BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHẠM VĂN MINH
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ
TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ
PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
PHẠM VĂN MINH
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ
TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ
PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ
Chuyên Ngành :
Kinh tế - Tài chính Ngân hàng
Mã số
:
60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN ĐĂNG DỜN
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2011
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Phạm Văn Minh, là tác giả của Luận văn thạc sĩ: “GIẢI PHÁP PHÁT
TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ”
Tôi xin cam đoan số liệu trong luận văn là hoàn toàn chính xác và trung thực,
đã đƣợc thu thập, tổng hợp từ những nguồn đáng tin cậy.
Cam kết luận văn này là đề tài nghiên cứu của riêng bản thân tôi, đƣợc đúc kết
trong quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn, đƣợc sự hƣớng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Đăng Dờn, không sao chép từ bất cứ tài liệu liên quan nào.
Ngƣời thực hiện Luận văn
Phạm Văn Minh, Lớp Cao học Ngày 2, Khóa 18;
Khoa Tài chính Ngân hàng;
Trƣờng Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA Trang
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, ĐỒ THỊ
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
VÀ SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI……..…….…1
1.1 Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại (NHTM): …………………………….1
1.1.1 Định nghĩa về NHTM: …………………….………………….….…………1
1.1.2 Chức năng của NHTM: ………………………………….…………....……2
1.1.3 Phân loại NHTM: …………………………………………………..………3
1.1.3.1 Dựa vào hình thức sở hữu: ……………………….……..……………..…3
1.1.3.2 Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh: …………….…..…………...……..……3
1.1.3.3 Dựa vào quan hệ tổ chức: ……………………….….…….….....….......…3
1.1.4 Phân loại các nghiệp vụ của NHTM: ………….…………………..………4
1.1.4.1 Dựa vào bảng cân đối tài sản: ……………….…….….…………….....…4
1.1.4.2 Dựa vào đối tƣợng khách hàng: ………………….….….………..………4
1.2 Tổng quan về sản phẩm dịch vụ ngân hàng: ……………………...…………4
1.2.1 Khái niệm về sản phẩm, dịch vụ, dịch vụ ngân hàng: …..…………...……5
1.2.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ ngân hàng: ………………...…..……..………6
1.2.3 Các loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng: ……………….……...………7
1.2.3.1 Theo đối tƣợng thụ hƣởng dịch vụ: ………………..….……....….………7
1.2.3.2 Theo đối tƣợng cung cấp dịch vụ: …………….…...……………..………7
1.2.3.3 Theo tính chất tín dụng: ……………………….………...……….………8
1.2.4 Các nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng chủ yếu: ……….…………..……8
1.2.4.1 Lợi ích, tiêu chí và cách thức phân loại SPDV ngân hàng: …......…….…8
1.2.4.2 Nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống: ……………..….…......9
1.2.4.3 Nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại: ………………........…..…12
1.2.4.4 Nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác: …………………....……...…13
1.2.5 Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng: ………………..…………14
1.2.6 Ý nghĩa của việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong
xu thế hội nhập và cạnh tranh: ……………………………..…………….14
1.2.6.1 Đối với nền kinh tế: …………………………...…….……………..……14
1.2.6.2 Đối với xã hội: …………………………...………………..........………15
1.2.6.3 Đối với sự phát triển của hệ thống ngân hàng: ………………..….....….15
1.2.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển sản phẩm dịch vụ
ngân hàng: …………………………………...……………………….…...15
1.2.7.1 Yếu tố vĩ mô: ……………………………………………………....……15
1.2.7.2 Yếu tố vi mô: ……………………………………………………...….…16
1.3 Tình hình phát triển sản phẩm dịch vụ các ngân hàng trong nƣớc,
kinh nghiệm phát triển ở một số nƣớc và bài học cho các chi nhánh
Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ: …....17
1.3.1 Sơ lược về tình hình phát triển SPDV ngân hàng trong nước: ….............17
1.3.2 Kinh nghiệm phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở
một số nước: …………………………………………………………….…18
1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho các Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và
Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ: ………………………….......…22
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1……...………………………….………………………23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ
TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ ……….………………………...24
2.1 Giới thiệu sơ lƣợc đặc điểm tự nhiên, cơ sở hạ tầng, dân cƣ và tình
hình kinh tế vùng Tây Nam Bộ: ……………………..…….……………...…24
2.1.1 Đặc điểm tự nhiên, cơ sở hạ tầng, dân cư vùng Tây Nam Bộ:……...……24
2.1.2 Đặc điểm kinh tế vùng Tây Nam Bộ giai đoạn 2000-2010: ..…….…....…25
2.1.3 Mục tiêu chung và định hướng phát triển kinh tế vùng
Tây Nam Bộ: ………………………………………………………………27
2.2 Khái quát tình hình hoạt động của các TCTD tại vùng
Tây Nam Bộ: ………………………………………………………………….28
2.2.1 Các Ngân hàng thương mại nhà nước (NHTMNN): ………..….……..…29
2.2.2 Các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP): …………..………..…30
2.3 Giới thiệu sơ lƣợc về Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Việt Nam và các chi nhánh trong vùng Tây Nam Bộ: …………………..…31
2.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển: …………………….…......……………31
2.3.2 Các nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có: ……….…..……….…..32
2.3.3 Mạng lưới, cơ sở vật chất và nhân lực các chi nhánh Ngân hàng nông
nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ: …......................….....32
2.3.3.1 Mạng lƣới hoạt động: ………..…………………....………..……..…….33
2.3.3.2 Cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ thông tin: ……….……..….……...…33
2.3.3.3 Cơ cấu và chất lƣợng nguồn nhân lực: ………….......………..……....…34
2.3.3.4 Khách hàng: …………..............…..............…....…....…......….......……35
2.4 Tình hình phát triển sản phẩm dịch vụ tại các chi nhánh
Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ: ……...35
2.4.1 Các nhóm sản phẩm dịch vụ chính: ..…......…........…......…....…........…..35
2.4.1.1 Nhóm sản phẩm dịch vụ Huy động vốn: ..…......…..........…..…....…......35
2.4.1.2 Nhóm sản phẩm dịch vụ Tín dụng: ..…......…......…......................…......42
2.4.1.3 Nhóm sản phẩm dịch vụ Thanh toán quốc tế và mua bán ngoại tệ:......…48
2.4.1.4 Nhóm sản phẩm dịch vụ Thanh toán trong nƣớc và dịch vụ
ngân quỹ, quản lý tiền tệ: ..….....….......…..................….........................51
2.4.1.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại: ..….......……............….....53
2.4.1.6 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác: ..…......…........…......….....................…..57
2.4.2 Nguyên nhân của những mặt hạn chế trong phát triển sản phẩm dịch
vụ ngân hàng của các chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển
nông thôn vùng Tây Nam Bộ: ..…........................…........….......….…......59
2.4.2.1 Nguyên nhân khách quan:....…....…......…..........…........…......….....…..59
2.4.2.2 Nguyên nhân chủ quan: …....…......…................…........…......…......…..60
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2…....……………………………………….…...………60
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ
TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ………….....…............…........…62
3.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển kinh doanh đến năm 2015
các chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông
thôn vùng Tây Nam Bộ: ..…..........................….......…....…....…......…..........62
3.1.1 Mục tiêu chung: …....…......…................….....…......…..........…..........…..62
3.1.2 Mục tiêu cụ thể: …....…......…................….....…......…........................…..62
3.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, thách thức trong
quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ của các chi nhánh
Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ: ....…63
3.2.1 Điểm mạnh: …....…......…................…......….............….......................…..63
3.2.2 Điểm yếu: …....…......…................…......…......…............….......….............64
3.2.3 Cơ hội: …....…......…................….....…......…............….......…..................65
3.2.4 Thách thức: …....…......…................….....…......…........................….........65
3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ tại các chi nhánh
Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ: ........66
3.3.1 Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn
nhân lực:..…......…................….....….......….....…......…...........….............67
3.3.1.1 Nâng cao năng lực quản trị điều hành: ….......….….........…....................67
3.3.1.2 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực: …......…….........…........…..........69
3.3.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và làm tốt công tác
chăm sóc khách hàng: …......……......…..............…..........….....................70
3.3.2.1 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ: …......…....…......…..................71
3.3.2.2 Làm tốt công tác chăm sóc khách hàng: …......…....…......…............…..73
3.3.3 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ gắn với tăng cường bán chéo sản
phẩm dịch vụ và phục vụ trọn gói: …......…..…......….....….................…..75
3.3.4 Nâng cao tính chuyên nghiệp trong triển khai và phát triển sản
phẩm dịch vụ ngân hàng: …......……......…........…......…..…....................80
3.3.5 Giải pháp về Marketing: …......……......…........….......…....…...................83
3.3.6 Giải pháp về Công nghệ thông tin: …......…….......…........….....…..….....85
3.3.7 Nâng cao hiệu quả kiểm tra, kiểm soát nội bộ và công tác thông tin
báo cáo: …......……......…........….......…................….............…....….........86
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3..........…...............…..................…............….......…......88
KẾT LUẬN CHUNG.......…...............…............…....…....…....….......…....….....89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng Việt
DNNN : Doanh nghiệp Nhà nƣớc
DNNQD : Doanh nghiệp ngoài quốc doanh
NHNo : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
TSC NHNo : Trụ sở chính Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam
NHTM : Ngân hàng thƣơng mại
NHTMNN : Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc
NHTMCP : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
PGD : Phòng giao dịch
SPDV : Sản phẩm dịch vụ
TNB : Tây Nam bộ
TCTD : Tổ chức tín dụng
Tiếng Anh
ATM : Automated Teller Machine - Máy rút tiền tự động
Agribank : Tên giao dịch quốc tế (viết tắt) của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn Việt Nam
GATS : General Agreement on Trade in Services - Hiệp định chung về
thƣơng mại dịch vụ
IPCAS : Intra – Bank Payment and Customer Accounting System - Hệ thống
thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng.
EDC/POS : Electronic Data Capture/Point of Sale – Thiết bị (hệ thống) xử lý dữ
liệu dƣới định dạng số/Điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ
: Official Development Asistance - Hỗ trợ phát triển chính thức ODA
: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (Phƣơng pháp phân SWOT
tích chiến lƣợc về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)
: Very important person - Khách hàng (ngƣời) quan trọng VIP
: World Trade Organization - Tổ chức thƣơng mại thế giới WTO
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU, ĐỒ THỊ
DANH SÁCH CÁC BẢNG
Bảng 2.1 : Số chi nhánh hạng 1, 2, 3, PGD và hệ thống các ATM, POS vùng TNB
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo trình độ và bộ phận nghiệp vụ các CN vùng TNB
Bảng 2.3 : Tình hình phát triển nhóm SPDV huy động vốn giai đoạn 2006-2010
Bảng 2.4 : Dƣ nợ cho vay phân loại theo đơn vị tiền tệ, thị phần
Bảng 2.5 : Dƣ nợ cho vay phân theo nhóm nợ, nợ xấu
Bảng 2.6 : Dƣ nợ cho vay phân loại theo ngành nghề kinh tế
Bảng 2.7 : Dƣ nợ cho vay phân loại theo thời hạn
Bảng 2.8 : Dƣ nợ cho vay phân loại theo thành phần kinh tế
Bảng 2.9 : Tình hình phát triển nhóm SPDV thanh toán quốc tế
Bảng 2.10 : Kết quả phát triển các SPDV thẻ
Bảng 2.11 : Kết quả phát triển dịch vụ MobileBanking
Bảng 2.12 : Kết quả thu dịch vụ ngoài tín dụng
DANH SÁCH CÁC ĐỒ THỊ
Biểu 2.1 : Tăng trƣởng nguồn vốn theo thành phần kinh tế
Biểu 2.2 : Mức tăng trƣởng dƣ nợ theo kỳ hạn vay và tình hình nợ xấu
Biểu 2.3 : Tăng trƣởng số thẻ và số dƣ trên tài khoản thẻ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
- Đồng Bằng Sông Cửu Long (vùng Tây Nam bộ) nằm ở vùng cực Nam của
Tổ quốc. Vùng này giữ vai trò địa lý - chính trị rất quan trọng đối với nƣớc ta.
Trong những năm qua, Đảng và Nhà nƣớc ta đã quan tâm, ban hành nhiều chủ
trƣơng chính sách quan trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển của vùng, tạo điều kiện
huy động cao nhất các nguồn lực, trƣớc hết là nội lực để xây dựng vùng Tây Nam
Bộ trở thành một vùng trọng điểm phát triển kinh tế của cả nƣớc với tốc độ tăng
trƣởng kinh tế cao, hiệu quả, bền vững, nâng cao đời sống của nhân dân.
- Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (NHNo) là một
ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc, với số lƣợng khách hàng lớn nhất so các ngân
hàng khác trong vùng, dƣ nợ cho vay nông nghiệp nông thôn chiếm tỷ lệ cao, mạng
lƣới giao dịch lớn nhất, giữ vai trò hạt nhân xung kích trong hệ thống ngân hàng cả
nƣớc, có nhiệm vụ và trọng trách to lớn trong việc hiện thực hóa chủ trƣơng, chính
sách của Đảng và Nhà nƣớc, góp phần phát triển vùng Tây Nam bộ nói riêng và
phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nƣớc nói chung.
- Với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế đang ngày càng tạo ra nhiều cơ hội
nhƣng cũng không ít những khó khăn, thách thức đối với hệ thống các ngân hàng
thƣơng mại trong nƣớc nói chung và NHNo nói riêng. Trong mấy năm qua NHNo
đã có những bƣớc chuyển biến lớn về tài chính, công nghệ và nguồn nhân lực để
dần đáp ứng đƣợc các yêu cầu hội nhập quốc tế. Tuy nhiên để giữ vững đƣợc
thƣơng hiệu, thị phần và thực hiện tốt mục tiêu chính trị thì yêu cầu quan trọng đặt
ra là phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Để làm đƣợc điều này, yêu cầu cấp thiết là
NHNo phải đẩy mạnh phát triển và hoàn thiện dần các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
truyền thống và hiện đại. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN
SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ” làm luận
văn thạc sỹ kinh tế. Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ của mình vào quá
trình phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng của AGRIBANK, nhằm nâng cao vị
thế, vai trò, thƣơng hiệu của AGRIBANK và góp phần đẩy mạnh quá trình phát
triển kinh tế xã hội vùng Tây Nam Bộ theo chủ trƣơng của Đảng và Nhà nƣớc ta.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ bản những vấn đề cơ sở lý luận về NHTM, dịch vụ ngân
hàng, đặc điểm, vai trò, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình phát triển
SPDV ngân hàng, lợi ích của việc phát triển SPDV ngân hàng trong xu thế hội nhập
và cạnh tranh; kinh nghiệm phát triển SPDV của một số ngân hàng trên thế giới và
bài học cho các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam Bộ.
- Tìm hiểu khái quát điều kiện tự nhiên, xã hội và đặc điểm kinh tế vùng TNB.
Khái quát tình hình hoạt động của các TCTD khác trong vùng. Nêu thực trạng tình
hình phát triển các nhóm SPDV chủ yếu của NHNo vùng Tây Nam Bộ trong 5 năm
(2006 - 2010), phân tích đánh giá những kết quả đạt đƣợc, những hạn chế và
nguyên nhân của những hạn chế còn tồn tại.
- Phân tích khái quát theo mô hình SWOT trong quá trình phát triển SPDV của
các chi nhánh NHNo vùng TNB. Căn cứ vào mục tiêu của NHNo, thực trạng hoạt
động dịch vụ, kinh nghiệm và quá trình nghiên cứu của bản thân để từ đó đề xuất
các giải pháp nhằm mục tiêu phát triển SPDV ngân hàng của NHNo vùng TNB.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu: Kết quả hoạt động kinh doanh và quá trình phát triển
một số nhóm SPDV chính của NHNo vùng TNB.
- Phạm vi nghiên cứu: NHNo phân SPDV thành 10 nhóm với trên 170 SPDV
có tại chi nhánh. Với phạm vi rộng và trong khuôn khổ hạn chế của một đề tài luận
văn nên không nêu chi tiết tất cả các nhóm SPDV. Do vậy tác giả chỉ tập trung phân
tích quá trình phát triển các nhóm SPDV chính yếu tại 15 chi nhánh NHNo vùng
TNB giai đoạn từ năm 2006 đến 2010.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Dựa vào phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, nghiên cứu tình
hình thực tế và kết hợp số liệu từ nhiều loại báo cáo của NHNo và các chi nhánh
trong vùng TNB, từ đó áp dụng phƣơng pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích
để kết luận và đƣa ra các giải pháp khả thi để phát triển SPDV ngân hàng của
NHNo vùng TNB.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và mục tiêu phát triển kinh tế vùng TNB của
Đảng và Nhà nƣớc ta, vai trò của hệ thống các NHTM là rất quan trọng, do đó việc
phát triển SPDV ngân hàng đang là yêu cầu cấp thiết của hệ thống các ngân hàng,
góp phần phát triển kinh tế xã hội của cả nƣớc.Với vai trò và vị thế quan trọng nhƣ
hiện nay, NHNo cả nƣớc nói chung và NHNo vùng TNB nói riêng trƣớc hết cần
đẩy mạnh phát triển các nhóm SPDV ngân hàng chính nhằm đáp ứng tốt các yêu
cầu đa dạng của mọi thành phần kinh tế trong và ngoài nƣớc. Qua đó góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh, tài chính, hạn chế rủi ro trong hoạt động của NHNo và góp
phần phát triển kinh tế xã hội vùng TNB.
6. Kết cấu luận văn
- Phần mở đầu
- Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ SẢN PHẨM
DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
- Chƣơng 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CÁC
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ
- Chƣơng 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CÁC CHI
NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
VÙNG TÂY NAM BỘ
- Kết luận
1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VÀ SẢN
PHẨM DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1 Tổng quan về ngân hàng thƣơng mại (NHTM):
1.1.1 Định nghĩa về NHTM:
Từ thời thƣợng cổ đã bắt đầu xuất hiện những dấu hiệu của sự hình thành ngân
hàng sơ khai, nó gắn liền với sự hình thành và phát triển của nền sản xuất hàng hóa.
Ban đầu hàng hóa đƣợc gửi tại “ngân hàng” là các sản phẩm nông nghiệp, kim loại
quý nhƣ vàng và “ngân hàng” ở đây là những đền thờ tại Ai Cập và Mesopotamia.
Tới đầu thế kỷ XVIII trƣớc công nguyên tại Babylon, do nhu cầu thực tế trong giao
thƣơng, thầy tu trong các đền thờ bắt đầu cho các nhà buôn mƣợn tài sản cất trữ
trong đền, từ đó có thể coi khái niệm “ngân hàng” ra đời. Cùng với sự phát triển
mạnh mẽ về kinh tế, khoa học kỹ thuật, hệ thống NHTM phát triển mạnh mẽ đặc
biệt là từ cuối thế kỷ XIX.
Ở Việt Nam, theo Luật các Tổ chức tín dụng năm 2010 đã đƣợc Quốc hội
nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày
16 tháng 6 năm 2010 có định nghĩa về NHTM nhƣ sau:
“Ngân hàng thƣơng mại là loại hình ngân hàng đƣợc thực hiện tất cả các hoạt
động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này
nhằm mục tiêu lợi nhuận. Rộng hơn nữa Luật cũng định nghĩa: Tổ chức tín dụng là
doanh nghiệp thực hiện một, một số hoặc tất cả các hoạt động ngân hàng. Tổ chức
tín dụng bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng, tổ chức tài chính vi
mô và quỹ tín dụng nhân dân”.
Vậy “Hoạt động ngân hàng” trong định nghĩa về NHTM nói trên là gì? Luật
Ngân hàng Nhà nƣớc năm 2010 đƣợc Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa
Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 16 tháng 6 năm 2010 có định
nghĩa: “Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thƣờng xuyên một hoặc
một số nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi; Cấp tín dụng; Cung ứng dịch vụ thanh
toán qua tài khoản”.
2
Sự khác biệt giữa NHTM và TCTD phi ngân hàng là: TCTD phi ngân hàng
chỉ đƣợc thực hiện một hoặc một số hoạt động ngân hàng; trừ các hoạt động nhận
tiền gửi của cá nhân và cung ứng các dịch vụ thanh toán qua tài khoản của khách
hàng.
1.1.2 Chức năng của NHTM:
Có thể thấy trong nền kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa nhƣ
ở nƣớc ta hiện nay, hệ thống NHTM đã và đang thực hiện 3 chức năng quan trọng
sau: Chức năng làm trung gian tín dụng; chức năng làm trung gian thanh toán và
chức năng tạo tiền.
Chức năng trung gian tín dụng: Đây là chức năng chủ yếu và quan trọng
của NHTM, với chức năng này NHTM là “cầu nối” giữa ngƣời có vốn dƣ thừa và
ngƣời có nhu cầu về vốn. Thông qua hoạt động tín dụng, các NHTM đã và đang
thực hiện chức năng xã hội của mình, đƣa nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cƣ và các
tổ chức phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh, tiêu dùng, góp phần thúc đẩy kinh tế
phát triển.
Chức năng làm trung gian thanh toán: Với chức năng này NHTM đáp
ứng mọi nhu cầu thanh toán của khách hàng nhƣ: trích tiền từ tài khoản thanh toán
của khách hàng để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc ngƣợc lại là thu tiền bán
hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng. Qua đó góp phần tiết giảm chi phí và đảm bảo
an toàn trong các giao dịch thƣơng mại, đẩy nhanh tốc độ lƣu thông hàng hóa, luân
chuyển vốn và hiệu quả của quá trình tái sản xuất xã hội.
Chức năng tạo tiền: Chức năng tạo tiền là chức năng riêng có của hoạt
động tín dụng ngân hàng, NHTM tạo tiền bằng cách tạo ra bút tệ (tiền ghi sổ). Giả
sử các NHTM không giữ lại tiền dự trữ quá mức, các tờ séc không bị chuyển thành
tiền mặt và các yếu tố phức tạp khác đƣợc bỏ qua, thì quá trình tạo tiền bút tệ là việc
biến mức tiền gửi ban đầu tại một ngân hàng đầu tiên nhận tiền gửi thành một
khoản tiền lớn hơn gấp nhiều lần khi thực hiện các nghiệp vụ tín dụng và thanh toán
qua nhiều ngân hàng. Chức năng này chỉ thực hiện đƣợc nếu vốn mà ngân hàng huy
động đã đƣợc cho vay và số tiền vay đó phải luân chuyển trong hệ thống ngân hàng.
3
Tóm lại, các chức năng của NHTM có mối quan hệ biện chứng, bổ sung và hỗ
trợ nhau. Qua đó, NHTM đã khẳng định vị trí quan trọng của mình trong nền kinh
tế. Ngày nay các NHTM có sự đầu tƣ mạnh mẽ về công nghệ nhằm ứng dụng và đa
dạng hóa các SPDV, đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.1.3 Phân loại NHTM:
1.1.3.1 Dựa vào hình thức sở hữu: Với tiêu thức này, có thể phân loại
NHTM thành 5 loại NHTM:
NHTM quốc doanh (Nhà nƣớc);
NHTM cổ phần;
NHTM liên doanh;
Chi nhánh NHTM nƣớc ngoài;
NHTM 100% vốn của nƣớc ngoài.
Ngoài sự khác biệt về hình thức sở hữu, các loại NHTM này còn có sự khác
nhau về một số hoạt động do tác động của những quy định chi phối bởi Luật các tổ
chức tín dụng năm 2010.
1.1.3.2 Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh: Với tiêu thức này và mối quan hệ
giữa ngân hàng với khách hàng, có thể chia NHTM thành 3 loại:
Ngân hàng bán buôn;
Ngân hàng bán lẻ;
Ngân hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ.
Hầu hết các NHTM Việt Nam hiện nay đều thuộc loại hình ngân hàng vừa bán
buôn vừa bán lẻ. Đến nay, do cam kết mở cửa các hoạt động dịch vụ ngân hàng theo
WTO nên các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài cũng đã đƣợc phép cung ứng các
dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho khách hàng cá nhân.
1.1.3.3 Dựa vào quan hệ tổ chức: Với tiêu thức này có thể chia NHTM thành
ngân hàng hội sở, ngân hàng chi nhánh (hạng 1 và hạng 2) và phòng giao dịch.
Ngân hàng hội sở là đơn vị tập trung quyền lực cao nhất và là nơi cung cấp đầy đủ
hơn các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong khi các ngân hàng chi nhánh và phòng
giao dịch có quy mô nhỏ hơn và cung cấp không đầy đủ tất cả các dịch vụ ngân
4
hàng. Đặc biệt đối với các phòng giao dịch còn bị hạn chế cung ứng một số dịch vụ
phức tạp có mức độ rủi ro cao so với phạm vi hoạt động.
1.1.4 Phân loại các nghiệp vụ của NHTM:
1.1.4.1 Dựa vào bảng cân đối tài sản:
Bảng cân đối tài sản là bảng báo cáo tổng hợp về tình hình tài sản và nguồn
vốn của NHTM tại một thời điểm nhất định nào đó. Khi phân tích bảng cân đối tài
sản chúng ta có thể hệ thống hóa đƣợc một số nghiệp vụ chủ yếu của NHTM thông
qua các con số. Có thể phân thành hai nhóm nghiệp vụ sau:
Nghiệp vụ nội bảng: Là những nghiệp vụ đƣợc phản ánh trên bảng cân đối
tài sản. Các nghiệp vụ nội bảng cũng đƣợc chia thành hai nhóm nghiệp vụ:
- Các nghiệp vụ tài sản Nợ gồm các nghiệp vụ chủ yếu nhƣ là tiền gửi khách
hàng (tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm); tiền gửi, tiền vay các tổ chức tín dụng
khác, tiền gửi ngân hàng Nhà nƣớc, Kho bạc Nhà nƣớc; vay ngân hàng Nhà nƣớc,
vay bằng cách phát hành trái phiếu, kỳ phiếu...
- Các nghiệp vụ tài sản Có bao gồm các nghiệp vụ chủ yếu nhƣ là cho vay
khách hàng thông thƣờng, đầu tƣ chứng khoán, cho vay các tổ chức tín dụng khác...
Nghiệp vụ ngoại bảng: Là các nghiệp vụ không đƣợc phản ánh trên bảng
cân đối tài sản của NHTM, chủ yếu là các hoạt động dịch vụ và bảo lãnh ngân hàng.
Với cách phân loại này có hạn chế là chủ yếu chỉ phản ánh các nghiệp vụ ngân
hàng truyền thống, trong khi đối với một ngân hàng hiện đại thì các nghiệp vụ ngân
hàng ngoại bảng thƣờng chiếm tỷ trọng lớn nhƣng lại không đƣợc phản ánh trên
bảng cân đối tài sản.
1.1.4.2 Dựa vào đối tƣợng khách hàng:
Thông thƣờng các ngân hàng hiện đại ngày nay phân loại nghiệp vụ của mình
dựa vào đối tƣợng khách hàng để từ đó dễ dàng tiếp cận và có chiến lƣợc phục vụ
khách hàng tốt hơn. Theo đó có thể chia thành hai nhóm nghiệp vụ là nghiệp vụ đối
với khách hàng công ty (doanh nghiệp) và nghiệp vụ đối với khách hàng cá nhân.
Hiện ACB và SacomBank phân chia nghiệp vụ theo tiêu thức này.
1.2 Tổng quan về sản phẩm dịch vụ ngân hàng:
5
1.2.1 Khái niệm về sản phẩm, dịch vụ, dịch vụ ngân hàng:
Sản phẩm là gì? Theo tác giả Kotler và Amstrong trong cuốn Nguyên lý
Marketing, sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đƣa ra thị trƣờng để thu hút sự chú ý,
đƣợc mua về sử dụng hay tiêu dùng mà có thể thỏa mãn mong muốn hay nhu cầu.
Sản phẩm không chỉ là những hàng hóa hữu hình mà còn bao gồm các dịch vụ, sự
kiện, ý tƣởng và tổ hợp các thực thể này. Và cũng theo tác giả dịch vụ là một dạng
sản phẩm bao gồm các hoạt động, các lợi ích hay sự thỏa mãn đƣợc chào bán mà
thực chất là vô hình và không dẫn đến sự sở hữu vật cụ thể gì cả.
Thực tế hiện nay ở nƣớc ta chƣa có khái niệm cụ thể nào về dịch vụ ngân hàng
hay sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Hiện có hai quan niệm về dịch vụ ngân hàng nhƣ
sau:
Một là, dịch vụ ngân hàng không bao gồm các hoạt động huy động vốn và cho
vay. Các hoạt động về thanh toán, thu hộ, ủy thác, môi giới chứng khoán...mới đƣợc
gọi là dịch vụ. Với quan niệm nhƣ vậy, các chỉ tiêu đánh giá về thu từ hoạt động của
NHTM thông thƣờng cũng đƣợc chia thành hai nhóm là thu từ hoạt động tín dụng
và thu từ hoạt động dịch vụ.
Hai là, dịch vụ ngân hàng bao gồm tất cả các hoạt động của NHTM (huy động
vốn, cho vay, thanh toán qua tài khoản...). Với quan niệm theo nghĩa rộng nhƣ vậy,
nhiều NHTM đã dùng các chỉ tiêu đánh giá về thu từ hoạt động của ngân hàng
thông qua hai nhóm là thu từ hoạt động dịch vụ tín dụng và thu từ hoạt động dịch vụ
ngoài tín dụng. Qua đó cho thấy, ngày nay nhiều NHTM đã xem các hoạt động của
ngân hàng đều là hoạt động dịch vụ.
Theo WTO định nghĩa thì dịch vụ ngân hàng cũng là một bộ phận của dịch vụ
tài chính và theo GATS thì các dịch vụ tài chính ngân hàng bao gồm các hoạt động:
nhận tiền gửi, cho vay, cho thuê tài chính, chuyển tiền, thanh toán thẻ, Séc, bảo lãnh
và cam kết mua bán các công cụ thị trƣờng tài chính, môi giới tiền tệ, quản lý tài
sản, thanh toán bù trừ, dịch vụ tƣ vấn trung gian và hỗ trợ tài chính...Trong cuốn
“Commercial Bank Management” (Quản trị ngân hàng thƣơng mại), tác giả Peter
S.Rose cũng cho rằng tất cả các hoạt động ngân hàng phục vụ cho doanh nghiệp và
6
công chúng đều là dịch vụ ngân hàng. Với xu thế hội nhập và để thống nhất trong
cách hiểu về thuật ngữ “dịch vụ ngân hàng”; trong phạm vi của luận văn này tác giả
xin thống nhất cách hiểu về dịch vụ ngân hàng nhƣ sau: Mọi hoạt động hợp pháp về
cung cấp các sản phẩm của ngân hàng cho khách hàng đều đƣợc coi là hoạt động
dịch vụ ngân hàng, phù hợp với cách phân ngành dịch vụ ngân hàng trong dịch vụ
tài chính của WTO.
1.2.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ ngân hàng:
Theo định nghĩa về “sản phẩm” và quan niệm về “dịch vụ ngân hàng” đã trình
bày ở phần 1.2.1, tác giả xin mạnh dạn đƣa ra một định nghĩa vắn tắt về “sản phẩm
dịch vụ ngân hàng” nhƣ sau:
“Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính năng, công
dụng do ngân hàng tạo ra nhằm thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn nhất định nào
đó của khách hàng”.
Nhƣ vậy, với sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác nhau sẽ có những đặc điểm,
tính năng và công dụng khác nhau và chúng cũng thỏa mãn những nhu cầu, mong
muốn khác nhau của từng đối tƣợng khách hàng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là
loại hình sản phẩm vô hình, có ba đặc điểm chính sau:
Tính vô hình: Đây là đặc điểm cơ bản và đặc thù đối với SPDV ngân hàng
nói riêng và các SPDV khác nói chung. Nó giúp phân biệt sự khác biệt với các sản
phẩm bằng vật chất, tức là các sản phẩm có thể cảm nhận rõ đƣợc thông qua các
giác quan của con ngƣời. Nhƣ vậy, đối với SPDV ngân hàng, ban đầu để đánh giá
đƣợc chất lƣợng của sản phẩm là khó khăn do tính vô hình nên đòi hỏi khách hàng
phải sử dụng qua một thời gian mới có thể đánh giá đƣợc thực chất dịch vụ đó. Đây
cũng là một thách thức đối với các nhà quản trị ngân hàng trong việc làm thế nào để
giới thiệu sản phẩm của mình ra công chúng một cách hiệu quả nhất.
Tính không thể tách rời: SPDV ngân hàng không thể tách rời khỏi nhà
cung ứng dịch vụ (ngân hàng) và vì khách hàng cũng có mặt và tham gia vào quá
trình cung cấp SPDV của ngân hàng. Sự tƣơng tác giữa ngân hàng và khách hàng
cũng là một tính năng đặc biệt của việc tiếp thị sản phẩm, cả ngân hàng và khách
7
hàng đều có ảnh hƣởng đến kết quả của dịch vụ, quá trình cung ứng và tiêu dùng
SPDV diễn ra đồng thời. Mặt khác, trong quá trình ngân hàng cung cấp một SPDV
nào đó cho khách hàng thì SPDV đó cũng không thể tách rời thành từng SPDV
riêng lẻ mà nó là một quá trình liên tục, ví dụ nhƣ quy trình cho vay, quy trình tự
động thu tiền sử dụng dịch vụ, mua hàng hóa của khách hàng...
Tính không đồng nhất: Chất lƣợng dịch vụ hay SPDV cụ thể nào đó sẽ
không có tính đồng nhất vì nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣ: nhà cung
ứng dịch vụ, thời điểm cung ứng, địa điểm cung ứng, cách thức thực hiện việc cung
ứng dịch vụ...Ví dụ, trong cùng một chi nhánh của ngân hàng, với cùng một dịch vụ
chuyển tiền nhƣng chất lƣợng cũng sẽ khác nhau tùy theo ngƣời nhân viên tiếp xúc
với khách hàng đó là ai, trình độ, tâm trạng của họ lúc đó thế nào và thậm chí nó
còn phụ thuộc vào cả khách hàng nữa, khách hàng đó khó tính hay dễ tính, tâm
trạng họ khi giao dịch với nhân viên ngân hàng...Những yếu tố trên thƣờng xuyên
thay đổi và do đó chất lƣợng dịch vụ ngân hàng cũng không thể đồng nhất.
1.2.3 Các loại hình sản phẩm dịch vụ ngân hàng:
1.2.3.1 Theo đối tƣợng thụ hƣởng dịch vụ:
- Dịch vụ (SPDV) ngân hàng cung cấp cho khách hàng cá nhân: Tiền gửi tiết
kiệm, cho vay tiêu dùng, Séc, thẻ tín dụng, ATM, home banking, dịch vụ mua trả
góp, quản lý đầu tƣ, dịch vụ bảo quản và ký gửi, bảo hiểm, dịch vụ két sắt...
- Dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp: dịch vụ tiền gửi
thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn, cho vay sản xuất kinh doanh, dịch vụ bảo lãnh, thu
hộ, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, đầu tƣ, bảo hiểm, tƣ vấn tài chính...
- Dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng là các tổ chức trung gian tài
chính khác nhƣ: dịch vụ đầu tƣ, thanh toán bù trừ, kinh doanh ngoại tệ, kinh doanh
vàng bạc đá quý, mua bán nợ giữa các ngân hàng, dịch vụ cho vay liên ngân hàng...
1.2.3.2 Theo đối tƣợng cung cấp dịch vụ:
- Các dịch vụ ngân hàng do chính ngân hàng cung cấp: ngân hàng cung cấp
các dịch vụ của ngân hàng cho khách hàng nhằm mục đích là lợi nhuận.
8
- Dịch vụ ngân hàng do các tổ chức tín dụng phi ngân hàng cung cấp: các dịch
vụ này không phải do ngân hàng cung cấp mà do các công ty tài chính, công ty cho
thuê tài chính, công ty bảo hiểm...cung cấp cho khách hàng nhằm mục tiêu lợi
nhuận.
1.2.3.3 Theo tính chất tín dụng:
- Dịch vụ tín dụng: là dịch vụ ngân hàng liên quan đến giao dịch giữa các bên
tham gia; trong đó một bên chuyển tiền hoặc tài sản cho bên kia sử dụng trong một
khoảng thời gian nhất định, đồng thời bên còn lại nhận tiền hoặc tài sản sẽ phải cam
kết hoàn trả gốc và lãi đúng những thỏa thuận đã cam kết.
- Dịch vụ phi tín dụng: là những dịch vụ ngân hàng nhƣ dịch vụ ngân quỹ,
dịch vụ thanh toán, dịch vụ tƣ vấn tài chính, dịch vụ bảo hiểm...tức là không bao
gồm dịch vụ tín dụng mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng nhằm thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng đồng thời tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng.
1.2.4 Các nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng chủ yếu:
1.2.4.1 Lợi ích, tiêu chí và cách thức phân loại SPDV ngân hàng:
Ngày nay, hoạt động ngân hàng ngày càng đa dạng và phong phú, tùy từng
ngân hàng và lộ trình phát triển SPDV mà các ngân hàng phân loại sản phẩm ở
những mức độ khác nhau. Với cách tiếp cận từ phía khách hàng, việc phân loại
SPDV, cách phân loại SPDV có ý nghĩa lớn đối với các ngân hàng, cụ thể:
- Lợi ích từ việc phân loại SPDV thành danh mục cụ thể:
+ Phân loại SPDV theo mô hình quản lý của ngân hàng hiện đại, sẽ giúp ngân
hàng đánh giá mức độ phù hợp, tính hiệu quả của từng sản phẩm.
+ Việc phân loại SPDV sẽ làm cho khách hàng biết đến SPDV và tiện ích của
ngân hàng, khắc phục tình trạng khách hàng hiểu về ngân hàng theo cách chung
chung qua các nghiệp vụ. Trƣớc đây khách hàng biết đến ngân hàng với các nghiệp
vụ tín dụng, nghiệp vụ nhận tiền gửi, nghiệp vụ thanh toán quốc tế...nhƣng khi có
danh mục sản phẩm, khách hàng tiếp cận với các SPDV có tên một cách rõ ràng,
đầy đủ hơn.
9
+ Phân loại SPDV giúp đánh giá khả năng sinh lời, cách thức quản lý, mức độ
hài lòng của khách hàng chi tiết tới từng SPDV.
- Tiêu chí và cách thức phân loại SPDV:
+ Việc phân loại SPDV dựa vào các nghiệp vụ hiện có (nghiệp vụ tín dụng,
nghiệp vụ huy động vốn, nghiệp vụ thẻ...).
+ Dựa vào các tiêu chí về khách hàng, đối tƣợng nghiệp vụ, hình thức phân
phối sản phẩm...để từ đó phân loại thành các SPDV khác nhau.
Trên thực tế hiện nay, số lƣợng SPDV của các NHTM Việt Nam là rất nhiều,
trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chỉ xin nêu ra các SPDV chủ yếu của NHTM
và đƣợc phân theo nhóm nhƣ sau:
1.2.4.2 Nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống:
- Nhóm SPDV huy động vốn: Đây là một trong những nhóm dịch vụ quan
trọng của các NHTM, đảm bảo cho hoạt động của ngân hàng đƣợc thông suốt, liên
tục, có liên quan đến hầu hết các nhóm SPDV khác và vấn đề an toàn trong hoạt
động của ngân hàng. Theo đó, các NHTM nhận tiền gửi tự nguyện của các tổ chức,
cá nhân trong nền kinh tế theo nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi. Dựa theo Luật
các TCTD năm 2010 thì về cơ bản có một số SPDV phổ biến sau đây:
+ Tiền gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán): Là hình thức huy động vốn của
NHTM bằng cách mở cho khách hàng tài khoản gọi là tài khoản tiền gửi thanh toán,
tài khoản này mở cho các đối tƣợng khách hàng là cá nhân hoặc tổ chức. Mục đích
của khách hàng đối với loại tiền gửi này là để thực hiện các nhu cầu thanh toán qua
ngân hàng mà không phải để hƣởng lãi.
+ Tiền gửi có kỳ hạn: Là khoản tiền gửi của tổ chức hoặc cá nhân đƣợc đặt
trong một khoảng thời gian cố định với lãi suất cố định. Mục đích của khách hàng
đối với loại tiền gửi này là để hƣởng lãi trên số tiền gửi tạm thời nhàn rỗi và thông
thƣờng thì khách hàng đã có kế hoạch sử dụng số tiền này trong tƣơng lai.
+ Tiền gửi tiết kiệm: Là khoản tiền của cá nhân đƣợc gửi vào tài khoản tiền
gửi tiết kiệm, đƣợc hƣởng lãi theo quy định của tổ chức nhận tiền gửi tiết kiệm và
đƣợc bảo hiểm theo quy định của pháp luật về bảo hiểm tiền gửi. Có hai loại tiền
10
gửi tiết kiệm:(1) Tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn: Sản phẩm tiền gửi này đƣợc thiết
kế nhằm hƣớng đến khách hàng có những khoản tiền tạm thời nhàn rỗi nhƣng
không thiết lập đƣợc kế hoạch sử dụng trong tƣơng lai. Họ muốn gửi vào ngân hàng
với mục tiêu an toàn và sinh lợi, khách hàng có thể rút tiền bất cứ lúc nào mà không
cần báo trƣớc, vì vậy ngân hàng thƣờng đƣa ra mức lãi thấp; (2) Tiền gửi tiết kiệm
có kỳ hạn: Là tiền gửi tạm thời nhàn rỗi của cá nhân đã thiết lập đƣợc kế hoạch sử
dụng trong tƣơng lai. Mục đích của khách hàng đối với loại tiền gửi này là nhằm
đảm bảo an toàn và sinh lợi. Thƣờng thì lãi suất mà ngân hàng đƣa ra tỷ lệ thuận với
thời gian gửi để khuyến khích khách hàng gửi tiền dài hạn. Đây cũng là nguồn tiền
gửi có tính ổn định cao, dựa trên loại tiền gửi này các NHTM còn đƣa ra nhiều sản
phẩm khác nhau nhằm đa dạng hóa SPDV: tiết kiệm học đƣờng, tiết kiệm nhà, tiết
kiệm bậc thang, tiết kiệm VNĐ đảm bảo giá trị theo giá vàng hoặc USD…
Ngoài các sản phẩm tiền gửi trên, các NHTM còn huy động vốn bằng các hình
thức phát hành giấy tờ có giá: Phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái
phiếu để huy động vốn trong nƣớc và nƣớc ngoài.
- Nhóm SPDV cấp tín dụng: Đây là nhóm SPDV đi đôi với nhóm SPDV huy
động vốn và không thể tách rời nhau. Theo Luật các TCTD năm 2010: Cấp tín dụng
là việc thỏa thuận để tổ chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho
phép sử dụng một khoản tiền theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệp vụ cho vay,
chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ
cấp tín dụng khác. Nghiệp vụ tín dụng bao gồm những dịch vụ chủ yếu sau:
+ Cho vay: Là hình thức cấp tín dụng, theo đó bên cho vay giao hoặc cam kết
giao cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một
thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi. Có
nhiều loại cho vay tùy vào cách phân loại:
Căn cứ vào thời hạn cho vay: cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn.
Căn cứ vào mục đích sử dụng vốn vay: cho vay phục vụ sản xuất kinh
doanh, xuất nhập khẩu, tiêu dùng, bất động sản, nông nghiệp nông thôn…
11
Căn cứ vào mức độ tín nhiệm của khách hàng: cho vay có đảm bảo tiền vay,
không có đảm bảo tiền vay.
Căn cứ vào phương thức cho vay: cho vay từng lần, cho vay theo hạn mức
tín dụng, cho vay theo hạn mức thấu chi...
Căn cứ vào đối tượng khách hàng: cho vay doanh nghiệp, cho vay cá nhân
và hộ gia đình...
+ Chiết khấu: là việc mua có kỳ hạn hoặc mua có bảo lƣu quyền truy đòi các
công cụ chuyển nhƣợng, giấy tờ có giá khác của ngƣời thụ hƣởng trƣớc khi đến hạn
thanh toán. Ngân hàng cũng có thể thực hiện tái chiết khấu, tức là chiết khấu các
công cụ chuyển nhƣợng, giấy tờ có giá khác đã đƣợc chiết khấu trƣớc khi đến hạn
thanh toán.
+ Bao thanh toán: là hình thức cấp tín dụng cho bên bán hàng hoặc bên mua
hàng thông qua việc mua lại có bảo lƣu quyền truy đòi các khoản phải thu hoặc các
khoản phải trả phát sinh từ việc mua, bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ theo hợp
đồng mua, bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ.
+ Bảo lãnh ngân hàng: là hình thức cấp tín dụng, theo đó tổ chức tín dụng cam
kết với bên nhận bảo lãnh về việc tổ chức tín dụng sẽ thực hiện nghĩa vụ tài chính
thay cho khách hàng khi khách hàng không thực hiện hoặc thực hiện không đầy đủ
nghĩa vụ đã cam kết; khách hàng phải nhận nợ và hoàn trả cho tổ chức tín dụng theo
thỏa thuận. Tùy theo nhu cầu khách hàng mà ngân hàng sẽ cung cấp các sản phẩm
khác nhau nhƣ bảo lãnh: dự thầu, thực hiện hợp đồng, vay vốn, thanh toán...
+ Cho thuê tài chính: Là hoạt động tín dụng trung hạn, dài hạn trên cơ sở hợp
đồng cho thuê tài sản giữa bên cho thuê là tổ chức tín dụng với khách hàng thuê.
Khi kết thúc thời hạn thuê, khách hàng mua lại hoặc tiếp tục thuê tài sản đó theo các
điều kiện đã thoả thuận trong hợp đồng thuê. Trong thời hạn cho thuê, các bên
không đƣợc đơn phƣơng huỷ bỏ hợp đồng.
- Nhóm SPDV thanh toán:
Dịch vụ thanh toán qua ngân hàng là việc ngân hàng thực hiện thanh toán theo
yêu cầu của khách hàng bằng cách trích chuyển tiền từ tài khoản đơn vị này sang tài
12
khoản đơn vị khác hoặc thanh toán bù trừ lẫn nhau giữa các đơn vị tham gia thanh
toán. SPDV thanh toán đƣợc chia thành hai nhóm nhƣ sau:
+ Dịch vụ thanh toán trong nƣớc gồm các hình thức chủ yếu sau: thanh toán
bằng Séc, kết nối tài khoản và thanh toán cho các công ty và nhà đầu tƣ chứng
khoán, thanh toán bằng uỷ nhiệm chi, uỷ nhiệm thu, thanh toán bằng thẻ, thanh toán
hóa đơn dịch vụ, thanh toán qua các kênh điện thoại di động, internet…
+ Dịch vụ thanh toán quốc tế: là hoạt động thanh toán giữa bên mua và bên
bán hàng hoá, dịch vụ ở các quốc gia khác nhau. Trong thanh toán quốc tế, thông
thƣờng bên mua và bên bán không sử dụng tiền mặt để thanh toán trực tiếp mà họ
phải thông qua các NHTM làm trung gian thanh toán. Một số phƣơng thức thanh
toán mà các NHTM thƣờng sử dụng trong thanh toán quốc tế: Chuyển tiền quốc tế
(kiều hối, chuyển tiền đi/đến phục vụ thƣơng mại mậu dịch), thanh toán nhờ thu, tín
dụng chứng từ thanh toán xuất nhập khẩu (xác nhận, chuyển nhƣợng, thông báo
L/C, chiết khấu bộ chứng từ…), thanh toán biên mậu (thanh toán với các nƣớc có
chung biên giới theo quy định riêng của NHNN).
- Nhóm SPDV kinh doanh ngoại hối: Hầu hết các khách hàng mong muốn
NHTM có các biện pháp phòng ngừa rủi ro tỷ giá khi họ nhận đƣợc những khoản
thu nhập hay phải thanh toán bằng ngoại tệ. Tuy nhiên chính NHTM cũng phải đối
mặt với loại rủi ro này, vì vậy các NHTM đa dạng các giao dịch hối đoái để vừa
quản trị rủi ro tỷ giá, vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng và tạo thêm thu nhập. Các
dịch vụ ngoại hối mà ngân hàng thƣờng cung cấp cho khách hàng gồm có: Giao
dịch giao ngay (Spot transactions), mua bán ngoại tệ có kỳ hạn (Forward
transactions), giao dịch hoán đổi (Swap transactions), giao dịch tƣơng lai (Future
transactions), giao dịch quyền chọn (Options transactions).
1.2.4.3 Nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại:
Trong xu hƣớng toàn cầu hóa, để đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú và đa
dạng của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh, các NHTM luôn tìm cách đổi
mới và hoàn thiện các dịch vụ cung ứng, đặc biệt chú trọng đến các SPDV ngân
hàng hiện đại. Đó là những SPDV dựa vào trình độ công nghệ cao và quá trình cung
13
cấp SPDV đó gắn liền với sự phát triển của công nghệ thông tin. Phổ biến nhất hiện
nay là các SPDV sau:
- Nhóm SPDV thẻ: Thẻ ngân hàng là phƣơng tiện thanh toán không dùng tiên
mặt, sự phát triển của thẻ gắn liền với sự phát triển của công nghệ thông tin trong
lĩnh vực ngân hàng. Khách hàng sử dụng thẻ đƣợc hƣởng các tiện ích nhƣ: rút tiền
mặt tại ATM, thanh toán tiền mua hàng hóa dịch vụ qua kênh ATM hoặc POS trong
phạm vi hạn mức số dƣ tiền của chủ thẻ, thấu chi trên tài khoản thẻ, vay tiêu dùng
thông qua thẻ tín dụng...Hiện nay ở nƣớc ta phổ biến có hai nhóm thẻ là thẻ ghi nợ
(Debit Card) và thẻ tín dụng (Credit Card), trong đó có hai dòng sản phẩm là thẻ sử
dụng trong nƣớc và thẻ quốc tế (Visa, Master, JCB, American Express...). Ngoài ra,
nhằm đa dạng hóa sản phẩm thẻ, nhiều NHTM cho ra đời các sản phẩm thẻ có tính
năng đặc thù đáp ứng nhu cầu từng đối tƣợng khách hàng, ví dụ: thẻ liên kết sinh
viên; thẻ lập nghiệp; thẻ hạng chuẩn, vàng, bạch kim...
- Nhóm SPDV ngân hàng điện tử:
+ Phone banking: là hệ thống trả lời tự động hoạt động liên tục 24/24, khách
hàng chỉ cần sử dụng điện thoại và thao tác theo hƣớng dẫn tự động để tra cứu
thông tin cần thiết. Nhƣ vậy, khách hàng có thể tiết kiện đƣợc thời gian, công sức đi
lại mà vẫn giám sát đƣợc các giao dịch, thông tin tài khoản của mình.
+ Mobile banking: là một kênh mới phân phối các SPDV ngân hàng. Khách
hàng dùng điện thoại di động nhắn tin theo mẫu quy định của ngân hàng rồi gửi đến
số dịch vụ mà ngân hàng cung cấp để yêu cầu trả lời thông tin về ngân hàng, thông
tin về tài khoản cá nhân hoặc thực hiện các giao dịch nhƣ: thanh toán hóa đơn,
chuyển khoản…
+ Home banking, internet banking: Với chiếc máy vi tính có kết nối internet,
khách hàng có thể vào website của ngân hàng và thực hiện các dịch vụ: chuyển
khoản, thanh toán hóa đơn, xem số dƣ trên tài khoản, đƣợc cung cấp thông tin về
các SPDV ngân hàng, giải đáp thắc mắc và các dịch vụ khác…
1.2.4.4 Nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác:
14
- Nhóm SPDV ngân quỹ và quản lý tiền tệ: Đây là nhóm dịch vụ truyền
thống và chiếm khối lƣợng không nhỏ trong hoạt động hàng ngày của các NHTM,
đáp ứng nhu cầu thƣờng xuyên và đa dạng của khách hàng, cụ thể nhƣ: thu đổi tiền,
kiểm định tiền thật giả, thu chi tiền mặt tại đơn vị, vận chuyển tiền mặt, cho thuê
ngăn tủ/két sắt, bảo quản tài sản quý hiếm, đổi Séc du lịch lấy tiền mặt…; Nhóm
dịch vụ quản lý tiền tệ: quản lý tài khoản tập trung, chi hộ bằng cách trả lƣơng vào
tài khoản cá nhân, ngân hàng phục vụ các dự án ODA…
- Và một số nhóm SPDV khác: Dịch vụ liên kết ngân hàng – bảo hiểm
(bancassuarance), nhóm SPDV đầu tƣ (đầu tƣ thƣơng mại, nhận ủy thác đầu tƣ, tƣ
vấn đầu tƣ), ngân hàng đại lý...
1.2.5 Kênh phân phối sản phẩm dịch vụ ngân hàng:
Kênh phân phối SPDV ngân hàng đƣợc hiểu là nhờ thông qua đó khách hàng
có thể tiếp cận đƣợc với SPDV của ngân hàng. Trƣớc đây, các ngân hàng chỉ có duy
nhất kênh phân phối SPDV của mình là tại các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân
hàng. Đến những năm cuối của thế kỷ 20, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ
thông tin đã giúp các ngân hàng có thêm nhiều kênh phân phối SPDV hữu hiệu và
tiện lợi nhƣ: ATM, EDC/POS, điện thoại bàn, điện thoại di động, mạng internet...
1.2.6 Ý nghĩa của việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong xu
thế hội nhập và cạnh tranh:
1.2.6.1 Đối với nền kinh tế: Việc phát triển SPDV có tầm quan trọng đối với
nền kinh tế quốc dân, giúp phân bổ nguồn lực góp phần tăng trƣởng kinh tế. Dịch
vụ ngân hàng giúp nền kinh tế vận hành liên tục, lƣu chuyển tiền tệ tuần hoàn trong
nền kinh tế, có liên quan tới mọi hoạt động của các doanh nghiệp từ thanh toán đến
cho vay hay tiếp cận các thông tin tài chính thúc đẩy sản xuất kinh doanh.
Tạo lập môi trƣờng cạnh tranh, nhờ đó, nền kinh tế đƣợc hƣởng lợi từ sự đa
dạng hóa và cải thiện chất lƣợng dịch vụ. Công nghệ và trình độ quản lý của các
NHTM đƣợc cải thiện sẽ là nhân tố quan trọng để hạn chế sự bất ổn của hệ thống tài
chính, giúp ổn định nền kinh tế quốc dân. Ngoài ra còn góp phần thực thi các chính
sách vĩ mô của Nhà nƣớc đối với nền kinh tế.
15
1.2.6.2 Đối với xã hội: Phát triển dịch vụ ngân hàng góp phần cung cấp những
sản phẩm tiện ích, hiện đại và an toàn cho xã hội, những sản phẩm nhƣ tín dụng, thẻ
thanh toán, các phƣơng thức thanh toán không dùng tiền mặt, thanh toán tiền điện,
điện thoại, tiền nƣớc, tiền lƣơng, tiền Internet… sẽ mang lại lợi ích to lớn cho toàn
xã hội, tiết kiệm thời gian, giảm chi phí, nâng cao đời sống của ngƣời dân.
1.2.6.3 Đối với sự phát triển của hệ thống ngân hàng: Giúp nâng cao năng
lực cạnh tranh của các NHTM, muốn vậy các NHTM phải mở rộng và cung cấp
những sản phẩm tốt nhất, tiện ích nhất đến ngƣời sử dụng. Giúp phân tán và giảm
rủi ro, thúc đẩy sự liên kết hợp tác giữa các ngân hàng với nhau, hình thành những
tập đoàn tài chính có quy mô lớn, vững mạnh, nâng cao tính an toàn, hiệu quả trong
hoạt động kinh doanh của hệ thống NHTM.
1.2.7 Các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng:
Với ý nghĩa đã nêu ở phần 1.2.6 có thể thấy việc phát triển SPDV ngân hàng
là xu hƣớng tất yếu và có tính quy luật của hệ thống NHTM trƣớc quá trình toàn cầu
hóa đang diễn ra mạnh mẽ hiện nay, có thể đƣa ra hai nhóm yếu tố ảnh hƣởng đến
quá trình phát triển SPDV ngân hàng nhƣ sau:
1.2.7.1 Yếu tố vĩ mô:
- Trình độ và tính chất phát triển của nền kinh tế: Sự phát triển SPDV ngân
hàng là xuất phát từ nhu cầu thực tế của thị trƣờng. Trong mỗi quốc gia thì nhu cầu
dịch vụ ngân hàng cũng tùy thuộc vào trình độ phát triển kinh tế của từng vùng,
từng địa phƣơng, tùy thuộc vào thu nhập và trình độ văn hóa của ngƣời dân, nhà
đầu tƣ...
- Mức thu nhập bình quân đầu ngƣời và tốc độ tăng trƣởng kinh tế;
- Sự ổn định kinh tế vĩ mô, ổn định về chính trị, mức độ lạm phát thấp, sức
mạnh của đồng tiền bản địa, cơ chế điều hành tỷ giá hợp lý, mức độ phát triền của
hệ thống NHTM và sự phát triển của thị trƣờng tiền tệ...
- Mức độ hoàn thiện của môi trƣờng pháp lý và việc chấp hành luật pháp của
ngƣời dân, sự kiểm soát tình trạng buôn lậu và tham nhũng, các thủ tục hành chính,
đạo đức và tác phong làm việc của công chức Nhà nƣớc...
16
- Mức độ, trình độ phát triển của hệ thống cơ sở hạ tầng bƣu chính viễn thông,
đặc biệt là mức độ sử dụng và phổ cập Internet, thƣơng mại điện tử, mức độ tin học
hóa trong nền kinh tế và bộ máy hành chính Nhà nƣớc.
- Mức độ mở cửa và hội nhập của nền kinh tế, của thị trƣờng dịch vụ tài chính
của NHTM, sự phát triển của thị trƣờng du lịch, xuất nhập khẩu hàng hóa và lao
động, các dịch vụ hàng hải và hàng không...
1.2.7.2 Yếu tố vi mô:
- Khả năng, năng lực tài chính của NHTM: Năng lực tài chính của NHTM thể
hiện ở quy mô vốn, chất lƣợng tài sản có, khả năng thanh khoản và khả năng sinh
lời... Hiện nay, năng lực tài chính của hầu hết các NHTM Việt Nam còn thấp do yếu
về các mặt nhƣ: khả năng và trình độ quản trị của bộ máy điều hành,trình độ chuyên
môn và kỹ năng tác nghiệp của đội ngũ nhân viên, tiềm lực vốn, mức độ phát triển
hạ tầng kỹ thuật và ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động ngân hàng...
- Giá cả của SPDV: Một yếu tố rất dễ nhận thấy là mức giá cả (phí, lãi suất)
của từng SPDV có vai trò rất quan trọng, một mức giá không hợp lý (định giá quá
cao hay quá thấp) cũng có tác động không tốt trong việc mở rộng cung ứng các
SPDV đến với khách hàng.
- Phong cách phục vụ tận tình, thân thiện và chuyên nghiệp của đội ngũ nhân
viên cũng là yếu tố rất quan trọng giúp tăng số lƣợng khách hàng và doanh số
SPDV. Theo số liệu điều tra năm 2010 của chƣơng trình giảng dạy cán bộ Agribank
của Phó giáo sƣ, tiến sỹ Nguyễn Thị Tuyết Mai - trƣờng Đại học kinh tế quốc dân
Hà Nội thì có tới 68% khách hàng từ bỏ quan hệ với ngân hàng do nhân viên không
quan tâm tới họ và chỉ có 14% là do không thỏa mãn với sản phẩm nhận đƣợc.
- Tính tiện ích của SPDV: Nếu SPDV có tính tiện ích cao, mang đến cho
khách hàng thêm nhiều giá trị gia tăng thì sự thỏa mãn của khách hàng chắc chắn sẽ
tăng theo. Một sản phẩm đem lại cho khách hàng sự hài lòng càng lớn thì giá trị của
nó cũng tăng, mang lại nhiều hơn thu nhập cho ngân hàng.
- Kênh phân phối SPDV: Phân phối SPDV là bƣớc quan trọng trong quá trình
tiêu thụ sản phẩm hàng hóa, dịch vụ. Đối với NHTM, để đƣa SPDV đến khách hàng
17
đƣợc nhanh chóng và tiện lợi thì cần có hệ thống mạng lƣới giao dịch phủ rộng và
đƣợc sắp xếp hợp lý. Hiện nay các kênh phân phối SPDV cũng ngày càng đƣợc đa
dạng và hiện đại hóa nhƣ hệ thống các ATM, POS, ngân hàng lƣu động phục vụ tại
nhà, Internet, điện thoại di động...
- Các yếu tố khác: Ngoài ra còn nhiều yếu tố chủ quan và khách quan có ảnh
hƣởng đến quá trình phát triển SPDV của NHTM nhƣ: công nghệ ngân hàng, chính
sách nguồn nhân lực và đào tạo, chiến lƣợc marketing và quảng bá thƣơng hiệu,
mức độ đa dạng hóa SPDV, chính sách chăm sóc khách hàng, kiểm tra kiểm toán
nội bộ, mức độ phát triển SPDV của các TCTD khác…
1.3 Tình hình phát triển sản phẩm dịch vụ các ngân hàng trong nƣớc,
kinh nghiệm phát triển ở một số nƣớc và bài học cho các chi nhánh Ngân hàng
nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ:
1.3.1 Sơ lƣợc về tình hình phát triển SPDV ngân hàng trong nƣớc:
Thời gian qua, các NHTM trong nƣớc đã nỗ lực trong việc đổi mới công nghệ,
đa dạng hóa các SPDV, đẩy mạnh tiếp thị, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng
lực quản trị và phòng ngừa rủi ro...do đó giúp ngƣời dân, nhà đầu tƣ tiếp cận dịch
vụ ngân hàng tốt hơn. Theo báo cáo của Viện chiến lƣợc ngân hàng tại Banking
Vietnam 2011, chỉ số tín dụng/GDP và tiền gửi/GDP đã tăng từ 17,7% và 13,6%
năm 1991 lên đến 115% và 130% năm 2010, số thẻ cả nƣớc khoảng 28,5 triệu thẻ,
hơn 11.000 ATM và 50.000 POS. Tính đến 2010, hệ thống các TCTD ở Việt Nam
bao gồm 1.045 chi nhánh; 5 NHTM nhà nƣớc và NHCSXH với 37 NHTMCP với
1.830 sở giao dịch, chi nhánh và văn phòng giao dịch thì tỷ lệ chi nhánh, phòng
giao dịch/100.000 ngƣời dân trung bình khoảng 3,72; thấp hơn nhiều so các nƣớc
trong khu vực và các nƣớc phát triển (gần 27). Mặt khác, sự phân bố các điểm giao
dịch không đồng đều, chủ yếu tập trung ở thành thị. Số lƣợng ATM tăng hơn 8 lần;
POS tăng 3,7 lần; số thẻ tăng 12 lần so năm 2001, có thể thấy vẫn còn khiêm tốn so
các nƣớc trong và ngoài khu vực. Trên thực tế hiện nay, thị trƣờng dịch vụ ngân
hàng chƣa thực sự đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Điểm yếu
nổi bật là sự đơn điệu trong kinh doanh, chất chƣa tƣơng ứng với lƣợng. Doanh thu
18
ngân hàng vẫn chủ yếu là từ hoạt động tín dụng, trong khi đây là dịch vụ mang
nhiều rủi ro.
Thực tế việc ứng dụng công nghệ còn nhiều bất cập, mặt bằng trình độ công
nghệ của các NHTM còn ở mức thấp, không đồng đều dẫn đến hai trạng thái trái
ngƣợc: hoặc chỉ ứng dụng công nghệ ở mức độ thấp hoặc chƣa khai thác sử dụng
hết tính năng công nghệ hiện đại. Khả năng quản lý rủi ro, an toàn công nghệ cũng
nhƣ các biện pháp phòng ngừa gian lận, bảo mật, an toàn thông tin...còn hạn chế
dẫn đến khách hàng còn ngần ngại sử dụng các SPDV ngân hàng hiện đại.
Nguyên nhân của những bất cập trên là do nguồn nhân lực chuyên nghiệp còn
thiếu cũng nhƣ đội ngũ cán bộ kỹ thuật, kỹ năng xử lý tình huống thấp; hành lang
pháp lý chƣa hoàn thiện và đồng bộ; hạ tầng công nghệ kém và thiếu đồng bộ...Tuy
nhiên, chính thói quen sử dụng tiền mặt của ngƣời dân và tâm lý e ngại về tính an
toàn, bảo mật cũng nhƣ sự phức tạp trong sử dụng của SPDV, nhất là các SPDV
ngân hàng hiện đại là nguyên nhân cơ bản hạn chế sự phát triển SPDV ngân hàng.
Để phát triển SPDV ngân hàng tại Việt Nam, bên cạnh sự nỗ lực của mỗi NHTM
trong việc nâng cao chất lƣợng SPDV, cần tạo ra sự liên kết, hợp tác chặt chẽ giữa
các tổ chức, đơn vị liên quan; thực hiện quản lý thống nhất đảm bảo tính đồng bộ và
tiện ích nhằm cung cấp dịch vụ có chất lƣợng cho khách hàng.
1.3.2 Kinh nghiệm phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở một số nƣớc:
- Ngân hàng CitiBank tại Nhật Bản:
Có thể nói môi trƣờng kinh doanh ngành ngân hàng tại Nhật Bản đƣợc đánh
giá là có nhiều khó khăn cho hoạt động của các ngân hàng nội địa và cũng không
hoàn toàn thân thiện với ngân hàng và công ty tài chính nƣớc ngoài vào hoạt động.
Một số ngân hàng lớn ở khu vực nhƣ Ngân hàng Hong Kong Thƣợng Hải
(HSBC),ABN Amro và Standart Chartered đã từng phải tránh không tham gia vào
các dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Nhật Bản.Tuy nhiên,Citibank có cách tiếp cận riêng
để phát triển SPDV ngân hàng. Kết hợp chiến lƣợc tiếp thị năng nổ với tiềm lực tài
chính vững mạnh đã mang thành công về doanh thu, lợi nhuận và khách hàng cho
Citibank tại thị trƣờng này. Citibank đã thuyết phục Nhật Bản cho phép những
19
ngƣời ngoài cuộc đƣợc kết nối với hệ thống ATM của ngân hàng Tiết kiệm Bƣu
điện cũ của Chính phủ. Citibank đã không bỏ lỡ cơ hội để quan hệ và khai thác các
đối tƣợng khách hàng này trong khi ngân hàng nội địa không thể với tới do ngân
hàng Tiết Kiệm Bƣu Điện không còn kết nối với mạng lƣới ATM nữa. Kết quả là
trong thời gian ngắn, số lƣợng khách hàng cá nhân quan hệ với Citibank tăng lên
nhanh chóng. Với một số lƣợng khoảng hơn 1.000 tỷ USD tiết kiệm Bƣu điện đáo
hạn hàng năm, Citibank có điều kiện rất thuận lợi để bán các sản phẩm đầu tƣ cho
những ngƣời tiêu dùng.
Xu hƣớng ngƣời Nhật đã và đang đòi hỏi các phƣơng tiện đầu tƣ và quyền
chọn tài chính ngày càng đa dạng hơn so với các nhà cho vay truyền thống. Với lợi
thế là tập đoàn tài chính giàu sức mạnh, Citibank đã không bỏ qua cơ hội này, họ đã
đƣa ra nhiều loại hình dịch vụ nhƣ: Cho phép thanh toán qua mạng điện thoại thông
thƣờng hay trao đổi tiền tệ 24 giờ cho các khách hàng cá nhân, duy trì các hoạt động
của hệ thống ATM 24 giờ trong suốt 07 ngày trong tuần, việc mà ngân hàng khác
tại Nhật Bản chƣa làm đƣợc. Khi ngƣời Nhật tỏ ra lo lắng về ngân hàng nội địa,
mong muốn tìm nơi đầu tƣ có hiệu quả hơn thì Citibank là địa chỉ đáng tin cậy.
Một chiến lƣợc khác đƣợc coi là thành công tiếp theo của Citibank trên thị
trƣờng bán lẻ Nhật Bản đó là họ đã xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tập trung vào
hơn 15 triệu hộ gia đình có thu nhập cao tại đất nƣớc này. Trong một điều tra gần
đây đối với các đối tƣợng khách hàng thu nhập cao về ngân hàng nào họ tin cậy
nhất thì Citibank đã đánh bại cả tập đoàn tài chính khổng lồ Bank of Tokyo –
Mitsubishi để trở thành ngân hàng đáng tin cậy nhất của nhóm khách hàng này. Để
thực hiện mục tiêu, Citibank sắp xếp lại các Chi nhánh của mình tại Tokyo theo
hƣớng giảm số chi nhánh để giảm chi phí nhƣng đồng thời nâng cao chất lƣợng để
phục vụ tốt nhất các đối tƣợng khách hàng theo chiến lƣợc đề ra.
Thành công vang dội tiếp theo của Citibank trên thị trƣờng Nhật Bản, đó là
tiếp tục đánh bóng thƣơng hiệu và phô trƣờng sức mạnh tài chính bằng cách mua lại
25% cổ phần của Công ty chứng khoán Nikko (ngân hàng lớn thứ hai tại Nhật Bản)
và góp 51% cổ phần tại Công ty môi giới Nikko Salomon Smith Barney. Hai
20
thƣơng vụ đầu tƣ này tiêu tốn khoảng 1,6 tỷ USD nhƣng đã tạo ra hiện giá tới 6 tỷ
USD. Với các chiến lƣợc phát triển kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành
công, Citibank tại Nhật Bản đã thu hút khách hàng cá nhân đến với họ để mong
muốn tìm kiếm đƣợc những lợi ích tốt nhất.
- Một số ngân hàng tại Trung Quốc:
Kinh nghiệm rõ thấy nhất của một số ngân hàng lớn tại Trung Quốc là tập
trung đầu tƣ cho công nghệ ngân hàng hiện đại để phát triển sản phẩm dịch vụ mới,
mang lại sự thuận lợi tối đa cho khách hàng. Từ năm 2000, các NHTM Trung Quốc
bắt đầu tập trung đầu tƣ cho công nghệ ngân hàng hiện đại, cung cấp các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet, điện thoại cố định và mạng di động.Ví dụ,
Ngân hàng thƣơng mại và công nghiệp Trung Quốc (ICBC) chỉ trong vòng hai năm
2003 và 2004, ICBC đã nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến lên gấp hai lần và
đã thu đƣợc giá trị giao dịch lên đến 4 tỷ Nhân Dân Tệ đồng thời mang lại sự thuận
tiện tối đa cho khách hàng, khách hàng không phải tốn quá nhiều thời gian để viết
chi phiếu, dán tem, gửi thƣ qua bƣu điện và chờ đợi ngân hàng gửi bảng kết toán
hàng tháng, những công việc thông thƣờng tốn nhiều thời gian xƣa nay nhƣ trả hóa
đơn tiền điện, khí đốt, tiền nƣớc, tiền nhà, hoặc tiền thẻ tín dụng… thì nay chỉ cần
khoảng từ 15 đến 30 phút, chính vì vậy mà các SPDV này đƣợc khách hàng nồng
nhiệt đón nhận; một ví dụ khác, Ngân hàng cổ phần thƣơng mại Thƣợng Hải Trung
Quốc năm 2008 đã xây dựng hệ thống ngân hàng lõi Core Banking với giải pháp
HP và TEMENOS nhằm hiện đại hóa và hợp lý hóa hoạt động của ngân hàng, giảm
thời gian phát triển sản phẩm mới và nâng cao năng lực dịch vụ phục vụ khách hàng
tốt hơn. Tính linh hoạt của giải pháp Hạ Tầng HP dành cho ngân hàng kết hợp với
phần mềm ngân hàng lõi TEMENOS T24 cho phép ngân hàng Thƣợng Hải tập
trung hóa quản trị gần 13 triệu tài khoản khách hàng và xử lý hơn 2,5 triệu giao dịch
mỗi ngày, hỗ trợ hiệu quả các nhóm SPDV ngân hàng truyền thống và phát triển
SPDV mới. Hệ thống sẽ giúp cho ngân hàng Thƣợng Hải nhanh chóng đáp ứng nhu
cầu của khách hàng thông qua việc cung cấp SPDV đa kênh trong khi vẫn giảm
đƣợc chi phí. Đến năm 2010, Trung Quốc đã có 6 trong 50 ngân hàng lớn nhất thế
21
giới về tổng tài sản. Sự phát triển của các ngân hàng Trung Quốc sẽ là bài học quý
giá cho các NHTM ở những nƣớc đang phát triển.
- Ngân hàng BNP Paribas: Đây là ngân hàng Pháp có bề dày kinh nghiệm về
thị trƣờng dịch vụ ngân hàng và mục tiêu thâu tóm các ngân hàng còn non trẻ hơn
bằng việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ.
Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên thực hiện một nền tảng
Internet toàn quốc. Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng và đáp ứng nhu
cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức theo ba nhóm:
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng
và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lƣợc phát triển sản phẩm
trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của
khách hàng, theo dõi thị trƣờng cũng nhƣ các đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm
mới có tính đặc thù. Thông qua doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào
những sản phẩm và dịch vụ đƣợc bán, từ đó đề ra những mục tiêu và biện pháp thực
hiện. Một trong những mục tiêu hàng đầu của nhóm là thƣờng xuyên điều chỉnh các
loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở
rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo
sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tƣ khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lƣu ý dịch vụ
hậu mãi). Nhóm này có hai nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc
hàng ngày (gọi là bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử
lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lƣợng tốt nhất. Nền tảng đặc
biệt này đƣợc thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuôc vào vùng
địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lƣợc phát triển. BNP muốn các khách
hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm
giao dịch khác, cũng nhƣ việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong
phạm vi quốc gia. Công việc chính của nhóm là đƣa ra cách thức thực hiện các dự
án theo đúng chiến lƣợc của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách:
22
Một là, trƣớc mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lƣới các chi nhánh, sau đó họ
mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngƣợc lại, họ sẽ tái cơ
cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chƣơng trình đầu tƣ rất quy mô để
hiện đại hóa mạng lƣới chi nhánh của họ. Sự lớn mạnh của mạng lƣới tiêu thụ phối
hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho ngân hàng. Với cam kết đảm bảo
chất lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu PNB Paribas đang ngày càng lan rộng trên khắp thế
giới.
1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho các Chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và
Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ:
Từ những thành công của các ngân hàng tại một số nƣớc trên thế giới về phát
triển sản phẩm dịch vụ, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng
nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam và các Chi nhánh trong vùng TNB:
Một là, Có chiến lƣợc marketing năng động và phù hợp để giới thiệu các
SPDV tới từng đối tƣợng khách hàng, mở rộng quảng bá thƣơng hiệu Agribank. Đối
tƣợng khách hàng của NHNo trong vùng đa số sống ở địa bàn nông thôn, trình độ
hiểu biết về SPDV ngân hàng còn rất hạn chế, bên cạnh đó trong thời gian qua hệ
thống NHNo cũng xảy ra một số vụ việc tiêu cực phần nào cũng ảnh hƣởng đến
thƣơng hiệu do đó công tác marketing về SPDV và thƣơng hiệu Agribank cần đƣợc
quan tâm hơn.
Hai là, Thiết lập và duy trì mối quan hệ gắn bó đối với các Cơ quan, Ban
ngành và Chính quyền địa phƣơng. Trong nhiều năm qua một số chi nhánh NHNo
tại các tỉnh trong vùng Tây Nam Bộ có truyền thống quan hệ rất tốt với các Cơ quan
và chính quyền địa phƣơng nhƣ Ủy ban nhân dân, Tòa án, Bảo hiểm xã hội, Kho
bạc...nhờ đó giúp cho hoạt động của các chi nhánh đƣợc nhiều thuận lợi hơn.
Ba là, Nâng cao năng lực tài chính, thƣờng xuyên phân tích tình hình tài chính
của chi nhánh, có giải pháp tăng thu từ hoạt động dịch vụ và tiết giảm chi phí hợp
lý; cần ƣu tiên chi phí cho các hoạt động nhằm hỗ trợ phát triển SPDV nhƣ: thông
tin tiếp thị, cơ sở vật chất nơi làm việc, máy móc thiết bị, đào tạo...
23
Bốn là, Đa dạng hóa phải đi đôi với nâng cao chất lƣợng SPDV. Trong bối
cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt nhƣ hiện nay, việc phát triển thêm SPDV mới
song song với các SPDV truyền thống là rất cần thiết, có nhƣ vậy mới đáp ứng đƣợc
nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên để nâng cao năng lực cạnh
tranh, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững cần phải chú trọng đến chất lƣợng
SPDV.
Năm là, Hoàn thiện và đa dạng kênh phân phối sản phẩm hợp lý nhằm giảm
chi phí hoạt động, nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng. Kênh phân phối SPDV
ngân hàng gồm mạng lƣới các chi nhánh hạng 1, hạng 2, phòng giao dịch, các
ATM, POS...qua đó khách hàng đƣợc cung cấp các SPDV theo yêu cầu. Việc phát
triển mạng lƣới các kênh phân phối sản phẩm phải căn cứ vào các yếu tố nhƣ khả
năng tài chính, chiến lƣợc phát triển, công nghệ, thị trƣờng và khách hàng...
Bên cạnh đó cần chú trọng khâu phân phối SPDV (bán sản phẩm, chăm sóc
khách hàng...), kết hợp bán và bán chéo các SPDV.
Sáu là, Phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng,
qua đó nâng cao chất lƣợng dịch vụ, giảm chi phí hoạt động, phát triển các SPDV
mới, đặc biệt là nhóm SPDV ngân hàng điện tử.
Bảy là, Có chiến lƣợc chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Việc chăm sóc
khách hàng không chỉ thực hiện tại một số thời điểm nào đó mà là trong suốt quá
trình khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng. Có nhƣ vậy ngân hàng mới có thể giữ
khách hàng và cung cấp thêm nhiều SPDV mới.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 của luận văn đã trình bày những lý luận cơ bản về NHTM (định
nghĩa, chức năng, phân loại); SPDV ngân hàng (khái niệm, đặc điểm, các loại hình,
phân nhóm, kênh phân phối SPDV); đồng thời cũng nêu lên ý nghĩa và các yếu tố
ảnh hƣởng đến phát triển SPDV ngân hàng trong xu thế hội nhập; khái quát tình
hình phát triển SPDV các NHTM trong nƣớc, kinh nghiệm phát triển ở một số nƣớc
và bài học cho các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam Bộ. Các nội dung trình bày trên
sẽ là cơ sở cần thiết để tiếp tục nghiên cứu và phát triển cho các chƣơng tiếp theo.
24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CÁC
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ
2.1 Giới thiệu sơ lƣợc đặc điểm tự nhiên, cơ sở hạ tầng, dân cƣ và tình
hình kinh tế vùng Tây Nam Bộ:
2.1.1 Đặc điểm tự nhiên, cơ sở hạ tầng, dân cƣ vùng Tây Nam Bộ:
Đặc điểm tự nhiên, cơ sở hạ tầng: Vùng Tây Nam Bộ (TNB) có diện tích 40.518 km2, chiếm khoảng 12% diện
tích cả nƣớc, nằm tiếp giáp với thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông, biên
giới với Campuchia, và đƣợc bao bọc bởi biển Đông và Vịnh Thái Lan. Vùng TNB
có 13 tỉnh, thành phố, trong đó: 01 thành phố trực thuộc Trung ƣơng là Cần Thơ;
với 12 thành phố trực thuộc tỉnh, có tổng cộng 5 quận, 7 thị xã, 106 huyện, 182
phƣờng, 125 thị trấn và 1.305 xã.
Vùng TNB có địa hình bằng phẳng, mạng lƣới sông ngòi, kênh rạch phân bố
dày, rất thuận lợi phát triển cả giao thông thủy và bộ. Mạng lƣới giao thông đƣờng
bộ có 47.202,74 km trong đó: quốc lộ: 1.960,23 km, tỉnh lộ: 3.720,57km, đƣờng
huyện: 8.402,45 km, đƣờng xã: 33.119,49 km. Ngoài ra với bờ biển dài 780 km là
yếu tố quan trọng để vùng này phát triển kinh tế biển, du lịch, hàng hải và thƣơng
mại. Đây cũng là vùng có khí hậu cận xích đạo, diện tích đất nông nghiệp chiếm
75% diện tích đất tự nhiên, thuận lợi phát triển ngành nông nghiệp, là vùng sản xuất
và xuất khẩu lƣơng thực, vùng cây ăn trái nhiệt đới lớn nhất cả nƣớc.
Đặc điểm về dân cƣ:
Nhân dân vùng TNB giàu truyền thống cách mạng, có kinh nghiệm trong sản
xuất hàng hóa, con ngƣời rất thân thiện, phóng khoáng, cởi mở, dễ giao lƣu hòa
nhập và sống theo mô hình quần cƣ; nhƣng là vùng sản xuất nông nghiệp, nông dân
có thu nhập thấp, tập quán tích lũy chƣa phổ biến.
Đến cuối năm 2010, Vùng TNB có dân số trung bình 17,27 triệu ngƣời, đông
thứ hai trong 8 vùng, chiếm 19,86% dân số cả nƣớc, tốc độ tăng bình quân giai đoạn 2000 - 2010 là 1,06%, trong đó nữ giới chiếm 51,2%, mật độ dân số 426 ngƣời/km2.
25
Dân số nông thôn chiếm 82%; trong độ tuổi lao động chiếm 65% (chiếm 20,4% so
cả nƣớc), tỷ lệ lao động đang làm việc và đã qua đào tạo rất thấp 8,4% (cả nƣớc
15,5%). Có 49,2% lao động làm việc thƣờng xuyên trong các ngành nông, lâm
nghiệp và thuỷ sản; 32,9% trong ngành thƣơng mại và dịch vụ và 18% trong ngành
công nghiệp và xây dựng. Năm 2010 thu nhập bình quân đầu ngƣời 1,247 triệu
đồng/tháng (cả nƣớc 1,387 triệu); tỷ lệ hộ nghèo chiếm 12,6% (cả nƣớc 14,2%).
Trong vùng, dân tộc Kinh là đa số, Ngƣời Khơme chiếm tỷ lệ khoảng 8% dân
số tập trung nhiều ở 2 tỉnh Sóc Trăng và Trà Vinh. Ngƣời Hoa chiếm tỷ lệ nhỏ sống
tập trung ở một số thành phố, thị xã, thị trấn, có tay nghề, giàu kinh nghiệm trong
sản xuất kinh doanh, liên kết kinh tế, có tinh thần tƣơng ái trong cộng đồng, nhạy
bén với thị trƣờng. Ngoài ra còn có ngƣời Chăm ở một số huyện tại tỉnh An Giang.
2.1.2 Đặc điểm, tình hình kinh tế vùng Tây Nam Bộ giai đoạn 2000-2010:
Với điều kiện địa lý và điều kiện xã hội đặc trƣng, vùng TNB có lợi thế so
sánh về sản xuất nông nghiệp tốt nhất cả nƣớc. Năm 2010, mặc dù diện tích canh
tác nông nghiệp và thủy sản chiếm 27% của cả nƣớc nhƣng đóng góp đến 36% giá
trị sản xuất nông nghiệp, 50% sản lƣợng lúa, 90% sản lƣợng gạo xuất khẩu, 60%
sản lƣợng thủy sản, 80% kim ngạch xuất khẩu thủy sản, 70% sản lƣợng trái cây và
khoảng 30% GDP của cả nƣớc. Vùng TNB có tầm quan trọng đặc biệt trong vấn đề
đảm bảo an ninh lƣơng thực quốc gia và đồng thời giúp Việt Nam duy trì vị thế xuất
khẩu gạo trên thế giới.
Giai đoạn 2000-2006, GDP toàn vùng tăng trƣởng bình quân 10,8% (cả nƣớc
7,6%), trong đó khu vực I (nông - lâm nghiệp, thủy sản) tăng 7%, khu vực II (công
nghiệp, xây dựng) tăng 16,2%, khu vực III (thƣơng mại, dịch vụ) tăng 12,6%. Bƣớc
sang giai đoạn 2006-2009, GDP có mức tăng bình quân cao hơn và đạt 12,1%, trong
đó khu vực I tăng 5,9%, khu vực II tăng 18,2%, khu vực III tăng 15,6%. Cơ cấu
kinh tế trong GDP có chuyển biến tích cực, năm 2005 khu vực I, II và III có tỷ
trọng lần lƣợt là 46,04%; 22,64% và 31,32%. Đến năm 2010, cơ cấu kinh tế trong
GDP có tỷ trọng thay đổi lần lƣợt là 34,79%; 28,66% và 36,55%; góp phần chuyển
dịch cơ cấu kinh tế theo hƣớng công nghiệp hóa - hiện đại hóa.
26
Năm 2010, tăng trƣởng kinh tế bình quân 12,2% so với năm 2009, gấp gần 2
lần so với mức tăng bình quân của cả nƣớc (6,78%). Tổng vốn đầu tƣ toàn xã hội
153.221 tỷ đồng, vƣợt hơn 32,6% kế hoạch. Nổi bật là trên lĩnh vực sản xuất nông
nghiệp, tổng sản lƣợng lƣơng thực đạt 21,6 triệu tấn, trong đó xuất khẩu gạo 6,8
triệu tấn. Sản lƣợng thuỷ sản đứng đầu cả nƣớc với hơn 2,3 triệu tấn.
Kim ngạch xuất khẩu (KNXK) tăng trƣởng đáng kể, năm 2005 là 2,94 tỷ USD
(chiếm 9,07% so cả nƣớc). Đến năm 2010 KNXK đạt trên 6,7 tỷ USD (chiếm
9,46% so cả nƣớc). Các sản phẩm xuất khẩu đƣợc xem là thế mạnh của vùng TNB
nhƣ thủy sản, gạo, hàng may mặc, giày dép…Kim ngạch nhập khẩu (KNNK) năm
2005 đạt 0,91 tỷ USD (chiếm 2,49% so cả nƣớc); đến năm 2010 KNNK đạt trên
2,47 tỷ USD (chiếm 3,41% so cả nƣớc). Các sản phẩm nhập khẩu chủ yếu là xăng
dầu, phân bón…phục vụ cho sản xuất nông nghiệp.
Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng xã hội trong vùng
năm 2005 là 96.967,2 tỷ đồng (chiếm 20,2% so cả nƣớc); năm 2010 là 274.958,6 tỷ
đồng (chiếm 18,8% so cả nƣớc); tốc độ tăng trƣởng giai đoạn 2006- 2010 đạt khá
cao (23,18%/năm).
Ngoài những thành tựu đạt đƣợc, kinh tế vùng TNB phát triển chƣa bền vững,
chƣa xứng với tiềm năng. Chất lƣợng, hiệu quả, sức cạnh tranh của nền kinh tế còn
thấp, yếu tố rủi ro cao. Kết cấu hạ tầng giao thông, thủy lợi tuy đƣợc tập trung đầu
tƣ nhƣng vẫn chƣa đáp ứng yêu cầu phát triển. Giáo dục đào tạo, dạy nghề, văn hóa
- xã hội còn nhiều mặt hạn chế so với các vùng, miền khác trong nƣớc. Căn bệnh
làm trì trệ phát triển kinh tế vùng là thiếu tính đồng bộ, đầu tƣ theo phong trào,
nhiều địa phƣơng chạy theo “cơ cấu đẹp”, không dựa trên lợi thế chung để hợp tác
và khai thác lợi thế so sánh của từng tỉnh. Nguyên nhân chính còn do nội lực của
vùng hạn chế trên cả 3 mặt: Xuất phát điểm về hạ tầng kinh tế, xã hội thấp; chất
lƣợng nguồn nhân lực; trình độ quản lý, điều hành nền kinh tế còn nhiều hạn chế,
chƣa đáp ứng yêu cầu phát triển nhanh và bền vững.
Thuận lợi và khó khăn trong phát triển kinh tế vùng Tây Nam Bộ:
Thuận lợi:
27
- Là vùng trọng điểm sản xuất hàng hoá lƣơng thực, thuỷ sản của cả nƣớc;
- Thuận lợi về điều kiện tự nhiên, giao thông thuỷ - bộ;
- Nguồn nhân công dồi dào, rẻ; có nhiều chính sách ƣu đãi đầu tƣ;
- Phát triển du lịch sinh thái, thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài;
- Có sự quan tâm lớn từ phía các cơ quan Nhà nƣớc, và liên kết vùng với các
vùng kinh tế trọng điểm khác nhƣ Đông Nam Bộ;
- Việt Nam gia nhập các tổ chức quốc tế và khu vực mở ra nhiều cơ hội phát
triển kinh tế hàng hoá cho vùng;
- Con ngƣời thân thiện, dễ giao lƣu hoà nhập.
Khó khăn:
- Trình độ lao động thấp, tiếp thu khoa học kỹ thuật chậm, thiếu lao động lành
nghề, tay nghề cao;
- Thƣờng xuyên bị thiên tai, dịch bệnh cây trồng và vật nuôi;
- Hạ tầng còn kém phát triển, chƣa theo qui hoạch cụ thể;
- Công nghiệp chế biến nông sản, cơ khí chƣa phát triển mạnh;
- Thiếu sự hợp tác liên kết giữa 4 Nhà (Nhà Nông, Nhà Khoa học, Nhà Nước,
Nhà Doanh nghiệp).
- Giá cả thị trƣờng hàng hoá trong vùng thiếu ổn định;
- Các tỉnh trong vùng còn phát triển tự phát, chƣa có mối quan hệ gắn kết,
thậm chí cạnh tranh cục bộ;
- Môi trƣờng tự nhiên đang bị đe dọa do tác động của biến đổi khí hậu.
2.1.3 Mục tiêu chung và định hƣớng phát triển kinh tế vùng Tây Nam Bộ:
Ngày 9/10/2009, Thủ tƣớng Chính Phủ đã ký quyết định số 1581/QĐ-TTg v/v
Phê duyệt Quy hoạch xây dựng vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020 và
tầm nhìn đến 2050. Mục tiêu phát triển là phát huy vai trò, vị thế và tiềm năng của
vùng theo mô hình đa cực tập trung kết hợp các hành lang kinh tế đô thị, với thành
phố Cần Thơ là đô thị hạt nhân và trung tâm của vùng; phát triển cơ sở hạ tầng giao
thông hoàn chỉnh; phát triển các khu đô thị mới có tính chất, chức năng dịch vụ phát
triển công nghiệp, du lịch, thƣơng mại gắn với đặc thù từng vùng; phát triển các
28
vùng nông nghiệp công nghệ cao, công nghiệp tập trung chuyên môn hóa, hình
thành các trục hành lang kinh tế công nghiệp và dịch vụ, tạo động lực phát triển cho
toàn vùng; phát triển các vùng du lịch, các trung tâm du lịch tầm quốc tế, quốc gia
gắn với đặc trƣng văn hóa, đô thị và cảnh quan tự nhiên; kiểm soát môi trƣờng chặt
chẽ, có các đầu mối xử lý chất thải, có các giải pháp làm giảm thiểu thiệt hại từ sự
biến đổi khí hậu bất thƣờng.
Và tầm nhìn đến năm 2050: Vùng TNB sẽ là vùng nông sản lớn trong mạng
lƣới sản xuất toàn cầu; là vùng kinh tế phát triển năng động, bền vững, có môi
trƣờng đầu tƣ thuận lợi; có điều kiện và chất lƣợng sống đô thị và nông thôn cao; là
trung tâm văn hóa - lịch sử và du lịch, dịch vụ ẩm thực lớn với các vùng nông – lâm
và sinh thái đặc thù; có cảnh quan và môi trƣờng tốt.
Với những thành tựu đã đạt đƣợc trong 10 năm qua (xem mục 2.1.2) và mục
tiêu của Đảng và Nhà nƣớc ta về xây dựng vùng TNB trở thành một trong những
vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, đây sẽ là cơ hội to lớn cho hoạt động ngân hàng
nói chung và việc phát triển SPDV của NHNo tại vùng TNB nói riêng.
2.2 Khái quát tình hình hoạt động của các TCTD tại vùng Tây Nam Bộ:
Tính đến đầu năm 2010, toàn vùng TNB có 1.132 địa điểm giao dịch của các
TCTD (không tính văn phòng đại diện, các công ty tài chính và cho thuê tài chính)
hoạt động rộng khắp tại các tỉnh, thành phố, bao gồm 253 chi nhánh hạng 1 và hạng
2; 146 chi nhánh hạng 3; 733 phòng giao dịch.
Riêng hệ thống NHTM trong vùng TNB có 1.008 địa điểm giao dịch bao gồm
các chi nhánh hạng 1, 2, 3 và phòng giao dịch của hầu hết các NHTMNN và
NHTMCP đang hoạt động tại Việt Nam, kinh doanh đa dạng trong tất cả các ngành
nghề, lĩnh vực, các thành phần kinh tế thông qua việc cung ứng các SPDV tiện ích.
Trong những năm qua, hoạt động của các NHTM ở vùng TNB khá đa dạng và
phong phú, nhất là trong hai lĩnh vực huy động vốn và đầu tƣ tín dụng, tốc độ tăng
trƣởng huy động vốn và đầu tƣ tín dụng đều tăng. Nguồn vốn huy động của các
TCTD trong toàn vùng đến đầu năm 2010 ƣớc đạt 103.600 tỷ đồng, bình quân hàng
năm (giai đoạn 2005-2010) tăng 35,9%, trong đó nhóm các NHTMCP chiếm thị
29
phần cao nhất 38,5%, kế đến là các chi nhánh NHNo chiếm 30,1%, ngân hàng Công
thƣơng 10,3%, ngân hàng Đầu tƣ và phát triển 6,6%, ngân hàng Phát triển Nhà
Đồng bằng sông Cửu long 5%...; Dƣ nợ cho vay đạt 160.100 tỷ đồng, bình quân
hàng năm (giai đoạn 2005-2010) tăng 21,9%, NHNo chiếm thị phần cao nhất
30,2%, kế đến là nhóm các NHTMCP chiếm 28,1%, ngân hàng Công thƣơng
10,2%, ngân hàng Đầu tƣ và phát triển 8,2%, ngân hàng Ngoại thƣơng 6,2%...
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử nhƣ: chuyển tiền điện tử, thanh toán
qua mạng SWIFT, thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng quốc tế, ATM, POS, phone banking,
mobile banking, internet banking… hầu nhƣ đều đƣợc các ngân hàng đang hoặc sắp
triển khai. Các ngân hàng cũng có sự cạnh tranh quyết liệt trong việc chiếm lĩnh thị
phần và thị trƣờng ở khu vực này.
Toàn vùng có 124 điểm giao dịch Qũy tín dụng xã, thị trấn. Đây là hệ thống
TCTD có điểm giao dịch đứng thứ hai sau NHNo. Nhìn chung khách hàng của hệ
thống Qũy tín dụng nhân dân là một bộ phận doanh nghiệp, hộ gia đình và cá nhân,
trong đó chủ yếu là hộ gia đình ở nông thôn. Ngoài ra còn có các định chế tài chính
khác có hoạt động tài chính nhƣ: Bảo hiểm, Bƣu điện…đã mở chi nhánh, phòng
giao dịch đến tận xã, phƣờng, ấp, khu phố và thực hiện một số dịch vụ ngân hàng
nhƣ tiền gửi tiết kiệm, chuyển tiền, thu hóa đơn hộ, chi trả kiều hối, bảo hiểm nhân
thọ và phi nhân thọ…(xem thêm Phụ lục số 03).
2.2.1 Các Ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc (NHTMNN):
Các NHTMNN đều có chi nhánh ở hầu hết các tỉnh trong vùng với 658 địa
điểm giao dịch, cung cấp tƣơng đối đầy đủ các dịch vụ ngân hàng; có mô hình kinh
doanh tƣơng đối giống nhau, tuy nhiên do cơ chế cũ, các ngân hàng này có mục tiêu
đầu tƣ vào các lĩnh vực cụ thể tƣơng đối khác nhau.
Cơ sở vật chất: Hiện nay các NHTMNN đã và đang duy trì phát triển thị
phần, với việc cho xây dựng và tu sửa hàng loạt các chi nhánh, phòng giao dịch.
Công nghệ thông tin cũng đã đƣợc đầu tƣ mạnh, gắn liền với tin học hóa vào SPDV.
Nhân lực: Đã chú trọng hơn trong công tác phân bổ nhân sự hợp lý. Công
tác đào tạo cũng đƣợc quan tâm nhiều hơn, dần cải thiện phong cách giao tiếp khách
30
hàng, phát triển SPDV. Tuy nhiên do điều kiện lịch sử nên còn một bộ phận cán bộ
đã công tác lâu năm, còn chậm trong thích ứng với môi trƣờng làm việc hiện đại.
Hoạt động kinh doanh: Đến đầu năm 2010 tổng nguồn vốn huy động đạt
60.123 tỷ đồng, chiếm thị phần 60% nguồn vốn các NHTM toàn vùng. Tổng dƣ nợ
đạt 110.659 tỷ đồng, chiếm thị phần gần 71%. Điểm mạnh chung của các
NHTMNN là mạng lƣới hoạt động có tính kế thừa rộng khắp, có đƣợc uy tín về
thƣơng hiệu hoạt động từ lâu, thế mạnh về nguồn vốn và nhân lực trong công tác tín
dụng...bên cạnh đó còn có các điểm yếu cố hữu của các tổ chức kinh tế nhà nƣớc,
cơ chế điều hành lạc hậu, chậm chạp, bị ràng buộc bởi cơ chế chính sách của Nhà
nƣớc, tuy nhiên ranh giới này đang dần đƣợc xóa bỏ.
2.2.2 Các Ngân hàng thƣơng mại cổ phần (NHTMCP):
Cơ sở vật chất: Trong vùng có 350 địa điểm giao dịch của các NHTMCP,
với mạng lƣới gọn nhẹ, cơ sở vật chất khang trang rộng rãi tập trung ở khu trung tâm
thành phố, thị xã nên dễ dàng trang bị công nghệ hiện đại, phƣơng thức kinh doanh
linh hoạt, triển khai đƣợc nhiều SPDV hiện đại.
Nhân lực: Do ra đời sau, cơ chế hoạt động thông thoáng hơn, theo đánh giá
chung thì trình độ nhân lực của các NHTMCP là ở mức cao, trẻ trung, năng động.
Hoạt động kinh doanh: Đến đầu năm 2010, tổng nguồn vốn đạt 40.056 tỷ
đồng, chiếm thị phần 40% của các NHTM toàn vùng. Tổng dƣ nợ đạt 45.371 tỷ
đồng, chiếm thị phần 29%. Trong số các NHTMCP hiện đang hoạt động trong vùng
thì mạnh nhất là các ngân hàng nhƣ: Á Châu, Đông Á, Sài Gòn Công Thƣơng,
Phƣơng Nam, Sài Gòn Thƣơng Tín, Cổ Phần Sài Gòn…Trọng tâm hoạt động của
các ngân hàng này là làm dịch vụ (chuyển tiền, thanh toán, chuyển tiền kiều hối, thẻ,
thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ, quản lý dòng tiền…), trong đó nguồn thu
ngoài tín dụng trung bình chiếm từ 30-35%/tổng thu. Đối tƣợng khách hàng chủ yếu
của các NHTMCP là các tổ chức, cá nhân ở địa bàn thành thị, tuy nhiên đối tƣợng là
hộ gia đình, cá nhân ở địa bàn nông thôn cũng đang là khách hàng tiềm năng.
Trong xu thế hội nhập các NHTMCP thƣờng xuyên tăng vốn điều lệ, tận dụng
vốn đầu tƣ và kinh nghiệm quản lý của các nhà đầu tƣ trong nƣớc và nƣớc ngoài để
31
đẩy mạnh hoạt động. Trong tƣơng lai không xa, đây sẽ là các đối thủ cạnh tranh lớn
của NHNo, nhất là trong lĩnh vực dịch vụ phi tín dụng.
2.3 Giới thiệu sơ lƣợc về ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Việt Nam và các chi nhánh trong vùng Tây Nam Bộ:
2.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
Ngày 26/03/1988, Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Việt Nam
(NHPTNoVN) đƣợc thành lập theo hình thức ngân hàng chuyên doanh.
NHPTNoVN đƣợc thành lập trên cơ sở tiếp nhận của NHNN từ các chi nhánh
NHNN huyện, phòng Tín dụng Nông nghiệp, quỹ tiết kiệm tại các chi nhánh
NHNN tỉnh, thành phố. NHPTNo Trung ƣơng đƣợc hình thành trên cơ sở tiếp nhận
Vụ Tín dụng Nông nghiệp NHNN và một số cán bộ của Vụ Tín dụng Thƣơng
nghiệp, Ngân hàng Đầu tƣ và Xây dựng, Vụ Kế toán ...
Ngày 14/11/1990, đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (NHNo
VN). Đến ngày 15/11/1996, đổi tên thành Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển
Nông thôn Việt Nam (NHNo&PTNT VN). NHNo&PTNT VN hoạt động theo mô
hình Tổng công ty 90, là doanh nghiệp Nhà nƣớc hạng đặc biệt, chịu sự quản lý trực
tiếp của NHNN.
NHNo&PTNT VN đƣợc tổ chức theo mô hình dọc từ trung ƣơng đến địa
phƣơng. Tính đến 31/12/2010, NHNo&PTNT VN có mạng lƣới rộng khắp với: Trụ
sở chính tại Hà Nội, 02 Văn phòng đại diện (miền Trung và miền Nam), 01 Sở giao
dịch, 994 chi nhánh (gồm 71 chi nhánh hạng 1 và 86 chi nhánh hạng 2 trực thuộc
Trụ sở chính; 776 chi nhánh hạng 3 trực thuộc các chi nhánh hạng 1, 2) và 1.396
phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh hạng 1, 2 và 3. Về quan hệ quốc tế,
NHNo&PTNT VN có quan hệ ngân hàng đại lý với 1.034 ngân hàng tại 95 quốc gia
và vùng lãnh thổ.
NHNo&PTNT VN đƣợc xác định nhiệm vụ quan trọng là đầu tƣ phát triển đối
với khu vực nông thôn, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho sản xuất nông, lâm
nghiệp, thủy hải sản… góp phần thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hóa -
hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn. Đến 31/12/2010, toàn hệ thống NHNo&PTNT
32
VN có 36.985 cán bộ nhân viên. Tổng nguồn vốn đạt 474.941 tỷ đồng; tổng dƣ nợ
414.755 tỷ, trong đó cho vay nông nghiệp nông thôn chiếm tỷ trọng gần 60%. Tổng
tài sản 523.498 tỷ đồng, vốn điều lệ đạt 21.041 tỷ. Hoạt động dịch vụ nhƣ thẻ, kinh
doanh ngoại hối, thanh toán trong nƣớc và quốc tế, ngân hàng điện tử…phát triển
mạnh. Là NHTM có tổng tài sản, vốn điều lệ, tổng nguồn vốn, tổng dƣ nợ, số lƣợng
thẻ phát hành… lớn nhất trong các NHTM nội địa đang hoạt động tại Việt Nam.
Với chiến lƣợc phát triển dài hạn, có vai trò quan trọng trong quá trình phát
triển kinh tế của cả nƣớc, NHNo&PTNT VN sẽ hƣớng tới trở thành một Tập đoàn
tài chính kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu, tập trung vào 3 lĩnh vực
chính là ngân hàng, bảo hiểm và chứng khoán, tiếp tục giữ vai trò chủ đạo, chủ lực
trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân.
2.3.2 Các nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có:
Căn cứ vào các nghiệp vụ hiện có, các tiêu chí về khách hàng, đối tƣợng
nghiệp vụ, hình thức phân phối…để chia thành các nhóm SPDV. Hiện nay NHNo
đang cung cấp gần 190 SPDV tiện ích, trong đó có 170 SPDV cung cấp tới khách
hàng thông thƣờng và gần 20 SPDV cung cấp cho các TCTD và định chế tài chính.
Với gần 190 SPDV đƣợc phân thành 10 nhóm chủ yếu sau: (1) Nhóm sản
phẩm huy động vốn; (2) Nhóm sản phẩm tín dụng; (3) Nhóm sản phẩm thanh toán
trong nƣớc; (4) Nhóm sản phẩm thanh toán quốc tế; (5) Nhóm SPDV dành riêng
cho đối tƣợng khách hàng là các định chế tài chính, kho bạc nhà nƣớc, sở giao dịch
NHNN (Treasury); (6) Nhóm sản phẩm đầu tƣ; (7) Nhóm sản phẩm thẻ; (8) Nhóm
sản phẩm ngân hàng điện tử (E-Banking); (9) Nhóm sản phẩm ngân quỹ và quản lý
tiền tệ; (10) Nhóm sản phẩm dịch vụ khác (dịch vụ ngân hàng - bảo hiểm và các
dịch vụ khác…).
Tất cả 10 nhóm SPDV nêu trên hầu hết đã đƣợc tin học hóa ở các mức độ
khác nhau và đƣợc phân phối chủ yếu qua các kênh nhƣ: chi nhánh, phòng giao
dịch; ATM, POS/EDC; điện thoại di động của khách hàng; mạng internet…
2.3.3 Mạng lƣới, cơ sở vật chất và nhân lực các chi nhánh Ngân hàng
nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ:
33
2.3.3.1 Mạng lƣới hoạt động:
Các chi nhánh NHNo vùng TNB đƣợc thành lập trên cơ sở tiếp nhận của
NHNN từ các chi nhánh NHNN huyện, phòng Tín dụng Nông nghiệp, Quỹ tiết
kiệm tại các chi nhánh NHNN tỉnh, thành phố theo Nghị định số 53/HĐBT năm
1988 của Hội đồng Bộ trƣởng về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh. Đến
31/12/2010, NHNo vùng TNB có 313 điểm giao dịch gồm chi nhánh hạng 1, 2, 3 và
các PGD, chiếm 28%/tổng số điểm giao dịch các TCTD trong vùng. Có 15 chi
nhánh hạng 1 và hạng 2; 146 chi nhánh hạng 3; 152 PGD. Bình quân mỗi tỉnh thành
trong vùng có hơn 20 điểm giao dịch.
Bảng 2.1: Số chi nhánh hạng 1, 2, 3, PGD và hệ thống các ATM, POS vùng TNB
Số điểm giao dịch qua các năm Nội dung 2006 2007 2008 2009 2010
1. Số chi nhánh và PGD 267 272 294 309 313
Trong đó: + CN hạng 3 126 127 138 145 146
+ PGD 126 130 141 149 152
37 60 118 230 250 2. Máy ATM (cái)
- - 25 121 3. POS (điểm chấp nhận thẻ)
Nguồn: Báo cáo mạng lưới của các chi nhánh vùng TNB qua các năm
Hệ thống ATM và POS trong những năm qua tăng đáng kể, năm 2006 là 37
ATM, đến 2010 tăng lên 250 ATM, chiếm thị phần khoảng 22% trong vùng. Bình
quân gần 17 ATM/chi nhánh, tuy nhiên phân bổ không đều. Số POS năm 2010 là
121, tăng 384% so năm 2009. Nhƣ vậy nếu tính cả ATM và POS thì tổng số địa
điểm giao dịch của NHNo trong vùng là 684 điểm.
2.3.3.2 Cơ sở vật chất, hạ tầng công nghệ thông tin:
Đối với các chi nhánh hạng 1, hạng 2: Hầu hết đã có trụ sở làm việc đáp ứng
tốt các yêu cầu trong hoạt động kinh doanh, trú đóng tại các địa điểm thuận lợi cho
kinh doanh và đều thuộc quyền sở hữu của NHNo, không phải đi thuê.
Đối với các chi nhánh hạng 3 và PGD: Một số nơi đã đƣợc đầu tƣ xây dựng
khang trang, đảm bảo tốt các yêu cầu trong kinh doanh. Tuy nhiên nhiều nơi có trụ
34
sở xây dựng từ lâu, nay đã xuống cấp cần đầu tƣ xây dựng lại, một số nơi trụ sở
PGD vẫn phải đi thuê.
Từ năm 2009 tất cả các chi nhánh và PGD trong vùng đã kết nối với toàn hệ
thống NHNo cả nƣớc thông qua IPCAS, tuy nhiên đến nay nhiều chi nhánh hạng 3
và PGD vẫn còn phải thuê đƣờng truyền mạng kém chất lƣợng, nghẽn mạng xảy ra
thƣờng xuyên ảnh hƣởng đến chất lƣợng công việc.
2.3.3.3 Cơ cấu và chất lƣợng nguồn nhân lực:
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ và bộ phận nghiệp vụ các CN vùng TNB
Nội dung
Cơ cấu lao động qua các năm 2008 4.929 2007 4.643 2009 5.155 2006 4.500 2010 5.343 Tổng số lao động (người)
16 18 22 14 39 - Trên đại học
2.983 3.235 3.524 2.785 3.706 - Đại học
1.435 1.520 1.701 1.404 1.689 - Số cán bộ TD
948 1.013 1.183 943 1.230 - Số cán bộ kế toán
28 27 32 37 - Số cán bộ thanh toán quốc tế
45 Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh các chi nhánh vùng TNB qua các năm
Đến 31/12/2010, tổng số cán bộ nhân viên (CB) của NHNo trong vùng là
5.343 CB, bình quân tăng 4,6%/năm (giai đoạn 2006-2010), bình quân 01 chi nhánh
hạng 1, 2 có 356 CB. Một số chi nhánh có số lƣợng cán bộ cao hơn hẳn do đặc điểm
địa lý và số lƣợng các điểm giao dịch phủ rộng: Long An (516 CB); An Giang (509
CB); Tiền Giang (492 CB); Bến Tre (464 CB)...
Số CB có trình độ đại học tại các chi nhánh là 3.706 CB, chiếm 69%/tổng số
CB và đƣợc phân bổ tƣơng đối đều giữa các chi nhánh, trong đó CB trình độ trên
đại học chỉ chiếm 1,1%/tổng số CB đại học.
Số CB làm công tác tín dụng 1.689 CB, chiếm 32%/tổng số CB; số CB làm
công tác kế toán 1.230 CB, chiếm 23%/tổng số CB; CB làm công tác thanh toán
quốc tế 45 CB, bình quân 01 chi nhánh có 3 CB. Trong đó có 1 chi nhánh chƣa có
cán bộ chuyên trách thanh toán quốc tế. (xem chi tiết các chi nhánh - Phụ lục 05)
35
Nhìn chung trình độ cán bộ cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu kinh doanh của ngân
hàng, tuy nhiên xét về lâu dài cần có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại, kết hợp đào
tạo chuyên sâu nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động trong thời gian tới.
2.3.3.4 Khách hàng:
Khách hàng của NHNo vùng TNB chủ yếu là hộ sản xuất nông, lâm, ngƣ,
diêm nghiệp và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. NHNo có ƣu thế so với các NHTM
khác về thƣơng hiệu quen thuộc với ngƣời nông dân, có mối quan hệ truyền thống
tốt đẹp với chính quyền địa phƣơng, các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội trong
vùng. Minh chứng rõ nhất là số lƣợng khách hàng tiền gửi (cá nhân và tổ chức) tăng
bình quân hàng năm là 17,2% (giai đoạn 2006-2010), đến cuối năm 2010 là 591.319
khách hàng, chiếm 21%/tổng số khách hàng giao dịch với NHNo. Tuy nhiên, số
lƣợng khách hàng còn dƣ nợ đến thời điểm cuối mỗi năm giảm (-4,5%/năm), năm
2010 là 1.031.598 khách hàng, chiếm 37%. Còn lại 42% lƣợng khách hàng giao
dịch với NHNo sử dụng các SPDV khác, chủ yếu là chuyển tiền, kiều hối, thẻ...
Thị phần khách hàng có quan hệ với NHNo phân theo địa bàn:
Địa bàn thành thị: Nhóm khách hàng là DNNN chiếm thị phần 10%; DNNQD
15%; hộ sản xuất, cá nhân 20%; khách hàng có hoạt động xuất nhập khẩu 11%.
Địa bàn nông thôn: Nhóm khách hàng là DNNN chiếm thị phần 25%;
DNNQD 35%; hộ sản xuất, cá nhân 65%; khách hàng có hoạt động xuất nhập khẩu
40%. (theo kết quả khảo sát và ước lượng của các chi nhánh báo cáo năm 2009)
2.4 Tình hình phát triển sản phẩm dịch vụ của các chi nhánh Ngân hàng
nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ:
2.4.1 Các nhóm sản phẩm dịch vụ chính: Xem thêm danh mục các nhóm
SPDV của NHNo (Phụ lục số 13)
2.4.1.1 Nhóm sản phẩm dịch vụ Huy động vốn:
Trong hoạt động ngân hàng, nhóm SPDV huy động vốn có vai trò quyết định
trong việc mở rộng và phát triển các nhóm SPDV khác, đặc biệt là nhóm sản phẩm
tín dụng.
36
Tính đến 31/12/2010, nhóm sản phẩm huy động vốn của NHNo gồm có 32 sản
phẩm riêng biệt, trong đó chia thành các nhóm nhỏ nhƣ: Tiền gửi có kỳ hạn và
không kỳ hạn; tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn; kỳ phiếu, chứng chỉ tiền gửi;
tín phiếu, trái phiếu; tiết kiệm bậc thang theo số dƣ gửi hoặc thời gian gửi…
Bảng 2.3: Tình hình phát triển nhóm SPDV huy động vốn giai đoạn 2006-2010
Đvt: Tỷ VNĐ
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2006
CHỈ TIÊU
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
+/- so 2006
+/- so 2007
+/- so 2008
+/- so 2009
15.967
21.384
34% 27.654
29%
30.928
12%
38.581
25%
43%
38%
-5%
36%
-2%
30%
-6%
31%
1%
1. Tổng nguồn vốn huy động Thị phần (%) trong vùng
2. Phân theo loại tiền
15.495
20.275
31% 26.825
32%
30.029
12%
37.527
25%
- Bằng VNĐ
471
1.109
135%
830
-25%
899
8%
1.054
17%
- Bằng ngoại tệ (quy VNĐ) 3. Phân theo thành phần kinh tế
- Huy động từ dân cƣ
11.067
15.438
39% 21.348
38%
24.347
14%
31.274
28%
- Tiền gửi các TCKT
2.580
3.679
43%
3.408
-7%
4.743
39%
5.423
14%
348
325
-7%
432
33%
100
-77%
111
11%
- Tiền gửi, tiền vay TCTD, TC tài chính
- Tiền gửi kho bạc
1.972
1.942
-1%
2.467
27%
1.738
-30%
1.773
2%
4. Phân theo thời gian gửi
- Không kỳ hạn
4.423
5.417
22%
5.661
5%
5.018
-11%
5.574
11%
- Dƣới 12 tháng
5.017
7.264
45% 15.954 120%
19.397
22%
28.841
49%
- Từ 12 tháng trở lên
6.527
8.704
33%
6.038
-31%
6.513
8%
4.166
-36%
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm của các chi nhánh NHNo vùng TNB
Kết quả đạt đƣợc:
- Nguồn vốn tăng trƣởng liên tục qua các năm, cơ cấu tiền gửi theo thành phần
kinh tế ngày càng theo hƣớng ổn định:
Giai đoạn 2006-2010, tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn bình quân (theo phƣơng
pháp bình quân nhân) đạt 24,67%/năm, xấp xỉ bằng giai đoạn 2001-2005 (24,68%).
Trong đó, nguồn vốn nội tệ tăng bình quân 24,7%/năm; ngoại tệ tăng 22,3%/năm.
37
Đặc biệt là nguồn tiền gửi ổn định từ dân cƣ luôn tăng trƣởng cao qua các năm, bình
quân đạt 30%/năm; chiếm tỷ trọng trung bình là 76%/tổng nguồn vốn huy động, tỷ
lệ này tăng đều qua các năm: 2006 (69%); 2007 (72%); 2008 (77%); 2009 (79%);
2010 (81%) và đều vƣợt mức kế hoạch TSC NHNo giao hàng năm. Qua đây thể
hiện rõ lợi thế về mạng lƣới và thƣơng hiệu của NHNo trong bối cảnh thị phần về
thị trƣờng và khách hàng ngày càng bị chia sẻ và cạnh tranh.
Nhìn lại năm 2007, môi trƣờng kinh tế tƣơng đối ổn định, nguồn vốn huy động
từ dân cƣ và các tổ chức kinh tế (TCKT) đều tăng trƣởng khá cao (39% và 43%).
Đặc biệt là nguồn vốn huy động ngoại tệ từ các TCKT tăng trƣởng rất mạnh (135%)
do khách hàng là các doanh nghiệp xuất khẩu thu lƣợng ngoại tệ lớn từ việc xuất
khẩu thủy sản, lƣơng thực…gửi tiền tại các chi nhánh NHNo.
Qua năm 2008, nền kinh tế thế giới bắt đầu bƣớc vào giai đoạn khủng hoảng
toàn cầu, tình hình kinh tế xã hội trong nƣớc bị ảnh hƣởng lớn, Chính phủ áp dụng
các biện pháp thắt chặt tiền tệ và tín dụng, các doanh nghiệp gặp khó khăn trong sản
xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm; cuộc chạy đua lãi suất huy động giữa các
NHTM trở nên gay gắt hơn. Doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản và nông sản bị giảm
sản lƣợng và doanh thu, lãi suất vay vốn lại cao dẫn đến nguồn vốn huy động ngoại
tệ giảm (-25%), tiền gửi TCKT giảm (-7%). Tuy nhiên nhờ sự chỉ đạo quyết liệt của
NHNo Việt Nam và các giải pháp linh hoạt, kịp thời của các chi nhánh bằng việc đa
dạng hóa SPDV, mở các đợt huy động dự thƣởng bằng vàng miếng 3 chữ A, mở
rộng các mối quan hệ với Kho bạc Nhà nƣớc, Bảo hiểm xã hội, các tổng công ty lớn
của Nhà nƣớc (Lƣơng thực, Thủy sản…) nhằm thu hút vốn giá rẻ…qua đó đã đạt
đƣợc kết quả khả quan, so với năm 2007 tổng nguồn vốn vẫn tăng trƣởng khá
(29%) chủ yếu từ tiền gửi từ dân cƣ bằng nội tệ (tăng 38%), tiền gửi từ Kho bạc
(tăng 27%), ngoài ra còn một phần vốn nhận từ các TCTD khác (tăng 33%).
Sang năm 2009 và 2010 nền kinh tế trong nƣớc đã dần ổn định nhờ các chính
sách phù hợp của Chính phủ. Đến 31/12/2010, tổng nguồn vốn huy động đạt 38.581
tỷ, tăng 24,7% so năm 2009, chiếm thị phần cao nhất (31%) so với các TCTD trong
vùng TNB. Tiền gửi, tiền vay TCTD và tổ chức tài chính giảm mạnh trong năm
38
2009 và tăng nhẹ trong năm 2010, chiếm tỷ lệ rất thấp so tổng nguồn vốn, đây cũng
là chủ trƣơng chung của NHNo nhằm tái cơ cấu, ổn định nguồn vốn huy động.
- Số lƣợng khách hàng tiền gửi tăng đều qua các năm, SPDV ngày càng đa
dạng hơn, chất lƣợng phục vụ dần đƣợc cải thiện:
Lƣợng khách hàng gửi tiền tại NHNo trong vùng tăng đều qua các năm (bình
quân 17,2%/năm) và chiếm thị phần khá so với các NHTM khác trong vùng nhờ có
mạng lƣới NHNo rộng khắp toàn vùng, khách hàng gửi tiết kiệm với nhiều đối
tƣợng, nhiều thành phần trong xã hội, NHNo đã dần đáp ứng đƣợc hầu hết nhu cầu,
nâng cao chất lƣợng phục vụ tạo sự hài lòng cho khách hàng nhất là trên địa bàn
nông thôn với đa số khách hàng là truyền thống có thói quen trong quan hệ giao
dịch với NHNo từ lâu. Các chi nhánh cũng đã từng bƣớc đa dạng các hình thức gửi
tiền nhằm đáp ứng nhu cầu cho từng đối tƣợng khách hàng, đặc biệt đối tƣợng
khách hàng là hộ gia đình, cá nhân nhƣ: tiết kiệm bậc thang, gửi rút nhiều nơi, tiết
kiệm đảm bảo theo giá vàng hoặc giá USD, tiết kiệm gửi góp... Tuy nhiên, khách
hàng gửi tiền thƣờng với số tiền nhỏ, số đông là cá nhân, hộ nông dân, công nhân
viên chức, cán bộ nghỉ hƣu, các hộ kinh doanh nhỏ lẻ…
Đối với các NHTM khác trên cùng địa bàn, việc huy động vốn chủ yếu là nâng
cao lãi suất huy động so NHNo, thƣờng xuyên có các chƣơng trình khuyến mại, dự
thƣởng... nên có lợi thế thu hút đƣợc những khách hàng gửi tiền với số dƣ lớn, có
tính toán cân nhắc về hiệu quả đầu tƣ.
Với kết quả khảo sát khách hàng tiền gửi trong năm 2009 của các chi nhánh
cho thấy: Chất lƣợng các sản phẩm huy động đa số đƣợc khách hàng đánh giá tốt,
hình thức huy động đa dạng phù hợp cho từng đối tƣợng theo nhu cầu, mục đích gửi
tiền của khách hàng, tuy nhiên về lãi suất huy động thƣờng vẫn thấp hơn hoặc tăng
sau các NHTM khác trên cùng địa bàn. Trƣớc đây hình thức tiết kiệm đảm bảo theo
giá vàng và tiết kiệm bậc thang là hai loại hình huy động mà khách hàng chọn lựa
khá nhiều, tuy nhiên đến nay, hầu nhƣ các loại hình tiết kiệm này không còn đủ hấp
dẫn với ngƣời gửi tiền (sản phẩm tiết kiệm bậc thang: các bậc lãi suất không còn
phù hợp yêu cầu của khách hàng, bậc 1 kỳ hạn gửi dƣới 3 tháng nhƣng lãi suất là
39
không kỳ hạn; sản phẩm gửi rút nhiều nơi: mới chỉ áp dụng cho khách hàng là cá
nhân và đối với tiền gửi không kỳ hạn; sản phẩm tiết kiệm đảm bảo theo giá vàng:
giá áp dụng khi chi trả cho khách hàng thƣờng thấp hơn so với giá vàng trên thị
trƣờng…). Do đó yêu cầu đặt ra là các chi nhánh cần phối hợp với TSC NHNo để
có giải pháp khắc phục kịp thời những khó khăn trên.
Kênh phân phối SPDV huy động vốn hiện nay chủ yếu qua mạng lƣới chi
nhánh, phòng giao dịch, khách hàng phải đến quầy giao dịch để tiếp cận sử dụng
dịch vụ. Hầu nhƣ hiện tại các NHTM khác vẫn thực hiện qua kênh phân phối này là
chính, đây cũng là một lợi thế của NHNo hiện nay vì có mạng lƣới rộng. Tuy nhiên
để cạnh tranh thu hút vốn huy động, NHNo cần quan tâm các yếu tố khác nhƣ: Lãi
suất, tăng mức khuyến mại tối đa (hiện nay là 50 triệu đồng), công tác quảng bá tiếp
thị, phong cách thái độ phục vụ của nhân viên giao dịch, chất lƣợng SPDV cung
ứng, đa dạng các hình thức huy động và từng bƣớc tiến tới thực hiện huy động vốn
qua các kênh phân phối khác (qua ATM, điện thoại di động, mạng Internet, tại nhà,
công ty...) nhằm thu hút nguồn vốn huy động đạt hiệu quả cao hơn, dần tạo thế
mạnh trong cạnh tranh.
Biểu 2.1: Tăng trưởng nguồn vốn theo thành phần kinh tế (Đvt: Tỷ VNĐ)
45.000
Tổng nguồn vốn huy động
40.000
38.581
Tiền gửi từ dân cƣ
35.000
31.435
Tiền gửi các tổ chức kinh tế
31.274
30.928
30.000
Tiền gửi Kho bạc Nhà nƣớc
25.176
25.000
24.347
21.384
20.000
15.967
15.438
15.000
11.067
10.000
5.423
4.743
3.442
3.679
5.000
2.580
1.773
2.310
1.972
-
1.738
2006
1.942 2007
2008 2009 2010
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh các chi nhánh NHNo vùng TNB
40
Một số hạn chế:
- Nguồn vốn ổn định phân theo kỳ hạn gửi có xu hƣớng giảm dần qua các
năm, hầu hết các chi nhánh đều chƣa tự cân đối đƣợc nguồn vốn huy động tại địa
phƣơng để cho vay:
Giai đoạn 2006-2010, thị phần về huy động vốn giảm dần qua các năm: 2006
(43%); 2007 (38%); 2008 (36%); 2009 (30%); 2010 (31%), bình quân năm 35,6%,
thấp hơn giai đoạn 2001-2005 (gần 50%). Nguồn vốn ngoại tệ chiếm tỷ trọng còn
rất thấp so tổng nguồn vốn (bình quân năm 3,4%), tốc độ tăng trƣởng bình quân
hàng năm (22,3%) còn thấp so mức tăng chung của nguồn vốn (24,7%).
Nguồn vốn có chi phí thấp là tiền gửi không kỳ hạn chiếm tỷ trọng so tổng
nguồn vốn giảm dần qua các năm: 2006 (27,7%); 2007 (25%); 2008 (20%); 2009
(16%); 2010 (14%), tốc độ tăng trƣởng cũng thấp hơn so năm liền kề; trong khi đó
nguồn vốn kỳ hạn dƣới 12 tháng có tỷ trọng tăng mạnh qua các năm: 2006 (31,4%);
2007 (34%); 2008 (58%); 2009 (63%); 2010 (75%), tốc độ tăng bình quân năm
54,8%, chủ yếu là tiền gửi dƣới 6 tháng (chiếm trên 80%/tiền gửi kỳ hạn dƣới 12
tháng); nguồn vốn có tính ổn định cao kỳ hạn trên 12 tháng có tỷ trọng giảm dần,
năm 2006 là 40,9%, đến năm 2010 chỉ còn 11%/tổng nguồn vốn.
Chƣa khai thác đƣợc tối đa tiềm năng nguồn vốn nhàn rỗi từ các tổ chức kinh
tế và dân cƣ tại địa phƣơng để đáp ứng nhu cầu vốn cho phát triển kinh tế trong khu
vực. Một số chi nhánh còn bị động về nguồn vốn dẫn đến vƣợt chỉ tiêu sử dụng vốn
TSC NHNo giao nhƣng không khắc phục kịp thời, ảnh hƣởng đến cân đối vốn và
thanh khoản của toàn hệ thống NHNo. Nguồn vốn để cho vay trung, dài hạn phần
lớn đƣợc cân đối từ vốn điều hòa của TSC NHNo.
- Sản phẩm dịch vụ huy động vốn phần lớn là sản phẩm truyền thống, tính tiện
ích chƣa nhiều dẫn đến khả năng cạnh tranh còn hạn chế:
Khả năng cạnh tranh của các chi nhánh trong vùng còn hạn chế so với các
NHTM khác, đặc biệt là với các NHTMCP, SPDV huy động vốn của NHNo chủ
yếu là các sản phẩm truyền thống, chƣa có nhiều tiện ích cho khách hàng, ví dụ: Kỳ
hạn tối thiểu của sản phẩm tiết kiệm có kỳ hạn là từ 2 tuần trở lên trong khi nhu cầu
41
gửi từ vài ngày đến 1 tuần là khá cao; việc phát triển thêm những sản phẩm mới có
tính đặc thù còn hạn chế (năm 2009 có một sản phẩm “tiết kiệm học đƣờng”, năm
2011 sản phẩm “tiền gửi đầu tƣ tự động”), chủ yếu là các đợt phát hành chứng chỉ
tiền gửi chào mừng các ngày Lễ lớn, tuy nhiên hạn chế của những sản phẩm này là
quy định mức tiền gửi và thời gian gửi tối thiểu không phù hợp nhu cầu khách hàng.
Mặt khác, còn thiếu sự liên kết giữa SPDV huy động vốn với các SPDV khác (sản
phẩm trọn gói, bán chéo sản phẩm).
- Là một NHTM Nhà nƣớc, tính chủ động linh hoạt trong điều hành kinh
doanh còn hạn chế, dịch vụ marketing chƣa có tính đồng bộ và thiếu chuyên nghiệp:
Lãi suất huy động vốn của NHNo thƣờng thấp hơn so các NHTMCP trên cùng
địa bàn, NHNo cũng thƣờng phải đi đầu trong việc thực hiện hạ lãi suất huy động
theo chỉ đạo của NHNN, TSC NHNo trong từng thời kỳ khác nhau nên dễ mất
khách hàng cũ, không thu hút đƣợc khách hàng mới.
Công tác tiếp thị, tuyên truyền, quảng cáo đã đƣợc quan tâm nhiều hơn nhƣng
chƣa thực sự hiệu quả, các chƣơng trình tặng quà, rút thăm trúng thƣởng, quay số
trúng thƣởng…còn ít và chƣa đồng bộ. Hoạt động marketing chƣa mang tính
chuyên nghiệp cao, chủ yếu thông qua các hình thức nhƣ treo băng rôn, phát tờ rơi
tại chi nhánh...; chƣa chủ động tiếp cận và giới thiệu các SPDV mới cho khách
hàng, công tác chăm sóc khách hàng gần nhƣ còn bỏ ngỏ.
- Thiếu sự phối hợp đồng bộ giữa các Ban, Trung tâm tại TSC NHNo và giữa
TSC NHNo với các chi nhánh trong việc hỗ trợ triển khai các SPDV huy động vốn:
TSC NHNo ban hành các văn bản hƣớng dẫn triển khai SPDV huy động vốn
chƣa cụ thể, rõ ràng dẫn đến chi nhánh chậm triển khai kịp thời, ví dụ: một số
SPDV huy động vốn mới nhƣ tiền gửi lãi suất gia tăng theo lũy tiến số dƣ, tiền gửi
VNĐ đảm bảo giá trị theo giá vàng…chƣa kịp thời hƣớng dẫn để các chi nhánh
hạch toán theo quy định.
Một số sản phẩm mới đã triển khai và đƣợc giới thiệu tới khách hàng nhƣng
Trung tâm Công nghệ thông tin (CNTT) của NHNo chƣa kịp thời tích hợp sản
phẩm vào hệ thống công nghệ (IPCAS) để bộ phận tác nghiệp thực hiện dẫn đến
42
kéo dài thời gian đƣa sản phẩm tới khách hàng, làm ảnh hƣởng đến uy tín của
NHNo, CNTT chƣa hỗ trợ đầy đủ hạn chế việc theo dõi, tổng hợp và nâng cao năng
suất lao động, ví dụ các sản phẩm: Tiết kiệm bậc thang theo thời gian gửi, tiết kiệm
có kỳ hạn rút gốc linh hoạt, tiết kiệm có kỳ hạn lãi suất tự điều chỉnh theo lãi suất
cơ bản của NHNN...
- Sự phát triển SPDV huy động vốn không đồng đều giữa các chi nhánh trong
vùng TNB, khả năng tiếp cận nguồn vốn giá rẻ từ các tổ chức kinh tế ở nƣớc ngoài
còn hạn chế:
Năm 2010, nguồn vốn huy động toàn vùng chiếm 8,1%/tổng nguồn vốn huy
động của tòan hệ thống NHNo. Các năm từ 2007 - 2010 luôn có từ 7 đến 9 chi
nhánh nguồn vốn tăng thấp hơn mức tăng chung của NHNo trong vùng.
Mặc dù trong những năm gần đây kinh tế vùng TNB đã có những bƣớc phát
triển tƣơng đối mạnh, nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài tham gia vào thị trƣờng, các khu
công nghiệp mới đƣợc hình thành…tuy nhiên, NHNo vẫn còn hạn chế trong việc
tiếp cận các nguồn vốn đầu tƣ giá rẻ từ nƣớc ngoài, nguyên nhân chính do sự cạnh
tranh rất lớn từ các NHTMCP và các NHTMNN có thế mạnh trong quan hệ quốc tế
từ lâu nhƣ ngân hàng Ngoại thƣơng, ngân hàng Công thƣơng, Eximbank…
2.4.1.2 Nhóm sản phẩm dịch vụ Tín dụng:
Tín dụng luôn là nhóm sản phẩm quan trọng và đem lại nguồn thu chiếm tỷ
trọng lớn trong tổng thu nhập của NHNo trong nhiều năm qua. Giai đoạn 2006 -
2010, nếu nhƣ nguồn thu từ dịch vụ tín dụng của NHNo ở mức bình quân trên 94%
thì các chi nhánh trong vùng TNB đạt tỷ lệ gần 96%. Do đó, hoạt động tín dụng
luôn đƣợc các chi nhánh quan tâm, đƣợc đa số khách hàng đánh giá cao. Với tổng
cộng 42 sản phẩm đƣợc chia thành các nhóm nhỏ là: cho vay (chia theo đối tƣợng
vay và phƣơng thức cho vay khác nhau); bảo lãnh; bao thanh toán; chiết khấu, tái
chiết khấu giấy tờ có giá...có thể thấy NHNo đã đáp ứng đƣợc hầu hết các nhu cầu
của mọi đối tƣợng khách hàng.
Kết quả đạt đƣợc:
43
- Dƣ nợ luôn tăng trƣởng khá qua các năm, tỷ lệ sử dụng vốn chuyển biến phù
hợp với mức tăng trƣởng nguồn vốn huy động tại địa phƣơng, đảm bảo đáp ứng nhu
cầu phát triển nông nghiệp, nông thôn, nông dân trong vùng:
Bảng 2.4: Dư nợ cho vay phân loại theo đơn vị tiền tệ, thị phần (Đvt: Tỷ VNĐ)
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2006
CHỈ TIÊU
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
+/- so 2006
+/- so 2007
+/- so 2008
+/- so 2009
1. Dƣ nợ cho vay
30.427
36.176 19%
41.016
13%
48.318
18%
57.846
20%
Thị phần (%) trong vùng
39%
36%
-3%
32%
-3%
30%
-2%
34%
3%
2. Phân theo loại tiền
- DN nội tệ (VNĐ)
29.649
34.650 17%
40.386
17%
47.934
19%
56.750
18%
778
1.526 96%
630
-59%
384
-39%
1.096
185%
- DN ngoại tệ (quy VNĐ)
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm của các chi nhánh NHNo vùng TNB
Biểu 2.2: Mức tăng trưởng dư nợ theo kỳ hạn vay và tình hình nợ xấu (Đvt: Tỷ VNĐ)
70.000
Tổng dƣ nợ
60.000
Dƣ nợ ngắn hạn
57.846
48.318
Nợ xấu
50.000
41.016
Dƣ nợ trung, dài hạn
42.000
36.176
40.000
30.427
30.393
36.049
30.000
20.640
25.322
20.000
12.269
15.846
10.623
10.855
9.787
10.000
1.389
1.130
985
615
911
-
2010 2006 2007 2008 2009
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh các chi nhánh NHNo vùng TNB
Giai đoạn 2006 - 2010, dƣ nợ bình quân hàng năm tăng 17,4%, thấp hơn mức
tăng trƣởng bình quân của nguồn vốn huy động (24,7%). Riêng năm 2008, nền kinh
tế bắt đầu chịu tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới, lãi suất huy động và cho
vay tăng cao dẫn đến dƣ nợ tăng trƣởng thấp nhất trong 5 năm (13%). Tỷ lệ dƣ nợ
so nguồn vốn huy động tại địa phƣơng có chiều hƣớng giảm dần qua các năm: 2006
(191%); 2007 (169%); 2008 (148%); 2009 (156%); 2010 (150%), điều này thể hiện
các chi nhánh đang đi đúng định hƣớng của TSC NHNo là giảm dần việc sử dụng
44
vốn điều hòa từ TSC NHNo và tiến dần tới việc tự cân đối vốn. Dƣ nợ trong giai
đoạn này chủ yếu là cho vay ngắn hạn (bình quân năm là 71,8%/tổng dƣ nợ) bằng
nội tệ đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ nông dân và cá nhân phục vụ cho mục
đích sản xuất kinh doanh và tiêu dùng.
Thực hiện chủ trƣơng của Nhà nƣớc về chính sách “Tam nông” và phát triển
kinh tế vùng TNB. Cùng với mối quan hệ truyền thống có từ lâu với ngƣời nông
dân, NHNo vùng TNB luôn ƣu tiên vốn để cung ứng kịp thời các SPDV tín dụng
phù hợp đến ngƣời nông dân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Dƣ nợ phục vụ lĩnh vực
nông nghiệp, nông thôn luôn chiếm tỷ trọng cao trên tổng dƣ nợ cho vay, bình quân
hàng năm trong giai đoạn này là trên 80%.
- Tăng trƣởng tín dụng đi đôi với chất lƣợng tín dụng luôn đƣợc quan tâm và
đảm bảo trong mức an toàn:
Bảng 2.5: Dư nợ cho vay phân theo chất lượng tín dụng ( Đvt: Tỷ VNĐ)
Chỉ tiêu
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
% so tổng Dƣ nợ
% so tổng Dƣ nợ
% so tổng Dƣ nợ
1. Tổng dƣ nợ (1.1+1.2+1.3+1.4+1.5)
41.016 100,0% 48.318 100,0% 57.846 100,0%
1.1 Nhóm 1 (Nợ đủ tiêu chuẩn)
37.371
91,1% 42.697
88,4% 52.869
91,4%
1.2 Nhóm 2 (Nợ cần chú ý)
2.231
5,4%
4.495
9,3%
4.040
7,0%
1.3 Nhóm 3 (Nợ dƣới tiêu chuẩn)
356
0,9%
296
0,6%
341
0,6%
1.4 Nhóm 4 (Nợ nghi ngờ)
369
0,9%
212
0,4%
182
0,3%
1.5 Nhóm 5 (Nợ có khả năng mất vốn)
689
1,7%
618
1,3%
414
0,7%
3,4%
2,3%
1,6%
2.Tỷ lệ nợ xấu (1.3+1.4+1.5)/(1)
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm của các chi nhánh NHNo vùng TNB
Nợ xấu giai đoạn 2006 - 2010 tăng bình quân 10,3%/năm, thấp hơn nhiều mức
tăng trƣởng dƣ nợ tín dụng (17,4%). Tỷ lệ nợ xấu ở mức bình quân 2,4%. Giai đoạn
từ 2006 đến 2007, số dƣ nợ xấu và tỷ lệ nợ xấu tăng liên hoàn qua các năm, đây là
giai đoạn vùng TNB gặp nhiều thiên tai dịch bệnh, ngƣời nông dân trồng lúa và hoa
màu, đánh bắt hải sản và nuôi thủy sản gặp khó khăn do bị thiệt hại nặng, tuy nhiên
tỷ lệ nợ xấu giai đoạn này vẫn ở mức thấp dƣới 3,5%.
45
Qua hai năm 2009 và 2010, chất lƣợng tín dụng có chuyển biến tích cực hơn,
số dƣ nợ xấu giảm 19% so năm trƣớc liền kề, tỷ lệ nợ xấu dƣới 2,5%. Đây là kết
quả rất khả quan nhờ sự chỉ đạo quyết liệt và linh hoạt của các chi nhánh theo mục
tiêu định hƣớng của TSC NHNo. Việc đa dạng hóa đối tƣợng đầu tƣ và cho vay số
đông khách hàng với số tiền nhỏ là nguyên nhân chính giúp các chi nhánh phân tán
rủi ro trong hoạt động tín dụng.
- Đa dạng hóa sản phẩm tín dụng đáp ứng mọi đối tƣợng khách hàng:
Hiện nay NHNo vùng TNB đã triển khai hầu hết các sản phẩm tín dụng do
TSC NHNo ban hành, sản phẩm đƣợc đánh giá là khá đa dạng, đáp ứng tốt hầu hết
nhu cầu của khách hàng. Đối với các doanh nghiệp chủ yếu cho vay theo hạn mức,
cho vay từng lần phục vụ sản xuất kinh doanh; hộ nông dân cho vay từng lần theo
từng đối tƣợng vay (tiêu dùng và sản xuất), cho vay lƣu vụ (áp dụng cho các hộ
trồng cây lúa gắn với xen canh hoa màu); cán bộ viên chức cho vay tiêu dùng dƣới
hình thức thấu chi thẻ ghi nợ nội địa, vay thông qua thẻ tín dụng quốc tế... Tuy
nhiên, trong các hình thức cung cấp tín dụng, riêng hình thức bao thanh toán chƣa
phát sinh; dịch vụ bảo lãnh, chiết khấu, tái chiết khấu phát sinh rất ít, phí thu đƣợc
từ những dịch vụ này không đáng kể.
- Cơ cấu đầu tƣ tín dụng theo kỳ hạn, ngành kinh tế và thành phần kinh tế có
chuyển biến tích cực, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hƣớng giảm dần tỷ
trọng đầu tƣ cho khu vực nông nghiệp, tăng dần tỷ trọng đầu tƣ cho khu vực công
nghiệp và dịch vụ, hạn chế rủi ro tín dụng:
Bảng 2.6: Dư nợ cho vay phân loại theo ngành nghề kinh tế (Đvt: Tỷ VNĐ)
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2006
CHỈ TIÊU
Số tiền Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Tổng Dƣ nợ cho vay
30.427
+/- so 2006 36.176 19% 41.016
+/- so 2007 13% 48.318
+/- so 2008 18% 57.846
+/- so 2009 20%
- Ngành công nghiệp
2.269
3.508 55%
3.648
4%
4.654
28%
6.531
40%
- Ngành Nông, Lâm nghiệp
13.652
14.173
4% 17.321
22% 19.809
14% 23.727
20%
- Ngành Thủy, Hải sản
3.817
4.877 28%
5.203
7%
5.485
5%
6.068
11%
- Ngành thƣơng mại, DV
5.055
7.057 40%
7.741
10% 11.227
45% 13.603
21%
- Ngành khác
5.634
6.561 16%
7.103
8%
7.143
1%
7.917
11%
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm của các chi nhánh NHNo vùng TNB
46
Dƣ nợ bình quân hàng năm (2006 - 2010) tăng cao đối với các ngành công
nghiệp (31,6%) và thƣơng mại dịch vụ (28,9%). Các ngành nông, lâm nghiệp và
thƣơng mại dịch vụ chiếm tỷ trọng cao trong tổng dƣ nợ qua các năm (61,9%). Tỷ
trọng đầu tƣ theo ngành: Đầu tƣ cho Công nghiệp năm 2006 chiếm tỷ trọng 7,5%,
đến 2010 tăng lên 11,3%; đầu tƣ cho Nông nghiệp, thủy hải sản năm 2006 chiếm
57,4%, đến 2010 giảm còn 51,5%; đầu tƣ cho Thƣơng mại - dịch vụ năm 2006
chiếm 16,6%, đến 2010 tăng lên 23,5%.
Bảng 2.7: Dư nợ cho vay phân loại theo thời hạn (Đvt: Tỷ VNĐ)
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2006
CHỈ TIÊU
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
+/- so 2007
+/- so 2008
+/- so 2009
+/- so 2006
Tồng Dƣ nợ cho vay
30.427
36.176 19% 41.016
13% 48.318
18% 57.846
20%
- Dƣ nợ ngắn hạn
20.640
25.322 23% 30.393
20% 36.049
19% 42.000
17%
- Dƣ nợ trung hạn
9.355
10.278 10%
9.968
-3% 11.493
15% 14.836
29%
- Dƣ nợ dài hạn
432
577 33%
655
13%
776
19%
1.010
30%
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm của các chi nhánh NHNo vùng TNB
Cho vay ngắn hạn có tỷ trọng tăng dần qua các năm, phù hợp với tỷ trọng
nguồn vốn ngắn hạn tăng, năm 2006 tỷ lệ là 67,8%, đến 2010 tăng lên 72,6%. Cho
vay khối DNNN giảm dần trong khi khối DNNQD tăng. Đến cuối năm 2010, tỷ lệ
cho vay DNNQD đạt 24,8%, cao hơn 12,8% so năm 2006, bình quân tăng
41,2%/năm.
Bảng 2.8: Dư nợ cho vay phân loại theo thành phần kinh tế (Đvt: Tỷ VNĐ)
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2006
CHỈ TIÊU (Đvt: Tỷ VNĐ)
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
+/- so 2006
Số tiền
+/- so 2007
+/- so 2008
+/- so 2009
Tổng Dƣ nợ cho vay
30.427
36.176
19%
41.016
13%
48.318
18%
57.846
20%
- Doanh nghiệp Nhà nƣớc
447
303
-32%
493
63%
303
-39%
239
-21%
- Doanh nghiệp ngoài QD
3.663
5.938
62%
7.910
33%
10.713
35%
14.347
34%
- Hộ gia đình, cá nhân
26.257
29.876
14%
32.513
9%
37.229
15%
43.196
16%
Tr.đó: + Vay tiêu dùng
3.317
3.572
8%
3.484
-2%
4.580
31%
9.550
109%
+ Vay SXKD
22.940
26.304
15%
29.029
10%
32.649
12%
33.646
3%
- Hợp tác xã
60
58
-3%
100
71%
73
-27%
64
-12%
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm của các chi nhánh NHNo vùng TNB
47
Một số hạn chế:
- Thị phần giảm qua các năm, khách hàng số đông là hộ nông dân vay vốn để
đầu tƣ sản xuất trong lĩnh vực nông nghiệp có nhiều rủi ro, kênh phân phối sản
phẩm tín dụng chƣa tạo thuận lợi cho ngƣời vay nhỏ lẻ:
Thị phần dƣ nợ của các chi nhánh NHNo trong vùng là khá cao so với các
TCTD khác trên cùng địa bàn (bình quân giai đoạn 2006-2010 là 34,1%); tuy nhiên
thị phần có xu hƣớng giảm, năm 2006 là 39%, đến 2010 giảm còn 34% . Dƣ nợ
khối doanh nghiệp chiếm tỷ trọng còn thấp (19%), chủ yếu khách hàng của NHNo
là hộ nông dân, hộ kinh doanh nhỏ lẻ, cá nhân (chiếm 80%) với những món vay
nhỏ, số lƣợng khách hàng đông nên chi phí quản lý tăng. Ngoài ra, mục đích vay
chủ yếu là để trồng trọt chăn nuôi, nuôi trồng thuỷ sản… nên khả năng rủi ro trong
tín dụng cũng cao do chịu ảnh hƣởng trực tiếp từ điều kiện thiên nhiên.
Kênh phân phối sản phẩm tín dụng hiện nay chủ yếu vẫn là khách hàng đến
giao dịch trực tiếp tại quầy giao dịch của ngân hàng, trong khi ngƣời nông dân sống
phân tán trên địa bàn rộng, đến ngân hàng giao dịch cũng tốn chi phí đáng kể. Việc
giải ngân thông qua tổ trƣởng dƣới hình thức cho vay qua tổ nhóm phần nào giải
quyết đƣợc vấn đề này, tuy nhiên đến nay hình thức này không còn thu hút nhiều
khách hàng do giới hạn mức vay thấp và bị ràng buộc bởi các thành viên trong tổ.
- Tất cả các chi nhánh trong vùng luôn ở trạng thái thiếu vốn, đặc biệt là vốn
trung và dài hạn, do đó thiếu tính chủ động trong việc tiếp thị và cung cấp SPDV tín
dụng đến khách hàng:
Dƣ nợ bình quân một chi nhánh giai đoạn 2006-2010 là 2.850 tỷ, cao hơn so
mức bình quân chung cả nƣớc (2.600 tỷ/chi nhánh). Trong 5 năm tỷ lệ dƣ nợ so
nguồn vốn bình quân là 163% (dƣ nợ bằng 1,63 lần nguồn vốn); các chi nhánh vẫn
phải sử dụng khoảng trên 40% nguồn vốn cân đối từ TSC NHNo. Riêng nguồn vốn
trung dài hạn bình quân là 6.390 tỷ/năm nhƣng dƣ nợ trung dài hạn bình quân là
11.876 tỷ/năm, mất cân đối lớn giữa nguồn vốn và dƣ nợ có cùng kỳ hạn. Đặc biệt
nhu cầu vay bằng ngoại tệ tăng mạnh trong những năm gần đây nhƣng nguồn vốn
48
huy động tại địa phƣơng không đáp ứng đủ, nguyên nhân chính do lãi suất huy động
của NHNo luôn thấp hơn so các NHTM khác.
Kết quả đầu tƣ tín dụng chƣa tƣơng xứng với tiềm năng phát triển kinh tế của
vùng, đặc biệt là nguồn vốn đầu tƣ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn vốn
trung, dài hạn đầu tƣ phát triển sản xuất kinh doanh.
- Đa số các SPDV tín dụng cung cấp cho khách hàng hiện nay là những sản
phẩm truyền thống, thời gian làm thủ tục cho vay từ khâu tiếp nhận đơn xin vay cho
đến khi giải ngân còn chậm, qua nhiều khâu ảnh hƣởng tiến độ triển khai dự án,
phƣơng án của khách hàng. Một số sản phẩm nhƣ cho vay cầm cố giấy tờ có giá,
phát hành và sử dụng thẻ tín dụng, bao thanh toán, chiết khấu giấy tờ có giá, cho
vay tài trợ xuất nhập khẩu…phát sinh không nhiều một phần do tâm lý e ngại mở
rộng triển khai những sản phẩm mới này sẽ không kiểm soát đƣợc rủi ro.
- Chƣa có chiến lƣợc cụ thể về đầu tƣ tín dụng theo các nhóm ngành, lĩnh vực
và đối tƣợng khách hàng khác nhau, trình độ cán bộ thẩm định các dự án đầu tƣ
theo ngành, lĩnh vực chuyên môn còn nhiều hạn chế dẫn đến thiếu tính chủ động
tìm kiếm khách hàng tốt mà chủ yếu là khách hàng tự tìm đến ngân hàng.
2.4.1.3 Nhóm sản phẩm dịch vụ Thanh toán quốc tế và mua bán ngoại tệ:
- Nhóm SPDV thanh toán quốc tế (TTQT) hiện có 28 sản phẩm chia thành các
loại nhƣ: chi trả kiều hối; chuyển tiền; nhờ thu; thông báo, chuyển nhƣợng, chiết
khấu, phát hành thƣ tín dụng chứng từ; mua bán ngoại tệ; nhờ thu và thanh toán
Séc; giao dịch hoán đổi tiền tệ và quyền chọn…Đến nay các SPDV đã đƣợc triển
khai đến tất cả các chi nhánh hạng 1, 2 và một số chi nhánh hạng 3 và PGD trong
vùng, chất lƣợng dịch vụ dần đƣợc cải thiện, tạo ấn tƣợng tốt đối với khách hàng.
Đến nay sự đa dạng sản phẩm TTQT không thua kém các NHTM khác thậm chí có
thêm sản phẩm đặc thù nhƣ thanh toán biên mậu với Campuchia, tuy nhiên, giai
đoạn này chủ yếu mới phát sinh các dịch vụ nhƣ: kiều hối, thanh toán hàng nhập và
xuất theo phƣơng thức nhờ thu, tín dụng chứng từ, chuyển tiền bằng điện; các dịch
vụ khác nhƣ giao dịch hoán đổi, quyền chọn… chƣa phát sinh nhiều. Tỷ trọng thu
49
từ dịch vụ TTQT so với tổng thu dịch vụ phi tín dụng còn hạn chế, bình quân hàng
năm là 15%.
Kết quả đạt đƣợc:
Bảng 2.9: Tình hình phát triển nhóm SPDV thanh toán quốc tế (Đvt: 1.000 USD)
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2006 CHỈ TIÊU Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
+/- so 2006
+/- so 2007
+/- so 2008
+/- so 2009
294.335
361.029
23%
417.643
16%
365.034
-13%
389.516
7%
1. Thanh toán quốc tế
- Hàng xuất
249.782
302.210
21%
352.655
17%
343.865
-2%
361.948
5%
- Hàng nhập
44.553
58.819
32%
64.988
10%
21.169
-67%
27.568
30%
975.970
1.197.234
23%
1.117.993
-7%
1.173.830
5%
1.047.602
-11%
2. Mua, bán ngoại tệ
- Doanh số mua
488.034
601.847
23%
563.609
-6%
586.712
4%
523.613
-11%
- Doanh số bán
487.936
595.387
22%
554.384
-7%
587.118
6%
523.989
-11%
3. Kiều hối
60.475
93.788
55%
103.248
10%
108.200
5%
125.016
16%
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh ngoại hối các năm của NHNo vùng TNB
- Có thể nói so với các NHTM khác nhóm dịch vụ TTQT không phải là thế
mạnh của NHNo trong vùng TNB. Tuy nhiên doanh số thanh toán hàng xuất và
nhập khẩu giai đoạn 2006 - 2010 đạt bình quân 365 triệu USD/năm, tăng bình quân
hàng năm là 7,3%. Riêng năm 2009 do ảnh hƣởng từ kinh tế thế giới có nhiều biến
động tiêu cực nên doanh số thanh toán giảm 13% so năm 2008. Do điều kiện đặc
thù kinh tế vùng, nhu cầu xuất khẩu là hàng nông, thủy sản cao, doanh số hàng xuất
khẩu luôn cao hơn doanh số hàng nhập khẩu, tốc độ tăng trƣởng bình quân hàng
năm 9,7%. Thị phần so toàn hệ thống NHNo bình quân hàng năm: thanh toán hàng
xuất là 7,5%; thanh toán hàng nhập là 0,56%.
Một số hạn chế và nguyên nhân:
- Thị phần thanh toán hàng nhập và hàng xuất trong năm 2006 là 7,6%, đến
năm 2010 giảm còn 4,2%. Các sản phẩm TTQT chƣa tạo đƣợc cạnh tranh tốt đối
với ngân hàng Ngoại thƣơng và một số NHTMCP khác. Nguyên nhân chính do
thiếu nguồn vốn ngoại tệ để tài trợ thƣơng mại, cán bộ làm nghiệp vụ TTQT còn
thiếu và yếu về trình độ chuyên môn, chƣa chủ động giới thiệu sản phẩm và tìm
kiếm khách hàng mới; nhiều chi nhánh chƣa có giải pháp, chế độ ƣu đãi đặc thù về
50
phí, lãi suất để cạnh tranh. Ngoài ra do lãnh đạo một số chi nhánh còn tâm lý ngại
rủi ro vì chƣa hiểu kỹ về hoạt động TTQT. Hoạt động TTQT mới tập trung ở một số
chi nhánh nhƣ An Giang, Cần Thơ, Kiên Giang, Bạc Liêu, Cà Mau; các chi nhánh
khác phát sinh thấp.
- NHNo tập trung phát triển nhóm dịch vụ TTQT sau các NHTM khác; đại lý
ở nƣớc ngoài tuy nhiều nhƣng chƣa hỗ trợ tốt. Một số nhu cầu mới từ khách hàng
nhƣ: chiết khấu hối phiếu đòi nợ, xác nhận L/C...không đƣợc đáp ứng kịp thời do
chƣa có hƣớng dẫn cụ thể về cách thực hiện, cơ chế quản lý rủi ro...; chƣa có sự
phối hợp đồng bộ giữa 02 bộ phận nghiệp vụ TTQT và Tín dụng, có nhiều trƣờng
hợp khách hàng vay tại NHNo nhƣng phải thực hiện thanh toán qua ngân hàng
trung gian, không bán chéo đƣợc sản phẩm, từ đó dễ mất khách hàng.
Chi trả kiều hối:
- Giai đoạn 2006 - 2010, doanh số chi trả kiều hối bình quân hàng năm là 98
triệu USD, tốc độ tăng hàng năm gần 20%, trong 2 năm 2008 và 2009 do ảnh hƣởng
từ cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, lƣợng kiều hối về nƣớc giảm do đó lƣợng kiều
hối chuyển qua NHNo trong vùng TNB giảm đáng kể: năm 2008 (chỉ tăng 10%),
năm 2009 (tăng 5%). Với đặc điểm kinh tế, dân cƣ mỗi tỉnh có khác nhau nên doanh
số chi trả kiều hối phân bổ không đều giữa các chi nhánh.
- Với hệ thống mạng lƣới rộng, hệ thống thanh toán áp dụng công nghệ cao
nên chất lƣợng dịch vụ chi trả kiều hối đã dần đƣợc hoàn thiện. Các đối tƣợng thanh
toán chuyển tiền kiều hối chủ yếu là khách hàng hợp tác lao động nƣớc ngoài, học
sinh du học, thân nhân ngƣời thân định cƣ và sinh sống ở nƣớc ngoài gửi chuyển
tiền...Tuy nhiên, tỷ trọng ngoại tệ mua đƣợc từ kiều hối không cao, chiếm khoảng
1,5%. Nguyên nhân do nhiều ngân hàng khác thực hiện chi trả cho khách hàng ngay
tại nhà và mua USD với giá cạnh tranh hơn giá mua của NHNo.
Mua bán ngoại tệ:
- Doanh số mua và bán ngoại tệ giai đoạn 2006 - 2010 bình quân hàng năm đạt
1.102 triệu USD, tăng bình quân hàng năm là 1,8%. Tuy tốc độ tăng trƣởng thấp
nhƣng doanh số mua và bán USD tƣơng đối ổn định qua các năm. Nguồn ngoại tệ
51
mua đƣợc chủ yếu từ các tổ chức kinh tế, các doanh nghiệp xuất khẩu, khách hàng
cá nhân nhận chuyển tiền kiều hối từ nƣớc ngoài...
- Doanh số mua và bán ngoại tệ giao ngay chiếm tỷ trọng cao trên 80%, sản
phẩm mua và bán ngoại tệ kỳ hạn chủ yếu áp dụng đối với khách hàng doanh
nghiệp và Sở giao dịch của NHNo. Một nguyên nhân chính khiến sản phẩm này
thiếu tính cạnh tranh là do các NHTM khác thƣờng chào mua ngoại tệ của khách
hàng với tỷ giá cao hơn giá niêm yết của NHNo.
2.4.1.4 Nhóm sản phẩm dịch vụ Thanh toán trong nƣớc và dịch vụ ngân
quỹ, quản lý tiền tệ:
Nhóm SPDV Thanh toán trong nƣớc:
- Từ tháng 10 năm 2008, hệ thống công nghệ thông tin của NHNo (IPCAS) đã
cơ bản hoàn thành triển khai giai đoạn 2, theo đó lần đầu tiên hệ thống mạng lƣới
các chi nhánh, phòng giao dịch trong cả nƣớc đƣợc kết nối trực tuyến với nhau. Đây
chính là nền tảng quan trọng giúp hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng các SPDV, đặc
biệt là giúp cho hoạt động thanh toán trong nƣớc đƣợc nhanh chóng, chính xác và
an toàn hơn so với trƣớc đây.
Tính đến cuối năm 2010, nhóm SPDV thanh toán trong nƣớc gồm có 10 sản
phẩm chính bao gồm: cung cấp thông tin tài khoản; chuyển tiền đi và nhận tiền
chuyển đến trong nƣớc; cung ứng, thanh toán và thu hộ Séc trong nƣớc; gửi nhiều
nơi-rút nhiều nơi; kết nối thanh toán với các công ty Chứng khoán; thu ngân sách
nhà nƣớc. Các sản phẩm này đã đƣợc triển khai đến tất cả các chi nhánh NHNo
trong vùng. Riêng sản phẩm mới Nhờ thu tự động hóa đơn hàng hóa, dịch vụ phát
sinh rất ít do khách hàng còn e ngại rủi ro sai sót dẫn đến thất thoát tiền.
- Đầu năm 2011 các chi nhánh NHNo vùng TNB đã cung cấp thêm các dịch
vụ thanh toán tiện ích mới do TSC NHNo triển khai nhƣ: Dịch vụ chuyển, nhận tiền
nhiều nơi (Agri-Pay); thanh toán với Tổng công ty xăng dầu Việt Nam; thanh toán
với tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam; thanh toán tự động với công ty cổ
phần giải pháp thanh toán Việt Nam (VNPAY); thanh toán hóa đơn VIETPAY; kết
nối thanh toán với công ty chứng khoán NHNo (Agriseco)... Các sản phẩm mới
52
chƣa có số liệu cụ thể để đánh giá mức độ hiệu quả, tuy nhiên với việc đa dạng hóa
các sản phẩm thanh toán trong nƣớc đã giúp các chi nhánh có điều kiện mở rộng và
bán chéo các SPDV khác nhƣ: huy động vốn, cho vay, internetbanking...
- Việc kết nối với những tổ chức lớn (Kho bạc, Thuế, Hải quan, Bảo hiểm,
Điện lực, các tổ chức khác…) nhằm cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu
(thu hộ, quản lý tiền mặt và thanh toán…) đã và đang đƣợc các chi nhánh trong
vùng đẩy mạnh phát triển. Để khuyến khích mở rộng cần có cơ chế phù hợp về chia
sẻ lợi ích giữa chi nhánh tham gia và chi nhánh đầu mối (nhƣ dịch vụ thu hộ tiền
điện). Ở một số trƣờng hợp đối với các tập đoàn, tổng công ty thì NHNo cần thiết
phải làm đầu mối cho các chi nhánh triển khai thống nhất.
Với những sản phẩm thanh toán đa dạng và mạng lƣới hoạt động trải rộng,
NHNo cơ bản đã đáp ứng đƣợc hầu hết các nhu cầu của khách hàng trong vùng.
Một số hạn chế: Các SPDV triển khai chƣa đồng bộ, chức năng và tiện ích
chƣa phong phú nên hạn chế thu hút khách hàng, quản lý dịch vụ và triển khai mở
rộng. Một số SPDV nhƣ thanh toán hóa đơn, NHNo chƣa cung cấp qua các kênh
phân phối nhƣ ATM, SMS banking, internet...; dịch vụ thu ngân sách nhà nƣớc
chƣa có sự chủ động trong phối hợp với Kho bạc nhà nƣớc, cơ quan Thuế, Hải quan
trên địa bàn nên các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc triển khai chƣa tốt.
Mức phí thanh toán áp dụng chƣa phù hợp gây tâm lý so sánh của khách hàng, vẫn
còn thu phí chuyển tiền trong cùng hệ thống trên cùng địa bàn tỉnh, thành phố.
Nhóm SPDV Ngân quỹ và quản lý tiền tệ: Với 13 sản phẩm bao gồm: thu
đổi, vận chuyển tiền; thu chi tiền mặt tại đơn vị; cho thuê ngăn tủ, két sắt; giữ hộ
giấy tờ có giá; đổi Séc du lịch lấy tiền; quản lý tài khoản tập trung; chi hộ tiền
lƣơng...; có thể thấy SPDV ngân quỹ và quản lý tiền tệ của NHNo là khá đa dạng,
đáp ứng đƣợc hầu hết nhu cầu thƣờng xuyên của khách hàng có tài khoản tại NHNo
và khách hàng vãng lai. Tổng khối lƣợng thu, chi tiền mặt qua quỹ ngân hàng tăng
qua các năm, đến 2010 đạt mức tăng trên 35% so năm 2009 (năm 2006 so 2005 là
25,6%). Tình hình tiền giả, tiền không đủ tiêu chuẩn lƣu thông phát sinh phức tạp
do đó đã tạo áp lực lớn đối với cán bộ làm công tác ngân quỹ. Tuy nhiên trong quá
53
trình tác nghiệp ở hầu hết các chi nhánh đã không để xảy ra nhầm lẫn lớn hoặc mất
mát tiền; chấp hành chế độ nghiêm túc; quản lý tiền mặt, giấy tờ có giá và tài sản
trong kho đảm bảo an toàn; công tác điều chuyển tiền kịp thời và an toàn.
Một số hạn chế: Sản phẩm quản lý tài khoản tập trung không phát sinh nhiều
do việc quan hệ, tiếp thị chƣa tốt đối với khách hàng là tổ chức có mạng lƣới hoạt
động rộng, đây là sản phẩm đem lại nguồn tiền gửi không kỳ hạn đáng kể mà một
số chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh làm rất tốt; Việc điều chuyển tiền tại một
số PGD chƣa tuân thủ các quy định an toàn nhƣ: thiếu quyết định thành lập Tổ điều
chuyển, sử dụng xe máy điều chuyển tiền; Quản lý giấy tờ có giá không mở sổ theo
dõi nhập xuất; bố trí cán bộ ngân quỹ là lao động hợp đồng ngắn hạn...
2.4.1.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại:
Từ năm 2007, với sự chỉ đạo quyết liệt của Tổng giám đốc NHNo, hoạt động
phát triển SPDV ngân hàng của các chi nhánh đã đƣợc quan tâm nhiều hơn, đặc biệt
là nhóm SPDV ngân hàng hiện đại.
Dịch vụ thẻ:
Bảng 2.10: Kết quả phát triển các SPDV thẻ (Đvt: Thẻ, Tỷ VNĐ)
Thực hiện qua các năm
2010 so 2006
Chỉ tiêu
2006
2007
2008
2009
2010
+,-
%
Tổng số thẻ
40.819
133.409
211.260
373.388
752.531
711.712 1.744%
1. Số thẻ Thẻ ghi nợ nội địa
40.819
133.409
210.935
370.794
748.756
707.937 1.734%
- Số dƣ có TK
25 106 148 376 681 656 2.610%
- - 272 1.970 2.747 2.747
2. Số Thẻ Visa, Master Debit
- Số dƣ có TK
- - 1 8 13 13
3. Số Thẻ Visa, Master Credit
- - 53 624 1.028 1.028
- Số dƣ nợ TK
- - 1 3 19 19
Nguồn: Báo cáo hoạt động Thẻ qua các năm của NHNo vùng TNB
54
Biểu 2.3: Tăng trưởng số thẻ và số dư trên tài khoản thẻ (Đvt: Thẻ, Tỷ VNĐ)
800
800.000
SỐ DƢ TIỀN
SỐ THẺ
681
700
748.756
700.000
600
600.000
500
500.000
376
370.794
400.000
400
300.000
300
210.935
133.409
148
200.000
200
106
40.819
100.000
25
100
-
-
2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010
Nguồn: Báo cáo hoạt động Thẻ qua các năm của NHNo vùng TNB
- Từ giữa năm 2008 khi IPCAS đƣợc triển khai toàn hệ thống thì hoạt động thẻ
bắt đầu có những chuyển biến tích cực: Phát hành thẻ quốc tế thƣơng hiệu Visa và
Mastercard, các dịch vụ gia tăng nhƣ Mobile Banking, Internet Banking; gia nhập
liên minh thẻ BanknetVN, Smartlink. Hiện nay NHNo có 3 nhóm sản phẩm chính là
thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ghi nợ quốc tế và thẻ tín dụng quốc tế. Trong đó, thẻ quốc tế
gồm 02 loại là Visa và Master. Thẻ ghi nợ quốc tế có 2 hạng thẻ là thẻ Chuẩn (Debit
Classic) và thẻ Vàng (Debit Gold); thẻ tín dụng quốc tế có 3 hạng thẻ là thẻ Chuẩn
(Visa Credit Classic), thẻ Vàng (Visa/MasterCard Credit Gold) và thẻ Bạch kim
(MasterCard Credit Platinum). Ngoài ra còn có sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế dành
cho công ty; thẻ “lập nghiệp”, thẻ “liên kết sinh viên”. Là ngân hàng duy nhất chấp
nhận thanh toán thẻ CUP qua Banknetvn.
Kết quả đạt đƣợc:
- Đến 31/12/2010, tổng số lƣợng thẻ đã phát hành đạt 752.531 thẻ, chiếm
11,8% số thẻ phát hành của toàn hệ thống NHNo, trong đó:
+ Thẻ ghi nợ nội địa đạt 748.756 thẻ, tăng 537.821 thẻ (255%); số dƣ có trên
tài khoản thẻ đạt 681 tỷ, tăng 533 tỷ (359%) so với thời điểm cuối năm 2008.
55
+ Thẻ ghi nợ quốc tế (gồm Master và Visa) đạt 2.747 thẻ, tăng 2.475 thẻ
(910%); số dƣ có trên tài khoản thẻ đạt 13 tỷ, tăng 12 tỷ (1.385%) so với thời điểm
cuối năm 2008.
+ Thẻ tín dụng quốc tế (gồm Master và Visa) đạt 1.028 thẻ, tăng 975 thẻ
(1.840%); số dƣ nợ trên tài khoản thẻ đạt 19 tỷ, tăng 18 tỷ (1.481%) so với thời
điểm cuối năm 2008.
Với ƣu thế mạng lƣới rộng, số lƣợng ATM và POS ngày càng tăng (năm 2006
có 37 ATM và chƣa có POS, đến 2010 tăng lên 250 ATM và có 121 POS); ngƣời sử
dụng thẻ sẽ thuận lợi hơn khi giao dịch rút tiền mặt và thanh toán. Nhiều chi nhánh
chủ động tiếp cận với các đơn vị, doanh nghiệp mở thẻ cho cán bộ nhân viên để trả
lƣơng qua tài khoản, qua đó chủ động bán chéo sản phẩm nhƣ: mua ngoại tệ, cung
cấp tín dụng tiêu dùng bằng tín chấp, huy động vốn, thanh toán qua ngân hàng...Hai
sản phẩm mới là thẻ liên kết sinh viên và thẻ lập nghiệp tuy mới triển khai nhƣng
bƣớc đầu đã thu hút đƣợc sự quan tâm của đối tƣợng học sinh, sinh viên.
Một số hạn chế:
- Tính tiện ích của thẻ còn hạn chế so với một số NHTM (Đông Á,
ViettinBank, Đầu tƣ) nhƣ thanh toán hoá đơn và gửi tiết kiệm qua ATM, tính năng
chủ yếu vẫn là rút tiền mặt, thanh toán hàng hóa, dịch vụ qua POS. Tuy số lƣợng
ATM tăng nhƣng việc bố trí địa điểm đặt máy chƣa thực sự hợp lý đã phần nào hạn
chế tính cạnh tranh.
- Hệ thống chƣơng trình tin học vận hành chƣa thật sự ổn định, còn bị lỗi;
chƣa tạo đƣợc nhiều sản phẩm có tính đặc thù để thu hút khách hàng. Một số chi
nhánh có tình trạng khách hàng và đơn vị trả lƣơng qua tài khoản thẻ đã không sử
dụng thẻ NHNo nữa mà chuyển sang NHTM khác do công tác chăm sóc khách
hàng của NHNo chƣa tốt.
- Các loại thẻ của NHNo hiện nay vẫn là thẻ “từ”, trong khi nhiều NHTM đã
triển khai thẻ “chip” với nhiều ƣu việt hơn. Số lƣợng thẻ tín dụng quốc tế và doanh
số thanh toán qua thẻ còn hạn chế do số lƣợng POS chƣa nhiều, mức phí rút tiền
mặt cao, đặc biệt khi sử dụng thẻ ở nƣớc ngoài chi phí khá cao.
56
Qua kết quả khảo sát của các chi nhánh đối với khách hàng đang sử dụng thẻ
NHNo thì gần 30% khách hàng đánh giá chất lƣợng sản phẩm này chƣa tốt do hệ
thống ATM thƣờng xuyên báo lỗi không rút đƣợc tiền, thiếu ứng dụng tiện ích...
Nhóm dịch vụ E-Banking:
Bảng 2.11: Kết quả phát triển dịch vụ MobileBanking
Chỉ tiêu
Thực hiện qua các năm 2009
2008
2010
2010 so 2008 +,-
%
5.787
55.435
140.591
134.804
2.329%
4.102
228.723
346.005
341.903
8.335%
- Số khách hàng đăng ký sử dụng (ngƣời) - Số giao dịch bình quân/ tháng
Nguồn: Báo cáo hoạt động dịch vụ qua các năm của NHNo vùng TNB
- Nhóm E-Banking gồm 12 sản phẩm đƣợc phân phối thông qua 2 kênh là điện
thoại di động (đƣợc 7/8 nhà mạng) và mạng internet; là nhóm dịch vụ mới phát triển
từ cuối năm 2008. Dịch vụ Mobile Banking cung cấp các tiện ích nhƣ: vấn tin số
dƣ, tự động thông báo biến động số dƣ và sao kê 5 giao dịch gần nhất trên tài khoản
thẻ. Trong năm 2009, NHNo cung cấp thêm các dịch vụ tiện ích khác nhƣ Atransfer
(chuyển khoản bằng tin nhắn SMS); VnTopup (nạp tiền thuê bao di động trả trƣớc);
nạp tiền ví điện tử VnMart để mua hàng trên mạng; Apaypill (thanh toán hóa đơn
cƣớc điện thoại trả sau của 2 mạng là Viettel và Sfone); mua thẻ game qua điện
thoại di động; internet banking (vấn tin số dƣ và liệt kê giao dịch của tài khoản).
Kết quả đạt đƣợc:
- Đến 31/12/2010, tổng số khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ tại 15 chi
nhánh đạt 140.591 khách hàng, bình quân 9.373 khách hàng/01 chi nhánh, tăng
85.156 khách hàng (154%); số giao dịch bình quân tháng đạt 346.005 giao dịch,
tăng 117.282 giao dịch (51%) so với thời điểm cuối năm 2009. Số phí thu đƣợc
chƣa đáng kể do thời gian đầu triển khai dịch vụ này các chi nhánh áp dụng nhiều
hình thức khuyến mại, miễn phí…
- Các dịch vụ Mobile Banking đã đem đến cho khách hàng nhiều tiện ích trong
sử dụng tài khoản tại NHNo do đó đã thu hút đƣợc số lƣợng khách hàng đáng kể
đăng ký sử dụng dịch vụ, đối tƣợng chủ yếu là những chủ doanh nghiệp, hộ kinh
57
doanh, khách hàng có thu nhập cao, ổn định. Là một trong hai ngân hàng cung cấp
dịch vụ chuyển khoản qua điện thoại di động (Đông Á).
Một số hạn chế:
- Số lƣợng khách hàng đăng ký còn thấp so tổng số khách hàng có tài khoản
thanh toán tại NHNo vùng TNB do nhiều khách hàng còn ngại sử dụng vì khó sử
dụng và chƣa an tâm về tính an toàn bảo mật. Mức độ quan tâm triển khai dịch vụ
chƣa đồng đều giữa các chi nhánh. Qua khảo sát của một số chi nhánh (Long An,
Cần Thơ, Kiên Giang, Sóc Trăng) bình quân có khoảng 20% khách hàng sử dụng đã
đánh giá chất lƣợng chƣa tốt.
- Tiện ích của sản phẩm chƣa đáp ứng và phù hợp với nhu cầu của khách
hàng, đặc biệt đối với khách hàng là hộ nông dân.
- Sự kết hợp giữa NHNo và các đối tác chƣa tốt; tốc độ đƣờng truyền, lỗi kỹ
thuật hoặc thiết bị đầu cuối không đảm bảo chất lƣợng, khách hàng còn phàn nàn về
dịch vụ.
2.4.1.6 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác:
Nhóm SPDV Ngân hàng - Bảo hiểm (Bancassurance):
Năm 2009, NHNo đã làm việc với các công ty bảo hiểm nhƣ: Cổ phần Bảo
hiểm NHNo (ABIC); Bảo hiểm nhân thọ Prudential; Bảo hiểm nhân thọ Sumitomo
Life để hợp tác nghiên cứu xây dựng 2 loại sản phẩm liên kết ngân hàng và bảo
hiểm thuộc lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ bao gồm: các sản phẩm bảo
hiểm thông thƣờng, độc lập với các nghiệp vụ ngân hàng (bảo hiểm cháy nổ, bảo
hiểm xe cơ giới…) và các sản phẩm liên kết gắn liền với SPDV cụ thể của NHNo
(bảo hiểm tín dụng, bảo hiểm chủ Thẻ, bảo hiểm tín dụng theo sản lƣợng cây lúa...).
Hiện nay một số chi nhánh NHNo trong vùng (Vĩnh Long, Sóc Trăng) đã ký
hợp đồng đại lý với ABIC thực hiện các dịch vụ: bảo an tín dụng (từ khâu bán hàng
đến giám định tổn thất, đền bù thiệt hại gắn với quy trình cấp tín dụng); bảo hiểm
tín dụng theo chỉ số sản lƣợng cây lúa. Các chi nhánh chƣa ký hợp đồng đại lý vẫn
duy trì hình thức giới thiệu khách hàng vay vốn mua bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm tài
58
sản hình thành từ vốn vay…Do mới triển khai thí điểm ở một số chi nhánh nên
doanh số bán và phí thu đƣợc còn thấp.
Việc hợp tác giữa NHNo và Prudential thông qua chi nhánh đầu mối
(TP.HCM) triển khai những dịch vụ nhƣ: thu, chi hộ, đầu tƣ dài hạn, ký gửi ngắn
hạn và tồn quỹ. Hiện nay các chi nhánh trong vùng đã triển khai thu phí bảo hiểm,
còn Prudential giới thiệu khách hàng sử dụng các SPDV cho NHNo.
Một số hạn chế: Doanh số bán bảo hiểm phát sinh còn thấp; sản phẩm của
ABIC chƣa đa dạng, phí bảo hiểm chƣa có tính cạnh tranh cao, thời gian giải quyết
bồi thƣờng chậm, đối tƣợng khách hàng mua bảo hiểm chủ yếu là khách hàng đang
vay tại các chi nhánh, chƣa thu hút đƣợc các đối tƣợng khách hàng khác; mới triển
khai thí điểm ở một số chi nhánh; công tác tiếp thị sản phẩm chƣa tốt.
Nhóm SPDV thu hộ:
- Thu hộ tiền bán vé máy bay qua mạng của Vietnam Airlines do chi nhánh
NHNo Trƣờng Sơn đầu mối: Đƣợc triển khai thí điểm từ cuối năm 2009, hiện mới
có 4 chi nhánh trong vùng TNB tham gia triển khai dịch vụ. Doanh số bán và phí
hoa hồng phát sinh chƣa nhiều (gần 500 triệu đồng).
- Thu hộ tiền điện cho Tổng công ty Điện lực miền Nam do chi nhánh Sài Gòn
đầu mối: Triển khai từ năm 2009, hiện có 7 chi nhánh trong vùng tham gia triển
khai dịch vụ. Số hóa đơn thu hộ năm 2010 là 44.964 hóa đơn, tăng 31.572 hóa đơn
so năm 2009; số tiền 158,4 tỷ đồng, tăng 118 tỷ so năm 2009.
Với dịch vụ thu hộ, lợi ích chính hiện nay là các chi nhánh đầu mối thƣờng
xuyên đƣợc duy trì số dƣ tiền gửi không kỳ hạn; phí hoa hồng thu đƣợc không lớn
nhƣng góp phần đáng kể vào tăng thu dịch vụ, mở ra những cơ hội mới trong hợp
tác lâu dài và bền vững với các tập đoàn, tổng công ty lớn. Có cơ hội giới thiệu các
SPDV của NHNo đến khách hàng đang sử dụng dịch vụ thu hộ.
Một số hạn chế: Còn 8 chi nhánh trong vùng chƣa hợp tác đƣợc với các Công
ty điện lực tại địa phƣơng do các điện lực này đang sử dụng dịch vụ thu hộ của các
ngân hàng khác; Công tác quảng bá tiếp thị chƣa thực hiện tốt nên nhiều khách hàng
sử dụng điện hoặc có nhu cầu mua vé máy bay chƣa biết đến dịch vụ này. Hiện tại
59
chỉ có 2 kênh thu hộ tiền điện là tại nhà (phía điện lực làm) và tại quầy giao dịch
của ngân hàng nên đã hạn chế lƣợng khách hàng ở xa ngân hàng đến giao dịch.
2.4.2 Nguyên nhân của những mặt hạn chế trong phát triển sản phẩm
dịch vụ ngân hàng của các chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển
nông thôn vùng Tây Nam Bộ:
Bảng 2.12: Kết quả thu dịch vụ ngoài tín dụng (Đvt: Tỷ VNĐ)
Thực hiện qua các năm
2010 so 2006
Chỉ tiêu
2006
2007
2008
2009
2010
+,-
%
1.589 1.993
1.972 2.022
2.580
991 62,4%
1. Tổng thu nhập ròng
38
47
78
108
161
123 324%
2,4%
2,4%
3,9%
5,3%
6,2%
3,8% 158%
2. Thu ngoài tín dụng ròng 3. Tỷ lệ thu ngoài tín dụng ròng so thu nhập ròng (%)
Nguồn: Báo cáo hoạt động dịch vụ qua các năm của NHNo vùng TNB
Hiệu quả từ việc phát triển SPDV đƣợc biểu hiện qua các chỉ tiêu về thu dịch
vụ và lợi nhuận trong hoạt động kinh doanh của các chi nhánh trong vùng TNB.
Trong giai đoạn 2006 - 2010, quỹ thu nhập tăng bình quân 70,9%/năm; Thu dịch vụ
(ngoài tín dụng) ròng tăng 43,5%/năm; chênh lệch lãi suất đảm bảo hiệu quả kinh
doanh. Với những kết quả trên cho thấy các chi nhánh NHNo trong vùng TNB đã
rất nỗ lực trong phát triển SPDV theo định hƣớng của TSC NHNo. Tuy nhiên bên
cạnh những kết quả đạt đƣợc là những hạn chế do các nguyên nhân chính sau:
2.4.2.1 Nguyên nhân khách quan:
Một là, Tình hình kinh tế trong nƣớc và thế giới có nhiều biến động tiêu cực
ảnh hƣởng đến hoạt động của mọi khách hàng (giai đoạn 2008-2010).
Hai là, Môi trƣờng pháp lý chƣa hoàn thiện và đồng bộ, vẫn còn nhiều bất cập
so với yêu cầu hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng, thiếu các văn bản pháp lý
liên quan đến cung cấp và sử dụng SPDV ngân hàng, nhất là đối với nhóm SPDV
ngân hàng hiện đại, tạo tâm lý e ngại cho ngân hàng và khách hàng.
Ba là, Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng của NHNN chƣa theo kịp
thực tiễn. Khả năng phân tích, dự báo còn hạn chế; cơ chế điều hành lãi suất và tỷ
giá còn nhiều bất cập. Sự can thiệp sâu vào quy trình nghiệp vụ làm giảm tính tự
chủ của các NHTM.
60
Bốn là, Ngƣời dân trong vùng TNB đa số sống trong địa bàn nông thôn và cận
nông thôn. Do trình độ, tập quán và thói quen nên vẫn còn tâm lý e ngại việc thanh
toán không dùng tiền mặt và các SPDV ngân hàng hiện đại.
Năm là, Các NHTM đang ngày càng đầu tƣ mạnh hơn vào phát triển SPDV
ngân hàng thông qua việc nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, tăng cƣờng đào
tạo, đa dạng hóa SPDV… để nâng cao khả năng cạnh tranh.
2.4.2.2 Nguyên nhân chủ quan:
Một là, Công tác chỉ đạo điều hành và đào tạo chƣa tốt: Quan niệm về phát
triển SPDV phi tín dụng ở một bộ phận lãnh đạo và cán bộ nhân viên còn hạn chế.
Trình độ cán bộ ở nhiều nơi còn thấp, không đồng đều, tuổi đời bình quân cao nên
việc thay đổi tƣ duy nhận thức về SPDV không theo kịp xu thế phát triển chung.
Chƣa có cơ chế khuyến khích phù hợp đến cán bộ nhân viên trong việc phát triển
SPDV. Công tác đào tạo chƣa phù hợp với yêu cầu thực tiễn, thiếu các lớp học về
triển khai SPDV mới.
Hai là, Chất lƣợng hệ thống công nghệ thông tin chƣa thực sự ổn định để đáp
ứng tốt yêu cầu thực tiễn, nhất là việc phát triển các SPDV mới, hệ thống đánh giá
hiệu quả các SPDV đang triển khai để hỗ trợ quản lý. Việc chuyển đổi thành công
sang hệ thống IPCAS giai đoạn 2 cần có thời gian để hoàn thiện dần.
Ba là, Chƣa có sự chủ động từ phía chi nhánh trong việc đề xuất, tƣ vấn với
TSC NHNo để cải tiến, hoàn thiện SPDV đang có và đƣa ra các SPDV mới; nhiều
chi nhánh còn e ngại triển khai các SPDV phức tạp do chƣa hiểu biết đầy đủ, sợ rủi
ro phát sinh trong hoạt động.
Bốn là, Việc quảng bá SPDV và thƣơng hiệu đến khách hàng chƣa tốt. Triển
khai còn tự phát theo mùa vụ, đơn lẻ, thiếu kế hoạch cụ thể trong ngắn hạn và dài
hạn; các hình thức quảng cáo thiếu tính thống nhất và đa dạng; hoạt động tiếp thị
chƣa gắn liền với quá trình phát triển SPDV; thiếu cán bộ đƣợc đào tạo bài bản và
chuyên nghiệp về marketing.
Năm là, Chất lƣợng SPDV thể hiện ở 3 yếu tố cơ bản: quy trình nghiệp vụ,
khả năng hỗ trợ của công nghệ thông tin và khâu triển khai đƣa SPDV tới khách
61
hàng, kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Tuy nhiên việc rà soát và hoàn thiện các
yếu tố trên chƣa đƣợc đồng bộ do đó chất lƣợng SPDV còn nhiều hạn chế.
Sáu là, Công tác chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chỉ
mới chú trọng vào một số khách hàng là doanh nghiệp lớn, khách hàng là hộ gia
đình, cá nhân gần nhƣ còn bỏ ngỏ. Việc phân loại, đánh giá, chấm điểm khách hàng
chƣa kịp thời. Thiếu kế hoạch chiến lƣợc tìm kiếm khách hàng mới. Chƣa có hệ
thống “đƣờng dây nóng” nhƣ Contact Center hỗ trợ khách hàng.
Bảy là, Cơ cấu tổ chức và phân công nhiệm vụ các phòng nghiệp vụ hiện nay
chƣa tạo thuận lợi cho phát triển SPDV, việc phát triển SPDV phụ thuộc quá nhiều
vào phòng Dịch vụ và Marketing, chƣa có sự tham gia tích cực của các bộ phận
khác. Tại hầu hết các chi nhánh hạng 3 và PGD thiếu bộ phận dịch vụ Marketing
chuyên trách.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 giới thiệu sơ lƣợc về đặc điểm tự nhiên, cơ sở hạ tầng, dân cƣ, tình
hình kinh tế giai đoạn 2006-2010; mục tiêu, định hƣớng phát triển kinh tế xã hội
vùng TNB. Tiếp theo là khái quát tính hình hoạt động của các TCTD trong vùng;
Giới thiệu sơ lƣợc về NHNo và các nhóm SPDV hiện có; Khái quát mạng lƣới hoạt
động, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, khách hàng và thực trạng phát triển SPDV
của các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ. Từ đó hình thành cơ sở đề xuất các
giải pháp phát triển SPDV tại các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ.
62
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ TẠI CÁC
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG
THÔN VÙNG TÂY NAM BỘ
3.1 Định hƣớng và mục tiêu phát triển kinh doanh đến năm 2015 các chi
nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ:
3.1.1 Mục tiêu chung:
- Các chi nhánh NHNo vùng TNB tiếp tục giữ vững vai trò chủ đạo, chủ lực
trên thị trƣờng tài chính nông thôn, đồng thời bứt phá và đảm bảo khả năng cạnh
tranh tại các địa bàn đô thị.
- Tiếp tục coi Tây Nam bộ là vùng đầu tƣ trọng điểm vì đây là vùng có sản
lƣợng hàng hoá nông nghiệp lớn, tỷ lệ sinh lời khá, nhạy bén với thị trƣờng và áp
dụng nhanh tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ. Các chi nhánh NHNo phải thực
sự trở thành lực lƣợng chủ đạo và chủ lực trong vai trò đầu tƣ tín dụng cho sự
nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp, nông thôn, phù hợp với chính
sách, mục tiêu của Đảng, Nhà nƣớc. Mở rộng hoạt động các dịch vụ phi tín dụng
một cách vững chắc, an toàn, bền vững về tài chính. Áp dụng công nghệ thông tin
hiện đại, làm cơ sở cung cấp các dịch vụ nhiều tiện ích, hiện đại đến mọi loại hình
doanh nghiệp và dân cƣ ở thành phố, thị xã, tụ điểm kinh tế nông thôn. Phát triển và
bồi dƣỡng nguồn nhân lực để có sức cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng trong quá
trình hội nhập kinh tế quốc tế.
- Bám sát chiến lƣợc kinh doanh và phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn
2011-2015 và tầm nhìn 2020 của NHNo; theo đó NHNo sẽ trở thành tập đoàn tài
chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại Việt Nam hoạt động trên 3 lĩnh
vực chính là Ngân hàng, Bảo hiểm, Chứng khoán.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể:
Nhóm SPDV huy động vốn: Nguồn vốn huy động tăng trƣởng 18% -
24%/năm giai đoạn 2011-2015, chiếm 30% – 32% thị phần nguồn vốn huy động các
TCTD trong vùng TNB. Trong đó, nguồn vốn huy động từ dân cƣ đạt tỷ trọng trên
63
70%; tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn đạt từ 20% - 25%. Giảm dần tỷ lệ sử dụng
vốn điều hòa từ TSC NHNo.
Nhóm SPDV tín dụng: Dƣ nợ tăng trƣởng 15% -18%/năm, giữ vững thị
phần dƣ nợ đạt 28% - 30% toàn vùng TNB. Tập trung cho vay đầu tƣ các dự án
phát triển kinh tế vùng; tỷ trọng cho vay lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn, nông dân
chiếm 70% - 80%/tổng dƣ nợ. Tỷ trọng cho vay trung dài hạn đạt 30% - 35%. Nợ
xấu dƣới 3%.
Các nhóm SPDV khác:
- Trở thành ngân hàng có khả năng cạnh tranh tốt trong vùng về cung cấp các
dịch vụ ngân hàng hiện đại, đa năng. Có đủ khả năng cung cấp cho mọi đối tƣợng
khách hàng những dịch vụ ngân hàng tiện ích.
- Tận dụng các lợi thế về mạng lƣới, công nghệ hiện đại và thƣơng hiệu để
phát triển và đa dạng hóa các SPDV. Tập trung vào các SPDV mà NHNo có lợi thế,
lƣợng khách hàng lớn, mang lại doanh thu cao nhƣ tín dụng, thanh toán, ngân quỹ.
- Tăng trƣởng tỷ lệ bán chéo sản phẩm 20%/năm. Phấn đấu thu dịch vụ ròng
(phi tín dụng) tăng bình quân 10 – 15%/năm. Tỷ lệ thu dịch vụ ròng/tổng thu nhập
ròng đạt bình quân hàng năm trên 10%. Qũy thu nhập tăng từ 10%/năm trở lên.
3.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và những cơ hội, thách thức trong quá
trình phát triển sản phẩm dịch vụ của các chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp
và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ:
3.2.1 Điểm mạnh:
- Trong vùng TNB, NHNo có mạng lƣới hơn 300 chi nhánh và PGD, 371
ATM và POS phân bổ rộng khắp đến cấp huyện, xã; có thị phấn nguồn vốn và dƣ
nợ lớn nhất so với các TCTD khác; có đội ngũ cán bộ đông đảo trên 5.300 lao động,
nhiều cán bộ có kinh nghiệm lâu năm giỏi nghiệp vụ, thông hiểu địa bàn, khách
hàng, có kinh nghiệm quản trị rủi ro trong lĩnh vực nông nghiệp, nông dân và nông
thôn…; ngoài nguồn vốn huy động tại địa phƣơng, các chi nhánh trong vùng còn
đƣợc ƣu tiên nhận vốn điều hoà của TSC NHNo để đáp ứng cho nhu cầu phát triển
nông nghiệp, nông thôn, nông dân.
64
- Thƣơng hiệu và vị thế của NHNo đã gắn bó và tạo đƣợc lòng tin với đa số
khách hàng từ lâu nhất là các hộ nông dân, đây là lực lƣợng khách hàng đông đảo
và có nhiều tiềm năng phát triển trong tƣơng lai. Có mối quan hệ tốt với các tổ
chức: Kho bạc nhà nƣớc, Bảo hiểm xã hội, các doanh nghiệp lớn của Nhà nƣớc…;
NHNo luôn nhận đƣợc sự quan tâm chỉ đạo của cấp ủy, chính quyền địa phƣơng, sự
hợp tác giúp đỡ của các cơ quan ban ngành, đoàn thể.
- Công nghệ thông tin là một điểm mạnh mới của NHNo trong những năm gần
đây, từ năm 2008 hệ thống IPCAS đã giúp kết nối toàn hệ thống NHNo với hơn
2.200 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nƣớc, phát triển nhiều chƣơng trình hỗ
trợ giúp thao tác nghiệp vụ đƣợc nhanh chóng, chính xác và an toàn hơn, qua đó
dần nâng cao đƣợc vị thế và năng lực cạnh tranh.
3.2.2 Điểm yếu:
- Mạng lƣới phủ rộng (chiếm thị phần 28%) nhƣng tại một số nơi trong vùng
phân bổ chƣa hợp lý, nhất là đối với hệ thống các ATM, POS nên hiệu quả đạt đƣợc
chƣa tƣơng xứng so với vốn đầu tƣ.
- Nhiều SPDV của NHNo tuy đã đƣợc triển khai nhƣng kết quả thực hiện còn
nhiều hạn chế, chƣa có nhiều sản phẩm đặc thù để cạnh tranh, một số sản phẩm
triển khai chậm so với các NHTM khác nên thiếu tính cạnh tranh.
- Tỷ lệ lao động lớn tuổi chiếm tỷ trọng cao, nhiều cán bộ của ngân hàng chậm
thay đổi nhận thức về phát triển SPDV phi tín dụng; năng lực cán bộ không đồng
đều, ngại tiếp cận với SPDV mới và công nghệ hiện đại.
- Sự phối kết hợp giữa các phòng, bộ phận trong cùng chi nhánh chƣa tốt nên
phần nào hạn chế việc phát triển các SPDV mới và các dịch vụ trọn gói. Phí dịch vụ
chƣa hợp lý, thiếu tính cạnh tranh với các NHTM khác.
- Công tác Marketing chƣa tốt, kém tính đồng bộ, thiếu chủ động trong tiếp
cận khách hàng. Kỹ năng giao tiếp và phục vụ của nhân viên giao dịch chƣa tốt.
Chính sách chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.
65
- Nhiều chi nhánh, phòng giao dịch có cơ sở vật chất chƣa khang trang, nhiều
nơi còn phải đi thuê, phƣơng tiện phục vụ trong hoạt động còn thiếu, chƣa đƣợc sửa
chữa, nâng cấp kịp thời để đáp ứng yêu cầu kinh doanh.
3.2.3 Cơ hội:
- Nhà nƣớc đã và đang quan tâm đặc biệt đến phát triển kinh tế xã hội vùng
TNB, trong vùng đang hình thành nền nông nghiệp hàng hoá lớn gắn phát triển
nông nghiệp với công nghiệp chế biến và dịch vụ, tạo ra nhiều việc làm thu hút
nguồn lao động lớn ở nông thôn. Chính phủ đã ban hành nhiều Chỉ thị, Nghị quyết,
Quyết định quan trọng để định hƣớng, khuyến khích và làm hành lang pháp lý cho
các tổ chức kinh tế tập trung nguồn vốn đầu tƣ vào lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn
và đây cũng là một thị trƣờng mà NHNo đã có nhiều kinh nghiệm.
- Trong vùng TNB hiện có khoảng trên 300 DNNN, hơn 35.000 DNNQD,
trong đó doanh nghiệp vừa và nhỏ là 31.000, trên 1.300 hợp tác xã. Các khu công
nghiệp, khu chế xuất tăng đáng kể, nếu nhƣ năm 2006 có 35 khu thì đến 2010 tăng
lên trên 70 khu…đã tạo công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động trong vùng, thu
hút cả lao động các vùng khác và nƣớc ngoài…đây chính là lƣợng khách hàng tiềm
năng để mở rộng cung ứng SPDV.
- Đƣợc sự quan tâm và ủng hộ của các Cấp chính quyền địa phƣơng, NHNo
thƣờng đƣợc đại diện cho ngành ngân hàng tham gia vào các hoạt động nhƣ: quy
hoạch sản xuất, xây dựng và triển khai các dự án phát triển kinh tế xã hội…
- Tầm nhận thức của ngƣời dân ngày càng đƣợc nâng cao theo xu hƣớng phát
triển của kinh tế xã hội, tạo cơ hội lớn để phát triển các nhóm SPDV ngân hàng.
3.2.4 Thách thức:
- Là thành viên WTO, các rào cản bảo hộ ngân hàng trong nƣớc bị xóa bỏ, nhƣ
vậy chắc chắn trong thời gian tới thị trƣờng tài chính ngân hàng trong vùng sẽ rất
sôi động với mức độ cạnh tranh gay gắt hơn.
- Các NHTMCP quy mô nhỏ sẽ có khuynh hƣớng tăng cƣờng hợp tác chiến
lƣợc, sáp nhập hoặc tăng quy mô hoạt động bằng hình thức nhận góp vốn cổ phần
66
từ các tổ chức tài chính trong và ngoài nƣớc, mở rộng phạm vi hoạt động đến các
địa bàn nông thôn, vùng sâu vùng xa, nơi mà NHNo đang chiếm thị phần lớn.
- Khách hàng truyền thống của NHNo trong vùng hiện nay đa số là hộ nông
dân, cá nhân ở địa bàn nông thôn, do tập quán, trình độ nhận thức hạn chế và chƣa
có thói quen sử dụng SPDV ngân hàng nhất là các SPDV mới nên việc đƣa các
SPDV ngân hàng hiện đại đến với đối tƣợng khách hàng này còn khó khăn.
- Đề án “Tam nông” của Nhà nƣớc chƣa đƣợc phát triển đồng bộ theo mô hình
khép kín từ khâu sản xuất, thu mua, dự trữ đến tiêu thụ hàng hóa nông thủy sản;
chƣa có sự liên kết chặt chẽ giữa “4 Nhà” do đó ảnh hƣởng đến việc mở rộng và
nâng cao hiệu quả đầu tƣ tín dụng trong lĩnh vực này. Việc cho vay hộ nông dân với
số lƣợng khách hàng rất lớn nên cán bộ tín dụng khó quản lý tốt.
- Đến nay điều kiện kinh tế xã hội, cơ sở hạ tầng nông thôn trong vùng TNB
chƣa phát triển đồng đều giữa các tỉnh. Nền sản xuất nông nghiệp chủ yếu là sản
xuất nhỏ. Bên cạnh đó, điều kiện tự nhiên trong vùng thƣờng xuyên biến đổi khó
lƣờng, thiên tai, dịch bệnh trên cây trồng vật nuôi xảy ra thƣờng xuyên ảnh hƣởng
đến sản xuất nông nghiệp, rủi ro cho hoạt động ngân hàng.
- Tập quán sống của ngƣời dân địa phƣơng nói chung chƣa có ý thức tiết kiệm
cao, nếu có thì vẫn có thói quen đầu tƣ vào các kênh khác có khả năng sinh lời
nhanh và cao hơn nhƣ vàng, bất động sản, mua bán nông sản đầu cơ…
- Bị ràng buộc từ Chính phủ, NHNN, Hiệp hội ngân hàng về các chính sách
trong hoạt động ngân hàng (lãi suất, đối tƣợng ƣu tiên đầu tƣ, chuyển dịch cơ cấu
đầu tƣ…), trong khi các NHTM khác có cơ chế thông thoáng và linh hoạt hơn.
3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ tại các chi nhánh Ngân hàng
nông nghiệp và Phát triển nông thôn vùng Tây Nam Bộ:
Qúa trình phát triển SPDV hay việc mở rộng, nâng cao chất lƣợng SPDV của
một ngân hàng phụ thuộc vào rất nhiều các yếu tố khác nhau: năng lực quản trị,
tiềm lực tài chính, số lƣợng và chất lƣợng SPDV, mạng lƣới kênh phân phối dịch
vụ, quảng cáo tiếp thị SPDV…Tuy nhiên, tùy theo từng giai đoạn phát triển mà nhà
quản trị ngân hàng cần chú trọng vào những yếu tố nhất định sao cho phù hợp với
67
điều kiện thực tiễn. Với đặc điểm tự nhiên, dân cƣ, tình hình kinh tế xã hội và
những thuận lợi, khó khăn trong phát triển kinh tế vùng TNB (xem mục 2.1); qua
phân tích thực trạng hoạt động ngân hàng của các TCTD vùng TNB và hoạt động
dịch vụ của các chi nhánh NHNo vùng TNB (xem mục 2.2, 2.3 và 2.4); những điểm
mạnh - điểm yếu và cơ hội - thách thức đối với các chi nhánh NHNo. Tác giả xin đề
xuất một số nhóm giải pháp cần tập trung thực hiện tốt trong thời gian tới nhƣ sau:
3.3.1 Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lƣợng nguồn nhân lực:
3.3.1.1 Nâng cao năng lực quản trị điều hành:
Ngày nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, môi trƣờng kinh doanh trong
lĩnh vực tài chính ngân hàng luôn biến động khó lƣờng và ngày càng có sự cạnh
tranh khốc liệt, đòi hỏi nhà quản trị ngân hàng phải có khả năng nắm bắt tình hình
và đƣa ra các giải pháp kịp thời để thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Hiện nay
đội ngũ lãnh đạo cấp cao tại các chi nhánh NHNo vùng TNB đa số đều có độ tuổi
trung bình khá cao, việc quản trị điều hành hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa vào
kinh nghiệm là chính trong khi môi trƣờng kinh doanh ngày nay đã khác xa với thời
kỳ trƣớc đây. Trong thực tế công tác tổ chức và quản trị điều hành còn tồn tại nhiều
vấn đề cần đƣợc quan tâm nhƣ:
- Quan niệm, nhận thức của đội ngũ lãnh đạo về hoạt động ngân hàng theo
nghĩa hẹp còn thống trị; theo đó kinh doanh ngân hàng còn bó hẹp ở các hoạt động
dịch vụ truyền thống nhƣ huy động vốn, cho vay, thanh toán trong nƣớc…; những
hoạt động dịch vụ mới, hiện đại nhƣ thẻ, mobilebanking, thanh toán quốc tế…chƣa
đƣợc quan tâm đúng mức vì cho rằng hiệu quả tài chính không cao, rủi ro lớn.
- Chƣa có chiến lƣợc, kế hoạch phát triển SPDV một cách toàn diện, mới chỉ
quan tâm đến những SPDV mang lại lợi ích trong ngắn hạn.
- Từ cấp TSC NHNo đến các chi nhánh chƣa có cơ chế khuyến khích, khen
thƣởng hợp lý trong phát triển SPDV do đó hiệu quả mang lại không cao.
Từ những hạn chế chủ yếu nêu trên, yêu cầu đặt ra là phải nâng cao trình độ
quản trị điều hành của Ban giám đốc và lãnh đạo các phòng nghiệp vụ, để thực hiện
68
có hiệu quả cần phải có sự phối hợp, hỗ trợ từ phía TSC NHNo, Trƣờng đào tạo cán
bộ NHNo và từ chính các chi nhánh:
- Cần cải cách bộ máy quản lý điều hành theo tƣ duy kinh doanh mới. Rà soát
lại đội ngũ lãnh đạo trong từng chi nhánh (nhất là các chi nhánh hạng 3 và PGD),
sắp xếp bố trí lại theo hƣớng phù hợp giữa năng lực và vị trí công việc cụ thể. Đồng
thời, xây dựng chuẩn hoá và văn bản hoá cụ thể toàn bộ quy trình nghiệp vụ của các
hoạt động chủ yếu của chi nhánh để có thể thực hiện đồng bộ, thống nhất.
- Chú trọng công tác quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận có phẩm chất đạo đức
tốt, trình độ chuyên môn giỏi. Đƣa cán bộ lãnh đạo, cán bộ quy hoạch đi học tập
thực tế về mô hình tổ chức, kinh nghiệm của các NHTM lớn tại các nƣớc phát triển.
Có cơ chế khuyến khích cán bộ lãnh đạo và quy hoạch đi học thêm để nâng cao
trình độ về mọi mặt, chú trọng đào tạo về kiến thức pháp luật, kỹ năng quản trị ngân
hàng hiện đại...Bố trí nhân sự hợp lý, đảm bảo sử dụng đúng ngƣời đúng việc. Giao
việc phù hợp với trình độ chuyên môn của cán bộ nhằm đạt hiệu quả công việc cao
nhất.
- Từ TSC NHNo đến chi nhánh cần xây dựng quy chế khuyến khích phát triển
SPDV. Đối với TSC NHNo, trong kế hoạch giao hàng năm cho chi nhánh ngoài các
chỉ tiêu về huy động vốn và dƣ nợ cho vay cần giao thêm các chỉ tiêu phát triển
SPDV khác nhƣ thanh toán, E-banking…tùy thuộc vào mục tiêu hàng năm do Hội
đồng thành viên đề ra; hình thành quỹ khen thƣởng phát triển SPDV để tạo động lực
cho các chi nhánh thực hiện. Đối với chi nhánh căn cứ kế hoạch giao phân bổ chỉ
tiêu đến từng chi nhánh con và bộ phận nghiệp vụ để thực hiện theo cơ chế khoán.
- Phát huy vai trò kiểm tra, kiểm soát nội bộ. Phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ
làm đầu mối phối hợp với các phòng nghiệp vụ khác thƣờng xuyên rà soát lại các
quy trình, quy định nội bộ trong chi nhánh để hoàn thiện, bổ sung, chỉnh sửa kịp
thời và tránh sơ hở ảnh hƣởng đến an toàn và hiệu quả hoạt động.
- Về mô hình tổ chức quản trị:
+ TSC NHNo cần thành lập Ban hoặc Trung tâm quản trị rủi ro và thống kê dự
báo; Ban Nghiên cứu phát triển SPDV để hỗ trợ các chi nhánh và đảm bảo an toàn
69
hoạt động cho toàn hệ thống. Xây dựng các định chế quản lý rủi ro theo chuẩn mực
quốc tế, đặc biệt các định chế quản lý rủi ro tín dụng, rủi ro thị trƣờng, rủi ro hoạt
động. Quản trị tài sản Nợ và tài sản Có theo hƣớng xây dựng các chỉ tiêu tài chính
để quản lý tài sản nợ và tài sản có hữu hiệu và kịp thời; quản lý khả năng thanh toán
và chênh lệch thời gian đáo hạn của từng loại tiền tệ; quy định mức dự trữ thanh
khoản; quyết định về cấu trúc vốn và nguồn vốn, chính sách lãi suất; và phân tích
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
+ Bổ sung cán bộ chuyên trách về SPDV cho các chi nhánh hạng 3 và phòng
giao dịch hoặc giao cho cán bộ kiêm nhiệm công tác tiếp thị và dịch vụ vì hiện nay
theo mô hình tổ chức của NHNo chỉ có chi nhánh hạng 1 và hạng 2 mới có phòng
dịch vụ và marketing chuyên trách.
3.3.1.2 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Kiến thức chung về SPDV của đa số cán bộ NHNo vùng TNB còn nhiều hạn
chế nhất là đối với những SPDV mới, chƣa đƣợc đào tạo có hệ thống, việc chủ động
sáng tạo đƣa ra các SPDV mới là rất ít, chủ yếu dựa vào các SPDV do TSC NHNo
thiết kế nhƣng trình độ, kỹ năng khai thác dịch vụ còn yếu; thái độ, phong cách
phục vụ của nhân viên giao dịch chƣa chuyên nghiệp trong tiếp cận và phục vụ
khách hàng… Với những hạn chế đó yêu cầu đặt ra trong thời gian tới là:
- Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ phải gắn liền với SPDV vì nghiệp vụ và SPDV
có cùng nội dung nhƣng khác nhau về cách tiếp cận. Khi có SPDV mới ban hành
chi nhánh cần tổ chức hội nghị trong phạm vi toàn chi nhánh để triển khai kịp thời.
- Phát huy tính sáng tạo trong toàn thể cán bộ chi nhánh, khuyến khích cán bộ
nhân viên đóng góp sáng kiến trong việc hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao
chất lƣợng SPDV và đóng góp các ý tƣởng để phát triển các SPDV mới.
- Đào tạo cán bộ làm nghiệp vụ chuyên môn không chỉ biết một việc mà cần
nắm rõ các nghiệp vụ chuyên môn khác để khi cần có thể thay thế bổ sung. Bên
cạnh đó, đội ngũ này phải có khả năng khai thác, xử lý thông tin trên máy tính, sử
dụng thành thạo nghiệp vụ trên IPCAS.
70
- Tăng cƣờng phối hợp với Trƣờng đào tạo cán bộ NHNo và Phân hiệu đào tạo
tại thành phố Cần Thơ mở các lớp theo mô hình liên kết với chi nhánh. Tập trung
đào tạo kiến thức chung về SPDV, về marketing dịch vụ, kỹ năng giao tiếp và chăm
sóc khách hàng, công nghệ thông tin… Ban đầu có thể thuê giảng viên bên ngoài,
sau đó nên sử dụng giáo viên kiêm nhiệm trong ngành đã đƣợc đào tạo để tham gia
giảng dạy. Hợp tác với các trƣờng đại học để đào tạo cấp đại học, cao học chuyên
ngành tài chính ngân hàng cho những cán bộ chƣa có chuyên môn về ngân hàng,
cán bộ pháp chế…
- Hoàn thiện và cho triển khai đồng bộ mô hình học trực tuyến (E-Learning)
để đơn giản hóa, tiết kiệm chi phí trong công tác tập huấn, đào tạo. Định kỳ tổ chức
thi trực tuyến nhằm nâng cao quy mô và năng lực đào tạo từ đó đánh giá chính xác
việc nhận thức, kiến thức của nhân viên về hoạt động SPDV.
- Cần thƣờng xuyên đào tạo và đào tạo lại cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp
vụ của ngân hàng hiện đại. Hơn nữa, cần tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công
tác hội nhập quốc tế, nhất là những cán bộ làm công tác thanh toán quốc tế, cán bộ
thanh tra giám sát và cán bộ chuyên trách làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử
dụng và vận hành công nghệ mới.
- Xây dựng văn hóa doang nghiệp thống nhất bao gồm từ hệ tƣ tƣởng (hoài
bão và sứ mệnh); hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi) đến các chuẩn mực
hành vi và các biểu trƣng nhận dạng của doanh nghiệp (thống nhất về cách trang trí
nội thất nơi làm việc, màu sắc và hình thức các bảng quảng cáo…). Qua đó tạo môi
trƣờng làm việc thuận lợi giúp mỗi cá nhân có thể phát huy những khả năng, sở
trƣờng của mình. Đồng thời phải có chính sách lƣơng, thƣởng hợp lý, có cơ chế
khen thƣởng phù hợp nhằm khích lệ kịp thời đối với cán bộ có thành tích cao, có
sáng kiến góp phần phát triển SPDV, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Có chính sách
tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tốt để thu hút nhân tài, hạn chế tình trạng “chảy máu
chất xám” nhƣ hiện nay.
3.3.2 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và làm tốt công tác chăm sóc
khách hàng:
71
3.3.2.1 Nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ:
Chất lƣợng SPDV ngân hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau nhƣng
quy chung lại nó phụ thuộc vào 3 yếu tố chính là quy trình nghiệp vụ cung cấp
SPDV, khả năng ứng dụng công nghệ thông tin và kỹ năng giao tiếp của nhân viên.
Thời gian qua, NHNo đã nỗ lực trong đổi mới công nghệ, đa dạng hóa SPDV…đem
lại nhiều lợi ích và làm thay đổi đáng kể nhận thức của khách hàng về dịch vụ của
NHNo. Tuy nhiên, hiện chất và lƣợng nói chung chƣa tƣơng ứng, mặc dù quy mô
số lƣợng đã lên tới trên 170 SPDV nhƣng vẫn chƣa có những SPDV mang tính đột
phá và khác biệt lớn so các NHTM khác, đặc biệt trong điều kiện mà trình độ công
nghệ, xử lý quy trình nghiệp vụ giữa các NHTM là khá đồng đều.
- Các chi nhánh cần thƣờng xuyên tổ chức rà soát lại các quy trình nghiệp vụ
cung ứng SPDV tới khách hàng, đảm bảo tính công khai, minh bạch, đơn giản các
thủ tục hành chính, giảm thiểu thời gian chờ đợi, cải thiện thái độ phục vụ…, đánh
giá lại đội ngũ cán bộ giao dịch, công tác chăm sóc khách hàng. Cần đánh giá từng
SPDV và toàn bộ quá trình cung ứng SPDV đó tới khách hàng, qua đó rút ra đƣợc
những mặt đƣợc và chƣa đƣợc, phối hợp TSC NHNo để có giải pháp hoàn thiện quy
trình, quy chế cung ứng SPDV; đào tạo lại hoặc chuyển những cán bộ giao dịch
không tốt sang làm công việc khác để nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
- Nâng cao sự hiểu biết chung về các SPDV hiện có của NHNo, qua đó tạo ý
thức trách nhiệm đối với cán bộ nhân viên nhằm thay đổi và hoàn thiện tác phong
giao dịch, cán bộ nhân viên ở bất kỳ bộ phận nào cũng phải có trách nhiệm chủ
động giới thiệu tƣ vấn cho khách hàng các SPDV hiện có. Cần hiểu tác phong,
phong cách phục vụ theo phƣơng châm ngân hàng cần tới khách hàng, thay vì chỉ
có khách hàng cần đến ngân hàng.
- Đa dạng và nâng cao hiệu quả hoạt động các kênh phân phối SPDV:
+ Kênh phân phối qua chi nhánh, PGD và các ngân hàng đại lý:
Đối với các chi nhánh NHNo vùng TNB: Nâng cao trình độ, tác phong giao
dịch với khách hàng của nhân viên giao dịch, làm cho khách hàng hài lòng khi tiếp
cận dịch vụ ngân hàng. Tổ chức sắp xếp lại vị trí làm việc của các phòng nghiệp vụ
72
tại chi nhánh, phòng giao dịch theo hƣớng thuận tiện và giảm tới mức tối đa thời
gian giao dịch cho khách hàng. Thiết kế không gian giao dịch gần gũi, thân thiện,
mỹ quan, an toàn và đồng nhất tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng đến giao dịch.
Sắp xếp lại mạng lƣới hoạt động của các chi nhánh, PGD để nâng cao hiệu quả
hoạt động, tập trung phát triển tại các khu vực đông dân cƣ nhƣ chợ, siêu thị, các
khu đô thị mới, trƣờng Đại học, các khu dân cƣ tập trung, khu công nghiệp, khu chế
xuất, trung tâm thƣơng mại; sáp nhập hoặc giải thể những PGD hoạt động không
hiệu quả trong nhiều năm. Quy hoạch lại vị trí và nâng cấp hệ thống ATM, POS
theo hƣớng tạo thuận lợi cho khách hàng và đảm bảo thị phần.
Đối với TSC NHNo: Rà soát và sớm xây dựng quy trình, quy chế xây dựng
hệ thống ngân hàng đại lý, các dịch vụ cung cấp theo các hợp đồng đại lý cung cấp.
Cập nhật thông tin kịp thời cho các chi nhánh về ngân hàng đại lý, các dịch vụ ngân
hàng đại lý cung cấp. Đồng thời cập nhật kịp thời các thông tin và dịch vụ của
NHNo cho các ngân hàng đại lý để khai thác và phục vụ khách hàng tốt hơn.
+ Kênh phân phối SPDV tự động: Đánh giá lại chất lƣợng các kênh phân phối
dịch vụ qua ATM, POS, Mobile Banking, Internet Banking; đề xuất các biện pháp
đảm bảo dịch vụ cung cấp tới khách hàng đƣợc thông suốt, hạn chế những trục trặc
về mặt kỹ thuật khiến khách hàng không tiếp cận đƣợc dịch vụ.
- Xây dựng và ban hành quy trình về giao dịch của giao dịch viên nhằm đa
dạng hóa giao dịch của nhân viên, thống nhất các hành vi ứng xử trong giao dịch
phục vụ khách hàng, chống thái độ cửa quyền cho rằng khách hàng cần ngân hàng.
Qua đó tạo sự chuyên nghiệp trong giao dịch với khách hàng đồng thời tạo ra nét
văn hoá riêng có của NHNo, gây ấn tƣợng mạnh nơi khách hàng về một NHTM nhà
nƣớc có uy tín và đủ khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của họ.
- Xây dựng quy trình, cơ chế triển khai SPDV một cách thống nhất, đồng bộ từ
TSC NHNo đến các chi nhánh, PGD, đảm bảo triển khai các SPDV mới đƣợc đồng
nhất trong toàn hệ thống NHNo, qua đó tạo điều kiện thuận lợi dễ dàng ứng dụng
công nghệ thông tin nâng cao chất lƣợng sản phẩm.
73
- Cập nhật thƣờng xuyên thông tin khách hàng vào hệ thống IPCAS nhằm hỗ
trợ việc quản lý, phân khúc thị trƣờng, phân loại khách hàng để phát triển và cung
ứng các SPDV có chất lƣợng và phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng khác nhau.
Bên cạnh đó phải chú trọng việc bảo mật thông tin khách hàng theo quy định về
quản lý và sử dụng user trên hệ thống IPCAS.
- Giá cả của dịch vụ thƣờng tƣơng ứng với chất lƣợng, giá thành và mức độ rủi
ro khi bán dịch vụ đó. Hiện nay TSC NHNo đã ban hành rất nhiều văn bản về chỉnh
sửa, bổ sung biểu phí dịch vụ áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống, trong đó chỉ
có một số dịch vụ đặc thù chi nhánh đƣợc chủ động đƣa ra mức phí (trả nợ trƣớc
hạn, phí quản lý tài sản đảm bảo, phí chuẩn bị hồ sơ cho vay…). Theo báo cáo mới
nhất vào tháng 3/2011 của Viện nghiên cứu giá trị kinh doanh IBM công bố kết quả
khảo sát từ 250 ngân hàng trên thế giới thì chỉ có 12-13% số ngân hàng cho biết họ
sẽ vẫn duy trì mô hình định giá tiêu chuẩn “một giá cho tất cả mọi ngƣời”, trong khi
phần lớn các ngân hàng thích các mô hình định giá linh hoạt hơn. Đây là kết quả mà
lãnh đạo NHNo cần quan tâm, việc áp dụng mức phí, lãi suất linh hoạt đối với từng
loại khách hàng theo phân khúc thị trƣờng khác nhau chắc chắn sẽ giúp nâng cao
mức độ hài lòng của khách hàng.
3.3.2.2 Làm tốt công tác chăm sóc khách hàng:
Để thu hút và giữ chân khách hàng, song song với việc nâng cao chất lƣợng
sản phẩm, ngân hàng còn phải đẩy mạnh các chƣơng trình chăm sóc khách hàng,
đặc biệt là khách hàng lớn, truyền thống.
- Đối với khách hàng có số dƣ tiền gửi lớn, quan hệ lâu năm và thƣờng xuyên
sử dụng dịch vụ của ngân hàng với doanh số lớn...cần có các chƣơng trình chăm sóc
đặc biệt nhƣ ƣu đãi riêng về phí, lãi suất để giữ khách hàng, gửi quà cho khách hàng
vào ngày sinh nhật, ngày 8/3 (đối với khách hàng nữ), ngày Tết, ngày doanh nhân
Việt Nam…Hƣớng tới xây dựng các chƣơng trình chăm sóc khách hàng toàn diện,
từ việc hỗ trợ chăm sóc sức khỏe toàn diện (bảo hiểm, tƣ vấn sức khỏe), ƣu tiên
giao dịch trƣớc hoặc thực hiện giao dịch tại nơi khách hàng yêu cầu, giao dịch ngoài
giờ hành chính, cung cấp thông tin tài chính chứng khoán… đến việc tƣ vấn sử
74
dụng các SPDV sao cho khách hàng có lợi nhất. Để hỗ trợ công tác chăm sóc khách
hàng, TSC NHNo cần hỗ trợ các chi nhánh xây dựng chƣơng trình theo dõi cộng
điểm tích lũy đối với mỗi giao dịch theo các tiêu chí về số lần và doanh số giao dịch
nhằm khuyến khích khách hàng duy trì mối quan hệ và hợp tác lâu dài.
Ngoài ra, đối với khách hàng sử dụng các SPDV mới triển khai nhƣ thu tiền
điện, bán vé máy bay qua mạng, dịch vụ thu cƣớc hóa đơn điện thoại trả sau…cần
có các chƣơng trình chăm sóc phù hợp để khuyến khích. Cụ thể, khách hàng có thể
thực hiện giao dịch bất cứ lúc nào trong giờ hành chính thông qua điện thoại mà
không phải đến trực tiếp quầy giao dịch tại chi nhánh…
- Nghiên cứu, cải tiến quy trình nghiệp vụ, nâng cấp hệ thống công nghệ thông
tin để nâng cao chất lƣợng dịch vụ đảm bảo sự hài lòng của khách hàng khi tham
gia sử dụng SPDV của NHNo. Bên cạnh đó, thƣờng xuyên tổ chức tập huấn công
tác chăm sóc khách hàng cho cán bộ nhân viên ở tất cả các phòng nghiệp vụ. Coi
công tác chăm sóc khách hàng không chỉ của một số phòng nghiệp vụ mà là của tất
cả các phòng trong chi nhánh.
- Định kỳ hàng năm tổ chức khảo sát đánh giá hiệu quả và mức độ hài lòng
của khách hàng đối với từng SPDV tránh tính trạng SPDV ra đời nhƣng hiệu quả
đến đâu thì không đánh giá đƣợc đầy đủ. Thƣờng xuyên đánh giá sản phẩm hiện có
và so sánh với các sản phẩm tƣơng đồng của các NHTM khác, từ đó rút ra những
mặt hạn chế để điều chỉnh khắc phục ngay nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng và
khả năng cạnh tranh. Tối thiểu định kỳ hàng năm cũng phải tổ chức hội nghị khách
hàng để lắng nghe những tâm tƣ nguyện vọng của khách hàng hiện hữu, tăng cƣờng
mối quan hệ thân thiết với khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới.
- Phòng Dịch vụ và Marketing cần thành lập bộ phận đầu mối chuyên trách về
chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ và giá trị của khách hàng.
Nhiệm vụ là phối hợp với cán bộ các phòng khác thƣờng xuyên quan tâm theo dõi
tình hình hoạt động của khách hàng để sớm nhận biết những khách hàng có thể sẽ
chuyển sang sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác, từ đó tìm hiểu nguyên nhân và tƣ
vấn thuyết phục khách hàng tiếp tục giữ mối quan hệ và sử dụng dịch vụ của
75
NHNo. Ngoài ra, thông qua dữ liệu trên hệ thống máy tính và các nguồn khác, bộ
phận chăm sóc khách hàng cần liên hệ với các khách hàng trƣớc đây đã từng sử
dụng dịch vụ của ngân hàng nhƣng hiện nay không còn quan hệ để giới thiệu SPDV
cũng nhƣ những tiện ích mới, coi đây cũng là đối tƣợng khách hàng tiềm năng.
- TSC NHNo cần sớm xây dựng Trung tâm hỗ trợ và chăm sóc khách hàng
(Contact Center) để hỗ trợ khách hàng khi sử dụng các kênh phân phối tự động và
giải đáp kịp thời những vƣớng mắc của khách hàng khi sử dụng SPDV, không để
làm giảm lòng tin của khách hàng đối với SPDV của NHNo.
Tại mỗi chi nhánh, PGD cũng cần có bộ phận làm đầu mối giải quyết đơn thƣ
khiếu nại và trả lời những vƣớng mắc khó khăn của khách hàng trong quá trình sử
dụng SPDV của ngân hàng. Bằng nhiều cách thông qua phiếu góp ý, thƣ điện tử
hoặc điện thoại… khách hàng có thể nhanh chóng đƣợc giải đáp các thắc mắc,
khiếu nại. Từ đó, có thể nắm bắt đƣợc các vấn đề phát sinh, biết đƣợc những ý kiến
đóng góp và mong muốn của khách hàng để có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời.
Việc nâng cao chất lƣợng dịch vụ chăm sóc khách hàng không chỉ khẳng định
vị thế, tạo điểm nhấn đối với khách hàng mà với mục tiêu xa hơn là tạo điểm nhấn
trong văn hóa doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa.
3.3.3 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ gắn với tăng cƣờng bán chéo sản
phẩm dịch vụ và phục vụ trọn gói:
Trong quá trình phát triển SPDV luôn cần sự hài hòa giữa hoàn thiện, nâng
cao chất lƣợng các SPDV hiện có và phát triển các SPDV mới, giữa SPDV truyền
thống và SPDV hiện đại. Bên cạnh đó, có chiến lƣợc liên kết các SPDV với nhau để
bán chéo sản phẩm và tiến tới cung ứng các gói sản phẩm “khép kín” cho khách
hàng. Để thực hiện đƣợc các mục tiêu trên đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ giữa
các bộ phận nghiệp vụ, của nhiều nhóm giải pháp khác nhau nhƣ công nghệ, kênh
phân phối, tiếp thị… Ngoài các yếu tố hỗ trợ cần tập trung các giải pháp sau:
Nhóm SPDV huy động vốn:
- Đa dạng các kỳ hạn gửi: Hiện nay kỳ hạn gửi tối thiểu NHNo đang áp dụng
là 2 tuần đối với tiền gửi có kỳ hạn trả lãi sau, các kỳ phiếu dự thƣởng cũng thƣờng
76
ràng buộc thời hạn gửi tối thiểu trên 5 tháng, tiền gửi bậc thang kỳ hạn dƣới 3 tháng
nhƣng chỉ đƣợc hƣởng lãi suất không kỳ hạn… trong khi nhu cầu gửi ngắn hạn hơn
so quy định của NHNo phát sinh khá nhiều.
- TSC NHNo cần có cơ chế lãi suất huy động vốn linh động hơn theo hƣớng
cho chi nhánh chủ động áp dụng lãi suất phù hợp với từng sản phẩm tiền gửi, đối
tƣợng khách hàng gửi và từng khu vực có mức độ cạnh tranh khác nhau nhƣng vẫn
đảm bảo việc tuân thủ các quy định của pháp luật và NHNN.
- Đa dạng hóa sản phẩm truyền thống và phát triển các sản phẩm mới. Đối với
các sản phẩm truyền thống cần có sự gắn kết với các hình thức dự thƣởng chào
mừng các ngày Lễ lớn, đa dạng hình thức trả lãi, đa dạng bậc lãi và bậc số dƣ đối
với tiền gửi bậc thang… để thu hút khách hàng gửi. Đẩy mạnh tiết kiệm gửi góp vì
rất phù hợp với đối tƣợng thu nhập thấp và ổn định (hộ nông dân, cán bộ viên
chức). Bên cạnh đó, phát triển các sản phẩm mới theo nhu cầu thị hiếu của khách
hàng, các sản phẩm mới mà ngân hàng khác trong vùng đang triển khai thành công,
có nhƣ vậy mới nâng cao khả năng cạnh tranh của NHNo. Ngoài các sản phẩm tiền
gửi TSC NHNo ban hành thì các chi nhánh cũng cần chủ động nghiên cứu phát triển
các sản phẩm mới và triển khai ngay khi đƣợc TSC NHNo phê duyệt. Có thể xem
xét phát triển một số sản phẩm mới sau:
+ Liên kết giữa sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn và tiền gửi có kỳ hạn linh
hoạt, theo đó khách hàng là doanh nghiệp, cá nhân có tài khoản tiền gửi không kỳ
hạn (tài khoản tiền gửi thanh toán, tài khoản thẻ) đồng ý khi tiền từ tài khoản tiền
gửi không kỳ hạn vƣợt qua một mức tối thiểu nào đó theo thỏa thuận thì ngân hàng
sẽ chủ động trích phần tiền vƣợt đó vào tài khoản kỳ hạn linh hoạt, khách hàng
đƣợc hƣởng lãi nhƣ tiền gửi có kỳ hạn theo thời gian thực gửi.
+ Sản phẩm tiền gửi gắn kết đầu tƣ có kỳ hạn: “lãi suất” khách hàng đƣợc
hƣởng phụ thuộc vào chiến lƣợc đầu tƣ (đoán giá) có căn cứ vào giá hàng hóa trên
thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế (giá vàng, ngoại tệ mạnh, hàng nông sản…), tuy
nhiên nếu dự đoán giá không tốt thì ít nhất khách hàng vẫn đƣợc bảo toàn tiền gốc
gửi ban đầu và hƣởng lãi suất tối thiểu theo quy định của ngân hàng.
77
+ Tiết kiệm mua nhà, mua xe: Dành cho các bạn trẻ thành đạt muốn có một số
tiền nhất định trong tƣơng lai để mua nhà, xe. Điều kiện khách hàng là cá nhân có
tài khoản tiền gửi thanh toán tại NHNo, hàng tháng ngân hàng sẽ tự động trích một
số tiền nhất định theo thỏa thuận từ tài khoản thanh toán của khách hàng vào tài
khoản “tiết kiệm mua nhà, xe”, số tiền trích hàng tháng có thể linh hoạt thay đổi
theo yêu cầu của khách hàng…
Ngoài ra có thể nghiên cứu phát triển thêm các loại hình tiền gửi liên kết, hỗn
hợp khác nhƣ tiết kiệm “hƣu trí”, tiết kiệm “thời hạn gửi và rút linh hoạt”, “tiết
kiệm hôn nhân”, tiết kiệm liên kết thanh toán rút nhiều nơi, tiền gửi liên kết dịch vụ
thanh toán hóa đơn…phù hợp với nhu cầu từng loại khách hàng và từng giai đoạn
cụ thể đảm bảo nguyên tắc an toàn thanh khoản trong hoạt động.
Nhóm SPDV tín dụng:
- Hiện nay NHNo có trên 40 sản phẩm tín dụng khác nhau, về cơ bản đã đáp
ứng tốt hầu hết mọi nhu cầu của khách hàng trong vùng TNB với đa số là hộ gia
đình, cá nhân trong khu vực nông nghiệp, nông thôn; các doanh nghiệp vừa và nhỏ
kinh doanh lĩnh vực nông nghiệp. Để đầu tƣ tín dụng có hiệu quả và đảm bảo an
toàn vốn cho ngân hàng, các chi nhánh cần phối hợp tốt với chính quyền địa
phƣơng, các sở nông nghiệp, sở tài nguyên môi trƣờng, các cơ quan nghiên cứu
khoa học về giống cây trồng, vật nuôi...để xây dựng các phƣơng án, chƣơng trình
cho vay khép kín các đối tƣợng đặc thù có giá trị kinh tế cao nhƣ cá tra, cá basa,
tôm, cây lƣơng thực…từ khâu nuôi trồng, sản xuất, chế biến đến khâu tiêu thụ, xuất
khẩu, đạt mục tiêu đa dạng hóa SPDV đồng thời qua đó tạo cơ hội giới thiệu và
cung cấp cho khách hàng các SPDV khác nhƣ thanh toán trong nƣớc, thanh toán
quốc tế, quản lý tiền tệ, bảo hiểm cho tín dụng với mức phí ƣu đãi… Nghiên cứu
việc đƣa vào hợp đồng tín dụng các nội dung: cam kết tỷ lệ thanh toán xuất khẩu,
thanh toán nhập khẩu, mua bán ngoại tệ, tỷ lệ doanh thu chuyển qua chi nhánh, sử
dụng các dịch vụ tiện ích khác… nhằm tăng cƣờng bán chéo SPDV và cung ứng
dịch vụ trọn gói cho khách hàng.
78
- Chú trọng đến đối tƣợng khách hàng dân cƣ ở các thành phố, thị xã có thu
nhập cao, ổn định, đây là khách hàng tiềm năng không chỉ đối với dịch vụ tín dụng
mà đối với các dịch vụ khác. Với đối tƣợng khách hàng này cần phát triển các sản
phẩm cho vay tiêu dùng, cho vay sửa chữa, xây dựng nhà, cho vay mua xe, cho vay
qua thẻ theo hình thức thấu chi, phát triển thẻ tín dụng quốc tế…
- Mở rộng SPDV mới nhƣ bao thanh toán, bảo lãnh, chiết khấu... Đẩy mạnh
hoạt động cho vay đồng tài trợ với các NHTM khác để đầu tƣ những dự án lớn
nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, chia sẻ rủi ro, giảm áp lực thiếu vốn.
Nhóm SPDV thanh toán trong nƣớc và quốc tế:
- TSC NHNo cần nghiên cứu để tăng tính năng và tiện ích cho các SPDV hiện
có nhƣ dịch vụ thu hộ, chi hộ cho các doanh nghiệp theo hƣớng tự động hóa và đơn
giản thủ tục cho khách hàng, thu chi tại hội sở doanh nghiệp, quản lý thanh khoản...
Các chi nhánh cần chủ động mở rộng hơn nữa dịch vụ chi trả lƣơng hƣu cho Bảo
hiểm xã hội; tăng cƣờng liên kết với Kho bạc Nhà nƣớc, Cục Thuế, Hải quan tại địa
phƣơng để đẩy mạnh dịch vụ thu ngân sách nhà nƣớc đồng thời tranh thủ các mối
quan hệ này đẩy mạnh phát triển dịch vụ khác cho cán bộ nhân viên và các đối tác
của các tổ chức trên.
- Tiếp tục hoàn thiện những kênh thanh toán hiện có và phát triển thêm các
kênh thanh toán mới, làm cơ sở cho việc phát triển các SPDV thanh toán mới. Các
kênh thanh toán mà NHNo đang triển khai nhƣ: thanh toán điện tử liên ngân hàng,
thanh toán song phƣơng, kết nối thanh toán với khách hàng và quản lý dòng tiền
(CMS), hệ thống Bill Payment (hỗ trợ thanh toán tiền điện, nƣớc, cƣớc viễn thông
có tích hợp với IPCAS). Tiếp tục hoàn thiện theo hƣớng tự động hóa nhiều hơn, đơn
giản hóa các thủ tục, quy trình nhƣng vẫn đảm bảo an toàn, nhanh chóng, thuận tiện
và triển khai mở rộng hơn nữa đến các chi nhánh, các đối tƣợng khách hàng. Các
kênh thanh toán mới nhƣ: thanh toán qua thẻ (thanh toán hóa đơn qua ATM); thanh
toán qua SMS (MobileBanking); thanh toán qua Internet… TSC NHNo cần khẩn
trƣơng nghiên cứu, hoàn thiện và sớm đƣa vào triển khai diện rộng nhằm chiếm lĩnh
thị trƣờng, tạo tiền đề cho việc phát triển các SPDV thanh toán mới.
79
- Mở rộng các dịch vụ chi trả kiều hối bằng hình thức chi trả tại nhà, bán ngoại
tệ gửi VNĐ đƣợc hƣởng ƣu đãi về giá mua và lãi suất gửi, làm dịch vụ ủy thác với
lãi suất cao, đại lý thu tiền cho các tổ chức, dịch vụ giữ vàng hộ trong giao dịch mua
bán (Ngân hàng làm trung gian lƣu trữ vàng cho bên mua và lƣu ký giấy tờ chứng
nhận tài sản sở hữu của bên bán, nhằm bảo đảm giao dịch đƣợc thực hiện đúng), các
dịch vụ ngân quỹ và quản lý tiền (đổi Séc du lịch lấy tiền; đổi ngoại tệ lấy Séc du
lịch; các dịch vụ giữ hộ tài sản, giấy tờ có giá…).
- Chủ động tìm kiếm khách hàng có hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp, mở
thƣ tín dụng (L/C) xuất - nhập khẩu, thanh toán theo phƣơng thức nhờ thu, chuyển
tiền quốc tế… Gắn kết hoạt động tín dụng và thanh toán quốc tế để có những sản
phẩm trọn gói cho những khách hàng xuất nhập khẩu kinh doanh các lĩnh vực lƣơng
thực, thủy sản, các doanh nghiệp hoạt động trong các khu công nghiệp… Quản lý
chặt chẽ quá trình hoạt động và thanh toán của các doanh nghiệp xuất nhập khẩu có
quan hệ tín dụng để mua ngoại tệ. Riêng với các chi nhánh gần biên giới (An Giang,
Kiên Giang, Đồng Tháp) xem xét mở các bàn thu đổi ngoại tệ, tăng cƣờng thanh
toán biên mậu theo thỏa thuận với các ngân hàng tại Campuchia. Tìm kiếm và mở
rộng quan hệ hợp tác với các ngân hàng nƣớc ngoài về dịch vụ thanh toán séc du
lịch, séc đa tệ…
Nhóm SPDV ngân hàng hiện đại:
- Dịch vụ Thẻ: Đẩy mạnh công tác tiếp cận khách hàng tại các công ty, khu
công nghiệp nhằm tăng cƣờng phát hành thẻ tín dụng quốc tế, thẻ nội địa. Mở rộng
hợp tác với các đại lý bán hàng để phát triển thanh toán không dùng tiền mặt qua
các POS tại các siêu thị, bệnh viện, khu thƣơng mại, nhằm nâng cao giá trị sử dụng
thẻ cho khách hàng. Đề xuất TSC NHNo nghiên cứu phát triển thẻ “từ” và sớm bổ
sung các tính năng cho thẻ nhƣ thanh toán hóa đơn tiền điện, nƣớc, điện thoại, mua
vé máy bay…; gửi tiền vào tài khoản thanh toán; chuyển tiền liên ngân hàng tại
ATM. Để phát triển thẻ tín dụng cần có chính sách lãi suất linh hoạt thay vì chỉ áp
dụng một mức thống nhất với mọi khách hàng nhƣ hiện nay. Ngoài ra, hình thức thẻ
cũng cần cải tiến theo hƣớng phù hợp với thị hiếu từng nhóm khách hàng khác nhau.
80
- Dịch vụ MobileBanking và InternetBanking: Trong năm 2010, dịch vụ
MobileBanking đã đƣợc bổ sung nhiều tiện ích, cơ bản đáp ứng đƣợc nhu cầu khách
hàng và khả năng cạnh tranh. Tuy nhiên đến nay vẫn chƣa hỗ trợ tiện ích thanh toán
hóa đơn dịch vụ (điện, nƣớc, internet), riêng thanh toán cƣớc viễn thông mới hỗ trợ
cho thuê bao trả sau của 02 mạng di động MobiFone và Viettel do đó cần sớm bổ
sung các tính năng còn thiếu. Dịch vụ InternetBanking tính năng còn hạn chế, chỉ
hỗ trợ vấn tin số dƣ và liệt kê giao dịch, thời gian tới TSC NHNo cần triển khai dự
án Internet Banking giai đoạn 2 hỗ trợ cung ứng các SPDV thông qua kênh internet
nhƣ thanh toán trực tuyến hàng hóa dịch vụ, chuyển khoản…
Phát triển nhóm SPDV trọn gói cho khách hàng VIP: Đây là dịch vụ
mang lại giá trị gia tăng cao cho khách hàng cao cấp đƣợc ngân hàng nƣớc ngoài áp
dụng tại Việt Nam từ năm 2009, theo đó khách hàng sẽ giao dịch với ngân hàng tại
phòng riêng, điểm nổi bật của dịch vụ này là ngân hàng sẽ lắng nghe, thấu hiểu và
đáp ứng mọi nhu cầu tài chính của khách hàng một cách nhanh chóng và bảo mật.
Để thực hiện tốt từng chi nhánh NHNo phải có dịch vụ đa năng với giá trị gia tăng
cao bao gồm nhiều SPDV không chỉ là tiền gửi, cho vay, thanh toán mà còn cung
cấp các dịch vụ nhƣ quản lý tài sản, đầu tƣ, bảo hiểm, tƣ vấn tài chính, tìm các đối
tác cung cấp nguyên liệu đầu vào và bao tiêu đầu ra cho khách hàng… Tuy nhiên để
triển khai tốt SPDV trọn gói này không hề đơn giản, đòi hỏi các chi nhánh phải
chuẩn bị đội ngũ nhân viên đủ tầm (có bằng cấp, am hiểu thị trƣờng tài chính, các
SPDV ngân hàng, sản phẩm đầu tƣ, phái sinh…và có kinh nghiệm lâu năm trong
ngành); thiết kế từng nhóm sản phẩm theo nhu cầu; quy định điều kiện cụ thể để
đƣợc công nhận là khách hàng VIP… Hiện nay một số NHTMCP đã cung ứng
SPDV trọn gói dành cho khách hàng VIP và đã tạo đƣợc tiếng vang nhất định nhƣ
ngân hàng Đông Á, Nhà Hà Nội…
3.3.4 Nâng cao tính chuyên nghiệp trong triển khai và phát triển sản
phẩm dịch vụ ngân hàng:
Để triển khai một SPDV thì ngân hàng cần phải xây dựng quy trình, cách thức
phát triển và cung cấp các SPDV một cách chuyên nghiệp, đó cũng là xu hƣớng
81
chung trong bối cảnh hội nhập ngày nay. Những tiêu chí (bƣớc) sau đây đƣợc xem
là những vấn đề cơ bản để phát triển và cung cấp SPDV cho khách hàng:
+ Cách thức xác định SPDV và đặc tính của nó: Mỗi SPDV phải có tên gọi và
đặc tính riêng để đáp ứng nhu cầu nào đó của khách hàng, mặt khác sẽ giúp cho
ngân hàng quản lý và duy trì phát triển sản phẩm tốt hơn. Việc hoạch định đƣa ra
SPDV mới đòi hỏi đáp ứng 4 yêu cầu là mục tiêu kinh doanh của ngân hàng, nhu
cầu của khách hàng, yêu cầu cạnh tranh và tuân thủ các điều kiện pháp lý.
+ Thiết kế mô hình, quy trình và công nghệ xử lý: Từ đặc tính và tên gọi
SPDV sẽ thiết kế mô hình sản phẩm, xây dựng quy trình và ứng dụng công nghệ
thông tin để xử lý phù hợp. Cần có sự phân công trách nhiệm, quyền hạn cụ thể đối
với các bộ phận, đơn vị, cá nhân tham gia hoạt động thiết kế và phát triển.
+ Thử nghiệm đánh giá khả năng thích hợp và quảng bá: Thử nghiệm nhằm
xác định sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, xem SPDV có đƣợc chấp nhận
không và khả năng cạnh tranh thế nào so SPDV tƣơng tự của ngân hàng khác (nếu
có). Cần phải thử nghiệm trƣớc về mặt công nghệ để xem tính ổn định, an toàn
trong quá trình cung ứng SPDV, đây là yếu tố quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp đến
chất lƣợng của dịch vụ.
+ Đƣa SPDV ra thị trƣờng: Nếu quá trình thử nghiệm đem lại kết quả tốt đẹp
nhƣ mong đợi thì điều tất yếu là phải đƣa SPDV ra thị trƣờng. Chọn vị trí, đối
tƣợng khách hàng cụ thể để bắt đầu triển khai cung cấp sản phẩm và công tác quảng
bá tiếp thị là khâu rất quan trọng trong giai đoạn này.
+ Đánh giá khả năng sinh lời và vòng đời sản phẩm: Để đánh giá tốt hiệu quả
của việc triển khai sản phẩm cần xây dựng các chỉ tiêu, hệ thống hạch toán và đánh
giá từng sản phẩm theo từng thời kỳ của nó, giai đoạn này sự hỗ trợ của công nghệ
thông tin là rất quan trọng.
+ Nâng cấp và hoàn thiện SPDV: Đây là công việc rất quan trọng nhằm bổ
sung, hoàn thiện hơn các tính năng của SPDV theo phản ứng của thị trƣờng và yêu
cầu cạnh tranh với các ngân hàng khác, đáp ứng tốt nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng.
82
Trong quá trình cung ứng SPDV cần thƣờng xuyên trao đổi thông tin với
khách hàng liên quan đến: Sản phẩm do ngân hàng cung cấp; Giao dịch của khách
hàng với ngân hàng; Góp ý, phản hồi của khách hàng; Sự thỏa mãn của khách hàng
(thu thập, đo lƣờng, phân tích dữ liệu và theo dõi thông tin của khách hàng thông
qua: Hội nghị khách hàng; Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng; Báo chí, truyền hình
và các phƣơng tiện truyền thông khác…). Thành phần xem xét ra quyết định phải
bao gồm đại diện của tất cả các bộ phận liên quan đến giai đoạn thiết kế và phát
triển sản phẩm.
Dựa trên các tiêu chí (bƣớc) trên TSC NHNo cần ban hành nghiệp vụ sản
phẩm, xây dựng quy định thống nhất về nghiệp vụ nghiên cứu phát triển SPDV
trong toàn hệ thống từ khâu lựa chọn ý tƣởng, thiết kế sản phẩm, thử nghiệm, đƣa
SPDV ra thị trƣờng...nhƣ vậy sẽ tạo đƣợc tính thống nhất trong triển khai và phát
triển SPDV từ TSC NHNo tới các chi nhánh.
- Có chính sách khuyến khích đối với việc nghiên cứu phát triển SPDV trong
chi nhánh để khuyến khích khả năng sáng tạo đƣa ra các SPDV mới; thống nhất tƣ
tƣởng và nhận thức về phát triển các SPDV mới không phải công việc của riêng
TSC NHNo mà chính là của từng chi nhánh. Việc chi nhánh đƣa ra SPDV mới vào
thử nghiệm phải có sự đồng ý của Tổng giám đốc bằng văn bản.
- Tổ chức quản lý danh mục SPDV theo mã. Xây dựng bộ mã SPDV chi tiết
theo các tiêu chí, đặc tính SPDV từ đó giúp đánh giá hiệu quả của SPDV cũng nhƣ
hỗ trợ việc quảng bá tiếp thị và đƣa ra các SPDV mới. Đồng thời thông qua các chỉ
tiêu đánh giá SPDV làm cơ sở xây dựng các cơ chế khuyến khích phát triển SPDV.
Bất cứ SPDV nào cũng cần đƣợc nghiên cứu, đề xuất và thực hiện triển khai
bởi một bộ phận chuyên trách trong chi nhánh đó là phòng Dịch vụ và Marketing
(TSC NHNo là Ban Nghiên cứu phát triển SPDV). Bộ phận này có trách nhiệm
thƣờng xuyên nghiên cứu nhu cầu thị trƣờng, các đối thủ cạnh tranh để đề xuất phát
triển SPDV, triển khai và quản lý sản phẩm khi đƣợc đƣa ra thị trƣờng. Hiện nay
hầu hết các NHTM lớn ở Việt Nam đã có bộ phận chuyên trách này nhƣ: phòng
nghiên cứu phát triển dịch vụ; phòng dịch vụ và marketing...
83
3.3.5 Giải pháp về Marketing:
Theo chủ trƣơng đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, từ năm 2008, NHNo đã cho lập
phòng Dịch vụ và Marketing tại các chi nhánh hạng 1 và hạng 2. Nhiệm vụ chủ yếu
là trực tiếp giao dịch, giới thiệu các SPDV, giải đáp các thắc mắc cho khách hàng
và thực hiện các công việc liên quan đến tiếp thị, thông tin, tuyên truyền khác. Tuy
nhiên trên thực tế hoạt động marketing tại các chi nhánh NHNo vùng TNB mới
dừng ở giai đoạn quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền; các công việc nhƣ phân
khúc thị trƣờng, đổi mới SPDV, định vị, phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra
marketing còn chƣa rõ ràng và chuyên nghiệp. Do đó yêu cầu cấp thiết hiện nay là:
- Các chi nhánh phải thay đổi nhận thức và hiểu đúng nghĩa về hoạt động
marketing dịch vụ ngân hàng. Coi việc phát triển SPDV mới, phân tích thị trƣờng…
không chỉ là công việc của Ban Nghiên cứu và phát triển SPDV tại TSC NHNo mà
là nhiệm vụ thƣờng xuyên liên tục của phòng Dịch vụ và Marketing tại chi nhánh.
- TSC NHNo cần sớm ban hành quy định thống nhất, đồng bộ về các hình
thức quảng cáo (pa nô, ấn phẩm, catalog, lịch, tờ gấp, apphích…), trang phục nhân
viên, cách trang trí nội thất nơi làm việc, quy trình marketing sản phẩm…để tạo ấn
tƣợng và tăng tính chuyên nghiệp, hiệu quả cho công tác marketing.
- Cần có sự phối hợp đồng bộ giữa các phòng Kế hoạch kinh doanh, Dịch vụ
và Marketing và các phòng nghiệp vụ liên quan khác để xây dựng kế hoạch
marketing hàng năm phù hợp với kế hoạch kinh doanh của chi nhánh. Qua đó tạo
đƣợc ý thức chủ động và trách nhiệm trong công tác marketing.
- Đẩy mạnh công tác quảng bá thƣơng hiệu “Agribank” gắn liền với các SPDV
nổi trội, qua đó dần làm thay đổi nhận thức đã tồn tại từ lâu của nhiều khách hàng
về NHNo là NHTM nhà nƣớc phục vụ nông nghiệp nông thôn, SPDV lạc hậu…
- Chú trọng công tác phân khúc thị trƣờng theo hƣớng phân thành các nhóm
khách hàng mục tiêu (tổ chức kinh tế, cá nhân phân theo thu nhập, tổ chức xã hội
nghề nghiệp, các cơ quan đào tạo...), từ đó xác định chiến lƣợc cho từng phân khúc
mục tiêu, tiến hành khảo sát nắm bắt nhu cầu nhóm khách hàng mục tiêu để chủ
động tiếp thị các SPDV phù hợp. Đặc biệt đối với khách hàng tiềm năng (ví dụ nhƣ
84
hộ gia đình khá giả ở nông thôn; các chủ doanh nghiệp, cán bộ viên chức và học
sinh, sinh viên ở khu vực thành thị) cần chủ động tiếp cận giới thiệu sản phẩm thay
vì chờ khách hàng đến ngân hàng.
- Công việc tiếp theo là định vị chuỗi giá trị (gồm giá cả, tiện ích, truyền
thông, mong muốn và nhu cầu của khách hàng). Kết hợp marketing hỗn hợp và định
vị giá trị đối với các phân khúc mục tiêu đó. Tùy từng loại khách hàng (VIP, mới,
truyền thống, xuất nhập khẩu…) để có những đối xử và cung ứng SPDV phù hợp.
Mục tiêu cuối cùng của marketing là giới thiệu các SPDV của chi nhánh; phát
triển những thị trƣờng bán hàng mới; tiếp tục đáp ứng những nhu cầu thƣờng xuyên
thay đổi của khách hàng; thiết lập, hỗ trợ các kênh hay chiến lƣợc bán hàng mới.
Tuy nhiên cần lƣu ý công tác marketing phải đi đôi với tính trung thực của ngƣời
thực hiện, không để tình trạng thu hút đƣợc khách hàng rồi nhƣng khi cung ứng
dịch vụ lại không đúng với những gì đã giới thiệu sẽ làm mất lòng tin khách hàng.
Để đạt các mục tiêu đề ra, chi nhánh cần quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo
đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu về marketing dịch vụ ngân hàng. Liên kết với
các trƣờng đại học khối kinh tế đƣa nội dung marketing ngân hàng vào giảng dạy
sâu hơn. Tổ chức các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ chi nhánh,
mời các chuyên gia marketing giỏi về giảng dạy, đƣa cán bộ chuyên trách tại TSC
NHNo và các chi nhánh đi học hỏi thực tế về marketing ở các NHTM nƣớc ngoài.
- Nghiên cứu thí điểm mô hình bán hàng “đa cấp”: Ngoài các hình thức tiếp
thị truyền thống nhƣ phát ấn phẩm, catalog, gọi điện hoặc gặp trực tiếp khách hàng
để giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh NHNo trong vùng nên xem xét và áp dụng
mô hình bán hàng “đa cấp”. Với mô hình này, cán bộ NHNo sẽ không mất nhiều
thời gian đi tìm khách hàng, tận dụng chính trải nghiệm của khách hàng đã sử dụng
SPDV của NHNo để tiếp thị cho chính sản phẩm của họ một cách sinh động hiệu
quả. Tuy nhiên chỉ nên áp dụng phạm vi hẹp với một số SPDV mang lại lợi nhuận
cao mà các chi nhánh đang muốn đẩy mạnh phát triển (thanh toán quốc tế, thẻ, tín
dụng tiêu dùng…) và chỉ nên áp dụng cho trƣờng hợp giới thiệu đƣợc khách hàng
85
hoàn toàn mới để tránh lợi dụng. Hình thức khuyến khích là tặng quà bằng các hiện
vật hoặc phiếu ƣu đãi mua sắm hàng hóa, dịch vụ…cho ngƣời giới thiệu.
Ngoài ra, NHNo vùng TNB có trên 5.300 nhân viên, đây sẽ là lực lƣợng tiếp
thị SPDV đông đảo và rất hiệu quả. Các chi nhánh cần có chính sách vận động
khuyến khích toàn bộ nhân viên tham gia quảng bá thƣơng hiệu Agribank, giới
thiệu SPDV đến ngƣời thân, bạn bè sử dụng dịch vụ của NHNo.
3.3.6 Giải pháp về Công nghệ thông tin:
Từ giữa năm 2008, hệ thống phần mềm lõi “Core Banking” tại NHNo đã qua
thời gian thử nghiệm và bƣớc vào giai đoạn 2 đem đến những biến đổi to lớn, là nền
tảng để quản lý toàn bộ hoạt động ngân hàng từ quản lý thông tin khách hàng, quản
lý các chi nhánh, thanh toán, đến việc phát triển và cung cấp SPDV cho khách hàng.
Tuy nhiên do mạng lƣới rộng khắp nên việc triển khai đồng bộ bƣớc đầu còn nhiều
hạn chế cần khắc phục nhƣ: chất lƣợng đƣờng truyền chƣa tốt, chƣa có nhiều ứng
dụng hỗ trợ tích hợp với IPCAS, một số tính năng (module) chƣa hoàn chỉnh về quy
trình dẫn đến không hỗ trợ tốt nghiệp vụ và thiếu an toàn, chƣa hoàn thành hệ thống
liên lạc và hỗ trợ IP Contact Center…Do đó Trung tâm Công nghệ thông tin, các
Ban chuyên môn và các chi nhánh NHNo cần phối hợp triển khai các công việc sau:
- Phối hợp với các công ty truyền thông nâng cấp hệ thống mạng đến các tỉnh,
huyện, phòng giao dịch địa bàn nông thôn để đảm bảo tính ổn định thực hiện tốt các
giao dịch.
- Nâng cấp các hệ thống mạng tại trung tâm dữ liệu TSC NHNo và các trung
tâm vùng tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng.
- Xây dựng quy trình quản lý, vận hành và phục hồi thảm họa tại các trung tâm
dữ liệu đảm bảo kết nối thông suốt và an toàn dữ liệu. Hiện NHNo đã có 2 trung
tâm xử lý phục hồi thảm họa, cần đẩy nhanh tiến độ xây dựng trung tâm thứ 3.
- Về bảo mật thông tin: Triển khai dự án cung cấp xác thực và bảo mật cho hệ
thống giao dịch (PKI), cấp phát thẻ giao dịch cho nhân viên (PKI SmartCard); Hoàn
thiện dự án hạ tầng quản lý ngƣời dùng (Active Directory) cho phép cán bộ tin học
tại chi nhánh và trung tâm có thể quản trị thống nhất toàn hệ thống về triển khai
86
phần mềm hỗ trợ và cập nhật các “bản vá” đến các máy trạm, có biện pháp phòng
chống virus tổng thể đảm bảo an toàn trong các giao dịch.
- Xây dựng trung tâm điều hành và giám sát về an ninh (Security Operation
Center) theo chuẩn quốc tế đảm bảo hệ thống luôn ổn định, an toàn qua đó nâng cao
chất lƣợng các SPDV cung cấp cho khách hàng.
- Thƣờng xuyên rà soát những vƣớng mắc từ chi nhánh và hoàn thiện các
module nghiệp vụ đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả và an toàn.
- Theo các chuyên gia công nghệ IBM để phát huy hết tiềm năng, thế mạnh
của công nghệ thông tin vào hoạt động thì các ngân hàng phải trả lời đƣợc 3 câu
hỏi: đang làm nhƣ thế nào ? Tại sao lại nhƣ vậy ? và sẽ đi về đâu? để có câu trả lời
ngân hàng phải xem xét hệ thống các báo cáo của cấp dƣới để phân tích đánh giá
kết quả hoạt động. Do đó, TSC NHNo và chi nhánh cần phối hợp hoàn thiện hệ
thống báo cáo nội bộ (MIS) trên IPCAS nhằm đảm bảo cung cấp thông tin kịp thời
đến các cấp lãnh đạo.
- Bên cạnh việc đầu tƣ mạnh cho công nghệ thông tin cần phải đầu tƣ để xây
dựng đội ngũ cán bộ tin học chất lƣợng cao từ cấp trung ƣơng đến các chi nhánh, có
đủ trình độ và khả năng vận hành làm chủ hệ thống công nghệ thông tin, hỗ trợ hiệu
quả cho quá trình phát triển SPDV.
3.3.7 Nâng cao hiệu quả kiểm tra, kiểm soát nội bộ và công tác thông tin
báo cáo:
Bộ phận kiểm tra, kiểm soát nội bộ có vai trò rất quan trọng trong hoạt động
của mỗi ngân hàng, giúp ngăn ngừa và chấn chỉnh kịp thời những sai sót trong việc
thực hiện các cơ chế, chính sách của Nhà nƣớc và các quy trình, quy chế nghiệp vụ
của ngân hàng, qua đó hạn chế các rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh. Tuy
nhiên hệ thống kiểm tra, kiểm soát nội bộ tại TSC NHNo và các chi nhánh trực
thuộc đang còn nhiều hạn chế cần khắc phục, cụ thể:
- Mô hình tổ chức chƣa hợp lý: Tại chi nhánh, bộ phận kiểm tra - kiểm soát
nội bộ do chính giám đốc quản lý về nhân sự và điều hành trực tiếp, vì vậy trong
hoạt động chƣa tạo đƣợc tính khách quan nên hiệu quả không cao. Bộ phận kiểm tra
87
thƣờng bị chi phối bởi ban lãnh đạo chi nhánh, không phát huy đƣợc vai trò kiểm
tra, kiểm soát nội bộ do thiếu tính độc lập tự chủ.
- Các chƣơng trình kiểm tra hàng năm còn mang tính dàn trải, thiếu trọng tâm
đối với từng nghiệp vụ và từng khu vực khác nhau. Trong khi đó các chi nhánh chủ
yếu kiểm tra theo đề cƣơng chung của TSC NHNo, nhiều nơi thực hiện mang tính
hình thức nên hiệu quả thấp.
- Trình độ cán bộ kiểm tra còn bất cập trong khi số lƣợng hạn chế. Nhiều chi
nhánh bố trí cán bộ kiểm tra ít kinh nghiệm, trình độ chuyên môn không đáp ứng
đƣợc yêu cầu công việc liên quan đến nhiều mảng nghiệp vụ khác nhau.
Để bộ phận kiểm tra, kiểm soát từ trung ƣơng đến địa phƣơng phát huy tốt vai
trò quan trọng của mình cần thực hiện ngay một số công việc sau:
- Xây dựng mô hình kiểm tra mới theo hƣớng tập trung quyền lực về TSC
NHNo và các Văn phòng đại diện. Ban kiểm tra, kiểm soát tại hội sở chính và
phòng kiểm tra, kiểm soát tại Văn phòng đại diện sẽ trực tiếp quản lý và chỉ đạo
phòng kiểm tra, kiểm soát tại chi nhánh. Cán bộ kiểm tra tại chi nhánh sẽ đƣợc TSC
NHNo chi trả các khoản lƣơng, phụ cấp và các khoản có tính chất lƣơng (căn cứ
vào kết quả kinh doanh và hoạt động kiểm tra của chi nhánh). Về biên chế, các sinh
hoạt đảng, đoàn thể vẫn thuộc chi nhánh.
- TSC NHNo cần sớm thành lập các phòng kiểm toán nội bộ tại hội sở chính
NHNo và 2 Văn phòng đại diện khu vực miền Trung, miền Nam trực thuộc Ban
kiểm soát hội đồng thành viên NHNo. Bộ phận này có nhiệm vụ làm công tác kiểm
toán, giám sát các hoạt động tại NHNo và các chi nhánh trực thuộc, qua đó đề xuất
các giải pháp thay thế, chỉnh sửa, bổ sung các cơ chế, chính sách, quy trình, quy
định nội bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và hạn chế các rủi ro phát sinh.
- Xây dựng và hoàn chỉnh quy trình, phƣơng pháp kiểm tra, kiểm soát nội bộ
từ xa (thông qua hệ thống IPCAS) và tại chỗ đối với từng mảng nghiệp vụ nhằm tạo
cơ sở thống nhất để thực hiện, nhờ đó giúp phát hiện kịp thời những tiềm ẩn rủi ro.
- Tăng cƣờng công tác hậu kiểm ngay sau khi các giao dịch đƣợc thực hiện
trong ngày để phát hiện kịp thời những sai sót. Bổ sung đủ cán bộ và thành lập tổ
88
hậu kiểm trực thuộc phòng kiểm tra, kiểm soát của chi nhánh đảm bảo thực hiện tốt
khối lƣợng công việc hàng ngày và đảm bảo khách quan.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của phòng kiểm tra, kiểm soát tại chi nhánh:
Lựa chọn cán bộ có trình độ chuyên môn tốt thời gian làm việc tối thiểu phải trên 3
năm, ƣu tiên ngƣời có kinh nghiệm làm nghiệp vụ lâu năm. Phối hợp với trƣờng đào
tạo cán bộ NHNo, các Phân hiệu đào tạo khu vực và Văn phòng đại diện thƣờng
xuyên tổ chức đào tạo, hội nghị trao đổi kinh nghiệm cho cán bộ kiểm tra về mọi
mặt nghiệp vụ nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Đặc biệt cần chú trọng đào
tạo kỹ năng khai thác thông tin trên IPCAS cho cán bộ các phòng nghiệp vụ, làm tốt
công tác thông tin báo cáo định kỳ và đột xuất, hỗ trợ việc giám sát từ xa và các
giao dịch hàng ngày của các phòng chuyên môn.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở đã phân tích, đánh giá đặc điểm kinh tế, xã hội vùng Tây Nam bộ
và tình hình phát triển sản phẩm dịch vụ tại các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ
ở Chƣơng 2, trong Chƣơng 3 này tác giả đã khái quát một số điểm mạnh, điểm yếu
và những cơ hội thách thức trong quá trình phát triển SPDV; đề xuất một số giải
pháp chính mà TSC NHNo và các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ cần quan
tâm thực hiện trong thời gian tới nhƣ: nâng cao năng lực quản trị điều hành, chất
lƣợng nguồn nhân lực, chất lƣợng SPDV, chăm sóc khách hàng, đa dạng hóa và bán
chéo SPDV, tính chuyên nghiệp trong triển khai SPDV, marketing, công nghệ
thông tin, hiệu quả kiểm tra kiểm soát. Qua đó tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ trong
quá trình phát triển SPDV của NHNo Việt Nam nói chung và các chi nhánh NHNo
vùng Tây Nam bộ nói riêng.
89
KẾT LUẬN CHUNG
Trong xu thế hội nhập toàn cầu trên mọi lĩnh vực nhƣ hiện nay và mức độ
cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, yêu cầu phát triển
SPDV ngân hàng đang là xu hƣớng tất yếu của các NHTM nói chung và NHNo nói
riêng. Phát triển SPDV ngân hàng là mở rộng theo cả chiều rộng và chiều sâu, qua
đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM.
Qua nhận thức về lý luận đƣợc trang bị trong quá trình học, việc nghiên cứu và
thực tiễn công tác tại NHNo&PTNT Việt Nam, tác giả đã lựa chọn đề tài này. Nội
dung luận văn là đề cập đến thực trạng phát triển SPDV của các chi nhánh NHNo
trong vùng Tây Nam bộ, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy phát
triển SPDV của các chi nhánh NHNo trong vùng. Các giải pháp đƣợc nghiên cứu và
xây dựng dựa trên kinh nghiệm công tác của tác giả, tổng hợp đề xuất kiến nghị của
các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ trong các báo cáo tổng kết hàng năm, thông
tin về hoạt động ngân hàng trên các báo, đài... Với những kết quả trên, tác giả hy
vọng nội dung luận văn có thể đóng góp những sáng kiến bổ ích đối với quá trình
phát triển SPDV của NHNo nói chung và các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ
nói riêng.
Có thể nói đây là đề tài không hoàn toàn mới, nhƣng theo tôi đề tài này vẫn có
sức “nóng” trong thời điểm hiện nay, nhất là kể từ thời điểm 1/1/2011, các NHTM
nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam đƣợc đối xử nhƣ các NHTM trong nƣớc,
và đây cũng là nội dung mà hầu hết các NHTM trên thế giới và trong nƣớc hiện nay
đang quan tâm.
Do tính chất phong phú, đa dạng và phức tạp của lĩnh vực nghiên cứu, bản
thân cũng đã rất cố gắng, song khó tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tác giả
rất mong đón nhận đƣợc các ý kiến đóng góp của qúy Thầy, Cô giáo và các bạn học
viên, đồng nghiệp để nội dung luận văn đƣợc hoàn chỉnh hơn.
Trân trọng cảm ơn ./.
90
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh các năm 2006, 2007, 2008, 2009 và
2010 của NHNo và các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ.
2. Báo cáo chuyên đề hoạt động dịch vụ các năm 2008, 2009, 2010 của NHNo
và các chi nhánh NHNo vùng Tây Nam bộ.
3. Banking Products & Services and Marketing Skills – Training program,
Bank Training & Consultancy JSC (2011), Công ty CP Đào tạo và Tƣ vấn
nghiệp vụ Ngân hàng.
4. Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Công
thương tỉnh Trà Vinh, Luận văn thạc sĩ, Trần Thị Tuyết Lam (2009), Trƣờng
Đại học kinh tế TP.HCM.
5. Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Quách Mạnh
Hùng (2009), Trƣờng Đại học kinh tế TP.HCM.
6. Hoạt động hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam một năm sau gia nhập
WTO, Nhà xuất bản thống kê (2008), Trƣờng Đại học Ngân hàng TP.HCM.
7. Hệ thống ngân hàng Việt nam hội nhập và phát triển, Nhà xuất bản Văn hóa
– Thông tin (2009), Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam.
8. Luật các Tổ chức Tín dụng, số 47/2010/QH12, Hà Nội (2010), Quốc Hội
Nƣớc Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.
9. Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Thống kê (2007), PGS.TS.
Nguyễn Đăng Dờn.
10. Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nhà xuất bản Thống kê (2007), TS. Nguyễn
Minh Kiều.
11. Niên giám thống kê, Nhà xuất bản Thống kê (2006, 2007,2008,2009,2010),
Tổng Cục Thống Kê Việt Nam.
91
12. Phê duyệt Quy hoạch xây dựng vùng đồng bằng sông Cửu Long đến năm
2020 và tầm nhìn đến 2050, Quyết định số 1581/QĐ-TTg ngày 9/10/2009
của Thủ tƣớng Chính phủ.
13. Quản trị ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Lao động xã hội (2007),
PGS.TS Trần Huy Hoàng.
14. Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông (2008), Khoa Quản trị Kinh
doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM.
15. Thanh toán quốc tế, Nhà xuất bản Thống kê (2001), TS. Trần Hoàng Ngân.
16. Tín dụng và nghiệp vụ ngân hàng, Nhà xuất bản Thống kê (2005), PGS.TS.
Nguyễn Đăng Dờn.
17. Tạp chí chuyên ngành Ngân hàng, Thời báo Ngân hàng trong năm 2011.
18. Văn bản chỉ đạo hoạt động kinh doanh của NHNo các năm 2010 và 2011.
Các Website:
1. http://www.longan.gov.vn: “Hoạt động công thương vùng Đồng bằng sông
Cửu long”, Sở Công thƣơng Long An (2011).
2. http://dddn.com.vn: Diễn đàn Doanh nghiệp.
3. http://www.mdec.vn: Diễn đàn hợp tác kinh tế Đồng bằng sông Cửu Long.
4. http://trungtamwto.vn/wto: Trung tâm tìm hiểu về Hội nhập kinh tế quốc tế.
5. http://www.luatvietnam.vn: Các văn bản pháp luật của Việt Nam.
6. http://www.agribank.com.vn: Thông tin về SPDV của NHNo.
7. http://www.sbv.gov.vn: Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam.
NHỮNG ĐIỂM MỚI VÀ KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CỦA LUẬN VĂN
1. Điểm mới của luận văn:
- Vùng Tây Nam bộ (TNB) luôn được xem là vùng kinh tế trọng điểm phía
Nam với điều kiện tự nhiên, kinh tế có tính đặc thù so với các vùng khác trong
cả nước.
- Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại một vùng kinh tế trọng
điểm có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai là một hướng đi mới, mang
tính thời sự, thiết thực trong giai đoạn hiện nay và khác với các đề tài tương tự
trước đây. Nhất là khi vùng TNB đã, đang và sẽ được sự quan tâm rất lớn của
Đảng và Nhà nước ta nhằm thúc đẩy kinh tế, nâng cao đời sống nhân dân.
- Phạm vi nghiên cứu được mở rộng thêm qua việc giới thiệu đặc điểm tự nhiên
và kinh tế xã hội của vùng TNB, phân tích những thuận lợi-khó khăn trong
phát triển kinh tế vùng, tình hình hoạt động của các TCTD trong vùng.
2. Kết quả đạt được khi nghiên cứu đề tài luận văn:
- Lý giải thỏa đáng những vấn đề cơ bản về mặt lý luận về NHTM, sản phẩm
dịch vụ (SPDV) ngân hàng, tình hình phát triển SPDV ngân hàng trong nước
và bài học kinh nghiệm cho các chi nhánh NHNo vùng TNB.
- Làm rõ thực trạng phát triển 8 nhóm SPDV chính (huy động vốn, tín dụng,
thanh toán…) của các chi nhánh NHNo vùng TNB với những kết quả đạt
được, những hạn chế và nguyên nhân của những mặt hạn chế trong phát triển
SPDV.
- Đưa ra mục tiêu, định hướng cụ thể về phát triển SPDV đến năm 2015. Căn cứ
đặc thù kinh tế, điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức và thực trạng hoạt
động của các chi nhánh NHNo trong vùng TNB để đưa ra 7 nhóm giải pháp có
tính khoa học và khả thi, phù hợp với giai đoạn từ nay đến năm 2015 và trong
tương lai xa hơn.
![Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine](https://cdn.tailieu.vn/images/document/thumbnail/2025/20250807/kimphuong1001/135x160/50321754536913.jpg)
