intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Hoàn thiện hệ thống phân phối của doanh nghiệp: Trường hợp công ty cổ phần Nhung Như

Chia sẻ: ViJoy ViJoy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST
Báo xấu
16
lượt xem 1
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Việc hội nhập quốc tế của nền kinh tế Việt Nam, đem đến nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Hệ thống phân phối là một yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Bằng cách sử dụng hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, đề tài đã phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân phối tại Công ty cổ phần Nhung Như - một doanh nghiệp với hơn 15 năm thành lập và nhiều thành quả trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu và phân phối tại Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hoàn thiện hệ thống phân phối của doanh nghiệp: Trường hợp công ty cổ phần Nhung Như

  1. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY CỔ PHẦN NHUNG NHƯ TO IMPROVE THE ENTERPRISE DISTRIBUTION SYSTEM: CASE OF NHUNG NHU JOINT STOCK COMPANY TS. Cao Minh Trí, Nguyễn Ngọc Mai Thi Trường ĐH Mở TPHCM Email: tri.cm@ou.edu.vn Tóm tắt Việc hội nhập quốc tế của nền kinh tế Việt Nam, đem đến nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Hệ thống phân phối là một yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Bằng cách sử dụng hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, đề tài đã phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân phối tại Công ty cổ phần Nhung Như- một doanh nghiệp với hơn 15 năm thành lập và nhiều thành quả trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu và phân phối tại Việt Nam; từ đó đưa ra 5 nhóm với 12 giải pháp để giúp Nhung Như hoàn thiện hệ thống phân phối, cụ thể là Nhóm giải pháp tăng cường nguồn nhân lực; Nhóm giải pháp cho các trung gian phân phối; Giải pháp nâng cao giá trị sản phẩm; Nhóm giải pháp marketing; Nhóm giải pháp về công nghệ. Đặc biệt, việc áp dụng phần mềm DMS sẽ giúp doanh nghiệp có thể quản lý tốt hệ thống phân phối, đem lại hiệu quả cao trong công việc và tiềm năng lợi nhuận lớn mà không mất quá nhiều nguồn lực. Từ khóa: DMS, Hệ thống phân phối, Thương mại điện tử. Abstract The global integration of the Vietnam’s economy has given many opportunities and threats to enterprises. Distribution system is one of key factors affecting to enterprises’ success. By using the qualitative and quantitative methodology, the research analyzed and evaluated the distribution system of the Nhung Nhu Joint Stock Company which has been set up for more than 15 years and had a lot of good outcomes in the business of import and distribution in Vietnam; then, suggested 5 groups of 12 solutions to help Nhung Nhu improve the distribution system, as follows: group of solutions to improve the human resource; group of solutions for distribution intermediary agents; solution to increase the product value; group of marketing solutions; and group of technology solutions. Especially, the application of DMS software will help enterprises to well manage the distribution with better job performance and bigger potential profit but without lots of resources. Keywords: DMS, distribution system, e-commerce 1. Đặt vấn đề Với sự mở cửa kinh tế và xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay thì tình hình cạnh tranh dần trở nên gay gắt hơn đối với các doanh nghiệp trong nước. Vũ khí cạnh tranh hiệu quả nhất với doanh nghiệp chính là xây dựng hoàn chỉnh và phát triển hệ thống kênh phân phối để hàng hóa có thể dễ dàng đến được tay người tiêu dùng hơn. Do đó, việc tổ chức và quản lý hiệu quả hệ thống kênh phân phối là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp, nhất là trong ngành thực phẩm tại Việt Nam. Công ty cổ phần Nhung Như (Nhung Như) chuyên cung cấp và phân phối các loại thực phẩm ngoại nhập chất lượng cao từ các thương hiệu nổi tiếng của Châu Âu và Hoa Kỳ nên Nhung Như cũng chọn cho mình kênh phân phối trung gian để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong thời gian qua, Nhung Như gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt. Số lượng thực phẩm đóng gói mới được tung ra thị trường cao gấp 2, thậm chí gấp 3 lần so với ngành hàng sữa và các sản phẩm sữa hay thức uống khác, minh chứng cho tốc độ cạnh tranh khốc liệt của thị trường này. Nhiều thương hiệu nước ngoài như Barilla, Fiamma hay Heinz đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam thông qua các công ty nhập khẩu và phân phối khác. Các công ty này đang có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối, làm ảnh hưởng không nhỏ đến lợi thế cạnh tranh của Nhung Như, dẫn 373
  2. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 đến việc Nhung Như bị phân chia thị phần và sụt giảm về doanh thu trong thời gian vừa qua. Không chỉ vậy, sự gia tăng sức mạnh từ các thương hiệu thực phẩm trong nước cũng gây ảnh hưởng không ít đến thị phần của Nhung Như. Đổi mới và phát triển kênh phân phối phù hợp cho Nhung Như là lý do nhóm tác giả thực hiện đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống phân phối của doanh nghiệp: Trường hợp Công ty cổ phần Nhung Như”. 2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu Hiện tại, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Tổng hợp từ các nghiên cứu trước, nhóm tác giả cho rằng, kênh phân phối là quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng bằng những phương thức, hoạt động phù hợp với sản phẩm và thị trường mục tiêu. Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, là một dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau hay các hình thức liên kết của doanh nghiệp và cá nhân để cùng thực hiện mục đích thương mại. Ta thấy kênh phân phối tuy nằm bên ngoài doanh nghiệp nhưng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, sức lực trong việc thiết lập hệ thống kênh phân phối và kết nối mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh để có thể đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng và hiệu quả nhất. Để đạt được sự bao phủ thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng trung gian ở mỗi mức độ phân phối. Có ba phương thức phân phối dựa theo chiều rộng của kênh (Trương Đình Chiến, 2012): phân phối đại trà (các loại hàng hóa thiết yếu thông thường như thực phẩm, nước giải khát, hàng tiêu dùng); phân phối chọn lọc (thường được sử dụng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian) và phân phối độc quyền (sản phẩm có giá trị cao hoặc đòi hỏi một loạt các dịch vụ đi kèm nhưng rủi ro thương mại lớn). Việc lựa chọn thành viên của kênh phân phối có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của kênh; cho nên, phải xem xét kỹ lưỡng, không sử dụng phương pháp lựa chọn ngẫu nhiên, bao gồm ba bước cơ bản sau: tìm kiếm các thành viên có khả năng cung ứng sản phẩm; dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên phân phối và thuyết phục các thành viên tham gia kênh (Nguyễn Thượng Thái, 2015). Để thúc đẩy bán hàng, doanh nghiệp thường áp dụng các chính sách khuyến khích khác nhau dựa trên nhu cầu, mong muốn của từng thành viên trong kênh như chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi. Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém. Chính sách khôn khéo hơn là thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thoả thuận đáp ứng đúng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thoả thuận đối với mỗi thành viên trong kênh. Phương pháp thứ ba là kế hoạch hoá việc phân phối trong kênh. Doanh nghiệp thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối. Bộ phận này vạch ra mục tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Doanh nghiệp hỗ trợ đắc lực cho các thành viên về quảng cáo, khuyến mãi, trưng bày hàng hoá, huấn luyện kỹ năng bán hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó như là một thành viên trong hệ thống marketing của doanh nghiệp. Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải kiểm tra và phải đánh giá kết quả. Với các thành viên kênh cũng vậy, việc kiểm tra, đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng trong suốt một khoảng thời gian. Đó là một sự xem xét tổng hợp và mang tính định kỳ về hoạt động của các thành viên kênh, bao gồm hai bước cơ bản sau: phát triển tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh và đề xuất các điều chỉnh cho đại lý phân phối (Quân Đình, 2015). Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng. Phương pháp nghiên cứu định tính là phương pháp phân tích- tổng hợp lý thuyết, số liệu thứ cấp và phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý (3 người), nhân viên 374
  3. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 bán hàng (5 người) của Nhung Như. Phương pháp nghiên cứu định lượng là phương pháp khảo sát 152 đại lý đang hợp tác với Nhung Như và được xử lý dữ liệu bằng phần mềm Excel. 3. Kết quả và thảo luận 3.1. Kết quả phỏng vấn chuyên gia Hiện nay Nhung Như có ba kênh phân phối chính với từng đặc trưng khác nhau như là về khách hàng mục tiêu, các chính sách phân phối hay cách quảng bá thương hiệu… Một là GT (General Trade): các chợ và các cửa hàng tạp hoá. Hai là MT (Modern Trade): các siêu thị và các cửa hàng tiện lợi. Ba là HT (Horeca Trade), bao gồm các đại lý là các nhà hàng, khách sạn 3 sao trở lên. Nhung Như đưa ra từng doanh số mục tiêu khác nhau ứng với mỗi đại lý và cách phân chia mục tiêu được áp dụng một cách có hệ thống trải dài xuống từng đại lý. Tuy nhiên, cả ba kênh đều đóng góp rất nhiều vào lợi nhuận của Nhung Như và không có kênh nào là quan trọng hơn cả. Bên cạnh đó, Nhung Như luôn cố gắng mở rộng danh sách đại lý của mình qua từng năm bằng cách đưa ra nhiều chính sách khuyến khích, hỗ trợ khác nhau cho từng đại lý. Tuy nhiên, kênh phân phối nào cũng sẽ có các mâu thuẫn riêng của nó và Nhung Như đang cố gắng cải thiện những mâu thuẫn đó. Mặt khác, các chuyên viên bán hàng đã cho biết rằng khối lượng công việc hiện nay là rất nhiều, vì mỗi một nhân viên phải quản lý từ 3-5 đại lý, tùy theo từng khu vực, nên đôi khi công việc khó được hoàn thành đúng hạn. Họ cũng gặp một số khó khăn trong việc sắp xếp và quản lý lịch làm việc của bộ phận bán hàng khiến tiến độ công việc đôi khi bị chậm trễ. 3.2. Kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của các đại lý với Nhung Như Có 80 đại lý kênh MT (53%), 52 đại lý kênh GT (34%) và 20 đại lý kênh HT (13%) tham gia khảo sát. Kết quả cho thấy các đại lý kênh GT thường chuộng mua hàng 1 lần/tháng (27 phiếu) hoặc 2 lần/tháng (22 phiếu), vì các đại lý bán lẻ thường sẽ lấy số lượng ít hơn nên thường cứ 2 tuần họ sẽ nhập hàng của Nhung Như về bán, còn với các đại lý sỉ thì họ thường nhập một lần với số lượng lớn nên sẽ lấy hàng 1 lần/tháng để được hưởng chiết khấu của Nhung Như nhiều hơn. Tương tự như vậy, các siêu thị và cửa hàng tiện lợi trong kênh MT cũng chọn phương án lấy hàng 1 lần/tháng, chiếm đến 50% số lượng đại lý trong kênh này. Nhưng điều đặc biệt hơn trong kênh này là có một số lượng nhỏ đại lý chỉ nhập hàng của Nhung Như 1 lần/quý, chiếm 10% trong kênh MT. Trong khi đó, kênh HT lại chọn phương án lấy hàng 1 lần/tuần hoặc 2 lần/tuần vì trong kênh này có nhiều đại lý là nhà hàng mì Ý, nên họ phải nhập hàng liên tục về để phục vụ kịp thời cho thực khách của mình. Nhìn chung, các đại lý trong kênh GT rất hài lòng với các chính sách hiện tại của Nhung Như. Về thời gian giao hàng, có đến 77% đại lý đồng ý với việc Nhung Như giao hàng rất đúng hạn. Điều này chứng tỏ rằng bộ phận giao nhận làm việc rất hiệu quả, đảm bảo thời gian giao hàng, không bị các đại lý than phiền về việc trễ hạn giao. Các chính sách chiết khấu, khuyến mại và thu hồi cũng được các đại lý phản hồi rất tốt, lần lượt 80% và 75% là số phần trăm mà các đại lý cảm thấy hài lòng với hai chính sách này. Bên cạnh đó, các đại lý trong kênh này cũng khá hài lòng với việc Nhung Như đảm bảo có đủ nguồn hàng cung cấp cho họ khi họ cần. Thêm vào đó, các đại lý trung gian luôn cảm thấy hài lòng với chính sách thanh toán đơn giản và nhanh chóng của Nhung Như. Đây là chính sách chiếm được sự hài lòng cao nhất của các thành viên trong kênh này, chiếm đến 88% tổng số đại lý. Các đại lý trung gian rất hài lòng với danh mục sản phẩm đa dạng của Nhung Như, chiếm 77% trong tổng số 52 đại lý GT. Các đại lý cũng cho rằng Nhung Như luôn giải quyết khiếu nại và lắng nghe ý kiến khách hàng, chiếm lần lượt là 70% và 72%. Tuy nhiên, có đến 12-15% các đại lý không đồng ý với việc này. Điều này chứng tỏ rằng Nhung Như cũng nên xem xét lại việc này để có thể làm hài lòng đại lý hơn trong tương lai. Thêm vào đó, với việc Nhung Như đang xem xét là có nên đưa ra thêm ưu đãi/chiết khấu dành cho các đại lý vượt qua chỉ tiêu bán hàng thì có đến 71% số đại lý đồng ý với việc này, bởi vì đây chính là động lực để thúc đẩy họ bán hàng nhiều hơn nữa cho Nhung Như. 375
  4. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 Tương tự như GT, các đại lý trung gian trong kênh MT cũng rất hài lòng với các chính sách quản lý hiện tại của Nhung Như, khi mà kết quả có đến 79% đại lý hài lòng với việc giao hàng đúng hạn, 87% các đại lý bày tỏ mức độ hài lòng và rất hài lòng với chính sách thu hồi các hàng hóa cận đát hay các sản phẩm lâu ngày không bán được, đây cũng là chính sách được ủng hộ nhiều nhất từ phía các đại lý trong kênh MT. Ngoài ra, 72% số đại lý đồng ý với chính sách chiết khấu/khuyến mại mà Nhung Như đưa ra. Bên cạnh đó, 75% trong tổng 80 đại lý đồng ý rằng Nhung Như luôn đảm bảo nguồn hàng cho đại lý và 85% đồng ý với chính sách công nợ dành cho các đại lý MT. Có 56 phiếu tương đương với 70% số đại lý đồng ý với việc Nhung Như luôn đa dạng mẫu mã sản phẩm. Tuy là có 69% và 70% đại lý đồng ý với việc giải quyết khiếu nại nhanh chóng và lắng nghe ý kiến từ họ của Nhung Như nhưng lại có đến 15-17% đại lý không đồng ý với việc này, chứng tỏ rằng đội ngũ nhân viên bán hàng không làm việc hiệu quả trong khoản này. Nhưng các đại lý MT rất đồng ý với việc Nhung Như nên có thêm chiết khấu ưu đãi dành cho các đại lý vượt doanh số mục tiêu, chiếm 80% trong tổng số 80 đại lý. Tuy nhiên, cả 2 kênh GT và MT đều cảm thấy không hài lòng với thái độ làm việc của nhân viên bán hàng, có đến 50% số đại lý trong kênh MT tỏ ý không hài lòng với cách làm việc của đội ngũ nhân viên sales, trong khi đó con số đó lên đến 57% trong kênh GT. Cũng từ đó dẫn đến việc có đến 12%-17% số đại lý trong 2 kênh này không đồng ý với việc giải quyết khiếu nại và lắng nghe ý kiến của họ từ các nhân viên. Như vậy, chứng tỏ đội ngũ nhân viên bán hàng của Nhung Như hiện tại đang làm việc không hiệu quả. Vì thế, Nhung Như cần đưa ra được các giải pháp để sớm khắc phục tình trạng này, tránh làm tổn hại đến mối quan hệ tốt đẹp giữa Nhung Như và các đại lý. Vì HT là kênh chỉ mới được xây dựng từ năm 2014 nên số lượng đại lý trong kênh này rất ít so với 2 kênh trước (GT và MT). Các đại lý trong kênh HT của Nhung Như đều là những nhà hàng, khách sạn 3 sao trở lên nên việc đàm phán để trở thành nhà cung cấp của họ rất khó. Chính vì thế, Nhung Như luôn đưa ra các chiết khấu cũng như các chính sách ưu đãi tốt dành cho các thành viên trong kênh này. Do đó, các đại lý trong kênh này hầu hết đều phản hồi tích cực với các chính sách. Nếu như với ý kiến Nhung Như luôn đảm bảo về thời gian giao hàng, có 85% đại lý đồng ý với việc này thì 100% đại lý đều cho rằng chính sách thu hồi, đổi trả hàng của Nhung Như rất tốt. Tương tự như vậy, các chính sách chiết khấu hay thủ tục thanh toán đơn giản, nhanh chóng và việc Nhung Như luôn đảm bảo nguồn hàng cho các đại lý đều được các đại lý HT phản hồi rất tích cực, chiếm lần lượt là 75%, 85% và 90% số phiếu hoàn toàn đồng ý và đồng ý, còn lại đều là không ý kiến. Các đại lý ở kênh HT đều có cái nhìn tích cực về Nhung Như nên chỉ có số phiếu đồng ý và không ý kiến chứ không có số phiếu không đồng ý. 72% số đại lý đồng ý với việc Nhung Như luôn đa dạng mẫu mã sản phẩm, 80% đồng ý với việc Nhung Như luôn giải quyết khiếu nại một cách nhanh chóng và 75% đại lý thỏa mãn với việc Nhung Như luôn lắng nghe ý kiến từ các đại lý. Một điều đặc biệt trong kênh này, đó là có đến 18/20 đại lý rất hài lòng với thái độ làm việc của nhân viên bán hàng, chiếm đến 90% tổng số. Và cuối cùng là 82% đại lý đồng ý với việc Nhung Như nên đưa ra thêm chiết khấu cho các đại lý bán hàng vượt doanh số mục tiêu. 3.3. Mối liên hệ chung với các nghiên cứu trước Một là việc tổ chức kênh phân phối gián tiếp và nhiều cấp rất dễ xảy ra tình trạng xung đột giữa các đại lý trong kênh, do đó, các công ty cần phải lưu ý vấn đề này và kiểm soát thật tốt tình trạng mâu thuẫn trong kênh phân phối của mình. Hai là một số công ty nhỏ và vừa hiện nay không thật sự chú trọng đến việc nghiên cứu thị trường, trong đó có Nhung Như. Đây là một điểm thiếu sót lớn của các công ty. Ba là công tác tuyển chọn cũng như quản lý các thành viên kênh chưa thật sự hiệu quả. Cuối cùng là việc quản lý hệ thống phân phối thủ công không đem lại hiệu quả cao, gây tổn hại nguồn lực và thời gian, thường xuyên gây áp lực và căng thẳng cho đội ngũ nhân viên bán hàng. 376
  5. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 4. Giải pháp và kết luận Bảng 1. Ma trận SWOT của Nhung Như MA TRẬN SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) 1. Nhà nước có nhiều chính sách hỗ 1. Tình hình cạnh tranh trợ cho các doanh nghiệp Việt Nam. ngày càng gay gắt. 2. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, thu 2. Khách hàng có quá nhập bình quân và chi tiêu người dân nhiều sự lựa chọn và dễ tăng. chuyển sang nhà cung 3. Kinh tế thị trường ngày càng mở cửa, cấp khác. việc giao thương ngày càng thuận lợi. 3. Các thương hiệu Việt 4. Thị trường thực phẩm tăng trưởng Nam ngày càng được tin mạnh. dùng và lựa chọn. 5. Người tiêu dùng ngày càng quan 4. Công nghệ thế giới tâm đến chất lượng sản phẩm. đang thay đổi theo từng 6. Sự phát triển của công nghệ 4.0 ở ngày. Việt Nam. 7. Thị trường thương mại điện tử ở Việt Nam đang tăng trưởng mạnh Điểm mạnh (S) - SO1 (S9 với O2, O4): Chính sách - ST1 (S4, S5, S6, S7 với 1. Tiềm lực tài chính ổn định để mở rộng chiết khấu. T1, T2, T3): Phân loại kênh phân phối. - SO2 (S1, S2, S3, S4, S6, S7 với O4, sản phẩm vào kênh phân 2. Ban lãnh đạo có trình độ chuyên môn O5, O7): Xây dựng phòng Marketing- phối thích hợp. cao và nhiều năm kinh nghiệm. Phát triển thị trường. 3. Uy tín cao trong lĩnh vực phân phối. 4. Sản phẩm đa dạng, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng 5. Sản phẩm chất lượng có chứng nhận quốc tế 6. Khách hàng tin dùng sản phẩm. 7. Mạng lưới phân phối trải dài và bao phủ. 8. Công tác tổ chức bán hàng và phân phối tại công ty được tổ chức chi tiết. 9. Công ty giữ được mối quan hệ khá tốt với các trung gian. Điểm yếu (W) - WO1 và WO2 (W1, W4, W5 với O2, - WT1 (W2, W4 với T1, 1. Chưa có nhiều chính sách khen thưởng O4): Đào tạo lại nhân viên bán hàng T2): Củng cố, hoàn tiện cho nhân viên. và Xây dựng thêm các chương trình đội ngũ nhân viên phát 2. Chưa thành lập phòng Marketing. khuyến khích, động viên nhân viên. triển thị trường và nhân viên bán hàng bằng giải 3. Chưa xây dựng được các chương trình - WO3 và WO4 (W5 với O4): Chính sách phân phối đối với các trung gian pháp CRM. quảng cáo, khuyến mãi hiệu quả. và Giải quyết các xung đột trong kênh. - WT2 (W3 với T1, T2, 4. Đội ngũ nhân viên bán hàng không T3): Xây dựng các kham nổi khối lượng công việc được giao. - WO5 (W6 với O2, O3, O4 O7): Gia nhập thị trường thương mại điện tử. chương trình khuyến mãi 5. Chưa kiểm soát tốt được các trung gian hợp lý. phân phối. - WO6 (W5, W7 với O1, O6): Ứng dụng phần mềm DMS vào việc quản - WT3 (W4, W5 với T1, 6. Chưa mở rộng sang thị trường thương T4): Ứng dụng Google lý kênh phân phối hiện tại. mại điện tử. Calendar vào quản lý đội 7. Chưa ứng dụng được công nghệ vào ngũ nhân viên bán hàng. quản lý kênh phân phối. 377
  6. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 4.1. Nhóm giải pháp tăng cường nguồn nhân lực Mục tiêu: • Nâng cao năng suất làm việc của toàn bộ đội ngũ nhân viên bán hàng. • Giúp nhân viên bán hàng và nhân viên marketing có thể phối hợp nhịp nhàng với nhau, nhanh chóng hoàn thành công việc được giao. 4.1.1. WT1: Củng cố, hoàn thiện đội ngũ nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng Nhung Như cần phải xây dựng được đội ngũ nhân viên bộ phận marketing và nhân viên bán hàng trực tiếp thích hợp về số lượng và chất lượng. Họ sẽ đại diện cho Nhung Như tìm kiếm khách hàng, giao dịch, đàm phán, thương lượng với các đối tác phân phối sản phẩm và quyết định việc bán hàng; cho nên, phải có tinh thần trách nhiệm, thật thà với tổ chức, xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Có khả năng giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm như chất lượng, giá bán, giải đáp thắc mắc của khách hàng… Làm việc có kế hoạch và khoa học trên cơ sở mục tiêu chung mà Nhung Như đã đưa ra và triển khai các chương trình hỗ trợ bán hàng hiệu quả. Có khả năng dự báo về thị trường, những thuận lợi, khó khăn, xu thế phát triển của thị trường trong tương lai, thường xuyên quan tâm đến khách hàng và sẵn sàng lắng nghe ý kiến phản hồi từ phía khách hàng. Về nhân sự ở các đại lý phân phối, đặc biệt là ở các chợ truyền thống, các siêu thị và các cửa hàng tiện lợi, Nhung Như nên bố trí hai bộ phận: bộ phận bán hàng trực tiếp (điều phối hàng hóa, đối chiếu công nợ và thanh toán tiền bán hàng) và bộ phận phát triển thị trường (nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh, thiết kế đại lý, làm các nhiệm vụ xúc tiến và hỗ trợ bán hàng). Một doanh nghiệp muốn đạt được doanh số bán hàng cao cần phải có sự phối hợp tốt giữa bộ phận bán hàng và marketing. Danh sách khách hàng tiềm năng, sản phẩm của bộ phận Marketing, nếu có chất lượng cao sẽ hỗ trợ rất tốt và tiết kiệm thời gian cho bộ phận bán hàng, ngược lại, khi bộ phận bán hàng khai thác tốt danh sách này, sẽ tăng hiệu quả của một chiến dịch Marketing. Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh như hiện nay, hai bộ phận này cần phối hợp tốt với nhau nhằm tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh. Đây chính là một trong những tính năng mà giải pháp quản trị quan hệ khách hàng (CRM), giúp doanh nghiệp có thể đảm bảo đội ngũ marketing sẽ nhận được những phản hồi có tính xây dựng từ bộ phận bán hàng về chất lượng danh sách khách hàng tiềm năng, đồng thời danh sách này cũng được theo dõi, kiểm soát chặt chẽ trong suốt quá trình kinh doanh. Trước hết, CRM cho phép theo dõi danh sách khách hàng tiềm năng và thực hiện các phép đo. Bằng cách liên tục kiểm tra danh sách, đồng thời rà soát các mối liên hệ với khách hàng, nhân viên sẽ chủ động trong việc phát hiện xu hướng mua sắm của khách hàng, chăm lo cho hoạt động Marketing, đảm bảo không bỏ lỡ cơ hội bán hàng (CRM Việt Nam, 2014). Bên cạnh đó, ngoài khả năng theo dõi danh sách khách hàng tiềm năng, CRM cũng cho phép kiểm soát nguồn dữ liệu về chiến dịch Marketing và bán hàng. Tại bất cứ thời điểm nào, doanh nghiệp cũng có thể cập nhật thông tin không chỉ về tình trạng mới nhất của danh sách khách hàng tiềm năng, mà còn là thông tin về tỷ lệ khách mua hàng cũng như doanh thu có được. Từ những phép đo này, doanh nghiệp có cơ sở phân tích, tìm ra phương pháp cải thiện hơn nữa hoạt động Marketing và bán hàng, đưa ra những điều chỉnh phù hợp và kịp thời cho chiến dịch Marketing hay chiến lược bán hàng, nâng cao kĩ năng bán hàng và kĩ năng phục vụ cho nhân viên. Hỗ trợ tiếp theo mà CRM mang lại là khả năng xác định những khách hàng tiềm năng “hot” nhất. Như đã đề cập, một danh sách khách hàng tiềm năng chất lượng sẽ giúp ích rất nhiều cho bộ phận bán hàng trong việc xác định mục tiêu theo đuổi. Tuy nhiên, phải đến 70% danh sách khách hàng tiềm năng không được bộ phận bán hàng khai thác, họ cho rằng chất lượng của danh sách đó còn kém, và khách hàng tiềm năng đôi khi cũng chưa sẵn sàng với quyết định mua hàng. 378
  7. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 Để tránh sự lãng phí trong cơ hội kinh doanh, hệ thống CRM giúp doanh nghiệp đánh giá chất lượng danh sách khách hàng tiềm năng một cách khách quan. Tuỳ vào tính chất, đặc điểm của từng nhóm khách hàng, hệ thống CRM giúp phân loại danh sách, xác định thứ tự ưu tiên và phân chia cơ hội bán hàng tới từng nhóm bán hàng cụ thể. Việc phân chia này giúp đội ngũ bán hàng có phương pháp, hình thức bán hàng phù hợp, và do đó, đẩy nhanh tốc độ giao dịch. Không chỉ vậy, sự tích hợp giữa hai công đoạn marketing và bán hàng còn tạo tính chia sẻ thông tin cao. Một ví dụ đơn giản như khi nhân viên bán hàng cảm thấy đặc điểm những khách hàng tiềm năng trong danh sách gửi tới họ không phù hợp, họ có thể đưa ra lý do và chuyển lại danh sách này cho bộ phận marketing, yêu cầu tìm nhóm bán hàng phù hợp hơn. Ngoài ra, có trường hợp khách hàng có thể rất tiềm năng nhưng lại chưa sẵn sàng mua hàng tại thời điểm hiện tại. Khi đó, thay vì bỏ lỡ cơ hội bán hàng, CRM cho phép lưu lại danh sách để bộ phận marketing có thêm thời gian nghiên cứu, xây dựng lòng tin đối với đối tượng khách hàng này, thúc đẩy nhu cầu mua hàng. Như vậy, khi có công cụ tốt và với những tính năng thiết thực như trên, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn, rút ngắn chu kỳ bán hàng, cho phép theo dõi ROI (lợi nhuận trên vốn đầu tư) của mỗi chiến dịch Marketing, và quan trọng hơn, có thể tìm ra phương pháp bán hàng hiệu quả, chủ động thiết kế các chiến dịch marketing đảm bảo thu được kết quả tốt hơn trong tương lai. 4.1.2. WO1: Đào tạo lại nhân viên bán hàng Để hoàn thiện và có thể tiếp tục phát triển kênh phân phối hiện tại thì việc đào tạo lại nhân viên bán hàng là điều cần thiết và quan trọng nhất cho Nhung Như ngay tại thời điểm này. Các đại lý hiện tại của Nhung Như đều cảm thấy không hài lòng với thái độ làm việc của đội ngũ nhân viên bán hàng. Đây là giải pháp lâu dài để duy trì được mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý và phát triển được hệ thống phân phối của Nhung Như trong thị trường thực phẩm đầy biến động như hiện nay. Nhung Như phải tuyển thêm nhân viên bán hàng cũng như tổ chức một khóa đào tạo cho cả nhân viên bán hàng mới và cũ. Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng gồm 4 bước: Xác định nhu cầu đào tạo; Xây dựng kế hoạch đào tạo; Triển khai thực hiện kế hoạch; Đánh giá kết quả đào tạo (đánh giá kết quả học tập của nhân viên, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo, và đánh giá kết quả đào tạo nhân viên bán hàng). 4.1.3. WO2: Xây dựng thêm các chương trình khuyến khích, động viên nhân viên Nhung Như phải thường xuyên xây dựng thêm các chương trình khuyến khích, động viên nhân viên, không chỉ về vật chất mà còn về mặt tinh thần. Vì khi có động lực, họ sẽ cố gắng làm việc hơn, từ đó đem lại cho Nhung Như nhiều khách hàng và đơn hàng hơn trước. Để có thể phát triển và mở rộng thị phần, Nhung Như cần phải chú ý vào cả khách hàng bên ngoài lẫn khách hàng bên trong (nhân viên công ty). Hãy tạo dựng môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, thúc đẩy họ phấn đấu trong công việc. Kết quả nhận được là Nhung Như sẽ có thêm những nhân viên giỏi, trách nhiệm và sáng tạo hơn trong công việc. Nhà quản trị sẽ giảm được đáng kể nỗ lực dành cho việc quản lý, thuê thêm nhân sự, hoặc thuê thêm người để quản lý. Những điều này sẽ giúp giảm đáng kể chi phí về lâu dài. Điều quan trọng nhất là khi nhân viên cảm thấy vui vẻ, họ sẽ hứng thú làm việc. Từ đó, họ sẽ lan tỏa trạng thái tích cực đến cho khách hàng, thuyết phục họ mua hàng và trở thành đại lý phân phối lâu dài, từ đó đem lại rất nhiều lợi nhuận cho Nhung Như. Hãy giúp nhân viên cảm thấy có động lực hơn và Nhung Như sẽ sớm nhận thấy hoạt động của mình hiệu quả, trơn tru hơn rất nhiều thay vì cứ đặt ra áp lực cho họ khiến cho họ luôn cảm thấy ngộp thở và công việc khó được hoàn thành tốt như tình trạng hiện nay mà đội ngũ nhân viên bán hàng của Nhung Như đang gặp phải. Để tránh vô tình làm cho sự nhiệt huyết của nhân viên giảm dần theo năm tháng, những người quản lý cần thay đổi lại tư duy và thấu hiểu nhân viên của mình nhiều hơn trước. Ngoài việc sử dụng KPI để khen thưởng nhân viên, các nhà quản lý nên thường xuyên động viên nhân viên qua lời nói, qua email và định kì một năm sẽ tổ chức cho họ đi du lịch, xây dựng team building… Tuy chỉ là những hành động nhỏ như vậy nhưng lại cổ vũ rất nhiều cho tinh thần làm việc của họ. Từ đó giúp nhân viên luôn cố gắng nhiều hơn trong công việc và mong muốn gắn bó lâu dài với Nhung Như vì họ thấy mình 379
  8. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 được quan tâm nhiều như vậy. Khi Nhung Như đã đưa được những yếu tố quản lý, khuyến khích nhân viên bằng cả quyền lợi vật chất và tinh thần một cách có hệ thống vào hoạt động kinh doanh của mình, chắc chắn hệ thống kênh phân phối và toàn bộ nhân viên Nhung Như sẽ có những thay đổi trông thấy. 4.2. Nhóm giải pháp cho các trung gian phân phối Mục tiêu • Luôn mang đến những hỗ trợ tốt nhất cho các đại lý phân phối. • Khuyến khích các trung gian luôn nỗ lực giới thiệu sản phẩm đến khách hàng cũng như cố gắng bán hàng thật nhiều cho Nhung Như. • Giải quyết triệt để các mâu thuẫn còn tồn tại trong hệ thống phân phối hiện tại 4.2.1. WO3: Chính sách phân phối đối với các trung gian Hiên tại, toàn bộ sản phẩm nhập khẩu được Nhung Như phân phối lại bằng kênh gián tiếp (thông qua các trung gian phân phối). Việc sử dụng kênh này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí phân phối, có thể phân phối theo từng sản phẩm nhỏ lẻ, rất phù hợp với các sản phẩm hiện tại của Nhung Như. Nhưng bên cạnh đó, nhược điểm lớn nhất của nó là việc phân phối bị phụ thuộc vào các trung gian phân phối. Nhung Như không thể kiểm soát được hết thị phần và ít có thông tin thị trường chính xác. Trong thời gian tới, Nhung Như cần đưa ra được những chính sách để quản lý tốt hơn các kênh phân phối trung gian này. Trước tiên, Nhung Như cần đưa ra được các tiêu chuẩn cụ thể hơn trong chính sách tuyển chọn các thành viên trung gian để tránh tình trạng có quá nhiều đại lý cấp 1 trong cùng một khu vực, dẫn đến tình trạng loạn về giá và tranh giành khách hàng của nhau. Tiếp theo, cần phải tiến hành rà soát, đánh giá lại toàn bộ hệ thống đại lý các cấp. Bên cạnh đó, Nhung Như cũng cần đưa ra các biện pháp giải quyết đối với các trường hợp không tuân thủ theo những quy định đã đặt ra trong hợp đồng kinh doanh (áp dụng cho cả 3 kênh, vì đối với kênh GT thì không có hợp đồng kinh doanh ràng buộc như 2 kênh kia) để khuyến khích thêm các trung gian trong việc bán hàng cũng như kiểm soát được họ trong việc tự định giá sản phẩm. Phải lập bảng đánh giá trong từng quý về hệ thống phân phối cũng như tổng kết cuối năm về tình trạng phân phối trong một năm qua để động viên và rút kinh nghiệm đối với các trường hợp thành công cũng như thất bại. Thực hiện các chuyến viếng thăm định kỳ hoặc đột xuất đến các đại lý tiêu thụ sản lượng lớn. Qua đó, Nhung Như sẽ hiểu được họ rõ hơn, tạo mối quan hệ khắng khít với các trung gian phân phối. Thường xuyên trao đổi thông tin, cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh nhằm phục vụ khách hàng ngày càng hoàn hảo hơn. Tạo điều kiện thuận lợi cho các trung gian phân phối để họ tiếp tục hoạt động, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của Nhung Như và duy trì sự trung thành của các trung gian nhằm chống lại sự lôi kéo của các đối thủ cạnh tranh. 4.2.2. SO1: Chính sách chiết khấu Các chính sách chiết khấu, ưu đãi của Nhung Như hiện được áp dụng khá tốt trong hệ thống phân phối. Các đại lý trong cả 3 kênh phân phối đều khá hài lòng với các chính sách. Tuy nhiên, Nhung Như vẫn chưa áp dụng chính sách khen thưởng đối với các trung gian vượt chỉ tiêu doanh số. Các đại lý vẫn được hưởng phần chiết khấu như trong hợp đồng kinh doanh nhưng sẽ được hưởng thêm một phần chiết khấu khác nếu như vượt được mức chỉ tiêu đưa ra. Qua kết quả khảo sát, có đến 71% đại lý trong kênh GT và 75% trong cả 2 kênh MT và HT đồng ý với việc Nhung Như nên đưa ra thêm chiết khấu cho các đại lý vượt được chỉ tiêu doanh số. Phần chiết khấu này sẽ tạo động lực cho các trung gian tập trung, cố gắng bán hàng cho Nhung Như (thay vì các đối thủ cạnh tranh khác). 4.2.3. WO4: Giải quyết các xung đột trong kênh Trong quá trình hoạt động của kênh phân phối gián tiếp, các xung đột xảy ra là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy việc giải quyết được các xung đột trong kênh phân phối luôn được ưu tiên hàng đầu vì nó giúp cho hoạt động của kênh ổn định hơn và Nhung Như sẽ thu được nhiều lợi ích hơn. Vấn đề 380
  9. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 đang gặp phải ở đây là sự mâu thuẫn về giá giữa Nhung Như với các đại lý bán sỉ trong kênh GT cũng như giữa kênh GT và kênh MT. Vì vậy, khi xung đột xảy ra, Nhung Như phải lập tức tìm hiểu nguyên nhân vì sao lại xảy ra mâu thuẫn và tìm ra cách để giải quyết chúng. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động phân phối. Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường kinh doanh đang ngày càng thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó. 4.3. Giải pháp nâng cao giá trị sản phẩm Mục tiêu Để giảm tình trạng hàng tồn kho cho Nhung Như cũng như các trung gian phân phối, Nhung Như nên tiến hành phân loại sản phẩm (dựa trên đặc điểm sản phẩm và nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng) để đưa vào các kênh phân phối phù hợp. Giải pháp ST1: Phân loại sản phẩm vào kênh phân phối thích hợp Từ trước đến nay, các sản phẩm của Nhung Như đều phân phối đại trà cho cả 3 kênh phân phối chứ không có chọn lọc các sản phẩm nào nên chỉ phân phối cho kênh nào và các sản phẩm nào thì nên phân phối đồng loạt cho cả 3 kênh. Vì thế dẫn đến kết quả là có những sản phẩm ứ đọng ở một kênh, sản phẩm đó không được ưa chuộng ở kênh này nhưng thực chất nó được lựa chọn rất nhiều ở kênh khác, gây nên tình trạng ứ đọng hàng cho đại lý và làm giảm đi giá trị thương hiệu của sản phẩm đó. Do đó, trong thời gian tới, Nhung Như nên tiến hành phân phối chọn lọc, thay vì phân phối đại trà như trước đây để có thể đưa vào từng kênh phân phối thích hợp. Các sản phẩm được người tiêu dùng lựa chọn ở cả 3 kênh là các loại mì Ý, mì ống, các loại sốt, giấm và thịt hộp. Đây là các sản phẩm được sử dụng nhiều, giá cả hợp lý, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và các mặt hàng này được bán rất chạy ở cả 3 kênh. Bên cạnh đó, các sản phẩm đặc trưng và ít được tiêu thụ hơn như giấm nho đỏ Chatel Vinaigre hay nụ bạch hoa thì chỉ nên phân phối ở kênh hiện đại MT, vì nhu cầu sử dụng các sản phẩm này ở kênh GT hầu như là rất rất ít vì đây là các sản phẩm lạ, ít người biết đến và cũng không phải là loại sản phẩm để tiêu dùng thường xuyên. Còn các loại dầu ô liu, sốt trộn gia vị hay cà chua đậm đặc thì là các mặt hàng cao cấp, có giá thành khá nhỉnh hơn so với các thương hiệu cùng loại nên được đặt ở các siêu thị cũng như phân phối cho các nhà hàng, khách sạn thì sẽ làm tăng giá trị thương hiệu. Tâm lý của người đi chợ thường là kiếm sản phẩm có giá thành phải chăng, ít ai lựa chọn sản phẩm cao cấp. Do đó, Nhung Như nên tiến hành phân loại sản phẩm để phân phối vào từng kênh đặc trưng như vậy sẽ làm tăng giá trị thương hiệu của các sản phẩm đang phân phối hơn cũng như nâng cao hình ảnh giá trị của Nhung Như hơn nữa. 4.4. Nhóm giải pháp marketing Mục tiêu • Xây dựng được những chương trình marketing mix hiệu quả, nhất là các chương trình promotion cho các khách hàng cá nhân. • Mở rộng thị trường và phân khúc khách hàng, đẩy mạnh doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ, tăng lợi nhuận một cách nhanh chóng. 4.4.1. SO2: Xây dựng phòng Marketing Điểm thiếu sót lớn nhất của Nhung Như hiện nay là chưa xây dựng được một bộ phận Marketing riêng. Hiện tại, tất cả các kế hoạch về marketing và nghiên cứu thị trường đều do Giám đốc điều hành trực tiếp lên kế hoạch và triển khai xuống cho bộ phận kinh doanh. Phòng Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường, giữa sản phẩm và khách hàng, giữa thuộc tính sản phẩm và nhu cầu khách hàng. Theo Phạm Thanh Huyền (2017), marketing hỗ trợ việc bán hàng khi gây ảnh hưởng tới hơn 75% lượng khách hàng tiềm năng và có đến 60% lượng khách hàng mua sắm thông qua các thiết bị di động. Vai trò của đội ngũ nhân viên bán hàng là không thể thiếu nhưng nhờ vào họ thôi là 381
  10. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 chưa đủ, chính đội ngũ Marketing của công ty là nền tảng quan trọng giúp cho bộ phận bán hàng và một số phòng ban khác hoạt động hiệu quả. Chính vì thế, Nhung Như cần phải xây dựng gấp phòng Marketing. 4.4.2. WT2: Xây dựng các chương trình khuyến mãi hợp lý Một trong những điểm yếu khác của Nhung Như là chưa xây dựng được các chương trình khuyến mãi hiệu quả cho khách hàng. Do Nhung Như chưa có bộ phận Marketing riêng, công việc này thường do CEO và các quản lý của 3 kênh phân phối kiêm nhiệm. Vì tính chất công việc hàng ngày quá nhiều nên họ không thể tập trung cho các hoạt động marketing. Các chương trình khuyến mãi mà Nhung Như đưa ra là quá ít hoặc không hiệu quả. Do đó, khi đã xây dựng xong phòng marketing, tùy theo tính chất các mặt hàng, Nhung Như có thể đưa ra một số chương trình khuyến mãi hiệu quả dành cho khách hàng cá nhân như sau: Bán hàng theo combo sản phẩm (mặt hàng khác nhau nhưng công dụng có liên quan với nhau); Tặng voucher giảm giá khi mua hàng; Tặng kèm sản phẩm hoặc tặng quà; Cho dùng thử sản phẩm tại các siêu thị, cửa hàng tiện lợi hoặc các cửa hàng tạp hóa lớn... Trừ hình thức khuyến mãi cuối cùng (cho dùng thử sản phẩm tại các siêu thị), các hình thức còn lại đều được áp dụng cho cả 3 kênh phân phối hiện tại và kênh thương mại điện tử (TMĐT) sắp tới. Do đó, chắc chắn sản phẩm của Nhung Như sẽ được biết đến rộng rãi hơn cũng như doanh thu sẽ tăng cao khi thu hút được lượng khách hàng cao hơn trước rất nhiều. 4.4.3. WO5: Gia nhập thị trường thương mại điện tử Kênh TMĐT ở Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ nhờ vào sự phát triển của Internet, sự gia tăng lượng người sở hữu điện thoại thông minh, và sự đầu tư mạnh tay của các nhà bán lẻ chính. Kênh này hiện chiếm 0,5% trong tổng ngành hàng tiêu dùng nhanh tại thành thị 4 thành phố lớn của Việt Nam, bao gồm thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, và Cần Thơ (Worldpanel, 2017). Như vậy, tỷ lệ này còn thấp hơn nhiều so với mặt bằng chung thế giới và các nước trong khu vực. Vì thế, Nhung Như phải nhanh chóng gia nhập vào thị trường TMĐT càng sớm càng tốt bằng cách sử dụng hình thức phân phối theo “Hệ thống đa kênh” (Trương Đình Chiến 2012), tức là sử dụng nhiều kênh phân phối để phục vụ cho những nhiều nhóm khách hàng. Nếu như trước đây Nhung Như chỉ phân phối cho khách hàng tổ chức (các đại lý trung gian) thì trong giai đoạn sắp tới, Nhung Như nên mở rộng sang hình thức phân phối trực tiếp (thông qua thị trường TMĐT) kết hợp với phân phối gián tiếp. Khi đó, Nhung Như có thể gia tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng cũng như có thể tìm kiếm được một lượng khách hàng mới mà trước đây kênh phân phối truyền thống vẫn chưa vươn tới được. 4.5. Nhóm giải pháp về công nghệ Mục tiêu: • Giúp Nhung Như sử dụng nguồn lực và thời gian một cách hiệu quả nhất, tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành hiện nay. • Kích hoạt tăng trưởng và vực dậy hiệu quả quản lý kênh phân phối bán hàng. 4.5.1. WT3: Ứng dụng Google Calendar Hiện nay, Nhung Như vẫn còn gặp một số vấn đề trong công tác sắp xếp lịch làm việc và phân công công việc cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Cụ thể là vẫn còn tình trạng công việc không được phân bổ xuống đúng thời gian làm các nhân viên bán hàng không có đủ thời gian hoàn thành tốt công việc đã được giao. Chính vì vậy, Nhung Như nên sử dụng một ứng dụng để hỗ trợ tốt hơn cho công việc mà lại tiết kiệm được rất nhiều chi phí. Đó là ứng dụng Google Calendar, cho phép xây dựng lịch làm việc trực tuyến của mình trên mạng. Mọi người hoặc các nhóm làm việc có thể liên kết làm việc trực tuyến ở bất kỳ nơi nào, dễ dàng truy cập, tìm kiếm và thêm vào lịch làm việc của mình hay của nhóm cộng tác ở bất kỳ nơi nào thông qua Google Calendar. 382
  11. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 Ngoài ra công cụ này còn có khả năng kết nối đến mọi website sử dụng các tiêu chuẩn “lịch mở” trực tuyến. Người dùng có thể tìm và xác định mọi lịch trình làm việc đã chia sẻ với nhóm cộng tác, cũng như nhập vào trực tiếp mọi sự kiện từ Microsoft Outlook. Google Calendar sẽ cung cấp một thanh tìm kiếm mà người dùng có thể gõ vào đó mọi từ khóa của các sự kiện hoặc tìm tên người liên quan. Lịch trình các việc cần làm có thể tạo ra một cách dễ dàng bằng cách nhập vào thông điệp đơn giản và xác định ngày hoặc tuần cụ thể cho công việc đó. Google Calendar sẽ tự động đưa ra thông báo cho người dùng về công việc cần giải quyết vào một lịch trình đã định nào đó. Người dùng cũng có thể tạo ra các lời mời hẹn gặp làm việc và gửi nó đến mọi tài khoản email. Không những thế, ứng dụng Google Calendar có thể xài trên điện thoại, rất tiện dụng cho Nhung Như. Google Calendar sẽ tự động nhắc nhở toàn bộ nhân viên rằng ngày mai sẽ phải làm công việc gì, vào lúc mấy giờ (vì đã được mặc định sẵn). Do đó, nhân viên sẽ không thể quên được rằng hôm nay sẽ phải làm những việc gì và phải hoàn thành nó vào khoản thời gian nào. Như vậy, các nhà quản lý cũng có thể dễ dàng lên lịch làm việc cũng như quản lý công việc tốt hơn. 4.5.2. WO6: Ứng dụng phần mềm DMS Công cụ hỗ trợ quản lý hệ thống phân phối (DMS) sẽ giúp cho Nhung Như phản ứng nhanh với tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh thông qua việc theo dõi sát sao, tức thời các chỉ tiêu (thành tích) của nhân viên: doanh số thực đạt so với chỉ tiêu, số đơn hàng ngày/tuần/tháng, giá trị trung bình/đơn hàng… (Đinh Thị Lan Hương, 2017). Phòng kinh doanh sẽ dễ dàng phát hiện các cơ hội bán hàng cho từng sản phẩm. Cơ hội này thường dễ bị bỏ qua nếu như Nhung Như sử dụng quản lý thủ công. Cũng cần nói thêm, cơ hội bán hàng được định nghĩa là những cơ hội từ các đại lý mà sản phẩm đã từng hiện diện nhưng nay không còn và cả những đại lý mà sản phẩm vẫn chưa bao phủ hết. Vậy phần mềm DMS thay thế cho cách thức quản lý thủ công như thế nào? Trước hết nó là công cụ tự động hóa bán hàng, hỗ trợ nhân viên bán hàng theo quy trình chuẩn của doanh nghiệp, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng chăm sóc khách hàng và tối ưu hóa doanh thu. Ngoài ra, nhờ có DMS, các nhà quản lý có thể nắm rõ được lộ trình viếng thăm khách hàng, thời gian di chuyển và tổng thời gian làm việc của của nhân viên trên bản đồ số để đảm bảo họ có đang tích cực ngoài thị trường hay không, việc chăm sóc khách hàng có đang được diễn ra tốt hay không. Cập nhật thị trường là một trong những điểm nổi bật và là đặc thù của DMS. Chức năng này giúp Nhung Như có thể theo dõi chính xác được lượng hàng tồn kho của các đại lý cũng như quản lý hình ảnh trưng bày hàng hóa, độ phủ khách hàng, tình trạng khách hàng… DMS còn giúp các chương trình hỗ trợ bán hàng, thông dòng kênh phân phối được triển khai xuyên suốt và nhất quán từ Nhung Như đến các nhà phân phối, điểm bán. Từ đó xác định được năng lực, hiệu quả bán hàng của từng đại lý để có chiến lược cụ thể cho từng thị trường. Đây là điều mà Nhung Như chưa làm được từ trước đến nay. 4.6. Kết luận Thực tế cho thấy rằng, trong thời đại hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, nền kinh tế ngày càng phát triển và biến đổi không ngừng, đã tạo ra một môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh và khốc liệt. Vì vậy, tìm mọi cách để có thể thuyết phục được khách hàng lựa chọn tiêu dùng sản phẩm của mình luôn là một vấn đề mà các doanh nghiệp phải nghiên cứu và giải quyết. Một trong những giải pháp được cân nhắc nhiều nhất là hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Nước ta đã là thành viên của các tổ chức thương mại thế giới, hiệp định thương mại song phương và đa phương cho nên vấn đề này càng trở nên cấp thiết hơn. Thông qua hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, nhóm tác giả đã phân tích và đánh giá được thực trạng công tác xây dựng và phát triển hệ thống phân phối tại Công ty cổ phần Nhung Như- một doanh nghiệp với hơn 15 năm thành lập và nhiều thành quả trong hoạt động kinh doanh nhập khẩu và phân phối; từ đó đưa ra được 5 nhóm với 12 giải pháp để giúp Nhung Như hoàn thiện hệ thống phân phối, đáp ứng bối cảnh như đã phân tích ở trên. 383
  12. Kỷ yếu Hội thảo quốc tế “Thương mại và phân phối” lần 1 năm 2018 • Nhóm giải pháp tăng cường nguồn nhân lực: Củng cố, hoàn thiện đội ngũ nhân viên Marketing và nhân viên bán hàng; Đào tạo lại nhân viên bán hàng; Xây dựng thêm các chương trình khuyến khích, động viên nhân viên. • Nhóm giải pháp cho các trung gian phân phối: Chính sách phân phối đối với các trung gian; Chính sách chiết khấu; Giải quyết các xung đột trong kênh. • Giải pháp nâng cao giá trị sản phẩm: Phân loại sản phẩm vào kênh phân phối thích hợp. • Nhóm giải pháp marketing: Xây dựng phòng Marketing; Xây dựng các chương trình khuyến mãi hợp lý; Gia nhập thị trường thương mại điện tử. • Nhóm giải pháp về công nghệ: Ứng dụng Google Calendar; Ứng dụng phần mềm DMS. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. CRM Việt Nam (2014), “Kiến thức CRM”, Quản lý khách hàng, được download tại địa chỉ 2. http://www.quanlykhachhang.vn/tu-van/Kien-thuc-CRM/CRM-Su-ket-hop-giua-hai-bo-phan-Marketing- va-ban-hang-41/ vào ngày 4/1/2018 3. Đinh Thị Lan Hương (2017), “Giải pháp DMS: Bệ phóng cho nhà quản lý kênh phân phối bán hàng 4.0”, Brands Việt Nam, truy cập tại địa chỉ 4. http://www.brandsvietnam.com/congdong/topic/8221-Giai-phap-DMS-Be-phong-cho-nha-quan-ly-kenh- phan-phoi-ban-hang-40 vào ngày 20/3/2018 5. Nguyễn Thượng Thái (2015), “Quản trị kênh phân phối”, Quantri.vn, truy cập tại địa chỉ 6. http://quantri.vn/dict/details/9594-quan-tri-kenh-phan-phoi vào ngày 11/11/2017 vào ngày 21/11/2017 7. Phạm Thanh Huyền (2017), “Tầm quan trọng của Marketing đối với các mục tiêu then chốt của doanh nghiệp”, Goalify, truy cập tại địa chỉ 8. https://goalify.plus/vi/blog/2017/08/11/tam-quan-trong-cua-marketing-doi-voi-cac-muc-tieu-quan-trong- cua-doanh-nghiep/ vào ngày 26/2/2018 9. Quân Đình (2015), “Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối”, Mobiwork, truy cập tại địa chỉ 10. http://mobiwork.vn/nhung-noi-dung-co-ban-ve-to-chuc-va-quan-ly-kenh-phan-phoi/ vào ngày 30/11/2017 11. Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 384
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.26: Bộ Tài Liệu Dành Cho StartUp - Khởi Nghiệp Thời Đại 4.0
289 tài liệu
1081 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2