Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------- LÝ THÁI KHƯƠNG

Đề tài:

“GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM”

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM ----------

LÝ THÁI KHƯƠNG

Đề tài:

“GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM”

Chuyên ngành: Kinh tế tài chính – Ngân hàng Mã số: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. TRẦN HUY HOÀNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan : Luận văn “Giải pháp phát triển hoạt động ngân

hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là công trình

nghiên cứu riêng của tôi.

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực.

Tôi xin chân thành cám ơn các Thầy Cô trường Đại học Kinh tế

TPHCM đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt những năm học ở trường.

Tôi xin chân thành cám ơn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

đã tạo điều kiện cho Tôi khảo sát, tra cứu số liệu trong thời gian làm Luận

văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS.Trần Huy Hoàng đã tận tình hướng

dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này.

TP HCM, ngày tháng năm 2011

Tác giả luận văn

Lý Thái Khương

MỤC LỤC

Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng, biểu Danh mục các hình vẽ, đồ thị

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ........................................... 1 1. 1. KHÁI NIỆM NGÂN HÀNG VÀ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG ................. 1 1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại..............................................................................1 1.1.2. Các hoạt động của ngân hàng thương mại.................................................................2 1.1.2.1. Nhận tiền gửi .......................................................................................... 2 1.1.2.2. Cấp tín dụng ........................................................................................... 2 1.1.2.3. Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản......................................... 3 1.1.2.4. Các hoạt động khác ................................................................................ 3 1.2. HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .................... 4 1.2.1. Khái niệm hoạt động bán lẻ của NHTM ....................................................................4 1.2.2. Đặc điểm của hoạt động ngân hàng bán lẻ................................................................5 1.2.3. Sự quan trọng của hoạt động ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế ...........................5 1.2.3.1. Đối với khách hàng và nền kinh tế ........................................................ 5 1.2.3.2. Đối với ngân hàng................................................................................... 6 1.2.4. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ....................................................................7 1.2.4.1. Các dịch vụ truyền thống của ngân hàng .............................................. 7 1.2.4.2. Những dịch vụ ngân hàng mới phát triển gần đây ............................... 8 1.2.5. Các mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ trên thế giới ............................................... 10 1.3 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN.................... 13 LẺ TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM........... 13 1.3.1 Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB) ..................................13 1.3.2 BNP Paribas - Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp ....................................................... 14 1.4. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NHBL TẠI VIỆT NAM............................. 16 1.4.1 Môi trường kinh tế vĩ mô ............................................................................................. 16 1.4.2. Môi trường kinh doanh NHBL.................................................................................... 18 1.4.2.1 Tiềm năng của thị trường NHBL........................................................... 18 1.4.2.2.Khung pháp lý đối với hoạt động NHBL................................................ 19 1.4.2.3 Tổng quan về hoạt động NHBL của các NHTM Việt Nam ................... 20

CHƯƠNG 2 ............................................................................................................. 23 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI............................... 23 NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM ...................................... 23 2.1. SƠ LƯỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM. ................................................. 23 2.1.1 Thời kỳ Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (1981 – 1990)........................... 23 2.1.2 Thời kỳ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (1990 – nay) ............................ 23 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM. ............................. 25 2.2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại BIDV............................... 25 2.2.1.1 Huy động vốn dân cư:........................................................................ 27 2.2.1.2 Tín dụng bán lẻ. ................................................................................. 32 2.2.1.3 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ............................................................ 35 2.2.2 Về sản phẩm NHBL. ............................................................................................ 41 2.2.3. Về phát triển nền khách hàng................................................................................... 46 2.2.4 Về mạng lưới kinh doanh NHBL ............................................................................... 47 2.2.4.1 Mạng lưới chi nhánh ............................................................................ 47 2.2.4.2 Mạng lưới ATM – POS ......................................................................... 48 2.2.5 Về công nghệ ..............................................................................................................48 2.2.6 Về công tác Marketing................................................................................................ 49 2.2.7 Về quản trị điều hành và mô hình tổ chức, quản lý.................................................... 50 2.3 NHỮNG TỒN TẠI, HẠN CHẾ. ....................................................................... 51 Về kết quả hoạt động kinh doanh:.......................................................................51 2.3.1 Về quản trị, điều hành, mô hình tổ chức kinh doanh và nguồn lực:................... 51 2.3.2 Về nền khách hàng và kênh phân phối................................................................ 52 2.3.3 Về sản phẩm và công nghệ .................................................................................. 53 2.3.4 Về công tác Marketing bán lẻ ..............................................................................53 2.3.5 PHÂN TÍCH SWOT VỀ NGÂN HÀNG BÁN LẺ ...................................... 54 2.4 2.4.1 Phân tích SWOT:................................................................................................ 54 2.4.2 Kết luận rút ra từ việc phân tích SWOT .......................................................................56 2.4.2.1 Phát huy điểm mạnh - Tận dụng cơ hội. ............................................ 56 2.4.2.2 Khắc phục điểm yếu - Vượt qua thách thức........................................ 56 Kết luận 57

CHƯƠNG 3. ............................................................................................................ 58 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM .................................................. 58 3.1 TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH.........................................58 3.2 HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ KINH DOANH NHBL .............59 3.2.1 Củng cố mô hình tổ chức, quản lý hoạt động NHBL tại Hội sở chính: . 61 Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh NHBL tại các chi nhánh:.. 62 3.2.2 3.2.3 Mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL:....................................... 62

3.3 PHÁT TRIỂN VÀ TỐI ĐA HÓA GIÁ TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................. 63 3.3.1 Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ: ........................... 63 3.3.2 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực NHBL:................................ 64

3.4 PHÁT TRIỂN NỀN TẢNG KHÁCH HÀNG VỮNG CHẮC VÀ TỐI ĐA HÓA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG............................................................................................................66 3.4.1 Đối tượng khách hàng bán lẻ của BIDV: ................................................. 66 3.4.2 Các giải pháp chính để phát triển và tối đa hoá giá trị khách hàng:....... 66 3.5 ĐẨY MẠNH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM, DỊCH VỤ NHBL .........68 3.5.1 Định hướng phát triển .............................................................................. 69 3.5.2 Giải pháp phát triển các sản phẩm/dịch vụ bán lẻ. ................................... 72 3.6 PHÁT TRIỂN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ MẠNG LƯỚI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI ..75 3.6.1 Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống ........................... 75 3.6.2 Phát triển kênh phân phối điện tử ............................................................ 78 3.7 ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG VÀ MARKETING NHBL ................. 79 3.8 NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ RỦI RO.............................................................. 81 3.9 ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ.................................................................................................82 3.10 XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH VÀ CƠ CHẾ ĐỘNG LỰC. ................... 84 3.10.1 Chính sách đầu tư............................................................................... 84 3.10.2 Xây dựng cơ chế động lực ...................................................................... 84

KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Máy rút tiền tự động ATM

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV

Dịch vụ thông tin ngân hàng tự động BSMS

Ngân hàng bán lẻ NHBL

Ngân hàng Nhà nước NHNN

Ngân hàng thương mại NHTM

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước

Thiết bị thanh toán thẻ (Point of Sales) POS

Tổ chức thương mại thế giới WTO

Dịch vụ kiều hối Western Union WU

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh NHBL BIDV 2007-2011

Bảng 2.2. Huy động vốn bình quân/điểm giao dịch

Bảng 2.3. Huy động vốn dân cư theo phân đoạn khách hàng

Bảng 2.4. Huy động vốn cá nhân của các ngân hàng

Bảng 2.5. Dư nợ tín dụng bán lẻ theo sản phẩm

Bảng 2.6. Dư nợ tín dụng bán lẻ của các ngân hàng

Bảng 2.7. Danh mục sản phẩm bán lẻ của BIDV và một số NHTM

Bảng 2.8. Mạng lưới kinh doanh NHBL BIDV

Bảng 2.9. Số lượng ATM, POS giai đoạn 2007-2011

Bảng 2.10. Mô hình phân tích SWOT hoạt động NHBL BIDV

Bảng 3.1. Kế hoạch triển khai sản phẩm mới NHBL 2012-2014

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH

Biểu đồ 2.1. Quy mô và tỷ trọng huy động vốn dân cư

Biểu đồ 2.2. Huy động vốn theo kỳ hạn

Biểu đồ 2.3. Số lượng thẻ ghi nợ phát hành và thu dịch vụ ròng thẻ

Hình 3.1. Mô hình tổ chức giai đoạn 2011-2015 tại Hội sở chính

Hình 3.2. Mô hình tổ chức giai đoạn 2011-2015 tại Chi nhánh

Hình 3.3 Mô hình kim tự tháp phân đoạn khách hàng

Hình 3.4. Khu vực giao dịch khách hàng chức năng

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Cung cấp các dịch vụ tài chính cá nhân hay hoạt động ngân hàng bán lẻ

(NHBL) là một trong những hoạt động truyền thống hình thành nên hệ thống

ngân hàng thương mại (NHTM) thế giới. Cùng với tiến trình phát triển của

nền kinh tế, các dịch vụ tài chính ngân hàng cũng không ngừng được đa dạng

hoá và gia tăng để đáp ứng nhu cầu ngày càng tốt hơn của xã hội. Ngày nay,

nhiều NHTM trên thế giới coi hoạt động NHBL là hoạt động cốt lõi nhằm tạo

dựng, củng cố và phát triển một nền khách hàng vững chắc và từ đó mở rộng

các hoạt động kinh doanh khác của ngân hàng.

Đối với các NHTM, hoạt động NHBL với đối tượng là số lượng rất lớn

khách hàng cá nhân, hộ gia đình, đã và sẽ mang lại nguồn vốn và thu nhập ổn

định, chắc chắn, phân tán và hạn chế rủi ro, góp phần quan trọng trong việc

mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nền tảng vững chắc cho

hoạt động đối với các NHTM.

Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của

các NHTM trên thế giới, đảm bảo sự phát triển bền vững của các ngân hàng.

Đặc biệt, giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua đã cho thấy, trong

khi hầu hết các NHTM có chiến lược tập trung vào hoạt động bán lẻ đã trụ

vững thì nhiều ngân hàng đầu tư lớn chủ yếu phục vụ các tập đoàn đã lâm vào

khó khăn, thậm chí phá sản (như Merrill Lynch, Lemon Brothers…). Vì vậy,

xu hướng ngày nay là hầu hết các NHTM trên thế giới đều phát triển hoạt

động NHBL.

Tại Việt Nam, kinh tế-xã hội trong những năm qua đã có những bước

tăng trưởng nhanh, môi trường pháp lý đang dần hoàn thiện, thu nhập bình

quân đầu người ngày càng tăng, nhu cầu sử dụng dịch vụ tài chính ngân hàng

của người dân cũng gia tăng nhanh chóng. Tất cả các yếu tố thuận lợi này đã

và đang tạo ra tiềm năng to lớn cho phát triển hoạt động NHBL. Nắm bắt cơ

hội, đáp ứng yêu cầu hội nhập với kinh tế quốc tế và phù hợp với xu hướng

phát triển chung của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới, kinh doanh

NHBL đang là xu thế tất yếu của ngành ngân hàng Việt Nam.

Hiện nay, khối NHTMCP Việt Nam đều xác định mục tiêu hoạt động

những năm tới là trở thành ngân hàng bán lẻ, hướng tới khách hàng doanh

nghiệp vừa và nhỏ trong việc chuyển sang ngân hàng đô thị đa năng. Các

NHTMNN cũng đã xác định thị trường bán lẻ trong kế hoạch cơ cấu lại ngân

hàng, cổ phần hóa ngân hàng sau năm 2010.

Sự hấp dẫn của thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ đối với

các NHTM trong nước mà cả với các ngân hàng nước ngoài vốn đang tìm

cách thâm nhập sâu hơn vào thị trường Việt Nam. Trong điều kiện hội nhập

kinh tế và hội nhập tài chính sâu sắc như hiện nay, một khi các ngân hàng

nước ngoài được phép kinh doanh bình đẳng như các ngân hàng trong nước

thì thị phần các NHTM trong nước sẽ bị chia sẻ rất nhiều bởi hoạt động dịch

vụ ngân hàng bán lẻ là lợi thế lâu đời của các ngân hàng nước ngoài. Sau năm

2015, thị trường bán lẻ sẽ là thị trường chủ đạo mà các ngân hàng nước ngoài

sẽ khai thác mạnh sau khi đã đặt chân vững chắc vào thị trường Việt Nam.

Thị trường kinh doanh nhiều tiềm năng cùng với nguy cơ cạnh tranh

ngày càng gay gắt đã đặt các ngân hàng Việt Nam vào thế phải thay đổi chiến

lược kinh doanh, tìm kiếm cơ hội đầu tư mới, mở rộng và đa dạng hóa nhóm

khách hàng mục tiêu của mình, và Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

(BIDV) cũng không thể nằm ngoài xu thế đó.

BIDV là một NHTM có bề dày truyền thống, kinh nghiệm và có thế

mạnh trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng cho các doanh

nghiệp lớn. Tuy nhiên hoạt động NHBL dành cho các khách hàng cá nhân, hộ

gia đình còn thực sự nhỏ bé, cho tới gần đây còn chưa được quan tâm phát

triển đúng với tiềm năng của nó. Thực hiện mục tiêu phát triển bền vững - an

toàn - chất lượng - hiệu quả, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và hướng dần

tới các thông lệ và chuẩn mực quốc tế cũng như không bỏ lỡ cơ hội về thị

trường NHBL tiềm năng của Việt Nam, BIDV cần thiết phải phát triển hoạt

động NHBL, đưa hoạt động này lớn mạnh và trở thành một hoạt động cốt lõi

của BIDV. Xuất phát từ yêu cầu đó, tôi đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp phát

triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt

Nam” với mong muốn góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh, nâng cao

năng lực cạnh tranh của BIDV, đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển bền

vững của BIDV trong giai đoạn mới.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đánh giá hoạt động ngân hàng

bán lẻ tại BIDV; phân tích những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề

xuất những giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

+ Đối tượng nghiên cứu: sản phẩm dịch vụ bán lẻ đang được thực hiện

tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

+ Phạm vi nghiên cứu: toàn hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển

Việt Nam.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn chủ yếu dựa trên phương pháp thống kê, phương pháp phân

tích, phương pháp so sánh, quy nạp, phán đoán, tổng hợp để tiến hành nghiên

cứu.

5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

+ Hệ thống hóa những vấn đề mang tính lý luận về kinh doanh ngân

hàng bán lẻ.

+ Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán

lẻ. Đề xuất những giải pháp thực tiễn và phương án kinh doanh để phát triển

hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại BIDV.

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh

mục các từ viết tắt…, nội dung của luận văn bao gồm 3 chương:

- Chương 1: Tổng quan về hoạt động ngân hàng bán lẻ.

- Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại

BIDV.

- Chương 3: Các giải pháp phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ

BIDV.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ HOẠT ĐỘNG

NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1. 1. KHÁI NIỆM NGÂN HÀNG VÀ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG

1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm năm

gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá. Sự phát triển hệ thống Ngân

hàng thương mại đã có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển

của nền kinh tế hàng hoá, ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến

giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị trường thì Ngân hàng thương mại cũng

ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài chính không thể

thiếu được.

Cho đến thời điểm hiện nay có rất nhiều khái niệm về ngân hàng

thương mại. Theo Luật các Tổ chức tín dụng năm 2010 khoản 2 điều 4:

“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả các hoạt

động ngân hàng theo quy định của Luật này. Theo tính chất và mục tiêu hoạt

động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân hàng thương mại, ngân hàng

chính sách, ngân hàng hợp tác xã”.

Theo khoản 3 điều 4: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng

được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh

khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận”.

Khoản 12 điều 4 quy định: “Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh,

cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây:

a) Nhận tiền gửi;

b) Cấp tín dụng;

c) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản”.

Theo khoản 1 điều 5 Nghị định 59/2009/NĐ-CP quy định: “Ngân hàng

thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các

hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định

của Luật các Tổ chức tín dụng và các quy định khác của pháp luật”.

Từ những định nghĩa trên về ngân hàng, có thể rút ra được ngân hàng

thương mại là loại hình ngân hàng giao dịch trực tiếp với các doanh nghiệp, tổ

chức kinh tế và cá nhân thông qua nghiệp vụ tiền gửi, cấp tín dụng, cung cấp

các phương tiện thanh toán và cung ứng các dịch vụ ngân hàng khác cho các

đối tượng trên.

1.1.2. Các hoạt động của ngân hàng thương mại.

1.1.2.1. Nhận tiền gửi

Nhận tiền gửi là hoạt động nhận tiền của tổ chức, cá nhân dưới hình

thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành

chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu và các hình thức nhận tiền gửi khác

theo nguyên tắc có hoàn trả đầy đủ tiền gốc, lãi cho người gửi tiền theo thỏa

thuận.

1.1.2.2. Cấp tín dụng

Cấp tín dụng là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản

tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn

trả bằng nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán,

bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác.

Cho vay là hình thức cấp tín dụng, theo đó bên cho vay giao hoặc cam

kết giao cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định

trong một thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả

gốc và lãi.

Bao thanh toán là hình thức cấp tín dụng cho bên bán hàng hoặc bên

mua hàng thông qua việc mua lại có bảo lưu quyền truy đòi các khoản phải

thu hoặc các khoản phải trả phát sinh từ việc mua, bán hàng hoá, cung ứng

dịch vụ theo hợp đồng mua, bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ.

Bảo lãnh ngân hàng là hình thức cấp tín dụng, theo đó tổ chức tín dụng

cam kết với bên nhận bảo lãnh về việc tổ chức tín dụng sẽ thực hiện nghĩa vụ

tài chính thay cho khách hàng khi khách hàng không thực hiện hoặc thực hiện

không đầy đủ nghĩa vụ đã cam kết; khách hàng phải nhận nợ và hoàn trả cho

tổ chức tín dụng theo thỏa thuận.

Chiết khấu là việc mua có kỳ hạn hoặc mua có bảo lưu quyền truy đòi

các công cụ chuyển nhượng, giấy tờ có giá khác của người thụ hưởng trước

khi đến hạn thanh toán.

Tái chiết khấu là việc chiết khấu các công cụ chuyển nhượng, giấy tờ

có giá khác đã được chiết khấu trước khi đến hạn thanh toán.

1.1.2.3. Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản

Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản là việc cung ứng phương

tiện thanh toán; thực hiện dịch vụ thanh toán séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, nhờ

thu, ủy nhiệm thu, thẻ ngân hàng, thư tín dụng và các dịch vụ thanh toán khác

cho khách hàng thông qua tài khoản của khách hàng.

1.1.2.4. Các hoạt động khác

- Góp vốn, mua cổ phần của tổ chức tín dụng là việc tổ chức tín dụng

góp vốn cấu thành vốn điều lệ, mua cổ phần của các doanh nghiệp, tổ chức tín

dụng khác, bao gồm cả việc cấp vốn, góp vốn vào công ty con, công ty liên

kết của tổ chức tín dụng; góp vốn vào quỹ đầu tư và ủy thác vốn cho các tổ

chức khác góp vốn, mua cổ phần theo các hình thức nêu trên.

- Tham gia thị trường tiền tệ: Thị trường đấu giá tín phiếu kho bạc, thị trường

nội tệ và ngoại tệ liên ngân hàng, thị trường giấy tờ có giá ngắn hạn khác theo

quy định của ngân hàng nhà nước.

- Hoạt động uỷ thác và đại lý liên quan đến hoạt động ngân hàng, kể cả việc

quản lý tài sản, vốn đầu tư của các tổ chức, cá nhân theo hợp đồng.

- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

- Hoạt động dịch vụ chứng khoán.

- Các hoạt động khác như bảo quản vật quý hiếm, giấy tờ có giá, cho thuê két,

dịch vụ cầm đồ và các dịch vụ khác theo quy định của Pháp luật.

1.2. HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.2.1. Khái niệm hoạt động bán lẻ của NHTM

Hiện nay ở nước ta vẫn chưa có khái niệm về dịch vụ ngân hàng. Trong

Luật các Tổ chức tín dụng, lĩnh vực dịch vụ ngân hàng được quy định nhưng

không có định nghĩa và giải thích rõ ràng. Khoản 12 điều 4 Luật các Tổ chức

tín dụng năm 2010 quy định: “Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung

ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây:

a) Nhận tiền gửi;

b) Cấp tín dụng;

c) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản”.

Theo WTO, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là loại hình dịch vụ điển hình của

ngân hàng nơi khách hàng cá nhân có thể đến giao dịch tại các điểm giao dịch

của ngân hàng để thực hiện các dịch vụ như gửi tiền, vay tiền, thanh toán,

kiểm tra tài khoản, dịch vụ thẻ. Đối với các NHTM, dịch vụ NHBL giữ vai trò

quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang

lại nguồn thu ổn định và chất lượng cho các ngân hàng.

Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á, dịch vụ

NHBL là dịch vụ cung ứng sản phẩm - dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân

riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách

hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua

các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin.

Như vậy, chúng ta có thể hiểu theo cách phổ biến nhất, dịch vụ ngân

hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cho khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

1.2.2. Đặc điểm của hoạt động ngân hàng bán lẻ

- Phục vụ chủ yếu cho các khách hàng là cá nhân và các doanh nghiệp

vừa và nhỏ.

- Giá trị từng khoản giao dịch không cao.

- Sản phẩm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ vừa có sản phẩm thuộc tài sản

nợ như tiết kiệm dân cư, vừa có sản phẩm thuộc tài sản có như cho vay cá

nhân.

- Chính sách, phương thức quản lý, cách thức tiếp thị, yêu cầu về nguồn

nhân lực khác với các ngân hàng bán buôn khi khách hàng là các công ty lớn.

1.2.3. Sự quan trọng của hoạt động ngân hàng bán lẻ trong nền kinh tế

1.2.3.1. Đối với khách hàng và nền kinh tế

- Thông qua hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tăng quá trình chu

chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, khai thác và sử dụng các nguồn vốn trong

nền kinh tế thêm hiệu quả, làm tăng luân chuyển tiền tệ trong không gian và

thời gian.

- Góp phần tích cực trong việc mang lại lợi ích chung cho nền kinh tế,

cho khách hàng và ngân hàng thông qua việc giảm chi phí nhờ sự tiện ích và

chuyên môn hóa của từng loại dịch vụ: giảm chi phí in ấn, kiểm đếm, bảo

quản, vận chuyển tiền, cũng như tiết kiệm nhân lực để thực hiện, giảm chi phí

dịch vụ, giúp khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn sản phẩm dịch vụ.

- Tạo nguồn thu ngoại tệ cho quốc gia từ các nguồn kiều hối nước ngoài

chuyển về.

- Đối với khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ: tạo điều kiện cho quá

trình sản xuất kinh doanh được tiến hành trôi chảy, nhịp nhàng, thúc đẩy đồng

vốn luân chuyển nhanh, góp phần đẩy nhanh tốc độ sản xuất, luân chuyển

hàng hoá.

- Góp phần chống tham nhũng, gian lận thương mại, buôn lậu, trốn thuế:

Thanh toán không dùng tiền mặt là hình thức thanh toán được Nhà nước

khuyến khích trong giao dịch sản xuất kinh doanh. Việc thanh toán bằng tiền

mặt dẫn đến tình trạng tham nhũng, buôn lậu, trốn thuế vì luồng tiền khi thanh

toán qua tài khoản ngân hàng được thể hiện đầy đủ trên sổ sách, chứng từ kế

toán, thể hiện đầy đủ các khoản thu của doanh nghiệp.

1.2.3.2. Đối với ngân hàng

- Mang lại cho ngân hàng khoản thu nhập lớn về phí dịch vụ. Phát triển

dịch vụ đa dạng, nhiều tiện ích theo hướng cải tiến phương thức thanh toán,

đơn giản hoá thủ tục, mở rộng mạng lưới hoạt động.

- Tận dụng được nguồn vốn trong thanh toán của khách hàng đang lưu

ký trên tài khoản thanh toán, ký quỹ. Những tài khoản này ngân hàng không

phải trả lãi hoặc trả lãi thấp làm cho chi phí đầu vào của nguồn vốn huy động

giảm xuống tạo ra sự chênh lệch lớn giữa lãi suất bình quân cho vay và lãi

suất bình quân tiền gửi.

- Xây dựng được mạng lưới khách hàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng

để phát triển các dịch vụ ngân hàng.

- Tăng khả năng hoạt động đáp ứng các nhu cầu khách hàng của các

ngân hàng thương mại, từ đó tăng dần khả năng thích ứng, cạnh tranh của các

ngân hàng thương mại.

1.2.4. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.2.4.1. Các dịch vụ truyền thống của ngân hàng a.Thực hiện trao đổi ngoại tệ. Lịch sử cho thấy rằng một trong những dịch

vụ ngân hàng đầu tiên được thực hiện là trao đổi ngoại tệ - một nhà ngân hàng

đứng ra mua, bán một loại tiền này, chẳng hạn USD lấy một loại tiền khác,

chẳng hạn Franc hay Pesos và hưởng phí dịch vụ. Sự trao đổi đó là rất quan

trọng đối với khách du lịch vì họ sẽ cảm thấy thuận tiện và thoải mái hơn khi

có trong tay đồng bản tệ của quốc gia hay thành phố họ đến.

b. Chiết khấu thương phiếu và cho vay thương mại. Ngay ở thời kỳ đầu, các

ngân hàng đã chiết khấu thương phiếu mà thực tế là cho vay đối với các

doanh nhân địa phương những người bán các khoản nợ (khoản phải thu) của

khách hàng cho ngân hàng để lấy tiền mặt. Đó là bước chuyển tiếp từ chiết

thương phiếu sang cho vay trực tiếp đối với các khách hàng, giúp họ có vốn

để mua hàng dự trữ hoặc xây dựng văn phòng và thiết bị sản xuất.

c. Nhận tiền gửi. Cho vay được coi là hoạt động sinh lời cao, do đó các ngân

hàng đã tìm kiếm mọi cách để huy động nguồn vốn cho vay. Một trong những

nguồn vốn quan trọng là các khoản tiền gửi tiết kiệm của khách hàng – một

quỹ sinh lợi được gửi tại ngân hàng trong khoảng thời gian nhiều tuần, nhiều

tháng, nhiều năm, đôi khi được hưởng mức lãi suất tương đối cao.

d.Bảo quản vật có giá trị. Ngay từ thời Trung Cổ, các ngân hàng đã bắt đầu

thực hiện việc lưu giữ vàng và các vật có giá khác cho khách hàng trong kho

bảo quản. Một điều hấp dẫn là các giấy chứng nhận do ngân hàng ký phát cho

khách hàng (ghi nhận về các tài sản đang được lưu giữ) có thể được lưu hành

như tiền – đó là hình thức đầu tiên của séc và thẻ tín dụng.

e.Cung cấp các tài khoản giao dịch. Cuộc cách mạng công nghiệp ở Châu

Âu và Châu Mỹ đã đánh dấu sự ra đời những hoạt động và dịch vụ ngân hàng

mới. Một dịch vụ mới, quan trọng nhất được phát triển trong thời kỳ này là tài

khoản tiền gửi giao dịch (demand deposit) – một tài khoản tiền gửi cho phép

người gửi tiền viết séc thanh toán cho việc mua hàng hóa và dịch vụ. Việc

đưa ra loại tài khoản tiền gửi mới này được xem là một trong những bước đi

quan trọng nhất trong công nghiệp ngân hàng bởi vì nó cải thiện đáng kể hiệu

quả của quá trình thanh toán, làm cho các giao dịch kinh doanh trở nên dễ

dàng hơn, nhanh chóng hơn và an toàn hơn.

g.Cung cấp dịch vụ ủy thác. Từ nhiều năm nay, các ngân hàng đã thực hiện

việc quản lý tài sản và quản lý hoạt động tài chính cho cá nhân và doanh

nghiệp thương mại. Theo đó ngân hàng sẽ thu phí trên cơ sở giá trị của tài sản

hay quy mô họ quản lý. Chức năng quản lý tài sản này được gọi là dịch vụ ủy

thác (trust service).

Thông qua phòng Ủy thác cá nhân, các khách hàng có thể tiết kiệm các

khoản tiền để cho con đi học. Ngân hàng sẽ quản lý và đầu tư khoản tiền đó

cho đến khi khách hàng cần. Thậm chí phổ biến hơn, các ngân hàng đóng vai

trò là người được ủy thác trong di chúc quản lý tài sản cho khách hàng đã qua

đời bằng cách công bố tài sản, bảo quản các tài sản có giá, đầu tư có hiệu quả,

và đảm bảo cho người thừa kế hợp pháp việc nhận được khoản thừa kế.

1.2.4.2. Những dịch vụ ngân hàng mới phát triển gần đây

a. Cho vay tiêu dùng. Trong lịch sử, hầu hết các ngân hàng không tích cực

cho vay đối với cá nhân và hộ gia đình bởi vì họ tin rằng các khoản cho vay

tiêu dùng nói chung có quy mô rất nhỏ với rủi ro vỡ nợ tương đối cao và do

đó làm cho chúng trở nên có mức sinh lời thấp. Ngày nay, các ngân hàng bắt

đầu dựa nhiều hơn vào tiền gửi của khách hàng để tài trợ cho những món vay

thương mại lớn. Và rồi sự cạnh tranh khốc liệt trong việc giành giật tiền gửi

và cho vay đã buộc các ngân hàng phải hướng tới người tiêu dùng như là một

khách hàng trung thành tiềm năng.

b. Tư vấn tài chính. Các ngân hàng từ lâu đã được khách hàng yêu cầu thực

hiện hoạt động tư vấn tài chính, đặc biệt là về tiết kiệm và đầu tư. Ngân hàng

ngày nay cung cấp nhiều dịch vụ tư vấn tài chính đa dạng, từ chuẩn bị về thuế

và kế hoạch tài chính cho các cá nhân đến tư nhân về các cơ hội thị trường

trong nước và ngoài nước cho các khách hàng kinh doanh của họ.

c. Quản lý tiền mặt. Qua nhiều năm, các ngân hàng đã phát hiện ra rằng một

số dịch vụ mà họ làm cho bản thân mình cũng có ích đối với các khách hàng.

Một trong những ví dụ nổi bật nhất là dịch vụ quản lý tiền mặt, trong đó ngân

hàng đồng ý quản lý việc thu và chi cho một công ty kinh doanh và tiến hành

đầu tư phần thặng dư tiền mặt tạm thời vào các chứng khoán sinh lợi và tín

dụng ngắn hạn cho đến khi khách hàng cần tiền mặt để thanh toán.

Trong khi các ngân hàng có khuynh hướng chuyên môn hóa vào dịch vụ

quản lý tiền mặt cho các tổ chức, hiện nay có một xu hướng đang gia tăng về

việc cung cấp các dịch vụ tương tự cho người tiêu dùng. Sở dĩ khuynh hướng

này đang lan rộng là do các công ty môi giới chứng khoán, các tập đoàn tài

chính khác cũng cấp cho người tiêu dùng tài khoản môi giới với hàng loạt

dịch vụ tài chính liên quan.

d. Bán các dịch vụ bảo hiểm. Từ nhiều năm nay, các ngân hàng đã bán bảo

hiểm tín dụng cho khách hàng, điều đó bảo đảm việc hoàn trả trong trường

hợp khách hàng vay vốn bị chết hay bị tàn phế. Trong khi các quy định ở Mỹ

cấm ngân hàng thương mại trực tiếp bán các dịch vụ bảo hiểm, nhiều ngân

hàng hi vọng có thể đưa ra các hợp đồng bảo hiểm cá nhân thông thường và

hợp đồng bảo hiểm tổn thất tài sản như ôtô hay nhà cửa trong tương lai.

e. Cung cấp các kế hoạch hưu trí. Phòng ủy thác ngân hàng rất năng động

trong việc quản lý kế hoạch hưu trí mà hầu hết các doanh nghiệp lập cho

người lao động, đầu tư vốn và phát lương hưu cho những người đã nghỉ hưu

hoặc tàn phế. Ngân hàng cũng bán các kế hoạch tiền gửi hưu trí cho các cá

nhân và giữ nguồn tiền gửi cho đến khi người sở hữu các kế hoạch này cần

đến.

g. Cung cấp các dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán. Trên thị trường tài

chính hiện nay, nhiều ngân hàng đang phấn đấu để trở thành một “bách hóa

tài chính” thực sự, cung cấp đủ các dịch vụ tài chính cho phép khách hàng

thỏa mãn mọi nhu cầu tại một địa điểm. Đây là một trong những lý do chính

khiến các ngân hàng bắt đầu bán các dịch vụ môi giới chứng khoán, cung cấp

cho khách hàng cơ hội mua cổ phiếu, trái phiếu và các chứng khoán khác mà

không phải nhờ đến người kinh doanh chứng khoán.

Sự thuận tiện: Tổng hợp tất cả các dịch vụ ngân hàng. Rõ ràng là không

phải tất cả mọi ngân hàng đều cung cấp nhiều dịch vụ tài chính như danh mục

dịch vụ đã miêu tả ở trên, nhưng quả thật danh mục dịch vụ ngân hàng đang

tăng lên nhanh chóng. Nhiều loại hình tín dụng và tài khoản tiền gửi mới đang

được phát triển, các loại dịch vụ mới như giao dịch qua Internet và thẻ thông

minh (Smart) đang được mở rộng và các dịch vụ mới (như bảo hiểm và kinh

doanh chứng khoán) được tung ra hàng năm. Nhìn chung, danh mục các dịch

vụ đầy ấn tượng do ngân hàng cung cấp tạo ra sự thuận lợi rất lớn cho khách

hàng. Khách hàng có thể hoàn toàn thỏa mãn tất cả các nhu cầu dịch vụ tài

chính của mình thông qua một ngân hàng và tại một địa điểm. Thực sự ngân

hàng đã trở thành “bách hóa tài chính” ở kỷ nguyên hiện đại.

1.2.5. Các mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ trên thế giới

Hiện tại không có một mô hình tổ chức kinh doanh chuẩn đối với hoạt

động NHBL trên thế giới. Mỗi NHBL tuỳ theo đặc điểm riêng và chiến lược

kinh doanh của mình tổ chức hoạt động NHBL theo một cách phù hợp. Tuy

nhiên, một cách khái quát, có thể phân thành 3 loại mô hình tổ chức kinh

doanh NHBL cơ bản như sau:

Mô hình tổ chức NHBL theo chiều dọc: theo đó, hoạt động ngân hàng

chia thành hai mảng hoạt động riêng biệt: ngân hàng bán buôn và NHBL.

Hoạt động NHBL được quản lý theo các khối cơ bản sau: Khối quản lý dịch

vụ thẻ, Khối quản lý dịch vụ tài chính và đầu tư cá nhân, Khối quản lý các

dịch vụ thanh toán cá nhân, Khối quản lý dịch vụ E-Banking, Khối quản lý

dịch vụ tín dụng cá nhân,… Mỗi khối này sẽ chịu trách nhiệm tất cả các khâu

từ việc nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, đưa sản phẩm dịch vụ ra

thị trường, theo dõi đánh giá sản phẩm, marketing sản phẩm, quản lý rủi ro,

các hoạt động liên quan đến tác nghiệp,…

Mô hình quản lý NHBL theo chiều ngang là mô hình phân theo các

khối quản lý theo mảng nghiệp vụ cụ thể như: Khối Quản lý bán hàng, Khối

phát triển sản phẩm, Khối tác nghiệp, Khối quản lý rủi ro, Khối hỗ trợ,…

Mô hình NHBL hỗn hợp quản lý theo cả chiều ngang và chiều dọc.

Theo đó, một số khâu sẽ được quản theo chiều dọc như khâu Phát triển sản

phẩm, dịch vụ, theo dõi đánh giá sản phẩm, dịch vụ,… các khâu khác vẫn

được quản lý theo chiều ngang như marketing sản phẩm, quản lý rủi ro, các

hoạt động liên quan đến tác nghiệp,…

1.2.6 Các tiêu chí đánh giá sự phát triển dịch vụ Ngân hàng bán lẻ.

1.2.6.1. Gia tăng số lượng khách hàng và thị phần.

Đây là tiêu chí chung để đánh giá bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Trong

nền kinh tế thị trường thì “khách hàng là thượng đế” vì chính khách hàng

mang lại lợi nhuận và thành công cho doanh nghiệp. Một ngân hàng càng hoạt

động tốt bao nhiêu thì càng thu hút nhiều khách hàng bấy nhiêu.

1.2.6.2. Gia tăng quy mô và tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ bán lẻ.

Lợi nhuận là mục tiêu sống còn của bất ký hoạt động kinh doanh nào nên một

ngân hàng có dịch vụ bán lẻ phát triển thì không chỉ đa dạng hóa sản phẩm,

mở rộng mạng lưới mà còn tối đa hóa các khoản thu từ dịch vụ bán lẻ. Nói

cách khác, dịch vụ bán lẻ không thể coi là phát triển nếu nó không mang lại

lợi nhuận thực tế cho ngân hàng.

1.2.6.3. Gia tăng mức độ hài lòng cho khách hàng.

Dịch vụ ngân hàng do ngân hàng cung ứng là để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng trở thành một tài sản quan trọng của ngân

hàng trong nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ vững sự trung thành của

khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mức độ hài lòng của khách hàng thể hiện ở sự mong đợi của khách hàng

về sản phẩm dịch vụ, chất lượng và giá trị cảm nhận về dịch vụ đó.

1.2.6.4 Cơ sở pháp lý hoàn chỉnh, đồng bộ: Cơ sở pháp lý này phải là yếu tố

cơ bản duy trì hoạt động bán lẻ của hệ thống ngân hàng an toàn và ổn định,

minh bạch, tạo sân chơi bình đẳng cho các thành phần tham gia, bất kể hình

thức sở hữu hay loại hình hoạt động, bảo đảm tính hiệu lực trong vai trò quản

lý nhà nước của NHNN và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các TCTD,

tiến tới áp dụng đầy đủ hơn các thiết chế và chuẩn mực quốc tế trong hoạt

động ngân hàng bán lẻ và hội nhập quốc tế thành công.

1.2.6.5. Cơ sở vật chất và hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại: Hoạt động bán

lẻ của hệ thống ngân hàng cần được thực hiện dựa trên cơ sở hạ tầng công

nghệ truyền thông và thông tin hiện đại. Bên cạnh đó, hệ thống hạ tầng kỹ

thuật công nghệ liên kết giữa các TCTD cũng cần được chuẩn hóa nhằm tạo

điều kiện cho từng TCTD phát triển các dịch vụ gia tăng cạnh tranh, đáp ứng

kịp thời các dịch vụ ngân hàng tiện ích cho xã hội, tăng vòng quay dòng vốn,

hỗ trợ tích cực cho công tác quản trị các TCTD.

1.3 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO VIỆT NAM. 1.3.1 Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB) Khách hàng luôn luôn là ưu tiên hàng đầu tại DIB. Đó là lý do vì sao bộ

phận NHBL của DIB đưa ra một loạt những giải pháp cũng như những sản

phẩm và dịch vụ sinh lợi đáp ứng nhiều nhu cầu khác của những khách

hàng, bảo đảm rằng khẩu hiệu ‘hướng tới khách hàng cá nhân’ của NH không

chỉ đơn thuần là một khẩu hiệu mà nó sẽ trở thành một phần của mỗi giao

dịch tại DIB. Với 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, Ngân hàng

Hồi giáo Dubai đã kết hợp những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất của đạo Hồi

với công nghệ tiên tiến để cung cấp ‘một danh mục sản phẩm tốt nhất trên thế

giới’. Với hệ thống ngân hàng hiện đại, mạng lưới rộng lớn và các máy ATM

xuyên qua UAE, DIB bảo đảm rằng họ là NHBL duy nhất của khách hàng.

Bởi tất cả các dịch vụ của NH đều dựa trên những giải pháp điện tử tổng hợp

như Internet, điện thoại di động và các giao dịch ngân hàng qua điện

thoại…DIB sẽ giúp các khách hàng tiết kiệm được thời gian, công sức, giảm

chi phí đồng thời hỗ trợ tư vấn cho khách hàng.

Bên cạnh đó, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của NH là sự

gắn bó của khách hàng với DIB. Chính vì thế, nếu khách hàng cần, DIB sẽ

sẳn sàng tư vấn cho khách hàng suốt những chu trình tài chính khác nhau

trong cuộc sống họ, bao gồm lập kế hoạch cho việc học hành, mua xe, mua

nhà lần đầu tiên, thành lập doanh nghiệp, đi du lịch... Như thế, mỗi khách

hàng của DIB có thể tăng gấp đôi lợi thế từ việc linh hoạt lựa chọn những giải

pháp và những lợi ích tối ưu do ngân hàng cung cấp để hoàn thành toàn bộ

những nhu cầu tài chính của mình từ thời thơ ấu cho đến khi về hưu. Với

khẩu hiệu: “Chúng tôi quan tâm, Chúng tôi lắng nghe, và Chúng tôi hành

động”, DIB luôn mong đợi sự phản hồi từ phía khách hàng để không ngừng

hoàn thiện, nhằm cung cấp cho khách hàng những tiện ích ngân hàng tốt nhất.

1.3.2 BNP Paribas - Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp

BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với 6

triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua

mạng Internet.

Thông qua 2200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì

mối quan của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp

và độc lập. Trong năm 2000, sự thắt chặt của việc kinh doanh ngân hàng dựa

trên chi phí đã không cản trở BNP Paribas đạt được một sự tăng trưởng doanh

thu khoảng 5%, số sản phẩm trung bình được bán/khách hàng tăng trưởng đi

kèm với một sự gia tăng số lượng các khách hàng cơ sở.

BNP Paribas dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị

trường dịch vụ NHBL và mục tiêu thâu tóm các NH còn non trẻ hơn bằng

việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ.

Trong năm 2000, số lượng tài khoản của các cá nhân tại PNB Paribas lên đến

73000 tài khoản, nợ tồn đọng tăng 2.6% (trong đó vay tiêu dùng tăng 9.4%),

tiền gửi tăng 9.1%, quỹ đầu tư bảo hiểm nhân thọ tăng đến 15% và quỹ hỗ trợ

tăng 11.2%. Đối với các doanh nghiệp, thu nhập của ngân hàng từ những giao

dịch quốc tế tăng 13%, từ dịch vụ quản lý tiền mặt tăng 10%, 20% trong số

những khách hàng tập đoàn muốn đăng ký dịch vụ sử dụng mạng dịch vụ của

BNP hơn 18 tháng. Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên

thực hiện một nền tảng Internet toàn quốc.

Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu

cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm

cốt lõi.

Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm

(chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị)

Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm

trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi

của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản

phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm

và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp

thực hiện.

Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng

(đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi)

Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận ‘back office’ trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuôc vào vùng địa lý.

Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển BNP muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi

nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm

của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.

Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo

đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách:

Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó

họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ

sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.

Đúc kết bài học kinh nghiệm từ các mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ ở

các nước đã mang lại kinh nghiệm kinh doanh ngân hàng bán lẻ cho các

NHTM Việt Nam như sau:

* Mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới phục vụ khách hàng để nâng cao

hiệu quả phục vụ khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên việc mở

rộng mạng lưới còn phụ thuộc vào chiến lược công nghệ, khả năng tiếp cận

công nghệ thông tin của khách hàng. Ngoài ra việc phát triển mạng lưới còn

đi đôi với chiến lược phát triển khách hàng và khả năng khai thác hiệu quả thị

trường.

* Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ. Đa dạng hóa sản phẩm là điểm

mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng cá nhân, hình thành bộ

phận chuyên trách phát triển sản phẩm, trong đó tập trung vào những sản

phẩm có hàm lượng công nghệ cao, có đặc điểm nổi trội trên thị trường nhằm

tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Tận dụng kênh phân phối để tối đa hóa sản

phẩm.

* Tăng cường hoạt động tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Phần lớn

đối tượng phục vụ của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cá nhân, việc quảng bá,

tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đóng vai trò cực kì quan trọng, có lợi cho khách

hàng và ngân hàng. Tăng cường chuyển tải thông tin tới công chúng nhằm

giúp khách hàng có thông tin cập nhật về uy tín và năng lực của ngân hàng,

hiểu biết cơ bản về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, nắm được cách thức sử dụng và

lợi ích của các sản phẩm, dịch vụ ngaan hàng.

1.4. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NHBL TẠI VIỆT NAM

1.4.1 Môi trường kinh tế vĩ mô

Trong giai đoạn 2006-2010 vừa qua, kinh tế thế giới và Việt Nam đã có

những biến động lớn, đặc biệt là từ cuối năm 2007 trở lại đây.

Năm 2006-2007, kinh tế thế giới trải qua một thời kỳ tăng trưởng cao.

Nguồn vốn đầu tư quốc tế dồi dào tìm kiếm cơ hội đầu tư ở các nước đang

phát triển. Nền kinh tế Việt Nam có những bước tăng trưởng và phát triển

mạnh mẽ, tốc độ tăng trưởng (GDP) bình quân đạt 8,3%/năm, kim ngạch xuất

nhập khẩu đạt trên 20%/năm, lạm phát năm 2006 là 7,5%, năm 2007 là

12,6%. Việc gia nhập WTO với các cam kết về tự do hóa dịch vụ, tiến hành

cải cách kinh tế và điều kiện về lao động và vị trí thuận lợi, Việt Nam được

nhìn nhận như địa chỉ đầu tư hấp dẫn để lựa chọn sau Trung Quốc. Theo đó,

nguồn lực được đổ vào Việt Nam rất mạnh, dưới nhiều hình thức, từ kiều hối

đến đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) cũng như đầu tư gián tiếp. Đây cũng là

giai đoạn hoạt động NHBL bắt đầu phát triển mạnh mẽ với sự tăng trưởng cao

về dịch vụ thẻ, thanh toán, tín dụng tiêu dùng...

Sang năm 2008, nền kinh tế Việt Nam đã bộc lộ các yếu tố bất ổn sau

giai đoạn tăng trưởng nóng và chịu ảnh hưởng bởi những tác động tiêu cực

của khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã dẫn đến tốc độ tăng trưởng kinh tế của

Việt Nam suy giảm: GDP đạt 6,5%, lạm phát bùng nổ 19,9%, xuất khẩu, đầu

tư nước ngoài và kiều hối đều giảm mạnh, thị trường bất động sản đóng băng,

thị trường chứng khoán sụt giảm liên tục và kéo dài... Ngân hàng nhà nước

thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt (tăng lãi suất cơ bản, rút bớt tiền từ lưu

thông về, khống chế tốc độ tăng trưởng dư nợ không vượt quá 30%,...) đã

khiến cho hoạt động NHBL gặp nhiều khó khăn, hoạt động tín dụng bán lẻ

của các ngân hàng gần như ngừng trệ.

Từ cuối năm 2008 sang năm 2009, với mục tiêu phục hồi và giữ vững

tăng trưởng kinh tế, Chính phủ đã thực hiện các chính sách kích cầu đầu tư và

tiêu dùng (miễn thuế, giảm thuế, hỗ trợ lãi suất cho kinh doanh, xây dựng cơ

sở hạ tầng, bất động sản, giáo dục, y tế...) và chính sách tiền tệ mềm dẻo hơn

(như tăng cung tiền, tăng lãi suất tiền gửi dự trữ bắt buộc, giảm lãi suất cơ

bản,...). Vì vậy, hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung và hoạt động kinh

doanh NHBL nói riêng của các NHTM được từng bước cải thiện.

Mặc dù vậy, hiện nay hoạt động NHBL ở Việt Nam vẫn còn phải đối

mặt với nhiều khó khăn thách thức, đó là: nguy cơ lạm phát và những bất ổn

kinh tế chưa hẳn đã chấm dứt, thu nhập của phần lớn dân cư chưa cao và thiếu

ổn định, nền công nghệ chung còn thấp, môi trường pháp lý vẫn còn nhiều bất

cập... Kinh tế Việt nam vẫn được dự báo tiếp tục tăng trưởng trong những

năm tới (GDP tăng trưởng khoảng 5-7%/năm), nền tảng chính trị và xã hội

tiếp tục ổn định, đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện, môi trường

pháp lý và các cơ chế chính sách của Nhà nước đang dần hoàn thiện. Tất cả

các yếu tố này đang mở ra cơ hội cũng như thách thức để các NHTM phát

triển hoạt động NHBL tại Việt Nam.

1.4.2. Môi trường kinh doanh NHBL

1.4.2.1 Tiềm năng của thị trường NHBL

Hiện nay, quy mô của thị trường NHBL Việt Nam còn nhỏ bé, theo

báo cáo của một số tổ chức nghiên cứu, đến nay mới chỉ có 17% dân số Việt

Nam có tài khoản tại ngân hàng. Nhưng với tình hình chính trị xã hội ổn định,

kinh tế tăng trưởng, hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, dân số đông (theo

kết quả thống kê năm 2010 là 86 triệu người với 2/3 số dân trong độ tuổi lao

động), thu nhập của người dân ngày càng tăng (GDP bình quân đầu người

năm 2008 đạt 1.024 USD, năm 2010 là 1.200 USD tăng gấp 3 lần trong vòng

10 năm) và mức độ thâm nhập của các dịch vụ tài chính ngân hàng còn thấp,

Việt Nam được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng về phát triển dịch vụ

NHBL. Theo dự đoán, doanh thu từ ngành NHBL sẽ tăng khoảng 25%-30%

mỗi năm trong vòng 5-10 năm tới.

Một số xu hướng ảnh hưởng tích cực tới việc mở rộng cung cấp dịch

vụ, sản phẩm NHBL:

- Xu hướng đô thị hóa với tốc độ tăng dân số 1% mỗi năm tại các thành

phố lớn. Đến năm 2010, dân số tại đô thị chiếm tỷ trọng 29%. Tỷ lệ người dân

trong độ tuổi lao động (18-60 tuổi) khá lớn, chiếm 52% dân số.

- Xu hướng tiêu dùng ngày càng tăng: số liệu của TNS Vietcycle cho

thấy sự tăng trưởng vật chất từ năm 1999 đến năm 2009 như sau: Dưới 15%

hộ gia đình thành thị có thu nhập từ 3 triệu đồng trở xuống, trên 45% hộ gia

đình có thu nhập từ 4,5 đến 20 triệu đồng/tháng. Mức tiết kiệm trung bình của

người Việt đã giảm từ 17% tổng thu nhập vào năm 1999 xuống còn 9% vào

năm 2009.

- Xu hướng tiêu dùng gắn với tiếp cận công nghệ: Tỷ lệ tiếp cận

internet của Việt Nam năm 2010 là 27,5 người dùng/100 dân, số người sử

dụng internet 24,3 triệu người; Số lượng thuê bao điện thoại cố định và di

động là 921/1.000 người dân, chỉ xếp sau Mỹ, Singapore về tốc độ phát triển.

- Xu hướng sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều: tốc độ phát

triển dịch vụ ngân hàng đạt trên 30%/năm trong vòng 3 năm qua.

1.4.2.2.Khung pháp lý đối với hoạt động NHBL

Nhìn chung môi trường pháp lý đối với hoạt động NHBL còn nhiều bất

cập như là: các quy định về thanh toán không dùng tiền mặt đã lỗi thời, một

số văn bản của cơ quan quản lý được xây dựng trên cơ sở giao dịch theo

phương pháp thủ công không tương thích với quy trình xử lý bằng công nghệ

hiện đại... Thời gian gần đây, Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước đã có những

bước hoàn thiện dần môi trường pháp lý, góp phần quan trọng thúc đẩy phát

triển hoạt động NHBL tại thị trường Việt Nam như: ban hành một số chính

sách thúc đẩy các hoạt động NHBL (Đề án thanh toán không dùng tiền mặt,

Quy định trả lương qua tài khoản, Quyết định số 20 về việc ban hành Quy chế

phát hành, thanh toán, sử dụng và cung cấp dịch vụ hỗ trợ hoạt động thẻ ngân

hàng, cơ chế lãi suất thỏa thuận đối với cho vay tiêu dùng…).

1.4.2.3 Tổng quan về hoạt động NHBL của các NHTM Việt Nam

Trong những năm gần đây, dưới áp lực canh tranh ngày càng gay gắt về

cung ứng dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ

thông tin, ngành ngân hàng đã có sự tăng trưởng nhanh chóng về cả số lượng

và quy mô. Hiện tại số lượng ngân hàng hoạt động trên thị trường Việt Nam

là 80 ngân hàng và hầu hết đều tham gia vào lĩnh vực NHBL.

- Các NHTM nhà nước, trong đó có BIDV, hầu như đều chưa tổ chức

được hoạt động NHBL thực sự chuyên nghiệp nhưng với lợi thế về quy mô và

thương hiệu, các NHTM nhà nước đã chiếm thị phần đáng kể trong dịch vụ

NHBL (tỷ trọng huy động vốn năm 2006 là 69%, năm 2010 chiếm 47%; tỷ

trọng tín dụng năm 2006 là 67%, năm 2010 là 53,3%).

- Các NHTM cổ phần ngay từ khi thành lập đã xác định chú trọng phát

triển hoạt động NHBL. Thị phần hoạt động kinh doanh NHBL của các

NHTM cổ phần liên tục tăng lên qua các năm (thị phần huy động vốn năm

2006 là 23%, năm 2010 là 42%; thị phần tín dụng năm 2006 là 24%, năm

2010 là 34%).

- Các ngân hàng nước ngoài thâm nhập vào lĩnh vực NHBL tại Việt

Nam ngày càng nhiều (như HSBC, ANZ, Citibank… ), đặc biệt khi Việt Nam

sắp thực hiện dỡ bỏ hoàn toàn các bảo hộ về tài chính và ngân hàng vào năm

2011 theo cam kết khi gia nhập WTO. Đối tượng khách hàng cá nhân mà các

ngân hàng này hướng tới thường là nhóm khách hàng có thu nhập cao.

Nhìn chung, các NHTM đang phát triển hoạt động NHBL tại việt Nam

thông qua việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, ứng dụng

công nghệ thông tin vào các hoạt động ngân hàng (như chương trình core

banking, lắp đặt hệ thống máy ATM, POS, E-banking, Mobi-banking,...) và

đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ, tăng cường các chương trình quảng cáo,

khuyến mại... nhằm thu hút khách hàng.

Ngoại trừ số ít các NHTM nước ngoài tại Việt Nam với công nghệ

NHBL hiện đại và chủ yếu tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập

cao, thì nhìn chung dịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam đều còn nhiều

tồn tại cần khắc phục. Đó là: Nhiều NHTM Việt Nam chưa xây dựng được

phương án phát triển dịch vụ NHBL đồng bộ; Dịch vụ chưa phong phú, chưa

đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng; Phương pháp giao dịch truyền

thống chưa được phát huy đầy đủ để lôi kéo khách hàng; Công tác Marketing

và giới thiệu sản phẩm cũng chưa bài bản, chuyên nghiệp; Sử dụng công nghệ

hiện đại là công cụ để phát triển hoạt động NHBL nhưng còn thấp và chưa đạt

kết quả như mong muốn; Mức độ ứng dụng công nghệ của các ngân hàng còn

nhiều bất cập, nền tảng công nghệ thấp, bảo mật thông tin chưa cao, trình độ

cán bộ công nghệ chưa đáp ứng trước yêu cầu mở rộng, phát triển dịch vụ

NHBL nhất là các sản phẩm mới, chất lượng của các nhà cung cấp mạng công

nghệ thông tin quốc gia thật sự chưa tốt.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của Luận văn đã khái quát những vấn đề cơ sở lý luận về

ngân hàng thương mại, chiến lược và dịch vụ ngân hàng bán lẻ, phân tích vai

trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với nền kinh tế cũng như phân tích tính

tất yếu phải đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương

mại ở Việt Nam. Để phát triển chiến lược dịch vụ ngân hàng bán lẻ, trong

chương 1, luận văn cũng khái quát được môi trường kinh tế vĩ mô, khung

pháp lý và môi trường kinh doanh NHBL còn nhiều tiềm năng, tổng quan

hoạt động bán lẻ của các ngân hàng ở Việt Nam . Thị trường NHBL của Việt

Nam được đánh giá là còn rất nhiều tiềm năng, cơ hội cho các ngân hàng, tuy

nhiên, cũng đặt ra không ít thử thách. Kinh doanh ngân hàng bán lẻ đang là xu

thế tất yếu của các ngân hàng Việt Nam.

Các nội dung trình bày ở Chương 1 là tiền đề cần thiết để đi sâu phân

tích, đánh giá hoạt động và định hướng phát triển dịch vụ NHBL BIDV ở các

chương tiếp theo của luận văn.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

2.1. SƠ LƯỢC QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM. 2.1.1 Thời kỳ Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (1981 – 1990)

Việc ra đời Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam có ý nghĩa quan

trọng trong việc cải tiến các phương pháp cung ứng và quản lý vốn đầu tư cơ

bản, nâng cao vai trò tín dụng phù hợp với khối lượng vốn đầu tư cơ bản tăng

lên và nhu cầu xây dựng phát triển rộng rãi. Chỉ sau một thời gian ngắn, Ngân

hàng Đầu tư và Xây dựng đã nhanh chóng ổn định công tác tổ chức từ trung

ương đến cơ sở, đảm bảo các hoạt động cấp phát và tín dụng đầu tư cơ bản

không bị ách tắc. Các quan hệ tín dụng trong lĩnh vực xây dựng cơ bản được

mở rộng, vai trò tín dụng được nâng cao.

Thời kỳ này đã hình thành và đưa vào hoạt động hàng loạt những công

trình to lớn có “ý nghĩa thế kỷ” của đất nước, cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn

trong lĩnh vực sự nghiệp và phúc lợi như: công trình thủy điện Sông Đà, cầu

Thăng Long, cầu Chương Dương, nhà máy xi măng Hoàng Thạch, nhà máy xi

măng Bỉm Sơn, nhà máy đóng tàu Hạ Long,...

2.1.2 Thời kỳ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (1990 – nay)

Nhờ việc triển khai đồng bộ các giải pháp nên kết quả hoạt động giai

đoạn 10 năm đổi mới của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam rất khả

quan, được thể hiện trên các mặt sau:

 Phục vụ đầu tư phát triển theo đường lối CNH-HĐH. Mười năm đổi mới

cũng là 10 năm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nỗ lực cao nhất

phục vụ cho đầu tư phát triển. Với nguồn vốn huy động được thông qua nhiều

hình thức, BIDV đã tập trung đầu tư cho những chương trình lớn, những dự

án trọng điểm, các ngành then chốt của nền kinh tế như: Ngành điện lực, Bưu

chính viễn thông, Các khu công nghiệp... với doanh số cho vay đạt 35.000 tỷ.

Nguồn vốn tín dụng của BIDV đã góp phần tăng năng lực sản xuất của nền

kinh tế, năng lực sản xuất của các ngành.

 Hoàn thành các nhiệm vụ đặc biệt. Thực hiện chủ trương của Chính phủ

về đẩy mạnh và phát triển mạnh mẽ hơn nữa quan hệ hợp tác toàn diện về

kinh tế, thương mại và đầu tư giữa Việt Nam và Lào, BIDV đã nỗ lực phối

hợp với Ngân hàng Ngoại thương Lào nhanh chóng thành lập Ngân hàng liên

doanh Lào - Việt với mục tiêu "góp phần phát triển nền kinh tế của Lào, góp

phần phát triển hệ thống tài chính và ngân hàng của Lào.

 Kinh doanh đa năng, tổng hợp theo chức năng của NHTM. Trong giai

đoạn này, nhất là từ năm 1996, BIDV đã hoạch định chiến lược phát triển vừa

nỗ lực cao nhất phục vụ đầu tư phát triển, vừa tập trung nguồn lực để nghiên

cứu, xây dựng và hình thành các sản phẩm, dịch vụ mới, từng bước xoá thế

“độc canh tín dụng” trong hoạt động ngân hàng. Phát triển mạnh mẽ các dịch

vụ như thanh toán quốc tế, thanh toán trong nước, bảo lãnh, chuyển tiền kiều

hối… từng bước điều chỉnh cơ cấu nguồn thu theo hướng tăng dần tỷ trọng

thu từ dịch vụ và kinh doanh tiền tệ liên ngân hàng.

 Đổi mới công nghệ ngân hàng để nâng cao sức cạnh tranh. Trong 10

năm đổi mới, BIDV đã có bước phát triển mạnh mẽ về công nghệ từ không

đến có, từ thủ công đến hiện đại. Công nghệ tin học được ứng dụng và phát

huy hiệu quả trong các nghiệp vụ thanh toán quốc tế, thanh toán trong nước,

huy động vốn, quản lý tín dụng, kinh doanh tiền tệ và quản trị điều hành. Các

sản phẩm mới như Home Banking, ATM… được thử nghiệm và thu được kết

quả khả quan. Những tiến bộ về công nghệ ngân hàng đã góp phần quan trọng

vào kết quả và sự phát triển của BIDV.

2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM.

Hoạt động NHBL của BIDV đã được cung cấp tới các khách hàng cá

nhân ngay từ năm 1995 khi BIDV trở thành một NHTM đầy đủ. Tuy nhiên

mức độ quan tâm phát triển hoạt động NHBL của BIDV còn rất hạn chế. Từ

sau thời điểm triển khai mô hình tổ chức theo khuyến nghị của tư vấn dự án

TA2 (từ 01/9/2008), BIDV mới bắt đầu quan tâm đến lĩnh vực này khi mô

hình tổ chức của BIDV tách bạch khối NHBL với cơ cấu tổ chức và mục tiêu

hoạt động rõ ràng hơn.

2.2.1. Thực trạng hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại BIDV.

Kết quả hoạt động kinh doanh NHBL BIDV giai đoạn 2007 – 2011 được đánh giá trên các hoạt động chính như sau: (Chi tiết tại Bảng 2.1)

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh NHBL BIDV giai đoạn 2007-2011

2009

2010

2011

TT

Chỉ tiêu

Đơn vị

TH 2007

2008

T.Đối

11/10

%TT bình quân 08-11

T. Đối

08/07

T.Đối

09/08

T.Đối

10/09

A

Huy động vốn dân cư

Huy động vốn cuối kỳ

Tỷđ

Huy động vốn bình quân

Tỷđ

Tỷ trọng HĐV DC/Tổng HĐV

B

Tín dụng bán lẻ

Tỷđ

51.330 48.862 42% 9.342

52.095 52.501 35% 15.583

1,5% 7,4% 66%

58.251 55.930 31% 15.562

12% 6,5% -0,1%

74.339 68.316 34% 19.658

27,6% 22,1% 26,3%

100.003 86.742 37% 29.832

35% 27% 52%

19% 15,8% 36%

2,2%

0,8%

1,8%

2,1%

Dư nợ cho vay Tỷ lệ nợ xấu tín dụng bán lẻ (nhóm 4 và 5) Tỷ trọng TDBL/Tổng dư nợ

C

Dịch vụ phi tín dụng

1 Dịch vụ thẻ

Số lượng thẻ ghi nợ nội địa

Thẻ

Số lượng thẻ tín dụng quốc tế

Thẻ

Thu phí ròng dịch vụ thẻ

Tỷđ

2 Dịch vụ WU

Số lượng giao dịch WU

Số GD

Thu phí dịch vụ WU

USD

3 Dịch vụ BSMS

Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ

Tỷđ

13,4% 570.908 8 26.377 228.206

16,7% 1.074.212 14 58.303 492.123 63.000 2,91

88% 75% 121% 116%

10,4% 1.510.675 49 16,5 98.429 729.780 143.000 8,46

10,3% 1.846.000 6.662 21,4 99.750 523.842 256.963 13,82

22,2% 136 lần 29,7% 1,3% -28% 79,7% 63,4%

12,7% 2.336.791 19.093 43,6 127.885 661.538 436.838 26,4

27% 187% 103,7% 28,2% 26,3% 70% 91%

44,5% 56,6% 54,9% 40,6% 92,3% 115%

41% 18% 69% 48% 127% 191%

4

Tỷđ

2,72

1,38

-50%

3,08

23%

Số phí dịch vụ BSMS Hoạt động kinh doanh bảo hiểm với BIC Thu phí hoa hồng từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm

(Nguồn: Kế hoạch phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2010-2012, định hướng đến 2015)

2.2.1.1 Huy động vốn dân cư:

- Về quy mô và tốc độ tăng trưởng: Quy mô huy động vốn dân cư có sự

tăng trưởng khá giai đoạn 2007-2009. Số dư huy động vốn dân cư năm 2007

đạt 51.330 tỷ đồng, năm 2009 đạt 58.251 tỷ đồng và thực hiện đến

31/12/2011 là 100.003 tỷ đồng, tăng gấp 1,9 lần so với năm 2007, tốc độ tăng

trưởng bình quân giai đoạn 2007-2011 đạt 19%/năm.

Huy động vốn dân cư 2011 bình quân đạt 86.742 tỷ đồng, tăng 18.435

tỷ đồng, tương đương tăng 27% so với năm 2010. Bình quân mỗi tháng huy

động vốn dân cư tăng 2.137 tỷ đồng, tăng 783 tỷ đồng so với năm 2010. Tuy

nhiên, diễn biến tình hình huy động vốn dân cư rất khó dự đoán, đặc biệt là

trong quý IV/2011, liên tiếp trong hai tháng 10-11, nguồn vốn dân cư đều có

sự sụt giảm, và chỉ tăng lại trong tháng 12, đặc biệt trong những ngày cuối

năm có sự tăng trưởng rất cao. Điều này phản ánh yếu tố chưa thực sự bền

vững trong hoạt động huy động vốn dân cư.

120000

45%

42%

100003

40%

100000

37%

35%

33%

31%

80000

30%

74339

25%

58251

Quy mô

60000

52095

51330

Tỷ trọng

20%

40000

15%

10%

20000

0 2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2010 2008

2009

2006

2007

Biểu đồ 2.1. Quy mô và tỷ trọng huy động vốn dân cư

- Về cơ cấu, chất lượng hiệu quả:

+ Huy động vốn dân cư chiếm tỷ trọng thường xuyên trên 30% trong

tổng huy động vốn toàn ngành, năm 2007 đạt 42%, năm 2008 đạt 35%, năm

2009 đạt 31%, năm 2010 đạt 33%, đến năm 2011 đạt 37%.

+ Năm 2011 cơ cấu huy động vốn dân cư tiếp tục dịch chuyển theo

hướng tích cực. Tỷ trọng tiền gửi VND chiếm 82% nguồn vốn dân cư. Tuy

nhiên, tỷ trọng tiền gửi dài hạn trên 12 tháng chưa có sự cải thiện trong cơ cấu

vốn huy động, đạt 16.5%, giảm nhẹ so với năm 2010 (18%). Điều này phản

ánh đúng thực tế: tâm lý của cá nhân không chuộng các sản phẩm tiền gửi dài

hạn và luôn chờ đợi lãi suất cao hơn.

 Xét theo loại tiền. Tỷ trọng tiền gửi VND liên tục tăng từ 72% năm

2007 lên 80% năm 2009 với tốc độ tăng trưởng bình quân 12%/năm, đến

2009 đạt 59.459 tỷ đồng. Đặc biệt năm 2009, tiền gửi VND đã tăng hơn 19%,

do lãi suất VND tương đối hấp dẫn, có thời điểm được các ngân hàng đẩy lên

tới 21%/năm. Trong khi đó, tiền gửi ngoại tệ có xu hướng giảm dần bình quân

9%/năm, tỷ trọng giảm từ 28% năm 2007 xuống còn 20,2% năm 2010 do

trong giai đoạn này BIDV đã chủ động áp dụng mức lãi suất huy động USD

thấp hơn các ngân hàng khác.

Năm 2011 cơ cấu loại tiền thay đổi theo chiều hướng giảm dần tỷ

trọng huy động ngoại tệ do tác động của chính sách kết hối (số tiền kết hối tại

BIDV là 330 triệu USD) và quy định trần lãi suất tiền gửi USD đối với tổ

chức kinh tế là 1%/năm của NHNN nhằm giảm áp lực lên tỷ giá. Hiện tại cơ

cấu loại tiền ở mức VND 84% - ngoại tệ 16%.

 Xét theo kỳ hạn. Trong 2 năm 2007 và 2008 cơ cấu kỳ hạn vốn dân cư

được duy trì ở mức khá hợp lý với tỷ trọng tiền gửi dưới 12 tháng dao động từ 36 -

39%, tiền gửi từ 12 tháng trở lên chiếm tỷ trọng khoảng 55%, tiền gửi không kỳ

hạn khoảng 6%. Tuy nhiên, năm 2009, tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng của

BIDV đã tăng trưởng đột biến, chiếm 65%, trong khi tiền gửi trên 12 tháng giảm

gần 30% chỉ còn 28%, do làn sóng tăng lãi suất huy động tại các kỳ hạn ngắn để

đảm bảo thanh khoản của các ngân hàng cùng kỳ vọng lãi suất tiếp tục tăng của

người dân. Đến 31/12/2010, tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng là 54.267 tỷ đồng

chiếm tỷ trọng 73% và tiền gửi có kỳ hạn từ 12 tháng trở lên đạt 14.868 tỷ đồng

chiếm tỷ trọng 20%, tiền gửi không kỳ hạn đạt 5.204 tỷ, chiếm tỷ trọng 7%.

Năm 2011, cơ cấu kỳ hạn thay đổi tích cực hơn so với năm 200, 2010. Tỷ

trọng tiền gửi kỳ hạn 3 đến 6 tháng tăng mạnh do trong giai đoạn quí II, quí

III, lãi suất thị trường tương đối ổn định nên người gửi tiền đã gửi kỳ hạn dài

hơn song vẫn chỉ dừng lại ở kỳ hạn 6, 7 tháng. Kỳ hạn bình quân của nguồn

vốn huy động năm 2011 VND là 6 tháng, USD 3,5 tháng; Năm 2010 VND là

6,5 tháng; USD 2 tháng.

80%

70%

60%

50%

KKH

40%

<12TH

30%

≥12TH

20%

10%

2007 2008 2009 2010 2011 2008

2010

2006

2009

2007

Biểu đồ 2.2. Huy động vốn theo kỳ hạn

 Huy động vốn bình quân/điểm giao dịch. Toàn hệ thống BIDV

trong năm 2011 có 573 điểm giao dịch, huy động vốn dân cư bình quân trên

một điểm giao dịch đạt 175 tỷ đồng. Năm 2010 là 140 tỷ đồng.

Huy động vốn cuối kỳ/điểm giao dịch của BIDV cao hơn nhiều so với mức

huy động vốn cuối kỳ/điểm giao dịch của Vietinbank là 110 tỷ đồng/điểm

giao dịch, Agribank (106 tỷ đồng/điểm giao dịch), tuy nhiên vẫn thấp hơn

nhiều so với VCB (286 tỷ đồng), ACB (299 tỷ đồng).

Bảng 2.2. Huy động vốn bình quân/điểm giao dịch

NHTM

TỔNG ĐGD

HĐV DC

HĐV/ĐGD

BIDV

573

94.231

164

VCB

335

96.047

286

Vietinbank

996

110.000

110

Agribank

2.282

243.000

106

ACB

283

84.700

299

(Nguồn.Kế hoạch phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai

đoạn 2010-2012, định hướng đến 2015)

Bảng 2.3. Huy động vốn dân cư theo phân đoạn khách hàng

31-12-2010

31-12-2011

Nhóm

Số dư tiền gửi

% tỷ trọng

Số khách hàng

% tỷ trọng

Số dư tiền gửi

% tỷ trọng

Số khách hàng

% tỷ trọng

KH quan trọng

44.615

47,5%

16.968

3,5%

49.076

45,5%

17.250

3,5%

KH thân thiết

24.421

26%

58.176

12%

28.084

26%

61.260

12,3%

KH phổ thông

24.890

26,5%

409.638

84,5%

30.864

28,5%

420.870

84,2%

Tổng

93.926

100%

484.800

100%

108.024

100%

499.380

100%

(Nguồn.Kế hoạch phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn

2010-2012, định hướng đến 2015)

Tính đến 31/12/2011 số lượng khách hàng gửi tiền có kỳ hạn tại BIDV đạt

khoảng 500.000 khách hàng, trong đó phân bổ theo nhóm như sau:

- Nhóm khách hàng quan trọng (có số dư từ 1 tỷ đồng trở lên): là nhóm có

số lượng khách hàng ít nhất, chiếm 3,5% tổng số lượng khách hàng nhưng

chiếm hơn 45,5% tổng huy động vốn dân cư toàn ngành.

- Nhóm khách hàng thân thiết (có số dư từ 300 – 1 tỷ đồng): Số lượng

khách hàng thân thiết chiếm 12% tổng số khách hàng và chiếm 26% số dư

tiền gửi.

- Nhóm khách hàng phổ thông (số dư dưới 300 triệu đồng): là nhóm

khách hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất (85%/tổng số khách hàng) và chiếm

28,5% quy mô tiền gửi.

Bên cạnh những kết quả đã đạt được, công tác huy động vốn dân cư tại

BIDV đang tồn tại một số hạn chế:

- So với một số NHTM khác, quy mô và tỷ trọng huy động vốn cá nhân

của BIDV chưa cao. Năm 2008 và đến tháng 12/2009, huy động vốn cá nhân

của BIDV đứng sau Agribank, VCB cả về quy mô và tỷ trọng.

Bảng 2.4. Huy động vốn cá nhân của các Ngân hàng Đơn vị: tỷ đồng

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Ngân hàng

Số dư

Tỷ trọng

Số dư Tỷ trọng

Số dư

Tỷ trọng

Agribank

204.426

55%

243.000

58%

251.330

57%

VCB

45%

98.879

48%

121.587

49%

76.964

BIDV

35%

100.003

37%

128.798

39%

74.339

ACB

82%

89.885

84%

102.498

82%

71.197

Sacombank

57%

58.146

74%

58.806

69%

47.118

Techcombank

68%

61.800

76%

57.636

65%

42.803

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, 2010, 2011 của các NH)

- Năm 2011, huy động vốn dân cư của BIDV đạt 128.798 tỷ đồng, đứng

sau Agribank..

- Tỷ trọng tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng tăng mạnh đang tạo ra áp

lực lên khả năng cân đối vốn, chi phí vốn cũng như hiệu quả kinh doanh của

BIDV.

- Thị phần huy động vốn dân cư trong 3 năm 2009-2011 liên tục sụt

giảm từ 13,54% năm 2009 còn 9,14% năm 2011 (bình quân 2,1%/năm), đặc

biệt năm 2009 đã giảm 2,85%, do tốc độ tăng trưởng HĐV cá nhân bình quân

của BIDV (13,96%) thấp hơn tốc độ bình quân toàn hệ thống (35,28%). Năm

2011, mặc dù thị phần huy động toàn ngành vốn giảm, song thị phần tiền gửi

tiết kiệm dân cư tăng 0,74% so với đầu năm.

Nhìn chung, hoạt động huy động vốn dân cư trong những năm qua đã

góp phần tích cực vào tăng trưởng nguồn vốn, đáp ứng nhu cầu phát triển

hoạt động kinh doanh cũng như đưa thương hiệu của BIDV đến gần hơn với

khách hàng.

2.2.1.2 Tín dụng bán lẻ.

- Về quy mô và tốc độ tăng trưởng: dư nợ tín dụng bán lẻ qua các năm

tăng nhanh. Năm 2008 đạt 15.562 tỷ đồng (giảm nhẹ so với năm 2007 do chủ

trương thắt chặt tín dụng) và năm 2009 đạt 18.578 tỷ đồng, cao gấp gần 2 lần

so với cuối năm 2006. Trong giai đoạn 2008-2010 tốc độ tăng trưởng bình

quân 33%/năm. Năm 2011, dư nợ cuối kỳ đạt 38.326 tỷ đồng, tăng 28% so

với năm 2010, chiếm tỷ trọng 13,04% tổng dư nợ, tăng 0,34% so với năm

2010.

- Về cơ cấu, chất lượng. Chất lượng tín dụng bán lẻ được kiểm soát, nợ

nhóm 4 và 5 thường xuyên ở mức dưới 2% trong giai đoạn 2007-2011.

+ Tuy nhiên, do nợ xấu phát sinh từ các vụ việc tại một số chi nhánh,

dẫn đến nợ xấu tại thời điểm 31/12/2008 (3%) tăng so với năm 2007 (2,65%).

Mặc dù quy mô tín dụng bán lẻ tăng trưởng khá cao nhưng đến thời điểm cuối

năm 2011 chất lượng tín dụng bán lẻ vẫn được kiểm soát tốt, thấp hơn mục

tiêu kế hoạch là < 2,5%. Nợ nhóm 2 tín dụng bán lẻ năm 2011 là 359 tỷ đồng,

giảm 162 tỷ đồng so vói 31/12/2010, tương ứng giảm 31%.

+ Dư nợ tín dụng bán lẻ theo sản phẩm trong 4 năm 2007-2011 tiếp tục

được cải thiện theo hướng tích cực, với số dư cho vay hộ sản xuất kinh doanh

tăng dần đến 31/12/2009 đạt 8.279 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng chủ yếu 45%. Tỷ

trọng cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở tăng dần qua các năm và hiện chiếm tỷ

trọng gần 20% tổng dư nợ bán lẻ, phù hợp với định hướng, chiến lược phát

triển sản phẩm tín dụng bán lẻ của BIDV.

+ Năm 2010 và năm 2011, BIDV tập trung triển khai 3 sản phẩm chủ

yếu chiếm tới 80% dư nợ tín dụng bán lẻ là cho vay hộ sản xuất kinh doanh

(41,1%), cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở (25%), cho vay cầm cố thẻ tiết kiệm

(14,4%). Cho vay hộ sản xuất kinh doanh đạt 12.141 tỷ đồng, tăng trưởng

30% so với năm 2009. Chất lượng tín dụng của sản phẩm này đã cải thiện,

nhưng rủi ro vẫn còn ở múc cao, tỷ lệ nợ xấu đến 31/12/2010 là 3,1% (tại thời

điểm 31/12/2009 là 4,9%). Cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở có mức tăng trưởng

cao nhất (87%) so với mức tăng trưởng chung của tín dụng bán lẻ, chiếm 25%

tổng dư nợ bán lẻ. Tuy nhiên, so với một số NHTMCP, tỷ trọng này chưa cao

(ACB có tỷ trọng cho vay nhà ở chiếm hơn 50% tín dụng bán lẻ, ngân hàng

An Bình là 46%). Cho vay cầm cố thẻ tiết kiệm tăng trưởng 21% so với năm

2009 đạt 4.251 tỷ đồng. Tuy nhiên sản phẩm này có dư nợ tăng đột biến trong

tháng 11, tháng 12 với mức tăng tuyệt đối là 2.100 tỷ đồng, điều này phản ánh

yếu tố không bền vững của sản phẩm cho vay cầm cố giấy tờ có giá.

Bảng 2.5. Dư nợ tín dụng bán lẻ theo sản phẩm Đơn vị: Tỷ đồng

2007

2008

2009

2010

2011

TT

Sản phẩm

Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng

Cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở

1,378

8.8%

1,655

10.6%

3,947

20.1%

7,393

25%

9,564

25%

Cho vay mua ô tô

158

1.0%

193

1.2%

811

4.1%

1,001

3.4%

1,333

3.5%

Cho vay tín chấp, tiêu dùng

1,136

7.3%

1,044

6.7%

1,367

7.0%

1,619

5.5%

2,055

5.3%

Cho vay du học

0.0%

0.1%

Cho vay người lao động đi LVNN

0.0%

Cho vay thấu chi

0.0%

192

1.2%

328

1.7%

652

2.2%

815

2.1%

Cho vay CBCNV mua CP lần đầu

1,499

9.6%

471

3.0%

162

0.8%

161

0.5%

206

0.5%

Cho vay sản xuất kinh doanh

8,028

51.5%

9,185

59.0%

9,306

47.3% 12,141 41.1% 15,540 40.5%

9 Cho vay cầm cố, ứng trước, repo CK

1,523

9.8%

711

4.6%

579

3.0%

655

2.5%

818

2.1%

10 Cho vay cầm cố, chiết khấu GTCG

1,195

7.7%

1,317

8.5%

1,938

9.9%

4,257

14.4%

5,409

14.1%

11 Cho vay bảo đảm bằng bất động sản

0.0%

1,129

5.7%

1,767

6.0%

2,343

6.1%

0.0%

Cho vay khác

659

787

5.1%

0.5%

0.2%

4.2%

Cho vay phát hành thẻ Visa

0.2%

105

0.4%

136

0.4%

Tổng cộng

15,583

15,562

19,658

29,832

38,326

(Nguồn:Kế hoạch phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2010-

2012, định hướng đến 2015 )

Bên cạnh kết quả đạt được, hoạt động tín dụng bán lẻ tại BIDV còn tồn tại

hạn chế: Quy mô tín dụng bán lẻ còn nhỏ, tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/tổng

dư nợ chưa được cải thiện, chưa đạt mục tiêu dư nợ tín dụng bán lẻ chiếm

13% tổng dư nợ. Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ so với dư nợ tín dụng thương

mại toàn hệ thống thấp khoảng 10%-11% và luôn có xu hướng giảm do tín

dụng doanh nghiệp có quy mô vượt trội và tốc độ tăng cao. Tỷ trọng này tại

các NHTM đặc biệt là khối cổ phần phổ biến từ 35-50%.

Bảng 2.6. Dư nợ tín dụng bán lẻ của các Ngân hàng

Đơn vị: tỷ đồng

Dư nợ

Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Ngân hàng

Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng Dư nợ Tỷ trọng

ACB

23.005

37%

32.584

37%

35.801

38,2%

Sacombank

24.890

42%

30.876

38%

27.507

36%

BIDV

19.658

10,3%

29.832

12,7%

38.326

13,04%

VCB

13.677

9,6%

18.709

10,6%

21.000

16%

Techcombank

11.415

27%

18.974

35%

22.664

35,72%

Eximbank

12.542

33%

21.602

36%

18.982

35,4%

(Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2009, 2010, 2011 của các Ngân hàng)

2.2.1.3 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ

A. Hoạt động kinh doanh thẻ:

- Về quy mô và tốc độ tăng trưởng: Được xác định là một trong những

dịch vụ nòng cốt của hoạt động bán lẻ, với sự tập trung chỉ đạo của Ban lãnh

đạo, trong 4 năm 2008-2011 hoạt động kinh doanh thẻ đã có những bước phát

triển mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh thẻ trong năm 2011 có những bước

tăng trưởng khá tốt so với năm 2010. Hoạt động truyền thông, quảng bá cũng

được tích cực đẩy mạnh, phong phú về hình thức và đối tượng hướng tới. Các

sản phẩm, dịch vụ thẻ của BIDV ngày càng phong phú, đa dạng, tính năng

dịch vụ trên ATM, POS dần được hoàn thiện và gia tăng nhiều tiện ích cho

chủ thẻ. Một số sản phẩm như thẻ ghi nợ BIDV Harmony, thẻ tín dụng, dịch

vụ giá trị gia tăng trên ATM có những đặc điểm khác biệt và độc đáo so với

thị trường.

+ Tổng số thẻ đã phát hành năm 2007 đạt 570.908 thẻ, năm 2009 đạt

1.510.724 thẻ và đến 31/12/2010 là 1.846.773 thẻ. Tốc độ tăng trưởng bình

quân giai đoạn 2007-2010 đạt 64%/năm. Năm 2011, số lượng thẻ tăng ròng

đạt 490.791 thẻ nâng tổng số lượng thẻ lũy kế đạt 2.337.564 thẻ; Số lượng thẻ

tín dụng quốc tế đạt 12.431 thẻ, nâng tổng số thẻ lũy kế đạt 19.003 thẻ.

+ Dịch vụ thanh toán thẻ qua POS/EDC được chính thức triển khai từ

tháng 8/2007 đã giúp BIDV phát triển thêm đối tượng khách hàng mới là các

“đơn vị chấp nhận thẻ”, gia tăng tiện ích cho các chủ thẻ BIDV. Số lượng

POS lắp đặt mới trong năm 2011 đạt 1.570 POS, nâng tổng số POS lên 2.599.

Hiệu quả hoạt động của hệ thống POS của BIDV đang dần cải thiện, thể hiện

ở giá trị thu phí dịch vụ tăng dần, năm 2008 là 218 triệu đồng, năm 2009 là

299 triệu đồng; Năm 2010 đạt 412 triệu đồng, tăng 38% so với năm 2009.

Năm 2011 đạt 576 triệu đồng.

+ Thu phí dịch vụ ròng hoạt động thẻ có sự tăng trưởng khá, năm 2007

đạt 8 tỷ đồng, năm 2009 đạt 16,5 tỷ đồng, năm 2010 là 22 tỷ đồng, và thực

hiện năm 2011 là 43,6 tỷ đồng, tăng gấp 5,5 lần so với năm 2007.

+ Song song với việc mở rộng mạng lưới kết nối thanh toán thẻ, BIDV

cũng không ngừng nâng cao chất lượng, gia tăng tiện ích cho chủ thẻ: thanh

toán hoá đơn trên ATM, thanh toán vé máy bay, nạp tiền điện thoại qua ATM,

mua bảo hiểm…

lượng thẻ

thu DV

2500

2337

43.6

2000

1846

1510

1500

ẻ h t

g n ồ đ

1074

ỷ t

n à g n

1000

16.5

570

10.8

500

2006

2007

2009

2010

2008 2007 2008 2009 2010 2011

Biểu đồ 2.3. Số lượng thẻ ghi nợ phát hành và thu dịch vụ ròng từ thẻ

- Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh thẻ đang tồn tại một số hạn chế:

+ Vị trí và thị phần của BIDV về thẻ ghi nợ nội địa liên tục giảm sút qua

các năm. Năm 2006, BIDV xếp vị trí thứ 4 (sau VCB, Đông Á và ICB) với

13,5% thị phần; năm 2008, BIDV xếp vị trí thứ 5 nhưng thị phần đã giảm

xuống chỉ còn 10,8%. Bước sang năm 2009, mặc dù vẫn duy trì vị trí thứ 5

nhưng thị phần thẻ ghi nợ của BIDV tiếp tục giảm nhẹ xuống còn 10,2%.

+ BIDV mới chính thức bước vào thị trường thẻ quốc tế từ tháng

3/2009, chưa phát hành thẻ ghi nợ quốc tế nên số lượng thẻ quốc tế còn rất

khiêm tốn.

+ Tốc độ tăng trưởng thẻ ghi nợ nội địa có xu hướng giảm dần. Năm

2008 đạt 88%, năm 2009 chỉ đạt 40,6%, năm 2010 chỉ tăng 22% và năm 2011

tăng 27%.

Hoạt động kinh doanh thẻ của BIDV giai đoạn 2007 - 2011 đã đạt được

những kết quả nhất định, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng của BIDV vẫn thấp

hơn tốc độ tăng trưởng chung của thị trường, dẫn đến thị phần của BIDV trên

các mảng kinh doanh thẻ (phát hành thẻ, thanh toán thẻ) đang có xu hướng

giảm dần và khoảng cách giữa BIDV với các đối thủ cạnh tranh ngày càng

nới rộng.

B. Các dịch vụ phi tín dụng khác:

Trong 5 năm qua, với mục tiêu cung cấp cho khách hàng những sản

phẩm, dịch vụ đa dạng, đáp ứng cao nhất nhu cầu về dịch vụ tài chính cho

mọi đối tượng khách hàng, các sản phẩm bán lẻ khác như thanh toán hoá đơn,

thanh toán lương, dịch vụ kiều hối, BSMS, BIDV DirectBanking… đã được

tích cực nghiên cứu, triển khai và có tốc độ tăng trưởng khá nhanh. Cụ thể:

 Dịch vụ chuyển tiền

- Chuyển tiền trong nước: Trong giai đoạn 2007-2011, việc triển khai

mở rộng mạng lưới kinh doanh đã cho phép BIDV phát triển dịch vụ thanh

toán trong nước với chất lượng ổn định, tăng thu phí dịch vụ cho BIDV.

- Chuyển tiền nước ngoài (chuyển tiền kiều hối): BIDV đã phát triển

nhiều sản phẩm chuyển tiền kiều hối: Western Union (WU) , Fast Remit

(Qatar), KEB (Korea Exchange Bank)…trong đó nổi bật nhất là sản phẩm

chuyển tiền nhanh WU. Năm 2010, hoạt động chuyển tiền kiều hối có sự tăng

trưởng khá tốt, tổng doanh số chuyển tiền đạt 1,08 tỷ USD tăng gấp 2 lần so

với năm 2009, chiếm trên 11% thị phần chuyển tiền kiều hối của thị trường

Việt Nam, sau VCB (22%), Cty kiều hối Đông Á (16%), ICB (15%), Cty kiều

hối Sacom (13,5%), Agribank (12,7%).

+ Dịch vụ Western Union (WU): Tháng 2 năm 2006, BIDV trở thành

một trong 6 đại lý chính thức của WU, hoạt động này không ngừng tăng

trưởng qua các năm về số điểm giao dịch WU từ 294 điểm năm 2006 tăng lên

505 điểm năm 2008. Doanh số và thu phí dịch vụ cũng có mức tăng trưởng

khá cao. Trong năm 2009 đã có 104.823 giao dịch được thực hiện, tăng gấp

3,5 lần so với năm 2006 (26.377 giao dịch), doanh số dịch vụ đạt 67 triệu

USD, đem lại mức thu phí dịch vụ là 560 nghìn USD (tương đương 10 tỷ

đồng), tăng gấp 2,2 lần so với năm 2006 (228 nghìn USD). Thu phí ròng dịch

vụ WU năm 2011 đạt 13,4 tỷ đồng, tăng trưởng 25% so với năm 2010; doanh

số chuyển tiền đạt 118,6 triệu USD tăng 65% so với năm 2010; số lượng giao

dịch WU đạt 128.975 giao dịch, tăng 24% so với năm 2010. Chuyển tiền WU

của BIDV hiện ở vị trí thứ tư sau Agribank, Vietinbank và ACB.

 Dịch vụ thanh toán hoá đơn

- Dịch vụ thanh toán hoá đơn tiền điện với EVN (Tập đoàn Điện lực

Việt Nam) được triển khai bắt đầu từ tháng 6/ 2006 tại địa bàn TP.HCM. Đến

năm 2009, dịch vụ đã được triển khai đến 12 chi nhánh. Doanh số thanh toán

và số lượng giao dịch tăng nhanh qua các năm, năm 2007 đạt 257 triệu đồng

với 314 giao dịch, đến 31/12/2011 đã đạt 220 tỷ đồng với 57.000 giao dịch

thành công tại 7 địa bàn triển khai dịch vụ. Qua gần 3 năm triển khai, dịch vụ

đã tạo chuyển biến trong nhận thức của khách hàng về thói quen thanh toán

không dùng tiền mặt, đồng thời hỗ trợ chi nhánh triển khai các dịch vụ khác

(thanh toán lương, BSMS,...).

- Tuy nhiên, doanh số dịch vụ thanh toán hoá đơn tiền điện còn khiêm

tốn, do sản phẩm đang trong quá trình triển khai mở rộng, tình hình triển khai

dịch vụ thanh toán hóa đơn trên thị trường còn gặp nhiều khó khăn.

 Dịch vụ thanh toán lương. Được triển khai trên toàn hệ thống từ

năm 2007 đến nay đã có nhiều doanh nghiệp thực hiện trả lương qua hệ thống

BIDV. Đến cuối năm 2010 đã có 510.000 cán bộ thực hiện nhận lương qua

BIDV. Năm 2010 số món thanh toán tăng 125%, doanh số thanh toán đạt trên

11.000 tỷ đồng tăng 176%, phí thu đạt hơn 5 tỷ đồng, tăng 383% so với năm

2009. Đặc biệt dịch vụ đã đáp ứng được chủ trương trả lương qua tài khoản

cho các đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhà nước theo Chỉ thị

20/2007/CT-TTg, đồng thời góp phần tích cực trong việc phát triển dịch vụ

thẻ và dịch vụ khác của BIDV: BSMS, thanh toán trong nước, tăng cường

phát triển nguồn vốn nhàn rỗi trong thanh toán của ngân hàng.

 Nhóm dịch vụ ngân hàng điện tử . Đây là những sản phẩm bước

đệm chuẩn bị cho dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking trên nền công

nghệ tiên tiến của BIDV trong thời gian tới.

- Dịch vụ BSMS (Dịch vụ nhắn tin ngân hàng tự động): Được triển khai

thí điểm cuối năm 2006 và chính thức từ năm 2007, dịch vụ đã đạt được nhiều

kết quả khả quan. Đến 31/12/2009 đã có 256.963 khách hàng sử dụng tăng

3,54 lần so với năm 2007. Tăng trưởng số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ

bình quân 53.400 khách hàng/năm. Với các tiện ích đa dạng, cung cấp thông

tin cho khách hàng về giao dịch tài khoản, dịch vụ đã góp phần nâng cao chất

lượng phục vụ và sự hài lòng của khách hàng đồng thời đem lại nguồn thu phí

chắc chắn cho ngân hàng, số phí thu được năm 2009 là 17,7 tỷ đồng, tăng 6

lần so với năm 2007 (2,91 tỷ đồng). Năm 2010 đạt 26,4 tỷ đồng tăng 49% so

với năm 2009. Khách hàng sử dụng dịch vụ BSMS tiếp tục có sự tăng trưởng

cao, tăng 1,7 lần so với năm 2009 nâng tổng số khách hàng sử dụng sản phẩm

lên 436.838 khách hàng.

 Dịch vụ bảo hiểm. Năm 2011, Hội sở chính đã triển khai nhiều cơ

chế, chính sách động lực và các chương trình Marketing cho sản phẩm như cơ

chế khen thưởng với giá trị giải thưởng cao, chương trình “Nhận quà may

mắn”…Các chương trình đã góp phần thúc đẩy tăng doanh thu và phí hoa

hồng bảo hiểm. Thu phí hoa hồng bảo hiểm bán cho khách hàng cá nhân đạt

3.08 tỷ đồng, tăng 123% so với năm 2010; doanh số bán bảo hiểm qua kênh

Bancas (cho khách hàng cá nhân) đạt 253 tỷ đồng.

2.2.2 Về sản phẩm NHBL.

BIDV đã có một danh mục bao gồm đủ các sản phẩm bán lẻ cơ bản trên thị

trường (trên 70 sản phẩm thuộc 10 dòng sản phẩm khác nhau chia thành các

nhóm sản phẩm cơ bản: tiền gửi, tín dụng, thanh toán, thẻ, dịch vụ ATM,

POS, ngân hàng điện tử) đáp ứng tương đối đầy đủ nhu cầu của khách hàng

cá nhân.

So với các sản phẩm trên thị trường hiện nay, nhiều sản phẩm bán lẻ của

BIDV có những tiện ích khá cạnh tranh so với thị trường, như: (i) các sản

phẩm tín dụng bán lẻ có lãi suất cạnh tranh, thời hạn cho vay tối đa dài và

không thu các loại phí…; (ii) các sản phẩm tiền gửi cho phép khách hàng gửi

một nơi, rút nhiều nơi, lãi suất rút trước hạn linh hoạt, được hưởng lãi suất

hấp dẫn, rút gốc linh hoạt, nhận lãi theo thời gian thực gửi, có cơ hội nhận

được những giải thưởng giá trị…; (iii) sản phẩm thẻ cung cấp các tính năng

thanh toán hóa đơn, nạp tiền điện thoại, mua bảo hiểm, thanh toán vé máy

bay…

Bảng 2.7. So sánh danh mục sản phẩm bán lẻ của BIDV và một số NHTM Việt Nam

ACB

BIDV

Vietcombank

Dòng SP

Sản phẩm thẻ

1. Thẻ tín dụng nội địa 2. Thẻ tín dụng quốc tế 3. Thẻ thanh toán và rút tiền nội địa 4. Thẻ ATM2+ 5. Thẻ thanh toán và rút tiền toàn cầu 6. ACB Visa Debit/MasterCard Dynamic 7. ACB Visa Electron/MasterCard Electronic

1. Tên sản phẩm: Thẻ Power, Thẻ eTrans 365+, Thẻ Vạn dặm, thẻ Harmony, Moving, Liên kết sinh viên. 2. Tên sản phẩm: Dịch vụ trên máy ATM  Dịch vụ thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ  Ứng rút tiền mặt 3. Thẻ Visa Gold, Flexi 1. Các sản phẩm phát hành thường

xuyên

1.1. Tiền gửi thanh toán VND 1.2. Tiền gửi thanh toán bằng ngoại tệ 1.3. Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn 1.4. Tiết kiệm “ổ trứng vàng” 1.5. Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn 1.6. Tiết kiệm rút trước hạn hưởng lãi bậc thang theo thời gian thực gửi

1. Chấp nhận thanh toán cả 5 loại thẻ: Visa, MasterCard, JCB, American Express, Diners Club. 2. Thẻ ghi nợ Connect 24 3. Thẻ Vietcombank SG24 4. VCB Master card / VCB Visa 5. VCB American Express 6. Vietcombank Connect24 Visa 7. Thẻ Ghi nợ quốc tế Vietcombank MTV 1. Tiền gửi: 1.1. Loại tiền gửi : Đồng VN và ngoại tệ (áp dụng cho 4 loại ngoại tệ : Đô-la Mỹ, Bảng Anh, Euro, Đô-la Úc). 1.2. Kỳ hạn gửi: Có kỳ hạn và không kỳ hạn. 2. Kỳ phiếu 2.1. Kỳ phiếu đích danh 2.2. Kỳ phiếu vô danh

Sản phẩm tiền gửi và tiết kiệm

1. Tiền gửi : - Tiền gửi thanh toán bằng VND - Tiền gửi thanh toán bằng ngoại tệ - Tiền gửi có kỳ hạn bằng VND - Tiền gửi có kỳ hạn bằng ngoại tệ - Tiền gửi ký quỹ bảo đảm thanh toán thẻ 2. Tiết kiệm: - Tiết kiệm không kỳ hạn bằng VND - Tiết kiệm không kỳ hạn bằng ngoại tệ - Tiết kiệm có kỳ hạn bằng VND - Tiết kiệm có kỳ hạn bằng ngoại tệ - Tiết kiệm bằng Vàng

1.7. Tiết kiệm bậc thang 1.8. Tiết kiệm rút dần 1.9. Tích lũy bảo an. 2. Các sản phẩm phát hành theo đợt: 2.1. Tiết kiệm dự thưởng

2.2. Trái phiếu (thông thường) 2.3. Trái phiếu tăng vốn 2.4. Chứng chỉ TG ngắn hạn, Kỳ phiếu 2.5. Chứng chỉ tiền gửi dài hạn

Dịch vụ cho vay

1. Cho vay bảo đảm bằng lương. 2. Cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở. 3. Cho vay mua ôtô 4. Cho vay hộ kinh doanh 5. Cho vay thấu chi 6. Cho vay cầm cố GTCG 7. Cho vay hỗ trợ du học 8. Cho vay đầu tư kinh doanh CK 9. Cho vay ứng trước tiền bán CK 10. Cho vay người lao động đi làm việc ở

1. Cho vay bảo đảm bằng lương. 2. Cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở. 3. Cho vay mua ôtô 4. Cho vay thấu chi 5. Cho vay cầm cố GTCG 6. Chiết khấu GTCG 7. Cho vay hỗ trợ du học 8. Cho vay đầu tư kinh doanh CK 9. Cho vay ứng trước tiền bán CK 10. Cho vay người lao động đi làm việc ở

nước ngoài

1. Cho vay bảo đảm bằng lương. 2. Cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở. 3. Cho vay mua ôtô 4. Cho vay hộ kinh doanh 5. Cho vay thấu chi 6. Cho vay cầm cố GTCG 7. Chiết khấu GTCG 8. Cho vay hỗ trợ du học 9. Cho vay đầu tư kinh doanh CK 10. Cho vay ứng trước tiền bán CK 11. Cho vay repo chứng khoán 12. Cho vay cầm cố chứng khoán 13. Cho vay người lao động đi làm

11. Cho vay thẻ tín dụng 12. Cho vay đầu tư vàng

11. Cho vay thẻ tín dụng 12. Cho vay mua hàng trả góp

việc ở nước ngoài 14. Cho vay thẻ tín dụng 1. Dòng sản phẩm chuyển tiền trong

nước

1. Chuyển tiền đến: 1.1. Chuyển tiền đến từ nước ngoài: - Chuyển tiền thông thường bằng điện,

1.1 Dịch vụ chuyển tiền đi trong nước 1.2 Dịch vụ chuyển tiền đến trong

Dịch vụ chuyển tiền

nước

1. Chuyển tiền trong nước 2. Chuyển tiền ra nước ngoài 3. Nhận tiền chuyển từ trong nước 4. Nhận tiền chuyển từ nước ngoài 5. Chuyển tiền nhanh Western Union

1.3 Dịch vụ: Cung ứng séc trắng, Bảo

thư chuyển tiền, séc/ hối phiếu. - Chuyển tiền nhanh Moneygram. 1.2. Chuyển tiền đến trong nước

6. Chuyển

tiền ra nước ngoài qua

chi séc, Thanh toán séc, Thanh toán ủy nhiệm chi, thu trong nước

Western Union

1.4 Dịch vụ: Nhận séc, ủy nhiệm thu

2. Chuyển tiền đi: 2.1. Chuyển tiền đi ra nước ngoài: - Chuyển tiền bằng điện SWIFT, Telex,

hối phiếu, thư.

tiền

gửi đi nhờ thu Dòng sản phẩm: Chuyển Quốc tế

- Chuyển tiền nhanh Moneygram 2.2. Chuyển tiền đi trong nước.

2.1 Dịch vụ chuyển tiền đi quốc tế 2.2 Dịch vụ chuyển tiền đến quốc tế 2.3 Dịch vụ thanh toán séc quốc tế  Dịch vụ bán Bank Draft  Dịch vụ bán séc du lịch  Dịch vụ mua séc du lịch  Dịch vụ nhờ thu séc quốc tế

1. Quyền chọn mua bán ngoại

tệ

(currency options)

2. Quyền chọn mua bán vàng (gold

1. Dịch vụ ngoại hối 1.1 Giao dịch mua bán ngoại tệ giao ngay 1.2 Giao dịch mua bán ngoại tệ kỳ hạn 1.3 Giao dịch Quyền chọn ngoại tệ với ngoại

options)

tệ

1. Mua và đổi ngoại tệ  10 loại ngoại tệ tiền mặt nhận mua, đổi là: Bảng Anh, Đô la Mỹ, Đô la Hồng Kông, Francs Thụy sĩ, Euro, Yên Nhật, Bath Thái Lan, Đô la úc, Đô la Canada, Đô la Singapore.

KDTT

2. Nghiệp vụ ủy thác quản lí tài sản

 05 loại Séc du lịch được NHNT mua gồm: American Express, Visa, Mastercard, Thomacook, Citicorp, Bank of America.

2. Bán ngoại tệ  Bán ngoại tệ tiền mặt  Bán séc du lịch

1. Thu đổi tiền không đủ tiêu chuẩn

lưu thông

1.1 Thu đổi tiền VND không đủ tiêu

1. Giữ hộ vàng 2. Thu đổi ngoại tệ 3. Dịch vụ trung gian thanh toán mua

chuẩn lưu thông

bán bất động sản

1. Ngân hàng Trực tuyến 2. Quản lý vốn tự động 3. Chuyển tiền tự động 4. Nhận tỉ giá hàng ngày qua email

4. Dịch vụ du học 5. Bankdraft đa ngoại tệ

1.2 Nhờ thu đổi ngoại tệ tiền mặt không đủ tiêu chuẩn lưu thông 2. Thu/ chi tiền mặt lưu động tại địa

chỉ cá nhân

Dịch vụ khác

3. Thu giữ hộ tiền mặt qua đêm 4. Dịch vụ gửi-nhận tin nhắn ngân

hàng qua ĐTDĐ (BSMS) 5. Vấn tin tài khoản trên Internet 6. Dịch vụ gạch nợ cước viễn thông

với Viettel

(Nguồn:Kế hoạch phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2010-2012, định hướng đến 2015)

2.2.3. Về phát triển nền khách hàng

Số lượng khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ tại BIDV có sự tăng

trưởng mạnh trong giai đoạn đoạn 2007-2011. Năm 2007 đạt 1,1 triệu, năm

2008 đạt 2,1 triệu và đến 31/12/2010 đạt hơn 2,17 triệu khách hàng, chiếm

2,4% dân số. Với khoảng 17% dân số có tài khoản tại ngân hàng, BIDV có thị

phần khách hàng khoảng 19%. Năm 2011, tổng số lượng khách hàng tăng

thêm của toàn hệ thống là 474.923 khách hàng, nâng tổng số khách hàng lũy

kế lên hơn 2,5 triệu khách hàng. Đây là nền tảng quan trọng để BIDV triển

khai cung cấp các dịch vụ bán lẻ.

- Về tiền gửi. Số khách hàng chỉ mở tài khoản CA (tài khoản vãng lai)

chiếm phần lớn trong quy mô khách hàng cá nhân (bình quân trên 60%). Tuy

nhiên, mức độ đóng góp số dư tiền gửi của khách hàng thuộc phân đoạn này

chỉ chiếm từ 4% -7%.

- Số lượng các khách hàng chỉ mở tài khoản FD (tiền gửi kỳ hạn) chiếm

tỷ trọng thứ 2, gần 13%. Tỷ trọng số dư tiền gửi chiếm từ 54-55%.

- Số lượng khách hàng cá nhân mở cả tài khoản CA và FD chiếm tỷ

trọng nhỏ khoảng 6% trong giai đoạn 2007-2011. Tuy nhiên, mức độ đóng

góp về số dư tiền gửi chiếm tỷ trọng tương đối lớn trong tổng số dư tiền gửi

cá nhân tại BIDV (dao động từ 30-40%).

- Về tiền vay. Số lượng khách hàng cá nhân có sử dụng sản phẩm cho

vay chiếm tỷ trọng không lớn, năm 2007 là 10,55% và giảm dần còn 5,66%

trong năm 2010 với số tuyệt đối dao động không nhiều (tăng trưởng 4,9%).

- Về khách hàng vừa có tài khoản tiền vay và tiền gửi. Quy mô nhóm

khách hàng này tại BIDV tuy tăng trưởng khá nhanh trong giai đoạn 2007 –

2011 nhưng vẫn còn nhỏ bé, năm 2007 là 3%, đến năm 2010 là 3,34%, năm

2011 là 4%. Tuy nhiên, đây là phân đoạn khách hàng quan trọng, giúp duy trì

một cách bền vững nền khách hàng tiền vay tại BIDV và cần được chú trọng

phát triển.

2.2.4 Về mạng lưới kinh doanh NHBL

2.2.4.1 Mạng lưới chi nhánh

- Mạng lưới chi nhánh và hiệu quả hoạt động của mạng lưới được cải

thiện đáng kể trong 5 năm 2007-2011. Việc sắp xếp lại mạng lưới theo Quyết

định số 13/2008/QĐ-NHNN đã làm gia tăng số lượng Phòng giao dịch trên

toàn hệ thống, là nền tảng kênh phân phối các sản phẩm bán lẻ. Đến nay,

mạng lưới của BIDV được trải rộng khắp 63 Tỉnh/Thành phố, chủ yếu tập

trung tại 02 khu vực trọng điểm kinh tế.

- Đến 31/12/2011, toàn hệ thống có 585 điểm mạng lưới kinh doanh

NHBL, đứng thứ 3 về quy mô mạng lưới (sau Agribank với 2.151 điểm mạng

lưới và ICB với 852 điểm mạng lưới). Tại địa bàn Hà Nội có 144 điểm giao

dịch với 19 chi nhánh, đứng thứ 3 trên thị trường. Tại TP.HCM, BIDV có 62

điểm giao dịch với 9 chi nhánh, đứng thứ 9 trên thị trường. So với các đối thủ

cạnh tranh như VCB, ICB, ACB,…mạng lưới bán lẻ của BIDV còn khá mỏng

tại đại bàn TP.HCM.

Bảng 2.8. Mạng lưới kinh doanh ngân hàng bán lẻ BIDV

Loại hình

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Chi nhánh

103

108

115

Phòng GD

194

228

268

307

348

Quỹ Tiết kiệm

131

150

132

101

119

Tổng

428

481

508

516

585

(Nguồn:Kế hoạch phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn

2010-2012, định hướng đến 2015)

2.2.4.2 Mạng lưới ATM – POS

- Mạng lưới ATM liên tục mở rộng cùng với tốc độ gia tăng số lượng

giao dịch và doanh số giao dịch luôn ở mức rất cao. Mạng lưới ATM của

BIDV liên tục phát triển qua các năm, trải rộng khắp các địa bàn đô thị phát

triển và đã được kết nối với 33 ngân hàng thuộc Banknet, Smartlink và kết nối

thanh toán thẻ Visa. Tính đến 31/12/2010, BIDV có 994 máy ATM, chiếm

13,1% thị phần máy ATM. Đến 31/12/2011, số lượng ATM tăng thêm là 100

máy, nâng tổng số ATM toàn hệ thống là 1.094, đứng thứ ba về mạng lưới

ATM sau VCB, Agribank.

- Mạng lưới POS: Việc phát triển mở rộng mạng lưới gặp nhiều khó

khăn. Năm 2009, số lượng POS mở mới tăng 72% so với năm 2008 nhưng

năm 2010, số lượng POS mở mới giảm 51% so với cả năm 2008. Mạng lưới

POS của BIDV hiện tại mới nắm giữ một thị phần khiêm tốn là 3,5%. Năm

2011, mạng lưới POS được mở rộng thêm 1.070 POS.

Năm 2006

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Năm 2011

Bảng 2.9. Số lượng ATM, POS giai đoạn 2006-2010

ATM

POS ATM POS ATM POS ATM

POS ATM POS

395

694

562

973

968

994

943

1.094

2.013

(Nguồn:Kế hoạch phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn

2010-2012, định hướng đến 2015)

2.2.5 Về công nghệ

Trong giai đoạn từ năm 2007-2011, BIDV đã thực hiện nhiều dự án đầu

tư vào hệ thống hạ tầng công nghệ phục vụ hoạt động chung của BIDV cũng

như hoạt động NHBL nói riêng theo xu hướng hiện đại, hội nhập quốc tế, cụ

thể:

- Xây dựng được nền tảng hạ tầng hệ thống công nghệ thông tin thống

nhất từ Trung ương tới các chi nhánh làm cơ sở cho việc phát triển hoạt động

kinh doanh bán lẻ cũng như kiểm soát an toàn hệ thống.

- Tập trung triển khai có kết quả hệ thống ATM/POS, triển khai xây

dựng các giải pháp phần mềm phát triển sản phẩm dịch vụ đồng thời đảm bảo

sự vận hành ổn định, thông suốt hệ thống kỹ thuật phục vụ hoạt động kinh

doanh bán lẻ.

2.2.6 Về công tác Marketing

Nhìn chung, công tác Marketing các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ trong

những năm gần đây đang kiện toàn theo hướng chuyên nghiệp, bài bản, liên

tục và bám sát tiến độ triển khai sản phẩm, các chương trình marketing được

kết hợp chặt chẽ giữa công tác quảng bá và PR sản phẩm, giữa hình thức

Marketing nội bộ và truyền thông ra bên ngoài.

Từng bước tổ chức công tác nghiên cứu thị trường NHBL và các sản

phẩm tín dụng bán lẻ, tiết kiệm, phi tín dụng bán lẻ khác. Xây dựng kế hoạch

đào tạo kỹ năng giao dịch cho các bộ chi nhánh như: kỹ năng bán hàng đối

với phòng quan hệ khách hàng cá nhân và giao dịch viên tại chi nhánh.

Công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng công cụ quảng bá sản phẩm,

hình ảnh NHBL BIDV cũng được chú trọng và chuẩn hóa như: ban hành bộ

ấn phẩm tiếp thị sản phẩm NHBL để sử dụng thống nhất, xây dựng phim

quảng cáo NHBL, phim giới thiệu sản phẩm dịch vụ. Đặc biệt trong năm

2010 BIDV đã thiết kế, in ấn bộ sản phẩm dành cho khách hàng VIP để tiếp

thị và duy trì quan hệ với các khách hàng quan trọng, triển khai sự kiện ra mắt

Thẻ khách hàng quan trọng hướng hoạt động bán lẻ của BIDV theo mô hình

hiện đại, chuyên nghiệp.

2.2.7 Về quản trị điều hành và mô hình tổ chức, quản lý

- Những năm gần đây, đặc biệt là từ sau thời điểm triển khai mô hình

tổ chức theo khuyến nghị của tư vấn dự án TA2 (từ 01/9/2008), Khối NHBL

đã được hình thành với cơ cấu tổ chức tách bạch, phù hợp hơn, mục tiêu hoạt

động rõ ràng hơn, các hoạt động bán lẻ được quan tâm chỉ đạo và kiểm soát

một cách thống nhất từ Hội sở chính đến các chi nhánh, cụ thể:

- Về mô hình tổ chức:

+ Tại Hội sở chính: Các đơn vị trong Khối bán lẻ đã bám sát chức

năng, nhiệm vụ cũng như chỉ đạo của Ban lãnh đạo, tập trung vào công tác

quản lý hoạt động kinh doanh, nghiên cứu phát triển sản phẩm, quản lý và

phát triển mạng lưới. Sự hợp tác của các đơn vị Ban, phòng tại Hội sở chính

trong tổ chức hoạt động kinh doanh bán lẻ từng bước củng cố và phối hợp

nhịp nhàng hơn.

+ Tại Chi nhánh: bắt đầu hình thành bộ máy kinh doanh NHBL với

việc thành lập phòng Quan hệ Khách hàng cá nhân. Đến tháng 12/2010, có

108/112 Chi nhánh có Phòng/Tổ QHKH cá nhân. 80/112 Chi nhánh có Phòng

Giao dịch Khách hàng (GDKH) cá nhân, còn lại nhiệm vụ phục vụ khách

hàng cá nhân được ghép chung trong Phòng GDKH .

+ Về nguồn nhân lực cho hoạt động bán lẻ: đến 12/2010 là 3.553 cán

bộ (chiếm 25,4% tổng số lao động hiện nay của BIDV), trong đó: Trụ sở

chính gồm 03 Ban, Trung tâm với 116 cán bộ; Khối các Chi nhánh có 3.437

cán bộ (cán bộ trực tiếp cho hoạt động Bán lẻ: 2.282 cán bộ.

- Cơ chế, chính sách, quy trình, quy định từng bước được xây dựng

đồng bộ, phù hợp với mục tiêu và tình hình thực tế, tăng cường kiểm soát rủi

ro. Hội sở chính đã ban hành nhiều cơ chế, chính sách được coi là nền tảng

tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán lẻ như: cơ chế khuyến khích hoạt

động huy động vốn dân cư, kinh doanh thẻ, BSMS… Lần dầu tiên BIDV

chính thức thực hiện phân đoạn khách hàng và áp dụng tạm thời chính sách

phân đoạn khách hàng nhằm củng cố và phát triển nền khách hàng hiện có.

2.3 NHỮNG TỒN TẠI, HẠN CHẾ.

Bên cạnh các kết quả đạt được, hoạt động NHBL BIDV giai đoạn 2006-2010

còn những tồn tại, hạn chế như sau:

2.3.1 Về kết quả hoạt động kinh doanh:

- Kết quả hoạt động bán lẻ chưa tương xứng với lợi thế và tiềm năng

của BIDV, tỷ trọng hoạt động kinh doanh NHBL đóng góp vào kết quả kinh

doanh chung của toàn hệ thống còn nhỏ bé (khoảng 10%).

- Chất lượng tín dụng bán lẻ chưa được cải thiện, nguyên nhân chính là

nợ xấu phát sinh do những vụ việc điển hình tại một số chi nhánh.

- Tỷ trọng một số hoạt động bán lẻ chủ yếu như huy động vốn dân cư,

dư nợ tín dụng bán lẻ thấp xa so với mục tiêu yêu cầu và so với đối thủ cạnh

tranh.

- Quy mô có tăng trưởng song thị phần một số dòng sản phẩm: huy

động vốn, tín dụng, thẻ đang có xu hướng giảm so với các đối thủ cạnh tranh.

2.3.2 Về quản trị, điều hành, mô hình tổ chức kinh doanh và nguồn lực:

- Chưa có kế hoạch, chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh NHBL.

Quan điểm phát triển kinh doanh NHBL ở nhiều cấp điều hành, đặc biệt là

cấp chi nhánh còn chưa nhất quán, chưa quan tâm đúng mức.

- Mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đang trong giai đoạn

hoàn thiện, còn chưa chuyên biệt và thiếu tính hệ thống:

+ Việc tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL tại chi nhánh chưa

chuyên nghiệp, bộ phận QHKH cá nhân tại chi nhánh chưa thực sự thực hiện

theo đúng chức năng nhiệm vụ quy định, chủ yếu vẫn quản lý nghiệp vụ tín

dụng, chưa đi sâu triển khai, phát triển các nghiệp vụ bán lẻ khác do chưa có

kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu sản phẩm.

+ Trong quản lý hoạt động NHBL, chưa có một hệ thống xuyên suốt

từ Hội sở chính tới chi nhánh, chưa thống nhất đầu mối, địa chỉ cụ thể tại chi

nhánh: Việc tiếp nhận triển khai các sản phẩm mới tại chi nhánh còn phân tán

tại nhiều bộ phận (phòng QHKH và phòng GDKH).

- Các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh NHBL chưa

đầy đủ, chưa chuẩn hoá phù hợp với thông lệ quốc tế;

- Thiếu các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều

kiện cho hoạt động NHBL phát triển, đặc biệt chưa có cơ chế trả thu nhập cho

cán bộ Quan hệ khách hàng cá nhân theo doanh số bán sản phẩm, chưa có

ngân sách Marketing cho cán bộ Quan hệ khách hàng cá nhân hoặc các bộ

phận chịu trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh.

- Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt

động bán lẻ còn chưa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác

nghiệp.

- Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực NHBL.

Kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế.

Thái độ phục vụ còn yếu kém. Kỹ năng bán hàng của cán bộ còn yếu, chưa

được đào tạo theo chuẩn mực hoạt động bán lẻ.

- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa

đáp ứng được yêu cầu của hoạt động kinh doanh NHBL.

2.3.3 Về nền khách hàng và kênh phân phối

- Gia tăng nền khách hàng chưa gắn với việc sử dụng nhiều dịch vụ của

BIDV. Năng lực và hiệu quả hoạt động NHBL của các chi nhánh còn thấp.

- Chưa định vị đối tượng khách hàng mục tiêu vì vậy các chính sách

Marketing, sản phẩm, giá, phân phối… chưa gắn với từng phân đoạn khách

hàng, chưa phục vụ được tối đa các nhu cầu của khách hàng.

2.3.4 Về sản phẩm và công nghệ

- Sản phẩm bán lẻ còn kém sức cạnh tranh do quy trình thủ tục còn

phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong sản

phẩm thấp, sản phẩm thẻ thiếu sự đa dạng về tiện ích cũng như loại hình thẻ.

- Việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với từng phân đoạn khách

hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm tốn.

- Chưa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng.

Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ.

- Hệ thống công nghệ thông tin (CNTT) phục vụ quản trị điều hành còn

thiếu. Chưa khai thác hết thế mạnh của CNTT để phục vụ cho công tác quản

lý và điều hành.

- Các dự án công nghệ thông tin triển khai chậm tiến độ.

2.3.5 Về công tác Marketing bán lẻ

- Hình ảnh hoạt động NHBL BIDV còn chưa rõ nét.

- Công tác chủ động tìm kiếm, chăm sóc khách hàng còn yếu.

- Cơ sở hạ tầng hỗ trợ công tác Marketing hoạt động NHBL chưa đồng

bộ, một số kênh truyền thông của BIDV (như website, trang intranet) hiện

đang trong quá trình nâng cấp.

- Quyết tâm đổi mới tư duy, nhận thức để có cách làm phù hợp với điều

kiện thị trường.

- Xây dựng và triển khai ngay các công cụ, cơ chế, chính sách hỗ trợ

hoạt động NHBL.

- Phát triển mạng lưới, nâng cao hiệu quả của các Phòng giao dịch, coi

việc phát triển mạng lưới là yếu tố cạnh tranh và phát triển nền khách hàng.

2.4 PHÂN TÍCH SWOT VỀ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

2.4.1 Phân tích SWOT:

Dựa trên thực trạng hoạt động NHBL của BIDV và những phân tích về

môi trường kinh doanh của hoạt động NHBL tại Việt Nam, có thể rút ra

những kết luận tóm tắt theo mô hình SWOT dưới đây:

Điểm mạnh (S - Strengths)

Điểm yếu (W - Weaknesses)

Bảng 2.10. Mô hình phân tích SWOT đối với hoạt động NHBL của BIDV

- Quy mô chung lớn, đứng thứ 2 thị - Kế hoạch định hướng phát triển, cơ

trường và duy trì được cơ cấu tài sản chế, chính sách hoạt động NHBL còn

hợp lý. đang trong quá trình xây dựng. Khách

- Tài chính lành mạnh, hiệu quả hoạt hàng mục tiêu chưa được định vị cụ

động ở mức khá. thể.

- Thương hiệu mạnh và ngày càng - Mô hình tổ chức, hoạt động quản trị

được nâng cao. điều hành và hoạt động NHBL đang

- Quản trị, điều hành quản lý kinh trong giai đoạn hoàn thiện, còn chưa

doanh và mô hình hoạt động được đổi chuyên biệt và thiếu tính hệ thống.

mới và hướng dần theo thông lệ quốc tế. - Danh mục sản phẩm, dịch vụ chưa đa

- Hệ thống mạng lưới rộng khắp trong dạng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ còn

nước, tập trung chủ yếu tại các khu vực chưa đồng đều, sức cạnh tranh thấp.

đô thị, có vị trí thương mại thuận lợi. - Chưa có hệ thống theo dõi, đánh giá

- Khả năng tăng trưởng nhờ vào lợi thế hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ.

về quy mô trong cả hoạt động huy động - Kênh phân phối chưa đa dạng, hiệu

vốn, tín dụng và dịch vụ ngân hàng. quả còn thấp. Đội ngũ tiếp thị và bán

- Nhân lực tương đối trẻ, có trình độ và hàng thiếu cả về số lượng và chất

- Hạ tầng công nghệ thông tin được chú

được đào tạo bài bản. lượng, chưa được đào tạo theo chuẩn

- Năng lực quản trị rủi ro, năng lực

mực hoạt động bán lẻ.

trọng đầu tư.

kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt

động bán lẻ còn chưa cao để phòng

tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác

Cơ hội (O - Opportunities)

nghiệp.

Thách thức (T - Threats)

- Thị trường bán lẻ còn mới, đang trong

- Nền kinh tế tăng trưởng chậm lại trong

giai đoạn tăng trưởng, còn nhiều dư địa để

vài năm tới, do hậu quả của khủng hoảng

phát triển và chiếm giữ các phân đoạn

kinh tế toàn cầu năm 2008. Thị trường

khách hàng.

còn nhiều biến động khiến nhiều khách

- Nhu cầu sử dụng các dịch vụ tài chính

hàng gặp khó khăn và dè dặt trong tiêu

cá nhân đang tăng lên mạnh mẽ do thu

dùng.

nhập bình quân của cư dân tăng lên cùng

- Nền công nghệ thông tin chung còn

với quá trình đổi mới mở cửa kinh tế; dân

thấp.

số đông, lực lượng lao động/ tổng dân số

- Cạnh tranh từ các ngân hàng nước

chiếm tỷ trọng cao. Tỷ lệ dân số sử dụng

ngoài và các ngân hàng cổ phần trong

dịch vụ ngân hàng còn thấp.

nước ngày càng mạnh mẽ. Đối thủ cạnh

- Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới

tranh đa dạng và mạnh về thị phần và các

phát triển nhanh.

nguồn lực hoạt động, có lợi thế về công

- Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng góp

nghệ, kinh nghiệm quản trị, nhân lực,

phần mở rộng thị trường.

thương hiệu.

- Môi trường kinh doanh minh bạch,

- Sự thay đổi chính sách của chính phủ

thông thoáng, động lực kinh doanh mạnh

và ngân hàng nhà nước ảnh hưởng tới

mẽ hơn.

kinh doanh NHBL, đặc biệt trong lĩnh

- Cạnh tranh trong nước và quốc tế gia

vực tín dụng bán lẻ.

tăng là động lực cho các ngân hàng có

- Các quyết định kinh doanh sẽ dựa trên

những đột phá, đi tắt đón đầu, đổi mới

cơ sở cân đối rủi ro và lợi nhuận hơn là

công nghệ - quản trị kinh doanh.

dựa trên các mối quan hệ sẵn có.

- Những thay đổi môi trường kinh doanh

- Luật lệ thay đổi theo chiều hướng áp

do tác động của suy giảm kinh tế giai

dụng các chuẩn mực quốc tế.

đoạn trước mở ra cơ hội cho chu kỳ tăng

trưởng mới.

2.4.2 Kết luận rút ra từ việc phân tích SWOT

Từ các phân tích SWOT trên, có thể rút ra những kết luận sau:

2.4.2.1 Phát huy điểm mạnh - Tận dụng cơ hội.

- Tận dụng điểm mạnh về quy mô, năng lực tài chính và mạng lưới hoạt

động, BIDV tập trung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh NHBL do đây là thị

trường còn mới mẻ và đang trong giai đoạn phát triển. Qua đó giành lại thị

phần và chiếm giữ các phân đoạn khách hàng.

- Đẩy mạnh việc phát triển sản phẩm dịch vụ hiện đại trên cơ sở phát

triển công nghệ thông tin. Điều này dựa trên cơ sở BIDV có tiềm lực tài chính

mạnh và hạ tầng công nghệ thông tin được chú trọng đầu tư, do đó dựa vào ưu

thế này có thể phát triển các sản phẩm tài chính ngân hàng mới cung cấp cho

thị trường.

- Với tiềm lực tài chính sẵn có, hệ thống mạng lưới rộng khắp trong cả

nước đồng thời là một thương hiệu mạnh và ngày càng được nâng cao thì hội

nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để BIDV mở rộng thị trường trong và ngoài

nước.

- Tận dụng mối quan hệ với khách hàng truyền thống ngày càng được

củng cố và hợp tác nhiều mặt để đẩy mạnh các hoạt động bán lẻ. Môi trường

kinh doanh ngày càng trở nên minh bạch, thông thoáng tạo động lực kinh

doanh mạnh mẽ.

2.4.2.2 Khắc phục điểm yếu - Vượt qua thách thức.

- Do hệ thống cung cấp thông tin phục vụ nghiên cứu chưa đầy đủ, vì

vậy BIDV cần thiết đầu tư nghiên cứu thị trường NHBL theo hướng thu thập

thông tin đa kênh, đa chiều để có thể thu nhận được thông tin chính xác, phục

vụ tốt cho các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ NHBL.

- Áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng trong và ngoài nước ngày càng

mạnh mẽ, nhất là đối với hoạt động NHBL. Do đó BIDV cần khắc phục các

điểm yếu về cơ chế chính sách, mô hình tổ chức, sản phẩm dịch vụ và trình độ

cán bộ phục vụ hoạt động NHBL nhằm đưa ra thị trường các sản phẩm dịch

vụ có chất lượng tốt, đa dạng đồng thời với phong cách phục vụ hiện đại,

nhanh chóng đảm bảo khả năng cạnh tranh với các ngân hàng khác trong hoạt

động NHBL.

- Suy thoái kinh tế trong thời gian tới không chỉ là thách thức cho BIDV

mà cho toàn hệ thống ngân hàng Việt Nam. Để có thể hoạt động tốt trong giai

đoạn khủng hoảng và khẳng định được vị trí trên thị trường NHBL thì BIDV

cần có biện pháp hiệu quả nhằm nâng cao năng lực quản trị rủi ro, năng lực

kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt động bán lẻ để phòng tránh các rủi ro đạo

đức và rủi ro tác nghiệp trong hoạt động NHBL của BIDV.

- Tăng cường năng lực quản trị diều hành, năng lực quản lý rủi ro nhằm

đưa hoạt động NHBL của BIDV hướng tới các chuẩn mực và thông lệ quốc tế

để đáp ứng sự thay đổi về luật lệ.

Kết luận

Qua 5 năm 2007-2011, hoạt động bán lẻ của BIDV nhìn chung còn

mang yếu tố tự phát, kết quả đạt được khá khiêm tốn. Từ khi chuyển đổi theo

mô hình TA2, trong thời gian ngắn với sự chỉ đạo tập trung cụ thể, hoạt động

bán lẻ đã có sự khởi sắc. Trong thời gian tới, với chỉ đạo quyết liệt của Ban

Lãnh đạo, quyết tâm của toàn hệ thống, hoạt động kinh doanh NHBL của

BIDV hứa hẹn sẽ đạt được nhiều kết quả phát triển tốt và vững chắc hơn .

Trên cơ sở nhận định về xu hướng phát triển của ngành ngân hàng, tiềm

năng của thị trường NHBL, tình hình cạnh tranh và những phân tích đánh giá

thực trạng hoạt động NHBL của BIDV, BIDV cần thiết phải đẩy mạnh phát

triển hoạt động kinh doanh NHBL để cải thiện cơ cấu hoạt động kinh doanh,

bảo đảm phát triển bền vững.

CHƯƠNG 3.

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI

NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

Với mục tiêu trở thành NHTM hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán

lẻ đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động vào năm

2012, và đạt ngang tầm với các NHBL trong khu vực vào năm 2015, BIDV

cần tập trung đầu tư các nguồn lực nhằm thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị

trường. Tuy nhiên, mọi giải pháp đều phải được tính toán, cân đối hợp lý để

từng bước bù đắp chi phí đầu tư và đảm bảo ổn định về tài chính cho hệ

thống.

Các giải pháp cơ bản sau đây được xác định nhằm từng bước xây dựng,

hoàn thiện và phát triển hoạt động kinh doanh NHBL theo mục tiêu đã xác định.

3.1 TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

BIDV cần thiết phải hình thành hệ thống quản trị điều hành mạnh, có

năng lực giám sát và kiểm soát rủi ro hoạt động tốt dựa trên sự cam kết cao

của Ban lãnh đạo đối với tiến trình đổi mới hoạt động ngân hàng với mục tiêu

trở thành NHTM hiện đại hàng đầu về hoạt động NHBL. Trong giai đoạn tới,

BIDV cần tập trung thực hiện một số vấn đề sau:

- Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất cao trong

toàn hệ thống về định hướng phát triển hoạt động NHBL, nhất quán trong chỉ

đạo điều hành và triển khai hoạt động kinh doanh NHBL theo hướng thông

suốt và trực tuyến.

- Tại Hội sở chính (HSC): Kế hoạch kinh doanh bán lẻ tổng thể do Ban

KHPT là đơn vị đầu mối xây dựng, trình duyệt và giao kế hoạch. Ban Phát

triển Sản phẩm bán lẻ&Marketing (PTSPBL&Mar) là đơn vị đầu mối xây

dựng kế hoạch chiến thuật và phân giao kế hoạch đến các chi nhánh, thống

nhất tổ chức thực hiện và tiêu chí, đánh giá thực hiện kế hoạch.

- Tại chi nhánh: Giám đốc/Phó giám đốc phụ trách QHKH cá nhân chịu

trách nhiệm chỉ đạo toàn diện hoạt động kinh doanh bán lẻ của chi nhánh.

Phòng Kế hoạch Tổng hợp chịu trách nhiệm phân giao và đánh giá kế hoạch

kinh doanh bán lẻ cho từng đơn vị kinh doanh bán lẻ của chi nhánh.

- Xây dựng hệ thống các công cụ để quản lý, điều hành hoạt động

NHBL: hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, phân giao kế hoạch và đánh

giá thực hiện kế hoạch, hệ thống đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, xây

dựng các giới hạn kinh doanh bán lẻ, hệ thống kiểm tra, cảnh báo và ngăn

chặn rủi ro trong hoạt động bán lẻ.

- Xây dựng và chuẩn hóa các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý và

kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng tới

khách hàng mục tiêu.

- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin

phục vụ quản lý, điều hành hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động

NHBL nói riêng.

3.2 HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ KINH

DOANH NHBL

Hình thành mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL đồng bộ,

thống nhất và theo thông lệ từ HSC tới Chi nhánh. Đây là điều kiện tiên quyết

để tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL một cách chuyên nghiệp và nâng cao

hiệu quả hoạt động. Theo đó, củng cố vai trò điều hành của các đơn vị tại Hội

sở chính, xây dựng Chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp

với các phòng QHKH cá nhân độc lập, chuyên trách, các phòng giao dịch

(PGD), Điểm giao dịch (ĐGD) và các đơn vị hỗ trợ hoạt động kinh doanh

NHBL.

Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh NHBL được củng cố và hoàn

thiện theo định hướng sau:

Hình 3.1. Mô hình tổ chức – Giai đoạn 2011 – 2015 Tại Hội Sở chính

Khối Bán lẻ và mạng lưới

Ttrung tâm thẻ

Ban Phát triển hoạt động NHBL

Banquản lý Chi nhánh

Trung tâm Contact Center

P. PTKD

P.Marketing bán lẻ

P. QLCN 1

P.PT kinh doanh NHBL

P. Tín dụng bán

P. Nghiệp vụ/ Call center

P. QLCN 2

P. Quản lý rủi ro

P. Phi tín dụng bán

Hình 3.2. Mô hình tổ chức – Giai đoạn 2011 – 2015 Tại Chi nhánh

Giám đốc chi nhánh

Bộ phận tác nghiệp

Bộ phận bán lẻ

Bộ phận bán buôn

Doanh nghiệp

Quan hệ khách hàng cá nhân / Tư vấn tài chính FA

SME

Private banking

Marketing

3.2.1 Củng cố mô hình tổ chức, quản lý hoạt động NHBL tại Hội sở

chính:

Tập trung mọi hoạt động điều hành, quản lý, phát triển hoạt động NHBL

tại Khối bán lẻ, bao gồm: Ban Phát triển sản phẩm NHBL(PTSPBL) (hiện nay

là Ban PTSPBL&Mar), Ban Quản lý Chi nhánh, Trung tâm thẻ, Trung tâm

Contact Center (trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại).

* Củng cố hoạt động của Ban PTSPBL và Marketing:

- Đổi tên Ban PTSPBL&Marketing thành Ban Phát triển sản phẩm

NHBL, bổ sung thêm chức năng nhiệm vụ chỉ đạo hệ thống thực hiện việc

phát triển các hoạt động kinh doanh NHBL.

- Thành lập Phòng Phát triển kinh doanh NHBL thực hiện nhiệm vụ đầu

mối xây dựng, giám sát thực hiện, đánh giá, báo cáo việc thực hiện các chiến

thuật, kế hoạch của hoạt động NHBL.

* Củng cố hoạt động của Trung tâm Thẻ:

- Tăng cường hoạt động cho bộ phận Callcenter (hiện hoạt động riêng cho

thẻ) để nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng, mở rộng sang hỗ

chuẩn bị cho việc xây dựng hệ thống Contact center của BIDV.

trợ thông tin cho khách hàng qua điện thoại về các sản phẩm bán lẻ khác

triển hoạt động kinh doanh thẻ khu vực miền Nam.

- Thành lập Trung tâm khu vực miền Nam để đáp ứng yêu cầu chỉ đạo phát

- Nhận chức năng quản lý ATM, POS từ Ban Quản lý chi nhánh chuyển

sang.

* Củng cố hoạt động của Ban Quản lý chi nhánh (QLCN):

lưới kinh doanh vật lý của BIDV bao gồm chi nhánh, PGD, quỹ tiết kiệm.

Chuyển chức năng quản lý ATM, POS cho Trung tâm thẻ.

- Xác định Ban QLCN là đơn vị chịu trách nhiệm quản lý và phát triển mạng

* Xây dựng trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (Contact Center) là

đơn vị độc lập thuộc Khối bán lẻ.

- Đưa Trung tâm Contact Center đi vào hoạt động năm 2011 có chức năng

hỗ trợ thông tin cho khách hàng và là một kênh phân phối đối với một số sản

phẩm dịch vụ đối với cả khách hàng bán lẻ và khách hàng doanh nghiệp.

- Xem xét thành lập phòng Dịch vụ ngân hàng điện tử (E-banking) tại Ban

Phát triển Sản phẩm NHBL vào thời điểm thích hợp để đáp ứng sự tăng

trưởng của các hoạt động này.

3.2.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh NHBL tại các chi

nhánh:

- Hình thành Phòng QHKH cá nhân độc lập và chuyên trách triển khai

hoạt động kinh doanh NHBL: bao gồm bán các sản phẩm/dịch vụ NHBL.

Phòng QHKH cá nhân là đầu mối tham mưu, đề xuất các biện pháp triển khai

và theo dõi đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ NHBL tại chi nhánh

- Bổ sung Phòng/bộ phận Tư vấn tài chính (FA) và Phòng/bộ phận chăm

sóc khách hàng giàu có (Private banking) tại các địa bàn trọng điểm, kinh tế

phát triển.

3.2.3 Mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL:

- Kiện toàn mô hình tổ chức quản lý hoạt động NHBL.

 Tạị Hội sở chính:

Khối bán lẻ (trong đó Ban Phát triển sản phẩm NHBL là đơn vị đầu mối)

do một Phó Tổng Giám đốc phụ trách.

 Tại Chi nhánh:

+ Phòng/Tổ QHKH cá nhân/ PGD/ Quỹ tiết kiệm (QTK) là các đơn vị

bán hàng tại Chi nhánh (Phòng QHKH cá nhân là đơn vị đầu mối) và do một

Phó giám đốc chi nhánh phụ trách.

+ Tại Phòng/Tổ QHKH cá nhân có một trưởng phòng hoặc phó phòng

phụ trách.

- Bổ sung, hoàn thiện các bản mô tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí

công việc, phân định rõ nhiệm vụ bán hàng, tư vấn dịch vụ với các hoạt động

tác nghiệp.

3.3 PHÁT TRIỂN VÀ TỐI ĐA HÓA GIÁ TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho công tác bán lẻ chuyên

nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp

vụ, tác phong giao dịch) ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động

NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của

ngân hàng.

Xác định đội ngũ cán bộ tham gia hoạt động kinh doanh bán lẻ bao

gồm: cán bộ phòng QHKH cá nhân, cán bộ phòng GDKH cá nhân, cán bộ

PGD/QTK, trong đó xác định cán bộ tại phòng QHKH là cán bộ trực tiếp thực

hiện hoạt động bán lẻ. Cán bộ phòng GDKH, PGD/QTK là cán bộ hỗ trợ hoạt

động kinh doanh bán lẻ.

3.3.1 Lộ trình kế hoạch xây dựng đội ngũ cán bộ bán lẻ:

- Tại Hội sở chính: kiện toàn và nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý.

- Tại Chi nhánh: + Phòng QHKH cá nhân có các cán bộ QHKH chịu trách

nhiệm quản lý khách hàng, quản lý sản phẩm. Cán bộ QHKH gồm 3 nhóm

cán bộ (cán bộ tiếp đón khách hàng, cán bộ quan hệ khách hàng - phục vụ

khách hàng phổ thông và cán bộ tư vấn tài chính - quản lý khách hàng thân

thiết và khách hàng quan trọng).

+ Tại phòng PGD/QTK có thực hiện hoạt động cầm cố/chiết khấu có ít

nhất 01 cán bộ QHKH cá nhân chuyên trách.

- Từng bước xây dựng đội ngũ bán hàng phục vụ khách hàng có thu nhập

cao và rất giàu có (Private banker và Wealth management).

3.3.2 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực NHBL:

* Giải pháp chung:

- Chú trọng công tác kiện toàn tổ chức trong hệ thống, thực hiện bổ

nhiệm, điều động nội bộ, tuyển dụng mới phù hợp với yêu cầu của hoạt động

NHBL.

- Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người,

đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất

với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.

- Tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó

nhân viên được khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ

hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.

- Xây dựng cơ chế đánh giá nhân viên dựa trên hiệu quả làm việc và

đóng góp với ngân hàng.

- Có các chính sách hấp dẫn về tuyển dụng, đào tạo, chính sách khuyến

khích động lực để động viên đối với lực luợng lao động hiện tại và thu hút

nguồn lao động có chất lượng từ bên ngoài vào BIDV, đặc biệt là các chuyên

gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực NHBL.

*Đối với công tác tuyển dụng:

- Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và

rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ.

hiện có tại phòng/tổ QHKH cá nhân, PGD/QTK; Điều chuyển từ các đơn vị

khác: Phòng QHKHDN, phòng GDKH; Tuyển theo vị trí (từ các tổ chức khác);

Tuyển mới.

- Nguồn tuyển dụng cán bộ QHKH cá nhân: Các cán bộ QHKH cá nhân

- Dự kiến giai đoạn 2010-2012, mức độ tăng trưởng cán bộ đối với vị trí

QHKH cá nhân là 15%/năm (cao hơn mức tăng trưởng nhân sự dự kiến chung

của BIDV là 10%/năm), đến năm 2012 có khoảng 1.200 cán bộ QHKH cá

nhân; đối với vị trí GDKH cá nhân là 10%/năm, đến năm 2012 có khoảng

1.900 giao dịch viên.

* Đối với công tác đào tạo:

- Xác định đối tượng đào tạo và xây dựng nội dung đào tạo.

+ Tại Hội sở chính: Đào tạo kiến thức kinh doanh NHBL, kỹ năng thiết kế

và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm

dịch vụ thông qua mạng lưới chi nhánh và các kênh bán hàng khác.

+ Tại chi nhánh: Đào tạo về sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác

nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng; Đối với các sản phẩm đặc thù như sản

phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh;

Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ

khách hàng (CRM) và Tư vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách

hàng (CSR), cán bộ dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp

với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ

với khách hàng…

- Điều kiện đảm bảo đào tạo thành công:

+ Đào tạo đúng đối tượng.

+ Đối tượng được đào tạo phải được bố trí công tác ổn định, có thời gian

tiếp nhận kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc tại chi

nhánh.

+ Việc luân chuyển, thay đổi cán bộ phải đảm bảo lực lượng kế cận được

đào tạo đầy đủ đáp ứng yêu cầu công việc.

+ Tổ chức cấp chứng chỉ hành nghề nội bộ.

3.4 PHÁT TRIỂN NỀN TẢNG KHÁCH HÀNG VỮNG CHẮC VÀ TỐI

ĐA HÓA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG

Phát triển nền tảng khách hàng lớn, ổn định và sử dụng nhiều sản

phẩm/dịch vụ của ngân hàng là mục tiêu trọng tâm của mọi hoạt động kinh

doanh bán lẻ.

3.4.1 Đối tượng khách hàng bán lẻ của BIDV:

Phục vụ đối tượng khách hàng bán lẻ, hộ gia đình vốn là lĩnh vực cần

đẩy mạnh của BIDV. Vì vậy, trong giai đoạn 2010-2015, BIDV xác định đối

tượng của hoạt động NHBL là cá nhân và hộ gia đình, sử dụng các dịch vụ tài

chính ngân hàng cho mục đích tiêu dùng và sản xuất kinh doanh.

3.4.2 Các giải pháp chính để phát triển và tối đa hoá giá trị khách

hàng:

a) Thực hiện phân khúc thị trường nhằm xác định cơ cấu thị trường,

phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục

tiêu từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm, phân phối, giá và Marketing

phù hợp với từng đối tượng khách hàng.

 Áp dụng mô hình kim tự tháp theo thông lệ quốc tế để thực hiện phân

đoạn khách hàng. Mô hình như sau: Hình 3.3

Phân đoạn khách hàng

Cán bộ ngân hàng Địa điểm giao dịch chủ yếu

(kênh phân phối sản phẩm)

KH thịnh vượng

KH giàu có

KH tư vấn tài chính

KH đại chúng

Nhóm khách hàng thịnh vượng: Là nhóm khách hàng có thu nhập rất

cao. Đây là những khách hàng mang lại doanh thu cao nhưng đồng thời cũng

yêu cầu cao đối với chất lượng dịch vụ. Các giao dịch của khách hàng có thể

thực hiện tại địa điểm yêu cầu của khách hàng hoặc tại trụ sở chi nhánh.

Nhóm khách hàng giàu có: Là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao.

Đây là những khách hàng cũng yêu cầu cao đối với chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, tư vấn, giao dịch ... Các giao dịch của khách hàng khuyến khích thực hiện

tại trụ sở chi nhánh nhưng cũng có thể thực hiện tại địa điểm yêu cầu của

khách hàng.

Khách hàng tư vấn tài chính (hạng trung): Là nhóm khách hàng có thu

nhập khá. Đây là những khách hàng yêu cầu tiêu chuẩn đối với chất lượng sản

phẩm, dịch vụ, tư vấn và các hình thức khuyến mại hấp dẫn... Các giao dịch

của khách hàng thực hiện tại trụ sở chi nhánh.

Khách hàng đại chúng (phổ thông): Là nhóm khách hàng phổ thông, sử

dụng các sản phẩm dịch vụ chuẩn, các kênh phân phối điện tử… tại địa điểm

giao dịch của ngân hàng.

Trong giai đoạn 2010-2012: phân đoạn khách hàng bán lẻ của BIDV theo

3 nhóm với các tiêu chí như sau:

Phân đoạn 1 (Nhóm khách hàng quan trọng): số dư tiền gửi hơn 500 triệu

hoặc số dư nợ vay hơn 1tỷ VND.

Phân đoạn 2 (Nhóm khách hàng thân thiết): số dư tiền gửi từ 100 triệu

VND đến 500 triệu VND hoặc có số dư nợ vay từ 300 triệu VND đến dưới 1

tỷ VND.

Phân đoạn 3 (Nhóm khách hàng phổ thông): các khách hàng còn lại.

 Đối với từng nhóm sản phẩm, dịch vụ, xây dựng các tiêu chí phù hợp

để phân đoạn khách hàng (kết hợp việc áp dụng mô hình hình tháp với các

tiêu chí phù hợp khác như vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ, giới

tính…)

 Trên cơ sở xây dựng các tiêu chí và thực hiện phân đoạn thị trường,

xác định các nhóm khách hàng mục tiêu để có các chính sách phù hợp (sản

phẩm, phân phối, giá…) phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng.

b) Xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và phương

pháp phân tích khách hàng trên cơ sở có hệ thống chấm điểm khách hàng và

hỗ trợ của công nghệ thông tin để khai thác tối đa nhu cầu của khách hàng

nhằm cung cấp sản phẩm một cách đầy đủ và phù hợp nhất, góp phần gia tăng

giá trị khách hàng.

3.5 ĐẨY MẠNH NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM,

DỊCH VỤ NHBL

Dịch vụ, sản phẩm được xác định là thế mạnh và mũi nhọn của BIDV

để phát triển hoạt động NHBL. Vì vậy, xây dựng một danh mục sản

phẩm/dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lượng, có hàm lượng công

nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trường

nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh là công tác được ưu tiên thực hiện

ngay từ giai đoạn đầu 2009 – 2010 và liên tục được được rà soát, chỉnh sửa,

bổ sung cho phù hợp với thị trường, khách hàng trong giai đoạn tiếp theo.

3.5.1 Định hướng phát triển

Thiết kế dịch vụ, sản phẩm trên nguyên tắc có quy trình, thủ tục đơn

giản, thân thiện, dễ tiếp cận và đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách

hàng.

Phát triển đa dạng các sản phẩm nhằm có một danh mục đầy đủ và thu

hút rộng rãi khách hàng. Bên cạnh đó lựa chọn một số sản phẩm chiến lược,

mũi nhọn có khả năng mang lại hiệu quả tài chính cao, an toàn để tập trung

phát triển.

Xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng

mục tiêu (sản phẩm chuẩn cho khách hàng phổ thông, sản phẩm thiết kế riêng

cho khách hàng cao cấp).

Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm theo hướng:

+ Các sản phẩm mới có hàm lượng công nghệ cao, chất lượng tốt có tính đến

xu hướng phát triển và mở rộng thị trường.

+ Tập trung nghiên cứu phát triển, chuẩn hóa các sản phẩm mang tính đặc thù

của BIDV và nâng cao hiệu quả sản phẩm.

+ Cải tiến quy trình mua sắm, đầu tư phát triển các sản phẩm mới để rút ngắn

thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Kế hoạch triển khai sản phẩm dịch vụ

NHBL mới giai đoạn 2010-2012 theo Bảng 3.2

Năm triển khai

Bảng 3.1. Kế hoạch triển khai sản phẩm mới NHBL giai đoạn 2012-2014

STT

Tên sản phẩm

Năm

2012

2013

2014

I

SẢN PHẨM ĐẦU TƯ

1 Tiết kiệm trẻ em

x

2 Tiền gửi thanh toán lãi suất phân tầng theo số dư

x

3 Tiết kiệm ưu đãi cho khách hàng giàu có

X

4 Tiền gửi cơ cấu

x

5 Tiết kiệm cho sinh viên

x

6 Giao dịch mua bán ngoại tệ giao ngay

x

7 Giao dịch mua bán ngoại tệ kỳ hạn

X

8 Giao dịch Quyền chọn ngoại tệ với ngoại tệ

X

9 Kinh doanh trên thị trường tương lai

X

II. SẢN PHẨM TÍN DỤNG

10 Cho vay mua nhà ở cho người có thu nhập trung bình

x

11 Cho vay mua nhà chung cư bình dân

x

12 Cho vay mua nhà đầu tư

x

13 Cho vay đầu tư kinh doanh chứng khoán

X

14 Cho vay cầm cố chứng khoán chưa niêm yết

15 Cho vay tham gia đấu giá chứng khoán phát hành

x

16 Cho vay mua ô tô

17 Cho vay mua ô tô cho doanh nhân trẻ thành đạt

x

18 Cho vay đầu tư kinh doanh vàng

X

19 Cho vay vàng vật chất/đảm bảo bằng vàng

20 Cho vay đầu tư kinh doanh vàng

x

X

21 Cho vay ký quỹ đầu tư vàng quốc tế

22 Cho vay trả góp

X

23 Cho vay trả góp mua xe máy

24 Cho vay bảo đảm bằng bất động sản

x

25 Cho vay du học trong nước

III. CÁC SẢN PHẨM THANH TOÁN CHUYỂN TIỀN

26 Dịch vụ thanh tóan hóa đơn tiền nước

27 Dịch vụ thanh toán hóa đơn viễn thông (cho tất cả các

mạng viễn thông)

X

28 Dịch vụ thanh toán trực tuyến

x

V SẢN PHẨM TƯ VẤN

Nghiệp vụ ủy thác quản lí tài sản

X

30 Dịch vụ quản lý danh mục đầu tư

X

31 Dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân

32 Dịch vụ tư vấn chi tiêu

VI DỊCH VỤ NGÂN QUỸ

Bảo quản tài sản quý, giấy tờ có giá và cho thuê két sắt

x

VII DANH MỤC SẢN PHẨM E-BANKING

34 Dịch vụ thanh toán, chuyển khoản, thanh tóan thẻ qua

Internet

x

35 Dịch vụ thanh toán hóa đơn qua Internet

36 Dịch vụ cho vay qua Internet

X

37 Dịch vụ tiền gửi thông thường,

x

38 Dịch vụ tiền gửi cơ cấu qua Internet

X

39 Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ qua Internet

X

40 Dịch vụ thanh toán, chuyển khoản qua ĐTDĐ

x

41 Dịch vụ thanh toán hóa đơn qua ĐTDĐ

x

VIII DANH MỤC CÁC SẢN PHẨM THẺ

42 Phát hành thẻ ghi nợ VISA Electron

x

43 Chấp nhận và phát hành thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ

MasterCard

x

44 Phát hành thẻ tín dụng quốc tế công ty

x

45 Chấp nhận thanh toán thẻ Amex, Dinner Club, JCB

x

46 Phát hành thẻ VISAWave và MasterCard Paypass

x

47 Phát hành thẻ trả trước nội địa (thẻ chip tiếp xúc và không

tiếp xúc)

x

48 Thanh toán qua Internet đối với thẻ ghi nợ

x

49 Thanh toán phí cầu đường

X

50 Mở rộng dịch vụ thanh toán hóa đơn

x

51 Mở rộng dịch vụ nạp tiền trả trước

x

IX CÁC SẢN PHẨM NGÂN HÀNG BẢO HIỂM

(Nguồn:Kế hoạch phát triển hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2010-2012, định

hướng đến 2015

3.5.2 Giải pháp phát triển các sản phẩm/dịch vụ bán lẻ.

a) Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân

Mục tiêu: phát triển một danh mục sản phẩm, dịch vụ tiền gửi và đầu tư

cá nhân đa dạng, đa tiện ích, linh hoạt, hấp dẫn đối với khách hàng và được

quản lý tự động.

Tiếp tục thiết kế và triển khai các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn để cung

cấp cho khách hàng theo các chiến dịch huy động vốn, đáp ứng nhu cầu vốn

nhanh của Ngân hàng và tạo tính hấp dẫn, thu hút khách hàng.

Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất

lượng dịch vụ, sản phẩm. Thường xuyên rà soát danh mục các sản phẩm tiền

gửi hiện tại của Ngân hàng, đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh, đồng

thời thu thập ý kiến phản hồi của khách hàng về các sản phẩm để xác định

hiệu quả của các sản phẩm đang triển khai, nghiên cứu bổ sung các tính năng,

tiện ích mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Phát triển các sản phẩm, dịch vụ dành cho khách hàng theo phân đoạn

thị trường cụ thể. Trên cơ sở phân đoạn khách hàng thực hiện thiết kế bộ sản

phẩm cho từng nhóm khách hàng. Theo đó, từng nhóm khách hàng sẽ có bộ

sản phẩm đầy đủ với các sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn mang tính chất

thanh toán, các sản phẩm mang tính tích luỹ và các sản phẩm tiền gửi có kỳ

hạn mang tính chất đầu tư. Các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn sẽ được thiết kế

theo hướng mở, tăng cường tính linh hoạt để thu hút được các nguồn tiền gửi

lớn, gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng.

b) Sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ

Mục tiêu: BIDV trở thành ngân hàng hàng đầu (đứng trong tốp 3) trong

lĩnh vực thẻ với các loại hình thẻ đa dạng, tiện ích phong phú và kênh chấp

nhận thẻ rộng rãi. Phát triển mạnh thẻ tín dụng trên cơ sở cấp tín dụng tín

chấp nhưng đảm bảo kiểm soát rủi ro và khả năng sinh lời.

- Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit và Credit mang thương hiệu

Visa, Master… thông qua các chương trình liên kết với các thương hiệu viễn

thông, thể thao, thời trang, ca nhạc… cho các đối tượng khách hàng trẻ tuổi,

hiện đại liên kết với các thương hiệu mua sắm cho các đối tượng khách hàng

trẻ tuổi, trung niên và phụ nữ…

- Phát triển mạnh các loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty.

- Triển khai mạnh mẽ các chương trình khách hàng trung thành (loyalty) gắn

kết các chủ thẻ với BIDV.

- Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ

cung cấp cho nhóm khách hàng mục tiêu là người có thu nhập từ trung bình

khá, thường xuyên ổn định, công chức, viên chức trong các doanh nghiệp.

c) Sản phẩm Tín dụng bán lẻ

Mục tiêu: BIDV trở thành ngân hàng hàng đầu có thế mạnh trong tín

dụng bán lẻ với danh mục sản phẩm đầy đủ, hấp dẫn, thủ tục gọn nhẹ đáp ứng

linh hoạt các nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm chiến lược: Tín dụng

nhà ở đứng trong tốp 3 trên thị trường, tín dụng phục vụ sản xuất kinh doanh

đứng trong tốp 2 trên thị trường.

- Nghiên cứu chuẩn hoá các sản phẩm tín dụng chuẩn và tiếp tục đánh giá,

chỉnh sửa bổ sung nhằm cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm

đầy đủ vào năm 2011 và thường xuyên được cập nhật sản phẩm/dịch vụ phù

hợp với nhu cầu của khách hàng.

- Xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc

thị trường (khách hàng, vùng, miền); Xây dựng sản phẩm mới phù hợp với

nhu cầu mới của khách hàng và sự phát triển của thị trường từng thời kỳ.

+ Cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ: Xây dựng các

quy trình sản phẩm thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục

và rút gọn thời gian giao dịch của khách hàng; Nâng cao việc khai thác, sử

dụng hệ thống công nghệ về quản lý quan hệ khách hàng để phục vụ tốt hơn

các nhu cầu hiện có và khai thác phục vụ nhu cầu mới của của khách hàng; Tổ

chức đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng chất lượng, tư vấn thoả mãn các yêu

cầu sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ cho khách hàng và am hiểu các sản

phẩm bán lẻ nói chung để tư vấn và bán chéo sản phẩm cho khách hàng.

d) Đẩy mạnh triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử

Mục tiêu: BIDV là ngân hàng hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ

ngân hàng điện tử tiêu chuẩn, chuyên nghiệp, với độ tin cậy cao, khả năng

kiểm soát dễ dàng và được bảo mật cao. Dịch vụ ngân hàng điện tử đứng

trong tốp 2 trên thị trường.

Tổ chức nghiên cứu xây dựng mô hình tổ chức quản lý hoạt động từ Hội

sở chính đến Chi nhánh, xây dựng các quy trình kinh doanh và kiểm soát rủi

ro theo khuyến nghị của tư vấn đảm bảo ngay sau khi hoàn thành xây dựng hệ

thống các sản phẩm dịch vụ NHBL chủ chốt (thẻ, tín dụng tiêu dùng, thanh

toán…) được cung cấp cho khách hàng qua kênh này.

- Tổ chức các hoạt động Marketing để truyền thông, quảng bá rộng rãi,

nhanh chóng dịch vụ ngân hàng điện tử BIDV tới mọi đối tượng, trong đó tập

trung triển khai các hoạt động marketing sản phẩm đến đối tượng khách hàng

là giới trẻ, cán bộ, viên chức có trình độ dân trí cao.

e) Phát triển các dịch vụ phi tín dụng và đẩy mạnh phát triển các sản phẩm

bán chéo (cross sell), bán kèm (upsale)

- Xây dựng danh mục các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chuẩn cho đối

tượng khách hàng bán lẻ tương ứng với các phân đoạn khách hàng và mức độ

trang bị, triển khai các kênh phân phối hiện đại của Ngân hàng. Các sản phẩm

dịch vụ phi tín dụng cho khách hàng cá nhân tập trung đáp ứng các nhu cầu

giao dịch tài chính của KH (vấn tin, gửi, rút tiền,…).

- Không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng

cho khách hàng bán lẻ, cung cấp các dịch vụ chuyển tiền, thanh toán hoá đơn

chất lượng cao và triển khai mạnh trên các kênh phân phối hiện đại của ngân

hàng.

- Mở rộng các đối tác để tăng cường triển khai các sản phẩm bán lẻ có

tính liên kết để bán chéo, bán kèm qua hệ thống kênh phân phối của ngân

hàng, như các sản phẩm chuyển tiền, bảo hiểm, các sản phẩm tài chính khác.

3.6 PHÁT TRIỂN VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ MẠNG LƯỚI VÀ

KÊNH PHÂN PHỐI

Cùng với sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ NHBL, mạng lưới phân phối

rộng và đa hình thức sẽ giúp ngân hàng tranh thủ được nhiều cơ hội cung cấp

dịch vụ/sản phẩm NHBL, gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh. Vì vậy

cần thiết phải mở rộng, nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối đối với

cả mạng lưới phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, trung tâm

dịch vụ bán lẻ) và mạng lưới phân phối điện tử E-banking.

3.6.1 Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống

- Xây dựng kênh phân phối truyền thống, bao gồm các chi nhánh bán lẻ

(branch), phòng giao dịch (sales outlet), trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân

(personnel financial center - PGD thuần tuý bán lẻ) trở thành trung tâm tài

chính hiện đại, thân thiện với khách hàng, là nơi mọi khách hàng cùng một lúc

có thể thoả mãn các nhu cầu đa dạng về tài chính (one-stop shopping).

- Mô hình các chi nhánh là chi nhánh hỗn hợp (phục vụ cả khách hàng

doanh nghiệp và cá nhân). Phát triển các PGD theo 3 cấp độ, trong đó sẽ hình

thành các PGD thuần túy bán lẻ.

- Thiết kế không gian giao dịch chuẩn phục vụ khách hàng bán lẻ tại các

chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, trung tâm dịch vụ tài chính cá nhân.

Hình 3.4. Sơ đồ thiết kế không gian giao dịch khách hàng bán lẻ

Khu vực giao dịch khách hàng chức năng

Giá để tờ rơi

Cửa ra vào chỉ mở trong thời gian làm việc

Bảo vệ

T e

l l

Phòng khách hàng VIP

e r

T e

l l

e r

Giáđể tờ rơi cho khách hàng VIP

T e

l l

e r

T e

l l

e r

Bàn

ụ v

T e

l l

e r

Bàn

ị

h c d

Bàn

n ấ v

ư t

Bảo Vể

Bảo vệ

đểtờrơi

G iá

n à B

Cửa ra vào chỉ mở trong thời gian làm việc

M T A

A T M

Máy gửi tiền

đểtờrơiTD

G iá

Cửa ra vào bên ngoài Working hours: open. After working hours accessible with (any) ATM card

Tập trung củng cố nâng cao hiệu quả kênh phân phối truyền thống theo

hướng:

- Hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý, xây dựng hệ thống bán lẻ có tính

độc lập tương đối trong toàn hệ thống, tăng cường năng lực quản trị điều

hành, giám sát và quản lý rủi ro hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh của

BIDV.

- Tổ chức hoạt động Chi nhánh theo hướng thiết lập các bộ phận

QHKH cá nhân độc lập và chuyên trách. Phân định rõ thẩm quyền, trách

nhiệm trong hoạt động bán lẻ của các cấp (Giám đốc, Phó Giám đốc Chi

nhánh/Phòng giao dịch, Trưởng Quỹ tiết kiệm, Trưởng phòng/Phó phòng

QHKH cá nhân, cán bộ QHKH cá nhân…).

- Tiếp tục mở rộng mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch, trung

tâm dịch vụ bán lẻ tại các địa bàn trọng điểm – các thành phố lớn, đô thị lớn

và khu vực đông dân cư để tăng mạnh việc cung cấp các dịch vụ/sản phẩm

NHBL.

- Thí điểm thành lập PGD thuần tuý bán lẻ tại Hà Nội và TP HCM.

- Nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh/đơn vị kinh doanh

với mục tiêu mỗi cán bộ là một trung tâm lợi nhuận.

3.6.2 Phát triển kênh phân phối điện tử

Kênh phân phối điện tử bao gồm Internet, ATM, POS, Mobilephone,

SMS banking, Contact center. Mục tiêu: phát triển một hệ thống kênh phân

phối ngân hàng điện tử đồng bộ, có tính bảo mật cao, dễ tiếp cận mọi lúc, mọi

nơi, thân thiện và dễ sử nhằm thu hút số lượng ngày càng đông các khách

hàng có hiểu biết cao và có khả năng tích hợp và hỗ trợ các hoạt động ngân

hàng truyền thống. Giải pháp:

- Từ năm 2010, bắt đầu tập trung phát triển các kênh phân phối điện tử và

từng bước đưa kênh phân phối điện tử trở thành kênh phân phối chính các sản

phẩm dịch vụ dành cho khách hàng bán lẻ. Đến năm 2012, BIDV có hệ thống

ATM gồm 2.000 máy ATM và 3.900 POS.

- Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới

thiệu đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để

tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.

- Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ (ATM, POS) theo

hướng đầu tư có trọng điểm và tăng cường tính liên kết của các hệ thống

thanh toán thẻ Banknet, Smartlink…

- Xây dựng các cổng thanh toán điện tử (liên minh, liên kết với các đối tác)

để phục vụ thương mại điện tử.

- Phát triển mạnh mô hình Autobank (ngân hàng tự phục vụ) tại các thành

phố lớn, khu đô thị đông dân cư với việc lắp liên hoàn nhiều máy ATM, máy

gửi tiền, Internet… Nghiên cứu triển khai lắp đặt một số loại máy chức năng

mới như máy gửi tiền (CDM), máy cập nhật sổ tài khoản (update passbook)…

3.7 ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TRUYỀN THÔNG VÀ MARKETING

NHBL

Công tác quảng bá (PR-Public Relation) và Marketing là hoạt động quan

trọng nhằm thông tin rộng rãi tới khách hàng về BIDV và về dịch vụ/ sản

phẩm NHBL BIDV nhằm tăng lòng tin của khách hàng đối với BIDV và

khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ/sản phẩm NHBL của BIDV.

* Nhiệm vụ chính trong giai đoạn này là xây dựng được thương hiệu

NHBL BIDV rộng rãi trong lòng công chúng và thông tin đầy đủ, thường

xuyên tới khách hàng về các dịch vụ/ sản phẩm NHBL BIDV, về lợi ích khi

sử dụng dịch vụ/sản phẩm của BIDV, địa điểm và phương thức giao dịch

cũng như các chương trình khuyến mại của BIDV…

* Một số giải pháp tổng thể về PR và Marketing như sau:

- Xây dựng một tổ chức hoạt động Marketing chuyên nghiệp từ Hội sở

chính tới Chi nhánh. Theo đó, tổ chức bộ phận Marketing trong khối NHBL

tại Hội sở chính với đầy đủ các chức năng để thực hiện tất cả hoạt động như

nghiên cứu thị trường, các hoạt động về xúc tiến thương mại (như tặng quà

khuyến mãi, tổ chức dự thưởng, tổ chức các chương trình tri ân khách

hàng…).

- Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả để đẩy

mạnh thương hiệu bán lẻ trong những năm giai đoạn đầu. Hoạt động này sẽ

giúp cho công chúng, khách hàng hiểu rõ thêm về những ưu điểm của BIDV,

tạo một hình ảnh thân thiện thống nhất, một cái nhìn hiệu quả với thương hiệu

BIDV, đồng thời tạo lợi thế kinh doanh cho khối NHBL. Để cho hoạt động

này thực sự có hiệu quả, phải có sự nhất quán về thông điệp, đối tượng công

chúng và khách hàng nhắm tới giữa các chương trình PR và Marketing.

* Kế hoạch thực hiện;

 Giai đoạn 2011 – 2012: là giai đoạn tái định vị thương hiệu, củng cố,

hiện đại hóa các hoạt động Marketing nhằm khẳng định vị thế thương hiệu

NHBL BIDV ở Việt Nam:

- Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng, đặc biệt là đội bán hàng lên mức độ chuyên nghiệp quốc tế. Phát triển

các kênh bán hàng hiện đại e – sales, thực hiện hiện đại hóa Marketing.

- Tái định vị NHBL BIDV, khẳng định vị thế là một thương hiệu NHBL

hàng đầu ở Việt Nam.

- Thực hiện các chương trình Marketing sản phẩm trong từng giai đoạn.

3.8 NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ RỦI RO

Quản lý tốt rủi ro nhằm đảm bảo an toàn hoạt động cho hệ thống và nâng

cao hiệu quả về mặt tài chính.

* Giải pháp:

- Tăng cường công tác kiểm soát quản lý rủi ro tín dụng: phấn đấu tỉ lệ nợ

xấu tín dụng bán lẻ dưới 2,5% và thấp hơn tỉ lệ nợ xấu chung toàn ngành.

- Đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh và chức năng quản lý rủi

ro tại các chi nhánh nhằm chuyên môn hóa công tác quản lý rủi ro, giảm thiểu

rủi ro.

- Xây dựng hệ thống chấm điểm khách hàng cá nhân để thẩm định, phân

tích và định lượng rủi ro, là một trong những căn cứ để quyết định cấp hạn

mức tín dụng hoặc hạn mức các khoản vay độc lập cho từng khách hàng.

- Tăng cường công tác dự báo tại Hội sở chính cũng như tại các chi

nhánh.

- Quản lý tốt hơn rủi ro vận hành, tác nghiệp thông qua những giải pháp

tổng thể: chuẩn hóa các quy trình sản phẩm, tác nghiệp; quản lý và kiểm soát

việc tuân thủ các quy trình nghiệp vụ; thường xuyên đào tạo, giáo dục, nâng

cao ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn cho cán

bộ.

- Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ; hiện đại hóa hệ thống

công nghệ thông tin, nâng cao tính bảo mật và an toàn dữ liệu, hệ thống lưu

trữ dự phòng dữ liệu liên tục…

- Trích lập đầy đủ kịp thời quỹ dự phòng rủi ro cho cả hoạt động tín dụng

và hoạt động phi tín dụng.

3.9 ĐẦU TƯ CÔNG NGHỆ

Công nghệ được xác định là yếu tố nền, yếu tố cơ bản của hoạt động

NHBL, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, hiện đại theo xu hướng chung

của thị trường, tăng tính cạnh tranh và hỗ trợ quản lý điều hành. Theo đó,

trong giai đoạn tới BIDV tiếp tục đầu tư công nghệ như sau:

- Đầu tư có trọng tâm vào công nghệ mới hiện đại để phát triển các sản

phẩm/dịch vụ mới, các kênh phân phối mới (ATM, POS, IB/MB) trên nền công

nghệ ngân hàng hiện đại theo hướng chuẩn hóa sản phẩm/dịch vụ theo thông lệ

quốc tế, tự động hoá các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

- Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm phục vụ kinh doanh các

dịch vụ bán lẻ: ví điện tử sử dụng công nghệ thẻ chip và thẻ không tiếp xúc,

công nghệ OTP áp dụng các sản phẩm Internetbanking, các dịch vụ mới về

thẻ…

- Phát triển công nghệ thông tin an toàn, bảo mật đảm bảo kinh doanh liên

tục, ổn định, đáp ứng và hỗ trợ yêu cầu tăng trưởng khách hàng, phát triển dịch

vụ.

- Trang bị hệ thống công nghệ phục vụ quản lý, điều hành.

Một số dự án đầu tư công nghệ:

 Dự án Hệ thống quản lý kết nối, phát hành và thanh toán thẻ

MasterCard. Dự án Kết nối thanh toán MasterCard là dự án nhằm trang bị một

hệ thống nền tảng cốt lõi cho hệ thống xử lý thanh toán thẻ, kết nối thanh toán

MasterCard và tiếp tục kết nối với các tổ chức thẻ khác, tạo một nền tảng ổn

định vững chắc cho hoạt động kinh doanh thẻ.

 Gói thầu Mua sắm hệ thống Internet Banking và Mobile Banking

thuộc dự án WB2. Internet Banking và Mobile Banking là các công cụ giúp

ngân hàng mở rộng mạng lưới kênh phân phối sản phẩm với các ưu điểm như

tối ưu hóa chi nhánh, mở rộng phục vụ 24/24, nhanh chóng và bảo mật.

 Dự án mở rộng mạng lưới ATM là một dự án quan trọng nhằm phát

triển và mở rộng mạng lưới Ngân hàng tự động (Autobank) về cả lượng và

chất. BIDV đang có kế hoạch đưa Autobank thực sự trở thành một Ngân hàng

tự phục vụ cung cấp đầy đủ hệ thống các dịch vụ của ngân hàng từ rút tiền,

chuyển khoản, thực hiện các giao dịch thanh toán…

 Dự án Đầu tư 5.000 POS không dây để triển khai cho hệ thống taxi

của Công ty Mai Linh. Hiện nay, mạng lưới POS của BIDV vẫn còn hạn chế

so với các NHTM khác như Vietcombank, Vietinbank, …. Tuy nhiên, thị

trường đối với các đơn vị chấp nhận thẻ (ĐVCNT) di động như các hãng taxi,

các hình thức bán hàng, giao hàng tại nhà, các dịch vụ của chính phủ như thu

tiền điện, nước… vẫn còn rất rộng mở nên cơ hội giành cho BIDV là rất lớn.

Với việc hợp tác toàn diện với tập đoàn Mai Linh trong đó có nội dung

phối hợp triển khai POS không dây tại hệ thống xe taxi của Mai Linh và thực

hiện quản lý theo mô hình ĐVCNT dạng chuỗi, BIDV cần thiết phải đầu tư

trang bị các thiết bị POS không dây để triển khai tại hệ thống xe taxi của Mai

Linh và bước đầu thực hiện chiếm lĩnh thị trường.

 Dự án cá thể hóa thẻ chip:

Hiện nay BIDV đang phát hành thẻ VisaGold theo chuẩn thẻ chip

EMV. Đồng thời BIDV đang hỗ trợ cá thể hóa thẻ cho Ngân hàng Liên doanh

Việt Nga, công ty bảo hiểm BIC. Do đó nhu cầu phát hành thẻ chip trong các

năm tới (đặc biệt đối với các loại thẻ chip tiếp xúc) là nhu cầu cấp thiết đối

với BIDV. Trước mắt, đối với công việc cá thể hoá thẻ thông minh, BIDV

đang có hợp đồng thuê ngoài cá thể hóa thẻ chip 5.000 thẻ với công ty OCS.

Đồng thời BIDV cũng đang trang bị các module cá thể hóa thẻ chip và các

trạm lập trình thẻ chip để đảm bảo sẵn sàng về phần cứng (thiết bị).

3.10 XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH VÀ CƠ CHẾ ĐỘNG

LỰC.

3.10.1 Chính sách đầu tư

Để phát triển hoạt động NHBL, dự kiến có những chi phí đầu tư như sau:

 Đầu tư công nghệ:

+ Xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin bảo mật đảm bảo kinh doanh liên

tục và ổn định.

+ Xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ quản lý điều hành: hệ thống

quản lý khách hàng CRM, hệ thống ứng dụng quản lý thu nhập - chi phí, hệ

thống quản lý rủi ro, phần mềm phục vụ quản lý - điều hành…

+ Xây dựng hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động kinh doanh bán

lẻ: nâng cấp và chỉnh sửa hệ thống ngân hàng cốt lõi (corebanking), hệ thống

Internetbanking và mobilebanking, hệ thống contactcenter, các dự án thẻ, các

phần mềm ứng dụng cho sản phẩm, dịch vụ...

 Đầu tư cho công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm.

 Đầu tư mạng lưới: mở rộng mạng lưới kênh phân phối: chi nhánh,

phòng giao dịch, ATM, POS

 Đầu tư đào tạo nguồn nhân lực: đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ phát

triển sản phẩm, đào tạo nghiệp vụ, đào tạo kỹ năng mềm.

 Đầu tư cho công tác marketing bán lẻ: các chiến dịch quảng bá

thương hiệu, quảng cáo sản phẩm, dịch vụ, khuyến mại, chăm sóc khách

hàng.

3.10.2 Xây dựng cơ chế động lực

 Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chương trình tính toán, phân bổ

chi phí – thu nhập liên quan tới hoạt động bán lẻ, chi tiết theo từng hoạt động,

sản phẩm, từng đơn vị kinh doanh, từng khách hàng/ nhóm khách hàng… từ

đó có các giải pháp cụ thể nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như có cơ sở để

xây dựng và thực hiện cơ chế tài chính - động lực.

 Mỗi năm, Ngân hàng dành khoảng 80-100 tỷ đồng (tương đương 10%

định mức quản lý công vụ) hỗ trợ định mức chi tiêu đối với hoạt động tín

dụng bán lẻ; lợi nhuận hoạt động bán lẻ ghi nhận tăng thêm từ 300-500 tỷ

đồng (tương đương 5-8% lợi nhuận toàn hệ thống); 10% quỹ lương dành cho

các hoạt động nghiệp vụ để thực hiện chi khuyến khích đối với hoạt động bán

lẻ gồm: đánh giá, ghi nhận kết quả của hoạt động bán lẻ, từng bước xây dựng

cơ chế khoán đối với từng cán bộ.

 Cơ chế động lực gồm các cơ chế sau:

 Cơ chế hỗ trợ định mức chi tiêu đối với hoạt động tín dụng bán lẻ.

Cứ tỷ trọng dư nợ bán lẻ/tổng dư nợ năm thực hiện tăng 1% so với năm trước

sẽ được Trụ sở chính bổ sung vào định mức chi quản lý công vụ 2%. Với mức

hỗ trợ này, định mức chi quản lý công vụ bình quân tăng 15% tương đương

80 tỷ đồng.

 Cơ chế ghi nhận gia tăng lợi nhuận của hoạt động bán lẻ khi xác

định quỹ thu nhập của đơn vị. Thu nhập ròng cho vay bán lẻ ghi nhận = Thu

nhập ròng cho vay bán lẻ trên cân đối x Hệ số gia tăng. Trong đó: Hệ số gia

tăng = 1,5. Từ đó, lợi nhuận tính quỹ thu nhập của đơn vị sẽ được tính theo

thu nhập cho vay bán lẻ theo số liệu ghi nhận.Với hệ số gia tăng = 1,5, dự

kiến thu nhập ròng cho vay bán lẻ được ghi nhận tăng thêm khoảng 300 tỷ

đồng (từ 600 tỷ đồng lên 900 tỷ đồng).

 Cơ chế khuyến khích cho hoạt động bán lẻ giai đoạn 2011-2012. Kế

hoạch ngân sách: 10% quỹ lương để dành cho các hoạt động nghiệp vụ để

thực hiện chi khuyến khích đối với hoạt động bán lẻ. Với tỷ lệ này, kế hoạch

ngân sách năm 2011 dành cho hoạt động bán lẻ 5-7 tỷ đồng.

 Đánh giá, ghi nhận kết quả của hoạt động bán lẻ. Trên cơ sở kế

hoạch kinh doanh phân giao cho từng khối, nhóm nghiệp vụ chính và tăng

dần thang điểm để thể hiện sự đóng góp của các khối kinh doanh: Dành 50%

số điểm đánh giá các chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch chung; Dành 50% số điểm

đánh giá theo các khối hoạt động, trong đó đối với hoạt động bán lẻ tính thêm

15-20% tổng số điểm đánh giá

 Cơ chế khoán đối với từng cán bộ (doanh số, thu nhập,..)

Để phản ánh kết quả và hiệu quả lao động của từng cán bộ theo hướng

mỗi cán bộ nhân viên là trung tâm lợi nhuận - chi phí, Hội sở chính sẽ từng

bước giao khoán doanh số, thu nhập hoạt động bán lẻ đối với từng hoạt động

nghiệp vụ tới mỗi cán bộ bán lẻ. Đây cũng chính là một trong những căn cứ

để chi trả thu nhập đối với người lao động. Việc xây dựng cơ chế này sẽ gắn

với tiến độ dự án Tập hợp và phân bổ thu nhập- chi phí theo từng sản phẩm,

khách hàng, đơn vị.

Kết luận chương 3.

Dựa trên cơ sở những định hướng phát triển hoạt động kinh doanh

ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong đó có

quan điểm phát triển, tầm nhìn, các mục tiêu cụ thể, Chương 3 của Luận văn

đã đề ra các giải pháp thiết thực và đồng bộ như giải pháp về quản trị điều

hành; mô hình tổ chức, nguồn nhân lực; giải pháp hướng tới khách hàng;

phát triển sản phẩm/dịch vụ; mạng lưới và kênh phân phối; giải pháp về

quảng bá, truyền thông; cơ chế động lực; công nghệ; quản trị rủi ro…Đây là

những giải pháp mang tính toàn diện làm nền tảng cho việc thực hiện thành

công định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam.

KẾT LUẬN

Đề tài: “Giải pháp phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” đã tập trung giải quyết những nội dung

quan trọng:

- Làm rõ các vấn đề lý luận về ngân hàng, các dịch vụ ngân hàng bán lẻ

của ngân hàng thương mại

- Phân tích thực trạng hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam, rút ra những tồn tại hạn chế, nguyên nhân và bài học

kinh nghiệm.

- Luận văn đưa ra hệ thống các giải pháp để phát triển bền vững hoạt động

kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

trên cơ sở những định hướng phát triển kinh doanh.

Hoạt động ngân hàng bán lẻ đang trở thành xu hướng phát triển của các

ngân hàng thương mại. Rất nhiều yếu tố thuận lợi đã và đang tạo ra tiềm năng

to lớn cho phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ.

Các giải pháp luận văn đưa ra mang tính khả thi giúp nâng cao năng lực

cạnh tranh, phát triển nhanh và bền vững hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Lê Hoàng Nga (02/12/2009), Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ giai

đoạn 2010-2015, Vneconomy.com.

2. Lê Khắc Trí (2007), Phát triển dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng thương

mại Việt Nam, nhà xuất bản Văn hóa Thông tin.

3. Nguyễn Đại Lai (22/4/2008), Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán

lẻ tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, tạp chí Kinh tế và Dự báo.

4. Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản

Thống kê.

5. Phạm Văn Năng (2003), Tự do hóa tài chính và hội nhập kinh tế quốc tế

của hệ thống ngân hàng Việt Nam, Cục xuất bản – Bộ Văn hóa Thông tin.

6. Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Tài

chính.

7. Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản

Lao động Xã hội.

8. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2010), Kế hoạch phát triển

hoạt động Ngân hàng bán lẻ BIDV giai đoạn 2010-2012, định hướng đến

2015.

9. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2011), Tài liệu Hội nghị cán

bộ chủ chốt toàn hệ thống năm 2011.

10. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Báo cáo thường niên các năm

2008, 2009, 2010.