Giữ chân nhân viên CNTT thời khó khăn

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

139
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ai làm quản lý cũng khó tránh khỏi có một vài lần bức xúc trước cảnh nhân viên giỏi việc “dứt áo ra đi”… vì “cơm áo, gạo tiền”. Nhưng kết quả từ các cuộc khảo sát của Tạp chí Computerworld cho thấy ngay cả khi một công ty có quỹ lương hạn hẹp, họ vẫn có thể giữ chân nhân viên. Thông thường, nhân viên dứt áo ra đi là vì hai lý do chính. Thứ nhất, họ đã “đủ lông đủ cánh” và muốn đi tìm “vùng trời” mới. Thứ hai, khả năng dùng và giữ người của...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Giữ chân nhân viên CNTT thời khó khăn

Giữ chân nhân viên CNTT thời khó khăn Ai làm quản lý cũng khó tránh khỏi có một vài lần bức xúc trước cảnh nhân viên giỏi việc “dứt áo ra đi”… vì “cơm áo, gạo tiền”. Nhưng kết quả từ các cuộc khảo sát của Tạp chí Computerworld cho thấy ngay cả khi một công ty có quỹ lương hạn hẹp, họ vẫn có thể giữ chân nhân viên. Thông thường, nhân viên dứt áo ra đi là vì hai lý do chính. Thứ nhất, họ đã “đủ lông đủ cánh” và muốn đi tìm “vùng trời” mới. Thứ hai, khả năng dùng và giữ người của doanh nghiệp còn quá kém, lạc hậu hoặc chưa thể phát huy hiệu quả đến mức cao nhất trong bối cảnh thị trường lao động CNTT toàn cầu đang lâm vào cuộc khủng hoảng. Kết quả từ đợt khảo sát gần đây nhất của Computerworld cho thấy có quá nhiều điều bất ổn xoay quanh chuyện “nhảy việc” của nhân viên CNTT… Năm lý do “nhảy việc” Vị trí đặt quảng cáoCái giá một doanh nghiệp phải trả sẽ rất đắt nếu ngày càng có nhiều nhân viên nhảy việc. Ước tính, chi phí để tuyển dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của một nhân viên cũ đã ra đi. Đó là chưa kể đến việc bạn phải kiên nhẫn chờ đợi nhân viên mới hòa nhập với công việc. Vì sao nhân viên CNTT muốn rời bỏ công ty? Và trong vai trò của một giám đốc
CNTT (CIO), bạn nên làm gì để giữ chân họ? Bạn có thể tham khảo những điều gợi ý sau đây. 1. Lương quá thấp. Sẽ chẳng dễ dàng chút nào đối với các CIO khi muốn nâng lương cho nhân viên dù là chút ít, nhất là phải bàn thảo vấn đề này với một vị giám đốc tài chính (CFO) nổi tiếng… kỹ tính. Tuy vậy không phải là không có lối thoát. Với một quỹ lương hạn hẹp, thay vì nâng bậc hay chia tiền thưởng theo kiểu dàn trải, bạn nên dồn lại cho một số nhân viên xuất sắc. Khi ấy, con số sẽ trở nên lớn hơn rất nhiều và xứng đáng với cái từ “tiền thưởng”. Sẽ có không ít nhân viên không đồng tình với phương án này. Vì vậy, bạn cần cụ thể hóa các điều kiện thụ hưởng, thưởng phạt phân minh và quan trọng nhất vẫn là luôn tạo cơ hội tốt nhất cho mọi nhân viên phấn đấu. Đừng bao giờ để cho một người được “trúng số độc đắc” liên tục. 2. Công việc quá nhàm chán. Khi nhân viên cảm thấy công việc trở nên vô vị, những bất ổn sẽ xuất hiện. Cũng có thể là do anh ta chọn sai công ty. Nhưng cũng có thể là do công ty không biết cách khai thác năng lực của người này. Hãy quan sát tiến độ làm việc của anh ta. Nếu nhân viên này có thể hoàn thành công việc được giao mỗi lúc mỗi nhanh hơn, thì đã đến lúc bạn nên thưởng và giao thêm những dự án mới với độ khó cao hơn. Gửi anh ta đi học thêm hoặc giao cho anh ta nhiệm vụ huấn luyện nhân viên mới cũng là phương pháp hữu hiệu để tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên. 3. Không được đào tạo chuyên sâu. Một số CIO cho rằng sở dĩ họ không “dám” cho nhân viên của mình đi học thêm là vì công ty phải trả tiền học phí và khi học xong, nhân viên này sẽ nhanh chóng ra đi để tìm kiếm một công việc tốt hơn, tương xứng với kiến thức và kỹ năng mới của họ. Nhưng nếu không làm việc này, nhân viên của bạn cũng ra đi thôi vì họ không muốn suốt đời giam mình với một công việc bất biến. Giải pháp lưỡng toàn vẫn là cứ cho họ đi học, nhưng họ phải vay tiền hằng tháng của công ty để trang trải mọi thứ có liên quan. Nếu sau này họ muốn ra đi, họ phải bồi thường và bạn cũng không thấy quá bất ngờ. Dẫu sao, bỏ tiền để cho nhân viên cũ tu nghiệp còn tốt hơn phải tuyển dụng một nhân viên mới toanh.
4. Không có cơ hội thăng tiến. Họ đã nỗ lực hết mình để đáp ứng đầy đủ những yêu cầu cho một chức vụ cao hơn. Nhưng bạn vẫn không một lần tiến cử họ. Và chuyện họ ra đi là tất yếu. 5. Bị “giam lỏng” cả ngày vì công việc. Một vài công ty còn quản lý nhân viên theo giờ hành chính. Nói theo cách dễ hiểu hơn là nhân viên buộc phải có mặt xuyên suốt tại bàn làm việc. Nếu họ “biến mất” trong vài giờ, cho dù đang phải ra ngoài để thực hiện một nhiệm vụ phát sinh, họ cũng bị xem như là đang “ăn gian” giờ công lao động. Nhiều chuyên gia gọi đây là chính sách điên rồ vì nó khiến nhân viên lười biếng và làm việc theo kiểu… “cầm cự” để đợi chuông báo hết giờ làm việc. Yêu cầu nhân viên thường xuyên phải làm việc ngoài giờ hoặc giao cho họ những công việc theo kiểu “bắt bí” cũng là những hình thức “giam lỏng” đầy tai hại. Nhưng thời biểu linh hoạt có giúp họ làm việc có hiệu quả hơn không? Có nên cho họ làm việc ở nhà? Trang thiết bị tác nghiệp đang rất cũ kỹ và lạc hậu? Họ đang cần được đào tạo thêm? Hãy dành thời gian thăm dò ý kiến của nhân viên bằng một cuộc trưng cầu theo kiểu bỏ phiếu kín. Và rồi bạn sẽ biết được mình nên làm gì để giữ chân họ lại. Kinh nghiệm giữ chân nhân viên của Capital Group Tạo ra một môi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao, nhân viên được tăng lương thưởng thường xuyên, có nhiều cơ hội để thăng tiến, được làm việc với thời biểu linh hoạt, được bảo đảm đầy đủ các quyền lợi về bảo hiểm y tế và lương hưu, được tu nghiệp đều đặn và được nghỉ mát ba tuần mỗi năm, Tập đoàn Capital Group được xếp ở vị trí số 1 trong bảng xếp hạng “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT trong năm 2008”. Clay Sterzik, một nhân viên với hơn 15 năm tại Capital Group, cho biết : “Bộ phận CNTT của Capital Group rất được ban lãnh đạo xem trọng vì có vai trò rất lớn đối với tình hình kinh doanh của công ty. Bởi vậy, chúng tôi luôn ý thức cao nhiệm vụ của mình và làm việc đầy quyết tâm. Đôi lúc, có thể sẽ xảy ra những hiểu lầm hoặc va chạm.
Nhưng mọi thứ sẽ nhanh chóng biến mất, đơn giản là vì chúng tôi đang “đi chung một con thuyền” và tất cả đều phải hướng đến một mục tiêu chung.” Đa phần các dự án của Capital Group đều có tầm trung và dài hạn. Vì vậy, công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình. Capital Group luôn khuyến khích nhân viên CNTT nhanh chóng trở về nhà với người thân để được thư giãn sau những giờ làm việc cật lực trước màn hình máy tính. Công ty cũng không chấp nhận việc nhân viên cố sức làm thêm để rồi phải vắng mặt ngày hôm sau vì ngã bệnh. Capital Group đề cao tính ổn định về mặt sức khỏe và sự dẻo dai của nhân viên. Capital Group cũng chuẩn bị rất tốt cho cuộc sống nghỉ hưu của nhân viên. Công ty này hiện có tổng cộng 8.000 nhân viên trên toàn cầu, trong đó có 1.600 là nhân viên CNTT. Mỗi nhân viên khi vào làm đều được Capital Group mở cho một tài khoản đặc biệt. Theo đó, Capital Group sẽ chuyển một khoản tiền tương ứng với 15% tổng tiền lương và tiền thưởng của nhân viên vào tài khoản này trong vòng sáu năm hoặc cho đến khi đạt mức tối đa là 33.750 đô-la Mỹ. Khi nghỉ việc hoặc nghỉ hưu, họ sẽ được nhận số tiền này. Capital Group còn bỏ ra khoảng 3.500 đô-la Mỹ/năm để mỗi nhân viên có thể được đi học thêm. Nếu thi đậu và được cấp chứng chỉ tốt nghiệp loại khá trở lên, nhân viên còn được thưởng tiền đến 5.000 đô-la Mỹ/năm. “Chiêu thức” tinh thần làm việc Cứ sau mỗi kỳ tổ chức cuộc khảo sát “100 điểm đến hấp dẫn nhất cho việc làm CNTT”, các CIO lại “ngộ” ra thêm một vấn đề nóng bỏng cần sớm được giải quyết ổn thỏa để giữ chân nhân viên. Chủ đề của năm nay chính là tinh thần làm việc. Theo đúc kết của Don Tennant, Tổng biên tập của hai tạp chí Computerworld và InfoWorld, nhân tố phi vật chất này kỳ thực là một hệ quả tất yếu từ những yếu tố mang đậm tính vật chất. Capital Group được đánh giá có nền văn hóa doanh nghiệp giàu tính cộng tác và luôn trân trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên.
Xếp ở vị trí thứ hai, Quicken Loans luôn tạo cho nhân viên một không khí làm việc như thể họ đang ở nhà, đề cao tinh thần làm việc theo nhóm và chấp nhận cho nhân viên tương tác bằng e-mail hoặc trình nhắn tin tức thời (IM). Trung tâm Y tế Mount Carmel – hạng 9 – là một tập thể 125 nhân viên CNTT luôn sống tử tế với nhau trên tinh thần tương thân tương ái. Giá trị cốt lõi của VHA – hạng 12 – là biết cách động viên nhân viên đoàn kết vì mục tiêu chung. USinternetworking – hạng 48 – luôn trả lương cao cho những nhân viên giàu kinh nghiệm vốn đã từ bỏ công ty nhưng nay lại muốn quay về làm việc do công ty đang gặp phải khủng hoảng nghiêm trọng về nhân lực CNTT. Aetna – hạng 78 – chỉ thưởng cho cả nhóm thay vì cho từng cá nhân cụ thể nếu như họ có thể làm vượt chỉ tiêu mà Ban giám đốc đã đề ra. Ở Publix Super Markets – hạng 79 – chẳng ai muốn ra đi bởi lẽ ngoài việc có được việc làm ổn định, tất cả đều quý mến nhau và sống rất có tình người. Có 81% trong 31.317 nhân viên CNTT tham gia cuộc khảo sát cho biết công ty của họ là một tổ chức luôn hướng mọi người làm việc tập thể. Khoảng 95% trong số này nói rằng họ luôn giữ được mối quan hệ tốt với đồng nghiệp. Tất cả những chi tiết nêu trên đã ngầm chứng minh rằng đã đến lúc phải đánh dấu chấm hết cho kiểu làm việc “vạn lý độc hành” và “một mình một ngựa”. Môi trường ngành CNTT hiện nay rất cần sự thăng hoa của tinh thần làm việc theo nhóm, bởi lẽ đoàn kết là sức mạnh lớn nhất có thể giúp cho doanh nghiệp chinh phục được mọi thử thách.