vậy, quy mô khách hàng cũng

được mở rộng cho vay đến doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp

nhỏ và vừa tại Đồng Nai.

2.1.2 .Cơ cấu tổ chức:

2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức của BIDV Đồng Nai:

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG

QLRR

KHCN

TTQT

QTTD

PHÒNG

TỔ

PHÒNG

QL&DV

ĐIỆN

GDKH

QLNB

TOÁN

PGD

LONG

BIÊN

THANH

ĐỒNG

TÂN

KHÁNH

HÙNG

KHDN

BÌNH

KHỞI

HÒA

PGD TAM HIỆP

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Đồng Nai

(Nguồn: Phòng Quản lý Nội bộ)

2.1.2.2. Chức năng của các phòng ban:

Ban Giám Đốc: gồm Giám đốc và hai phó giám đốc có trách nhiệm trực tiếp

điều hành hoạt động của chi nhánh theo ủy quyền của Tổng giám đốc BIDV. Ban

giám đốc hướng dẫn, kiểm tra, giám sát thực hiện đúng chức năng của các phòng

ban; ký duyệt các hợp đồng tín dụng; đề ra chính sách đào tạo, khen thưởng, kỷ luật

đối với các cán bộ nhân viên của chi nhánh; xây dựng chiến lược hoạt động, phát

triển kinh doanh.

Phòng Khách hàng Doanh nghiệp:

- Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng: tham mưu, đề xuất chính

sách, kế hoạch phát triển khách hàng; trực tiếp tiếp thị và bán sản phẩm (sản phẩm

bán buôn, tài trợ thương mại, kinh doanh vốn và tiền tệ,...); chịu trách nhiệm thiết

lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng và bán sản phẩm của ngân

hàng.

- Công tác tín dụng: trực tiếp đề xuất hạn mức, giới hạn tín dụng và đề xuất tín

dụng; theo dõi, quản lý tình hình hoạt động của khách hàng, kiểm tra giám sát

khoản vay, phát hiện kịp thời các khoản vay có dấu hiệu rủi ro và đề xuất xử lý;

phân loại, rà soát phát hiện rủi ro, lập báo cáo phân tích, đề xuất các biện pháp

phòng ngừa, xử lý rủi ro, thực hiện xếp hạng tín dụng nội bộ cho khách hàng theo

quy định và tham gia ý kiến về việc trích lập dự phòng rủi ro tín dụng; tiếp nhận,

kiểm tra hồ sơ đề nghị miễn/giảm lãi, đề xuất miễn/giảm lãi và chuyển Phòng Quản

lý rủi ro xử lý tiếp theo quy định; tuân thủ các giới hạn hạn mức tín dụng của ngân

hàng đối với khách hàng, theo dõi việc sử dụng hạn mức của khách hàng.

- Thực hiện nghiệp vụ tài trợ thương mại.

- Các nhiệm vụ khác: quản lý thông tin khách hàng; thực hiện các giao dịch

mua bán ngoại tệ với khách hàng; phối hợp, hỗ trợ các đơn vị liên quan trong phạm

vi quản lý nghiệp vụ; cập nhật thông tin diễn biến thị trường và sản phẩm; thực hiện

báo cáo phục vụ công tác quản trị điều hành của Ban giám đốc và của BIDV theo

quy định.

Phòng Khách hàng Cá nhân:

- Công tác tiếp thị và phát triển khách hàng: tham mưu, đề xuất chính sách và

kế hoạch phát triển khách hàng cá nhân; thu thập thông tin về thị trường bán lẻ để

xây dựng chính sách, kế hoạch và biện pháp phát triển khách hàng, phát triển sản

phẩm ngân hàng bán lẻ thích hợp theo định hướng của BIDV và phù hợp với điều

kiện thực tế của chi nhánh; xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình

marketing tổng thể cho từng nhóm sản phẩm; tiếp nhận, triển khai và phát triển các

sản phẩm tín dụng, dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân; tổ chức quảng

bá, giới thiệu với khách hàng về những sản phẩm dịch vụ của BIDV dành cho khách

hàng cá nhân, những tiện ích và những lợi ích mà khách hàng được hưởng.

- Công tác bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ: đầu mối tiếp nhận và

triển khai các sản phẩm ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh, xây dựng kế hoạch bán sản

phẩm đối với khách hàng cá nhân. Chịu trách nhiệm về việc bán sản phẩm, nâng

cao thị phần của chi nhánh, tối ưu hoá doanh thu nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận, phù

hợp với chính sách và mức độ chấp nhân rủi ro của ngân hàng.

- Công tác tín dụng: tiếp xúc với khách hàng, thu thập thông tin, phân tích

khách hàng, khoản vay, lập báo cáo thẩm định, đối chiếu với các điều kiện tín dụng

và các quy định về quản lý tín dụng, quản lý rủi ro, lập báo cáo đề xuất cấp tín

dụng, thông báo cho khách hàng về quyết định cấp tín dụng, hướng dẫn hoàn thiện

hồ sơ vay vốn và các điều kiện tín dụng yêu cầu. Tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ giải

ngân và thực hiện đề xuất giải ngân trình lãnh đạo hoặc trực tiếp quyết định giải

ngân theo phân cấp uỷ quyền/theo sản phẩm/theo các quy định liên quan. Tiếp

nhận, kiểm tra hồ sơ đề nghị miễn/giảm lãi, đề xuất miễn/giảm lãi và chuyển Phòng

Quản lý rủi ro xử lý tiếp theo quy định. Theo dõi tình hình hoạt động của khách

hàng, đôn đốc khách hàng trả nợ, xử lý khi khách hàng không thực hiện đúng các

điều khoản thoả thuận trong hợp đồng.

- Các nhiệm vụ khác: quản lý thông tin khách hàng; phối hợp, hỗ trợ các đơn

vị liên quan trong phạm vi quản lý nghiệp vụ; cập nhật thông tin diễn biến thị

trường và sản phẩm; thực hiện báo cáo phục vụ công tác quản trị điều hành của Ban

giám đốc và của BIDV theo quy định..

Phòng Quản lý Rủi ro: Tham mưu, đề xuất chính sách, biện pháp nâng cao

và phát triển hoạt động tín dụng; quản lý, giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm

ẩn đối với danh mục tín dụng của chi nhánh; duy trì việc áp dụng hệ thống đánh giá,

xếp hạng tín dụng. Kiểm tra việc đề xuất giới hạn tín dụng của các phòng liên quan

và đề xuất xử lý nếu có vi phạm. Đảm bảo mọi khoản tín dụng được cấp ra tuân thủ

đúng quy định quản lý rủi ro và trong mức chấp nhận rủi ro của BIDV và chi

nhánh. Thực hiện công tác quản lý rủi ro tác nghiệp, kiểm soát nội bộ và phòng

chống rửa tiền.

Phòng Quản trị Tín dụng: trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay,

bảo lãnh đối với khách hàng theo quy định, quy trình của BIDV và của chi nhánh.

Thực hiện tính toán và trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của

Phòng Quản lý khách hàng theo đúng quy định của BIDV và chi nhánh; gửi kết quả

cho Phòng quản lý rủi ro để thực hiện rà soát, trình cấp có thẩm quyền quyết định.

Phòng thanh toán quốc tế: trực tiếp thực hiện các giao dịch tài trợ thương

mại với khách hàng. Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan trực tiếp tiếp thị,

tiếp cận khách hàng, giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ về tài trợ thương mại.

Theo dõi, đánh giá việc sử dụng các sản phẩm tài trợ thương mại, đề xuất cải tiến,

nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Tiếp thu, tìm hiểu nhu cầu sử dụng dịch vụ

của khách hàng, trước hết là các nghiệp vụ liên quan đến đối ngoại. Tiếp nhận các ý

kiến phản hồi từ khách hàng và đề xuất cách giải quyết và tư vấn cho khách hàng về

các giao dịch đối ngoại, hợp đồng thương mại…

Phòng Giao dịch khách hàng: trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với

khách hàng. Thực hiện công tác phòng chống rửa tiền đối với các giao dịch phái

sinh theo quy định của nhà nước và BIDV; phát hiện, báo cáo và xử lý các giao dịch

có dấu hiệu đáng ngờ trong tình huống khẩn cấp.

Phòng Quản Lý Nội Bộ:

Công tác kế hoạch tổng hợp: tham mưu xây dựng kế hoạch phát triển và kế

hoạch kinh doanh của chi nhánh; tổ chức thực hiện triển khai kế hoạch kinh doanh

và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh.

Công tác nguồn vốn: đề xuất việc thực hiện và điều hành quản lý nguồn vốn;

chính sách, biện pháp và các giải pháp phát triển nguồn vốn, giảm chi phí vốn để

góp phần nâng cao lợi nhuận. Đề xuất các giải pháp về lãi, về huy động vốn và điều

hành vốn phù hợp với chính sách chung của BIDV và tình hình thực tế tại chi

nhánh.

Công tác tài chính kế toán: quản lý và thực hiện việc hạch toán kế toán chi tiết,

kế toán tổng hợp và thực hiện công tác hậu kiểm đối với hoạt động của chi nhánh

(bao gồm các phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm)

Công tác hành chính nhân sự: quản lý cán bộ, nhân viên; điều động, bố trí

công việc phù hợp với trình độ chuyên môn nghiệp vụ của từng cán bộ nhân viên

nhằm mang lại hiệu quả làm việc cao nhất. Tham mưu cho giám đốc các vấn đề như

xây dựng nội quy cơ quan, chế độ khen thưởng, kỷ luật, công tác đào tạo. Phân tích,

đánh giá các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động của chi nhánh; thực hiện

công tác hành chính, văn thư; thực hiện công tác xây dựng cơ bản như mua sắm,

quản lý, sửa chữa tài sản cố định.

Công tác điện toán: hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các Phòng, đơn vị

trực thuộc chi nhánh, các cán bộ trực tiếp sử dụng để vận hành thành thạo, đúng

thẩm quyền, chấp hành quy định và quy trình của BIDV trong lĩnh vực công nghệ

thông tin. Hỗ trợ khách hàng sử dụng các dịch vụ có tiện ích và ứng dụng công nghệ

cao.

Phòng Quản lý và Dịch vụ Kho quỹ: trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản

lý kho và xuất/nhập quỹ. Chịu trách nhiệm về việc đề xuất cho Giám đốc chi nhánh

về các biện pháp, điều kiện đảm bảo an toàn kho, quỹ và an ninh tiền tệ; phát triển

các dịch vụ về kho quỹ; thực hiện đúng quy chế, quy trình quản lý kho; đảm bảo an

toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ, bảo đảm tài sản của chi nhánh và của khách hàng.

Các Phòng giao dịch trực thuộc: huy động tiền gửi (nội tệ, ngoại tệ) từ các

tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế theo quy định của BIDV. Giới thiệu,

tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm dịch vụ của NH. Hướng dẫn khách hàng

xây dựng dự án, phương án vay vốn; tiếp nhận và thẩm định (nếu vượt quyền thì

trình NH cấp trên quyết định); tổ chức giải ngân, thu nợ, lãi theo hợp đồng tín dụng

đã ký. Quản lý theo dõi các khoản dư nợ, phân loại khách hàng, phân tích nợ xấu để

chủ động có phương án xử lý. Mở tài khoản tiền gửi, làm dịch vụ chuyển tiền, thu

chi tiền mặt, đảm bảo an toàn quỹ tiền mặt, các chứng từ có giá,…Báo cáo thống kê

theo quy định của BIDV và thực hiện các chức năng khác do cấp trên giao.

Nhận xét: nhìn vào cơ cấu tổ chức hoạt động của chi nhánh nhận thấy rằng

các phòng ban có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau tạo cho khả năng hoạt động của các

phòng tốt hơn. Chi nhánh đang sử dụng mô hình tổ chức mới trong hoạt động ngân

hàng giúp cho chi nhánh hoạt động tốt hơn và phục vụ khách hàng được tốt nhất,

giúp chi nhánh nâng cao thị phần, tăng lợi nhuận.

2.1.3 . Kết quả hoạt động của BIDV Đồng Nai thời gian qua:

Là một trong số những NHTMCP lớn, với lợi thế đi đầu, qua 40 năm hình

thành và phát triển, đến nay BIDV Đồng Nai đã có vị thế nhất định trong toàn

ngành, tốc độ tăng trưởng năm sau luôn cao hơn năm trước.

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016

2014

2015

2016

2015 so 2014

2016 so 2015

(Triệu

Chỉ tiêu

Tuyệt đối

Tương đối

Tuyệt đối

Tương đối

đồng)

(Triệu

(%)

đồng)

Tổng thu

508.251 1.413.814 1.575.750 905.563

178,17

161.936

11,45

nhập

Tổng chi phí 397.373 1.182.182 1.349.614

784.810

197,49

167.432

14,16

Lợi nhuận

110.878

231.632

226.136

120.754

108,90

-5.496

-2,37

ròng

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai 2014 đến 2016)

Nhận xét:

Dựa vào bảng 2.1 ta thấy, các chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của BIDV

Đồng Nai trong giai đoạn 2014 đến 2016 có sự tăng trưởng tương đối cao, đặc biệt

là trong năm 2015.

Về tổng thu nhập từ các hoạt động: tổng thu nhập tại chi nhánh năm sau luôn

cao hơn năm tước. Cụ thể, năm 2015 đạt 1.413.814 triệu đồng (tăng 905.563 triệu

đồng), tốc độ tăng 178,17% so với năm 2014; năm 2016 đạt 1,575,750 triệu đồng

(tăng 161.936 triệu đồng), tốc độ tăng 11,45% so với năm 2015. Trong năm 2016,

tình hình kinh doanh của chi nhánh tiếp tục gặp khó khăn do sự cạnh tranh khốc liệt

trên địa bàn nhưng với sự nỗ lực của toàn thể CBCNV và những chính sách biện

pháp kịp thời của ban lãnh đạo như: quảng bá, triển khai kịp thời các chương trình

khuyến mại, dự thưởng; phân công công việc một cách cụ thể đến từng cán bộ;

thường xuyên phân tích, đánh giá khách hàng để có chính sách ưu đãi, chăm sóc,

thực hiện cơ chế thả nổi lãi suất, đẩy mạnh công tác thu hồi nợ …đã làm cho tổng

thu của chi nhánh đạt kết quả tốt.

Về chi phí: tổng chi phí của chi nhánh có sự gia tăng về giá trị nhưng tốc độ

tăng cũng có sự suy giảm. Cụ thể, năm 2015 tổng chi phí là 1.182.182 triệu đồng

(tăng 784.810 triệu đồng), tốc độ tăng 197,49% so với năm 2014; năm 2016 là

1.349.614 triệu đồng (tăng 167.432 triệu đồng), tốc độ tăng 14,16% so với năm

2015. Nguyên nhân là do trong năm 2015 chi phí cho việc phòng ngừa rủi ro, chi

phí hoạt động cũng tăng.

Về lợi nhuận: có sự tăng trưởng qua các năm nhưng tốc độ tăng không đều. Cụ

thể, năm 2015 lợi nhuận của chi nhánh đạt 231.632 triệu đồng, so với năm 2014

tăng 120.754 triệu đồng, tương ứng tăng 108,90% so với năm 2014; nhưng năm

2016 lợi nhuận đạt 226.136 triệu đồng, so với 2015 giảm 5.496 triệu đồng, tương

ứng giảm 2,37%. Nguyên nhân là do trong năm 2016 tình hình kinh tế trên đại bàn

tiếp tục gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong kinh doanh, sự cạnh

tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt đã ảnh hưởng đến hoạt động của chi

nhánh. Đồng thời, trong năm 2016 chi phí hoạt động của chi nhánh cũng tăng do

phải xử lý nợ trong năm 2015 và nợ phát sinh trong năm 2016, chi phí quản lý cũng

tăng.

Tóm lại, trong giai đoạn 2014 – 2016 mặc dù gặp nhiều khó khăn do sự ảnh

hưởng của nền kinh tế, sự biến động của lãi suất, tình hình cạnh tranh trên địa bàn…

nhưng tình hình hoạt động kinh doanh của chi nhánh có sự tăng trưởng liên tục,

đảm bảo chỉ tiêu phát triển.

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng Nai trong thời gian

qua:

2.2.1 .Phân tích các yếu tố nội bộ của BIDV Đồng Nai:

2.2.1.1.Thực trạng về năng lực tài chính:

Sức mạnh của một ngân hàng được thể hiện qua tiềm lực tài chính của ngân

hàng đó trong một thời điểm nhất định. Tiềm lực tài chính được thể hiện qua các chỉ

tiêu: vốn và mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản hiện có của ngân hàng, mức độ

sinh lời và khả năng thanh khoản.

 Vốn và hệ số an toàn vốn tối thiểu – CAR:

Bảng 2.2 : Vốn và hệ số CAR của BIDV Đồng Nai từ năm 2014 đến 2016

2014

2015

2016

2015/2014

2016/2015

(Tỷ

(Tỷ đồng)

Chỉ tiêu

Tuyệt đối

Tương đối

Tuyệt đối

Tương đối

đồng)

(Tỷ đồng)

(%)

Vốn tự có

739

1.287

1.508

548

74,15

221

17,17

Chỉ số CAR

14,5

(%)

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai từ 2014 đến 2016)

Nhận xét:

Nhìn vào bảng 2.2 ta nhận thấy: vốn tự có của BIDV Đồng Nai liên tục gia

tăng trong giai đoạn 2014 đến 2016. Cuối 2014 vốn tự có là 739 tỷ đồng, năm 2015

tăng lên 1.287 tỷ đồng tương ứng tăng 74,15%, năm 2016 tăng lên 1.508 tỷ đồng

tương ứng tăng 17,17%. Đồng thời chi nhánh tiến hành trích một phần từ lợi nhuận

để bổ sung vào nguồn vốn theo qui định hiện hành. Điều này cho thấy quy mô hoạt

động của chi nhánh ngày càng mở rộng, khả năng chống đỡ với rủi ro ngày càng

được gia tăng.

Hệ số CAR năm 2016 theo IFRS là 14,5% tăng so với 2014, cho thấy khả

năng tài chính và khả năng chống đỡ rủi ro của chi nhánh được cải thiện trong thời

gian qua.

Tuy nhiên xu hướng chung trong toàn ngành là phải nâng hệ số này cao hơn

nữa.Vì vậy, đây là bài toán cấp bách đặt ra cho chi nhánh trong giai đọan hiện nay.

 Chất lượng tài sản:

Chất lượng tài sản hiện có của ngân hàng phản ánh khả năng tài chính, khả

năng sinh lời, năng lực quản lý của ngân hàng và được thể hiện qua các chỉ tiêu

như: tỷ lệ nợ xấu, khả năng thu hồi các khoản nợ xấu, mức độ lập dự phòng rủi ro

tín dụng tiềm ẩn và mức độ tập trung của các danh mục tín dụng

Bảng 2.3: Phân loại nợ của BIDV Đồng Nai từ 2014 đến 2016

2014

2015

2016

2016 so với 2015

Chỉ tiêu

Giá trị

Tỷ

Giá trị

Tỷ trọng

Giá trị

Tỷ trọng

Tuyệt đối

Tương

(Triệu đồng)

trọng

(%)

đối (%)

(%)

Nợ nhóm 1

4.189.847 99,79

5.281.106

99,83

6.317.931

99,67

1.036.825

19,63

0,13

Nợ nhóm 2

5.458

8.252

2.029

0,03

-6.223

-74,41

0,16

0,08

Nợ xấu

3.360

642

19.040 0,3

18.398 2966

0,01

Tổng dư nợ

4.198.665

100

5.290.000

6.339.000

100

1.049.000 19,82

100

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai 2014 - 2016)

Nhận xét:

Qua bảng 2.3 ta thấy tình hình nợ của chi nhánh tương đối tốt, tỷ lệ nợ nhóm

2, nợ xấu luôn trong tầm kiểm soát và tỷ lệ quy định. Cụ thể:

- Tỷ lệ nợ nhóm 1 luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng số dư nợ của chi

nhánh. Năm 2014 là 4.189.847 triệu đồng, chiếm tỷ trọng 99,79%; năm 2015 là

5.281.106 triệu đồng, chiếm tỷ trong 99,83% và năm 2016 tăng lên 6.317.931 triệu

đồng, chiếm tỷ trọng 99,67%. Điều này cho thấy công tác tín dụng tại chi nhánh đã

rất chú trọng, các khoản vay được giám sát chất lượng chặt chẽ.

- Tỷ lệ nợ nhóm 2 trong giai đoạn 2015 – 2016 có sự suy giảm từ mức 8.252

triệu đồng năm 2015 xuống 2.029 triệu đồng năm 2016.

- Tỷ lệ nợ xấu chiếm tỷ trọng thấp trong tổng dư nợ nhưng lại có sự tăng giảm

không đồng đều trong các năm. Cụ thể, năm 2015 so với 2014 tỷ lệ nợ xấu có sự

suy giảm mạnh từ 3.360 triệu đồng xuống còn 642 triệu đồng, chiếm 0,01% trên

tổng dư nợ. Đến năm 2016 tổng nợ xấu tăng thêm hơn 18,644 triệu đồng triệu đồng

so với năm 2015, tương ứng tăng 2966% chiếm tỷ lệ nợ 0,3% trên tổng dư nợ. Tuy

tỷ lệ nợ xấu đảm bảo đáp ứng được theo tiêu chuẩn (dưới 3% trên tổng dư nợ)

nhưng tốc độ gia tăng lại quá nhanh. Nguyên nhân của sự gia tăng nợ xấu là do một

phần nợ từ năm 2015 chuyển qua và trong năm 2016 tình hình kinh tế khó khăn,

một số khách hàng gặp khó khăn dẫn tới khả năng trả nợ cho chi nhánh bị ảnh

hưởng làm phát sinh thêm các khoản nợ xấu.

Bảng 2.4: Khả năng thu hồi nợ và trích dự phòng rủi ro

của BIDV Đồng Nai

2014 2015 2016 2015 so 2014 2016 so 2015

(Triệu (Triệu (Triệu Chỉ tiêu Tuyệt đối Tương Tuyệt đối Tương

đồng) đồng) đồng) (Triệu (Triệu đối (%) đối (%)

đồng) đồng)

Thu nợ XLRR 17.500 36.477 22.500 18.977 108,44 -14.132 -38,74

Trích DPRR 36.833 20.707 9.551 -16.126 -43,78 -11.156 -53,87%

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai 2014 - 2016)

Nhận xét:

Qua bảng 2.4, ta thấy công tác thu hồi nợ của chi nhánh luôn được chú trọng

và thực hiện một cách quyết liệt. Cụ thể, năm 2014 thu hồi nợ đạt 17.500 triệu

đồng; năm 2015 thu hồi nợ đạt 36.477 triệu đồng; năm 2016 thu hồi nợ đạt 22.500

triệu đồng, so với năm 2015 giảm 14.132 triệu đồng.

Năm 2016 chi nhánh tiếp tục thực hiện trích đủ dự phòng rủi ro theo cả 2

chuẩn mực VAS và IFRS. Do chất lượng tín dụng được đảm bảo nên trích dự

phòng rủ ro của chi nhánh có xu hướng giảm, cụ thể: năm năm 2014 trích dự

phòng rủi ro 36.833 triệu đồng; năm 2015 chỉ còn 20.707 triệu đồng, giảm 16.126

triệu đồng so với năm 2014 và năm 2016 chỉ còn 9.551 triệu đồng, giảm 11.156

triệu đồng so với năm 2015. Có được kết quả này là do chi nhánh đã thực hiện việc

thu hồi nợ đạt hiệu quả cao, công tác thẩm định trước, trong cho vay được chú

trọng hơn.

 Về hiệu quả kinh doanh:

* Khả năng sinh lời : Phản ánh kết quả hoạt động và kết quả cạnh tranh của

ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh lợi được phân tích qua các chỉ tiêu như: tốt độ tăng

trưởng lợi nhuận, giá trị của lợi nhuận sau thuế, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở

hữu ROE, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản có ROA…

Bảng 2.5: Hiệu quả kinh doanh của BIDV Đồng Nai từ 2014 đến 2016

2014

2015

2016

2015/2014

2016/2015

(Triệu

Chỉ tiêu

Tuyệt đối

Tương

Tuyệt đối

Tương

đồng)

(Triệu

đối (%)

đồng)

Tổng thu

508.251 1.413.814 1.575.750 905.563 178,17 161.936

11,45

Lợi nhuận ròng 110.878

231.632

226.136 120.754 108,90

-5.496

-2,37

ROA (%)

1,13

1,5

1,45

ROE (%)

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai từ 2014-2016)

Nhận xét:

Qua bảng 2.5, ta thấy hiệu quả kinh doanh của chi nhánh trong thời gian qua

tương đối tốt, thu nhập năm sau luôn cao hơn năm trước, lợi nhuận và các chỉ tiêu

về khả năng sinh lời có sự tăng giảm không đồng đều. Cụ thể:

- Tổng thu nhập từ các hoạt động tăng qua các năm, trong đó năm 2015 đạt

1.413.814 triệu đồng, so với năm 2014 tăng 905.563 triệu đồng, tương ứng tăng

178,17% . Qua năm 2016 tuy tốc độ tăng có chậm lại nhưng vẫn có sự tăng trưởng

đạt 1,575,750 triệu đồng, so với năm 2015 tăng 161.936 triệu đồng, tương ứng tăng

11,45%.

- Lợi nhuận ròng các năm cũng có sự biến động không đều. Cụ thể, năm 2015

so với năm 2014 tăng 120.754 triệu đồng, nhưng năm 2016 so với năm 2015 lại

giảm 5.496 triệu đồng.

Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời: Chỉ số ROE và ROA năm 2016 lần lượt là

16% và 1,45%, cho thấy có sự cải thiện đáng kể so với năm 2014.

*Cơ cấu thu nhập của BIDV Đồng Nai tuy đa dạng nguồn thu nhập nhưng tỷ

trọng thu từ hoạt động tín dụng vẫn còn cao, thu từ hoạt động dịch vụ lại có sự sụt

giảm cả về giá trị và tỷ trọng. Với tốc độ tăng trưởng về thu dịch vụ ròng trong

những năm gần đây:

Bảng 2.6: Cơ cấu thu nhập của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016

2014

2015

2016

Chỉ tiêu

Giá trị

Tỷ trọng

Giá trị

Tỷ trọng

(Triệu

(%)

đồng)

Thu từ hoạt động tín

dụng

494.274

97,25

.373.803

97,17

1.538.223

97,61

Thu từ hoạt động phi

tín dụng

20.514

4,03

1.282

1,50

15.182

0,96

Thu nợ hạch toán

ngoại bảng

6.537

1,28

18.729

1,33

22.345

1,43

Tổng thu

508.251

100

1.413.814

100

1.575.750

100

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai năm 2014 -2016)

Nhận xét:

Qua bảng 2.6 ta thấy, nguồn thu chủ yếu của chi nhánh trong thời gian qua chủ

yếu là từ hoạt động tín dụng (năm 2014 chiếm 97,25%, năm 2015 chiếm 97,17%

tổng thu, năm 2016 chiếm 97,61%), còn các hoạt động phi tín dụng chiếm tỷ trọng

rất thấp (năm 2014 chiếm 4,03%, năm 2015 chiếm 1,5%, năm 2016 chiếm 0,96%).

Điều này cho thấy cơ cấu thu nhập của chi nhánh chưa được hợp lý, phụ thuộc

nhiều vào nguồn thu từ hoạt động tín dụng.

2.2.1.2. Nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành:

Với mạng lưới kinh doanh hiện có, cùng yêu cầu của việc cơ cấu lại tổ chức hệ

thống, BIDV Đồng Nai đã chú trọng bố trí, bổ sung đủ cán bộ ở các vị trí, các bộ

phận. BIDV Đồng Nai trong nhiều năm qua đã không ngừng quan tâm xây dựng

nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, đội ngũ cán bộ được đào

tạo đại học chính quy hiện chiếm hơn 70% tổng số cán bộ, nhân viên và trong độ

tuổi còn trẻ (25 -35 tuổi) chiếm số đông. BIDV Đồng Nai cũng đã đóng góp nguồn

nhân lực cho việc thành lập Chi nhánh BIDV Đông Đồng Nai (huyện Long Thành)

và Chi nhánh BIDV Nam Đồng Nai (Biên Hòa), Chi nhánh BIDV Biên Hòa ( Biên

Hòa, sáp nhập ngân hàng MHB thành lập mới )

Tổng số CBCNV của chi nhánh hiện nay là 153, trong đó có 45 nam và 108 nữ.

Bảng 2.7: Bảng cơ cấu và trình độ nhân sự của BIDV Đồng Nai từ 2014 đến 2016

Đơn vị tính: người

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Chỉ tiêu

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

3.82

3.54

4.57

Thạc sỹ

105

80.15

115

81.56

120

78.43

Đại học

11.45

10.64

13.07

Cao đẳng, Trung cấp

4.58

4.26

3.97

Khác

131

100

141

100

153

100

Tổng

(Nguồn: Phòng Quản lý Nội bộ)

Qua bảng 2.7 ta thấy nguồn nhân lực của chi nhánh có sự gia tăng trong giai

đoạn 2014 đến 2016 từ 131 người lên 153 người. Trong đó nguồn nhân lực có trình

độ từ đại học trở lên luôn chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động của chi nhánh

(năm 2014 là 83.97%, năm 2015 là 85.1% và năm 2016 là 83%) cho thấy chi nhánh

luôn chú trọng về việc nâng cao chất lượng nhân lực.

Về công tác tuyển dụng BIDV Đồng Nai thực hiện theo các định hướng, chính

sách đổi mới và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng từ khâu tổ chức thi, ra đề

thi, chấm thi, đẩy mạnh công tác tuyển dụng theo vị trí công việc. BIDV Đồng Nai

tổ chức tuyển dụng tập trung theo quy định cho các chi nhánh trong toàn hệ thống

một lần duy nhất trong năm. Qua đó, BIDV Đồng Nai thu hút được đội ngũ chất

lượng cao trên mọi miền đất nước, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực.

Về công tác tổ chức: tiếp tục lập phương án quy hoạch cán bộ, bố trí đủ cán bộ

lãnh đạo, nghiệp vụ cho các phòng, đơn vị trực thuộc. Thực hiện việc luân chuyển

cán bộ, coi trọng việc kiểm tra đánh giá cán bộ, kịp thới phát hiện các biểu hiện lệch

lạc để có biện pháp chấn chỉnh, uốn nắn kịp thời.

Về công tác đào tạo: thường xuyên quan tâm giáo dục CBCNV bộ quy chuẩn

đạo đức BIDV. Khuyến khích cán bộ nhân viên tự học để nâng cao trình độ ngoại

ngữ, tin học, chuyên môn nghiệp vụ và tăng cường bồi dưỡng kiến thức cho một số

cán bộ trong lĩnh vực dịch vụ và Marketing trong lĩnh vực ngân hàng. Định kỳ tổ

chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên

về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng

xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng

lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới

nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực

trong tương lai.

Về đãi ngộ và khen thưởng: BIDV Đồng Nai thực hiện nghiêm túc các chế độ,

chính sách của Nhà nước đối với người lao động. Có cơ chế khuyến khích vật chất

đối với cán bộ trong ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhau

đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội

đội ngũ cán bộ ngân hàng. Những năm qua, BIDV Đồng Nai luôn đảm bảo mức thu

nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơn năm trước.

Bảng 2.8: Năng suất lao động tại BIDV Đồng Nai từ năm 2014 đến 2016

2014

2015

2016

2015 so 2014

2016 so 2015

Chỉ tiêu

(Triệu

Tuyệt đối

Tương

Tuyệt đối

Tương

đồng)

(Triệu

đối

(Triệu

đối

(%)

đồng)

(%)

đồng)

Huy động vốn bình

22.301

26.026

32.967

3.725

16,70

6.941

26,67

quân đầu người

Cho vay bình quân

30.176

35.775

41.431

5.599

18,56

5.656

15,81

đầu người

Lợi nhuận bình

522

1.341

1.478

819

156,95

137

10,21

quân đầu người

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016)

Nhận xét:

Quan bảng 2.8, ta thấy năng suất lao động của người lao động tại chi nhánh

tăng liên tục trong giai đoạn từ năm 2014 đến 2016, tuy nhiên lại không đồng đều.

Cụ thể:

- Về huy động vốn bình quân đầu người có sự gia tăng cả về giá trị và tốc độ.

Năm 2016 bình quân một cán bộ huy động vốn đạt 32.967 triệu đồng, so với năm

2015 tăng 6.941 triệu đồng (năm 2015 so 2014 tăng 3.725 triệu đồng), tương ứng

tăng 26,67% (năm 2015 so 2014 tăng là 16,70%).

- Về hoạt động cho vay bình quân đầu người giai đoạn 2015 – 2016, so với

2014 có sự gia tăng về giá trị nhưng tốc độ tăng lại giảm. Cụ thể, năm 2016 giá trị

cho vay bình quân là 41.431 triệu đồng so với năm 2015 tăng 5.656 triệu đồng (năm

2015 so 2014 tăng 5.599 triệu đồng), tương ứng tăng 15,81% (năm 2015 so 2014

tăng 18,56%).

- Về lợi nhuận bình quân đầu người giai đoạn 2015 – 2016 so với 2014 -2015

có sự gia tăng về giá trị nhưng tốc độ tăng lại giảm. Cụ thể, năm 2014 lợi nhuận

bình quân đầu người đạt 522 triệu đồng; năm 2015 đạt 1.341 triệu đồng, so với

2014 tăng 819 triệu đồng; năm 2016 đạt 1.478 triệu đồng, so với năm 2015 tăng 137

triệu đồng.

Đạt được kết quả này là do sự nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên trong chi

nhánh và chính sách giữ chân và thu hút khách hàng của ban lãnh đạo thể hiện qua

việc phân công cụ thể cán bộ chịu trách nhiệm tiếp thị, tư vấn, theo dõi, chăm sóc

từng khách hàng để từ đó có những kiến nghị cho ban giám đốc có chính sách phù

hợp với từng đối tượng khách hàng.

* Công tác quản trị điều hành:

Thực hiện việc quản trị điều hành theo đúng kỷ cương, quy chế; tuyệt đối tuân

thủ quy trình, chế độ và pháp luật; tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát trong

mọi hoạt động nghiệp vụ.

Phân rõ chế độ trách nhiệm và kiểm điểm công việc thực hiện theo hàng

tuần/tháng/quý trong ban lãnh đạo, các đơn vị trực thuộc.

Công tác quản trị nguồn nhân lực: giao các đơn vị trực thuộc trực tiếp quản lý

lao động, điều phối lao động đảm bảo phát huy tối đa năng suất, hiệu quả lao động.

Đổi mới công tác đánh giá cán bộ: đánh giá cán bộ dựa vào hiệu quả công việc

của từng cán bộ; phân phối thu nhập dựa trên kết quả làm việc, đóng góp và cống

hiến của từng các nhân, tập thể; khen thưởng kịp thời và thích đáng với những cải

tiến, sang kiến đem lại lợi ích cho ngân hàng.

Về văn hóa doanh nghiệp: thể hiện rõ phong cách nhân viên thông qua phong

cách làm việc, trang phục theo bộ nhận diện thương hiệu, cách thức giao tiêp, chăm

sóc khách hàng.

Những hạn chế trong công tác nhân lực:

+ Chính sách tuyển dụng chưa thực sự thu hút được người tài, vẫn còn tình

trạng gửi gắm do quen biết, chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành.

+ Công tác bố trí lao động và bố trí phòng ban: chưa kịp thời và hiệu quả, dẫn

đến tình trạng một số phòng, ban có số lượng nhân viên ít nhưng khối lượng công

việc nhiều, áp lực công việc cao hoặc ngược lại làm ảnh hưởng đến chất lượng công

việc; chưa thiết lập được các Phòng Ban Bộ phận quan trọng như tiếp thị

chuyên nghiệp, R&D.. để đề ra các chiến lược quảng bá và phát triển các sản phẩm

dịch vụ của BIDV một cách chuyên nghiệp.

+ Cho đến nay BIDV vẫn chưa có chương trình đào tạo và đào tạo lại bài

bản dành cho các nhân viên làm việc hơn > 1 năm để trau dồi thêm nghiệp vụ.

2.2.1.3. Trình độ công nghệ:

Từ năm 2012, BIDV được đánh giá vị trí số 1 về mức độ sẵn sàng ứng dụng

công nghệ thông tin (VietNam ICT Index) trong khối Ngân hàng thương mại do

hội tin học Việt Nam đánh giá. Đây là lần thứ sáu, BIDV xếp thứ nhất Vietnam ICT

Index.

Thực hiện chiến lược Công nghệ thông tin (CNTT) giai đoạn 2009-2015,

BIDV chi nhánh Đồng Nai đã từng bước triển khai và áp dụng hệ thống công nghệ

thông tin đảm bảo công tác quản trị, vận hành hệ thống một cách an toàn hiệu quả:

- Hệ thống Ngân hàng lõi Corebanking được vận hành ổn định, an toàn đã bao

trùm tất cả các hoạt động nghiệp vụ, cơ sở dữ liệu, giao dịch trực tuyến, hệ thống

thanh toán được đánh giá tốt nhất Việt Nam với 95% thông tin được xử lý tự động.

- Triển khai chính thức dịch vụ Ngân hàng điện tử (Internet Banking Mobile

Banking, Smart Banking) đem lại cho khách hàng nhiều tiện ích với các dòng sản

phẩm: BIDV Mobile. BIDV Online, BIDV Online Business, BSMS, Vntopup...

- Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ thẻ như: thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, chấp nhận

thanh toán trên ATM và POS.

Bảng 2.9: Số lượng ATM, POS của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

ATM (máy) POS (máy) ATM (máy) POS (máy) ATM (máy) POS (máy)

17 65 19 95 20 150

(Nguồn: Bộ phận điện toán – BIDV Đồng Nai)

- Bên cạnh việc phát triển hệ thống công nghệ thông tin dùng cho hoạt động

của ngân hàng, thì việc triển khai đồng bộ hệ thống an ninh bảo mật cũng được chi

nhánh tiến hành nhằm đảm bảo an toàn cho hoạt động CNTT và hoạt động của chi

nhánh.

 Những hạn chế :

+ Phần lớn các trang thiết bị công nghệ mà BIDV chi nhánh Đồng Nai đã và

đang triển khai đã được một số ngân hàng trong nước triển khai từ rất sớm

nên không tạo sự khác biệt mang tính cạnh tranh.

+ Hệ thống Ngân hàng lõi CoreBanking tuy bước đầu hoạt động tốt, mang lại

nhiều tiện ích mới cho hoạt động của BIDV Đồng Nai so với trước đây nhưng vẫn

còn phát sinh các lỗi chương trình chậm được khắc phục; chưa phát huy được hiệu

quả của phân hệ báo cáo dẫn tới các phòng giao dịch, vẫn phải thực hiện báo cáo

qua công văn, tài liệu lãng phí và không đảm bảo số liệu chính xác; còn thiếu nhiều

tiện ích cần thiết khác.

+ Trình độ công nghệ cùng với khả năng quản trị, quản lý mạng, trình độ kỹ

thuật của BIDV Đồng Nai chưa cao do vậy khả năng tiềm ẩn như rò rỉ thông tin hay

mất cắp dữ liệu là rất cao.

+ Hệ thống công nghệ thông tin kết nối giữa chi nhánh và các phòng giao dịch

chưa thực sự thông suốt, vẫn xảy ra tình trạng trục trặc kỹ thuật dẫn tới tạm ngưng

giao dịch gây phiền hà cho khách hàng.

2.2.1.4. Hoạt động marketing:

* Các sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng:

Đối với danh mục sản phẩm - dịch vụ bán lẻ tính đến hiện tại có số lượng lớn

vào khoảng hơn 48 sản phẩm dịch vụ khác nhau, được chia thành các nhóm sản

phẩm dịch vụ như sau:

- Nhóm các sản phẩm tiết kiệm – huy động vốn

- Nhóm các sản phẩm - dịch vụ tín dụng bảo lãnh

- Nhóm các sản phẩm - dịch vụ thanh toán thương mại

- Nhóm các sản phẩm thẻ

- Nhóm các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Hiện nay chi nhánh đang hoàn thiện và đưa ra quy trình xây dựng chiến lược

và kế hoạch thực hiện để đưa một sản phẩm mới ra thị trường. Đồng thời vấn đề

quản lý danh mục sản phẩm - dịch vụ, hướng phát triển về số lượng cũng như chủng

loại sản phẩm dịch vụ cung cấp đang là vấn đề mà chi nhánh quan tâm.

 Nhóm sản phẩm tiết kiệm – huy động vốn:

Đối với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp chi nhánh đang cung cấp các sản

phẩm tiền gửi, tiền gửi tiết kiệm bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ theo nhiều kỳ hạn,

nhiều hình thức gửi với lãi suất hấp dẫn như: Tiền gửi tiết kiệm truyền thống, Tiền

gửi có kỳ hạn online, Tiền gửi tích lũy kiều hối, Tiền gửi thanh toán, Tiền gửi kinh

doanh chứng khoán, Tiết kiệm dành cho trẻ em, Tiết kiệm tích lũy bảo an, Trái

phiếu bằng VND/USD, Tiền gửi chuyên thu, Tiền gửi vốn chuyên dùng, Tiền gửi

quyền chọn…. Các sản phẩm này mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích, đáp ứng

được nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng và là nguồn huy động vốn của chi

nhánh.

Chi nhánh đã thực hiện tốt việc vận hành, mở rộng mạng lưới, quy mô, khả

năng huy động vốn kết hợp với việc đẩy mạnh cung cấp các sản phẩm dịch vụ mới

của ngân hàng hiện đại. Đồng thời sử dụng công cụ lãi suất một cách linh hoạt và

kết hợp đồng bộ các biện pháp tiết kiệm chi phí, giảm phí dịch vụ, nâng cao trình

độ, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Từ đó nâng cao hiệu quả

hoạt động huy động vốn.

Bảng 2.10: Kết quả huy động vốn của BIDV từ 2014 - 2016

2014 2015 2016

TT Khoản mục Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng

(%) (%) (triệu (%) (triệu (triệu

đồng) đồng) đồng)

3.316.796 100 4.095.000 100 5.044.000 100 Nguồn vốn huy

động

1 Phân theo khách hàng

1.111.458 33,51 1.451.000 35,43 2.069.000 41,02 + TCKT

2.205338 66,49 2.644.000 64,57 2.975.000 58,98 + Dân cư

2 Phân theo đồng tiền

3.088.600 93,12 3.431.228 93,50 4.616.000 91,52 + VND

228.196 6,88 238.432 6,50 328.000 8,48 + Ngoại tệ

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai 2014 - 2016 )

Nhận xét:

Qua bảng 2.10 trên cho thấy huy động vốn qua các năm có bước cải thiện tích

cực, tăng dần qua các năm. Đến cuối năm 2016 huy động vốn đạt mức 5.044.000

triệu đồng, tăng 27,24% so với năm 2015.

Nguồn huy động chính của chi nhánh là từ khu vực dân cư, năm 2016 đạt

2.975.000 triệu đồng chiếm 58.98% tổng huy động, là nguồn vốn ổn định và quan

trọng đối với hoạt động của BIDV Đồng Nai. Tuy nhiên, chi nhánh đang thực hiện

chuyển dịch nguồn huy động vốn dần sang khu vực các tổ chức kinh tế, nâng dần tỷ

trọng trong tổng vốn huy động (năm 2014 chiếm 33,51%, năm 2015 chiếm 35,43%, năm

2016 chiếm 41,02%)

 Nhóm sản phẩm - dịch vụ tín dụng bảo lãnh:

Hoạt động tín dụng của chi nhánh hiện nay cung cấp các khoản nợ ngắn, trung

và dài hạn cho các đối tượng khách hàng là cá nhân, tổ chức.

Đối với khách hàng cá nhân, chi nhánh cung cấp các sản phẩm tín dụng như:

Cho vay hoạt động sản xuất kinh doanh, Cho vay mua ôtô, Cho vay mua nhà, Cho

vay du học, Cho vay tiêu dùng tín chấp, Cho vay thấu chi tín chấp, Chiết khấu/Cho

vay tín chấp bằng giấy tờ có giá và thẻ tiết kiệm… đã đáp ứng nhu cầu tín dụng cho

mọi đối tượng khách hàng cá nhân.

Đối với khách hàng doanh nghiệp, chi nhánh cung cấp các sản phẩm tín dụng

bảo lãnh như: Cho vay bước nhảy doanh thu, Tài trợ doanh nghiệp kinh doanh xăng

dầu, doanh nghiệp Khu chế xuất, doanh nghiệp vệ tinh, Cho vay thi công xây lắp,

các loại bảo lãnh… đáp ứng nhu cầu kinh doanh của mọi loại hình doanh nghiệp

trên địa bàn.

Quán triệt chỉ đạo công tác tín dụng của BIDV: “Kỷ cương, an toàn, chất

lượng, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng hợp lý” hoạt động tín dụng của chi nhánh đảm

bảo hoạt động đúng chế độ, chính sách quy trình, xác định đúng đối tượng khách

hàng.

Bảng 2.11: Kết quả tín dụng – bảo lãnh của BIDV Đồng Nai từ 2014 -2016

2014 2015 2016

Giá trị Giá trị Giá trị Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng TT Khoản mục (triệu (triệu (triệu (%) (%) (%) đồng) đồng) đồng)

4.198.665 100 5.290.000 100 6.339.000 100 Dư nợ tín dụng

Phân theo thời hạn 1

2.230.330 53,12 2.468.843 46,67 2.757.000 43,49 + Ngắn hạn

+ Trung và dài 1.968.335 46,88 2.824.157 53,33 3.528.000 56,51 hạn

Phân theo đồng tiền 2

2.721.154 64,81 4.589.604 86,76 5.887.000 92,87 + VND

1.477.511 35,19 700.396 13,24 452.000 7,13 + Ngoại tệ

150.847 167.224 209.000 Dư nợ bảo lãnh

(Nguồn : Báo cáo thường niên BIDV Đồng Nai 2014 - 2016)

Số liệu trên cho thấy tốc độ tăng trưởng nhanh dư nợ tín dụng và bảo

lãnh.

Tổng dư nợ năm 2016 đạt 6.339.000 triệu đồng tăng 19,82% so với năm 2015.

Thời hạn cho vay chủ yếu đang chuyển dịch dần từ ngắn hạn sang trung và dài

hạn, cụ thể năm 2014 cho vay trung và dài hạn chiếm tỷ trọng 46.88% tăng dần lên

53.33% năm 2015 và tăng lên 56.5%1 năm 2016. Đối tượng cho vay tương đối đa

dạng, gồm: doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngoài quốc doanh (TNHH, cổ

phần…), doanh nghiệp có vốn nước ngoài.

 Nhóm sản phẩm - dịch vụ thanh toán thương mại:

BIDV Đồng Nai cung cấp các sản phẩm dịch vụ: Thanh toán quốc tế, Kinh

doanh ngoại tệ, Tài trợ thương mại, Chuyển tiền …

Bảng 2.12: Hoạt động thanh toán thương mại của BIDV Đồng Nai từ 2014

- 2016

2015 so 2014 2016 so 2015

Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Tương Tương

Tuyệt đối Tuyệt đối (%)

đối (%) đối

Doanh số TT NK 118.043 90.442 80.047 -27.601 -23,38 -10.395 -11,49

(1000 USD)

Doanh số TT XK 70.318 82.832 102.016 12.514 17,8 19.184 23,16

(1000 USD)

Doanh số mua 64.048 81.145 84.580 17.097 26,69 3.435 4,23

ngoại tệ (1000

USD)

Doanh số bán ngoại 118.964 119.360 121.450 396 0,33 2.090 1,75

tệ (1000 USD)

Thu phí dịch vụ 6.264 5.562 5.756 -702 -11,2 194 3,37

(Triệu đồng)

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016)

Nhận xét:

Qua bảng 2.12, có thể thấy rằng hoạt động kinh doanh nhóm sản phẩm dịch vụ

thanh toán thương mại trong giai đoạn 2014 đến 2016 có sự tăng trưởng không ổn

định. Chi nhánh đã thực hiện chính sách giữ chân, ưu đãi nhiều khách hàng nhưng

kết quả cụ thể như sau:

- Doanh số thanh toán hàng nhập khẩu năm 2014 đạt 118.043 ngàn USD, năm

2015 giảm còn 90.442 ngàn USD, năm 2016 tiếp tục giảm còn 80.047 ngàn USD.

- Doanh số thanh toán hàng xuất khẩu năm 2014 đạt 70.318 ngàn USD, năm

2015 tăng lên 82.832 ngàn USD, năm 2016 đạt 102.016 ngàn USD, tương ứng tăng

23,16% so với năm 2015.

- Doanh số mua ngoại tệ năm 2014 đạt 64.048 ngàn USD, năm 2015 đạt

81.145 ngàn USD, năm 2016 đạt 84.580 ngàn USD.

- Doanh số bán ngoại tệ năm 2014 đạt 118.964 ngàn USD, năm 2015

đạt 119.360 ngàn USD, năm 2016 đạt 121.450 ngàn USD.

- Thu phí dịch vụ năm 2014 đạt 6.264 triệu đồng, sang năm 2015 giảm xuống

còn 5.562 triệu đồng. Tuy nhiên sang năm 2016, thu phí dịch vụ đạt 5.756 triệu

đồng, tăng 194 triệu đồng, tương ứng tăng 3,37% so với năm 2015.

Qua số liệu trên có thể thấy, hoạt động kinh doanh nhóm sản phẩm dịch vụ

thanh toán thương mại của chi nhánh trong thời gian qua chưa thực sự tốt. Nguyên

nhân là do ảnh hưởng chung của nền kinh tế, sự khó khăn của các doanh nghiệp và

sự cạnh tranh rất gay gắt trong hệ thống ngân hàng trên địa bàn

 Nhóm các sản phẩm thẻ và ngân hàng hiện đại:

+ Thẻ ngân hàng là công cụ thanh toán do ngân hàng phát hành cấp cho

khách hàng sử dụng để thanh toán tiền mua hàng hóa, dịch vụ hoặc rút tiền mặt,

đồng thời còn dùng để thực hiện các dịch vụ thông qua hệ thống giao dịch tự động

hay còn gọi là hệ thống tự phục vụ ATM.

Hiện nay, chi nhánh cung cấp các sản phẩm thẻ: thẻ ATM, thẻ tín dụng BIDV,

thẻ ghi nợ BIDV, các dịch vụ kèm theo như thanh toán trực tuyến, BIDV Smart

Banking, ví điện tử, nap tiền Vn Topup, POS… nhằm cung cấp cho khách hàng

những tiện ích trong giao dịch một cách tốt nhất.

Bảng 2.13: Hoạt động kinh doanh SP thẻ của BIDV Đồng Nai từ 2014-

2016

2015 so 2014 2016 so 2015

Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Tuyệt Tương Tuyệt Tương

đối đối (%) đối đối (%)

Thẻ ATM (Thẻ) 15.398 32.378 49.235 16.980 110,27 16.857 52,06

Thẻ tín dụng (Thẻ) 2.383 1.143 2.677 -1.240 -52,03 1.534 134,21

Thu phí dịch vụ 139 862 1.056 723 520,14 194 22,50

(Triệu đồng)

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của BIDV Đồng Nai từ 2014 - 2016)

Nhận xét: Qua bảng số liệu 2.13, có thể thấy rằng hoạt động kinh doanh các

sản phẩm thẻ của chi nhánh trong giai đoạn 2014 – 2016 có sự tăng trưởng khá tốt,

số lượng thẻ phát hành tăng liên tục qua từng năm, phí dịch vụ cũng tăng. Cụ thể:

- Thẻ ATM: số lượng thẻ phát hành năng 2014 là 15.398 thẻ, sang năng 2015

tăng lên 32.378 thẻ (tăng 110,27% so với 2014) và năm 2016 là 49.235 thẻ

(tăng 52,06% so với 2015).

- Thẻ tín dụng: tuy năm 2015 số lượng thẻ phát hành so với năm 2014 có sự

sụt giảm (1.143 thẻ so với 2.383 thẻ), nhưng sang năm 2016 đã tăng lại đạt 2.677

thẻ (tăng 134,21% so với 2015).

Từ việc gia tăng số lượng thẻ phát hành đã làm cho doanh thu từ hoạt động thẻ

cũng gia tăng, năm 2014 đạt 139 triệu đồng, sang năm 2015 đạt 862 triệu đồng

(tăng 520,14% so với 2014), năm 2016 đạt 1.056 triệu đồng (tăng 22,5% so với

2015).

Trong thời gian qua, tuy số lượng thẻ phát hành tại chi nhánh có bước tăng

trưởng khá tốt, nhưng chưa phát huy được hiệu quả tương xứng với vị thế và tiềm

năng trên địa bàn, thể hiện qua doanh số thanh toán thẻ thấp.

+ Đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, BIDV Đồng Nai chú

trọng tới việc gia tăng thêm nhiều tiện ích cho từng đối tượng khách hàng.

Bên cạnh các sản phẩm ngân hàng bán lẻ truyền thống như huy động tiền gửi

tiết kiệm. cho vay tiêu dùng cá nhân, hiện nay chi nhánh đã cung cấp thêm nhiều

dịch vụ ngân hàng bán lẻ mới như:

- BIDV Smart Banking là dịch vụ ngân hàng trên điện thoại di động thông

minh cho phép khách hàng cá nhân thực hiện giao dịch tài chính, phi tài chính và

những tiện ích nâng cao. Với BIDV Smart Banking, khách hàng có thể dễ dàng thực

hiện các giao dịch của mình một cách nhanh, tiện lợi và ở bất cứ nơi nào. Đó có thể

là vấn tin tào khoản ( tiền gửi thanh toán, tiết kiệm, tiền vay), tìm kiếm ATM/CN,

tra cứu tỷ giá, lãi suất. Hoạt động thanh toán trực tuyến gồm có nạp tiền điện thoại,

mua mã thẻ cào, thanh toán hóa đơn tiền điện, nạp tiền học phí, thanh toán vé máy

bay, học phí, truyền hình, viễn thông, nạp tiền ví điện tử, nạp tiền game hoặc sử

dụng các tiền ích nâng cao như mua vé máy bay qua đại lý VNPAY, quản lý đầu

tư,trao đổi thông tin, giải trí…

- BIDV Online là Dịch vụ Ngân hàng trực tuyến của BIDV giúp khách hàng

cá nhân quản lý tài khoản và thực hiện các giao dịch với BIDV thông qua Internet

mà không cần phải tới quầy giao dịch.

- BIDV Mobile là dịch vụ ngân hàng trên điện thoại di động, cho phép bạn

thực hiện các giao dịch ngân hàng (vấn tin, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn) một

cách an toàn, chính xác, nhanh gọn ngay trên điện thoại di động của mình mà không

mất thời gian đến quầy giao dịch.

- BSMS là dịch vụ gửi nhận tin nhắn qua điện thoại di động thông qua số tổng

đài tin nhắn của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – BIDV (8149),

cho phép khách hàng có tài khoản tại BIDV chủ động vấn tin về các thông tin liên

quan đến tài khoản khách hàng hoặc nhận được các tin nhắn tự động từ phía BIDV.

- BIDV Business Online là Dịch vụ Ngân hàng trực tuyến của BIDV giúp

doanh nghiệp quản lý tài khoản và thực hiện các giao dịch tài chính thông qua

Internet mà không cần phải tới Quầy giao dịch.

- Dịch vụ trả lương qua tài khoản: tới cuối năm 2015, chi nhánh đã ký hợp

đồng trả lương với hơn 250 khách hàng với hàng ngàn lao động sử dụng dịch vụ trả

lương qua tài khoản của chi nhánh.

 Những hạn chế về sản phẩm dịch vụ ngân hàng:

- Huy động vốn BIDV Đồng Nai chưa có sản phẩm nổi trội so với một số

NHTM khác, quy mô và tỷ trọng huy động vốn ngoại tệ của BIDV Đồng Nai chưa

cao. Tỷ trọng tiền gửi chủ yếu là VND nên đang tạo ra áp lực lên khả năng cân đối

vốn dành cho hoạt động kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế cũng như hiệu quả

kinh doanh của BIDV.

- Hệ thống máy ATM không đủ đáp ứng nhu cầu sử dụng ngày càng lớn, hệ

thống chấp nhận thẻ chỉ có tại các điểm là siêu thị, cơ quan hoặc nhà hàng lớn còn

tại các điểm bán lẻ chưa phổ biến.

- Việc phát hành thẻ tín dụng chưa thực sự đạt hiệu quả như mong muốn do

các quy định chặt chẽ trong ký quỹ, thanh toán đã gây khó khăn và không khuyến

khích người sử dụng thẻ.

- Hoạt động tín dụng bán lẻ còn chiếm tỉ trọng thấp, các sản phẩm còn ít chưa

đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Chưa thu hút và mở rộng được nhiều khách

hàng mới, trong khi xu hướng phát sinh nợ quá hạn, nợ xấu ngày càng tăng.

* Giá (Price)

Hiện tại, chi nhánh chưa có một quy trình định giá sản phẩm, dịch vụ chuẩn

cho các sản phẩm dịch vụ của mình. Các mức giá được định cho các sản phẩm, dịch

vụ được tính toán dựa trên việc xem xét:

- Chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ đó trên thị trường

- Khách hàng mục tiêu mà sản phẩm dịch vụ đó phục vụ( thông thường quan

tâm nhiều đến mức thu nhập của các khách hàng)

- Mức giá của các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành áp dụng. Cụ thể là của

các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng.

Thực hiện theo chỉ đạo lãi suất của NHNN và BIDV Việt Nam nên BIDV

Đồng Nai đã có những quyết định lãi suất cho vay linh hoạt phủ hợp với sự biến

động trên địa bàn, hạn chế rủi ro lãi suất và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Bảng 2.14: Mức lãi suất huy động của một số NHTM trên địa bàn

Đơn vị tính : %

BIDV Vietcombank Vietinbank Agribank Kỳ hạn VND USD VND USD VND USD VND USD

KKH 0,2 0 0,2 0 0,2 0 0,2 0

1 tháng 4,3 0 4,3 0 4,3 0 4,3 0

2 tháng 4,3 0 4,3 0 4,3 0 4,3 0

3 tháng 4,8 0 4,8 0 4,8 0 4,8 0

6 tháng 5,3 0 5,3 0 5,3 0 5,3 0

9 tháng 5,3 0 5,5 0 5,3 0 5,3 0

12 tháng 6,8 0 6,5 0 6,8 0 6,6 0

18 tháng 6,8 0 6,5 0 6,8 0 6,8 0

24 tháng 6,9 0 6,5 0 6,9 0 6,8 0

36 tháng 6,9 0 6,9 0 6,9 0 6,9 0

(Nguồn: Biểu lãi suất năm 2016 của BIDV, Vietcombank, Vietinbank,

Agribank)

Qua bảng 2.14, có thể thấy mức lãi suất huy động của chi nhánh so với các

NHTM khác trên địa bàn là ngang nhau từ đó ảnh hưởng tới việc huy động vốn.

*Hệ thống mạng lưới kinh doanh:

Mạng lưới là một cấu phần quan trọng trong chiến lược phát triển của các

ngân hàng hiện đại. Một mạng lưới rộng lớn, hoạt động an toàn hiệu quả là sự trở

ngại cho đối thủ cạnh tranh trong mô hình ngân hàng hiện đại. Mạng lưới rộng lớn

mang lại cho ngân hàng thị trường, thị phần rộng lớn, hình ảnh của ngân hàng ngày

càng được khách hàng biết đến và vị thế của ngân hàng ngày càng được khẳng định.

Kênh phân phối các sản phẩm của chi nhánh chủ yếu qua các kênh chính sau:

- Kênh phân phối có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng: bao gồm các phòng

giao dịch và quỹ tiết kiệm.

- Kênh phân phối điện tử: bao gồm hệ thống ATM, hệ thống thanh toán POS,

và hệ thống thanh toán hiện đại

Đến cuối năm 2016, ngoài chi nhánh chính thì tổng số phòng giao dịch của

BIDV Đồng Nai là 6 phòng giao dịch (trong đó mới nâng cấp một quỹ tín dụng

thành phòng giao dịch). Điểm nổi bật trong công tác phát triển mạng lưới đó là

BIDV Đồng Nai đã thực hiện có trọng tâm, tập trung tại khu vực thành phố Biên

Hòa (gần các khu công nghiệp). Đối với mạng lưới kênh phân phối hiện tại, số

lượng ATM là 17 máy và 145 điểm POS, 16 ngân hàng kết nối thanh toán với

BIDV Đồng Nai qua Banknet, không ngừng phát triển các sản phẩm mới ứng dụng

trên ATM như: Thanh toán tiền hoá đơn điện thoại, hoá đơn điện, hoá đơn nước.

Trong thời gian tới chi nhánh dự kiến khảo sát phát triển thêm các phòng giao

dịch mới bên ngoài địa bàn thành phố Biên Hòa, đồng thời sẽ đặt thêm máy ATM

và triển khai mạnh việc lắp đặt POS tạo các đơn vị chấp nhận thẻ.

Bảng 2.15: Mạng lưới hoạt động của BIDV Đồng Nai

Loại hình Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Phòng GD 3 4 6

Quỹ Tiết kiệm 1 1 0

4 5 6 Tổng

(Nguồn : Báo cáo tổng kết BIDV Đồng Nai các năm 2014 – 2016)

 Những hạn chế :

Mặt bằng một số phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm còn nhỏ bé và chật chội, gây

bất tiện cho khách hàng khi đến giao dịch (không có chỗ để xe, không bố trí được

máy ATM,…). Hình thức bên ngoài của địa điểm giao dịch ATM còn thiếu hấp

dẫn.

Số lượng phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm chưa tương xứng với địa bàn hoạt

động (khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam, có nhiều khu công nghiệp, mức sống

cao…)

Số lượng máy ATM nhiều nhưng chỉ mới phát huy được các tính năng cơ bản

chưa tích hợp và thực hiện được nhiều lợi ích của máy.

Mạng lưới của chi nhánh hiện nay chủ yếu ở thành phố Biên Hòa và máy

ATM của ngân hàng cũng chưa phân bố nhiều như các ngân hàng khác gây bất lợi

cho người sử dụng.

* Hoạt động xúc tiến truyền thông (Promotion):

Đây được xem là hoạt động quan trọng của chi nhánh. Trong đó, được thực

hiện truyền thông bao gồm các mảng chính: PR, quảng cáo và khuyến mại. Đó được

xem là những công cụ quan trọng và có hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh trong

ngành ngân hàng ngày nay và trong chiến lược xây dựng thương hiệu ngân hàng.

Các hoạt động quảng bá giới thiệu sản phẩm của ngân hàng được thực hiện

theo định hướng chung của BIDV Việt Nam. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng thực

hiện các chương trình khuyến mãi để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của mình

cung cấp.

BIDV Đồng Nai thực hiện cách khuyến mãi, tiếp thị, quảng cáo đơn giản, chú

trọng giải quyết các mối quan hệ, các tài liệu hưỡng dẫn, giới thiệu cho khách hàng

được in ấn, thiết kế ngày càng hoàn thiện hơn.

Hệ thống thông tin hướng dẫn, giải đáp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trên

website của ngân hàng dễ hiểu, giao diện rõ ràng, mạch lạc giúp khách hàng nhanh

chóng tra cứu được dịch vụ họ cần, đáp ứng được nhu cầu tìm kiếm thông tin của

khách hàng.

Về thương hiệu: Năm 2016, BIDV tiếp tục được vinh danh là “thương hiệu

quốc gia”, đây là một sự khẳng định chắc chắn về bản lĩnh, sức mạnh và thương

hiệu của một định chế tài chính hàng đầu Việt Nam “Thương hiệu BIDV”. Là một

thành viên của BIDV, BIDV Đồng Nai không ngừng tăng cường nâng cao năng lực,

chất lượng sản phẩm, tăng thêm tiện ích, đưa sản phẩm đến với khách hàng.

Hiện nay, BIDV Đồng Nai tập trung xây dựng giao dịch kiểu mẫu theo tiêu

chuẩn BIDV, đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo, tham gia các hoạt động xã

hội để nâng cao thương hiệu BIDV và chiếm lĩnh thị phần kinh doanh.

* Con người:

Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố con người, trong thời gian qua

chi nhánh luôn quan tâm và có nhiều chương trình nhằm nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực, cụ thể: tất cả nhân viên trong chi nhánh đều được đào tạo bài bản về

nghiệp vụ, phong cách giao dịch, quy tắc ứng xử, văn hóa BIDV…

Đối với nhân viên trong toàn chi nhánh, BIDV Đồng Nai luôn chú trọng xây

dựng phong cách làm việc trong quan hệ giao dịch với khách hàng ân cần, chu đáo,

kịp thời, lịch sự, văn minh và hiện đại.

Hiện nay, BIDV Đồng Nai đã đưa hai bộ quy chuẩn về quy tắc ứng xử và đạo

đức nghề nghiệp và 10 nguyên tắc giao dịch khách hàng vào thực tiễn hoạt động

hằng ngày cho mỗi cán bộ để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.

* Quy trình dịch vụ:

Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc

biệt là dịch vụ ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ được đánh giá cao

nếu nó được thực hiện một cách bài bản, hạn chế các vấn đề phát sinh nếu có sẽ

được giải quyết nhanh chóng. Kiểm soát chặt chẽ thông tin của khách hàng tránh

những rủi ro trong quá trình giao dịch gây rắc rối cho khách hàng và ngân hàng,

đảm bảo được lòng tin của khách hàng đối với dịch vụ mà công ty cung cấp.

Quy trình cung ứng dịch vụ cho các khách hàng là việc hết sức quan trọng đặc

biệt trong kênh phân phối có sự tiếp xúc trực tiếp giữa nhân viên bán hàng và khách

hàng như ở các chi nhánh. Vì vậy, quy trình này cần được xây dựng thống nhất và

phải được quản lý trong quá trình thực hiện. Quá trình này cần được quản lý bởi

phòng quản lý khách hàng tại chi nhánh với tiêu chí phục vụ khách hàng là: “Khách

hàng cảm thấy được quan tâm”.

Chi nhánh đã triển khai hệ thống quản lý quản lý khách hàng (CRM) và hệ

thống Trung tâm liên lạc khách hàng (Contact Center) để tăng cường việc quản lý,

phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. Triển khai cổng thông tin nội bộ

(KM) phục vụ việc chia sẻ, phổ biến kiến thức công nghệ, chuyên môn nghiệp vụ

cho cán bộ, đồng thời xây dựng và củng cố các hệ thống CNTT phục vụ quản lý rủi

ro như các chương trình phòng chống rửa tiền, quản lý rủi ro tác nghiệp, thông tin

tín dụng.

* Cơ sở vật chất:

Những yếu tố về cơ sở vật chất đi kèm với dịch vụ làm tăng thêm chất lượng

dịch vụ trong con mắt khách hàng có thể là các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng

giao dịch, trung tâm dịch vụ khách hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ trang trí

đẹp mắt, ấn tượng, nổi bật với phong cách chuyên nghiệp. Hoặc các dấu hiệu chứng

tỏ uy tín, chất lượng dịch vụ của ngân hàng: quy chế hoạt động, quy trình nghiệp

vụ, các chứng nhận khu vực và quốc tế…

Mạng lưới phòng giao dịch của chi nhánh được thiết kế theo mô hình thân

thiện với khách hàng, để khách hàng đến giao dịch có cảm giác đang ở tại nhà.

Nhìn chung, qua việc phân tích các yếu tố nội bộ của BIDV Đồng Nai có thể

thấy được rằng trải qua 40 năm hình thành và phát triển, chi nhánh đã đạt được

nhiều thành tựu và tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng,

khẳng định thương hiệu BIDV ngày càng đứng vững trên thương trường. Đồng thời,

qua việc phân tích các yếu tố nội bộ đã rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu của

chi nhánh trong hoạt động kinh doanh cũng như năng lực cạnh tranh.

2.2.2 . Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Qua việc phân tích thực trạng các chỉ tiêu nội bộ và các nhận định, ý kiến của

các chuyên gia trong ngành, ma trận IFE được xây dựng như sau:

Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

STT

Mức

Phân loại Điểm

Các yếu tố bên trong chủ yếu

quan trọng

Nguồn vốn

0,1

0,3

1 Năng lực tài chính

Chất lượng tài sản

0,08

0,16

Chất lượng nguồn nhân lực

0,08

0,32

Nguồn

Năng lực đội ngũ lãnh đạo

0,1

0,4

nhân lực

Chính sách đào tạo và phát triển

0,06

0,12

Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại

0,07

0,21

Công nghệ

Hệ thống thông tin nội bộ

0,05

0,1

Sản phẩm dịch vụ cung cấp

0,08

0,16

Giá

0,08

0,16

Hệ thống mạng lưới kinh doanh

0,09

0,27

Hoạt động

Hoạt động xúc tiến truyền thông

0,07

0,14

marketing

Quy trình cung ứng dịch vụ

0,07

0,21

Cơ sở vật chất

0,07

0,21

2,76

Tổng cộng

1,0

(Nguồn: Khảo sát, xử lý và tổng hợp của tác giả)

Dựa vào bảng 2.16 ta thấy, tổng số điểm quan trọng của ma trận là 2,76 lớn

hơn 2,5 cho thấy các yếu tố nội bộ về cạnh tranh của chi nhánh trên mức trung bình.

Cũng như bảng ma trận trên ta thấy, chi nhánh vẫn còn một số điểm yếu cấn phải

được khắc phục như chất lượng tài sản, chính sách phát triển và đào tạo, giá, sản

phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp, công tác xúc tiến truyền thông… Hoạt động

marketing chưa được chú trọng đầy đủ, làm cho công tác quảng bá thương hiệu, sản

phẩm dịch vụ của ngân hàng chưa được triển khai rộng rãi. Bên cạnh đó, chi nhánh

cũng cần chú trọng đến các mặt lợi thế của mình như nguồn vốn, nguồn nhân lực

trẻ có trình độ, năng lực đội ngũ lãnh đạo, mạng lưới kinh doanh, cơ sở vật chất…

để có thể phát huy ngân hàng ngày một mạnh hơn.

2.2.3 . Định vị năng lực lõi, năng lực động của chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai:

Qua phần phân tích những mặt mạnh, kết hợp với kết quả khảo sát hình ảnh

cạnh tranh có thể thấy năng lực lõi (lợi thế cạnh tranh) của chi nhánh chính là:

- Mối quan hệ tốt, uy tín với các doanh nghiệp trong lĩnh vực đầu tư xây dựng

cơ bản, thế mạnh và kinh nghiệm trong hợp tác quốc tế.

- Đội ngũ lãnh đạo có tư duy năng động, đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ và khả

năng tiếp cận kiến thức, công nghệ mới, phong cách làm việc hiện đại.

- Chi nhánh đang thực hiện việc nâng cao trình độ công nghệ cùng đầu tư cơ

sở vật chất, công nghệ với mục tiêu phát triển sản phẩm dịch vụ mới hiện đại, có

hàm lượng công nghệ cao, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng phong phú của khách

hàng.

2.2.4 . Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường:

2.2.4.1. Tác động của các yếu tố vĩ mô:

- Môi trường kinh tế:

Nền kinh tế còn gặp nhiều khó khăn nhưng có dấu hiệu phục hồi: trong thời

gian qua, Chính phủ đã thực hiện đồng bộ các giải pháp để kiềm chế lạm phát, ổn

định kinh tế vĩ mô, điều hành các công cụ chính sách tài khóa linh hoạt và hiệu quả.

Tốc độ tăng giá tiêu dùng giảm từ 18,13% năm 2014 xuống còn 6,81% năm 2015, 9

tháng đầu năm 2016 là 4,63%.

Tổng phương tiện thanh toán và dư nợ tín dụng được kiểm soát phù hợp với

mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế ở mức

hợp lý. Tỷ giá cơ bản ổn định, đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, cải thiện cán cân

thương mại. Quan hệ thương mại và đầu tư tiếp tục được mở rộng.

Kinh tế hồi phục là dấu hiệu tốt cho sự phát triển kinh tế trong nước nói chung

và ngành tài chính ngân hàng nói riêng.

- Điều kiện kinh tế

Đồng Nai là một tỉnh nằm trong khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam (TP Hồ

Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu), tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn ổn

định và cao hơn so với các tỉnh thành khác trong cả nước. Cụ thể, năm 2014 đạt

13,49%, năm 2015 đạt 9,84%, năm 2016 đạt 9,91%.

Đồng Nai có trên 3 triệu dân với gần 1,6 triệu người trong độ tuổi lao động và

thu nhập có xu hướng tăng nhanh trong thời gian tới. Ngành dịch vụ - gồm dịch vụ

tài chính, y tế và giáo dục – sẽ phát triển rất nhanh trong thập niên tới. Các loại

hàng hóa có thương hiệu mạnh sẽ tiếp tục tăng trưởng và hàng nội địa sẽ mạnh hơn

để cạnh tranh với hàng nhập khẩu. Thu nhập bình quân đầu người tiếp tục tăng

trưởng nhanh

Lượng FDI tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ, tính đến 12/2016 Đồng Nai đã thu

hút được hơn 665,5 triệu USD vốn FDI đăng ký, trong đó số dự án cấp phép là 59,

số vốn thực hiện trên 350 triệu USD.

Bảng 2.17: Đầu tư trực tiếp nước ngoài tại Đồng Nai từ 2011 đến 2016

STT Năm

1 2 3 4 5 6 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Tổng Số dự án được cấp phép 138 89 35 70 37 59 428 Tổng vốn đăng ký (Triệu SD) 1.983,4 2.299,1 2.406,4 1.518,5 239 665,5 9.112,4 Vốn thực hiện (Triệu USD) 1.300 1.500 800 1.000 200 350 5.150

(Nguồn: Cục thống kê Đồng Nai)

- Môi trường đầu tư – kinh doanh:

So với tổng số dân trên 3 triệu người, tỷ lệ người dân sử dụng dịch vụ tài chính

ngân hàng chưa cao, chủ yếu ở khu vực thành thị.

So với các nước đang phát triển, các ngân hàng bán lẻ có thể cung cấp hơn

1000 sản phẩm dịch vụ, trong khi đó ở Việt Nam nhỏ hơn 100.

Theo Ngân hàng Nhà nước VN, thu nhập của các ngân hàng bán lẻ chỉ đạt 6 -

12% tổng thu nhập của các ngân hàng (ở các nước phát triển tỷ lệ này >50%)

- Môi trường chính trị - pháp luật:

- Điều kiện chính trị:

Môi trường chính trị Việt Nam nói chung, Đồng Nai nói riêng được đánh giá

là ổn định so với các nước trong khu vực và trên thế giới, là một trong những điểm

mạnh để thu hút đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện cho ngành tài chính – ngân hàng

mở rộng và phát triển ổn định.

- Khung pháp lý trong nước:

Luật đầu tư và các chính sách ngày càng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp

có điều kiện kinh doanh minh bạch và được hướng dẫn cụ thể.

Năm 1991 Ban hành 02 Pháp lệnh ngân hàng quy định hệ thống ngân hàng

hai cấp. Tháng 10.1998 Luật NHNN và Luật Các TCTD có hiệu lực đã tạo ra một

sân chơi bình đẳng hơn cho các tổ chức tín dụng, góp phần duy trì ổn định và phát

triển kinh tế đất nước. Năm 2003-2004 Luật NHNN và Luật Các TCTD được bổ

sung, sửa đổi giải quyết sự thiếu hụt về các dịch vụ ngân hàng, nâng cao chất lượng

hoạt động, năng lực quản lý và khuyến khích sự độc lập của các TCTD, nhằm đáp

ứng các yêu cầu của việc hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Hệ thống các quy

định liên quan đến hoạt động ngân hàng vẫn đang tiếp tục được hoàn thiện và

hướng theo thông lệ quốc tế.

Năm 2010, NHNN tiếp tục đưa ra một loạt các chính sách như Luật NHNN và

Luật Các TCTD được bổ sung, sửa đổi áp dụng từ ngày 01 tháng 01 năm 2011.

Theo đó, NHNN cho phép các tố chức tín dụng áp dụng lãi suất thỏa thuận đối với

những khoản vay trung và dài hạn.

- Chính sách:

Từ những năm 1990 đến nay, NHNN đã thành công trong việc điều hành

chính sách tiền tệ, ổn định giá trị đồng tiền, kiểm soát lạm phát, góp phần thúc đẩy

tăng trưởng kinh tế, đảm bảo sự ổn định và phát triển hệ thống các TCTD.

- Cơ chế điều hành lãi suất: Với tình hình kinh tế trong giai đoạn 2014 – 2016,

NHNN đã tiến hành điều chỉnh các mức lãi suất chủ chốt được điều hành theo

hướng giảm dần, góp phần tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp và nền kinh tế. các

TCTD cũng chủ động giảm lãi suất đối với những khoản cho vay còn tồn đọng.

- Cơ chế điều hành tỷ giá và quản lý ngoại hối: Trong 3 năm 2014 và 2016, thị

trường ngoại tệ và tỷ giá diễn biến ổn định, các nhu cầu ngoại tệ hợp pháp, hợp lý

đều được đáp ứng đầy đủ thông qua hệ thống các tổ chức tín dụng (TCTD). Tâm lý

găm giữ ngoại tệ được đẩy lùi một bước, thị trường ngoại tệ chợ đen gần như

không còn hoạt động, các nguồn ngoại tệ được tập trung vào hệ thống các TCTD.

Dự trữ ngoại hối Nhà nước tăng mạnh, không gây áp lực cho lạm phát cũng như tỷ

giá.

- Cơ chế tín dụng: Cơ chế chính sách tín dụng thông thoáng đã tạo điều kiện

cho các TCTD có quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong quyết định cho vay.

- Cơ chế chính sách về hoạt động thanh toán: Trong thời gian qua, CP và

NHNN đã từng bước hoàn thiện cơ sở pháp lý cho hoạt động thanh toán qua ngân

hàng và thanh toán không dùng tiền mặt .

Hiện nay nhà nước đang có các chính sách khuyến khích phát triển kinh tế và

cơ cấu, tái cơ cấu lại ngành ngân hàng, đồng thời từng bước giải quyết vấn đề nợ

xấu. Điều này tạo ra một cơ hội tạo đà phát triển cho ngành.

- Môi trường văn hóa xã hội:

Cùng với việc phát triển kinh tế ổn định, đời sống xã hội của tỉnh Đồng Nai

cũng có nhiều chuyển biến rõ nét, trình độ dân trí ngày càng phát triển, đời sống

người dân ngày càng được cải thiện. Nhu cầu người dân quan tâm đến việc thanh

toán qua ngân hàng, và các sản phẩm dịch vụ tiện ích khác do ngân hàng cung cấp

ngày càng tăng.

So với tổng số dân gần 3 triệu người, thì tỷ lệ người dân sử dụng dịch vụ tài

chính ngân hàng vẫn chưa cao. Tuy nhiên tốc độ sử dụng công nghệ ngân hàng hiện

đại ngày càng tăng cao đặc biệt là giới trí thức cho thấy đây là mảng thị trường đầy

tiềm năng. Xu hướng sử dụng các dịch vụ ngân hàng cao cấp hơn, chất lượng dịch

vụ cao hơn: xu hướng hiện nay là các yếu tố dịch vụ phải nhanh, tiện lợi, chính xác

và tối thiểu hóa rủi ro khi sử dụng, đồng thời phải tích hợp nhiều chức năng dịch vụ

nhưng thủ tục đơn giản và có yếu tố công nghệ.

Bên cạnh đó, Đồng Nai là địa điểm thu hút rất nhiều nhà đầu tư, lao động từ

các tỉnh thành trong cả nước và lao động nước ngoài đến đầu tư và làm việc. Vì vậy,

sự khác biệt về văn hóa, cách sống là rất lớn.

Đối với các nhà đầu tư và lao động nươc ngoài, khi giao dịch với NHTM

thường gặp khó khăn về ngôn ngữ giao tiếp và không nắm rõ thủ tục hồ sơ giao

dịch. Vì vậy, đòi hỏi các NHTM, trong đó có BIDV Đồng Nai phải chú ý đào tạo,

trao dồi học hỏi trình độ ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên để từ đó phục vụ khách

hàng tốt hơn, tạo uy tín và sự trung thành của khách hàng.

Đối với nhà đầu tư và người lao động đến từ các địa phương khác là rất đông

và rất nhiều người có thu nhập cao. Những khách hàng này phần lớn là xuất thân từ

các vùng nông nghiệp, nên thói quen sử dụng tiền mặt trong các giao dịch hằng

ngày đã ăn sâu trong tiềm thức. Đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại thì chủ yếu

là sử dụng dịch vụ như rút tiền qua ATM, trả lương qua ATM, gửi tiền…còn với

các dịch vụ tiện ích khác thì chưa quen sử dụng.

Hiện nay hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Đồng Nai chỉ cung

cấp các hình thức ngân hàng tự động chính là Home banking, lnternet banking,

Smart Banking, ATM ... và một số ngân hàng đã triển khai gần đây hỗ trợ thanh

toán không dùng tiền mặt với các phương tiện thanh toán hiện đại như ghi nợ trực

tiếp từ tài khoản, ví điện tử... các dịch vụ điện, điện thoại, internet, thuế...

Vì vậy đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, ngành ngân hàng,

trong đó có BIDV Đồng Nai phải không ngừng cải tiến sản phẩm, chất lượng phục

vụ, công nghệ tiên tiến nhằm tạo sự khách biệt thương hiệu.

- Các yếu tố về công nghệ:

Kỹ thuật - công nghệ tại VN ngày càng phát triển dần bắt kịp với các nước

phát triển trên thế giới. Hệ thống kỹ thuật – công nghệ của ngành ngân hàng ngày

càng được nâng cấp và trang bị hiện đại.

Trên địa bàn tỉnh Đồng Nai hiện nay, các yếu tố khoa học kỹ thuật và công

nghệ có những bước tiến mạnh mẽ, xâm nhập vào mọi ngành nghề, lĩnh vực hoạt

động của xã hội. Cụ thể:

- Hệ thống mạng internet và cáp quang phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ

với nhiều nhà cung cấp: FPT, Viettel, EVN… đã được phủ khắp các khu dân cư, đô

thị, khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai.

- Hệ thống giao dục được mở rộng và đầu tư phát triển tạo điều kiện cho hoạt

động nghiên cứu khoa học ngày càng phát triển mạnh mẽ. Hiện nay trên đại bàn

tỉnh có các trường đại học như: Đại học Lạc Hồng, Đại học Đồng Nai, Đại học

Công nghệ Đồng Nai và nhiều trường cao đẳng, trung cấp trên toàn tỉnh.

- Hệ thống giao thông trong tỉnh khá tốt, hạ tầng cơ sở tại các khu công

nghiệp, khu dân cư được đầu tư xây dựng tương đối hoàn chỉnh, phục vụ tốt cho

hoạt động sản xuất kinh doanh, đi lại của người dân.

Như vậy, với các yếu tố về kỹ thuật công nghệ trên đã tạo điều kiện cho hệ

thống NH trên địa bàn tỉnh phát triển thuận lợi, phát triển các dịch vụ sản phẩm mới

phục vụ nhu cầu của khách hàng.

Theo số liệu mới nhất được Ngân hàng nhà nước Việt Nam công bố, số nhân

viên sử dụng công cụ máy tính để làm việc tại ngân hàng này là 89%. Trong số này

có 76% sử dụng dịch vụ thư điện tử để giao dịch và trao đổi công việc. Hệ thống

hiện tại của NHNN được thiết kế xử lý 2 triệu giao dịch mỗi ngày, có khả năng xử

lý mỗi giao dịch chỉ trong vòng 10 giây (quyết toán trong ngày). Cho tới nay đã có

25/49 tổ chức tín dụng trong nước có dịch vụ Internet Banking, Home Banking,

SMS Banking, Mobile Banking và Ví điện tử, trong đó có BIDV.

Tuy nhiên, vấn đề trang bị Công nghệ cho Ngân hàng cần phải được xem xét ở

nhiều khía cạnh khác nhau bao gồm vốn, nguồn nhân lực và nhu cầu ứng dụng thực

tế vì với chi phí cao và ẩn chứa nhiều rủi ro, nếu đầu tư không thực tế sẽ hao tốn

nguồn nhân lực, tài lực nhưng không đem lại hiệu quả kinh doanh. Và đặc biệt là

vấn đề bảo mật trong kinh doanh của NH khi NH sử dụng các kỹ thuật công nghệ

mới trong hoạt động kinh doanh.

Với những số liệu như trên cho thấy tình hình kinh tế vĩ mô tại tỉnh Đồng Nai

là tương đối ổn định và được nhiều chuyên gia dự báo sẽ tiếp tục duy trì trong vài

năm tới, đây là thị trường đầy tiềm năng, năng động và có sức hấp dẫn cao. Đây là

yếu tố vĩ mô thuận lợi cho ngành tài chính – ngân hàng trong đó có BIDV Đồng Nai

phát triển ổn định, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

2.2.4.2. Tác động của các yếu tố vi mô:

 Các nhóm đối thủ cạnh tranh:

+ Các định chế tài chính ngân hàng:

Cạnh tranh với các định chế tài chính ngân hàng ngày càng gay gắt là tất yếu

một khi ngày càng xuất hiện nhiều hơn các Ngân hàng TMCP và các ngân hàng

nước ngoài. Tính đến năm 2016, tại Việt Nam có 5 ngân hàng thương mại quốc

doanh (TMQD), 35 ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP), 4 ngân hàng liên

doanh và 50 chi nhánh ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang hoạt động. (Theo

thống kê của NHNN).

Tại địa bàn tỉnh Đồng Nai, năm 2016 hệ thống các tổ chức tín dụng hiện có

51 chi nhánh cấp I của các NHTM, 01 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 01 sở giao

dịch, 01 chi nhánh quỹ tín dụng trung ương, 32 quỹ tín dụng cơ sở, 01 chi nhánh

ngân hàng phát triển, 01 chi nhánh ngân hàng chính sách, 180 phòng giao dịch,

03 quỹ tiết kiệm. Tổng cộng có 271 đầu mối tổ chức tín dụng cung cấp các sản

phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Điều này cho thấy sự cạnh tranh giữa các tổ chức

tín dụng ngày càng gay gắt.

+ Các định chế tài chính phi ngân hàng:

Ngoài ra hệ thống ngân hàng còn chịu sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ

các định chế tài chính phi ngân hàng như bảo hiểm, trái phiếu doanh nghiệp, trái

phiếu chính phủ, các quỹ đầu tư, công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính…Sự

phát triển của những định chế tài chính phi ngân hàng cũng sẽ là yếu tố cộng hưởng

cho sự phát triển của lĩnh vực tài chính ngân hàng. Cạnh tranh từ các định chế này

phần nào buộc các ngân hàng phải hoạt động ngày càng hiệu quả hơn.Và như vậy,

khách hàng cũng như nền kinh tế sẽ được hưởng lợi hơn.

Qua việc phân tích và đánh giá về các đối thủ cạnh tranh như trên, cho thấy

các đối thủ chủ yếu của BIDV nằm trong nhóm định chế tài chính ngân hàng và chủ

yếu là các NHTM quốc doanh: Vietcombank chi nhánh Đồng Nai, Vietinbank chi

nhánh Đồng Nai và NHNo & PTNT chi nhánh tỉnh Đồng Nai (Agribank chi nhánh

Đồng Nai)

Vietcombank: VCB có những lợi thế rất riêng biệt và là cơ sở rất tốt cho sự

phát triển bền vững trong tương lai. Đó là quy mô, thương hiệu, nguồn khách hàng,

hệ thống hạ tầng công nghệ, đội ngũ nhân sự, vốn góp tại nhiều tổ chức kinh tế lớn

và đặc biệt là vị trí số 1 về thanh toán quốc tế và thẻ tại Việt Nam.Tuy nhiên với

nguồn gốc là một NHTM Nhà nước, VCB cũng có một số vấn đề liên quan đến

quản trị doanh nghiệp và quản trị rủi ro.

Vietinbank: Vietinbank là một ngân hàng lớn về quy mô. Xuất thân từ một

ngân hàng chuyên về công, thương nghiệp của Việt nam nên Vietinbank có những

khách hàng truyển thống thuộc những ngành kinh tế mũi nhọn như dầu khí, năng

lượng, xây dựng. Vietinbank đang sở hữu nhiều bất động sản với chi phí rất thấp và

mạng lưới của Vietinbank đáp ứng được yêu cầu hoạt động. Điểm cần lưu tâm với

VietinBank là Ngân hàng tuy đã CPH nhưng có hiệu quả hoạt động chưa cao, mức

độ đa dạng hóa nguồn thu thấp và vẫn phải phụ thuộc nhiều vào nguồn thu từ lãi.

Agribank: Với thị phần đứng đầu toàn ngành, Agribank luôn là đối thủ lớn

của mọi NHTM. Mạng lưới chi nhánh gấp 4 lần so với BIDV Đồng Nai và dày

đặc các PGD phủ khắp tỉnh Đồng Nai. Agribank là một trong 4 NHTMQD có bề

dày lịch sử lâu nhất, có nền tảng khách hàng lớn, với đội ngũ cán bộ và quy mô

hoạt động cao nhất nước. Nguồn huy động từ dân cư tương đối ổn định do lợi thế đa

số người dân biết đến. Với mạng lưới rộng trên địa bàn Agribank đang chiếm một

lợi thế rất lớn.

Bảng 2.18: So sánh thị phần huy động vốn và tín dụng của BIDV Đồng

Nai với các đối thủ cạnh tranh

Đơn vị tính: %

Ngân Hàng Thị phần huy động vốn Thị phần tín dụng

2014 2015 2016 2014 2015 2016

6,01 6,02 6,37 8,95 9,03 9,36 BIDV Đồng Nai

16,29 17,20 18,30 17,42 17,50 18,03 VCB Đồng Nai

10,01 9,53 10,03 13,25 14,23 14,90 Vietinbank Đồng Nai

17,34 18,75 20,03 15,37 15,80 16,30 Agribank Đồng Nai

(Nguồn: Báo cáo các NH)

Qua bảng 2.18, ta thấy thị phần huy động vốn và tín dụng của BIDV Đồng Nai

có xu hướng tăng dần qua các năm nhưng còn thấp so với các đối thủ cạnh tranh,.

Điều này cho thấy, chi nhánh cần phải có những biện pháp tích cực để cải thiện thị

phần huy động vốn.

Bảng 2.19: So sánh huy động vốn và dư nợ tín dụng của BIDV Đồng Nai

với các đối thủ cạnh tranh

Ngân Hàng

Huy động vốn (Tỷ đồng)

Dư nợ tín dụng (Tỷ đồng)

2014

2015

2016

2014

2015

2016

3.317

4.095

5.044

4.199

5.290

6.339

BIDV Đồng Nai

9.566

10.483

11.643

6.667

9.943

10.856

VCB Đồng Nai

7.490

9.330

9.544

5.085

8.452

8.950

Vietinbank Đồng Nai

10.281

11.836

14.333

7.041

7.440

7.490

Agribank Đồng Nai

(Nguồn: Báo cáo các NH)

Qua bảng 2.19 ta thấy tổng huy động vốn và tổng dư nợ tín dụng của BIDV

Đồng Nai so với các đối thủ cạnh tranh là rất thấp, nhưng có sự tăng trưởng ổn định

dần qua các năm. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh thì chi nhánh cần

phải có những giải pháp quyết liệt và đúng đắn trong hoạt động của mình.

Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDV Đồng Nai với các đối

thủ

BIDV Các yếu tố cạnh tranh VCB Vietinbank Agribank Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm

Mức độ quan trọng 0,1 0,12 3 3 0,3 0,36 4 4 0,4 0,48 0,3 0,36 3 3 0,3 0,36 3 3

0,09 0,15 0,07 0,08 0,09 3 4 3 3 3 0,27 0,6 0,21 0,24 0,27 3 4 4 3 3 0,27 0,6 0,28 0,24 0,27 0,27 0,6 0,21 0,24 0,27 4 4 3 4 3 0,36 0,6 0,21 0,32 0,27 3 4 3 3 3

0,15 3 0,45 4 0,45 0,45 3 0,45 3

3 3 0,24 0,21 4 3 0,32 0,21 0,24 0,14 3 3 0,24 0,21 3 2

0,08 0,07 1 3,52 3,15 3,32 Uy tín hương hiệu Chất lượng nguồn nhân lực Thị phần Năng lực tài chính Chiến lược giá cả Mạng lưới hoạt động Hoạt động marketing Sản phẩm dịch vụ đa dạng Công nghệ hiện đại Cơ sở vật chất Tổng điểm

3,08 (Nguồn: Khảo sát, xử lý và tổng hợp của tác giả)

Nhận xét:

Với số điểm tổng cộng đạt mức 3,15 cho thấy năng lực cạnh tranh của BIDV

Đồng Nai được đánh giá cao hơn Vietinbank Đồng Nai (với số điểm 3,08) và thấp

hơn của Agribank Đồng Nai (với số điểm 3,32), Vietcombank Đồng Nai (với số

điểm 3,52). Vì vậy đối thủ cạnh tranh chính của BIDV Đồng Nai là Vietinbank

Đồng Nai và Agribank Đồng Nai.

So với Vietinbank Đồng Nai, thì BIDV Đồng Nai không có lợi thế về các mối

quan hệ mật thiết với khách hàng công nghiệp, thương mại, doanh nghiệp vừa và

nhỏ đô thị. Từ đó có thể ảnh hưởng đến hoạt động huy động, tín dụng và tín dụng

bán lẻ.

So với Agribank Đồng Nai, thì BIDV Đồng Nai không có lợi thế về thị phần

huy động vốn, tín dụng và mạng lưới chi nhánh rộng khắp địa bàn tỉnh Đồng Nai.

Vì vậy, với mục tiêu là trở ngân hàng kinh doanh đa lĩnh vực, ngân hàng tiên

tiến, BIDV Đồng Nai đang đứng trước cơ hội tăng trưởng lớn nhưng cũng không ít

thách thức từ nội lực bên trong lẫn sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ bên ngoài.

Do đó, chi nhánh cần phải có các biện pháp hữu hiệu cụ thể để nâng cao khả năng

cạnh tranh và đạt được mục tiêu của mình trước ngưỡng cửa hội nhập này.

 Khách hàng:

Người mua trong lĩnh vực ngân hàng là những người sử dụng dịch vụ như gửi

tiền, vay vốn, chuyển tiền…là các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp. Sức mạnh mặc

cả của người mua cũng được đánh giá qua mức độ độc quyền trên thị trường.

Tính đến cuối năm 2016, dân số trên địa bàn tỉnh Đồng Nai là trên 3 triệu

người, với trình độ dân trí ngày càng được nâng cao. Ngoài ra còn một số lượng lớn

người lao động từ các địa phương khác là công nhân làm việc tại các khu công

nghiệp trên địa bàn tỉnh. Đây là những khách hàng tiêu dùng đầy tiềm năng đối với

hệ thống NH trên đại bàn tỉnh Đồng Nai. Những khách hàng này sử dụng các dịch

vụ ngân hàng bán lẻ, hiện đại, tiện ích và rất nhạy bén với những sự thay đổi về

chất lượng dịch vụ sản phẩm của ngân hàng. Vì vậy, việc giữ chân và làm cho

khách hàng trung thành với NH là vấn đề quan trọng đối với các NH. BIDV Đồng

Nai rất chú trọng đến khách hàng tiêu dùng tiềm năng, chi nhánh cung cấp các sản

phẩm dịch vụ ngân hàng đa năng, nhiều tiện ích nhăm thỏa mãn tốt nhất đối tượng

khách hàng này. Trong năm 2016, chi nhánh huy động lượng vốn khá cao từ khách

hàng bán lẻ là 2.975 triệu đồng. Tuy nhiên con số này vẫn chưa thực sự cao so với

tiềm năng khách hàng trên địa bàn.

Bên cạnh các khách hàng tiêu dùng cá nhân, các NH còn các khách hàng là

các tổ chức và doanh nghiệp. Đồng Nai là một trong những tỉnh có nền công nghiệp

phát triển, trên đại bàn tỉnh Đồng Nai hiện có rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp đang

hoạt động kinh doanh với nhiều loại hình dịch vụ khác nhau. Hầu hết các tổ chức,

doanh nghiệp đều có nhu cầu sử dụng các dịch vụ sản phẩm ngân hàng để phục vụ

cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, đây là đối tượng khách hàng mà các NH

trên địa bàn tỉnh đều nhắm đến.

Trước đây, ngân hàng chỉ được phép áp dụng lãi suất thỏa thuận với các khoản

vay tiêu dùng. Trường hợp khách hàng vay trung và dài hạn để đầu tư sản xuất kinh

doanh, NH phải áp lãi suất không quá 150% so với lãi suất cơ bản, trong khi lãi suất

huy động cao gần tương đương, khiến nhiều NH hạn chế cho vay vì lợi nhuận thấp.

Vì vậy, sức ép của khách hàng đối với NH là rất nhỏ. Tuy nhiên, với thông tư số 07

quy định NH có quyền thỏa thuận lãi suất cho vay trung và dài hạn với khách hàng,

giúp khơi thông thị trường vốn và minh bạch hóa hệ thống ngân hàng – doanh

nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho các NH phát triển, trong đó có BIDV Đồng Nai.

Để thu hút khách hàng về phía mình, chi nhánh đã tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp có cơ hội vay vốn nhiều hơn.

Tóm lại, với BIDV Đồng Nai khách hàng mục tiêu quan trọng của chi nhánh

bao gồm cả hai đối tượng là khách hàng tiêu dùng cá nhân và các tổ chức, doanh

nghiệp. Để giữ chân và phát triển khách hàng ngày càng nhiều thì chi nhánh phải có

những giải pháp linh hoạt, mềm dẻo với từng đối tượng.

 Nhà cung cấp:

Toàn hệ thống đang đối mặt với khó khăn lớn về tài sản, tỷ lệ nợ xấu cao. Đặc

biệt sau khi hoàn tất quá trình sáp nhập ngân hàng Phát triển Nhà Đồng bằng sông

cửu long ( MHB ). Điều này đồng nghĩa với việc vốn hiện có trong ngân hàng là

thấp, ảnh hưởng đến sự an toàn trong hoạt động, khả năng thanh toán chi trả. Vì

vậy, các ngân hàng cần phải tiếp cận với các nguồn vốn mới để đối phó với tỷ lệ nợ

xấu. Việc ngân hàng tiếp cận nguồn vốn mới cũng là một yếu tố quan trọng nhằm

kích thích tăng trưởng cho nền kinh tế.

BIDV Đồng Nai là chi nhánh cấp 1 của BIDV Việt Nam, hoạt động theo các

chỉ tiêu, chiến lược mà BIDV Việt Nam đưa ra. Khi BIDV Đồng Nai thừa hoặc

thiếu vốn kinh doanh sẽ nhận được sự hỗ trợ của BIDV Việt Nam. Cụ thể: khi

BIDV Đồng Nai thiếu vốn kinh doanh sẽ được BIDV Việt Nam cho vay với với lãi

suất thấp, và khi BIDV Đồng Nai thừa vốn thì BIDV Việt Nam sẽ vay lượng vốn

dư thừa này để phân phối cho các chi nhánh khách trong hệ thống BIDV Việt Nam.

Bên cạnh đó, BIDV Đồng Nai cũng tăng nguồn vốn hoạt động thông qua việc

cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng huy động vốn từ dân cư, tổ chức kinh tế

trong nền kinh tế. Để thực hiện được việc này đòi hỏi các chi nhánh phải có những

chính sách linh hoạt, ưu đãi về lãi suất, chế độ chăm sóc khách hàng tốt và những

sản phẩm mang tính khác biệt.

 Sản phẩm thay thế:

Trong thực tế, cùng một nhu cầu khách hàng mà có thể được đáp ứng bằng

nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau, những sản phẩm này được gọi là sản phẩm

thay thế. Đối với loại hình ngân hàng, thì sản phẩm thay thế đó chính sự đa dạng

hóa về sản phẩm dịch vụ tài chính.

Trên thị trường tỉnh Đồng Nai hiện nay có rất nhiều ngân hàng với các hình

thức sở hữu khác nhau đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng. Nền kinh

tế càng phát triển, các doanh nghiệp càng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh và nhu

cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng phải đa dạng theo. Vì vậy, việc đa dạng

hóa các loại hình dịch vụ ngân hàng thì mới cung cấp được nhiều dịch vụ ngân hàng

một cách nhanh chóng, linh hoạt, có chất lượng cho khách hàng và nền kinh tế. Hơn

nữa, việc phục vụ khách hàng theo phương thức “trọn gói” bao giờ cũng ưu việt hơn

phương thức đơn lẻ.

Bên cạnh đó, ngoài việc sử dụng các dịch vụ NH, khách hàng còn có thể sử

dụng các dịch vụ khác của các tổ chức tài chính khác trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

như công ty chứng khoán (Công ty chứng khoán Đại Việt, Công ty chứng khoán

Rồng Việt…), mạng lưới bưu điện (với các dịch vụ: tiết kiệm bưu điện, chuyển tiền

qua bưu điện….). Vì thế mức độ cạnh tranh đối với các ngân hàng ngày càng gay

gắt hơn.

Vì vậy, ngân hàng muốn tồn tại, phát triển, đạt được lợi nhuận cao và tạo vị

thế của mình trong cạnh tranh đều phải thay đổi, cải tiến hoạt động sao cho đáp ứng

kịp thời. thuận tiện các nhu cầu phong phú của khách hàng để thu hút được nhiều

khách hàng hơn.

2.2.5 . Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Bảng 2.21: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của BIDV Đồng Nai

STT Yếu tố bên ngoài chủ yếu

1 Nền kinh tế có sự phục hồi 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn Mức quan trọng 0,1 0,08 0,08 Phân loại 4 3 3 Điểm quan trọng 0,4 0,24 0,24 thiện

4 Thị trường tiềm năng lớn 5 Sự khách biệt về văn hóa 6 Nhu cầu sử dụng dịch vụ sản phẩm 0,1 0,07 0,09 3 2 2 0,3 0,14 0,18 mới

7 Thói quen sử dụng tiền mặt của người 0,06 2 0,12 dân

8 Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ 9 Mức độ cạnh tranh cùng ngành ngân 0,09 0,1 3 2 0,27 0,2 hàng

10 Sự cạnh tranh giữa NH với các tổ chức 0,06 2 0,12 tài chính

11 Nhu cầu của khách hàng 12 Sự hỗ trợ của hội sở chính

3 3 Tổng cộng 0,09 0,08 1,0 0,27 0,24 2,72 (Nguồn: Khảo sát, xử lý và tổng hợp của tác giả)

Nhận xét: Dựa vào bảng 2.21 ta thấy, tổng điểm quan trọng đạt 2,72 cao hơn

mức 2,5, như vậy BIDV Đồng Nai có phản ứng trung bình đối với các tác động ảnh

hưởng của bên ngoài. Những cơ hội mà ngân hàng có thể tận dụng đó là: tình hình

kinh tế có sự phục hồi, môi trường chính trị pháp luật ổn định, thị trường tiềm năng

lớn, phát triển của công nghệ kỹ thuật, sự hỗ trợ của hội sở chính. Đồng thời, những

nguy cơ đe dọa mà ngân hàng cần phải phòng tránh đó là: những đối thủ cạnh tranh

trên địa bàn, thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt, nhu cầu sử dụng dịch vụ sản phẩm

mới.

2.3 . Đánh giá về mục tiêu chất lượng của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Đồng Nai.

2.3.1. Điểm mạnh:

- BIDV là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu cả nước; có tầm ảnh

hưởng rộng trên thị trường tài chính - ngân hàng.

- Với thương hiệu lâu đời và quy mô vững chắc cùng quan hệ tốt với các cơ

quan quản lý Nhà nước trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

- Có cơ sở vật chất, quy trình cung ứng dịch vụ tốt

- Nguồn nhân lực ổn định và được đào tạo bài bản.

- Mạng lưới rộng khắp trong tỉnh

- Hệ thống CNTT mạnh.

- Mối quan hệ với các khách hàng truyền thống được củng cố và tăng cường

hợp tác nhiều mặt;

- Là ngân hàng dẫn đầu về tài trợ dự án trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

- Nhận diện thương hiệu được triển khai thống nhất trên toàn hệ thống

2.3.2. Điểm yếu:

- Cơ chế thu hút người tài chưa có tính cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Đồng Nai.

- Cơ chế thu nhập chưa tạo được biến chuyển đột phá trong việc tạo môi trường

lao động cạnh tranh, nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.

- Chưa tạo được sự khác biệt lớn trong sản phẩm dịch vụ.

- Cơ cấu hoạt động kinh doanh, cơ cấu khách hàng; cơ cấu thu nhập chưa được

đa dạng hóa.

- Chất lượng tín dụng dù đã được cải thiện, tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu vẫn còn khá

cao

- Trụ sở Chi nhánh nhỏ, nằm trong đường nhỏ thay vì mặt tiền đường lớn như

những đối thủ cạnh tranh trực tiếp VCB, Viettinbank và Agribank.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Sau khi phân tích tình hình thực trạng của chi nhánh, có thể thấy rõ BIDV

Đồng Nai có bề dày kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng. Qua 40 năm

phấn đấu không ngừng chi nhánh đã có những bước phát triển, đổi mới và nhiều

thành quả đáng kể.

Tuy nhiên, những điều đó chưa đủ để giúp chi nhánh phát triển vững mạnh và

khẳng định tên tuổi. Để tiến xa hơn nữa, giúp chi nhánh tiếp tục phát triển, đưa tên

tuổi sản phẩm dịch vụ của chi nhánh đến được với nhiều khách hàng trên địa bàn

hơn thì chi nhánh còn cả một chặng đường dài phấn đấu không ngừng.

Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển sản phẩm dịch vụ

mới, công tác marketing, phát triển nguồn nhân lực có trình độ, xây dựng văn hóa

doanh nghiệp....cần được chú ý và đầu tư nhiều hơn nếu chi nhánh muốn phát triển

mạnh mẽ và ngày càng nhiều khách hàng. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng cần khắc

phục những khó khăn hiện tại để giúp chi nhánh phát triển một cách toàn diện hơn.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI NGÂN

HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH

ĐỒNG NAI

3.1 Định hướng và mục tiêu của chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần

Đầu tư và Phát triển Đồng Nai:

BIDV Đồng Nai phấn đấu trở ngân hàng hiện đại có chất lượng, hiệu quả và

uy tín hàng đầu trên địa bàn. Trong đó chú trọng đến 03 khâu đột phá chiến lược là:

- Hoàn thiện mô hình tổ chức chuyên nghiệp, hiệu quả, các quy trình nghiệp

vụ, quy chế quản trị điều hành, phân cấp ủy quyền và phối hợp giữa các đơn vị trực

thuộc hướng đến sản phẩm và khách hàng tốt nhất.

- Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lượng cao dựa trên sử dụng và phát

triển đội ngũ chuyên gia trong nước và quốc tế làm lực lượng nòng cốt phát triển ổn

định và bền vững.

- Nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh

doanh ngân hàng tạo khâu đột phá giải phóng sức lao động, tăng tính lan tỏa của

khoa học công nghệ tới mọi hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

Phương châm kinh doanh: “Phát triển bền vững – an toàn - chất lượng - hiệu quả”

Tôn chỉ: “ Xây dựng BIDV Đồng Nai trở thành ngân hàng kinh doanh đa lĩnh

vực với sản phẩm và dịch vụ chất lượng ngày càng được nâng cao”

Hiện nay, BIDV Đồng Nai đang hoạt động theo mô hình ngân hàng hỗn hợp

(kết hợp giữa NH bán buôn và NH bán lẻ), tiếp tục mở rộng và phát triển NH bán

lẻ. Định hướng trong thời gian tới của BIDV Đồng Nai cụ thể như sau:

- Khách hàng mục tiêu: BIDV Đồng Nai xác định đối tượng khách hàng mục

tiêu của chi nhánh trong thời gian tới là các đối tượng: khách hàng cao cấp (thu

nhập cao), khách hàng hạng trung (thu nhập trung bình khá trở lên và ổn định), hộ

kinh doanh (trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, nông nghiệp, xuất nhập

khẩu…)

- Sản phẩm: xây dựng danh mục sản phẩm chuẩn, đa dạng, tiện ích, chất lượng

và phù hợp với tưng đối tượng khách hàng

- Kiểm soát tăng trưởng tín dụng, đảm bảo an toàn, hiệu quả, cơ cấu tỷ trọng

tín dụng hợp lý.

- Hoạt động trong thời gian tới tập trung vào đối tượng khách hàng dân doanh

và khu dân cư.

- Đẩy mạnh hoạt động tín dụng và phi tín dụng tới mọi đối tượng khách hàng;

đẩy mạnh huy động vốn từ dân cư.

- Xây dựng cơ cấu nguồn vốn hợp lý, giảm chi phí hoạt động huy động vốn ổn

định với chi phí thấp, chủ động cân đối nguồn vốn, tính toán hợp lý nhằm nâng cao

thu nhập.

- Củng cố và phát triển mạng lưới hoạt động của các phòng giao dịch của chi

nhánh.

- Cung cấp các sản phẩm trọn gói và bán chéo trong sản phẩm tín dụng tới

khách hàng, sản phẩm tín dụng gắn với bảo hiểm và các dịch vụ khác… nhằm đa

dạng hóa sản phẩm dịch vụ

3.2 .Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại BIDV Đồng Nai

3.2.1 .Hình thành giải pháp qua phân tích SWOT:

Từ việc phân tích các môi trường bên trong cũng như bên ngoài của BIDV

Đồng Nai, đồng thời lấy ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính ngân

hàng, từ đó tác giả đã rút ra được một số điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

để có thể tổng hợp những yếu tố đó thành ma trận SWOT như bảng 3.1 sau:

Bảng 3.1: Các nhân tố hình thành ma trân SWOT

S - Điểm mạnh W- Điểm yếu

1. Nguồn vốn 1. Chất lượng tài sản

2. Chất lượng nguồn nhân lực 2. Sản phẩm dịch vụ cung

3.Năng lực đội ngũ lãnh đạo cấp

4.Hệ thống công nghệ thông tin 3. Chính sách đào tạo và

hiện đại phát triển

5. Hệ thống mạng lưới kinh 4. Hệ thống thông tin nội

doanh bộ.

6. Quy trình cung ứng dịch vụ 5. Giá

7.Cơ sở vật chất 6. Hoạt động xúc tiến

truyền thông

O - Cơ hội SO WO

1.Nền kinh tế có sự phục hồi SO1 = S1, S2, S3, S5 + O1,O2, WO1 = W1, W2, W3 +

2.Môi trường chính trị ổn O3, O4, O5, O6 O1, O2, O3, O7

định

3.Hệ thống pháp luật ngày Giải pháp giữ vững và phát Giải pháp nâng cao năng

càng hoàn thiện triển thị trường lực tài chính

4. Thị trường tiềm năng lớn SO2 = S4, S6, S7 + O4, O5, O6, WO2 = W3, W4, W6 +

5. Sự phát triển của kỹ thuật O7 O4, O5, O7

công nghệ Giải pháp tăng cường ứng Giải pháp nâng cao chất

6.Nhu cầu của khách hàng dụng công nghệ ngân hàng lượng nguồn nhân lực

7. Sự hỗ trợ của hội sở chính hiện đại

T - Thách thức ST WT

1.Sự khách biệt về văn hóa ST1 = S1, S4, S5, S6 + T1, T2, WT1 = W2, W5, W6 +

2.Nhu cầu sử dụng dịch vụ T3 T1, T2,T4, T5

sản

phẩm mới Giải pháp đa dạng hóa sản Giải pháp nâng cao chất

3.Thói quen sử dụng tiền phẩm. lượng sản phẩm

mặt

của người dân ST2 = S2, S3, S5, S7 + T4, T5 WT2 = W2, W3, W4, W5,

4.Mức độ cạnh tranh cùng Giải pháp về thương hiệu W6

ngành ngân hàng + T1, T2, T3

5.Sự cạnh tranh giữa NH với Giải pháp về hoạt động

các tổ chức tài chính marketing

(Nguồn: Khảo sát, xử lý và tổng hợp của tác giả)

Dựa vào các yếu tố đã phân tích để hình thành lên ma trận SWOT như điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Tác giả sẽ đề xuất ra một số giải pháp để

nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Đồng Nai.

 Cơ sở đề ra giải pháp:

- Kết hợp giữa các điểm mạnh (S) và các cơ hội (O) của chi nhánh để đề ra

giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh đồng thời nắm bắt cơ hội mà chi nhánh có.

- Kết hợp giữa các điểm mạnh (S) và các thách thức (T) của chi nhánh để đề ra

giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh đồng thời vượt quá các thách thức mà chi

nhánh có thể gặp.

- Kết hợp giữa các điểm yếu (W) và các cơ hội (O) của chi nhánh để đề ra giải

pháp nhằm khắc phục điểm yếu đồng thời nắm bắt cơ hội mà chi nhánh có.

- Kết hợp giữa các điểm yếu (W) và các thách thức (T) của chi nhánh để đề ra

giải pháp nhằm khắc phục điểm yếu đồng thời vượt qua các thách thức mà chi

nhánh có thể gặp.

3.2.2 . Lựa chọn các giải pháp:

Sau khi phân tích ma trận SWOT thì có nhiều giải pháp cần thiết nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh cho chi nhánh, vì thế tác giả đưa ra một số giải pháp như

- Giải pháp giữ vững và phát triển thị trường

- Giải pháp tăng cường ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại

- Giải pháp nâng cao năng lực tài chính và chất lượng tài sản

- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng

- Giải pháp về hoạt động marketing

- Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu

3.2.2.1. Giải pháp giữ vững và phát triển thị trường:

Từ thực tế hoạt động kinh doanh của BIDV Đồng Nai trong thời gian qua có

thể thấy thị phần của chi nhánh trong thời gian qua còn rất khiêm tốn, chiếm tỷ lệ

chưa xứng với tiềm năng và vị thế của chi nhánh. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh trên

thị trường tài chính tín dụng diễn ra ngày càng khốc liệt, đòi hỏi chi nhánh phải có

những biện pháp thiết thực để giữ vững và phát triển thị phần.

* Giữ vững thị phần: đây là việc quan trọng, chi nhánh cần phải chú trọng.

Để làm được việc này chi nhánh cần phải làm gia tăng các giá trị cung cấp cho

khách hàng, đảm bảo các lợi ích của khách hàng, đồng thời tối giản các chi phí,

thủ tục trong quá trình phục vụ khách hàng. Cụ thể:

- Thực hiện phân loại, lưu trữ thông tin khách hàng một cách chính xác để có

những chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp, tạo sự tin tưởng, trung thành của

khách hàng với chi nhánh.

- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng trong các hoạt động giao dịch, tạo

cho khách hàng cảm giác được tôn trọng, thân thiện và quý mến. Đồng thời phải

thường xuyên thăm hỏi, quan tâm, tư vấn cho khách hàng để qua đó tạo dựng hình

ảnh của chi nhánh.

- Bên cạnh đó, chi nhánh cần chú ý đến thái độ phục vụ của nhân viên đối với

khách hàng, nếu có sai sót cần phải điều chỉnh kịp thời. Vì chính thái độ phục vụ

của nhân viên đối với khách hàng sẽ góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng

cao uy tín, thương hiệu của chi nhánh.

* Phát triển thị trường

Cùng với việc giữ vững thị phần, thì công tác phát triển thị trường, mở rộng

mạng lưới phân phối với nhiều hình thức sẽ giúp chi nhánh tranh thủ được nhiều cơ

hội cung cấp dịch vụ, sản phẩm, gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh. Vì vậy

cần thiết phải mở rộng, nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối đối với cả

mạng lưới phân phối truyền thống (phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ bán lẻ) và

mạng lưới phân phối điện tử E-banking (Internet, ATM, POS, Mobile, Smart

Banking, SMS banking, Contact center).

Nội dung giải pháp:

+ Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống

Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các phòng giao dịch (sales

outlest), trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân (personnel financial center) trở thành

trung tâm tài chính hiện đại, thân thiện, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc có thể

thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính (one-stop shopping).

Sắp xếp, trang trí lại mặt tiền và không gian bên trong các phòng giao dịch

một cách hợp lý, khoa học, tạo cảm giác thân thiện khi khách hàng đến liên hệ giao

dịch.

Mở thêm các phòng giao dịch tại khu vực các khu công nghiệp, trung tâm kinh

tế theo kế hoạch phát triển từng năm.

+ Phát triển kênh phân phối điện tử

Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet, ATM, POS, Mobile, phone,

SMS banking, Contact center. Với mục tiêu phát triển một hệ thống kênh phân phối

ngân hàng điện tử đồng bộ, có tính bảo mật cao, dễ tiếp cận mọi lúc, mọi nơi, thân

thiện và dễ sử dụng nhằm thu hút số lượng ngày càng đông các khách hàng có hiểu

biết cao và có khả năng tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân hàng truyền thống.

Giải pháp:

- Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu,

marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để

tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

- Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo

hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống thanh toán

thẻ banknet, smart link…

- Phát triển mạnh mô hình Autobank – (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành

phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy gửi

tiền, update passbook, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy

chức năng mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update

passbook)…

Dự kiến kết quả của giải pháp:

- Cung cấp nhiều sản phẩm mới đến nhiều đối tượng khách hàng.

- Mở rộng thị phần kinh doanh.

- Tăng doanh thu.

3.2.2.2. Giải pháp tăng cường ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại:

Công nghệ được xác định là yếu tố nền, yếu tố cơ bản của hoạt động NH

hiện đại, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung của thị

trường, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành. Vì vậy, trong giai đoạn tới,

chi nhánh cần tiếp tục đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ ngân hàng theo hướng:

- Ứng dụng có trọng tâm vào công nghệ mới hiện để phát triển các sản phẩm

dịch vụ mới, các kênh phân phối mới (ATM, POS, IB MB) trên nền công nghệ

ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hoá sản phẩm dịch vụ, tự động hoá các quy

trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

- Ứng dụng các chương trình phần mềm phục vụ kinh doanh các dịch vụ bán

lẻ: ví điện tử sử dụng công nghệ thẻ chip và thẻ không tiếp xúc, công nghệ OTP áp

dụng các sản phẩm Internetbanking, các dịch vụ mới về thẻ…

- Đảm bảo an toàn, bảo mật đảm bảo kinh doanh liên tục, ổn định, đáp ứng

và hỗ trợ yêu cầu tăng trưởng khách hàng, phát triển dịch vụ

- Trang bị hệ thống công nghệ phục vụ quản lý, điều hành, hệ thống thông tin

nội bộ, hệ thống chấm điểm, dự báo rủi ro.

3.2.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính và chất lượng tài sản:

Năng lực tài chính của một NHTM đóng vai trò vô cùng quan trọng, không chỉ

là nguồn lực tài chính đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của NHTM mà còn là khả

năng khai thác, quản lý và sử dụng các nguồn lực đó phục vụ hiệu quả cho hoạt

động kinh doanh. Năng lực tài chính của NHTM không những thể hiện sức mạnh tài

chính hiện tại của NHTM mà còn thể hiện sức mạnh tài chính tiềm năng, triển vọng

và xu hướng phát triển trong tương lai của NHTM đó.

Năng lực tài chính của NHTM càng được đảm bảo thì mức độ rủi ro trong

hoạt động ngân hàng càng thấp và năng lực cạnh tranh của NHTM trên thị trường

càng cao. Do vậy, Năng lực tài chính của NHTM phải không ngừng được nâng cao

và hoàn thiện và là điều kiện không thể thiếu được bất cứ 1 NHTM nào

BIDV Đồng Nai cần có những giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực tài chính

trong lâu dài.

Nội dung thực hiện:

- Tăng vốn: việc tăng vốn sẽ đảm bảo việc kinh doanh của chi nhánh ngày

càng an toàn, phòng tránh những rủi ro. Chi nhánh có thể tiến hành việc tăng vốn từ

các hình thức sau:

- Tăng vốn từ lợi nhuận để lại, đây là cách thức cơ bản để tăng vốn. Ưu điểm

của biện pháp này là giúp chi nhánh không phụ thuộc vào thị trường vốn cũng như

không và không phải chịu chi phí cao do tìm kiếm nguồn lực tài trợ từ bên ngoài và

là cách tăng vốn bền vững nhất.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động công tác huy động vốn: chi nhánh phải xác

định đây là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu trong việc triển khai thực hiện kế hoạch

kinh doanh. Cụ thể:

+ Chú trọng khai thác phần vốn tiền gửi nhàn rỗi từ dân cư, đặc biệt là các

khách hàng nhỏ lẻ, khách hàng “nhà nghèo” có số dư tiền gửi nhỏ nhưng ổn định,

không rủi ro, cho lợi nhuận tốt vì không có chi phí huy động vốn.

+ Coi trọng việc tăng số lượng khách hàng hơn là tăng số lượng huy động vốn,

tránh tập trung vào một số ít khách hàng, thực tế cho thấy nguồn vốn tiền gửi dù rất

nhỏ nhưng số lượng gửi lớn sẽ đảm bảo ổn định nền vốn tốt hơn số ít khách hàng

huy động lớn nhưng không ổn định, làm ảnh hưởng đến rủi ro thanh toán.

+ Đa dạng hóa nguồn huy động vốn, ngoài đối tượng khách hàng là doanh

nghiệp, dân cư thì có thể huy động từ các nguồn như: thu Ngân sách, thu Thuế

XNK hải quan… xem đây là nguồn tiền gửi có đầu vào thấp và ổn định lâu dài.

+ Tăng cường công tác tiếp thị và chăm sóc khách hàng để duy trì mối quan hệ

với những khách hàng cũ, đồng thời xây dựng mối quan hệ với những khách hàng

tiềm năng lớn.

+ Có chính sách động viên, khen thưởng thích hợp để tạo động lực trong công

tác huy động vốn.

Việc tăng vốn tự có là điều cần thiết, tuy nhiên nếu vốn tăng quá nhanh trong

khi hoạt động ngân hàng chưa tương ứng, trình độ quản lý của ngân hàng không

theo kịp thì số vốn tăng sẽ được sử dụng không hiệu quả. Vì vậy, ngoài việc lựa

chọn giải pháp thích hợp để tăng vốn, điều quan trọng là chi nhánh còn phải xác

định được mức tăng vốn tự có cần và đủ nhằm vừa đảm bảo được sức mạnh tài

 Nâng cao chất lượng tín dụng - Xử lý nợ xấu

chính và năng lực cạnh tranh của ngân hàng.

Tăng cường kiểm soát tốc độ tăng trưởng tín dụng, đảm bảo an toàn, hiệu quả

và phù hợp tốc độ tăng trưởng huy động vốn và các chỉ tiêu cơ cấu đã xây dựng.

Đồng thời khống chế và xử lý tỷ lệ nợ xấu trong phạm vi cho phép

- Đối với công tác tín dụng:

+ Đổi mới danh mục tín dụng theo hướng thị trường bán lẻ, tiếp cận các khách

hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cà nhân vay tiêu dùng thông qua việc

phát triển các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, tiêu dùng của

các đối tượng này.

+ Tiến hành theo dõi, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của khách hàng

trong từng tháng để kịp thời nắm bắt thông tin, thực trạng tài chính, khả năng kinh

doanh… để có hướng đầu tư , tư vấn kịp thời cho khách hàng, phân loại khách hàng

và là cơ sở để thực hiện việc cho vay, thu nợ, dư nợ của từng khách hàng nhằm đảm

bảo cân đối vốn, an toàn trong hoạt động kinh doanh.

+ Thực hiện chính sách lãi suất linh hoạt, xác định lãi suất cho vay phù hợp

dựa trên cơ sở phân loại khách hàng vay vốn nhằm đảm bảo kinh doanh có hiệu

quả.

+ Có chính sách khen thưởng, động viên đối với những cán bộ tín dụng làm

tốt, đạt hiệu quả cao để tạo động lực và khuyến khích làm việc hiệu quả.

- Đối với việc xử lý nợ xấu:

+ Khi xác định nợ xấu, chuyển ngay sang bộ phận chuyên trách và có cơ chế

theo dõi riêng đối với dư nợ xấu để xử lý, đồng thời có bộ phận chuyên xử lý nợ

xấu tại chi nhánh, đảm bảo có tối thiểu một cán bộ am hiểu luật pháp chuyên trách.

+ Thực hiện tốt các biện pháp cơ bản: phát mãi tài sản, yêu cầu bên thứ ba trả

nợ thay, hay khởi kiện, thuyết phục khách hàng tự nguyện bán tài sản để trả nợ, bán

tài sản cầm cố thế chấp các theo quy định của pháp luật, yêu cầu bên bảo lãnh trả nợ

thay hoặc tiến hành các thủ tục pháp lý cần thiết để khởi kiện khách hàng.

+ Bên cạnh đó, BIDV cần tăng cường hoạt động với các cơ quan ban ngành

liên quan trong quá trình xử lý nợ xấu. Trong đó, tập trung tháo gỡ những khó khăn

vướng mắc trong thủ tục phát mãi tài sản, xử lý tài sản là đất đai, bất động sản; khâu

thi hành án, hoàn chỉnh hồ sơ pháp lý của tài sản.

Dự báo kết quả của giải pháp:

- Năng lực tài chính của chi nhánh được nâng cao

- Hoạt động huy động vốn mở rộng thị phần

- Tăng thị phần cho vay, tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát và giải quyết tốt

3.2.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

Yếu tố con người ngày nay phải được đặt lên hàng đầu trong chiến lược của

BIDV Đồng Nai. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất

lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao

dịch), ổn định sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân

hàng.

Nguồn nhân lực vững mạnh gồm một đội ngũ các nhà quản trị giỏi đề ra được

chiến lược kinh doanh đúng đắn kết hợp với đội ngũ nhân viên lành nghề, giỏi

chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực là nguồn lực lớn đảm bảo cho quá trình phát

triển bền vững nhờ tránh được những sai sót trong kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu

hút khách hàng và do đó sẽ đạt được hiệu quả trong kinh doanh.

Nội dung thực hiện:

 Đối với công tác tuyển dụng:

- Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ

ràng đối với từng vị trí cán bộ, ở những lĩnh vực trọng điểm, quy mô lớn nên tuyển

cán bộ chuyên ngành (Đặt biệt nên tuyển dụng tất cả các sinh viên giỏi, sinh viên tốt

nghiệp thủ khoa tại các trường Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế và các trường

Đại học khác theo những nhu cầu, mục đích tuyển dụng). Và cũng cần tuyển nhân

viên chuyên ngành luật phụ trách công việc liên quan pháp lý nợ xử lý nợ.

 Đối với công tác đào tạo và đào tạo lại:

Thường xuyên tổ chức các lớp học tập tại chi nhánh để triển khai văn bản mới,

trau dồi kinh nghiệm. Kết hợp việc khuyến khích các cán bộ tự học nâng cao trình

độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ nhằm đảm bảo công việc giải quyết nhanh nhất

và chính xác nhất với chế độ hỗ trợ, khen thưởng hợp lý.

Tăng cường giáo dục cán bộ, đặc biệt là cán bộ giao dịch về đạo đức nghề

nghiệp, thái độ tác phong giao dịch với khách hàng; Xây dựng phát triển văn hóa

kinh doanh, ý thức văn minh nơi công sở. Cụ thể:

- Các trưởng phòng phải chủ động đào tạo tại chỗ một cách nghiêm túc với các

nhân viên không nắm đầy đủ sản phẩm dịch vụ của chi nhánh.

- Thường xuyên động viên các cán bộ trẻ, năng động, nhiệt tình trong công tác

tích cực học tập kinh nghiệm và phấn đấu trau dồi kiến thức về ngoại ngữ, tin học,

văn hóa Đại học và sau Đại học.

- Đăng ký các lớp đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn cho cán bộ để nâng cao

kiến thức pháp luật, chuyên ngành về thẩm định cho vay, định giá tài sản, thẩm định

dự án, phong cách giao dịch.

 Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý:

- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân

viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập,

thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.

- Ban lãnh đạo cần quan tâm hơn đến nhân viên, mạnh dạn giao việc, cho họ

thấy được tầm quan trọng của họ đối với công việc và ngân hàng. Từ đó, hình thành

lòng trung thành, sự tin tưởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác.

- Tổ chức các hoạt động đội, nhóm; các buổi giao lưu,vui chơi, nghỉ dưỡng

giữa lãnh đạo với nhân viên. Xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với

nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó tạo nên

một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ với tin thần

đồng đội, đồng nghiệp mà như những người thân trong gia đình, xem chi nhánh như

là nhà của họ.

 Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ:

Kết hợp bổ nhiệm từ bên trong với bổ nhiệm từ bên ngoài. Bổ nhiệm từ bên

trong trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả phân hạng nhân viên theo

các cấp độ hằng năm để lựa chọn đúng người, đúng vị trí lãnh đạo. Bổ nhiệm từ

bên ngoài là thuê quản lý từ thị trường lao động bên ngoài, để đảm bảo tính năng

động và giảm sự biến động khi thị trường lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch

chuyển cán bộ từ nội bộ ngân hàng sang các định chế tài chính khác.

 Phân hạng nhân viên:

Hiện BIDV đã áp dụng tiêu thức để đánh giá và phân hạng nhân viên, kể cả

định tính và định lượng như: trình độ chuyên môn (chuyên ngành đại học trên đại

học cao đẳng); kinh nghiệm nghề nghiệp (số năm tháng làm công tác theo đúng

chuyên môn và ngành nghề); các nghiệp vụ bổ trợ khác (trình độ ngoại ngữ, vi

tính..). Việc phân hạng nhân viên theo từng cấp độ hàng quý và hằng năm, sẽ là cơ

sở để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi 1 cách hợp lý; đồng thời sẽ là

cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm các chức danh quản lý trong tương lai.

Dự kiến kết quả của giải pháp:

- Nâng cao trình độ nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên của chi nhánh, đáp ứng

được yêu cầu công việc trong tình hình hiện nay.

- Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, tăng năng suất lao động.

- Cùng với chính sách gìn giữ nhân tài sẽ làm cho đội ngũ cán bộ công nhân

viên ngày càng chất lượng, yêu mến gắn bó với công việc và làm cho chi nhánh

ngày càng lớn mạnh.

3.2.2.5. Giải pháp đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch

vụ ngân hàng:

Dịch vụ, sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn của chi nhánh

để phát triển hoạt động NH hiện đại. Vì vậy, xây dựng một danh mục sản

phẩm/dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng công nghệ

cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị nhằm tạo ra sự khác

biệt trong cạnh tranh cần ưu tiên thực hiện ngay và liên tục được rà soát, chỉnh sửa,

bổ sung cho phù hợp với thị trường, khách hàng trong giai đoạn tiếp theo.

Nội dung thực hiện:

+ Đối với sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân

Đây là hoạt động kinh doanh truyền thống của các ngân hàng, vì vậy để thu

hút được sự quan tâm sử dụng của khách hàng thì chi nhánh cần tạo ra sự khác biệt,

điểm mới so với các ngân hàng khác trên thị trường. Mục tiêu là phát triển một danh

mục sản phẩm, dịch vụ tiền gửi và đầu tư cá nhân đa dạng, đa tiện ích, linh hoạt,

hấp dẫn đối với khách hàng và được quản lý tự động.

- Tiếp tục thiết kế và triển khai các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn để cung cấp

cho khách hàng theo các chiến dịch huy động vốn, đáp ứng nhu cầu vốn nhanh của

Ngân hàng và tạo tính hấp dẫn, thu hút khách hàng.

- Thường xuyên rà soát danh mục các sản phẩm tiền gửi hiện tại của Ngân

hàng, đánh giá, so sánh sản phẩm của chi nhánh với các đối thủ cạnh tranh, đồng

thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định hiệu quả

của các sản phẩm đang triển khai, sản phẩm nào chưa đạt tính hiệu quả, nghiên

cứu bổ sung các tính năng, tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng,…

- Phân đoạn thị trường cụ thể. Trên cơ sở phân đoạn khách hàng thực hiện

thiết kế bộ sản phẩm cho từng nhóm khách hàng. Theo đó, từng nhóm khách hàng

sẽ có bộ sản phẩm đầy đủ với các sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn mang tính chất

thanh toán, các sản phẩm mang tính tích luỹ và các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn

mang tính chất đầu tư.

+ Đẩy mạnh kinh doanh ngoại tệ và sản phẩm phái sinh

Kinh doanh ngoại tệ và các sản phẩm phái sinh là mảng kinh doanh có suất thu

lợi lớn về lợi nhuận, chi phí hoạt động thấp, được hỗ trợ tốt về cơ sở hạ tầng và

nguồn vốn từ hội sở chính. Nhưng hoạt động này tại ch nhánh còn rất yếu, chiếm tỷ

trọng trong thu rất thấp. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của hoạt động này chi nhánh

cần phải có sự thay đổi:

- Gắn hoạt động kinh doanh ngoại tệ và sản phẩm phái sinh với các hoạt động

khác: tín dụng, huy động vốn, tài trợ thương mại… thông qua việc giới thiệu, tư vấn

với khách hàng khi thực hiện giao dịch với chi nhánh.

- Xây dựng và triển khai các chương trình phát triển hoạt động kinh doanh

ngoại tệ và sản phẩm phái sinh với các chương trình khuyến mãi, chiêu thị. Cụ thể,

gắn hoạt động kinh doanh ngoại tệ và sản phẩm phái sinh với sản phẩm tài trợ

thương mại, trong cung cấp các dịch vụ sản phẩm liên quan đến hoạt động xuất

nhập khẩu.

+ Phát triển các sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ

- Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit và Credit mang thương hiệu

VISA, MASTER… thông qua các chương trình liên kết với các thương hiệu viễn

thông, thể thao, thời trang, ca nhạc… cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi, hiện

đại, liên kết với các thương hiệu mua sắm cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi,

trung niên và phụ nữ… Phát triển mạnh các loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty.

- Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ cung

cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ trung bình khá thường

xuyên ổn định, công chức, viên chức trong các doanh nghiệp.

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm tín dụng bán lẻ

- Cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ: Xây dựng các quy

trình sản phẩm thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút gọn

thời gian giao dịch của khách hàng; Nâng cao việc khai thác, sử dụng hệ thống

CNTT về quản lý quan hệ khách hàng để phục vụ tốt hơn các nhu cầu hiện có và

khai thác phục vụ nhu cầu mới của khách hàng; Tổ chức đội ngũ cán bộ quan hệ

khách hàng chất lượng, tư vấn thoả mãn các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán

lẻ cho khách hàng và am hiểu các sản phẩm bán lẻ nói chung để tư vấn và bán chéo

sản phẩm cho khách hàng.

+ Đẩy mạnh triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử

- Tổ chức nghiên cứu xây dựng mô hình tổ chức quản lý hoạt động, xây dựng

các quy trình kinh doanh và kiểm soát rủi ro theo khuyến nghị của tư vấn đảm bảo

ngay sau khi hoàn thành xây dựng hệ thống các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

chủ chốt (thẻ, tín dụng tiêu dùng, thanh toán…) được cung cấp cho khách hàng qua

kênh này.

- Tổ chức các hoạt động Marketing để truyên thông, quảng bá rộng rãi, nhanh

chóng dịch vụ ngân hàng điện tử tới mọi đối tượng, trong đó tập trung triển khai

các hoạt động marketing sản phẩm đến đối tượng khách hàng là giới trẻ, cán bộ,

viên chức có trình độ dân trí cao.

- Chủ động nghiên cứu và tích cực triển khai các dịch vụ như: thanh toán hóa

đơn điện, nước, thanh toán vé máy bay, dịch vụ ví điện tử, thu hộ ngân sách nhà

nước…

+ Đẩy mạnh hoạt động bán các sản phẩm bán chéo (cross sell), bán kèm

(upsale), sản phẩm phi tín dụng

Kết hợp hoạt động huy động vốn, tín dụng với hoạt động bán chéo các sản

phẩm bảo hiểm, đặc biệt là các sản phẩm tích hợp với sản phẩm tín dụng và tiền gửi

(ví dụ: sản phẩm tiết kiệm lớn lên cùng yêu thương ( dành cho trẻ em), tiết kiệm

tích luỹ bảo an, tiền gửi tích lũy kiều hối…..)

Xây dựng danh mục các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chuẩn cho đối tượng

khách hàng bán lẻ tương ứng với các phân đoạn khách hàng và mức độ trang bị,

triển khai các kênh phân phối hiện đại của Ngân hàng. Các sản phẩm dịch vụ phi

tín dụng cho khách hàng cá nhân tập trung đáp ứng các nhu cầu giao dịch tài chính

(vấn tin, gửi rút tiền,..).

Dự báo kết quả của giải pháp:

- Làm gia tăng doanh thu của chi nhánh.

- Mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới đến với nhiều đối tượng

khách hàng.

- Có được chiến lược rõ ràng hơn trong định hướng phát triển về danh mục

sản phẩm dịch vụ của chi nhánh trong tương lai.

- Làm hài long khách hàng hơn về chất lượng sản phẩm dịch vụ của chi nhánh.

3.2.2.6. Giải pháp về hoạt động marketing:

 Đẩy mạnh các hoạt động truyền thông và Marketing

Công tác PR và Marketing là hoạt động quan trọng nhằm thông tin rộng rãi tới

khách hàng về chi nhánh và về dịch vụ sản phẩm của chi nhánh nhằm gia tăng lòng

tin của khách hàng và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ sản phẩm dịch vụ

của chi nhánh.

Một số giải pháp về PR và Marketing như sau:

Xây dựng một bộ phận chuyên trách về hoạt động marketing tại chi nhánh với

đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như nghiên cứu thị trường, các

hoạt động về xúc tiến thương mại (như các hoạt động tặng quà khuyến mãi, tổ chức

dự thưởng, tổ chức các chương trình cảm ơn, tri ân khách hàng…v.v.), các hoạt

động quảng bá và PR (bao gồm các hoạt động PR nội bộ để tăng sức mạnh quảng

bá). Các phòng giao dịch có cán bộ đầu mối hoạt động Marketing để thực hiện.

Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức để đẩy mạnh thương

hiệu, sản phẩm dịch vụ của chi nhánh. Hoạt động này sẽ giúp cho công chúng,

khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của chi nhánh, tạo một hình ảnh thân

thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu BIDV, đồng thời tạo lợi thế

kinh doanh trước những khó khăn do khách quan tạo ra. Để cho hoạt động này

thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối tượng công chúng và

khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.

 Phát triển nền tảng khách hàng vững chắc

Ngoài trình độ công nghệ và những lợi thế về sản phẩm dịch vụ, mạng lưới

sẵn có của mình, chi nhánh cần tiếp tục thay đổi cơ cấu hoạt động và thu nhập theo

hướng giảm dần tỷ trọng thu nhập từ các sản phẩm tín dụng truyền thống, thay vào

đó là nâng cao tỷ trọng các khoản thu từ các sản phẩm ngân hàng điện tử hiện đại.

Để thực hiện điều này, chi nhánh cần phải bắt đầu từ việc khai thác trên nền tảng

khách hàng.

Các giải pháp đề xuất bao gồm:

* Xây dựng chính sách khách hàng của chi nhánh:

Xây dựng kế hoạch và chương trình “Chăm sóc khách hàng” thiết thực và hiệu

quả, thực hiện chăm sóc khách hàng đầy đủ theo kế hoạch chương trình đã đề ra.

* Phân khúc thị trường:

Chi nhánh cần tiếp tục duy trì và củng cố quan hệ với các khách hàng sẵn có.

Đồng thời định hướng phát triển khách hàng, bằng việc kết hợp nhiều phương pháp

phân khúc khách hàng theo vị trí địa lý, theo loại hình và quy mô (đối với doanh

nghiệp) và theo các tiêu chí nhân khẩu học như nghề nghiệp, thu nhập, nhu cầu v.v

(đối với khách hàng cá nhân). Phân khúc thị trường sẽ giúp các ngân hàng tập

trung được nguồn lực, tiết kiệm chi phí marketing và nâng cao chất lượng dịch vụ

cho khách hàng của mình.

Đề xuất giải pháp này bằng phân khúc thị trường theo 5 nhóm sau :

- Nhóm 1 : Khách hàng có nhu cầu tín dụng là chủ yếu. Đây là nhóm khách

hàng có sự gắn bó chặt chẽ với ngân hàng do nhu cầu vốn cao, do vậy số dư tiền gửi

bình quân không đáng kể; ít chú ý đến các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng khác.

Nhóm khách hàng này đóng góp rất lớn về thu nhập tín dụng của cả NH, tuy nhiên

cũng đem lại nhiều rủi ro tín dụng. Định hướng chính sách đối với khách hàng

nhóm này: định hạng tín dụng chính xác và thường xuyên để làm cơ sở áp dụng

chính sách phí và lãi suất; yêu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ phi tín dụng thông

qua các sản phẩm tín dụng như khách hàng mở thẻ ATM và chi hộ lương cho

CBCNV qua tài khoản vay; ưu tiên giảm lãi – phí.

- Nhóm 2 : Khách hàng có kinh doanh xuất nhập khẩu. Đặc điểm của nhóm

khách hàng này là sử dụng đa dạng các dịch vụ của ngân hàng; do mức độ phụ

thuộc vào vốn vay ngân hàng của nhóm khách hàng này là khá thấp nên những

doanh nghiệp này luôn có ưu thế trong việc đàm phán về các chính sách phí, lãi

suất, mức ký quỹ. Nhu cầu về dịch vụ tài trợ thương mại của nhóm khách hàng này

rất khác nhau tùy thuộc vào từng giai đoạn của quá trình kinh doanh xuất khẩu. Có

mong muốn giảm tối thiếu về rủi ro kinh doanh và thanh toán. Định hướng là: có

chính sách lãi và phí linh hoạt; bố trí bộ phận chuyên nghiệp và hỗ trợ trong việc tư

vấn 24/7 cho khách hàng, nhất là đối với những sản phẩm dịch vụ mới.

- Nhóm 3 : Khách hàng có doanh số bảo lãnh lớn. Nhóm khách hàng này đa

phần là các doanh nghiệp ngành xây lắp với đặc điểm tương tự khách hàng nhóm 1.

Tuy nhiên do mức độ rủi ro thấp hơn khách hàng nhóm 1 nên trên cơ sở định hạng

tín dụng, có những chính sách phí bảo lãnh thấp và mang tính cạnh tranh với các

ngân hàng khác đối với khách hàng được xếp loại tốt; đồng thời áp dụng mức phí

bảo lãnh cao hoặc nhiều mức ký quỹ bảo lãnh từ 10% đến 100% đối với khách

hàng chưa đạt được mức độ tín nhiệm cao.

- Nhóm 4 : Khách hàng có số dư tiền gửi lớn. Do việc huy động vốn luôn tạo

nhiều sức ép với các ngân hàng, điều này tạo ra thế tương quan đàm phán luôn

nghiêng về khách hàng có tiền gửi lớn. Số lượng khách hàng thuộc nhóm này tuy

không lớn nhưng lại có nhu cầu chăm sóc khách hàng cao. Định hướng chính sách

đối với khách hàng nhóm này: giới thiệu thường xuyên và cập nhật đối với những

chính sách ưu tiên, (quản lý vốn tự động; và lãi suất ưu đãi) sẽ mang lại nhiều lợi

ích hơn cho khách hàng; chế độ chăm sóc đặc biệt hàng năm như tặng quà, lịch, sổ

tay vào ngày tết; tặng bánh kem, giỏ trái cây, hoa vào ngày sinh nhật, ngày thành

lập doanh nghiệp…

- Nhóm 5: Đối tượng khách hàng bán lẻ của chi nhánh (cá nhân, hộ gia đình ).

Đây vốn là lĩnh vực cần đẩy mạnh của chi nhánh. Định hướng đối với nhóm khách

hàng này như sau:

+ Phân đoạn khách hàng bán lẻ theo 3 nhóm với các tiêu chí:

Phân đoạn 1 (Nhóm khách hàng quan trọng): số dư tiền gửi hơn 500 triệu hoặc

số dư nợ vay hơn 1tỷ VND.

Phân đoạn 2 (Nhóm khách hàng thân thiết): số dư tiền gửi từ 100 triệu VND

đến 500 triệu VND hoặc có số dư nợ vay từ 300 triệu VND đến dưới 1 tỷ VND.

Phân đoạn 3 (Nhóm khách hàng phổ thông): các khách hàng còn lại.

+ Đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ hoặc từng sản phẩm, dịch vụ, xây

dựng các tiêu chí phù hợp để phân đoạn khách hàng với các tiêu chí phù hợp khác

như vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ, giới tính…

Trên cơ sở xây dựng các phân đoạn thị trường, xác định các nhóm khách hàng

mục tiêu để có các chính sách phù hợp (sản phẩm, phân phối, giá, PR…) phù hợp

với từng nhóm đối tượng khách hàng.

Xây dựng hệ thống quản lý khách hàng (CRM) và phương pháp phân tích

khách hàng trên cơ sở có hệ thống chấm điểm khách hàng và hỗ trợ của công nghệ

thông tin để khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm một

cách đầy đủ và phù hợp nhất góp phần gia tăng giá trị khách hàng.

Dự kiến kết quả của giải pháp:

- Mở rộng thị trường kinh doanh, tăng thị phần, tăng số lượng khách hàng

- Được khách hàng biết đến nhiều hơn

3.2.2.7. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu văn hoá BIDV:

Doanh nghiệp xây dựng được bản sắc riêng, định vị được thương hiệu sẽ là lợi

thế cạnh tranh trên thương trường. BIDV là một NHTM đã có thương hiệu, truyền

thống từ lâu, nhưng về văn hoá doanh nghiệp lại cần học hỏi ở một số NHTMCP và

NHTM nước ngoài mới thành lập. Điển hình như Ngân hàng Đông Á, HSBC là

những doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng bản sắc văn hóa doanh

nghiệp riêng có.

Để xây dựng văn hóa kinh doanh đặc trưng của chi nhánh, cần chú trọng

những nội dung sau:

- Hoàn thiện kỹ năng giao tiếp, cung cách làm việc chuyên nghiệp, đạo đức

nghề nghiệp và các quy định về đồng phục đối với từng cán bộ nhân viên, biến mỗi

cá nhân trở thành một đại diện thương hiệu cho chi nhánh. Thông qua tác phong,

cách làm việc và ứng xử một nhân viên, người ta có thể nhận ra đó là phong cách

của công ty nào, dần dần những phong cách đó sẽ trở thành bản sắc riêng của chi

nhánh.

- Phải quán triệt quan điểm “ khách hàng là người trả lương, tiền công hàng

ngày cho mình” đến từng cán bộ để có ứng xử tôn trọng khách hàng, vì khách hàng.

-Thường xuyên cập nhật bản tin nội bộ đến toàn thể cán bô nhân viên thông

qua các kênh intranet, website nội bộ, ấn phẩm về văn hóa doanh nghiệp của

BIDV, qua đó truyền tải văn hóa BIDV, làm cho người lao động thấu hiểu những

giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh của BIDV, nâng cao nhận thức, hiểu biết về văn

hóa BIDV, kích thích lòng trung thành, yêu nghề, làm việc và cống hiến vì mục

đích chung của BIDV, trong đó có mục đích riêng của mỗi cá nhân người lao động.

- Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp luyện tập kỹ năng mềm: kỹ

năng ứng xử, kỹ năng sống, kỹ năng giao tiếp… Mỗi nhân viên có một nền tảng

vững chắc về kiến thức nền mang đến sự tự tin trong công việc và giao tiếp, không

chỉ quan tâm đến kiến thức chuyên môn mà cần chú trọng đến những kỹ năng cần

thiết khác như học Anh ngữ bằng các lớp học có tổ chức bài bản tại công ty, tạo

điều kiện cho nhân viên học MBA…

3.3 . Kiến nghị với NHNN, Chính phủ và Hội sở chính:

3.3.1 . Đối với NHNN và Chính phủ:

Việt Nam đã dỡ bỏ tất cả các rào cản theo cam kết khi thực hiện gia nhập

WTO, nên khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh với các ngân hàng thương mại cũng

tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Vai trò của NHNN và Chính phủ sẽ

giữ vai trò rất quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách

kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hòa giữa CSTT và CSTC của Chính phủ và

NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho các định

hướng, chiến lược và dự báo của ngành Ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Để

đảm bảo cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh

của các TCTD nói riêng được công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của

NHĐT&PT Việt Nam, NHNN và Chính phủ cần phải:

- Nâng cao hiệu quả hoạt động của các công cụ điều hành chính sách tiền tệ

gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn..), đồng thời phối hợp

chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng

tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách

nhà nước và các định chế tài chính phi ngân hàng.

- Chính phủ cần xem xét lại cơ chế chính sách và tình hình xử lý nợ đọng

chuyển sang cho Ngân hàng được CPH kế thừa. Hiện nay, những con nợ lớn nhất

của NHTM NN nói chung và của BIDV nói riêng chính là khu vực Doanh nghiệp

Nhà nước, các dự án đầu tư phát triển, các dự án cho vay theo chỉ định của Chính

phủ mà khả năng thu hồi rất khó khăn do có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động kém

hiệu quả, tình hình tài chính thiếu lành mạnh nhưng khoản vay lại chưa đến hạn trả,

hoặc thuộc diện giải thể, phá sản nhưng không thể giải thể phá sản.

- Tăng cường vai trò của thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động kinh

doanh của các tổ chức tín dụng, đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và

hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD.

- Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD theo hướng

chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tương đối của

NHNN và Chính phủ để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập vai trò và

quyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT.

- Sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động của thị trường

tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các qui định về ngân hàng với các luật

và qui định khác ở cấp quốc gia và quốc tế.

- Dự báo chính xác tình hình kinh tế trong nước cũng như kinh tế thế giới để

can thiệp kịp thời vào thị trường, hạn chế tối thiểu mức độ thiệt hại trước những

biến động lớn, khủng hoảng tài chính thế giới…

3.3.2 . Đối với Hội sở chính:

BIDV Việt Nam là cơ quan quản lý trực tiếp mọi hoạt động của chi nhánh, vì

vậy cần phải có sự quan tâm, chỉ đạo và hướng dẫn cụ thể mọi hoạt động của chi

nhánh.

Hộ sở chính có những chỉ đạo và hướng dẫn để hoàn thiện cơ chế và chính

sách tín dụng, tạo hành lang pháp lý thuận lợi đối với khách hàng và các chủ thể

kinh tế một cách cụ thể, kịp thời những chính sách của ngành và Chính phủ.

Về công tác huy động vốn, BIDV cần có những chính sách huy động cụ thể và

phù hợp với tình hình thực tế tại từng khu vực. Xây dựng biểu lãi suất huy động linh

hoạt để tăng khả năng cạnh tranh với các NHTM khác. Bên cạnh đó, BIDV cũng

cần khuyến khích các chi nhánh tự xây dựng các chương trình huy động vốn riêng

của từng chi nhánh để phát huy sự chủ động của các chi nhánh trong quá trình kinh

doanh. Khi các chi nhánh gặp khó khăn thì ngân hàng cần có nhiều biện pháp hỗ trợ

khác ngoài biện pháp cấp vốn trực tiếp.

BIDV cần tổ chức nhiều các khóa đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ, kỹ năng làm

việc, văn hoá doanh nghiệp đến toàn thể cán bộ nhân viên của các chi nhánh. Đặc

biệt là những khóa đào tạo dành cho những nhân viên mới làm việc được 1 năm trở

xuống. Ngoài ra, cần phải phát triển mối liên hệ giữa các chi nhánh của BIDV trên

cùng khu vực, địa bàn kinh doanh thông qua các hoạt động hỗ trợ, giao lưu giữa các

chi nhánh với nhau.

100

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3 tác giả đã kết hợp các yếu tố của ma trận SWOT để từ đó đưa

ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Đồng Nai, qua đó góp

phần giúp cho chi nhánh hoạt động ngày càng ổn định, an toàn, mở rộng thị trường

và phát triển hơn.

Các giải pháp đề ra của tác giả trong chương 3 có được là do lấy nền tảng từ

những cơ sở lý luận trong chương 1 và phân tích thực trạng của BIDV Đồng Nai

trong những năm gần đây ở trong chương 2 từ đó có thể thấy được những điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của chi nhánh để có thể đề ra được các giải pháp

nhằm tận dụng những điểm mạnh và cơ hội, khắc phục những khó khăn và nguy cơ

để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong thời gian sắp tới đạt hiệu quả cao, giúp

cho chi nhánh ngày càng phát triển và vững mạnh, được nhiều khách hàng biết tới.

101

KẾT LUẬN

Đứng trước tình hình cạnh tranh quyết liệt trong quá trình hội nhập, việc làm

sao để nâng cao năng lực cạnh tranh mang tính thực tiễn và cấp bách đối với các

NHTM, giúp các ngân hàng định hướng và có những chiến lược kinh doanh phù

hợp với điều kiện thực tế của nền kinh tế.

Đối với chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đồng Nai, sau quá

trình tìm hiểu tại chi nhánh, tác giả đã phân tích được tình hình thực trạng của chi

nhánh hiện nay: trải qua một quá trình dài hình thành và phát triển, chi nhánh đã

vượt qua nhiều khó khăn để có thể thành công như ngày hôm nay, bằng chứng là

những thành quả chi nhánh đã đạt được. Nhưng để có thể tồn tại và phát triển an

toàn, ổn định, bền vững hơn nữa hòa nhập vào nền kinh tế thị trường phát triển chi

nhánh cần đổi mới mình liên tục, phát huy hết tiềm năng, chi nhánh cần phải cố

gắng khắc phục những khó khăn thách thức, nâng cao năng lực cạnh tranh qua đó

giúp chi nhánh kinh doanh hiệu quả, mở rộng thị trường và đạt được lợi nhuận ngày

càng tăng cao. Để làm được điều này chi nhánh cần quan tâm nhiều hơn đến các

giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh như: nâng cao năng lực tài chính, phát triển

những sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới… là điều quan trọng nhất giúp chi nhánh

ngày càng tăng cao doanh thu. Và để giúp chi nhánh giải quyết được vấn đề này tác

giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại chi

nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đồng Nai”, qua đó đóng góp ý

kiến của tác giả với mong muốn có thể giúp ích cho việc phát triển của chi nhánh

thông qua những kiến thức mà tác giả đã được học.

Do thời gian nghiên cứu ngắn và khả năng hạn hẹp của tác giả nên đề tài

không thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý chân thành của

Quý Thầy, Cô và bạn đọc để luận văn hoàn thiện hơn.

***********

102

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1/ Bùi Thị Thanh Hà (2000), Từ điển bách khoa Việt Nam, Tập 1. Nhà xuất

bản Tử Điển Bách Khoa

2/ Michael E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ.

3/ Michael E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ.

4/ Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2009), “Năng lực động và

doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập”, Hội thảo khoa học " Năng lực cạnh

tranh động của Doanh nghiệp"Đại học Kinh tế TPHCM

5/ Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2013), Chiến lược và chính sách

kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

6/ Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương

mại trong xu thế hội nhập, Nhà xuất bản Lý luận chính trị

7 / Báo cáo kết quả kinh doanh BIDV Đồng Nai 3 năm 2014-2016.

8/ Trương Quang Thông (2010), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất

bản Tài chính.

103

WEBSITE THAM KHẢO

1/ www.bidv.com.vn

2/http://doc.edu.vn/tai-lieu/de-tai-nang-cao-nang-luc-canh-tranh-cua-ngan-hang-

3/ http://www.kh-sdh.udn.vn/zipfiles/so40quyen2/23-danghuuman.pdf

thuong-mai-viet-nam-trong-qua-trinh-hoi-nhap-44638/

4/ http://luattaichinh.wordpress.com/2008/11/26/cạnh-tranh-của-cac-ngan-

hang-thương-mại-nhin-từ-goc-dộ-ly-luận-va-thực-tiễn-ở-việt-nam/

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý Ông/Bà!

Tác giả hiện đang là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại

học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh và đang thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và

Phát triển Đồng Nai”. Tác giả cần tham khảo ý kiến đánh giá của quý Ông/Bà về các

yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến sự thành bại của chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai nói riêng và lĩnh vực dịch vụ

ngân hàng nói chung. Ý kiến quý báu của quý Ông/Bà vô cùng quan trọng và ý nghĩa

góp phần hoàn thành nghiên cứu này.

Xin cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian tham gia cuộc khảo sát này.

1.Xin Quý Ông/Bà vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

vụ:……………………………… thoại Điện

Họ và tên:……………………………. Nam/Nữ:……………. Học hàm, học vị:…………. Nơi công tác:…………………………………………………………… liên Chức hệ:…………………………………..

Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá về mức độ quan trọng của các yếu

tố bên trong Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai

1-Không quan trọng; 2-Tương đối quan trọng; 3-Quan trọng;

4-Khá quan trọng; 5 -Rất quan trọng

Ông/ Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô được chọn

STT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Mức độ quan trọng 3 4 2 1 5

9 Giá 10 Hệ thống mạng lưới kinh doanh 11 Hoạt động xúc tiến truyền thông 12 Quy trình cung ứng dịch vụ 13 Cơ sở vật chất

2. Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến phân loại của các yếu tố bên trong của

Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai.

1 -Rất yếu; 2 - Khá yếu; 3 -Khá mạnh; 4-Rất mạnh;

Ông/ Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô được chọn

STT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Yếu-Mạnh 2 3 4 1

1 Nguồn vốn 2 Chất lượng tài sản 3 Chất lượng nguồn nhân lực 4 Năng lực đội ngũ lãnh đạo 5 Chính sách đào tạo và phát triển 6 Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại 7 Hệ thống thông tin nội bộ 8 Sản phẩm dịch vụ cung cấp 9 Giá 10 Hệ thống mạng lưới kinh doanh 11 Hoạt động xúc tiến truyền thông 12 Quy trình cung ứng dịch vụ 13 Cơ sở vật chất

PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý Ông/Bà! Tác giả hiện đang là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại

học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh và đang thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và

Phát triển Đồng Nai”. Tác giả cần tham khảo ý kiến đánh giá của quý Ông/Bà về các

yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến sự thành bại của chi nhánh Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Đồng Nai nói riêng và lĩnh vực dịch vụ ngân hàng nói

chung.Ý kiến quý báu của quý Ông/Bà vô cùng quan trọng và ý nghĩa góp phần hoàn

thành nghiên cứu này.

Xin cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian tham gia cuộc khảo sát này.

1.Xin Quý Ông/Bà vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

Họ và tên:…………….. Nam/Nữ:……… Học hàm, học vị:….Nơi công tác:…Chức vụ: …….Điện thoại liên hệ:…………………….. 2. Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá về mức độ quan trọng của

các yếu tố bên ngoài tác động đến Chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư

và Phát triển Đồng Nai

1-Không quan trọng; 2-Tương đối quan trọng; 3-Quan trọng;

4-Khá quan trọng; 5 -Rất quan trọng

Ông/ Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô được chọn

STT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI Mức độ quan trọng 5 3 4 2 1

1 Nền kinh tế có sự phục hồi 2 Môi trường chính trị ổn định 3 Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện 4 Thị trường tiềm năng lớn 5 Sự khách biệt về văn hóa 6 Nhu cầu sử dụng dịch vụ sản phẩm mới 7 Thói quen sử dụng tiền mặt của người dân 8 Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ

9 Mức độ cạnh tranh cùng ngành ngân hàng 10 Sự cạnh tranh giữa NH với các tổ chức tài chính

11 Nhu cầu của khách hàng 12 Sự hỗ trợ của hội sở chính

3. Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến về mức độ phản ứng của Chi nhánh

Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai đối với môi trường

bên ngoài.

1 -Rất yếu; 2 - Khá yếu; 3 -Khá mạnh; 4-Rất mạnh

Ông/ Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô được chọn

Yếu - Mạnh STT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 1 2 3 4

11 Nhu cầu của khách hàng 12 Sự hỗ trợ của hội sở chính

PHỤ LỤC 3: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Kính chào Quý Ông/Bà! Tác giả hiện đang là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh của Trường Đại

học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh và đang thực hiện đề tài: “Giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh tại chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và

Phát triển Đồng Nai”. Tác giả cần tham khảo ý kiến đánh giá của quý Ông/Bà về các

yếu tố môi trường bên trong có ảnh hưởng đến sự thành bại của chi nhánh Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai nói riêng và lĩnh vực dịch vụ

ngân hàng nói chung.

Ý kiến quý báu của quý Ông/Bà vô cùng quan trọng và ý nghĩa góp phần hoàn

thành nghiên cứu này.

Xin cảm ơn quý Ông/Bà đã dành thời gian tham gia cuộc khảo sát này. 1.Xin

Quý Ông/Bà vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân:

Họ và tên:………Nam/Nữ……….... Học hàm, học vị:…………Nơi công

tác:……Chức vụ:……Điện thoại liên hệ:………………………………….........

Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết ý kiến về mức độ tác động của các yếu tố môi

trường đến sự thành công của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai.

1- Không quan trọng; 2- Tương đối quan trọng; 3 - Quan trọng;

4 - Khá quan trọng; 5- Rất quan trọng.

Ông/ Bà vui lòng đánh dấu “x” vào ô được chọn

STT Các yếu tố thành công 1 5

Sản phẩm dịch vụ đadạng

1 Uy tín hương hiệu 2 Chất lượng nguồn nhân lực 3 Thị phần 4 Năng lực tài chính 5 Chiến lược giá cả 6 Mạng lưới hoạt động 7 Hoạt động marketing 8 9 Công nghệ hiện đại 10 Cơ sở vật chất Mức độ quan trọng 3 4 2

2.Xin Ông/ Bà vui lòng cho biết khả năng ứng phó với các yếu tố môi trường của

chi nhánh Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Đồng Nai (BIDV

Dong Nai); Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Đồng Nai (Vietcombank

Dong Nai); Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Đồng Nai (Vietinbank Dong

Nai), Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh ĐồngNai

(Agribank Dong Nai)

BIDV

Vietcombank

Vietinbank

Agribank

STT

Dong Nai

Các yếu tố thành công

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Uy tín hương hiệu

2 Chất lượng nguồn nhân lực

3 Thị phần

4 Năng lực tài chính

5 Chiếnlược giá cả

6 Mạng lưới hoạt động

7 Hoạt động marketing

8 Sản phẩm dịch vụ đadạng

9 Công nghệ hiện đại

10 Cơ sở vật chất

Tác giả xin cam đoan ý kiến đánh giá của Quý Ông/Bà chỉ sử dụng vào mục đích

nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp và không dùng vào bất cứ mục đích nào khác.

Xin chân thành cảm ơn vì sự cộng tác của Quý Ông/Bà!

PHỤ LỤC 4: THÔNG TIN THU ĐƯỢC VÀ KẾT QUẢ XỬ LÝ

Bảng a: Đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố bên trong của BIDV Đồng Nai

1-Không quan trọng; 2-Tương đối quan trọng; 3-Quan trọng;

4-Khá quan trọng; 5 -Rất quan trọng

CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

STT

2

3

4

1

5 TỔNG ĐIỂM

TỔNG SỐ NGƯỜI TRẢ LỜI 15

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG 0,1

Nguồn vốn

1 5

Chất lượng tài sản

3 5

0,08

Chất lượng nguồn nhân lực

4 5

0,08

Năng lực đội ngũ lãnh đạo

1 6

0,1

Chính sách đào tạo và phát triển

Hệ thống công nghệ thông tin

2 0

3 3

0 1

4 5

15 15

42 49

0,06 0,07

1 2 3 4 5 6

hiện đại

Hệ thống thông tin nội bộ

7 1

0,05

Sản phẩm dịch vụ cung cấp

0,08

Giá

0,08

Hệ thống mạng lưới kinh doanh

Hoạt động xúc tiến truyền thông

Quy trình cung ứng dịch vụ

15 15 15

0,09 0,07 0,07

Cơ sở vật chất

0 0 0 0 1 2

0 1 0 4 3 2

2 4 6 2 4 3

7 5 6 4 3 4 4 4

56 57 63 49 48 50

0,07

7 8 9 10 11 12 13

Tổng cộng

7 1,0

25

5

60

48

700

Bảng b: Phân loại của các yếu tố bên trong của BIDV Đồng Nai

2 - Khá yếu; 3 -Khá mạnh; 4-Rất mạnh

Ghi chú: 1 -Rất yếu ;

TỔNG SỐ

ĐIỂM

TỔNG

LÀM

CÁC YẾU TỐ BÊN

NGƯỜI

TRUNG

STT

1

2

4

3 ĐIỂM

TRÒN

TRONG

TRẢ LỜI

BÌNH

4 1 Nguồn vốn 2 Chất lượng tài sản Chất lượng nguồn 3

15 15

2 0

8 0

1 11

4 4

34 56

2,267 3,733

nhân lực

Năng lực đội ngũ

4

0 0 12 3 15 57 3,800 lãnh đạo

Chính sách đào tạo

2

5

1 8 0 6 15 35 2,333 và phát triển

Hệ thống công nghệ

thông tin hiện đại

6

15

0

2

3

10

46 3,067

Hệ thống thông tin

2

7

15 1 7 0 7 36 2,400 nội bộ

Sản phẩm dịch vụ

2

8

15 2 8 0 5 33 2,200 cung cấp

Hệ thống mạng lưới

2 3

9 Giá 10

1 0

8 3

0 4

6 8

15 15

35 46

2,333 3,067

kinh doanh

Hoạt động xúc tiến

2

11

1 9 0 5 15 34 2,267 truyền thông

Quy trình cung ứng

3

12

0 2 0 13 15 43 2,867 dịch vụ

13 Cơ sở vật chất

2,867

Tổng cộng

8

90

61

36

Bảng c: Đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố bên ngoài của BIDV Đồng Nai

Ghi chú:1 -Nguy cơ nhiều nhất; 2 -Nguy cơ ít nhất; 3 -Không ảnh hưởng;

4 - Có ít cơ hội; 5 -Có nhiều cơ hội

TỔNG SỐ

MỨC ĐỘ

TỔNG

NGƯỜI

QUAN

STT

CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1

2

3

4

5 TRẢ LỜI

ĐIỂM

TRỌNG

0,1

0,08

1 Nền kinh tế có sự phục hồi 2 Môi trường chính trị ổn định

15 0 0 4 9 2 58

Hệ thống pháp luật ngày càng

0,08

3

0,1

0,07

15 0 1 4 7 3 57 hoàn thiện

Nhu cầu sử dụng dịch vụ sản

0,09

4 Thị trường tiềm năng lớn 5 Sự khách biệt về văn hóa 6

0 3 0 5 7 15 61 phẩm mới

Thói quen sử dụng tiền mặt

0,06

7

15 2 4 6 3 0 40 của người dân

Sự phát triển của kỹ thuật

0,09

8

0 1 1 7 6 15 63 công nghệ

Mức độ cạnh tranh cùng

0,1

9

1 1 0 0 13 15 68 ngành ngân hàng

Sự cạnh tranh giữa NH với

0,06

10

0,09

0,08

2 6 2 3 2 15 48 các tổ chức tài chính

11 Nhu cầu của khách hàng 12 Sự hỗ trợ của hội sở chính

5 20 29

67

59

701 1,00

Tổng cộng

Bảng d: Phân loại của các yếu tố bên ngoài của BIDV Đồng Nai

Ghi chú: 1-Phản ứng ít; 2-Phản ứng trung bình; 3-Phản ứng khá ;

4-Phản ứng tốt

3

4

1 STT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

TỔNG ĐIỂM

LÀM TRÒN

TỔNG SỐ NGƯỜI TRẢ LỜI

ĐIỂM TRUNG BÌNH

0

3,800

1 Nền kinh tế có sự phục hồi

2

3,133

2

3

3,133

3

15 15

10 4

3 2

3,267 2,400

49 36

Môi trường chính trị ổn định Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện

3 2

0 2 2 7 8

2,133

6

11

2,267

7

3

2,933

8

6

2,400

9

5

2,467

10

2,667

4 Thị trường tiềm năng lớn 5 Sự khách biệt về văn hóa Nhu cầu sử dụng dịch vụ sản phẩm mới Thói quen sử dụng tiền mặt của người dân Sự phát triển của kỹ thuật công nghệ Mức độ cạnh tranh cùng ngành ngân hàng Sự cạnh tranh giữa NH với các tổ chức tài chính 11 Nhu cầu của khách hàng

0 5 5

2,933

12 Sự hỗ trợ của hội sở chính

0 40 135 125

Tổng cộng

Bảng e: Mức độ quan trọng các yếu tố môi trường

Ghi chú: 1- Không quan trọng; 2- Tương đối quan trọng;

3 -Quan trọng; 4-Khá quan trọng; 5-Rất quan trọng.

TỔNG SỐ

MỨC ĐỘ

TỔNG

CÁC YẾU TỐ THÀNH

STT

1

2

3

4

5 NGƯỜI

QUAN

ĐIỂM

CÔNG

TRẢ LỜI

TRỌNG

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Uy tín hương hiệu Chất lượng nguồn nhân lực Thị phần Năng lực tài chính Chiến lược giá cả Mạng lưới hoạt động Hoạt động marketing Sản phẩm dịch vụ đadạng Công nghệ hiện đại Cơ sở vật chất

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

Tổng cộng

0 0 0 0 2 1 1 0 1 3 8

4 0 4 0 7 5 6 0 6 4 36

3 5 5 0 4 6 3 0 4 6 36

6 5 6 1 2 3 3 1 3 2 32

2 5 0 14 0 0 2 14 1 0 38

51 60 47 74 36 41 44 74 42 37 506

0,1 0,12 0,09 0,15 0,07 0,08 0,09 0,15 0,08 0,07 1,00

Bảng f: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loạicủa BIDV Đồng Nai

Ghi chú: 1-Yếu nhiều nhất; 2 -Yếu ít nhất; 3 -Mạnh ít nhất;

4 -Mạnh nhiều nhất

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG

STT

2

3

4

1 TỔNG ĐIỂM

LÀM TRÒN

TỔNG SỐ NGƯỜI TRẢ LỜI

ĐIỂM TRUNG BÌNH

5 4 6 5 5 5 4 6 5 13 2 0 4 7 3 3 6 5 2 7 5 3 7 4 2 5 8 7 2 5 48 54 43

0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 5

1 Uy tín hương hiệu 2 Chất lượng nguồn nhân lực 3 Thị phần 4 Năng lực tài chính 5 Chiếnlược giá cả 6 Mạng lưới hoạt động 7 Hoạt động marketing 8 Sản phẩm dịch vụ đadạng 9 Công nghệ hiện đại 10 Cơ sở vật chất Tổng cộng

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

44 45 44 58 44 41 42 42 41 40

2,933 3,000 2,933 3,867 2,933 2,733 2,800 2,800 2,733 2,667

3 3 3 4 3 3 3 3 3 3

Bảng g: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại của Vietcombank Dong Nai

Ghi chú: 1-Yếu nhiều nhất; 2 -Yếu ít nhất; 3 -Mạnh ít nhất; 4 -Mạnh

nhiều nhất

STT

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG

2

3

4

1 TỔNG ĐIỂM

LÀM TRÒN

TỔNG SỐ NGƯỜI TRẢ LỜI

0 0 3 2 0 3 5 0 1 5

3 12 4 11 5 7 2 11 5 10 6 6 5 5 6 9 4 10 4 6

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 Uy tín hương hiệu 2 Chất lượng nguồn nhân lực 3 Thị phần 4 Năng lực tài chính 5 Chiếnlược giá cả 6 Mạnglưới hoạt động 7 Hoạt động marketing 8 Sản phẩm dịch vụ đadạng 9 Côngnghệ hiện đại 10 Cơ sở vật chất

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

57 56 49 54 55 69 45 54 54 44

ĐIỂM TRUNG BÌNH 3,800 3,733 2,267 3,600 3,667 3,200 3,000 3,600 3,600 2,933

4 4 3 4 4 3 3 4 4 3

Tổng cộng

0 19 46 85

PHỤ LỤC 5: HÌNH TRỤ SỞ CHÍNH CỦA BIDV ĐỒNG NAI Bảng h: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loạicủa Vietinbank Dong Nai

Ghi chú: 1-Yếu nhiều nhất; 2 -Yếu ít nhất; 3 -Mạnh ít nhất;

4 -Mạnh nhiều nhất

STT

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG

2

3

4

1 TỔNG SỐ NGƯỜI TRẢ LỜI

TỔNG ĐIỂM

LÀM TRÒN

0 1 0 0 1 0 1 1 0 2 6

4 8 3 4 7 3 3 6 6 11 2 2 2 7 5 4 6 5 3 6 5 4 6 4 3 7 5 1 6 6 44 61 39

1 Uy tín hương hiệu 2 Chất lượng nguồn nhân lực 3 Thị phần 4 Năng lực tài chính 5 Chiến lược giá cả 6 Mạnglưới hoạt động 7 Hoạt động marketing 8 Sản phẩm dịch vụ đadạng 9 Công nghệ hiện đại 10 Cơ sở vật chất Tổng cộng

ĐIỂM TRUNG BÌNH 3,067 2,667 2,800 3,600 2,667 2,933 2,733 2,867 2,867 2,400

46 40 42 54 40 44 41 43 43 36

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

3 3 3 4 3 3 3 3 3 2

Bảng i: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại của Agribank Dong Nai

Ghi chú: 1-Yếu nhiều nhất; 2 -Yếu ít nhất; 3 -Mạnh ít nhất;

4 -Mạnh nhiều nhất

STT

CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG

3

4

1

2 TỔNG SỐ NGƯỜI TRẢ LỜI

TỔNG ĐIỂM

LÀM TRÒN

ĐIỂM TRUNG BÌNH

3 0 4 0 0 0 2 0 4 0 0 0 3 0 3 0 5 1 3 0 1 27

8 4 5 6 12 3 11 2 3 8 9 6 3 9 2 10 3 6 4 8 62 60

3,333 3,067 3,800 3,600 2,933 3,600 3,000 2,933 2,733 3,067

50 46 57 54 44 54 45 44 41 46

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15

3 3 4 4 3 4 3 3 3 3

1 Uy tín hương hiệu 2 Chất lượng nguồn nhân lực 3 Thị phần 4 Năng lực tài chính 5 Chiếnlược giá cả 6 Mạng lưới hoạt động 7 Hoạt động marketing 8 Sản phẩm dịch vụ đadạng 9 Công nghệ hiện đại 10 Cơ sở vật chất Tổng cộng

PHỤ LỤC 5: HÌNH TRỤ SỞ CHÍNH CỦA BIDV ĐỒNG NAI

PHỤ LỤC 6: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA BIDV ĐỒNG

NAI 5 THÁNG ĐẦU NĂM 2017

% So với KH CHỈ TIÊU KH 2017

6.400

8.250

252 7.000

Thực hiện 31/5/2017 3.328 1.975 1.353 4.008 2.405 1.257 0,03 4.367 0,10 150 2.768 52 - - 48,58 - - - - - 59,52 39,54

113.000 115.000 45.047 57.432 39,86 49,94

92.000 87.645 95,26

1/ Huy động vốn (tỷ đồng) -TG dân cư -TG TCKT 2/ Dư nợ (tỷ đồng) - TDH 3/ Nợ nhóm 2 (triệu đồng) Tỷ trọng nợ nhóm 2 (%) 4/ Nợ xấu (triệu đồng) Tỷ trọng nợ xấu(%) 5/Thu nợ XLRR (triệu đồng) 6/ Doanh số kiều hối (1.000 USD) 7/ Thanh toán thương mại (1.000 USD) - Doanh số TT NK - Doanh số TT XK - Số dư bảo lãnh bình quân tháng (triệu đồng) 8/ Thu dịch vụ ngân hàng (triệu đồng) 37.100 13.183 35,53

9/ Lợi nhuận (triệu đồng) - Trong đó LN từ KD 308.727 277.720 142.136 124.791 46,04 44,93

PHỤ LỤC 7: DANH SÁCH CÁC PHÒNG GIAO DỊCH CỦA BIDV ĐỒNG

NAI

STT Phòng Giao Dịch Đại Chỉ Ghi chú

Số 15/18, Đường Phạm Văn Thuận, KP9,

Phường Tam Hiệp, TP Biên Hòa, Tỉnh Tam Hiệp 1

Đồng Nai

Điện thoại: 0618. 822.211

Chung cư cao tầng, số 5, đường Cách Mạng - Điện thoại: 0618.822210

Tháng Tám, Phường Thanh Bình, TP Biên Thanh Bình 2 Hòa, Đồng Nai

Điện thoại: 0613.843.450

Số 39, đường Đồng Khởi, KP3, Phường