Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phẩn Xăng dầu Petrolimex

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

PHAN TẤN ĐẠT

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XĂNG DẦU PETROLIMEX

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH 

PHAN TẤN ĐẠT

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN XĂNG DẦU PETROLIMEX

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN QUANG THU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn “GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ

PHẨN XĂNG DẦU PETROLIMEX” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận

văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tôi xin chân thành cảm ơn Cô PGS.TS. Nguyễn Quang Thu đã hướng dẫn

tôi hoàn thành luận văn này rất chân thành và đầy lòng nhiệt huyết trong sự nghiệp

trồng người.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2013

Tác giả luận văn

PHAN TẤN ĐẠT

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình – đồ thị

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ ........................................................ 4

1.1 Tổng quan về Ngân hàng thƣơng mại ................................................. 4

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thương mại ........................................................... 4

1.1.2 Các hoạt động của Ngân hàng thương mại .............................................. 5

1.1.2.1 Hoạt động huy động vốn .................................................................... 5

1.1.2.2 Hoạt động tín dụng ............................................................................ 5

1.1.2.3 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ .......................................................... 5

1.1.2.4 Các hoạt động khác ............................................................................ 6

1.2 Sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ ................................................... 6

1.2.1 Khái niệm Ngân hàng bán lẻ .................................................................... 6

1.2.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ ........................................ 7

1.2.3 Vai trò của sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ ...................................... 8

1.2.3.1 Đối với nền kinh tế ............................................................................ 8

1.2.3.2 Đối với hoạt động kinh doanh Ngân hàng ......................................... 9

1.2.3.3 Đối với khách hàng .......................................................................... 10

1.2.4 Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ ............................................... 10

1.2.4.1 Dịch vụ huy động vốn ...................................................................... 10

1.2.4.2 Dịch vụ tín dụng .............................................................................. 13

1.2.4.3 Dịch vụ thẻ ....................................................................................... 14

1.2.4.4 Một số dịch vụ khác ......................................................................... 15

1.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh và năng lực cốt lõi của PG Bank ........................................................................................................... 15

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................. 15

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong ............................................................. 17

1.3.3 Xác định năng lực cốt lõi ....................................................................... 17

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ....................................................................... 19

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN XĂNG DẦU PETROLIMEX .................................................. 20

2.1 Thực trạng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam ..... 20

2.1.1 Xu hướng tất yếu của các Ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam .................... 20

2.1.2 Thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam ......................................................................................................................... 21

2.1.3 Nguyên nhân hạn chế phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ ..................... 23

2.2 Thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Xăng dầu Petrolimex giai đoạn 2008 - 2012 ..................................................................................................................... 25

2.2.1 Tình hình mở rộng quy mô sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex. ................................................................. 25

2.2.1.1 Điểm giao dịch và số lượng nhân viên ............................................ 25

2.2.1.2 Hoạt động kinh doanh thẻ ................................................................ 27

2.2.1.3 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ ........................................................ 31

2.2.2. Thực trạng chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex. ................................................................ 32

2.2.2.1 Dịch vụ huy động vốn ...................................................................... 32

2.2.2.2 Dịch vụ tín dụng .............................................................................. 33

2.2.2.3 Phát triển dịch vụ mới – dịch vụ chuyển tiền nhanh (Flexipay) ..... 36

2.3 Đánh giá thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng của Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex ............................................... 38

2.3.1 Những kết quả đạt được ......................................................................... 38

2.3.2 Những tồn tại hạn chế .............................................................................. 41

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế ............................................................ 42

2.4 Xác định năng lực cốt lõi của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex .................................................................................................. 44

2.4.1 Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex ....................................................................................................... 44

2.4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài ....................................................... 44

2.4.1.2 Phân tích môi trường bên trong ....................................................... 52

2.4.2 Xác định năng lực cốt lõi của PG Bank ................................................. 60

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ....................................................................... 63

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG DẦU PETROLIMEX ..................................................................................... 64

3.1 Mục tiêu, định hƣớng phát triển sản phẩm DVNHBL của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020 ................................. 64

3.1.1 Mục tiêu phát triển chung của hệ thống NHTM ở Việt Nam đến năm 2020 ................................................................................................................. 64

3.1.2. Mục tiêu, định hướng phát triển sản phẩm DVNHBL của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020 ................................................... 66

3.2 Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex ................................................ 67

3.2.1 Phát triển mạng lưới ............................................................................... 67

3.2.2 Tập trung phát triển dịch vụ về thẻ và mở rộng mạng lưới ATM ......... 68

3.2.3 Đa dạng hóa các loại hình sản phẩm và đối tượng huy động ................ 70

3.2.4 Hoạt động tín dụng ................................................................................. 72

3.2.5 Phát triển sản phẩm dịch vụ Flexipay .................................................... 73

3.3 Một số kiến nghị .................................................................................. 75

3.3.1 Đối với Chính phủ .................................................................................. 75

3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước ................................................................ 76

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ....................................................................... 79

KẾT LUẬN ............................................................................................ 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

ATM : Máy rút tiền tự động

BIDV : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CNTT : Công nghệ thông tin

DAB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á

DNNVV : Doanh nghiệp nhỏ và vừa

DVNH : Dịch vụ Ngân hàng

DVNHBL : Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

Flexipay : Chuyển tiền nhanh

NHBL : Ngân hàng bán lẻ

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng Thương mại Cổ phần

PG Bank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xăng dầu Petrolimex

: Phòng giao dịch PGD

: Điểm bán hàng POS

Sacombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín

: Tổ chức kinh tế TCKT

: Tổ chức tín dụng TCTD

Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam

VCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam

Vietinbank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam

: Việt Nam đồng VND

: Tổ chức Thương mại thế giới WTO

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

PHẦN BẢNG BIỂU: Trang

Bảng 1.1 : Ma trận EFE .................................................................................... 16

Bảng 1.2 : Ma trận IFE ..................................................................................... 17

So sánh sản phẩm thẻ của PG Bank với các Ngân hàng khác ........ 30 Bảng 2.1 :

Bảng 2.2 : Quy mô huy động vốn của một số NHTM Việt Nam ..................... 33

Bảng 2.3 : Tổng hợp dư nợ của PG Bank và ngành Ngân hàng ...................... 35

Bảng 2.4 : Biểu phí chuyển tiền bằng CMND/Hộ chiếu .................................. 37

Bảng 2.5 : Biểu phí nộp tiền vào tài khoản ...................................................... 37

Bảng 2.6 : Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert ...................................... 49

Bảng 2.7 : Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại .............................................. 50

Bảng 2.8 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) .............. 51

Bảng 2.9 : Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert ...................................... 58

Bảng 2.10 : Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại .............................................. 59

Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ (IFE) .................... 60

Bảng 2.12 : Xác định năng lực cốt lõi của PG Bank .......................................... 61

DANH MỤC CÁC HÌNH - ĐỒ THỊ

PHẦN BẢNG BIỂU: Trang

Hình 2.1 : Biểu đồ điểm giao dịch và số lượng nhân viên của PG Bank 2008 –

2012 ..................................................................................................... 25

Hình 2.2 : Biểu đồ Cơ cấu thẻ Flexicard của PG Bank 2012 ............................... 28

Hình 2.3 : Biểu đồ Số lượng thẻ phát hành của PG Bank 2009 – 2012 ............... 29

Hình 2.4 : Biều đồ khối lượng mua bán ngoại tệ của PG Bank 2008 – 2012 ...... 31

Hình 2.5 : Biểu đồ Cơ cấu huy động theo thành phần kinh tế của PG Bank ....... 32

Hình 2.6 : Biểu đồ Dư nợ cho vay của PG Bank 2008 – 2012 .......................... 34

Hình 2.7 : Biều đồ Cơ cấu nợ vay theo kỳ hạn của PG Bank 2012 ..................... 35

Hình 2.8 : Biểu đồ Đào tạo thuê ngoài và đào tạo nội bộ của PG Bank 2012 ..... 52

MỞ ĐẦU

1. Lý do nghiên cứu luận văn

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế quốc tế đã

đặt ra những thách thức cho các Ngân hàng thương mại, đó là sự tham gia của các

tập đoàn tài chính đa quốc gia có thế mạnh về tài chính, kỹ thuật và công nghệ.

Trước tình hình đó, bắt buộc các NHTM có những bước cải cách trong định hướng

phát triển chiến lược kinh doanh của mình. “Làm thế nào có đủ sức đứng vững khi

có sự cạnh tranh của các NHTM nước ngoài?”. Câu hỏi này luôn là những thách

thức đối với các NHTM Việt Nam. Sự phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ đã được

các NHTM lựa chọn là xu hướng phát triển lâu dài và bền vững, đây là một lựa

chọn đúng đắn vì thực tế cho thấy NHTM nào nắm bắt cơ hội trong việc mở rộng

cung cấp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ đến đối tượng khách hàng là các

cá nhân, các hộ gia đình và các doanh nghiệp nhỏ và vừa vốn đang rất thiếu các sản

phẩm dịch vụ tài chính thì dễ dàng chiếm lĩnh được thị trường và mang lại nguồn

thu cho Ngân hàng, mặc dù tỷ trọng nguồn thu bước đầu không cao nhưng đây là

nguồn thu bền vững và có khả năng mang lại sự phát triển lâu dài cho Ngân hàng.

Xu thế hội nhập quốc tế đòi hỏi các NHTM trong nước phải chủ động, sáng

tạo xây dựng chiến lược phát triển, hoạt động kinh doanh của riêng mình, trong đó

phải đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao chất lượng cung cấp các sản phẩm dịch vụ

cũng như phát triển các sản phẩm dịch vụ đó, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của

khách hàng, thu hút khách hàng, từ đó góp phần nâng cao lợi nhuận kinh doanh, cạnh

tranh đứng vững trong tiến trình hội nhập.

Việt Nam có dân số hơn 88 triệu người với mức thu nhập ngày càng tăng

nhưng số người có tài khoản Ngân hàng vẫn còn thấp. Bên cạnh đó, môi trường

chính trị ổn định, hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng được hoàn thiện, môi

trường kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định qua nhiều năm cùng với các cơ hội

mở ra trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là điều kiện tốt để

các NHTM Việt Nam phát triển mảng sản phẩm dịch vụ NHBL. Chính vì thế, phát

triển sản phẩm dịch vụ NHBL là xu thế tất yếu của các NHTM Việt Nam nói chung

và Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex nói riêng.

Xuất phát từ yêu cầu trên, đề tài: “Giải pháp Phát triển sản phẩm dịch vụ

Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex” được tác giả

chọn làm đề tài nghiên cứu thực hiện luận văn thạc sĩ với hy vọng được đóng

góp một phần nhỏ vào sự phát triển chung của PG Bank, góp phần nâng cao

năng lực cạnh tranh của PG Bank trong tình hình mới.

2. Mục tiêu nghiên cứu luận văn

- Phân tích thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại PG

Bank giai đoạn 2008 – 2012, đánh giá được những mặt mạnh và hạn chế trong việc

phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại PG Bank và tổng kết được các

nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan cần khắc phục.

- Xác định năng lực cốt lõi của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex.

- Đề xuất một số giải pháp để phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

tại PG Bank trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu luận văn

3.1 Đối tượng nghiên cứu: Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ đang

được triển khai tại PG Bank.

3.2 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu sản phẩm dịch vụ

Ngân hàng bán lẻ đang được triển khai tại PG Bank trong giai đoạn 2008 –

2012, định hướng phát triển kinh tế, chiến lược phát triển của PG Bank đến

năm 2020.

4. Phƣơng pháp thực hiện luận văn

4.1 Nguồn dữ liệu

Dữ liệu được thu thập trong luận văn này là nguồn dữ liệu thứ cấp như các báo

cáo hoạt động kinh doanh thường kỳ của PG Bank, các dữ liệu ngoài PG Bank như

các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, các báo cáo nghiên cứu của cơ quan, viện,

trường đại học, các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành

tài chính và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan, các bài luận văn của các học

viên khóa trước trong trường và ở các trường khác, bên cạnh đó nhờ vào mạng

thông tin toàn cầu để tạo nên một nguồn dữ liệu vô cùng phong phú và đa dạng là

các dữ liệu thu thập từ Internet. Đồng thời sử dụng các kiến thức được trang bị và

sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học.

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp định tính: phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh,

phân tích để đưa ra những luận điểm nhằm giải quyết và làm sáng tỏ mục tiêu

nghiên cứu của luận văn. Từ đó đề xuất một số giải pháp phát triển sản phẩm dịch

vụ Ngân hàng bán lẻ tại PG Bank.

5. Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ.

Tóm tắt chương 1

Chƣơng 2: Thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại

Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex.

Tóm tắt chương 2

Chƣơng 3: Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân

hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex.

Tóm tắt chương 3

Kết luận

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

1.1 Tổng quan về Ngân hàng thƣơng mại

1.1.1 Khái niệm Ngân hàng thƣơng mại

Ngân hàng thương mại là tổ chức trung gian tài chính có vị trí quan

trọng nhất và có số lượng rất lớn trong nền kinh tế. Sự có mặt của NHTM trong

hầu hết các mặt hoạt động của nền kinh tế xã hội đã chứng minh rằng: ở đâu có

một hệ thống NHTM phát triển thì ở đó sẽ có sự phát triển với tốc độ cao của nền

kinh tế xã hội và ngược lại.

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về NHTM, theo Luật các tổ chức tín dụng

Việt Nam khoản 2 điều 20: Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện

toàn bộ hoạt động của Ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan.

Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình Ngân hàng gồm Ngân hàng

thương mại, Ngân hàng phát triển, Ngân hàng đầu tư, Ngân hàng chính sách, Ngân

hàng hợp tác và các loại hình Ngân hàng khác.

Theo Đạo luật Ngân hàng của Pháp (1941) cũng đã định nghĩa: “Ngân hàng

thương mại là những xí nghiệp hay cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận

tiền bạc của công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác

và sử dụng nguồn lực đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng

và tài chính”.

Từ những định nghĩa trên về Ngân hàng, có thể rút ra được NHTM là loại

hình Ngân hàng giao dịch trực tiếp với các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế và cá

nhân thông qua nghiệp vụ tiền gửi, tiền tiết kiệm rồi sử dụng số vốn đó để cho vay,

chiết khấu, cung cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng các DVNH cho các

đối tượng trên.

1.1.2 Các hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại

1.1.2.1 Hoạt động huy động vốn

Ngoài nguồn vốn tự có, hoạt động huy động vốn có ý nghĩa quan trọng đối

với NHTM trong việc tạo lập nguồn vốn để hoạt động kinh doanh. Trong hoạt động

này NHTM được sử dụng các công cụ và biện pháp mà luật pháp cho phép để huy

động các nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội làm nguồn vốn tín dụng cho vay đáp ứng

nhu cầu của nền kinh tế. Hoạt động huy động vốn của NHTM bao gồm:

- Nhận tiền gửi và phát hành giấy tờ có giá.

- Vay vốn

- Huy động vốn khác

1.1.2.2 Hoạt động tín dụng

Hoạt động tín dụng là hoạt động cấu thành nên tài sản và có ý nghĩa quan

trọng đối với khả năng tồn tại và phát triển của mỗi Ngân hàng. NHTM được cấp

tín dụng cho tổ chức và cá nhân dưới hình thức cho vay, chiết khấu, tái chiết khấu,

cầm cố giấy tờ có giá, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy

định của pháp luật. Hoạt động tín dụng của NHTM bao gồm:

- Cho vay

- Chiết khấu, tái chiết khấu, cầm cố thương phiếu và các giấy tờ có giá.

- Bảo lãnh Ngân hàng.

- Cho thuê tài chính.

1.1.2.3 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ

Là một trong những nghiệp vụ chủ yếu của NHTM. Với nghiệp vụ này, một

mặt Ngân hàng mua bán ngoại tệ nhằm đáp ứng nhu cầu ngoại tệ cho doanh nghiệp,

đặc biệt là các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. Nghiệp vụ này mang

lại thu nhập “phi tín dụng” cho Ngân hàng, góp phần đa dạng hóa nguồn thu nhập

của Ngân hàng.

Các N H T M cũng thực hiện nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ trên thị

trường liên Ngân hàng: Đây là hình thức kinh doanh ngoại tệ giữa các NHTM với

nhau thông qua thị trường liên Ngân hàng. Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ tại các

NHTM được thực hiện bằng nhiều giao dịch khác nhau: Giao dịch giao ngay

(Foxex Spot Transations), Giao dịch kỳ hạn một chiều (Forex Forward Outright

Transactions), Giao dịch hoán đổi (Foxex Swaps Transactions), Giao dịch

Arbitrage (Arbitrage Transactions), Giao dịch quyền chọn ngoại tệ (Options

Transactions), Giao dịch quyền chọn tương lai (Forex Future Transactions)…

1.1.2.4 Các hoạt động khác

- Góp vốn đầu tư, mua cổ phần của doanh nghiệp, tổ chức tín dụng khác từ

nguồn vốn tự có để đa dạng hóa danh mục đầu tư, hạn chế rủi ro và nâng cao hiệu

quả kinh doanh.

- Tham gia thị trường tiền tệ: Thị trường đấu giá tín phiếu kho bạc, thị

trường nội tệ và ngoại tệ liên Ngân hàng, thị trường giấy tờ có giá ngắn hạn khác

theo quy định của NHNN.

- Hoạt động ủy thác và đại lý liên quan đến hoạt động Ngân hàng, kể cả việc

quản lý tài sản, vốn đầu tư của các tổ chức, cá nhân theo hợp đồng.

- Hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

- Hoạt động dịch vụ chứng khoán.

- Các hoạt động khác như: bảo quản vật quý hiếm, giấy tờ có giá, cho thuê

két, dịch vụ cầm cố và các dịch vụ khác theo quy định của pháp luật.

1.2 Sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

1.2.1 Khái niệm Ngân hàng bán lẻ

Theo khái niệm của WTO, NHBL là nơi khách hàng cá nhân có thể đến giao

dịch tại những điểm giao dịch của Ngân hàng để thực hiện các dịch vụ như: gửi

tiền tiết kiệm, kiểm tra tài khoản, thế chấp vay vốn, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ và các

dịch vụ khác đi kèm.

Các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á – AIT cho rằng

NHBL là Ngân hàng cung ứng sản phẩm, DVNH tới từng cá nhân riêng lẻ, các

DNNVV thông qua mạng lưới Chi nhánh. Khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp

với sản phẩm và DVNH thông qua các phương tiện điện tử viễn thông và

CNTT.

Từ điển giải nghĩa Tài chính – Đầu tư – Ngân hàng – Kế toán Anh Việt, Nhà

xuất bản khoa học và kinh tế năm 1999 định nghĩa DVNHBL là các DVNH được

thực hiện với khách hàng là công chúng, thường có quy mô nhỏ và thông qua các

Chi nhánh nhằm đối lập với dịch vụ Ngân hàng bán buôn là DVNH dành cho các

định chế tài chính và những DVNH được cung cấp với số lượng lớn.

Theo kiểu thông thường, NHBL là hoạt động cung cấp các sản phẩm dịch vụ

chủ yếu cho khách hàng là các DNNVV, các hộ gia đình và các cá nhân.

Nói tóm lại, kết hợp các quan điểm trên có thể rút ra khái niệm về

NHBL như sau: NHBL là Ngân hàng cung ứng các sản phẩm DVNH cho các đối

tượng chủ yếu là các cá nhân, hộ gia đình hay DNNVV thông qua mạng lưới Chi

nhánh hoặc việc các khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm DVNH

thông qua phương tiện thông tin, điện tử viễn thông.

1.2.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

Đối tượng phục vụ của DVNHBL chủ yếu là: các cá nhân, hộ gia đình và

các DNNVV có số lượng rất lớn và đa dạng về hình thức phục vụ.

Số lượng sản phẩm DVNHBL cung cấp rất đa dạng nhưng giá trị của từng

khoản giao dịch không cao. Sản phẩm DVNHBL bao gồm các sản phẩm thuộc tài

sản nợ (huy động vốn), tài sản có (cho vay) và các sản phẩm DVNH khác rất đa

dạng về chủng loại và phong phú về hình thức.

DVNHBL phát triển chủ yếu dựa trên nền tảng công nghệ và nguồn

nhân lực. Sự phát triển của DVNHBL phụ thuộc rất nhiều vào trình độ phát

triển CNTT của nền kinh tế nói chung và mỗi Ngân hàng nói riêng. Điển hình là

các sản phẩm NHBL điện tử được ứng dụng mạnh mẽ công nghệ hiện đại trong

việc mở rộng nâng cao chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, để đưa sản phẩm

dịch vụ đến từng đối tượng khách hàng, NHBL phải có một đội ngũ nhân viên lớn

và thông thạo nghiệp vụ.

1.2.3 Vai trò của sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

1.2.3.1 Đối với nền kinh tế

DVNH bán lẻ góp phần khai thác nguồn lực của nền kinh tế một cách có

hiệu quả và góp phần thực thi chính sách tiền tệ quốc gia. Vai trò này thể hiện

thông qua việc góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế, huy

động các nguồn lực trong xã hội từ các đối tượng khách hàng là DNNVV, các cá

nhân trong xã hội cho quá trình phát triển. Bên cạnh đó, DVNHBL đáp ứng được

các nhu cầu sử dụng DVNH số đông trong xã hội nên góp phần nâng cao hiệu quả

kinh doanh của xã hội.

DVNHBL càng phát triển sẽ thể hiện tính chuyên môn hóa của Ngân hàng

cung cấp sản phẩm dịch vụ, đưa dịch vụ đến gần hơn với người sử dụng.

Chính vì vậy sẽ góp phần giảm chi phí của xã hội và nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh các chủ thể khác.

DVNHBL không chỉ góp phần huy động nguồn lực trong nước cho nền kinh

tế mà còn gồm cả nguồn lực từ nước ngoài thông qua hoạt động chi trả kiều hối,

chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ.

Việc phát triển các sản phẩm DVNHBL trên nền tảng công nghệ tiên

tiến, hiện đại thể hiện sự văn minh của nền kinh tế quốc gia vì nó trực tiếp làm biến

đổi từ nền kinh tế tiền mặt sang nền kinh tế phi tiền mặt, nhờ vào khả năng thanh

toán không dùng tiền mặt, DVNHBL góp phần nâng cao hiệu quả quản lý Nhà

nước về tiền tệ, kiểm soát các hành vi gian lận thương mại, trốn thuế, tham

nhũng…

1.2.3.2 Đối với hoạt động kinh doanh Ngân hàng

DVNHBL đem lại cho Ngân hàng khoản thu nhập lớn về phí dịch vụ. Phát

triển dịch vụ đa dạng, nhiều tiện ích theo hướng cải tiến phương thức thanh toán,

đơn giản hóa thủ tục, mở rộng mạng lưới hoạt động. Bên cạnh đó, Ngân hàng có

thể phát triển những dịch vụ hỗ trợ như: dịch vụ chi trả lương cho những người

có tài khoản tại nhiều Ngân hàng khác nhau, chuyển tiền mặt giao dịch tận tay

người nhận… sẽ thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến với Ngân hàng, từ đó làm

tăng nguồn thu dịch vụ của Ngân hàng.

DVNHBL giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao

năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài hạn chủ đạo cho Ngân hàng,

góp phần đa dạng hóa hoạt động Ngân hàng. NHBL mở rộng khả năng mua

bán chéo (cross-sold) giữa cá nhân và doanh nghiệp với Ngân hàng, từ đó gia

tăng và phát triển mạng lưới khách hàng hiện tại và tiềm năng của NHTM.

Phát triển DVNHBL sẽ mang lại nhiều lợi ích từ huy động vốn, tín dụng và

hoạt động dịch vụ cho các NHTM. Ngoài nguồn vốn huy động có kỳ hạn tương đối

ổn định, NHTM còn có thể sử dụng số dư không kỳ hạn từ các tài khoản thanh

toán, tài khoản mở phát hành thẻ, tài khoản ký quỹ… để huy động vốn có lãi

suất thấp.

Trong xu hướng liên kết kinh tế, mô hình tập đoàn hoạt động khép kín, các

đối tượng khách hàng là DNNVV, khách hàng cá nhân tạo thành nền tảng vững

chắc trong hoạt động kinh doanh của NHTM. Chính vì vậy, DVNHBL có vai trò

hết sức quan trọng đối với NHTM để thực hiện mục tiêu này.

Phát triển dịch vụ bán lẻ chính là cách thức khai thác có hiệu quả công nghệ

trang bị cho hoạt động kinh doanh của Ngân hàng, tạo thêm nguồn doanh thu để

thu hồi vốn đầu tư vào công nghệ, đồng thời là cách thức giới thiệu, quảng cáo có

hiệu quả thương hiệu của Ngân hàng đó trên thị trường.

Phát triển DVNHBL là cơ sở để Ngân hàng phát triển mạng lưới, phát triển

nguồn nhân lực, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh và lớn mạnh về quy mô hoạt

động kinh doanh trên cơ sở bền vững.

1.2.3.3 Đối với khách hàng

Vì đây là ngành lợi thế theo quy mô và phạm vi nên khi số người tham gia

càng nhiều thì chi phí càng thấp và càng thuận tiện cho người sử dụng. Việc phát

triển các sản phẩm DVNHBL trên nền tảng công nghệ tiên tiến giúp tiết kiệm nhân

lực và giảm chi phí vận hành, nhờ đó giảm chi phí dịch vụ cho khách hàng. Khách

hàng sẽ được phục vụ tốt hơn do hoạt động NHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn,

tiết kiệm cho khách hàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập

của mình.

Ngoài ra, đối với các DNNVV, thông qua nguồn vốn được tài trợ và các tiện

ích thanh toán khác, hoạt động NHBL tạo điều kiện cho quá trình sản xuất

kinh doanh được tiến hành trôi chảy, nhịp nhàng, góp phần đẩy nhanh tốc độ sản

xuất và luân chuyển hàng hóa.

1.2.4 Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ

1.2.4.1 Dịch vụ huy động vốn

Các NHTM huy động nguồn vốn từ các cá nhân và DNNVV dưới các hình

thức chủ yếu như: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, phát hành các loại

giấy tờ có giá... Các khách hàng cá nhân và DNNVV có nguồn vốn nhàn rỗi tuy

không lớn lắm nhưng với số lượng khách hàng đông sẽ tạo nên nền tảng huy

động vốn lớn cho các NHTM. Thông thường, nguồn vốn huy động qua các đối

tượng khách hàng bán lẻ thường có chi phí cao do địa bàn huy động dàn trải,

các khách hàng cá nhân thường lựa chọn hình thức gửi tiết kiệm là sự cạnh tranh

giữa các Ngân hàng trong huy động vốn. Ngoài ra, nguồn vốn này thường không

đồng đều về không gian địa lý do ảnh hưởng bởi thu nhập và trình độ dân trí.

Đặc điểm của nguồn vốn huy động từ cá nhân và DNNVV:

- Khả năng huy động vốn tập trung tại một số địa bàn và một số khách hàng:

huy động vốn thông qua tài khoản tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, giấy tờ có

giá, tập trung chủ yếu tại những đô thị phát triển về kinh tế xã hội, công

nghiệp, dịch vụ và phát triển công nghệ.

- Giá vốn không đồng nhất giữa các địa bàn, thời điểm: căn cứ vào điều kiện

về kinh tế, xã hội, mặt bằng lãi suất tại địa bàn, nhu cầu của Ngân hàng mà

từng Ngân hàng sẽ có những chính sách lãi suất huy động thích hợp.

- Giá vốn tương đối cao so với các nguồn huy động khác như từ tổ chức

kinh tế, từ tổ chức tín dụng khác.

Nguyên nhân của các đặc điểm trên là do cơ cấu huy động vốn khác nhau,

do mức độ cạnh tranh giữa các địa bàn. Từ sự khác nhau giữa khả năng huy động

vốn và chi phí huy động vốn của các địa bàn khác nhau nên phải xác định: tạo

nguồn vốn không chỉ tập trung vào một số địa bàn mà phải mở rộng ra các địa bàn

nơi có giá vốn thấp, cân nhắc giữa mục tiêu tối thiểu hóa chi phí huy động vốn và

mục tiêu tối đa hóa tăng trưởng, tăng tính ổn định cho nguồn vốn vì những Ngân

hàng có khả năng huy động nhiều nhất nguồn vốn có chi phí rẻ nhất cũng có điều

kiện hoạt động cạnh tranh nhất trên địa bàn.

Vai trò của nguồn huy động từ khách hàng cá nhân và DNNVV đối với

Ngân hàng:

- Đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng nguồn vốn cho các Ngân hàng.

Huy động vốn cá nhân và DNNVV là một trong hai bộ phận chính trong huy động

vốn của NHTM bên cạnh huy động vốn từ các thành phần kinh tế. Tốc độ huy động

vốn cá nhân tăng nhanh góp phần đẩy nhanh sự gia tăng của nguồn vốn, đồng thời

cũng là một tín hiệu đáng mừng cho thấy nguồn lực nội tại trong dân cư được

khơi thông.

- Tạo nguồn vốn trung dài hạn chủ yếu cho Ngân hàng. Khả năng huy động

vốn trung dài hạn chủ yếu từ khu vực dân cư, các khu vực còn lại như các tổ chức

kinh tế ít huy động nguồn lực này, trong khi đây là khu vực có nhu cầu chủ yếu từ

nguồn vốn trung dài hạn. Cùng với sự phát triển kinh tế xã hội, đời sống cư

dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, tương ứng với nó là sự gia tăng tỷ

lệ tiết kiệm, chắc chắn nguồn lực trong dân cư sẽ không ngừng tăng lên. Tỷ

trọng vốn trung dài hạn huy động từ dân cư trong cơ cấu vốn trung dài hạn của

các NHTM vẫn có khả năng duy trì ổn định trong tương lai, tuy mức độ cạnh tranh

trong thị trường sẽ gay gắt hơn nhiều.

- Tăng tính ổn định, bền vững tương đối cho nguồn vốn, tính ổn định của

nguồn vốn từ cá nhân thể hiện trên một số khía cạnh sau:

+ Luồng tiền chu chuyển thấp: nguồn tiền của các cá nhân khi được gửi vào

Ngân hàng thường có tính nhàn rỗi, mục đích chủ yếu là để hưởng lãi, dự phòng

cho những nhu cầu chi tiêu trong tương lai. Vì thế, khả năng chu chuyển của luồng

tiền này khá thấp trong một khoảng thời gian nhất định.

+ Ít chịu tác động bởi yếu tố thời vụ: yếu tố thời vụ thường ít xảy ra ở đại

bộ phận do tính chất của luồng tiền cũng như nhu cầu chi tiêu không đồng nhất.

+ Thói quen giao dịch: phương thức thanh toán phổ biến của người dân Việt

Nam là tiền mặt, thanh toán bằng chuyển khoản chưa phổ biến. Số dư tài khoản tiền

gửi giao dịch vì thế cũng ổn định hơn.

Tuy nhiên tính ổn định của luồng tiền này cũng chỉ ở mức độ tương đối

do các nguyên nhân sau đây có thể ảnh hưởng:

+ Thiếu thông tin: Khả năng tiếp cận luồng thông tin về tình hình hoạt động

của các Ngân hàng thường không đồng nhất giữa các khách hàng, thậm chí còn trái

ngược nhau. Vấn đề bất cân xứng thông tin giữa Ngân hàng và khách hàng thường

gây ra những khuynh hướng bất lợi cho hoạt động của các Ngân hàng, đặc biệt là

thông tin sai sự thật, nhằm mục đích phá hoại.

+ Khả năng phân tích yếu: thông tin mà các khách hàng có được nhiều

khi chỉ là thông tin truyền miệng, rỉ tai, không dựa trên cơ sở một phân tích khoa

học nào cả. Khả năng phân tích yếu cũng góp phần làm vấn đề bất cân xứng

thông tin trở nên trầm trọng hơn.

+ Việc quyết định chỉ phụ thuộc vào một người: quyết định của khách

hàng vì thế còn mang tính chất cảm tính, chủ quan. Công tác kế hoạch của Ngân

hàng cho mục đích sử dụng nguồn vốn do vậy trở nên khó khăn hơn.

+ Việc bảo vệ quyền lợi cho người gửi tiền chưa rõ ràng: nếu xuất hiện, một

yếu tố có khả năng gây bất lợi cho người gửi tiền thì tâm lý lo sợ về việc quyền lợi

không được đảm bảo sẽ ảnh hưởng lớn đến quyết định rút tiền của khách hàng.

Tính chu chuyển thấp của luồng tiền vì thế mà chỉ mang tính chất tương đối.

- Giúp xây dựng mạng lưới khách hàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng

để phát triển các sản phẩm DVNHBL.

1.2.4.2 Dịch vụ tín dụng

Dịch vụ tín dụng bán lẻ bao gồm: cho vay cá nhân (như cho vay du học, cho

vay mua nhà trả góp, cho vay mua ô tô, cho vay đầu tư chứng khoán…), cho vay

hộ gia đình và cho vay DNNVV (như cho vay từng lần, cho vay thấu chi, cho vay

theo hạn mức).

Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ tín dụng bán lẻ

- Thị trường rộng và không ngừng tăng trưởng: Sự phát triển của xã hội và

quy mô dân số ngày càng tăng, nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của dân cư

thúc đẩy sự gia tăng nhu cầu cho sản phẩm này.

- Khả năng trả nợ nhanh chóng khi khách hàng thay đổi điều kiện làm việc

hoặc sức khỏe. Khả năng bù đắp từ các nguồn khác trong trường hợp có thể xảy ra

hầu như không có. Ngân hàng cần có giải pháp phòng ngừa cho chính Ngân hàng.

- Giá trị từng món vay thường nhỏ lẻ, phân tán. Do đó dẫn đến tăng chi phí

quản lý của Ngân hàng cho từng món vay này.

- Kỹ thuật cho vay khá đơn giản, không đòi hỏi cán bộ được đào tạo cao.

- Luôn tồn tại nhóm khách hàng chay ì, lừa đảo, vì vậy đòi hỏi thẩm định

cho vay có kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp.

Vai trò của tín dụng bán lẻ đối với Ngân hàng

- Đóng góp quan trọng vào việc tăng trưởng tín dụng cho các Ngân hàng.

Cho vay cá nhân là một trong hai bộ phận trong nghiệp vụ cho vay của Ngân

hàng thương mại bên cạnh cho vay tổ chức kinh tế, tốc độ cho vay cá nhân tăng

nhanh góp phần đẩy nhanh dư nợ, đồng nghĩa với tăng nguồn thu nhập cho Ngân

hàng.

- Giúp xây dựng mạng lưới khách hàng đa dạng, rộng khắp làm nền tảng để

phát triển các sản phẩm, DVNHBL.

1.2.4.3 Dịch vụ thẻ

Thẻ thanh toán là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có

thể sử dụng để rút tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dư… tại các ATM hoặc thanh

toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ. Đối với NHTM việc phát

hành và thanh toán thẻ là hoạt động bao gồm các nghiệp vụ cho vay, huy động vốn,

thanh toán trong và ngoài nước. Có hai loại thẻ chính đó là thẻ nội địa và thẻ quốc

tế:

- Thẻ thanh toán quốc tế: là phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt

được lưu hành trên toàn thế giới. Hiện nay, các loại thẻ quốc tế tiêu biểu là: thẻ

Visa; thẻ MasterCard; thẻ JCB; thẻ American Express.

- Thẻ trong nước do Ngân hàng trong nước phát hành và được khách hàng sử

dụng để trả tiền hàng hóa, dịch vụ, rút và gửi tiền mặt tại các máy ATM. Để thuận

tiện cho các chủ thẻ, một số Ngân hàng phát hành thẻ ghi nợ nhưng đồng thời cấp

hạn mức thấu chi cho khách hàng sử dụng thẻ.

Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng cho NHTM trong huy động vốn, thu phí

dịch vụ và nâng cao hình ảnh của NHBL đối với công chúng. Sản phẩm dịch vụ thẻ

đi liền với ứng dụng công nghệ của NHTM và khả năng liên kết giữa các NHTM

trong khai thác thị trường và tận dụng cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin.

Các dịch vụ NHBL khác như: Chi trả kiều hối, thu hộ, chi hộ, tư vấn tài

1.2.4.4 Một số dịch vụ khác

chính, tư vấn đầu tư chứng khoán, dịch vụ bảo hiểm, quản lý tài sản và uỷ thác đầu

tư...

Hoạt động kiều hối là một dịch vụ NHBL chủ yếu phục vụ chuyển tiền của

các cá nhân đi ra nước ngoài hoặc từ nước ngoài về. Hiện nay các NHTM đang khai

thác các kênh kiều hối chuyển tiền thông qua các công ty dịch vụ kiều hối trong

nước và quốc tế.

Thu hộ, chi hộ là dịch vụ mà Ngân hàng được các chủ tài khoản ủy nhiệm

thực hiện các dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền phục vụ các nhu cầu

hoạt động kinh doanh của chủ tài khoản.

Nhờ khả năng tập hợp và phân tích thông tin tài chính khiến cho NHTM từ

lâu đã được khách hàng yêu cầu thực hiện hoạt động tư vấn tài chính, đặc biệt là về

tiết kiệm và đầu tư. Ngân hàng ngày nay cung cấp nhiều dịch vụ tư vấn tài chính đa

dạng, từ chuẩn bị về thuế và kế hoạch tài chính cho các cá nhân đến tư vấn về các

cơ hội thị trường trong và ngoài nước cho khách hàng kinh doanh.

Nhờ ưu thế của các NHTM là nơi kiên cố dùng để bảo vệ tiền bạc và các vật

có giá khác của bản thân Ngân hàng nên các NHTM có điều kiện để thực hiện

nghiệp vụ bảo quản vật có giá của khách hàng. Từ rất lâu, các NHTM đã thực hiện

việc quản lý tài sản và quản lý hoạt động tài chính cho cá nhân và doanh nghiệp.

1.3 Phân tích môi trƣờng kinh doanh và năng lực cốt lõi của PG Bank

1.3.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh

nghiệp. Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược, cho

phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá,

nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước

trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên

ngoài.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (Không quan trọng) đến 1,00 (Rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

Tổng số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,00.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố

này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung

bình; 4- là phản ứng tốt.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận

được là: Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này mang ý

nghĩa đánh giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang

áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường.

Bảng 1.1: Ma trận EFE

Số điểm quan trọng

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại

Yếu tố 1

Yếu tố 2

…

Yếu tố n

Tổng cộng

1.00

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.2 Phân tích môi trƣờng bên trong

Việc thiết lập ma trận đánh giá cá yếu tố môi trường bên trong (IFE) cũng

theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE. Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp

đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm

quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm

cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2,5

cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp

mạnh về nội bộ.

Bảng 1.2: Ma trận IFE

Phân loại

Số điểm quan trọng

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng

Yếu tố 1

Yếu tố 2

…

Yếu tố n

1.00

Tổng cộng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)

1.3.3 Xác định năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó công ty

vượt hơn đối thủ cạnh tranh. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật,

mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh.

Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản

xuất, kinh doanh.

Lợi thế cạnh tranh được xuất phát từ những nguồn lực và khả năng hiếm có.

Các doanh nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ thông qua việc phát triển

những năng lực cốt lõi của mình, đó là những năng lực:

- Cho phép doanh nghiệp tạo sự khác biệt về sản phẩm/ dịch vụ của nó so với

các đối thủ cạnh tranh khác.

- Là nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

- Tạo ra hiệu quả tốt nhất khi dựa trên các nguồn lực hữu hình, vô hình và

năng lực tổ chức tốt.

Để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, năng lực cốt lõi

phải có đủ 4 điều kiện (VRIN):

- Giá trị (Valueable): cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sản phẩm/

dịch vụ và tạo ra giá trị độc nhất.

- Khan hiếm (Rare): các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được.

- Không thể bắt chƣớc (Inimitable): các đối thủ cạnh tranh không thể dễ

dàng sao chép hoặc sản xuất ra.

- Không thể thay thế (Nonsubstitutable): những nguồn lực tương đương để

tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn.

Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi khi phát triển sản

phẩm, dịch vụ mới, doanh nghiệp thường dựa vào năng lực cốt lõi, tức những thế

mạnh sẵn có của mình. Đây được xem là ưu tiên hàng đầu đối với nhiều doanh

nghiệp khi xem xét các quyết định phát triển sản phẩm, dịch vụ mới bổ sung cho

sản phẩm, dịch vụ hiện có. Năng lực cốt lõi sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh

tranh, giúp giảm thiểu rủi ro trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến

lược, góp phần quyết định vào sự thành bại của các dự án.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Đời sống người dân ngày một nâng cao nên nhu cầu sử dụng các sản phẩm

DVNH cũng tăng lên. Việt Nam được xem là nơi tiềm năng để phát triển các sản

phẩm DVNHBL.

Kinh doanh bán lẻ đang là xu hướng được nhiều Ngân hàng lựa chọn và

hướng tới, tạo nên cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này. Tuy nhiên, để

khẳng định vị thế và bứt phá, các Ngân hàng phải hết sức nỗ lực trong việc đa dạng

hóa các sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là luôn phải đổi

mới và sáng tạo để làm hài lòng khách hàng.

Các NHTM Việt Nam cần phải xác định cho mình một chiến lược phát triển

sản phẩm DVNHBL tối ưu nhất để mở rộng thị phần, nâng cao uy tín, và phù hợp

với xu thế hội nhập thế giới.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH

VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

CỔ PHẦN XĂNG DẦU PETROLIMEX

2.1 Thực trạng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam

2.1.1 Xu hƣớng tất yếu của các Ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam

Trong nền kinh tế mở, nhu cầu về DVNH ngày càng cao, nhất là DVNHBL.

Mục tiêu của DVNHBL là khách hàng cá nhân, nên các dịch vụ thường đơn giản,

dễ thực hiện và thường xuyên, tập trung vào dịch vụ tiền gửi, tài khoản, vay vốn,

mở thẻ tín dụng...

DVNHBL là cung ứng sản phẩm dịch vụ đến từng cá nhân riêng lẻ thông qua

các phương tiện điện tử viễn thông và CNTT, cụ thể là:

- CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung, cho

phép các giao dịch trực tuyến được thực hiện;

- CNTT hỗ trợ triển khai các sản phẩm DVNHBL tiên tiến như chuyển tiền

tự động, huy động vốn và cho vay dân cư dưới nhiều hình thức khác nhau;

- Nhờ khả năng trao đổi thông tin tức thời, CNTT góp phần nâng cao hiệu

quả của việc quản trị Ngân hàng, tạo điều kiện thực hiện mô hình xử lý tập trung

các giao dịch có tính chất phân tán như chuyển tiền, giao dịch thẻ, tiết giảm đáng kể

chi phí giao dịch;

- CNTT có tác dụng tăng cường khả năng quản trị trong Ngân hàng, hệ thống

quản trị tập trung sẽ cho phép khai thác dữ liệu một cách nhất quán, nhanh chóng,

chính xác.

Từ giác độ kinh tế – xã hội, DVNHBL có tác dụng đẩy nhanh quá trình luân

chuyển tiền tệ, tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển kinh tế, đồng thời

giúp cải thiện đời sống dân cư, hạn chế thanh toán tiền mặt, góp phần tiết kiệm chi

phí và thời gian cho cả Ngân hàng và khách hàng.

Xét trên giác độ tài chính và quản trị Ngân hàng, NHBL mang lại nguồn thu

ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro tạo bởi các nhân tố bên ngoài vì đây là lĩnh vực ít

chịu ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế. Ngoài ra, NHBL giữ vai trò quan trọng trong

việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nguồn vốn trung và dài

hạn chủ đạo cho Ngân hàng, góp phần đa dạng hóa hoạt động Ngân hàng.

- Đối với khách hàng, DVNHBL đem đến sự thuận tiện, an toàn, tiết kiệm

cho khách hàng trong quá trình thanh toán và sử dụng nguồn thu nhập của mình.

Xu hướng ngày nay thể hiện rõ rằng, Ngân hàng nào nắm được cơ hội mở

rộng việc cung cấp DVNHBL cho một lượng dân cư khổng lồ đang “đói” các dịch

vụ tài chính tại các nền kinh tế mới nổi, sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu

trong tương lai.

- Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của

các NHTM trên thế giới, các NHBL toàn cầu sẽ đóng vai trò chủ đạo trong danh

sách 20 Ngân hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng của tạp chí The Banker vào

năm 2015.

- Các NHTM Việt Nam đã và đang phát triển DVNHBL, đây là xu thế tất

yếu, phù hợp với xu hướng chung của các Ngân hàng trong khu vực và trên thế giới,

phục vụ đối tượng khách hàng cá nhân và hộ kinh doanh nhỏ, đảm bảo cho các

Ngân hàng quản lý rủi ro hữu hiệu, cung ứng dịch vụ chất lượng cao cho khách

hàng, định hướng kinh doanh, thị trường sản phẩm mục tiêu, giúp Ngân hàng đạt

hiệu quả kinh doanh tối ưu.

- Tại Việt Nam, kinh tế tăng trưởng liên tục, môi trường pháp lý hoàn thiện

dần, nhu cầu xã hội ngày càng tăng, thị trường DVNHBL còn nhiều tiềm năng phát

triển.

2.1.2 Thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Việt

Nam

Trong những năm gần đây, dưới áp lực cạnh tranh ngày càng tăng do việc áp

dụng lộ trình nới lỏng các quy định đối với các tổ chức tài chính nước ngoài, nhất là

về việc mở Chi nhánh và các điểm giao dịch, việc dỡ bỏ hạn chế về huy động tiền

gửi bằng VND, khả năng mở rộng DVNH và sự phát triển bùng nổ của CNTT, các

NHTM Việt Nam đã đạt được những kết quả đáng khích lệ về phát triển DVNHBL.

Nhìn chung, các Ngân hàng bắt đầu quan tâm và tập trung khai thác thị trường bán

lẻ như đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ Ngân hàng, phát triển các loại hình dịch vụ

mới, đa tiện ích và đã được xã hội chấp nhận như ATM, Internet Banking, Home

Banking, PC Banking, Mobile Banking. Thực tế đó đã đánh dấu bước phát triển

mới của thị trường DVNHBL tại Việt Nam, làm cơ sở cho việc phát triển dịch vụ

thanh toán không dùng tiền mặt, tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư tăng lên

đáng kể chiếm 35-40% tổng vốn huy động. Hình thức huy động ngày càng đa dạng

và linh hoạt hơn, lượng kiều hối qua các Ngân hàng tăng mạnh. Các NHTM Việt

Nam đã có những cải thiện đáng kể về năng lực tài chính, công nghệ, quản trị điều

hành, cơ cấu tổ chức và mạng lưới kênh phân phối, hệ thống sản phẩm DVNH, góp

phần phát triển DVNHBL, đem lại cho khách hàng ngày càng nhiều tiện ích mới và

văn minh trong thanh toán.

Đến cuối năm 2006, hầu hết các NHTM đã xây dựng phần mềm NHBL dựa

trên nền tảng quy trình xử lý nghiệp vụ thiết kế của Mỹ với mục tiêu giải phóng

khách hàng nhanh nhất bằng việc phân chia xử lý nghiệp vụ thành hai bộ phận: Bộ

phận giao dịch tại quầy và bộ phận hỗ trợ xử lý nghiệp vụ. Hệ thống này đã tạo ra

nhiều giao diện rất tiện ích, tài khoản của khách hàng được kết nối trên toàn hệ

thống, tạo nền tảng mở rộng thanh toán không dùng tiền mặt và đưa các sản phẩm

DVNHBL đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được,

DVNHBL của các NHTM Việt Nam vẫn còn nhiều bất cập:

- Tính cạnh tranh chưa cao, chủ yếu nhờ mở rộng mạng lưới và cạnh tranh về

giá cả và lãi suất, cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và công nghệ chưa phổ biến, thị

trường DVNHBL thiếu ổn định, chưa có sự liên kết giữa các Ngân hàng trong việc

phát hành các loại thẻ và khai thác dịch vụ mới, do các Ngân hàng chưa tìm được

tiếng nói chung để đi đến thoả thuận kết nối thống nhất nhằm chia sẻ hạ tầng kỹ

thuật, gây lãng phí trong việc đầu tư mua sắm máy móc và chưa tạo sự thuận lợi cho

khách hàng trong việc sử dụng thẻ;

- Sản phẩm DVNH còn mang tính truyền thống, nghèo nàn về chủng loại,

chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu

khách hàng;

- Chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể trong hoạt động NHBL, thiếu đội ngũ

cán bộ chuyên nghiệp về tiếp thị DVNHBL, tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử

dụng DVNH vẫn còn ở mức khiêm tốn;

- Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và

cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao

dịch từ xa dựa trên nền tảng CNTT chưa phổ biến. DVNH điện tử chưa được triển

khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng còn ít, nhiều Ngân hàng mới chỉ hoạt động

ở mức độ thử nghiệm, giao dịch thanh toán thương mại điện tử còn hạn chế, chưa

ứng dụng được hình thức thanh toán qua điện thoại di động sử dụng tài khoản Ngân

hàng;

- Các DVNHBL phát triển dưới mức tiềm năng. Sau 10 năm làm dịch vụ

phát hành và thanh toán thẻ, số người sử dụng thẻ tại Ngân hàng Ngoại thương chỉ

đạt trên 1 triệu khách hàng, phần lớn chủ thẻ là thương nhân và những người sống ở

các đô thị lớn, dư nợ cho vay cá nhân chỉ chiếm 5-9% tổng dư nợ;

- Hiệu quả của chính sách khách hàng còn thấp, chất lượng dịch vụ chưa cao,

thủ tục giao dịch chưa thực sự thuận tiện, bộ máy tổ chức chưa theo định hướng

khách hàng, thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và phát triển DVNH cá

nhân, thiếu hệ thống chỉ tiêu định lượng và đánh giá hoạt động NHBL, mức độ ứng

dụng CNTT chưa cao.

2.1.3 Nguyên nhân hạn chế phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ

Hạn chế hiện nay trong việc mở rộng các DVNH hiện đại về phía NHTM

nhằm đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế Việt Nam là:

- Chiến lược phát triển của các NHTM có nhiều điểm tương đồng, như phát

triển dịch vụ bán lẻ, dịch vụ doanh nghiệp hoặc trên thị trường tiền tệ, mở rộng quy

mô mạng lưới và phát triển nguồn nhân lực, công nghệ, quản trị điều hành,... Điều

này phản ánh mặt bằng phát triển chung, song cũng là điểm khó trong xây

dựng chiến lược riêng của mỗi NHTM khi muốn tạo dựng cái riêng của mình trước

công chúng.

- Sự phối kết hợp giữa các NHTM trong thực hiện các DVNH mới còn kém.

Mỗi hệ thống Ngân hàng phát triển một chiến lược hiện đại hóa khác nhau, ít có sự

gắn kết với nhau, ví dụ: về hoạt động thanh toán thẻ, séc, ATM,... gây ra sự lãng

phí vốn và thời gian, sự cạnh tranh không đáng có giữa các Ngân hàng, sự khó

khăn cho lựa chọn của các doanh nghiệp khi sử dụng DVNH. Vì thế, hiệu quả sử

dụng còn thấp.

- Khả năng tài chính của các Ngân hàng còn thấp, mặc dù phần lớn các

NHTM Việt Nam đều đạt yêu cầu vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng. So với quy mô

tài chính của các NHTM trong khu vực thì mức vốn này vẫn ở mức khiêm tốn.

Trong bối cảnh hiện nay, năng lực tài chính của các Ngân hàng hạn chế, nhất là đối

với các NHTMCP, là một trong các nguyên nhân gây ra khó khăn trong việc triển

khai về công nghệ đối với các DVNH mới như: Home banking, Internet Banking...

- Sự phát triển của thương mại điện tử ở Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn

ban đầu. Các sản phẩm tài chính hiện đại phải xuất phát từ thực tiễn hoạt động của

thương mại và dịch vụ trong nước và không nên đi sớm quá sự phát triển

của thương mại trong nước. Theo thống kê gần đây, 97% doanh nghiệp Việt Nam

trong hơn 300.000 doanh nghiệp là các D N N V V , khoảng 80% số vốn hoạt

động của doanh nghiệp là vốn vay Ngân hàng. Cầu nối giữa họ và các tổ chức tín

dụng còn gặp nhiều rào cản về nhận thức, cách làm việc...

- Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tỷ trọng sử

dụng tiền mặt trong lưu thông ngoài hệ thống Ngân hàng/tổng phương tiện

thanh toán hiện đang dao động ở mức 24-25%, cao hơn nhiều so với các nước trong

khu vực (Thái Lan: 6,3%, Trung Quốc: 9,7%...). Chính tâm lý dùng tiền mặt, bao

gồm cả VND và ngoại tệ mặt, và sự hiểu biết về DVNH của đa số người dân Việt

Nam thấp, cũng là một nguyên nhân để cho việc mở rộng các DVNH mới còn gặp

nhiều khó khăn.

- Hiện nay các Ngân hàng đang ở thời kỳ đầu về ứng dụng CNTT. Các Ngân

hàng chưa có đủ điều kiện để thực hiện các giao dịch chuyển tiền với các tài khoản

khác hoặc thanh toán thông qua tài khoản theo đúng ý nghĩa của dịch vụ này.

- Môi trường pháp lý về hoạt động Ngân hàng chưa thực sự phù hợp với tình

hình thực tế. Các văn bản pháp qui về hoạt động Ngân hàng chủ yếu được xây

dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và qui trình xử lý

nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển DVNHBL đòi hỏi phải áp dụng công

nghệ mới và qui định nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển

như hiện nay nhiều qui định pháp lý tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt

nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới.

2.2 Thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

Thƣơng mại Cổ phần Xăng dầu Petrolimex giai đoạn 2008 - 2012

2.2.1 Tình hình mở rộng quy mô sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại

Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex.

2.2.1.1 Điểm giao dịch và số lƣợng nhân viên

Điểm giao dịch và số lượng nhân viên của PG Bank không ngừng gia tăng

Nguồn: Báo cáo thường niên của PG Bank 2011 và số liệu 2012

qua các năm.

Năm 2012, PG Bank đã có những thành công vượt bậc trong công tác xây

dựng và quảng bá thương hiệu. Bộ nhận diện thương hiệu mới đã được triển khai

trên toàn hệ thống Ngân hàng. Các điểm giao dịch được tiến hành chuẩn hoá theo

nhận diện mới. Trong đó, PG Bank Tây Sơn với không gian giao dịch thân thiện,

hiện đại và kiểu mẫu là PGD đầu tiên được thiết kế theo quy chuẩn nhận diện

thương hiệu mới, tạo nền tảng cho việc xây dựng các điểm giao dịch tiếp theo của

PG Bank trên toàn quốc. Đây là bước tiến quan trọng góp phần khẳng định hình ảnh

chuyên nghiệp, năng động của PG Bank trong mắt khách hàng và đối tác.

Bên cạnh đó, PG Bank cũng đẩy mạnh chiến dịch truyền thông và xây dựng

thương hiệu nhằm quảng bá rộng rãi hình ảnh Ngân hàng. Công tác quảng bá

thương hiệu đã được triển khai đồng bộ trên nhiều phương tiện truyền thông khác

nhau, từ kênh thông tin quốc gia đến các kênh thông tin địa phương, trên các tấm áp

phích lớn tại Hà Nội, và trên hông xe bus chạy trên các tuyến chính tại Hà Nội. Nỗ

lực đưa PG Bank đến gần hơn với công chúng đã bước đầu đem lại hiệu quả rất khả

quan. Hình ảnh và thương hiệu PG Bank đã tạo được dấu ấn trên thị trường, đặc biệt

tại khu vực Hà Nội.

Mạng lưới hoạt động của PG Bank cũng phát triển khá nhanh trong năm vừa

qua. Tính đến cuối năm, PG Bank đã mở thêm 6 PGD và quỹ tiết kiệm, chuyển đổi

thành công 5 PGD, nâng tổng số Chi nhánh và PGD trên toàn quốc lên 80 điểm, trải

khắp các tỉnh, thành phố trọng điểm trong cả nước như Hà Nội, thành phố Hồ Chí

Minh, Hải Phòng, Quảng Ninh, Bắc Ninh, Hải Dương, Đà Nẵng, Cần Thơ, Đồng

Tháp, Đồng Nai, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu,… Việc tăng cường hiện diện của

Ngân hàng tại các tỉnh thành đã đáp ứng nhu cầu giao dịch ngày càng tăng của

khách hàng, đồng thời góp phần đưa hình ảnh của PG Bank đến gần hơn với công

chúng.

Năm 2012 tiếp tục đánh dấu sự ghi nhận của các tổ chức uy tín về thương

hiệu và chất lượng dịch vụ đối với PG Bank qua các giải thưởng và danh hiệu: năm

thứ tư liên tiếp đạt các danh hiệu: “Ngân hàng hạng A” do NHNN trao tặng, giải

thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam” do Cục Xúc tiến Thương mại - Bộ Công

thương và Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn; đặc biệt, PG Bank vinh dự là một

trong ba đơn vị xuất sắc nhận Cờ thi đua phong trào của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân

thành phố Hà Nội. Những giải thưởng này có ý nghĩa khích lệ to lớn, và là những

minh chứng sống động cho sứ mệnh “Vun trồng niềm tin” của PG Bank, đặc biệt

trong giai đoạn thị trường tài chính tiền tệ có nhiều diễn biến phức tạp như hiện nay.

Cuối năm 2012, tổng số nhân viên của toàn Ngân hàng đạt 1.441 người, tăng

66 nhân viên (tương đương 5,0%) so với cuối năm 2011. Chất lượng nhân sự ngày

càng được nâng cao với trình độ cán bộ nhân viên được đảm bảo, trong đó số lượng

cán bộ có trình độ đại học và trên đại học tăng 6% so với cuối năm 2011, chiếm trên

85% tổng lao động.

2.2.1.2 Hoạt động kinh doanh thẻ

Thông qua hình thức phát hành các loại thẻ này, PG Bank đã tận dụng và huy

động được một lượng vốn không kỳ hạn đáng kể để phục vụ cho hoạt động của

mình. Ngoài ra, đối với khách hàng khi mở các loại thẻ này còn được hưởng nhiều

ưu đãi từ PG Bank và Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam như có thể dùng các loại thẻ

này để mua xăng dầu tại các cửa hàng xăng dầu Petrolimex trên toàn quốc, ngoài ra

khách hàng còn được giảm giá khi mua xăng dầu, đây là đặc tính nổi bật hiếm có

của các sản phẩm thẻ PG Bank so với các loại thẻ được mở ở những Ngân hàng

khác. Hiện nay, PG Bank cung cấp 3 loại hình thẻ khác nhau cho những khách hàng

có nhu cầu:

Thẻ Flexicard trả trước

Thẻ Flexicard ghi nợ

Thẻ Flexicard đa năng

Nguồn: Báo cáo tổng kết của PG Bank

CÔNG TÁC KINH DOANH THẺ

Với hai tính năng Trả trước và Ghi nợ, thẻ Flexicard của PG Bank trở thành

thẻ thanh toán xăng dầu đầu tiên tại Việt Nam, được chấp nhận tại 2.100 điểm bán

xăng dầu Petrolimex. Công tác kinh doanh thẻ sau phát hành được liên tục đẩy

mạnh và bước đầu thu về những thành quả rất ấn tượng.

Năm 2011, tổng số lượng thẻ phát hành mới đạt 117.980 thẻ. Trong đó, đáng

chú là mức tăng rất mạnh của thẻ ghi nợ. Như vậy, tổng số thẻ Flexicard đã phát

hành đạt gần 600.000 thẻ, gấp 5 lần số lượng thẻ cuối 2009, năm đầu tiên ra mắt thẻ

Flexicard.

Cùng với số lượng thẻ phát hành mới tăng nhanh, hoạt động thanh toán qua

thẻ cũng ghi nhận những bước phát triển đáng khích lệ. Số lượng giao dịch qua POS

tại cửa hàng xăng dầu cả năm 2011 đạt 5,3 triệu giao dịch. Giá trị thanh toán bằng

thẻ Flexicard đạt 6.407 tỷ đồng, tăng 39% so với năm 2010, chiếm 66,02% doanh

số thanh toán thẻ nội địa của Việt Nam, dẫn đầu thị trường về doanh số thanh toán

thẻ nội địa.

Nguồn: Báo cáo thường niên của PG Bank 2012

Với lợi thế là Thẻ thanh toán xăng dầu đầu tiên tại Việt Nam tích hợp hai

tính năng Trả trước và Ghi nợ, thẻ Flexicard của PG Bank được chấp nhận tại hơn

2.100 điểm bán xăng dầu Petrolimex. Công tác kinh doanh thẻ sau phát hành được

đẩy mạnh và thu về những thành công nhất định.

Năm 2012, PG Bank phát hành mới 70.538 thẻ (trong đó 55.074 thẻ trả trước

và 15.464 thẻ ghi nợ) đạt 67.4% kế hoạch, thẻ trả trước chiếm 78%, nâng tổng số

thẻ đã phát hành lên 663.988 thẻ. Bên cạnh đó, dịch vụ thẻ đội xe (F-card) được

triển khai bước đầu nhằm hướng thẻ xăng dầu vào các doanh nghiệp nhiều xe ô tô.

Tính đến ngày 31/12/2012, PG Bank có 62 máy ATM, 4.107 máy POS trên cả

nước.

Thẻ ghi nợ của PG Bank được miễn phí giao dịch ngoại mạng tại tất cả các

ATM trên toàn quốc và được hưởng nhiều ưu đãi khi mua xăng dầu tại các cửa hàng

xăng dầu Petrolimex. Hoạt động giao dịch, thanh toán thẻ trong năm 2012 diễn ra

mạnh mẽ. Tổng số giao dịch qua POS đạt 2,8 triệu giao dịch, doanh số giao dịch đạt

6.668 tỷ đồng. Trong đó, số giao dịch thanh toán bằng thẻ đạt 1,8 triệu giao dịch với

tổng giá trị thanh toán đạt 3.006 tỷ đồng.

Bảng 2.1: So sánh sản phẩm thẻ của PG Bank với các Ngân hàng khác

PG Bank

ACB

DAB

- Thẻ Flexicard trả trước

- Thẻ đa năng Đông Á

- Thẻ tín dụng nội địa

- Thẻ chứng khoán Đông Á

- Thẻ Flexicard ghi nợ

- Thẻ tín dụng quốc tế

- Thẻ liên kết sinh viên

- Thẻ Flexicard đa năng

- Thẻ thanh toán và rút tiền nội địa

- Thẻ Dr Card

- Thẻ F-card

- The ATM 2+

- Thẻ tín dụng Đông Á

- Thẻ tín dụng quốc tế Visa

- Thẻ hưu trí

- Thẻ thanh toán và rút tiền toàn cầu

- Các loại thẻ liên kết khác

- ACB Visa Debit/MasterCard Dynamic

Electron/

- ACB Visa MasterCard Electronic.

Nguồn: Website của PG Bank, ACB, DAB

Từ bảng t r ê n so sánh danh mục sản phẩm của PG Bank so với các Ngân

hàng khác mà cụ thể là ACB và DAB. Sản phẩm thẻ của PG Bank tập trung vào sản

phẩm thẻ nội địa. Trong khi đó, mặc dù sản phẩm thẻ nội địa của các Ngân hàng

ACB, DAB ít tính năng hơn so với PG Bank nhưng sản phẩm thẻ Visa lại có một

ưu thế vượt trội vì PG Bank vừa hoàn thành dự án thẻ Visa năm 2012 và đã phát

hành rộng rãi từ đầu năm 2013 đáp ứng mọi nhu cầu mua sắm, tiêu dùng, du lịch

của khách hàng tại hàng triệu điểm chấp nhận thẻ ở Việt Nam cũng như nước

ngoài.

Với cuộc sống đang dần bắt nhịp cùng với sự phát triển hiện đại hóa của thế

giới, thẻ tín dụng trở thành phương tiện thanh toán thiết yếu khi một người có nhu

cầu đi nước ngoài, nhu cầu tiêu dùng, đi du lịch, du học... Vì thế, việc các

Ngân hàng trong và ngoài nước tập trung đẩy mạnh phát triển hoạt động phát

hành và thanh toán thẻ tín dụng quốc tế là một điều tất yếu và giao dịch thẻ tín

dụng quốc tế trở thành xu hướng giao dịch tất yếu của cuộc sống hiện đại. Mặt

khác, lượng khách hàng tiềm năng sử dụng thẻ tín dụng tại Việt Nam là rất lớn,

dân số đông và số người có mức thu nhập ổn định, tương đối cao nhiều nhưng số

người đã có thẻ tín dụng quốc tế vẫn chưa nhiều. Đây là cơ hội lớn cho các

Ngân hàng phát triển hoạt động kinh doanh thẻ tín dụng.

Nhận thấy được tiềm năng phát triển của thị trường thẻ tín dụng trong tương

lai, Trung tâm thẻ của PG Bank cũng đã bắt đầu tập trung vào công tác phát triển

thẻ tín dụng. Tuy nhiên, mặc dù thẻ tín dụng Visa Credit đã được chú trọng và phát

triển nhưng nhìn chung, số lượng phát hành thẻ vẫn còn hạn chế so với các Ngân

hàng như VCB, ACB, Sacombank... Đây là điều mà PG Bank cần phải hoàn thiện

hơn trong tương lai vì nhu cầu đi công tác, du lịch của người dân Việt Nam cũng

như khách nước ngoài là khá lớn. Phát triển mảng sản phẩm này giúp PG Bank thu

được những khoản phí tăng thu nhập cũng như gia tăng số lượng khách hàng giao

dịch.

Nguồn: Báo cào thường niên 2012 của PG Bank

2.2.1.3 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ

Tổng doanh số mua bán ngoại tệ của năm 2012 đạt 10.767 triệu USD đạt

117% kế hoạch, giảm 6.6% so với năm 2011 (11.533 triệu USD), trong đó doanh số

bán cho Petrolimex là 2.710 triệu USD đạt 188% kế hoạch, giảm 4% so với năm

2011 (2.825 triệu USD), chiếm tỷ trọng 25.2% tổng doanh số và chiếm 61% tổng

nhu cầu mua ngoại tệ trong năm của Tập đoàn (4.4 tỷ USD).

Những biến động bất lợi của nền kinh tế vĩ mô đã tác động mạnh tới hoạt

động kinh doanh ngoại tệ của hệ thống Ngân hàng nói chung, của PG Bank nói

riêng. Kết thúc năm 2012, lợi nhuận kinh doanh ngoại hối đạt 44,3 tỷ đồng, đạt 53%

kế hoạch. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ 2012 giảm cả về doanh số và lợi nhuận.

2.2.2. Thực trạng chất lƣợng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân

Hai nhóm sản phẩm dịch vụ truyền thống là dịch vụ huy động vốn và dịch vụ tín

dụng được triển khai khá tốt, các sản phẩm dịch vụ trong nhóm tương đối phong phú, đại

đa số sản phẩm nhắm tới đối tượng khách hàng cụ thể.

hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex.

2.2.2.1 Dịch vụ huy động vốn

Hoạt động huy động vốn của PG Bank trong năm 2012 gặp nhiều khó khăn

do diễn biến của thị trường và chính sách điều của NHNN. Trước xu hướng các

Ngân hàng đua nhau mở các chương trình khuyến mại hấp dẫn để thu hút khách

hàng, PG Bank cũng đã mở ra nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn như: Cào

ngay trúng lớn, Du lịch châu Âu, Thu rộn ràng giờ vàng may mắn hay Thay lời cảm

ơn… được PG Bank triển khai và đã thu hút được sự quan tâm của đông đảo khách

hàng. Với những phần quà giá trị như xe máy Honda Vision, Du lịch Châu Âu,

dụng cụ nhà bếp, hay thẻ xăng dầu, trung bình mỗi chương trình đã mang về cho

Nguồn: Báo cáo thường niên của PG Bank

PG Bank từ 1.000 – 2.000 tỷ đồng tiền gửi của khách hàng.

Tỷ trọng tiền gửi của cá nhân có xu hướng tăng nhanh trong những năm qua.

Mặc dù năm 2012 NHNN đã 6 lần thực hiện điều chỉnh giảm lãi suất huy động,

đưa lãi suất tối đa áp dụng với tiền gửi có kỳ hạn dưới 12 tháng tại các TCTD giảm

từ 14% đầu năm xuống chỉ còn 8%/năm tại thời điểm cuối năm. Định hướng điều

hành chính sách tiền tệ thắt chặt của NHNN đã khiến các Ngân hàng gặp rất nhiều

khó khăn trong hoạt động huy động vốn. Nhưng nhờ những nỗ lực trong khó khăn,

PG Bank ghi nhận những bước tiến đáng khích lệ trong việc hoạt động huy động

vốn từ cá nhân năm 2012. Tổng vốn huy động của PG Bank cuối năm 2012 đạt

15.859 tỷ đồng, tăng 7% so với cùng thời điểm năm trước, chủ yếu nhờ tiền gửi

khách hàng tăng trưởng khá. Cụ thể, tại thời điểm 31/12/2012, nguồn huy động từ

cá nhân đạt 8.847 tỉ đồng, tăng 76% so với cuối năm 2011, và chiếm trên 55% tổng

nguồn huy động. Nguồn huy động duy trì mức tăng trưởng ổn định, với nguồn huy

động từ cá nhân và TCKT chiếm tỷ trọng chủ yếu và ngày càng cao.

Bảng 2.2: Quy mô huy động vốn của một số NHTM Việt Nam

Quy mô huy động vốn (tỷ đồng)

Tăng trƣởng bình quân 2012/2008

Ngân hàng

2008

2009

2010

2011

2012 Mức tăng, giảm

ACB

35.255

66.972

80.973

115.000 146.000

27.686

Tăng trƣởng tăng, giảm(%) 45,0

DAB

23.010

27.973

31.417

36.064

50.790

6.945

22,4

PGB

4.883

8.861

13.995

14.802

15.859

2.744

38,1

Nguồn: Báo cáo tài chính của PGB, DAB và ACB qua các năm (2008-2012)

Tốc độ tăng trưởng huy động vốn bình quân 5 năm giai đoạn 2008 – 2012

của PG Bank là 38,1%, cao hơn so với DAB. Tuy nhiên, ACB có tốc độ tăng trưởng

mạnh mẽ hơn cho thấy khả năng rút ngắn khoảng cách quy mô huy động vốn so với

ACB trong thời gian tới còn không xa.

2.2.2.2 Dịch vụ tín dụng

Sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng

trưởng với tốc độ cao do sự hình thành và phát triển mạnh mẽ của các doanh

nghiệp trên tất cả các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh. Trong bối cảnh nhu cầu vốn

đáp ứng cho tốc độ tăng trưởng kinh tế những năm vừa qua, với vai trò là một trong

những tổ chức cung ứng vốn cho nền kinh tế, PG Bank đã cung cấp các sản

phẩm tín dụng hấp dẫn, linh hoạt, phù hợp với từng vùng, từng nhóm đối tượng

cụ thể, dư nợ cho vay khách hàng của PG Bank đã tăng mạnh qua các năm,

Nguồn: Báo cáo tài chính của PG Bank qua các năm

nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tín dụng.

Trước năm 2008, PG Bank hoạt động với hình thức là Ngân hàng nông thôn,

do vậy tín dụng là hoạt động chính, mang lại nguồn thu lớn nhất của PG Bank. Sau

khi chuyển đổi mô hình hoạt động sang hình thức Ngân hàng đô thị, PG Bank đã

từng bước đa dạng hóa nguồn đầu tư, cơ cấu lại hoạt động kinh doanh nhưng vẫn

duy trì dư nợ tín dụng ở mức hợp lý. Theo đó, tổng dư nợ tín dụng năm 2008 chiếm

đến 38% tổng tài sản, tuy nhiên quy mô ở mức khá khiêm tốn, chỉ đạt 2.365 tỷ đồng.

Năm 2009, dư nợ tín dụng tăng lên 6.267 tỷ đồng, và tiếp tục tăng mạnh trong năm

2010 khi đạt mức 10.886 tỷ đồng. Đến 31/12/2012, tổng dư nợ tín dụng của PG

Bank đã đạt mức 13.787 tỷ đồng, tăng hơn 1.675 tỷ đồng, tương đương 14% so với

đầu năm, chiếm 71% tổng tài sản. Đến cuối tháng 8/2013, dư nợ của PG Bank

đã tăng lên 14.504 tỷ đồng, tăng hơn 5% so với năm 2012, và tăng gấp 18 lần so

với thời gian trước khi chuyển đổi.

Bảng 2.3: Tổng hợp dƣ nợ của PG Bank và ngành Ngân hàng

Toàn ngành Ngân hàng

Trong đó PG Bank

Năm

Thị phần PG Bank so với ngành Ngân hàng (%)

Dƣ nợ (tỷ đồng)

1.203.671 1.658.013 2.371.000 2.830.193 3.090.904

2.365 6.267 10.886 12.112 13.787

2008 2009 2010 2011 2012

Tăng trƣởng (%) 23,4 37,7 43,0 19,4 9,2

Tăng trƣởng (%) 23,4 165,0 73,7 11,3 13,8

0,20 0,38 0,46 0,43 0,45

Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của NHNN

Cùng với sự tăng trưởng liên tục của hoạt động huy động vốn, quy mô cấp

tín dụng của toàn ngành cho nền kinh tế không ngừng gia tăng từ 1.203.671 tỷ đồng

năm 2008 lến đến 3.090.904 tỷ đồng năm 2012. Dư nợ tín dụng của PG Bank tăng

trưởng với tốc độ bình quân là 57,4% cao hơn so với tốc độ tăng trưởng dư nợ bình

quân của toàn ngành Ngân hàng 26,5%, do đó thị phần cho vay của PG Bank theo

xu hướng tăng dần từ 0,20% vào năm 2008 lên 0,45% năm 2012.

Chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng dư nợ của PG Bank năm 2012 vẫn là dư

nợ với kỳ hạn ngắn chiếm 68%, trung hạn chiếm 21% và dài hạn chỉ chiếm 11%

tổng dư nợ. Cơ cấu này tạo cho PG Bank chủ động hơn về nguồn cho việc giải ngân

các hợp đồng tín dụng, quản lý thanh khoản dễ dàng, tránh được rủi ro về chênh

Nguồn: Báo cáo thường niêm 2012 của PG Bank

lệch kỳ hạn và rủi ro lãi suất.

Hiện nay, dư nợ cho vay đối với các TCKT chiếm hơn 85% tổng dư nợ,

khách hàng là cá nhân chỉ chiếm 15%. Do vậy, PG Bank đã và đang tích cực áp

dụng các chương trình lãi suất hấp dẫn và các loại hình phù hợp cho từng đối tượng

khách hàng nhằm khai thác tốt hơn nữa hệ thống khách hàng cá nhân tiềm năng

này.

2.2.2.3 Phát triển dịch vụ mới – dịch vụ chuyển tiền nhanh (Flexipay)

Một thời gian dài, các Ngân hàng thương mại chú trọng khai thác thị trường

đô thị, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp, trung tâm thương mại, siêu thị lớn, mặt

bằng dân cư có trình độ cao. Nếu như ở thành phố, “ra ngõ gặp Ngân hàng” với mọi

tiện ích và thuận tiện, đáp ứng nhu cầu giao dịch về tiền bạc cho các cư dân thành

thị, thì dường như đang là điều khó khăn đối với người dân nông thôn.

Theo số liệu thống kê khoảng 70% dân số cả nước tập trung ở nông thôn

tương đương khoảng 60 triệu dân. Hiện nay, đời sống tại các vùng nông thôn cũng

tăng lên đáng kể nhất là những khu vực có tốc độ đô thị hóa và công nghiệp hóa

cao.

Sự phát triển nhanh chóng của đời sống đã nảy sinh những nhu cầu thiết yếu

cho việc giao dịch tiền tệ từ thành phố về nông thôn và ngược lại như chuyển tiền

học cho con cái, thanh toán tiền hàng, gửi và nhận tiền của người nhà từ thành

phố… Tuy nhiên nhu cầu này đang gặp phải những khó khăn nhất định như ít điểm

giao dịch của Ngân hàng tại các địa phương, mức phí cao cho mỗi lần giao dịch hay

đơn giản là thủ tục giao dịch rườm rà, các mẫu mã ghi chép phức tạp. Ngay cả với

Agribank tuy có số lượng PGD của trên toàn quốc rất lớn, nhưng những quy định về

thời gian làm việc đôi khi cũng là trở ngại với người dân nông thôn.

Nhằm góp phần vào việc giải quyết những bất cập nảy sinh từ thực tế, ngày

27/5/2013 PG Bank đã chính thức giới thiệu dịch vụ Flexipay. Đây là dịch vụ

chuyển tiền cho các khách hàng cá nhân và doanh nghiệp thông qua mạng lưới của

Petrolimex và PG Bank bao gồm hơn 2.100 cửa hàng xăng dầu, 80 điểm giao dịch

PG Bank và văn phòng của các Công ty, Xí nghiệp xăng dầu trực thuộc Petrolimex

trên toàn quốc. Đặc biệt, khách hàng có thể gửi ở một nơi nhưng rút tiền tại rất

nhiều nơi khác nhau với thời gian giao dịch linh hoạt bao gồm cả ngày nghỉ và ngày

lễ, tết.

Bảng 2.4: Biểu phí chuyển tiền bằng CMND/Hộ chiếu

Phí (bao gồm VAT)

Số tiền chuyển

Phí (chƣa bao gồm VAT) (VND)

(VND)

18,182

Từ 0 đến 1 triệu

20,000

31,818

Từ trên 1 triệu đến 2 triệu

35,000

40,909

Từ trên 2 triệu đến 3 triệu

45,000

50,000

Từ trên 3 triệu đến 4 triệu

55,000

54,545

Từ trên 4 triệu đến 5 triệu

60,000

59,091

Từ trên 5 triệu đến 10 triệu

65,000

63,636

Từ trên 10 triệu đến 15 triệu

70,000

68,182

Từ trên 15 triệu đến 20 triệu

75,000

Nguồn: Website của PG Bank

Bảng 2.5: Biểu phí nộp tiền vào tài khoản

Số tiền nộp

Phí (chƣa bao gồm VAT)

Phí (bao gồm VAT)

(VND)

18,182

Từ 0 đến 1 triệu

20,000

22,727

Từ trên 1 triệu đến 2 triệu

25,000

27,273

Từ trên 2 triệu đến 3 triệu

30,000

31,818

Từ trên 3 triệu đến 4 triệu

35,000

36,364

Từ trên 4 triệu đến 5 triệu

40,000

45,454

Từ trên 5 triệu đến 10 triệu

50,000

Từ trên 10 triệu đến 20 triệu

55,000

Nguồn: Website của PG Bank

Đối tượng khách hàng tiềm năng của dịch vụ Flexipay là các cá nhân ở các

khu vực xa, khó khăn trong việc tiếp cận hệ thống Ngân hàng, nhưng sinh sống gần

cây xăng của Petrolimex hoặc các cá nhân tại thành phố có nhu cầu chuyển tiền về

khu vực nông thôn. Với mạng lưới rộng lớn có mặt tại tất cả các tỉnh, thành trên cả

nước, dịch vụ Flexipay sẽ mang đến cho khách hàng tại các vùng sâu, khu vực nông

thôn, nơi chưa có nhiều hiện diện của các Ngân hàng thương mại, cơ hội tiếp cận

với các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền. Với thủ tục đơn giản và thuận tiện Flexipay

được cung cấp dưới hai hình thức: Khách hàng nộp - rút tiền qua tài khoản hoặc chỉ

cần CMND/hộ chiếu để chuyển và nhận tiền với người thân hoặc đối tác. Cũng

trong dịp ra mắt dịch vụ Chuyển tiền nhanh, PG Bank sẽ miễn phí 5.000 giao dịch

đầu tiên cho khách hàng.

Với người dân nông thôn, việc tìm đến cây xăng gần nơi sinh sống có biểu

tượng chữ P quen thuộc để giải quyết các nhu cầu chuyển tiền, nhận tiền chắc chắn

sẽ nhanh chóng và thuận tiện hơn rất nhiều so với việc tìm đến các điểm giao dịch

Ngân hàng. Bên cạnh việc gia tăng tiện ích cho người dân cũng như giá trị thặng dư

cho chính Petrolimex và PG Bank, dịch vụ Flexipay góp phần thực hiện chủ trương

phát triển dịch vụ tài chính ở các khu vực nông thôn của Chính phủ và NHNN.

2.3 Đánh giá thực trạng phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng của Ngân

hàng TMCP Xăng Dầu Petrolimex

2.3.1 Những kết quả đạt đƣợc

Nhận thấy tiềm năng phát triển DVNHBL tại Việt Nam, PG Bank đã liên tục

đổi mới và sáng tạo không ngừng trong việc cung cấp đa dịch vụ, đủ tiện ích, nhằm

mang lại lợi ích tối đa cho các khách hàng, đặc biệt là các khách hàng cá nhân và

đáp ứng đầy đủ các tiêu chí về giá trị thương hiệu, hiệu quả tài chính, tính khả thi

về chiến lược bán lẻ, năng lực bán hàng,... Bên cạnh các sản phẩm dịch vụ truyền

thống, tiến tới chuẩn hóa tất các điểm giao dịch theo mô hình bán lẻ quốc tế, PG

Bank còn đi tiên phong trong việc cung cấp các dịch của Ngân hàng hiện đại, đặc

biệt là dịch vụ Flexipay nhằm phục vụ người dân ở các khu vực xa, khó khăn trong

việc tiếp cận hệ thống Ngân hàng, và đảm bảo lợi ích của khách hàng như Internet

banking, Mobile Banking, SMS Banking, Call Centre, Autobank, thẻ ATM trong

nước và quốc tế,…

Những kết quả nổi bật mà PG Bank đã đạt đƣợc trong năm 2012:

- Tăng vốn điều lệ lên mức 3.000 tỷ đồng: Tháng 8/2012, PG Bank chính

thức tăng vốn điều lệ lên mức 3.000 tỷ đồng. Việc tăng vốn điều lệ lần này khẳng

định năng lực tài chính không ngừng lớn mạnh của PG Bank, đồng thời tạo điều

kiện để PG Bank mở rộng mạng lưới kinh doanh, hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ

thuật và công nghệ, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

- Nhận danh vị “Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam” năm 2012

và lần thứ 5 đạt giải Thƣơng hiệu mạnh Việt Nam: Năm 2012 PG Bank tiếp tục

khẳng định nỗ lực phát triển không ngừng khi được vinh danh tại Lễ công bố Bảng

xếp hạng VNR500 – Top 500 Doanh nghiệp có tổng doanh thu lớn nhất Việt Nam

năm 2012. Theo đó, PG Bank được vinh danh trong cả hai hạng mục: Top 500

Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và Top 500 Doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt

Nam.

- Duy trì vị trí hàng đầu về kinh doanh ngoại hối; Nâng cao chất lƣợng

hoạt động thanh toán: Năm 2012, PG Bank tiếp tục đứng trong nhóm các Ngân

hàng dẫn đầu về hoạt động kinh doanh ngoại hối trên thị trường liên Ngân hàng.

Tổng doanh số mua bán ngoại tệ năm 2012 đạt 10.768 triệu USD, với tổng lợi

nhuận đạt 44,3 tỷ đồng.

- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh thẻ: Năm 2012 đánh dấu sự phát triển

mang tính đột phá của PG Bank trong hoạt động kinh doanh thẻ khi hoàn thành và

cho ra mắt nhiều sản phẩm mới, nhằm gia tăng tính cạnh tranh cho hoạt động kinh

doanh thẻ của Ngân hàng.

Sản phẩm thẻ F-card của PG Bank được thiết kế dành riêng cho các doanh

nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải và các doanh nghiệp, tổ

chức có nhiều xe ô tô. Sản phẩm F-card đã hỗ trợ rất tích cực doanh nghiệp trong

việc quản lý và kiểm soát chi phí mua xăng dầu.

- Hoàn thiện và đƣa vào sử dụng dịch vụ Mobile Banking: Tháng 3/2012,

PG Bank chính thức ra mắt dịch vụ Mobile Banking - DVNH điện tử qua trình

duyệt web trên điện thoại di động. Với giao diện đơn giản, thân thiện và dễ thao tác

cũng như tốc độ xử lý nhanh chóng, ổn định, Mobile Banking của PG Bank giúp

khách hàng khai thác tối đa các tiện ích Ngân hàng trực tuyến trên điện thoại di

động.

- Triển khai nhiều chƣơng trình khuyến mại hỗ trợ công tác huy động

vốn: Trong năm 2012, hàng loạt chương trình khuyến mại hấp dẫn như Cào ngay

trúng lớn, Du lịch châu Âu, Thu rộn rang giờ vàng may mắn hay Thay lời cảm ơn…

được PG Bank triển khai và đã thu hút được sự quan tâm của đông đảo khách hàng.

Với những phần quà giá trị như xe máy Honda Vision, Du lịch Châu Âu, dụng cụ

nhà bếp, hay thẻ xăng dầu, trung bình mỗi chương trình đã mang về cho PG Bank

từ 1.000 – 2.000 tỷ đồng tiền gửi của khách hàng.

- Xếp hạng tăng trƣởng tín dụng 15%: Năm 2012 cũng ghi nhận dấu mốc

quan trọng khi PG Bank chính thức được NHNN Việt Nam xếp hạng tăng trưởng

tín dụng ở mức 15% (nhóm 2). Xếp hạng mức tăng trưởng tín dụng dành cho các

Ngân hàng gồm 4 nhóm được NHNN đánh giá trên cơ sở tình hình hoạt động và

khả năng tăng trưởng tín dụng của các tổ chức tín dụng theo Chỉ thị 01/CT-NHNN

của NHNN ngày 13/02/2012 về tổ chức thực hiện chính sách tiền tệ và đảm bảo

hoạt động Ngân hàng an toàn, hiệu quả năm 2012.

- Tích cực tham gia vào các hoạt động từ thiện: PG Bank tiếp tục thực

hiện thành công sứ mệnh “Chung tay vì cộng đồng” thông qua nhiều hoạt động từ

thiện xã hội như: tham gia “Cuộc chạy vì trẻ em Hà Nội 2012 – Terry Fox Run for

Children” hay mua tranh ủng hộ trẻ em thiệt thòi đến từ các trường khiếm thị và

làng trẻ em tại Hà Nội,…

2.3.2 Những tồn tại hạn chế

Trong một môi trường Ngân hàng mang tính cạnh tranh khốc liệt như hiện

nay, thì bất kỳ yếu tố nào dù nhỏ cũng có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động của

một Ngân hàng. Bên cạnh những mặt tích cực đã nêu trên, trong hoạt động của

Ngân hàng PG Bank vẫn còn một số mặt hạn chế gây ảnh hưởng tới công tác hoạt

của Ngân hàng.

 Quy mô Ngân hàng trung bình, mạng lƣới Ngân hàng chƣa nhiều: So

với hệ thống các Ngân hàng hiện nay, PG Bank vẫn là một Ngân hàng có quy mô

trung bình. Điều này cũng ảnh hưởng đến tâm lý của khách hàng khá nhiều khi lựa

chọn Ngân hàng để gửi tiền hay sử dụng dịch vụ. Thông thường với những khách

hàng cá nhân, việc tiếp cận và nắm bắt thông tin về hệ thống Ngân hàng chưa nhiều,

dẫn đến tâm lý e ngại khi lựa chọn Ngân hàng.

Việc quảng bá hình ảnh Ngân hàng chƣa đƣợc chú trọng: Bên cạnh đó,

phải kể đến công tác Marketing hình ảnh của Ngân hàng. Vốn là Ngân hàng có quy

mô khá khiêm tốn trong hệ thống, thế nên hoạt động này càng phải được chú trọng

nhiều. Người ta thường biết đến nhiều với tên gọi Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam,

nhưng lại ít biết đến Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex. Với lợi thế tên gọi dễ

tạo được ấn tượng quen thuộc và dễ nhớ trong mắt khách hàng, thì Ngân hàng nên

tận dụng ưu thế này để đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh của Ngân hàng được rộng

rãi và phổ biến hơn đến nhiều đối tượng khách hàng.

 Hệ thống thông tin còn hạn chế: Việc cập nhật những thông tin trên

website của hệ thống PG Bank vẫn còn nhiều hạn chế, một số khách hàng có thể

chưa thực sự thỏa mãn được nhu cầu thông tin về Ngân hàng mà khách hàng cần.

 Sản phẩm huy động vẫn chƣa thực sự phong phú, đa dạng: Mặc dù đến

nay các loại hình sản phẩm của PG Bank có thể nói là tương đối đầy đủ những sản

phẩm huy động cơ bản và có thể đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng so với

trước đây. Nhưng nếu so với các sản phẩm hiện có mà các Ngân hàng khác đã triển

khai thì sản phẩm huy động của PG Bank vẫn còn thiếu tính phong phú và đa dạng.

Ngân hàng vẫn chưa thực sự tập trung nhiều trong việc phát triển và tạo ra các sản

phẩm mới để tạo nên sự nổi bật và đáp ứng đa dạng hơn nhu cầu của khách hàng.

 Hệ thống mạng lƣới ATM còn ít, việc phát hành thẻ còn nhiều hạn

chế: Thêm một vấn đề khác mà cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến công tác huy

động vốn của PG Bank là hệ thống mạng lưới ATM. Nếu so với mật độ hệ thống

máy ATM của các Ngân hàng khác, thì độ phủ của các máy ATM của PG Bank

chưa nhiều, hầu như chỉ tập trung tại hai thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM

nhưng vẫn còn khá khiêm tốn.

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế

 Nguyên nhân khách quan

- Đặc thù chung của DVNHBL là nhắm tới đối tượng khách hàng cá

nhân và DNNVV. Song người dân chưa biết nhiều về DVNH nói chung và

DVNHBL nói riêng. Do trình độ dân trí thấp, mức thu nhập của phần lớn dân cư

còn thấp, thói quen cất giữ và sử dụng tiền mặt đã ăn sâu bám rễ vào tầng lớp dân

cư khiến cho DVNH hiện đại khó lòng thâm nhập vào đời sống người dân. Tâm

lý e sợ cái mới, ngại thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt, điều này đã gây khó

khăn trong quá trình phát triển dịch vụ thanh toán lương tự động cũng như người

dân e ngại người khác biết thu nhập của mình vì cũng khiến người dân không

“mặn mà ” lắm trong giao dịch mở tài khoản với Ngân hàng. Nhiều người dân vẫn

chỉ biết đến Ngân hàng đơn thuần chỉ là nơi nhận tiền gửi và cho vay mà chưa biết

đến các chức năng khác.

- Tâm lý người dân vẫn chưa thoát khỏi thoái quen sử dụng tiền mặt và các

doanh nghiệp vẫn chưa muốn công khai về thu nhập thực của nhân viên trong

doanh nghiệp mình, điều đó cũng gây khó khăn trong quá trình triển khai dịch vụ

thanh toán lương tự động.

- Môi trường pháp lý về hoạt động Ngân hàng chưa thực sự phù hợp với

tình hình thực tế. Các văn bản pháp luật quy định về hoạt động Ngân hàng chủ yếu

được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều giấy tờ và quy trình xử

lý nghiệp vụ phức tạp.

- Chưa phát triển kịp các hệ thống phần mềm ứng dụng hiện đại để khai

thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm mới.

- Nguyên nhân còn xuất phát từ sự cạnh tranh gay gắt giữa các Ngân hàng

hiện nay. Không chỉ là sự cạnh tranh giữa các NHTMCP, mà còn có sự tham gia

của Ngân hàng quốc doanh, Ngân hàng liên doanh, Chi nhánh Ngân hàng nước

ngoài, điều này đã tạo nên một cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt. Chính vì thế

buộc các Ngân hàng phải nỗ lực phấn đấu không ngừng để có thể tồn tại. Và trong

cuộc cạnh tranh này, các Ngân hàng có quy mô và thương hiệu lớn thường chiếm

ưu thế nhiều hơn các Ngân hàng nhỏ. Với cùng mức lãi suất huy động, cùng chất

lượng phục vụ, nhưng khách hàng thường có tâm lý ưa chuộng giao dịch với các

Ngân hàng với quy mô lớn nhiều danh tiếng hơn. Đây cũng là một điểm bất lợi của

PG Bank.

 Nguyên nhân chủ quan

- Quy mô và mạng lưới hoạt động chưa lớn, hiệu quả hoạt động chưa cao,

chi phí lớn. Hiện nay PG Bank đang trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển,

mạng lưới hoạt động chưa nhiều, đang từng bước được xây dựng. Hoạt động của

PG Bank đạt hiệu quả cao tập trung ở một số địa bàn trọng điểm, một số khác

vẫn chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Mặc khác, PG Bank vẫn đang gánh

một chi phí đầu tư ban đầu khá lớn khi mở rộng mạng lưới.

- Sản phẩm, dịch vụ của PG Bank hiện nay vẫn tập trung vào sản phẩm và

dịch vụ truyền thống, vốn đã và đang được nhiều Ngân hàng cung cấp. Sản

phẩm chưa tạo được thế mạnh riêng để thu hút sự quan tâm đặc biệt của khách

hàng. Ngân hàng triển khai sản phẩm thẻ Flexicard có thêm tính năng mới, được

sử dụng để thanh toán xăng, rút tiền tại các trạm xăng dầu… Tuy nhiên do hệ

thống hoạt động chưa ổn định, chất lượng dịch vụ bán hàng qua thẻ tại các cửa

hàng xăng dầu chưa tốt nên vẫn chưa tạo được sự yêu thích của khách hàng đối với

dịch vụ này.

- Hiện tại số lượng máy ATM toàn hệ thống còn quá ít, nên chưa tạo được

sự thuận tiện cho khách hàng. Đồng thời không phải tất cả cửa hàng xăng dầu của

Petrolimex đều chấp nhận thẻ Flexicard trong thanh toán cũng như hoạt động rút

tiền tại các cửa hàng xăng dầu cũng bị hạn chế.

- Vẫn còn rất thiếu những nhân sự cấp cao, những cán bộ đầu ngành chủ

chốt, năng động, sáng tạo. Chế độ cho nhân viên đôi khi chưa thỏa đáng, dẫn đến

tâm lý làm việc không ổn định.

2.4 Xác định năng lực cốt lõi của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex

2.4.1 Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Xăng dầu

Petrolimex

2.4.1.1 Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Yếu tố về kinh tế

Năm 2013 được coi là một trong những năm kinh tế thế giới gặp nhiều khó

khăn. Cuộc khủng hoảng nợ công ở châu Âu tiếp tục sa lầy mà lối thoát thì chưa

thực sự rõ ràng, kinh tế Mỹ, Nhật Bản đều không mấy khả quan. Các nền kinh tế

mới nổi như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil,... đều không còn giữ được phong độ tăng

trưởng lạc quan như khoảng 3 – 5 năm trước.

Tốc độ lạm phát năm 2012 ở mức 9% không thấp khi nền kinh tế đang lún

sâu vào giảm phát, khi sản xuất đình đốn, tỷ lệ thất nghiệp lên xấp xỉ 10% và tăng

trưởng GDP chỉ còn 5%. Một đồng bạc Việt Nam ổn định so với một đồng USD

tăng giá liên tục trong năm 2012 cũng có nghĩa là đồng Việt Nam đang giảm giá,

nhưng điều đáng suy nghĩ là sự ổn định của đồng bạc Việt Nam phản ánh một mức

cung tiền đồng thấp kỷ lục so với nhiều năm trước, thể hiện qua hiện tượng thiếu

thanh khoản tiền đồng triền miên của các Ngân hàng thương mại, lãi suất cho vay

và huy động tiền đồng trên thực tế tăng cao, tăng trưởng tín dụng đạt thấp dẫn đến

hiện tượng khát vốn tiền đồng nghiêm trọng của doanh nghiệp trong nước. Sự cải

thiện cán cân thương mại trong năm 2012 là một dấu hiệu tích cực nhưng không

chắc sẽ lâu bền, khi trên thực tế, nó chỉ phản ánh tình hình giảm sút nhập khẩu do

giảm đầu tư tạm thời trong năm 2012 của các tập đoàn kinh tế Nhà nước khi họ phải

tập trung giải quyết khủng hoảng nợ. Bằng chứng là dự báo chính thức về nhập siêu

năm 2013, như sẽ thấy dưới đây, vẫn là một con số không hề nhỏ.

 Yếu tố về chính trị

Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình an ninh, chính trị ổn

định. Đây chính là tiền đề cho sự phát triển kinh tế, thương mại, thu hút dòng vốn

đầu tư trực tiếp và gián tiếp nước ngoài. Chính những chính sách của Nhà nước về

kinh tế trong thời gian vừa đã tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống Ngân hàng

thương mại Việt Nam hoạt động, nâng cao tính minh bạch trong hoạt động, chủ

động hội nhập và áp dụng các thông lệ quốc tế trong lĩnh vực Ngân hàng.

 Yếu tố về công nghệ

Tốc độ phát triển công nghệ Ngân hàng trên thế giới rất nhanh chóng tạo

điều kiện cho việc mở rộng các sản phẩm, dịch vụ. Để phát triển kinh doanh tiếp

cận nhanh chóng với thông lệ quốc tế, việc đầu tư và xây dựng nền tảng CNTT

phục vụ cho việc quản trị điều hành và kinh doanh là một nhu cầu cấp thiết. Đặc

biệt đang diễn ra xu hướng đầu tư mạnh cho các dịch vụ chất lượng cao và mang lại

tiện ích cho khách hàng như việc phát triển kênh phân phối mới như: điểm giao dịch

tự động (Auto Bank), Ngân hàng điện tử (Internet Banking, Phone Banking), thiết

bị thanh toán thẻ (POS) tại các trung tâm thương mại, cửa hàng… Có thể nói, việc

phát triển và ứng dụng công nghệ hiện đại trong hoạt động Ngân hàng đã tạo điều

kiện thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các NHTM tăng trưởng và phát triển, nâng

cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh, thu hút nhiều khách hàng giao dịch

và giảm các chi phí liên quan.

 Yếu tố về cạnh tranh

Theo lộ trình gia nhập WTO từ 1/4/2007, các TCTD nước ngoài được phép

thành lập và hoạt động dưới hình thức 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Sau lộ

trình 5 năm gia nhập WTO các TCTD nước ngoài sẽ được hưởng các ưu đãi như

Ngân hàng nội địa. Đặc biệt, các TCTD nước ngoài cũng được phép thành lập công

ty chứng khoán 100% vốn của mình.

Tính đến ngày 30/6/2013, ước tính tổng số vốn điều lệ của các tập đoàn

Ngân hàng, tài chính nước ngoài đã thực sự đưa vào Việt Nam lên đến gần 2,4 tỷ

USD. Đó là chưa kể số vốn các Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài huy động ở nước

ngoài đầu tư vào nền kinh tế Việt Nam.

Xác định cơ hội và thách thức của PG Bank

 Cơ hội

- Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam: Ngành Ngân hàng là ngành

hoạt động rất nhạy cảm với yếu tố chính trị. Sự ổn định về chính trị giúp các Ngân

hàng Việt Nam tiếp tục phát triển ổn định. Trong khi tình hình thế giới có những

chuyển biến phức tạp thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho khách du

lịch, các nhà đầu tư. Sự ổn định về chính trị cũng chính là một nhân tố quan trọng

kéo nguồn vốn tích trữ trong dân thành nguồn vốn huy động của các Ngân hàng.

- Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam: Với tỷ lệ tăng

trưởng GDP hàng năm bình quân trên 5% và ổn định trong nhiều năm gần đây

đã cải thiện rõ rệt thu nhập người dân. Điều đó đặt nền tảng vững chắc cho triển

vọng phát triển thị trường Ngân hàng vốn vẫn còn nhiều tiềm năng chưa được khai

thác.

- Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế: Hội nhập kinh tế khu vực và thế

giới đang diễn ra mạnh mẽ và rộng khắp trên thế giới, đặc biệt là đối với các nước

đang phát triển, thúc đẩy các Ngân hàng gia tăng số lượng và cải tiến chất lượng

dịch vụ, nâng cao năng lực quản trị và quản trị rủi ro.

- Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, Ngân hàng ngày càng được

hoàn thiện: tạo hành lang pháp lý cho việc triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới.

- Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển DVNH: Việt

Nam với dân số hiện nay hơn 88 triệu người, đa phần trong độ tuổi lao động, đây

thật sự là một thị trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm DVNH.

- Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng: đã làm tăng hiệu quả hoạt

động, tạo nền tảng cho việc cung cấp các DVNH hiện đại.

 Thách thức

- Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực Ngân hàng: các cam kết

trong hiệp định thương mại Việt – Mỹ, cam kết gia nhập WTO đã và đang đặt ra

cho hệ thống Ngân hàng Việt Nam những thách thức. Đó là:

Thứ nhất, thách thức đối với khách hàng của Ngân hàng: Việc thực hiện

những cam kết về cắt giảm thuế quan và xóa bỏ chính sách bảo hộ của Nhà

nước sẽ làm tăng sự cạnh tranh hàng hóa của các đối tác trên thị trường Việt Nam.

Khi hiệu quả kinh doanh và kết quả tài chính của doanh nghiệp xấu đi, dẫn đến hệ

thống Ngân hàng Việt Nam phải gánh chịu rủi ro, nguy cơ gia tăng nợ quá hạn.

Thứ hai, sự gia tăng áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng: Việc mở

cửa thị trường tài chính trong nước, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh, trình độ

công nghệ và quản trị kinh doanh so với các Ngân hàng của Việt Nam.

- Cạnh tranh giữa Ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt:

hội nhập quốc tế góp phần gia tăng sự cạnh tranh của Ngân hàng với các công ty

bảo hiểm, các công ty bán lẻ (bán trả góp trực tiếp), công ty chứng khoán, công ty

tài chính ...

- Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến: theo nhận định của nhiều chuyên

gia kinh tế, nước ta vẫn là nền kinh tế tiền mặt. Khối lượng tiền mặt trong lưu

thông còn rất lớn. Điều này kéo theo nhiều tiêu cực như: tăng chi phí phát hành (in

ấn, vận chuyển, bảo quản, tiêu hủy tiền), hoạt động thị trường ngầm.

- Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở

DVNH: cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các nhu cầu về tài chính, đầu tư,

Ngân hàng của người dân ngày càng tăng. Khách hàng ngày càng có đòi hỏi cao

hơn về DVNH. Do đó, thách thức cải thiện khả năng phục vụ khách hàng đang

đè nặng trên vai các Ngân hàng Việt Nam.

Dựa trên cơ sở lý thuyết phân tích ở trên kết hợp việc đánh giá theo phương

pháp chuyên gia ngành - phỏng vấn những lãnh đạo các phòng ban và các chuyên

viên của PG Bank đang công tác tại PG Bank qua bảng câu hỏi phỏng vấn được gửi

qua email bằng file Excel, cùng với việc tính toán và nhận định riêng của mình, tác

giả đã lượng hóa mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố đưa vào ma

trận để đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). Từ việc tổng hợp số liệu ở bảng 2.6 và

bảng 2.7 của trang tiếp theo ta lập được ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài

như sau:

.

0 0 1

7 0 0

1 1 0

9 0 0

2 1 0

1 1 0

g n ọ r t

n a u q

ộ đ c ứ M

,

9 7

3 7

4 9

9 9

2 8 0 1

9 1 1

5 1 1

6 2 1

0 3 1

7 2 1

0 2 1

m ể i đ

ố s g n ổ T

0 3

i ờ l ả r t

i ờ ư g n

ố s g n ổ T

5

6 1

2 1

7 1

0 2

7 1

6 1

4

3

2 )

E F E

1

i ợ đ

n ể i r t

y à g n

g n à h

m a N

; h n ì b g n u r t i ớ ư d ộ đ c ứ m

t r e k i L m ể i đ g n a h t o e h t a i g n ê y u h c n ế i k Ý

t á h p

g n o m

n â g N

h n í h c

; u ế y c ự c ộ đ c ứ m ở g n ọ r t n a u Q

ự s

à v

i à t

o h c

, h n í h c

n ơ h

ế h c

; h n ì b g n u r t n ê r t ộ đ c ứ m ở g n ọ r t n a u Q

m a N

i ợ l

: 6 . 2 g n ả B

i à t

ở g n ọ r t n a u Q

h n í t

h n ị đ

c ự v

. o a c ộ đ c ứ m ở g n ọ r t n a u Q

n ậ u h t

ó h k

c á c

; á h k ộ đ c ứ m ở g n ọ r t n a u Q

ố s

h n ĩ l

à v

n ê n

n â d

ở r t

g n o r t

g n à h

u ấ c

i à o g n n ê b ố t u ế y c á C

t ậ u l

ơ c

g n à c

- g n ọ r t n a u Q

- g n ọ r t n a u q t ấ R

n â g N

à v

p á h p

y à g n

ố s

a ữ i g

- g n ọ r t n a u q g n ô h k n à o t n à o H – m ể i đ 1

- g n ọ r t n a u q g n ô h K – m ể i đ 2

- g n ọ r t n a u q i ố đ g n ơ ư T – m ể i đ 3

m ể i đ 5

m ể i đ 4

n ả b

n â d

g n à h

: t r e k i L p á h p g n ơ ư h p o e h t a i h c c ợ ư đ m ể i đ g n a h T : ú h c i

h n a r t

n ă v

ô m

h G *

( i à o g n n ê b ố t u ế y c á c n ậ r t a m n á o t h n í t p á h p g n ơ ư h P

t ệ i V ế t h n i k a ủ c o a c ộ đ c ố t i ớ v c ụ t n ê i l g n ở ư r t g n ă t ự S

t ệ i V a ủ c i ộ h ã x – ị r t h n í h c ề v h n ị đ n ổ ự S

ế t c ố u q ế t h n i k p ậ h n i ộ h à v a ó h u ầ c n à o T

c á C

n ệ i h t n à o h c ợ ư đ g n à c y à g n

i u Q

g n ó h c h n a h n n ể i r t t á h p n i t g n ô h t ệ h g n g n ô C

g n à h n â g N ụ v h c ị d

h n ạ C

g n à h n â g N c ự v h n ĩ l ề v ế t c ố u q t ế k m a c g n ữ h n n ệ i h c ự h T

n ế i b ổ h p n ò c t ặ m n ề i t g n ụ d ử s n e u q i ó h T

t ắ g y a g g n à c

h c á h K

g n à h n â g N ụ v h c ị d ở n ơ h u ề i h n

g n ộ c g n ổ T

0 1

T T S

n ò r t

m à L

7 1 3

3 5 2

7 9 2

0 5 3

3 5 2

3 4 2

3 2 2

0 4 1

0 2 2

0 0 2

h n ì b

m ể i Đ

g n u r t

5 9

6 7

9 8

6 7

3 7

7 6

2 4

6 6

0 6

5 0 1

m ể i đ

ố s g n ổ T

i ờ l

0 3

ả r t

i ờ ư g n

ố s g n ổ T

4

7 1

0 1

4 1

3 2

3

2

1

1 1

0 2

2 1

4 1

i ợ đ

n ể i r t

y à g n

g n à h

i ạ o l n â h p m ể i đ ề v a i g n ê y u h c n ế i k Ý

m a N

t á h p

g n o m

n â g N

h n í h c

ự s

à v

i à t

o h c

, h n í h c

n ơ h

: 7 . 2 g n ả B

ế h c

m a N

i ợ l

i à t

h n í t

h n ị đ

c ự v

n ậ u h t

ó h k

c á c

; t ấ h n

ố s

h n ĩ l

à v

n ê n

n â d

g n ộ c g n ổ T

ở r t

g n o r t

g n à h

u ấ c

i à o g n n ê b ố t u ế y c á C

; t ấ h n u ề i h n i ộ h ơ C

t ậ u l

ơ c

g n à c

n â g N

à v

p á h p

y à g n

ố s

a ữ i g

: u a s ư h n i ạ o l n â h p m ể i Đ

; t ấ h n u ề i h n a ọ d e Đ – m ể i đ 1

m ể i đ 4

t í a ọ d e Đ – m ể i đ 2

t í i ộ h ơ C – m ể i đ 3

n ả b

n â d

g n à h

h n a r t

: ú h c i

n ă v

ô m

t ệ i V ế t h n i k a ủ c o a c ộ đ c ố t i ớ v c ụ t n ê i l g n ở ư r t g n ă t ự S

t ệ i V a ủ c i ộ h ã x – ị r t h n í h c ề v h n ị đ n ổ ự S

ế t c ố u q ế t h n i k p ậ h n i ộ h à v a ó h u ầ c n à o T

c á C

n ệ i h t n à o h c ợ ư đ g n à c y à g n

i u Q

g n à h n â g N ụ v h c ị d

h n ạ C

g n à h n â g N c ự v h n ĩ l ề v ế t c ố u q t ế k m a c g n ữ h n n ệ i h c ự h T

g n ó h c h n a h n n ể i r t t á h p n i t g n ô h t ệ h g n g n ô C

n ế i b ổ h p n ò c t ặ m n ề i t g n ụ d ử s n e u q i ó h T

t ắ g y a g g n à c

h c á h K

g n à h n â g N ụ v h c ị d ở n ơ h u ề i h n

h G *

0 1

T T S

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài (EFE)

Kết luận

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Phân loại

Số điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

0,07

0,21

Cơ hội

0,07

0,21

Cơ hội

1. Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam 2. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt Nam

3. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

0,33

Cơ hội

0,11

0,44

Cơ hội

4. Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng ngày càng được hoàn thiện

0,09

0,27

Cơ hội

5. Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng

6. Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng

0,09

0,18

Đe dọa

0,12

0,24

Đe dọa

7. Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực Ngân hàng

0,12

Đe dọa

8. Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt

9. Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến

0,12

0,24

Đe dọa

0,11

0,22

Đe dọa

10. Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng

Tổng cộng

1,00

2,46

Nguồn: Theo số liệu tổng hợp của tác giả

Ghi chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt;

Tổng điểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình;

Tổng điểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu.

Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng của PG Bank là 2,46 thấp hơn mức

trung bình 2,50. Cho thấy khả năng phản ứng của PG Bank trước các mối đe dọa và

cơ hội bên ngoài là hơi kém. PG Bank tận dụng chưa hiệu quả các cơ hội hiện có và

chưa hạn chế được các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.

2.4.1.2 Phân tích môi trƣờng bên trong

 Nguồn nhân lực

Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex, tiền thân là Ngân hàng TMCP

Nông thôn Đồng Tháp Mười, được thành lập ngày 13/11/1993 với số vốn điều lệ

ban đầu là 700 triệu đồng. Trải qua gần 20 năm hoạt động, PG Bank đã không

ngừng lớn mạnh và từng bước tạo dựng được niềm tin đối với khách hàng. Đặc biệt,

cùng với sự tham gia của cổ đông chiến lược là Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, PG

Bank đã chứng kiến những bước phát triển vượt bậc về quy mô và hiệu quả hoạt

động. Sự kiện chuyển đổi sang mô hình Ngân hàng TMCP đô thị và đổi tên thành

Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex là dấu mốc quan trọng, tạo tiền đề giúp PG

Bank bắt kịp tốc độ phát triển nhanh của nền kinh tế, tiến từng bước vững chắc trên

con đường trở thành một Ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu Việt Nam.

Với hơn 1.500 nhân viên có trình độ làm việc tại tất cả các tỉnh và thành phố

trên toàn quốc. Trong suốt thời gian diễn ra khủng hoảng tài chính toàn cầu, PG

Bank vẫn nỗ lực tập trung vào sự phát triển bền vững và ổn định, đồng thời đảm bảo

Nguồn: Báo báo thường niêm của PG Bank 2012

cung ứng đủ nguồn nhân lực cho nhu cầu hiện tại lẫn tương lai.

Với nguyên tắc và văn hóa kinh doanh của mình, PG Bank đã sử dụng tiềm

năng con người trong một môi trường làm việc an toàn, công bằng, ý kiến của họ

được lắng nghe và khả năng làm việc được đánh giá cao. Công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực luôn được chú trọng và phát triển tại PG Bank. Với mục tiêu

xây dựng nguồn nhân lực có năng lực và tính chuyên nghiệp cao đáp ứng chiến lược

phát triển nhanh và bền vững của Ngân hàng, chuẩn bị nhân sự kế nhiệm cấp điều

hành cho Ngân hàng, PG Bank thường xuyên tổ chức cho nhân viên tham dự các

khóa đào tạo trong và ngoài nước, các khóa đào tạo của NHNN, Hiệp hội Ngân

hàng, các tổ chức đào tạo có uy tín khác nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, nâng

cao kỹ năng làm việc hiệu quả và các kỹ năng quản lý, lãnh đạo trong từng giai

đoạn, vị trí công tác. Chính những điều nêu trên đã giúp cho công ty có được một

lợi thế cạnh tranh, một rào cản cạnh tranh mà khó có công ty nào trong ngành thực

hiện được.

 Tình hình tài chính

- Từ sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động năm 2007, PG Bank đã có những

bước phát triển mạnh mẽ. Tổng tài sản của Ngân hàng tăng gấp 4,1 lần

trong giai đoạn 2007 – 2012, đạt 19.251 tỷ đồng tại thời điểm 31/12/2012.

- Bên cạnh chú trọng mở rộng quy mô, nâng cao các chỉ tiêu về an toàn vốn,

chất lượng tài sản và hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống tài chính

luôn được coi là trọng tâm trong các kế hoạch hoạt động của PG Bank. Hệ

số an toàn vốn tối thiểu (CAR) luôn đáp ứng quy định của NHNN và tiêu

chuẩn quốc tế, đạt 22,62% năm 2012.

 Hoạt động Marketing

Hoạt động marketing hiện nay là hoạt động không thể thiếu trong bất kỳ một

tổ chức kinh doanh hay một Ngân hàng nào. Tất cả các các nhân viên đặc biệt là

nhà lãnh đạo Ngân hàng và nhân viên marketing đều quan tâm đến nghiên cứu thị

trường, phân chia thị trường thành nhiều phân khúc thị trường khác nhau cho từng

nhóm khách hàng mục tiêu và nhu cầu hiện tại của khách hàng... Nắm bắt cách thức

và công cụ truyền bá hình ảnh và thương hiệu của khách hàng thông qua các kênh

xúc tiến truyền thông, kênh phân phối rộng rãi thuận tiện cho khách hàng.

Qua thời gian hoạt động gần 20 năm PG Bank đã được khách hàng đón nhận

về sản phẩm và dịch vụ, đội ngũ nhân viên trẻ năng động. PG Bank cũng đã cung

cấp khá nhiều dịch vụ tiện ích khác biệt so với các Ngân hàng khác như sản phẩm

đổ xăng qua thẻ. Bên cạnh đó PG Bank cũng có nhiều điểm yếu, thương hiệu chưa

được khách hàng biết đến nhiều. PG Bank đang tiếp tục phấn đấu để trở thành Ngân

hàng vững mạnh, uy tín trong công tác phục vụ khách hàng. PG Bank đang từng

bước cải thiện hoạt động marketing để đưa ra nhiều sản phẩm, dịch vụ tiện ích,

nâng cao hình ảnh và thương hiệu của mình đến với khách hàng.

 Chính sách khách hàng

Khi cạnh tranh ngày càng gia tăng, công nghệ Ngân hàng trên thế giới có

nhiều thay đổi quan trọng và ngày càng đa dạng, khi sự thâm nhập của các Ngân

hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính khiến cạnh tranh ngày càng gay gắt

cùng việc thay đổi thị trường vốn truyền thống và nhu cầu của khách hàng ngày

càng đa dạng… chính là lúc các Ngân hàng cần quan tâm hơn bao giờ hết đến

chính sách khách hàng của mình. Chính sách khách hàng là chính sách mà các

Ngân hàng áp dụng để thể hiện chiến lược marketing ở cấp độ khách hàng hoặc

phân khúc khách hàng, dựa trên những quyết định được đưa ra để phân bổ các

nguồn lực hiện có của Ngân hàng; mục đích cuối cùng là để cung cấp dịch vụ

nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó đạt được mục

tiêu tối đa hóa lợi nhuận của Ngân hàng.

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và

tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều PG Bank cần làm. Do vậy,

việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần thiết để

duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Chính sách khách hàng giúp cho

PG Bank lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ

thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng

trên thị trường. Thông qua chính sách khách hàng, PG Bank có thể đề ra những

biện pháp hoạt động để từ đó định hướng cho sự phát triển của mình. Đối với

khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác,

tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.

Chính sách khách hàng mà PG Bank hướng tới là giữ vững được nguồn

khách hàng quan trọng hiện tại và phát triển thêm những khách hàng tiềm năng

lớn khác, có như vậy PG Bank mới có thể cạnh tranh với các Ngân hàng khác; tập

trung mở rộng nền khách hàng mới; chính sách chăm sóc khách hàng của PG

Bank cần điều chỉnh phù hợp với định hướng kinh doanh mới; phấn đấu đảm bảo

chăm sóc và cung ứng cao nhất, toàn diện tất cả nhu cầu của khách hàng một cách

bền vững trên cơ sở an toàn, hiệu quả và chia sẻ lợi ích. PG Bank cần xây dựng

chính sách khách hàng quan trọng của hệ thống vì những khách hàng này có ảnh

hưởng hoặc mang lại hiệu quả lớn đối với ngành; phân công mức độ chăm sóc

khách hàng theo từng cấp, xây dựng hệ thống tích điểm trên cơ sở lợi ích khách

hàng đem lại gắn liền với chính sách lãi suất, phí, chính sách chăm sóc cụ thể để

giữ chân khách hàng, khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ hợp tác với

PG Bank lâu dài.

 Hệ thống thông tin

Cải thiện hiệu quả phục vụ khách hàng cũng phải chú ý đến việc hoàn thiện

hạ tầng kỹ thuật và ứng dụng công nghệ mới trong hoạt động. Có thể khẳng định

công nghệ hiện đại ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động Ngân hàng,

trình độ công nghệ của mỗi tổ chức tín dụng cho phép hiện thực hóa các tiềm năng

về quản lý điều hành và các kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của mình, nó cũng

tạo ra năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu và sự lựa chọn của khách hàng tốt

hơn trong tương lai. Vì vậy, tất cả các Ngân hàng đều hết sức chú trọng đến việc

ứng dụng công nghệ trong hoạt động. PG Bank cũng đã xác định công nghệ Ngân

hàng có vai trò rất quan trọng và phải có hàm lượng cao trong các sản phẩm dịch

vụ. Điều này được coi là một giải pháp then chốt nhất để góp phần vào việc nâng

cao chất lượng dịch vụ tại PG Bank trong tiến trình hội nhập bởi lẽ nếu các dịch vụ

có hàm lượng công nghệ cao, đa tiện ích và dễ dàng sử dụng đối với người tiêu

dùng thì mới có thể tạo ra sự khác biệt và khả năng cạnh tranh.

Trong điều kiện hiện nay, PG Bank cần tiếp tục theo đuổi quá trình hiện đại

hóa Ngân hàng theo hướng trở thành một định chế tài chính đa năng hiện đại, đầu tư

có trọng tâm vào công nghệ mới để đảm bảo lợi thế cạnh tranh và hình ảnh một

Ngân hàng hiện đại của PG Bank, đồng thời chuẩn bị các dự án phát triển hạ tầng

công nghệ, các chương trình phát triển ứng dụng mới phục vụ cho nhu cầu kinh

doanh. Định hướng các chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ mới phải dựa trên

nền tảng công nghệ hiện đại, có khả năng tích hợp, bổ sung thêm nhiều tiện ích

phong phú nhằm hướng đến đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Đặc biệt, tập

trung cho hệ thống CNTT và gia tăng ứng dụng các thành tựu CNTT mới để hỗ trợ

cho các hoạt động dịch vụ, làm cơ sở phát triển đa dạng các DVNH, có khả năng hỗ

trợ kiểm soát và quản trị rủi ro một cách hiệu quả khi mạng lưới của PG Bank ngày

càng được mở rộng.

Ngoài ra, cần chú trọng đến việc phát triển các dịch vụ e-banking. DVNH

điện tử (e-banking) chính là xu hướng phát triển tất yếu của lĩnh vực Ngân hàng

trong thời đại hiện nay. Do vậy, bên cạnh việc tiếp tục hoàn thiện phát triển hoạt

động DVNH truyền thống, đẩy mạnh khai thác những sản phẩm dịch vụ có thế

mạnh lâu nay, PG Bank phải nhanh chóng nâng cao chất lượng của những dịch vụ

hiện đại và các kênh phân phối tự động mà hiện nay PG Bank vẫn chưa đáp ứng

nhu cầu cũng như kỳ vọng của khách hàng. Đối với Ngân hàng, xét trên khía cạnh

kinh tế phát triển các kênh phân phối tự động giúp tiết kiệm rất nhiều chi phí liên

quan đến hoạt động giao dịch, thanh toán, chi phí kiểm đếm, đi lại,... Về mặt kinh

doanh, hiệu quả sử dụng vốn sẽ được nâng cao, các lệnh về chi trả, nhờ thu của

khách hàng được hiện nhanh chóng, đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, thực hiện

giao dịch một cách thuận lợi. Đây là những lợi ích mà giao dịch kiểu Ngân hàng

truyền thống khó có thể đạt được với tốc độ nhanh, chính xác so với các dịch vụ e-

banking tự động và hiện đại.

Xác định điểm mạnh, điểm yếu của PG Bank

 Điểm mạnh của PG Bank

-PG Bank đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.

-Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm.

-Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả.

-Sự liên kết với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.

-Sản phẩm dịch vụ phong phú.

 Điểm yếu của PG Bank

-Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều so với các Ngân hàng trong khu vực.

-Hiệu quả marketing chưa cao.

-Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất lượng.

-Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp.

-Chất lượng sản phẩm DVNH chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch

vụ mới còn hạn chế.

Dựa trên cơ sở lý thuyết phân tích ở trên kết hợp việc đánh giá theo phương

pháp chuyên gia ngành - phỏng vấn những lãnh đạo các phòng ban và các chuyên

viên của PG Bank đang công tác tại PG Bank qua bảng câu hỏi phỏng vấn được gửi

qua email bằng file Excel và cùng với nhận định riêng của mình, tác giả đã lượng

hóa mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố đưa vào ma trận để đánh

giá các yếu tố bên trong (IFE). Từ việc tổng hợp số liệu ở bảng 2.9 và bảng 2.10 của

trang tiếp theo ta lập được ma trận các yếu tố môi trường bên trong như sau:

.

2 1 0

0 1 0

8 0 0

0 1 0

2 1 0

0 1 0

1 1 0

8 0 0

0 0 1

g n ọ r t

n a u q

ộ đ c ứ M

,

9 7

7 8

0 3 0 1

9 1 1

8 0 1

3 0 1

8 0 1

7 2 1

3 0 1

7 1 1

m ể i đ

ố s g n ổ T

i ờ l

0 3

ả r t

i ờ ư g n

ố s g n ổ T

5

6 1

7 1

1 1

0 1

4

1 1

7 1

1 1

3

3 1

2 )

E F I (

1

à v

; h n ì b g n u r t i ớ ư d ộ đ c ứ m

t r e k i L m ể i đ g n a h t o e h t a i g n ê y u h c n ế i k Ý

o a c

; u ế y c ự c ộ đ c ứ m ở g n ọ r t n a u Q

n â g N c á c

n â g N g n ố h t

a ư h c

i ớ v

ệ h

: 9 . 2 g n ả B

m a N

o s

ở g n ọ r t n a u Q

g n à h

g n o r t

. o a c ộ đ c ứ m ở g n ọ r t n a u Q

g n o r t n ê b ố t u ế y c á c n ậ r t

u ề i h n

n í t

; á h k ộ đ c ứ m ở g n ọ r t n a u Q

n â g N

y u

n ơ h

ụ v

p ấ h t

c ợ ư đ

g n ộ c g n ổ T

- g n ọ r t n a u Q

- g n ọ r t n a u q t ấ R

, p ấ h t

g n o r t n ê b ố t u ế y c á C

g n ự d

h c ị d m ẩ h p

t ệ i V u ầ d g n ă X n à o đ p ậ T

y â x

n ò c

n ả s

ệ l

m a N

ã đ

- g n ọ r t n a u q g n ô h k n à o t n à o H – m ể i đ 1

- g n ọ r t n a u q g n ô h K – m ể i đ 2

m ể i đ 5

m ể i đ 4

n ế i k ý g n ô h K – m ể i đ 3

g n ợ ư l

u ề i đ

: t r e k i L p á h p g n ơ ư h p o e h t a i h c c ợ ư đ m ể i đ g n a h T : ú h c i

a m n á o t h n í t p á h p g n ơ ư h P

k n a B G P

t ệ i V g n à h

m ă n g n à h a u q ì r t y u d c ợ ư đ t ố t g n ộ đ t ạ o h g n ợ ư l t ấ h C

ả u q u ệ i h ó c g n ộ đ t ạ o h i ố h p n â h p h n ê k g n ố h t ệ H

i ớ v t ế k n ê i l ự S

ú h p g n o h p ụ v h c ị d m ẩ h p n ả S

n ố V

g n ợ ư l t ấ h c , g n ợ ư l ố s ề v u ế i h t c ự l n â h n n ồ u g N

p ấ h t n ể i r t t á h p u ứ c n ê i h g n ả u q u ệ i H

o a c a ư h c g n i t e k r a m ả u q u ệ i H

c ự v u h k g n o r t g n à h

t ấ h C

ế h c n ạ h n ò c i ớ m ụ v h c ị d m ẩ h p n ả s g n ụ d g n ứ i v m ạ h p

h G *

0 1

T T S

n ò r t

m à L

0 1 3

7 5 2

7 3 3

3 5 3

3 0 3

7 1 2

7 9 1

0 0 2

0 4 2

h n ì b

m ể i Đ

g n u r t

3 9

7 7

1 9

5 6

9 5

0 6

2 7

1 0 1

6 0 1

m ể i đ

ố s g n ổ T

i ờ l

0 3

6 2

0 3

ả r t

i ờ ư g n

ố s g n ổ T

4

5 1

0 2

3

2 1

3 1

0 1

2

3 1

1

4 1

5 1

0 1

i ạ o l n â h p m ể i đ ề v a i g n ê y u h c n ế i k Ý

à v

o a c

n â g N c á c

n â g N g n ố h t

a ư h c

i ớ v

: 0 1 . 2 g n ả B

ệ h

m a N

o s

g n à h

g n o r t

u ề i h n

n í t

n â g N

y u

n ơ h

ụ v

p ấ h t

c ợ ư đ

g n ộ c g n ổ T

, p ấ h t

g n o r t n ê b ố t u ế y c á C

g n ự d

h c ị d m ẩ h p

t ệ i V u ầ d g n ă X n à o đ p ậ T

y â x

n ò c

n ả s

: u a s ư h n i ạ o l n â h p m ể i Đ

ệ l

m a N

ã đ

; t ấ h n u ề i h n u ế Y – m ể i đ 1

; t ấ h n t í h n ạ M – m ể i đ 3

; t ấ h n t í u ế Y – m ể i đ 2

; t ấ h n u ề i h n h n ạ M – m ể i đ 4

g n ợ ư l

u ề i đ

: ú h c i

k n a B G P

t ệ i V g n à h

m ă n g n à h a u q ì r t y u d c ợ ư đ t ố t g n ộ đ t ạ o h g n ợ ư l t ấ h C

ả u q u ệ i h ó c g n ộ đ t ạ o h i ố h p n â h p h n ê k g n ố h t ệ H

i ớ v t ế k n ê i l ự S

n ố V

ú h p g n o h p ụ v h c ị d m ẩ h p n ả S

o a c a ư h c g n i t e k r a m ả u q u ệ i H

c ự v u h k g n o r t g n à h

t ấ h C

ế h c n ạ h n ò c i ớ m ụ v h c ị d m ẩ h p n ả s g n ụ d g n ứ i v m ạ h p

g n ợ ư l t ấ h c , g n ợ ư l ố s ề v u ế i h t c ự l n â h n n ồ u g N

p ấ h t n ể i r t t á h p u ứ c n ê i h g n ả u q u ệ i H

h G *

0 1

T T S

Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng nội bộ (IFE)

STT

Các yếu tố bên trong

Phân loại

Kết luận

Số điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

0,12

0,36 Mạnh

PG Bank đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt nam

0,10

0,30 Mạnh

Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm

Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả

0,08

0,24 Mạnh

Sự liên kết với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

0,10

0,40 Mạnh

2 3 4

Sản phẩm dịch vụ phong phú

0,10

0,30 Mạnh

0,12

0,24

Yếu

Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng trong khu vực

Hiệu quả marketing chưa cao

0,10

0,20

Yếu

Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất lượng

0,11

0,22

Yếu

7 8

Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp

0,08

0,16

Yếu

0,08

0,16

Yếu

Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế

Tổng cộng

1,00

2,58

Nguồn: Theo số liệu tổng hợp của tác giả

Nhận xét: Qua những kết quả phân tích các yếu tố bên trong, tác giả đã lượng

hóa mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên tác động tích cực lẫn tiêu cực của

chúng đối với PG Bank. Đồng thời tác giả đã trao đổi với các chuyên gia, trưởng

phòng ban tại PG Bank về việc đánh giá tác động của các yếu tố đối với PG Bank.

Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,58 cao hơn mức trung bình 2,50 cho thấy PG

Bank khá mạnh về yếu tố nội bộ trong việc huy động các nguồn nội lực của mình.

2.4.2 Xác định năng lực cốt lõi của PG Bank

Từ việc tổng hợp tất cả các cơ hội mà có số điểm quan trọng >2,50 từ bảng

2.8 (ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài) và tất cả các điểm mạnh mà

có số điểm quan trọng >2,50 từ bảng 2.11 (ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

nội bộ) ta lập được bảng sau:

Bảng 2.12: Xác định năng lực cốt lõi của PG Bank

STT

Các yếu tố

Có giá trị

Khan hiếm

Năng lực cốt lõi (+)

Chi phí đắt cho việc bắt chƣớc

Không có khả năng thay thế

PG Bank đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam

Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm

Sự liên kết với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Sản phẩm dịch vụ phong phú

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, Ngân hàng ngày càng được hoàn thiện Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng

Nguồn: Theo số liệu phân tích của tác giả

Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm là điểm mạnh, đó là lợi

thế cạnh tranh của PG Bank nhưng không phải năng lực lõi vì chất lượng này những

Ngân hàng khác cũng có thể bắt chước.

Dấu +: năng lực cốt lõi của PG Bank ở yếu tố phân tích.

Dấu -: không phải là năng lực cốt lõi của PG Bank ở yếu tố phân tích.

Trên cơ sở phân tích đánh giá 4 tiêu chuẩn VRIN của lợi thế cạnh tranh bền

vững của các nguồn lực và khả năng tiềm tàng, ta xác định năng lực cốt lõi làm tăng

giá trị của PG Bank như sau:

PG Bank đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam

nhờ có sự liên kết với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và cho ra đời sản phẩm khác

biệt: PG Bank rất tập trung vào việc đầu tư mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn

quốc. Do đó, trong thời gian hoạt động gần 20 năm qua, số lượng các Chi nhánh và

PGD trên toàn quốc đã được tăng lên một cách đáng kể. PG Bank là một Ngân hàng

có lợi thế và tính độc quyền rất cao khi liên kết với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

và cũng là cổ đông chiến lược của PG Bank để cho ra đời các loại thẻ đầy tiện ích

như Flexicard, F-card. Dựa vào lợi thế này, ngày 27/5/2013 PG Bank đã chính thức

giới thiệu dịch vụ Flexipay. Đây là dịch vụ chuyển tiền cho các khách hàng cá nhân

và doanh nghiệp thông qua mạng lưới của Petrolimex và PG Bank bao gồm hơn

2.100 cửa hàng xăng dầu, 80 điểm giao dịch PG Bank và văn phòng của các Công

ty, Xí nghiệp xăng dầu trực thuộc Petrolimex trên toàn quốc. Đặc biệt, khách hàng

có thể gửi ở một nơi nhưng rút tiền tại rất nhiều nơi khác nhau với thời gian giao

dịch linh hoạt bao gồm cả ngày nghỉ và ngày lễ, tết. Để khuyến khích khách hàng sử

dụng dịch vụ, PG Bank hiện triển khai thực hiện miễn phí 5.000 giao dịch đầu tiên

ở tất cả các điểm cung cấp dịch vụ. Tận dụng lợi thế hoạt động liên tục và mạng

lưới hơn 2.100 cửa hàng xăng dầu của Petrolimex phủ khắp toàn quốc làm điểm

gửi và nhận tiền. Dịch vụ Chuyển tiền nhanh được triển khai với phương thức giao

dịch an toàn, bảo mật và xác thực người dùng qua mã số bí mật, khách hàng hoàn

toàn yên tâm. Đặc biệt, dịch vụ này được cung cấp đến tận các vùng nông thôn,

vùng sâu, miền núi, những nơi thiếu vắng dịch vụ Ngân hàng. Chỉ sau mấy tháng

triển khai, dịch vụ Flexipay của PG Bank đã nhận được phản hồi tích cực và đã

được khách hàng lựa chọn sử dụng thường xuyên. Nhờ tính đại diện cao, lại dễ đọc,

dễ nhớ và nhiều sức gợi PG Bank không khó để tạo một dấu ấn đậm nét trong cộng

đồng, để bất kỳ ai cũng có thể nghĩ đến cái tên PG Bank mỗi khi có nhu cầu chuyển

tiền nhanh. Tất cả những ưu điểm đó cùng góp phần giúp PG Bank nhanh chóng

chạm đến thành công. Đây là một ưu thế mà không có bất kỳ Ngân hàng nào có

được.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Thị trường NHBL đang là một thị trường đầy tiềm năng và có sức hấp dẫn

với tất cả các Ngân hàng tại Việt Nam. Xác định được điều này, dựa trên việc kết

hợp những tiềm lực sẵn có, phân tích thực trạng, môi trường bên trong và bên

ngoài, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ thị trường,

xác định năng lực cốt lõi của PG Bank cho thấy PG Bank đang nỗ lực không

ngừng để tiến hành triển khai chiến lược phát triển sản phẩm DVNHBL của riêng

mình. Hiện tại PG Bank đang có rất nhiều lợi thế cạnh tranh nhưng vẫn chưa

phát huy triệt để các lợi thế của mình. Đứng trước những diễn biến ngày càng

phức tạp của nền kinh tế, PG Bank cần có những nhận định đúng đắn để có sự

điều chỉnh cho phù hợp với thị trường, cần nhận định được những cơ hội và thách

thức từ thị trường, những điểm còn tồn tại và hạn chế của mình để từ đó đưa ra

những hướng đi thích hợp trong thời gian tới, tận dụng triệt để lợi thế cạnh tranh,

khắc phục và cải tiến những điểm yếu, tận dụng mọi cơ hội. Dựa vào đó, PG Bank

cũng cần có những giải pháp mang tính ổn định và lâu dài để có thể phát triển bền

vững, ngày càng khẳng định vị thế của mình trong lòng khách hàng.

Với những nội dung được nghiên cứu trong chương 2, sẽ góp phần làm nền

tảng cần thiết cho việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp trong chương 3 nhằm

hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm DVNH bán lẻ trong thời gian tới của

PG Bank.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH

VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP XĂNG

DẦU PETROLIMEX

Từ những lý luận cũng như thực tiễn trong hoạt động của PG Bank đã được

trình bày ở chương 1 và chương 2. Trong chương 3 này tác giả xây dựng và đề xuất

một số giải pháp phát triển DVNH bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Xăng dầu

Petrolimex.

3.1 Mục tiêu, định hƣớng phát triển sản phẩm DVNHBL của Ngân hàng

TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020

3.1.1 Mục tiêu phát triển chung của hệ thống NHTM ở Việt Nam đến năm

2020

Trải qua hơn 20 năm đổi mới và phát triển, khu vực Ngân hàng Việt Nam

mặc dù đã đạt được những kết quả nhất định, song trong giai đoạn phát triển tới,

cần phải tập trung phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động

bắt kịp tốc độ phát triển của Ngân hàng một số nước phát triển trong khu vực.

Việt Nam đến năm 2020 phải đảm bảo phát triển một hệ thống Ngân hàng

vững mạnh, cạnh tranh và năng động, hỗ trợ và đóng góp tích cực vào sự phát triển

của nền kinh tế. Đồng thời, phải hướng tới một nền tảng công nghệ Ngân hàng sẵn

sàng đối mặt với những thách thức của tự do hóa và toàn cầu hóa. Chính vì thế, yêu

cầu đặt ra trong việc phát triển các DVNHBL của các NHTM Việt Nam hiện nay

là:

- Đa dạng hơn các sản phẩm này không chỉ danh mục chung mà còn là các

sản phẩm cụ thể.

- Ứng dụng CNTT rộng rãi không chỉ trong một hệ thống NHTM mà còn

phải kết nối giữa các NHTM trong những DVNH đòi hỏi có sự liên kết.

- Lựa chọn các sản phẩm “lõi” của từng NHTM để tạo ra tính khác biệt trong

thương hiệu và hấp dẫn riêng.

- Chú trọng thị trường cũ và quan tâm thực sự tới thị trường mới trong bối

cảnh cạnh tranh mạnh với khối Ngân hàng nước ngoài.

Hệ thống Ngân hàng ổn định, vững mạnh và an toàn, đó là hệ thống có thể

chịu được những cú sốc đột ngột bất lợi về kinh tế và tài chính xảy ra từ bên

trong và bên ngoài hệ thống mà không gây ảnh hưởng đáng kể các chức năng trung

gian và chức năng của nền kinh tế. Có một hệ thống ổn định, thì phải có các

định chế tài chính hoạt động vững mạnh, hiệu quả và có hiệu lực, có các qui định

quản lý thận trọng, có hệ thống thanh tra giám sát mạnh mẽ và cơ sở hạ tầng tài

chính đáng tin cậy.

Định chế tài chính vững mạnh, đó phải là một định chế tài chính có năng lực

quản lý rủi ro, kỹ năng tín dụng cũng như quản trị doanh nghiệp vững mạnh. Quản

trị doanh nghiệp sẽ được tăng cường thông qua việc cải thiện trong chất lượng và

tính chịu trách nhiệm trong quản lý của ban giám đốc điều hành.

Từ nay đến 2020, hệ thống Ngân hàng Việt Nam tiếp tục tạo ra những

bước đột phá mới, xây dựng một hệ thống Ngân hàng phát triển ổn định bền vững

với qui mô ở mức trung bình thế giới và khu vực, đảm bảo sự ổn định thị trường tài

chính.

- NHNN tập trung xây dựng và phát triển thành một Ngân hàng trung ương

với tầm nhìn, triển vọng vì lợi ích của khu vực tài chính, củng cố và nâng cao

niềm tin của dân chúng đối với những động thái chính sách của NHNN. Thực thi

chính sách tiền tệ hiệu quả, chủ động với các công cụ chính sách tiền tệ mang tính

thị trường. Từng bước tiến tới tự do hóa thị trường tài chính. Nâng cao năng lực

thanh tra giám sát ở một cấp độ mới.

- Các tổ chức tín dụng, nhất là các NHTM trong nước, có những đổi mới

mạnh mẽ trong mô hình tổ chức, mở rộng các hoạt động xuyên quốc gia và nếu

đủ mạnh có thể từng bước thành lập một số tập đoàn tài chính. Đổi mới và nâng cao

năng lực cạnh tranh, năng lực quản trị kinh doanh, quản trị rủi ro, năng lực tài

chính. Xây dựng những điều kiện tín dụng mới, tạo điều kiện thuận lợi cho các

doanh nghiệp, nhất là các DNNVV tiếp cận nguồn vốn. Phát triển tín dụng vi mô,

các phương thức Ngân hàng mới để đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn và những dịch vụ

tài chính của nền kinh tế. Điều này vừa nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống

tài chính, vừa điều chỉnh được cấu trúc của thị trường tài chính.

3.1.2. Mục tiêu, định hƣớng phát triển sản phẩm DVNHBL của Ngân hàng

TMCP Xăng dầu Petrolimex đến năm 2020

Mục tiêu của PG Bank là trở thành một trong những Ngân hàng TMCP hàng

đầu Việt Nam và là một Ngân hàng tiêu chuẩn trung bình trong khu vực vào

năm 2020. PG Bank xây dựng chiến lược kinh doanh theo hướng phát triển toàn

diện, đa năng, hiện đại và có năng lực tài chính mạnh, phát triển nguồn nhân lực

để tăng yếu tố cạnh tranh. Đảm bảo tốt mọi quyền lợi cổ đông và khách hàng, thực

hiện nhanh, hiệu quả các dịch vụ nhằm đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và đa

dạng của các đối tượng khách hàng. Tăng cường năng lực tài chính trung bình tăng

20% - 25%/năm, tỷ suất lợi nhuận trên vốn sở hữu bình quân ROE trên 25%, tỷ

suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA trên 3%, hệ số an toàn vốn tiếu thiểu CAR

10-12% và tỷ lệ chia cổ tức hàng năm trên 20%.

Đến năm 2020, PG Bank kỳ vọng sẽ có phạm vi hoạt động rộng với mạng

lưới phủ đầy các tỉnh thành trong nước. Mở rộng phạm vi hoạt động không chỉ

trong dịch vụ tài chính Ngân hàng mà còn thông qua các nghiệp vụ đầu tư tài

chính, mua bán, sáp nhập công ty và phát triển các doanh nghiệp mới.

Tầm nhìn của PG Bank là sẽ trở thành một trong những Ngân hàng TMCP

hàng đầu ở Việt Nam thực hiện cung cấp các dịch vụ tài chính Ngân hàng chất

lượng cao dựa trên đội ngũ nhân viên nhiệt tình, chuyên nghiệp và một nền tảng

công nghệ hiện đại.

PG Bank định hướng thực hiện chiến lược phát triển theo mô hình Ngân

hàng đa năng, tập trung vào các dịch vụ và thị trường mà ở đó PG Bank có lợi thế

cạnh tranh, sử dụng chiến lược khác biệt hóa để trở thành Ngân hàng hàng đầu tại

những lĩnh vực, dịch vụ mà PG Bank có thế mạnh. Chiến lược cạnh tranh của PG

Bank là dựa vào thế mạnh truyền thống của mình về đầu tư vốn, cung ứng dịch vụ

tín dựng liên quan đến lĩnh vực xăng dầu, nhiên liệu và kinh doanh ngoại tệ, tạo sự

khác biệt bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng.

3.2 Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng

TMCP Xăng dầu Petrolimex

Phát triển DVNHBL là một quá trình phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau

xuất phát từ phía Ngân hàng và từ phía môi trường bên ngoài. Với mỗi Ngân hàng

nó phụ thuộc vào khả năng và trình độ của các nguồn lực: Vốn, nhân lực, công

nghệ, mạng lưới hoạt động, kênh phân phối, chiến lược kinh doanh, chính sách

khách hàng... Những yếu tố đó phải sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển

DVNHBL ở điều kiện tốt nhất để đảm bảo quá trình phát triển DVNH thành công.

Trên cơ sở phân tích thực trạng và định hướng phát triển DVNHBL tại PG

Bank đến năm 2020, tác giả đưa ra một số các giải pháp bao gồm:

3.2.1 Phát triển mạng lƣới

Một trong những biện pháp phát triển DVNH bán lẻ đó là việc phát triển

kênh phân phối, đặc biệt là việc mở rộng mạng lưới. Mạng lưới phân phối đang và

sẽ là lợi thế cạnh tranh của các Ngân hàng trong thời gian tới, đặc biệt trong lĩnh

vực NHBL. Với hệ thống mạng lưới rộng và cơ sở hạ tầng ổn định sẽ giúp các

N gân hàng nhanh chóng chiếm lĩnh cho mình một thị phần nhất định.

Một trong những biện pháp phát triển DVNHBL mà các Ngân hàng đang

tận dụng đó là việc phát triển kênh phân phối, đặc biệt là mở rộng mạng lưới rộng

lớn. Với công nghệ và khả năng quản lý của các Ngân hàng hiện nay, việc mở rộng

mạng lưới phục vụ khách hàng là điều tất yếu. Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện

nay, PG Bank vẫn còn hạn chế trong việc phát triển mạng lưới hoạt động. Vì mạng

lưới còn chưa rải đều ở tỉnh thành nên khách hàng ở các tỉnh nhỏ vẫn chưa có nhiều

cơ hội tiếp cận với hệ thống Ngân hàng, khi có nhu cầu khách hàng cũng mất khá

nhiều thời gian và chi phí. Đẩy mạnh mạng lưới Chi nhánh trong điều kiện hiện nay

là cần thiết để duy trì thế mạnh của mình. Bởi hiện các máy ATM của PG Bank

vẫn còn quá ít do dịch vụ thẻ chưa thật sự thu hút khách hàng, vì sự liên minh

với các Ngân hàng khác chỉ mới được thực hiện thời gian gần đây. Bên cạnh

đó, DVNH điện tử chưa được triển khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng còn

ít.

Bên cạnh đó, PG Bank cần tăng cường công tác quảng bá hình ảnh của Ngân

hàng thông qua khuếch trương nhãn hiệu hai sản phẩm thẻ Flexicard và dịch vụ

Flexipay như là điểm nhấn về phát triển dịch vụ của PG Bank trong thời gian tới.

Nâng cao nhận biết của khách hàng về việc cung cấp các dịch vụ Ngân hàng của

PG Bank tại các cửa hàng xăng dầu của Petrolimex.

3.2.2 Tập trung phát triển dịch vụ về thẻ và mở rộng mạng lƣới ATM

Việc mở rộng và nâng cấp máy ATM cũng là một vấn đề đáng quan tâm và

gây ảnh hưởng khá nhiều đến công tác phát hành thẻ và huy động nguồn vốn không

kỳ hạn. Do mạng lưới ATM hiện nay của PG Bank còn khá ít, dù đã có sự liên kết

với các Ngân hàng thành viên khác trong hệ thống Banknetvn nhưng không phải

khách hàng nào cũng biết và nhớ các Ngân hàng liên kết này. Điều này đã gây

không ít khó khăn cho khách hàng trong việc rút tiền từ ATM. Tuy vậy, việc đầu tư

mở rộng thêm hệ thống này không phải là vấn đề đơn giản vì nó tốn khá nhiều chi

phí, nhất là trong điều kiện quy mô của Ngân hàng vẫn còn khá nhỏ như hiện nay.

Thế nên, trong thời gian tới, Ngân hàng nên mở rộng thêm quan hệ liên kết với

nhiều Ngân hàng khác, điều này vừa giúp tiết kiệm chi phí cho Ngân hàng, vừa tiện

lợi hơn cho khách hàng. Và các Ngân hàng liên kết này phải được phổ biến rộng rãi

để khách hàng có thể dễ dàng biết đến.

Bên cạnh đó, với lợi thế các loại thẻ của PG Bank như Flexicard, F-card có

sự liên kết và tạo được nhiều thuận lợi hơn cho khách hàng khi mua xăng tại các

cửa hàng xăng dầu của Petrolimex, đây có thể nói là một tính năng độc đáo của các

loại thẻ PG Bank. Thế nên, cần phải có các chiến lược để đẩy mạnh việc phổ biến

các loại thẻ này đến người dân nhiều hơn như dán băng rôn quảng cáo, dán áp

phích tại các cửa hàng Xăng dầu Petrolimex, tung ra các chương trình khuyến mãi

nhằm khuyến khích người dân tiếp cận với các loại thẻ này nhiều hơn... Song song

đó, Ngân hàng cũng cần phải giới thiệu và chỉ ra cho khách hàng thấy được những

lợi ích thực tiễn mang lại từ các loại thẻ này, bên cạnh việc không ngừng hoàn thiện

quy trình sử dụng thẻ sao cho tiện ích và an toàn nhất đối với khách hàng.

Trước mắt là đầu tư từng bước thích hợp cho dịch vụ thẻ Flexicard, F-card.

Sau đó là thẻ quốc tế nhằm thu hút lượng tiền gửi từ các tài khoản cá nhân. Dịch vụ

thẻ là dịch vụ hiện được sử dụng khá phổ biến bởi những tiện ích, tiện lợi cho

người sử dụng, gắn liền với hướng phát triển Ngân hàng điện tử. Mặt khác thị

trường tiềm năng của dịch vụ này khá lớn căn cứ vào nhu cầu và số lượng dân cư

cả nước, thu nhập người dân ngày càng cải thiện.

- Đối với thẻ Flexicard trả trước: nên cùng với Petrolimex thực hiện các

chương trình thúc đẩy phát hành thẻ và thanh toán xăng dầu, thực hiện các biện

pháp để gia tăng thẻ quà tặng, phát hành thẻ trả trước ở các lĩnh vực có liên quan

đến xăng dầu như sửa xe, cầu đường, phát hành các hình thức thẻ liên kết cho siêu

thị và sinh viên… phục vụ nhu cầu thanh toán nhỏ lẻ.

- Đối với thẻ Flexicard ghi nợ: cần tập trung vào thẻ trả lương, thẻ cho đội

xe.

- Đối với thẻ F-card: PG Bank nên đưa ra các chương trình giảm giá, khuyến

mãi, chương trình “Khách hàng thường xuyên” của Petrolimex và PG Bank. Đặc

biệt là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải và các tổ chức có nhiều xe ô tô.

- Đối với thẻ Visa: trong thời gian đầu tập trung vào thẻ tín dụng (Visa

Credit) và hoạt động pháp hành thẻ, phát triển có chọn lọc các điểm chấp nhận thẻ

trên cơ sở có hiệu quả.

3.2.3 Đa dạng hóa các loại hình sản phẩm và đối tƣợng huy động

Đối với sản phẩm huy động

Nhu cầu của con người luôn thay đổi và đa dạng. Họ luôn đòi hỏi ở Ngân

hàng những sản phẩm dịch vụ tốt nhất. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, hội nhập và

cạnh tranh, hơn bao giờ hết PG Bank cần phải hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ

đang có và phát triển nhiều hơn nữa các sản phẩm, dich vụ mới. Sản phẩm mới

được tạo ra phải có tính riêng biệt, đặc trưng của PG Bank vì sản phẩm dịch vụ rất

dễ bị sao chép. Điều đó tạo nên sự khác biệt cho các sản phẩm của PG Bank so với

những Ngân hàng khác. Và đồng thời, sự khác biệt hóa về chất lượng sản phẩm và

dịch vụ của Ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh phải có tính hiện thực và được phát

huy một cách hiệu quả.

Một khi sản phẩm mới được đưa ra, cần phải được tổ chức một cách có hệ

thống. Cần phải có sự tư vấn tận tình để tìm ra được những sản phẩm phù hợp nhất

với nhu cầu của khách hàng, đồng thời cũng phải nhấn mạnh và chỉ cho khách hàng

thấy được những tiện ích, ưu điểm và công dụng, điểm khác biệt giữa các sản phẩm

của Ngân hàng và sự khác biệt giữa các sản phẩm của PG Bank với những Ngân

hàng khác. Có như vậy PG Bank mới có thể tạo được ấn tượng và lòng tin cho

khách hàng.

Việc triển khai sản phẩm mới sẽ góp phần gia tăng hình ảnh của PG Bank, vì

vậy các sản phẩm được đưa ra phải phù hợp và nắm bắt được những nhu cầu của thị

trường, tạo sự khác biệt với những Ngân hàng khác. Ngân hàng nên triển khai thêm

các sản phẩm huy động linh hoạt hơn về số tiền và thời hạn gửi, ví dụ như các sản

phẩm tiết kiệm được góp dần theo tháng, với số tiền mỗi tháng có thể dao động từ

200 đến 500 ngàn đồng, khách hàng được rút sau mỗi kỳ hạn 6 tháng, 1 năm, 2

năm…Với các sản phẩm tiết kiệm như vậy, sẽ phù hợp hơn với nhiều đối tượng

khách hàng. Các khách hàng là sinh viên hay đối tượng có thu nhập thấp có thể tiếp

cận dễ dàng hơn với các sản phẩm huy động của Ngân hàng, với mức lãi suất cao

hơn lãi suất tiền gửi không kỳ hạn mà không bị trói buộc bởi mức tối thiểu 1 triệu

đồng, chắc chắn sẽ thu hút thêm một lượng khách hàng không nhỏ, và nhờ đó, Ngân

hàng có thể gia tăng thêm một lượng vốn đáng kể mang tính ổn định cao hơn cho

các hoạt động của mình. Bên cạnh đó, với mỗi sản phẩm khi được đưa ra cần phải

có những tên gọi phù hợp, dễ nhớ và tạo nét riêng biệt giữa các sản phẩm của Ngân

hàng.

Cần thường xuyên tăng cường hoạt động khảo sát, thăm dò, thu thập ý kiến

khách hàng, nắm bắt nhu cầu thị trường thông qua các hình thức như lấy ý kiến trực

tiếp, hộp thư ý kiến hoặc thông qua các kênh báo chí, internet… Như vậy sẽ giúp

Ngân hàng hiểu được khách hàng đang nghĩ gì và cần gì, từ đó phát hiện được

những điểm mạnh, điểm yếu để tiếp tục phát huy hoặc tìm hướng khắc phục cho

phù hợp.

 Đối tượng huy động

Ngân hàng cần phải có đa dạng hóa các đối tượng khách hàng huy động, bên

cạnh đó cũng cần xác định nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu và nhu cầu của

từng nhóm đối tượng này để có những chiến lược phát triển phù hợp. Với mỗi nhóm

đối tượng khác nhau sẽ có những nhóm sản phẩm phù hợp khác nhau. Đối với

nhóm đối tượng khách hàng cá nhân Ngân hàng nên tập trung phát triển các loại

hình tiết kiệm đa dạng linh hoạt về kỳ hạn, số tiền, loại tiền… Với những nhóm

khách hàng doanh nghiệp thường chú trọng đến hình thức gửi tiền không kỳ hạn

hoặc kỳ hạn ngắn để phục vụ cho việc thanh toán, sản xuất kinh doanh, thế nên sẽ

chú trọng nhiều đến tính tiện lợi nhanh chóng, kịp thời khi sử dụng các sản phẩm

dịch vụ của Ngân hàng.

Ngoài những yếu tố đã nêu trên, PG Bank cũng nên thường xuyên đưa ra các

chương trình khuyến mãi, ưu đãi giúp thu hút khách hàng trong bối cảnh kinh tế

như hiện nay. Với việc quy định trần lãi suất huy động của NHNN khiến mặt bằng

lãi suất huy động về cơ bản hầu như đều ngang nhau ở các Ngân hàng, thế nên đây

cũng chính là yếu tố giúp thu hút khách hàng. Thực tế cho thấy khi đưa ra các

chương trình khuyến mãi sẽ tác động nhiều đến việc lựa chọn của khách hàng, đồng

thời giúp thu hút lượng tiền gửi nhiều hơn từ khách hàng nhằm tham gia vào các

chương trình khuyến mãi của Ngân hàng, chương trình càng hấp dẫn hiệu quả càng

cao. Khi đưa ra các chương trình này, PG Bank nên xem xét đến việc phân chia cơ

cấu giải thưởng hoặc hình thức quà tặng sao cho phù hợp với nhu cầu của khách

hàng trong mỗi giai đoạn thời kỳ. Nên phân chia nhỏ cơ cấu giải thưởng hơn là tập

trung ở vài giải thưởng lớn, như vậy khách hàng sẽ hứng thú và có được nhiều cơ

hội hơn từ các chương trình khuyến mãi này. Tuy nhiên khi áp dụng các chương

trình này, PG Bank cũng nên cân nhắc kỹ giữa chi phí và lợi ích mang lại.

3.2.4 Hoạt động tín dụng

- Tăng cường công tác tiếp thị, bán hàng, hướng chính sách tín dụng bán lẻ

tới các lĩnh vực: Cho vay ô tô, cho vay mua nhà, cho vay hộ kinh doanh, cho vay tín

chấp tiêu dùng, cho vay du học.

- Đa dạng hóa các đối tượng khách hàng trong đó chú trọng các khách hàng

cá nhân là nhân viên các công ty của các doanh nghiệp tư nhân, các tiểu thương, các

hộ kinh doanh tại trung tâm chợ. Tiếp thị các DNNVV, đặc biệt là các doanh nghiệp

mới thành lập, các doanh nghiệp làm hàng xuất khẩu, các doanh nghiệp chế biến

hàng thuỷ hải sản. Giao chỉ tiêu cụ thể cho từng cán bộ tín dụng, khuyến khích bằng

những hình thức khen thưởng đối với cán bộ đạt doanh số cao.

- Mở rộng đối tượng phục vụ: xem cán bộ công nhân viên viên là đối tượng

khách hàng tiềm năng, tiếp tục mở rộng công tác cho vay tiêu dùng cán bộ công

nhân viên về lĩnh vực xây dựng, sửa chữa nhà ở. Tuy nhiên nên phát triển dịch vụ

cho vay tín chấp đối với cán bộ công nhân viên, không cần xác nhận bảo lãnh của

cơ quan, đơn vị công tác. Thủ tục giấy tờ chỉ cần photo chứng minh nhân dân và hộ

khẩu của khách hàng.

- Tập huấn nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng cho đội ngũ làm công tác

cho vay. Củng cố lực lượng làm công tác tín dụng vững vàng về nghiệp vụ để hạn

chế rủi ro tín dụng. Cần thay đổi tư duy làm việc đổi mới đối với cán bộ Ngân hàng

và khách hàng với phương châm đôi bên cùng có lợi, cùng bình đẳng khi hợp tác

cùng nhau.

- Cải cách thủ tục hồ sơ vay vốn theo tiêu chí an toàn, đơn giản hoá thủ tục.

Đối với đối tượng khách hàng là người lao động và cán bộ công nhân viên cho thấy

thủ tục hồ sơ của Ngân hàng chưa được đơn giản, thời gian giải quyết hồ sơ còn

chậm. Cần ban hành quy trình xử lý hồ sơ theo hướng chuẩn hoá và áp dụng quy

trình này vào công tác thi đua khen thưởng của từng cán bộ tín dụng để mang lại uy

tín cho Ngân hàng. Tránh các trường hợp tiêu cực, vì mục đích cá nhân mà khi xử

lý thẩm định hồ sơ không mang tính khách quan.

3.2.5 Phát triển sản phẩm dịch vụ Flexipay

Sản phẩm mới là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của

Ngân hàng. Do liên tục phải đối mặt với thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt,

với nhu cầu thường xuyên thay đổi của khách hàng và với những tiến bộ trong công

nghệ nên Ngân hàng phải có chiến lược tung ra sản phẩm mới cũng như cải tiến

những sản phẩm hiện tại để ổn định và tăng thị phần. Để có thể đưa ra một sản

phẩm phù hợp và có tính cạnh tranh trong thị trường hiện nay thì PG Bank cần tập

trung tìm hiểu, nghiên cứu và tổng hợp nhiều nguồn thông tin:

 Xác định khách hàng mục tiêu của PG Bank (phân khúc thị trường

mà PG Bank hướng tới).

Ở những vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, việc chuyển và nhận tiền còn

gặp nhiều khó khăn. Đặc biệt những gia đình phải gửi tiền cho con đi học ở thành

phố, phụ huynh còn khá lo lắng trong việc lựa chọn dịch vụ an toàn và thuận tiện.

PG Bank cần lựa chọn phân khúc cho phù hợp. Bên cạnh đó, cần bố trí nhân viên tư

vấn tại các cửa hàng xăng dầu của Petrolimex để hướng dẫn những khách hàng đến

giao dịch lần đầu tiên.

 Đặc tính của sản phẩm mới, cơ sở vật chất, hạ tầng cần có để chuẩn bị

cho sự ra đời của sản phẩm.

Là sản phẩm mới nên PG Bank cần dán băng rôn quảng cáo, dán áp phích tại

các cửa hàng Xăng dầu Petrolimex, tung ra các chương trình khuyến mãi nhằm

khuyến khích người dân tiếp cận với dịch vụ mới này nhiều hơn... Song song đó,

Ngân hàng cũng cần phải giới thiệu và chỉ ra cho khách hàng thấy được những lợi

ích thực tiễn mang lại từ Flexipay này, bên cạnh đó, PG Bank cũng không ngừng

hoàn thiện quy trình gửi và nhận tiền sao cho tiện ích và an toàn nhất đối với khách

hàng.

Tiếp tục nâng cao tính sẵn sàng của dịch vụ, rà soát lại công tác quản lý dịch

vụ, khắc phục những điểm yếu trong quy trình quản trị, những bất cập của công

nghệ mà khiến khách hàng phải đợi chờ khi đến rút tiền tại các trạm xăng, rút ngắn

thời gian xử lý số liệu nhằm đạt được chất lượng dịch vụ chuyên nghiệp.

Cần lắp đặt thêm hệ thống camera và nâng cao năng lực lưu trữ hình ảnh

camera tại các điểm giao dịch để đảm bảo hình ảnh và thông tin lưu trữ được từ 3

tháng gần nhất trở lên của toàn hệ thống.

 Tập trung vào những ưu thế nổi trội mà PG Bank có thể cung cấp cho

khách hàng thông qua sản phẩm mới.

Tận dụng những lợi thế của mình PG Bank nên khai thác tối đa mạng lưới từ

các trạm xăng và phòng giao dịch Ngân hàng để làm địa điểm gửi và nhận tiền, tạo

ra một phương thức giao dịch mới nhanh chóng, tiện lợi và đảm bảo sự an toàn.

Không những giải quyết khó khăn cho người dân ở vùng sâu, vùng xa trong việc

tiếp cận những dịch vụ tiện ích tài chính, Flexipay còn là giải pháp linh hoạt, tiết

kiệm cho nhiều đơn vị doanh nghiệp trên toàn quốc. Đặc biệt, dịch vụ mang lại

nhiều tiện ích và hỗ trợ cho học sinh - sinh viên có nhu cầu nhận và chuyển tiền từ

gia đình. Với phí chuyển tiền rẻ, thời gian giao dịch tất cả các ngày trong tuần, bao

gồm cả ngày nghỉ lễ, Flexipay mang đến nhiều lợi ích cho người sử dụng. Mạng

lưới rộng lớn của Flexipay bao gồm trên 2.100 cửa hàng xăng dầu của Petrolimex

và 80 điểm giao dịch của PG Bank. Khách hàng có thể sử dụng dịch vụ Flexipay ở

khắp mọi miền tổ quốc mà chỉ cần chứng minh nhân dân hoặc hộ chiếu.

 Lựa chọn thời điểm để ra mắt sản phẩm (ra mắt sản phẩm vào đúng

thời điểm sẽ là một yếu tố rất quan trọng góp phần vào sự phát triển thành công

của sản phẩm).

PG Bank nên hợp tác với các trường đại học vào đầu những năm học mới để

triển khai các chương trình giới thiệu về dịch vụ chuyển tiền nhanh qua các cửa

hàng xăng đầu của Petrolimex. Bên cạnh đó, PG Bank cũng cần triển khai chương

trình này tại các khu công nghiệp vì hầu như những công nhân không rảnh vào giờ

hành chính để đến Ngân hàng giao dịch. Có như vậy thì họ có thể tranh thủ lúc nghỉ

trưa hoặc sau giờ làm có thể chuyển tiền cho người thân.

Sau khi đưa sản phẩm ra thì trường thì PG Bank còn cần phải thăm dò phản

hồi từ phía khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm để từ đó rút ra những điểm còn

thiếu sót, đúc kết những kinh nghiệm để cải tiến sản phẩm ngày càng tốt hơn.

3.3 Một số kiến nghị

3.3.1 Đối với Chính phủ

- Ổn định môi trường kinh tế vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định là một

yếu tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các NHTM. Do vậy, chính phủ

cần phải đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển kinh tế trong thời gian dài, tạo

môi trường kinh tế ổn định, kiềm chế và đẩy lùi lạm phát, ổn định sức mua, ổn định

giá cả, khuyến khích đầu tư trong và ngoài nước,…Bên cạnh đó, cần mở rộng quan

hệ hợp tác với các nước trên thế giới, tranh thủ các nguồn tài chính của các tổ chức

tài chính tiền tệ thế giới. Từ đó, mở rộng quan hệ tín dụng trong nền kinh tế, tạo

điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các NHTM.

- Từng bước hoàn thiện củng cố môi trường pháp lý lành mạnh, xây dựng

đồng bộ các luật, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho nhà đầu tư, cho các doanh

nghiệp và Ngân hàng, hướng dẫn các tầng lớp dân cư tiêu dùng tiết kiệm, khuyến

khích đầu tư trong nước và ngoài nước, thực hiện xử phạt nghiêm minh các trường

hợp vi phạm liên quan đến hành vi thâu tóm, gây ảnh hưởng đến hoạt động của

Ngân hàng.

- Chính phủ cần quan tâm đến lợi ích của các Ngân hàng, khuyến khích các

NHTM huy động các nguồn vốn trung và dài hạn vì đây là nguồn vốn rất quan

trọng, tạo cơ sở vật chất cho sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.

Đồng thời, các NHTM cũng phải được tự do cạnh tranh, loại bỏ những cá thể yếu

kém ra khỏi hệ thống giúp nâng cao uy tín, nâng cao sức cạnh tranh của hệ thống

Ngân hàng. Do đó, các cơ quan chính phủ không nên can thiệp sâu vào hoạt động

của các NHTM mà cần tạo điều kiện để các NHTM hoạt động một cách tốt nhất. Hệ

thống Ngân hàng được coi là mạch máu của nền kinh tế do đó, giữ cho hệ thống

Ngân hàng hoạt động một cách hài hoà, ổn định là điều kiện cần thiết. Vì vậy,

Chính phủ cần ban hành một hệ thống các quy định về hoạt động của các NHTM

một cách thống nhất, đầy đủ giúp các Ngân hàng hoạt động một cách dễ dàng.

3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc

 Về chính sách mở rộng mạng lƣới NHTM

Theo Quyết định số: 13/2008/QĐ-NHNN, để được mở thêm Chi nhánh,

ngoài tiêu chí về vốn điều lệ, Ngân hàng phải kinh doanh có lãi trong năm liền

trước đó, đảm bảo các tỷ lệ an toàn trong hoạt động Ngân hàng, và có tỷ lệ nợ

xấu trên tổng dư nợ dưới 3%. Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn hiện nay, các

NHTM cũng rất cân nhắc trong việc mở rộng mạng lưới.

Theo công văn số: 1511/NHNN-TTGSNH, NHNN quy định về việc phát

triển mạng lưới của TCTD: Chỉ xem xét đề nghị mở Chi nhánh đối với các

NHTM đã đảm bảo mức vốn pháp định theo quy định tại Nghị định số:

141/2006/NĐ-CP và Nghị định số 10/2011/NĐ-CP. Mỗi lần NHTM chỉ được tiến

hành làm thủ tục khai trương tối đa 2 Chi nhánh.

Trên thực tế, từ đầu năm 2012 đến nay việc cấp phép mở Chi nhánh mới của

các Ngân hàng rất hạn chế, nếu không muốn nói là tạm dừng. Việc này gây khó

khăn trong việc phát triển DVNHBL tại các NHTM. Đặc biệt, một số NHTM đã

lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự, xây dựng mặt bằng để chuẩn bị phát triển Chi

nhánh.

Kiến nghị NHNN nên có chính sách khuyến khích các NHTM có đủ tiềm lực

tài chính mở rộng Chi nhánh, PGD, quỹ tiết kiệm tại các địa bàn có tiềm năng theo

đánh giá của các NHTM là nên phát triển thêm.

 Về thanh tra, giám sát các NHTM

Theo Luật NHNN, “Thanh tra, giám sát Ngân hàng được thực hiện theo

nguyên tắc thanh tra, giám sát toàn bộ hoạt động của tổ chức tín dụng”, và phải đảm

bảo “kết hợp thanh tra, giám sát việc chấp hành chính sách, pháp luật về tiền tệ và

Ngân hàng với thanh tra, giám sát rủi ro trong hoạt động của đối tượng thanh tra,

giám sát Ngân hàng”. Theo đó, NHNN thực hiện hoạt động giám sát từ xa, hoạt

động thanh tra tại chỗ theo nguyên tắc kết hợp thanh tra tuân thủ với thanh tra trên

cơ sở rủi ro đối với các đối tượng liên quan.

Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, hoạt động thanh tra giám sát hệ

thống NHTM chưa phát huy hiệu quả. Chưa phát hiện ra các tổ chức tín dụng yếu

kém, có nguy cơ rủi ro tiềm ẩn, ảnh hưởng đến toàn hệ thống.

Kiến nghị NHNN nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động thanh tra,

giám sát Ngân hàng tại Chi nhánh, đặc biệt là khi ban hành kết luận thanh tra

phải đảm bảo đạt được một số yêu cầu cơ bản về thời gian, địa điểm, nội dung sai

phạm, mức độ, nguyên nhân vi phạm và trách nhiệm, đối tượng thực hiện cụ thể,

kiến nghị rõ ràng, chính xác theo quy định đã ban hành.

 Về lãi suất

Về lãi suất tái cấp vốn, lãi suất tái chiết khấu, lãi suất cho vay qua đêm: Việc

lãi suất điều hành tiếp tục giảm trong thời gian gần đây là dựa trên xu hướng giảm

của lạm phát và điều kiện cung - cầu vốn trên thị trường.

Hiện nay, lãi suất tái cấp vốn là 7%/năm; lãi suất tái chiết khấu là 5%/năm;

lãi suất cho vay qua đêm trong thanh toán điện tử liên Ngân hàng và cho vay bù

đắp thiếu hụt vốn trong thanh toán bù trừ của NHNN đối với các Ngân

hàng là 8%/năm.

Về lãi suất huy động: Tính toán lãi suất huy động gắn liền so sánh với lạm

phát, giải quyết những vấn đề về bất cập lãi suất, bảo đảm quyền lợi người gửi tiền.

Lãi suất huy động và lãi suất cho vay thay đổi liên tục trong thời gian qua

ảnh hưởng nghiêm trọng đến người gửi tiền cũng như khách hàng vay vốn. Lãi suất

cho vay của Việt Nam thường gấp 3-4 lần so với lãi suất của các quốc gia trong khu

vực. Ngoài ra, lãi suất cho vay VND cao hơn rất nhiều so với lãi suất cho vay USD,

việc này là vấn đề khá bất cập khi các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp

nhập khẩu có chi phí sử dụng vốn khác nhau.

 Về chính sách tín dụng

Việc thắt chặt tăng trưởng tín dụng thời gian qua đã gây khó khăn cho sản

xuất, kinh doanh của DNNVV. NHNN có chính sách khuyến khích NHTM tăng

thêm nguồn vốn tín dụng, hỗ trợ các Ngân hàng, tạo điều kiện cho doanh nghiệp

đặc biệt là DNNVV tiếp cận nguồn vốn ưu đãi với lãi suất phù hợp.

Dư nợ tín dụng ngoại tệ tăng trưởng nhanh trong năm 2012 đã gây áp lực lên

tỷ giá USD/VND. Trong thời gian qua, NHNN đã liên tục điều chỉnh chính

sách cho vay ngoại tệ đối với khách hàng là người cư trú. Việc liên tục thay đổi

chính sách nhiều lần và đột ngột từ đầu năm 2012 đến nay ảnh hưởng rất lớn

đến các doanh nghiệp xuất nhập khẩu.

Công khai nợ xấu và tình hình tài chính của từng TCTD để khách hàng sử

dụng DVNH có tiêu chí lựa chọn Ngân hàng.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trên cơ sở lý luận liên quan đến nghiệp vụ Ngân hàng, thực trạng hoạt

động dịch vụ bán lẻ của Ngân hàng thương mại Việt Nam, nội dung chương

này của luận văn đưa ra một số nhận định và giải pháp cơ bản nhằm khắc

phục tồn tại trong hoạt động kinh doanh bán lẻ của PG Bank. Đồng thời, luận

văn cũng đưa ra các kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN và PG Bank nhằm phát

này sẽ hữu ích khi và góp phần phát triển sản phẩm DVNHBL cũng như

nâng cao chất lượng các sản phẩm DVNH do Ngân hàng thương mại cung

cấp nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu từ khách hàng của PG Bank.

triển sản phẩm DVNHBL tốt nhất trong tương lai. Hy vọng rằng những giải pháp

KẾT LUẬN

Phát triển sản phẩm DVNHBL là xu hướng của các Ngân hàng trên thế

giới. Đặc biệt, trong thời gian vừa qua, khi cơn bão khủng hoảng liên tục tác động

lên nền kinh tế thế giới, các Ngân hàng lớn đỗ vỡ hàng loạt kèm theo những

hiệu ứng lan tỏa thì việc phát triển sản phẩm DVNHBL được các Ngân hàng lựa

chọn như là một chiến lược lâu dài.

Với nền kinh tế đang phát triển, số lượng dân cư đông thì DVBL nói chung

và DVNHBL nói riêng là thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp cũng

như Ngân hàng để khai thác. Đây là điều kiện thuận lợi để PG Bank phát triển sản

phẩm DVNHBL.

Để hiện thực mục tiêu trở thành một trong những NHBL hàng đầu Việt

Nam, PG Bank cũng cần tiến hành triển khai chiến lược phát triển riêng dựa trên

những ưu thế sẵn có kết hợp với các nguồn lực bên ngoài, và để thực hiện chiến

lược đó cũng cần có các giải pháp phát triển dựa trên sự phối hợp phát triển đồng

bộ nhiều nhân tố như: nguồn nhân lực, công nghệ, sản phẩm, chất lượng dịch vụ,

năng lực tài chính, kênh phân phối và chiến lược Marketing, phát triển thương

hiệu… Với việc từng bước thay đổi, cải tiến hình ảnh, tạo dựng lòng tin của khách

hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động thông qua việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ

từ Ngân hàng và kết hợp với mạng lưới hơn 2.100 cửa hàng xăng dầu của

Petrolimex trên toàn quốc để sản phẩm DVNH ngày càng đạt chất lượng tốt hơn.

PG Bank tin rằng sẽ có những bước đi vững chắc trong hành trình trở thành một

trong những NHBL hàng đầu Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Fredr. David (2006), Khái niệm về Quản trị Chiến lược, NXB Thống kê.

2. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh

doanh, Nhà xuất bản lao động – xã hội, TP. Hồ Chí Minh.

3. Nguyễn Văn Dờn (2007), Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê.

4. Trần Huy Hoàng (2010), Quản trị Ngân hàng, NXB Lao động Xã hội.

5. Nguyễn Minh Kiều (2007), Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê.

6. Trần Ngọc Năm – Phó tổng Giám đốc, người phát ngôn Petrolimex, Thẻ Xăng

dầu Flexicard, (Đăng ngày 14/05/2013 trên www. petrolimex.com.vn).

7. Lê Hoàng Nga - Ủy ban Chứng khoán Nhà nước, Phát triển dịch vụ Ngân hàng

bán lẻ giai đoạn 2010 - 2015, (Đăng ngày 28/11/2011 trên

www.vneconomy.com)

8. Michael E. Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ.

9. Lê Nguyên Thiện (2010), Chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam, luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

10. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Năng lực lõi - năng lực

động: Các yếu tố đáp ứng tiêu chuẩn VRIN, (Nguồn: Hội thảo khoa học Trường

Đại Học Kinh Tế TP.HCM – 2007).

11. Báo Thanh niên (2013), Chuyển tiền nhanh – Tiện ích cho sinh viên mùa khai

trường, (Đăng ngày 02/10/2013 trên www.thanhnien.com.vn)

12. Chính phủ (1998), Quyết định số: 170/1998/QĐ-TTG Thủ tướng chính phủ

ngày 15/08/1998 về khuyến khích người Việt Nam ở nước ngoài chuyển tiền về

nước.

13. Chính phủ (2001), Nghị định số: 90/2001/NĐ-CP ban hành ngày 03/11/2001,

Ban hành quy chế bảo lãnh hoạt động đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ.

14. Chính Phủ (2011), Nghị Quyết 02/NQ-CP ngày 9/01/2011 về những giải pháp

chủ yếu chỉ đạo, điều hành thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội và dự

toán ngân sách Nhà nước năm 2011.

15. Ngân hàng Nhà nước (2011), Công văn số: 1511/NHNN-TTGSNH về việc phát

triển mạng lưới của tổ chức tín dụng năm 2011.

16. Ngân hàng Nhà nước (2010 - 2011), Báo cáo thường niên năm 2010, 2011 của

Ngân hàng Nhà nước.

17. Ngân hàng Nhà nước (2013), Quyết định số: 1073/QĐ-NHNN ngày 10/05/2013

về lãi suất cấp vốn, lãi suất tái chiết khấu, lãi suất cho vay qua đêm trong thanh

toán điện tử liên ngân hàng và cho vay bù đắp thiếu hụt vốn trong thanh toán

bù trừ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam với các Ngân hàng.

18. Ngân hàng thế giới (2013), Tổng quan về tình hình kinh tế của Việt Nam,

www.worldbank.org/vi/country/vietnam.

19. Ngân hàng TMCP Á Châu (2013), Báo cáo tài chính (2008-2012) và Website.

20. Ngân hàng TMCP Đông Á (2013), Báo cáo tài chính (2008-2012) và Website.

21. Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (2008 – 2012), Báo cáo tài chính, báo

cáo thường niên, báo cáo tổng kết và bản tin nội bộ của PG Bank.

22. Trung tâm thông tin và dự báo kinh tế - xã hội quốc gia (2007), Dự báo kinh tế

thế giới đến năm 2020 và tác động tới triển vọng kinh tế Việt Nam.

23. Website của Ngân hàng TMCP Xăng dầu Petrolimex (2013), Biểu phí chuyển

tiền bằng CMND/Hộ chiếu và Biểu phí nộp tiền vào tài khoản.

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ quan trọng của mình cho mỗi phát biểu

dưới đây. Với mỗi phát biểu, anh/chị hãy đánh dấu (X) vào ô tương ứng, thể hiện

mức độ quan trọng của mình với quy ước như sau:

Phần mức độ quan trọng:

1. Hoàn toàn không quan trọng 2. Không quan trọng 3. Không hẳn quan trọng

4. Quan trọng 5. Hoàn toàn quan trọng

Phần phân loại của môi trường bên ngoài:

1. Yếu nhiều nhất 2. Yếu ít nhất 3. Mạnh ít nhất 4. Mạnh nhiều nhất

Phần phân loại của môi trường bên trong:

1. Đe dọa nhiều nhất 2. Đe dọa ít nhất 3. Cơ hội ít nhất 4. Cơ hội nhiều nhất

Phân loại

Mức độ quan trọng

STT

Các phát biểu

1 1 2 3 4 1 2 3 4

Các yếu tố môi trường nội bộ

1 PG Bank đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam

2 Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm

3 Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả

4 Sự liên kết với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

5 Sản phẩm dịch vụ phong phú

6 Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều so với các Ngân hàng trong khu vực

7 Hiệu quả marketing chưa cao

8 Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất lượng

9 Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp

Chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế

Các yếu tố môi trường bên ngoài

1 Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam

2 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam

3 Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Các văn bản pháp luật trong lĩnh vực tài chính, Ngân hàng ngày càng được hoàn thiện

Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ Ngân hàng

6 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng

7 Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực Ngân hàng

8 Cạnh tranh giữa Ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt

9 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến

Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ Ngân hàng

Tôi cam đoan các thông tin này sẽ được giữ bí mật và chỉ dùng vào mục đích nghiên

cứu. Anh/chị vui lòng cho biết thêm vài thông tin cá nhân để nghiên cứu đáng tin

cậy hơn.

- Họ và tên:................................................

- Chức vụ: .................................................

- Email: .....................................................

- Hiện đang công tác tại Chi nhánh/ PGD: ...............................................................

Xin chân thành cảm ơn anh/chị. Chúc anh/chị nhiều sức khỏe và thành công!