Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân phối của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) tại TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

----------

NGUYỄN HUỲNH KIM TRÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA

NGƯỜI BÁN LẺ TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

(VINAMILK) TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, 03/2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

----------

NGUYỄN HUỲNH KIM TRÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA

NGƯỜI BÁN LẺ TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

(VINAMILK) TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA

TP. HỒ CHÍ MINH, 03/2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân dưới

sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Đình Hòa và sự hỗ trợ giúp đỡ của người bán lẻ và

nhân viên của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh. Các

nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu và nội dung sử dụng trong luận văn này được thu

thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, trung thực, khách quan và chưa từng được công

bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.

Tác giả

Nguyễn Huỳnh Kim Trân

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3

4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................4

6. Bố cục của đề tài .................................................................................................4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI

BÁN LẺ ............................................................................................................. 6

1.1. Khái niệm sự hài lòng và tầm quan trọng sự hài lòng của người bán lẻ ..........6

1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng của người bán lẻ ...............................................6

1.1.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng người bán lẻ ...........................................7

1.1.3. Khái niệm các yếu tố thành phần sự hài lòng của người bán lẻ ................9

1.1.3.1. Sản phẩm ............................................................................................9

1.1.3.2. Năng lực của nhân viên bán hàng ...................................................10

1.1.3.3. Xử lý đơn hàng .................................................................................10

1.1.3.4. Hỗ trợ chiêu thị ................................................................................11

1.1.3.5. Hỗ trợ tài chính ................................................................................12

1.1.3.6. Giải quyết khiếu nại .........................................................................12

1.2. Tổng quan các nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần và sự

hài lòng của người bán lẻ ......................................................................................13

1.2.1. Mối quan hệ giữa sản phẩm và sự hài lòng của người bán lẻ .................13

1.2.2. Mối quan hệ giữa năng lực của nhân viên bán hàng và sự hài lòng của

người bán lẻ .......................................................................................................14

1.2.3. Mối quan hệ giữa xử lý đơn hàng và sự hài lòng của người bán lẻ ........14

1.2.4. Mối quan hệ giữa hỗ trợ chiêu thị và sự hài lòng của người bán lẻ ........14

1.2.5. Mối quan hệ giữa hỗ trợ tài chính và sự hài lòng của người bán lẻ ........15

1.2.6. Mối quan hệ giữa giải quyết khiếu nại và sự hài lòng của người bán lẻ 15

1.3. Đề xuất các thang đo ......................................................................................15

1.3.1. Thang đo Sự hài lòng của người bán lẻ ..................................................16

1.3.2. Thang đo thành phần Sản phẩm ..............................................................16

1.3.3. Thang đo thành phần Năng lực của nhân viên bán hàng ........................17

1.3.4. Thang đo thành phần Xử lý đơn hàng .....................................................18

1.3.5. Thang đo thành phần Hỗ trợ chiêu thị ....................................................19

1.3.6. Thang đo thành phần Hỗ trợ tài chính ....................................................20

1.3.7. Thang đo thành phần Giải quyết khiếu nại .............................................20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .................................................................................. 22

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI

BÁN LẺ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TẠI TP. HCM ....... 23

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam ....................................23

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................23

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ..............................................................................24

2.1.2.1. Chức năng ........................................................................................24

2.1.2.2. Nhiệm vụ ..........................................................................................24

2.1.3. Cơ cấu tổ chức .........................................................................................24

2.1.4. Sản phẩm và thị trường của công ty ........................................................25

2.1.4.1. Sản phẩm ..........................................................................................25

2.1.4.2. Thị trường ........................................................................................26

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 - 2016 .........26

2.2. Phân tích thực trạng sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân phối

của Vinamilk tại TP. HCM ...................................................................................27

2.2.1. Phân tích tổng quát về Sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân

phối của công ty ................................................................................................27

2.2.2. Phân tích thành phần Giải quyết khiếu nại đối với sự hài lòng của người

bán lẻ .................................................................................................................32

2.2.3. Phân tích thành phần Hỗ trợ tài chính đối với sự hài lòng của người bán

lẻ ........................................................................................................................35

2.2.4. Phân tích thành phần Sản phẩm đối với sự hài lòng của người bán lẻ ...40

2.2.5. Phân tích thành phần Năng lực của nhân viên bán hàng đối với sự hài lòng

của người bán lẻ ................................................................................................43

2.2.6. Phân tích thành phần Xử lý đơn hàng đối với sự hài lòng của người bán lẻ

...........................................................................................................................45

2.2.7. Phân tích thành phần Hỗ trợ chiêu thị đối với sự hài lòng của người bán

lẻ ........................................................................................................................48

2.3. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu về sự hài lòng của người bán lẻ trong

hệ thống phân phối của Vinamilk tại TP. HCM ...................................................50

2.3.1. Những điểm mạnh ...................................................................................50

2.3.2. Những điểm yếu ......................................................................................50

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 …………………………………………………………. 52

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI BÁN

LẺ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TẠI TP. HCM................. 55

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam tại

TP. HCM trong năm 2017 - 2022 .........................................................................55

3.1.1. Định hướng phát triển .............................................................................55

3.1.2. Mục tiêu phát triển ..................................................................................56

3.2. Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân

phối của Vinamilk tại TP. HCM ...........................................................................57

3.2.1. Các giải pháp cải tiến quy trình Giải quyết khiếu nại .............................57

3.2.2. Các giải pháp cải tiến khâu Hỗ trợ tài chính ...........................................60

3.2.3. Các giải pháp cải tiến Sản phẩm .............................................................62

3.2.4. Các giải pháp cải tiến Năng lực của nhân viên bán hàng .......................64

3.2.5. Các giải pháp cải tiến quy trình Xử lý đơn hàng ....................................67

3.2.6. Các giải pháp cải tiến khâu Hỗ trợ chiêu thị ...........................................69

3.3. Kiến nghị đối với công ty ...............................................................................71

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................. 73

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

1. CNTT Công nghệ thông tin

2. DVKH Dịch vụ khách hàng

3. ĐH Điều hành

4. FDA Cục quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (Food and

Drug Administration)

5. GĐ Giám đốc

6. GFSI Sáng kiến An toàn thực phẩm thực phẩm Toàn cầu (The Global

Food Safety Initiative)

7. ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International Organization for

Standardization)

8. KD Kinh doanh

9. KH Kế hoạch

10. KSNB Kiểm soát nội bộ

11. PAS 220 Chương trình tiên quyết trong sản xuất thực phẩm an toàn

12. PTBV Phát triển bền vững

13. TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

14. TT Thực tế

15. Vinamilk Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2014 - 2016 .......27

Bảng 2.2: Phân tích sự hài lòng của người bán lẻ .....................................................28

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động của các cửa hàng bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM từ

năm 2014 - 2016 ........................................................................................................29

Bảng 2.4: Tỷ lệ đơn hàng bị khiếu nại tính trên tổng đơn hàng từ 2014 - 2016 .......30

Bảng 2.5: Tình hình hoạt động kinh doanh của các cửa hàng bán lẻ Vinamilk tại TP.

HCM so với mục tiêu đề ra năm 2015 - 2016 ...........................................................30

Bảng 2.6: Doanh thu, sản lượng tiêu thụ của các mặt hàng từ 2014 – 2016 ............31

Bảng 2.7: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Giải quyết khiếu nại ........32

Bảng 2.8: Các lỗi khiếu nại thường gặp trong 3 năm 2014 - 2016 ...........................33

Bảng 2.9: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Hỗ trợ tài chính ...............36

Bảng 2.10: Chênh lệch giá bán cửa hàng bán lẻ Vinamilk được hưởng ...................37

Bảng 2.11: Bảng so sánh mức lợi nhuận của Vinamilk với TH True Milk và Dutch

Lady ...........................................................................................................................37

Bảng 2.12: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Sản phẩm ......................40

Bảng 2.13: Các sản phẩm của Vinamilk trình bày theo đối tượng và sản phẩm tương

ứng với mục đích sử dụng .........................................................................................41

Bảng 2.14: Thống kê tần số các biến quan sát Năng lực của nhân viên bán hàng ...44

Bảng 2.15: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Xử lý đơn hàng .............46

Bảng 2.16: Tình hình thu mua sữa tươi Vinamilk năm 2016 ...................................46

Bảng 2.17: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Hỗ trợ chiêu thị .............48

Bảng 2.18: Ngân sách chi phí các hoạt động marketing hỗ trợ bán hàng .................50

Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty đến năm 2022 .........................................................56

Bảng 3.2. Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận sau thuế dự kiến năm 2017 .......................56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THI

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam ................................25

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Theo Hiệp hội Sữa Việt Nam, dự báo trong những năm tới ngành sữa Việt Nam

sẽ tiếp tục tăng trưởng khoảng 9% và đạt mức 27 - 28 lít sữa/người mỗi năm vào năm

2020, tăng gần gấp rưỡi so với hiện tại. Với triển vọng tăng trưởng lạc quan tại thị

trường Việt Nam đã làm cho nhà sản xuất phải đối mặt với việc thị trường bị thu hẹp,

sức mua giảm xuống đáng kể, giá nguyên vật liệu tăng cao, giá thuê mặt bằng thay

đổi, kèm theo đó là thị hiếu tiêu dùng chuyển sang các mặt hàng của đối thủ cạnh

tranh. Lúc này, tất cả các khó khăn của nhà sản xuất đều trở thành khó khăn chung

của cả hai phía nhà sản xuất và người bán lẻ. Vì vậy, nâng cao sự hài lòng của khách

hàng là chưa đủ mà còn phải nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ để cùng nhau hợp

tác, tương trợ lẫn nhau trong thời kỳ khủng hoảng cùng hướng tới mục đích chung -

đưa doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn trước mắt và định hướng phát triển lâu dài.

Sự hài lòng là một vấn đề quan trọng đối với cả nhà sản xuất và người bán lẻ

nhưng trong thực tế có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng, người tiêu

dùng cuối cùng (Schellhase và cộng sự, 2000) trong khi đó có rất ít các nghiên cứu

về sự hài lòng của các thành viên trong kênh phân phối. Công ty Cổ phần Sữa Việt

Nam - Vinamilk là một trong những công ty sữa có quy mô lớn nhất Việt Nam,

thương hiệu Quốc gia năm 2016. Hiện đang chiếm giữ 55% thị phần sữa nước, 85%

thị phần sữa chua ăn, 80% thị phần sữa đặc, 40% thị phần sữa bột, 220000 điểm bán

lẻ và 218 cửa hàng phân phối trực tiếp, có mặt ở tất cả các siêu thị lớn nhỏ và cửa

hàng tiện lợi trên toàn quốc. Thị phần tăng liên tục so với năm 2015, sữa nước tăng

1.5%, sữa chua uống tăng đột phá 1.9% và sữa chua ăn tăng 0.4%. Vinamilk đã xuất

khẩu đi 43 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có những quốc gia yêu cầu rất cao về

chất lượng như Nhật Bản, Mỹ, Canada,... Lợi thế về quy mô và vị thế dẫn đầu cho

phép Vinamilk duy trì biên lợi nhuận gộp năm 2016 đạt mức cao kỷ lục 22,336 tỷ

đồng, tăng 37.35% so với năm 2015. Quản lý hàng tồn kho và chi phí hiệu quả giúp

công ty đạt mức ROE và ROA vượt trội so với các doanh nghiệp trong ngành sản

xuất thực phẩm. Tuy nhiên, hoạt động của công ty vẫn còn hạn chế ở một số mặt do

2

phải đối đầu với các doanh nghiệp mới, đáng nói phải kể đến sự xuất hiện của TH

True Milk, công ty có nhà máy sữa có công suất 500,000 tấn/năm với quy mô lên tới

37,000 ha, vốn đầu tư 1.2 tỷ USD chỉ trong thời gian ngắn đã nhanh chóng trở thành

đối thủ chính của Vinamilk ở mảng sữa tươi.

Kết quả kinh doanh năm 2016 công ty ghi nhận được các vấn đề còn tồn tại. Số

cửa hàng bán lẻ tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP. HCM) chỉ mới tăng được 7,445 cửa

hàng, chưa đạt được mục tiêu là 10,000 cửa hàng như kế hoạch năm 2016. Trong số

đó, có tới 536 cửa hàng bán lẻ bỏ không kinh doanh Vinamilk nữa, tăng 28.8% so với

năm 2015. Có 47 trường hợp khiếu nại, trong đó 36 trường hợp liên quan đến chất

lượng sản phẩm không đảm bảo, chiếm tỷ lệ 76.6% theo báo cáo của phòng Dịch vụ

khách hàng. Báo cáo của phòng Điều hành sản xuất cũng ghi nhận sản lượng tiêu thụ

của dòng kem ăn cao cấp ở các cửa hàng bán lẻ tại TP. HCM tăng chậm, chỉ tiêu thụ

được 2 thùng trong năm 2016. Tỷ lệ lợi nhuận sữa chua nha đam chỉ đạt 27% so với

lợi nhuận trung bình, mức lợi nhuận này thấp hơn TH True Milk 250 đồng/sp và thấp

hơn Dutch Lady 220 đồng/sp. Tỷ lệ lợi nhuận cũng chỉ đạt 30% ở mảng sữa tươi tiệt

trùng, với mức lợi nhuận thấp hơn TH True Milk 100 đồng cho mỗi sản phẩm bán ra.

Ngoài ra, nhân viên bán hàng còn thiếu kiến thức, kỹ năng cần thiết, bộ phận chăm

sóc khách hàng bị quá tải thông tin, một số khác hoạt động chưa hiệu quả nên chưa

đáp ứng được nhanh chóng yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng.

Các vấn đề chính công ty gặp phải chủ yếu liên quan đến sự hài lòng của người

bán lẻ và các yếu tố ảnh hưởng bao gồm vấn đề về hỗ trợ tài chính (lợi nhuận), sản

phẩm (liên quan đến tốc độ tiêu thụ), giải quyết khiếu nại (liên quan đến vấn đề thông

tin), nhân viên bán hàng chưa đáp ứng được yêu cầu và các bộ phận hỗ trợ như xử lý

đơn hàng, chiêu thị chưa có sự hỗ trợ cần thiết để giải quyết các vấn đề của công ty

hiện nay, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, đặc biệt là người

bán lẻ, những khách hàng quan trọng của công ty. Xuất phát từ thực trạng trên, tác

giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Giải pháp nâng cao sự hài lòng của

người bán lẻ trong hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

(Vinamilk) tại Tp. Hồ Chí Minh”. Đề tài được nghiên cứu với mong muốn góp

3

phần phát triển hệ thống bán lẻ sữa/các sản phẩm từ sữa để nâng cao sự hài lòng

của người bán lẻ trong hệ thống phân phối của công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ của

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam tại TP. HCM giai đoạn 2017 - 2022 có các mục tiêu

sau:

Thứ nhất, đề xuất các thang đo về sự hài lòng của người bán lẻ dựa vào tổng quan

lý thuyết.

Thứ hai, phân tích thực trạng sự hài lòng người bán lẻ trong hệ thống phân phối

của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam tại TP. HCM.

Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ tại Công

ty Cổ phần Sữa Việt Nam tại TP. HCM.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân phối

của Vinamilk tại TP. HCM.

- Đối tượng khảo sát: Những người bán lẻ sữa như tiệm tạp hóa, cửa hàng, chợ

có tham gia tiêu thụ sữa hoặc các sản phẩm từ sữa ở quận 7 và các khu vực lân cận.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện tại Vinamilk khu vực phía

Nam TP. HCM. Thời gian nghiên cứu được tiến hành từ tháng 06/2017 đến tháng

11/2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu theo quy trình

như sau:

Tác giả sử dụng nghiên cứu định tính để xác định thang đo các yếu tố thành phần

sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân phối của công ty. Dựa vào tổng

quan lý thuyết về sự hài lòng của người bán lẻ tác giả đề xuất thang đo các yếu tố

thành phần. Sau đó, tác giả thực hiện phỏng vấn tay đôi với 8 người bao gồm 4 người

bán lẻ, 3 nhân viên bán hàng và 1 nhân viên giao hàng tại TP. HCM của Công ty Cổ

phần Sữa Việt Nam, mục đích của phỏng vấn tay đôi là điều chỉnh lại thang đo các

4

yếu tố thành phần cho phù hợp và đầy đủ nhằm xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ

liệu cho phân tích thực trạng sự hài lòng của người bán lẻ. Tác giả thu thập dữ liệu

sơ cấp và thứ cấp để phân tích thực trạng sự hài lòng của người bán lẻ công ty.

Dữ liệu sơ cấp phục vụ cho nghiên cứu được thu thập bằng khảo sát người bán lẻ

với cỡ mẫu 181 người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM theo phương pháp chọn mẫu

thuận tiện. Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên kết quả

nghiên cứu định tính. Bảng câu hỏi gồm các thang đo đánh giá sự hài lòng của người

bán lẻ dựa trên thang đo Likert 5 bậc. Tác giả cũng thu thập dữ liệu thứ cấp để phân

tích và đánh giá thực trạng sự hài lòng của người bán lẻ trong công ty gồm các báo

cáo của các bộ phận Marketing, Sản xuất, Kinh doanh, Tài chính. Từ đó, tác giả rút

ra kết luận điểm mạnh, điểm yếu còn tồn tại và đưa ra giải pháp nâng cao sự hài lòng

của người bán lẻ.

Thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0, thang đo được

đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố

khám phá EFA. Các phương pháp thống kê sử dụng trong nghiên cứu định lượng

gồm phân tích tần số, trung bình.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn giúp nhà quản lý công ty biết được thực trạng sự

hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân phối Vinamilk tại TP. HCM. Đề tài

cũng đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ để các nhà quản lý

công ty có thể tham khảo áp dụng giúp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ sữa

hoặc các sản phẩm từ sữa của Vinamilk tại TP. HCM.

6. Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của đề tài được chia thành 3 chương với

nội dung cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan lý thuyết về sự hài lòng của người bán lẻ

Nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết sự hài lòng của người bán lẻ như các

khái niệm, các yếu tố thành phần cũng như tầm quan trọng của sự hài lòng người bán

lẻ trong hệ thống phân phối của công ty. Bài viết cũng trình bày tổng quan các nghiên

5

cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần và sự hài lòng của người bán lẻ làm

cơ sở để lựa chọn và đề xuất các thang đo cho từng yếu tố thành phần sự hài lòng của

người bán lẻ.

Chương 2: Phân tích thực trạng sự hài lòng của người bán lẻ tại Công ty Cổ

phần Sữa Việt Nam tại TP. HCM.

Chương 2 tác giả đã nêu lên tổng quan chung về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.

Sau đó tác giả đánh giá thực trạng sự hài lòng của người bán lẻ tại TP. HCM của công

ty dựa trên kết quả khảo sát kết hợp với dữ liệu thứ cấp. Tác giả phân tích thực trạng

từng yếu tố thành phần sự hài lòng của người bán lẻ và nêu lên những ưu điểm, nhược

điểm và nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại tại công ty.

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ tại Công ty Cổ

phần Sữa Việt Nam tại TP. HCM.

Chương 3 tác giả đề xuất một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ

tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam tại TP. HCM giai đoạn 2017 - 2022 bám sát với

thực trạng của từng nhân tố đã được phân tích với các mục tiêu và chương trình hành

động của công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra các kiến nghị đối với công ty

nhằm giúp cho hoạt động trong hệ thống phân phối bán lẻ của công ty phát triển mạnh

mẽ và bền vững.

6

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI BÁN LẺ

1.1. Khái niệm sự hài lòng và tầm quan trọng sự hài lòng của người bán lẻ

1.1.1. Khái niệm về sự hài lòng của người bán lẻ

Người bán lẻ hiểu một cách đơn giản là người mua sản phẩm từ công ty hoặc đại

lý và bán chúng cho người tiêu dùng hoặc khách hàng. Các ngành hàng chủ đạo sữa

tươi, sữa chua, sữa bột của Vinamilk được người tiêu dùng trong và ngoài nước tin

dùng là nhờ một phần vào các trung gian bán lẻ đã lấy sản phẩm từ công ty mà khách

hàng mới biết và sử dụng sản phẩm Vinamilk cho đến ngày nay. Tuy nhiên, định

nghĩa sự hài lòng thì đây là “một công việc rất phức tạp và quá trình phức tạp” (Oliver,

1997, trang 1) và sự hài lòng được công nhận là “yếu tố trung tâm trong khái niệm

marketing” (Erevelles và Young, 1992, trang 104). Đây còn là một khái niệm quan

trọng trong lý thuyết trao đổi xã hội và được thiết lập như kết quả tốt của các mối

quan hệ thành công trong tiếp thị giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp và người tiêu

dùng (Oliver và Swan, 1989; Geyskens và cộng sự, 1996). Sau đây, tác giả sẽ trích

một số định nghĩa về sự hài lòng để làm rõ vấn đề nghiên cứu của mình:

Sự hài lòng được định nghĩa là “sự thỏa mãn thú vị”, một trạng thái tình cảm tích

cực (Oliver, 1997). Hoyer và MacInnis (2001) cũng cho rằng sự hài lòng có thể gắn

liền với cảm giác chấp nhận, hạnh phúc, giúp đỡ, phấn khích, vui sướng. Theo Kotler

(2000), định nghĩa sự hài lòng như là một cảm giác hài lòng hoặc thất vọng của một

người bằng kết quả của việc so sánh thực tế nhận được của sản phẩm (hay kết quả)

trong mối liên hệ với những mong đợi của họ. Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự hài

lòng là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được và những kỳ vọng. Kỳ vọng là

niềm tin trước khi tiếp xúc về sản phẩm (Olson và Dover, 1979; Venkatesh và Goyal,

2010) trích trong (Lu và cộng sự, 2012). Kết quả tốt hơn mong đợi mang lại sự hài

lòng, trong khi các kết quả tồi tệ hơn dự kiến sẽ dẫn đến sự không hài lòng (Oliver,

1980).

Như vậy sự hài lòng của người bán lẻ là việc người bán lẻ căn cứ vào những hiểu

biết của mình đối với một sản phẩm hay dịch vụ mà hình thành nên những đánh giá

7

hoặc phán đoán chủ quan. Đó là một dạng cảm giác về tâm lý sau khi nhu cầu của

một người được thỏa mãn. Sự hài lòng của người bán lẻ được hình thành trên cơ sở

những kinh nghiệm, đặc biệt được tích lũy khi mua sắm và bán sản phẩm hay dịch

vụ. Trước khi mua sản phẩm và bán sản phẩm cho khách hàng sẽ có sự so sánh giữa

hiện thực và kỳ vọng, từ đó đánh giá được hài lòng hay không hài lòng. Điều tồi tệ

nhất là rơi vào tình huống hiệu suất dự kiến thấp hơn mức nhận thức và không xác

minh được có tiêu cực và tạo ra sự không hài lòng (Homburg và Stock, 2003, trang

19-47). Cho nên người bán lẻ và nhà sản xuất là mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Sự

phụ thuộc cao hơn quyết định sự hài lòng cao hơn (Andaleeb, 1996, trang 77-93). Sự

phụ thuộc lẫn nhau làm tăng hợp tác, giảm xung đột, xung đột thấp dẫn đến sự hài

lòng cao hơn (Skinner, Gassenheimer và Kelley, 1992).

1.1.2. Tầm quan trọng của sự hài lòng người bán lẻ

- Tăng chất lượng mối quan hệ trong kênh

Sự thành công của một kênh phân phối rất phức tạp và có một số lượng lớn các

yếu tố ảnh hưởng, bao gồm sự hài lòng (Spriggs, 1994). Sự hài lòng được khái niệm

hóa như là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến mối quan hệ kênh (Dwyer,

1980). Sự không hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ và nhà sản xuất có thể

đi đến chấm dứt mối quan hệ (Ping, 2003). Khi các thành viên của kênh hài lòng với

những mối quan hệ mà họ có, họ có thể sẽ làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn cho

tổ chức và công ty. Sự hài lòng trong kênh phân phối làm giảm sự sẵn lòng thay đổi

đối tác khác trong kênh (Dwyer và cộng sự, 1987) và giảm xung đột giữa các đối tác

và loại bỏ sự mất năng lực (Lusch, 1976). Khi các nhà sản xuất tạo được sự hài lòng

cho những người bán hàng trung gian sẽ giúp giảm sự xung đột trong kênh phân phối,

tăng sự cam kết và tin tưởng (Schmitz và Wagner, 2007).

- Tăng chất lượng mối quan hệ trong kinh doanh

Sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa quan trọng của công ty trong kinh doanh

(Bruhn, 2001, trang 251). Đối với doanh nghiệp, người bán lẻ cũng là khách hàng

nhưng là khách hàng tổ chức, khác với khách hàng cá nhân (họ không phải là người

sử dụng sản phẩm, dịch vụ cuối cùng và họ thường mua với số lượng lớn,…). Các

8

khía cạnh hành vi cho thấy sức mạnh ngày càng tăng của các nhà bán lẻ đối với các

nhà sản xuất (Tomczak và Gussek, 1992). Tầm quan trọng của sự hài lòng trong mối

quan hệ trong kinh doanh được xác định thông qua chất lượng mối quan hệ. Chất

lượng trong mối quan hệ được xác định thông qua sự hài lòng và tin tưởng (Crosby

và cộng sự, 1990) nghĩa là khi người bán lẻ cảm thấy hài lòng và tin tưởng vào nhà

sản xuất, họ sẽ có một mối quan hệ gắn kết và tin tưởng nhau trong kinh doanh và sự

tin tưởng là một tiền đề quan trọng của sự kỳ vọng dài hạn của nhà bán lẻ đối với nhà

sản xuất (Ganesan, 1994). Giá trị cảm nhận của chất lượng mối quan hệ cung cấp cho

tổ chức cơ hội để có được nhiều khách hàng hơn.

- Tăng niềm tin, sự cam kết với doanh nghiệp

Bên cạnh đó, sự hài lòng còn làm tăng niềm tin và cam kết của các thành viên

trong kênh phân phối với doanh nghiệp (Brown và Peterson, 1993; Mohr và cộng sự,

1996). Trong tiếp thị giữa các doanh nghiệp, niềm tin được coi là một tiền đề cam

kết, và một đặc điểm quan trọng của các mối quan hệ thành công (Morgan và Hunt,

1994). Niềm tin làm giảm rủi ro nhận thức và sự không chắc chắn, làm tăng sự sẵn

sàng để làm việc cùng nhau, có tác động tích cực đến mức độ hài lòng của người bán

lẻ (Kavak và cộng sự, 2016). Gutek (1997) trích trong Wagner và Rydstrom (2001)

cũng cho rằng khách hàng tin tưởng tổ chức khi họ nhận thấy họ đang đầu tư để giảm

bớt sự không chắc chắn, tăng hiệu quả và nâng cao hiệu quả của các mối quan hệ của

họ.

Theo Moorman và cộng sự (1992) trích trong Wagner và Rydstrom (2001) đã

định nghĩa cam kết là ý định tiếp tục mối quan hệ bởi vì nó đáng giá. Cam kết có cả

thành phần nhận thức và tình cảm (Geyskens và cộng sự, 1996), vì vậy nó phải chịu

ảnh hưởng bởi sự hài lòng và tin tưởng. Do đó, niềm tin có thể ảnh hưởng đến cam

kết cho một mối quan hệ kênh (Dwyer và Oh, 1987).

- Tăng lòng trung thành của khách hàng

Bansal và Gupta (2001) trích trong Singh (2006) cho rằng xây dựng lòng trung

thành của khách hàng không phải là sự lựa chọn nữa, với doanh nghiệp đó là cách

duy nhất để xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững. Các nghiên cứu khái niệm gần đây

9

trong tiếp thị giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cho thấy sự hài lòng sẽ ảnh hưởng

đến lòng trung thành (Oliver, 1999). Lòng trung thành của người bán lẻ là một trong

những tài sản quan trọng nhất của công ty (Ford và cộng sự, 2003). Khi người bán lẻ

hài lòng với nhà sản xuất có thể giới thiệu nhiều sản phẩm và nói tốt về sản phẩm của

công ty cho khách hàng. Tuy nhiên theo Storbacka và Lentinen (2001) trích trong

Singh (2006), sự hài lòng của khách hàng không nhất thiết phải đảm bảo sự trung

thành, khách hàng có thể thay đổi nhà cung cấp vì giá cả, hoặc bởi vì đối thủ cạnh

tranh đang tạo ra cơ hội mới, hoặc đơn giản là vì họ muốn một sự thay đổi. Sự hài

lòng là cần thiết nhưng không phải là một điều kiện đủ của lòng trung thành. Sự hài

lòng bản thân nó không chuyển thành lòng trung thành. Nhưng sự hài lòng sẽ thúc

đẩy lòng trung thành của khách hàng ở một mức độ nào đó. Nói cách khác, chúng ta

có thể có sự hài lòng mà không có lòng trung thành nhưng rất khó có được sự trung

thành mà không có sự hài lòng. Lòng trung thành của khách hàng mang đến cho công

ty sự an ninh nhiều hơn, thu nhập và lợi nhuận cao hơn và do đó thành công hơn

(Diller, 1996, trang 81-94).

1.1.3. Khái niệm các yếu tố thành phần sự hài lòng của người bán lẻ

1.1.3.1. Sản phẩm

Theo Philip Kotler (2001, trang 485): “Sản phẩm là tất cả những gì có thể thỏa

mãn được nhu cầu hay mong muốn và được chào bán trên thị trường với mục đích thu

hút sự chú ý, mua sử dụng hay tiêu dùng”. Ông cũng cho rằng một sản phẩm không

chỉ là một vật hữu hình, một sản phẩm sinh ra là để đáp ứng nhu cầu của một khách

hàng nào đó - thế nên ngoài giá trị hữu hình thì sản phẩm còn bao hàm một giá trị

trừu tượng (Kotler, 2001).

Sản phẩm hấp dẫn hơn đối với các nhà bán lẻ khi mối quan hệ giữa nhà sản xuất

và nhà bán lẻ mạnh hơn (Kaufman và cộng sự, 2006). Ý thức về giá trị, người tiêu

dùng yêu cầu rằng sản phẩm của một công ty phải cung cấp nhiều giá trị hơn sản

phẩm của đối thủ cạnh tranh, không chỉ trong thiết kế và sản xuất mà còn trong việc

cung cấp và hỗ trợ sản phẩm (Sherman, 1992). Điều này cho thấy rằng doanh nghiệp

sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng và nhờ những sản phẩm tốt mà được khách

10

hàng tín nhiệm. Song muốn thật sự được người tiêu dùng tín nhiệm, thì cùng với sản

phẩm tốt, doanh nghiệp còn phải thực hiện một loạt dịch vụ cần thiết khác như: bảo

hành, hướng dẫn sử dụng, bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ và các dịch vụ phụ trợ khác.

Doanh nghiệp không chỉ bán sản phẩm tốt mà còn phải giúp khách hàng giải quyết

tất cả các vấn đề nảy sinh trong khi sử dụng.

1.1.3.2. Năng lực của nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng là người đại diện cho các công ty, họ là người chuyển thông

tin từ nhà sản xuất cũng như thông tin biến động thị trường đến cho những người bán

lẻ. Thông tin liên quan đến thị trường giúp các công ty có thể đáp ứng nhu cầu của

khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Dwyer và cộng sự, 1987). Đáp ứng là cách

nhân viên bày tỏ sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ nhanh chóng

(Parasuraman và cộng sự, 1988). Singh và Koshy (2011) nhận thấy rằng nhân viên

bán hàng theo định hướng khách hàng được đánh giá cao hơn.

Nhân viên bán hàng đóng một vai trò quan trọng trong việc duy trì lòng trung

thành của khách hàng (Lin, 2012). Lòng trung thành là sức mạnh của mối quan hệ

giữa sự cam kết tình cảm của người bán lẻ đối với nhà sản xuất và hành vi mua bán

lặp lại của người bán lẻ (Dick và Basu, 1994). Trong công thức phản ứng bán hàng,

Lucas và cộng sự (1975) và Kalra và cộng sự (2003) đã mô hình hóa lượng đơn hàng

Δ (e) = λi e

bổ sung như là một chức năng tuyến tính của nỗ lực của nhân viên bán hàng:

Trong đó λi (≥ 0) tham số hoá hiệu quả của người bán hàng trong việc thuyết phục

người bán lẻ tăng quy mô đơn đặt hàng. Trong thực tế, λi có tương quan dương tính

với mức độ thuyết phục và khéo léo của nhân viên bán hàng, và cũng phụ thuộc vào

mức độ tự tin và tin tưởng của người bán lẻ đối với nhân viên bán hàng. Ngoài việc

tăng số lượng đặt hàng bán lẻ, nỗ lực của nhân viên bán hàng sẽ có hai tác động: (i)

nhà bán lẻ sẽ điều chỉnh giá bán lẻ, và (ii) nhà sản xuất sẽ điều chỉnh giá bán buôn.

1.1.3.3. Xử lý đơn hàng

Nhà sản xuất thành công khi hoàn thành các dịch vụ đơn hàng, các hoạt động liên

quan đến giao hàng thành công các sản phẩm để đáp ứng khách hàng (Newton, 2001).

11

Việc hoàn thành đơn hàng tức là khả năng thực hiện các dịch vụ đã hứa đáng tin cậy

và chính xác (Stank và cộng sự, 1999; Stank và cộng sự, 2003). Sự hoàn thành được

định nghĩa là khả năng của nhà sản xuất hiểu được nhu cầu và mong đợi của khách

hàng. Người bán lẻ có thể đặt hàng nhỏ và yêu cầu giao hàng nhanh chóng trong thời

gian ngắn (Sharman, 1984) sự hài lòng của người bán lẻ bắt nguồn từ việc thực hiện

và xử lý đơn hàng những lúc này.

Xử lý đơn hàng hiệu quả sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tính cạnh tranh của

công ty, nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ vì người bán lẻ luôn nỗ lực cạnh tranh,

cố gắng thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu khách hàng, do vậy họ có nhu cầu nhận sản

phẩm và dịch vụ từ nhà cung cấp một cách đúng hạn và hiệu quả. Xử lý đơn hàng do

vậy có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phục vụ của công ty hay khả năng cạnh tranh

của các công ty trên thị trường. Kiểm soát hiệu quả hoạt động xử lý đơn hàng vừa tiết

kiệm chi phí, hàng hóa được giao hàng đúng hẹn, nâng cao uy tín và chất lượng của

công ty trong mắt người bán lẻ và khách hàng.

1.1.3.4. Hỗ trợ chiêu thị

Chiêu thị cũng là một yếu tố mà những người bán lẻ quan tâm đến nhà sản xuất

(Berman và Evans, 2006). Chiêu thị là quá trình truyền thông tiếp thị để thông báo,

thuyết phục, nhắc nhở và ảnh hưởng đến người tiêu dùng hoặc người ủng hộ sản

phẩm và dịch vụ (Ubeja, 2014). Truyền thông, cung cấp thông tin liên quan và kịp

thời cho người tiêu dùng, là điều thiết yếu trong bất kỳ mối quan hệ tiếp thị nào

(Dwyer và cộng sự, 1987; Berry và Cooper, 1992). Sự truyền thông của nhà cung cấp

càng lớn có tác động tích cực lên sự tin tưởng, cam kết của người bán lẻ đối với nhà

cung cấp. Chất lượng truyền thông là một yếu tố quan trọng để đạt được sự hài lòng

giữa các thành viên của kênh và có một mối quan hệ tích cực giữa truyền thông và sự

tin tưởng giữa các thành viên trong kênh phân phối (Anderson và Weitz, 1989;

Anderson và Narus, 1990; Geyskens và cộng sự, 1997).

Kotler (1991) chỉ ra rằng hoạt động chiêu thị bao gồm tất cả các loại công cụ

khuyến khích và hầu hết nó là ngắn hạn, chủ yếu được sử dụng để kích thích người

tiêu dùng và người bán lẻ mua một số sản phẩm nhất định trước. Chiêu thị có ba mục

12

đích cụ thể truyền đạt thông tin tiếp thị tới người tiêu dùng, người sử dụng và người

bán lại (Ubeja, 2014). Chiêu thị có tác động tích cực đến lòng trung thành của khách

hàng (Grover và Srinivasan, 1992).

1.1.3.5. Hỗ trợ tài chính

Sự gia tăng sự hài lòng của người bán lẻ với nhà sản xuất có liên quan đến việc

thu xếp tài chính và mức hỗ trợ của nhà sản xuất (Ruekert và Churchill, 1984). Rao

và McLaughlin (1989) nhấn mạnh rằng các biến số tài chính và tiếp thị sản phẩm là

những quyết định ảnh hưởng đến nhà bán lẻ. Tài chính là phạm trù kinh tế, phản ánh

các quan hệ phân phối của cải xã hội dưới hình thức giá trị. Phát sinh trong quá trình

hình thành, tạo lập, phân phối các quỹ tiền tệ của các chủ thể trong nền kinh tế nhằm

đạt mục tiêu của các chủ thể ở mỗi điều kiện nhất định.

Bất kỳ yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận đều rất quan trọng (Anderson

và Mittal, 2000). Sự hấp dẫn của mối quan hệ liên quan đến các vấn đề như lợi nhuận

hay lợi tức đầu tư, là yếu tố chính thúc đẩy cam kết (Paul, 2013). Sự cam kết của nhà

cung cấp đối với người bán lẻ càng lớn, sự thỏa mãn về kinh tế của họ càng lớn (Wu

và Lee, 2012). Sự hài lòng về kinh tế đạt được khi các thành viên của kênh đạt được

các giá trị mối quan hệ kênh, tỷ lệ thành tích khách hàng, hiệu quả của đối tác, năng

suất và sự phát triển trong phân bổ nguồn lực tài chính. Nếu sự hỗ trợ tài chính của

công ty cho người bán lẻ thỏa đáng sẽ làm tăng sự hài lòng, cam kết của người bán

lẻ.

1.1.3.6. Giải quyết khiếu nại

Khiếu nại là một yếu tố tồn tại song song trong quá trình kinh doanh bởi lẽ khách

hàng luôn có xu hướng cảm thấy không hài lòng về sản phẩm/dịch vụ. Nguyên nhân

cảm thấy không hài lòng là do khách hàng không được thỏa mãn với những yêu cầu

của mình, hay nói cách khác sản phẩm/dịch vụ không đúng như những gì họ mong

đợi. Khiếu nại có thể là một cách để giải phóng sự thất vọng, có được sự thông cảm,

tìm cách khắc phục và có ý muốn trả thù (Nyer, 1999). Phản hồi bằng giọng nói

(chẳng hạn như khiếu nại người bán) và phản hồi cá nhân (chẳng hạn như phàn nàn

với gia đình và bạn bè) là hai phương pháp khiếu nại thông dụng nhất theo Singh

13

(1988) trích trong Lu và cộng sự (2012). Khiếu nại thường bao gồm các nhận xét tiêu

cực về mua hàng, làm trầm trọng thêm ý nghĩa đau khổ đối với sự không hài lòng và

khuếch đại ảnh hưởng bất lợi của cảm xúc tiêu cực theo Brown và cộng sự (2005)

trích trong Lu và cộng sự (2012). Clark và Isen (1982) cho rằng mọi người liên tục

phấn đấu cho tâm trạng tích cực và tránh các trạng thái tâm trạng tiêu cực. Điều này

ngụ ý rằng người tiêu dùng, người bán lẻ sẽ cố tránh những tình huống mà họ gặp

phải một tâm trạng tiêu cực. (Laros và Steenkamp, 2005; Mattila và Ro, 2008) trích

trong (Lu và cộng sự, 2012) còn cho rằng cảm xúc tiêu cực tỷ lệ nghịch với ý định

mua lại. Do đó nếu việc khiếu nại không được giải quyết kịp thời có thể ảnh hưởng

đến ý định mua lại của người bán lẻ đối với nhà cung cấp.

Trong một nghiên cứu dịch vụ khách hàng trong khu vực kinh tế công cộng của

Đại học Havard (TARP) thì hầu hết những người khiếu nại là những khách hàng trung

thành trong một thời gian dài và đã mua một số lượng hàng lớn hơn nhiều so với một

khách hàng trung bình. Một lời giải thích chính đáng có thể ảnh hưởng đến ý định

mua lại tùy thuộc vào việc xử lý đơn khiếu nại một cách hiệu quả (Lariviere và Poel,

2005). Theo Kotler và cộng sự (2005) các tổ chức tập trung vào khách hàng làm cho

khách hàng dễ dàng thực hiện đề xuất hay khiếu nại hệ thống, điều này không chỉ

giúp công ty giải quyết vấn đề nhanh hơn, họ còn cung cấp cho công ty nhiều ý tưởng

tốt cho sản phẩm và cải thiện dịch vụ.

1.2. Tổng quan các nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần và sự

hài lòng của người bán lẻ

1.2.1. Mối quan hệ giữa sản phẩm và sự hài lòng của người bán lẻ

Trong mô hình nghiên cứu của Schmitz và Wagner (2007) đã đưa ra 7 nhân tố

ảnh hưởng tới sự hài lòng là Sản phẩm, Đơn hàng, Marketing, Công bằng, Tài chính,

Giao tiếp, Văn hóa. Trong nghiên cứu này ta thấy yếu tố “Sản phẩm” cũng được nhắc

đến như là một trong các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các thành viên trong

kênh phân phối. Trong khi nghiên cứu của Rosenbloom (1991) thì chỉ ra rằng đa số

những nhà bán lẻ thường đánh giá cao những nhà sản xuất có thể đảm bảo “Dòng sản

phẩm mang lại lợi nhuận tốt”. Các nghiên cứu đã phát hiện ra yếu tố sản phẩm được

14

các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh

giá cao. Mô hình này có cùng quan điểm và kế thừa những mô hình khác về yếu tố

sản phẩm như Zeithaml và Bitner (1996), Berman và Evans (2006).

1.2.2. Mối quan hệ giữa năng lực của nhân viên bán hàng và sự hài lòng của

người bán lẻ

Nghiên cứu của Skinner và cộng sự (1992) cũng đề cập đến “sự hài lòng” của

những người bán lẻ có thể bị ảnh hưởng bởi “sự sẵn sàng hợp tác” giữa nhà cung cấp

(nhà sản xuất) và người bán lẻ. Kết quả cho thấy mối phụ thuộc lẫn nhau này giữa

người bán lẻ và các nhà sản xuất phụ thuộc vào năng lực của nhân viên bán hàng qua

cách nhân viên quản lý sản phẩm, hướng dẫn trưng bày hàng, thông báo chính sách

bán hàng, chính sách giá và sự tiếp xúc cá nhân với người bán lẻ. Sự cộng tác và

những mâu thuẫn nhẹ đi làm cho sự thỏa mãn ngày càng cao hơn. Nhiều nghiên cứu

trước đây cũng chứng minh thái độ của nhân viên bán hàng của công ty có ảnh hưởng

đến sự hài lòng của khách hàng như nghiên cứu của Wilkie và Dickson (1985), Oliver

và Swan (1989) và nghiên cứu của Schellhase và cộng sự (2000) nghiên cứu về sự

hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelman và

một số công ty khác cũng nhắc đến yếu tố này.

1.2.3. Mối quan hệ giữa xử lý đơn hàng và sự hài lòng của người bán lẻ

Mô hình nghiên cứu về sự hài lòng đại lý của Banomyong và Salam (2002) ở

Thái Lan có 7 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý: Giao tiếp, Số lượng

đơn hàng, Chất lượng thông tin, Thời gian, Đơn hàng giao chính xác, Điều kiện giao

hàng, Giải quyết mâu thuẫn đơn hàng. Nghiên cứu này tập trung nhấn mạnh các yếu

tố về xử lý đơn hàng như điều kiện giao hàng, giải quyết các vấn đề về đơn hàng và

bán hàng. Yếu tố về xử lý đơn hàng cũng được đề cập đến trong nghiên cứu của

Keebler và cộng sự (1999), Schmitz và Wager (2007).

1.2.4. Mối quan hệ giữa hỗ trợ chiêu thị và sự hài lòng của người bán lẻ

Nghiên cứu của Rosenbloom (1991) thì đa số những nhà bán lẻ thường đánh giá

cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực sau: (1) Dòng sản phẩm mang

lại lợi nhuận tốt, (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo, (3) Hỗ trợ về quản lý và (4) Chính

15

sách buôn bán và quan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát hiện ra những yếu tố

chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng

đều đánh giá cao trong đó có yếu tố “Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo”. Bên cạnh đó, nghiên

cứu của Schellhase và cộng sự (2000), Berman và Evans (2006), Christian Schmitz

và Tillmann Wager (2007) cũng đề cập đến các yếu tố của “Hỗ trợ chiêu thị” có thể

ảnh hưởng đến sự hài lòng của người bán lẻ.

1.2.5. Mối quan hệ giữa hỗ trợ tài chính và sự hài lòng của người bán lẻ

Theo Geynskens và cộng sự (1999) công bố đã phát hiện ra rằng sự hài lòng trong

mối quan hệ giữa những người bán hàng trung gian và nhà sản xuất có thể thuộc 2

loại: thỏa mãn về kinh tế và thỏa mãn về xã hội. Mà thỏa mãn về kinh tế liên quan

đến phản ứng tích cực của một thành viên kênh đối với sản lượng kinh tế tích cực của

mối quan hệ như doanh số và lợi nhuận. Nghiên cứu tiếp theo của Geyskens và

Steenkamp (2000) còn cho rằng sự thỏa mãn về kinh tế ảnh hưởng đến sự trung thành

theo một hướng tích cực. Các mô hình khác như Schellhase và cộng sự (2000),

Berman và Evans (2006), Schmitz và Wager (2007) cùng chung quan điểm cho rằng

các hỗ trợ tài chính tác động đến sự hài lòng của người bán lẻ. 1.2.6. Mối quan hệ giữa giải quyết khiếu nại và sự hài lòng của người bán lẻ

Qua các nghiên cứu có liên quan về sự hài lòng của hệ thống đại lý, sự thỏa mãn

các thành phần trong kênh phân phối, sự thỏa mãn của người bán lẻ thì có nhiều tác

giả đề cập đến nhiều khía cạnh, nhiều thành phần khác nhau có tác động đến sự hài

lòng của những người bán lẻ. Trong đó giải quyết khiếu nại cho người bán lẻ được

đề cập đến như một yếu tố thành phần mới không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của

người bán lẻ mà còn ảnh hưởng rất lớn đến sự hài lòng của khách hàng trong thực tế.

Nghiên cứu của Banomyong và Salam (2002) về sự hài lòng của đại lý đã đưa thành

phần “Giải quyết khiếu nại” vào mô hình nghiên cứu.

1.3. Đề xuất các thang đo

Thang đo được đưa ra dựa vào những nghiên cứu của các tác giả Geyskens và

Steenkamp (2000), Schellhase và cộng sự (2000), Banomyong và cộng sự (2002),

Schmitz và Wagner (2007) và được điều chỉnh thông qua phỏng vấn với 4 người bán

16

lẻ, 3 nhân viên bán hàng và 1 giao hàng của Vinamilk tại TP. HCM. Kết quả sau khi

điều chỉnh, thang đo được đề xuất như sau:

1.3.1. Thang đo Sự hài lòng của người bán lẻ

Sự hài lòng của các thành viên trong kênh phân phối đo lường bằng giảm xung

đột, tăng sự tin tưởng và cam kết (Moore, 1990; Hewett và Bearden, 2001; Kim và

Oh, 2002). Các thành viên trong kênh phân phối thể hiện mức độ hài lòng cao xem

sự hợp tác như là một phương tiện để đạt được mục tiêu của họ (Geyskens và cộng

sự, 1999). Sự hài lòng của thành viên trong kênh phân phối sẽ giảm mức độ xung đột

trong một kênh (Stern, 1971; Dwyer, 1980). Sự hài lòng dẫn đến hợp tác lớn hơn, ít

chấm dứt các mối quan hệ, các vụ kiện ít hơn (Hunt và Nevin, 1974). Sự tin tưởng là

cơ sở quan trọng để thiết lập và duy trì hợp tác (Ortmeyer, 1994). Bằng chứng thực

nghiệm cũng cho thấy rằng sự tin tưởng tạo nên một tác động đáng kể cam kết các

mối quan hệ kinh doanh (Anderson và Weitz, 1992; Morgan và Hunt, 1994). Thang

đo về sự hài lòng của người bán lẻ gồm 4 biến quan sát như sau:

Kí hiệu Các biến quan sát

HL1 Cam kết hợp tác kinh doanh lâu dài với doanh nghiệp

HL2 Tin tưởng hợp tác kinh doanh với doanh nghiệp

HL3 Ít xung đột trong quan hệ kinh doanh với doanh nghiệp

HL4 Anh/chị hài lòng là nhà bán lẻ của công ty Vinamilk

1.3.2. Thang đo thành phần Sản phẩm

Sản phẩm không chỉ ảnh hưởng đến người tiêu dùng mà còn ảnh hưởng đến sự

hài lòng của người bán lẻ. Người bán lẻ quan tâm đến sản phẩm của công ty có chất

lượng tin cậy, sản phẩm đa dạng, được nhiều người tiêu dùng biết đến và tốc độ tiêu

thụ nhanh. Sản phẩm đa dạng ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về một cửa

hàng (Herpen và Pieters, 2002). Ngược lại, nhận thức liên quan đến đa dạng sản phẩm

ảnh hưởng đến sự hài lòng và lựa chọn cửa hàng (Hoch và cộng sự, 1999). Vì vậy để

thu hút khách hàng đến với cửa hàng mình người bán lẻ mong muốn bán các sản

phẩm của công ty có sự đa dạng về chủng loại và có nhiều sự lựa chọn cho người tiêu

17

dùng. Các nghiên cứu thực nghiệm cũng đã chứng minh rằng người bán lẻ có sự thỏa

mãn do chất lượng sản phẩm mang lại cho họ (Burns và Beach, 1994), người bán lẻ

thường tìm nguồn gốc hoặc các chứng nhận về chất lượng khi mua sản phẩm (Berry

và Berdapudi, 2003). Người bán lẻ cũng quan tâm chọn những công ty có sản phẩm

với hình ảnh nhãn hiệu, bao bì chất lượng, tính năng thu hút người tiêu dùng để kinh

doanh. Hình ảnh được mô tả như là kiến thức cá nhân, thái độ hoặc một sự kết hợp

các đặc tính của sản phẩm được xác định bởi sản phẩm và nó khác với đặc điểm vật

lý của sản phẩm (Nguyen và LeBlanc, 1998). Và hình ảnh cũng được mô tả như là ấn

tượng tổng thể để lại tâm trí khách hàng (Zimmer và Golden, 1988). Ngoài ra, người

bán lẻ thường chọn những công ty có sản phẩm có tốc độ tiêu thụ nhanh để kinh

doanh. Thang đo về sản phẩm gồm 5 biến quan sát như sau:

Kí hiệu Các biến quan sát

SP1 Sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại

SP2 Sản phẩm của công ty có chất lượng tin cậy

SP3 Sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến

SP4 Bao bì sản phẩm tiện lợi, đẹp mắt, thu hút khách hàng

SP5 Sản phẩm của công ty có tốc độ tiêu thụ nhanh.

1.3.3. Thang đo thành phần Năng lực của nhân viên bán hàng

Những người bán lẻ sẽ quan tâm nhân viên của công ty có kiến thức bán hàng,

nắm bắt thông tin thị trường, chia sẻ và giúp đỡ người bán lẻ kịp thời (Gronroos, 1982;

Parasuraman và cộng sự, 1988; Bitner, 1990; Bitner và cộng sự, 1990; Bitner và cộng

sự, 1994; Hartline và Ferrel, 1996). Người bán lẻ cần được cung cấp thông tin chính

xác và kịp thời. Việc chuyển tải thông tin chính xác, chi tiết và kịp thời làm cho người

mua cảm thấy thoải mái và hài lòng hơn và cũng làm tăng hiệu suất mua của người

mua. Các hỗ trợ từ nhà sản xuất bao gồm việc cung cấp thông tin, xu hướng thị trường

cho người bán lẻ ảnh hưởng đến sự hài lòng của người bán lẻ (Gassenheimer và

Ramsey, 1994). Các nhân viên bán hàng đóng một vai trò quan trọng trong các dịch

vụ khách hàng, với các thuộc tính quan trọng nhất là thái độ của nhân viên bán hàng

18

và cách ứng xử với khách hàng (Gagliano và Hathcote, 1994). Đồng thời những nhân

viên này còn phối hợp với người bán lẻ trong việc đặt hàng và thu tiền nên kiến thức,

kỹ năng, thái độ và sự tin cậy của những nhân viên bán hàng ảnh hưởng đến sự hài

lòng của người bán lẻ. Thang đo về khả năng làm việc của nhân viên gồm 4 biến quan

sát như sau:

Kí hiệu Các biến quan sát

NV1 Nhân viên bán hàng có thái độ nhiệt tình

NV2 Nhân viên bán hàng am hiểu về sản phẩm của công ty

NV3 Nhân viên bán hàng thông báo cho tôi hiểu rõ chính sách bán hàng

NV4 Nhân viên bán hàng có kỹ năng bán hàng giỏi

1.3.4. Thang đo thành phần Xử lý đơn hàng

Theo Irini DR (2008) lắp đặt và giao hàng là chìa khóa cho dịch vụ hậu mãi có

ảnh hưởng đến khách hàng. Việc công ty giao hàng chính xác giúp những người bán

lẻ cân đối được lượng hàng, giảm bớt chi phí cho việc thay đổi hàng giao sai. Khía

cạnh này bao gồm sự kịp thời, tính chính xác và điều kiện đặt hàng. Sự chính xác

trong đơn hàng khi giao bao gồm đúng mã hàng và số lượng hàng hóa, đặc biệt là

trong những thời điểm nhu cầu thị trường tăng cao. Những người bán lẻ sẽ hài lòng

khi họ có thể nhận được lượng hàng mà họ yêu cầu, đặc biệt là đối với các sản phẩm

mang tính mùa vụ trong những giai đoạn cao điểm của thị trường. Nếu công ty chuẩn

bị sẵn một lượng sản phẩm để giao hàng nhanh sẽ làm tăng sự hài lòng của người bán

lẻ trong kênh phân phối (Perreault và Russ, 1974; Novack và cộng sự, 1995). Nếu

công ty thiếu hụt hàng hóa sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của người bán lẻ (Keebler

và cộng sự, 1999). Tính sẵn có của sản phẩm và tính kịp thời của phân phối ảnh hưởng

không nhỏ đến hành vi mua hàng trong tương lai của khách hàng (Heim và Sinha,

2001). Tình trạng hàng hóa cũng được người bán lẻ quan tâm, họ mong muốn công

ty giao hàng cho họ trong tình trạng tốt nhất và đúng thời gian mà nhà sản xuất đã

cam kết để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Trong quá trình tiếp nhận đơn

hàng, công ty cho phép người bán lẻ có thể đặt hàng thông qua nhiều kênh liên lạc

19

khác nhau và ít khi từ chối đơn hàng do thiếu hàng cũng ảnh hưởng lớn đến sự hài

lòng của người bán lẻ. Thang đo về khả năng xử lý đơn hàng gồm 5 biến quan sát

như sau:

Kí hiệu Các biến quan sát

XLDH1 Công ty ít khi từ chối đơn hàng do thiếu hàng

XLDH2 Công ty thường giao hàng đúng về số lượng, chủng loại với đơn đặt hàng

XLDH3 Công ty luôn giao hàng hóa với tình trạng tốt nhất

XLDH4 Công ty thường xuyên giao hàng nhanh chóng

XLDH5 Anh/chị có thể đặt hàng bằng nhiều hình thức khác nhau

1.3.5. Thang đo thành phần Hỗ trợ chiêu thị

Những khuyến mãi từ nhà nhà sản xuất giúp tạo lực kéo khách hàng tiêu dùng

đến với các cửa hàng (Schellhase và cộng sự, 2000). Theo Kasulis và cộng sự (1999)

một số chương trình khuyến mãi thương mại, cụ thể là chương trình khuyến mãi của

nhà sản xuất cho người tiêu dùng và các chương trình khuyến khích, có thể làm tăng

sự hợp tác của người bán lẻ. Khuyến mãi có thể là tặng các vật phẩm đi kèm với sản

phẩm hay các đợt giảm giá lớn nhân dịp những ngày lễ trong năm để kích thích tiêu

dùng, tăng doanh số cho cả nhà sản xuất và những người bán lẻ. Tâm lý khách hàng

rất thích các chương trình khuyến mãi và có xu hướng chọn mua những sản phẩm có

khuyến mãi hơn là những sản phẩm cùng loại không có khuyến mãi vì vậy người bán

lẻ cũng chọn những sản phẩm thường xuyên có khuyến mãi để bán hàng được nhanh

hơn. Đồng thời quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng sẽ giúp sản

phẩm được nhiều người biết đến, tăng thêm cơ hội được chọn lựa. Nghiên cứu của

Heller và cộng sự (1973) cho thấy rằng quảng cáo là tiêu chí quan trọng nhất các nhà

bán lẻ sử dụng để lựa chọn nhà cung cấp, tiếp theo mới đến tín dụng nhà sản xuất và

thương hiệu. Thang đo về hỗ trợ chiêu thị gồm 5 biến quan sát như sau:

Kí hiệu Các biến quan sát

Công ty thường xuyên có các chương trình khuyến mãi cho người tiêu CT1 dùng

20

Chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút được sự quan tâm của người CT2 tiêu dùng

CT3 Sản phẩm được quảng cáo phổ biến trên các phương tiện truyền thông

CT4 Công ty thường khuyến mãi hoặc thưởng cho cửa hàng bán lẻ

CT5 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ các vật dụng bán hàng

1.3.6. Thang đo thành phần Hỗ trợ tài chính

Các khoản hỗ trợ, lợi ích tài chính có liên quan đến các lợi ích về giá, lợi nhuận

và lợi nhuận của thương hiệu đó cho các nhà bán lẻ. Kinh doanh các sản phẩm thu

được lợi nhuận cao luôn là mục tiêu hàng đầu của người bán lẻ. Berman và Evans

(2006) đã đề cập khi người bán lẻ nhận thấy thu được lợi nhuận cao hơn từ kinh doanh

sản phẩm của công ty nào, họ sẽ có khuynh hướng chuyển sang bán sản phẩm của

công ty này để đạt lợi nhuận cao hơn. Sự linh hoạt về số lượng, hợp đồng giảm giá

bán hàng và chia sẻ doanh thu, có thể điều chỉnh lượng đặt hàng của nhà bán lẻ (Tsay

và cộng sự, 1998). Vì vậy, các khoản chiết khấu, hoa hồng của công ty dành cho

người bán lẻ được người bán lẻ rất quan tâm. Bên cạnh đó, người bán lẻ còn quan

tâm đến hạn mức công nợ và thời hạn thanh toán mà công ty áp dụng cho người bán

lẻ. Và người bán lẻ đa số tài chính của họ yếu, kho bãi nhỏ nên việc hỗ trợ tài chính

và công việc giao hàng của nhà cung cấp được họ rất chú trọng.Tất cả những yếu tố

này được xem là sự hỗ trợ tài chính dành cho người bán lẻ. Nếu sự hỗ trợ tài chính

của công ty cho người bán lẻ thỏa đáng sẽ làm tăng sự hài lòng của người bán lẻ.

Thang đo về hỗ trợ tài chính gồm 5 biến quan sát như sau:

Kí hiệu Các biến quan sát

TC1 Giá bán của công ty dành cho người bán lẻ hợp lý

TC2 Mức chiết khấu hoặc lợi nhuận công ty dành cho người bán lẻ cao

TC3 Hạn mức công nợ công ty áp dụng cho người bán lẻ hợp lý

TC4 Thời hạn thanh toán công ty áp dụng cho người bán lẻ hợp lý

TC5 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ chi phí vận chuyển

1.3.7. Thang đo thành phần Giải quyết khiếu nại

21

Khía cạnh này liên quan đến việc xử lý các yêu cầu của khách hàng, các câu hỏi,

giải quyết các khiếu nại nhanh chóng và thận trọng. Các công ty vừa phải quan tâm

các khách hàng trong lúc bán hàng vừa phải có những giải quyết thỏa đáng những

thắc mắc, khiếu nại của người bán lẻ mới làm hài lòng được người bán lẻ (Halstead

và cộng sự, 1993). Đối với mặt hàng sữa/các sản phẩm từ sữa thì người bán lẻ khi

mua hàng từ công ty có thể có những khiếu nại về sản phẩm hư hỏng, chất lượng sản

phẩm, giao hàng chậm trễ, khuyến mãi ít (Williams và cộng sự, 1993). Bên cạnh đó,

người bán lẻ còn mong muốn công ty hỗ trợ họ giải quyết những khiếu nại của người

tiêu dùng nhanh chóng và thỏa đáng. Do đó việc công ty hợp tác với người bán lẻ

nhanh chóng và tận tình giải quyết, những người tiêu dùng sẽ tăng sự tin tưởng và

giúp giảm các xung đột giữa công ty và người bán lẻ. Thang đo về giải quyết khiếu

nại gồm 5 biến quan sát như sau:

Kí hiệu Các biến quan sát

GQKN1 Công ty hỗ trợ đổi, trả hàng hư hỏng, gần hết hạn

GQKN2 Khi người bán lẻ thắc mắc về sản phẩm, công ty giải quyết nhanh chóng

GQKN3 Khi người bán lẻ thắc mắc về giao hàng, công ty giải quyết nhanh chóng

Khi người bán lẻ thắc mắc về khuyến mãi, công ty giải quyết nhanh GQKN4 chóng

Khi người tiêu dùng khiếu nại, công ty phối hợp với người bán lẻ giải GQKN5 quyết nhanh chóng

22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, tác giả đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết sự hài lòng của người

bán lẻ làm nền tảng thực hiện luận văn. Trong đó đã nêu ra một số khái niệm về

sự hài lòng, tầm quan trọng sự hài lòng của người bán lẻ và đưa ra khái niệm từng

yếu tố thành phần sự hài lòng của người bán lẻ. Về tổng quan nghiên cứu sự hài

lòng của người bán lẻ, tác giả đã khái quát được các nghiên cứu các yếu tố thành

phần sự hài lòng của người bán lẻ và đề xuất thang đo cho sự hài lòng của người

bán lẻ. Qua khảo sát định tính, tác giả đã điều chỉnh lại thang đo và xác định lại

các biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu làm cơ sở khảo sát để phân tích thực

trạng Chương 2 và đề xuất giải pháp ở Chương 3 bao gồm: thang đo thành phần

sản phẩm, thành phần năng lực của nhân viên bán hàng, thành phần xử lý đơn

hàng, thành phần hỗ trợ chiêu thị, thành phần hỗ trợ tài chính, thành phần giải

quyết khiếu nại và thang đo sự hài lòng của người bán lẻ.

23

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI BÁN LẺ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TẠI TP. HCM

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam có tên viết tắt là Vinamilk được thành lập

năm 1976, trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản

phẩm từ sữa có trụ sở chính tại số 10 phố Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, TP.

HCM với số vốn điều lệ 14,514,534,290,000 đồng và hoạt động theo Giấy chứng

nhận đăng ký doanh nghiệp số 0300588569 do Sở Kế hoạch đầu tư TP. HCM cấp

ngày 20/11/2003.

Lúc mới thành lập, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam có tên là Công ty Sữa - Cà

Phê Miền Nam. Đến năm 1982, Công ty Sữa - Cà phê Miền Nam được chuyển giao

về bộ công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Sữa - Cà phê -

Bánh kẹo I. Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa - Cà phê - Bánh kẹo I chính

thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk). Từ ngày 19/01/2006

Vinamilk chính thức được niêm yết trên thị trường chứng khoán TP. HCM với mã cổ

phiếu VNM.

Đến nay, sau hơn 40 năm không ngừng đổi mới và phát triển, Vinamilk tại TP.

HCM đã trở thành thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng trong và ngoài nước

và trở thành một trong những công ty có quy mô hàng đầu Việt Nam và đóng góp to

lớn vào sự phồn thịnh của đất nước. Ngoài trụ sở chính đặt tại TP. HCM, Vinamilk

còn có 3 chi nhánh văn phòng bán hàng tại Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ; 12 nhà máy

sản xuất sữa tại Bắc, Trung, Nam; 2 xí nghiệp kho vận tại Hà Nội và TP. HCM; 1

văn phòng đại diện tại Thái Lan. Cùng với các chi nhánh, trụ sở chính Vinamilk tại

TP. HCM đã và đang tiếp tục khẳng định mình với tinh thần luôn cải tiến, sáng tạo,

tìm hướng đi mới để công ty ngày càng lớn mạnh.

24

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ

2.1.2.1. Chức năng

Sản xuất và kinh doanh nước giải khát. Chế biến, kinh doanh sữa và các sản phẩm

từ sữa. Hoạt động chăn nuôi bò sữa, sản xuất sữa tươi nguyên liệu (thông qua công

ty con 100% vốn).

2.1.2.2. Nhiệm vụ

- Tăng trưởng kinh tế: đảm bảo lợi ích cho cổ đông và nhà đầu tư, tăng sự nhận

biết của khách hàng đối với thương hiệu và sản phẩm của công ty.

- Phát triển xã hội: tạo sản phẩm chất lượng giúp cải thiện sức khỏe cho người

dân, việc làm ổn định cho người lao động tại địa phương.

- Bảo vệ môi trường: sử dụng hiệu quả và tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên,

xanh hóa sản phẩm và môi trường sống, thúc đẩy tiêu dùng bền vững.

- Củng cố nhân sự: trở thành nơi làm việc tốt nhất và lý tưởng nhất của người lao

động, thu hút vả giữ chân được nhân tài.

- Hỗ trợ cộng đồng: luôn là “Thương hiệu gắn bó cộng đồng” và chung tay cùng

xây dựng một cộng đồng bền vững.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Vinamilk được thể hiện một cách chuyên nghiệp và phân bổ

phòng ban một cách khoa học và hợp lý, phân cấp cụ thể trách nhiệm của mỗi thành

viên và phòng ban trong công ty. Cơ cấu tổ chức giúp cho hoạt động một cách hiệu

quả nhất, giúp các phòng ban phối hợp nhau chặt chẽ để cùng tạo nên một Vinamilk

vững mạnh.

25

Ghi chú:

: Báo cáo trực tiếp

: Báo cáo theo chức năng quy định

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chánh)

2.1.4. Sản phẩm và thị trường của công ty

2.1.4.1. Sản phẩm

Công ty có hơn 250 sản phẩm thuộc 10 nhóm ngành hàng bao gồm sữa nước, sữa

chua, sữa bột, bột ăn dặm, ca cao lúa mạch, sữa đặc, kem ăn, phô mai, sữa đậu nành,

nước giải khát. Sản phẩm phục vụ cho đa dạng các đối tượng và cho các mục đích sử

dụng khác nhau.

26

Các sản phẩm và nhãn hiệu chủ yếu:

- Sữa bột vả bột dinh dưỡng: Dielac, Ridielac

- Sữa đặc: Ông Thọ, Ngôi sao Phương Nam

- Sữa nước: Vinamilk 100%, Flex, ADM

- Sữa chua, kem, phô mai: Sữa chua - kem - phô mai Vinamilk, Sữa chua Susu,

Sữa chua Probi, Sữa chua ProBeauty

- Sữa đậu nành và nước giải khát: Sữa đậu nành Goldsoy, Vfresh, Icy

Các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là sữa bột, bột dinh dưỡng và sữa đặc có đường

2.1.4.2. Thị trường

Sản phẩm của Vinamilk phục vụ chủ yếu cho thị trường Việt Nam với tất cả các

dòng sản phẩm. Thị trường nội địa thường chiếm tỷ trọng khoảng 90% tổng doanh

thu của Vinamilk. Đối với thị trường nước ngoài, thị trường chủ yếu của Vinamilk là

các nước ở khu vực Trung Đông, các nước Đông Nam Á, Châu Phi. Doanh thu xuất

khẩu của công ty hiện chiếm khoảng 13% tổng doanh thu của Vinamilk, tổng kim

ngạch xuất khẩu từ 1997 đến nay đạt khoảng 2 tỷ đô.

Trong 3 năm tới, Vinamilk tập trung đầu tư vào các thị trường đòi hỏi sản phẩm

chất lượng cao như Nhật Bản, Canada và Mỹ, đẩy mạnh xuất khẩu chiếm 50% tổng

doanh thu của công ty, đạt được mục tiêu trở thành 1 trong 50 công ty sữa lớn nhất

thế giới trong năm 2017.

2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 - 2016

Kết quả kinh doanh của Vinamilk được thể hiện thông qua doanh thu thuần, lợi

nhuận sau thuế và tài sản giai đoạn 2014 – 2016. Nhìn chung đã cho những kết quả

tích cực, làm tiền đề để công ty tiếp tục thực hiện và cải tiến, gặt hái được các thành

tựu khác trong những năm tiếp theo. Doanh thu thuần của Vinamilk năm 2016 đạt

46,794 tỷ đồng đã tăng 6,714 tỷ đồng so với năm 2015, tương ứng với mức tăng

16.75% và lợi nhuận sau thuế cũng tăng 20.51% so với năm 2015. Mức tăng này là

do tỷ trọng và cơ cấu các nhóm sản phẩm bán ra có sự thay đổi theo hướng tập trung

vào các nhóm ngành hàng có hiệu quả cao hơn.

27

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2014 - 2016

(ĐVT: Tỷ đồng)

So sánh

Năm Năm Năm 2015/2014 2016/2015 Chỉ tiêu 2014 2015 2016

(+/-) % (+/-) %

Doanh thu thuần 34,977 40,080 46,794 5,103 14.59 6,714 16.75

Lợi nhuận sau thuế 6,068 7,770 9,364 1,702 28.05 1,594 20.51

Tài sản 25,770 27,478 29,379 1,708 6.63 1,901 6.92

(Nguồn: Báo cáo kết quả HĐKD Vinamilk, 2014 - 2016)

Tuy lợi nhuận tăng nhưng tốc độ tăng không bằng giai đoạn 2014 - 2015, giảm

7.54%. Năm 2015, tăng 1,702 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 28.05% so với năm

2014, ngoài yếu tố sự thay đổi tỷ trọng và cơ cấu sản phẩm còn do mức thuế suất thu

nhập doanh nghiệp của công ty giảm so với năm 2014 làm lợi nhuận sau thuế tăng.

Lợi nhuận sau thuế tăng 14 lần từ 660 tỷ (năm 2006) lên 9,364 tỷ năm 2016, tốc độ

tăng trưởng bình quân 22%/năm liên tục trong 10 năm qua, cao hơn mức tăng trưởng

bình quân ngành tại Việt Nam (17%) cho thấy Vinamilk đã có những bước tiến vượt

bậc trên đấu trường quốc tế và bản lĩnh trong việc giữ vững thương hiệu Việt.

2.2. Phân tích thực trạng sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân phối

của Vinamilk tại TP. HCM

2.2.1. Phân tích tổng quát về Sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân

phối của công ty

Kết quả khảo sát về sự hài lòng tổng quát của người bán lẻ TP. HCM đối với

công ty cho thấy vẫn có 47 (26.0%) nhà bán lẻ không cam kết hợp tác lâu dài với

công ty, 22 (12.2%) không tin tưởng hợp tác với công ty. Hai biến quan sát còn lại

của thang đo này có kết quả khảo sát lạc quan hơn nhưng cũng cần nâng cao hơn nữa.

Cụ thể, biến quan sát Anh/chị ít khi xung đột trong quan hệ kinh doanh với doanh

nghiệp có 126 (69.6%) nhà bán lẻ trả lời ở mức đồng ý hay Anh/chị hài lòng là nhà

bán lẻ của công ty Vinamilk có 149 (82.3%) nhà bán lẻ trả lời ở mức đồng ý. Qua

28

đánh giá tổng quan sự hài lòng của người bán lẻ cho thấy sự hài lòng tổng quát của

người bán lẻ chưa cao, thể hiện kết quả khảo sát thang đo này có 2 biến quan sát tỷ

lệ không đồng ý còn cao.

Bảng 2.2: Phân tích sự hài lòng của người bán lẻ

Không Bình Đồng Các biến quan sát đồng ý thường ý

96 38 47 Anh/chị cam kết hợp tác kinh doanh lâu dài với

doanh nghiệp 26.0% 21.0% 53.0%

127 32 22 Anh/chị tin tưởng hợp tác kinh doanh với

doanh nghiệp 12.2% 17.7% 70.1%

126 47 8 Anh/chị ít khi xung đột trong quan hệ kinh

doanh với doanh nghiệp 4.4% 26.0% 69.6%

149 26 6 Anh/chị hài lòng là nhà bán lẻ của công ty

Vinamilk 3.3% 14.4% 82.3%

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả, phụ lục 4)

Do kết quả khảo sát về cam kết hợp tác kinh doanh của người bán lẻ không cao

nên cũng ảnh hưởng đến tình hình duy trì và phát triển của hàng bán lẻ của Vinamilk.

Cụ thể, từ năm 2014 - 2016 số cửa hàng bán lẻ của Vinamilk ở TP. HCM đã tăng từ

45,267 lên 59,502 cửa hàng, năm 2015 tăng 6,790 cửa hàng so với năm 2014 và năm

2016 đã tăng 7,445 cửa hàng so với năm 2015 với tốc độ tăng 14.3%. Tuy nhiên, mức

tăng này vẫn chưa đạt mục tiêu của công ty trong năm 2016 mới chỉ đạt 14.3% so với

mục tiêu ban đầu là 20%, tương ứng với mục tiêu tăng 10,000 cửa hàng trong năm

2016 (Bảng 2.5). Trong số đó, có 536 cửa hàng không tiếp tục kinh doanh Vinamilk

nữa, tăng 28.8% so với năm 2015. Điều này phù hợp với kết quả khảo sát về cam kết

hợp tác lâu dài với Vinamilk của người bán lẻ cũng chỉ đạt 53% (96/181). Tỷ lệ này

chưa cao và là một tín hiệu cho thấy công ty cần có những giải pháp để đem đến cho

người bán lẻ sự hài lòng cao hơn cũng như một sự cam kết đi cùng nhau lâu dài trong

tương lai.

29

Bảng 2.3: Tình hình hoạt động của các cửa hàng bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM

từ năm 2014 - 2016

So sánh Năm Năm Năm 2015/2014 2016/2015 2014 2015 2016 (+/-) % (+/-) %

Số cửa hàng bán lẻ 45,267 52,057 59,502 6,790 14.9 7,445 14.3

Số cửa hàng bán lẻ trên 5 16,256 19,557 23,998 3,301 20.3 4,441 22.7 năm

Số cửa hàng bỏ không 226 416 536 190 84.1 120 28.8 kinh doanh Vinamilk

(Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất)

Dù Vinamilk luôn tôn trọng việc cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp và

tôn trọng khách hàng. Theo kết quả báo cáo phát triển bền vững, trong năm 2016

công ty không phát sinh khoản phạt đáng kể nào liên quan đến việc không tuân thủ

luật pháp và quy định về sản phẩm hay truyền thông tiếp thị cũng như không có bất

cứ vụ khiếu nại nào liên quan đến quyền riêng tư của khách hàng bao gồm dữ liệu

của khách hàng. Tuy nhiên, do sự cam kết hợp tác lâu dài không đạt được nên dù rất

cố gắng xây dựng quan hệ trong kinh doanh với người bán lẻ thì vẫn không đạt được

kết quả như mong đợi chỉ có 126/181 người bán lẻ đồng ý, tương đương 69.6% người

bán lẻ đánh giá đồng ý.

Qua ghi nhận của công ty thì tỷ lệ đơn hàng bị khiếu nại đã giảm, nhưng trong

năm 2016 vẫn có 0.06% tỷ lệ đơn hàng sữa chua ăn và 0.06% tỷ lệ đơn hàng sữa tươi

bịch bị khiếu nại. Kết quả này phù hợp giải thích cho 12.2% không tin tưởng hợp tác

kinh doanh với doanh nghiệp, dù có 70.1% tỷ lệ đồng ý thì rõ ràng với những dạng

lỗi liên quan chủ yếu đến sản phẩm của công ty sẽ tác động trực tiếp lên sự tin tưởng

của khách hàng, vì sản phẩm chính là hình ảnh của công ty và mục đích cuối cùng

của bất kỳ một doanh nghiệp nào là mong muốn sản phẩm có thể được nhiều khách

hàng tin dùng. Vì vậy, khắc phục những yếu kém trong sản phẩm và dịch vụ sau bán

hàng là rất cần thiết với công ty hiện nay. Dưới đây là bảng 2.4 thể hiện chi tiết số

30

đơn hàng và tỷ lệ đơn hàng bị khiếu nại liên quan đến sữa chua ăn, sữa tươi dạng bịch

qua các năm:

Bảng 2.4: Tỷ lệ đơn hàng bị khiếu nại tính trên tổng đơn hàng từ 2014 - 2016

Năm Năm Năm QI+QII Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Năm 2017

Sữa chua ăn

Tổng đơn hàng 29,088 33,936 38,784 19,776

Số đơn hàng bị khiếu nại 50 33 24 7

Tỷ lệ % 0.17% 0.10% 0.06% 0.03%

Sữa tươi (bịch)

Tổng đơn hàng 14,688 17,136 19,584 9,984

5 Số đơn hàng bị khiếu nại 32 29 12

Tỷ lệ % 0.22% 0.17% 0.06% 0.05%

(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng)

Năm 2016 vừa qua, công ty đã đặt mục tiêu doanh thu bình quân cho các cửa

hàng bán lẻ phải đạt 223.6 triệu đồng và tiêu thụ được 360,781 thùng/năm. Kết quả

cho thấy doanh thu bình quân năm 2016 đã đạt được 226 triệu đồng với sản lượng

tiêu thụ bình quân của các cửa hàng bán lẻ là 361,879 thùng/năm. Mức doanh thu này

đã tăng 17.1% so với năm 2015 và tăng 16.2% sản lượng tiêu thụ qua năm 2016. Mức

tăng và tốc độ tăng doanh thu vượt mục tiêu 0.6% còn sản lượng tiêu thụ bình quân

của cửa hàng bán lẻ vừa đúng đạt mục tiêu tăng 16.2% trong năm 2016. Cho nên, do

nhà bán lẻ tăng được doanh thu nên kết quả khảo sát về Anh/chị hài lòng là nhà bán

lẻ của công ty Vinamilk có 149 (82.3%) nhà bán lẻ đồng ý và cho kết quả khảo sát

biến quan sát này cao hơn các biến quan sát còn lại trong thang đo nhưng cũng cần

tiếp tục nâng cao.

Bảng 2.5: Tình hình hoạt động kinh doanh của các cửa hàng bán lẻ Vinamilk

tại TP. HCM so với mục tiêu đề ra năm 2015 - 2016

(ĐVT: Triệu đồng)

31

So sánh 2016/2015 Năm 2015 Năm 2016 (+/-) % Chỉ tiêu

TT KH TT KH TT KH TT KH

Doanh thu 193 191.9 226 223.6 33 31.7 17.1 16.5 bình quân

Sản lượng

tiêu thụ 311,435 310,495 361,879 360,781 50,444 50,286 16.2 16.2 bình quân

(thùng)

Số cửa

hàng bán 52,057 50,000 59,502 60,000 7,445 10,000 14.3 20

lẻ

(Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất)

Bảng 2.6: Doanh thu, sản lượng tiêu thụ của các mặt hàng từ 2014 – 2016

So sánh Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2015/2014 2016/2015 2014 2015 2016 (+/-) % (+/-) %

Sữa nước 30.1 41.4 49.7 11.3 37.5 8.3 20.0 Doanh Sữa bột 16.4 23.4 27.1 42.7 3.7 15.8 7 thu Sữa chua 46.6 65.6 76.8 40.8 11.2 17.1 19 (triệu Sữa đặc 43.8 62.5 72.3 18.7 42.7 9.8 15.7 đồng) Kem ăn 0.1 0.1 0.1 0 0 0 0

Sữa nước 50,035 66,826 79,613 16,791 33.6 12,787 19.1 Sản Sữa bột 27,291 37,826 43,425 10,535 38.6 5,599 14.8 lượng Sữa chua 77,327 105,913 123,038 28,586 37.0 17,125 16.2 tiêu thụ Sữa đặc 72,778 100,869 115,801 28,091 38.6 14,932 14.8 (thùng) Kem ăn 2 1 2 -1 -50 1 100

(Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất)

32

Đặc biệt, cần tiếp tục nâng cao doanh thu và sản lượng tiêu thụ bình quân của

mặt hàng kem ăn, trên thực tế mặt hàng này có doanh thu không tăng và chỉ đạt

100,000 đồng trong năm 2016. Sản lượng thì tăng chậm, thậm chí có khi giảm tới 50%

trong năm 2015.

2.2.2. Phân tích thành phần Giải quyết khiếu nại đối với sự hài lòng của người

bán lẻ

Kết quả khảo sát các biến quan sát của thang đo này cho thấy mức đồng ý không

cao. Đối với các chính sách hỗ trợ đổi trả hàng, công ty sẽ giải quyết trong những

trường hợp hàng giao không đúng chủng loại, mẫu mã, không đủ số lượng như trong

đơn hàng đã đặt và bao bì bị rách, bong tróc, … thì công ty sẽ đổi hàng mới cho người

bán lẻ. Trong những năm qua, công ty đã thực hiện hỗ trợ đổi hàng hư hỏng cho gần

20,000 cửa hàng bán lẻ mới chỉ đạt 87% và không giải quyết những trường hợp sản

phẩm gần hết hạn do nhập hàng lâu mà không bán được thì công ty không chịu trách

nhiệm đổi, trả.

Bảng 2.7: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Giải quyết khiếu nại

Không Bình Đồng Các biến quan sát đồng ý thường ý

47 126 8 Công ty hỗ trợ đổi, trả hàng hư hỏng, gần hết hạn 4.4% 26.0% 69.6%

85 90 6 Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về sản phẩm, công ty

giải quyết nhanh chóng 3.3% 47.0% 49.7%

70 102 9 Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về giao hàng, công ty

giải quyết nhanh chóng 5.0% 38.7% 56.3%

59 116 6 Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về khuyến mãi, công

ty giải quyết nhanh chóng 3.3% 32.6% 64.1%

67 108 6 Khi người tiêu dùng khiếu nại, công ty phối hợp

với cửa hàng bán lẻ giải quyết nhanh chóng 3.3% 37.0% 59.7%

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả, phụ lục 4)

33

Với các lỗi thường gặp trong 3 năm qua thì trường hợp giao sai chiếm rất ít chủ

yếu là chất lượng sản phẩm không đảm bảo khi đến tay khách hàng có tới 36 trường

hợp, chiếm tỷ lệ 77% cho các khiếu nại liên quan đến sản phẩm cần đổi trả của khách.

Do đó, việc hỗ trợ đổi, trả hàng hư hỏng là rất cần thiết với tình hình của công ty hiện

tại. Khảo sát về công ty hỗ trợ đổi, trả hàng hư hỏng, gần hết hạn chỉ có 126/181

(69.6%) nhà bán lẻ đồng ý, tỷ lệ chưa cao cho thấy công ty cần có những thay đổi

trong chính sách để hỗ trợ khách hàng tốt hơn. Việc chỉ hỗ trợ đổi hàng gần hết hạn

cho các đại lý mà không hỗ trợ cho người bán lẻ do mua ít và thường không cố định,

một phần nào ảnh hưởng đến kết quả khảo sát đối với biến quan sát này.

Bảng 2.8: Các lỗi khiếu nại thường gặp trong 3 năm 2014 - 2016

Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016

Số Số Số Dạng lỗi khiếu nại khiếu % khiếu % khiếu %

nại nại nại

2 0 2% 1 0% 2% Giao hàng sai sản phẩm

5 2 5% 2 3% 4% Giao hàng sai số lượng

50 33 51% 24 47% 51% Sữa chua ăn bị phồng

32 29 32% 12 41% 26% Sữa bịch bị chua

10 6 10% 8 9% 17% Khác

99 100% 70 100% 47 100% Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng)

Vinamilk đã thiết lập và duy trì các kênh thông tin trực tiếp tại nhà phân phối

hoặc qua email, đường dây nóng của công ty để tiếp nhận tất cả những ý kiến, phản

hồi của khách hàng, đặc biệt đối với vấn đề chất lượng sản phẩm. Năm 2014 Vinamilk

đã nhận được 4,043 lượt phản hồi, ý kiến, khiếu nại của khách hàng. Đến năm 2016

số lượt phản hồi tăng gần 6,000 lượt, trong đó chủ yếu là các ý kiến, phản hồi về sản

phẩm (chiếm khoảng 70%) theo báo cáo của công ty và các câu hỏi cần tư vấn dinh

dưỡng của khách hàng. Mặc dù, bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty luôn cố

gắng giải quyết kịp thời các phản hồi, khiếu nại của khách hàng. Nhưng do chỉ có

34

một bộ phận phải trả lời tất cả nên công ty vẫn chưa giải quyết nhanh chóng được,

đặc biệt đối với các thắc mắc liên quan đến sản phẩm. Vì vậy, với biến quan sát này

được người bán lẻ đánh giá ở mức chưa cao chỉ đạt 49.7%.

Đối với thắc mắc như công ty chiết khấu sai, sau khi công ty kiểm tra nếu thấy

có lỗi sẽ tính toán và chiết khấu cộng dồn cho nhà bán lẻ vào lần mua hàng sau, tương

tự phát thưởng quà khuyến mãi sai số lượng hay nhà bán lẻ thắc mắc họ mua hàng

trong thời gian khuyến mãi mà không được hưởng thì sẽ bổ sung hàng khuyến mãi

nếu thiếu vào lần mua hàng sau, trường hợp không đặt hàng nữa có thể yêu cầu công

ty giải quyết ngay, thời gian giải quyết các thắc mắc tùy vào khu vực giao nếu gần

khu vực cửa hàng bán lẻ, thuận tiện có thể trong vòng 2 - 3 ngày, chậm thì từ 5 - 7

ngày. Sau khi công ty xuất phiếu giao nhận và thanh toán giao cho người bán lẻ nếu

có sai sót xảy ra, công ty không thể sửa trực tiếp trên hóa đơn mà chỉ có thể ghi nhận

và cập nhật cho phiếu giao kỳ sau. Các thắc mắc này của nhà bán lẻ cũng do bộ phận

chăm sóc khách hàng phản hồi, giải đáp nên cũng không thể giải quyết nhanh chóng

được. Cho nên người bán lẻ chỉ cho 64.1%, tỷ lệ chưa cao cho tốc độ và mức độ được

giải đáp các thắc mắc về khuyến mãi, điều này cho thấy việc chỉ có một bộ phận phải

xử lý quá nhiều thông tin như hiện nay, làm cho kết quả công việc không đạt yêu cầu.

Tiếp theo, trường hợp khách hàng khiếu nại về thất lạc đơn hàng, không giao

hàng, giao hàng chậm, giao sai số lượng thì nhân viên bán hàng là người trực tiếp tiếp

nhận các thông tin liên quan đến vấn đề giao hàng và là người trực tiếp xử lý tất cả

các thắc mắc của người bán lẻ liên quan đến việc giao hàng trễ hay chưa nhận được

hàng. Nhân viên bán hàng sẽ giải quyết như sau:  sau khi nhận được các thắc mắc,

 nhân viên bán hàng sẽ liên lạc qua các bộ phận trung gian sản xuất hay nhà kho để

biết tình trạng đơn hàng của khách hàng và  báo lại cho khách hàng,  bước này

có thể có hoặc không nếu chưa giải quyết được thì bước này là bước xử lý để kết

thúc. Kết quả khảo sát sự hài lòng của người bán lẻ về quy trình giải đáp thắc mắc

liên quan đến vấn đề giao hàng của công ty có 102 người bán lẻ hài lòng, chiếm tỷ lệ

chưa cao chỉ đạt 56.3% cho thấy công ty làm chưa tốt, cần nâng cao hơn nữa. Thứ

nhất là về thông tin phản hồi còn chậm, thứ hai là phụ thuộc quá nhiều vào nhân viên

35

bán hàng. Tuy tất cả các khiếu nại giao hàng đều được phản hồi trong ngày nhưng

giải quyết thì còn tùy khiếu nại trường hợp giao hàng chậm, giao sai số lượng có thể

xử lý ngay nếu còn xe giao, trường hợp thất lạc đơn hàng có thể xử lý lâu hơn trong

vòng 2 hoặc thậm chí kéo dài 7 ngày.

Sau khi giao hàng cho khách nếu nhận được thông tin phản ánh lô hàng bị lỗi thì

ngày hôm sau công ty sẽ cử người xuống thu lại lô hàng cũ để kiểm tra, xử lý. Thủ

tục giải quyết khiếu nại qua 5 bước (Phụ lục 5.3) đó là sau khi tiếp nhận khiếu nại từ

khách hàng, phòng Dịch vụ khách hàng sẽ phân tích tình huống và cùng các phòng

ban có liên quan phối hợp giải quyết bao gồm cửa hàng bán lẻ và phúc đáp lại khách

hàng bằng văn bản, nếu đạt được sự thỏa thuận thì thủ tục giải quyết khiếu nại kết

thúc. Tùy từng trường hợp mà quy trình khiếu nại sẽ được áp dụng một cách linh hoạt,

không cứng nhắc và không bắt buộc phải trải qua đầy đủ 5 bước. Thủ tục này chỉ áp

dụng đầy đủ khi khách hàng điền vào phiếu đề nghị giải quyết khiếu nại thì sẽ được

xử lý công khai, đúng quy trình và thông báo kết quả bằng văn bản. Toàn bộ quy trình

khiếu nại kéo dài tầm 2 - 3 ngày, quy trình không quá phức tạp và khá hợp lý.

Việc công ty quy định rõ quy trình phản hồi và thực hiện giải quyết khiếu nại

khách hàng từ phía công ty làm cho công ty có sự chủ động hơn khi giải quyết vấn

đề, nhưng hiện tại công ty còn thiếu quy trình khiếu nại khi có khiếu nại xảy ra cho

khách hàng nên kết quả đánh giá cho sự hài lòng của người bán lẻ chưa cao mới đạt

59.7% (108/181) tỷ lệ đồng ý cho sự phối hợp của công ty với người bán lẻ khi có

khiếu nại xảy ra. Thông thường, lúc người mua gặp vấn đề khi sử dụng sản phẩm của

công ty thì sẽ báo cho cửa hàng bán lẻ nơi trực tiếp mua sản phẩm để khiếu nại và

yêu cầu đổi sản phẩm mới mà không trực tiếp khiếu nại với công ty, cho nên họ không

quan tâm đến quy trình khiếu nại mà sẽ do người bán lẻ giải quyết với công ty. Chính

điều này mà cho đến nay, quy trình này cũng chưa được công ty xây dựng và thông

báo công khai cho khách hàng vì cho là không cần thiết.

2.2.3. Phân tích thành phần Hỗ trợ tài chính đối với sự hài lòng của người bán lẻ

Trong các yếu tố thành phần sự hài lòng của người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM,

thành phần hỗ trợ tài chính là thành phần có tỷ lệ đồng ý được người bán lẻ đánh giá

36

thấp nhất là 43.3%, các biến quan sát như mức chiết khấu hoặc lợi nhuận, hạn mức

công nợ, thời hạn thanh toán và các hỗ trợ vận chuyển được đánh giá ở mức thấp với

tỷ lệ phần trăm lần lượt là 40.3%, 39.2%, 40.3% và 39.2%.

Bảng 2.9: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Hỗ trợ tài chính

Không Bình Đồng Các biến quan sát đồng ý thường ý

104 77 - Giá bán của công ty dành cho người bán lẻ hợp

lý 42.5% 57.5% -

73 70 38 Mức chiết khấu hoặc lợi nhuận công ty dành

21.0% 38.7% 40.3% cho người bán lẻ hợp lý

71 43 67 Hạn mức công nợ công ty áp dụng cho người

bán lẻ hợp lý 37.0% 23.8% 39.2%

73 41 67 Thời hạn thanh toán công ty áp dụng cho người

37.0% 22.7% 40.3% bán lẻ hợp lý

39 71 71 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ chi phí vận

39.2% 21.5% 39.2% chuyển

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả, phụ lục 4)

Giá nguyên vật liệu sữa năm 2016 đã tăng 25 - 30% so với năm 2015. Tuy nhiên,

do Vinamilk đã ký kết các hợp đồng tương lai về giá nguyên liệu nhập từ Mỹ và Châu

Âu đến tháng 5 năm sau nên đã giúp cho công ty không chịu hoàn toàn áp lực từ việc

giá nguyên vật liệu tăng. Công ty đảm bảo giá bán sản phẩm cho người bán lẻ ổn định

và hợp lý, cho nên so với đối thủ cạnh tranh trong nước như Dutch Lady, TH True

Milk thì giá sản phẩm công ty cho cửa hàng thấp hơn (Bảng 2.11). Tuy nhiên, mức

chênh lệch không nhiều, giá nhập của công ty chỉ thấp hơn Dutch Lady dao động từ

40 - 280 đồng và dao động từ 170 - 800 đồng đối với TH True Milk. Và giá nhập sữa

hiện nay, công ty áp dụng giống nhau cho tất cả người bán lẻ tại TP. HCM vì hầu như

người bán lẻ tại TP. HCM đều không có lượng đặt mua đủ để được hỗ trợ mức giá

tốt hơn nữa. Đối với yếu tố giá bán này chỉ có 104/181 người bán lẻ đồng ý, chiếm

tỷ lệ 57.5%, cho thấy giá bán của Vinamilk cho cửa hàng bán lẻ vẫn chưa hợp lý.

37

Bảng 2.10: Chênh lệch giá bán cửa hàng bán lẻ Vinamilk được hưởng

(ĐVT: Đồng)

Giá Giá bán Lợi nhuận/1 sản Tên sữa phẩm nhập lẻ

110ml 4,312 5,000 688

180ml 6,875 7,500 625 Sữa tươi tiệt trùng

Vinamilk 220ml 5,940 6,500 560

1L 29,205 30,000 795

Không 5,142 6,000 858 Sữa chua ăn Vinamilk đường 100g 6,500 Nha đam 5,998 502

65ml 5,000 4,202 798 Sữa chua uống 110ml 4,500 3,696 804 Vinamilk 150ml 7,000 6,248 752

Xanh 380g 19,800 21,000 1,200

Sữa đặc có đường Phương 15,800 17,000 1,200 Vinamilk Nam

Đỏ 40g 3,500 4,000 500

Alpha 174,240 180,000 5,760

Sữa bột Dielac 900g Alpha Gold 227,524 230,000 2,476

Grow Plus 286,990 290,000 3,010

Gold 1 347,060 350,000 2,940

Gold 2 366,113 370,000 3,887 Sữa bột Optimum 900g Gold 3 355,311 360,000 4,689

Gold 4 321,838 325,000 3,162

(Nguồn: Phòng giao nhận và thanh toán Vinamilk)

Sữa là mặt hàng tiêu dùng thường xuyên nên lợi nhuận trên mỗi sản phẩm không

cao, trung bình người bán lẻ Vinamilk lời 1,852.9 đồng/sản phẩm tính trên tất cả sản

phẩm. Khi so sánh với 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp là TH True Milk và Dutch Lady

38

ở các sản phẩm tương đồng, Vinamilk hầu như đều có mức lợi nhuận cao hơn ngoại

trừ các mặt hàng như sữa chua nha đam, sữa tươi tiệt trùng 220ml.

Bảng 2.11: Bảng so sánh mức lợi nhuận của Vinamilk với TH True Milk và

Dutch Lady

(ĐVT: 1000 đồng)

Vinamilk TH True Milk Dutch Lady Sữa tươi Giá Giá Giá Giá Giá Giá tiệt trùng LN/sp LN/sp LN/sp nhập bán nhập bán nhập bán

110ml 5 0.69 4.97 5.5 0.53 4.53 5 0.47 4.31

180ml 0.62 7.55 0.45 6.92 0.58 7.5 6.88 7.5 8

220ml 0.56 6.34 0.66 6.13 0.37 6.5 5.94 6.5 7

1L 29.21 30 0.79 29.43 30 0.57 29.36 30 0.64

Vinamilk TH True Milk Dutch Lady Sữa chua Giá Giá Giá Giá Giá Giá ăn 100g LN/sp LN/sp LN/sp nhập bán nhập bán nhập bán

Có đường 5.14 6 0.86 5.31 0.69 5.23 6 0.77 6

Nha đam 6 6.5 0.5 6.25 0.75 6.28 7 0.72 7

Vinamilk TH True Milk Dutch Lady Sữa chua

uống Giá Giá Giá Giá Giá Giá LN/sp LN/sp LN/sp 110ml nhập bán nhập bán nhập bán

Cam 3.70 4.5 0.8 4.5 0.5 3.76 4.5 0.74 5

Dâu 3.70 4.5 0.8 4.5 0.5 3.76 4.5 0.74 5

(Nguồn: Dữ liệu thống kê từ số liệu điều ra)

Cụ thể, sữa chua nha đam mang lại 500 đồng lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra

cho người bán lẻ, thấp hơn TH True Milk 250 đồng/sp và thấp hơn Dutch Lady 220

đồng/sp và mức lợi nhuận này chỉ đạt tỷ lệ lợi nhuận 27% so với lợi nhuận trung bình.

Ngoài ra, mức lợi nhuận sữa tươi tiệt trùng 220ml cũng thấp hơn TH True Milk 100

đồng cho mỗi sản phẩm bán ra, tỷ lệ lợi nhuận chỉ đạt 30%. Nhiều người bán lẻ tham

gia khảo sát cho biết 2 mặt hàng này là hai mặt hàng có số lượng tiêu thụ tốt hơn so

39

với các mặt hàng khác của công ty, nhưng chính sách bán hàng của công ty hiện nay

chỉ hỗ trợ giá khi mua nhiều hơn, nếu không sẽ được mua với giá như trên (Bảng

2.11). Mà người bán lẻ chỉ mua vừa đủ bán do sản phẩm dễ hư, thời hạn sử dụng lại

ngắn, vì vậy dù sản phẩm bán chạy thì cũng không có lời nhiều. Thực tế này phù hợp

với kết quả khảo sát cho biến quan sát này còn thấp, chỉ có 73/181 (40.3%) người

đồng ý mức chiết khấu hoặc lợi nhuận công ty đưa ra cho người bán lẻ là hợp lý.

Đối với hỗ trợ tài chính liên quan đến hạn mức công nợ, công ty áp dụng tính

theo công thức như sau cho người bán lẻ:

Doanh số trung bình 3 tháng = Tổng doanh thu 3 tháng gần nhất 3

Hạn mức công nợ = x 7 Doanh số trung bình 3 tháng 26 ngày

Hạn mức công nợ là số tiền công ty cho phép người bán lẻ được nợ và được tính

dựa theo công thức trên, nếu chưa trả được tiền nợ thì công ty sẽ không cho ra đơn

hàng nữa, khi nào trả được hết tiền nợ thì mới ra được đơn hàng tiếp theo. Hạn mức

này được áp dụng cho tất cả những người bán lẻ, kết quả khảo sát có 71/181 (39.2%)

người đồng ý cho yếu tố hạn mức công nợ hợp lý, đánh giá ở mức thấp cho yếu tố

này, cho thấy việc công ty áp dụng cùng một công thức tính hạn mức nợ với tất cả

những người bán lẻ là chưa tối ưu. Với hạn mức này, người bán được phép nợ trong

vòng 7 ngày với số nợ không vượt quá số nợ cho phép và có thể thanh toán bằng tiền

mặt hay thanh toán online qua thẻ - Thẻ quốc tế, thẻ nội địa đều được chấp nhận. Kết

quả khảo sát sự hài lòng của người bán lẻ về thời hạn thanh toán được người bán lẻ

đánh giá tương tự với biến quan sát hạn mức công nợ, đồng ý chỉ chiếm tỷ lệ 40.3%

(73/181) cho thấy chính sách thanh toán nợ chưa hợp lý và chưa đa dạng cho người

bán lẻ. Việc công ty áp dụng chính sách như vậy là vì khó kiểm soát tất cả những

người bán lẻ đang hoạt động trên địa bàn TP. HCM nên công ty làm như vậy để dễ

dàng cho cả người bán lẻ và công ty, nhưng điều này làm những người bán lẻ lâu

năm, khách quen của công ty không hài lòng.

Người bán lẻ sau khi đặt hàng với đơn hàng có giá trị tối thiểu 100 ngàn đồng,

công ty sẽ hỗ trợ chi phí vận chuyển cho các cửa hàng bán lẻ. Có thể thấy, hiện nay

40

người bán lẻ chủ yếu tự lấy hàng sữa ở gần cửa hàng và các đại lý và được hưởng lợi

từ việc được mua giá tốt hơn, nên bản thân người bán lẻ nếu không mua hàng trực

tiếp từ công ty sẽ không cảm thấy mình được hỗ trợ chi phí vận chuyển từ phía công

ty, điều này làm cho kết quả khảo sát đối với việc hỗ trợ vận chuyển này chỉ được

người bán lẻ đánh giá hài lòng với tỷ lệ 39.2% (71/181), tỷ lệ này khá thấp và cho

thấy chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển của công ty cần cải thiện trong tương lai.

2.2.4. Phân tích thành phần Sản phẩm đối với sự hài lòng của người bán lẻ

Chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của bất kỳ một doanh nghiệp nào trong

thời buổi kinh tế khó khăn và cạnh tranh gay gắt như hiện nay được thể hiện qua 5

vấn đề sự đa dạng về chủng loại, có chất lượng tin cậy, được nhiều người tiêu dùng

biết đến, bao bì đẹp mắt và tốc độ tiêu thụ nhanh. Kết quả điều tra cho thấy mức độ

hài lòng của người bán lẻ đối với sản phẩm Vinamilk khá cao, trong 5 biến quan sát

của thang đo thành phần Sản phẩm có tỷ lệ phần trăm hài lòng dao động từ 84.5%

đến 99.5%. Đây cũng là yếu tố thành phần được đánh giá tốt nhất từ người bán lẻ

Vinamilk tại TP. HCM.

Bảng 2.12: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Sản phẩm

Không đồng Bình Đồng Các biến quan sát thường ý ý

- 177 4 Sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại - 2.2% 97.8%

- 173 8 Sản phẩm của công ty có chất lượng tin cậy - 4.4% 95.6%

- 179 2 Sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu

dùng biết đến - 1.1% 98.9%

- 28 153 Sản phẩm có bao bì đẹp mắt, thu hút khách hàng - 15.5% 84.5%

1 180 - Sản phẩm của công ty có tốc độ tiêu thụ nhanh 99.5% - 0.5%

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả, phụ lục 4)

41

Trong năm 2015, Vinamilk đã tung ra thị trường 34 sản phẩm mới, cải tiến 14

sản phẩm, đạt 100% mục tiêu đặt ra về phát triển sản phẩm. Gần đây, Vinamilk còn

cho ra mắt dòng sản phẩm sữa tươi 100% Organic, là sản phẩm Organic chuẩn Châu

Âu đầu tiên tại Việt Nam cho thấy sự nỗ lực, nghiên cứu của cả một tập thể công ty

để cho ra đời các sản phẩm đáp ứng nhu cầu cho các đối tượng khách hàng với các

mục đích sử dụng khác nhau (như trình bày ở bảng 2.13), kết quả khảo sát cũng cho

kết quả tương tự là 177/181 người bán lẻ đồng ý, chiếm tỷ lệ cao 97.8% cho sự đa

dạng về chủng loại của Vinamilk.

Bảng 2.13: Các sản phẩm của Vinamilk trình bày theo đối tượng và sản phẩm

tương ứng với mục đích sử dụng

Đối tượng Nhãn hàng và sản phẩm đặc trưng

Trẻ sơ sinh (0 - 12 tháng) Dielac Alpha, Optimum Gold

Trẻ nhỏ trong giai đoạn phát triển Dielac Pedia, Dielac Alpha, Alpha Gold,

Ridielac, Vinamilk CanxiPro, Dielac

Grow Plus, Alpha Gold

Trẻ có nhu cầu dinh dưỡng đặc biệt Grow Plus, Pedia

(thấp còi, thiếu canxi, tăng cường miễn

dịch, tiêu hoá,...)

Người bình thường Sữa đặc có đường Ông Thọ, phô mai

Vinamilk, Sữa tươi thanh trùng/tiệt

trùngVinamilk, Sữa hữu cơ Vinamilk,

Kem Vinamilk, Sữa chua Vinamilk, Sữa

đậu nành, Nước ép rau quả, Trà Atiso

Bà mẹ mang thai và cho con bú Dielac Optimum Mama, Dielac Mama

Người cao tuổi hoặc có nhu cầu dinh Sure Prevent, Canxi Pro, Diecerna

dưỡng đặc biệt

(Nguồn: Phòng Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm)

Năm 2016, trong báo cáo Phát triển bền vững đã ghi nhận có 13 nhà máy của

Vinamilk đã được các cấp chứng nhận ISO 9001:2008, FSSC 22000:2011, ISO

42

17025; 5 nhà máy có chứng nhận FDA của Mỹ; 1 nhà máy được chứng nhận sản xuất

sản phẩm sữa theo tiêu chuẩn Organic EU, quan trọng là các sản phẩm hoàn toàn

không chứa chất bảo quản, an toàn cho sức khỏe. Trong quy trình chăm sóc và quản

lý bò, công ty sử dụng bộ tiêu chuẩn quốc tế Global G.A.P, đây là bộ công cụ quản

lý trang trại với những tiêu chí cực kỳ nghiêm ngặt được công nhận trên toàn thế giới.

Nguồn nguyên liệu đầu vào cũng được tuyển chọn theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt

nhất của hệ thống quản lý an toàn vệ sinh thực phẩm FSSC 22000. So với bộ tiêu

chuẩn ISO 22000 mà TH True Milk đang sử dụng thì FSSC 22000 là sự kết hợp của

2 chứng chỉ ISO 22000 và PAS 220. Đây là cơ chế an toàn thực phẩm toàn cầu được

xây dựng dựa trên các tiêu chuẩn đã được công nhận và được tổ chức GFSI chấp

thuận. Cho nên nhìn chung khách hàng rất hài lòng và tin tưởng vào chất lượng sản

phẩm của Vinamilk, kết quả khảo sát cho chất lượng tin cậy cũng cho kết quả cao với

tỷ lệ đồng ý 95.6% (173/181).

Cùng với chất lượng tin cậy và kênh phân phối rộng khắp làm cho sản phẩm của

Vinamilk dễ dàng có mặt trên tất cả các siêu thị và điểm bán lẻ trên khắp Việt Nam

với 59,502 cửa hàng tại TP. HCM hiện nay giúp sản phẩm dễ dàng tiếp cận với người

tiêu dùng. Kết quả ghi nhận được doanh thu bán hàng bình quân của một cửa hàng

bán lẻ Vinamilk theo kết quả khảo sát và theo nguồn báo cáo công ty là 226 triệu

đồng/năm, tăng 17.1% so với năm 2015, trung bình doanh số dao động từ 10 - 20

triệu đồng/tháng cho thấy các sản phẩm của Vinamilk được tiêu thụ khá tốt, trung

bình hơn 18,000,000 sản phẩm Vinamilk được tiêu thụ mỗi ngày, kết quả khảo sát

cũng cho thấy kết quả tương tự có tới 180/181 người bán lẻ đồng ý, tương đương

99.5% tỷ lệ đồng ý cho yếu tố tốc độ tiêu thụ nhanh và 98.9% (179/181) người đồng

tình về sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến.

Tuy nhiên, sản phẩm của công ty qua thực tế cũng thấy có nhiều sản phẩm bán

chưa chạy ở các cửa hàng bán lẻ tại TP. HCM như sữa hộp không đường, hương dâu,

socola (110ml, 180ml) trung bình chỉ tiêu thụ khoảng 2 thùng/tháng, sữa chua không

đường và có vị (dâu, trái cây) trung bình 1 thùng/tháng, người tiêu dùng không thích

sản phẩm không đường và các sản phẩm có vị hiện tại; sữa bột dinh dưỡng dành cho

43

những người có nhu cầu dinh dưỡng đặc biệt nên khó bán ở các cửa hàng bán lẻ (trung

bình chỉ tiêu thụ khoảng 6 hộp/tháng). Các dòng kem ăn cao cấp chỉ tiêu thụ được 2

thùng trong năm 2016 (được trình bày cụ thể ở bảng 2.7) và các sản phẩm sữa tiệt

trùng hộp giấy như 100% Organic (sản phẩm mới), Flex không Lactose, Twin cows

cũng không bán được với 2 hình thức đóng gói 180ml, 1L được cho là có giá quá đắt

so với thu nhập chung của khách hàng mua ở các cửa hàng bán lẻ.

Đi đôi với sự đa dạng hiện nay thì Vinamilk phải sử dụng đồng thời hai nhà cung

cấp bao bì (Tetra Pak và Combibloc) mới đảm bảo nguồn bao bì cung cấp cho các

nhà máy sản xuất sữa nước, sữa chua uống và được người bán lẻ đánh giá 153/181

(84.5%) cho tỷ lệ tán thành bao bì đẹp mắt, thu hút khách hàng của Vinamilk. Tuy

nhiên, công ty vẫn có những thiếu sót trong khâu thiết kế như sử dụng các chất liệu

không thân thiện với môi trường như chai nhựa dù chúng rất hữu dụng có thể sử dụng

hay tái chế lại nhưng nhựa được làm từ dầu không thể tái tạo được. Thống kê trên

phạm vi toàn cầu, cứ 80 tỷ chai nhựa được sản xuất thì có 80% trong số đó nằm trong

các đại dương và bãi chôn lấp mà phải mất 800 năm mới phân hủy sinh học hết chúng.

Trong khi công ty muốn Phát triển bền vững (PTBV) thì rất cẩn phổ biến và nâng cao

nhận thức cho người tiêu dùng về PTBV, thông qua việc sử dụng những sản phẩm

thân thiện với môi trường hơn là chai nhựa. Nhưng theo công ty là do lo ngại chi phí

quá cao của loại bao bì thay thế, công ty không thể theo nổi nên vẫn phải sử dụng

chai nhựa dù biết là chúng không tốt cho môi trường và sự PTBV trong tương lai.

2.2.5. Phân tích thành phần Năng lực của nhân viên bán hàng đối với sự hài lòng

của người bán lẻ

Nguồn nhân lực là tài sản vô giá, nguồn lực quan trọng giúp doanh nghiệp phát

triển bền vững, thực hiện các mục tiêu trong tương lai. Đối với yếu tố năng lực của

nhân viên bán hàng, người bán lẻ đánh giá qua thái độ của nhân viên khi bán hàng,

mức độ am hiểu các sản phẩm của công ty, có các thông báo kịp thời cho người bán

lẻ về chính sách bán hàng mới của công ty và kỹ năng tư vấn, bán hàng. Yếu tố thành

phần này được người bán lẻ đánh giá không cao có tỷ lệ phần trăm tương ứng là

63.5%.

44

Bảng 2.14: Thống kê tần số các biến quan sát Năng lực của nhân viên bán hàng

Không Bình Đồng Các biến quan sát đồng ý thường ý

10 57 114 Nhân viên bán hàng có thái độ nhiệt tình 5.5% 31.5% 63.0%

- 76 105 Nhân viên bán hàng am hiểu về sản phẩm của

công ty - 42.0% 58.0%

3 44 134 Nhân viên bán hàng thông báo cho tôi hiểu rõ

chính sách bán hàng của công ty 1.7% 24.3% 74.4%

10 65 106 Nhân viên bán hàng có kỹ năng bán hàng giỏi 5.5% 35.9% 58.6%

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả, phụ lục 4)

Thống kê có 362 nhân viên bán hàng đang hoạt động, riêng tại TP. HCM ước

tính có 66 nhân viên bán hàng với 58 nhân viên nam và 8 nữ, độ tuổi dưới 30 chiếm

27.7%, từ 30 - 40 chiếm 43.5%, từ 40 - 50 chiếm 22.2% và trên 50 tuổi chỉ chiếm

6.6%. Đa số nhân viên bán hàng còn khá trẻ, đang trong độ tuổi trung bình và nhân

viên chủ yếu là nam nên khá nhanh nhẹn, liên tục cập nhật thông tin một cách nhanh

chóng cho khách hàng, cho nên biến quan sát thông báo các chính sách bán hàng

được xác định có mức độ đồng tình cao nhất trong yếu tố thành phần năng lực của

nhân viên bán hàng với 134/181 người đồng tình, đạt 74% cho thấy người bán lẻ hài

lòng về việc nhân viên bán hàng thông báo cho họ chính sách bán hàng một cách rõ

ràng, đầy đủ.

Qua khảo sát về mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc, 91%

nhân viên toàn công ty đã tham gia trả lời, kết quả bình quân đạt mức 87.7%, cho

thấy nhân viên công ty hài lòng về công việc, chính sách đào tạo và phát triển, chính

sách lương, thưởng và phúc lợi, hài lòng với cấp trên và sự hợp tác từ đồng nghiệp,

điển hình là trong năm 2016 công ty đã tổ chức 538 khóa đào tạo cho nhân viên với

chi phí đào tạo thực tế lên đến 8,7 tỷ đồng, tăng 134 khóa đào tạo (2 tỷ đồng chi phí

đào tạo) so với năm 2015. Thời gian đào tạo trung bình cho cấp nhân viên là 51.71

45

giờ/người/năm. Các nhân viên kinh doanh, đại lý được đào tạo chuyên môn, nghiệp

vụ và kỹ năng mềm bao gồm đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng

chăm sóc khách hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng bán hàng và đào tạo các kiến thức

về quản lý bán hàng, các kỹ năng hỗ trợ như sử dụng các công cụ tư duy và giải quyết

vấn đề,… Các khóa đào tạo nhằm mục đích tăng kiến thức, kỹ năng và thái độ cho

nhân viên bán hàng nhưng biến quan sát thái độ nhiệt tình của nhân viên có tỷ lệ đồng

ý chưa cao chỉ có 63% (114/181) theo đánh giá của người bán lẻ.

Và, kết quả khảo sát cho biến quan sát về kỹ năng bán hàng cũng cho kết quả

không cao chỉ có 106/181 đồng ý, chiếm tỷ lệ 58.6% cho thấy dù công ty đã chi nhiều

vào công tác đào tạo nhân viên bán hàng nhưng chưa thực sự mang lại hiệu quả như

mong đợi. Các khóa đào tạo của công ty được đánh giá còn nặng về lý thuyết chưa

mang tính thực tế cao nên việc học chỉ mang tính hình thức cho có chứ chưa mang

lại hiệu quả thực sự, điều này gây lãng phí trong đào tạo. Hơn nữa, nhân viên cũng

chưa có sự am hiểu về sản phẩm nên chỉ đạt tỷ lệ 58% (105/181). Công ty mong

muốn cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhưng nhân viên

bán hàng người đại diện cho công ty lại chưa hiểu rõ chính sản phẩm mà mình giới

thiệu với khách hàng cho thấy công ty đang thiếu sự kiểm tra, đánh giá nhân viên.

Công tác đánh giá nhân viên không nên chỉ dựa trên hiệu quả công việc mà còn phải

kiểm tra kiến thức về các sản phẩm cũng như những kỹ năng cần thiết nhằm thu hút

thêm nhiều khách hàng cho công ty.

2.2.6. Phân tích thành phần Xử lý đơn hàng đối với sự hài lòng của người bán lẻ

Xử lý đơn hàng là quá trình bao gồm đặt hàng, tiếp nhận đơn hàng, và cuối cùng

là giao hàng cho khách. Toàn bộ quá trình này đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ, thống nhất

của các bên liên quan thì mới đảm bảo đơn hàng được thực hiện nhanh chóng và

chính xác. Kết quả điều tra cho thấy mức độ hài lòng của người bán lẻ đối với thành

phần Xử lý đơn hàng Vinamilk khá cao, trong 4 biến quan sát của thang đo thành

phần Xử lý đơn hàng có tỷ lệ phần trăm đồng ý từ 74.6% đến 87.8% cho thấy họ rất

hài lòng về chính sách xử lý đơn hàng của Vinamilk hiện nay.

46

Bảng 2.15: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Xử lý đơn hàng

Không Bình Đồng Các biến quan sát đồng ý thường ý

17 159 5 Công ty ít khi từ chối đơn hàng vì lý do thiếu hàng 2.8% 9.4% 87.8%

22 159 - Công ty thường giao hàng đúng về số lượng, chủng

loại với đơn đặt hàng 12.2% 87.8% -

10 36 135 Công ty thường xuyên giao hàng nhanh chóng 5.5% 19.9% 74.6%

41 140 - Anh/chị có thể đặt hàng bằng nhiều hình thức khác

nhau 22.7% 77.3% -

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả, phụ lục 4)

Với hệ thống 10 trang trại đang hoạt động, đều có quy mô lớn với toàn bộ bò

giống nhập khẩu từ Úc, Mỹ, và New Zealand. Số đàn bò cung cấp sữa cho công ty

bao gồm các trang trại của Vinamilk và bà con nông dân có ký kết hợp đồng bán sữa

cho Vinamilk là hơn 120,000 con bò, cung cấp khoảng 750 tấn sữa tươi nguyên liệu

để sản xuất ra trên 3 triệu ly sữa/một ngày. Trong năm 2016, Vinamilk đã tự chủ 17%

nguồn sữa tươi nguyên liệu đầu vào từ các trang trại Vinamilk và nguồn sữa thu mua

từ hộ nông dân cũng đã tăng 26.18% so với năm 2014 (154,44 triệu lít sữa) cho nên

đảm bảo đủ nguyên liệu sản xuất và hàng cung cấp cho khách. Kết quả khảo sát cũng

cho kết quả tương tự 87.8% tỷ lệ đồng ý cho thấy công ty ít khi thiếu hàng và luôn

đủ hàng cung cấp cho khách.

Bảng 2.16: Tình hình thu mua sữa tươi Vinamilk năm 2016

Sữa tươi thu mua năm 2016 Kg %

Từ hộ nông dân 194,873,998 83%

Từ trang trại Vinamilk 39,178,937 17%

234,052,935 100%

(Nguồn: Phòng Điều hành và Phát triển Vùng nguyên liệu)

47

Ngoài ra, để đảm bảo cung cấp hàng đủ cho khách thì quá trình xác nhận đơn

hàng bao gồm số lượng sản phẩm, chủng loại, tổng giá trị đơn hàng, địa chỉ, thời gian

giao hàng, và phải có chốt hàng xác nhận từ phía công ty thì việc giao nhận mới được

diễn ra cho nên quá trình này được người bán lẻ TP. HCM đánh giá khá tốt có 159/181

(87.8%) ý kiến đồng ý về việc công ty cập nhật các thông tin liên quan tới đơn hàng

chính xác, cụ thể trong năm qua chỉ có 3 trường hợp trong tổng số 47 lỗi liên quan

đến tình trạng giao hàng không đúng sản phẩm, chủng loại bị khiếu nại.

Công ty có nhiều hình thức đặt hàng khác nhau như gọi số hotline, đặt hàng trên

website hoặc facebook của công ty nên có 140/181 người hài lòng, đạt tỷ lệ 77.3%

cho sự đa dạng hình thức đặt hàng. Về vấn đề giao hàng, mỗi tuần xe chở hàng của

Vinamilk sẽ chở hàng xuống 2 lần, mỗi lần đặt hàng mất khoảng 2 - 3 ngày thì người

bán lẻ sẽ nhận được hàng, trường hợp hết hàng đột xuất gọi điện cho nhân viên đặt

hàng thì ngày mai sẽ có xe xuống giao, vì vậy thời gian giao hàng lâu nhất là 3 ngày

và nhanh nhất là 1 ngày. Trung bình 1 người bán lẻ đặt hàng từ 6 - 8 lần/tháng và tỷ

lệ đơn hàng giao gần 100% trên tổng số đơn hàng đặt của người bán lẻ và hầu như

không có trường hợp giao trễ, nghĩa là hẹn khách ngày nào thì sẽ giao đúng ngày đó.

Cho nên người bán lẻ rất hài lòng trong khâu giao hàng của Vinamilk. Qua khảo sát

cũng cho kết quả tỷ lệ đồng ý là 74.6% cho biến quan sát này.

Còn những trường hợp người bán lẻ có nhu cầu muốn nhận hàng ngay sau khi

đặt hàng, như đặt sáng muốn công ty chiều giao ngay vì không có đủ hàng bán thì

công ty không chắc chắn giao được. Như đã nói ở trên, thời gian giao hàng nhanh

nhất thì cũng phải mất 1 ngày do công ty hằng ngày phải xử lý rất nhiều đơn đặt hàng

nên chỉ có thể giải quyết đơn hàng đặt vào hôm qua, hôm nay giao và chỉ giao cho

một số ít trường hợp xe giao hàng cuối trong ngày chưa đi mà có thể bỏ thêm hàng,

còn không đều giải quyết giao vào ngày hôm sau. Độ nhanh chậm tùy vào khu vực

giao và thời gian đặt hàng cho nên công ty vẫn chưa xử lý được các đơn hàng gấp,

cần giao nhanh theo yêu cầu của khách hàng.

Ngoài ra, trong khâu giao hàng của công ty vẫn còn tồn tại lỗi giao hàng xảy ra

trong lúc vận chuyển, bốc dỡ hàng hóa,… bởi vì sản phẩm có thể bị hư do để ở nhiệt

48

độ cao dù chỉ trong một thời gian ngắn. Công ty đã có nhiều biện pháp khắc phục như

trang bị thiết bị làm lạnh trong xe và di chuyển hàng bằng xe đẩy chứ không đặt hàng

xuống đất rồi mới vác lên di chuyển như trước đây nhưng do là thực phẩm lên men

nên chỉ có thể hạn chế chứ không thể hoàn toàn không bị ảnh hưởng về chất lượng.

Trường hợp sữa bịch bị chua, về cảm quan bên ngoài thì không thấy được nên người

bán lẻ vẫn sử dụng hàng đó để bán cho khách, điều này làm ảnh hưởng đến uy tín của

cửa hàng và công ty. Trong năm qua, có 12 trường hợp khiếu nại của khách hàng liên

quan đến sữa bịch bị chua, chiếm tỷ lệ 26% trong 47 khiếu nại nhận được liên quan

đến sản phẩm (Bảng 2.8) và chiếm 0.06% trên tổng số 19,584 đơn hàng sữa bịch năm

2016 (Bảng 2.4).

2.2.7. Phân tích thành phần Hỗ trợ chiêu thị đối với sự hài lòng của người bán lẻ

Các hoạt động chiêu thị hỗ trợ cho cửa hàng bán lẻ là hoạt động rất cần thiết, điều

này giúp người bán lẻ dễ dàng tiếp cận và đến gần hơn với khách hàng mục tiêu và

đây cũng là một yếu tố quan trọng giúp giữ chân khách hàng ở lại lâu dài với công ty.

Người bán lẻ cho yếu tố thành phần Hỗ trợ chiêu thị của công ty đạt 85.5% hài lòng.

Yếu tố này đã đề cập đến các chương trình khuyến mãi và sự thu hút của chúng với

người tiêu dùng, các mức thưởng, khuyến mãi cho người bán lẻ.

Bảng 2.17: Thống kê tần số các biến quan sát thành phần Hỗ trợ chiêu thị

Không Bình Đồng Các biến quan sát đồng ý thường ý

Công ty thường xuyên có các chương trình 13 159 9

khuyến mãi cho người tiêu dùng 5.0% 7.2% 87.8%

Chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút sự 37 140 4

quan tâm của người tiêu dùng 2.2% 20.4% 77.4%

Công ty thường khuyến mãi hoặc thưởng cho cửa 12 165 4

hàng bán lẻ 2.2% 6.6% 91.2%

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu điều tra của tác giả, phụ lục 4)

Năm 2016, Vinamilk đã chi ra 2,705 tỷ đồng cho chi phí quảng cáo, nghiên cứu

thị trường và hơn 6,947 tỷ đồng cho chi phí dịch vụ khuyến mãi, trưng bày, giới thiệu

49

sản phẩm, chiếm 64.57% chi phí bán hàng của công ty, tương đương khoảng 25 tỷ

đồng mỗi ngày. So với năm 2015 đã tăng 49.7% chi phí quảng cáo, nghiên cứu thị

trường và tăng 142.65% chi phí khuyến mãi, trưng bày sản phẩm, hỗ trợ hoa hồng

cho nhà phân phối. Mức tăng nhanh mỗi năm, liên tục trong hai năm gần đây. Với

mức chi mạnh như vậy, đủ thấy Vinamilk kỳ vọng rất cao vào sự thành công của các

chiến lược truyền thông, khuyến mãi trên các phương tiện truyền thông đại chúng của

mình và kết quả khảo sát cũng cho kết quả cao với tỷ lệ đồng ý 87.8% cho sự thường

xuyên có các chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng.

Tuy nhiên, các khuyến mãi của Vinamilk thường người tiêu dùng phải mua nhiều

mới được hưởng khuyến mãi như tặng 1 bịch sữa khi mua 10 bịch sữa Vinamilk, tặng

ngay 1 hộp khi mua 2 lốc sữa hay mua 5 bịch sữa Vinamilk được tặng 1 hộp sữa đậu

nành nguyên chất. Nhưng khách hàng chủ yếu ở các tiệm tạp hóa, cửa hàng nhỏ là

các bạn sinh viên, học sinh, công nhân, họ chỉ mua 1, 2 bịch sữa đi làm, đi học uống

trong ngày, không mua nhiều. Công nhân chỉ mua nhiều khi cuối tháng lãnh lương,

họ mua hàng thùng uống thì không muốn tặng thêm sữa mà muốn giảm tiền mua sữa

hơn, còn sinh viên thì khi nào có dịp về nhà thì mới mua chục bịch về uống dần.

Chương trình khuyến mãi tặng thau rổ khi mua 1 thùng sữa Vinamilk đã không còn

thu hút người mua hàng ở các cửa hàng bán lẻ mua nhiều hơn, do quà khuyến mãi

này đã được công ty tặng nhiều lần cho khách hàng. Với kết quả khảo sát có 140/181

người bán lẻ đồng tình cho rằng chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút sự quan

tâm của người tiêu dùng chiếm tỷ lệ 77.4%, đây cũng chưa phải là tỷ lệ cao cho chi

phí quá lớn mà công ty đã bỏ ra trong năm qua.

Kết quả ghi nhận được trong báo cáo của phòng Điều hành sản xuất, doanh thu

của mặt hàng sữa đặc ở các cửa hàng bán lẻ tại TP. HCM là 72.3 triệu đồng, đứng

thứ hai với mức tăng nhanh 15.7% nhưng công ty lại không có các khuyến mãi cho

mặt hàng này mà chủ yếu áp dụng cho sữa nước, sữa chua. Qua đây, có thể thấy các

khuyến mãi của công ty hiện nay dựa theo nhu cầu của người tiêu dùng nói chung

của Vinamilk, mà chưa thực sự đáp ứng nhu cầu cho người tiêu dùng mua hàng ở các

cửa hàng bán lẻ có thu nhập chưa cao, cũng như chưa quan tâm đến những mặt hàng

50

có doanh thu cao ở các cửa hàng bán lẻ để hỗ trợ họ tốt hơn. Do đó, công ty cần có

những điều chỉnh thích hợp hơn cho các chương trình khuyến mãi của mình.

Bảng 2.18: Ngân sách chi phí các hoạt động marketing hỗ trợ bán hàng

(ĐVT: Tỷ đồng)

So sánh Năm Năm Năm Chi phí hỗ trợ 2015/2014 2016/2015 2014 2015 2016 (+/-) % (+/-) %

Chi phí quảng cáo và 994 1,807 2,705 813 81.79 898 49.70 nghiên cứu thị trường

Chi phí khuyến mãi,

trưng bày sản phẩm 1,300 2,863 6,947 1,563 120.23 4,080 142.65

và hỗ trợ bán hàng

(Nguồn: Phòng Kế toán, 2014 - 2016)

Ngoài các chương trình khuyến mãi dành cho người tiêu dùng, công ty còn có

khuyến mãi cho người bán lẻ khi mua nhiều và thưởng cho họ nếu họ đạt được chỉ

tiêu về doanh số đặt ra đầu tháng, hỗ trợ tủ kem nhưng người bán lẻ chỉ được sử dụng

để bán các sản phẩm kem, sữa chua của Vinamilk đồng thời hỗ trợ 100 ngàn chi phí

tiền điện trong tháng đầu sử dụng, nếu đạt được doanh số thì sẽ được hỗ trợ tiếp từ

phía công ty. Yếu tố này thì có 165 người bán lẻ hài lòng, đạt 91.2% chiếm tỷ lệ cao

nhất trong yếu tố thành phần hỗ trợ chiêu thị của công ty cho các chính sách khuyến

mãi, thưởng cho người bán lẻ.

2.3. Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu về sự hài lòng của người bán lẻ trong

hệ thống phân phối của Vinamilk tại TP. HCM

2.3.1. Những điểm mạnh

» Về giải quyết khiếu nại:

- Bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty luôn cố gắng phản hồi tất cả những

thắc mắc, khiếu nại của người bán lẻ một cách đầy đủ.

- Có quy trình phản hồi và thực hiện giải quyết rõ ràng, rành mạch trong việc xử

lý các khiếu nại.

51

» Về hỗ trợ tài chính:

- Công ty luôn có phương án dự phòng giá nguyên liệu tăng trong tương lai nên

đảm bảo giá bán ra ổn định và hợp lý cho người bán lẻ.

- Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, công ty có giá mua vào

thấp hơn nên mang lại lợi nhuận cao hơn ở nhiều mặt hàng cho người bán lẻ.

» Về sản phẩm:

- Từ nguồn nguyên liệu được kiểm soát chặt chẽ và nhập khẩu từ Châu Âu với

hệ thống nhà máy hiện đại bậc nhất và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

quốc tế, công ty đã cung cấp ra thị trường nhiều sản phẩm chất lượng, uy tín đã được

chứng nhận bởi các tổ chức hàng đầu thế giới.

- Cùng với đó là việc liên tục nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới làm cho sản

phẩm có sự đa dạng về chủng loại, đẹp mắt về bao bì và có tốc độ tiêu thụ nhanh do

khả năng bao phủ thị trường của mình nên dễ dàng được tìm thấy ở bất kỳ siêu thị,

cửa hàng bán lẻ nào trên toàn quốc.

» Về năng lực của nhân viên bán hàng:

- Hằng năm, công ty tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện để bồi dưỡng và phát

triển nhân viên nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng có năng lực.

- Đối với những thay đổi trong chính sách bán hàng, nhân viên bán hàng luôn chủ

động thông báo cho người bán lẻ hiểu rõ.

» Về xử lý đơn hàng:

- Quá trình xác nhận và xử lý đơn hàng hiện nay đảm bảo cho công ty cung cấp

hàng đủ cho khách cũng như đảm bảo tính chính xác của mỗi đơn hàng được giao.

- Nhờ vào nhiều hình thức đặt hàng khác nhau mà công ty dễ dàng tiếp cận để

cung cấp và giao hàng cho người bán lẻ.

» Về hỗ trợ chiêu thị:

- Công ty tạo ra nhiều chương trình khuyến mãi cho khách hàng, điều này đã và

đang một phần nào làm tốt nhiệm vụ thu hút của mình.

- Công ty còn thưởng, khuyến mãi cho người bán lẻ vật dụng và các chi phí giúp

hỗ trợ bán hàng cho công ty.

52

2.3.2. Những điểm yếu

» Về giải quyết khiếu nại:

- Chính sách hỗ trợ đổi, trả hàng gần hết hạn hiện không áp dụng cho người bán

lẻ, chỉ áp dụng cho các đại lý mua hàng của công ty với số lượng lớn và mua thường

xuyên.

- Công ty chỉ có một bộ phận chăm sóc khách hàng mà hằng ngày phải tiếp nhận

rất nhiều thắc mắc từ khách hàng nên xử lý còn chậm, chưa đáp ứng kịp thời mong

muốn của khách hàng.

- Trong khâu xây dựng quy trình, công ty còn chưa xây dựng quy trình khiếu nại

cho khách hàng. Nếu có khiếu nại, công ty sẽ làm việc trực tiếp với người bán lẻ chứ

khách hàng thường không tham gia nên công ty đến nay vẫn chưa xây dựng.

» Về hỗ trợ tài chính:

- Công ty chưa xét đến mức tiêu thụ và tình hình nhập hàng của cửa hàng bán lẻ

để có mức hỗ trợ giá khác nhau cho người bán lẻ nên một số mặt hàng của Vinamilk

vẫn có lợi nhuận thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.

- Cùng với đó là do không thể quản lý được tất cả những người bán lẻ trên địa

bàn nên các hỗ trợ về hạn mức và thời hạn thanh toán các khoản nợ, công ty áp dụng

chưa linh hoạt.

- Về chi phí vận chuyển, công ty chưa tính đến lợi ích cho những người bán lẻ có

nhu cầu mua ở đại lý và mua hàng gần nhà.

» Về sản phẩm:

- Một số sản phẩm của công ty chưa phù hợp (giá cả, hình thức đóng gói, nhu

cầu,…) nên có doanh số thấp và không đạt được mục tiêu tiêu thụ trong năm qua.

- Thiết kế bao bì đúng mục tiêu và định hướng PTBV của công ty trong tương lai

có thể làm chi phí tăng cao nên đến nay công ty vẫn chưa thể thực hiện được và chưa

thể nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về PTBV thông qua bao bì sản phẩm.

» Về năng lực của nhân viên bán hàng:

- Nhân viên bán hàng được đánh giá là chưa có thái độ tích cực, chưa am hiểu

kiến thức sản phẩm và kỹ năng bán hàng còn yếu. Nguyên nhân là do nội dung của

53

các khóa đào tạo của công ty không có tính ứng dụng và thực hành cao, đặc biệt là

các kỹ năng, thái độ cần thiết cho nhân viên bán hàng.

- Ngoài ra, công tác đánh giá nhân viên hằng năm chưa xét đến năng lực hiểu biết

của nhân viên về sản phẩm mà chỉ đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc.

» Về xử lý đơn hàng:

- Trong việc giao hàng cho khách, do công ty phải xử lý rất nhiều đơn hàng trong

ngày và chưa xây dựng phương án dự phòng cho các trường hợp cần giao gấp nên

hiện nay, công ty không giao được ngay cho các đơn hàng đột xuất mà phải xử lý ít

nhất 1 ngày.

- Sản phẩm dễ hư khi để ở nhiệt độ cao nên vẫn còn lỗi giao hàng bị hỏng trong

quá trình vận chuyển, bốc dỡ.

» Về hỗ trợ chiêu thị:

- Các chương trình khuyến mãi của công ty chưa đa dạng và chưa phù hợp cho

những khách mua hàng có thu nhập thấp, trung bình do chưa xét đến nhu cầu của

những đối tượng khách hàng này.

54

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong Chương 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Sữa Việt

Nam. Thông qua khảo sát người bán lẻ, tác giả cũng đã tập trung phân tích thực

trạng sự hài lòng của người bán lẻ tại Vinamilk TP. HCM trong thời gian qua bằng

cách phân tích từng thang đo thành phần về giải quyết khiếu nại, các hỗ trợ tài

chính, sản phẩm, năng lực của nhân viên bán hàng, xử lý đơn hàng cho người bán

lẻ, hỗ trợ chiêu thị cho người bán lẻ, phân tích sự hài lòng hiện tại của người bán

lẻ TP. HCM đối với Vinamilk. Cuối cùng, tác giả hệ thống lại những mặt mạnh và

mặt yếu của hệ thống phân phối bán lẻ của công ty, từ đó làm cơ sở để tìm ra giải

pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam tại

TP. HCM mà tác giả sẽ trình bày trong chương tiếp theo Chương 3.

55

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI BÁN LẺ TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TẠI TP. HCM

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam tại

TP. HCM trong năm 2017 - 2022

3.1.1. Định hướng phát triển

Vinamilk từ lâu đã xác định nguyên tắc kinh doanh của mình là gắn kết hài hòa

giữa mục tiêu kinh doanh với trách nhiệm xã hội, hướng đến sự PTBV và hành động

một cách có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội. Định hướng PTBV của Vinamilk

tập trung vào những hoạt động công ty sẽ dự định thực hiện về ngành nghề, thị trường,

khách hàng, sản phẩm, nguồn cung cấp, … như sau:

- Đối với ngành nghề: Vinamilk liên tục ứng dụng khoa học về dinh dưỡng vào

các sản phẩm mới nhằm giảm tình trạng suy dinh dưỡng ở trẻ em và tình trạng thiếu

vi chất dinh dưỡng của cộng đồng đặc biệt là bà mẹ và trẻ em.

- Đối với thị trường: cạnh tranh công bằng, hợp tác phát triển trên cơ sở cùng có

lợi, minh bạch và gắn trách nhiệm với xã hội.

- Đối với khách hàng: cung cấp những sản phẩm an toàn và chất lượng hàng đầu.

Đa dạng hóa sản phẩm và tạo ra những giá trị cho sản phẩm để cải thiện và nâng cao

sức khỏe con người. Sản phẩm được tạo ra với mức giá phù hợp.

- Đối với sản phẩm: đảm bảo sản phẩm Việt Nam chất lượng quốc tế, luôn duy

trì và cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm, bảo đảm dinh dưỡng cân đối, hợp lý.

- Đối với nguồn cung cấp: thiết lập yêu cầu kỹ thuật làm cơ sở lựa chọn nhà cung

cấp thông qua đấu thầu, chào giá cạnh tranh, chỉ định nhà cung cấp và bước đầu tự

chủ nguồn nguyên liệu đầu vào đảm bảo về lượng và chất.

- Đối với nhân viên: mang đến sự thỏa mãn, hài lòng của nhân viên về môi trường

làm việc an toàn, phát triển bản thân và thu nhập cạnh tranh.

- Đối với cộng đồng: có trách nhiệm, chia sẻ giá trị và chung tay phát triển cộng

đồng.

56

- Đối với môi trường và năng lượng: bảo vệ môi trường, hành động hướng tới

PTBV, phù hợp với định hướng PTBV của thế giới.

3.1.2. Mục tiêu phát triển

Trong 5 năm tới (2017 - 2022), công ty ưu tiên phát triển thị trường nội địa, phấn

đấu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu trong nước 10%/năm và có tổng

doanh thu là 80,000 tỷ đồng vào năm 2022.

Bảng 3.1: Mục tiêu của công ty đến năm 2022

(ĐVT: Tỷ đồng)

Chỉ tiêu Mục tiêu đến năm 2022

Tổng doanh thu 80,000

Doanh thu nội địa (75%) 61,000

Doanh thu tại các thị 19,000

trường nước ngoài (25%)

Tổng đàn bò của công ty 44,400 con

Lượng sữa thu mua từ:

- Trang trại Vinamilk 157,000 tấn

- Hộ nông dân 251,000 tấn

(Nguồn: Phòng Hoạch định chiến lược)

Cụ thể năm 2017, Vinamilk đặt mục tiêu tổng doanh thu đạt 51,000 tỷ đồng, với

mục tiêu đặt ra này đã tăng 8.59% so với năm 2016 (46,965 tỷ đồng), tương ứng tăng

thêm 4,035 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế dự kiến cũng tăng lên với mức tăng 371 tỷ

đồng, đạt mục tiêu của năm khi đạt 9,735 tỷ đồng.

Bảng 3.2: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận sau thuế dự kiến năm 2017

(ĐVT: Tỷ đồng)

So sánh Chỉ tiêu Mục tiêu năm 2017 Năm 2016 (+/-) %

Tổng doanh thu 51,000 46,965 4,035 8.59

Lợi nhuận trước thuế 11,800 11,238 562 5.00

Lợi nhuận sau thuế 9,735 9,364 371 3.96

57

(Nguồn: Phòng Hoạch định chiến lược)

Ở mảng sữa nước, công ty có kế hoạch tăng thị phần từ 55% lên 56% hay 56.5%,

sữa chua ăn cũng tăng từ 85% lên 86% hay 86.5% và sữa bột tăng từ 40% lên 41%

hay 41.5%. Riêng TP. HCM, năm 2017, công ty có kế hoạch tăng số cửa hàng bán lẻ

lên 65,000 cửa hàng, tăng 9.24% so với năm ngoái và tăng doanh số lên 6.5% so với

doanh thu năm 2016 với mức doanh thu kỳ vọng là 240.7 triệu đồng và doanh thu

này chỉ tính cho các cửa hàng bán lẻ đang hoạt động trong phạm vi TP. HCM.

Trong khối sản xuất, mục tiêu giảm được 0.95% điện, 0.9% hơi bão hòa, 0.9%

CNG, 0.6% nước sử dụng, 0.6% dầu FO, 0.5% gas, 0.3% dầu DO sử dụng cho mục

tiêu tiết kiệm năng lượng, tài nguyên trong năm 2017.

3.2. Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân

phối của Vinamilk tại TP. HCM

Sau khi phân tích thực trạng từng yếu tố thành phần sự hài lòng của người bán lẻ

và nhận thấy có những vấn đề còn tồn tại. Sau đây tác giả sẽ đưa ra các giải pháp

nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn tại đối với từng yếu tố thành phần, cũng như góp

phần nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM. Các giải pháp

được đưa ra dựa trên thực trạng đã nêu của 6 nhân tố phân tích bao gồm giải quyết

khiếu nại, hỗ trợ tài chính, sản phẩm, năng lực của nhân viên bán hàng, xử lý đơn

hàng và hỗ trợ chiêu thị.

3.2.1. Các giải pháp cải tiến quy trình Giải quyết khiếu nại

Công ty có quy trình giải quyết khiếu nại hiệu quả và hợp lý, bộ phận Dịch vụ

khách hàng của công ty tiếp nhận và phản hồi tất cả những thắc mắc cho người bán

lẻ. Công ty nên tiếp tục duy trì và phát huy những điểm mạnh này trong tương lai và

có những điều chỉnh, bổ sung thích hợp cho quy trình giải quyết khiếu nại hiện tại và

thành lập các bộ phận hỗ trợ giúp giải quyết nhanh chóng các khiếu nại cũng như có

các biện pháp cần thiết giúp hạn chế các trường hợp khiếu nại xảy ra.

Thứ nhất, thành lập bộ phận chuyên trách trả lời các thắc mắc liên quan

đến sản phẩm và cả khuyến mãi của công ty

58

Các thắc mắc liên quan đến sản phẩm chiếm chủ yếu trong năm qua, và các thắc

mắc liên quan đến khuyến mãi, công ty cũng chưa giải quyết được nhanh chóng nên

công ty rất cần một bộ phận với những nhân viên được đào tạo chuyên môn và có

những kiến thức, kỹ năng cơ bản về sản phẩm cũng như những nhân viên có khả năng

ghi nhận, báo lại và phối hợp giải quyết các trường hợp chiết khấu, phát thưởng quà

sai số lượng,… cho người bán lẻ. Bộ phận này nên có hai số điện thoại, một số dành

cho khách hàng và một số dành riêng cho người bán lẻ. Mục đích là giúp nhân viên

có sự tư vấn và hỗ trợ tốt hơn cho cả hai bên người bán lẻ và khách hàng. Trong năm

qua, việc giải đáp chậm những thắc mắc liên quan đến sản phẩm và khuyến mãi làm

người bán lẻ không hài lòng, cho nên việc có một kênh thông tin liên lạc riêng sẽ giúp

nhân viên công ty có sự tiếp cận nhanh chóng và giải quyết vấn đề đối tượng mình

muốn hướng đến dễ dàng hơn. Đặc biệt, bộ phận này nên có các chuyên viên tư vấn

dinh dưỡng chuyên biệt, bác sĩ để có các câu trả lời mang tính chuyên môn và phải

luôn có mặt ở đầu dây điện thoại khi cần. Đội ngũ này sẽ giúp trả lời các thắc mắc về

sản phẩm, khuyến mãi từ người bán lẻ và cả khách hàng của cửa hàng bán lẻ, điều

này làm cho thông tin trở nên rõ ràng hơn và đáp ứng được mong đợi của khách hàng

tốt hơn.

Thứ hai, thành lập một bộ phận chuyên cung cấp thông tin giao hàng cho

khách hàng

Đối với các thắc mắc về giao hàng thì nên thành lập một bộ phận chuyên tiếp

nhận điện thoại trả lời trực tiếp những thắc mắc của khách hàng, người bán lẻ thay vì

trước đây sẽ do nhân viên bán hàng trả lời. Nhân viên của bộ phận này sẽ có đồng hồ

theo dõi đoạn đường người giao hàng, báo cho người bán lẻ nếu có trục trặc ngoài dự

kiến sẽ đến trễ hơn, người bán lẻ cũng không phải gọi thắc mắc như trước đây, lại ít

khi nhận được câu trả lời ngay do nhân viên bán hàng cũng phải hỏi lại bộ phận sản

xuất hay giao hàng thì mới trả lời được cho khách hàng. Bộ phận cung cấp thông tin

giao hàng này cũng sẽ trả lời cho người bán lẻ về các sản phẩm người bán lẻ đã đặt,

kiểm tra tình trạng đơn hàng đã giao hay chưa, tuy nhiên sẽ không xác nhận đơn hàng

hay thay đổi đơn hàng mà sẽ tạm thời không giao nếu người bán lẻ yêu cầu và sẽ nhờ

59

bộ phận xử lý đơn hàng kiểm tra là sai sót từ phía người bán lẻ hay phía công ty, nếu

từ phía người bán lẻ thì bộ phận sẽ hủy đơn hàng cũ, lập đơn hàng mới và xác nhận

đơn hàng mới với người bán lẻ, còn nếu lỗi từ phía bộ phận của công ty thì công ty

phải nhận lỗi với người bán lẻ cũng như sửa lại đơn hàng và có các ưu đãi chiết khấu

tốt hơn cho người bán lẻ.

Thứ ba, bổ sung thêm quy trình khiếu nại của người bán lẻ

Việc xây dựng thêm quy trình khiếu nại cho người bán lẻ nhằm bổ sung vảo quy

trình giải quyết khiếu nại của công ty giúp hoàn thiện và đạt hiệu quả hơn so với trước

đây. Quy trình thêm vào có thể có 3 bước:

- Bước 1: Người bán lẻ khi có khiếu nại về sản phẩm có thể gọi số hotline cho bộ

phận chăm sóc khách hàng thông báo sự việc.

- Bước 2: Sau khi tiếp nhận sự việc, bộ phận chăm sóc khách hàng sẽ có những

biện pháp cụ thể để cùng người bán lẻ giải quyết.

- Bước cuối cùng, bước 3 nếu sự việc khiếu nại mang tính chất nghiêm trọng mà

bộ phận chăm sóc khách hàng sau khi thảo luận với ban lãnh đạo của công ty cũng

không giải quyết hay đưa ra bất cứ phương án nào cho các khiếu nại của người bán

lẻ thì người bán lẻ có quyền đưa sự việc này ra cơ quan nhà nước có thẩm quyền giải

quyết theo pháp luật.

Quy định trên nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi chính đáng của người bán lẻ khi

có tranh chấp xảy ra và quy trình cần được phổ biến tới tập thể ban lãnh đạo công ty

và thông báo tới người bán lẻ biết để khi phát sinh sự việc không mong muốn sẽ biết

cách xử lý.

Thứ tư, hỗ trợ đổi trả hàng gần hết hạn cho một số trường hợp

Hiện nay, chính sách của công ty không có quy định đổi, trả cho các hàng gần

hết hạn cho người bán lẻ nhưng điều này làm người bán lẻ thận trọng hơn khi mua

hàng, không dám đặt số lượng lớn, đặc biệt với các sản phẩm mới của công ty. Điều

này vô hình chung làm cho các sản phẩm mới của công ty khó khăn đến với người

tiêu dùng hơn. Vì vậy, đối với các hàng gần hết hạn, vẫn còn trong thời hạn ít nhất 1

tháng, công ty nên thu hồi với giá trị thấp hơn giá mua vào của người bán lẻ khoảng

60

20% - 30% tùy thuộc vào số lượng và hạn sử dụng, giúp người bán lẻ thu hồi lại vốn

để nhập hàng mới hoặc đổi hàng khác của công ty về bán.

3.2.2. Các giải pháp cải tiến khâu Hỗ trợ tài chính

Công ty đang bán sản phẩm với giá ổn định và thấp hơn so với các công ty sữa

khác trên thị trường, mang lại mức lợi nhuận tốt hơn ở nhiều sản phẩm cho người bán

lẻ nên công ty cần tiếp tục phát huy và duy trì trong những năm tới. Tuy nhiên, cần

có những ưu đãi, ưu tiên đặc biệt cho những người bán lẻ là khách quen của công ty

hay buôn bán kinh doanh lâu năm, mua nhiều sản phẩm của công ty hơn ở hạn mức

nợ, thời hạn thanh toán và chi phí vận chuyển, và các hỗ trợ sử dụng phần mềm bán

hàng giúp cải thiện lợi nhuận. Những thay đổi phù hợp sẽ giúp công ty có những hỗ

trợ tài chính cho người bán lẻ hiệu quả hơn, cụ thể như sau:

Thứ nhất, hỗ trợ người bán lẻ sử dụng phần mềm quản lý bán hàng KiotViet

cải thiện lợi nhuận sữa chua nha đam, sữa tươi tiệt trùng cho người bán lẻ

Mặt hàng hiện nay đang cần tăng lợi nhuận là sữa chua nha đam và sữa tươi tiệt

trùng 220ml. Theo đánh giá của người bán lẻ, đây cũng là hai trong các sản phẩm bán

chạy của Vinamilk ở các cửa hàng bán lẻ tại TP. HCM và công ty đang chịu sự cạnh

tranh trực tiếp từ TH True Milk, hiện tại công ty này đang mang lại mức lợi nhuận

tốt hơn Vinamilk ở 2 sản phẩm này. Để hỗ trợ tăng lợi nhuận cho người bán lẻ, công

ty có thể xem xét cập nhật phần mềm quản lý KiotViet cho người bán lẻ, đây là phần

mềm có giao diện đơn giản, dễ sử dụng. Bước đầu, công ty có thể hỗ trợ dùng thử

tháng đầu cho một số ít cửa hàng bán lẻ, nếu có hiệu quả mới mở rộng quy mô lớn

hơn. Việc sử dụng phần mềm này sẽ giúp người bán lẻ biết được chính xác các sản

phẩm bán chạy tính theo doanh thu và số lượng của cửa hàng, để từ đó có sự lựa chọn

chính xác mặt hàng nên nhập nhiều trong lần đặt hàng tới. Đối với công ty, công ty

có thể dựa vào loại sản phẩm bán chạy ở từng cửa hàng mà có mức hỗ trợ giá khác

nhau, mang lại giá cũng như lợi nhuận tốt hơn cho người bán lẻ, đặc biệt sữa tươi tiệt

trùng 220ml và sữa chua nha đam là mặt hàng có lợi nhuận thấp của Vinamilk nên

nếu cửa hàng nào bán chạy hai sản phẩm này nên có ưu đãi riêng cho cửa hàng đó.

61

Thứ hai, quản lý công nợ bằng cách sử dụng các công cụ hỗ trợ phân tích

công nợ và ký hợp đồng với nhân viên thị trường

Hạn mức công nợ công ty nên có những hạn mức tốt hơn cho những người bán

lẻ lâu năm và thường lấy hàng công ty với số lượng lớn vì họ đã làm ăn lâu dài và

thực sự muốn gắn bó với công ty. Cũng có thể quản lý công nợ tốt hơn thông qua

việc sử dụng phần mềm quản trị nguồn lực (ERP) và Excel như một công cụ hỗ trợ

cho hệ thống phân tích công nợ của công ty. Các phân tích bao gồm số ngày công nợ,

vòng quay công nợ, nợ xấu, nợ trong hạn, nợ quá hạn, thời gian trung bình thu hồi

một khoản nợ và doanh số mua hàng tháng từ đó đánh giá được chất lượng của người

bán lẻ. Từ đó sẽ đưa ra các quyết định chính xác, hiệu quả hơn về người bán lẻ nào

có khả năng thanh toán đúng hạn, và tương ứng có các hạn mức công nợ khác nhau

cho người bán lẻ. Ngoài ra, công ty có thể ký hợp đồng với nhân viên thị trường phụ

trách việc thu nợ là họ sẽ được hưởng % trên số thu nợ và việc giao hàng thêm cho

người bán lẻ sẽ phụ thuộc việc người bán lẻ có hoàn thành việc trả nợ của mình hay

không. Người bán lẻ có trách nhiệm giữ lại biên lai làm căn cứ chứng minh mình đã

thanh toán tiền nợ đầy đủ cho nhân viên thu nợ của công ty. Nhân viên thu nợ định

kỳ phải lập báo cáo thu gửi về công ty, công ty sẽ xem xét và quyết định các mức

công nợ khác nhau, hợp lý hơn cho người bán lẻ.

Thứ ba, có các điều khoản trong thanh toán cho người bán lẻ

Thời hạn thanh toán trong vòng 7 ngày sau khi giao hàng, có thể thanh toán bằng

tiền mặt hoặc chuyển khoản cho công ty. Tuy nhiên, công ty có thể linh hoạt hơn

bằng cách đưa ra các điều khoản trong thanh toán là cho phép người bán lẻ là khách

quen được phép thanh toán trước 50%, phần còn lại có thể trả vào cuối tháng nhưng

nếu quá thời hạn mà không trả thì phải trả lãi cho phần chậm trả theo lãi suất bằng lãi

suất cho vay của ngân hàng, điều khoản này không áp dụng đối với khách hàng mới.

Điều khoản này được công ty thông báo và viết rõ ràng trong hợp đồng hai bên để

người bán lẻ có thể cân nhắc kỹ lưỡng trước khi ký hợp đồng mua hàng với công ty

và khuyến khích người bán lẻ trả tiền ngay sẽ được hưởng chiết khấu.

62

Thứ tư, chiết khấu cho người bán lẻ khi mua nhiều thay vì hỗ trợ chi phí vận

chuyển

Đối với các hỗ trợ chi phí vận chuyển từ công ty, người bán lẻ không biết mình

tiết kiệm được bao nhiêu so với không được miễn phí vận chuyển. Vì vậy cách làm

này không thu hút người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM mua hàng trực tiếp từ công

ty, cho nên công ty có thể cho người bán lẻ được chọn một trong hai ưu đãi, một là

khi họ đạt được giá trị đơn hàng tối thiểu họ có thể được giảm 10% tổng giá trị mua

hàng, hai là được chọn miễn phí vận chuyển. Những người bán lẻ muốn tăng lượng

tiết kiệm mua hàng của mình lên họ sẽ tự động mua nhiều hơn cho mỗi lần đặt hàng

và tích cực mua hàng từ công ty hơn là thông qua các đại lý gần nhà. Những trường

hợp mua hàng với giá trị thấp hơn nhưng nếu tổng giá trị mua hàng trong tháng đạt

yêu cầu, họ vẫn sẽ được giảm 5% trong lần mua hàng trong tháng kế tiếp nếu không

chọn hình thức miễn phí vận chuyển.

3.2.3. Các giải pháp cải tiến Sản phẩm

Công ty nên tiếp tục áp dụng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến, tuyển chọn nguồn

nguyên liệu đầu vào nghiêm ngặt bảo đảm sản phẩm đẩu ra an toàn, hợp vệ sinh và

tiếp tục nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới để duy trì hình ảnh thương hiệu sữa chất

lượng, đa dạng về chủng loại và hình thức bao bì như hiện nay để được càng nhiều

người tin dùng và ủng hộ. Đồng thời, cải thiện doanh số của một số sản phẩm và

nghiên cứu phát triển các loại bao bì mới tiết kiệm nhiên liệu và an toàn cho môi

trường hơn. Giải pháp đề xuất cho những vấn đề nêu trên chi tiết như sau:

Thứ nhất, phát triển thêm các dòng sữa có vị (chuối, táo) và dạng bịch 220ml

Các sản phẩm sữa hộp không đường hiện nay bán không chạy, nhiều đứa trẻ

không thích uống sữa trắng, sữa có vị đỡ ngán hơn tuy nhiên sữa có vị (dâu, socola)

của công ty vẫn mang về doanh thu thấp. Sữa chua ăn có vị chỉ bán chạy vị nha đam.

Rõ ràng là sữa có vị (dâu, socola) và vị trái cây đối với sữa chua, đã quá nhàm chán

với gu thưởng thức ngày càng mới lạ của đa số các bạn trẻ. Vì vậy, việc phát triển

dòng sữa có vị với nhiều hương vị khác biệt là rất cần thiết, công ty có thể thêm sữa

vị chuối, vị táo dành cho người lớn, bổ sung thêm rau xanh như rau bina, chất diệp

63

lục vào các sản phẩm sữa vừa giúp bổ sung chất dinh dưỡng, vitamin cần thiết từ sữa

vừa giúp giải độc cơ thể, đào thải độc tố, thanh lọc cơ thể và làm đẹp da giống như

việc chúng ta ăn rau nhưng lại mang cảm giác rất nhẹ nhàng giống như chúng ta vừa

uống một cốc sữa; thêm vị vani, trà xanh cho các dòng sữa hộp trẻ em mang lại nhiều

sự lựa chọn cho người mua hàng. Ngoài ra, các dòng sản phẩm sữa tươi tiệt trùng

Vinamilk 100% Organic không đường, sữa tươi tiệt trùng không đường Twin Cows

và sữa tiệt trùng Flex không Lactose có thể thêm hình thức đóng gói theo dạng bịch

220ml cho những người mua hàng ở chợ, tiệm tạp hóa nhỏ có thu nhập thấp hoặc

trung bình, họ thích uống sữa bịch 220 ml hơn vì vừa rẻ và lượng sữa trong bịch cũng

nhiều hơn khi mua dạng hộp 180ml còn dạng hộp giấy 1L quá đắt so với mức thu

nhập hiện nay của họ.

Thứ hai, thử nghiệm các sản phẩm dạng gói, hộp nhỏ bán lẻ

Sữa bột dinh dưỡng dành cho người lớn, cho trẻ biếng ăn, và các dòng kem ăn

cao cấp không được yêu thích, một phần vì giá khá đắt so với mặt bằng chung các

sản phẩm của Vinamilk và dòng sữa bột dinh dưỡng cho các đối tượng có nhu cầu

dinh dưỡng đặc biệt như dành cho trẻ biếng ăn, bệnh nhân bị bệnh tiểu đường,… nên

nếu uống không được thì phải bỏ đi chứ không cho ai được. Vì vậy, công ty có thể

thử nghiệm các sản phẩm sữa bột dạng gói. Mỗi gói công ty đo lường chính xác lượng

sữa cho mỗi lần pha để các mẹ có thể tiện lợi mang đi trong các chuyến đi xa của bé

cùng gia đình đi công viên chơi hay về quê. Và cho phép bán lẻ ngoài thị trường tạo

cơ hội cho người tiêu dùng dùng thử sản phẩm, nếu yêu thích sẽ tiếp tục mua tiếp và

mua với số lượng lớn hơn. Các dòng kem ăn cao cấp cũng vậy, hộp nhỏ bán lẻ giá dễ

chịu hơn là mua hộp lớn. Khi khách hàng chịu mua thì sẽ cảm nhận được chất lượng

sản phẩm có tương xứng với số tiền bỏ ra hay không để quyết định tiếp tục mua tiêu

dùng trong tương lai và đây cũng là cách mang sản phẩm cao cấp đến gần hơn với

người tiêu dùng có thu nhập trung bình.

Thứ ba, hợp tác với các nhà máy sản xuất sở hữu công nghệ sản xuất chai

nước bằng giấy vừa tiết kiệm vừa an toàn cho môi trường, cụ thể là thay thế sản

phẩm cacao lúa mạch sữa Susu dạng chai như hiện nay

64

Công ty có thể thử nghiệm sử dụng công nghệ sản xuất chai nhựa bằng giấy của

Jim Warner, bản thiết kế chai nước giấy đầu tiên này đã nhận được giải thưởng Thực

phẩm Toàn cầu năm 2015, đại diện cho loại bao bì bền vững với môi trường và được

định vị là sản phẩm khả thi năm 2016. Công nghệ này dựa trên sáng chế toàn cầu kết

hợp với các vật liệu chuyên dụng và quy trình sản xuất có mức độ cao nhất về các

yêu cầu kỹ thuật và quan trọng nhất là chúng có khả năng tự phân hủy vì được sản

xuất 100% từ các chất hữu cơ bền vững kết hợp với các loại chất xơ thực vật như bã

mía, đậu nành, rơm rạ và tre. Công nghệ sở hữu trí tuệ này được gọi là công nghệ sản

xuất chai nước bằng giấy giúp tinh giản quá trình sản xuất để cung cấp các thành phần

cốt lõi, bằng cách tích hợp phương tiện để giảm lượng nhựa thường được sử dụng

làm chai nước. Việc hợp tác với các nhà máy sản xuất sở hữu công nghệ này sẽ giúp

Vinamilk tạo ra các sản phẩm có bao bì thân thiện với môi trường và không làm chi

phí tăng quá cao do chúng được sản xuất từ những nguyên liệu rẻ tiền, về lâu về dài

chúng còn tiết kiệm hơn sử dụng các loại bao bì nhựa không an toàn cho môi trường

như trước đây. Ngoài ra, việc chuyên chở các bao bì giấy bằng các container bìa sinh

thái (ecoboard) khiến việc vận chuyển thuận tiện hơn chai nhựa do chúng được làm

bằng giấy nên có thể ép phẳng dễ dàng trước khi vận chuyển, tiết kiệm không gian

và chi phí vận chuyển.

3.2.4. Các giải pháp cải tiến Năng lực của nhân viên bán hàng

Công ty đang sở hữu đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, nhanh nhẹn, cập nhật và

thông tin nhanh chóng chính sách bán hàng cho người ban lẻ. Mong muốn bồi dưỡng

nhân viên bán hàng có năng lực, công ty đã thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo

nhằm rèn luyện kiến thức, kỹ năng, thái độ cho nhân viên. Đây là việc công ty nên

tiếp tục phát huy, tuy nhiên nên thay đổi nội dung các khóa đào tạo, chương trình

đánh giá nhân viên hiện nay và đánh giá nhân viên chặt chẽ hơn thông qua bảng mô

tả công việc của nhân viên bán hàng.

Thứ nhất, xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả tăng các kỹ năng

bao gồm kỹ năng bán hàng cho nhân viên.

65

Công ty nên xây dựng chương trình đào tạo cho phép nhân viên thực hành và thử

nghiệm các kỹ năng của họ trong một môi trường được kiểm soát, đặc biệt kỹ năng

bán hàng, kỹ năng còn thiếu của nhân viên công ty. Điều này giúp cho nhân viên có

cơ hội áp dụng những gì họ học trước khi chúng trở thành những kỹ năng cho công

việc hằng ngày. Ngoài ra, có thể phối hợp quá trình đào tạo tại chỗ và trực tuyến,

thông qua quá trình đào tạo tại chỗ, nhân viên có thể có những kiến thức áp dụng vào

thực tế cuộc sống. Trong quá trình áp dụng, nhân viên có thể xem lại nội dung đào

tạo qua mạng và đặt các câu hỏi cho người hướng dẫn bất cứ lúc nào thông qua ứng

dụng đào tạo trên điện thoại di động. Cách kết hợp này giúp nhân viên hiểu rõ thông

tin hơn trong quá trình đào tạo và có nguồn để tham khảo cho các vấn đề phát sinh

trong tương lai. Nội dung chương trình đào tạo không cần cung cấp quá nhiều thông

tin, với mỗi kỹ năng cung cấp thì nên cho nhân viên thời gian để thực hành, đặt câu

hỏi. Lúc này, người hướng dẫn quan sát và có sự điều chỉnh, khích lệ nhân viên. Đánh

giá sau đào tạo sẽ được thực hiện ít nhất sau 3 tháng tập huấn để nhân viên có thời

gian điều chỉnh và thực hiện các kỹ năng mới của họ. Công ty sẽ đánh giá mức độ

hiệu quả của nhân viên khi họ đang sử dụng các kỹ năng mới được học như thế nào.

Người đánh giá có thể là một chuyên gia đến quan sát hoặc có các cuộc điều tra đối

với người quản lý về nhân viên bộ phận của họ khi thực hiện kỹ năng.

Thứ hai, đánh giá nhân viên thông qua bảng mô tả công việc

Công ty cung cấp cho mỗi nhân viên bán hàng bảng mô tả công việc với những

trách nhiệm rõ ràng bao gồm:

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

I/ Thông tin chung:

Vị trí công việc: Nhân viên bán hàng

Bộ phận: Kinh doanh

II/ Mục đích công viêc:

Thực hiện công việc bán hàng cho các cửa hàng của Vinamilk

III/ Nhiệm vụ cụ thể:

1. Đảm bảo hàng hóa xuất ra phải đầy đủ: mã, loại, quy cách

66

2. Thuộc tất cả các mã hàng đang bán. Ví dụ: Nhân viên bán hàng phụ trách Sữa bột

phải nắm tất cả mã hàng liên quan đến sữa bột.

3. Am hiểu về sản phẩm bao gồm: thành phần, cách pha sữa, bảo quản, thông tin dinh

dưỡng và độ tuổi thích hợp uống.

4. Nhập hàng: Căn cứ vào lượng hàng tồn và tốc độ tiêu thụ của từng mã hàng, nhân

viên sẽ lên bảng kê đặt hàng, sau đó chuyển cho cửa hàng trưởng xem và báo về công

ty để đặt hàng. Phải luôn chủ động trong việc đặt hàng và đảm bảo mỗi tuần nhập ít

nhất là 1 lần.

5. Kiểm hàng tồn: Đếm số lượng theo mã, lô tại từng bộ phận và tổng kết cho ra số

tổng tồn. Phải luôn đảm bảo độ chính xác và tính trung thực trong việc kiểm hàng.

6. Xuất bán: Thường xuyên có mặt tại khu vực trưng bày để giúp khách hàng lựa

chọn sản phẩm. Theo dõi tốc độ tiêu thụ của mỗi mã hàng và báo cáo chi tiết số lượng

hàng cách 2 ngày/lần.

7. Xuất trả: Căn cứ vào mức độ tiêu thụ và ý kiến khách hàng cũng như thời gian tồn

hàng, nhân viên bán hàng sẽ lên bảng kê xuất trả hàng về kho đối với những sản phẩm

không còn phù hợp (sản phẩm bị lỗi, hỏng, chua, không còn được ưa chuộng, bán

chậm……). Sau đó nhân viên sẽ làm việc trực tiếp với cửa hàng trưởng về bảng kê

xuất trả và báo cáo về công ty. Mỗi lô hàng xuất trả sẽ được quản lý kênh và bộ phận

kỹ thuật kiểm tra lại trước khi nhập kho, khi đó các lỗi làm hỏng sản phẩm nếu do

bảo quản không cẩn thận thì nhân viên sẽ bị trừ vào tiền trách nhiệm vào mỗi tháng.

Thời gian xuất trả không được quá 2 lần/tháng.

8. Bảo quản hàng hoá: Các nhân viên có nhiệm vụ bảo quản hàng hoá, giữ gìn vệ sinh

sản phẩm, hướng dẫn khách hàng xem, kiểm tra sản phẩm đúng cách. Báo cáo ngay

với cửa hàng trưởng khi phát hiện ra các hiện tượng mất mát, cố ý phá hoại sản phẩm.

9. Khi phát hiện trường hợp hàng hoá không đảm bảo chất lượng thì phải thu lại (lập

danh sách báo cáo tổng số lượng của từng loại và lý do xuất trả) và xuất trả về kho

công ty.

10. Trưng bày hàng hoá: Luôn luôn đảm bảo sào kệ luôn gọn gàng và tươm tất (dựa

vào bảng hướng dẫn trưng bày).

67

11. Vệ sinh hàng hoá: vệ sinh sản phẩm, sào, kệ, hằng ngày.

12. Giao tiếp khách hàng: Giao tiếp với khách hàng với thái độ nhiệt tình.

13. Các thông tin khác: Cập nhật thông tin về thông tin sản phẩm mới: thành phần,

cách pha sữa, bảo quản, thông tin dinh dưỡng và độ tuổi thích hợp uống… Thống kê

về lượng khách hàng tại cửa hàng và online, thống kê lượng khách xem, mua đối với

hàng công ty. Báo cáo được nguyên nhân tăng giảm tại cửa hàng. Cập nhật được các

thông tin: hàng hoá, doanh thu và tỉ lệ tăng giảm của các nhà cung cấp tại cửa hàng

lân cận.

14. Kiểm kê hàng hoá: Nộp hóa đơn bán hàng. Kiểm kê hàng hoá, cân đối sổ sách -

nộp tiền. Bổ sung mặt hàng thiếu. Kiểm kê dụng cụ hỗ trợ kinh doanh.

15. Huấn luyện sản phẩm mới: Nhận sản phẩm mới và tư liệu. Nghe hướng dẫn về

sản phẩm mới và học thuộc lòng.

16. Tư vấn và bán hàng: Nắm vững kỹ năng bán hàng và thuộc lòng, nắm rõ các bước

làm việc như trong tài liệu huấn luyện. Tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và thiết

lập cuộc hẹn. Tiếp cận tư vấn và bán sản phẩm.

Đối với nhiệm vụ 2, 3, 13, 15 liên quan đên kỹ năng còn yếu của nhân viên bán

hàng công ty là kiến thức về sản phẩm, 12 liên quan đến thái độ khi giao tiếp với

khách hàng, 16 liên quan đến kỹ năng bán hàng. Công ty có thể tăng số điểm đánh

giá cho 6 mục này cao gấp đôi so với trước đây với mục tiêu tăng ý thức của nhân

viên. Bộ phận chăm sóc khách hàng của công ty sẽ liên lạc với người bán lẻ để nghe

các phản hồi về thái độ phục vụ, cung cấp thông tin sản phẩm, hay giới thiệu sản

phẩm mới của nhân viên bán hàng. Trưởng bộ phận dựa vào dữ liệu bộ phận chăm

sóc khách hàng cung cấp kết hợp thành tích đạt được trong công việc, mức độ hoàn

thành nhiệm vụ để đánh giá nhân viên, đề bạt đối với những nhân viên có tiến bộ

trong công việc tư vấn và bán hàng, điều này khuyến khích nhân viên cũng như thúc

đẩy tinh thần học hỏi và cầu tiến trong nghề nghiệp.

3.2.5. Các giải pháp cải tiến quy trình Xử lý đơn hàng

Công ty đang làm tốt trong việc đáp ứng đầy đủ hàng cho khách theo đúng yêu

cầu của khách cả về chất lượng và số lượng. Công ty đã tạo ra nhiều hình thức đặt

68

hàng, gọi số điện thoại đường dây nóng hoặc nhắn tin đặt hàng qua Facebook,

Website công ty. Công ty cần tiếp tục phát huy trong tương lai những việc đã làm tốt

để nâng cao khâu xử lý đơn hàng của công ty và khắc phục những nhược điểm đang

tồn tại trong khâu giao hàng với các giải pháp cụ thể được đề xuất như sau:

Thứ nhất, sử dụng dịch vụ giao hàng bên ngoài và hỗ trợ phí giao hàng

Đối với vấn đề giao hàng công ty xử lý chưa tốt xuất phát từ việc không thể giao

hàng ngay khi người bán lẻ có nhu cầu mà thường phải giao vào ngày hôm sau hoặc

một ngày cố định trong tuần, ưu tiên những đơn hàng đặt trước nên chưa thể giao

nhanh chóng được. Giải pháp cho trường hợp người bán lẻ gọi đặt hàng khi nhân viên

đã đi giao hàng và không còn ca giao nào trong ngày nữa thì nhân viên tiếp nhận đơn

hàng sẽ hỏi người bán lẻ nếu được thì chờ đến ngày mai nhân viên công ty sẽ giao

hàng còn nếu cần gấp muốn giao hàng ngay nhân viên sẽ gọi Uber chuyển hàng và

sẽ hỗ trợ phí Uber cho người bán lẻ nếu mua nhiều, đơn hàng có giá trị lớn. Điều này

giúp công ty không để lỡ mất cơ hội cho những đơn hàng lớn và làm hài lòng người

bán lẻ ngay khi họ có nhu cầu mua sản phẩm.

Thứ hai, chuẩn bị xe hàng hóa giao hàng khi khách có nhu cầu

Phòng trường hợp đột xuất, công ty cũng nên tăng cường thêm các xe để sẵn hàng

hóa Vinamilk có hệ thống làm lạnh bảo quản sản phẩm và các xe này chạy ở nhiều

khu vực trong thành phố không phải đi giao hàng cho các đơn hàng đặt trước mà là

cho các đơn hàng đặt sau, cần gấp có nhu cầu đột xuất. Tùy theo khu vực nào có nhu

cầu và đơn hàng nhiều thì sẽ bố trí xe nhiều hơn hay ít hơn. Khi người bán lẻ có nhu

cầu đặt hàng, và bên tiếp nhận đơn hàng sau khi xác nhận đơn hàng xong sẽ thông

báo đến các xe hàng trong cùng khu vực kiểm tra xem còn đủ các mặt hàng trong đơn

hàng của người bán lẻ không. Nếu đủ sẽ giao trong ngày luôn còn nếu không đủ sẽ

hỏi người bán lẻ nếu đồng ý thì sẽ giao trước các sản phẩm có trên xe, lập đơn hàng

mới cho các sản phẩm còn thiếu để mai giao sau.

Thứ ba, sử dụng “nắp thông minh” giúp người bán lẻ phát hiện sữa bị hư,

chua trước khi đến tay người tiêu dùng

69

Để hạn chế các trường hợp khiếu nại do sản phẩm không có chế độ bảo quản

thích hợp trong một thời gian ngắn, công ty có thể sử dụng nắp thông minh do các kỹ

sư tại UC Berkeley hợp tác với Đại học Chiao Tung của Đài Loan phát triển, phát

minh này sử dụng cảm biến điện không dây có chi phí thấp để phát hiện xem chất

lỏng có bị chua hay không. Nhóm nghiên cứu này đã sử dụng polyme (phổ biến trong

in ấn 3D) kết hợp với sáp (vì các vật liệu polyme không tốt cho điện) để tạo ra nắp,

sau đó các kỹ sư bổ sung thêm các thiết bị điện tử bao gồm một tụ điện hình chữ nhật

đảo ngược và một điện dẫn hình xoắc ốc phẳng để hình thành mạch cộng hưởng LC.

Bằng cách lật ngược chai để chất lỏng tiếp xúc với nắp và chất lỏng sẽ bị giữ lại

bên trong tụ điện của mạch LC và hoạt động như vật liệu điện môi. Các fres được xác

định bởi hằng số điện môi của thức ăn lỏng. Khi chất lỏng xấu đi, giá trị fres sẽ xấu đi

do sự thay đổi hằng số điện môi. Giá trị của fres có thể xác định bằng cách sử dụng

một đầu đọc RF như thể hiện ở phụ lục 7.2. Bằng cách theo dõi fres không dây, người

dùng có thể nhận biết chất lượng của sản phẩm mà không phải mở gói hàng.

Các cảm biến bên trong mạch giám sát những thay đổi và gửi tín hiệu cảnh báo

cho người đọc về độ an toàn của sản phẩm thông qua thiết bị cầm tay được tích hợp

với nắp 3D thông minh. Điều này giúp người bán lẻ có thể kiểm tra sản phẩm có bị

chua, hỏng ở bên trong trước khi đến tay khách hàng. Do đó, khi áp dụng thành công

có thể giúp giảm các trường hợp khiếu nại liên quan đến sản phẩm của công ty.

3.2.6. Các giải pháp cải tiến khâu Hỗ trợ chiêu thị

Công ty trong năm qua đã chi ra số tiển lớn cho các hoạt động hỗ trợ chiêu thị

bao gồm trưng bày, giới thiệu sản phẩm và tạo ra các chương trình khuyến mãi cho

khách hàng có cả thưởng, khuyến mãi cho người bán lẻ. Thế nhưng, các chương trình

này chưa thu hút được các bạn sinh viên, công nhân, học sinh,… mua nhiều hơn trước.

Công ty nên củng cố các hoạt động hỗ trợ, và tiếp tục đầu tư tiếp thị sản phẩm nhưng

nên có các chương trình đa dạng cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau.

Thứ nhất, chiết khấu tiền hàng theo yêu cầu của người bán lẻ không có nhu

cầu lấy hàng khuyến mãi, tăng khuyến mãi cho mặt hàng sữa đặc và đa dạng

hình thức quà tặng cho khách.

70

Các chương trình khuyến mãi của công ty không hấp dẫn người tiêu dùng thường

xuyên mua hàng ở các cửa hàng tạp hóa, chợ. Đặc biệt là chương trình khuyến mãi

tặng rổ thau, nhiều khách hàng không thích lấy các hàng khuyến mãi này. Vì vậy,

công ty nên cho phép người bán lẻ nếu không nhận hàng khuyến mãi thì sẽ được chiết

khấu trực tiếp trên tiền hàng, điều này giúp người bán lẻ có thể giảm tiền trực tiếp

cho khách hàng khi mua nhiều sản phẩm của công ty trong đợt khuyến mãi. Ngoài

ra, công ty nên đa dạng quà tặng và có nhiều sự lựa chọn cho khách hàng hơn thay vì

chỉ có một lựa chọn như trước đây, có thể tặng bình giữ nhiệt, ly thủy tinh, hộp cơm

chịu nhiệt, … có giá trị tương đương nhau và khách có quyền lựa chọn một sản phẩm

mình yêu thích để lấy. Đặc biệt, tăng khuyến mãi cho mặt hàng sữa đặc vì đây là mặt

hàng đang có doanh thu cao ở cửa hàng bán lẻ tại TP. HCM, việc này nhằm thúc đẩy

tăng sản lượng tiêu thụ mặt hàng này của công ty.

Thứ hai, tặng các mã ưu đãi trên ứng dụng di động Vinamilk phù hợp cho

khách hàng là sinh viên, học sinh

Có thể thấy khách hàng chủ yếu của cửa hàng bán lẻ là các bạn sinh viên, học

sinh và nhân viên văn phòng có nhiều thời gian lên mạng rất thích mua hàng online,

công ty có thể sử dụng ứng dụng di động Vinamilk tạo ra các mã ưu đãi giảm giá hay

coupon khuyến mãi có giới hạn số lượng. Mỗi khi mua hàng chỉ cần đến các cửa hàng

của Vinamilk có sử dụng mã giảm giá này đưa cho người bán lẻ quét mã hoặc nhập

mã xác nhận vào thì sẽ mua được với giá ưu đãi. Mỗi mã chỉ có giá trị sử dụng một

lần và mỗi tên đăng nhập chỉ có một mã khuyến mãi. Các bạn sinh viên, dân văn

phòng nếu muốn mua sản phẩm với giá ưu đãi sẽ tải ứng dụng và đăng nhập thường

xuyên hơn để không bị lỡ các cơ hội. Ứng dụng di động của Vinamilk chưa thực sự

phổ biến đối với nhiều người vì chưa có sự tương tác thường xuyên với khách hàng.

Công ty có thể có những quảng cáo như “Hãy tải ứng dụng Vinamilk trên App Store

cho thiết bị sử dụng iOS hay Google Play cho các thiết bị sử dụng Android để hưởng

các chương trình khuyến mãi duy nhất chỉ có tại ứng dụng di động” để thu hút mọi

người tải và lan rộng các chương trình khuyến mãi của công ty thông qua hình thức

hiện đang phổ biến này.

71

3.3. Kiến nghị đối với công ty

► Đề xuất hoàn thiện các hoạt động trong nội bộ công ty hiện nay

» Về dịch vụ khách hàng: Kết nối các bộ phận lại với nhau để nhanh chóng giải

đáp các thắc mắc phát sinh của khách hàng và chủ động hỗ trợ khách hàng nâng cao

kiến thức về dinh dưỡng.

» Về phát triển sản phẩm: Không ngừng sáng tạo, cải tiến nghiên cứu và phát

triển sản phẩm nhằm tạo ra các sản phẩm dinh dưỡng, đáp ứng nhu cầu. Liên tục cải

tiến công nghệ, kỹ thuật hiện đại để đem lại sản phẩm chất lượng được kiểm soát

nghiêm ngặt về an toàn sản phẩm.

» Về công tác bồi dưỡng nhân lực: Duy trì các chính sách phúc lợi và thu nhập

tốt như hiện nay và không ngừng cải thiện môi trường làm việc, mang lại cho nhân

viên cơ hội học tập và phát triển. Tất cả các nhân viên được đánh giá kết quả công

việc và được tạo điều kiện tối đa để phát huy năng lực, xây dựng môi trường làm việc

gắn bó, cùng học tập và PTBV.

» Về công tác sản xuất: Vận hành hệ thống và quy trình sản xuất hiện đại để

đảm bảo chất lượng sản phẩm. Hỗ trợ hộ nông dân nâng cao kỹ thuật, sản xuất hiệu

quả, giảm giá vốn, tăng năng suất và chất lượng cũng như thực hành sản xuất bền

vững.

» Về hỗ trợ cộng đồng: Nghiên cứu, gia tăng sản phẩm dinh dưỡng hỗ trợ nâng

tầm vóc Việt; hỗ trợ kinh tế địa phương, góp phần đô thị hóa nông thôn. Thực hiện

đóng góp cho cộng đồng dưới nhiều hình thức: trao tặng Quỹ sữa Vươn cao Việt

Nam, Sữa học đường; đóng góp ủng hộ thiên tai bão lũ và đưa PTBV trở thành mục

tiêu hoạt động.

► Đề xuất hướng tiếp cận các bên liên quan theo định hướng lâu dài

» Đối với người lao động: Phổ biến và nâng cao nhận thức về PTBV thông qua

việc đào tạo, cập nhật kiến thức. Khảo sát để ghi nhận đánh giá của người lao động

về tác động và ảnh hưởng của PTBV.

72

» Đối với người tiêu dùng: Phổ biến và nâng cao nhận thức về PTBV thông qua

việc sử dụng sản phẩm thân thiện với môi trường. Cập nhật và phổ biến thông tin về

tiêu dùng bền vững trên các website.

» Đối với nhà cung cấp và đối tác: Khảo sát nhà cung cấp về PTBV thông qua

bộ phận mua hàng hoá và dịch vụ. Đưa một số điều khoản cam kết về PTBV vào hợp

đồng kinh tế với các nhà cung cấp lớn.

» Đối với cộng đồng: Phổ biến và nâng cao nhận thức về PTBV thông qua việc

tuyên truyền, quảng bá các chương trình, hoạt động của Vinamilk.

73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 trình bày các giải pháp giúp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ

Vinamilk tại TP. HCM. Dựa trên các phân tích chi tiết về thực trạng sự hài lòng của

người bán lẻ Vinamilk tại khu vực này, các giải pháp được đưa ra tương ứng với các

mặt còn hạn chế cũng như phát huy các điểm mạnh vốn có và làm cho hệ thống phân

phối bán lẻ của công ty tại TP. HCM tốt hơn. Đồng thời, tác giả có đưa ra một số kiến

nghị đối với công ty, công ty có thể xem xét và áp dụng nhằm hoàn thiện hệ thống

phân phối của công ty và nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ tại TP. HCM.

74

KẾT LUẬN

Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy công ty có những điểm mạnh như công nghệ

và quy trình sản xuất tiên tiến nên tạo ra các sản phẩm chất lượng, đa dạng, bao bì

đẹp mắt, các bộ phận của công ty luôn cố gắng đáp ứng, giải quyết mọi yêu cầu của

khách một cách có quy trình. Công ty khuyến mãi thường xuyên cho người tiêu dùng,

hỗ trợ giá mua vào tốt nhất và thưởng, khuyến mãi cho người bán lẻ. Công ty tạo ra

nhiều kênh bán hàng phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng và năng tổ chức các khóa

đào tạo hằng năm cho nhân viên bán hàng nâng cao năng lực. Tuy nhiên, người bán

lẻ sữa Vinamilk mua hàng của công ty vẫn chưa hoàn toàn hài lòng về chất lượng

phục vụ và các hỗ trợ từ phía công ty. Điểm yếu đang tồn tại của công ty là vẫn còn

những sản phẩm mang lại lợi nhuận thấp cho người bán lẻ khi so sánh với các sản

phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, bao bì sử dụng chưa đạt yêu cầu PTBV. Bộ

phận giải quyết khiếu nại và giao hàng còn chậm, thiếu quy trình khiếu nại cho khách

hàng. Các hỗ trợ tài chính về hạn mức, thời hạn thanh toán, chi phí vận chuyển chưa

mang lại hiệu quả. Công tác đào tạo thiên về lý thuyết và chưa đánh giá được toàn

diện năng lực nhân viên bán hàng. Các khuyến mãi dù thường xuyên nhưng chưa đa

dạng, và thích hợp đối với các đối tượng khách hàng khác nhau.

Đề tài “Giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống phân phối

của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) tại Tp. Hồ Chí Minh” đã có những

tìm hiểu lý thuyết về sự hài lòng của người bán lẻ, biết được tầm quan trọng sự hài

lòng của người bán lẻ, trình bày lý thuyết các yếu tố thành phần và có cái nhìn tổng

quan về các nghiên cứu sự hài lòng của người bán lẻ, đề xuất thang đo cho đề tài,

phân tích thực trạng sự hài lòng của người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM và đưa ra

một số giải pháp cho các chính sách, chiến lược chưa phù hợp với người bán lẻ và

phát huy điểm mạnh vốn có của công ty giúp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ

tại TP. HCM. Bài nghiên cứu là một nguồn công ty có thể tham khảo áp dụng vì nó

được thực hiện dựa trên những đánh giá của người bán lẻ tại TP. HCM sẽ giúp công

ty có cái nhìn tổng quan về xu hướng, nhu cầu, mong muốn của người bán lẻ mà chưa

được đáp ứng và những điều họ cảm thấy hài lòng với công ty qua đó cải thiện tinh

75

thần hợp tác và mong muốn gắn kết lâu dài của người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM

với công ty.

Hạn chế của đề tài là nghiên cứu chỉ được thực hiện tại khu vực phía Nam TP.

HCM, tập trung chủ yếu ở quận 4, quận 7, huyện Nhà Bè nên kết quả của đề tài không

thể đại diện cho toàn bộ người bán lẻ tại TP. HCM. Phương pháp chọn mẫu được sử

dụng trong đề tài là phương pháp lấy mẫu thuận tiện với số lượng mẫu nhỏ chỉ có

181 người bán lẻ tham gia nghiên cứu, do đó mẫu có thể không đại diện cho tổng thể.

Từ kết quả nghiên cứu và những hạn chế của đề tài đã nêu ở trên, tác giả xin đề

xuất hướng nghiên cứu tiếp theo nên mở rộng phạm vi khảo sát ra toàn bộ TP. HCM,

tốt nhất nên thực hiện trên phạm vi cả nước để đảm bảo tính tổng quan của kết quả

nghiên cứu. Số lượng mẫu sử dụng trong đề tài nên lớn hơn và sử dụng phương pháp

chọn mẫu tầng, chia theo các vùng địa lý của đất nước: Bắc, Trung, Nam và vùng

nông thôn/thành thị thành 6 phân tầng. Chọn mẫu theo phương pháp này giúp tăng

hiệu quả của việc chọn mẫu, kiểm soát được độ chính xác của mỗi tầng và có thể so

sánh sự khác nhau giữa 6 phân tầng. Nghiên cứu tiếp theo nên đi sâu nghiên cứu tìm

ra các giải pháp để cải thiện khâu giải quyết khiếu nại cho người bán lẻ và có so sánh

với cách thức, thời gian, quy trình giải quyết khiếu nại của các đối thủ cạnh tranh từ

đó phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu còn tồn tại trong quy trình giải quyết

khiếu nại của công ty hiện nay.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Chu Thị Hà Vinh, 2013. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người

bán lẻ trong hệ thống phân phối ngành bia tại Tp. Tuy Hòa, tỉnh Phú Yên,

Luận văn Thạc Sỹ. Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

3. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tài Chính.

TIẾNG ANH

1. Andaleeb, 1996. An experimental investigation of satisfaction and

commitment in marketing channels: The role of trust and dependence.

Journal of Retailing, 72(1): 77-93.

2. Anderson, E. and Mittal, V., 2000. Strengthening the Satisfaction-Profit

Chain. Journal of Service Research, Vol. 3, 2 (November): 107-120.

3. Anderson, Erin and Barton Weitz., 1989. Determinants of Continuity in

Conventional Industrial Channel Dyads. Marketing Science, 8 (Fall). 310-

323 ___, 1992. The Use of Pledges to Build and Sustain Print Distribution

Channels. Journal of Marketing Research, 29 (February): 18-34.

4. Anderson, James C. and James A. Narus, 1990. A Model of Distributor

Firm and Manufacturer Firm Working Partnerships. Journal of

Marketing, 54 (January): 42-58. Armstrong, J. Scott and Terry overton,

1977. Estimating Nonresponse Bias in Mail Surveys. Journal of Marketing

Research, 51 (July): 71-86.

4. Bitner, M.J., 1990. Evaluating service encounters: The effects of physical

surroundings and employee responses. Journal of Marketing, 54 (April),

69- 82.

5. Christian Schmitz, Tillmann Wagner, 2007. Satisfaction in International

Marketing Channels: A Local Channel Member Perspective. Journal of

Marketing Channels, 14(4).

6. Clark, MS and Isen, AM, 1982. Toward understanding the relationship the

between feeling states and social behavior. In: Hastorf, AH and Isen, AM

(Eds), Cognitive Social Psychology. New York, NY: Elsevier, pp.73-108.

7. Crosby, A. và cộng sự, 1990. Relationship Quality in Services Selling: An

Interpersonal Influence Perspective. Journal of Marketing, 54(3): 68-81.

8. D. Jobber, 2010. Principles and Practices of Marketing, 6th ed.

Maidenhead: McGraw-Hill Education.

9. Dick, AS, Basu, K., 1994. Customer loyalty: Toward an integrated

conceptual framework. Journal of the Academy of Marketing Science, 22

(2): 99-113.

10. Diane Halstead, Cornelia Dröge, M. Bixby Cooper, 1993. Product

warranties and post-purchase service: a model of consumer satisfaction with

complaint resolution. Journal of Services Marketing, Vol. 7 Iss: 1, pp. 33-

40.

11. D.K. Tse, 2001. How much more are consumers willing to pay for higher

levels of service? A preliminary survey. Journal of Services Marketing,

10(1): 11-17.

12. Dwyer, F. R., 1980. Channel-member satisfaction: Laboratory insights.

Journal of Retailing, 56 (2): 45-65.

13. Erevelles, S. and Young, CE, 1992. A Comparison of current models of

consumer satisfaction/ dissatisfaction. Journal of Consumer Satisfaction,

dissatisfaction and complaining Behavior, 5: 104-114.

14. Ford, D., Gadde, L.-E., Hakansson, H., Snehota, I., 2003. Managing

Relationships. 2nd ed. Hoboken, NJ: Wiley.

15. Gagliano, K.B. and Hathcote, J., 1994. Customer expectations and

perceptions of service quality in retail apparel specialty stores. The Journal

of Services Marketing, 8(1): 60-70.

16. Ganesan, S., 1994. Determinants of Long-Term Orientation in Buyer-Seller

Relationship. Journal of Marketing, 58(4): 1-19.

17. Geyskens, Inge, Jan-Benedict E.M. Steenkamp, Lisa K. Scheer and

Nirmalya Kumar, 1996. The Effects of Trust and Interdependence on

Relationship Commitment: A Trans-Atlantic Study. International Journal

of Research in Marketing, 13: 303-317.

18. Geyskens, Inge, Jan – Benedict E.M. Steenkamp, and Nirmalya Kumar,

1999. AMeta-Analysis of Saticfaction in Marketing Channel Relationships.

Journal of Marketing Research, 36(5): 223-238.

19. Geyskens, I. and Steenkamp, J.-B.E.M., 2000. Economic and Social

Satisfaction Measurement and Relevance to Marketing Channel

Relationships. Journal of Retailing, 76: 11-32.

20. Grönroos, C., 1982. An Applied Service Marketing Theory. European

Journal of Marketing, 16(7): 30-41.

21. Grover R, Srinivasan V, 1992. Evaluating the multiple effects of

retailpromotions on brand loyalty and brand switching segments. J. Mark.

Res., 29(1): 76-89.

22. Hansen, H., Hetn, LE, 2004. Evaluations Brand extension: effects of

Affective Commitment, Involvement, price consciousness and preference

for bundling in the extension category. Advances in Consumer Research,

31(1): 375-391.

23. Harkiranpal Singh, 2006. The Importance of Customer Satisfaction in

Relation to Customer Loyalty and Retention. May 2006. Kuala Lumpur:

Asia Pacific University College of Technology & Innovation.

24. Hoch, S.J., Bradlow, E.T. and Wansink, B., 1999. The variety of an

assortment. Marketing Science, 18(4): 527-46.

25. Janet Wagner and Gabrielle Rydstrom, 2001. Satisfaction, Trust and

Commitment in Consumers = Relationships With Online Retailers. In E -

European Advances in Consumer Research Volume 5, eds.Andrea

Groeppel-Klien and Frank-Rudolf Esch, Provo, UT: Association for

Consumer Research, Pages: 276-281.

26. Kalra, A., M. Shi, and K. Srinivasan, 2003. Salesforce compensation

scheme and consumer inferences. Management Science, 49(5): 655-672.

27. Kasulis, JJ, Morgan, FW, Griffith, DE and Kenderdine, J.M., 1999.

Managing Trade Promotions in the Context of Market Power. Journal of

the Academy of Marketing Science , 27(3): 320-332.

28. Kaufman, P., Jayachandran, S. and Rose, RL, 2006. The Role of Relational

Embeddedness in Retail Buyers' Selection of New products. Journal of

Marketing Research , 43(4): 580-87.

29. Kotler P, 1991. Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation and Control. New Jersey: Prentice-Hall Inc.

30. Lariviere, B. and D. Van den Poel, 2005. Investigating the Post-complaint

Period by Means of Survival Analysis. ExpertSystems with Applications,

29(3): 667-677.

31. Lucas, H. C., C. B. Weinberg, and K. W. Clowes, 1975. Sales response as

a function of territorial potential and sales representative workload. Journal

of Marketing Research, 12(3): 298-305.

32. M.Asif Salam and Ruth Banomyong, 2002. Long-Term Partering

Relationship in The Supply Chain: A Thai Example. Proceeding of the

7thLogistics Research Network (LRN) Annual Conference 2002,

Brimingham 4-6 September 2002.

33. Mohr, J. J. và cộng sự, 1996. “Collaborative communication in interfirm

relationships: Moderating effects of integration and control”, Journal of

Marketing, 60 (3), 103-115.

34. Morgan, Robert M. and Shelby D. Hunt, 1994. The Commitment-Trust

Theory of Relationship Marketing. Journal of Marketing, 58 (July): 20-38.

35. N. Nguyen and G. Leblanc, 1998. Corporate image and corporate reputation

in the Customers' Decisions retention in services. Journal of Retailing and

Consumer Services, 8(4): 227-236.

36. Newton, CJ, 2001. Home delivery can make or break a B2C. Supply Chain

Management Review, 5(1): 21-24.

37. Novack, RA, Langley, J., Rinehart, L, 1995. Creating Logistics Value:

Themes for the Future. Council of Logistics Management, Oakbrook, IL.

38. Nunnally, J. C., & Bernstein, I. H., 1994. Psychometric theory. 3rd ed. New

York: McGraw-Hill.

39. Nyer, PU, 1999. Cathartic as a Means of Reducing complaining Consume

dissatisfaction. Journal of ConsumerAnd complaining dissatisfaction

Satisfaction Behavior, 12: 15-25.

40. Oliver, Richard L., 1997. Satisfaction: A Behavioural Perspective on the

Consumer, New York: McGraw Hill.

41. Oliver, Richard L., 1999. Whence Consumer Loyalty?. Journal of

Marketing, 63 (Special Issue): 33-44.

42. Oliver, R.L. and Swan, J.E., 1989. Consumer perceptions of interpersonal

equity and satisfaction in transactions: A field survey approach. Journal of

Marketing, 53(2): 21-35.

43. P. Kotler, K.L. Keller, S.H. Ang, S.M. Leong and C.T. Tan, 2009.

Marketing Management: An Asian Perspective. Prentice Hall, NJ:

Englewood Cliffs.

44. Parasuraman, V.A. Zeithaml and L.L. Berry, 1988. SERVQUAL: a multi-

item scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal

of Retailing, 64(1): 12-40.

45. Rao, V. R. and McLaughlin, E. W., 1989. Modeling the Decision to Add

New Products by Channel Intermediaries. Journal of Marketing, 53(4): 80-

88.

46. Ruekert, R. W. and Churchill, G. A. Jr, 1984. Reliability and Validity of

Alternative Measures of Channel Member Satisfaction. Journal of

Marketing Research, 21(2): 226-33.

47. Satnam Ubeja, 2014. A Study of Sales Promotion Mix on Customer

Satisfaction With Reference to Shopping Malls in Indore. Journal of

Finance and Management, 6(3): 245-252.

48. Schellhase, Hardock, Ohlwein, 2000. Customer satisfaction in business-to-

business marketing: The case of retail organizations and their suppliers.

Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 15 Iss: 2/3, pp. 106-121.

49. Sharman, G., 1984. The rediscovery of logistics. Harvard Business Review,

62(5): 71-79.

50. Stank, TP, Goldsby, TJ, Vickery, SK, 1999. Effect of service supplier

performance on satisfaction and loyalty of store managers in the fast food

industry. Journal of Operations Management, 17(4): 429-448.

51. Stank, TP, Goldsby, TJ, Vickery, SK, Savitskie, K., 2003. Logistics service

performance: Influence on estimating its market share. Journal of Business

Logistics, 24(1): 27-56.

52. Tsay, A., S. Nahmias, and N. Agrawal, 1998. Modeling supply chain

contracts. Quantitative Models for Supply Chain Management. S. Tayur, R.

Ganeshan, M. Magazine (eds.), Boston: Kluwer.

53. van Herpen, E. and Pieters, R., 2002. Research note: the variety of an

assortment: an extension to the attribute-based approach. Marketing Science,

21(3): 331-341.

54. Wilkie, W. and P. Dickson, 1985. Shopping for appliances: Consumers

strategies and patterns of information search. Working Paper 85 – 108,

Marketing Science Institute.

55. Yunfan Lu, Yaobin Lu and Bin Wang, 2012. Effects of Dissatisfaction on

Customer Repurchase. Journal of Electronic Commerce Research, 13(3):

224-237.

WEBSITE

1. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, 2015. Lịch sử phát triển.

. [Ngày truy cập: 8

tháng 6 năm 2017].

2. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, 2015. Hệ thống quản trị.

. [Ngày truy cập: 8

tháng 6 năm 2017].

3. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, 2017. Báo cáo phát triển bền vững 2016

[pdf] Available at:

39aaaa43da9a20494db5fd1ef809c413abab762a5db2612d44d335fbbcd99e

e7..pdf>. [Ngày truy cập: 2 tháng 8 năm 2017].

4. Microsystems & Nanoengineering, 2015. 3D-printed microelectronics for

integrated circuitry and passive wireless sensors. [online] Available at:

. [Accessed 12

September 2017].

5. Phan Ngọc, 2017. Vinamilk - thương hiệu sữa tươi dẫn đầu thị trường Việt

Nam.

viet-nam-1373890.htm>. [Ngày truy cập: 12 tháng 9 năm 2017].

6. The dieline, 2008. 360 Paper Bottle. [online] Available at:

.

[Accessed 12 September 2017].

PHỤ LỤC 1

NỘI DUNG PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

Xin chào Anh/chị, tôi là học viên cao học của trường ĐH Kinh tế TP. HCM. Hôm

nay, tôi hân hạnh được đón tiếp Anh/chị để phỏng vấn về các thành phần và thang đo

trong mô hình nghiên cứu các yếu tố thành phần sự hài lòng của những người bán lẻ

trong hệ thống phân phối sữa/các sản phẩm từ sữa của công ty Vinamilk tại thị trường

TP. HCM. Rất mong sự đóng góp nhiệt tình của các Anh/chị để giúp cho đề tài thực

hiện thành công.

1. Theo Anh/chị yếu tố nào sau đây ảnh hưởng và không ảnh hưởng đến sự hài lòng

của người bán lẻ sữa/các sản phẩm từ sữa? Vì sao?

STT Các yếu tố thành phần sự hài lòng của người bán lẻ Có Không

Sản phẩm của công ty ảnh hưởng đến sự hài lòng của 1 người bán lẻ

Hỗ trợ Marketing của công ty ảnh hưởng đến sự hài lòng 2 của người bán lẻ

Khả năng xử lý đơn hàng công ty ảnh hưởng đến sự hài 3 lòng của người bán lẻ

Tính công bằng và trung thực trong chính sách của công 4 ty ảnh hưởng đến sự hài lòng của người bán lẻ

Hỗ trợ tài chính của công ty ảnh hưởng đến sự hài lòng 5 của người bán lẻ

Truyền thông giữa công ty và người bán lẻ ảnh hưởng 6 đến sự hài lòng của người bán lẻ

Sự nhạy cảm về văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự 7 hài lòng của người bán lẻ

2. Anh/chị có đề xuất thêm yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của người bán lẻ

sữa/các sản phẩm từ sữa ở thi trường Việt Nam không? Vì sao? Yếu tố nào cần phải

hiệu chỉnh lại cho phù hợp? Vì sao?

3. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ dưới đây

có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và hiệu chỉnh

không? Vì sao?

STT Thang đo sự hài lòng của người bán lẻ Có Không

Anh/chị cam kết hợp tác kinh doanh lâu dài với doanh 1 nghiệp

Anh/chị tin tưởng hợp tác kinh doanh với doanh 2 nghiệp

Anh/chị ít khi xung đột trong quan hệ kinh doanh với 3 doanh nghiệp

4. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với sản

phẩm dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và

hiệu chỉnh không? Vì sao?

STT Thang đo sự hài lòng về sản phẩm Có Không

1 Sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại

2 Sản phẩm của công ty có chất lượng tin cậy

Sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu dùng biết 3 đến

4 Sản phẩm có bao bì đẹp mắt, thu hút khách hàng

5 Sản phẩm của công ty có tốc độ tiêu thụ nhanh.

5. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với xử lý

đơn hàng dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung

và hiệu chỉnh không? Vì sao?

STT Thang đo sự hài lòng về xử lý đơn hàng Có Không

1 Công ty ít khi từ chối đơn hàng do thiếu hàng

Công ty thường giao hàng đúng về số lượng, chủng loại 2 với đơn đặt hàng

3 Công ty luôn giao hàng hóa với tình trạng tốt nhất

4 Công ty thường xuyên giao hàng nhanh chóng

5 Anh/chị có thể đặt hàng bằng nhiều hình thức khác nhau

6. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với hỗ

trợ chiêu thị dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ

sung và hiệu chỉnh không? Vì sao?

STT Thang đo sự hài lòng hỗ trợ chiêu thị Có Không

Công ty thường xuyên có các chương trình khuyến 1 mãi cho người tiêu dùng

Chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút được sự 2 quan tâm của người tiêu

Sản phẩm được quảng cáo phổ biến trên các phương 3 tiện truyền thông

Công ty thường khuyến mãi hoặc thưởng cho cửa 4 hàng bán lẻ

5 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ các vật dụng bán hàng

7. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với hỗ

trợ tài chính dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ

sung và hiệu chỉnh không? Vì sao?

STT Thang đo sự hài lòng về hỗ trợ tài chính Có Không

1 Giá bán của công ty dành cho người bán lẻ hợp lý

Mức chiết khấu hoặc lợi nhuận công ty dành cho người 2 bán lẻ cao

Hạn mức công nợ công ty áp dụng cho người bán lẻ 3 hợp lý

Thời hạn thanh toán công ty áp dụng cho người bán lẻ 4 hợp lý

5 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ chi phí vận chuyển

8. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với công

bằng và trung thực trong chính sách của công ty dưới đây có dễ hiểu và phù hợp

không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và hiệu chỉnh không? Vì sao?

Thang đo sự hài lòng về tính công bằng và trung thực STT Có Không trong chính sách của công ty

1 Công ty luôn công khai mọi chính sách bán hàng, chiết

khấu, khuyến mãi cho cửa hàng

2 Công ty luôn có sự hỗ trợ mục tiêu bán hàng giống nhau

cho mọi cửa hàng

3 Chính sách của công ty đối xử công bằng, không thiên vị

đối với mọi cửa hàng

9. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với truyền

thông dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và

hiệu chỉnh không? Vì sao?

STT Thang đo sự hài lòng về truyền thông Có Không

1 Mọi thắc mắc, khiếu nại của cửa hàng luôn được công ty

phản hồi nhanh chóng

2 Công ty thường xuyên trao đổi thông tin với cửa hàng

3 Những thông tin quan trọng luôn được công ty cung cấp kịp

thời đến cửa hàng

4 Chất lượng thông tin luôn chính xác, đầy đủ

10. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với văn

hóa dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và

hiệu chỉnh không? Vì sao?

Thang đo sự hài lòng về sự nhạy cảm văn hóa địa STT Có Không phương

1 Công ty có mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng

địa phương

2 Công ty luôn tôn trọng văn hóa địa phương

3 Công ty có sự am hiểu về những giá trị văn hóa tương

đồng giữa công ty và địa phương

Trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Anh/chị!

PHỤ LỤC 2

PHIẾU KHẢO SÁT

Xin chào Anh/chị!

Tôi là học viên cao học của trường ĐH Kinh tế TP. HCM. Tôi đang thực hiện đề tài

nghiên cứu “Giải pháp nâng cao sự hài lòng của người bán lẻ trong hệ thống

phân phối của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) tại Tp. Hồ Chí Minh”

giúp công ty có chính sách hiệu quả hơn để hỗ trợ người bán lẻ trong hệ thống phân

phối. Tôi chỉ khảo sát mức độ hài lòng của Anh/chị với các chính sách của Công ty

Cổ phần Sữa Việt Nam để tổng hợp số liệu cho mục đích nghiên cứu đề tài. Rất mong

Anh/chị dành thời gian đóng góp ý kiến cho cuộc khảo sát.

Hướng dẫn: Anh/chị cho biết mức độ đồng ý của mình với những phát biểu dưới đây

về công ty Vinamilk bằng cách đánh dấu vào ô thích hợp với quy ước như sau: (1 -

Rất không đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Bình thường, 4 - Đồng ý, 5 - Rất đồng ý)

Mức độ đồng Stt Thang đo ý

Sản phẩm

1 Sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại 1 2 3 4 5

2 Sản phẩm của công ty có chất lượng tin cậy 1 2 3 4 5

3 Sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến 1 2 3 4 5

4 Sản phẩm có bao bì đẹp mắt thu hút khách hàng 1 2 3 4 5

5 Sản phẩm của công ty có tốc độ tiêu thụ nhanh. 1 2 3 4 5

Năng lực của nhân viên bán hàng

6 Nhân viên bán hàng có thái độ nhiệt tình 1 2 3 4 5

7 Nhân viên bán hàng am hiểu về sản phẩm của công ty 1 2 3 4 5

Nhân viên bán hàng thông báo cho tôi hiểu rõ chính sách 8 1 2 3 4 5 bán hàng của công ty

9 Nhân viên bán hàng có kỹ năng bán hàng giỏi 1 2 3 4 5

Xử lý đơn hàng

10 Công ty ít khi từ chối đơn đặt hàng vì lý do thiếu hàng 1 2 3 4 5

Công ty thường giao hàng đúng về số lượng, chủng loại với 1 2 3 4 5 11 đơn đặt hàng

12 Công ty luôn giao hàng hóa với tình trạng tốt nhất 1 2 3 4 5

13 Công ty thường xuyên giao hàng nhanh chóng 1 2 3 4 5

14 Anh/chị có thể đặt hàng bằng nhiều hình thức khác nhau 1 2 3 4 5

Hỗ trợ chiêu thị

Công ty thường xuyên có các chương trình khuyến mãi cho 15 1 2 3 4 5 người tiêu dùng

Chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút sự quan tâm của 16 1 2 3 4 5 người tiêu dùng

Sản phẩm của công ty được quảng cáo phổ biến trên các 17 1 2 3 4 5 phương tiện truyền thông

Công ty thường khuyến mãi hoặc thưởng cho cửa hàng bán 18 1 2 3 4 5 lẻ

19 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ các vật dụng bán hàng 1 2 3 4 5

Hỗ trợ tài chính

20 Giá bán của công ty dành cho người bán lẻ hợp lý 1 2 3 4 5

21 Mức chiết khấu hoặc lợi nhuận công ty dành cho người bán 1 2 3 4 5 lẻ cao

22 Hạn mức công nợ công ty áp dụng cho người bán lẻ hợp lý 1 2 3 4 5

23 Thời hạn thanh toán công ty áp dụng cho người bán lẻ hợp 1 2 3 4 5 lý

24 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ chi phí vận chuyển 1 2 3 4 5

Giải quyết khiếu nại

25 Công ty hỗ trợ đổi, trả hàng hư hỏng, gần hết hạn 1 2 3 4 5

26 Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về sản phẩm, công ty giải 1 2 3 4 5 quyết nhanh chóng

27 Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về giao hàng, công ty giải 1 2 3 4 5 quyết nhanh chóng

28 Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về khuyến mãi, công ty giải 1 2 3 4 5 quyết nhanh chóng

29 Khi người tiêu dùng khiếu nại, công ty phối hợp với cửa 1 2 3 4 5 hàng bán lẻ giải quyết nhanh chóng

Sự hài lòng

30 Anh/chị cam kết hợp tác kinh doanh lâu dài với doanh 1 2 3 4 5 nghiệp

31 Anh/chị tin tưởng hợp tác kinh doanh với doanh nghiệp 1 2 3 4 5

32 Anh/chị ít khi xung đột trong quan hệ kinh doanh với doanh 1 2 3 4 5 nghiệp

33 Anh/chị hài lòng là nhà bán lẻ của công ty Vinamilk 1 2 3 4 5

THÔNG TIN CÁ NHÂN

Tên cửa hàng: _____________________________________

Địa chỉ:___________________________________________

Phường:________ Quận:____________ TP. HCM

Điện thoại: (nếu có)___________________

1. Anh/chị cho biết số lần đặt hàng của cửa hàng trong 1 tháng?

- Dưới 2 lần/tháng □ 1 - Từ 2 - 4 lần/tháng □ 2 - Trên 4 lần/tháng □ 3

2. Anh/chị cho biết thời gian từ khi mở cửa hàng bán sản phẩm Vinamilk đến nay?

- Dưới 1 năm □ 1 - Từ 3-5 năm □ 3

- Từ 1-3 năm □ 2 - Trên 5 năm □ 4

3. Anh/chị cho biết cửa hàng có doanh số thuộc nhóm nào sau đây?

- Dưới 5 triệu đồng/tháng □ 1 - Từ 10 - 15 triệu đồng/tháng □ 3

-Từ 5 - 10 triệu đồng/tháng □ 2 - Trên 15 triệu đồng/tháng □ 4

Trân trọng cảm ơn sự hỗ trợ của Anh/chị!

PHỤ LỤC 3

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

I. Danh sách phỏng vấn

STT Người tham gia Chức danh Đơn vị

1 Cô Thúy Chủ cửa hàng bán lẻ Tạp hóa (Quận 7)

2 Cô Hà Chủ cửa hàng bán lẻ Tạp hóa (Quận 7)

3 Ba Đoàn Chủ cửa hàng bán lẻ Tạp hóa (Quận 7)

4 Anh Nhi Chủ cửa hàng bán lẻ Cửa hàng tự chọn (Quận 7)

Công ty Cổ phần Sữa Việt 5 Nguyễn Minh Trí Nhân viên bán hàng Nam

Công ty Cổ phần Sữa Việt 6 Trần Hùng Lâm Nhân viên bán hàng Nam

Phạm Thị Anh Công ty Cổ phần Sữa Việt 7 Nhân viên bán hàng Thư Nam

Công ty Cổ phần Sữa Việt 8 Võ Minh Cảnh Nhân viên giao hàng Nam

II. Kết quả phỏng vấn tay đôi

Kết quả phỏng vấn tay đôi với chủ cửa hàng bán lẻ, nhân viên bán hàng, giao

hàng của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Kết quả được tóm tắt như sau:

1. Theo Anh/chị yếu tố nào sau đây ảnh hưởng và không ảnh hưởng đến sự hài lòng

của người bán lẻ sữa/các sản phẩm từ sữa? Vì sao?

Stt Người tham gia Yếu tố

Sản phẩm: giá, bao bì 1 Cô Thúy Hỗ trợ tài chính: giá bán hợp lý

Sản phẩm

Hỗ trợ chiêu thị: tặng quà, giảm tiền, hỗ trợ các vật dụng 2 Cô Hà bán hàng

Hỗ trợ tài chính: chiết khấu cao

Sản phẩm

Hỗ trợ chiêu thị: khuyến mãi, thưởng cho cửa hàng bán lẻ

3 Ba Đoàn Xử lý đơn hàng: giao đúng số lượng, chủng loại đơn đặt

hàng

Hỗ trợ tài chính: giá bán, miễn phí giao hàng tận nơi

Sản phẩm: chất lượng, có tốc độ tiêu thụ nhanh

Hỗ trợ chiêu thị: hỗ trợ vật dụng bán hàng, khuyến mãi 4 Anh Nhi Xử lý đơn hàng: giao hàng nhanh chóng, giao đúng

Hỗ trợ tài chính: chiết khấu cao, hạn mức công nợ tốt hơn

Sản phẩm, hỗ trợ chiêu thị, xử lý đơn hàng

Hỗ trợ tài chính: giá bán hợp lý, chiết khấu, cho nợ, thời Nguyễn Minh 5 hạn nợ Trí Truyền thông: chính sách bán hàng, cung cấp thông tin

chính xác, đầy đủ

Sản phẩm, hỗ trợ chiêu thị, hỗ trợ tài chính, truyền thông 6 Trần Hùng Lâm Xử lý đơn hàng: chính xác, nhanh chóng, đủ hàng

Sản phẩm: mới, bao bì còn nguyên vẹn mới đảm bảo chất

lượng Phạm Thị Anh 7 Hỗ trợ chiêu thị: thưởng, khuyến mãi cho cửa hàng bán lẻ Thư Hỗ trợ tài chính, xử lý đơn hàng, chính sách công bằng,

trung thực

Sản phẩm, hỗ trợ chiêu thị, hoạt động truyền thông

Hỗ trợ tài chính: mức nợ, thời hạn cho nợ 8 Võ Minh Cảnh Xử lý đơn hàng: giao hàng đúng, đủ số lượng, thông báo

khi giao hàng trễ

2. Anh/chị có đề xuất thêm yếu tố nào ảnh hưởng đến sự hài lòng của người bán lẻ

sữa/các sản phẩm từ sữa ở thi trường Việt Nam không? Vì sao? Yếu tố nào cần phải

hiệu chỉnh lại cho phù hợp? Vì sao?

Stt Yếu tố Ý kiến

1 Giải quyết khiếu nại 75% đề xuất thêm vào, 100% đồng ý có ảnh hưởng

2 Truyền thông 37.5% đề xuất hiệu chỉnh thành Năng lực của nhân viên

bán hàng, 100% đồng ý hiệu chỉnh

3 Tính công bằng và 12.5% đồng ý có ảnh hưởng, 87.5% đồng ý không ảnh

trung thực hưởng

4 Văn hóa địa phương 100% cho rằng không ảnh hưởng

3. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ dưới đây

có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và hiệu chỉnh

không? Vì sao?

Tác giả thêm biến quan sát “Anh/chị hài lòng là nhà bán lẻ của công ty Vinamilk”

HL1 Anh/chị cam kết hợp tác kinh doanh lâu dài với doanh nghiệp

HL2 Anh/chị tin tưởng hợp tác kinh doanh với doanh nghiệp

HL3 Anh/chị ít khi xung đột trong quan hệ kinh doanh với doanh nghiệp

HL4 Anh/chị hài lòng là nhà bán lẻ của công ty Vinamilk

4. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với sản

phẩm dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và

hiệu chỉnh không? Vì sao?

Tác giả giữ nguyên các biến quan sát cho thang đo yếu tố thành phần Sản phẩm

SP1 Sản phẩm của công ty đa dạng về chủng loại

SP2 Sản phẩm của công ty có chất lượng tin cậy

SP3 Sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu dùng biết đến

SP4 Sản phẩm có bao bì đẹp mắt, thu hút khách hàng

SP5 Sản phẩm của công ty có tốc độ tiêu thụ nhanh.

5. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với xử lý

đơn hàng dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung

và hiệu chỉnh không? Vì sao?

Tác giả giữ nguyên các biến quan sát của yếu tố thành phần Xử lý đơn hàng

XLDH1 Công ty ít khi từ chối đơn hàng bì lý do thiếu hàng

Công ty thường giao hàng đúng về số lượng, chủng loại với đơn đặt XLDH2 hàng

XLDH3 Công ty luôn giao hàng hóa với tình trạng tốt nhất

XLDH4 Công ty thường xuyên giao hàng nhanh chóng

XLDH5 Anh/chị có thể đặt hàng bằng nhiều hình thức khác nhau

6. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với hỗ trợ

chiêu thị dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung

và hiệu chỉnh không? Vì sao?

Tác giả giữ nguyên các biến quan sát của yếu tố thành phần Hỗ trợ chiêu thị

Công ty thường xuyên có các chương trình khuyến mãi cho người tiêu CT1 dùng

Chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút được sự quan tâm của người CT2 tiêu

CT3 Sản phẩm được quảng cáo phổ biến trên các phương tiện truyền thông

CT4 Công ty thường khuyến mãi hoặc thưởng cho cửa hàng bán lẻ

CT5 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ các vật dụng bán hàng

7. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với hỗ trợ

tài chính dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung

và hiệu chỉnh không? Vì sao?

Tác giả giữ nguyên các biến quan sát yếu tố thành phần Hỗ trợ tài chính

TC1 Giá bán của công ty dành cho người bán lẻ hợp lý

TC2 Mức chiết khấu hoặc lợi nhuận công ty dành cho người bán lẻ cao

TC3 Hạn mức công nợ công ty áp dụng cho người bán lẻ hợp lý

TC4 Thời hạn thanh toán công ty áp dụng cho người bán lẻ hợp lý

TC5 Công ty hỗ trợ cửa hàng bán lẻ chi phí vận chuyển

8. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với công

bằng và trung thực trong chính sách của công ty dưới đây có dễ hiểu và phù hợp

không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và hiệu chỉnh không? Vì sao?

Người bán lẻ không có nhiều mối liên hệ với người bán lẻ khác nên họ rất khó so

sánh họ có được đối xử công bằng so với những người bán lẻ khác không. Mặc khác

các nhân viên bán hàng tham gia phỏng vấn này cho rằng hiện nay chính sách bán

hàng của công ty được phổ biến cho người bán lẻ ngay từ đầu nên rất công bằng, đảm

bảo không có sự thiên vị nào. Kết quả khảo sát cũng cho kết quả người bán lẻ ít quan

tâm tới yếu tố này, cụ thể 4/4 người bán lẻ cho rằng không ảnh hưởng và chỉ có 1/8

người được phỏng vấn đồng ý có ảnh hưởng. Cho nên tác giả sẽ loại bỏ yếu tố này ra

khỏi nghiên cứu định lượng.

9. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự hài lòng của người bán lẻ với truyền

thông dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và

hiệu chỉnh không? Vì sao?

Tác giả thay yếu tố truyền thông và mở rộng bằng yếu tố năng lực làm việc của

nhân viên bán hàng vì hiệu quả truyền thông các chính sách của công ty cho người

bán lẻ phụ thuộc vào năng lực làm việc của nhân viên bán hàng. Kết quả khảo sát có

3/3 nhân viên bán hàng đề xuất và 8/8 đồng ý đề xuất mở rộng thành năng lực của

nhân viên bán hàng. Hơn nữa, nhiều nghiên cứu trước đây cũng chứng minh được

nhân viên bán hàng có ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng (Wilkie và Dickson,

1985; Oliver và Swan, 1989). Các biến quan sát của yếu tố thành phần Năng lực của

nhân viên bán hàng:

NV1 Nhân viên bán hàng có thái độ nhiệt tình

NV2 Nhân viên bán hàng am hiểu về sản phẩm của công ty

Nhân viên bán hàng thông báo cho tôi hiểu rõ chính sách bán hàng của công NV3 ty

NV4 Nhân viên bán hàng có kỹ năng bán hàng giỏi

10. Anh/chị thấy những phát biểu để đo lường sự thỏa mãn của người bán lẻ với văn

hóa dưới đây có dễ hiểu và phù hợp không? Vì sao? Anh/chị có đề xuất bổ sung và

hiệu chỉnh không? Vì sao?

Kết quả cho thấy người phỏng vấn không quan tâm đến yếu tố văn hóa địa phương

đó là có mối quan hệ tốt với cơ quan chức năng địa phương, tôn trọng và am hiểu

những giá trị văn hóa địa phương. Cụ thể 8/8 người cho rằng không ảnh hưởng. Người

bán lẻ ít có cơ hội tiếp xúc với công ty và quan hệ mật thiết với công ty như các đại

lý nên họ rất khó để đánh giá yếu tố văn hóa một cách chính xác. 6/8 người đề xuất

đưa vào một thành phần mới giải quyết khiếu nại vì giải quyết khiếu nại của người

bán lẻ có ảnh hưởng rất lớn sự hài lòng của khách hàng trong thực tế. Mặc khác

nghiên cứu của Banomyong và Salam (2002) về sự thỏa mãn của đại lý cũng đưa

thành phần giải quyết khiếu nại vào mô hình nghiên cứu. Tác giả thêm vào các biến

quan sát yếu tố thành phần Giải quyết khiếu nại:

GQKN1 Công ty hỗ trợ đổi, trả hàng hư hỏng, gần hết hạn

Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về sản phẩm, công ty giải quyết nhanh GQKN2 chóng

Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về giao hàng, công ty giải quyết nhanh GQKN3 chóng

Khi cửa hàng bán lẻ thắc mắc về khuyến mãi, công ty giải quyết nhanh GQKN4 chóng

Khi người tiêu dùng khiếu nại, công ty phối hợp với cửa hàng bán lẻ giải GQKN5 quyết nhanh chóng

Kết quả là có 6 nhân tố của mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của người bán lẻ

được đồng tình. Các thang đo được xác định đầy đủ (gồm 29 thang đo của 6 nhân tố

tác động đến sự hài lòng của người bán lẻ và 4 thang đo cho việc đo lường mức độ

hài lòng chung của người bán lẻ)

Từ kết quả phỏng vấn tay đôi tác giả xây dựng thang đo nghiên cứu định lượng

PHỤ LỤC 4

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

I. Mô hình nghiên cứu

Dựa vào cơ sở lý thuyết ở chương 1, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu như sau:

• Các biến độc lập: Sản phẩm, năng lực của nhân viên bán hàng, xử lý đơn

hàng, hỗ trợ chiêu thị, hỗ trợ tài chính, giải quyết khiếu nại.

• Biến phụ thuộc: Sự hài lòng của người bán lẻ

Sản phẩm

Xử lý đơn hàng

Năng lực của nhân viên

Sự hài lòng của

người bán lẻ

Hỗ trợ chiêu thị

Giải quyết khiếu nại

Hỗ trợ tài chính

II. Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 giai đoạn chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ:

được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xác định các yếu

tố thành phần trong thang đo, (2) Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương

pháp nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi soạn sẵn nhằm thu thập, phân

tích dữ liệu khảo sát

► Nghiên cứu định tính

Tác giả đã thực hiện phỏng vấn tay đôi với 8 người đang là người bán lẻ và nhân

viên bán hàng, giao hàng cho Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam tại TP. HCM. Mục

đích của phỏng vấn tay đôi là điều chỉnh lại các thang đo cho phù hợp và đầy đủ nhằm

xây dựng bảng câu hỏi thu thập dữ liệu cho phân tích thực trạng sự hài lòng của người

bán lẻ ở bước tiếp theo. Các câu hỏi sử dụng trong nghiên cứu định tính được trình

bày tại PHỤ LỤC 1. Danh sách phỏng vấn, nội dung phỏng vấn tay đôi được trình

bày tại PHỤ LỤC 3.

Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập bằng khảo sát người bán lẻ với cỡ

mẫu 200 người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên kết quả nghiên cứu

định tính. Bảng câu hỏi gồm các thang đo đo lường sự hài lòng của người bán lẻ dựa

trên thang đo Likert 5 bậc.

► Nghiên cứu định lượng

Trải qua bước nghiên cứu định tính, các thang đo đã được xác định và bảng câu

hỏi (xem PHỤ LỤC 2) được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 bậc. Dữ liệu được

thu thập từ ngày 01/08/2017 - 31/08/2017.

Kích thước mẫu được xác định dựa trên cơ sở tiêu chuẩn 5:1 của Bollen (1989)

và Hair và cộng sự (2006) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2013), tức là để đảm bảo

phân tích dữ liệu (phân tích nhân tố khám phá EFA) tốt thì cần ít nhất 5 quan sát cho

1 biến đo lường và số quan sát không nên dưới 100. Vậy với 33 biến quan sát nghiên

cứu này cần đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu phải là 33 * 5 = 165.

III. Kết quả nghiên cứu định lượng

Số lượng phiếu khảo sát phát ra là 200 mẫu, thu về 189 mẫu trong đó có 181 mẫu

hợp lệ. Những mẫu không hợp lệ là do người bán lẻ chọn nhiều hơn một câu trả lời

cho cùng một câu hỏi hoặc bỏ không chọn một hoặc nhiều câu hỏi trong phiếu khảo

sát. Xử lý số liệu nghiên cứu bằng cách sử dụng phần mềm SPSS 23.

Bảng đặc điểm mẫu khảo sát

% Tần Phần % Đặc điểm mẫu nghiên cứu tích số trăm hợp lệ lũy

Số lần đặt hàng

Dưới 2 lần/tháng 14.4 26 14.4 14.4

Từ 2 - 4 lần/tháng 58.0 79 43.6 43.6

Trên 4 lần/tháng 100 76 42.0 42.0

Thời gian từ khi mở cửa hàng bán sản phẩm Vinamilk

Dưới 1 năm 3.3 6 3.3 3.3

Từ 1 - 3 năm 22.1 34 18.8 18.8

Từ 3 - 5 năm 59.7 68 37.6 37.6

Trên 5 năm 100 73 40.3 40.3

Doanh số cửa hàng

Dưới 5 triệu đồng/tháng 17.7 32 17.7 17.7

Từ 5 - 10 triệu đồng/tháng 47.0 53 29.3 29.3

Từ 10 - 15 triệu đồng/tháng 79.0 58 32.0 32.0

Trên 15 triệu đồng/tháng 100 38 21.0 21.0

► Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo

Phân tích hệ số Cronbach’s Alpha kiểm định độ tin cậy của thang đo, cho phép

loại bỏ những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu. Những biến có hệ số

tương quan biến tổng phù hợp (Corrected Item - Total Correlation) > 0.3 trở lên và

có hệ số Cronbach’s Alpha của các biến phải từ 0.7 trở lên và ≥ Cronbach’s Alpha if

Item Delected. Thỏa 2 điều kiện trên thì các biến phân tích được xem là chấp nhận

và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo (Nunnally và BernStein, 1994).

Với những nghiên cứu mới lạ đối với người trả lời, tác giả chấp nhận Cronbach’s

Alpha từ 0.6 trở lên là bộ phận thang đo đó đạt yêu cầu trong sử dụng (Hoàng Trọng

và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Kết quả Cronbach’s Alpha của 6 yếu tố thành

phần và sự hài lòng trình bày ở bảng bên dưới.

Bảng kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Hệ số tương quan biến Số biến Cronbach’s STT Nhân tố tổng hiệu chỉnh nhỏ quan sát Alpha nhất

1 Sản phẩm 5 0.877 0.824

Năng lực của

2 nhân viên bán 4 0.891 0.835

hàng

3 Xử lý đơn hàng 5 0.826 0.746

4 Hỗ trợ chiêu thị 4 0.763 0.659

5 Hỗ trợ tài chính 5 0.931 0.903

Giải quyết khiếu 6 5 0.937 0.911 nại

Sự hài lòng của 7 4 0.736 0.595 người bán lẻ

Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo chất lượng thủ tục

Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach Thang đo thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng alpha nếu loại Sản phẩm loại biến loại biến hiệu chỉnh biến

α = 0.877

(lần 1)

17.6243 3.536 .826 .824 SP1

17.5912 3.621 .694 .854 SP2

17.4917 3.796 .702 .852 SP3

17.8564 3.401 .651 .871 SP4

17.5912 3.765 .702 .852 SP5

Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo Năng lực của nhân viên bán hàng

Thang đo Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

năng lực của thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng alpha nếu loại

nhân viên bán loại biến loại biến hiệu chỉnh biến

hàng

α = 0.891

(lần 1)

NV1 11.3536 3.774 .821 .835

NV2 11.4144 4.400 .771 .857

NV3 11.2210 4.640 .662 .893

NV4 11.4254 3.868 .800 .844

Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo Xử lý đơn hàng

Thang đo Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

Xử lý đơn thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng alpha nếu loại

hàng loại biến loại biến hiệu chỉnh biến

α = 0.826

(lần 1)

XLDH1 16.3370 4.525 .635 .787

XLDH2 16.3039 4.402 .801 .746

XLDH3 16.1492 5.039 .481 .827

XLDH4 16.4917 4.040 .625 .796

XLDH5 16.4199 4.523 .610 .794

Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo Hỗ trợ chiêu thị

Thang đo Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

Hỗ trợ thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng alpha nếu loại

chiêu thị loại biến loại biến hiệu chỉnh biến

α = 0.693

(lần 1)

CT1 17.0442 3.565 .630 .555

CT2 17.1657 3.617 .587 .576

CT3 16.8287 4.709 .375 .672

CT4 17.0276 4.094 .557 .600

CT5 17.1492 5.039 .148 .763

CT5 có tương quan biến tổng < 0.3, loại biến CT5

Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo Hỗ trợ chiêu thị (lần 2)

Thang đo Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

Hỗ trợ thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng alpha nếu loại

chiêu thị loại biến loại biến hiệu chỉnh biến

α = 0.763

(lần 2)

CT1 12.8895 2.732 .632 .668

CT2 13.0110 2.655 .647 .659

CT3 12.6740 3.710 .396 .784

CT4 12.8729 3.134 .594 .693

Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo Hỗ trợ tài chính

Thang đo Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

Hỗ trợ tài thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng alpha nếu loại

chính loại biến loại biến hiệu chỉnh biến

α = 0.931

(lần 1)

TC1 12.7790 14.584 .751 .931

TC2 13.1713 12.787 .770 .924

TC3 13.4033 12.209 .847 .909

TC4 13.3425 11.593 .879 .903

TC5 13.3812 11.571 .879 .903

Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo Giải quyết khiếu nại

Thang đo Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

Giải quyết thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng alpha nếu loại

khiếu nại loại biến loại biến hiệu chỉnh biến

α = 0.937 (lần

1)

GQKN1 14.8674 8.660 .755 .936

GQKN2 15.0884 8.070 .886 .911

GQKN3 15.0608 8.069 .875 .914

GQKN4 14.9392 8.302 .874 .914

GQKN5 15.0055 8.739 .765 .934

Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo Sự hài lòng của người bán lẻ

Thang đo Trung bình Phương sai Tương quan Cronbach

chất lượng thang đo nếu thang đo nếu biến - tổng alpha nếu loại

thông tin loại biến loại biến hiệu chỉnh biến

α = 0.736

(lần 1)

.489 .716 HL1 11.7459 4.013

.664 .595 HL2 11.4365 4.070

.502 .692 HL3 11.3702 4.823

.497 .697 HL4 11.1105 5.032

Tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 và tương quan biến tổng > 0.3. Có tất

cả 32 biến quan sát thỏa và được giữ lại để phân tích nhân tố khám phá (EFA).

► Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố là một kỹ thuật phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu,

rất có ích cho việc xác định các tập hợp nhóm biến. Quan hệ của các nhóm biến có

liên hệ qua lại lẫn nhau được xem xét dưới dạng một số các nhân tố cơ bản. Mỗi biến

quan sát sẽ được tính một tỷ số gọi là hệ số tải nhân tố (Factor Loading), hệ số này

cho biết mỗi biến đo lường sẽ thuộc về nhân tố nào. Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-

Olkin) phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5 ≤ KMO ≤ 1) thể hiện phân tích nhân tố là phù

hợp. Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test) có ý nghĩa thống kê (sig < 0.05), chứng tỏ

các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Hệ số tải nhân tố (Factor

Loading) là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA ≥ 0.5 (Hoàng Trọng và

Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Kết quả được thể hiện trong bảng dưới đây có thể thấy KMO = 0.721 nên phân

● Phân tích EFA cho nhân tố độc lập

tích nhân tố là phù hợp, Sig. (Bartlett’s Test) = 0.000 (sig. < 0.05) chứng tỏ các biến

quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Eigenvalues = 1.009 > 1 đại diện cho

phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt

thông tin tốt nhất. Tổng phương sai trích: Rotation Sums of Squared Loadings

(Cumulative %) = 79.018% > 50%. Điều này chứng tỏ 79.018% biến thiên của dữ

liệu được giải thích bởi 7 nhân tố.

Bảng phân tích nhân tố lần 1

Nhân tố Stt Biến quan sát 1 2 3 4 5 6 7

1 GQKN4 0.884

2 GQKN2 0.879

3 GQKN3 0.868

4 GQKN1 0.840

5 GQKN5 0.778

6 TC5 0.943

7 TC3 0.926

8 TC4 0.863

9 TC2 0.805

10 TC1 0.746

11 SP1 0.827

12 0.807 SP5

13 0.799 SP3

14 0.781 SP2

15 0.621 SP4

16 0.875 NV4

17 0.869 NV1

18 0.792 NV2

19 0.788 NV3

20 0.813 CT4

21 0.784 CT1

22 0.733 CT2

23 CT3

24 XLDH4 0.760

25 XLDH2 0.660

26 XLDH1 0.802

27 XLDH5 0.606

28 XLDH3 0.513

Eigenvalue 8.126 4.600 2.978 2.131 1.858 1.423 1.009

Phương sai trích 15.342 15.240 13.468 11.424 8.421 7.883 7.239

Cronbach’s Alpha 0.937 0.931 0.877 0.891 0.763 0.828 0.706

28 biến quan sát được gom thành 7 nhân tố, trong đó có 1 biến quan sát là CT3

có hệ số Factor Loading < 0.5 nên loại khỏi phân tích EFA và tiến hành chạy lại, phân

tích nhân tố lần 2.

Bảng phân tích nhân tố lần 2

Nhân tố Stt Biến quan sát 1 2 3 4 5 6 7

1 GQKN2 0.881

2 GQKN4 0.881

3 GQKN3 0.868

4 GQKN1 0.841

5 GQKN5 0.780

6 TC5 0.943

7 TC3 0.925

8 TC4 0.862

9 TC2 0.808

10 TC1 0.749

11 SP3 0.838

12 SP5 0.819

13 SP1 0.798

14 SP2 0.783

15 SP4 0.578

16 NV4 0.879

17 NV1 0.861

18 NV2 0.798

19 NV3 0.789

20 CT4 0.808

21 CT1 0.784

22 CT2 0.739

23 XLDH1 0.825

24 XLDH5 0.627

25 XLDH3

26 XLDH4 0.751

27 XLDH2 0.660

Eigenvalue 8.059 4.595 2.904 1.905 1.772 1.412 1.006

Phương sai trích 15.887 15.761 13.384 11.766 8.119 7.689 7.590

Cronbach’s Alpha 0.937 0.931 0.877 0.891 0.784 0.706 0.828

Sau khi loại bỏ biến CT3 chạy EFA lại, kết quả thể hiện trong Bảng phân tích

nhân tố tác động lần 2 cho thấy KMO = 0.717 > 0.5 nên phân tích nhân tố là phù

hợp. Sig. (Bartlett’s Test) = 0.000 (sig. < 0.05) chứng tỏ các biến quan sát có tương

quan với nhau trong tổng thể. Eigenvalues = 1.006 > 1 đại diện cho phần biến thiên

được giải thích bởi mỗi nhân tố thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.

Tổng phương sai trích: Rotation Sums of Squared Loadings (Cumulative %) =

80.196% > 50%. Điều này chứng tỏ 80.196% biến thiên của dữ liệu được giải thích

bởi 7 nhân tố. 27 biến quan sát được gom thành 7 nhân tố, trong đó có 1 biến quan

sát XLDH3 có hệ số Factor Loading < 0.5 nên loại khỏi phân tích EFA, tiến hành

chạy lại, phân tích nhân tố lần 3.

Bảng phân tích nhân tố lần 3 (lần cuối)

Nhân tố STT Biến quan sát 1 2 3 4 5 6

1 GQKN4 .880

2 GQKN2 .878

3 GQKN3 .864

4 GQKN1 .838

5 GQKN5 .777

6 TC5 .936

7 TC3 .935

8 TC4 .850

9 TC2 .800

10 TC1 .760

11 SP3 .836

12 SP5 .836

13 SP1 .799

14 SP2 .756

15 SP4 .612

16 NV4 .896

17 NV1 .872

18 NV2 .793

19 NV3 .783

20 XLDH2 .779

21 XLDH4 .725

22 XLDH5 .706

23 XLDH1 .682

24 CT4 .796

25 CT1 .795

26 CT2 .749

Eigenvalue 7.768 4.567 2.903 1.875 1.682 1.399

Phương sai trích 16.197 15.814 13.240 12.139 12.011 8.268

Cronbach’s Alpha 0.937 0.931 0.877 0.891 0.827 0.784

Thang đo còn lại 26 biến quan sát sau hai lần rút trích nhân tố, loại các biến không

hợp lệ thì cho kết quả KMO = 0.753 > 0.5 nên phân tích nhân tố là phù hợp. Sig.

(Bartlett’s Test) = 0.000 (sig. < 0.05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với

nhau trong tổng thể. Eigenvalues = 1.339 > 1 đại diện cho phần biến thiên được giải

thích bởi mỗi nhân tố thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng

phương sai trích: Rotation Sums of Squared Loadings (Cumulative %) = 77.670% >

50%. Điều này chứng tỏ 77.670% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 6 nhân

tố. 26 biến quan sát được gom thành 6 nhân tố, tất cả các biến số có hệ số Factor

Loading > 0.5. Số nhân tố có 6 nhân tố độc lập.

● Phân tích EFA cho nhân tố phụ thuộc

KMO = 0.590 > 0.5 nên phân tích nhân tố là phù hợp. Sig. (Bartlett’s Test) =

0.000 (sig. < 0.05) chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

Eigenvalues = 2.275 > 1 đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân

tố thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phương sai trích:

Rotation Sums of Squared Loadings (Cumulative %) = 56.884% > 50%. Điều này

chứng tỏ 56.884% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 1 nhân tố.

Bảng phân tích nhân tố phụ thuộc

Nhân tố Stt Biến quan sát 1

1 HL2 0.836

2 HL4 0.742

3 HL3 0.728

4 HL1 0.704

Eigenvalue 2.275

Phương sai trích 56.884

Cronbach’s Alpha 0.736

4 biến quan sát được gom thành 1 nhân tố, tất cả các biến số có hệ số Factor

Loading > 0.5. Rút trích được 1 nhân tố phụ thuộc.

► Thống kê mô tả các biến

Thống kê trung bình 26 biến quan sát của thang đo và 4 tiêu chí đánh giá

chung về sự hài lòng của người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM

Biến quan Số lượng Giá trị nhỏ Giá trị lớn Giá trị trung Độ lệch

mẫu nhất nhất bình chuẩn sát

HL1 181 2.00 5.00 3.4751 1.08816

HL2 181 2.00 5.00 3.7845 .90859

HL3 181 1.00 5.00 3.8508 .82655

HL4 181 2.00 5.00 4.1105 .76663

SP1 181 3.00 5.00 4.4144 .53708

SP2 181 3.00 5.00 4.4475 .58095

SP3 181 3.00 5.00 4.5470 .52095

SP4 181 3.00 5.00 4.1823 .67898

SP5 181 2.00 5.00 4.4475 .53099

NV1 181 2.00 5.00 3.7845 .83864

NV2 181 3.00 5.00 3.7238 .69995

NV3 181 2.00 5.00 3.9171 .70615

NV4 181 2.00 5.00 3.7127 .82684

XLDH1 181 2.00 5.00 4.0884 .66075

XLDH2 181 3.00 5.00 4.1215 .59314

XLDH3 181 3.00 5.00 4.2762 .61548

XLDH4 181 2.00 5.00 3.9337 .81379

XLDH5 181 3.00 5.00 4.0055 .67903

CT1 181 2.00 5.00 4.2597 .79859

CT2 181 2.00 5.00 4.1381 .81495

CT3 181 3.00 5.00 4.4751 .61976

CT4 181 2.00 5.00 4.2762 .68389

CT5 181 2.00 5.00 4.1547 .75155

TC1 181 3.00 5.00 3.7403 .72570

TC2 181 1.00 5.00 3.3481 .99742

TC3 181 2.00 5.00 3.1160 1.01807

TC4 181 2.00 5.00 3.1768 1.08613

TC5 181 2.00 5.00 3.1381 1.08921

GQKN1 181 2.00 5.00 3.8729 .80304

GQKN2 181 2.00 5.00 3.6519 .82013

GQKN3 181 1.00 5.00 3.6796 .82803

GQKN4 181 2.00 5.00 3.8011 .78471

GQKN5 181 2.00 5.00 3.7348 .77914

► Thống kê tần số các biến

Thống kê tần số 26 biến quan sát của thang đo và 4 tiêu chí đánh giá chung về

sự hài lòng của người bán lẻ Vinamilk tại TP. HCM

% % hợp lệ % tích lũy

Biến quan sát HL1 2.00 Tần số 47 26.0 26.0 26.0

47.0 79.6 100.0

HL2

12.2 29.8 79.6 100.0

HL3

1.1 4.4 30.4 79.0 100.0

HL4

3.3 17.7 68.0 100.0

SP1

2.2 56.4 100.0

SP2

4.4 50.8 100.0

SP3

1.1 44.2 100.0

SP4

15.5 66.3 100.0

SP5

3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 4.00 5.00 38 59 37 181 22 32 90 37 181 2 6 47 88 38 181 6 26 91 58 181 4 98 79 181 8 84 89 181 2 78 101 181 28 92 61 181 1 97 83 21.0 32.6 20.4 100.0 12.2 17.7 49.7 20.4 100.0 1.1 3.3 26.0 48.6 21.0 100.0 3.3 14.4 50.3 32.0 100.0 2.2 54.1 43.6 100.0 4.4 46.4 49.2 100.0 1.1 43.1 55.8 100.0 15.5 50.8 33.7 100.0 .6 53.6 45.9 21.0 32.6 20.4 100.0 12.2 17.7 49.7 20.4 100.0 1.1 3.3 26.0 48.6 21.0 100.0 3.3 14.4 50.3 32.0 100.0 2.2 54.1 43.6 100.0 4.4 46.4 49.2 100.0 1.1 43.1 55.8 100.0 15.5 50.8 33.7 100.0 .6 53.6 45.9 .6 54.1 100.0

NV1

5.5 37.0 79.0 100.0

NV2

42.0 85.6 100.0

NV3

1.7 26.0 80.7 100.0

NV4

5.5 41.4 81.8 100.0

XLĐH1

2.8 12.2 76.2 100.0

XLĐH2

12.2 75.7 100.0

XLĐH3

8.8 63.5 100.0

XLĐH4

5.5 25.4 75.7 100.0

XLĐH5 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 181 10 57 76 38 181 76 79 26 181 3 44 99 35 181 10 65 73 33 181 5 17 116 43 181 22 115 44 181 16 99 66 181 10 36 91 44 181 41 100.0 5.5 31.5 42.0 21.0 100.0 42.0 43.6 14.4 100.0 1.7 24.3 54.7 19.3 100.0 5.5 35.9 40.3 18.2 100.0 2.8 9.4 64.1 23.8 100.0 12.2 63.5 24.3 100.0 8.8 54.7 36.5 100.0 5.5 19.9 50.3 24.3 100.0 22.7 100.0 5.5 31.5 42.0 21.0 100.0 42.0 43.6 14.4 100.0 1.7 24.3 54.7 19.3 100.0 5.5 35.9 40.3 18.2 100.0 2.8 9.4 64.1 23.8 100.0 12.2 63.5 24.3 100.0 8.8 54.7 36.5 100.0 5.5 19.9 50.3 24.3 100.0 22.7 22.7

76.8 100.0

CT1

5.0 12.2 56.9 100.0

CT2

2.2 22.7 61.3 100.0

CT3

6.6 45.9 100.0

CT4

2.2 8.8 61.3 100.0

CT5

1.7 18.2 64.6 100.0

TC1

42.5 83.4 100.0

TC2

.6 21.0 59.7 84.0 100.0

TC3

4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 3.00 4.00 5.00 Tổng 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 98 42 181 9 13 81 78 181 4 37 70 70 181 12 71 98 181 4 12 95 70 181 3 30 84 64 181 77 74 30 181 1 37 70 44 29 181 67 43 54.1 23.2 100.0 5.0 7.2 44.8 43.1 100.0 2.2 20.4 38.7 38.7 100.0 6.6 39.2 54.1 100.0 2.2 6.6 52.5 38.7 100.0 1.7 16.6 46.4 35.4 100.0 42.5 40.9 16.6 100.0 .6 20.4 38.7 24.3 16.0 100.0 37.0 23.8 54.1 23.2 100.0 5.0 7.2 44.8 43.1 100.0 2.2 20.4 38.7 38.7 100.0 6.6 39.2 54.1 100.0 2.2 6.6 52.5 38.7 100.0 1.7 16.6 46.4 35.4 100.0 42.5 40.9 16.6 100.0 .6 20.4 38.7 24.3 16.0 100.0 37.0 23.8 37.0 60.8

90.6 100.0

TC4

37.0 59.7 85.6 100.0

TC5

39.2 60.8 86.2 100.0

GQKN1

4.4 30.4 77.9 100.0

GQKN2

3.3 50.3 81.2 100.0

GQKN3

.6 5.0 43.6 82.9 100.0

GQKN4

3.3 35.9 80.7 100.0

GQKN5

3.3 40.3 82.9 100.0

4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 2.00 3.00 4.00 5.00 Tổng 54 17 181 67 41 47 26 181 71 39 46 25 181 8 47 86 40 181 6 85 56 34 181 1 8 70 71 31 181 6 59 81 35 181 6 67 77 31 181 29.8 9.4 100.0 37.0 22.7 26.0 14.4 100.0 39.2 21.5 25.4 13.8 100.0 4.4 26.0 47.5 22.1 100.0 3.3 47.0 30.9 18.8 100.0 .6 4.4 38.7 39.2 17.1 100.0 3.3 32.6 44.8 19.3 100.0 3.3 37.0 42.5 17.1 100.0 29.8 9.4 100.0 37.0 22.7 26.0 14.4 100.0 39.2 21.5 25.4 13.8 100.0 4.4 26.0 47.5 22.1 100.0 3.3 47.0 30.9 18.8 100.0 .6 4.4 38.7 39.2 17.1 100.0 3.3 32.6 44.8 19.3 100.0 3.3 37.0 42.5 17.1 100.0

PHỤ LỤC 5

QUY TRÌNH SẢN XUẤT VÀ PHẢN HỒI KHIẾU NẠI CỦA CÔNG TY

► Phụ lục 5.1. Quy trình chăm sóc bò và thu mua sữa

- Quy trình chăm sóc và quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế Global G.A.P

Thức ăn đạt tiêu chuẩn Quy trình chăm sóc ứng Quản lý cá thể hiệu quả

Global G.A.P dụng công nghệ tối tân với chip điện tử

Khẩu phần ăn cho bò Công nghệ phun mưa làm Chip điện tử gắn trên cổ

được thiết lập với tỷ lệ mát từ Thụy Điển và hệ giúp các bác sĩ thú y luôn

dinh dưỡng tối ưu theo thống đệm cao su êm ái cập nhật thông tin chính

tiêu chuẩn quốc tế Global giúp bò ngủ ngon giấc xác và liên tục

G.A.P

(Nguồn: Phòng Điều hành và Phát triển Vùng nguyên liệu)

- Quá trình thu mua sữa

Sữa tại trạm trung chuyển Sữa tại nhà máy sản xuất Sữa được vắt tại chuồng của hộ nông dân

- Bảo quản trong các can - Nhân viên QA Vinamilk - Kiểm tra seal niêm

thiếc/nhôm lấy mẫu và kiểm tra sơ bộ phong

đảm bảo sữa đáp ứng các - Lấy mẫu và phân tích

tiêu chuẩn cảm quan và chất lượng theo yêu cầu

hàm lượng vi sinh kỹ thuật sữa tươi của

- Bảo quản ở nhiệt độ < VNM

6oC - Chỉ sữa đạt chất lượng

- Niêm phong bồn chứa và mới đưa vào sản xuất

chuyển về nhà máy sản

xuất trong vòng 24h từ khi

tiếp nhận

(Nguồn: Phòng Điều hành và Phát triển Vùng nguyên liệu)

► Phụ lục 5.2. Công nghệ và quy trình sản xuất sản phẩm tại Vinamilk

- Công nghệ sản xuất ly tâm tách khuẩn của siêu nhà máy sữa Việt Nam của

Vinamilk

Hệ thống bồn chứa lạnh Công nghệ sản xuất ly Quy trình khép kín, tự

khổng lồ tâm tách khuẩn động hóa 100%

Sữa tươi nguyên liệu luôn Giúp loại bỏ tối ưu hầu hết Nhà máy có đẳng cấp tự

được bảo quản lạnh tại hệ các vi khuẩn có hại, đồng động hóa và tích hợp hàng

thống 3 bồn chứa hiện đại thời giữ trọn các dưỡng đầu thế giới hiện nay.

có sức chứa lớn nhất. chất và mùi vị.

(Nguồn: Phòng Điều hành sản xuất)

- Quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm tại Vinamilk

Chọn đối tác Chọn nguyên vật liệu Ý tưởng sản phẩm Quản lý danh mục sản phẩm Tung sản phẩm ra thị trường

Quản lý dự án và nghiên cứu phát triển sản phẩm

(Nguồn: Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm)

► Phụ lục 5.3. Quy trình phản hồi và thực hiện giải quyết khiếu nại khách

hàng của công ty

(Nguồn: Phòng Dịch vụ khách hàng)

PHỤ LỤC 6

MỘT SỐ CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

► Phụ Lục 6.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh những năm qua từ 2013

- 2016.

(ĐVT: Tỷ đồng)

Năm Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp 31,586 35,704 40,223 46,965 dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ doanh thu 637 727 142 171

3. Doanh thu thuần về bán hàng và 30,949 34,977 40,080 46,794 cung cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán 19,766 22,668 23,818 24,459

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và 11,183 12,308 16,262 22,336 cung cấp dịch vụ

6. Doanh thu hoạt động tài chính 507 574 649 723

7. Chi phí tài chính 91 82 163 102

Trong đó: chi phí lãi vay - 40 31 46

8. Phần lãi/lỗ trong công ty liên kết, 13 16 liên doanh

9. Chi phí bán hàng 3,276 4,696 6,258 10,759

10. Chi phí quản lý doanh nghiệp 611 795 1,233 1,053

11. Lợi nhuận thuần từ hoạt động 7,712 7,309 9,271 11,160 kinh doanh

12. Thu nhập khác 313 367 166 182

13. Chi phí khác 59 123 70 105

14. Lợi nhuận khác 255 245 96 77

Phần lợi nhuận/lỗ từ công ty liên 44 60 doanh liên kết

15. Tổng lợi nhuận kế toán trước 8,010 7,613 9,367 11,238 thuế

16. Chi phí thuế TNDN hiện hành 1,483 1,581 1,472 1,883

17. Chi phí thuế TNDN hoãn lại (7) (35) 126 (9)

18. Lợi nhuận sau thuế thu nhập 6,534 6,068 7,770 9,364 doanh nghiệp

Lợi ích của cổ đông thiểu số - (1) (4) 14

Lợi nhuân sau thuế của công ty mẹ 6,534 6,069 7,774 9,350

19. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (VNĐ) 7,839 6,068 5,837 5,831

20. Lãi suy giảm trên cổ phiếu

(Nguồn: Phòng Kế toán, 2013 - 2016)

► Phụ lục 6.2. So sánh tỷ lệ tăng trưởng một số chỉ tiêu tài chính trong những

năm qua từ 2013 - 2016.

Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2014 2015 2016

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch 13.04% 12.66% 16.76% vụ

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung 13.01% 14.59% 16.75% cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán 14.68% 5.07% 2.69%

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp 10.06% 32.13% 37.35% dịch vụ

6. Doanh thu hoạt động tài chính 13.21% 13.07% 11.40%

7. Chi phí tài chính -9.89% 98.78% -37.42%

Trong đó: chi phí lãi vay -22.50% 48.39%

8. Phần lãi/lỗ trong công ty liên doanh, liên

kết

9. Chi phí bán hàng 43.35% 33.26% 71.92%

10. Chi phí quản lý doanh nghiệp 30.11% 55.09% -14,60%

11. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh -5.23% 26.84% 20.38% doanh

12. Thu nhập khác 17.25% -54.77% 9.64%

13. Chi phí khác 108.47% -43.09% 50.00%

14. Lợi nhuận khác 12,89% 23,82% -50,04%

Phần lợi nhuận/lỗ từ công ty liên kết liên

doanh

15. Tổng lợi nhuận kế toàn trước thuế -4.96% 23.04% 19.97%

16. Chi phí thuế TNDN hiện hành 6.61% -6.89% 27.92%

- - 17. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 400.00% 460.00% 107.14%

18. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh -7.13% 28.05% 20.51% nghiệp

Lợi ích của cổ đông thiểu số

Lợi nhuân sau thuế của công ty mẹ -7.12% 28.09% 20.27%

19. Lãi cơ bản trên cổ phiếu -22.59% -3.81% -0.10%

20. Lãi suy giảm trên cổ phiếu

(Nguồn: Phòng Kế toán, 2013 - 2016)

► Phụ lục 6.3. Báo cáo chỉ số tài chính trong những năm qua từ 2013 - 2016

Năm Năm Năm Năm Các chỉ số ĐVT 2013 2014 2015 2016

Thu nhập trên mỗi cổ phần của VNĐ 7,999 6,870 7,296 7,298 4 quý gần nhất (EPS)

Giá trị sổ sách của cổ phiếu VNĐ 21,051 19,678 17,435 15,437

(BVPS)

Chỉ số giá thị trường trên thu Lần 17.22 15.74 19.76 19.5 nhập (P/E)

Chỉ số giá thị trường trên giá Lần 6.41 4.85 7.34 8.14 trị sổ sách (P/B)

Tỷ suất lợi nhuận gộp biên 36.13 35.19 40.57 47.73 %

Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu 21.11 17.35 19.38 20.01 % thuần

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ % 39.55 32.61 38.29 43.16 sở hữu bình quân (ROEA)

Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài % 30.7 24.95 29.2 32.89 sản bình quân (ROAA)

Tỷ số thanh toán hiện hành Lần 2.63 2.85 2.79 2.89 (ngắn hạn)

Khả năng thanh toán lãi vay Lần 77,022.67 193.35 300.49 242.67

% Tỷ số Nợ trên Tổng tài sản 23.2 23.17 23.85 23.73

Tỷ số Nợ vay trên Vốn chủ sở % 2.07 8.26 8.81 7.41 hữu

(Nguồn: Phòng Kế toán, 2013 - 2016)

PHỤ LỤC 7

SẢN PHẨM CHAI GIẤY VÀ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT “NẮP THÔNG MINH”

► Phụ lục 7.1. Chai giấy mẫu được sản xuất từ nguồn tái tạo 100%

(Nguồn: The dieline)

► Phụ lục 7.2. Công nghệ sản xuất “nắp thông minh”

- “Nắp thông minh” với cảm ứng LC tích hợp

(Nguồn: UC Berkeley)

- Nguyên lý cảm ứng với sơ đồ mạch tương đương

(Nguồn: UC Berkeley)