intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Giáo trình quản trị part 8

Chia sẻ: Pham Duong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:16

Thêm vào BST
Báo xấu
102
lượt xem 13
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

. Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn. b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực. Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các cá nhân có 3 trạng thái tâm lý...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giáo trình quản trị part 8

  1. Quản trị học 5. Sự phản hồi. Là phạm vi mà việc thực thi công việc sẽ cung cấp thông tin ngược trở lại cho nhân viên biết về khả năng thực hiện công việc của họ. Huấn luyện viên của một đội bóng biết được đội của họ thắng hay thua, nhưng một nhà khoa học nghiên cứu cơ bản phải đợi đến nhiều năm mới biết được đề án nghiên cứu của họ có thành công hay không. Mô hình đặc điểm công việc cho thấy việc áp dụng càng nhiều đặc điểm cốt lõi trên vào trong công việc, nhân viên được kích thích càng nhiều thì việc thực hiện công việc càng tốt hơn, chất lượng hơn và sự thoả mãn trong công việc cao hơn. b. Trạng thái tâm lý chuẩn mực. Mô hình cho rằng các yếu tố công việc cốt lõi sẽ có tính tưởng thưởng cao hơn khi các cá nhân có 3 trạng thái tâm lý phù hợp với kết cấu công việc. Tự bản thân công việc làm thoả mãn và cung cấp những phần thưởng bên trong cho nhân viên. Đặc tính tự quản trong công việc ảnh hưởng đến trách nhiệm của nhân viên. Đặc tính phản hồi cung cấp cho nhân viên nhận biết về những kết quả thực sự của họ. Do đó, nhân viên biết được là họ đang làm việc như thế nào và có thể thay đổi cách thức làm việc nhằm đạt được kết quả mong muốn tốt hơn. c. Kết quả của cá nhân và công việc. Tác động của 5 đặc điểm công việc đến trạng thái tâm lý về ý nghĩa, trách nhiệm, và sự nhận biết về kết quả thực sự đem lại động cơ làm việc cao, thực hiện công việc tốt hơn, sự thoả mãn cao và sự vắng mặt ít, tốc độ thay thế nhân viên chậm. d. Sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên. Yếu tố cuối cùng của mô hình đặc điểm công việc là sức mạnh của nhu cầu thăng tiến của nhân viên, có nghĩa là con người có những nhu cầu về sự phát triển và thăng tiến khác nhau. Nếu một người muốn thoả mãn những nhu cầu ở mức độ thấp như sự an toàn, quyền sở hữu thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả thấp. Nếu một người có nhu cầu cao về sự thăng tiến và phát triển, bao gồm mong muốn có sự thử thách cá nhân, sự thành đạt, và sự thử thách trong công việc thì mô hình đặc tính công việc sẽ có hiệu quả cao. Những người có nhu cầu phát triển và mở rộng khả năng của họ cao sẽ tán thành với việc ứng dụng của mô hình đặc tính công việc và với sự phát triển các yếu tố công việc cốt lõi. 10
  2. Filename: Chuong VIII_tom luoc Directory: D:\Lan Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot Title: DONG CO THUC DAY Subject: Author: QUAN TRI KINH DOANH Keywords: Comments: Creation Date: 8/11/04 9:02 PM Change Number: 2 Last Saved On: 9/28/04 3:07 PM Last Saved By: Administrator Total Editing Time: 379 Minutes Last Printed On: 9/28/05 3:28 PM As of Last Complete Printing Number of Pages: 10 Number of Words: 3,131 (approx.) Number of Characters: 17,848 (approx.)
  3. Chương X- Truyền thông trong tổ chức 1 CHƯƠNG X: TRUYỀN THÔNG TRONG TỔ CHỨC Sau khi học xong chương này, sinh viên có thể: 1. Giải thích những yếu tố chính của tiến trình truyền thông 2. Mô tả vai trò của công nghệ thông tin trong tiến trình truyền thông 3. Xác định những khó khăn, chướng ngại trong truyền thông và mô tả cách thức để loại bỏ chúng và thực hành truyền thông một cách hiệu quả. ***************** I. TIẾN TRÌNH TRUYỀN THÔNG Truyền thông (giao tiếp) là việc chuyển đổi thông tin và nhận thức được ý nghĩa của những biểu tượng được truyền từ người này sang người khác. Đó là tiến trình gởi, nhận và chia sẻ các ý tưởng, quan điểm, giá trị, ý kiến và các sự kiện. Truyền thông cần đến người gởi, người bắt đầu của tiến trình, và người nhận, người cuối cùng trong việc truyền thông. Khi người nhận phản hồi thông tin đã nhận như mong đợi, chu trình truyền thông hoàn tất. Hình X-1 minh họa tiến trình truyền thông. Người nhận phản ứng bằng lời và cử chi cho người gởi Người gởi có ý tưởng Người gởi mã hóa ý tưởng Thông điệp qua vào thông điệp một hoặc nhiều Người nhận kênh nhận và mã hóa thông điệp Phản ứng của người gởi về phản hồi có thể gây nên phản hồi thêm cho người nhận Hình X-1: Tiến trình truyền thông1 1. Người gởi (người mã hóa) Người gởi là nguồn thông tin và là người khởi xướng tiến trình truyền thông. Người gởi mã hóa thông điệp, tức là chuyển dịch tư duy hoặc cảm giác sang phương tiện, được viết, nhìn thấy được hoặc được nói, nhằm chuyển tải ý nghĩa định hướng. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 431
  4. Quản trị học - 2 - Nhằm mã hóa chính xác, nên áp dụng năm nguyên tắc truyền thông vào hình thức truyền thông đang sử dụng. 1. Sự thích đáng. Tạo cho thông điệp có ý nghĩa, lựa chọn cẩn thận các từ ngữ, biểu tượng hoặc cử chỉ sử dụng. 2. Dễ dàng, giản dị. Sử dụng những thuật ngữ đơn giản nhất có thể trong thông điệp, giản lược số lượng từ, biểu tượng hoặc cử chỉ sử dụng. 3. Cơ cấu. Sắp xếp, bố trí thông điệp theo một trình tự nhằm tạo điều kiện cho việc hiểu thông điệp dễ dàng. Hoàn thành xong mỗi điểm cần trình bày trước khi chuyển sang điểm khác. 4. Lặp lại. Lặp lại là đặc biệt quan trọng trong truyền thông nói bởi vì các từ ngữ có thể không được nghe rõ hoặc hiểu đầy đủ vào thời điểm đầu tiên. 5. Trọng tâm. Tập trung vào những khía cạnh nền tảng, hoặc các điểm chính của thông điệp. Thông điệp cần rõ ràng và tránh việc trình bày chi tiết không cần thiết. 2. Người nhận (người giải mã) Người nhận là người tiếp nhận và giải mã (hoặc biên dịch) thông điệp của người gởi. Giải mã là chuyển dịch thông điệp sang một hình thức có ý nghĩa cho người nhận. Cả việc mã hóa và giải mã đều bị ảnh hưởng bởi các nhân tố cá nhân, chẳng hạn như trình độ giáo dục, tính cách, kinh tế xã hội, gia đình, quá trình làm việc, văn hóa và giới tính. Một vài nghiên cứu gợi ý rằng phụ nữ quan tâm đến cảm giác và phản ứng của người họ đang nói chuyện nhiều hơn so với nam giới… Một trong số các yêu cầu chính của người nhận là khả năng lắng nghe. Lắng nghe liên quan đến việc chú tâm đến thông điệp, không chỉ đơn thuần là nghe. Các nghiên cứu chỉ ra rằng hầu hết mọi người có thể nhớ lại khoảng 50% những gì người nào đó nói với họ. Điều đó giải thích tại sao truyền thông hữu hiệu thường bao gồm việc sử dụng một vài phương tiện truyền thông chẳng hạn như các báo cáo, bản ghi nhớ, bản tin, và thư điện tử, cùng với điện thoại, trao đổi mặt đối mặt, và các bài phát biểu. Mười hướng dẫn cho lắng nghe hiệu quả được trình bày ở bảng X-1. Bảng X-1: Hướng dẫn để lắng nghe hữu hiệu1 1 Nên nhớ rằng lắng nghe không chỉ là nhận thông tin- cách thức lắng nghe như thế nào cũng gởi thông điệp đến người gởi. 2 Dùng nói. Bạn không thể lắng nghe nếu bạn đang nói. 3 Thể hiện cho người nói rằng bạn muốn nghe. Diễn giải những điều được nói để chứng tỏ rằng bạn hiểu. 4 Loại bỏ các bối rối. 5 Tránh đánh giá trước những điều một người nghĩ hoặc cảm giác. Lắng nghe trước, sau đó đánh giá sau. 6 Cố gắng nhìn nhận, nhận ra quan điểm của người khác. 7 Lắng nghe nghĩa tổng thể. Điều này bao gồm nội dung của ngôn từ và cảm giác hoặc hàm ý. 8 Chú tâm vào cả hàm ý bằng lời hoặc phi lời. 9 Tranh luận và chỉ trích nhẹ nhàng, tránh đặt người khác vào trạng thái bị động và có thể khiến cho họ im lặng hoặc trở nên giận dữ. 10 Trước khi đi, xác nhận những điều đã nói. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 433
  5. Chương X- Truyền thông trong tổ chức 3 3. Thông điệp Thông điệp bao gồm những biểu tượng bằng lời (nói và viết) và các hàm ý không bằng lời đại diện cho thông tin mà người gởi muốn chuyển tải đến cho người nhận. Một thông điệp có hai mặt: thông điệp gởi và thông điệp nhận không nhất thiết phải giống nhau. Tại sao vậy? Trước tiên, mã hóa và giải mã thông điệp có thể khác nhau bởi vì sự khác biệt về quan điểm và chuyên môn, lai lịch của cả người gởi và người nhận. Thứ hai, người gởi có thể gởi nhiều hơn một thông điệp. a. Thông điệp không bằng lời. Tất cả thông điệp không được nói hoặc viết tạo thành những thông điệp không lời. Các thông điệp không lời liên quan đến việc sử dụng những diễn tả của khuôn mặt, giao tiếp bằng mắt, cử động cơ thể, các cử chỉ và ngôn ngữ cơ thể để truyền tải ý tưởng. Khi con người giao tiếp, khoảng 60% nội dung của các thông điệp được truyển tải thông qua các biểu hiện ở khuôn mặt và các phương pháp truyền thông không lời khác. Với ngôn ngữ cơ thể và sự chuyển động, đặc biệt sự chuyển động của khuôn mặt và mắt nói nhiều cho chúng ta về một người. 50% nội dung thông điệp có thể được truyền thông qua biểu hiện của khuôn mặt và tư thế, điệu bộ của cơ thể và 30% là qua ngữ điệu và giọng phát âm. Bản thân ngôn từ có thể diễn đạt và giải thích 20% nội dung của một thông điệp. Ý nghĩa của truyền thông không lời khác biệt theo văn hóa. Ví dụ, nụ cười mà Powell thấy trên gương mặt của một ứng viên có thể thể hiện niềm hạnh phúc hoặc hài lòng ở Mỹ, nhưng đối với người châu Á, nó cũng có thể là tín hiệu của sự bối rối hoặc không thoải mái. Khoảng cách mà con người cảm thấy thoải mái khi giao tiếp khác biệt rất nhiều do văn hóa. Người Nam Mỹ và dân cư ở khu vực Nam và Đông Âu thích sự thân mật. Người châu Á, Bắc Âu và Bắc Mỹ không thích gần gũi, thân mật… Hình X-2 minh họa định hướng văn hóa của các nước. Hình X-2: Các ví dụ về văn hóa1 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 436
  6. Quản trị học - 4 - b. Các thông điệp bằng lời Truyền thông nói xảy ra mặt đối mặt, qua điện thoại, hoặc qua thiết bị điện tử khác. Đa số mọi người thích giao tiếp mặt đối mặt hơn bởi vì các thông điệp không bằng lời là một phần quan trọng. Nhưng một vài người lại thích giao tiếp qua viết hơn bởi vì nó cho phép họ lựa chọn và cân nhắc từ ngữ sử dụng một cách cẩn thận trước khi gởi thông điệp. Giao tiếp bằng lời hiệu quả đòi hỏi người gởi phải (1) mã hóa thông điệp theo ngôn từ lựa chọn để chuyển tải một cách chính xác ý nghĩa đến cho người nhận, (2) truyền đạt thông điệp theo phương thức được tổ chức chặt chẽ, và (3) cố gắng loại bỏ sự sao nhãng, bối rối. c. Thông điệp viết Mặc dầu truyền thông nói là nhanh hơn giao tiếp viết và cho phép người gởi và người nhận tương tác lẫn nhau, các tổ chức cũng thường sử dụng nhiều hình thức của thông điệp viết (ví dụ các bản báo cáo, ghi nhớ, thư tín, thư điện tử và bản tin). Những thông điệp đó là thích hợp nhất khi thông tin phải được thu thập và phân phát cho nhiều người ở các vị trí phân tán và việc lưu trữ những thông tin được gởi là cần thiết. Những nội dung sau đây trình bày một vài hướng dẫn nhằm chuẩn bị một cách hữu hiệu những thông điệp viết này: (1) thông điệp nên được phác thảo giúp người nhận dễ hiểu; (2) suy nghĩ cẩn thận về nội dung của thông điệp; (3) thông điệp nên gắn gọn nếu có thể thì không sử dụng các thuật ngữ hoặc ý tưởng xa lạ hoặc không liên quan đến vấn đề đề cập và (4) thông điệp nên được kết cấu, tổ chức cẩn thận. 4. Kênh truyền thông Kênh là đường truyền tải thông điệp từ người gởi đến người nhận. Sự phong phú thông tin là khả năng truyền tải thông tin của kênh. Không phải tất cả kênh có thể truyền tải lượng thông tin như nhau. Giao tiếp viết là thấp về mức độ phong phú và đầy đủ. Các kênh thấp về mức độ phong phú và đầy đủ thông tin được nhìn nhận là yếu, kém bởi vì chúng chỉ hiệu quả cho việc gởi những dữ liệu hoặc sự kiện cụ thể. Như hình X-3 chỉ ra, tương tác mặt đối mặt là kênh truyền thông phong phú. Tương tác mặt đối mặt cũng cung cấp thông tin phản hồi ngay tức khắc để có thể kiểm tra sự lĩnh hội và hiệu chỉnh những sai lệnh trong việc hiểu hoặc biên dịch. Kênh thông tin Sự phong phú thông tin Thảo luận mặt đối mặt Cao nhất Chuyện trò qua điện thoại Cao Thư tín, bản ghi nhớ Trung bình (định hướng cá nhân) Thấp Các văn bản viết chính thống Các tài liệu số học chính thống Thấp nhất (Dữ liệu in từ máy tính, các báo cáo ngân sách) Hình X-3: Mức độ phong phú thông tin của các kênh1 Để lựa chọn mức độ phong phú thông tin, các cá nhân phải lựa chọn kênh truyền thông phù hợp. Chúng bao gồm từ trên xuống, từ dưới lên và kênh ngang, kể cả chính thức và phi chính thức, chẳng hạn như hệ thống thông tin mật và các nhóm mạng lưới. 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 438
  7. Chương X- Truyền thông trong tổ chức 5 a. Kênh từ trên xuống Kênh hướng xuống liên quan đến tất cả cách thức gởi thông điệp từ giới quản trị xuống nhân viên. Các nhà quản trị thường sử dụng truyền thông hướng xuống một cách hiệu quả như một kênh, nhưng nó có thể là kênh bị lạm dụng nhiều nhất bởi vì nó ít tạo cơ hội cho nhân viên tương tác lại hay phản hồi. Thực ra, vấn đề nền tảng với truyền thông hướng xuống đó là cách thức quá quen thuộc và thông thường. Đó là kênh kém vì không khuyến khích thông tin phản hồi từ người nhận. Để khắc phục điều này, nhà quản trị nên thuyết phục nhân viên sử dụng kênh hướng lên. b. Kênh từ dưới lên. Kênh hướng lên trên là tất cả phương tiện mà nhân viên sử dụng để gởi thông điệp đến cho giới quản trị. Giao tiếp hay truyền thông hướng lên trên bao gồm việc cung cấp thông tin phản hồi mức độ am hiểu thông điệp mà nhân viên nhận được thông qua kênh từ trên xuống. Hơn nữa, nó cho phép nhân viên bày tỏ quan điểm và ý tưởng của mình, và truyền thông từ dưới lên có thể cung cấp những thông tin về cảm xúc của nhân viên cũng như cho họ cơ hội, cảm giác họ đang được lắng nghe, và đề cao giá trị cá nhân. Quan trọng nhất, nhân viên thường có những ý tưởng tuyệt diệu để cải thiện tính hữu hiệu và hiệu quả. Các kênh từ dưới lên mang lại nhiều lợi ích, nhưng nhà quản trị cần nhận thức các vấn đề có thể gây trở ngại đối với hình thức này. Trước tiên, hầu hết nhân viên không muốn người giám sát biết bất cứ điều gì tiêu cực về họ, vì vậy họ có thể kiểm tra các tin xấu. Thứ hai, lo lắng, khát vọng và quan điểm cá nhân của nhân viên luôn làm xuyên tạc, bóp méo những gì được truyền thông. Cuối cùng, nhân viên có thể cạnh tranh cho vị trí quản trị và vì vậy sẽ im lặng với hy vọng rằng sẽ được tiến cử vào vị trí đó khi nhà quản trị được đề bạt lên chức vụ cao hơn hoặc chuyển sang vị trí khác. c. Kênh ngang. Kênh ngang là tất cả phương tiện được sử dụng để gởi và nhận thông tin giữa các phòng ban trong tổ chức với nhà cung cấp, hoặc với khách hàng. Các thông điệp được truyền thông theo chiều ngang thường liên quan đến việc phối hợp các hoạt động, chia sẻ thông tin và giải quyết vấn đề. Các kênh ngang là cực kỳ quan trọng cho các tổ chức trên nền tảng nhóm hiện nay, nơi nhân viên phải thường xuyên giao tiếp để giải quyết vấn đề của khách hàng hoặc các vấn đề về quy trình sản xuất. d. Kênh phi chính thức Kênh phi chính thức là tất cả các phương thức phi chính thức cho người gởi và người nhận để truyền thông từ trên xuống, từ dưới lên và ngang. Hệ thống thông tin mật là một hệ thống truyền thông phi chính thức của tổ chức, thông tin có thể di chuyển theo bất kỳ hướng nào. Kênh truyền thông phi chính thức đã được nhìn nhận ở nhiều tổ chức về tầm quan trọng mà nó mang lại nhằm khuyến khích và hỗ trợ cho các nỗ lực của nhân viên. Các nhóm mạng nhân viên là nhóm phi chính thức tổ chức các hoạt động xã hội để khuyến khích việc truyền thông phi chính thức giữa các nhân viên, những người chia sẻ cùng quan tâm. e. Mạng lưới bên ngoài Nhà quản trị và nhân viên cũng dành nhiều thời gian để gặp gỡ đồng nghiệp và những người khác bên ngoài tổ chức. Họ tham gia cuộc họp của các hiệp hội chuyên môn, các triển lãm thương mại và các cuộc họp khác. Kết quả là họ xây dựng và phát triển các quan hệ phi chính thức, thân mật với những người tài năng bên ngoài tổ chức. Các quản trị viên sử dụng mạng lưới này để giúp đỡ người khác, trao đổi các quan tâm và yêu cầu nguồn lực cho phát triển nghề nghiệp hoặc các loại thông tin khác.
  8. Quản trị học - 6 - 5. Thông tin phản hồi Phản hồi là sự phản ứng của người nhận đối với thông điệp của người gởi. Đây là cách tốt nhất để thể hiện rằng thông điệp đã được tiếp nhận và nó cũng chỉ ra mức độ thấu hiểu thông điệp. Trong truyền thông, không nên giả định rằng mọi việc được nói hoặc viết ra sẽ được hiểu chính xác như ý định của chúng ta. Nếu không khuyến khích phản hồi, chúng ta có khả năng đánh giá sai mức độ người khác hiểu về mình. Vì vậy, chúng ta sẽ truyền thông kém hiệu quả hơn so với những người khuyến khích việc phản hồi. Bất kỳ khi nào gởi một thông điệp, hành động của người gởi sẽ tác động đến phản ứng của người nhận. Ngược lại, phản ứng của người nhận sẽ ảnh hưởng đến hành động sau này của người gởi. Nếu người nhận không có phản ứng, thì thông điệp hoặc là chưa bao giờ được nhận hoặc người nhận lựa chọn giải pháp không phản ứng. Trong cả hai trường hợp này nó đều báo hiệu cho người gởi sự cần thiết phải tìm hiểu tại sao người nhận không phản ứng. Khi nhận được phản hồi tốt, người gởi sẽ tiếp tục gởi cùng loại thông điệp cho những lần sau. Khi phản hồi không được hưởng ứng, người gởi sẽ thay đổi loại thông điệp. Thông tin phản hồi nên có những đặc tính sau. 1. Thông tin phản hồi phải hữu ích. 2. Thông điệp nên mang tính mô tả hơn là đánh giá. 3. Phản hồi nên cụ thể hơn là tổng quát. 4. Phản hồi nên đúng lúc, kịp thời. 5. Không nên phản hồi dồn dập, quá nhiều. 6. Nhận thức Nhận thức là ý nghĩa mà thông điệp muốn truyền tải bởi người gởi hay người nhận. Nhận thức bị ảnh hưởng bởi những gì con người nhìn thấy, bởi cách thức họ sắp xếp những thành tố này trong bộ nhớ, và bởi ý nghĩa gán cho chúng. Khả năng nhận thức của con người là khác nhau. Vì vậy khả năng trí tuệ để ghi chú và nhớ là quan trọng. Một vài vấn đề trong truyền thông có thể được phân thành hai vấn đề nhận thức: nhận thức chọn lọc và sự rập khuôn. Nhận thức chọn lọc là tiến trình rà soát thông tin mà một người muốn hoặc cần tránh. Đa số mọi người bị chi phối bởi kiến thức hay kinh nghiệm mà họ có khi nhận thức một vấn đề hoặc chỉ lắng nghe những điều họ muốn nghe. Sự rập khuôn là quá trình đặt ra các giả định về các cá nhân chỉ dựa trên cơ sở về giới tính, độ tuổi, chủng tộc và loại khác. Sự rập khuôn bóp méo sự thật do gợi ý rằng tất cả mọi người trong một loại có đặc điểm giống nhau nhưng thực tế không phải như vậy. Tóm lại, một khi thông điệp đã được gởi theo một kênh truyền thông nhất định thì khả năng phản ứng là lệ thuộc vào nhận thức của cá nhân. Kỹ năng mã hóa và giải mã dựa trên khả năng của cá nhân trong việc nhìn nhận thông điệp và tình huống một cách chính xác. Phát triển khả năng nhận và gởi thông điệp một cách chính xác là tâm điểm để trở thành một nhà quản trị hữu hiệu. II. TÁC ĐỘNG CỦA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN Sự phát triển của công nghệ thông tin đang làm thay đổi nhanh chóng phương thức truyền thông của nhà quản trị và nhân viên, vì vậy sẽ dẫn đến việc thay đổi kênh truyền thông sử dụng. Những công nghệ này không những thay đổi cách thức nhà quản trị và nhân viên giao tiếp với nhau, mà còn cách thức ra quyết định. Máy trả lời điện thoại (voice mail), máy fax, hội nghị qua
  9. Chương X- Truyền thông trong tổ chức 7 điện thoại, hệ thống truyền hình cáp, chuẩn bị báo cáo tự động bằng máy tính, thâu băng video và chuyển dữ liệu giữa các máy tính với nhau là các ví dụ về việc phát triển các phương thức truyền thông trong 25 năm qua. Chúng ta sẽ xem xét ba loại công nghệ này: thư điện tử, Internet và hội nghị qua điện thoại. 1. Thư điện tử Thư điện tử (electronic mail) là hình thức sử dụng máy điện toán để soạn thảo văn bản và hiệu đính nó để gởi và nhận thông tin một cách nhanh chóng, ít tốn kém và hiệu quả. Trong vòng vài giây, các thông điệp được chuyển từ máy tính của người gởi sang máy tính của người nhận. Thư điện tử trở nên phổ biến cho nhà quản trị vì nhiều lý do. Trước nhất, nhà quản trị không phải chờ đợi quá lâu cho việc phản ứng lại vì thông tin có thể luôn được gởi, nhận và phản hồi trong giây lát. Thứ hai, thư điện tử là ít tốn kém, nó có thể chuyển qua máy tính, điện thoại hoặc các thiết bị khác mà công ty đang sử dụng. Thứ ba, năng suất gia tăng qua việc loại bỏ yêu cầu thủ tục xử lý theo kiểu văn thư. Thư điện tử đã thay đổi đáng kể cách thức con người làm việc. Nhân viên không cần phải ở văn phòng công ty thì mới có thể giao tiếp với người khác. Công nghệ thông tin cũng cho phép các tổ chức chiêu mộ và thuê tuyển nhân viên, những người có thể không bao giờ đến văn phòng công ty và sinh sống mọi nơi trên thế giới… 2. Internet Internet mở rộng phạm vi hoạt động của các tổ chức. Hàng nghìn trang web của các tổ chức kinh doanh, trường học, và các tổ chức khác đang phát triển nhanh chóng. Hơn là việc truyền thông điệp thông qua các máy tính trung tâm, Internet có thể sử dụng hàng nghìn máy tính được kết nối với hàng nghìn thiết bị, bộ phận khác. Sự riêng tư, bí mật của thông tin được gởi qua Internet là hạn chế, và việc tìm kiếm các phương pháp để bảo mật thông tin là ưu tiên hàng đầu cho cả các nhà nghiên cứu lẫn người sử dụng. Nhưng bởi vì thông tin trên internet thì hầu như tiềm tàng cho người sử dụng trên khắp thế giới, nó cũng tạo điều kiện cho việc giao tiếp không giới hạn. 3. Hội nghị qua đa phương tiện (Teleconference) Sự phát triển của công nghệ mới đã nhanh chóng biến Internet thành công cụ truyền thông có độ trung thực cao và được sử dụng ngày càng phổ biến. Công nghệ hội nghị đa phương tiện là sự kết hợp của công nghệ truyền hình và điện thoại, là một công cụ truyền thông có độ trung thực cao mà các tổ chức sử dụng nhằm tạo điều kiện cho việc thảo luận giữa những người ở các khoảng cách địa lý khác nhau trên khắp thế giới. Không giống như hội nghị truyền thống gọi qua điện thoại, hội nghị đa phương tiện cho phép người tham gia xem được các cử chỉ cơ thể, điệu bộ và tham gia xem xét các tư liệu hỗ trợ chẳng hạn như bản in, sơ đồ, mô hình và thậm chí mẫu sản phẩm. III. NHỮNG KHÓ KHĂN CHO TRUYỀN THÔNG HIỆU QUẢ. Một trong những bước đầu tiên giúp truyền thông hữu hiệu là phải xác định những rào cản đối với tiến trình truyền thông. Những rào cản này gây trở ngại cho việc gởi và nhận thông tin bằng cách bóp méo hoặc thi thoảng ngăn chặn hoàn toàn những ý nghĩa định hướng. Chúng ta phân chia những trở ngại này theo khía cạnh cá nhân và tổ chức, mặc dầu những chúng có sự chồng chéo lên nhau ở trình bày ở bảng X-2. (trang sau)
  10. Quản trị học - 8 - 1. Những rào cản đối với tổ chức a. Cấp bậc quyền hạn và vị thế. Một người giữ vị trí chính thống cao hơn trong tổ chức so với người khác thì có cấp bậc quyền hạn cao hơn. Một người có sự kính trọng cao hơn người khác, không kể đến địa vị của họ trong tổ chức, có vị thế cao hơn. Cấp bậc quyền hành và vị thế thường đi kèm với nhau nhưng không phải bao giờ cũng vậy. Vị thế là thứ hạng về mặt xã hội của người đó trong một nhóm, thường được xác định bởi đặc tính của người đó, thêm vào vị trí chính thống của người đó. Khi cấp bậc quyền hạn và vị thế khác nhau, những vấn đề truyền thông chắc chắn xảy ra. Biểu X-2: Rào cản cho truyền thông1 Tổ chức Cá nhân Cấp độ quyền hạn và vị trí Mâu thuẫn về các giả định Sự chuyên môn hóa ở những chức năng công việc Ngữ nghĩa học của các thành viên Các mục tiêu khác nhau Cảm xúc Mối quan hệ vị trí trong số các thành viên Càng nhiều cấp bậc trong tổ chức, cũng như người gởi và người nhận thông điệp ở xa nhau thì mức độ hiệu quả trong truyền thông khó đạt được. Hình X-4 minh họa sự thất bại trong việc hiểu thông điệp khi thông điệp được gởi xuống theo kênh truyền thông chính thức. 100% Tỷ lệ nhận thông 90% điệp ban đầu một 80% cách chính xác 70% 60% 50% 40% 30% 20% Bóp méo thông điệp ban đầu 10% 0% Quản trị cấp Giám sát Lãnh đạo Công nhân tác Phó chủ tịch cao nghiệp chung nhóm Hình X-4: Mức độ am hiểu đối với thông điệp từ tổng giám đốc2 1 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 446 2 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 447
  11. Chương X- Truyền thông trong tổ chức 9 Để tối thiểu hóa vấn đề này, các nhà quản trị cấp cao đang gia tăng sử dụng hình thức trình bày qua truyền hình trực tiếp hoặc các băng video để gởi cùng thông điệp đến nhân viên ở khắp nơi trong tổ chức. Thậm chí khi giao tiếp với người khác ở cùng một cấp bậc quyền hành, vị thế có thể gây trở ngại cho tiến trình truyền thông. Trong các cuộc thảo luận nhóm, các thành viên có vị thế cao hơn phát biểu nhiều hơn và ảnh hưởng đến những thành viên có vị thế thấp hơn. Hiện tượng này là khó để vượt qua, và điều này được nhận thấy trong cả thảo luận nhóm mặt đối mặt lẫn thảo luận nhóm qua máy tính (sự trao đổi các thông điệp thư điện tử). b. Chuyên môn hóa Khi kiến thức trở nên quá chuyên sâu, các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực phát triển các biệt ngữ riêng của họ, hoặc tốc ký để đơn giản hóa việc giao tiếp giữa họ. Điều này thường khiến cho việc truyền thông với những người bên ngoài lĩnh vực đó có thể gặp khó khăn. Ví dụ, một nhân viên kế toán thuế và một giám đốc nghiên cứu marketing có thể khó khăn khi giao tiếp với nhau. c. Các mục tiêu khác biệt Nếu mỗi bộ phận có mục tiêu riêng của nó thì những mục tiêu này có thể cản trở hiệu quả chung của tổ chức. Những xung đột như vậy có thể là hệ quả trực tiếp của việc đua tranh về sở thích, mối quan tâm, hoặc chúng có thể đơn giản phát sinh từ việc hiểu nhầm những quan điểm khác nhau được tạo ra bởi những người liên quan. Tuy nhiên, giao tiếp mở giữa những người khác biệt về mục tiêu đẩy nhanh tốc độ giải quyết khó khăn và cải thiện chất lượng của các giải pháp. 2. Những rào cản cá nhân a. Ngữ nghĩa học. Nghiên cứu cách thức ngôn từ được sử dụng và ý nghĩa mà nó truyền tải được gọi là ngữ nghĩa học. Việc biên dịch sai ý nghĩa của ngôn từ có thể là nguyên nhân chính khiến việc truyền thông bị thất bại. Để tránh những cản trở này, các công ty nên biên dịch các thông điệp sang ngôn ngữ gốc để đảm bảo mức độ chính xác của việc biên dịch nguyên văn- một tiến trình được gọi là biên dịch lại. Nếu thông điệp gốc và phiên bản dịch lại giống nhau, thì phiên bản biên dịch sẽ không có những ý nghĩa ngoài mong đợi. b. Cảm xúc Cảm xúc là một phản ứng khách quan hoặc cảm giác. Một cá nhân hồi tưởng không chỉ sự kiện mà còn cảm xúc đi kèm với nó. Vì vậy khi con người giao tiếp với nhau, họ chuyển tải cảm xúc cũng như các chính kiến và sự kiện. Cảm xúc của người gởi tác động đến việc mã hóa thông điệp và bản chất của sự phản hồi. Việc hiểu nhầm những khác biệt ẩn chứa qua những biểu hiện về cảm xúc của con người thường liên quan đến việc truyền thông giữa các nền văn hóa khác nhau. Mặc dầu có rất nhiều sự khác biệt văn hóa trong cách mọi người trải qua và bày tỏ cảm xúc, thì cũng có nhiều điểm tương đồng. Những tương đồng này hỗ trợ cho việc truyền thông. Cụ thể, tiền lệ của những cảm xúc, gồm giận dữ, hạnh phúc, phẫn nộ, sợ hãi, buồn rầu, và ngạc nhiên, dường như là giống nhau ở hầu hết các nền văn hóa, thể hiện qua sự biểu hiện trên khuôn mặt. Những tương đồng này hàm nghĩa những cử chỉ không lời ít bị hiểu nhầm khi đi kèm với cảm xúc.
  12. Quản trị học 10 - - 3. Loại bỏ các trở ngại Nếu không chú ý đến lượng thông tin cần thiết có thể gây nên cảm giác bị quá tải trong các cá nhân, thì mọi tổ chức có khả năng tạo ra lượng thông tin như vậy hoặc nhiều hơn. Vì vậy các tổ chức cần thiết phải thiết lập một hệ thống xác định thứ tự ưu tiên của các thông điệp cho những hành động tức thời. Một cách để thực hiện điều này là phải yêu cầu người khác cung cấp thông tin chỉ khi có sự khác biệt lớn so với mục tiêu và kế hoạch xảy ra (cũng được biết như là báo cáo ngoại lệ). a. Quy định dòng thông tin. Nếu bạn nhận quá nhiều thông tin, bạn sẽ bị quá tải thông tin. Mức độ quá tải thông tin là tuỳ thuộc vào mỗi cá nhân, và thậm chí khác biệt đối với các thế hệ. Sự khác biệt này càng gia tăng trong một môi trường tràn ngập những quảng cáo trên truyền hình chính thống từ 10-30 giây và sinh viên làm bài tập trong lúc vẫn nghe Walkman. b. Khuyến khích phản hồi. Quản trị viên cần giám sát để xác định những thông điệp quan trọng đã được hiểu chưa. Phản hồi cho phép bạn biết một người có hiểu thông điệp bạn gởi một cách chính xác hay không. Phản hồi không nhất thiết phải bằng lời; thực tế thì những hành động diễn đạt nhiều hơn lời nói. c. Đơn giản hóa ngôn ngữ Bởi vì ngôn ngữ có thể là trở ngại nên chúng ta cần lựa chọn những từ mà người khác sẽ hiểu. Các câu nên nhất quán, và nên tránh sử dụng các biệt ngữ khiến người khác không hiểu hoặc có thể hiểu nhầm. Tóm tại, có thể cải thiện việc hiểu đúng thông điệp bằng cách sử dụng ngôn ngữ đơn giản, dĩ nhiên là phải nhất quán với người nghe. d. Lắng nghe một cách tích cực. Quản trị viên cần trở thành một người lắng nghe giỏi cũng như là người gởi thông điệp giỏi. Gần đây, nhiều tổ chức phát triển các chương trình đào tạo nhằm cải thiện sự lắng nghe của nhân viên. Những chương trình như vậy thường nhấn mạnh rằng việc lắng nghe là một tiến trình tích cực mà qua đó người nghe và người nói chia sẻ trách nhiệm như nhau đối với truyền thông thành công. Những điều sau là một vài đặc tính của một người biết lắng nghe tích cực: • Biết thưởng thức: lắng nghe theo cách thoải mái, tìm kiếm sự thích thú, kiến thức hoặc nguồn cảm hứng. • Biết đồng cảm: lắng nghe không đánh giá, hỗ trợ người nói, và học hỏi từ kinh nghiệm của người khác. • Nhận thức rõ, sáng suốt: lắng nghe đầy đủ thông tin, hiểu được nôi dung chính và định rõ những chi tiết quan trọng. • Đánh giá: lắng nghe để ra quyết định dựa trên thông tin cung cấp. e. Kiềm chế những cảm xúc tiêu cực. Giống như mọi người, chúng ta truyền tải cảm xúc khi giao tiếp, nhưng cảm xúc tiêu cực có thể bóp méo nội dung thông điệp. Khi cảm xúc buồn chán, bạn có khả năng diễn đạt thông điệp một cách chán chường hơn so với những lần khác. Câu trả lời đơn giản nhất cho tình huống như vậy là dừng lại cho đến khi bạn và người liên quan có thể kiểm chế cảm xúc của bạn, tức là, cho đến khi tất cả chúng ta truyền thông theo cách mô tả hơn là đánh giá.
  13. Chương X- Truyền thông trong tổ chức 11 f. Sử dụng những hàm ý không bằng lời. Bạn nên sử dụng những biểu hiện, ám chỉ không bằng lời để nhấn mạnh những ý và biểu lộ cảm xúc. Hãy cân nhắc những phương pháp truyền thông không bằng lời mà chúng tôi đã trình bày. Bạn cần chắc chắn rằng hành động của bạn củng cố ngôn từ của bạn để chúng không gởi đi những thông điệp phức hợp. g. Sử dụng hệ thống thông tin mật. Với tư cách là nhà quản trị, bạn không thể giũ sạch hệ thống thông tin mật trong một tổ chức, thậm chí ngay cả khi bạn đã cố gắng, vì thế nên sử dụng chúng để gởi thông tin một cách nhanh chóng, thử nghiệm các hành động trước khi công bố quyết định cuối cùng và thu được thông tin phản hồi giá trị. Cũng vậy, hệ thống thông tin mật thường chứa đựng những lời đồn tiêu cực, giảm đi tinh thần, nhuệ khí của nhân viên và hiệu quả của tổ chức. Bằng cách thâm nhập vào hệ thống thông tin mật, bạn có thể giảm phần nào tác động tiêu cực này bằng cách đảm bảo bằng những thông tin liên quan, chính xác, có ý nghĩa và đúng lúc với người khác. IV. THÚC ĐẨY TRUYỀN THÔNG HỮU HIỆU Để trở thành một người truyền thông giỏi, bạn không chỉ phải hiểu tiến trình truyền thông được miêu tả ở phần trước trong hình X-1 mà còn hướng dẫn để cổ vũ cho truyền thông hữu hiệu. Sau đây là 7 hướng dẫn mà bạn có thể sử dụng để cải thiện kỹ năng truyền thông. • Làm rõ ý tưởng trước khi truyền thông. Phân tích chủ đề hoặc vấn đề nhằm làm sáng tỏ nó trước khi gởi một thông điệp. • Nghiên cứu mục đích chính của truyền thông. Trước khi gởi một thông điệp, hãy tự hỏi xem bạn thực sự muốn đạt được điều gì. • Xem xét sự bố trí nơi truyền thông xảy ra. • Bàn bạc với người khác một cách thích hợp khi cần trong hoạch định truyền thông. Khuyến khích sự tham gia của những người bị thông điệp tác động. Họ có thể trình bày những quan điểm mà bạn có thể chưa xem xét. • Quan tâm đến những thông điệp không bằng lời mà bạn gởi. Ngữ điệu, sự biểu hiện của gương mặt, giao tiếp bằng mắt, trang phục, các yếu tố vật lý xung quanh … tất cả đều tác động đến tiến trình truyền thông. • Truyền đạt những gì hữu ích cho người nhận khi có thể. Việc cân nhắc đến sở thích, quan tâm và nhu cầu của người khác thường mang lại nhiều cơ hội cho người gởi thông điệp. Nhà truyền thông giỏi thực sự muốn hiểu thông điệp từ quan điểm của người nghe. • Theo sát truyền thông. Những nỗ lực tốt nhất của bạn khi truyền thông có thể là lãng phí trừ phi bạn thành công trong việc giúp thông điệp đi xuyên suốt. Bạn nên theo sát và yêu cầu thông tin phản hồi để biết được bạn có thành công hay không.
  14. Chương XI- Quản lí nhóm làm việc 1 CHƯƠNG XI: QUẢN LÍ NHÓM LÀM VIỆC Sau khi đọc chương này, sinh viên có thể: 1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc. 2. Nhận diện các loại nhóm làm việc; nhận thức rõ ý nghĩa và những yếu tố xác định hiệu quả của nhóm. 3. Mô tả những quy trình của nhóm, qua đó nhận biết những vấn đề có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm. 4. Giải thích cách thức chẩn đoán và loại bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm ************** I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM LÀM VIỆC 1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc Một nhóm được xem là một tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có liên hệ phụ thuộc và ảnh hưởng đến nhau để đạt được mục đích chung.1 Định nghĩa này cũng giúp chúng ta phân biệt một nhóm với một sự kết hợp đơn thuần giữa các cá nhân. Trong ngôn ngữ hàng ngày, cụm từ nhóm (team) và đội (group) thường được sử dụng với nghĩa như nhau cho dù trong những năm gần đây, thuật ngữ “đội làm việc” đã trở nên phổ biến hơn trong kinh doanh và thay thế cho nhóm làm việc. Trong phạm vi nghiên cứu của chương, thuật ngữ đội và nhóm được sử dụng thay thế cho nhau mà không làm thay đổi ý nghĩa của chúng. Bốn yêu cầu cụ thể của nhóm, gồm: Trước hết các thành viên của nhóm có mối quan hệ phụ thuộc nhau; Thứ hai, sự phụ thuộc lẫn nhau này chỉ ra rằng các thành viên của nhóm phải tác động qua lại thông qua đối thoại hoặc hoạt động; Thứ ba, một nhóm được đặc trưng bởi điều kiện về sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm; Thứ tư, nhóm có mục đích chung, chẳng hạn như việc hoàn thành mục tiêu công việc hay chuẩn bị một báo cáo. a. Nhóm không chính thức. Nhóm không chính thức thường gồm một ít thành viên- thường 3 đến 12 người- thường xuyên tham gia trong những hoạt động và chia sẻ cảm giác; và mục đích họ gặp gỡ nhau là vì có những nhu cầu qua lại lẫn nhau. Những nhóm không chính thức có thể hỗ trợ, ngăn cản hay không ảnh hưởng đến những mục tiêu, nguyên tắc của tổ chức hay có những quyền hành cao hơn.2 b. Nhóm làm việc. Nhóm làm việc bao gồm một số ít nhân viên với kỹ năng bổ sung cho nhau, làm việc cùng nhau trong một dự án, những người cam kết để thực hiện mục đích chung, và có trách nhiệm làm việc hiệu quả để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nhóm làm việc (đối tượng của chương này) có thể được gọi bằng nhiều tên khác nhau, chẳng hạn như nhóm tự quản, nhóm xuyên chức năng, nhóm dự án, đội đặc nhiệm, hội đồng, uỷ ban ... 1 M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York: McGraw-Hill,1981),8. 2 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 459
  15. 2 Tầm quan trọng của nhóm được biểu hiện qua thời lượng mà nhà quản trị và những người khác giành cho trong các cuộc họp nhóm. Nhiều nhà quản trị cấp cao báo cáo rằng họ mất hơn 50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm; nhà quản trị tác nghiệp (first-line) và những chuyên gia có thể mất từ 20-50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm. 2. Tại sao tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc Thách thức đầu tiên của nhà quản trị đó là chỉ ra cách thức chia cả núi công việc thành những dự án liên kết chặt chẽ với nhau. Thách thức thứ hai đó là sự liên kết những nỗ lực của các nhân và làm việc nhóm vào dự án để bảo đảm rằng họ thực hiện được những mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, những lý do chính mà nhà quản trị sử dụng làm việc nhóm nhìn chung là tương tự giữa các tổ chức khác nhau. Đó là để phục vụ khách hàng tốt hơn thông qua đổi mới, tăng tốc độ, giảm chi phí và cải tiến chất lượng. II. PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC Thành viên của nhóm cũng có thể có những khác biệt lớn trong các tình huống khác nhau. Đôi khi thành viên của nhóm là những người làm việc trong cùng một bộ phận. Cũng có khi thành viên của nhóm gồm những người làm trong nhiều bộ phận khác nhau, thậm chí gồm những người từ nhiều tổ chức khác nhau, chẳng hạn như nhóm gồm nhân viên công ty, nhà cung cấp và khách hàng. Do đó, những loại nhóm làm việc khác nhau sẽ phù hợp với những mục đích khác nhau. 1. Nhóm giải quyết vấn đề Một nhóm giải quyết vấn đề thường bao gồm những thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức, mục đích của nhóm là để xem xét cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Chẳng hạn, một nhóm có thể gặp nhau thường xuyên một hay hai giờ một tuần để thảo luận cách thức cải tiến chất lượng, sự an toàn, năng suất hay tinh thần. Nhóm chất lượng (Quality circles) là một ví dụ rất tương tự của một nhóm giải quyết vấn đề hiệu quả và lâu dài. a. Nhóm chất lượng Một nhóm chất lượng (còn gọi là nhóm TQM ) là một nhóm nhân viên gặp nhau thường xuyên để nhận diện, phân tích, và đề xuất giải pháp cho nhiều vấn đề khác nhau tại nơi làm việc. Họ gặp gỡ thường xuyên một hoặc hai lần một tuần. Họ quan tâm và đề xuất những vấn đề liên quan đến chất lượng một cách liên tục. Nhóm chất lượng thường không có quyền thực hiện những giải pháp của mình, những giải pháp này được giới nhiệu để nhà quản trị có những xem xét và hành động. b. Đội đặc nhiệm Như tên được gọi, đội đặc nhiệm là một nhóm được hình thành để thực hiện một công việc đặc biệt, rất quan trọng của tổ chức. Đội đặc nhiệm thường gặp nhau nhiều trong một vài tuần hay tháng sau đó chúng bị giải tán. Những thành viên của đội đặc nhiệm thường vẫn tiếp tục làm công việc thường ngày của mình trong suốt giai đoạn tham gia vào nhóm lực lượng đặc nhiệm. Đặc trưng của lực lượng đặc nhiệm khác nhau dựa trên kiến thức nền và chuyên môn của các thành viên. Nhà quản trị thường tạo ra lực lượng đặc nhiệm để giúp thực hiện việc định hướng lại chiến lược, để giúp tập hợp dữ liệu về môi trường bên ngoài, và giúp thiết kế những phương pháp để thực hiện một chiến lược mới.
  16. Chương XI- Quản lí nhóm làm việc 3 2. Nhóm chức năng Bao gồm những thành viên từ một bộ phận đơn lẻ, những người cùng nhóm xem xét những vấn đề và giải quyết những vấn đề chung trong phạm vi trách nhiệm và khả năng của họ. Nhóm chức năng được hình thành với mục đích thực hiện những công việc thường ngày hoàn toàn ổn định, để duy trì cấu trúc của tổ chức càng lâu càng tốt. 3. Nhóm làm việc đa chức năng Một nhóm làm việc đa chức năng có thể bao gồm nhân viên từ nhiều chức năng khác nhau và đôi khi từ nhiều cấp khác nhau của tổ chức, những người có công việc với định hướng mục tiêu chuyên biệt. Với phương diện đó, nhóm làm việc đa chức năng giống như nhóm đặc nhiệm. Tuy nhiên, chúng khác nhóm đặc nhiẹm ở một điểm quan trọng: chúng có những phương tiện chính yếu để thực hiện những công việc nòng cốt của tổ chức. 4. Nhóm tự quản Tại Mỹ, nhiều nhà sản xuất đã sử dụng nhóm tự quản một cách kiên định trong hai thập kỉ qua. Một nhóm tự quản thông thường gồm những nhân viên cùng làm việc thường ngày với nhau trong việc sản xuất một sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ nào đó. Những thành viên của nhóm, tất cả có thể từ một chức năng đơn lẻ, nhưng thường xuyên hơn nhóm là đa chức năng. III. LÀM CHO NHÓM TRỞ NÊN HIỆU QUẢ 1. Những tiêu chuẩn về hiệu quả Bước đầu tiên trong việc thúc đẩy hiệu quả của nhóm liên quan đến việc thiết lập những tiêu chuẩn về hiệu quả. Tiêu chuẩn hiệu quả đo lường mức đầu ra được thực hiện bởi những cá nhân trong nhóm và bởi nhóm như là một tập thể. Một nhóm làm việc thông thường có thể có hiệu quả đối với một số phương diện nhưng lại không hiệu qủa đối với một số phương diện khác. Do đó, dựa vào chỉ tiêu chi phí và tốc độ, nhóm có vẻ như không có hiệu quả. Nhưng những quyết định của nhóm có thể có sáng tạo hơn và làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn đối với đầu ra của nhóm. Và vì vậy, dựa vào sự sáng tạo và sự hài lòng của khách hàng nhóm lại được xem xét là có hiệu quả. 2. Những chỉ tiêu xác định hiệu quả Bước thứ hai trong việc thực hiện hiệu quả của nhóm, liên quan đến sự hiểu biết về những yếu tố khác nhau, mà những yếu tố này để xác định nhóm đang hoạt động như thế nào dựa trên những chỉ tiêu về tính hiệu quả. Hiệu quả được xác định bởi ba nhóm ảnh hưởng chính: bối cảnh bên ngoài của nhóm, thiết kế nhóm và thủ tục làm việc nội bộ của nhóm. Khi nhóm không hiệu quả, nhà quản trị phải có khả năng chẩn đoán và hiệu chỉnh nguyên nhân và kết quả tồi tệ của nhóm. 3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cách cư xử và hiệu quả hoạt động của nhóm Một nhóm làm việc có hiệu quả là nhóm đạt được cả mức độ thực hiện công việc cao và bảo vệ được nguồn lực lâu dài. Về phương diện thực hiện công việc: một nhóm có hiệu quả nếu như đạt được mục tiêu của nhóm đăt ra.
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.29: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Doanh Nghiệp
628 tài liệu
880 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2