Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại: Phần 2

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:202

Thêm vào BST

Báo xấu

49
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nối tiếp phần 1, phần 2 của "Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại" cung cấp cho học viên những kiến thức về: quản trị chiến lược trong doanh nghiệp thương mại; quản trị bán hàng trong doanh nghiệp thương mại; quản trị mua hàng và Quản trị dự trữ hàng hóa trong doanh nghiệp thương mại; quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thương mại;... Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại: Phần 2

Chương 8 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯỜNG MẠI 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược của doanh nghiệp là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay dổi về chất bên trong doanh nghiệp, Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch lớn, đưa ra các xu hướng phát triển của doanh nghiệp trong một thòi gian tương đốì dài, khẳng định những mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp và phác họa những nguồn lực cơ bản mà doanh nghiệp có thể sử dụng để đạt được những mục tiêu đó, gợi ý các phương cách đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp thường gặp phải. Có thể nói đây là một loại kế hoạch cơ bản, đóng vai trò nền tảng, có nhiệm vụ xác định và tạo ra sự thông nhất giữa các nguồn lực tập trung vào một mục tiêu đã xác định và sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó, đưa doanh nghiệp đến vị trí mong muốn trong môi trường hoạt động của nó. 203
1.1.2. Vai trò của chiến lược kỉnh doanh Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đốì với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh hiện đại, người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược. Bởi vì chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vối kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra. 1.2. Các loại chiến lược kinh doanh 1.2.1. Phân loại chiến lược Tổng hợp các tiêu chí phân loại của các chuyên gia, tác giả hiện nay, có thể đưa ra một số tiêu chí phân loại chủ yếu sau: - Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có: chiến lược giai đoạn khởi nghiệp, chiến lược giai đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái. Chiến lược khởi nghiệp được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập, mục tiêu của nó phải khác với mục tiêu của các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thoái. Từ đây có thể thấy, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng quyết định chiến lược kinh doanh của nó, mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược không giống nhau. 204
- Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược có: chiến lược sản xuất, chiến lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược nhân sự. Chiến lược sản xuất đề cập đến những mục tiêu, giải pháp liên quan đến sản xuất, tương tự như vậy các chiến lược chức năng khác sẽ đi vào các mục tiêu, giải pháp trong phạm vi chức năng của nó. Tuy nhiên cần nhìn nhận một thực tê là các chiến lược này tác động qua lại, tương hỗ lẫn nhau. - Theo phạm vi tác động của chiến lược có: chiến lược nội địa, chiến lược quốc tế. Một doanh nghiệp có thể định hướng vào sản xuất kinh doanh để thay thế nhập khẩu, lúc đó nó xây dựng chiến lược nội địa. Ngược lại, một doanh nghiệp cũng có thể xây dựng chiến lược hướng vào xuất khẩu, lúc đó chiến lược này được gọi là chiến lược quốc tế. - Theo cấp quản lý chiến lược có: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp doanh nghiệp đề cập đến những vấn đề bao trùm toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh thường đề cập đến những vấn đề của cấp kinh doanh đó nhằm thực hiện mục tiêu của toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng thường đề cập đến các vấn đề liên quan tới chức năng như chiến lược marketing. - Căn cứ theo hướng tiếp cận chiến lược có: chiến lược tập trung then chốt, chiến lược ưu thế tương đối, 205
chiến lược sáng tạo tiến công, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Chiến lược tập trung then chốt được xây dựng dựa trên các yếu tô' được coi là then chốt nhất, tránh dàn trải nguồn lực. Chiến lược ưu thế tương đối được xây dựng dựa trên ưu thế so sánh của doanh nghiệp vói các đốì thủ cạnh tranh. Thông qua sự so sánh, doanh nghiệp tìm được điểm mạnh của mình và lấy đó làm điểm tựa để đưa ra chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tiến công được đưa ra trên cơ sở tiếp cận ngược với các lối mòn, khai thác khía cạnh mới của kinh doanh để giành ưu thế vượt trội. Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh, nhưng trên thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một chiến lược chung để theo đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến lược chung để hợp thành một thể thống nhất. Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất đa dạng, mỗi một doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình, trên cơ sở xem xét các căn cứ và mục tiêu của chiến lược. Có nhiêu cách tiếp cận khác nhau vê các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. 0 mỗi cấp chiến lược có các loại chiến lược khác nhau. 1.2.1. Một vài mô hình chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Giáo sư Michael Porter của trường đại học Harvard đã đưa ra ba chiến lược tổng quát hay còn gọi là ba chiến lược tổng thể: Sự khác biệt; Dẫn đầu hạ giá và 206
Tập trung. Chúng được gọi là chiến lược tổng thế vì chúng chứa đựng tất cả các hình thức, các thủ đoạn (thủ thuật) ứng xử của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Vấn đề đặt ra là: - Phải phát hiện ra điểm mạnh và điểm yếu của các doanh nghiệp cạnh tranh. - Xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình. - Tạo ra sự đốì chọi giữa điểm mạnh nhất của mình với các điểm không phải là mạnh nhất của các đói thủ cạnh tranh đề tạo ra một lợi thế trong việc ứng xử với các cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh. Hình 8.1 sẽ trình bày tổng quát quan điểm của giáo sư M. Porter. o ■Õ- Lợi thê chiến lược 2 Sư duv nhất d '
Là chiến lược sử dụng lợi thế vượt trội (hơn hẳn)của tổ chức doanh nghiệp mình so với các doanh nghiệp khác. Ở chiến lược này, người ta tập trung làm ra những sản phẩm hàng hóa mà khách hàng coi là độc nhất, tốt nhất. Đó là những sản phẩm hàng hóa có chất lượng cao, mẫu mã mới hiện đại, thiết kế và tên sản phẩm mới, uy tín dịch vụ cao... Những lợi thế khác biệt này cho phép nhà quản trị bán hàng hóa với giá cao hơn bình thường. Chiến lược dẫn đầu hạ giá Chiến lược dẫn đầu hạ giá là việc cạnh tranh trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hay các dịch vụ mà các sản phẩm và dịch vụ này không thể tự phân biệt vối các sản phẩm và dịch vụ của các doanh nghiệp khác (đổi thủ cạnh tranh). Trong trường hợp này người ta sử dụng việc giảm giá hay định giá thấp hơn làm một công cụ cạnh tranh hiệu lực. Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung là chiến lược mà trong đó, các nhà quản trị doanh nghiệp tập trung chú ý vào các sản phẩm riêng biệt, các dịch vụ riêng biệt, các khách hàng riêng biệt hay các vùng riêng biệt, các kênh phân phối riêng biệt. 208
2. QUẢN TRỊ CHIÊN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 2.1. Các cấp quản trị chiến lược kinh doanh Trong doanh nghiệp thường có ba cấp quản trị chiến lược: quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp, quản trị chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và quản trị chiến lược cấp chức năng tương ứng với ba cấp chiến lược. 2.1.1. Quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp: là hoạt động của các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược cấp doanh nghiệp. 2.1.2. Quản trị chiến lược cấp cơ sở kỉnh doanh: là hoạt động của các nhà quản trị các đơn vị kinh doanh nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Hoạt động của cấp quản trị chiến lược này phải tuân theo và thông nhất với hoạt động của quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp. 2.1.3. Quản trị chiến lược cấp chức 'năng: là hoạt động của các nhà quản trị của các bộ phận chức năng nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược cấp chức năng. Hoạt động quản trị chiến lược của cấp này nhằm hướng tới và hỗ trợ cho việc thực hiện các chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh. 20.9
Các doanh nghiệp lớn, kinh doanh đa ngành đều có những chiến lược khác nhau cho mỗi cấp hoạt động, nói cách khác là ở các doanh nghiệp này hoạt động chiến lược theo ba cấp quản trị chiến lược: quản trị chiến lược cấp doanh nghiệp, quản trị chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và quản trị chiến lược cấp chức năng. Các doanh nghiệp nhỏ, kinh doanh một loại sản phẩm duy nhất thì ban lãnh đạo doanh nghiệp chỉ cần triển khai một kế hoạch chiến lược là đủ, baó trùm các loại hoạt động trong doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị chiến lược chung cho toàn doanh nghiệp 2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược trong doanh nghiệp thương mại Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh được chia thành ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và đánh giá, kiểm soát chiến lược (xem hình 8.2). 210
Thông tin phản hổi Thông tin; phản tíồi 4------------------ Hoạch định chiến lược---------------- 4----- Thực thi chịéh lược--------4" É1* T • ■ F • 1 r chiên lược Hình 8.2.: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 211
- Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm phân tích môi trường kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp; xác định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn; phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. - Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược là khâu hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược, bởi vì một chiến lược được soạn thảo đúng đắn và công phu nếu không được tổ chức thực hiện tốt vẫn có thể thất bại. Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải cụ thể hoá các mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách, động viên nhân viên, phổi hợp việc sử dụng các nguồn lực để đảm bảo cho chiến lược thành công. Quản trị chiến lược trong giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì một văn hoá hỗ trợ tích cực cho việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, xây dựng hệ thống thông tin, ... - Giai đoạn kiểm soát chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các giai đoạn trên, cần phải tiến hành kiểm tra xem chiến lược có được tiến hành đúng như dự định hay không, trong trường hợp "không" thì cần áp dụng những điều chỉnh chiến lược nào. Giai đoạn này bao gồm việc đo lường, xác định các kết quả và thành tích của các cá nhân và đơn vị; phát hiện sai lầm và áp dụng các biện pháp sửa sai,... 212
2.2.1. Hoạch định chiên lược kỉnh doanh Quá trình quản trị chiến lược được bắt đầu bởi giai đoạn hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm các bước như: (1) phân tích môi trường kinh doanh để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp; (2) xác định chức năng, nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu chiến lược; (3) phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. 2.2.1.1. Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược a. Phân tích và đánh giá các yếu tô thuộc môi trường bên ngoài Mục đích của việc phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài là phát hiện và xác lập một danh sách có giới hạn các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp có thể theo đuổi và những mối đe doạ từ phía môi trường mà doanh nghiệp cần hoặc nên tránh né. Như vậy việc nghiên cứu môi trường kinh doanh bên ngoài không nhằm mục đích tìm hiểu tất cả các yếu tố có khả năng gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp và đo lường hay dự đoán ảnh hưởng của chúng, mà chỉ nhằm nhận diện và xác định mức độ ảnh hưởng của những yếu tố quan trọng nhất. Các yếu tố quan trọng này có thể chia thành một số nhóm chính: các yếu tô' địa lý - tự nhiên; các yếu tô' kinh tế; các yếu tô' chính phủ, chính trị - luật pháp; các yếu tô' 213
văn hoá - xã hội; các yếu tố khách hàng và cạnh tranh; các yếu tố công nghệ. Mức độ và xu hướng ảnh hưởng của những nhóm yếu tố này đến hoạt động của các doanh nghiệp đã được phân tích trong chương 1, phần nói về môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Sự vận động của các yếu tô' bên ngoài sẽ tác động đến sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược bởi vì những thay đổi đốì với các yếu tố bên ngoài sẽ chuyển thành những thay đổi đổì với nhu cầu của người tiêu dùng (tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng cho sản xuất) về các sản phẩm và dịch vụ. Môi trường bên ngoài còn tác động trực tiếp đến các nhà cung cấp và phân phối. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy cơ cho phép doanh nghiệp xác định nhiệm vụ một cách rõ ràng, hình thành chiến lược đúng đắn để đạt được những mục tiêu dài hạn, đề ra các chính sách và các chương trình hành động cho việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn. Quá trình phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài đòi hỏi phải thu thập và xử lý một khối lượng lớn các thông tin về môi trường. Những thông tin này giúp ích cho việc thông hiểu về môi trường, vì vậy cần phải lôi kéo càng nhiều càng tốt các nhà quản trị ỏ cấc cấp khác nhau cũng như các thành viên khác tham gia vào quá trình này. Chất lượng của việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài (có nghĩa là chất lượng của việc nhận 214
diện các cơ hội và nguy cơ) phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng thu thập và xử lý thông tin. Vì vậy trong doanh nghiệp một hệ thống thông tin phục vụ cho cồng tác quản trị nói chung và cho hoạch định chiến lược nói riêng cần được thiết lập. Hệ thống thông tin quản trị là chiếc cầu nối giữa các yếu tô của môi trường kinh doanh với công tác quản trị chiến lược. Hệ thống thông tin trong quản trị chiến lược cung cấp các dữ liệu đầu vào cần thiết để xây dựng các phương án chiến lược. Ngoài ra nó còn tham gia tích cực vào việc tạo lập các ưu thê cạnh tranh cho doanh nghiệp. b. Phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong Mỗi một tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng đều có những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Khi thiết lập các mục tiêu và biện pháp chiến lược các nhà quản trị không chỉ quan tâm đến những cơ hội và nguy cơ mà những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cũng là những điểm cơ bản. Cùng với các cơ hội và nguy cơ bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tạo thành ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (ma trận SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), thường được các nhà quản trị coi là xuất phát điểm của việc để xuất các phương án chiến lược. Việc phân tích các yếu tô' bên trong bao gồm việc đánh giá các mặt hoạt động của doanh nghiệp như tài chính, marketing, nguồn nhân lực, bán hàng và cung 215
ứng hàng hóa. Đặc biệt trong doanh nghiệp thương mại, việc phân tích tình hình bán hàng trên mọi khía cạnh khác nhau có ý nghĩa vô cùng quan trọng, bởi vì bán hàng là hoạt động chức năng chủ yếu của doanh nghiệp thương mại. Kết quả và hiệu quả bán hàng phản ánh tính đúng đắn của chiến lược nói chung và của các hoạt động chức năng khác. Điều này càiig trở nên quan trọng hơn khi doanh nghiệp đang có ý định thâm nhập vào thị trường mới. Việc xác định những điểm mạnh, điểm yếu của chức năng bán hàng sẽ góp phần to lán trong quá trình thực hiện kiểm soát hoạt động quản trị chiến lược. 2.2.1.2. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu chiến lược là bưóc đi lôgic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại. Trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại. Nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp thương mại hay còn gọi là nhiệm vụ chủ yếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích lý do tồn tại của doanh nghiệp. Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và các niềm tin hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực 216
kinh doanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu và tập khách hàng trọng điểm. Đó là "mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp vói các hãng tương tự khác"(1). Nói một cách ngắn gọn, xác định nhiệm vụ kinh doanh là trả lời câu hỏi: "công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì?". Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không phải chỉ là công việc của các nhà quản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp, mặc dù các nhà kinh doanh khi khởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận vì sẽ cung cấp cho người tiêu dùng một hay một số sản phẩm hàng hoá và dịch vụ mà người tiêu dùng cần. Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên ở mọi doanh nghiệp bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinh doanh là điều hết sức cần thiết, dù rằng những ý tưởng và niềm tin ban đầu rất đúng đắn và tốt đẹp. Vì vậy, bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xác định lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra vởi ban quản trị cấp cao trong các doanh nghiệp. Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng và thể hiện quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụ thể. Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh, khách hàng, sản phẩm và thị trường. Xem: Garry D. Smith, Danny R. Amold, Bobby G. Bizzell. Chiến lược và chính sách kinh doanh. Nxb. Thống kê, 1997, tr.130 217
Theo Vern McGinnis, nội dung của một báo cáo nhiệm vụ kinh doanh nên: (1) xác định rõ tổ chức là gì, và tô chức đó mong muốn trở nên như thế nào, (2) được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủ lớn cho phép phát triển sự sáng tạo, (3) phân biệt một tổ chức nào đó với tất cả các tổ chức khác, (4) phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động tương lai và hiện tại và (5) được nêu ra đủ rõ ràng để tất cả các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được. Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việc định hướng khách hàng. Chính người tiêu dùng xác định doanh nghiệp là gì. Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵn các nhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, khách hàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng của khách hàng rồi mới xác định mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó. Hãng Sears, một hãng hàng đầu trong lĩnh vực thương mại bán lẻ, đã xuất phát từ nhu cầu khách hàng mà thay đổi nhiệm vụ kinh doanh, trở thành một hãng kinh doanh đa lĩnh vực và đã rất thành công trong lĩnh vực tài chính. Mục tiêu là những kết quả, trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong tương lai. Mục tiêu là những cái đích mà doanh nghiệp muốn đi tới sau mỗi thời kỳ nhất định. Tuy nhiên nếu chỉ là cái mà doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưa phải là một mục tiêu 218
được xác định đúng. Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợp của cái doanh nghiệp muốn, cái doanh nghiệp cần và cái doanh nghiệp có thể đạt được. Một mục tiêu đúng phải đáp ứng được 6 yêu cầu sau đây: cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi, nhất quán và chấp nhận được. Như trong chương 3 đã đề cập, một doanh nghiệp thương mại có các mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cung ứng hàng hóa và dịch vụ, phát triển, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh. Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong từng thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp sẽ xác định cho mình các mục tiêu cụ thể khác nhau, về mặt thời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu ngắn hạn. Độ dài thòi gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cố định mà phụ thuộc vào chu kỳ ra quyết định. Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thòi gian cần thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định (thường là 1 năm). Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn của các kế hoạch chiến lược. Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị những kết quả mong đợi của việc theo đuổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được những mục tiêu dài hạn. Trong quá trình xây dựng chiến lược các mục tiêu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cách tập trung thống nhất (phương pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào các mục tiêu 219
bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho đơn vị mình, từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung (phương pháp đi từ dưới lên). 2.2.1.3. Xác định và lựa chọn các phương án chiến lược a. Một sô' kỹ thuật xác định và lựa chọn phương án chiến lược Để xác định và chọn lựa các phương án chiến lược, các nhà quản trị có thể sử dụng nhiều kỹ thuật trợ giúp khác nhau. Hai trong số các kỹ thuật đó là ma trận SWOT và ma trận BCG. Ma trận SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ). Đây là một công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành, và phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược so (điểm mạnh-cơ hội), chiến lược w/o (điểm yếu-cơ hội), chiến lược ST (điểm mạnh- nguy cơ) và chiến lược W/T (điểm yếu-nguy cơ) (xem hình 8.3). s IV 0 s/o w/o T S/T W/T Hình 8.3: Mô hình tổng quát của ma trận SWOT Chiến lược s/o được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách khác trọng tâm 220
của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội. Chiến lược w/o là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội kinh doanh lớn. Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài. Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài. Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương án chiến lược theo đuổi. Vì vậy các chiến lược hình thành (được chỉ ra) trong ma trận SWOT chỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa. Sau đây là một ví dụ về các phương án chiến lược được hình thành bằng cách kết hợp các điểm mạnh bên trong vối các cơ hội bên ngoài: Công ty thương mại có kinh nghiệm trong việc xuất khẩu lương thực (điểm mạnh bên trong S) và dự báo giá gạo trên thị trường thế giới đang có xu hướng tăng trong vài năm tới (cơ hội bên ngoài 0) thì một chiến lược kết hợp s/o thích hợp là chiến lược phát triển thị trường. Ma trận BCG (ma trận tăng trưởng và phân chia thị trường) do nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đề xuất. Từ phân tích danh mục vốn đầu tư, trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm cầc 221
chuyên gia tư vấn của BCG đã đưa ra kỹ thuật dùng ma trận tăng trưởng và phân chia thị trường để xây dựng các phương án chiến lược (xem hình 8.4). Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong quá khứ. Tuy nhiên, trong tương lai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đốì với các đơn vị, đặc biệt là những đơn vị đang hoạt động trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nơi mà các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong quá khứ. Những mong đợi này cần được tính đến khi xây dựng ma trận. ưU' điểm lớn nhất của Ma trận BCG là nó thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp. Vì vậy, kỹ thuật này được các doanh nghiệp lớn sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một sô' điểm hạn chế của nó. Trước hết là nó khó áp dụng cho những doanh nghiệp mối vì không biết bắt đầu từ đâu. Sau nữa, nó không cho phép đề xuất một phương án chiến lược cụ thể. Tiếp theo, là tầm quan trọng của thị phần được thể hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó. Cuối cùng, nếu không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp. 222