Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-Top Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HOÀNG THỊ PHƢƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 8340101 CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Quang Vinh Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2019

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HOÀNG THỊ PHƢƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 8340101 CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Nguyễn Quang Vinh Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2019

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác

quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-Top Việt Nam” là bài nghiên cứu của

tôi. Ngoài trừ những tài liệu tham khảo đƣợc trích dẫn trong luận văn này, tôi cam

đoan rằng nội dung của luận văn này chƣa từng đƣợc công bố hoặc đƣợc sử dụng để

nhận bằng cấp ở những nơi khác, trừ những tài liệu tham khảo đã đƣợc trích dẫn

trong luận văn này. Những sản phẩm/nghiên cứu của các nhà khoa học, các tiến

sĩ...đƣợc sử dụng trong luận văn này đều đƣợc trích dẫn theo đúng quy định. Luận

văn này chƣa đƣợc nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trƣờng đại học hoặc cơ

sở đào tạo khác.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng 10 năm 2019

Ngƣời thực hiện luận văn

Hoàng Thị Phƣơng Lan

ii

LỜI CẢM ƠN

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu

cùng các giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện trong quá

trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp. Xin có lời cảm ơn sâu sắc đến

Tiến sĩ Nguyễn Quang Vinh đã tận tình hƣớng dẫn tác giả thực hiện và hoàn thành

đề tài nghiên cứu này. Và cuối cùng, xin trân thành cảm ơn Ban Giám đốc cùng các

đồng nghiệp tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam, các bạn học viên lớp MBA17K4

chƣơng trình Cao học Quản trị kinh doanh của trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu

và gia đình đã tạo điều kiện, giúp đỡ, và động viên trong suốt quá trình học tập và

thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp tại Trƣờng Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng 10 năm 2019

Ngƣời thực hiện luận văn

Hoàng Thị Phƣơng Lan

iii

TÓM TẮT

Việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên cả thị

trƣờng trong nƣớc lẫn ngoài nƣớc. Đây cũng là một vấn đề lớn mà Công ty TNHH

E-Top Việt Nam với ngành nghề chủ yếu là gia công các sản phẩm may mặc thời

trang và số lƣợng ngƣời lao động cần thiết để duy trì và phát triển công ty là khoảng

6.000 - trên 7.000 ngƣời, đang rất quan tâm. Đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu

quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam” đã phân

tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt

Nam dựa trên cơ sở lý thuyết khoa học về công tác quản trị nguồn nhân lực để từ đó

đề xuất 6 giải pháp nhằm cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp, bao gồm: 1) Giải pháp về công tác hoạch định và tuyển dụng nguồn lao

động; 2) Giải pháp về công tác đào tạo nguồn nhân lực; 3) Giải pháp về kỉ luật lao

động; 4) Giải pháp về tiền lƣơng, thƣởng ngƣời lao động đƣợc hƣởng; 5) Giải pháp

về phúc lợi mà ngƣời lao động đƣợc hƣởng; 6) Giải pháp về quan hệ lao động xã

hội giữa cấp quản lý và công nhân; và 7) Giải pháp về môi trƣờng làm việc.

iv

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii

TÓM TẮT ................................................................................................................ iii

MỤC LỤC ................................................................................................................ iv

DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................ viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ...................................................................................... ix

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................... x

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài .....................................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................................2

6. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài ...............................................................3

7. Kết cấu luận văn ......................................................................................................3

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................. 4

1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực ......................................................................4

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực .............................................................4

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...............................................................5

1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực ...........................................5

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................................................6

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ..............................................6

1.2.1 Chức năng thu hút ..............................................................................................6

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển .........................................................................7

1.2.3 Chức năng duy trì ...............................................................................................7

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực....................................................7

1.3.1 Số lƣợng và cơ cấu nguồn nhân lực ...................................................................7

1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực .....................................................................................8

1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực ...............................................................................8

v

1.3.4 Phân tích công việc ............................................................................................8

1.3.5 Tuyển dụng nhân sự ...........................................................................................9

1.3.6 Định hƣớng nghề nghiệp ..................................................................................10

1.3.7 Đào tạo và Phát triển ........................................................................................10

1.3.8 Tiền lƣơng và Phúc lợi .....................................................................................11

1.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .................11

1.4.1 Các yếu tố từ môi trƣờng bên ngoài .................................................................11

1.4.2 Các yếu tố từ môi trƣờng bên trong .................................................................13

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam................14

1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam .............................................14

1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May .....................................14

1.5.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành May .....................................15

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan ...................................................................15

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................17

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH E-TOP VIỆT NAM .............................................................................. 18

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH E-Top Việt Nam ...................................................18

2.1.1 Thông tin chung ...............................................................................................18

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................19

2.1.3 Tổ chức bộ máy ................................................................................................21

2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam ......................................23

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực ...............................................................................23

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam..................31

2.2.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam ........44

2.2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực của E-Top Việt Nam ..................46

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 49

3.1 Chiến lƣợc phát triển chung của E-Top Việt Nam trong tƣơng lai .....................50

3.2 Tham khảo ý kiến về giải pháp đề xuất từ các chuyên gia .................................51

3.3 Các giải pháp đề xuất nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực .....................53

vi

3.2.1 Công tác tuyển dụng .........................................................................................53

3.2.2 Công tác tiền lương, tiền thưởng .....................................................................54

3.2.3 Công tác phúc lợi .............................................................................................55

3.2.4 Công tác đào tạo ...............................................................................................56

3.2.5 Công tác khen thƣởng và kỷ luật .....................................................................61

3.2.6 Quan hệ đồng nghiệp .......................................................................................62

3.2.7 Môi trƣờng làm việc .........................................................................................63

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 65

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 67

PHỤ LỤC 1 .............................................................................................................. 68

PHỤ LỤC 2 .............................................................................................................. 70

vii

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Trụ sở Công ty TNHH E-Top Việt Nam ...................................................19

Hình 2.2: Sản phẩm minh họa của E-Top Việt Nam ................................................19

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức tại E-Top Việt Nam............................................................21

Hình 2.4: Số lƣợng ngƣời lao động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.............23

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi E-Top Việt Nam 12/2017 ..........................24

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017 ........................25

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017 ...........27

Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo đơn vị làm việc tại E-Top Việt Nam 12/2017 .......27

Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017 ......28

Hình 2.10: Thâm niên công tác của ngƣời lao động E-Top Việt Nam 12/2017 .......29

Hình 2.11: Biến động nhân sự E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 ....................30

Hình 2.12: Quy trình tuyển dụng của E-Top Việt Nam ............................................36

viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng) .............20

Bảng 2.2: Biến động lao động và doanh thu của E-Top Việt Nam 2014-2017 ........20

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính E-Top Việt Nam 12/2017 ...........24

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017 ........................26

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017 ........................28

Bảng 2.6: Số lƣợng lao động biến động tại E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 .29

Bảng 2.7: Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam .....................31

Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của ngƣời lao động E-Top Việt Nam 2014-2017 ....41

Bảng 3.1: Giải pháp đề xuất từ các chuyên gia tham gia phỏng vấn chuyên sâu .....51

ix

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT

E-Top VN : Công ty TNHH E-Top Việt Nam

NLĐ

: Ngƣời lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

WTO

: Tổ chức thƣơng mại thế giới

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

DN

: Doanh nghiệp

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện công việc

HĐSXKD

: Hoạt động sản xuất kinh doanh

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Công tác quản trị chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị. Sự phát triển

của một tổ chức hay một doanh nghiệp ngoài các yếu tố nhƣ tài chính, khoa học kỹ

thuật, thì các nhà quản trị phải biết vận dụng và phát huy yếu tố chính là con ngƣời

(Nguồn nhân lực). Thực tế cho thấy dù có thay đổi sâu sắc thế nào thì con ngƣời

vẫn luôn là trung tâm, là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, công

tác quản lý nhân sự đóng một vai trò quan trọng, tạo ra sức mạnh phát triển của

doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây không phải là một công việc dễ dàng khi nó yêu cầu

sự hài hòa giữa lợi ích của ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, sự hiệu quả

trong quá trình tuyển dụng, thu hút, đào tạo và phát triển đội ngũ cũng nhƣ sự khéo

léo trong việc xây dựng tính đoàn kết trong doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị

trƣờng với muôn vàn khó khăn, thách thức thì quyết định cho sự tồn tại của một

doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, đặc biệt là đối với

ngành Dệt may tại Việt Nam luôn cần tới một lực lƣợng lớn lao động.

Ngành dệt may Việt Nam đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi

nhọn có nhiều chính sách ƣu tiên từ Chính phủ và hứa hẹn sẽ đạt tốc độ tăng trƣởng

nhanh, đóng góp nhiều hơn cho ngân sách nhà nƣớc nhờ tham gia các FTA và Cộng

đồng Kinh tế ASEAN (AEC). Bên cạnh những cơ hội, ngành Dệt may Việt Nam

cũng đang đối mặt với không ít thách thức. Hiện nay, ngành Dệt may Việt Nam có

khoảng 2,5 triệu lao động. Theo tính toán thì cứ 1 tỷ USD xuất khẩu dệt may tăng

thêm sẽ tạo ra 80 nghìn việc làm trực tiếp. Với tình hình tăng trƣởng nhƣ hiện nay,

bình quân mỗi năm sẽ phải cần tới 100 nghìn lao động và dự kiến đến năm 2025 số

lao động sẽ tăng lên 5 triệu (Thesaigontimes, 2014). Với hàng loạt các hiệp định

thƣơng mại tự do (FTA) mà Việt Nam đã và sẽ tham gia, cạnh tranh trong ngành dệt

may ngày càng trở nên gay gắt, trong đó, yếu tố nguồn nhân lực là một trong những

yếu tố quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp khẳng định đƣợc vị trí trên thị trƣờng.

Vì vậy, việc phát triển và quản trị nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết hơn bao

giờ hết. Công ty TNHH E-Top Việt Nam với ngành nghề chủ yếu là gia công các

2

sản phẩm may mặc thời trang vì vậy E-Top Việt Nam cũng không nằm ngoại lệ của

việc ảnh hƣởng này. Với số lƣợng ngƣời lao động cần thiết để duy trì và phát triển

công ty cần khoảng 6.000 - trên 7.000 ngƣời nên việc quản trị nguồn nhân lực làm

sao đạt hiệu quả cả về năng suất lao động và con ngƣời thực sự là vấn đề cần thiết

cho sự phát triển của Công ty. Đây cũng chính là lý do em thực hiện đề tài nghiên

cứu “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty TNHH E-Top Việt Nam”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá,

phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam

(sau đây gọi là E-Top VN); với những nhận xét đánh giá những kết quả đạt đƣợc,

cũng nhƣ những khó khăn, hạn chế. Từ đó, đề xuất một số một số giải pháp nâng

cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam có địa chỉ ở Khu công nghiệp

Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị nguồn

nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Tổng hợp các thông tin, để phân tích về hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại

doanh nghiệp và đề xuất giải pháp. Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập từ thực tế phát

sinh liên quan đến tình hình hoạt động của E-Top VN nhƣ: Các quy chế tuyển dụng,

nâng lƣơng, đào tạo, thi đua khen thƣởng, kỷ luật, quy chế lao động, thỏa ƣớc lao

động tập thể đồng thời trực tiếp khảo sát và nắm bắt tình hình hoạt động thực tế của

Công ty và tham khảo thêm các nguồn dữ liệu trên trang mạng, báo chí, v.v…

3

5. Kết quả đạt đƣợc

Đề tài thực hiện sẽ: 1) Làm rõ đƣợc thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại E-

Top VN với những thành quả và tồn tại, và 2) Đề xuất đƣợc một số giải pháp nhằm

nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của E-Top VN.

6. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài

Đây là đề tài đầu tiên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top VN, các

kiến nghị, giải pháp có tính khả thi, có thể vận dụng vào thực tế công tác quản trị

nguồn nhân lực tại E-Top VN trong thời gian tới.

7. Kết cấu luận văn

Luận văn có kết cấu 3 chƣơng, trong đó:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam.

Chƣơng 3: Giải pháp đề xuất nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân

lực.

4

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Theo Begg, Fischer và Dornbusch (2009) thì “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình

độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong

tƣơng lai”. Cũng giống nhƣ nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu

tƣ trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tƣơng lai. Theo nhà nghiên cứu

Trần Kim Dung (2011) thì “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đƣợc hình thành trên

cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những

mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp

do chính bản chất của con ngƣời…”. Theo tác giả Nguyễn Thanh (2012) thì nguồn

nhân lực là: “Tổng thể sức dự trữ, những tiềm năng, những lực lƣợng thể hiện sức

mạnh và sự tác động của con ngƣời trong việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội”.

Xét trên bình diện quốc gia hay địa phƣơng nguồn nhân lực đƣợc xác định là

“Tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham

gia một công việc lao động nào đó”. Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn

lao động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phƣơng.

Một cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi

nhất định theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân

lực là tổng hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm ngƣời, một tổ

chức, một địa phƣơng hay một quốc gia (Phạm Minh Hạc, 2016). Theo nhóm tác

giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2018) thì nhân lực bao gồm trí lực

và thể lực của một con ngƣời. Trí lực và thể lực của con ngƣời là nhân tố quan trọng

tác động đến hoạt động của chính con ngƣời đó và ảnh hƣởng đến các yếu tố đầu

vào của quá trình sản xuất. Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào

sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn

uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ thực phẩm. Thể lực của con ngƣời còn

tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác và giới tính, v.v... Trí lực chỉ sức suy nghĩ,

5

sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng

tin, nhân cách... của từng con ngƣời.

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực theo lý thuyết phát triển và theo nghĩa rộng đƣợc hiểu nhƣ

nguồn lực con ngƣời của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, ngành và là một bộ phận

của các nguồn lực có khả năng huy động để tham gia vào quá trình kinh tế - xã hội,

nhƣ nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, có nhiều khái niệm về quản trị nguồn

nhân lực. “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến

việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong tổ chức

nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của Công ty” ; “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống

các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và

duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn

nhân viên” (Trần Kim Dung, 2016). Công tác quản trị nguồn nhân lực là tất cả các

hoạt động, chính sách và các quyết định quản trị liên quan và có ảnh hƣởng đến mối

quan hệ giữa doanh nghiệp và ngƣời lao động của doanh nghiệp đó. Quản trị nguồn

nhân lực bao gồm các hoạt động đƣợc thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn

lực con ngƣời của một tổ chức (Noe, Hollenbeck, Gerhart, và Wright, 2003).

Tất cả các khái niệm trên đều có chung một đích là làm thế nào để sử dụng

con ngƣời một cách có hiệu quả nhất và mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức cũng

nhƣ bản thân ngƣời lao động.

1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực khai thác các khả năng tiềm tàng của lao động, nâng

cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về mặt nguồn nhân lực.

Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao

động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh

nghiệp và ngƣời lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản-lao động. Quản trị

nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới đƣợc

tuyển dụng vào làm việc, quá trình làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong doanh

nghiệp, những đóng góp của ngƣời lao động cho tổ chức doanh nghiệp và đến giai

6

đoạn ngƣời lao động chuẩn bị nghỉ việc, rời khỏi tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim

Dung (2011).

1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Theo Huy Hƣơng (2008) thì con ngƣời là vai trò chủ thể của mọi hoạt động

của doanh nghiệp, tổ chức vì vậy việc phát huy đƣợc yếu tố con ngƣời hay không sẽ

quyết định kết quả hoạt động của Doanh nghiệp, tổ chức. Xuất phát từ tầm quan

trọng của con ngƣời đối với các hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức mà quản trị

nguồn nhân lực có những vai trò đặc biệt. Những vai trò đó thể hiện cụ thể trong

việc góp phần phát huy năng lực làm việc của con ngƣời ở mức độ triệt để và hiệu

quả. Ở những điều kiện bình thƣờng, con ngƣời chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức

độ trung bình, tuy nhiên nếu đƣợc sử dụng và khích lệ đóng con ngƣời có thể phát

huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành

quả mà bình thƣờng họ cũng không nghĩ tới. Quản trị nguồn nhân lực quyết định

trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là

hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác. Theo tác giả Bùi

Quang Xuân thì quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong

quản trị doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng

trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải

đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trƣờng, vật lộn với các cuộc suy thoái

kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động. Nghiên cứu về quản

trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên,

thúc đẩy ngƣời lao động và đánh giá ngƣời lao động chính xác, phối hợp hài hoà

mục tiêu của tổ chức và mục tiêu các của các cá nhân, nâng cao chất lƣợng và hiệu

quả của tổ chức... đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ trong

chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Chức năng thu hút

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số

lƣợng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có

7

thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào

kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp

nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời (Trần Kim Dung,

2006).

1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực lao

động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề

cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho lao động đƣợc

phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng

nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và

giúp lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh

nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao động

mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ

thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động hƣớng

nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao

trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ

quản lý và lao động chuyên môn (Trần Kim Dung, 2006).

1.2.3 Chức năng duy trì

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn

lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích

thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp

trong doanh nghiệp. Do vậy, để làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực phải có sự

kết hợp mật thiết giữa ba chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân lực

(Trần Kim Dung, 2006).

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Số lƣợng phù hợp với sự phát triển là sự gia tăng về số lƣợng của đội ngũ

nhân lực theo hƣớng phù hợp với môi trƣờng và điều kiện hoạt động mới. Đảm bảo

số lƣợng nhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lƣợng theo nhu cầu cần thiết,

8

tránh thừa thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện phát triển

nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực có ảnh hƣởng nhiều đến phát triển nguồn nhân

lực. Trong một số đơn vị tổ chức cơ cấu nhân lực đƣợc chia làm 3 lớp: 1) Nhân lực

trẻ: Có số lƣợng dồi dào nhƣng chất lƣợng nguồn nhân lực thấp, từ đó tạo sức ép

việc làm dẫn đến thiếu việc làm và thất nghiệp; 2) Nhân lực trung tuổi (có tính chất

tƣơng đối ổn định): Có kỹ năng và kinh nghiệm rất phù hợp cho sự phát triển của

doanh nghiệp; 3) Nhân lực cao tuổi: Nhân lực này có sức lao động thấp, mức sống

cao, khó đáp ứng trong việc phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu giới tính, cơ cấu

trình độ, cơ cấu nghề nghiệp, v.v… trong tổ chức, doanh nghiệp phải đƣợc bố trí

hợp lý theo các tỷ lệ phù hợp để quá trình làm việc, hoạt động của các bộ phận, của

tổ chức, doanh nghiệp đạt hiệu quả (Trần Kim Dung, 2011).

1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng lao động

với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đƣợc

đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản

xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định

đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời (Trần Kim Dung, 2011).

1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2011) hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên

cứu, xác định nhu cầu năng lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng

trình, họat động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm

chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả

cao. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bƣớc: 1) Dự báo nhu cầu về

nhân lực; 2) Đề ra các chính sách; 3) Phối hợp với các bộ phận liên quan để thực

hiện kế hoạch nhân sự; và 4) Kiểm tra, đánh giá.

1.3.4 Phân tích công việc

Phân tích công việc, theo Trần Kim Dung (2011), là quá trình nghiên cứu nội

dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,

quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết,

9

phải có để thực hiện tốt công việc đƣợc phân công. Phân tích công việc là quá trình

thu thập các tƣ liệu và đánh giá một cách có hệt hống các thông tin quan trọng có

liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng

công việc cụ thể: ngƣời lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện

những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những máy

móc thiết bị, công cụ nào đƣợc sử dụng; những mối quan hệ nào đƣựơc thực hiện;

các điều kiện làm việc cụ thể; cũng nhƣ những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các

khả năng mà ngƣời lao động cần phải có để thực hiện công việc..

Mục đích của phân tích công việc là để cung cấp thông tin giúp việc tuyển

chọn lao động, đƣa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ đào

tạo phát triển nhân sự, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp. Sau khi thu thập thông tin

từ bảng câu hỏi, có thể phỏng vấn các đối tƣợng để bổ sung những thông tin còn

thiếu hoặc chƣa rõ. Trên cơ sở bản mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn về

chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khoẻ, tính cách của ngƣời lao động phải đạt

đƣợc khi thực hiện công việc đó. Bảng tiêu chuẩn gồm các nội dung chính nhƣ: Yêu

cầu về trình độ chuyên môn, văn hoá, ngoại ngữ, tin học, và các kỹ năng khác theo

yêu cầu của công việc; Tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình của nhân viên; Kinh

nghiệm công tác mà ngƣời lao động cần phải có; Các đặc điểm cá nhân khác liên

quan đến từng công việc cụ thể. Bản tiêu chuẩn cho từng chức danh sẽ làm cơ sở

cho việc tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động theo đúng yêu cầu của công việc.

1.3.5 Tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp vì

nó quyết định số lƣợng, chất lƣợng lao động công lao động có hợp lý hay không.

Nếu quá trình tuyển dụng đƣợc tiến hành tốt sẽ giúp doanh nghiệp tìm đƣợc những

lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những lao động không đủ năng lực

cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng và hiệu

quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh

nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt

yêu cầu sẽ làm lãng phí cho doanh nghiệp về cả thời gian và chi phí. Tuyển dụng

10

lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác quản trị

nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đƣợc lực lƣợng lao động

đáp ứng đƣợc yêu cầu của mình và có đƣợc một cơ cấu lao động hợp lý với doanh

nghiệp, đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, ngƣời lao động và xã hội

(Nguyễn Hữu Thân, 2006).

Tuyển dụng lao động là việc thu nhập ngƣời có khả năng làm việc từ nhiều

nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển

dụng gồm các bƣớc cơ bản: 1) Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng; 2) Thông báo tuyển

dụng; 3) Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên; 4)

Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên; 5) Ra quyết định tuyển dụng; và

6) Thử thách lao động mới đƣợc tuyển dụng.

1.3.6 Định hướng nghề nghiệp

Định hƣớng và phát triển nghề nghiệp giúp phát hiện ra các khả năng nghề

nghiệp của ngƣời lao động, từ đó đƣa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn,

định hƣớng đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Đồng thời định hƣớng

và phát triển nghề nghiệp giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù

hợp với công việc, khai thác đúng khả năng. Nhà quản trị có thể tiếp cận việc quản

trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các

chƣơng trình hoạt động về định hƣớng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua

các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, các

tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu (Trần Kim Dung, 2011).

1.3.7 Đào tạo và Phát triển

Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề

nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để ngƣời học lĩnh hội và nắm vững

những tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho ngƣời

đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận đƣợc một công việc nhất

định. Có nhiều hình thức đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo

chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo. Nội dung đào

tạo và phát triển bao gồm: 1) Xác định đƣợc nhu cầu đào tạo; 2) Xây dựng nội

11

dung và chƣơng trình đào tạo dựa trên nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số

lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu); 3) Xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn

cung nội bộ lẫn cung thị trƣờng) để cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực. Từ đó,

đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, nhƣ tuyển dụng thêm từ thị trƣờng (mở

rộng quy mô nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lƣợng nhân lực),

hay bố trí đúng ngƣời - đúng việc.

1.3.8 Tiền lương và Phúc lợi

Các hình thức chủ yếu tiền lƣơng trong các doanh nghiệp là: Trả lƣơng theo

thời gian, trả lƣơng theo nhân viên và trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc,

trong đó, trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lƣơng có tác

dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim

Dung, 2011). Còn phúc lợi theo luật pháp quy định thì bao gồm: Các loại bảo hiểm

xã hội, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai

sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hƣu trí; Tiền lƣơng trong thời gian

không làm việc: đó là tiền lƣơng vẫn đƣợc lãnh lƣơng các ngày lễ, các ngày nghỉ

hè, hoặc nghỉ phép thƣờng niên. Bên cạnh đó còn có phúc lợi do các công ty tự

nguyện áp dụng. Đó chính là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm

khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp

nhiều hơn; Đó là các chƣơng trình bảo hiểm y tế, chƣơng trình bảo vệ sức khoe, các

loại dịch vụ, các chƣơng trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các

loại trợ cấp khác (Trần Kim Dung, 2011).

1.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô bao

gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với

doanh nghiệp. Đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các

yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô là các yếu tố môi trƣờng kinh tế, chính trị,

pháp luật về lao động và thị trƣờng lao động, khoa học công nghệ, văn hóa, xã hội

12

và dân số của quốc gia; các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng vi mô là các yếu tố

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, và nhà cung ứng.

Kinh tế Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hƣởng lớn đến hoạt động

quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là khi có biến động về kinh tế, khi có cơ hội mới

hoặc nếu chuyển hƣớng kinh doanh sang mặt hàng mới.

Dân số, lực lượng lao động Tình hình phát triển dân số với lực lƣợng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngƣợc lại sẽ làm lão hóa đội

ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực.

Chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể cũng ảnh hƣởng đến quản lý nhân sự,

ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ ngƣời lao động: đòi hỏi

giải quyết tốt mối quan hệ lao động.

Văn hóa - xã hội Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nƣớc, mỗi vùng cũng ảnh

hƣởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về

giới tính, đẳng cấp...

Khoa học kỹ thuật công nghệ Sự phát triển của khoa học, kỹ thuật và công

nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cƣờng việc đào tạo,

đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lƣợng lao động và thu hút nguồn nhân lực

mới có kỹ năng cao.

Khách hàng Là đối tƣợng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc

quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ƣu tiên nhất. Không có khách

hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lƣơng và phúc lợi.

Đối thủ cạnh tranh Đó là sự canh tranh về tài nguyên nguồn nhân lực, Doanh

nghiệp luôn phải đối phó với việc phải biết thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển

nhân dự, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

Đối thủ tiềm ẩn Là yếu tố gián tiếp ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân

lực. Cạnh tranh càng gây gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình

độ, tay nghề, v.v... cho đội ngũ ngƣời lao động của mình. .

13

Nhà cung ứng Khả năng cung cấp của nhà cung cấp có ảnh hƣởng đến việc

quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng hoặc giảm về

chất lƣợng ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô bao

gồm các yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp. Cụ thể:

Tài chính Chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm

nhiều loại khác nhau: tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi. v.v… Chế

độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích ngƣời

lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài

với doanh nghiệp.

Marketing Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp sẽ đƣa ra mục

tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với

nhu cầu tuyển dụng và đào tạo đƣợc đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để

thực hiện tốt và đạt đƣợc mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp.

Nghiên cứu và phát triển Đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp

nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm

cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại. Để thực hiện tốt hoạt động này, doanh

nghiệp cần phải tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu

về lĩnh vực cần nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất

quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản

ánh quá khứ và định hình tƣơng lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh

hƣởng của nhiều yếu tố nhƣ văn hóa xã hội, chiến lƣợc và chính sách, phong cách

lãnh đạo.

Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Là hệ thống cung cấp thông tin cho

công tác quản lý của tổ chức bao gồm con ngƣời, thiết bị và quy trình thu thập, phân

tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những

ngƣời soạn thảo các quyết định trong tổ chức.

14

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam

1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam

Đối với ngành Dệt may Việt Nam nếu giai đoạn trƣớc năm 1998 là giai đoạn

hình thành và định hình ngành thì giai đoạn kể từ năm 1998 là giai đoạn phát triển

rực rỡ của ngành Dệt may Việt Nam với hàng loạt sự kiện mở rộng quan hệ hợp tác

đầu tƣ và giao thƣơng với các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Ngành Dệt

may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ 2 cả nƣớc, giải quyết việc làm cho số

lƣợng lớn ngƣời lao động (chiếm hơn 20 % lao động khu vực công nghiệp và gần

5% tổng lực lƣợng lao động cả nƣớc). Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu là từ các

doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI). Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản

xuất hàng may mặc tuy chỉ chiếm khoảng 25% về lƣợng nhƣng đóng góp tới hơn

60% kim ngạch xuất khẩu. Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam đƣợc hƣởng từ

công nghiệp dệt may chƣa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu). Vấn đề

đặt ra là các doanh nghiệp trong nƣớc cần thay đổi phƣơng thức sản xuất và quản lý

doanh nghiệp đồng thời cần sự hỗ trợ từ phía nhà nƣớc để có thể bứt phá và trở

thành cƣờng quốc trong lĩnh vực này (Kinh tế Sài Gòn, 2017).

1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May

May là mảng có đóng góp quan trọng nhất trong chuỗi giá trị dệt may Việt

Nam với 80% tổng kim ngạch xuất khẩu. Năm 2016, giá trị nguyên vật liệu đầu vào

(vải) nhập khẩu lên đến 10,5 tỷ USD trong khi giá trị hàng may mặc xuất khẩu đạt

27,9 tỷ USD. Vải đƣợc nhập khẩu chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan

(chiếm 85% giá trị vải nhập khẩu), thị phần lần lƣợt là 52%, 19%, 14%. Nhƣ vậy,

mảng may mặc Việt Nam đang phụ thuộc rất lớn vào Trung Quốc. Ngành sản xuất

hàng may mặc Việt Nam tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ở công đoạn sản xuất,

chủ yếu theo phƣơng thức CMT (65%) và FOB (30%, trong đó FOB cấp 1: 20%,

FOB cấp 2: 10%), thiếu khả năng cung cấp trọn gói nên giá trị gia tăng còn thấp

(Kinh tế Sài Gòn, 2017).

Có rất nhiều các thƣơng hiệu thời và phụ liệu may mặc có nhà sản xuất/gia

công tại Việt Nam do các yếu tố nhân lực dồi dào, chi phí sản xuất/nhân công thấp.

15

Tuy nhiên chính vì tập trung vào gia công/sản xuất nên các doanh nghiệp dệt may

trong nƣớc chƣa tạo ra đƣợc chuỗi giá trị sản phẩm, dẫn đến tình trạng giá trị xuất

khẩu lớn nhƣng giá trị thu về thực tế không cao. Ngoài ra, sự thiếu vè yếu kém

trong khâu thiết kế, phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu, năng suất lao động

thấp khiến giá trị gia tăng của sản phẩm dệt may Việt Nam còn thấp (Kinh tế Sài

Gòn, 2017).

1.5.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành May

Về tình hình chung: Dệt may Việt Nam có khoảng 2,5 triệu lao động, theo dự

toán cứ 1 tỷ USD xuất khẩu dệt may tăng thêm sẽ tạo ra 80.000 việc làm trực tiếp.

Với tình hình tăng trƣởng nhƣ hiện nay, bình quân mỗi năm sẽ phải cần tới 100

ngàn lao động và dự kiến đến năm 2025 số lao động sẽ tăng lên 5 triệu.

Về mặt bằng kiến thức: Do hoạt động trong lĩnh vực may gia công nên không

đòi hỏi ngƣời lao động ngành May có kiến thức, bằng cấp cao.

Về năng lực: Có sức khoẻ, sáng tạo, cẩn thận, tỉ mỉ và tuân thủ nghiêm ngặt

qui trình chất lƣợng dịch vụ.

Về trình độ chuyên môn: Đòi hỏi phải có chuyên môn về may, nắm bắt kỹ

thuật, máy móc công nghệ may.

Về số lƣợng: Ngành May Việt Nam đang cần một số lƣợng ngƣời lao động rất

lớn với tuổi đời còn trẻ. (Thesaigontimes, 2014)

1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

Trong các năm qua có nhiều đề tài nghiên cứu với các chủ đề liên quan đến

mục đích nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ở nhiều lĩnh

vực và quy mô khác nhau. Nguyễn Thị Hƣơng (2012) đã đƣa ra các giải pháp để

hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, bao gồm các đề xuất cải tiến các công

tác: 1) hoạch định nguồn nhân lực; 2) phân tích công việc; 3) tuyển dụng; 4) đào tạo

và phát triển; 5) đãi ngộ nhân viên; và 6) tổ chức quản lý. Huỳnh Thanh Hoa (2013)

đã đƣa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo - một trong những

nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực – tại doanh nghiệp: 1) Hoàn thiện

quy trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty; 2) Hoàn thiện việc xác định nhu cầu

16

đào tạo; 3) Hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá đào tạo với phƣơng pháp định lƣợng;

4) Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo; 5) Tiến hành phân tích công việc

nhằm xác định nhu cầu đào tạo theo định hƣớng phát triển của công ty; 6) Xây dựng

tiến trình xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. Lê Văn Thông (2013) đề xuất

các giải pháp bao gồm: 1) Phát triển năng lực cho đội ngũ lao động, 2) Xây dựng kế

hoạch đào tạo nguồn nhân lực, 3) Phát triển môi trƣờng học tập và làm việc, 4)

Nâng cao động cơ thúc đẩy ngƣời lao động, 5) Gắn kết phát triển nguồn nhân lực

với các hoạt động quản trị khác. Nguyễn Thị Huyền (2017) trong nghiên cứu của

mình đã đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực,

bao gồm : 1) điều chỉnh kế hoạch; 2) xây dựng quy hoạch, kế hoạch phát triển; 3)

đổi mới chính sách; 4) Đổi mới công tác quản lý.

17

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1, tác giả đã trình bày:

Khái quát cơ sở lý thuyết các chức năng của quản trị nguồn nhân lực và tầm

quan trọng của quản trị nguồn nhân lực .

Các yếu tố môi trƣờng tác động ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân

lực của doanh nghiệp.

Trình bày đặc điểm sản phẩm dịch vụ, công tác sản xuất của ngành May từ đó

nêu đƣợc đặc điểm của nhân lực phục vụ ngành May.

18

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH E-Top Việt Nam

2.1.1 Thông tin chung

Công ty TNHH E-Top Việt Nam là công ty TNHH một thành viên có 100%

vốn nƣớc ngoài.

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3501722393 cấp ngày 20/10/2010 do

Sở Kế hoạch và Đầu tƣ tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp.

Giấy chứng nhận đầu tƣ số 492043000196 cấp lần đầu ngày 20/10/2010 do

Ban quản lý các khu công nghiệp BR - VT cấp.

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH E-Top Việt Nam

Tên giao dịch: E-TOP VIET NAM CO.LTD

Trụ sở chính: Lô VII-2, Khu công nghiệp Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh

Bà Rịa -Vũng Tàu.

Chủ đầu tƣ: ECLAT CAYMAN ISLANDS HOLDINGS

Ngƣời đại diện pháp luật: Ông Hung Cheng - Hai; Chức vụ: Tổng giám đốc

Vốn điều lệ: 890.400.000.000 VND tƣơng đƣơng 40.000.000 USD

Thời gian hoạt động: 40 năm kể từ ngày đƣợc cấp Giấy chứng nhận đầu tƣ.

Ngành nghề kinh doanh: Chuyên sản xuất các mặt hàng về may mặc thời trang

và xuất khẩu 100% ra nƣớc ngoài nhƣ Mỹ, Canada, Hồng Kông, Hà Lan, v.v...

19

Hình 2.1 Trụ sở Công ty TNHH E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Các sản phẩm của Công ty TNHH E-Top Việt Nam bao gồm các mặt hàng về

may mặc thời trang, chủ yếu là về trang phục thể thao cho các hãng thời trang nổi

tiếng nhƣ Nike, Adida, Eclac, v.v…

Hình 2.2: Sản phẩm minh họa của E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

Công ty TNHH E-Top Việt Nam đƣợc thành lập và cấp giấy chứng nhận đầu

tƣ năm 2010, nhƣng bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2011. Giai đoạn từ năm 2011 -

20

2014 do Công ty mới thành lập, mặc dù doanh thu cao nhƣng doanh nghiệp chƣa có

lợi nhuận do đây là giai đoạn xây dựng đầu tƣ ban đầu nên chi phí xây dựng lớn, chi

phí nhân công cao do đội ngũ nhân công chƣa có tay nghề nên thời gian gia công

sản phẩm kéo dài dẫn đến chi phí cao, v.v… Kể từ giai đoạn từ năm 2015- 2017

công ty bắt đầu có lợi nhuận. (Doanh thu năm 2011 là 4,8 tỷ VND, năm 2012 là 92

tỷ VND, năm 2013 là 208 tỷ đồng, năm 2014 là 154 tỷ VND). Định hƣớng kinh

doanh giai đoạn 2018-2025, theo Tổng giám đốc Hung, Cheng – Hai, năm 2018

công ty đã tiếp tục mở rộng quy mô dự án đầu tƣ,xây dựng thêm 3 phân xƣởng sản

xuất mới và bắt đầu đi vào hoạt động từ năm 2018. Dự kiến doanh thu khi tất cả các

xƣởng đi vào hoạt động thời điểm năm 2020 doanh thu có thể đạt đến mức 1.000 tỷ

đồng và số lƣợng ngƣời lao động cần sử dụng để đạt doanh thu là khoảng 7.000

ngƣời. Đặc điểm của Công ty E-Top Việt Nam là chuyên gia công sản phẩm may

mặc chủ yếu cần sức lao động khéo léo từ đôi bàn tay từ con ngƣời, do đó yếu tố

con ngƣời chiếm vai trò quan trọng nhất để tạo doanh thu trong sản xuất kinh doanh

của Công ty.

Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng)

Năm 2014 2015 2016 2017

Doanh thu 153.212.912 258.406.179 294.671.814 371.088.686

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Doanh thu E-Top Việt Nam tăng đều qua các năm, cụ thể, năm 2014 doanh

thu tƣơng đƣơng 153 tỷ, năm 2015 doanh thu tƣơng đƣơng 258 tỷ, năm 2016 doanh

thu tƣơng đƣơng 295 tỷ, năm 2017 doanh thu đạt mức cao nhất 371 tỷ.

Bảng 2.2: Biến động lao động và doanh thu của E-Top Việt Nam 2014-2017

Năm 2014 2015 2016 2017

153.212.912 258.406.179 294.671.814 371.088.686

1.888 2.020 1.993 2.687

81.151 127.924 147.853 138.105 Doanh thu (triệu đồng) Số lao động (ngƣời) Tỉ lệ Doanh thu/Lao động

21

Tỷ lệ doanh thu với số lƣợng ngƣời lao động trình bày trong Bảng 2.2 cho

thấy trong năm 2014, 1 ngƣời lao động tạo ra đƣợc đƣợc 81.151 đồng doanh, thì

năm 2015, 1 ngƣời lao động tạo ra đƣợc đƣợc 127.924 đồng doanh và tỷ lệ doanh

thu tăng dần trong năm 2016, 2017 là 147.853, 138.105. Kết quả trên cho thấy thấy

nhà quản trị đã ngày càng biết cách làm tăng doanh thu mà giảm thiểu đƣợc chi phí

ngƣời lao động. Theo Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

giai đoạn 2014-2017 cũng chỉ ra với sự biến động về số lƣợng ngƣời lao động và

biến động về doanh thu ta thấy nhà quản trị nhân lực E-Top Việt Nam đã biết tận

dụng tối đa hóa nguồn nhân lực để đạt đƣợc hiệu quả sản xuất cao.

2.1.3 Tổ chức bộ máy

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức tại E-Top Việt Nam

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận theo tổ chức bộ máy

Bộ phận xuất nhập khẩu, tài vụ: Có nhiệm vụ lập và triển khai các kế hoạch

nhập hàng về công ty và xuất hàng ra nƣớc ngoài theo yêu cầu sản xuất và yêu cầu

khách hàng, thực hiện và giám sát việc mở tờ khai để nhận hàng, xuất hàng đúng

thời hạn yêu cầu, lập và triển khai các báo cáo cho hải quan theo quy định của luật

22

hải quan.

Bộ phận tài chính: Làm nhiệm vụ cập nhật các nghiệp vụ tài chính kế toán

hàng ngày, thực hiện các báo cáo phục vụ các yêu cầu kế toán, tài chính, thuế…

Bộ phận hành chính, nhân sự: Có nhiệm vụ đề xuất các chính sách và kiểm tra

giám sát việc thực hiện các nội quy, quy định của nhân viên công ty, thực hiện các

công việc đối nội và đối ngoại của công ty; thực hiện các nhiệm vụ có liên quan đến

chính sách tiền lƣơng, an toàn lao động, bảo hiểm, chăm sóc đời sống ngƣời lao

động theo đúng quy định của pháp luật.

Bộ phận nghiên cứu yêu cầu sản phẩm: Trƣớc khi đi vào sản xuấn, gia công

sản phẩm, ban quản lý (bao gồm quản lý và sản xuất, quản lý chất lƣợng, quản lý

kho,…) thông qua các yêu cầu về sản phẩm của khách hàng và đƣa ra kế hoạch sản

xuất, gia công sản phẩm theo từng đơn đặt hàng, hợp đồng gia công. Mẫu sản phẩm

đƣợc phòng mẫu thiết kế theo mô tả yêu cầu từ công ty khách hàng, mẫu thiết kế

đƣợc chuyển sang bộ phận may mẫu thiết kế để hoàn thành sản phẩm mẫu. Khách

hàng là ngƣời quyết định mẫu sản phẩm gia công. Nếu đồng ý mẫu thiết kế, khách

hàng sẽ thông báo cho doanh nghiệp để tiến hành quy trình gia công theo mẫu; nếu

không , phòng mẫu sẽ tiếp tục chỉnh sửa thiết kế cho đến khi đƣợc khách hàng đồng

ý. Sau khi mẫu đƣợc duyệt bởi khách hàng, E-Top Việt Nam sẽ tiến hành sản xuất

đại trà.

Bộ phận kho: Bộ phận kho có nhiệm vụ kiểm tra hàng hóa đang nhập, bảo

quản và xuất hành theo yêu cầu sản xuất. Khách hàng trực tiếp hoặc chỉ định các

công ty trong nƣớc, ngoài nƣớc giao nguyên vật liệu, phụ liệu gia công đến công ty.

Nguyên vật liệu, phụ liệu đƣợc kiểm tra chất lƣợng khi đƣa vào quy trình cắt.

Bộ phận cắt: Bản mẫu đã duyệt đƣợc chuyển đến bộ phận cắt. Vải đƣợc kiểm

tra hoàn toàn bằng hệ thống máy, tiếp theo xả vải trong 24 giờ, sau đó mới tiến hành

cắt theo mẫu. Các mảnh vải đã cắt đƣợc kiểm tra lại lần nữa trƣớc khi chuyển đến

các truyền may.

Bộ phận may, in, thêu, đóng gói: Tại chuyền may, sản xuất đƣợc hoàn thành

qua các công đoạn: Ráp chi tiết sản phẩm, kiểm tra chi tiết sản phẩm, ủi. Thành

23

phẩm sau khi ủi đƣợc chuyển sang bộ phận đóng gói, tại đây thành phẩm đƣợc gắn

nhãn, bỏ túi lylon. Sau khi hoàn thành việc đóng gói, thành phẩm sẽ đƣợc tiến hành

dò kim trƣớc khi xếp vào thùng carton.

Bộ phận kiểm tra quản lý chất lượng (QA-CFA): Trƣớc khi giao sản phẩm cho

khách hàng, QA-CFA sẽ phải tiến hành kiểm tra tiêu chuẩn AQL của từng khách

hàng. Sau khi QA-CFA kiểm tra thành phần đạt đƣợc yêu cầu kỹ thuật mà khách

hàng yêu cầu thì sẽ xuất cho khách hàng. Tùy theo đơn đặt hàng mà phụ liệu, chỉ,

thùng carton hoặc bao lylon có thể do khách hàng cấp hoặc do Công ty thƣờng giao

lại những công đoạn này cho khách hàng độc lập tại Việt Nam gia công.

2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam

2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực

Số lượng lao động Với đặc trƣng là chuyên về gia công may mặc là chủ yếu

nên E-Top Việt Nam cần rất nhiều nhân lực để phục vụ sản xuất. Với công suất

thiết kế tối đa, E-Top Việt Nam cần nguồn nhân lực tƣơng đƣơng 5.600 ngƣời lao

động. Tuy nhiên đến thời điểm tháng 12/2017 Công ty chỉ tuyển dụng đƣợc khoảng

2.700 lao động, đạt 54% số lƣợng nhân sự phục vụ sản xuất kinh doanh. Do đó,

vấn đề nhân sự luôn là vấn đề cấp bách và quan tâm hàng đầu của E-Top Việt Nam.

Hình 2.4: Số lƣợng ngƣời lao động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017

24

Hình 2.4 cho thấy năm 2014 tổng số lao động của E-Top Việt Nam là 1.880

ngƣời và số ngƣời lao động năm 2014 cũng chỉ biến động tăng nhẹ nhƣng năm

2015 biến động giảm cho thấy việc quản trị nguồn nhân lực của công ty đối với

ngƣời laođộng chƣa đƣợc chú trọng quan tâm. Tuy nhiên đến năm 2017 tỷ lệ ngƣời

lao động có biến động tăng cao cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

có phát triển và việc quản trị nguồn nhân lực có chiều hƣớng ổn định thu hút ngƣời

lao động hơn.

Cơ cấu lao động

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính E-Top Việt Nam 12/2017

Giới tính Nhóm tuổi Tổng số Nam Nữ

Dƣới 25 68 944 1.012

Từ 26-35 43 1.293 1.336

Từ 36-45 8 318 326

Trên 45 1 11 12

Tổng số 120 2.566 2.687

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi E-Top Việt Nam 12/2017

25

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017

Cơ cấu lao động theo giới tính: Số liệu thống kê cho thấy tại E-Top Việt Nam

lao động nữ chiếm tỷ lệ 96%, hầu hết phục vụ cho các khâu trong chuyền may và

văn phòng, lao động nam chiếm tỷ lệ 4% chủ yếu phục vụ khâu sửa chữa, vận hành

máy móc và bốc vác hàng hóa. Với đặc điểm ngành nghề của Công ty chủ yếu là

gia công may mặc, với các công đoạn cắt, may, giặt, ủi cần sự tỷ mỉ và khéo léo từ

đôi bàn tay, v.v… nên nguồn nhân lực Công ty chủ yếu là nữ. Tuy nhiên nếu Công

ty sắp xếp bố trí công việc hợp lý thì số lƣợng tuyển dụng nam giới vào làm việc tại

Công ty vẫn có thể tăng đáng kể.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Số liệu thống kê cho thấy tại E-Top Việt Nam

số lƣợng lao động có độ tuổi từ 26 - 35 chiếm 50%, số lƣợng lao động có độ tuổi

dƣới 25 tuổi chiếm tỷ lệ: 38%, số lao động có độ tuổi từ 36 - 45 chiếm tỷ lệ 15%, và

số lao động có độ tuổi từ trên 45 chiếm tỷ lệ 0%. Tỷ lệ trên cho thấy Công ty có số

lao động trẻ tuổi chiếm tỷ lệ cao. Đây cũng là độ tuổi ngƣời lao động thƣờng có cơ

hội làm việc tại nhiều nơi khác nhau dẫn đến Công ty tuyển dụng nguồn nhân lực

khó trong khi số lao động độ tuổi từ 45 tuổi trở đi vẫn trong độ tuổi lao động nhƣng

không đƣợc Công ty tuyển dụng và bố trí làm việc. Đây cũng là một nguồn nhân

lực đáng kể để công ty tận dụng nếu biết cách bố trí sắp xếp công việc hợp lý.

26

Cơ cấu lao động theo chức năng và trình độ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017

STT PTTH Các đơn vị (bộ phận) Đại học Trung cấp Sơ cấp Tổng cộng

Sau đại học THCS và không bằng cấp 8 7 Phòng Tài vụ 1 1

19 1 9 Phòng Xuất nhập khẩu 2 9

39 6 13 Phòng Hành chính 1 19 3

47 40 6 4 Phòng Mẫu 1

2.215 2.242 4 13 5 Xƣởng vụ 10

313 65 6 Kiểm soát chất lƣợng 1 231 16

1 19 2 14 7 Bộ phận IE 2

2 58 127 1 284 2.215 2.687 Tổng cộng

Tại E-Top Việt Nam, số lƣợng ngƣời lao động tại bộ phận xƣởng may chiếm

83% trên tổng số lao động; Số lƣợng ngƣời lao động tại bộ phận kiểm tra chất

lƣợng QA chiếm 12% trên tổng số lao động; Số lƣợng ngƣời lao động tại bộ phận

Tài vụ, xuất nhập khẩu, hành chính, phòng mẫu chiếm 5% trên tổng số lao động.

Bảng 2.4 cho thấy tại E-Top Việt Nam số lƣợng ngƣời lao động đạt trình độ

Sau đại học, Đại học chiếm 2% trên tổng số lao động; Số lƣợng ngƣời lao động đạt

trình độ Trung cấp, sơ cấp chiếm 5% trên tổng số lao động; Số lƣợng ngƣời lao

động đạt trình độ Phổ thông trung học chiếm 11% trên tổng số lao động; Số lƣợng

ngƣời lao động đạt trình độ Trung học cơ sở trở xuống chiếm đa số 82% trên tổng

số lao động. Thực trạng lao động trên cho thấy trình độ học vấn của ngƣời lao động

tại tại E-Top Việt Nam thấp chiếm 82% trình độ từ Trung học cơ sở trở xuống, với

đặc điểm ngành nghề là gia công may mặc ngƣời lao động sử dụng chủ bằng tay

nên không cần trình độ học vấn cao, tuy nhiên có một hạn chế ngƣời lao động trình

độ học vấn thấp nên nhận thức của ngƣời lao động có phần hạn chế dẫn đến việc

quản lý ngƣời lao động công ty cũng gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa xét về mặt công

27

tác chuyên môn cơ hội để ngƣời lao động đƣợc nâng cao tay nghề hay thay đổi vị trí

công việc nhƣ lên cấp quản lý cũng bị hạn chế rất nhiều.

Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017

Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo đơn vị làm việc tại E-Top Việt Nam 12/2017

28

Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017

Hình 2.9 cho thấy tại E-Top Việt Nam số lƣợng lao động theo chức năng trực

tiếp, gián tiếp công việc: Số lƣợng lao động theo chức năng trực tiếp chiếm 98%

tổng số lao động; Số lƣợng lao động theo chức năng gián tiếp chiếm 2% tổng số lao

động. Số liệu này cho thấy Công ty đã hạn chế tối đa nguồn nhân lực cho các bộ

phận gián tiếp và sử dụng tối đa nguồn nhân lực cho công việc chính là gia công tạo

ra sản phẩm.

Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc E-Top Việt Nam 12/2017

Thời gian làm việc Ít hơn 3 năm Từ 3 đến 6 năm Nhiều hơn 6 năm

Số lao động 1.621 812 254

Tỷ lệ 60.3% 30.2% 9.5%

29

Hình 2.10: Thâm niên công tác của ngƣời lao động E-Top Việt Nam 12/2017

Bảng 2.6 và Hình 2.10 cho thấy số lƣợng lao động làm việc dƣới 3 năm chiếm

tỷ lệ 60.3%; số lao động làm việc từ 3 năm đến 6 năm chiếm tỷ lệ 30.2% và số lao

động làm việc trên 6 năm chiếm tỷ lệ 9.5%. Đƣợc thành lập năm 2010 và bắt đầu đi

vào hoạt động từ năm 2011, tính đến hết năm 2017 E-Top Việt Nam đã hoạt động

đƣợc trên 6 năm. Tuy vậy, số lƣợng lao động tại Công ty từ khi bắt đầu hoạt động

đến nay chỉ khoảng 9,5% và số lƣợng lao động gắn bó với công ty từ 3 năm trở

xuống chiếm đến 60.3%. Đây cũng là một thức thách lớn đối với nhà quản lý nhân

lực Công ty trong việc làm thế nào để có thể giữ chân ngƣời lao động, gắn bó với

Công ty lâu dài hơn.

Bảng 2.6: Số lƣợng lao động biến động tại E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017

Năm 2014 2015 2016 2017

Nhân viên mới 1.029 1.017 695 1.738

Nhân viên nghỉ việc 911 884 721 1.042

30

Hình 2.11: Biến động nhân sự E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017

Dữ liệu trình bày trong Bảng 2.6 và Biểu đồ 2.11 cho thấy thực trạng biến

động nhân sự giữa số lƣợng nhân viên mới và số lƣợng nhân viên nghỉ việc tại E-

Top Việt Nam gần tƣơng đƣơng nhau nghĩa là cứ khoảng 1 ngƣời nhận việc thì sẽ

có gần 1 ngƣời nghỉ việc, đặc biệt trong năm 2016 số lƣợng ngƣời nghỉ việc cao

hơn cả số nhận việc. Khi đi vào tìm hiểu thực tế có rất nhiều lý do để ngƣời lao

động nghỉ việc nhƣng nguyên nhân chủ yếu do: chế độ chính sách tiền lƣơng, ý

thƣc ngƣời lao động chƣa cao có nhiều ngƣời lao động vào công ty làm 1-2 ngày rồi

lại nghỉ việc, ngƣời lao động hay với tâm lý đứng núi này trông núi nọ. Tình trạng

ngƣời lao động nhảy việc từ công ty này sang công ty khác rất phổ biến. Mặt khác

ngƣời lao động nghỉ việc cũng vì nhiều lý do khác nhƣ việc gia đình hoặc quãng

đƣờng đi làm từ nhà đến nơi làm việc xa hoặc lao động nữ trong độ tuổi sinh con,

rất nhiều lao động nữ xin việc để đƣợc nhận chế độ thai sản sau đó xin nghỉ việc.

Qua tình trạng biến động nhân sự tại công ty, đây cũng là một vấn đề cấp bách nhà

quản trị cần có định hƣớng lâu dài để phát triển và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả.

31

2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam

Công tác hoạch định nguồn nhân lực

E-Top Việt Nam là doanh nghiệp có 100% vốn nƣớc ngoài và 100% hàng hóa

sản xuất xuất khẩu. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là theo các đơn hàng từ

Tập đoàn công ty mẹ giao và các đơn hàng từ các khách hàng doanh nghiệp nƣớc

ngoài, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành khối lƣợng sản phẩm từ các đơn đặt hàng.

Kể từ năm 2014 đến năm 2017 thì Công ty cũng mới đi vào hoạt động đƣợc khoảng

6 năm. Do đó, việc công tác hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn

thuần là những tính toán trên cơ sở các đơn hàng nhận đƣợc, chƣa có chiến lƣợc

nguồn nhân lực một cách cụ thể. Từ khi tình trạng khan hiếm nguồn nhân lực cho

ngành may do các công ty mở ra ngày càng nhiều, tình trạng ngƣời lao động nghỉ

việc cũng nhiều, trong khi đơn hàng do tăng lên, cần mở rộng thêm công suất doanh

nghiệp, thì công tác quản trị nguồn nhân lực của E-Top Việt Nam bắt đầu đƣợc chú

trọng và có những bƣớc cải tiến đáng kể. Tuy nhiên, một mặt ngƣời quản lý công ty

là ngƣời nƣớc ngoài chƣa am hiểu tình hình thực tế tại Việt Nam, mặt khác chất

lƣợng nguồn nhân lực làm công tác quản lý còn nhiều hạn chế nên hoạt động hoạch

định nguồn nhân lực tại công ty còn sơ khởi với qui trình đang áp dụng nhƣ sau.

Bảng 2.7: Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam

Quy trình thực hiện Đơn vị thực hiện Các bƣớc thực hiện

Căn cứ trên các đơn hàng đƣợc ký kết. Tổng

giám đốc phân bổ khối lƣợng hàng hóa cần Tổng xƣởng trƣởng Bƣớc 1 hoàn thành cho các xƣởng để các xƣởng (Tổng giám đốc) trƣởng xác định nhu cầu khối lƣợng công

việc cần thực hiện.

Xƣởng trƣởng xác định thời gian thực hiện để

Bƣớc 2 hoàn thành khối lƣợng sản phẩm và nhu cầu Xƣởng trƣởng

cần nguồn nhân lực.

32

Phòng hành chính nhân sự rà soát khả năng Trƣởng phòng Bƣớc 3 cung cầu, xây dựng kế hoạch, chƣơng trình Hành chính nhân sự.

Tổng giám đốc xem xét và cho ý kiến phê Bƣớc 4 Tổng Giám đốc duyệt.

Trƣởng phòng Bƣớc 5 Tổ chức triển khai thực hiện Hành chính

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Quy trình thực hiện qui hoạch nguồn nhân lực E-Top Việt Nam gồm 5 bƣớc:

1) Căn cứ trên các đơn hàng đƣợc ký kết, Tổng giám đốc phân bổ khối lƣợng hàng

hóa cần hoàn thành cho các xƣởng để các xƣởng trƣởng xác định nhu cầu khối

lƣợng công việc cần thực hiện; 2) Các xƣởng trƣởng xác định thời gian thực hiện để

hoàn thành khối lƣợng sản phẩm và nhu cầu cần nguồn nhân lực; 3) Phòng hành

chính nhân sự rà soát khả năng cung cầu, xây dựng kế hoạch, chƣơng trình nhân sự;

4) Tổng giám đốc xem xét và cho ý kiến phê duyệt; 5) Tổ chức triển khai thực hiện.

Nhận xét về những kết quả đạt đƣợc cùng với những tồn tại của công tác

hoạch định thực hiện tại E-Top Việt Nam, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 đã nêu:

Ưu điểm: Công tác hoạch định còn sơ khởi, phù hợp với nhu cầu thực tế tại

Công ty cơ sở trong lộ trình ngắn hạn.

Tồn tại: Công tác hoạch định nguồn nhân lực này chƣa tính tới yếu tố tác động

thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh do đó về dài hạn thì chƣa thể phù hợp. Đặc

biệt là khi tình hình nhân sự ngành may đang thiếu, số lƣợng nhân sự nghỉ việc

nhiều, và khối lƣợng đơn hàng ngày càng tăng, cạnh tranh nhân sự các công ty khác

ngày càng nhiều, trong khi Công ty chƣa có kế hoạch hoạch định dự trù nguồn nhân

lực dài lâu.

Công tác phân tích công việc

Công tác phân tích công việc tại E-Top Việt Nam đang đƣợc thực hiện theo

quy trình: Tổng giám đốc ra quyết định thành lập các bộ phận, phòng ban đảm

33

nhiệm từng chức năng nhiệm vụ đƣợc giao. Tiếp theo, Phòng Hành chính phối hợp

với các Trƣởng bộ phận, phòng ban có nhu cầu tuyển dụng tiến hành lập bảng mô tả

công việc, nêu rõ chức năng nhiệm vụ và quyền hạn, các mối quan hệ của các thành

viên trong phòng mình phụ trách. Từ mục tiêu mà phòng đƣợc giao, Trƣởng các bộ

phận bằng kinh nghiệm thực tế và quan sát, chọn lựa các nội dung chính, Các mối

quan hệ của công việc xây dựng bảng phân tích công việc, bảng hƣớng dẫn công

việc cho nhân viên dƣới quyền gửi Phòng hành chính trình Tổng giám đốc phê

duyệt, phát hành để triển khai cho các nhân viên thực hiện.

Nhận xét về công tác phân tích công việc tại E-Top Việt Nam, Báo cáo kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 đã chỉ ra

những thành công và tồn tại nhƣ sau:

Ưu điểm: Trƣởng các bộ phận nghiệp vụ là ngƣời trực tiếp chỉ đạo công việc

và xây dựng bảng phân tích công việc nên nắm sát công việc, hiểu đƣợc vai trò và

nhiệm vụ, mục tiêu của bộ phận do đó xây dựng bảng mô tả công việc sẽ chính xác,

phản ánh đƣợc yêu cầu thực tế.

Tồn tại: Trƣởng các bộ phận nghiệp vụ đôi khi không nắm rõ về công tác

tuyển dụng, cũng nhƣ tình hình thực tế nguồn lao động sẽ tuyển dụng đƣợc. Nên

việc xây dựng phân tích công việc, bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc

chƣa phù hợp với thực tế tuyển dụng dẫn đến việc tuyển dụng gặp nhiều khó khăn

khi áp đặt phải đúng yêu cầu đƣợc nêu trong bảng mô tả công việc. Các Trƣởng bộ

phận nghiệp vụ luôn mong chọn nhân sự tốt do đó thƣờng đề cao tiêu chuẩn công

việc để có nhân sự giỏi, biết làm việc ngay vì vậy mâu thuẫn với thực tế của doanh

nghiệp là phải tuyển dụng và thông qua quá trình đào tạo. Xây dựng chi tiết từng

nhiệm vụ phải làm, và mỗi ngƣời chỉ làm đúng nhiệm vụ đƣợc mô tả trong bảng

phân công công việc. Vì thế các công nhân phụ trách những công việc khác nhau rất

khó tìm hiểu đƣợc công việc của những công nhân khác. Ngay cả đồng nghiệp trong

cùng bộ phận đôi khi ngƣời này cũng không nắm rõ hết công việc của ngƣời kia,

dẫn đến nếu bị khuyết vị trí do ngƣời lao động nghỉ việc, nghỉ phép, v.v... sẽ bị ảnh

hƣởng hoặc đình trệ công việc.

34

Công tác tuyển dụng

Căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động thực tế tại các bộ phận báo về, Phòng

Hành chính tổng hợp số lƣợng cần cầu tuyển mới sử dụng lao động. Các đơn vị cơ

sở lập nhu cầu nhân sự và có bảng thuyết minh chi tiết. Sau khi đƣợc Tổng giám

đốc chấp thuận, Phòng Hành chính sẽ chuẩn bị và làm thông báo tuyển dụng. Thời

gian các đợt tuyển dụng không cố định. Căn cứ nhu cầu vào số lƣợng các đơn vị

báo cần nhân sự tổng hợp các bộ phận thiếu từ 100 ngƣời trở lên mà mở đợt tuyển

dụng, và thời gian tuyển dụng kéo dài có khi lên đến 3-4 tháng. Các tiêu chí tuyển

dụng đƣợc dựa trên phẩm chất, năng lực làm việc, trình độ chuyên môn hoặc các

khả năng đƣợc thể hiện trong quá trình tuyển dụng. Nhân viên tuyển dụng phải chú

ý đến tƣ cách đạo đức của ứng viên, có thể đƣa ra một số bài kiểm tra đơn giản

kiểm tra trình độ ngƣời lao động, lấy đức làm đầu, tài đức vẹn toàn. Tài đức công

chính liên minh đó là điều cơ bản công ty muốn tuyển dụng. Không đƣợc gây áp lực

trong quá trình tuyển dụng. Nghiêm cấm nhân viên tuyển dụng nhận quà, tiền hoặc

các khoản ƣu đãi khác từ ứng viên để đổi lấy công việc. Không đƣợc phép sử dụng

quyền để ƣu ái tuyển dụng cho gia đình hoặc những ngƣời liên quan. Sau khi kiểm

tra đối chiếu giấy tờ xong, cần hoàn trả lại bản gốc các giấy tờ cho ngƣời lao động.

Nguyên tắc tuyển dụng là trong quá trình phỏng vấn tuyển dụng cán bộ và

nhân viên tuyển dụng, tuyệt đối phải khắc phục ý kiến cá nhân đƣa ra một tầm nhìn

khách quan để đánh giá và lựa chọn, công bằng vô tƣ không thiên vị, khách quan

công chính, thực hiện theo đúng quy định của nhà nƣớc, không phân biệt đối xử

ngƣời lao động, nhân viên tuyển dụng không đƣợc thu bất kỳ phí khác, sau khi kiểm

tra đối chiếu giấy tờ xong, cần hoàn trả lại bản gốc các giấy tờ cho ngƣời lao động.

Dựa theo nhu cầu thực tế của các bộ phận công ty để tuyển dụng lao động. Mỗi bộ

phận sẽ có nhu cầu tuyển lao động khác nhau, vì vậy ứng viên phải vƣợt qua vòng

thi viết, nói, hoặc thi tay nghề, đạt tiêu chuẩn khi khám sức khỏe. Nếu ứng viên là

lao động phổ thông sẽ đƣợc đào tạo tay nghề sau khi qua vòng ứng tuyển. Đối với

mỗi công việc khác nhau ứng viên phải đủ điều kiện sức khỏe. Những ngƣời phù

hợp với các yêu cầu và điều kiện trên sẽ đƣợc bộ phận nhân sự cùng chủ quản của

35

bộ phận sử dụng lao động phỏng vấn, đạt yêu cầu sẽ đƣợc nhận vào làm dƣới hình

thức thử việc.

Thời gian thử việc đƣợc quy định theo Bộ luật Lao động Việt Nam và các văn

bản có liên quan. Đối với các ứng viên tham gia dự tuyển đạt yêu cầu sẽ đƣợc bộ

phận nhân sự thông báo bằng văn bản hoặc thông báo qua điện thoại, nếu quá thời

gian nhận việc mà ngƣời lao động không đến nhận việc thì xem nhƣ ngƣời lao động

đó tự bỏ việc. Mức lƣơng của ngƣời đƣợc tuyển dụng sẽ dựa trên học lực, tay nghề,

kinh nghiệm thực tế và tham khảo qua thang bảng lƣơng để đánh giá. Các trƣờng

hợp không đƣợc tuyển dụng bao gồm ứng viên hiện đang bị truy nã, nghiện ma túy,

mắc bệnh tâm thần và các bệnh nặng do cơ quan y tế nhận định không đủ sức khỏe,

ngƣời có hợp đồng xác định thời hạn cũ hết thời hạn, Công ty không ký tiếp hợp

đồng mới.

Nhận xét về công tác tuyển dụng, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 đã chỉ ra những thành công và tồn tại:

Ưu điểm: Trình tự thủ tục rõ ràng, chi tiết, công ty bố trí các bộ phận tuyển

dụng hợp lý, đáp ứng nhu cầu thực tế của các đơn vị trong ngắn hạn ở trong giai

đoạn ngành dệt may phát triển mạnh.

Tồn tại: Qui trình tuyển dụng chƣa tính đến chiến lƣợc sản xuất kinh doanh

dài hạn; thiếu quá trình đánh giá kết quả tuyển dụng, tính toán chi phí tuyển dụng.

Một số điều kiện sau khi đã đƣợc tuyển dụng phải nộp đủ hồ sơ mới đƣợc nhận việc

còn mang tính thủ tục, nhiều loại giấy tờ gây khó khăn cho ngƣời lao động nhƣ: yêu

cầu cá nhân phải có đơn xác nhận không tiền án tiền sƣ (có xác nhận của địa

phƣơng), các loại giấy tờ liên quan đến kinh nghiệm...dẫn đến sau khi ngƣời lao

động đã thông qua vòng phỏng vấn và đƣợc chấp nhận vào làm việc nhƣng nếu

ngƣời lao động không đủ hồ sơ giấy tờ nhƣ trên sẽ không đƣợc vào làm việc, cho

thấy quy trình tuyển dụng trên có phần chƣa đƣợc hợp lý. Nếu ngƣời lao động

không đƣợc nhận việc vì thiếu hồ sơ, giấy tờ sẽ dẫn đến vừa tốn thời gian, kinh phí

tuyển dụng cho cả nhà tuyển dụng và ngƣời lao động.

36

Hình 2.12: Quy trình tuyển dụng của E-Top Việt Nam

37

Công tác đào tạo

Trong những năm qua mục tiêu E-Top Việt Nam chính là cố gắng thúc đẩy

các hoạt động sản xuất kinh doanh, do vậy, Công ty chƣa chú trọng tới việc đào tạo,

bồi dƣỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho ngƣời lao động đi học, nâng cao

trình độ chuyên môn cũng nhƣ nhận thức của ngƣời lao động. Các hình thức đào tạo

đƣợc thực hiện tại E-Top Việt Nam gồm có:

Đào tạo ngắn hạn chuyên môn: Công ty chủ yếu chỉ tập trung vào đào tạo

ngắn hạn về chuyên môn cho ngƣời lao động mới nhận việc, công ty chỉ đào tạo

một mảng công việc duy nhất và bố trí đúng việc đào tạo, ví dụ nhƣ đào tạo theo

khâu sản xuất: chỉ đào tạo ngƣời lao động làm theo từng khâu nhƣ bộ phận may cổ

áo, may tay áo, bộ phận ráp... dẫn đến thụ động trong việc bố trí công việc, mỗi lần

chuyển đổi vị trí công việc, ngƣời lao động lại phải học lại từ đầu.

Đào tạo về chuyên môn sâu: Chủ yếu đối tƣợng là các chức danh quản lý

ngƣời nƣớc ngoài. Công ty khi có nhu cầu cần bổ sung kiến thức về thực hiện quy

trình chuyên môn sẽ cử các chức danh quản lý theo từng bộ phận ra nƣớc ngoài học

hỏi kinh nghiệm. Công ty cũng chƣa tổ chức đƣợc các khóa đào tạo hoặc cử ngƣời

lao động đi đào tạo theo các khóa học chính thức.

Đào tạo dài hạn và đào tạo về trình độ học vấn: Công ty chƣa có chính sách

đào tạo nâng cao tay nghề về lâu dài cho ngƣời lao động và chƣa tạo điều kiện cho

ngƣời lao động đƣợc tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ học vấn nhƣ về

trình độ sơ cấp, trung cấp, đại học, sau đại học cho ngƣời lao động.

Nhận xét về công tác tuyển dụng, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh

doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 đã chỉ ra những tồn tại trong công tác

đào tạo nguồn nhân lực bao gồm: 1) Công ty chƣa có kế hoạch đào tạo dài hạn và

thiếu qui trình đào tạo bài bản để chuẩn bị nguồn nhân lực có tầm chiến lƣợc lâu

dài, hiện tại công tác đào tạo chỉ có tính ngắn hạn; 2) Công ty chƣa tổ chức quy

trình đào tạo bài bản, tổ chức riêng một bộ phận chuyên đào tạo cho ngƣời lao

động. Hiện tại hình thức đào tạo ngắn hạn chủ yếu là cử những ngƣời lao động làm

việc thời gian lâu hơn, có kinh nghiệm hƣớng dẫn lại công việc cho ngƣời lao động

38

mới theo từng nhóm công việc, nhóm ngƣời; 3) Công ty chƣa có chính sách khuyến

khích cho ngƣời lao động tự đi học; và 4) Công ty chƣa có lập kế hoạch đào tạo và

dự trù nguồn kinh phí cho đào tạo.

Công tác đánh giá thực hiện công việc

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động thực hiện

hàng tháng tại E-Top Việt Nam thực hiện qua các tiêu chí:

1) Tính chuyên cần của ngƣời lao động: Tính chuyên cần đƣợc chấm thông

qua số ngày làm việc thực tế, và số lần đi trễ về sớm trong tháng thông qua hệ thống

bấm thẻ chấm công của công ty. Nhân viên đi làm buổi sáng bấm thẻ vào cổng,

buổi chiều bấm thẻ ra ca. Tổng cộng hai lần bấm thẻ/ngày.

2) Khảo hạch biểu hiện công việc của ngƣời lao động: Cuối hàng tháng chủ

quản đơn vị căn cứ biểu hiện công việc của ngƣời lao động để đánh giá chấm điểm

khảo hạch. Điểm tối đa cho khảo hạch là 100.

3) Sản lƣợng đạt đƣợc của ngƣời lao động: Căn cứ mức độ khó dễ của mã

hàng sản xuất đồng thời tham khảo mục tiêu sản lƣợng mỗi tháng do Phòng IE tính

ra để xác định sản lƣợng sản phẩm đạt đƣợc của ngƣời lao động trong tháng.

Nhận xét về công tác đánh giá hoàn thành công việc, Báo cáo kết quả hoạt

động sản xuất kinh doanh E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 đã chỉ ra những ƣu

điềm và những tồn tại, bao gồm:

Ưu điểm: Các tiêu chí đánh giá đƣa ra góp phần thúc đẩy năng suất lao động

và tính trách nhiệm với công việc chung của ngƣời lao động.

Tồn tại: Các tiêu chí đánh giá còn mang tính chủ quan của ngƣời sử dụng lao

động nhƣ: Chức năng chấm điểm chuyên cần qua hệ thống bấm thẻ có thể bị lỗi

hoặc ngƣời lao động có lý do chính đáng khi đi trễ, về sớm cũng bị máy tự động trừ

điểm. Việc chấm điểm khảo hạch hàng tháng do chủ quản đơn vị tự nhận xét, chấm

điểm, không thông qua họp đơn vị nên không mang tính khách quan. Do căn cứ vào

sản lƣợng chung của đơn vị đạt đƣợc để đánh giá cho cá nhân ngƣời lao động, dẫn

đến có khả năng nhiều trƣờng hợp làm ngƣời lao động làm việc rất tốt nhƣng vẫn

không đƣợc chấm điểm tốt do cả đơn vị vì lý do nào đó nhƣ mặt hàng khó, máy

39

móc hƣ hỏng hay ngƣời lao động nghỉ việc dẫn đến sản lƣợng không đạt và ngƣời

lao động cũng không đƣợc chấm điểm tốt.

Công tác tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi

Lương: Lƣơng cơ bản áp dụng mức lƣơng tối thiểu vùng do Chính phủ quy

định. Công ty căn cứ theo quy định của Nhà nƣớc chi trả lƣơng cho ngƣời lao động,

đảm bảo đƣợc nhu cầu sống tối thiểu của ngƣời lao động.

Phụ cấp: Phụ cấp nặng nhọc, độc hại. Căn cứ theo quy định của Pháp luật Việt

Nam đối với quá trình sản xuất tiến hành đo lƣờng môi trƣờng lao động, căn cứ theo

kết quả đo lƣờng chi trả phụ cấp môi trƣờng (tức là phụ cấp nặng nhọc, độc hại) cho

ngƣời lao động, phụ cấp nặng nhọc độc hại này đƣợc gộp vào lƣơng cơ bản, là cơ

sở để tính lƣơng tăng ca và nộp tiền bảo hiểm.

Trợ cấp: Trợ cấp chuyên nghiệp, ngoài lƣơng theo luật quy định ra, Công ty

đối với kỹ năng làm việc của ngƣời lao động thiết lập tiền trợ cấp chuyên nghiệp.

Nếu là công nhân may, kiểm soát chất lƣợng, ủi thì đƣợc 200.000 đồng, còn những

công nhân khác thì đƣợc 100.000 đồng.

Tiền thưởng chuyên cần: Nhằm khuyến khích ngƣời lao động phối hợp với

công ty tích cực đi làm tham gia sản xuất, Công ty thiết lập tiền thƣởng chuyên cần

tháng, tiền thƣởng này chia thành nửa tháng đầu và nửa tháng sau, mỗi nửa tháng

ứng với 100.000 đồng, một tháng tổng cộng 200.000 đồng. Số lần quên bấm thẻ tích

lũy trong nửa tháng vƣợt quá 2 lần, mỗi nửa tháng đi trễ về sớm cộng lại vƣợt quá

15 phút, hoặc mỗi lần xin nghỉ phép việc riêng vƣợt quá 30 phút sẽ không đƣợc tiền

thƣởng chuyên cần 100.000 đồng, nếu tình trạng này lặp lại vào nửa tháng sau thì

100.000 đồng nửa tháng sau cũng bị trừ.

Tiền thưởng khảo hạch: Nhằm khuyến khích ngƣời lao động phát huy tích cực

làm việc, Công ty thiết lập thêm tiền thƣởng khảo hạch, kết quả khảo hạch của chủ

quản đơn vị cuối tháng là cơ sở để tính tiền thƣởng khảo hạch. Mỗi một ngƣời lao

động mỗi tháng có 200.000 đồng tƣơng ứng với 80 điểm. Nếu trong tháng điểm

khảo hạch trên 80 điểm thì dựa theo số điểm đạt đƣợc để tính, nếu nhƣ dƣới 80

điểm thì dựa theo số điểm đạt đƣợc để trừ.

40

Tiền thưởng cuối năm: Hết một năm làm việc, căn cứ theo quy định của pháp

luật Việt Nam, tham khảo tình hình kinh doanh của Công ty. Báo cáo để Hội đồng

quản trị quyết định mức tiền thƣởng cuối năm. Với nguyên tắc phát một tháng

lƣơng cơ bản theo thỏa thuận trên hợp đồng lao động của năm xét thƣởng, nếu làm

đủ 2 năm trở lên, thì cứ hết một năm, tiền thƣởng tăng 10%. Mức tính tăng tiền

thƣởng là 10 năm. Ngƣời lao động xin nghỉ phép hƣởng nguyên lƣơng (phép năm,

phép cƣới, phép tang…) không bị trừ tiền thƣởng cuối năm, nếu xin nghỉ phép

không lƣơng (phép bệnh, phép việc riêng, phép thai sản…) tích lũy trong một năm

không vƣợt quá một tháng không bị trừ tiền thƣởng cuối năm.

Tiền thưởng sản xuất: Để khuyến khích thành tích sản xuất, thiết lập mục tiêu,

khi đạt đƣợc mục tiêu thì sẽ có một mức tiền thƣởng nhất định. Nếu đạt đƣợc mục

tiêu sản lƣợng trong tháng thì mỗi công nhân sẽ đƣợc 250.000 đồng, cán bộ dẫn

chuyền đƣợc 500.000 đồng tiền thƣởng sản xuất. Để đảm bảo tính công bằng đối

với tiền thƣởng sản xuất sẽ căn cứ vào số ngày công thực tế của tháng đó của công

nhân để tính (trƣờng hợp nghỉ phép hƣởng nguyên lƣơng vẫn đƣợc tính).

Bảo hiểm xã hội: Hàng tháng Công ty sẽ tiến hành đóng bảo hiểm xã hội cho

ngƣời lao động theo Luật lao động của Việt Nam. Ngƣời lao động đóng 8% lƣơng

cơ bản bao gồm phụ cấp nặng nhọc độc hại, khấu trừ vào lƣơng.

Bảo hiểm y tế: Hàng tháng Công ty tiến hành đóng BHYT cho ngƣời lao động

theo luật lao động Việt Nam quy định. Ngƣời lao động đóng 1.5% lƣơng cơ bản bao

gồm phụ cấp nặng nhọc độc hại, khấu trừ vào lƣơng, ngƣời sử dụng lao động đóng

3% lƣơng cơ bản bao gồm phụ cấp nặng nhọc độc hại.

Bảo hiểm thất nghiệp: Hàng tháng trong kỳ trả lƣơng công ty sẽ tiến hành

đóng Bảo hiểm thất nghiệp cho ngƣời lao động theo luật lao động Việt Nam quy

định.

Thai sản: Căn cứ theo Luật lao động Việt Nam quy định, tất cả ngƣời lao động

đƣợc nghỉ trƣớc và sau khi sinh là 06 tháng và đƣợc hƣởng lƣơng 6 tháng do Bảo

hiểm xã hội chi trả.

41

Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của ngƣời lao động E-Top Việt Nam 2014-2017

Năm Lĩnh vực 2014 2015 2016 2017

Quản lý ngƣời nƣớc ngoài 19.917.366 17.524.203 23.072.720 25.137.249 (chuyền trƣởng trở lên)

Quản lý ngƣời Việt Nam 4.831.407 5.670.898 5.967.016 7.707.791 (tổ trƣởng, tổ phó)

Kỹ thuật 4.744.022 5.116.938 5.376.865 6.050.643

Công nhân 3.549.698 4.315.035 4.803.550 5.557.510

(Nguồn: E-Top Việt Nam)

Công tác khen thưởng và kỷ luật

Nhằm thực hiện tốt chế độ và nội quy của Công ty, quán triệt trật tự kỷ cƣơng,

cũng nhƣ tăng sự tƣơng tác qua lại giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động

để công ty phát triển bền vững. Ban giám đốc sẽ căn cứ tình hình làm việc và biểu

hiện của ngƣời lao động để đánh giá. Những ngƣời lao động phù hợp với những

điều kiện sau sẽ đƣợc hƣởng chế độ khen thƣởng hoặc bị xử lý kỷ luật.

Khen thƣởng: 1) Báo cáo trƣớc với chủ quản đơn vị hoặc chủ quản cao nhất

trong xƣởng phê chuẩn, khen thƣởng một lần đƣợc hƣởng tiền thƣởng là 100.000

đồng đối với các trƣờng hợp: Ngƣời chịu khó làm việc, thành tích tốt, năng lực tốt,

có thể làm gƣơng cho những ngƣời khác trong bộ phận; Ngƣời làm việc tích cực, có

phát hiện những sai sót hoặc phát hiện sự việc vi phạm pháp luật mà gây thiệt hại

cho công ty; Ngƣời đạt mục tiêu khen thƣởng của công ty quy định; Ngƣời cung

cấp ý kiến có lợi hoặc đề án cải thiện đƣợc áp dụng; 2) Báo cáo trƣớc với chủ quản

đơn vị hoặc chủ quản cao nhất trong xƣởng phê chuẩn, khen thƣởng công nhỏ một

lần, và đƣợc hƣởng tiền thƣởng là 300.000 đồng với những trƣờng hợp: Gặp sự cố

đặc biệt và xử lý tốt để giảm thiệt hại cho công ty; Cải thiện kỹ thuật sản xuất và có

hiệu quả rõ rệt; Ngƣời đƣợc những tổ chức bên ngoài công nhận khen ngợi, góp

phần nâng cao danh tiếng cho công ty; Ngƣời có thành tích tốt về giáo dục đào tạo

42

cấp dƣới; Báo cáo trƣớc với chủ quản đơn vị hoặc chủ quản cao nhất trong xƣởng

phê chuẩn, khen thƣởng công lớn một lần; 3) Đƣợc hƣởng tiền thƣởng là 600.000

đồng với những trƣờng hợp: Ngƣời có nhiều cải thiện về quản lý thu mua hoặc sản

xuất, vận dụng tài nguyên nhân lực, v.v…và có lợi cho Công ty. Ngƣời có cống

hiến trong việc nâng cao chất lƣợng hoặc hiệu quả sản xuất, giảm giá thành sản

xuất; Ngƣời phản kháng sự kiện bạo động hoặc dũng cảm cứu đồng nghiệp và tài

sản công; 4) Phát tiền thƣởng tố giác, nếu đáp ứng một trong những điều sau, và

công ty sẽ đảm bảo giữ bí mật. Phát hiện và tố giác ngƣời lợi dụng đình công để

thực hiện hành vi vi phạm pháp luật và làm tổn hại máy móc thiết bị, tài sản công ty

nếu đƣợc xác nhận đúng sự thật thì đƣợc hƣởng tiền thƣởng là 500.000 đồng. Ngƣời

tố giác đƣợc trƣớc hoặc phòng đƣợc hành vi chiếm dụng công quỹ hoặc có hại cho

công ty. Tố giác ngƣời có hành vi trộm cắp đồ vật công ty và đƣợc xác nhận đúng

sự thật thì đƣợc hƣởng tiền thƣởng 500.000 đồng. Tố giác ngƣời có hành vi phá

hoại đồ vật công cộng, thành phẩm và đƣợc xác nhận đúng sự thật thì đƣợc hƣởng

tiền thƣởng 300.000 đồng; 5) Báo trƣớc cho công ty biết có ngƣời trộm cắp để công

ty kịp thời xử lý thì đƣợc hƣởng tiền thƣởng 100.000 đồng.

Kỷ luật: Các hình thức kỉ luật mà Công ty thƣờng áp dụng chính thƣờng là:

nhắc nhở, khiển trách, hạ bậc lao động, đình chỉ công việc, hạ lƣơng, chuyển công

tác và nặng nhất là buộc thôi việc. Đối với những cá nhân vi phạm làm thiệt hại tài

chính, tài sản của công ty thì phải có trách nhiệm bồi thƣờng. Công ty ban hành các

quy định, quy chế kỉ luật với nội dung rõ ràng và đƣợc phổ biến thƣờng xuyên cho

mọi đối tƣợng trong công ty. Nhìn chung số ngƣời vi phạm trong những năm gần

đây là không nhiều, chủ yếu chỉ dừng lại ở mƣc khiển trách, viết bản kiểm điểm.

Chỉ một vài trƣờng hợp bị hạ bậc lao động, chƣa có trƣờng hợp nào bị chuyển công

tác hay thôi việc. Đối với ngƣời vi phạm chế độ và quy định của Công ty, làm thiệt

hại trực tiếp hoặc gián tiếp cho Công ty sẽ xử lý kỷ luật theo hình thức dƣới đây và

ngƣời lao động phải bồi thƣờng thiệt hại cho công ty: Khiển trách bằng văn bản, với

những hành vi: Không giữ gìn vệ sinh nơi làm việc theo đúng quy định; Không đeo

thẻ, không mặc đồng phục theo quy định của công ty; Không sử dụng dụng cụ bảo

43

hộ an toàn lao động theo quy định của công ty; Gây trở ngại đến công việc của

ngƣời khác trong thời gian làm việc; Không nghe theo sự chỉ dẫn điều hành hợp lý

của chủ quản; Trong thời gian làm việc chơi đùa, đuổi trƣợt nhau và nói chuyện

phiếm, qua bộ phận khác nói chuyện làm ảnh hƣởng sản xuất; Cãi nhau trong giờ

làm việc; Không phối hợp bảo vệ kiểm tra an toàn; Không tuân thủ chế độ quy định

công ty đã thông báo; Tùy tiện vứt bỏ đồ vật và vứt rác không đúng nơi quy định;

Không có lý do chính đáng mà tự ý vào phòng bảo vệ, phòng y tế hoặc phòng máy,

kho và văn phòng; thời gian nghỉ ngơi làm ảnh hƣởng đến ngƣời khác; Không đƣợc

sự đồng ý của chủ quản, không có lý do hợp lý tự ý nghỉ không phép không đi làm;

Ngƣời làm chủ quản mà không biết tình hình công nhân làm việc; Không làm đúng

yêu cầu về cách kiểm hàng của công ty dẫn đến chất lƣợng sản phẩm không đạt;

Khi gặp trƣờng hợp chất lƣợng hàng hóa không tốt mà không làm đơn thông báo sự

khác thƣờng theo quy định của công ty; Tùy tiện vứt bỏ nguyên vật liệu còn có thể

sử dụng; Thu dọn dụng cụ làm việc trƣớc khi chuông reo tan ca; Không thực hiện

đúng phân loại rác gây ra sự lãng phí tài nguyên; chấp hành ghi chép báo biểu theo

quy định, dẫn đến số liệu không chính xác; Không cải thiện hoặc trả lời các sự cố

bất thƣờng đúng thời hạn mà hai bên đã thỏa thuận và hợp lý; Không điền đơn ra

ngoài, đơn xin nghỉ đúng theo quy định mà tự tiện rời khỏi công ty; Mang theo đồ

vật của công ty ra ngoài mà không điền đơn xin ra xƣởng đúng theo quy định; Dùng

điện thoại, fax, mạng internet của công ty vào việc riền; Khi phát hiện đồng nghiệp

vi phạm quy định của công ty, không báo lên cho chủ quản biết và đƣợc xác nhận

đúng sự thật; Buôn bán trong khu vực xƣởng; Lúc tan ca không tắt điện, nƣớc ở khu

vực mình phụ trách; Ngụy tạo lý do xin phép mà đƣợc phê chuẩn; Tự tiện rời khỏi

vị trí làm việc trong thời gian làm việc; Không nghe lời của chủ quản và ngang

nhiên cãi lại chủ quản; Leo trèo qua của sổ nơi làm việc; Thao tác chƣa có sự đồng

ý của Chủ quản và không đúng theo quy định về tiêu chuẩn thao tác của công ty;

Trong thời gian làm việc chơi điện thoại, đeo tai phone, chơi trò chơi; Ra vào công

xƣởng hoặc công ty không tuân theo sự chỉ huy của bảo vệ; Tại khu vực uống nƣớc

dùng nƣớc máy rủa tay, rửa mặt….lãng phí tài nguyên nƣớc; Đem đồ ăn, nƣớc uống

44

có màu, trái cây vào trong xƣởng; Đồ dùng cá nhân không để đúng nơi quy định;

Tiếp nhận công việc kiểm tra hợp lý của công ty nhƣ kiểm tra 6S, kiểm soát kim

loại, an toàn vệ sinh lao động, v.v.…; Tự ý rời khỏi vị trí làm việc không báo cho

cán bộ đơn vị, chủ quản biết hoặc trong tình huống khẩn cấp tự ý rời khỏi vị trí làm

việc không thông báo cho chủ quản biết nhƣng sau khi sự việc phát sinh không

thông báo lại; Đi ăn cơm không đúng theo thời gian quy định của công ty; Không

đƣợc sự cho phép tự ý ngồi xe đƣa rƣớc của công ty; Khi tan ca không xếp hàng

hoặc tự ý chen ngang, xô đẩy tạo nên hỗn loạn thứ tự xếp hàng; Cố ý xé hủy hoặc tự

ý sửa chữa thông báo. Không đƣợc điều chỉnh lƣơng trong 6 tháng hoặc sẽ đƣợc

chuyển đến làm việc khác với tiền lƣơng thấp hơn trong 6 tháng hoặc bị giáng chức

với những hành vi dƣới đây: Đã bị khiển trách bằng văn bản trong 3 tháng mà còn

tiếp tục tái phạm; Uống rƣợu trong lúc làm việc hoặc ở nơi làm việc; Chƣa có sự

đồng ý của chủ quản, tự tiện mở máy móc của ngƣời khác, gây ra hƣ hỏng và tiền

sửa chữa trên 100.000 đồng; Thao tác chƣa có sự đồng ý của chủ quản, và không

đúng theo quy định về tiêu chuẩn thao tác của công ty; Báo cáo số lƣợng sản xuất

ra không đúng, qua điều tra xác nhận đúng sự thật; Khi lãnh vật liệu không điền đơn

lãnh vật liệu, khi phát vật liệu không điền đơn xuất kho; Nhân viên kho không chấp

hành đúng chế độ quản lý sự nhập và xuất kho, gây ra sổ vật liệu không khớp; Ngủ

gật, lƣời biếng trong thời gian làm việc; tự ý copy văn kiện, tài liệu, v.v...

2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam

Môi trường công nghệ

Ngành may là ngành kinh tế kỹ thuật có tốc độ phát triển, thay đổi công nghệ

rất nhanh chóng. dƣới tác động của Cách mạng công nghiệp 4.0 với trọng tâm là

ứng dụng các công nghệ số, kỹ thuật số, trong tƣơng lai rất nhiều khâu trong chuỗi

giá trị ngành dệt may sẽ đƣợc sử dụng những máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại,

tự động hóa cao, sử dụng rô bốt, v.v… thay cho sức lao động của con ngƣời.đối với

khâu may, các sản phẩm cơ bản (áo phông, áo sơ mi cơ bản, quần âu, quần jean),

quá trình sản xuất sẽ đƣợc thay thế bằng rô bốt. Hay các sản phẩm thời trang nhƣng

đƣợc chế tạo bằng vật liệu có thể kết dính nhƣ plastic hay sợi polyester, v.v… quá

45

trình sản xuất sản phẩm theo cách truyền thống sẽ đƣợc thay thế bằng thực hiện trên

máy in 3D. “Khi ứng dụng rộng rãi các công nghệ 4.0, vận hành những máy móc,

thiết bị hiện đại nhƣ vậy mà chất lƣợng nguồn nhân lực không đƣợc nâng lên, nhất

là không có chuyên môn kỹ thuật cao thì không thể đáp ứng đƣợc yêu cầu làm việc,

từ đó sẽ hạn chế, kìm hãm sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam”.

Sự phát triển khoa học, công nghệ, đặc biệt là công nghệ 4.0 tác động lớn đến

doanh nghiệp ngành may tại Việt Nam buộc phải tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng nhân

viên theo kịp đà phát triển của công nghệ mới. Đây cũng chính là cơ hội đối với E-

Top Việt Nam giúp nhân viên có điều kiện nâng cao tay nghề, đơn vị tối ƣu trong

việc sử dụng nguồn lực. Tuy nhiên, đây cũng là thách thức đối với Công ty khi phải

đối diện với tình trạng thừa lao động phải tái bố trí lao động, giải quyết lực lƣợng

lao động không theo kịp kỹ thuật mới.

Văn hóa - xã hội

Do tính chất đặc thù về vị trí địa lý, thiên nhiên và con ngƣời đã tạo nhiều điều

kiện cho E-Top Việt Nam phát triển. Việc hình thành các khu công nghiệp đã thu

hút vốn đầu tƣ của các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc. Chính yếu tố này đã thu

hút và giải quyết việc làm cho nhiều lao động tại địa phƣơng, các vùng lân cận

trong tỉnh và cả lao động nƣớc ngòai đến đây lập nghiệp, hình thành các khu dân cƣ

tập trung và do đó mật độ dân số tăng lên dẫn đến nguồn cung cấp nhân lực cũng

tăng đáng kể. Mặt khác do công ty là công ty có 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, các

chức danh quản lý chủ yếu là ngƣời nƣớc ngoài, nên có sự giao thoa học hỏi về văn

hóa giữa các nƣớc.

Đây cũng chính là cơ hội đối với E-Top Việt Nam khi Công ty giờ có nhiều

nguồn lựa chọn trong quá trình tuyển dụng nhân sự, học hỏi thêm đƣợc văn hóa các

nƣớc. Tuy nhiên, đây cũng là thách thức đối với Công ty khi mà nhân sự sẽ nhảy

việc nếu E-Top Việt Nam không có sự quan tâm, chính sách đãi ngộ khác để giữ

chân ngƣời lao động, về văn hóa có sự khác biệt biệt về ngôn ngữ, về phong tục tập

quán dẫn dến sự bất đồng ngôn ngữ, sẽ khó thông hiểu giữa nhà quản lý và ngƣời

lao động.

46

Các đối thủ cạnh tranh

Hiện nay trên địa bàn tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu có các công ty may mặc lớn nhƣ

sau: Công ty TNHH Mei-Seng Việt Nam, Công ty TNHH May mặc Kingstyle,

Công ty TNHH May Tân Mỹ, Công ty Cổ phần May Vũng Tàu, Công ty May Vạn

Tƣờng, Công ty TNHH Hikosen-Cara, Công ty TNHH E-Clat Việt Nam, Công ty

TNHH May mặc Bà Rịa, v.v.Với lợi thế của doanh nghiệp cạnh tranh nhƣ vị trí địa

lý của các công ty ở gần trung tâm thành phố, các công ty đã thành lập trƣớc nên có

nhiều kinh nghiệm quản lý, v.v… chính vì vậy đã tạo nên sức cạnh tranh lớn về lĩnh

vực nguồn nguồn nhân lực.

2.2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực của E-Top Việt Nam

Sau những nỗ lực của toàn công ty, từ một công ty mới thành lập tại Việt Nam

năm 2011, từng bƣớc E-Top Việt Nam đã dần hoàn thiện, đi vào hoạt động đạt năng

suất, đạt doanh thu cao với tỷ lệ lợi nhuận dần tăng lên. Các tập đoàn về thời trang

trên thế giới đã đón nhận những sản phẩm của Công ty hết sức hài long về cả chất

liệu vải lẫn kiểu may. Nhƣng bên cạnh đó, E-Top Việt Nam vẫn còn một số hạn chế

ở những nguyên nhân nào đó, nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực của E-Top

Việt Nam vẫn không tránh khỏi những thiếu sót cần khắc phục để đƣa công ty hoàn

thiện hơn nữa.

Những thành tựu đã đạt được trong việc quản lý nguồn nhân lực

Đó chính là các việc Công ty đã: 1) xây dựng đƣợc một hệ thống quy chế và

làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xƣởng, tổ trƣởng, tổ phó và

những ngƣời làm chức vụ quản lý khác; 2) xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ quản

lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách quản lý con ngƣời, biết cách làm việc tập

thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng; 3) hoàn thiện đƣợc quy

chế hoạt động của các tổ sản xuất trong phân xƣởng; 4) vạch ra đƣợc các kế hoạch

tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân

lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình;

5) thƣờng xuyên kiện toàn và loại bỏ một số chức danh quản lý không có năng lực,

đồng thời tìm ra đƣợc những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý

47

nhân lực của công ty, đây là một điều rất quan trọng đƣợc các nhà quản lý chú ý; 6)

tổ chức bồi dƣỡng và nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm

việc nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao; 7)

có những hoạt động tích cực thƣờng xuyên nhƣ cử các cán bộ xuất sắc đi học thêm

về vi tính, kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên trong công

ty nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho Công ty; 8) tự mở

những lớp học ngoại ngữ ngoài giờ với giáo viên giảng dạy là ngƣời lao động trong

công ty, nhằm mục đích cho ngƣời nƣớc ngoài học tiếng Việt và ngƣời Việt học

tiếng nƣớc ngoài để tăng cƣờng trao đổi ngôn ngữ, giao thoa nét văn hóa giữa hai

nƣớc dần dần cải thiện quan hệ lao động thông hiểu giữa những ngƣời quản lý và

ngƣời lao động.

Những tồn tại trong công tác quản lý nguồn nhân lực

Bên cạnh những thành tựu trên, E-Top Việt Nam vẫn còn gặp những khó khăn

và tồn đọng nhƣ: 1) Nguồn nhân lực mới tuyển chƣa đáp ứng đủ nhu cầu làm việc

trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với công việc. Hầu hết

ngƣời lao động mới tuyển dụng, Công ty đều phải đào tạo mới hoặc đào tại lại, vì

thế dẫn đến chi phí cho ngƣời lao động tăng và ảnh hƣởng đến chất lƣợng năng

suất công việc; 2) Các chức danh quản lý, lãnh đạo chủ yếu là ngƣời nƣớc ngoài

chiếm khoảng 90% là ngƣời nƣớc ngoài, chủ yếu là ngƣời Đài Loan, Trung Quốc

dẫn đến bất đồng ngôn ngữ, lối sống. Chƣa có sự thấu hiểu hài hòa giữa ngƣời lãnh

đạo và ngƣời lao động, còn mang khoảng cách về ngôn ngữ, về dân tộc, về cách

sống dẫn đến hạn chế năng lực quản lý, và thái độ làm việc của ngƣời lao động

cũng không đƣợc thỏa mái. Một mặt khác Nhà quản trị chƣa chú trọng đến việc bổ

nhiệm nguồn nhân lực là ngƣời Việt Nam vào các chức danh lãnh đạo, dẫn đến tâm

lý ngƣời lao động Việt Nam không có động lực để phát triển và không có sự phấn

đấu từ ngƣời lao động; 3) Tiêu chí bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo chủ yếu là dựa

vào năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, sự quen biết. Công ty chƣa chú trọng nhiều

đến năng lực quản lý. Nên việc quản lý con ngƣời gặp nhiều khó khăn; 4) Các chế

độ ƣu đãi cho ngƣời nƣớc ngoài cao, trong khi ngƣời Việt Nam thì thấp nhƣ: Lƣơng

48

ngƣời ngƣớc ngoài cao hơn ngƣời Việt Nam, chế độ ăn uống của ngƣời nƣớc ngoài

cũng cao hơn ngƣời Việt Nam (trung bình ngƣời nƣớc ngoài ăn 01 suất ăn giao

động từ 35-50 nghìn/ngƣời/bữa; trong khi đó ngƣời Việt Nam trong bình từ 15-20

nghìn/ngƣời/bữa), Việc bố trí chỗ ở chỉ phục vụ cho ngƣời nƣớc ngoài, ngƣời Việt

Nam chƣa có, v.v… dẫn đến sự phân biệt đối xử giữa ngƣời Việt Nam và ngƣời

nƣớc ngoài ngay trên lãnh thổ Việt Nam. Tạo tâm lý cho ngƣời lao động không ổn

định và không phục tùng nhà quản lý; 4) Do thị trƣờng luôn biến động về cả chủng

loại lẫn kiểu dáng cho nên Công ty không tránh khỏi những thiếu hụt hay không

cung cấp đủ nhu cầu cho thị trƣờng. Nhiều đơn đặt hàng gửi đến thì không đủ

chủng loại mẫu mã nên cũng bị khiển trách; 5) Do việc đào tạo ở các cơ sở dạy

nghề không khớp với việc thực hành may mặc trong Công ty nên đây cũng là một

vấn đề khá lớn giữa lý thuyết và thực hành, giữa doanh nghiệp và nhà trƣờng mà

ngay một lúc chƣa thể khắc phục đƣợc; 6) Số công nhân có tay nghề và kinh

nghiệm chiếm tỉ lệ chƣa cao, đội ngũ cán bộ kĩ thuật còn mỏng yếu, chính vì vậy

mà Công ty cũng cần chú ý nhiều đến hay lực lƣợng này; 8) Vẫn còn tồn tại những

công nhân thiếu ý thức trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc

không cẩn thận hay còn có thái độ không nhiệt tình với công việc; 9) Các chính

sách chế độ chƣa đạt hiệu quả, lƣợng đơn đặt hàng lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên

công nhân phải làm thêm giờ với tần suất lớn nhƣ vậy sẽ ảnh hƣởng đến sức lao

động của công nhân; 10) Do tính chất của công việc may mặc theo từng khâu và

phải chú tâm làm việc nên ngƣời lao động ít có cơ hội giao lƣu học hỏi lẫn nhau,

cán bộ quản đốc phân xƣởng cũng chƣa chú ý nhiều tới đời sống sinh hoạt của anh

em công nhân; 11) Bộ phận Công đoàn trong Công ty đều do nhà quản lý đề xuất bổ

nhiệm và là ngƣời lao động trong công ty nên Bộ phận công đoàn còn đƣợc mang

tính chủ quan, Bộ phận Công đoàn chƣa đƣợc chú trọng và đề cao nên việc là bộ

phận để đại diện bảo vệ ngƣời lao động chƣa mang tính khách quan; 12) Do thời

gian làm việc đƣợc quy định chặt chẽ và khối lƣợng công việc lớn nên các phong

trào văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao, v.v... trong công ty chƣa đƣợc quan tâm và

chú trọng.

49

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong chƣơng 2, tác giả đã trình bày:

Thực trạng thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của E-Top Việt Nam

trong giai đoạn từ 2014-2017, từ đó tác giả đƣa ra những nhận xét về thành tựu đã

đạt đƣợc và những tồn tại yếu kém.

Tác giả cũng trình bày những yếu tố môi trƣờng tác động ảnh hƣởng đến công

tác quản trị nguồn nhân lực của của E-Top Việt Nam hiện nay.

50

CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI E-TOP

VIỆT NAM

3.1 Chiến lƣợc phát triển chung của E-Top Việt Nam trong tƣơng lai

Chiến lƣợc phát triển của E-Top Việt Nam, đƣợc nêu trong Báo cáo tổng kết

2018 đã nêu rõ Công ty sẽ trích quỹ lợi nhuận hàng năm để đầu tƣ nâng cấp thêm về

cơ sở hạ tầng trang thiết bị hiện đại, tự động hoá các điều kiện cần trong quá trình

sản xuất, để tạo ra môi trƣờng làm việc thuận lợi cho ngƣời lao động. Nhằm phát

huy đƣợc hết tiềm năng lao động của con ngƣời, thúc đẩy phát huy đƣợc tính sáng

tạo trang lao động và tăng nhiệt huyết làm việc cho công ty. Bên cạnh đó, ngày càng

khẳng định vị trí thƣơng hiệu của công ty bằng cách tiếp tục tăng cƣờng thăm dò thị

trƣờng quốc tế và phát triển thêm thị trƣờng sản phẩm của Việt Nam để tăng thêm

lƣu lƣợng khác hàng. Kế hoạch phát triển sản xuất, mở rộng thị phần chủ yếu phụ

thuộc vào nguồn nhân lực của công ty. Việc xác định kế hoạch về quản lý nguồn

nhân lực còn giúp E-Top Việt Nam dự trù đƣợc nguồn lao động cần thiết hàng

năm, nguồn lao động cần đƣợc đào tạo, đào tạo lại và chuyển đổi vị trí công tác cho

phù hợp với năng lực, sức khỏe, trình độ và nguyện vọng của cá nhân.

Tăng cƣờng củng cố và phát huy hiệu quả bộ máy quản lý của E-Top Việt

Nam, nhiệm vụ này quyết định sự ổn định và phát triển của quá trình sản xuất kinh

doanh của công ty. Quản lý có tốt thì công việc sản xuất sẽ đảm bảo đƣợc sự liên

tục, đảm bảo đƣợc kế hoạch công ty đề ra cũng nhƣ các đơn đặt hàng từ khách

hàng. Cụ thể đối với từng phân xƣởng Công ty phải nâng cấp áp dụng đƣợc các

sáng chế của công nghệ mới vào trong quy trình sản xuất của mình nhằm tăng năng

suất lao động. Công ty tăng cƣờng tính kỷ luật, đặc biệt là đội ngũ trực tiếp sản

xuất. Giảm tối thiểu việc ngƣời lao động mắc sai lầm đáng tiếc gây ảnh hƣởng xấu

đến chất lƣợng sản phẩm và uy tín của công ty, quy định chế độ khen thƣởng, xử

phạt rõ ràng, tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc. Đồng thời thƣờng xuyên

kiểm tra trình độ tay nghề của công nhân, những công nhân còn yếu kém thì cần

51

phải đƣợc đào tạo lại để đáp ứng đƣợc nhu cầu vị trí công việc đang làm.

3.2 Tham khảo ý kiến về giải pháp đề xuất từ các chuyên gia

5 chuyên gia có kiến thức và kinh nghiệm về vấn đề quản trị nguồn nhân lực

đối với các doanh nghiệp dệt may, sau phỏng vấn đã đề xuất một số giải pháp nhằm

nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam nhƣ sau:

Bảng 3.1: Giải pháp đề xuất từ các chuyên gia tham gia phỏng vấn chuyên sâu

Stt Tên chuyên gia Chức vụ Giải pháp quản trị nguồn nhân lực

Giải pháp về công tác hoạch định,

tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho

lao động nhƣ:

- Xây dựng cơ sở làm việc sạch sẽ, an

toàn cho ngƣời lao động.

Tổng giám đốc - Mở rộng địa bàn tuyển dụng nhân Ông Hung, Cheng 1 Công ty TNHH sự sang các thị xã, huyện và tỉnh lân – Hai E-Top Việt Nam cận.

- Tăng cƣờng đào tạo nâng cao tay

nghề cho ngƣời lao động.

- Xây dựng khu nhà ở cho ngƣời lao

động ở xa, hỗ trợ xe đƣa đón ngƣời

lao động ở các địa bàn lân cận.

Giải pháp về quan hệ lao động, phúc

lợi, đào tạo mà ngƣời lao động đƣợc

Tổng giám đốc hƣởng.

Công ty TNHH - Quan tâm đến đời sống ngƣời lao Bà: Wing Pui 2 Mei Sheng động nhƣ xây dựng các khu nhà ở Ching Textiles Việt cho ngƣời lao động, hỗ trợ phƣơng

Nam tiện đi lại.

- Tăng lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao

động, tạo điều kiện cho ngƣời lao

52

động gắn kết và tạo động lực bằng

cách tổ chức các sự kiện vui chơi giải

trí trong các dịp nghỉ lễ.

- Đào tạo cho ngƣời lao động nâng

cao tay nghề, hoán đổi vị trí công

tác ngƣời lao động phù hợp.

Giải pháp về kỉ luật lao động, về

quan hệ lao động xã hội giữa cấp

quản lý và công nhân, và tiền lƣơng:

- Tuyên truyền phổ biến các quy chế,

Trƣởng phòng quy định của công ty đến ngƣời lao

Bà Nguyễn Thị Nhân sự Công ty động. 3 Thu TNHH E-Top - Tăng cƣờng mở các lớp đào tạo

Việt Nam ngoại ngữ cho quản lý là ngƣời nƣớc

ngoài học tiếng Việt và ngƣời Việt

học tiếng nƣớc ngoài.

- Tăng lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao

động.

Giải pháp về tiền lƣơng, thƣởng

Chánh văn ngƣời lao động đƣợc hƣởng.

Ông Mai Văn phòng sở Lao - Tăng lƣơng và các khoản phụ cấp 4 Thu động, Thƣơng khác cho ngƣời lao động

binh và Xã hội - Thực hiện các chế độ bảo hiểm cho

ngƣời lao động đầy đủ.

Giải pháp về tiền lƣơng, thƣởng

Giám đốc sở ngƣời lao động đƣợc hƣởng.

Bà Lê Thị Trang Lao động, - Tăng lƣơng và các khoản phụ cấp 5 Đài Thƣơng binh và khác cho ngƣời lao động

Xã hội - Thực hiện các chế độ bảo hiểm

cho ngƣời lao động đầy đủ.

53

3.3 Các giải pháp đề xuất nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

3.2.1 Công tác tuyển dụng

Việc tuyển dụng cần phải căn cứ vào nhu cầu công việc mà Công ty đang

thiếu hụt, các chỉ tiêu ứng tuyển, có kế hoạch tuyển dụng, mở rộng quy mô tuyển

dụng qua các tỉnh, thành phố, thị xã, huyện lân cận bằng cách thông qua trang

Internet, báo đài, các trang mạng xã hội, đặc biệt là nơi tiếp nhận hồ sơ xin việc tại

nhiều địa điểm khác nhau hoặc tuyển dụng trực tiếp qua mạng để đáp ứng đƣợc quy

mô sản xuất kinh doanh của Công ty trong tƣơng lai. Phòng Hành chính – Nhân sự

thông báo đến các đối tƣợng ứng tuyển trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng

hoặc gửi thông báo tới các địa phƣơng, cơ sở đào tạo nghề, trong đó phải ghi rõ các

điều kiện cơ bản mà công ty yêu cầu, các đãi ngộ đƣợc hƣởng khi làm việc cho

Công ty. Các điều kiện cần có của ngƣời lao động khi xin việc làm tại Công ty đơn

giản hóa lại thủ tục pháp lý và quy trình tuyển dụng ngắn gọn giúp cho ngƣời lao

động dễ dàng tiếp cận công việc cũng nhƣ tiết kiệm đƣợc thời gian, chi phí của cả

ngƣời lao động và nhà quản lý.

Để công tác tuyển dụng đạt đƣợc số lƣợng và chất lƣợng, Công ty cần tiến

hành đăng thông tin ứng tuyển trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng đồng thời

gửi thông báo tới các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các

trung tâm dạy nghề rộng rãi hoặc đến các địa phƣơng lân cận nhằm thu hút nguồn

lực lao động có chất lƣợng và có cơ hội lựa chọn những ứng viên tốt nhất. Đặc biệt

là đối với vị trí quản lý cần cân đối và tuyển dụng cả ngƣời quản lý là ngƣời Việt

Nam, điều kiện tuyển dụng công ty có ghi cụ thể yêu cầu và những ƣu đãi khi đƣợc

nhận vào làm, vị trí này ƣu tiên những ngƣời có kinh nghiệm đã từng làm công tác

quản lý. Công ty cũng có những chế độ khuyến khích vận động cho con, em, ngƣời

thân của ngƣời lao động làm việc trong công ty trong công tác tuyển dụng và tạo

chỗ ăn chỗ ở cho họ nếu cần thiết. Trong quá trình tuyển dụng Công ty cũng nên

chú trọng đến tuyển dụng ngƣời lao động nam giới, bố trí xắp xếp lại những công

việc theo độ tuổi, giới tính để cân đối tận dụng tối đa đƣợc nguồn nhân lực. Những

vị trí nhƣ cắt, xắp xếp vải, vận hành máy móc, vận chuyển hàng hóa có thể bố trí

54

cho nam giới. Những vị trí may chuyền thì cần sự khéo léo và nhanh nhạy bố trí cho

nữ giới ở độ tuổi trẻ. Những vị trí nhƣ đóng gói, dán mác có thể bố trí cho những

ngƣời lớn tuổi hơn hoặc phụ nữ mang thai.

Thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, tìm ra những

điểm mạnh, điểm yếu và đƣa ra các biện phám khắc phục điểm yếu, khen thƣởng và

bồi dƣỡng điểm mạnh cho nhân viên.

3.2.2 Công tác tiền lương, tiền thưởng

Công ty nên có những chính sách cụ thể thiết thực nhằm ngày càng nâng cao

mức tiền lƣơng tiền thƣởng cho ngƣời lao động, quan tâm hơn nữa đến đời sống

sinh hoạt cá nhân của ngƣời lao động, động viên khích lệ tinh thần và vật chất tối

đa có thể. Lợi ích của ngƣời lao động chính là sự thỏa mãn về nhu cầu của con

ngƣời, đây chính là biện phám tác động đến tâm lý của ngƣời lao động, giúp thúc

đẩy tăng cƣờng quan hệ giữa ngƣời lao động với nhau, làm thăng nhiệt huyết lao

động cho con ngƣời. Khi sự thỏa mãn về nhu cầu lợi ích càng nhiều thì động lực

làm việc sẽ đạt hiệu quả và chất lƣợng cao hơn, ngƣợc lại khi nhu cầu về lợi ích bị

thấp kém, lƣơng thấp đi kèm với các chế độ lợi ích khác giảm thì không tạo động

lực làm việc, vì ngƣời lao động cảm thấy họ không đƣợc hƣởng lợi ích xứng đáng

với năng lực lao động của họ bỏ ra. Ban lãnh đạo hơn ai hết là ngƣời hiểu rõ đƣợc

tâm lý này, đòi hỏi họ phải có các chính sách phù hợp và kích thích lao động.

Tùy theo vị trí công việc, trình độ tay nghề, khả năng lao động của từng cá

nhân, phù hợp với các chính lƣơng thƣởng đề ra. Cụ thể là tiền lƣơng, tiền thƣởng,

các chế độ trợ cấp, phụ cấp, v.v… bên cạnh đó còn có các chính sách khuyến khích

tinh thần làm việc bằng cách tạo một môi trƣờng làm việc tốt đầy đủ trang thiết bị

hiện đại, cơ sở vật chất hạ tầng tốt, đảm bảo chỗ ăn ở cho công nhân, giúp đỡ những

ngƣời có hoàn cảnh khó khăn. Việc này sẽ đảm bảo cho ngƣời công nhân nhận đƣợc

tiền công đúng với những gì mà họ bỏ ra, tạo đƣợc cảm giác thoải mái vì đó là công

việc mà họ yêu thích, ngoài ra còn khai thác đƣợc nguồn tiềm năng sang tạo của lực

lƣợng lao động.

Về tiền thƣởng nên đƣa ra một mức thƣởng cố định cho ngƣời lao động, hiện

55

tại công ty đang căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty để quyết định

mức tiền thƣởng cuối năm. Trong khi ngƣời lao động không đƣợc phổ biến, nắm bắt

tình hình sản xuất kinh doanh của công ty do nên sẽ không biết đƣợc mức tiền

thƣởng cũng nhƣ có đƣợc thƣởng hay không. Một số giải pháp cụ thể về quy định

tiền thƣởng: Tiền thƣởng hiện tại theo quy chế công ty nếu làm đủ 2 năm trở lên, thì

cứ hết một năm, tiền thƣởng tăng 10%. Nhƣng mức tính tối đa 10 năm và Tiền

lƣơng hiện tại tất cả ngƣời lao động đã ký hợp đồng chính thức cứ làm tròn một

năm, khi ký hợp đồng mới thì lƣơng cơ bản đƣợc tăng thêm 5%, không phân biệt

chức vụ cao cấp, khác nhau. Mức tính tăng tiền lƣơng là 10 năm. Để giữ chân ngƣời

lao động lâu năm, cũng nhƣ khuyến khích tinh thần làm việc Công ty nên bỏ mức

khống chế 10 năm. Việc tăng mức tiền thƣởng khảo hạch, mức tiền đạt sản lƣợng và

tiền chấm công lên với lý do để đạt đƣợc mức thƣởng đủ điều kiện mỗi loại trên là

200.000 đồng rất khó, trong khi điểm trừ bị nhiều. Thực tế ngƣời lao động rất ít

ngƣời đạt đƣợc các điểm cộng tiền thƣởng ở mức tối đa theo quy định. Công ty nên

nâng mức thƣởng tiền đạt sản lƣợng lên 500.000 đồng; cũng không nên tính các

điểm trừ, vì ngƣời lao động cũng đã rất cố gắng để đạt đủ và vƣợt sản lƣợng cho

Công ty nên đây là tiêu chí quan trọng nhất để đạt điểm.

3.2.3 Công tác phúc lợi

Công ty nên có những chính sách cụ thể thiết Ngoài tiền lƣơng và tiền thƣởng,

công ty cũng thực hiện một số chính sách phúc lợi ƣu đãi khác cho ngƣời lao động

nhƣ:

1) Quan tâm và rèn luyện thể lực của ngƣời lao động. Đối với ngƣời lao động,

có thể lực có nghĩa là phát triển bình thƣờng và có khả năng lao động, đáp ứng đƣợc

những đòi hỏi về hao phí sức lao động trong quá trình sản xuất với những công việc

cụ thể khác nhau. Công ty cần thể hiện sự quan tâm và rèn luyện thể lực của ngƣời

lao động thông qua việc phát động phong trào rèn luyện thể lực nhƣ tập thể dục

buổi sáng, tổ chức các trò chơi thể thao vận động cơ thể nhƣ giải cầu lông, bóng đá,

bóng chuyền. Khi bắt đầu một ca làm việc dành thời gian 10 -15 phút cho các công

nhận tập thể dục, hoạt động này rất có hiệu quả đối với việc rèn luyện sức khỏe cho

56

ngƣời lao động. Việc khuyến khích và thậm chí bắt buộc các nhân viên vận động

nhiều hơn sẽ làm cho họ rèn luyện sức khỏe tốt hơn;

2) Chú trọng chế độ dinh dƣỡng cho ngƣời lao động nhƣ quan tâm đến bữa ăn

của ngƣời lao động trong ngày làm việc. Hầu hết các công nhân trong công ty đều

làm việc theo ca và ăn trong căng tin của doanh nghiệp, đây là cơ hội tốt để công ty

quan tâm đến bữa ăn của công nhân. Thực đơn cần xây dựng đảm bảo chất dinh

dƣỡng cho ngƣời lao động. Hàng tháng, Công ty phụ cấp thêm cho công nhân sản

phẩm chăm sóc sức khỏe của ngƣời lao động nhƣ sữa, dầu ăn, v.v…. do nhân viên

làm việc theo ca bị hao tốn sức khỏe;

3) Công ty có chế độ trợ cấp phƣơng tiện đi lại (bằng tiền hoặc tổ chức xe đƣa

đón công nhân tại các địa điểm theo khu vực), liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế

độ nghỉ sinh cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở gần các phân xƣởng cho

những ngƣời có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trƣờng hợp ốm đau bệnh

tật. Ngoài chế độ cho cá nhân công ty có thể trích lập từ quỹ phúc lợi một khoản

tiền để cho ngƣời lao động khó khăn khi có nhu cầu cần vay vốn sẽ tạo điều kiện

cho cá nhân đƣợc vay một khoản vay và sẽ đƣợc trả dần thông qua tiền lƣơng của

cá nhân, đây cũng là một hình thức vừa tạo điều kiện cho ngƣời lao động về mặt vật

chất, vừa tạo động lực cho ngƣời lao động về mặt tinh thần.

3.2.4 Công tác đào tạo

Một công ty lớn nhƣ E-Top Việt Nam thì những yêu cầu về đào tạo là rất cần

thiết. Để đảm bảo cho công việc sản xuất tiến hành liên tục thì công ty phải nhận rất

nhiều mẫu mã cùng một lúc điều này sẽ yêu cầu đội ngũ lao động với tay nghề cao.

Công ty nên có kế hoạch xây dựng các lớp đào tạo tại trụ sở chính để cho họ thuận

lợi về thời gian học tập và áp dụng vào công việc. Đào tạo đội ngũ lao động công ty

cả về chuyên môn, ý thức lao động, tính kỷ luật, sự sáng tạo và phong các làm việc.

Từ đó Công ty sẽ có hệ thống các kế hoạch và chính sách đào tạo phát triển nguồn

nhân lực ứng với từng thời kỳ từng thời điểm và lĩnh vực sản xuất, bố trí phù hợp

với thời gian lao động và năng khiếu làm việc của cá nhân, nhƣ vậy mới đảm bảo

đƣợc quá trình sản xuất có hiệu quả. Tất cả các lý do trên giải thích vì sao phải đẩy

57

mạnh công tác đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực vì đây là vấn đề quyết định sự thành

bại của Công ty. E-Top Việt Nam cần xây dựng các kế hoạch đào tạo cụ thể và hợp

lý nhằm nâng cao trình độ cho các đối tƣợng này.

Lập kế hoạch phân tích và đánh giá thực trạng đào tạo nguâng nhân lực theo

hàng quý, năm ban quản trị tìm ra đƣợc các giải pháp đào tạo cụ thể và hợp lý đối

với từng vị trí của công việc. Ứng với mỗi phƣơng pháp đào tạo thì có những hình

thức đào tạo nhất định phù hợp với phƣơng pháp đào tạo đó. Căn cứ vào tình hình

tài chính lập, Công ty dự trù nguồn kinh phí đào tạo phù hợp. Cụ thể:

Đối với các vị trí quản đốc phân xưởng, cán bộ kỹ thuật:

Một thực tế Công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc thời trang, khách hàng

chủ yếu là cung cấp sản phẩm cho các hãng thời trang nổi tiếng của thế giới nên các

mẫu mã thƣờng xuyên thay đổi, ngay cả các công nghệ sản xuất, kỹ thuật cũng phải

cập nhật thƣờng xuyên, hơn nữa thời gian để tạo ra sản phẩm cũng phải nhanh nhất.

Do vậy việc đào tạo cho đội ngũ quản lý và kỹ thuật là cần thiết hơn bao giờ hết.

Hiện tại Công ty đang giao nhiệm vụ quản lý theo từng phân xƣởng, mỗi ngƣời chỉ

phụ trách đúng phần mảng công việc của mình đƣợc giao và công ty chƣa mở đƣợc

lớp đào tạo trực tiếp cho đội ngũ quản lý, đội ngũ lãnh đạo này phải đƣợc cử qua

nƣớc ngoài học tập khi có nhu cầu, vì vậy trong khoảng thời gian đi học công ty sẽ

bị khuyết một nhóm ngƣời lãnh đạo cho những vị trí này, dẫn đến ảnh hƣởng đến

công việc sản xuất của công ty bị đình trệ hoặc giảm năng suất.

Giải pháp đề xuất là trong thời gian tới công ty nên thay đổi cách thức đào tạo

theo hƣớng:

1) Mở lớp đào tạo ngay tại công ty bằng cách mời các giảng viên và các

chuyên gia về kỹ thuật sẽ qua trực tiếp Công ty giảng dạy và hƣớng dẫn kỹ thuật.

Việc này sẽ tiết kiệm hơn về kinh phí cũng nhƣ thời gian cho các đội ngũ lãnh đạo

này;

2) Áp dụng hình thức luân chuyển công việc từ quản lý phân xƣởng này sang

phân xƣởng kia và làm nhiều lĩnh vực khác nhau. Việc luân chuyển này giúp các

chức danh quản lý nâng cao kinh nghiệm quản lý, đúc kết đƣợc những vấn đề, sự

58

khác nhau từ đo tổng hợp tạo ra đƣợc những chiến lƣợc quản lý mới cho công ty.

Sau quá trình quản lý tốt, bằng khả năng của mình có thể đƣợc bổ nhiệm vị trí cao

hơn, sẽ tạo động lực phát triển cho ngƣời lao động. Hình thức luân chuyển công

việc đƣợc thể hiện nhƣ: Cán bộ quản lý đƣợc chuyển đến làm việc tại vị trí quản lý

ở một phân xƣởng khác nhƣng vẫn có chức năng và quyền hạn nhƣ cũ; hoặc Cán bộ

quản lý luân chuyển công việc làm một vị trí mới không thuộc lĩnh vực mà họ đã

từng làm.

Đối với các vị trí tổ trưởng, tổ phó và công nhân:

Do có sự thay đổi liên tục trong nhu cầu thị trƣờng về sản phẩm may mặc, vì

vậy công tác đào tạo cho các vị trí tổ trƣởng, tổ phó và công nhân phải đƣợc thực

hiện thƣờng xuyên, các hình thức đào tạo cụ thể thƣờng đƣợc áp dụng nhƣ: đào tạo

kiêm nghề chuyển nghề, bồi dƣỡng nâng cao tay nghề, đào tạo mới, nâng bậc cho

công nhân hàng năm. Đối với đội ngũ công nhân trong các phân xƣởng, do yêu cầu

ngày càng cao về cả chất lƣợng và thời gian cũng nhƣ yêu cầu về kỹ năng đối với

các sản phẩm mới. Đứng trƣớc tình hình này E- Top Việt Nam cần có các giải pháp

đào tạo hợp lý để nâng cao tay nghề và khả năng thích ứng với những mẫu mã mới

của thị trƣờng. Tại E-Top Việt Nam, hình thức đào tạo hiện tại đƣợc thực hiện là:

Phƣơng pháp đào tạo tại chỗ, chỉ dẫn trực tiếp ở nơi làm: khi có nhu cầu cần tuyển

nhân lực thì nhân viên mới phải làm quen với công việc ngay, ngƣời lao động mới

tuyển dụng đƣợc phòng nhân sự bố trí tại bộ phần nào sẽ đƣợc ngƣời quản lý của bộ

phận đó trực tiếp hoặc cử những ngƣời có kinh nghiệm, có tay nghề làm việc hƣớng

dẫn đào tạo trực tiếp. Những nhân viên có kinh nghiệm hơn hoặc là quản đốc phân

xƣởng giám sát sẽ trực tiếp giám sát và hƣớng dẫn cho đội ngũ ngƣời lao động mới

về cả chuyên môn lẫn phong cách làm việc và kỉ luật lao động. Ngƣời lao động

đƣợc giao nhiệm vụ tại bộ phận nào chỉ tập trung vào đào tạo làm tại một bộ phận

đó (Ví dụ: Bộ phận cắt chỉ học cắt, bộ phận may cổ áo chỉ học cách may cổ áo, bộ

phận ráp thân áo chỉ học ráp…), dẫn đến thụ động trong công việc của ngƣời lao

động và việc đào tạo riêng lẻ này dẫn đến xáo trộn trong công việc giữa ngƣời lao

động cũ và ngƣời lao động mới, làm tốn kém về chi phí nhân công cũng nhƣ thời

59

gian làm việc. Bên cạnh hình thức đào tạo này trong thời gian tới Công ty cần hoàn

thiện thêm quy trình đào tạo bằng cách thay đổi và thêm một số hình thức đào tạo

mới để đạt đƣợc chất lƣợng cao hơn nhƣ:

1) Hàng năm tiến hành đánh giá thành tích lao động của ngƣời lao động, ai

xuất sắc sẽ đƣợc cử đi học nâng cao trình độ về học vấn hoặc gửi đến các trung tâm

hay các trƣờng chuyên nghiệp sau đó về phục vụ cho công ty và tạo cơ hội thăng

tiến cho ngƣời lao động. Đây là một giải pháp đánh vào tâm lý của ngƣời lao động.

Ai cũng có ƣớc mơ thành đạt trong công việc;

2) Đổi mới phƣơng pháp đào tạo bằng các hình thức sau:

Đào tạo tập trung: Công ty sẽ mở riêng một bộ phận đào tạo tập trung cho

NLĐ mới bằng cách kết hợp các phân xƣởng với nhau, lựa chọn những NLĐ có

kinh nghiệm, tay nghề của từng bộ phận giao nhiệm vụ đào tạo cho NLĐ mới. Sau

khi việc đào tạo đã xong sẽ phân bổ LNĐ lại cho từng bộ phận. Việc chuyên môn

hóa đào tạo này dẽ tiết kiệm hơn đƣợc thời gian đào tạo cũng nhƣ chi phí và tránh

xáo trộn trong công việc.

Đào tạo lại: Đào tạo lại là một công tác đƣợc công ty chú trọng bởi sẽ trang bị

cho những ngƣời lao động những kiến thức mà họ còn thiếu hụt để thực hiện các

trách nhiệm và nhiệm vụ mới do sự thay đổi trong chiến lƣợc sản xuất, chính sách

áp dụng và sự tham gia của các công nghệ mới, tăng khả năng thích nghi với công

việc và nhịp độ làm việc ngày càng thay đổi do yêu cầu của thị trƣờng. Trong công

ty cũng thƣờng xuyên xảy ra hiện tƣợng chuyển chỗ làm, công nhân nghỉ việc, nghỉ

sinh hay có công việc đột xuất, chính vì vậy cần có sự đào tạo lại để thay thế kịp

thời các vị trí còn trống, không làm ngắt quãng quá trình sản xuất, đảm bảo đƣợc

quá trình cung cấp hàng hoá về số lƣợng, chất lƣợng và thời gian. Việc đào tạo lại

nguồn nhân lực có tác dụng rất lớn đến hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh,

đây là vấn đề đƣợc các nhà quản lý của công ty thƣờng xuyên quan tâm. Ngoài ra

việc đào tạo lại còn giảm bớt đƣợc các tai nạn nghề nghiệp do sự kém hiểu biết về

trình độ chuyên môn hay tiếp xúc công nghệ mới. Yêu cầu đòi hỏi công việc ngày

càng cao, chính vì vậy mà lực lƣợng lao động cần phải trang bị cho mình những kĩ

60

năng, kĩ xảo, kiến thức, chuyên môn một cách vững chắc. Đồng thời giảm bớt đƣợc

thời gian làm việc giữa ngƣời quản lý và công nhân do đối tƣợng đƣợc đào tạo lại

thƣờng nắm chắc chuyên môn công ty có thể yên tâm về họ trong quá trình làm

việc. Nhìn chung, nó mang lại cho công ty những thành tựu rất tích cực, góp phần

ổn định và tăng năng suất lao động, đảm bảo sự hoạt động của toàn bộ máy công ty.

Đào tạo chuyển nghề: Lực lƣợng lao động này thƣờng là những ngƣời không

đảm đƣơng đƣợc công việc ở vị trí của họ hoặc không có điều kiện hay không muốn

làm ở vị trí đó, mà trình độ tay nghề không thể đào tạo lại. Chính vì vậy công ty

phải có chính sách chuyển công việc cho họ phù hợp với khả năng nguyện vọng hay

điều kiện của họ. Trƣớc khi chuyển nghề phải tiến hành đào tạo nghề mới để cho

phù hợp với công việc mới nhằm tạo hiệu quả và năng suất lao động cho công ty.

Lực lƣợng này cũng khá lớn nên công ty cũng có những lớp đào tạo chuyển nghề

hàng tháng nhằm đáp ứng nhu cầu này.

Đào tạo nâng cao tay nghề: Đối với bộ phận tay nghề còn yếu thì cần xúc tiến

nâng cao tay nghề nếu họ có nguyện vọng muốn làm ở vị trí cũ nhằm nâng cao kiến

thức về chuyên môn và kĩ năng làm việc. Nhƣ ta đã biết, yêu cầu sản xuất ngày

càng cao, cho dù tay nghề có vững thì vấn đề đào tạo và nâng cao tay nghề cũng cần

thiết nhằm nâng cấp, nâng bậc cho công nhân. Hình thức đào tạo thƣờng đƣợc áp

dụng là chỉ dẫn trực tiếp của các quản đốc phân xƣởng và các tổ trƣởng tổ phó.

Đào tạo kiêm nghề khác: Lực lƣợng làm việc trong công ty thƣờng đƣợc bố trí

vào các công việc cụ thể. Nhƣng công ty vẫn tiến hành đào tạo thêm một vài công

việc nữa để khi cần có thể đáp ứng kịp thời cho quá trình sản xuất kinh doanh. Đặc

biệt là vào các thời điểm vụ mùa thì công nhân làm việc với tần suất rất lớn và kiêm

một lúc hai ba việc. Đây cũng là cơ hội để cho ngƣời lao động chứng tỏ khả năng

của mình cho sự thăng tiến, tăng lƣơng hay có thêm tiền thƣởng. Công ty có chính

sách tài trợ để khuyến khích cho ngƣời lao động tham gia các lớp học nâng cao

trình độ học vấn nhƣ bổ túc văn hóa, trung cấp, cao đẳng, đại học...nhằm nâng cao

trình độ học vấn cũng nhƣ nhận thức cho ngƣời lao động.

61

Tóm lại đào tạo là một quá trình khá phức tạp và tốn kém. Nhƣng bên cạnh đó

lại mang lại những hiệu qủa rất to lớn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ tay nghề, khả

năng quản lý công việc và con ngƣời đƣợc nâng lên rõ rệt, giúp họ tự tin hơn trong

bất cứ việc gì đƣợc giao, hiểu biết toàn diện công việc của công ty, khắc phục đƣợc

tình trạng làm bộ phận nào biết bộ phận đó. Áp dụng các hình thức đào tạo này sẽ

mang lại những ảnh hƣởng tích cực trong phong cách làm việc và nâng cao hiệu quả

lao động về năng suất và chất lƣợng. Đây mới là vấn đề quan trọng làm nên sự

thành công vƣợt bậc và uy tín của công ty.

3.2.5 Công tác khen thưởng và kỷ luật

Nhận thức đƣợc vai trò của kỷ luật trong công việc, công ty đã có những quy

định rất rõ ràng, thƣởng phạt nghiêm minh về mọi lĩnh vực hoạt động trong quá

trình may mặc sản xuất. Tuy nhiên để hoàn thiện hơn về công tác kỷ luật lao động,

thời gian tới Công ty nên chú trọng hơn về:

1) thƣờng xuyên tổ chức các buổi tập huấn phổ biến các chủ trƣơng chính sách

của nhà nƣớc, các quy chế của công ty về cách quản lý;

2) đề ra những nội quy cụ thể nhằm đƣa đội ngũ ngƣời lao động vào một

phong cách làm việc chuyên nghiệp nhanh nhẹn, phù hợp với từng vị trí, nâng cao ý

thức trách nhiệm làm việc, nâng cao tính kỷ luật bản thân cũng nhƣ công việc.

Để các quy định đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc, mọi ngƣời đều có ý

thức bảo quản và giữ gìn máy móc, trang thiết bị dụng cụ vật tƣ hàng hoá, vải

vóc… sự chấp hành các quy định sản xuất đảm bảo đƣợc dây chuyền hoạt động một

cách khoa học, tránh các tai nạn lao động, mất mát của cải của công ty. Ngƣời quản

lý sẽ thƣờng xuyên theo dõi việc tuân theo các chế độ bảo hộ lao động, kỷ thuật an

toàn và vệ sinh trong sản xuất một cách nghiêm túc. Việc chấp hành tốt kỷ luật lao

động nhằm làm tăng năng suất, giảm đƣợc thời gian lãng phí, bảo quản đƣợc các

máy móc thiết bị, vật tƣ nguyên liệu, v.v…

Công ty có những giải pháp tác động đến tinh thần làm việc của nhân viên

nhƣ: hàng tháng kiểm tra và đánh giá lại số lần vi phạm của các cá nhân, ngƣời nào

không vi phạm sẽ có thƣởng, những ai vi phạm nhiều cũng sẽ đƣợc nhắc tên và lƣu

62

ý. Cho dù phần thƣởng là không lớn nhƣng cũng đã động viên đƣợc anh em làm

việc tích cực hơn, vui vẻ hơn. Phát động các phong trào thi đua lao động, thực hiện

tác phong công nghiệp, phát huy tối đa năng lực lao động. Đƣa ra các khẩu hiệu vì

mục tiêu và lợi ích chung của Công ty, kêu gọi mọi ngƣời hăng hái tham gia lao

động sản xuất. Xóa bỏ đƣợc triệt để tình trạng lãng phí thời gian vì những lí do

không cần thiết gây sao nhãng công việc. Các tổ trƣởng tổ phó thực hiện tốt công

tác tuyên truyền những tác hại của việc vi phạm nội quy lao động để rèn luyện

thƣờng xuyên ý thức ngƣời lao động. Những trƣờng hợp nào vi phạm lỗi nặng sẽ bị

nhắc nhở trƣớc toàn Công ty để làm gƣơng.

3.2.6 Quan hệ đồng nghiệp

Công ty nên tiếp tục mở rộng thêm lớp học ngoại ngữ ngƣời quản lý là ngƣời

nƣớc ngoài học tiếng việt và ngƣời Việt học tiếng nƣớc ngoài nhằm mục đích thấu

hiểu đƣợc ngôn ngữ của nhau, sẽ tạo điều kiện thuận lợi trong trao đổi công việc

cũng nhƣ giao tiếp. Đồng thời cũng nên tổ chức bữa ăn chung giữa ngƣời nƣớc

ngoài và ngƣời Việt Nam (hiện tại công ty đang chia khu vực ăn uống và suất ăn

riêng dành cho ngƣời nƣớc ngoài) mang tinh thần đoàn kết giao lƣu giữa ngƣời

quản lý và ngƣời lao động, giúp cho họ cảm nhận đƣợc sự quan tâm chia sẻ và sự

gần gũi giữa ngƣời lao động và ngƣời quản lý, dẫn đến tinh thần làm việc đoàn kết,

không có sự phân biệt đối xử.

Nhà lãnh đạo tạo điều kiện cho bộ phận công đoàn phát huy tinh thần, trách

nhiệm mang tính tự chủ, khách quan. Lãnh đạo thƣờng xuyên nghe và thấu hiểu tâm

tƣ nguyện vọng của ngƣời lao động thông qua bộ phận công đoàn, giúp cho ngƣời

lao động có tiếng nói của cá nhân, từ đó xây dựng đƣợc một nền văn hóa công ty

thân thiện và cởi mở để ngƣời lao động luôn có cảm giác thỏa mái và an toàn tại nơi

làm việc, yêu quý động nghiệp, yêu quý ngƣời lãnh đạo hƣớng đến việc hoàn thiện

thái độ tích cực đối với công việc của ngƣời lao động nhƣ mong muốn hoàn thành

trách nhiệm công việc, tự giác trong công việc, yêu công việc, luôn tìm kiếm cơ hội

tốt cho công việc hơn…

63

Các giải pháp trên sẽ khuyến khích đƣợc cả tinh thần và vật chất đối với ngƣời

lao động. Đây cũng chính là những điểm mấu chốt quan trọng thu hút đƣợc nguồn

nhân lực có tay nghề chuyên môn cao và sáng tạo trong nghề nghiệp xin vào làm

trong công ty. Trong quản lý việc nắm rõ các động lực và cách tạo ra các động lực

là rất quan trọng, đây là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. Phải kết hợp đƣợc cả

về vật chất lẫn tinh thần, thƣởng phạt rõ ràng nghiêm minh, có nhƣ vậy mới quản lý

tốt đƣợc nhân sự.

3.2.7 Môi trường làm việc

Công ty ngày càng mở rộng quy mô sản xuất đi kèm với trang thiết bị hiện đại

và cơ sở vật chất hạ tầng đầy đủ, đồng thời cũng có những giải pháp làm giảm mức

độ căng thẳng của công việc, xoá tan đi những mệt mỏi trong giờ làm, cụ thể nhƣ:

1) Củng cố công tác phục vụ nơi làm việc phù hợp với tính chất công việc, tạo

môi trƣờng hoà đồng giữa quản lý và công nhân. Công ty tạo không khí dân chủ

trong môi trƣờng làm việc độc lập, công nhân bằng cách tích cực giúp đỡ nhau, các

tổ trƣởng tổ phó thƣờng xuyên kiểm tra giám sát chỉ dẫn và động viên anh em công

nhân, mọi ngƣời đều có cảm giác đƣợc tôn trọng và thấy đƣợc vị trí của mình trong

công ty;

2) Tăng cƣờng việc áp dụng phong trào 5S. Đây là phong trào có mục đích cải

thiện môi trƣờng làm việc, nhằm tăng năm suất với 5 nội dung là sàng lọc, sắp xếp,

sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Thông qua việc môi trƣờng đƣợc làm sạch đẹp, các vật

dụng đƣợc sắp xếp ngăn nắp và khoa học, ngƣời lao động sẽ đƣợc làm việc trong

điều kiện đảm bảo vệ sinh hơn;

3) Tăng cƣờng việc việc áp dụng các bộ tiêu chuẩn quản lý về trách nhiệm xã

hội nhƣ Bộ tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội SA800, bộ tiêu chuẩn về nghề nghiệp,

sức khỏe và sự an toàn OHSAS 18000…thông qua việc đáp ứng các yêu cầu về

việc cam kết không sử dụng lao động trẻ em, không sử dụng lao động cƣỡng bức,

đảm bảo sức khỏe và sự an toàn cho ngƣời lao động, để lao động tự do hội họp và

thƣơng lƣợng tập thể, đảm bảo thù lao lao động nhƣ pháp luật yêu cầu.

64

Khi tuân thủ yêu cầu của bộ tiêu chuẩn này, một mặt, sức khỏe của các nhân

viên đƣợc chú trọng và tăng cƣờng bởi các bộ tiêu chuẩn đề cập đến việc tạo ra điều

kiện làm việc tốt đồng thời yêu cầu nhà sử dụng lao động phải quan tâm đến sức

khỏe và sự an toàn của các nhân viên. Mặt khác, việc đáp ứng yêu cầu của các tiêu

chuẩn này làm tặng sức cạnh tranh của Công ty bởi công ty thuộc ngành may đang

thâm dụng lao động nhiều nhất trong nƣớc hiện nay, hơn nữa khách hàng luôn đánh

giá cao những nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu về trách nhiệm xã hội để đảm bảo sản

xuất sản phẩm “sạch” về mặt đạo đức.

65

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong chƣơng 3, tác giả đã trình bày:

Chiến lƣợc phát triển chung của E-Top Việt Nam trong tƣơng lai, trên cơ sở lý

luận chung, tình hình thực tế của doanh nghiệp, một số ý kiến tham khảo của các

chuyên gia. Tác giả đƣa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị

nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam.

66

KẾT LUẬN

Đối với mọi tổ chức nói chung và E-Top Việt Nam nói riêng thì trong tất cả

các nguồn lực có đƣợc thì nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng nhất, nó quyết định

sự thành công của mọi tổ chức. Để có nguồn nhân lực mạnh về chất lƣợng và số

lƣợng thì E-Top Việt Nam phải tổ chức ƣu tiên thực hiện các chức năng quản trị

nguồn nhân lực một cách khoa học. Các chiến lƣợc kinh doanh phải luôn đi kèm

theo với chiến lƣợc con ngƣời, ngƣời lao động quyết định sự thành bại và vị thế của

tổ chức trên thị trƣờng.

Nhận thức rõ vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực, qua quá trình làm

việc và va chạm thực tế tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam, Tác giả đã mạnh dạn

đƣa ra đƣợc các ý tƣởng nhằm thực hiện đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả

công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-Top Việt Nam”, đề tài đã đạt

những mục tiêu sau:

Chƣơng 1: Trình bày cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chƣơng 2: Trình bày thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TNHH E-Top

Việt Nam.

Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân

lực tại công ty TNHH E-Top Việt Nam.

Với luận văn này, bản thân muốn đóng góp một phần kiến thức đã học vào

thực tế công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Một số giải pháp nâng cao hiệu quả

công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-Top Việt Nam, tuy nhiên do

trình độ và thời gian thực hiện có hạn nên tác giả không thể tránh khỏi những thiếu

sót và hạn chế. Tác giả rất mong muốn nhận đƣợc sự góp ý và chỉnh sửa của Quý

Thầy Cô để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn.

67

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà Xuất Bản

Thống Kê; Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp

TPHCM;

2. Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân sự,NXB Thống kê TP Hồ Chí

Minh;

3. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Kinh tế nguồn nhân lực, NXB

Đại học kinh tế quốc dân;

4. Phạm Minh Hạc, Nghiên cứu con ngƣời và nguồn nhân lực đi vào công

nghiệp hóa, hiện đại hóa, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội 2001.

5. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nhân lực, NXB

Đại học kinh tế quốc dân;

6. David Begg, Stanley Fischer & Rudiger Dornbusch (2009), Kinh tế học Tập

1, Nxb Giáo dục;

8. TS. Hoàng Xuân Hiệp hiệu trƣởng Trƣờng ĐH Công nghiệp Dệt may Hà

Nội “Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may Việt Nam đáp ứng yêu

cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0”.

09. Nguồn dữ liệu từ Cục Thuế tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu (Báo cáo tài chính, báo

cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014-2017);

10. Các quy chế lƣơng, thi đua, khen thƣởng, kỷ luật, quy chế lao động, thỏa

ƣớc lao động tập thể từ phòng Hành chính-Nhân sự công ty TNHH E-Top Việt

Nam;

11. Báo cáo tổng kết quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014, 2015,

2016, 2017 của Công ty TNHH E-Top Việt Nam.

12. Chiến lƣợc phát triển Công ty TNHH E-Top Việt Nam cho giai đoạn

2018-2025.

68

PHỤ LỤC 1

Bảng mô tả công việc với chức danh quản lý bộ phận Kiểm soát chất lƣợng tại

E-Top Việt Nam

Công ty TNHH E-Top Việt Nam

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

I. Thông tin chung

Chức danh Chủ quản QA Bản số 01

Bộ phận Bộ phận QA Ngày cập nhật 10/2017 Ghi chú (Yêu cầu khác)

Báo cáo cho Tổng xƣởng trƣởng Mã công việc QA/CQ

II. Các kỹ năng công việc

Trình độ/Kỹ năng/Kinh nghiệm

Tốt nghiệp đại học chuyên ngành trở lên

Năng lực tiếng Hoa, Anh nghe nói đọc viết lƣu loát

Kỹ năng tin học văn phòng (Word, Exxcel, ppt.)

Quyền hạn

Đƣợc hƣởng các chế độ do bộ luật lao động hiện hành

Đƣợc từ chối làm việc ở những nơi không an toàn

Trách nhiệm

Giám sát và sắp xếp nhân viên QA phụ trách giám sát các chuyền may, kiểm tra hậu kỳ xem hàng có phù hợp với yêu cầu của khách hàng không

Kiểm tra tình hình qui trình sản xuất, các đổi thông số có ảnh hƣởng tới chất lƣợng sản phẩm

Đón tiếp khách hàng đến tham quan bộ phận và xử lý các Feedback (nhận xét, đánh giá, phản hồi của khách hàng) , dựa vào đó cải thiện qui trình kiểm tra chất lƣợng

69

Tổng kết các vấn đề trong quản lý chất lƣợng và liên hệ các bộ phận liên quan giải quyết

Phụ trách kiểm tra hàng xuất

Hoàn thành các công việc cấp trên giao

Tuyên truyền, hƣớng dẫn các phƣơng châm và mục tiêu chất lƣợng của công ty

Phụ trách việc tổ chức, lên kế hoạch, thực hiện, cải tiến quản lý chất lƣợng, kiểm tra hoạt động nhân viên QA và quản lý hồ sơ

Quản lý, thực hiện khảo hạch, huấn luyện đối với nhân viên cấp dƣới.

Phẩm chất cá nhân/Thái độ làm việc

Năng lực lãnh đạo và quyết đoán, nhiệt tình trong công việc.

Khả năng đàm phán thƣơng lƣợng

Có tinh thần trách nhiệm, chịp áp lực tốt

III. Định hƣớng bồi dƣỡng nghề nghiệp và phát triển

Hƣớng đào tạo và phát triển Chủ quản đơn vị định hƣớng

Xây dựng bảng lƣơng phù hợp với công việc Dựa trên chính sách lƣơng, bảng thang bậc lƣơng của công ty

Đánh giá năng lực

Tổng xƣởng trƣởng phụ trách việc đánh giá năng lực (sát hạch) hàng tháng, hàng năm của ngƣời này.

Tổng xƣởng trƣởng Chủ quản nhân sự Chủ quản bộ phận

(Ký tên, đóng dấu) (Ký tên) (Ký tên)

(Nguồn: Công ty TNHH E-Top Việt Nam)

70

PHỤ LỤC 2

Bảng mô tả công việc với chức danh nhân viên bộ phận Kiểm soát chất lƣợng

tại E-Top Việt Nam

Công ty TNHH E-Top Việt Nam

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

I. Thông tin chung

Chức danh Nhân viên QA Bản số 01

Bộ phận Bộ phận QA Ngày cập nhật 10/2017 Ghi chú (yêu cầu khác)

Báo cáo cho Chủ quản QA Mã công việc QA/NV

II. Các kỹ năng công việc

Trình độ/Kỹ năng/Kinh nghiệm

Tốt nghiệp cao đằng trở lên

Ngoại ngữ: Tiếng Anh

Quyền hạn

Đƣợc hƣởng các chế độ do bộ luật lao động hiện hành

Đƣợc từ chối làm việc ở những nơi không an toàn

Trách nhiệm

Tuần tra, kiểm tra chất lƣợng sản xuất qua từng công đoạn, lập báo cáo cho công ty và khách hàng

Đàm phán, thƣơng lƣợng với các chủ quản chuyền may nhằm cải thiện chất lƣợng sản phẩm

Thực hiện Final check đối với thành phẩm để đạt đƣợc yêu cầu của khách hàng và ngƣời tiêu dùng

Thực hiện các công việc khác do cấp trên giao phó

Phẩm chất cá nhân/Thái độ làm việc

Có tinh thần trách nhiệm và khả năng chịu áp lực cao, tƣ cách đạo

71

đức tốt

Nhiệt tình, cẩn thận trung thực và chăm chỉ trong công việc

Làm việc nhóm tốt

Có tinh thần học hỏi

III. Định hƣớng bồi dƣỡng nghề nghiệp và phát triển

Hƣớng đào tạo và phát triển Chủ quản đơn vị định hƣớng

Xây dựng bảng lƣơng phù hợp với công việc Dựa trên chính sách lƣơng, bảng thang bậc lƣơng của công ty

Đánh giá năng lực

Chủ quản đơn vị phụ trách việc đánh giá năng lực (sát hạch) hàng tháng, hàng năm của ngƣời này.

Tổng xƣởng trƣởng Chủ quản nhân sự Chủ quản bộ phận

(Ký tên, đóng dấu) (Ký tên) (Ký tên)

(Nguồn: Công ty TNHH E-Top Việt Nam)