Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Trung tâm bán lẻ thuộc Công ty thương mại và xuất nhập khẩu Viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY THƢƠNG MẠI

VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS NGUYỄN XUÂN HƢNG

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn “ Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Trung tâm bán lẻ thuộc Công ty TM & XNK Viettel” là công trình do chính tôi thực

hiện, và hoàn thành dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học.

Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu thu thập như sách giáo khoa,

sách, báo, các nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo. Dữ liệu thu thập thông

qua bảng câu hỏi được gửi đến các phòng ban của trung tâm.

Kết quả phân tích trong luận văn là hoàn toàn trung thực và tôi xin cam đoan

luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 01 tháng 11 năm 2013

Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Hà

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1. Tổng quan về hệ thống KSNB theo COSO năm 1992 .................................... 6

1.1.1. Khái niệm về kiểm soát nội bộ ................................................................ 6

1.1.2. Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO năm 1992 ............... 6

1.1.2.1 Môi trường kiểm soát ......................................................................... 7

1.1.2.2. Đánh giá rủi ro ..................................................................................... 9

1.1.2.3. Hoạt động kiểm soát ......................................................................... 10

1.1.2.4. Thông tin và truyền thông ................................................................ 11

1.1.2.5. Giám sát ........................................................................................... 12

1.1.3 Sự cần thiết và lợi ích mang lại của hệ thống KSNB ............................... 12

1.1.4 Hạn chế của hệ thống KSNB theo COSO năm 1992 ................................ 13

1.2. Hệ thống KSNB theo khuôn mẫu COSO năm 2004 ..................................... 14

1.2.1. Khái niệm về hệ thống KSNB theo COSO năm 2004 ........................... 14

1.2.2. Các bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB theo COSO năm 2004 ...... 15

1.2.2.1. Môi trường quản lý .......................................................................... 15

1.2.2.2. Thiết lập các mục tiêu ...................................................................... 17

1.2.2.3. Nhận dạng sự kiện tiềm tàng ............................................................ 17

1.2.2.4. Đánh giá rủi ro ................................................................................. 19

1.2.2.5. Phản ứng rủi ro ................................................................................. 20

1.2.2.6. Hoạt động kiểm soát ........................................................................ 22

1.2.2.7. Thông tin và truyền thông ................................................................ 22

1.2.2.8. Giám sát ........................................................................................... 23

1.2.3. Lợi ích của hệ thống KSNB theo COSO năm 2004 ............................... 23

1.2.4. Hạn chế của hệ thống KSNB theo COSO năm 2004 ............................. 24

1.3. Các thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2004 và COSO 2013 ............. 25

1.4. Phương hướng xây dựng và điều kiện để áp dụng hệ thống KSNB hướng tới

quản trị rủi ro ................................................................................................. 27

Kết luận chương 1 .................................................................................................... 30

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty và trung tâm bán lẻ VIETTEL ................... 31

2.1.1. Quá trình hình thành và thâm nhập thị trường ....................................... 31

2.1.2. Đẩy mạnh đầu tư, mở rộng kinh doanh chiếm lĩnh thị trường ............... 31

2.1.3. Tăng tốc phát triển trong thời kỳ hội nhập quốc tế. ............................... 32

2.2. Mô tả quá trình kiểm soát .............................................................................. 34

2.2.1. Phạm vi, đối tượng và phương pháp khảo sát ....................................... 34

2.2.2 Kết quả khảo sát ..................................................................................... 35

2.2.2.1. Môi trường kiểm soát ....................................................................... 35

2.2.2.1.1. Tính trung thực và các giá trị đạo đức ....................................... 35

2.2.2.1.2. Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên ......................... 36

2.2.2.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý ....... 39

2.2.2.1.4. Cơ cấu tổ chức và cách phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho

từng nhân viên ........................................................................... 40

2.2.2.1.5. Ban giám đốc và ban kiểm soát ................................................. 42

2.2.2.2 Thiết lập mục tiêu............................................................................. 44

2.2.2.3. Nhận dạng sự kiện tiềm tàng ............................................................ 45

2.2.2.4. Đánh giá rủi ro ................................................................................. 47

2.2.2.4.1. Mục tiêu .................................................................................... 47

2.2.2.4.2. Nhận dạng rủi ro ........................................................................ 47

2.2.2.4.3. Phân tích rủi ro .......................................................................... 48

2.2.2.5. Phản ứng rủi ro ................................................................................. 49

2.2.2.6. Các hoạt động kiểm soát .................................................................. 50

2.2.2.6.1. Quản trị hoạt động ..................................................................... 50

2.2.2.6.2. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin ........................................... 53

2.2.2.6.3. Kiểm soát vật chất ..................................................................... 55

2.2.2.7. Thông tin và truyền thông ................................................................ 55

2.2.2.7.1. Thông tin .................................................................................... 55

2.2.2.7.2. Truyền thông.............................................................................. 56

2.2.2.8. Giám sát ........................................................................................... 57

2.2.2.8.1. Giám sát thường xuyên .............................................................. 57

2.2.2.8.2. Giám sát định kỳ ........................................................................ 58

2.3. Đánh giá hệ thống KSNB tại trung tâm bán lẻ.............................................. 60

2.3.1. Ưu điểm .................................................................................................. 60

2.3.2. Nhược điểm ............................................................................................ 61

2.3.2.1. Nguyên nhân chủ quan ..................................................................... 61

2.3.2.2. Nguyên nhân khách quan ................................................................. 62

Kết luận chương 2 .................................................................................................... 63

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL

3.1. Quan điểm hoàn thiện .................................................................................. 64

3.2. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi xây dựng các giải pháp ........................... 64

3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại TTBL......................................... 64

3.3.1. Môi trường kiểm soát ........................................................................... 64

3.3.2. Thiết lập các mục tiêu ........................................................................... 68

3.3.3. Nhận dạng sự kiện tiềm tàng ................................................................ 72

3.3.4. Đánh giá rủi ro ...................................................................................... 72

3.3.5. Phản ứng rủi ro ..................................................................................... 76

3.3.6. Hoạt động kiểm soát ............................................................................. 77

3.3.7. Thông tin và truyền thông ..................................................................... 83

3.3.8. Giám sát ................................................................................................ 84

3.4. Một số kiến nghị để thực hiện tốt giải pháp đề xuất tại TTBL .................. 86

Kết luận chương 3 .................................................................................................... 88

Kết luận ................................................................................................................... 89

Tài liệu tham khảo

Các phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tiếng Anh

COSO: Committee of Sponsoring Organizations

(Hiệp hội của các tổ chức tài trợ)

CEO: Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành)

CRO: Chief Risk Officer (Giám đốc quản trị rủi ro)

ERM: Enterprise Risk Management Framework)

(Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp)

IFAC: International Federation of Accountants

(Liên đoàn kế toán Quốc tế)

GDP: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

KPI: Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất)

PWC: Rrice Waterhosuse Coopers (Công ty kiểm toán PWC)

SAS 55: Statement on Auditing Standard (Chuẩn mực kiểm toán số 55)

Tiếng Việt

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

DN: Doanh nghiệp

ĐTDĐ: Điện thoại di động

KSNB: Kiểm soát nội bộ

QTRR: Quản trị rủi ro

TM & XNK : Thương mại và xuất nhập khẩu

TW: Trung ương

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TTBL: Trung tâm bán lẻ

PHẦN MỞ ĐẦU

I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong những năm đầu thực hiện sự nghiệp đổi mới đất nước, xây dựng và

bảo vệ Tổ quốc Việt Nam Xã Hội Chủ Nghĩa, để đáp ứng yêu cầu bảo đảm thông

tin liên lạc cho nhiệm vụ quốc phòng và phát triển kinh tế Công ty Điện tử thiết bị

thông tin - tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel ngày nay được

thành lập.

Ngay từ những ngày đầu thành lập để thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ kinh

tế, quốc phòng, Công ty bước đầu đã coi trọng việc triển khai kinh doanh thương

mại và xuất nhập khẩu. Cũng từ đó trung tâm XNK được thành lập nay phát triển

lớn mạnh thành Công ty TM & XNK Viettel.

Bước vào năm 2005, nền kinh tế đất nước vẫn duy trì ở mức tăng trưởng

GDP cao (khoảng 8-8,5%), đầu tư xã hội tiếp tục tăng, thị trường công nghệ thông

tin và điện tử viễn thông ngày càng phát triển. Thị trường thiết bị đầu cuối có sự

tăng đột biến cùng với sự bùng nổ của dịch vụ điện thoại di động. Song tính chất

cạnh tranh ngày càng gay gắt với nhiều đối thủ mạnh có ưu thế trong lĩnh vực này.

Để mở rộng thị trường và nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh công ty đã thành

lập 3 trung tâm trong đó có Trung tâm kinh doanh Điện thoại di động với hệ thống

chuỗi siêu thị tại 64/64 tỉnh thành trên toàn quốc.

Cùng với sự tăng trưởng và phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh

thiết bị đầu cuối, mức độ rủi ro cao, bộ máy quản lý điều hành ngày càng lớn mạnh,

Công ty cũng đã bộc lộ những tồn tại mà vấn đề đặt ra cần phải nhanh chóng khắc

phục; Đó là hiệu quả kinh doanh máy còn thấp, hoạt động điều phối hàng còn chậm,

kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực kinh doanh còn hạn chế, số lượng tăng nhưng

chất lượng chưa đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ, năng lực quản lý cũng như để

nắm bắt tình hình thực tế hoạt động kinh doanh điện thoại di động của các cửa hàng,

siêu thị Viettel trên cả nước còn yếu kém. Xuất phát từ những tồn tại trên và cũng

như để nắm bắt tình hình thực tế hoạt động tại các của hàng, siêu thị của Viettel trên

toàn quốc. Trung tâm bán lẻ đã xây dựng Ban kiểm soát nội bộ nhằm quản lý, giám

sát, đôn đốc, đánh giá hoạt động kinh doanh của các phòng ban, siêu thị.

Ý thức được tầm quan trọng của công tác kiểm soát nội bộ của trung tâm vì

vậy tôi quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hướng tới

quản trị rủi ro tại Công ty TM & XNK Viettel” để làm đề tài nghiên cứu khoa học

của mình.

II. TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU TRƢỚC

Liên quan đến nội dung về Kiểm soát nội bộ, tác giả đã tham khảo một số

luận văn thạc sĩ, và đưa ra những nghiên cứu của mình về những luận văn trước như

 Luận văn thạc sĩ năm 2007 của tác giả Đinh Công Chính về: Phát triển

hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp Việt Nam trên cơ sở quản trị rủi ro

doanh nghiệp.

- Đề tài đã khảo sát được thực trạng về kiểm soát nội bộ và những vấn

đề về quản trị rủi to tại các doanh nghiệp Việt Nam. Nhưng chưa đưa ra các tiêu

chuẩn để phân loại doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ. Về rủi ro chỉ nhìn

nhận, đánh giá chung rủi ro của doanh nghiệp, chưa cụ thể hóa các rủi ro mà các

doanh nghiệp gặp phải.

 Luận văn thạc sĩ năm 2011 của tác giả Phạm Hồng Thái về: Một số giải

pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của ngành y tế tỉnh Long An.

- Đề tài đã khảo sát được thực trạng về kiểm soát nội bộ của tất cả các

đơn vị thuộc ngành Y tế tỉnh Long An. Tuy nhiên chưa đưa ra các nguyên nhân dẫn

đến những yếu kém trong hoạt động của hệ thống KSNB đối với ngành y tế Tỉnh

 Luận văn thạc sĩ năm 2012 của tác giả Nguyễn Thị Phương Trâm về:

Long An.

Hoàn thiện hệ thống KSNB tại trường cao đẳng sư phạm TW TP.HCM.

- Đề tài đã khảo sát được thực trạng về kiểm soát nội bộ tại trường cao

đẳng sư phạm Trung ương Tp.HCM. Tuy nhiên là đơn vị hành chính sự nghiệp

nhưng tác giả lại không đề cặp đến việc kiểm soát nguồn thu chi của trường. Phần

thực trạng về đánh giá rủi ro tác giả không đề cặp gì đến những rủi ro mà trường

gặp phải.

 Luận văn thạc sĩ năm 2012 của tác giả Phạm Nguyễn Quỳnh Thanh về:

Hoàn thiện hệ thống KSNB cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.

- Đề tài đã khảo sát được thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại

các công ty vừa và nhỏ. Tuy nhiên tác giả chọn mẫu quá ít chỉ có 10 doanh nghiệp

vừa và nhỏ do đó việc mô tả thực trạng hệ thống KSNB chưa mang tính khách

quan.

 Luận văn thạc sĩ năm 2012 của tác giả Bùi Mạnh Cường về: Hoàn thiện

hệ thống thông tin kế toán và kiểm soát nội bộ trong chu trình mua nguyên liệu và

thanh toán tiền tại các doanh nghiệp chế biến thủy sản trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa

- Đề tài đã khảo sát được thực trạng hệ thống thông tin kế toán và kiểm

soát nội bộ trong chu trình mua nguyên liệu và thanh toán tiền tại các doanh nghiệp

chế biến thủy sản trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa. Tuy nhiên tác giả chưa nêu ra những

nguyên nhân dẫn đến yếu kém của hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp chế biến

thủy sản. Phần COBIT trình bày chung chung chưa nêu ra 34 mục tiêu kiểm soát và

34 quy trình công nghệ thông tin bao gồm những gì.

 Luận văn thạc sĩ năm 2012 của tác giả Vương Hữu Khánh về: Hoàn

thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV.

- Đề tài đã khảo sát được thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại

công ty xăng dầu khu vực II TNHH một thành viên. Tuy nhiên việc chọn mẫu để

khảo sát còn ít, do đó kết quả khảo sát mang tính thuyết phục chưa cao.

 Luận văn thạc sĩ năm 2012 của tác giả Nguyễn Thị Trúc về: Hoàn thiện

hệ thống kiểm soát nội bộ tại tổng công ty Tín Nghĩa

- Đề tài đã khảo sát được thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại

tổng công ty Tín Nghĩa với ngành nghề kinh doanh chủ lực là xăng dầu, logistic,

nông sản, bất động sản, du lịch và đầu tư tài chính. Nhưng do kinh doanh đa ngành

nghề với nhiều công ty con, tác giả đã không tập trung vào một ngành nghề cụ thể

do đó đề tài còn mang tính chung chung.

 Luận văn thạc sĩ năm 2012 của tác giả Nguyễn Thị Kim Vân về: Giải

pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại xí nghiệp may Kon Tum trên cơ sở

quản trị rủi ro doanh nghiệp.

- Đề tài đã khảo sát được thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ xí

nghiệp may Kon Tum trên cơ sở quản trị rủi ro doanh nghiệp. Trên cơ sở QTRR

DN, nhưng đề tài lại không đáng giá thực trạng của việc thiết lập mục tiêu, nhận

dạng sự kiện và đối phó rủi ro của xí nghiệp may. Việc chọn mẫu khảo sát 06 mẫu

là quá ít, cộng thêm xí nghiệp may là đơn vị nhỏ, do đó việc nghiên cứu để quản trị

rủi ro theo tám bộ phận cấu thành của COSO chưa mang tính thuyết phục cao.

III. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Tổng hợp các cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ theo COSO năm 1992 và

quản trị rủi ro theo COSO năm 2004.

- Khảo sát thực trạng về những ưu điểm cũng như những tồn tại của hệ

thống kiểm soát nội bộ với mục tiêu quản trị rủi ro tại trung tâm dựa trên báo cáo

COSO năm 2004 .

- Trên cơ sở lý luận và thực tế khảo sát, tác giả đề xuất những giải pháp để

hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ với mục tiêu quản trị rủi ro.

IV. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO năm

1992 và quản trị rủi ro theo COSO năm 2004?.

- Hệ thống kiểm soát nội bộ của trung tâm có hoạt động hiệu quả không?

- Những tồn tại của hệ thống KSNB?

- Qua đó Trung tâm xác định rủi ro và các phương pháp đối phó với rủi ro?

- Các giải pháp thực hiện nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB hướng tới quản

trị rủi ro tại trung tâm?

V. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận và thực

tiễn về hệ thống kiểm soát nội bộ để nhận diện các rủi ro và phương pháp quản trị

rủi ro.

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu tại trung tâm kinh doanh ĐTDĐ

và các siêu thị bán lẻ ĐTDĐ của TTBL thuộc Công ty TM & XNK Viettel.

VI. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

 Phương pháp nghiên cứu định tính:

- Nghiên cứu lý thuyết nền tảng về kiểm soát nội bộ theo COSO 1992.

- Nghiên cứu lý thuyết nền tảng về quản trị rủi ro theo COSO 2004.

- Kế thừa các nghiên cứu luận văn thạc sĩ trước về KSNB và QTRR.

 Phương pháp nghiên cứu định lượng:

- Tác giả sử dụng phương pháp điều tra, phỏng vấn, bảng câu hỏi, tổng

hợp, phân tích dữ liệu dưới dạng thống kê mô tả để rút ra thực trạng về kiểm soát

nội bộ và quản trị rủi ro.

- Dữ liệu thu thập:

+ Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua điều tra, phỏng vấn trực tiếp và

gửi bảng câu hỏi tới Ban giám đốc, các phòng ban, và một số siêu thị trực thuộc

TTBL (Phụ lục 02) về các vấn đề liên quan đến việc kiểm soát và quản trị rủi ro.

+ Dữ liệu thứ cấp: Các quy chế, quy định khác về hệ thống kiểm soát

nội bộ do trung tâm, công ty ban hành.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Lời mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro.

Chương 2: Thực trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro tại trung

tâm bán lẻ thuộc công ty TM & XNK Viettel.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát hướng tới quản trị

rủi ro tại trung tâm bán lẻ ĐTDĐ Viettel.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1. Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO năm 1992

1.1.1. Khái niệm về KSNB theo COSO năm 1992

Cùng với sự phát triển về kinh tế, các vụ gian lận cũng ngày càng tăng, với

quy mô ngày càng lớn, gây ra tổn thất đáng kể cho nền kinh tế. Do đó, ngày nay,

kiểm soát nội bộ đóng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh

của các doanh nghiệp và các tổ chức. Kiểm soát nội bộ giúp các nhà quản trị quản

lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các nguồn lực kinh tế của công ty mình như con người,

tài sản, vốn,….góp phần hạn chế tối đa những rủi ro phát sinh trong quá trình sản

xuất kinh doanh, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng được một nền tảng quản lý

vững chắc phục vụ cho quá trình mở rộng, và phát triển đi lên của doanh nghiệp.

Có nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau liên quan kiểm soát nội bộ,

nhằm thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ để phục vụ cho nhu cầu của các đối

tượng khác nhau, và để giúp các đơn vị có thể xây dựng một hệ thống kiểm soát nội

bộ hữu hiệu, đưa ra hướng dẫn nhằm giảm đi sự khác biệt về quan điểm. Vì thế,

năm 1992, COSO (Committeee of Sponsoring Organization) là một Uỷ Ban thuộc

Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính đã đưa ra

khuôn mẫu lý thuyết về kiểm soát nội bộ một các đầy đủ và có hệ thống. COSO đã

định nghĩa về kiểm soát nội bộ:

“Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi người quản lý, hội đồng

quản trị và các nhân viên của đơn vị, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo

hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động.

- Sự tin cậy của báo cáo tài chính.

- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”.

1.1.2. Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO năm 1992

Mọi hoạt động kinh tế đều cần các nguồn vốn và kênh cung cấp vốn chủ yếu

là ngân hàng. Để có thể cung cấp vốn, ngân hàng cần có bức tranh về tình hình tài

chính có thể tin cậy được, vì thế đến năm 1985, Uỷ ban COSO được thành lập nhằm

mục đích chống gian lận trên báo cáo tài chính. COSO được thành lập dưới sự bảo

trợ của năm tổ chức nghề nghiệp: Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ

(AICPA – American Institute of Certified Public Accountants), Hiệp hội Kế toán

Hoa Kỳ (AAA – American Accounting Association), Hiệp hội Quản trị viên tài

chính (FEI – Financial Executives Institute), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA –

Institute of Management Accountants), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA –

Instituet of Internam Auditors). Đến năm 1988, nhiều chuẩn mực kiểm toán mới ra

đời, trong đó có SAS 55 “Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài

chính” đưa ra ba bộ phận của kiểm soát nội bộ là môi trường kiểm soát, hệ thống kế

toán và các thủ tục kiểm soát.

Đến năm 1992, COSO phát hành báo cáo đã đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về

kiểm soát nội bộ một cách đầy đủ và có hệ thống. Theo đó báo cáo COSO đưa ra

năm bộ phận có mối quan hệ chặt chẽ với nhau của kiểm soát nội bộ bao gồm:

 Môi trường kiểm soát.

 Đánh giá rủi ro.

 Các hoạt động kiểm soát.

 Thông tin và truyền thông.

 Giám sát.

1.1.2.1. Môi trƣờng kiểm soát

Môi trường kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hoá của tổ chức tác động đến

ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức. Môi trường kiểm soát tốt sẽ

là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.

Thông qua các nhân tố chủ yếu sau:

 Tính trung thực và các giá trị đạo đức: Để nâng cao tính trung thực và

giá trị đạo đức của nhân viên, các nhà quản lý cần phải xây dựng những chuẩn mực

về đạo đức và cách cư xử đúng đắn trong đơn vị nhằm ngăn chặn, loại trừ hoặc

giảm thiểu những sức ép hay cơ hội có thể dẫn đến những hành vi thiếu đạo đức,

không trung thực, phạm pháp của nhân viên.

 Cam kết về năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng cần thiết

để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Do đó, doanh nghiệp thường xuyên đào tạo,

đánh giá năng lực, đề bạt và trả lương phù hợp cho từng vị trí nhân viên đảm nhận

công việc của mình.

 Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào

quy mô, văn hoá, tính chất hoạt động và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp nên

không có một khuôn mẫu chung duy nhất. Một cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế

hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động được triển khai một cách

nhanh chóng, chính xác, kịp thời và hiệp quả.

 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: Quan

điểm, nhận thức và phong cách điều hành của mỗi nhà quản lý sẽ khác nhau. Có nhà

quản lý thích mạo hiểm trong kinh doanh với mức độ rủi ro cao để đạt được doanh

thu theo kế hoạch công ty đề ra. Có nhà quản lý lại thận trọng hơn, không thích mạo

hiểm nên mức độ rủi ro cũng thấp hơn...

 Cách thức phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng nhân viên:

Phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho từng thành viên trong công ty giúp cho họ

hiểu được chức trách và nhiệm vụ mình đang đảm nhiệm và phải hoàn thành. Tuy

nhiên, chỉ uỷ quyền trong một số lĩnh vực nào đó và người được uỷ quyền phải có

năng lực chuyên môn giỏi để tránh những trường hợp quyết định sai lầm ảnh hưởng

đến mục tiêu chung của đơn vị.

 Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán: Hội đồng quản trị có trách

nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát toàn bộ

hoạt động của đơn vị. Bên cạnh đó, Hội đồng quản trị phải là những người năng

động, mạnh mẽ và phải biết kết hợp các kênh thông tin khác nhau để có thể nhận

biết, hiểu rõ các vấn đề đó, để từ đó có biện pháp chấn chỉnh, đối phó kịp thời với

các rủi ro của doanh nghiệp.

Uỷ ban kiểm toán bao gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng quản

trị nhưng không tham gia điều hành đơn vị. Uỷ ban kiểm toán có chức năng giám

sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của

kiểm toán nội bộ.

 Chính sách nhân sự: Là các chính sách của nhà quản lý về việc tuyển

dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật nhân

viên.

1.1.2.2. Đánh giá rủi ro

Tất cả các doanh nghiệp, dù khác nhau về quy mô, cấu trúc, ngành nghề kinh

doanh nhưng đều phải đối mặc với những rủi ro ở nhiều mức độ khác nhau. Rủi ro

có thể xuất phát từ các yếu tố bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh để giới hạn được rủi ro ở mức chấp

nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị mình

từ đó mới có thể kiểm soát được rủi ro. Để làm được điều này người quản lý cần

phải:

- Xác định mục tiêu của đơn vị: Xác định mục tiêu tuy không phải là

nhiệm vụ của kiểm soát nội bộ. Tuy nhiên, các thành viên trong hệ thống kiểm soát

nội bộ phải biết được các mục tiêu của đơn vị để nhận dạng và đánh giá rủi ro. Xác

định mục tiêu bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược

cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Ngoài ra

việc xác định mục tiêu còn được thực hiện thông qua việc ban hành các văn bản

hoặc qua nhận thức hay phát biểu hàng ngày của người quản lý.

- Nhận dạng rủi ro: Rủi ro có thể tác động đến doanh nghiệp ở mức độ

toàn đơn vị hoặc chỉ ảnh đến từng hoạt động cụ thể.

+ Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: Có thể phát sinh do những yếu tố bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp

+ Rủi ro ở mức độ hoạt động: Trong phạm vi từng hoạt động như bán

hàng, mua hàng, thanh toán,… rủi ro có thể phát sinh và tác động đến từng hoạt

động trước khi gây ảnh hưởng đến toàn đơn vị.

Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp

khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ

cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động.

- Phân tích rủi ro: Để tránh bị thiệt hại do rủi ro gây ra doanh nghiệp cần

phải ước lượng, đánh giá tầm quan trọng của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó

đến mục tiêu của đơn vị, đánh giá khả năng rủi ro có thể xảy ra và những biện pháp

có thể sử dụng để quản trị rủi ro.

- Quản trị sự thay đổi: Quản trị sự thay đổi bao gồm việc thu nhận, xử lý

và báo cáo thông tin về những sự kiện, hoạt động và điều kiện chỉ ra những thay đổi

mà đơn vị cần phản ứng lại. Các thay đổi cần quản trị như môi trường hoạt động,

nhân sự mới, hệ thống thông tin mới hay nâng cấp hệ thống thông tin, tăng trưởng

nhanh chóng, kỹ thuật mới, dòng sản phẩm mới hay hoạt động mới, tái cấu trúc

công ty, những hoạt động ở nước ngoài.

1.1.2.3. Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục kiểm soát để đảm bảo

cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu. Hoạt

động kiểm soát diễn ra trong toàn bộ đơn vị ở mọi cấp độ và mọi hoạt động. Có

nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau, tuỳ thuộc vào mô hình kinh doanh của

mỗi đơn vị mà có thể thiếp lập các hoạt động kiểm soát và áp dụng.

 Xét về mục đích, kiểm soát nội bộ được chia làm ba loại:

- Kiểm soát phòng ngừa: Là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa,

giảm thiểu khả năng xảy ra sai sót và gian lận ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh

nghiệp

- Kiểm soát phát hiện: Là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp

thời hành vi sai sót hoặc gian lận nào đó đã thực hiện.

- Kiểm soát bù đắp: Là việc tăng cường thêm thủ tục kiểm soát nhằm

bổ sung cho một thủ tục kiểm soát khác.

 Xét về chức năng, các hoạt động kiểm soát nội bộ phổ biến trong doanh

nghiệp:

- Phân tích soát xét: Là việc soát xét của nhà lãnh đạo cấp cao trong

doanh nghiệp như so sánh kết quả thực hiện so với kế hoạch, với kỳ trước hay với

các đối thủ khác. Giữa các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện kịp

thời các biến động bất thường để nhà quản lý có biện pháp chấn chỉnh tức thời.

- Quản trị hoạt động: Người quản lý ở các cấp trung gian sẽ soát xét

các báo cáo về hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mình phụ trách so với kế hoạch

đã đề ra. Kiểm tra chéo nhau giữa các bộ phận.

- Phân chia trách nhiệm: Một hành vi sai sót hay gian lận chỉ có thể

xảy ra khi có những cơ hội hay điều kiện thuận lợi. Vì vậy để hạn chế sai sót và

gian lận cần phải dựa trên nguyên tắc phân công phân nhiệm và nguyên tắc bất

kiêm nhiệm.

- Bảo vệ tài sản: Tài sản của doanh nghiệp cần được bảo vệ cẩn thận để

không bị mất mát, tham ô, hư hỏng hay sử dụng lãng phí, sai mục đích. Ngoài ra,

việc so sánh đối chiếu giữa sổ sách và tài sản hiện có trên thực tế phải được thực

hiện thường xuyên sau mỗi đợt kiểm kê.

- Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: Để thông tin đáng tin cậy và

được bảo mật doanh nghiệp cần thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra

tính xác thực, đầy đủ, phê chuẩn các nghiệp vụ và việc phân quyền mức độ truy cập

thông tin của từng bộ phận, từng cá nhân. Trong môi trường xử lý thông tin bằng

máy tính, việc kiểm soát quá trình xử lý thông tin được chia thành hai loại kiểm soát

đó là kiểm soát chung và kiểm soát ứng dụng. Hai loại kiểm soát này có sự liên

quan mật thiết và hỗ trợ lẫn nhau. Kiểm soát chung rất cần để đảm bảo cho sự vận

hành của kiểm soát ứng dụng. Ngược lại kiểm soát ứng dụng giúp phát hiện vấn đề,

đưa ra các đề xuất để sửa đổi và hoàn thiện hệ thống, từ đó làm cho kiểm soát chung

đầy đủ hơn và hữu hiệu hơn.

1.1.2.4. Thông tin và truyền thông

- Thông tin: Thông tin cần thiết phải được nhận dạng, thu thập, trao đổi và

truyền đạt tới những cá nhân, bộ phận có liên quan dưới mọi hình thức và thời gian

thích hợp, sao cho nó giúp mọi thành viên trong đơn vị thực hiện được nhiệm vụ

của mình. Sự trao đổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo nhiều hướng: từ

cấp trên xuống cấp dưới, từ dưới lên trên và giữa các cấp với nhau.

- Truyền thông: Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin

cần thiết tới các bên có liên quan cả trong lẫn ngoài đơn vị. Bản thân mỗi hệ thống

thông tin đều có chức năng truyền thông, bởi có như vậy thì những thông tin đã

được thu thập và xử lý mới có thể đến được các đối tượng có nhu cầu.

Thông tin và truyền thông có mối quan hệ mật thiết và không thể tách rời nên

hai khái niệm này được trình bày chung cấu thành một bộ phận của hệ thống kiểm

soát nội bộ. Thông tin và truyền thông phải đảm bảo được truyền đạt tới từng bộ

phận, phòng ban và cá nhân trong từng doanh nghiệp cũng như các đối tượng bên

ngoài có liên quan. Thông tin và truyền thông có vai trò quan trọng trong việc giúp

doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình để tồn tại và ngày càng phát triển.

1.1.2.5. Giám sát

Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng việc thực hiện của hệ thống kiểm

soát nội bộ theo thời gian. Mục tiêu chính của giám sát là để đảm bảo hệ thống

KSNB được triển khai, được điều chỉnh khi môi trường thay đổi, được phát hiện kịp

thời để có biện pháp cải thiện, khắc phục càng sớm càng tốt khi có khiếm khuyết

xảy ra. Giám sát là hoạt động quan trọng trong kiểm soát nội bộ, được thực hiện ở

mọi hoạt động trong doanh nghiệp, đôi khi còn áp dụng cho các đối tượng bên

ngoài.

Để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, nhà quản lý cần phải thực hiện những

hoạt động giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ.

- Giám sát thƣờng xuyên: Được thực hiện trong các hoạt động hàng ngày

của đơn vị và thường lập đi lập lại do các nhà quản lý và nhân viên tiến hành trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình. Như giám sát việc ghi chép giữa số liệu trên

sổ sách và số liệu thực tế, giám sát việc bán hàng xem đã đạt doanh thu theo kế

hoạch đề ra chưa….

- Giám sát định kỳ: Thường được thực hiện thông qua các cuộc kiểm

toán nội bộ hoặc các hoạt động định kỳ của Ban kiểm soát, qua đó phát hiện kịp

thời những yếu kém trong hệ thống để đưa ra các biện pháp cải thiện. Giám sát định

kỳ còn giúp doanh nghiệp đánh giá tính hữu hiệu của việc giám sát thường xuyên.

1.1.3. Sự cần thiết và lợi ích mang lại của hệ thống kiểm soát nội bộ:

Trong bất kỳ một tổ chức nào sự thống nhất và xung đột giữa quyền lợi

chung và quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn

tại song hành. Nếu không có hệ thống kiểm soát nội bộ thì làm thế nào để người lao

động không vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi ích

chung của toàn tổ chức, của người sử dụng lao động? Làm sao quản lý được các rủi

ro? Làm thế nào để có thể phân quyền, uỷ nhiệm, giao việc cho cấp dưới một cách

chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính.

Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi

ích như giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh (sai sót vô tình

gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, làm giảm chất lượng sản

phẩm,…). Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mất bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt hay

trộm cắp. Nâng cao tính minh bạch và đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế

toán và báo cáo tài chính của công ty. Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy,

quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như quy định của pháp luật. Đảm

bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu

đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ.

1.1.4. Hạn chế của hệ thống KSNB theo COSO năm 1992

Một hệ thống KSNB dù có hữu hiệu đến đâu cũng tồn tại những hạn chế vốn

có của nó. KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không phải đảm bảo tuyệt

đối các mục tiêu thực hiện. KSNB chỉ có thể ngăn ngừa và hạn chế những sai sót,

gian lận nhưng không thể đảm bảo là chúng hoàn toàn không xảy ra. Những hạn chế

tiềm tàng xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách quan bên ngoài hay chủ quan tại

đơn vị, cụ thể như sau:

- Sự thông đồng giữa các nhân viên trước những cám dỗ vật chất, hay

sự vô ý, bất cẩn, đãng trí do thiếu nhân viên hoặc do khối lượng công việc quá

nhiều.

- Thông tin truyền đạt, hướng dẫn từ cấp trên xuống các đơn vị bị hiểu

sai lệch hoặc do việc báo cáo của cấp dưới không đúng.

- Do đơn vị hoạt động trải dài trên nhiều vùng miền khác nhau vì vậy

việc kiểm soát, chỉ đạo cũng gặp rất nhiều khó khăn.

- Các thủ tục kiểm soát thường chỉ hữu dụng trong một khoảng thời

gian nhất định bởi nhiều lý do khác nhau. Trước hết, do biến đổi của môi trường kể

cả bên trong và bên ngoài đơn vị khiến cho các thủ tục kiểm soát không còn phù

hợp. Bên cạnh đó, khi soạn thảo hay triển khai công việc các nhà quản lý thường chỉ

quan tâm đến các nghiệp vụ hoặc các hoạt động thông thường, trong khi đó, những

nghiệp vụ không thường xuyên nằm ngoài dự kiến của nhà quản lý với bản chất

phức tạp và khó khăn trong kiểm soát lại không được điều chỉnh bởi các thủ tục

kiểm soát thích hợp.

- Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự đoán sẽ xảy ra

hoặc đã xảy ra do đó các thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu.

- Thiếu sự quan tâm của các nhà quản lý khi có sự thay đổi của tổ chức

hay các nhà quản lý không quan tâm đến việc xây dựng, thiết kế, vận hành các

chính sách và thủ tục kiểm soát cho phù hợp với môi trường kinh doanh hoặc những

người chịu trách nhiệm thực hiện kiểm soát nội bộ lạm dụng quyền hạn của mình,

thì không thể có hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu.

1.2. Hệ thống KSNB theo khuôn mẫu COSO năm 2004

1.2.1. Khái niệm về hệ thống KSNB theo COSO năm 2004

Khi hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển thì doanh nghiệp phải đối

mặt với nhiều loại rủi ro mới và phức tạp hơn, đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm rõ

triết lý rủi ro của doanh nghiệp và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được nhằm mang

lại lợi ích cho các bên có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan.

Cùng với yêu cầu về quản trị rủi ro, năm 2004, COSO đã chính thức ban

hành Khuôn khổ hợp nhất về quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (ERM - Enterprise

Risk Management – Integrated Framework). Mục đích của ERM không phải chỉ

nhằm giảm thiểu rủi ro mà còn giúp quản trị rủi ro toàn doanh nghiệp một cách hữu

hiệu hơn. Nói cách khác, ERM giúp nhà quản lý và Hội đồng quản trị của công ty ra

quyết định tốt hơn trên cơ sở hiểu biết đầy đủ hơn về các rủi ro có liên quan.

Theo báo cáo COSO năm 2004 thì Quản trị rủi ro doanh nghiệp (QTRR)

được định nghĩa như sau:

“Quản trị rủi ro doanh nghiệp là một quá trình do hội đồng quản trị, các cấp

quản lý và các nhân viên của đơn vị chi phối, được áp dụng trong việc thiết lập các

chiến lược liên quan đến toàn đơn vị và áp dụng cho tất cả các cấp độ trong đơn vị,

được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị và

quản trị rủi ro trong phạm vi chấp nhận được rủi ro nhằm cung cấp một sự đảm bảo

hợp lý về việc đạt được các mục tiêu của đơn vị”.

1.2.2. Các bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB theo COSO năm 2004

Theo Báo cáo của COSO năm 2004 thì QTRR doanh nghiệp bao gồm những

bộ phận sau:

 Môi trường quản lý

 Thiết lập các mục tiêu

 Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng

 Đánh giá rủi ro

 Phản ứng rủi ro

 Hoạt động kiểm soát

 Thông tin và truyền thông

 Giám sát.

1.2.2.1. Môi trƣờng quản lý

Môi trường quản lý phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, chi phối ý

thức của các thành viên trong đơn vị về rủi ro và đóng vai trò nền tảng cho các yếu

tố khác của QTRR. Các nhân tố chính thuộc về môi trường quản lý là:

- Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro: Là quan điểm, nhận thức

và thái độ của nhà quản lý, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro

trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày.

Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà đơn vị theo đuổi, tác động đến văn hóa

và cách thức đơn vị hoạt động.

- Rủi ro có thể chấp nhận: Là mức độ rủi ro mà xét trên bình diện

tổng thể, đơn vị sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về

quản trị rủi ro của nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hóa, cách thức hoạt

động của đơn vị. Rủi ro có thể chấp nhận được xem xét khi đơn vị xác định các

chiến lược, ở đó lợi ích kỳ vọng của một chiến lược phải phù hợp với mức rủi ro có

thể chấp nhận đã đề ra. Các chiến lược khác nhau sẽ dẫn đến những mức độ rủi ro

khác nhau đối với đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ giúp

ích cho nhà quản lý lựa chọn chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các

loại rủi ro.

- Hội đồng quản trị: Đây là một bộ phận quan trọng và ảnh hưởng đến

những yếu tố khác. Vai trò của Hội đồng quản trị được thể hiện ở việc giám sát ban

quản lý trong việc lựa chọn chiến lược, lên kế hoạch và việc thực hiện nó.

- Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Sự hữu hiệu của hệ thống

quản trị rủi ro trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị

đạo đức của những người có liên quan đến quá trình quản trị rủi ro. Để đáp ứng yêu

cầu này, các nhà quản lý cấp cao phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong

đơn vị và cư xử đúng đắn để ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi

thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý, đặc biệt là giám đốc

điều hành cần phải làm gương cho cấp dưới trong việc tuân thủ các chuẩn mực đạo

đức và phổ biến nhưng quy định đến mọi thành viên bằng những thể thức thích hợp.

- Đảm bảo về năng lực: Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ

năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu không họ sẽ

không thực hiện nhiệm vụ được giao hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, nhà quản lý chỉ

tuyển dụng những nhân viên có trình độ đào tạo và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm

vụ được giao, phải giám sát và huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên.

- Cơ cấu tổ chức: Là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các

bộ phận trong đơn vị, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu. Cơ

cấu tổ chức phù hợp sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám

sát các hoạt động của đơn vị. Vì vậy, khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác

định được các vị trí then chốt với các quyền hạn, trách nhiệm với các thể thức báo

cáo cho phù hợp. Tuy nhiên, điều này cũng phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt

động của đơn vị.

- Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm: Việc phân định

quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể

hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và từng nhóm thành viên trong

đơn vị, giúp cho mỗi thành viên và nhóm hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và

từng hoạt động của họ có ảnh hưởng như thế nào đối với những nhóm hay thành

viên khác trong việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần

phải thể chế hóa bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng

thành viên và nhóm thành viên, và quan hệ giữa họ với nhau.

- Chính sách nhân sự: Là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý

về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng, kỷ luật

nhân viên. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi

trường quản lý thông qua tác động đến những nhân tố khác trong môi trường quản

lý như đảm bảo về năng lực, tính chính trực,….

1.2.2.2. Thiết lập mục tiêu

Mục tiêu kinh doanh tồn tại trước khi doanh nghiệp có thể xác định các

sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của họ. Bao gồm các

mục tiêu:.

- Mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu cấp cao của đơn vị, các mục

tiêu này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa

chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình.

- Mục tiêu hoạt động: Liên quan đến sự hữu hiệu và hiệu quả của các

hoạt động tại đơn vị, bao gồm cách thức hoạt động của đơn vị, lợi nhuận và việc

bảo vệ nguồn lực như thế nào để từ đó hướng đơn vị đi đến mục tiêu cao nhất của

mình.

- Mục tiêu về báo cáo: Gắn liền với sự trung thực và đáng tin cậy của

các báo cáo, bao gồm các báo cáo cho bên trong và bên ngoài và có thể liên quan

đến các thông tin tài chính và phi tài chính. Các báo cáo đáng tin cậy cung cấp cho

nhà quản lý những thông tin đầy đủ và chính xác để điều hành và giám sát các hoạt

động xảy ra tại đơn vị, hướng đến các mục đích đã dự tính trước.

- Mục tiêu tuân thủ: Liên quan đến việc tuân thủ luật pháp, quy định

của Nhà nước và chấp hành các chính sách, thủ tục tại đơn vị. Đơn vị phải kiểm

soát các hoạt động của mình sao cho phù hợp với luật pháp, quy định của Nhà nước

cũng như các chính sách, thủ tục mà đơn vị đặt ra.

1.2.2.3. Nhận dạng sự kiện tiềm tàng

Sự kiện tiềm tàng là các biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài

doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một sự

kiện có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến doanh nghiệp và có thể cả hai.

Việc xác định được các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến doanh nghiệp có

tác dụng quan trọng đến việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng.

 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:

Môi trường kinh tế: Bao gồm các sự kiện liên quan đến mặt bằng giá

cả, nguồn vốn có thể huy động, chi phí sử dụng vốn, tỷ lệ thất nghiệp, các đối thủ

cạnh tranh mới, ….

Môi trường tự nhiên: Như thiên tai, sự tác động của môi trường đến

nhà xưởng, sự tiếp cận nguồn nguyên liệu thô, di dân giữa các vùng địa lý,…

Các yếu tố chính trị: Các quy định mới của luật pháp, chính sách thuế,

sự hạn chế của nhà nước đối với các khu vực thị trường, …

Các yếu tố xã hội: Tình trạng già/ trẻ của dân số, phong tục tập quán,

cấu trúc gia đình, ưu tiên nghề nghiệp của dân chúng, các hoạt động khủng bố, …

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Các hình thức thương mại điện tử

mới, sự gia tăng nhu cầu về các dịch vụ kỹ thuật cao, …

 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm:

Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất hiện có để liên lạc với các trung tâm của

đơn vị, giảm thiểu thời hạn cung ứng các yếu tố đầu vào, cải thiện sự hài lòng cho

khách hàng,…

Nhân sự: tai nạn lao động, gian lận của nhân viên, hiệu lực của hợp

đồng lao động, các hành động làm tổn hại đến tiền bạc và danh tiếng của đơn vị,…

Các chu trình: Sự không phù hợp giữa chu trình công việc và các quy

định của nhà quản lý, các lỗi khi thực hiện các chu trình, thực hiện việc thuê ngoài

khi chưa được xem xét thỏa đáng, …

Việc áp dụng khoa học kỹ thuật: Việc thay đổi máy móc, công nghệ để

đáp ứng về kinh doanh, khối lượng; máy móc bị trục trặc, gian lận trong thực hiện

công việc,…

Ngoài việc nhận diện các sự kiện tiềm tàng ở mức độ toàn doanh nghiệp,

sự kiện tiềm tàng cũng có thể được nhận điện ở mức độ chi tiết cho các hoạt động,

ví dụ như hoạt động bán hàng, sản xuất, tiếp thị…Các sự kiện liên quan đến đơn vị

thường không xuất hiện độc lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Một sự kiện xuất hiện

có thể tạo ra, tác động đến một sự kiện khác và các sự kiện có thể xuất hiện đồng

thời. Ví dụ, sự thay đổi về lãi suất cơ bản của ngân hàng Nhà nước sẽ tác động đến

tỷ giá hối đoái và do đó tác động đến thu nhập hoặc tổn thất của các doanh nghiệp

kinh doanh ngoại tệ.

1.2.2.4. Đánh giá rủi ro

Việc đánh giá rủi ro đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét các sự kiện trong

hoàn cảnh và điều kiện cụ thể của riêng doanh nghiệp mình, chẳng hạn như quy mô

của đơn vị, sự phức tạp của các hoạt động, mức độ tác động của các quy định lên

các hoạt động của doanh nghiệp,…Việc đánh giá rủi ro bao gồm các nội dung sau:

- Rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát: Rủi ro tiềm tàng là rủi ro do

thiếu các hoạt động của đơn vị nhằm thay đổi khả năng hoặc sự tác động của các rủi

ro đó. Rủi ro kiểm soát là rủi ro vẫn còn tồn tại sau khi đơn vị đã phản ứng với rủi

ro. Đơn vị cần phải xem xét cả rủi ro tiềm tàng và rủi ro kiểm soát, trước nhất là

xem xét các rủi ro tiềm tàng, sau đó khi đã có phương án phản ứng với rủi ro tiềm

tàng thì tiếp tục xem xét đến rủi ro kiểm soát

- Ước lượng khả năng và ảnh hưởng: Các sự kiện tiềm tàng phải được

đánh giá trên hai khía cạnh đó là khả năng xảy ra và mức độ tác động của nó.

Những sự kiện mà khả năng xuất hiện thấp và tác động ít đến đơn vị thì không cần

phải tiếp tục xem xét. Ngược lại, các sự kiện với khả năng xuất hiện cao và tác động

lớn thì cần phải xem xét kỹ càng. Các sự kiện nằm giữa hai thái cực này đòi hỏi sự

đánh giá phức tạp, điều quan trọng là phải phân tích kỹ lưỡng và hợp lý.

Để đo lường khả năng xuất hiện một sự kiện, có thể dùng các chỉ tiêu

định tính như cao, trung bình, thấp hoặc các cấp độ chi tiết khác. Hoặc có thể dùng

chỉ tiêu định lượng như tỷ lệ xuất hiện, tần suất xuất hiện,…

- Kỹ thuật đánh giá rủi ro: Đơn vị thường sử dụng kết hợp các kỹ thuật

định lượng và định tính khi đánh giá rủi ro. Kỹ thuật định tính được sử dụng khi rủi

ro không thể định lượng được, hoặc khi dữ liệu đầu vào không đủ tin cậy hoặc

không tương xứng với chi phí để định lượng. Kỹ thuật định lượng được sử dụng cho

những hoạt động phức tạp của đơn vị và thường phải sử dụng các mô hình toán học,

cho kết quả chính xác hơn so với kỹ thuật định tính.

- Sự liên hệ giữa các sự kiện: Đối với những sự kiện độc lập với nhau

thì đơn vị đánh giá các sự kiện một cách độc lập. Nhưng nếu có sự liên hệ giữa các

sự kiện hoặc các sự kiện cùng kết hợp lại với nhau sẽ tạo nên những tác động lớn thì

đơn vị phải đánh giá được tác động tổng hợp đó. Một sự kiện riêng lẻ có thể có tác

động nhỏ nhưng sự kết hợp hoặc tác động dây chuyền có thể có ảnh hưởng quan

trọng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị.

Khi rủi ro tác động đến nhiều bộ phận, đơn vị kết hợp các rủi ro đó lại lập

thành danh sách các sự kiện và xem xét trước hết sự tác động đến từng bộ phận, sau

đó xem xét tác động tổng thể đến toàn đơn vị.

Việc lựa chọn các cách thức khác nhau để đánh giá rủi ro tùy thuộc và

bản chất của sự kiện sẽ xảy ra. Để đánh giá sự tác động riêng lẻ của các sự kiện,

đơn vị thường sử dụng phương pháp xác suất như thảo luận, phỏng vấn, khảo sát

thực tế,…để định lượng hoặc so sánh khả năng xảy ra của sự kiện và tác động của

sự kiện đó. Đánh giá sự tác động tổng hợp của các sự kiện thì phương pháp mô

phỏng hoặc phân tích xu hướng thường hữu ích hơn.

1.2.2.5. Phản ứng với rủi ro

Sau khi đã đánh giá các rủi ro liên quan, đơn vị xác định các cách thức để

phản ứng với các rủi ro đó. Các cách thức để phản ứng với rủi ro bao gồm:

- Né tránh rủi ro: Không thực hiện các hoạt động mà có rủi ro cao như

sản xuất một mặt hàng mới, giảm doanh số ở một số khu vực của thị trường, bán

bớt một số ngành hành hoạt động, …

Né tránh rủi ro được sử dụng khi các phản ứng khác không thể làm giảm

khả năng xảy ra của sự kiện hoặc tác động của sự kiện đó xuống mức có thể chấp

nhận được.

- Giảm bớt rủi ro: Các hoạt động nhằm làm giảm thiểu khả năng xuất

hiện hoặc mức độ tác động của rủi ro hoặc cả hai. Các hoạt động này liên quan đến

việc điều hành hàng ngày của đơn vị.

- Chuyển giao rủi ro: Làm giảm thiểu khả năng xuất hiện và mức độ

tác động của rủi ro bằng cách chuyển giao hoặc chia sẻ một phần rủi ro. Các kỹ

thuật này bao gồm mua bảo hiểm cho tổn thất, sử dụng các công cụ về tài chính để

dự phòng cho tổn thất, các hoạt động thuê ngoài,…

Giảm thiểu rủi ro và chuyển giao rủi ro được sử dụng để làm giảm rủi ro

kiểm soát xuống mức phù hợp với từng rủi ro có thể chấp nhận.

- Chấp nhận rủi ro: Đơn vị không làm gì cả đối với rủi ro. Việc chấp

nhận rủi ro khi rủi ro tiềm tàng của sự kiện nằm trong phạm vi của rủi ro có thể

chấp nhận.

 Khi lựa chọn một phản ứng ứng với rủi ro, cần xem xét các vấn đề

 Xác định các phản ứng: Đối với nhiều loại rủi ro, việc xác định

phương thức phản ứng tương đối dễ dàng. Ví dụ, đối với rủi ro về lỗi của hệ thống

máy tính thì phản ứng thông thường là sửa chữa, phục hồi hệ thống máy tính.

Nhưng đối với một số loại rủi ro thì việc lựa chọn phản ứng không hề dễ dàng, đòi

hỏi sự điều tra và phân tích. Ví dụ để xác định được phản ứng đối với rủi ro từ các

hoạt động của đối thủ cạnh tranh tác động đến giá trị của một nhãn hiệu hàng hóa,

đòi hỏi đơn vị phải tiến hành nghiên cứu và phân tích thị trường, .... Khi lựa chọn

một phương án phản ứng với rủi ro cần điều tra và xem xét các khía cạnh sau:

 Ảnh hưởng của phản ứng của đơn vị đến khả năng và tác động của

rủi ro, và phản ứng nào nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận

 Lợi ích và chi phí của từng loại phản ứng.

 Cơ hội có thể có đối với việc thực hiện mục tiêu chung của đơn vị

khi phản ứng với các rủi ro cụ thể.

 Lựa chọn phản ứng: Sau khi đã đánh giá các phản ứng khác nhau đối

với rủi ro, đơn vị quyết định phải quản lý rủi ro như thế nào, lựa chọn phản ứng để

đối phó với rủi ro trong phạm vi rủi ro bộ phận. Tuy nhiên, khi rủi ro kiểm soát vượt

ra khỏi giới hạn của rủi ro bộ phận, đơn vị cần phải xem xét lại phản ứng đã chọn,

hoặc trong một số trường hợp thì đơn vị có thể điều chỉnh lại rủi ro bộ phận đã được

thiết lập trước đây.

 Nhìn nhận hệ thống: Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp đòi hỏi đơn

vị phải nhìn nhận trên phương diện toàn đơn vị, hay nhìn nhận có tính hệ thống. Để

nhìn nhận rủi ro có tính hệ thống, đòi hỏi đơn vị phải xem xét rủi ro kiểm soát có

phù hợp với mục tiêu và có nằm trong phạm vi của rủi ro có thể chấp nhận của bộ

phận đó hay không, sau đó kết hợp các rủi ro kiểm soát của các bộ phận lại và xem

xét có phù hợp với rủi ro có thể chấp nhận của toàn đơn vị hay không.

Các rủi ro khác nhau liên quan đến mỗi bộ phận có thể nằm trong phạm

vi rủi ro bộ phận của các bộ phận đó, nhưng khi kết hợp lại với nhau chúng sẽ vượt

quá giới hạn của rủi ro có thể chấp nhận của toàn đơn vị. Trong các trường hợp như

vậy, đòi hỏi đơn vị phải có những phản ứng đối với rủi ro một cách phù hợp nhằm

đưa rủi ro trở về phạm vi có thể chấp nhận.

1.2.2.6. Hoạt động kiểm soát

Các hoạt động kiểm soát bao gồm các chính sách và thủ tục được thực

hiện bởi các nhân viên liên quan, nhằm đảm bảo các chính sách, chỉ thị của nhà

quản lý về phản ứng với rủi ro được thực hiện. Các hoạt động kiểm soát có thể được

phân loại tùy thuộc vào mục tiêu của đơn vì mà hoạt động kiểm soát có liên quan

như: chiến lược, hoạt động, báo cáo và tuân thủ. Các hoạt động kiểm soát trong

quản trị rủi ro tương tự như trong KSNB.

1.2.2.7. Thông tin và truyền thông

Thông tin và cách thức truyền thông là yếu tố không thể thiếu để đơn vị

nhận dạng các sự kiện tiềm tàng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Quản trị rủi ro

nhấn mạnh chất lượng thông tin trong điều kiện sự phát triển mạnh mẽ của khoa học

về công nghệ thông tin hiện nay và các nội dung thông tin phải gắn liền với việc

quản lý các rủi ro tại đơn vị. Thông tin phải được cung cấp cho những người liên

quan theo những cách thức và thời gian thích hợp để họ có thể thực hiện quá trình

quản trị rủi ro và những nhiệm vụ liên quan.

Để thông tin phục vụ cho quá trình quản trị các rủi ro tại đơn vị thì thông

tin cần phải thỏa mãn các yêu cầu sau đây:

Gắn với quá trình QTRR -

- Có thể so sánh được với mức rủi ro có thể chấp nhận.

- Phát triển hệ thống thông tin tích hợp.

Để làm tăng chất lượng thông tin, đơn vị cần một chương trình quản lý dữ

liệu trên toàn đơn vị, bao gồm các yêu cầu về thông tin, việc duy trì truyền tải thông

tin, nếu không hệ thống thông tin sẽ không cung cấp được những gì mà các cấp

quản lý và những người khác cần để thực hiện các chức năng nhiệm vụ liên quan

đến quá trình quản trị rủi ro.

1.2.2.8. Giám sát

Đây là bộ phận cuối cùng của hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp.

Giám sát là quá trình quản lý đánh giá vai trò, nhiệm vụ của những người liên quan

đến các yếu tố trong hệ thống QTRR trong quá trình thực hiện.

Để đạt kết quả tốt, đơn vị cần thực hiện các hoạt động giám sát thường

xuyên và đánh giá định kỳ. Hệ thống giám sát trong QTRR bao gồm các nội dung

tương tự như hệ thống KSNB.

1.2.3. Lợi ích của hệ thống KSNB theo COSO năm 2004

- Tạo lập sự phù hợp giữa việc lựa chọn chiến lược và mức rủi ro có thể

chấp nhận: Khi lựa chọn một chiến lược giữa nhiều khả năng khác nhau thì trước

hết doanh nghiệp phải xem xét mức rủi ro có thể chấp nhận trước, rồi mới đến lựa

chọn chiến lược cụ thể, trên cơ sở đó doanh nghiệp mới thiết lập các mục tiêu liên

quan đến chiến lược đã được chọn và cuối cùng là cách thức được thiết lập để quản

lý các rủi ro liên quan. Điều này tạo sự nhất quán trong việc quản lý và hướng các

công việc hàng ngày theo mục tiêu ban đầu đã đề ra.

- Làm tăng hiệu quả đối với việc phản ứng với rủi ro: QTRR cung cấp các

kỹ thuật và phương pháp cụ thể trong việc nhận dạng và lựa chọn các phương thức

phản ứng với rủi ro như né tránh rủi ro, giảm thiểu rủi ro, chuyển giao rủi ro và chấp

nhận rủi ro sẽ giúp các nhà quản lý phản ứng với rủi ro một cách hiệu quả.

- Giảm thiểu tổn thất bất ngờ trong quá trình hoạt động: QTRR làm tăng

khả năng của đơn vị về việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, thiết

lập cách thức phản ứng với rủi ro và do đó giảm thiểu những chi phí và tổn thất bất

ngờ.

- Nhận dạng và quản lý rủi ro xuyên suốt toàn đơn vị: mỗi đơn vị phải đối

mặt với rất nhiều loại rủi ro tác động đến nhiều bộ phận khác nhau. Và QTRR đòi

hỏi người quản lý không chỉ quản lý các loại rủi ro riêng biệt mà còn phải hiểu được

sự tác động lẫn nhau của các rủi ro đó. Từ đó giúp cho đơn vị có cái nhìn hệ thống

đối với các loại rủi ro và phản phản ứng hiệu quả hơn cho mục tiêu tổng thể của đơn

vị.

- Cung cấp các phản ứng tổng hợp cho nhiều loại rủi ro: QTRR xem xét

các rủi ro một cách tổng thể và hệ thống vì vậy các giải pháp phản ứng thường

hướng đến việc xem xét cho các rủi ro liên quan, do đó một giải pháp có thể xử lý

cho nhiều rủi ro khác nhau.

- Giúp đơn vị nắm bắt những cơ hội trong kinh doanh: QTRR xem xét tất

cả các sự kiện tiềm tàng liên quan đến đơn vị không chỉ có rủi ro và vì vậy giúp các

nhà quản lý nhận dạng các sự kiện mang đến cơ hội từ đó đưa ra những phản ứng

thích hợp để tận dụng những cơ hội đó.

- Cải thiện sự phân bổ nguồn vốn của đơn vị: Có được đầy đủ thông tin về

rủi ro giúp nhà quản lý đánh giá tổng quát nhu cầu về vốn và tối ưu hóa việc phân

bổ vốn của đơn vị.

1.2.4. Hạn chế của hệ thống KSNB theo COSO năm 2004

Tương tự như hệ thống KSNB, một hệ thống QTRR được xem là hữu hiệu,

dù đã được thiết kế và vận hành như thế nào đi chăng nữa, cũng nhằm cung cấp một

sự đảm bảo hợp lý trong việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị chứ không đảm bảo

tuyệt đối. Điều này xuất phát từ những hạn chế của hệ thống QTRR doanh nghiệp.

Cụ thể như sau:

- Rủi ro liên quan đến tương lai và chứa đựng những yếu tố không chắc

chắn. Một chu trình QTRR dù được đầu tư rất nhiều trong thiết kế cũng không thể

nhận dạng hết toàn bộ các rủi ro và do đó không thể đánh giá chính xác sự tác động

của chúng.

- Những hạn chế xuất phát từ con người liên quan trong chu trình

QTRR như: việc ra quyết định sai do thiếu thông tin, hay do bị áp lực trong sản xuất

kinh doanh, sự vô ý, bất cẩn, đãng trí; hiểu sai chỉ đạo, hướng dẫn của cấp trên hoặc

báo cáo sai lệch của cấp dưới; việc đảm nhận vị trí công việc tạm thời, hoặc việc

thay thế cho người khác, …

- Khi đưa ra các quyết định, yêu cầu thường xuyên và trên hết là của

người quản lý là xem xét quan hệ giữa chi phí bỏ ra và lợi ích thu được. Việc phản

ứng với rủi ro và tiếp theo đó là các hoạt động giám sát cũng phải đảm bảo rằng lợi

ích có được phải lớn hơn chi phí mà đơn vị bỏ ra.

- Luôn có khả năng những người quản lý lạm quyền trong chu trình

QTRR nhằm phục vụ cho các mưu đồ, lợi ích riêng.

1.3. Các thay đổi của KSNB theo báo cáo COSO 2004 và COSO 2013

Về mặt lý luận, hệ thống KSNB theo COSO 1992 được xây dựng chỉ dừng

lại ở mục đích kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu đề ra chứ chưa đáp ứng được

yêu cầu đánh giá và quản trị các rủi ro liên quan đến các hoạt động của đơn vị, chưa

thể hiện vai trò và trách nhiệm của nhà quản lý đối với việc kiểm soát các rủi ro

tiềm ẩn.

Chính vì vậy, năm 2004, COSO đã chính thức ban hành Khuôn khổ hợp nhất

về quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM). Mục đích của ERM không chỉ nhằm giảm

thiểu rủi ro mà còn giúp quản trị rủi ro toàn doanh nghiệp một cách hữu hiệu hơn.

Cụ thể, theo ERM, Hội đồng quản trị có vai trò quan trọng trong việc giám sát

phương thức quản trị rủi ro doanh nghiệp mà nhà quản lý đã xây dựng nên. Vai trò

đó thể hiện ở chỗ thiết lập chính sách quản trị rủi ro thông qua việc thiết lập chiến

lược, hình thành những mục tiêu ở cấp cao, và phê chuẩn việc phân bổ nguồn lực

cho các bộ phận. Trong đó bốn lĩnh vực cần được Hội đồng quản trị tham gia là:

- Nắm rõ triết lý rủi ro của doanh nghiêp và mức độ rủi ro có thể chấp nhận

được nhằm mang lại lợi ích cho các bên có quyền lợi và nghĩa vụ có liên quan.

- Hiểu được cách mà nhà quản lý quản trị rủi ro cho doanh nghiệp. Hội

đồng quản trị cần chất vấn nhà quản lý về các quá trình rủi ro hiện tại, yêu cầu nhà

quản lý chứng minh tính hữu hiệu của các quá trình này trong việc nhận diện, đánh

giá, đối phó và phản ứng với những rủi ro quan trọng nhất của doanh nghiệp.

- Xem xét danh mục rủi ro và so sánh chúng với mức độ rủi ro có thể chấp

nhận được cho toàn doanh nghiệp. Cụ thể, Hội đồng quản trị cần hiểu rõ và đánh

giá các chiến lược đối phó với rủi ro của doanh nghiệp.

- Hội đồng quản trị phải được báo cáo về những rủi ro quan trọng nhất và

xem xét cách thức nhà quản lý đối phó với những rủi ro này. Rõ ràng là rủi ro luôn

thay đổi qua thời gian và Hội đồng quản trị cần biết nhà quản lý đang làm gì để đối

phó với rủi ro. Bởi vậy nhà quản lý phải cung cấp thông tin cập nhật thường xuyên

cho Hội đồng quản trị về những vấn đề này.

COSO năm 1992 đã được chấp nhận và sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới.

Nó được công nhận là khuôn khổ hàng đầu cho việc thiết kế, thực hiện, kiểm soát

và đánh giá hiệu quả của KSNB. Tuy nhiên trong hai mươi năm kể từ khi ban hành

khuôn khổ ban đầu, môi trường kinh doanh và việc vận hành đã thay đổi đáng kể,

ngày càng trở nên phức tạp. Đồng thời, các bên liên quan tham gia nhiều hơn, họ

tìm kiếm tính minh bạch và trách nhiệm của nhà quản lý cho sự toàn vẹn của hệ

thống KSNB trong việc hỗ trợ các quyết định kinh doanh và quản trị của tổ chức. Vì

vậy, COSO 2013 ra đời nhằm nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của tổ chức, duy

trì hệ thống KSNB nhằm nâng cao khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức và thích

ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh và môi trường hoạt động.

COSO năm 2013 xây dựng trên những gì đã được chứng minh hữu ích

trong phiên bản gốc. Nó giữ lại năm thành tố của KSNB, không thay đổi về cơ bản.

COSO 2013 nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc thiết kế, thực hiện, vận hành và

đánh giá hiệu quả của hệ thống KSNB, đồng thời nó chuẩn hóa các nguyên tắc

nhằm mục đích dễ dàng sử dụng và ứng dụng. Một trong những cải tiến đáng kể đó

là các khái niệm được chuyển đổi thành những nguyên tắc và được liên kết với năm

thành tố, bên cạnh đó nó cũng mở rộng và tăng cường hướng dẫn các loại báo cáo

tài chính chẳng hạn như báo cáo nội bộ và thông tin phi tài chính. Ngoài ra COSO

2013 còn phản ánh những thay đổi trong môi trường kinh doanh và môi trường hoạt

động trong nhiều thập kỷ qua, bao gồm:

- Kỳ vọng cho việc quản trị giám sát

- Toàn cầu hóa của thị trường và các hoạt động

- Những thay đổi và mức độ phức tạp hơn trong kinh doanh

- Các yêu cầu và sự phức tạp trong các luật lệ, quy tắc, quy định và các tiêu

chuẩn

- Kỳ vọng vào năng lực và trách nhiệm

- Sử dụng và tin tưởng vào sự phát triển công nghệ

- Kỳ vọng liên quan đến việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận.

1.4. Phƣơng hƣớng xây dựng và điều kiện để áp dụng hệ thống KSNB hƣớng

tới quản trị rủi ro.

Rủi ro có thể là một quá trình kiểm soát của quyết định chiến lược, có thể là

một nguyên nhân của sự không chắc chắn trong DN hoặc đơn giản là rủi ro có thể

được tích hợp vào trong các hoạt động của DN. Để quản lý rủi ro cho phép một DN

xem xét các tác động tiềm năng của tất cả các loại rủi ro trên tất cả các quá trình,

hoạt động, các bên liên quan, các sản phẩm và dịch vụ.

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 với sự đổ vỡ của một số tập

đoàn kinh tế lớn vừa qua là một minh chứng cần thiết và quan trọng để xây dựng hệ

thống quản trị rủi ro đối với các doanh nghiệp. Các DN, các Tập đoàn thực sự có

năng lực cạnh tranh và đi qua khủng hoảng nếu DN có bộ máy linh hoạt và khắc

phục được các rủi ro mà chính sách quản trị rủi ro DN đã phát hiện ra.

Theo công ty kiểm toán Price Waterhouse Coopers (PWC) khẳng định rằng

một trong những nguyên nhân rất đơn giản dẫn đến tình trạng gia tăng số vụ gian

lận tài chính là do các nhà quản lý, hội đồng quản trị, ban giám đốc và kiểm toán

nội bộ của các công ty không quan tâm đến việc nâng cao khả năng phát hiện các

hành vi gian lận của hệ thống kiểm soát nội bộ. Theo Steven Skalak, người đứng

đầu bộ phận điều tra toàn cầu tại PWC cho rằng “Chính sách đầu tư vào hệ thống

kiểm soát nội bộ của nhiều công ty đã thành công với việc phát hiện ngày càng

nhiều hành vi gian lận. Tôi tin rằng đây vẫn là một hướng đi đúng trong tương lai.”

Để đảm bảo việc áp dụng hệ thống QTRR thành công, các doanh nghiệp nên thực

hiện:

- Giám sát hiệu suất rủi ro: Quản lý rủi ro cũng đòi hỏi điều tra ý kiến của

các bên liên quan trong nội bộ và bên ngoài. Đặc biệt, ý kiến của kiểm toán nội bộ

và đánh giá các hoạt động quản lý rủi ro tại Ủy ban kiểm toán sẽ là cực kỳ quan

trọng. Đánh giá hàng năm của các khuôn khổ quản lý rủi ro sẽ là cần thiết, bao gồm

đánh giá rủi ro, khung quản lý và chiến lược thích ứng rủi ro.

- Báo cáo hiệu suất quản trị rủi ro: Ngoài ra để trao đổi thông tin nội bộ

và báo cáo, sẽ có một nghĩa vụ để DN báo cáo bên ngoài. Càng ngày, các báo cáo

bên ngoài được xây dựng để đáp ứng yêu cầu bắt buộc liên quan đến rủi ro quản lý

và kiểm soát nội bộ. Báo cáo rủi ro bên ngoài được thiết kế để cung cấp cho các

bên liên quan bên ngoài và bảo đảm rủi ro được quản lý đầy đủ. Các DN cần phải

báo cáo các bên liên quan thường xuyên, thiết lập ra chính sách quản lý rủi ro và

hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu của mình.

- Việc xây dựng hệ thống KSNB phải gắn với QTRR và điều kiện để

thực hiện:

+ Về mặt chính sách: Cần có những quy định cụ thể về vấn đề xây

dựng một hệ thống KSNB hiệu lực gắn liền với chức năng đánh giá và quản lý rủi

ro. Bên cạnh đó, cần có các văn bản hướng dẫn thực hiện các quy định trên. Có như

vậy các doanh nghiệp mới có một sự thống nhất trong việc xây dựng và vận hành hệ

thống này.

+ Về phía các DN: Vấn đề mấu chốt để giảm thiểu rủi ro chính là việc

ý thức rủi ro và quản lý nó của người chủ DN, để thực hiện được điều này một là

các nhà lãnh đạo DN cần đưa vấn đề quản lý rủi ro là vấn đề ưu tiên hàng đầu khi

xây dựng các bộ phận của hệ thống KSNB, hai là luôn luôn tôn trọng nguyên tắc

thật trọng khi ra các quyết định.

+ Bên cạnh đó, DN cần có các chính sách về quản lý rủi ro cụ thể với

từng hoạt động của DN và phải có người chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc đánh

giá và quản lý rủi ro. Đồng thời, cần tuân thủ nguyên tắc phân công phân nhiệm và

thường xuyên có các hoạt động giám sát việc thực hiện các quy chế của doanh

nghiệp.

Để quản trị rủi ro hiệu quả thì DN phải biết nhận dạng và nắm rõ rủi ro phải

đối mặt, sau đó xây dựng mục tiêu và chiến lược quản trị rủi ro, xây dựng hệ thống

các thủ tục và quy trình quản trị rủi ro, xây dựng đội ngũ quản trị rủi ro có năng lực,

xây dựng văn hóa DN “sẵn sàng đương đầu với rủi ro”, hoàn thiện và nâng cao hiệu

quả hoạt động kiểm toán nội bộ, giám đốc điều hàng (CEO) và ban giám đốc phải

được trang bị năng lực quản trị rủi ro. Nhưng để hoạt động này mang lại hiệu quả,

bên cạnh việc xây dựng chính sách quản trị rủi ro, bản thân lãnh đạo DN phải cam

kết ủng hộ việc triển khai, đảm bảo không tồn tại khái niệm “vùng cấm” trong DN,

những khu vực không được tiếp cận đánh giá, kiểm soát. Đồng thời, lãnh đạo DN

phải thật sự coi trọng công tác thông tin, tuyên truyền và đào tạo để xây dựng văn

hóa quản lý rủi ro đến mọi đối tượng trong DN.

Đối với các doanh nghiệp lớn trên thế giới đều đã áp dụng hệ thống QTRR

tại đơn vị mình với chức danh Chief Risk Officer – CRO (Giám đốc quản trị rủi ro)

thuộc về người quản lý cấp cao doanh nghiệp. CRO có nhiệm vụ xem xét tổng quát

các rủi ro và chỉ đạo triển khai thực hiện các yếu tố của QTRR tại DN.

Năm 2011, IFAC’s đã khảo sát toàn cầu về quản lý rủi ro và kiểm soát nội

bộ, với hơn 600 người từ khắp nơi trên thế giới và từ các loại hình doanh nghiệp

khác nhau được hỏi đã tiết lộ rằng: (1) họ đã nhận thức hơn về lợi ích của việc thực

hiện quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ, (2) quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ nên

được tích hợp tốt hơn vào quản trị tổng thể, vào các chiến lược và hoạt động của tổ

chức. Hiện nay, nguyên tắc quản lý rủi ro thường áp dụng tách biệt với các hướng

dẫn về kiểm soát nội bộ. Bước đầu, để tăng cường hướng dẫn trong lĩnh vực này,

theo trả lời, phải có sự kết hợp những hướng dẫn riêng biệt vào một bộ tích hợp. Kết

hợp những hướng dẫn này với nhau sẽ giúp tăng thêm sự hiểu biết chung rằng cả

hai quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ là một phần không thể thiếu trong một hệ

thống quản trị hiệu quả.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Tóm lại, các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu tạo ra lợi thế

cạnh tranh và đem lại giá trị tăng thêm cho những đối tác bên trong và bên ngoài

của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ với hoạt động của mình. Để có thể đạt được mục

tiêu đó, doanh nghiệp thường xây dựng cho mình chiến lược hoạt động cùng hàng

loạt những chương trình, kế hoạch để thực thi những chiến lược đã được đề ra. Và

một hệ thống KSNB vững mạnh và QTRR hiệu quả sẽ đem lại cho tổ chức các lợi

ích như giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh, bảo vệ tài sản,

tiền bạc, thông tin… đảm bảo tính chính xác của các số liệu, đảm bảo mọi thành

viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy

định của luật pháp, đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn

lực và đạt được mục tiêu đặt ra…

Trong chương 1, tác giả đã trình bày một số cơ sở lý luận chung về hệ thống

KSNB và QTRR, trong đó nêu lên được những hạn chế của hệ thống KSNB và

QTRR, những nguyên tắc xây dựng và điều kiện để áp dụng hệ thống KSNB và

QTRR, qua đó tác giả sẽ dựa vào cơ sở lý luận này để nhận định, đánh giá và đưa ra

những định hướng, giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB hướng tới QTRR tại

Trung tâm bán lẻ thuộc Công ty TM & XNK Viettel.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty & Trung tâm bán lẻ ĐTDĐ

2.1.1. Quá trình hình thành và thâm nhập thị trƣờng

Thực hiện chủ trương phát triển hạ tầng mạng lưới, tiến tới kinh doanh các

dịch vụ trên thị trường viễn thông trong nước, để đáp ứng yêu cầu nhập khẩu cung

cấp thiết bị và triển khai kinh doanh điện tử viễn thông, công nghệ thông tin, Đảng

ủy, Ban Giám đốc Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Tập đoàn viễn thông

Viettel ngày nay) đã xây dựng kế hoạch tổ chức lực lượng và đề nghị Bộ tư lệnh

Thông tin Liên lạc thành lập Trung tâm Xuất Nhập Khẩu vào ngày 30 tháng 06 năm

1999.

Ra đời và phát triển trong bối cảnh tình hình chính trị, xã hội đất nước ổn

định, kinh tế tăng trưởng nhanh, nhu cầu của thị trường công nghệ thông tin và điện

tử viễn thông tiếp tục tăng mạnh do chính sách mở cửa và tự do hóa thương mại của

Đảng và Nhà nước. Trung tâm ngày càng được củng cố, phát triển nhanh cả về quy

mô mạng lưới, chất lượng dịch vụ hiệu quả kinh doanh, tạo được uy tín trên thị

trường. Song, bên cạnh những thuận lợi, Trung tâm cũng gặp nhiều khó khăn do thị

trường có nhiều biến động, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khối lượng công việc

lớn, yêu cầu nhiệm vụ cao cả về tiến độ và chất lượng, trong khi nguồn vốn, nhân

lực và cơ sở vật chất còn hạn hẹp nên việc cân đối, sắp xếp nguồn lực cho hoạt động

kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn.

Ngày 01 tháng 05 năm 2005 được sự phê duyệt của Thủ tướng Chính phủ,

Bộ trưởng Bộ Quốc phòng đã ra quyết định thành lập Tổng công ty Viễn thông

quân đội. Theo đó, Trung tâm Xuất nhập khẩu cũng được đổi thành Công ty TM &

XNK Viettel với loại hình hạch toán độc lập. Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ nhập

khẩu thiết bị và kinh doanh, Công ty đã thành lập 3 trung tâm: Trung tâm Kinh

doanh dự án, Trung tâm kinh doanh ĐTDĐ và Trung tâm XNK.

2.1.2. Đẩy mạnh đầu tƣ, mở rộng kinh doanh chiếm lĩnh thị trƣờng

Tháng 07 năm 2006, Công ty đẩy mạnh phát triển mạng lưới kinh doanh

điện thoại di động. Đây là lĩnh vực mới và gặp nhiều khó khăn, nhưng với tinh thần

chủ động sáng tạo đến cuối năm công ty đã mở được nhiều siêu thị trên cả nước.

Đến đầu năm 2007, nhu cầu về các dịch vụ viễn thông tăng mạnh và có nhiều

biến động. Thị trường viễn thông trong nước cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa

các nhà cung cấp dịch vụ. Tổng Giám đốc Tập đoàn quyết định cho Công ty TM &

XNK Viettel triển khai xây dựng hệ thống chuỗi siêu thị tại 64/64 tỉnh thành trên

toàn quốc, đẩy mạnh kinh doanh thiết bị đầu cuối, mở rộng quy mô với vốn đầu tư

lớn, thị trường biến động nhanh, mức độ rủi ro cao, bộ máy quản lý điều hành ngày

càng lớn mạnh và rộng khắp toàn quốc.

Ngày 21 tháng 01 năm 2009, Giám đốc công ty TM & XNK ra quyết định tổ

chức lại Trung tâm Kinh doanh ĐTDĐ thành Trung tâm Bán lẻ Viettel với mục tiêu

xây dựng trung tâm thành nhà bán lẻ lớn nhất Việt Nam. Trung tâm có nhiệm vụ:

Xây dựng hệ thống kênh phân phối và tổ chức kinh doanh ĐTDĐ, thiết bị đầu cuối,

các sản phẩm dịch vụ điện, điện tử viễn thông trên toàn quốc, hệ thống kênh phân

phối với gần 100 siêu thị.

2.1.3. Tăng tốc phát triển trong thời kỳ hội nhập quốc tế.

Năm 2009, tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu ảnh hưởng trực tiếp đến

tăng trưởng kinh tế đất nước, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng

Công ty nói chung và Công ty nói riêng. Lạm phát tăng cao làm cho tỉ giá đồng

USD/VNĐ tăng trên 5% và có chiều hướng biến động phức tạp; thị trường tiêu thụ

máy điện thoại di động trong nước có xu hướng giảm; cạnh tranh ngày càng gay

gắt, quyết liệt, đồng thời xuất hiện nhiều đối thủ mới gia nhập thị trường với nhiều

chương trình khuyến mại, đặc biệt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh.

Trong năm, trung tâm thực hiện khối lượng công việc lớn, quản lý nhiều đầu mối

rộng khắp trên cả nước, trong khi đó lực lượng lao động tăng mạnh tác động trực

tiếp đến hiệu quả điều hành, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của trung

tâm.

Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh trong tình hình mới, Đảng ủy

Công ty đã xác định một số nhiệm vụ trọng tâm mà trung tâm cần tập trung thực

hiện như sau:

- Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng của trung tâm trên tất cả các mặt:

doanh thu, sản lượng, xây dựng kênh phân phối …hoàn thành tốt mọi nghiệm vụ

được giao.

- Xây dựng cơ chế điều hành, mối quan hệ giữa Công ty với các Trung

tâm; giữa Công ty và các chi nhánh kinh doanh; xây dựng các quy chế, quy trình,

định mức chi phí cho trung tâm tự quản lý; ứng dụng công nghệ thông tin trong sản

xuất kinh doanh, quản lý; nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác tài chính, tăng

vòng quay vốn, bảo toàn và phát triển nguồn vốn.

- Tuyển chọn, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên các phòng ban

trung tâm đủ mạnh để hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ.

Bộ máy tổ chức của trung tâm không ngừng được đổi mới và hoàn thiện để

phù hợp với tình hình kinh doanh. Tháng 3 năm 2010, Giám đốc Công ty Quyết

định ban hành bản chức năng nhiệm vụ, mô hình tổ chức Trung tâm Bán lẻ Viettel

thuộc Công ty TM & XNK Viettel như sau:

- Chức năng của Trung tâm là đơn vị trực tiếp chỉ đạo, tổ chức thực hiện

các hoạt động kinh doanh bán lẻ điện thoại di động, máy tính xách tay, phụ kiện và

thiết bị đầu cuối viễn thông, công nghệ thông tin và kỹ thuật số trên toàn bộ hệ

thống siêu thị Viettel theo kế hoạch đã được Giám đốc Công ty phê duyệt; đôn đốc,

kiểm tra các hoạt động thuộc lĩnh vực công tác khác trên địa bàn hoạt động theo ủy

quyền của Giám đốc Công ty.

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm: Xây dựng các chiến lược,

kế hoạch, phương án kinh doanh theo định hướng phát triển của Công ty và Tập

đoàn, đảm bảo sự phát triển của đơn vị; xây dựng bộ máy, tổ chức triển khai thực

hiện các kế hoạch kinh doanh đã được Công ty phê duyệt; kiểm tra, đánh giá quá

trình thực hiện nhiệm vụ, đề xuất với Công ty về việc sử dụng nguồn lực phục vụ

cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm

- Nhiệm vụ quản lý của Trung tâm: Xây dựng bộ máy đáp ứng yêu cầu

nhiệm vụ trong từng giai đoạn phát triển; quản lý và vận hành hoạt động của Trung

tâm theo đúng pháp luật Nhà nước và quy chế, quy định của quân đội, Tập đoàn và

Công ty.

- Nhiệm vụ chính của Trung tâm: Xây dựng Trung tâm trở thành một đơn

vị vững mạnh toàn diện về chính trị, tư tưởng, tổ chức theo chỉ đạo của Tập đoàn và

Đảng ủy, Ban Giám đốc Công ty.

- Bộ máy tổ chức của Trung tâm gồm :

 Ban giám đốc: 01 Giám đốc và 3 Phó giám đốc.

 11 Phòng: Phòng Tổ chức lao động, Phòng Hành chính, Phòng kế

hoạch tổng hợp, Phòng tài chính, Phòng chiến lược kinh doanh, Phòng Marketing,

Phòng bán hàng, Phòng đầu tư, Phòng CNTT, Phòng Bảo hành, Phòng chăm sóc

khách hàng.

 06 Ban: Ban Kiểm soát nội bộ, Ban Phát triển siêu thị, Ban hạ tầng và

hình ảnh, Ban thương mại điện tử, Ban đối ngoại, Ban Kho Nam, Bắc

 Hệ thống siêu thị kinh doanh ĐTDĐ: Gồm 107 siêu thị, số lượng siêu

thị có thể tăng giảm theo thời gian.

(Sơ đồ tổ chức của Trung tâm được trình bày ở phụ lục 02)

2.2. Mô tả quá trình kiểm soát

2.2.1. Phạm vi, đối tƣợng và phƣơng pháp khảo sát

Phạm vi và đối tƣợng khảo sát:

Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ & quản trị rủi

ro tại trung tâm bán lẻ và các siêu thị Viettel dưới góc nhìn chung nhất theo 08 bộ

phận cấu thành của COSO năm 2004 chứ không đi sâu vào phân tích một quy trình

nghiệp vụ cụ thể nào. Do đó đối tượng khảo sát được thực hiện bởi Ban Giám đốc,

các phòng ban trung tâm, trưởng siêu thị, nhân viên tổng hợp và một số chuyên viên

kế toán tại trung tâm. (Đối tượng trả lời khảo sát được trình bày ở phụ lục 03)

Phƣơng pháp khảo sát:

Phương pháp khảo sát là trực tiếp phỏng vấn và kết hợp với việc gửi bảng

câu hỏi tới Ban giám đốc, các phòng ban, các siêu thị trực thuộc TTBL về các vấn

đề liên quan đến việc kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro. Các câu hỏi được thiết kế

theo dạng câu hỏi đóng, hình thức trả lời “Có” hoặc “Không”, nội dung bảng câu

hỏi được trình bày ở phần phụ lục 01.

Nhìn nhận thực tế tại trung tâm để đánh giá việc thực hiện các quy định về

quy trình KSNB và QTRR. Từ đó tổng hợp, phân tích dữ liệu, đánh giá thực trạng

về những sai phạm, những gian lận liên quan đến hoạt động kinh doanh ĐTDĐ tại

trung tâm và các Siêu thị mà nguyên nhân chủ quan do hệ thống KSNB của trung

tâm quá yếu kém không theo kịp sự phát triển của trung tâm. Sau đó đưa ra các giải

pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB hướng tới giảm thiểu các rủi ro tại trung tâm.

2.2.2 Kết quả khảo sát

2.2.2.1. Môi trƣờng kiểm soát

2.2.2.1.1. Tính trung thực và các giá trị đạo đức

Trung tâm đã thừa hưởng và có nghĩa vụ truyền đạt cho CBCNV một nền

văn hóa riêng của Tập đoàn với 8 giá trị cốt lõi và bộ quy tắc ứng xử của người

Viettel. Tám giá trị cốt lõi là kim chỉ nam cho mọi hành động, và bộ quy tắc ứng xử

sẽ là công cụ quan trọng đã giúp trung tâm hoàn thành sứ mệnh là trở nên tốt nhất

trong mắt của khách hàng, đối tác, xã hội và chính bản thân của người Viettel.

Khi gia nhập vào trung tâm điều đầu tiên mà mọi người được đào tạo đó là

văn hóa của Viettel. Nhân viên đã coi trung tâm như là ngôi nhà thứ hai của mình

với không gian làm việc thân thiện, sáng tạo, vệ sinh và sạch sẽ, tác phong làm việc

nhanh nhẹ, ân cần, lịch sự, làm hết việc chứ không hết giờ. Với ý thức học tập là

mọi người phải có trách nhiệm đào tạo người ngay dưới mình, có ý thức tổng hợp,

lưu giữ những kinh nghiệm cho những người mới, những người tiếp quản công việc

của mình bằng cách viết các hướng dẫn, quy trình.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Tính trung thực và các giá trị đạo

đức” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như

- Ở câu hỏi số (1), có 100% ý kiến trả lời “Có” cho thấy Trung tâm đã có

phương trâm hành động trong kinh doanh, quy tắc ứng xử. Nhưng với câu hỏi số

(2) và số (3), có 91% đối tượng khảo sát lại trả lời “Không”, về việc trung tâm

chưa có quy tắc quy định cụ thể về tính trung thực, giá trị đạo đức nghề nghiệp và

những nguyên tắc làm việc đối với nhân viên và nhà quản lý.

- Với câu hỏi số (4), có 93% ý kiến trả lời “Có” về hình thức xử lý nhân

viên sai phạm vẫn còn nương tay chưa khách quan và thích đáng.

- Đối với câu hỏi số (5), có 96% ý kiến trả lời “Không”, về việc nhân viên

vẫn còn vi phạm nội quy quy định của trung tâm về cách ăn mặc, giao tiếp, ứng

xử,…

- Trung tâm đã lắp đặt hệ thống chấm công bằng vân tay cho các phòng

ban, các siêu thị thì chấm công trên phần mềm nhân sự. Nhưng trung tâm không có

biện pháp kiểm soát việc thực hiện. theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (6).

- Viettel là đơn vị quân đội, người chỉ huy là những chiến sĩ thời bình, họ

là những người quyết đoán và chính trực, nhưng đôi khi vẫn còn độc đoán trong

việc ra quyết định cuối cùng. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (7).

- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (8), thì có 87% ý kiến trả lời

“Có”, về việc để đạt được mục tiêu kinh doanh đã đề ra, đó là vấn đề áp lực rất lớn

cho nhân viên và điều này đã khiến cho nhân viên làm những việc trái với quy định

của trung tâm.

- Với câu hỏi (9), có 90% ý kiến trả lời “Có”, về việc vẫn còn khoảng cách

rất lớn giữa người lãnh đạo với nhân viên do đó việc trao đổi thẳng thắn giữa nhân

viên và các cấp quản lý còn hạn chế.

2.2.2.1.2. Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên

Công tác bố trí, sử dụng lao động được thực hiện chặt chẽ. Trung tâm đã xây

dựng mô hình tổ chức và bố trí lao động cho các phòng ban trung tâm, chi nhánh,

siêu thị. Các phòng ban trung tâm, siêu thị có quy định chức năng nhiệm vụ riêng.

Trung tâm đã thực hiện cơ chế lương khoán cho siêu thị bán lẻ, điều đó làm thay

đổi tư duy về công việc của người lao động, gắn kết sản xuất kinh doanh với thu

nhập của người lao động. Khi cơ chế khoán ban hành đã có tác dụng tích cực làm

chuyển biến ý thức đến hành động. Thay bằng việc làm hết thời gian, người lao

động phải nỗ lực nâng cao ý thức trách nhiệm, năng lực cá nhân để hoàn thành

nhiệm vụ được giao, đồng thời tạo được sự cạnh tranh trực tiếp, công bằng trong

công việc. Những cá nhân có năng lực kém sẽ có mức thu nhập thấp và dần dần tự

đào thải ra khỏi hệ thống. Với cơ chế khoán này, người lao động trở nên tự giác,

chủ động và có trách nhiệm trong công tác, là cơ sở để đánh giá theo kết quả kinh

doanh trực tiếp.

Trung tâm luôn phát động các phong trào thi đua khuyến khích mọi nhân

viên phát huy tính chủ động, sáng tạo của mình vào công việc bằng hình thức phát

minh sáng kiến ý tưởng cấp trung tâm, công ty và Tập đoàn, những sáng kiến mang

lại lợi nhuận và tiết kiệm cho trung tâm, công ty và Tập đoàn sẽ nhận được giải

thưởng lớn tương ứng với tư duy, trí óc, sáng tạo mà mình bỏ ra.

Trong năm trung tâm đã tổ chức hơn 50 lớp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, nhân

viên với khoảng 3.200 lượt người tham gia. Tập trung chủ yếu vào các nội dung: an

toàn vệ sinh lao động, nghiệp vụ viễn thông, trưởng siêu thị, bảo hành, kiến thức về

điện thoại di động, máy ảnh, smartphone, kinh doanh, quản lý,…,tổ chức huấn

luyện quân sự, cung cấp phương tiện và lập phương án phòng cháy, chữa cháy cho

văn phòng trung tâm, siêu thị và kho vận.

Mỗi vị trí làm việc của từng nhân viên đều có bảng mô tả công việc riêng,

phân công chức năng nhiệm vụ rõ ràng. Hàng năm nhân viên đều phải qua đợt thi

chuyên môn nghiệp vụ, nếu không đạt sẽ phải tự đào tạo lại để thi, thi lại mà không

qua sẽ bị hạ lương, hoặc luân chuyển công việc khác hay bị nghỉ việc nếu hết hợp

đồng.

Cùng với việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong năm trung tâm

cũng đã tổ chức tốt các hoạt động thi đua với nhiều hình thức phong phú, sôi nổi

thiết thực như: Thi đua đột kích mừng Đảng, mừng Xuân và chào mừng Đại hội

Đảng các cấp; phong trào thi đua “ Thần tốc-Quyết thắng” kỷ niệm 35 năm Ngày

giải phóng hoàn toàn miền Nam, thống nhất đất nước đạt hiệu quả thiết thực; triển

khai chương trình hành động “Thay đổi nhận thức và nâng cao thái độ phục vụ

khách hàng” của hệ thống siêu thị,.… Các phong trào đã thu hút được đông đảo các

tập thể và cá nhân tham gia, tạo động lực mới và bồi dưỡng nâng cao nhận thức,

xây dựng bản lĩnh chính trị vững vàng, phẩm chất đạo đức, lối sống trong sạch,

lành mạnh cho đoàn viên thanh niên, công đoàn, phụ nữ; góp phần vào việc hoàn

thành nhiệm vụ chính trị của trung tâm, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Chính sách nhân sự và năng lực của

nhân viên” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải

như sau:

- Do trung tâm hoạt động kinh doanh trải dài trên 65 tỉnh thành của cả

nước, phong tục tập quán của từng vùng miền khác nhau do đó việc tuyển chọn và

đào tạo nhân viên cũng gặp nhiều khó khăn. Theo kết quả trả lời ở câu hỏi số (11).

- Có đến 92% ý kiến trả lời “Có” cho câu hỏi số (12), là nhân viên vẫn

phải kiêm nhiệm đến 2 công việc khác nhau trong cùng một phòng ban, siêu thị.

- Ở câu hỏi số (13), có đến 95% ý kiến trả lời “Có”, về việc năng lực, kiến

thức của nhân viên cũng khác nhau theo từng vùng miền nên việc đào tạo và ứng

dụng công nghệ thông tin trong công việc cũng gặp khó khăn.

- Với câu hỏi (14), có 90% ý kiến trả “Có”, về việc luân chuyển cán bộ có

kinh nghiệm đi những siêu thị yếu kém đôi khi làm cho họ không yên tâm làm việc,

hoặc chán nản dẫn đến nghỉ việc.

- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (15), có 89%, ý kiến trả lời

“Có”, về việc ở các vị trí khác nhau vẫn còn trường hợp nhân viên làm trái với

chuyên môn mình được đào tạo, do đó trong công việc gặp rất nhiều khó khăn do

không am hiểu về nghiệp vụ trong lĩnh vực công việc mình đang đảm nhận.

- Với câu hỏi số (16), có 89% ý kiến trả lời “Không”, về việc khi bố trí

một công việc mới hay bổ nhiệm một vị trí nào đó cho cán bộ công nhân viên, trung

tâm chưa có phân tích về kiến thức đào tạo, chuyên môn nghiệp vụ mà chủ yếu dựa

vào năng lực và thâm niên làm việc. Đồng thời, cũng có 83% đối tượng khảo sát trả

lời “Không”, đối với câu hỏi số (17) về việc định kỳ trung tâm không tổ chức đánh

giá năng lực của nhân viên để đề bạt lên vị trí cao hơn.

- Khi phần mềm được nâng cấp hoặc thay đổi, trung tâm không mở các lớp

hướng dẫn sử dụng phần mềm, không có tài liệu hướng dẫn chi tiết, vì vậy nhiều

nhà quản lý đôi khi còn lung túng trong việc truy xuất để lấy số liệu báo cáo trong

phần mềm. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (18), có 96% ý kiến trả lời “Không”

cho vấn đề này.

2.2.2.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Ở trung tâm, người lãnh đạo luôn hội tụ đủ 3 yếu tố; vừa là người quản lý,

vừa là người chỉ huy, vừa là chuyên gia. Người lãnh đạo cần phải biết cộng việc và

chia việc. Khi có những việc lớn, hoặc những việc chưa có tiền lệ, người lãnh đạo

phải biết phân tích thành những việc nhỏ hơn, để việc đó trở nên đơn giản hơn bởi

phần lớn đều là những công việc mà mọi người đã biết cách giải quyết, chỉ có một

tỷ lệ rất nhỏ là mới và khó. Như vậy mọi người sẽ không thấy ngại việc lớn, ngại

việc mới, ngại việc khó.

Triết lý của trung tâm là người lãnh đạo không sợ người khác giỏi hơn

mình. Bởi người lãnh đạo phải giỏi trong việc đặt người đúng vị trí và biết tìm

những người giỏi chuyên môn hơn mình để đặt vào những vị trí thích hợp. Trong

công việc người đứng đầu phải là người tiên phong làm trước thì nhân viên mới biết

và làm theo.

Bên cạnh đó, người lãnh đạo ở trung tâm luôn thực hiện 4 điều chịu: chịu

học, chịu đọc, chịu nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn. Bốn điều biết: Biết

viết cho mọi người hiểu, biết nói cho mọi người thông, biết làm và biết điều để xử

sự tốt với mọi người. Trong hành động luôn tận tuỵ để cấp dưới thương, gương mẫu

để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có thêm việc làm và có thu nhập chính

đáng, dân chủ để cấp dưới dễ gần, kỷ cương để người tốt luôn luôn có điểm tựa,

người chưa tốt được giáo dục, rèn luyện cảm hoá, tiến bộ trưởng thành.

Lãnh đạo trung tâm thường xuyên viết các tài liệu đào tạo, hướng dẫn, và là

người duy trì được sự ổn định, trật tự, đoàn kết trong tổ chức của mình. Trong quá

trình xây dựng và phát triển, trung tâm luôn quan tâm nâng cao đời sống vật chất,

tinh thần của người lao động, đẩy mạnh phong trào văn hoá văn nghệ, thể dục thể

thao, tổ chức tham quan, nghỉ mát cho cán bộ, công nhân viên và gia đình, tích cực

tham gia các hoạt động từ thiện xã hội. Ngoài ra, trong những ngày nghỉ Lễ, Tết

100% CBCNV phải đăng ký nghỉ tại đâu, và phải ký vào bản cam kết đảm bảo an

toàn về tài sản và tính mạng của mình. Tất cả những hoạt động ý nghĩa này đã góp

phần tăng tình đoàn kết, nâng cao thương hiệu Viettel cả về mặt kinh doanh và tính

xã hội. Trong khó khăn thử thách, đội ngũ cán bộ, công nhân viên của trung tâm

luôn phát huy và toả sáng phẩm chất “Bộ đội Cụ Hồ” trên mặt trận kinh tế, được

nhân dân tin yêu, mếm mộ, uy tín và thương hiệu của Viettel ngày càng được nâng

cao.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Triết lý quản lý và phong cách điều

hành của nhà quản lý” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung

tâm gặp phải như sau:

- Cán bộ là người tiên phong, ở đâu có khó khăn là người cán bộ được

luân chuyển đến đó trong một khoảng thời gian nhất định nào đó. Vì vậy đôi khi họ

không trú tâm vào công việc được giao, không bỏ hết công sức của mình cho nhiệm

vụ mới. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (22), có đến 83% ý kiến trả lời

“Không”, về việc cán bộ không trú tâm khi nhận nhiệm vụ mới.

- Tình hình kinh doanh của từng vùng miền khác nhau, đôi khi trung tâm

đưa ra một chiến lược kinh doanh áp dụng cho cả nước điều này sẽ dẫn đến khó

khăn cho nhiều nơi, vì mỗi vùng miền một phong tục, tập quán và thị hiếu khác

nhau. Do đó, nơi đó sẽ không hoàn thành nhiệm vụ được giao. Kết quả khảo sát ở

câu hỏi (23), có 87% người khảo sát trả lời “Có” gặp khó khăn trong việc đạt được

chỉ tiêu được giao.

- Ở câu hỏi số (24), có 84% người khảo sát trả lời “Không”, cho thấy các

rủi ro gây ra bởi lỗi, gian lận của nhân viên không được nghiên cứu và giám sát một

cách chặt chẽ.

- Với câu hỏi số (25), (26), có chiếm 83% đối tượng khảo sát trả lời

“Không”, cho rằng Ban giám đốc không quan tâm, chú trọng đến hệ thống kiểm

soát nội bộ. Chưa giao đầy đủ thẩm quyền và trách nhiệm cho ban kiểm soát nội bộ

để họ xử lý các sai phạm gặp phải khi kiểm tra, giám sát.

2.2.2.1.4. Cơ cấu tổ chức và cách phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho từng

nhân viên

Đứng trước yêu cầu phát triển của nhiệm vụ, rất nhiều cơ hội đã mở ra,

nhưng đan xen trong đó vẫn còn không ít khó khăn. Nhận thức được yêu cầu phát

triển trong tình hình mới, thấy rõ đặc điểm lợi nhuận nhưng cũng còn khó khăn,

trung tâm đã chủ động nhạy bén bám sát thị trường, xác định đúng chiến lược phát

triển, mở rộng kinh doanh, từng bước đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại,

điều chỉnh cơ cấu tổ chức, sắp xếp lực lượng, cải tiến công tác quản lý cho phù hợp

với tình hình kinh doanh. Theo đó chế độ lương cũng được cập nhật và thay đổi

thường xuyên cho phù hợp với đời sống kinh tế của CBCNV.

Các phòng, ban có chức năng tham mưu giúp Đảng bộ, chi bộ, Ban giám đốc

trung tâm hoạch định, quản lý điều hành, chỉ đạo thống nhất, tổ chức triển khai,

kiểm tra các hoạt động thuộc lĩnh vực kinh doanh theo kế hoạch đã được Giám đốc

công ty phê duyệt.

Trung tâm có sơ đồ tổ chức riêng, cơ cấu tổ chức phù hợp với bản chất và

quy mô hoạt động của trung tâm. Trong đó quy định rõ trách nhiệm và quyền hạn

của từng phòng ban, siêu thị. Trung tâm luôn xây dựng nguồn nhân lực chất lượng

cao với cơ cấu hợp lý, tổ chức, bố trí sắp xếp lực lượng gọn nhẹ, linh hoạt, năng

động và hiệu quả. Quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, quản

lý lao động theo phân cấp.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Cơ cấu tổ chức và cách phân chia

quyền hạn, trách nhiệm cho từng nhân viên” được thể hiện ở phụ lục 01, có

những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

- Có 94% ý kiến trả lời “Có” cho câu hỏi số (29), cho rằng trong công tác

quản lý vẫn còn nhiều chồng chéo, các phòng ban thiếu sự phối hợp đồng bộ. Ví dụ

như một đồng chí có đến 2 phòng ban lập kế hoạch đi công tác trong cùng một thời

điểm với 2 nhiệm vụ khác nhau.

- Với câu hỏi số (30), có 72% ý kiến trả lời “Không”, về việc các phòng

ban làm việc độc lập nhau nên nhiều lúc không có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau,

thiếu sự kiểm tra giám sát chéo nhau trong công việc.

- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (31), có 79% đối tượng khảo sát

trả lời “Không”, cho thấy ý thức tự giác và tự kiểm soát công việc của nhân viên

trong trung tâm chưa cao. Đôi khi còn làm việc theo quán tính, không chủ động

kiểm tra, sửa chữa những sai sót, đến khi cấp trên phát hiện chỉ ra lỗi mới kịp thời

sửa chữa.

- Trong công việc vẫn còn tính ù lì, ỷ lại, đôi khi các cấp lãnh đạo phải cầm

tay chỉ việc thì một số nhân viên mới thực hiện. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số

(32), có 80% ý kiến trả lời “Có” cho câu hỏi này.

- Và với câu hỏi số (33), có 83% người trả lời “Không”, cho vấn đề là

nguồn nhân lực hiện tại không đủ đáp ứng cho nhu cầu công việc được giao.

- Với câu hỏi số (34), có 97% người trả lời “Không”, về việc trung tâm

không có bản mô tả các thủ tục kiểm soát, trong đó nêu rõ trách nhiệm của nhà quản

lý và giám sát đối với từng chu trình hoạt động kinh doanh.

- Với kết quả khảo sát ở câu hỏi số (35), có 80% đối tượng khảo sát trả lời

“Có”, về việc các nhà quản lý và giám sát viên vẫn phải làm thêm giờ quá mức và

phải hoàn thành những nhiệm vụ vượt mức mà một người có thể đảm đương. Do

đó, đôi khi dẫn đến việc đạt hiệu quả công việc chưa cao.

- Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (36), có 100% người khảo sát trả

lời “Không”, về việc trung tâm không ủy quyền cho trưởng siêu thị để giải quyết

các vấn đề phát sinh và thực hiện các công việc cần thiết khác.

2.2.2.1.5. Ban giám đốc và ban kiểm soát

Công ty không có hội đồng quản trị, chỉ có Ban giám đốc. Ban giám đốc

công ty, trung tâm là những người lính thời bình được bổ nhiệm bởi Tập đoàn, có

năng lực chuyên môn và kiến thức cao rộng, có kinh nghiệm lâu năm, và đặc biệt là

có tinh thần chiến đấu cao độ trong mặt trận kinh tế để hoàn thành nhiệm vụ do Tập

đoàn giao cho.

Ở trung tâm, Ban giám đốc là người quyết đoán và chính trực, khi họ đã

quyết rồi, thì mọi người phải kiên trì, kiên định với quyết định ấy.

Ban kiểm soát do trung tâm thành lập ra để thực hiện chức năng nhiệm vụ

kinh doanh của trung tâm. Ban kiểm soát của trung tâm bán lẻ có nhiệm vụ nắm

tình hình thực tế hoạt động tại các siêu thị như: tình hình tài chính, hình ảnh siêu

thị, khả năng tiêu thụ, thời gian bán hàng, việc chấp hành nội quy, quy định của

nhân viên, thực hiện các chương trình khuyếch trương – quảng cáo, thông tin phản

hồi từ khách hàng, các yếu tố đảm bảo hàng hoá để kinh doanh và công tác kỹ

thuật,…. Trong các năm qua Ban kiểm soát đã phát hiện rất nhiều sai phạm của các

siêu thị như chậm nộp tiền hàng, vi phạm các quy định, quy chế của trung tâm, …,

ban kiểm soát đã chấn chỉnh kịp thời để siêu thị đi vào hoạt động tốt hơn.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về “Ban giám đốc và ban kiểm soát” được

thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

- Ban giám đốc không đánh giá cao vai trò của ban kiểm soát nội bộ. Vì

vậy khi xảy ra vấn đề về gian lận, sai trái, thì Ban giám đốc trung tâm, công ty chỉ

đạo người làm, hoặc đích thân Ban lãnh đạo đứng ra giải quyết. Theo kết quả khảo

sát ở câu hỏi số (37), có 80% ý kiến trả lời “Không” cho câu hỏi này.

- Với câu hỏi số (38), có 74% ý kiến trả lời “Không”, về việc Ban giám

đốc không được cung cấp thông tin nhanh chóng và kịp thời để giúp cho việc giám

sát các mục tiêu về chiến lược kinh doanh, tình hình tài chính, kết quả hoạt động

của trung tâm. Và cũng có đến 90% người trả lời “Không” cho câu hỏi số (39), cho

thấy các thông tin nhạy cảm hay các hành động sai trái không được cung cấp đầy đủ

và kịp thời cho Ban giám đốc.

- Với kết quả khảo sát ở câu hỏi số (40), có 93% đối tượng khảo sát trả lời

“Không”, về việc Ban kiểm soát của trung tâm bán lẻ thực hiện quá nhiều chức

năng nhiệm vụ nhưng nguồn nhân lực cho bộ phận kiểm soát còn thiếu, các phòng

ban, siêu thị lại nhiều, do đó không đáp ứng cho nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát, vì

vậy nhiều cuộc kiểm tra rất qua loa, sơ sài chỉ mang tính hình thức.

- Cũng với kết quả khảo sát ở câu hỏi số (41), có 83% và ở câu hỏi số (42),

có 92% ý kiến trả lời “Không”, về việc Ban kiểm soát vẫn thiếu các đồng chí có

chuyên môn giỏi về công tác tài chính và kiểm toán, do đó việc kiểm tra về công tác

tài chính còn nhiều hạn chế. Mặt khác Ban kiểm soát nội bộ không xây dựng quy

trình, cũng như không triển khai công việc kiểm tra giám sát tình hình hoạt động

của các phòng ban trung tâm.

- Công ty do Tập đoàn quản lý, trung tâm do công ty quản lý. Trung tâm và

công ty không có Ban kiểm toán, theo kết quả khảo sát có 100% người đều trả lời

“Không” cho câu hỏi số (43) này. Các cuộc kiểm toán đều do Tập đoàn thực hiện và

chỉ kiểm toán việc tuân thủ pháp luật và kiểm toán các báo cáo tài chính, do đó cuộc

kiểm toán không cung cấp thông tin cho Ban kiểm soát về tình hình hoạt động, tài

chính, cũng như những rủi ro trong kinh doanh để Ban kiểm soát trung tâm rút ra

kinh nghiệm, điều chỉnh kịp thời các hoạt động của trung tâm, đồng thời qua đó sẽ

giúp cho việc kiểm soát tại trung tâm được cải thiện tốt hơn. Kết quả khảo sát đến

96% người trả lời “Không” cho câu hỏi số (44) này.

2.2.2.2. Thiết lập mục tiêu

Trong những năm vừa qua, mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nước

có nhiều diễn biến phức tạp, thị trường thiết bị điện tử viễn thông và công nghệ

thông tin Việt Nam có nhiều biến động sâu sắc với những bước phát triển nhảy vọt,

tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt và gay gắt, nhưng với ý chí quyết tâm cao,

định hướng đúng, thích ứng nhanh, chỉ đạo kịp thời, kiên quyết và dứt điểm; cùng

với tinh thần đoàn kết thống nhất và sự nỗ lực vượt bậc của cán bộ, công nhân viên

mà trung tâm luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, nhiệm vụ

quốc phòng an ninh và trở thành nhà bán lẻ điện thoại di động lớn nhất Việt Nam.

Thành tích mà trung tâm đạt được đã và đang tạo ra tiền đề, nền tảng vững chắc,

góp phần quan trọng thúc đẩy tăng trưởng, phát triển nhanh, bền vững trong kinh

doanh bán lẻ, đồng thời mở ra triển vọng phát triển cho trung tâm trong giai đoạn

mới.

Công tác đảm bảo hàng hóa liên tục được điều chỉnh, cải tiến cách thức phân

bổ hàng hóa, tin học hóa trong tác nghiệp đã góp phần đẩy nhanh tiến độ nhập xuất

hàng, nâng tỷ lệ đảm bảo nhu cầu hàng hóa của siêu thị đạt trên 90%.

Công ty tiến hành xây dựng, điều chỉnh cơ chế khoán; phân cấp ủy quyền

công tác tài chính cho trung tâm nhằm tăng tính chủ động, chịu trách nhiệm của đơn

vị mình. Trung tâm từ đó xây dựng cơ chế khoán về chi phí hoạt động cho siêu thị

nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Xây dựng công nghệ thông tin trong quản lý, như phần mềm quản lý bán

hàng, quản lý nhân sự, quản lý tài sản, quản lý công tác tài chính nhằm phục vụ cho

công tác báo cáo, hoạt động quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh trong toàn trung

tâm.

Các phòng ban trung tâm thường xuyên kiểm tra nhằm phòng ngừa, phát

hiện những sơ hở trong cơ chế quản lý, những vi phạm chính sách pháp luật, vi

phạm các quy trình, quy định, quy chế của trung tâm, công ty và Tập đoàn để kịp

thời chấn chỉnh, xử lý. Thông qua các hoạt động kiểm tra nhằm đảm bảo kỷ cương,

kỷ luật, hiệu quả công tác quản lý trong trung tâm, góp phần nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh, bảo vệ lợi ích Nhà nước, quyền lợi và lợi ích hợp pháp của Công

ty, trung tâm và của cán bộ, công nhân viên.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Thiết lập mục tiêu” được thể hiện

ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

Qua tổng hợp kết quả khảo sát ở câu hỏi số (47), câu hỏi số (48), câu hỏi số

(49), câu hỏi số (50), trên 81 % đối tượng khảo sát đều trả lời “Không” cho thấy:

- Khi thiết lập mục tiêu, trung tâm không xem xét đến nguồn lực để thực

hiện mục tiêu đề ra.

- Mục tiêu chung của trung tâm không được truyền đạt và thông báo rộng

rãi đến toàn thể CB-CNV trong toàn trung tâm nắm rõ.

- Trung tâm đã xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban, từng bộ

phận, siêu thị. Nhưng chưa xem xét đến việc đạt được mục tiêu của từng phòng ban,

bộ phận, siêu thị.

- Trung tâm chưa có quy định về mức rủi ro nào có thể chấp nhận được để

đạt được mục tiêu, chiến lược đề ra.

2.2.2.3. Nhận dạng sự kiện tiềm tàng

Khi nền kinh tế đất nước có chiều hướng tăng trưởng cao, nhưng vẫn chịu tác

động bởi những biến động của thời kỳ hậu khủng hoảng; kinh tế vĩ mô chưa ổn

định, thiếu các yếu tố bền vững nên vẫn ảnh hưởng không tốt đến các doanh nghiệp.

Thị trường tiền tệ trong nước và thế giới liên tục biến động, tỷ giá đồng USD/VNĐ

tăng cao; lãi suất huy động cho vay vẫn ở mức cao làm ảnh hưởng đến chi phí đầu

vào của trung tâm.

Thị trường viễn thông trong nước vẫn phát triển mạnh, số lượng thuê bao

không ngừng gia tăng. Công nghệ 3G được ứng dụng mạnh mẽ vào các thiết bị đầu

cuối như máy điện thoại di động, máy tính,…. Đây là cơ hội mở ra cho tất cả các

doanh nghiệp kinh doanh về sản phẩm công nghệ thông tin. Song, cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp ngày càng gay gắt và có thêm nhiều đối thủ lớn liên tục tung ra

các chiêu thức và chiến lược kinh doanh mới, nâng cao quy mô và tính chuyên

nghiệp trong kinh doanh. Đặc biệt, tại các thị trường lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ

Chí Minh, các đối thủ mở mới rất nhiều siêu thị điện thoại di động, đẹp và chuyên

nghiệp.

Để thích ứng với sự phát triển của thị trường, trung tâm đã có những hoạt

động lớn để thay đổi về hình ảnh, sản phẩm kinh doanh, dịch vụ chăm sóc khách

hàng để thu hút người tiêu dùng. Mở rộng mô hình kinh doanh tiềm năng ở các tỉnh,

xây dựng mô hình phần mềm quản lý, chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ, công

nhân viên có lý tưởng và có nhiệt huyết gắn bó với đơn vị, chịu được áp lực cao

trong công việc, tăng cường đào tạo cho các nhân viên siêu thị nhằm nâng cao công

tác bán hàng, bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ quản lý cho cán bộ, đào tạo đi đôi với

thực hành nhiệm vụ của người lao động.

Hoạt động kinh doanh trải dài trên 64 tỉnh thành của thành phố, nên việc

quản lý cũng gặp nhiều khó khăn về mọi mặt, như con người, tài sản, hàng hoá, tiền

bạc,…., hệ thống quản lý trên phầm mềm đôi khi cũng bị quá tải do các siêu thị vào

giao dịch nhiều, do vậy trung tâm phải luôn thay đổi, hoàn thiện để thích ứng với

tình hình kinh doanh.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Nhận dạng sự kiện tiềm tàng”

được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (51), câu hỏi số (52), câu hỏi số (53), trên

84 % đối tượng khảo sát đều trả lời “Không” cho thấy:

- Trung tâm không có đội ngũ để đánh giá các sự kiện tiềm tàng ảnh hưởng

đến việc thực hiện mục tiêu của trung tâm dưới bất kỳ hình thức nào.

- Trung tâm chưa xây dựng cơ chế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có

thể tác động đến khả năng đạt được mục tiêu phát sinh từ những thay đổi của các

yếu tố bên ngoài đơn vị (như thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, thay đổi của các

đối thủ cạnh tranh, biến động kinh tế, nguồn cung cấp hàng hóa, sự kiện thiên nhiên

như mưa bão,…).

- Trung tâm chưa xây dựng cơ chế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có

thể tác động đến khả năng đạt được mục tiêu phát sinh từ những thay đổi của các

yếu tố bên trong nội bộ của đơn vị (như thay đổi nguồn nhân lực chủ chốt, mất hoặc

giảm tài trợ cho các dự án kinh doanh, chính sách nhân sự không phù hợp, mức

lương và các chương trình phúc lợi của trung tâm không bằng với các đối thủ cạnh

tranh trong cùng ngành,…).

2.2.2.4. Đánh giá rủi ro

2.2.2.4.1. Mục tiêu

Trung tâm gia nhập thị trường kinh doanh điện thoại di động khi nền kinh tế

thế giới và trong nước rơi vào cuộc khủng hoảng, suy thoái kinh tế. Thị trường điện

thoại di động lại cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt, đồng thời có sự phân

hoá và chuyển dịch theo hướng tập trung hoá vào công ty lớn. Bên cạnh nhiều công

ty lớn kinh doanh về lĩnh vực ĐTDĐ rút khỏi thị trường thì cũng có nhiều công ty

gia nhập thị trường ĐTDĐ với quy mô lớn, ngày càng hoàn thiện và mở rộng kinh

bán lẻ. Trước tình hình đó trung tâm đã đề ra mục tiêu và triển khai đồng bộ kế

hoạch sản xuất kinh doanh đến từng phòng ban, từng bộ phận siêu thị; xây dựng ý

chí quyết tâm, đổi mới, năng động, bám nắm thị trường, thực hiện tốt nhiệm vụ kinh

doanh trong năm theo kế hoạch đề ra.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro phần “mục tiêu”

được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

- Để đáp ứng yêu cầu phát triển kênh phục vụ cho sản xuất kinh doanh,

trung tâm có sự thay đổi lớn trong nhiệm vụ, quy mô, tổ chức lực lượng của các

phòng ban có sự thay đổi, trong khi nguồn lực về con người còn thiếu, kinh nghiệm

quản lý trong lĩnh vực kinh doanh mới chưa nhiều, năng lực trình độ của cán bộ,

nhân viên còn nhiều hạn chế, số lượng tăng nhưng chất lượng chưa đáp ứng được

yêu cầu nhiệm vụ. Cũng theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (54), có 76% người đều

trả lời “Có”, cho rằng kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực kinh doanh ĐTDĐ của

nhà quản lý còn hạn chế.

2.2.2.4.2. Nhận dạng rủi ro

Gia nhập vào thị trường với ngành nghề kinh doanh mà đối thủ là những

công ty lớn có tiếng trong thị trường và được nhiều người ủng hộ, vì vậy trung tâm

cũng nhận thức rằng có rất nhiều khó khăn trong kinh doanh như rủi ro về hàng tồn

kho lớn, rủi ro thiếu nguồn nhân lực có kinh nghiệm, rủi ro về thất thoát tài sản, rủi

ro trong việc quản lý hệ thống phần mềm, bảo hành, hỗ trợ quản lý bán hàng,….

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro phần “nhận dạng

rủi ro” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như

- Với kết quả khảo sát ở câu hỏi số (55), có 89% ý kiến trả lời “Có”, cho

rằng công tác điều tra, phân tích đánh giá thị trường và đối thủ cạnh tranh của trung

tâm thiếu hệ thống và chưa sâu nên phản ứng còn chậm, đặc biệt là về giá bán. Bộ

máy tổ chức của trung tâm còn hoạt động chồng chéo, cơ chế vận hành chưa rõ ràng

thống nhất, điều hành hoạt động kinh doanh còn lung túng nên hiệu quả công tác

chưa cao. Đây là những tồn tại ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh, đòi hỏi

Ban lãnh đạo trung tâm phải có biện pháp giải quyết triệt để nhằm tạo lợi thế, tăng

cường nguồn lực, khả năng cạnh tranh để tăng trưởng và phát triển bền vững trong

những năm tới.

2.2.2.4.3. Phân tích rủi ro

Gia nhập thị trường khi mặt hàng kinh doanh ĐTDĐ gần như bão hoà, đứng

trước những khó khăn, thử thách của thời kỳ đầu mới thành lập và phát triển nhưng

trung tâm đã vượt qua mọi trở ngại và các nguy cơ tiềm ẩn, từng bước khẳng định

được vị thế của mình trong sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở, tiền đề quan trọng

tạo ra thế và lực mới cho trung tâm vững bước phát triển và tăng trưởng nhanh

trong giai đoạn mới.

Bên cạnh đó trung tâm cũng đã phân tích, đánh giá được mức độ rủi ro

tiềm ẩn xung quanh hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị đó là:

- Đối thủ là những doanh nghiệp lớn đã tạo được uy tín trên thị trường.

- Thị trường bão hoà, cung lớn hơn cầu.

- Đội ngũ cán bộ còn mỏng, lại thiếu chuyên môn về thiết bị đầu cuối.

- Nhân viên còn ỷ lại, thiếu sự năng động, tìm tòi, học hỏi về các tính năng

của điện thoại, máy tính.

- Hệ thống phần mềm quản lý còn nhiều bất cập và thiếu sót.

- Chưa nắm bắt được thị trường, việc điều chuyển hàng còn chậm.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Phân tích rủi ro” được thể hiện ở

phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

- Công tác quản lý còn chồng chéo, mỗi phòng ban quản lý một mảng hoạt

động của siêu thị, điều này dẫn đến một siêu thị khi có vấn đề xảy ra thì trưởng siêu

thị phải làm rất nhiều báo cáo cho các phòng ban, việc báo cáo chiếm quá nhiều thời

gian kinh doanh, quản lý của trưởng siêu thị. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số

(56), có 90% đối tượng khảo sát trả lời “Có” cho câu hỏi này.

- Với câu hỏi số (57), có 93% ý kiến trả lời “Có”, về việc hệ thống phần

mềm còn quá chậm, chưa khắc phục được những sơ hở trong quản lý, cũng như

trong báo cáo.

- Ở câu hỏi số (58), có 81% ý kiến trả lời “Không”, cho rằng việc phân

tích rủi ro không được thực hiện một cách thường xuyên và định kỳ.

- Ở câu hỏi số (59), có 91% ý kiến trả lời “Có”, về việc hàng hoá còn

thiếu nhiều về chủng loại, màu sắc, chưa đáp ứng được thị hiếu của người tiêu

dùng, việc điều chuyển hàng diễn ra còn chậm, và chưa hợp lý.

- Ban lãnh đạo không truyền thông đến những rủi ro cho các phòng ban và

nhân viên nắm rõ mức độ rủi ro có thể chấp nhận được và rủi ro không chấp nhận

được trong từng mục tiêu, chiến lược cụ thể của trung tâm. Do đó, cách thức đánh

giá rủi ro của trung tâm không rõ ràng, chi tiết. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số

(60), có 86% các ý kiến đều trả lời “Không”, cho câu hỏi này.

2.2.2.5. Phản ứng rủi ro

Sau khi đã nhận dạng, phân tích được rủi ro, trung tâm đã đưa ra các biện

pháp để phản ứng với rủi ro bằng cách quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn cho từng

phòng ban, siêu thị chịu trách nhiệm quản lý và giám sát tình hình kinh doanh của

đơn vị mình; như phòng chiến lược kinh doanh phải tham mưu cho giám đốc trong

việc đưa ra các quyết định nhập hàng và đưa sản phẩm vào kênh để kinh doanh,

đồng thời đánh giá để loại bỏ những sản phẩm không phù hợp, không hiệu quả ra

kênh; phòng bán hàng có nhiệm vụ quản lý hàng tồn, tránh vi phạm các quy định

nhập trước xuất trước, điều chuyển hàng cho phù hợp với từng siêu thị, đánh giá kết

quả thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban, siêu thị,…;phòng công nghệ thông tin

có nhiệm vụ quản lý việc sử dụng phầm mềm và hỗ trợ khắc phục sự cố, tập hợp,

phân tích các yêu cầu cần điều chỉnh để cải tiến phần mềm phù hợp với yêu cầu

thực tế.

Tuy nhiên tùy vào từng mục tiêu cụ thể mà trung tâm có thể lựa chọn cách

thức đối phó rủi ro phù hợp nhất bằng cách né tránh, giảm bớt, chuyển giao, hoặc

chấp nhận rủi ro.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Phản ứng rủi ro” được thể hiện ở

phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

Qua tổng hợp kết quả khảo sát ở câu hỏi số (61), câu hỏi số (62), câu hỏi số

(63), trên 81 % đối tượng khảo sát đều trả lời “Không”, cho thấy:

- Trung tâm cũng không có đội ngũ nhân viên để cập nhật thông tin mới về

điều kiện kinh doanh, luật pháp và đối thủ cạnh tranh.

- Rủi ro chưa được xác định thông qua cơ chế chính thức hoặc qua các hoạt

động quản lý hàng ngày.

- Mặt khác trung tâm cũng không xây dựng các biện pháp để đối phó, giảm

thiểu tác hại của các rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đề ra.

2.2.2.6. Các hoạt động kiểm soát

2.2.2.6.1. Quản trị hoạt động

Ban lãnh đạo trung tâm luôn coi trọng việc quản lý bởi vì quản lý tốt nhất là

xây dựng được ngôi nhà chung Viettel tại trung tâm nói riêng và công ty nói chung

ngày một lớn mạnh; tạo ra giá trị tăng thêm và tạo ra nhiều của cải vật chất, cán bộ

công nhân viên đoàn kết thân ái, trung thành với sự phát triển của trung tâm, công

ty.

Mặt khác, trung tâm luôn quan niệm việc quản lý tốt đầu tiên là nhiệm vụ

của người chỉ huy đơn vị. Người đứng đầu phải nắm vững mọi chức năng quản lý,

thiết kế điều chỉnh các quy trình quản lý, giám sát và kiểm tra mọi mặt hoạt động

của đơn vị mình. Việc chỉ đạo, điều hành, triển khai công việc của các cấp quản lý

phải đảm bảo khoa học, nhanh chóng, linh hoạt. Bộ máy quản lý phải tinh giảm,

gọn nhẹ. Đảm bảo đơn vị hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất, năng suất lao động

cao nhất, quản lý vốn, tài sản và hàng hoá đảm bảo an toàn, không để thất thoát,

lãng phí. Đồng thời phải làm tốt và làm đúng với các quy định của pháp luật, quy

định của Tập đoàn, công ty và trung tâm.

Ở trung tâm ngoài việc quản trị kinh doanh tốt, nhiệm vụ song song và

không kém phần quan trọng là các cán bộ quản lý phải xây dựng Đảng bộ, chi bộ

trong sạch vững mạnh, 80% đảng viên đạt loại tốt. Duy trì dân chủ, phát huy sức

mạnh của tổ chức Đảng, tổ chức quần chúng, khuyến khích sáng tạo, lấy đoàn kết,

nhân hoà là tiền đề cho sự phát triển. Quản lý chặt chẽ cán bộ, công nhân viên, hạn

chế thấp nhất tình trạng vi phạm kỷ luật.

Công cụ quản lý tốt và hiệu quả mà trung tâm đã thực hiện là tăng cường ứng

dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin, trang thiết bị, công nghệ mới, tiên tiến vào

công tác quản lý. Xây dựng phần mềm bán hàng đảm bảo tiện ích, dễ sử dụng, dễ

quản lý, đáp ứng được công tác tổng hợp, phân tích và dự báo.

Bên cạnh đó Công ty còn phân cấp uỷ quyền cho Ban giám đốc trung tâm,

quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm. Căn cứ vào đó trung tâm

đã xây dựng mô hình tổ chức của phòng ban trung tâm bán lẻ cụ thể như sau:

Phòng chiến lược kinh doanh: Nghiên cứu, phân tích đánh giá thị trường và

thị hiếu tiêu dùng của khách hàng từ đó đưa ra quyết định nhập hàng. Đàm phán với

nhà cung cấp về giá cả, các chương trình ưu đãi cho khách hàng và ưu đãi cho nhân

viên bán hàng. Định giá bán ra của các sản phẩm hoặc các gói sản phẩm đảm bảo

phù hợp với thị trường và đảm bảo cạnh tranh với đối thủ. Kết hợp với phòng

marketing xây dựng các chính sách bán hàng cho người tiêu dùng nhằm đạt được

mục tiêu về doanh số và lợi nhuận cho từng ngành hàng, đồng thời đánh giá để loại

bỏ những sản phẩm không phù hợp, không hiệu quả ra kênh; xử lý tồn kho lâu

ngày, hàng khó bán.

Phòng bán hàng: Phân bổ chỉ tiêu doanh thu đến các siêu thị và lên kế hoạch

hướng dẫn thực hiện. Sau đó phân tích, đánh giá kết quả thực hiện doanh thu, tìm ra

nguyên nhân tăng/giảm và đề xuất giải pháp khắc phục kịp thời đến từng siêu thị.

Lên kế hoạch trưng bày, đáp ứng đủ hàng hoá và phải phù hợp với từng thị trường

theo từng thời điểm để phân bổ và điều phối hàng. Theo dõi chỉ tiêu hàng tồn, điều

chuyển hàng hoá thừa, hàng tồn quá hạn trên hệ thống đảm bảo chỉ tiêu hàng tồn

hiệu quả.

Phòng marketing: Lập kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện các hoạt động

truyền thông trên báo chí, truyền hình, phát thanh, nhắn tin, website, diễn đàn

online,…, cho các chương trình hỗ trợ bán hàng và các chương trình quảng bá

thương hiệu. Chủ trì, kết hợp với phòng chiến lược kinh doanh và phòng bán hàng

xây dựng các chính sách bán hàng đến người tiêu dùng.

Phòng tài chính: Hướng dẫn các đơn vị trực thuộc TTBL thực hiện đúng các

quy định, nguyên tắc, chế độ và chuẩn mực kế toán theo quy định của Bộ tài chính,

công ty và TTBL ban hành. Bên cạnh đó hướng dẫn, kiểm tra, giám sát, đề xuất xử

lý vi phạm trong công tác quản lý, thu nộp tiền hàng, quản lý hóa đơn, chứng từ, sổ

sách kế toán toàn hệ thống siêu thị. Lập báo cáo quyết toán quý, năm theo đúng theo

quy định của công ty, quản lý lưu trữ hồ sơ, chứng từ kế toán theo đúng quy định.

Ngoài ra các phòng ban khác thực hiện theo chức năng nhiệm vụ mà giám

đốc trung tâm đã quy định và phê duyệt.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “quản trị hoạt động” được thể

hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

- Với 83% người khảo sát trả lời “Không” cho câu hỏi số (64), về việc khi

thiết lập mục tiêu, trung tâm không yêu cầu các phòng ban, siêu thị cam kết việc

thực hiện, do đó chưa có biện pháp chế tài nếu không thực hiện đúng mục tiêu đề ra.

- Trong quá trình thực hiện mục tiêu đề ra, trung tâm không sử dụng thông

tin phản hồi của các phòng ban, siêu thị để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của

mục tiêu. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (65), có đến 96% ý kiến trả lời

“Không” cho câu hỏi này. Bên cạnh đó với kết quả trả lời ở câu hỏi số (66), có 86%

người trả lời “Không”, cho việc trung tâm không áp dụng mức thưởng cho các mục

tiêu khó mà siêu thị đạt được.

- Với kết quả khảo sát ở câu hỏi số (67), có 89% đối tượng khảo sát trả lời

“Có”, cho việc nhân viên tổng hợp siêu thị còn kiêm nhiệm rất nhiều công việc như

làm giao dịch, quản lý kho hàng hóa, thủ quỹ, kế toán tổng hợp tại siêu thị. Điều

này dẫn đến chất lượng hiệu quả công việc không cao, lại dễ xảy ra rủi ro.

- Cũng với câu hỏi số (68), có 83% đối tượng trả lời “Có”, về việc bàn

giao ca ở siêu thị diễn ra rất lỏng lẻo, do nhân viên còn cả nể và tin tưởng lẫn nhau

dẫn đến tình trạng thất thoát hàng hóa, chỉ đến khi ban kiểm soát kiểm tra mới phát

hiện và không biết đã mất từ khi nào.

2.2.2.6.2. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin

Khi bước chân vào ngôi nhà chung Viettel, để bảo mật thông tin Tập đoàn sẽ

cung cấp cho nhân viên một địa chỉ mail riêng và mỗi quý phải có nhiệm vụ thay

đổi password. Mail chỉ sử dụng cho mục đích công việc, phòng IT của Tập đoàn sẽ

chỉ cho CBCNV nhận và chuyển những mail công việc, ngoài ra các vấn đề khác

không nhằm mục đích phục vụ cho công việc sẽ bị chặn lại. CBCNV không được

sử dụng massenger, mail yahoo, gmail,…. Bên cạnh đó CNBCN không được mang

máy tính cá nhân, USB vào công ty, trung tâm khi chưa được phép của Ban lãnh

đạo. Khi nhân viên nghỉ việc mail sẽ tự động bị huỷ bỏ, cán bộ công nhân viên

không thể truy cập để tránh tình trạng sử dụng mail sai mục đích ảnh hưởng đến

trung tâm, công ty và Tập đoàn.

Đối với phần mềm quản lý bán hàng trung tâm cấp cho mỗi đồng chí có liên

quan một user name và chỉ cho phép người sử dụng tiếp cận với những ứng dụng

cần thiết cho công việc của mình. Các ứng dụng của phần mềm quy định rõ ràng từ

khi hàng có trên hệ thống đến khi hàng xuất ra cho khách hàng phải theo những

công đoạn nào và ai là người triển khai các công đoạn đó. Ví dụ như khi hàng về, bộ

phận Kho có nhiệm vụ đẩy imei của máy ĐTDĐ lên hệ thống, phòng kinh doanh

đẩy giá bán, phòng bán hàng sẽ điều chuyển hàng về siêu thị, phòng marketing sẽ

đẩy hàng khuyến mại kèm theo (nếu có), khi bán hàng nhân viên bán hàng có nhiệm

vụ in phiếu bán hàng, sau đó khi thu tiền kế toán siêu thị có nhiệm vụ in hoá

đơn,….Hàng trên hệ thống và hàng thực tế ở siêu thị phải khớp với nhau về chủng

loại và màu sắc, imei và khi hội đủ các yếu tố đó thì siêu thị mới có thể giao dịch,

bán hàng cho khách.

Phòng công nghệ thông tin có nhiệm vụ nghiên cứu, xây dựng, hoàn thiện và

mở rộng các ứng dụng cần thiết của hệ thống phần mềm quản lý bán hàng của trung

tâm, có nhiệm vụ hướng dẫn các đơn vị sử dụng phần mềm và hỗ trợ khắc phục sự

cố.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Kiểm soát quá trình xử lý thông

tin” được thể hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như

- Hệ thống siêu thị trải dài trên 64 tỉnh thành với hơn 100 siêu thị, vì vậy

phần mềm đôi khi chạy rất chậm do đường truyền và do nhiều người truy cập cùng

một thời điểm. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (69), có 96% đối tượng trả lời

“Có”, cho câu hỏi này.

Bên cạnh đó, qua tổng hợp kết quả khảo sát ở câu hỏi số (70), (71), (72),

(73), (74), trên 80% đối tượng khảo sát đều trả lời “Có” cho thấy:

- Việc truy cập và sửa chữa các lỗi trên phần mềm vẫn còn quản lý lỏng lẻo

(như việc sửa chữa hay truy xuất dữ liệu chưa được lưu lại trên nhật ký, khi có vấn

đề xảy ra khó có thể xác minh được nguồn gốc của sự việc).

- Hệ thống phần mềm quản lý bán hàng, phần mềm kế toán chưa báo lỗi

khi nhập liệu bị trùng lắp, trình tự nhập liệu về thời gian bị đảo lộn,…

- Phần mềm bán hàng còn thiếu rất nhiều ứng dụng để phục vụ cho công

tác báo cáo kế toán, phòng kế toán có nhiệm vụ truy xuất số liệu ra và nhập vào

phầm mềm kế toán DSS, công việc này tốn rất nhiều thời gian của kế toán, lại dễ

dẫn đến sai sót trong quá trình thao tác công việc.

- Trưởng siêu thị đôi khi lạm dụng quyền hạn của mình quá giới hạn cho

phép ví dụ như yêu cầu nhân viên tổng hợp cung cấp user và password để đăng

nhập vào tài khoản của tổng hợp để làm những việc sai trái như biển thủ hàng hoá,

tiền hàng,….

- Cán bộ công nhân viên chỉ được sử dụng mail nội bộ, đôi khi cũng gặp

khó khăn cho vấn đề trao đổi công việc với đối tác.

2.2.2.6.3. Kiểm soát vật chất

Hàng tháng siêu thị có nhiệm vụ kiểm kê quỹ tiền mặt, tài sản, công cụ dụng

cụ, hàng hoá, phụ kiện,…, từ thực tế so với hệ thống và phải giải thích được những

nguyên nhân chênh lệch, đề ra biện pháp xử lý để cân bằng, sau đó gửi biên bản

kiểm kê về cho kế toán chuyên quản. Hàng hoá tồn kho lâu ngày đề xuất với phòng

bán hàng xử lý. Tài sản cố định, công cụ dụng cụ sẽ có sổ theo dõi và được giao

trách nhiệm cho từng cá nhân sử dụng.

Hàng ngày nhân viên ngân hàng sẽ đến thu tiền của siêu thị, kế toán căn cứ

vào phần mềm của ngân hàng và phần mềm bán hàng để kiểm tra siêu thị đã thu

nộp tiền hàng đầy đủ về trung tâm hay chưa.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về việc “Kiểm soát vật chất” được thể

hiện ở phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

- Với câu hỏi khảo sát số (75), có 86%, câu hỏi số (76), có 91% người trả

lời “Có”, cho rằng công cụ dụng cụ, tài sản siêu thị vẫn còn một số nơi sử dụng

lãng phí (như một siêu thị đến 2 két sắt). Bên cạnh đó tài sản hư hỏng không được

sửa chữa kịp thời, dẫn đến tình trạng hư hỏng nặng không thể sử dụng được nữa.

- Qua kết quả khảo sát ở câu hỏi số (77), có 81% đối tượng khảo sát đều

trả lời “Có”, cho thấy hệ thống siêu thị của trung tâm quá lớn nên việc theo dõi

bằng camera quan sát không thể sát sao, tỉ mỉ từng siêu thị, hơn nữa dữ liệu chỉ lưu

được thông tin trong 2 hoặc 3 ngày.

- Có 100% ý kiến trả lời “Không” cho câu hỏi số (78), về việc trung tâm

không lắp đặt hệ thống báo động khi có kẻ gian đột nhập vào trung tâm, kho vận và

hệ thống siêu thị trên cả nước.

- Có đến 83% ý kiến trả lời “Có” cho câu hỏi số (79), cho rằng nhiều siêu

thị vẫn cho nhân viên bảo vệ vào bên trong siêu thị ngủ, dẫn đến tình trạng mất mát

hàng hoá trong siêu thị.

2.2.2.7. Thông tin và truyền thông

2.2.2.7.1. Thông tin

Hoạt động kinh doanh hàng ngày của siêu thị được cập nhật vào hệ thống

phần mềm bán hàng do đó số liệu sẽ được các bộ phận liên quan theo dõi, kiểm tra

và lấy số liệu một cách kịp thời và nhanh chóng.

Trung tâm đã sử dụng các phần mềm để thông tin đến các phòng ban, siêu thị

nắm rõ như các công văn, tờ trình, kế hoạch,… sẽ được chuyển lên phần mềm Vis

quản lý công văn. Các phòng ban, siêu thị sẽ tự động truy cập để nhận thông tin cho

mình. Công tác đào tạo, kiểm tra kiến thức sẽ được thông báo qua phần mềm đào

tạo trực tuyến earling. Công tác bán hàng, quản lý doanh thu, hàng hóa sẽ được

quản lý bằng phần mềm bán hàng. Công tác tài chính sẽ được quản lý bằng phần

mềm DSS. Về nhân sự như chấm công, lý lịch trích ngang của CNBCN,…., sẽ được

quản lý bằng phần mềm quản lý nhân sự. Ngoài ra nhân viên sẽ được cấp địa chỉ

mail riêng để gửi và nhận thông tin phục vụ cho công việc của mình.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về vấn đề “Thông tin” được thể hiện ở

phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

Qua tổng hợp kết quả khảo sát ở câu hỏi số (80), (81), (82) có trên 86% đối

tượng khảo sát đều trả lời “Không” cho thấy:

- Công tác kế toán chỉ tập trung vào việc thu thập, xử lý số liệu và cung cấp

thông tin về kế toán tài chính, trung tâm không có bộ phận chuyên trách phục vụ

cho yêu cầu quản trị cũng như phân tích hoạt động kinh doanh.

- Chưa có bộ phận quản lý để tiếp nhận và phản hồi thông tin của nhân

viên, siêu thị cũng như của khách hàng về mức độ hài lòng cũng như tham gia ý

kiến về các hoạt động kinh doanh của từng siêu thị mình quản lý.

- Các báo cáo sai phạm và yếu kém của nhân viên không được thông tin

rộng rãi đến toàn trung tâm, công ty một cách công khai.

2.2.2.7.2. Truyền thông

Ban thương mại điện tử đã xây dựng các chính sách bán hàng và các chương

trình marketing online nhằm đảm bảo mở rộng tìm kiếm khách hàng. Giới thiệu các

dịch vụ, sản phẩm, giá cả, thông số kỹ thuật, thông tin tính năng sản phẩm, thiết kế

các banner quảng cáo, các thông tin khuyến mại của siêu thị trên website

http://vietterlstore.vn. Các thông tin luôn luôn được biên tập, cập nhật các nội dung

phù hợp để tiến hành quảng cáo trực tuyến phù hợp với từng đối tượng khách hàng

qua từng chiến dịch bán hàng khác nhau.

Tuần đầu tiên của tháng, trung tâm bán lẻ có cuộc họp với các phòng ban

trung tâm và siêu thị trên cả nước thông qua cầu truyền hình để truyền thông về tình

hình kinh doanh trong tháng trước và phương hướng nhiệm vụ cần phải thực hiện

trong tháng này đến từng nhân viên nắm rõ.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về vấn đề “Truyền thông” được thể hiện ở

phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

- Việc truyền đạt thông tin bằng hệ thống phần mềm, email đôi khi chưa

được mọi người cập nhật thường xuyên và kịp thời, do đó dẫn đến việc triển khai

công việc không đúng thời hạn, bên cạnh đó vẫn còn trường hợp hiểu sai vấn đề

truyền đạt, những việc cầu cần phải làm mà trung tâm yêu cầu. Và theo kết quả

khảo sát ở câu hỏi số (83), có đến 80% ý kiến trả lời “Không”, cho câu hỏi này.

- Với câu hỏi số (84), có 93% đối tượng khảo sát trả lời “Không”, cho thấy

trung tâm chưa thiết lập những kênh truyền thông để CBCNV có thể báo những sai

phạm được họ phát hiện.

- Có 89% đối tượng được khảo sát trả lời “Có” cho câu hỏi số (85), về việc

truyền thông và vận chuyển hàng hoá, hàng khuyến mại đến siêu thị diễn ra còn

chậm, có một số siêu thị gần hết đợt khuyến mại mới nhận được hàng khuyến mại.

2.2.2.8. Giám sát

2.2.2.8.1. Giám sát thƣờng xuyên

Ban giám sát có nhiệm vụ tham mưu, giúp việc cho Ban giám đốc trung tâm

trong công tác kiểm tra, kiểm soát, giải quyết khiếu nại, tố cáo mọi hoạt động của

hệ thống siêu thị ĐTDĐ trên toàn quốc.

Đối với siêu thị Ban giám sát thực hiện nhiệm vụ kiểm kê, đối soát số lượng

chủng loại hàng hoá vật lý so với số liệu hệ thống, giám sát công nợ thu nộp tiền

bán hàng, giám sát việc quản lý, sử dụng chi phí hoạt động thường xuyên và truyền

thông của siêu thị xem siêu thị có sử dụng đúng mục đích mà trung tâm đã cấp.

Giám sát việc thực hiện các thủ tục nhập, xuất kho, bàn giao hàng hoá, quản lý sử

dụng hoá đơn, phiếu bán hàng, lưu giữa, ghi sổ giao ca, sổ kho, bộ chứng từ nộp

tiền. Ngoài ra còn giám sát công tác điều chuyển hàng hoá, công tác trưng bày hàng

hoá trong tủ quầy, công tác giao nhận lắp đặt hàng hoá cho khách hàng và quy trình

giao nhận bảo hành hàng hoá nếu xảy ra lỗi,.… Ngoài ra còn giám sát công tác đảm

bảo an ninh hàng ngày, phòng chống bão lụt, cháy nổ, công tác quy trì nề nếp, tác

phong làm việc, trang phục của nhân viên, giám sát việc giao chỉ tiêu, đánh giá kết

quả thực hiện hàng ngày của siêu thị.

Các phòng ban có quy định chức năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, nhân

viên có bảng mô tả công việc riêng và hàng ngày làm theo chức trách nhiệm vụ

được giao. Do đó hoạt động giám sát thường xuyên của trung tâm thông qua các cấp

trưởng và phó các phòng, ban. Trưởng, phó phòng có nhiệm vụ giám sát hoạt động

kinh doanh của bộ phận mình quản lý, kiểm tra giám sát việc thực hiện chuyên môn

nghiệp vụ của các nhân viên trong phòng mình.

Hàng tháng các phòng ban, siêu thị có nhiệm vụ lập báo cáo kết quả hoạt

động của đơn vị mình, hàng tháng có những buổi họp giao ban để tổng hợp đánh giá

những việc làm được và những vẫn đề tồn tại, vướng mắc cần giải quyết ở các khâu

trong quy trình hoạt động kinh doanh.

2.2.2.8.2. Giám sát định kỳ

Ban giám sát hàng tháng xây dựng các chương trình, kế hoạch công tác kiểm

tra, kiểm soát định kỳ siêu thị trình Giám đốc trung tâm phê duyệt thực hiện. Sau

đó, Ban giám sát sẽ thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát theo kế hoạch đã được

ký duyệt, trên cơ sở kiểm tra việc chấp hành và thực hiện các quy trình, quy định,

văn bản hướng dẫn, các chính sách hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm tại

các siêu thị bán lẻ Viettel.

Tổng hợp báo cáo kết quả kiểm tra, kiểm soát, kết quả giải quyết khiếu nại,

tố cáo, các bất cập tại siêu thị, trình giám đốc trung tâm và đề xuất giải pháp khắc

phục, ngăn chặn các lỗi vi phạm. Đề xuất với hội đồng kỷ luật và giám đốc trung

tâm về các biện pháp xử lý, khen thưởng và kỷ luật cán bộ, nhân viên Trung tâm.

Định kỳ đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác thanh tra,

kiểm tra và hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm.

Định kỳ, hàng quý tại trung tâm có đoàn kiểm toán Tập đoàn, kiểm toán nhà

nước sẽ tiến hành kiểm tra, soát xét báo cáo tài chính của đơn vị.

Tuy nhiên theo kết quả khảo sát về hoạt động “Giám sát” được thể hiện ở

phụ lục 01, có những tồn tại mà trung tâm gặp phải như sau:

- Có 86% đối tượng khảo sát trả lời “Không” cho câu hỏi số (86), về việc

hoạt động của Ban kiểm soát nội bộ không đáp ứng được nhu cầu về kiểm tra giám

sát. Một mặt do trình độ chuyên môn của Ban giám sát còn hạn chế, trong ban chưa

có người có chuyên môn về kế toán, kiểm toán, vì vậy công tác kiểm tra công tác tài

chính gặp nhiều khó khăn. Mặt khác do quân số ít, do đó việc kiểm tra, giám sát còn

sơ sài, đôi khi chỉ mang tính hình thức. Theo kết quả khảo sát ở câu hỏi số (87), có

87% các đối tượng đều trả lời “Có” cho câu hỏi này.

- Với kết quả khảo sát ở câu hỏi số (88), có 83% các ý kiến đều trả lời

“Không”, về việc quyền hạn thực hiện công việc của Ban giám sát cũng hạn chế,

khi kiểm tra phát hiện các sai phạm không được xử lý mà phải báo cáo với Ban lãnh

đạo và đề xuất hướng giải quyết.

- Theo quy định của trung tâm về chức năng nhiệm vụ của ban giám sát rất

nhiều nhưng công việc chủ yếu của ban kiểm soát chỉ kiểm tra các quy định, quy

chế, chính sách về hoạt động sản xuất kinh doanh của siêu thị. Theo kết quả khảo

sát ở câu hỏi số (89), có 96%, câu hỏi số (90), có 87% đối tượng khảo sát đều trả

lời “Không”, cho việc Ban giám sát không tổ chức kiểm tra một quy trình chuyên

môn nghiệp vụ cụ thể nào của các phòng ban. Và các khiếm khuyết của hệ thống

kiểm soát nội bộ chưa được ban giám đốc chấn chỉnh kịp thời.

- Có đến 87% đối tượng khảo sát trả lời “Không” cho câu hỏi số (91), về

việc nhân viên trong các phòng ban của trung tâm không tự kiểm tra và giám sát lẫn

nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao.

- Việc giám sát chủ yếu dựa vào thông tin từ các nhân viên trực tiếp tham

gia trong hệ thống, mà hệ thống KSNB lại không tạo điều kiện cho các nhân viên

kiểm soát lẫn nhau, do vậy thông tin mà người quản lý nhận được còn rất hạn chế.

Điều này cho thấy người quản lý cấp cao tại trung tâm, công ty chưa quan tâm đúng

mức đến việc giám sát hệ thống và các hoạt động kiểm tra giám sát của ban kiểm

soát nội bộ. Một phần có thể do sự hạn chế của người quản lý về KSNB và về

QTRR, một phần do áp lực quá lớn về kinh doanh nên người quản lý không quan

tâm đến rủi ro xảy ra ở các phòng ban, siêu thị.

2.3. Đánh giá hệ thống KSNB tại trung tâm bán lẻ

2.3.1. Ƣu điểm

Tuy không áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro theo COSO

năm 2004, nhưng trung tâm đã quản lý tình hình kinh doanh của mình một cách

hiệu quả, giảm thiểu được nhiều rủi ro trong hoạt động.

Bên cạnh đó Trung tâm còn chú trọng vào việc đào tạo nâng cao trình độ cho

đội ngũ cán bộ, công nhân viên, xây dựng các phần mềm quản lý, thường xuyên cập

nhật và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế.

Việc quy định chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, mỗi CBCNV có

bảng mô tả công việc riêng, ngoài ra hàng tháng các phòng ban phải có báo cáo tiến

độ thực hiện công việc, các vấn đề đã làm được và chưa làm được, nguyên nhân và

đề xuất giải pháp khắc phục, điều này đã giúp cho CBCNV có trách nhiệm hơn

trong công việc được giao.

Ban kiểm soát tuy chưa kiểm tra, giám sát công việc của các phòng ban, các

phòng ban tự kiểm soát công việc mình làm nhưng điều này cũng mang lại hiệu quả

cao vì bộ phận này liên quan đến bộ phận khác, nếu công việc chưa hoàn thành sẽ

ảnh hưởng đến bộ phận khác vì vậy khi triển khai công việc các bộ phận phải tự

kiểm tra, kiểm soát tiến độ công việc của mình nếu không đúng sẽ gây ảnh hưởng

đến cả một dây truyền của cả hệ thống bán hàng.

Kiểm soát chi phí hoạt động bằng cách khoán định mức sử dụng đến từng

đơn vị, điều này đã giúp cho các đơn vị sử dụng chi phí tiết kiệm hơn, tránh lãng

phí. Còn về hàng hóa nhập nhập kho sẽ được bộ phận kho bắn imei lên hệ thống và

quản lý giao dịch bằng phần mềm. Hàng tháng siêu thị, Ban kho vận có nhiệm vụ

kiểm kê thực tế và đẩy số liệu kiểm kê lên hệ thống, so sánh thực tế với hệ thống

xem có chênh lệch thất thoát hay không, vấn đề này cũng mang lại hiệu quả cao

trong công tác quản lý hàng hóa của siêu thị.

Việc thu tiền bán hàng trung tâm ký hợp đồng với ngân hàng, hàng ngày

ngân hàng có nhiệm vụ đến từng siêu thị để thu tiền và nộp về tài khoản của trung

tâm, kế toán chuyên quản có nhiệm vụ hàng ngày kiểm tra công nợ của siêu thị, siêu

thị có nhiệm vụ giải trình nếu có chênh lệch về việc thu tiền bán hàng và nộp tiền về

trung tâm. Ngoài ra Ban kiểm soát và bộ phận kế toán thường xuyên đi kiểm tra

hàng hóa, chứng từ, sổ sách của siêu thị,….. Những việc làm này đã mang lại hiệu

quả cao, tránh việc thất thoát hàng hóa, thu nộp tiền hàng, chứng từ sổ sách ghi chép

đúng cách và đầy đủ, sử dụng chi phí đúng định mức và quy định.

2.3.2. Nhƣợc điểm

2.3.2.1. Nguyên nhân chủ quan

Hệ thống phần mềm bán hàng chưa theo kịp tình hình phát triển của trung

tâm, còn bị lỗi và bị chậm do hệ thống quá lớn. Việc lập báo cáo tài chính và báo

cáo quản trị phải kết hợp 2 phần mềm lại, việc này gây mất thời gian cho bộ phận

kế toán và đôi khi cũng xảy ra sai sót.

Hệ thống camera quan sát chưa lưu trữ được nhiều, do đó khi xảy ra sự cố

muốn tìm lại dữ liệu cách đây 1 tháng là không thể được.

Thông tin được cập nhật và truyền tài bằng phần mềm, mail đôi khi CBCNV

không cập nhật kịp thời, do công việc quá nhiều hay do một lý do nào đó dẫn đến

việc giải quyết công việc còn chậm trễ.

Mỗi một người có bảng mô tả công việc riêng, nhưng đôi khi có một số

người lạm dụng chức năng quyền hạn của mình làm những việc sai, trái với quy

định của trung tâm, công ty, Tập đoàn và pháp luật. Nhân viên đôi khi còn cả nể, tin

tưởng lẫn nhau dẫn đến tình trạng khi xảy ra mất mát thì không biết do ai, quy trách

nhiệm cho người nào.

Bộ phận giám sát khi đi kiểm tra còn sơ sài do kế hoạch đi kiểm tra quá

nhiều siêu thị trong một đợt, con người lại ít, thời gian hạn chế. Bên cạnh đó Ban

kiểm soát nội bộ quyền hạn còn hạn chế do đó khi phát hiện ra những sai phạm của

siêu thị thì không có phầm quyền giải quyết và quyết định.

Trung tâm chưa chú trọng đến việc quản trị rủi ro, mà đa số tập trung vào

việc hoàn thành kế hoạch được giao.Việc phân tích, đánh giá rủi ro chưa thực sự

chú trọng vào việc nhận dạng, dự đoán rủi ro có thể xảy ra trong tương lai hay có

các biện pháp phòng ngừa hữu hiệu, mà rủi ro thường chỉ được phát hiện khi rủi ro

thực sự đã xảy ra.

2.3.2.2. Nguyên nhân khách quan

Viettel là doanh nghiệp quân đội nên gánh trên vai một gánh nặng rất to lớn,

vì vừa phải làm nhiệm vụ kinh tế, vừa làm nhiệm vụ quốc phòng. Là Tập đoàn

nhưng mô hình tổ chức vẫn theo Tổng công ty nghĩa là không có hội đồng quản trị,

mà người đứng đầu vẫn là Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc quản lý tình

hình hoạt động, kinh doanh của các công ty con. Từng công ty con sẽ chịu trách

nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình theo kế hoạch đã đăng ký với Tập

đoàn. Công ty lại chuyển chỉ tiêu đó cho từng trung tâm, trung tâm giao chỉ tiêu đó

cho các siêu thị, do đó mục tiêu về lợi nhuận và tăng trưởng là một áp lực lớn của

các trung tâm và siêu thị.

Ra đời kinh doanh sau, trong khi đó các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị

đầu cuối đã có tiếng tăm trên thị trường, mặt khác sản phẩm ĐTDĐ lại gần như bão

hòa, cộng thêm tình hình kinh tế bất ổn, lạm phát tăng, tỷ giá tăng,…, việc nhập

hàng và tìm kiếm đối tác độc quyền về sản phẩm cũng gặp nhiều trở ngại, do đó để

đạt được mục tiêu theo kế hoạch mà Tập đoàn và công ty giao là một thách thức lớn

đối với trung tâm.

Do tình hình kinh doanh của trung tâm trải dài trên khắp mọi miền của đất

nước, phong tục tập quán, con người của từng vùng miền cũng khác nhau vì vậy

việc quản lý cũng gặp nhiều khó khăn.

Việc sáp nhập, phân tách cũng ảnh hưởng nhiều đến công việc quản lý về

con người, tài sản và hàng hóa của trung tâm.

Do là đơn vị quân đội, nền văn hóa quản lý cũng theo phong cách của

Viettel, lên nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Trung tâm là xây dựng các chiến

lược, kế hoạch, phương án kinh doanh theo định hướng phát triển của công ty và

Tập đoàn, tổ chức triển khai thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã được công ty phê

duyệt, vì vậy nhiều vấn đề liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh, quản lý

trung tâm không tự chủ động được mà phải xin ý kiến và hướng chỉ đạo.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trong phần trình bày của chương 2, tác giả đã nêu lên được thực trạng hệ

thống kiểm soát nội bộ tại trung tâm bán lẻ thuộc công ty TM & XNK Viettel, qua

đó chúng ta thấy được những ưu điểm cũng như những tồn tại trong môi trường

kiểm soát, thiết lập các mục tiêu, nhận dạng sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản

ứng rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông, và giám sát.

Qua đó chúng ta cũng thấy được nhà quản lý và nhân viên của trung tâm

chưa nhận thức đúng và đầy đủ về vai trò, tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát

nội bộ. Hệ thống kiểm soát nội bộ tại trung tâm hoạt động mang tính tự phát, chưa

được tiến hành một cách bài bản theo một mô hình cụ thể.

Do đó chương 3 tác giả sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống

KSNB hướng tới QTRR tại trung tâm, góp phần nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả

của hệ thống KSNB và quản trị rủi ro một cách tốt nhất trong thời gian tới.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT TẠI

TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL

3.1. Quan điểm hoàn thiện

- Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1, và thực trạng nghiên cứu về

hệ thống KSNB của trung tâm bán lẻ ở chương 2, cho thấy việc đề xuất xây dựng

các giải pháp để hoàn thiện hệ thống KSNB phù hợp với mô hình hoạt động kinh

doanh của trung tâm.

- Thông qua hệ thống KSNB Ban lãnh đạo của trung tâm và công ty có thể

chủ động phát hiện và giải quyết các rủi ro đe đoạ đến việc đạt được mục tiêu theo

kế hoạch đề ra của trung tâm. Các giải pháp này cũng giúp trung tâm phát hiện và

ngăn ngừa các gian lận sai sót, khắc phục những yếu kém trong quản lý, tận dụng

triệt để các nguồn lực sẵn có để giảm thiểu rủi ro nhằm tránh thất thoát về tài sản,

tiền bạc và hàng hoá của trung tâm.

3.2. Các nguyên tắc cần tuân thủ khi xây dựng các giải pháp

Xây dựng giải pháp phải đảm bảo phù hợp với chiến lược kinh doanh, mô

hình hoạt động của trung tâm và phải đảm bảo được sự cân đối giữa chi phí thiết kế,

vận hành với lợi ích mà nó mang lại.

Việc xây dựng giải pháp phải đảm bảo mọi người sẽ nhận thức và áp dụng

đúng đắn các nguyên tắc thiết kế của các thủ tục kiểm soát như nguyên tắc bất kiêm

nhiệm, phân công phân nhiệm, ủy quyền và phê chuẩn.

Ngoài ra, xây dựng giải pháp phải có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phải

được tiến hành đồng bộ để hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện.

3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Trung tâm bán lẻ

3.3.1. Môi trƣờng kiểm soát

 Tính trung thực và các giá trị đạo đức:

Được thừa hưởng nền văn hóa doanh nghiệp từ Tập đoàn, nên trung tâm có

nghĩa vụ thường xuyên nuôi dưỡng nó. Việc nuôi dưỡng một nền văn hóa doanh

nghiệp điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên của trung tâm ý thức hơn và hành động

phù hợp với chiến lược quản lý rủi ro nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh cho trung

tâm.

Kết hợp việc ban hành chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, siêu thị,

trung tâm phải có quy định chi tiết về tính trung thực và giá trị đạo đức cần có của

nhân viên trong việc thực hiện công việc. Xây dựng một chuẩn mực về đạo đức

nghề nghiệp cho nhân viên, sau đó truyền đạt tới từng thành viên trong tổ chức.

Đúc kết các sai phạm và rủi ro mà trung tâm đã gặp phải, xây dựng nên

một quy định và mức độ xử phạt khi nhân viên vi phạm. Tránh trường hợp nương

tay mà phải xử lý triệt để nhằm răn đe cho người khác. Các trường hợp vi phạm

phải được truyền thông rộng rãi cho tất cả trung tâm biết, không bao che, che đậy.

Để đảm bảo việc thực hiện đúng nội quy, quy định của công ty, trung

tâm. Trung tâm phải giao trách nhiệm cụ thể cho phòng hành chính để kiểm soát

việc thực hiện và quy định rõ mức xử lý vi phạm cho từng phòng ban, siêu thị, nhân

viên vi phạm. Ngoài ra phòng hành chính và phòng tổ chức lao động có nhiệm vụ

kiểm tra chéo nhau việc thực hiện và duy trì nề nếp nội quy, nội vụ của đơn vị.

Tạo nên một môi trường làm việc thân thiện và thoải mái, nhân viên phải

xem trung tâm như ngôi nhà thứ 2 của mình như văn hóa Tập đoàn đã truyền đạt.

Người lãnh đạo phải biết nắng nghe ý kiến, trao đổi của nhân viên từ nhiều phía, sau

đó mới đưa ra quyết định đúng đắn, phù hợp. Tuy nhiên cũng tùy theo tính chất

từng công việc mà việc áp đặt mệnh lệnh được áp dụng, đôi khi người lãnh đạo nên

nghe ý kiến phản hồi từ CBCNV, do đó không nên quá ép buộc nhân viên phải làm

theo mệnh lệnh chỉ đạo từ cấp trên vì đôi khi việc này sẽ tạo ra ức chế khi làm việc.

Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên

Khi muốn luân chuyển cán bộ có kinh nghiệm đi làm việc xa, trung tâm nên

khuyến khích họ xung phong, và để đảm bảo quyền lợi khi đi công tác xa nên có

các chế độ ưu tiên và mức lương xứng đáng.

Để thu hút nhân tài làm việc ở các tỉnh xa, trung tâm nên xem xét xây dựng

cơ chế lương phù hợp, chương trình đãi ngộ xứng đáng, để sau 3 tháng thử việc căn

cứ vào tình hình kinh doanh của siêu thị mà điều chỉnh cho phù hợp với năng lực

của họ.

Trình độ chuyên môn và sức lao động có hạn vì vậy trung tâm không nên để

cho một người làm 2 phần việc, vừa để đảm bảo hiệu quả công việc vừa để tránh rủi

ro.

Trong một phòng ban, bộ phận nên luân chuyển các vị trí làm việc của nhân

viên với nhau nhằm giúp cho mọi người hiểu, nắm vững và có thể làm được các

công việc của người khác, để có thể thay thế trong những trường hợp khẩn cấp và

cần thiết. Mặt khác, việc luân chuyển cũng tạo nên sự giám sát lẫn nhau tốt hơn

giữa các nhân viên thông qua việc hiểu biết chi tiết các công việc ở những vị trí

khác. Qua đó cũng làm giảm gian lận, sai sót mà người đảm nhận công việc mới có

thể tìm ra cách làm việc đạt hiệu quả cao hơn người cũ.

Thông qua các cuộc thi chuyên môn, nghiệp vụ, rà soát và bố trí công việc

phù hợp với trình độ và chuyên môn của từng nhân viên.

Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ đào tạo phần mềm cho nhân viên và người quản

lý mới vào làm việc ở trung tâm. Khi phần mềm được nâng cấp phải đào tạo bài bản

và phải có sách hướng dẫn cách sử dụng phần mềm. Thường xuyên cập nhật và tiếp

nhận thông tin của người sử dụng về bất cập của phần mềm mà có hướng điều chỉnh

và nâng cấp cho phù hợp.

Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Trong công tác điều chuyển, giao nhiệm vụ mới không nên quy định cụ thể

thời gian công tác, chỉ căn cứ vào tình hình thực tế là khi đơn vị đó tốt lên, hoàn

thành nhiệm vụ vượt chỉ tiêu thì người cán bộ đó mới được trở về.

Người quản lý nên căn cứ vào tình hình thực tế, cũng như nhu cầu của từng

vùng miền mà đưa ra chiến lược marketing phù hợp với từng siêu thị, việc này sẽ

mang lại hiệu quả cao, vừa tránh lãng phí chi phí về việc áp dụng chiến lược kinh

doanh chung cho cả hệ thống.

Nâng cao nhận thức của nhà quản lý về tầm quan trọng của kiểm soát trong

đơn vị. Việc nhận thức đúng đắn về vai trò, tầm quan trọng của kiểm soát sẽ giúp

nhà quản lý xác định lại mô hình kiểm soát phù hợp với đơn vị. Trong đơn vị cơ sở

cơ bản để xác định căn cứ vào nhiều yếu tố như quy mô của tổ chức, đặc điểm hoạt

động, loại hình kinh doanh, vị trí và sự phân cấp ủy quyền trong tổ chức.

Người quản lý phải đảm bảo rằng thông tin về hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ

được đào tạo và truyền đạt tới tất cả mọi người, mọi người phải đảm bảo rằng hệ

thống kiểm soát nội bộ được hiểu đầy đủ về các nguyên tắc kiểm soát và được áp

dụng bởi tất cả mọi người, cũng như kết quả kiểm tra giám sát sẽ được diễn ra ở tất

các phòng ban.

Hiện tại, quản trị rủi ro tại trung tâm chưa được phân tích và giám sát kỹ, vì

trong tư duy của nhà quản lý chưa đề cao quản trị rủi ro. Để giải quyết rủi ro kịp

thời, công tác phân tích và giám sát các rủi ro cần được thực hiện thường xuyên,

nhờ vậy các nhà quản lý mới có thể đưa ra giải pháp để giảm thiểu rủi ro mà trung

tâm, công ty đối đầu. Nhà quản lý cũng phải thường xuyên theo dõi, đánh giá cả hai

hệ thống như hệ thống kiểm soát cá nhân cũng như hệ thống kiểm soát nội bộ, xác

định các rủi ro không quản lý, hệ thống yếu kém, thất bại trong kiểm soát, hoặc các

lỗi gây ra trước đó không bị phát hiện. Việc theo dõi, giám sát cũng giúp các nhà

quản lý chủ động trong việc đối phó với rủi ro và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội

bộ phục vụ cho mục đích kinh doanh.

Các nhà quản lý định kỳ nên báo cáo để Ban giám đốc công ty biết về các rủi

ro chính mà trung tâm đang phải đối mặt cũng như việc thực hiện và vận hành hệ

thống kiểm soát nội bộ. Để qua đó, công ty có các biện pháp cụ thể để đối phó với

những rủi ro hoặc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ đáp ứng được nhiệm vụ,

nhu cầu kiểm soát kinh doanh của trung tâm.

Cơ cấu tổ chức và cách phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho từng nhân

viên

Quy định rõ ràng cho phòng tổ chức lao động về việc giám sát và theo dõi,

quản lý nhân viên đi công tác. Mọi kế hoạch đi công tác phải thông qua phòng tổ

chức lao động, để kiểm tra và thông báo đến bộ phận làm kế hoạch. Tránh trường

hợp một người trong một thời điểm phải đi theo 2 kế hoạch công tác của 2 phòng

ban khác nhau.

Bố trí, sắp xếp người hợp lý cho phù hợp với chiến lược kinh doanh. Có quy

định rõ ràng khi thực hiện một công việc trong một chu trình, các phòng ban phải

tăng cường sự phối hợp hiệp đồng, đồng thời phải có nhiệm vụ kiểm tra giám sát

lẫn nhau, tránh làm việc độc lập vì điều này sẽ gây lên vấn đề quan niêu trong việc

giải quyết công việc của một cá nhân, phòng ban nào đó.

Tăng cường tính tự giác của mọi người bằng cách đầu tuần lên kế hoạch về

những việc sẽ giải quyết trong tuần, cuối tuần báo cáo kế hoạch thực hiện công việc

trong tuần vừa qua, những việc gì đã làm được, những việc gì chưa làm được,

nguyên nhân vì sao, do đâu và cần sự phối hợp của phòng ban nào để công việc

được tiến hành nhanh chóng.

Ra quy định rõ ràng về việc xử lý những trường hợp lạm dụng chức năng

quyền hạn của mình để làm những việc trái với quy định của trung tâm, công ty, vi

phạm pháp luật.

Ban giám đốc và ban kiểm soát

Công ty nên thành lập một ban kiểm soát và ban kiểm toán, phối hợp với ban

kiểm soát của trung tâm để kiểm tra tình hình tài chính cũng như kiểm tra giám sát

các hoạt động của trung tâm. Ban kiểm soát phải được đào tạo chuyên môn bài bản

bởi những giáo viên có kinh nghiệm lâu năm trên giảng đường cũng như trên thực

tế. Ban kiểm toán có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá, xác nhận và tư vấn nhằm giúp

cho các nhà quản lý cải thiện các hoạt động trung tâm, siêu thị để có thể ra kết luận

kịp thời. Bộ phận kiểm toán, kiểm soát phải độc lập với các bộ phận khác được

kiểm toán, kiểm soát.

Củng cố, hoàn thiện ban kiểm soát nội bộ của trung tâm, về con người cũng

như về mô hình hoạt động, quyền hạn của Ban kiểm soát. Trưởng phòng ban, nhân

viên phải là người có trình độ chuyên môn về kế toán, tài chính, kiểm toán. Nhân sự

phải đảm bảo đủ người để có thể kiểm tra, giám sát toàn bộ hệ thống.

3.3.2. Thiết lập các mục tiêu

Thiết lập mục tiêu là phương thức thúc đẩy mọi người và cả trung tâm tiến

lên. Với phương trâm:

- Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được

- Hãy đo lường những gì quan trọng nhất

- Mục tiêu là kim chỉ nam cho mọi hành động.

- Đo lường một cách “Liên tục, tức thời trong cả Quá khứ - Hiện tại-

Tương lai”.

Khi thiết lập được một mục tiêu cụ thể, có thể đo lường, có liên quan và có

thời gian hoàn thành, thì trung tâm sẽ dễ dàng hoàn thành được mục tiêu đề ra.

Trong kinh doanh bán lẻ Trung tâm nên xây dựng nguyên tắc thiết lập mục

tiêu SMART và truyển tải đến từng phòng ban siêu thị để triển khai và thực hiện,

mục tiêu được xây dựng dựa trên những tiêu chí sau:

S-Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu;

M-Measurable: Đo đếm được;

A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình;

R-Realistic: Thực tế, không viển vông;

T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.

Trong đó, tiêu chí “đo đếm được” gắn với những con số cụ thể, hơn thế nữa

chữ “M” còn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra

niềm mong muốn cháy bỏng để tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu

nỗ lực phấn đấu để đạt được.

Bước tiếp theo sau khi xác định được mục tiêu SMART là phải trình bày

mục tiêu đó bằng bảng biểu, treo nơi làm việc, nơi họp hành hay bất cứ chỗ nào mà

nhân viên có thể nhìn thấy hàng ngày. Cách này giúp mọi người luôn nghĩ đến nó

và thúc đẩy mọi người hành động hướng đến mục tiêu đề ra.

Sau đó, hãy lập kế hoạch chi tiết để thực hiện. Trong khi lập kế hoạch, cần

thiết phải chia nhỏ mục tiêu ra để biết con đường mà trung tâm sẽ đi bao xa, và đã

đi được chừng nào (đạt được bao nhiêu % kế hoạch) và tiếp tục bao lâu nữa để về

đích. Điều cần thiết là trung tâm nên yêu cầu mọi người viết sơ đồ phân tích công

việc hàng ngày để biết được việc gì cần làm trước, việc gì làm sau, việc gì là quan

trọng, và việc gì gấp, cần làm ngay. Vì tâm lý chung của mọi người là việc gì dễ và

thích thì làm trước, việc khó và không thích thì để lại làm sau… Thật tệ hại là việc

khó càng để lâu, càng khó thực hiện và đôi khi việc gấp lại không hề quan trọng.

Theo nghiên cứu của Locke cho thấy mục tiêu càng cụ thể và khó khăn thì

năng lực và kết quả thực hiện thường tốt hơn nhiều so với các mục tiêu mơ hồ hoặc

dễ dàng. Động viên chung chung kiểu “Cố lên” hay “ Cố hết sức đi” sẽ ít hiệu quả

hơn khuyến khích người khác bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít

nhất 80% nhé” hoặc “Tập trung sử dụng thời gian thật tốt đi”. Tương tự, mục tiêu

khó khăn thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì

người ta phải hoàn thành nhiều điều để đạt được mục tiêu đó. Trong đó năm nguyên

tắc để thiết lập mục tiêu là:

 Rõ ràng: Mục tiêu rõ ràng luôn cân đo và đong đếm được. Một mục tiêu

rõ ràng đi kèm với thời gian cụ thể chắc chắn sẽ mang lại thành công cho người

thực hiện vì bạn biết rõ những gì sẽ đạt được và sử dụng chính kết quả đó làm động

lực cho mình. Còn khi đặt ra một mục tiêu mơ hồ hoặc chỉ là chỉ dẫn chung chung

như “Hãy chủ động”, nhân viên sẽ nhận được ít động lực hơn.

Để cải thiện năng lực của mọi người hoặc của nhóm, nên đặt ra mục tiêu rõ

ràng bao gồm các tiêu chuẩn cụ thể và đo lường được ví dụ như “ Giảm tỷ lệ nghỉ

việc dưới 15%” hoặc “Trả lời đề nghị của nhân viên trong vòng 48 giờ”

 Thách thức: Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của mục tiêu là

mức độ thách thức bởi vì mọi người ai cũng phấn khích trước thành công và thường

đánh giá một mục tiêu dựa trên ý nghĩa của thành quả đạt được. Một khi biết rằng

thành công đó sẽ được đón nhận nồng nhiệt, bạn sẽ có một động lực tự nhiên để làm

tốt việc đó.

Mục tiêu càng khó, phần thưởng càng cao. Nếu mọi người thấy rằng mình sẽ

được thưởng xứng đáng khi chinh phục xong một mục tiêu khó, mọi người sẽ nhiệt

tình và hăng hái hơn.

Khi thiết lập mục tiêu, hãy biến mục tiêu trở thành một thách thức bởi nếu

mục tiêu quá dễ dàng, người quản lý sẽ không mong đợi thu lượm được thành tựu

đáng kể, thì điều đó cũng đồng nghĩa với việc mọi người sẽ không nỗ lực để làm

việc đó.

Cũng nên chú ý cân bằng và phân biệt giữa một mục tiêu đầy thách thức và

một mục tiêu thực tế bởi đặt ra một mục tiêu không đạt được sẽ dễ dàng khiến mọi

người nản chí hơn cả việc thiết lập một mục tiêu dễ dàng. Ai cũng khao khát thành

công và thành tích, do đó nên đặt ra một mục tiêu thách thức nhưng phải thực tế để

đảm bảo các mục tiêu đều có thể đạt được.

 Cam kết: Mục tiêu muốn hiệu quả phải được mọi người hiểu rõ và thông

qua vì nhân viên chỉ thấy hứng thú với một mục tiêu nếu họ có tham gia tạo ra mục

tiêu đó. Tuy nhiên không có nghĩa là mục tiêu nào cũng phải được toàn thể nhân

viên tham gia và đồng thuận mà chỉ có nghĩa là mục tiêu phải nhất quán và phù hợp

với kỳ vọng và mối quan tâm của tổ chức. Miễn là nhân viên tin rằng mục tiêu này

phù hợp với mục tiêu của trung tâm, công ty và người được giao mục tiêu là đáng

tin cậy, lúc đó sẽ có sự cam kết.

Điều thú vị là cam kết thực hiện mục tiêu và sự khó khăn lại có liên quan tới

nhau. Mục tiêu càng khó khăn thì càng phải có nhiều cam kết. Nếu đặt ra mục tiêu

dễ dàng, mọi người sẽ không có nhiều động lực để thực hiện trong khi nếu được

giao một mục tiêu khó khăn, bạn có thể phải cần tới một nguồn cảm hứng sâu sắc

hơn để hoàn thành mục tiêu đó.

Khi thiết lập mục tiêu cho công việc kinh doanh, hãy nỗ lực để mọi người

cùng đóng góp mục tiêu riêng của họ vào đó. Khuyến khích nhân viên phát triển

mục tiêu riêng và thông báo cho họ biết về những việc đang xảy ra trong tổ chức.

Nhờ đó, nhân viên có thể biết rằng mục tiêu của họ phù hợp với tầm nhìn tổng thể

và mục đích mà trung tâm, công ty đang tìm kiếm.

 Phản hồi: Để thiết lập một mục tiêu hiệu quả, ngoài việc chọn đúng mục

tiêu thì phải sử dụng thêm thông tin phản hồi để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó

của mục tiêu và nhận được sự đồng thuận. Đó cũng là thông tin quan trọng giúp

đánh giá cơ hội và mục tiêu để mỗi cá nhân có thể xác định cách làm cho riêng

mình.

Khi mục tiêu cần thực hiện trong thời gian dài, người lãnh đạo cần phải yêu

cầu người quản lý các phòng ban, siêu thị phải lập báo cáo tiến độ đo lường cụ thể

thành công trên từng chặng đường nhằm chia mục tiêu thành nhiều phần nhỏ và gắn

kết phản hồi vào từng cột mốc.

Trong nỗ lực thiết lập mục tiêu, nên chừa thời gian để cung cấp các phản hồi

chính thức vì ngoài những phản hồi không chính thức giúp động viên và công nhận,

người lãnh đạo cũng nên ngồi lại với các phòng ban, trưởng siêu thị để thảo luận về

khả năng thực hiện mục tiêu và để cải thiện hiệu quả lâu dài.

 Độ phức tạp của công việc: Những ai đang gánh vác những nhiệm vụ

phức tạp thường đã có sẵn động cơ làm việc rất cao. Tuy nhiên, có thể họ sẽ ép

mình quá sức nếu không tính thêm yếu tố “ đo lường” vào kỳ vọng mục tiêu nhằm

tính toán độ phức tạp của nhiệm vụ. Do đó, cần thực hiện những bước sau:

- Cho mọi người thêm thời gian để đáp ứng mục tiêu hoặc cải thiện hiệu

suất làm việc.

- Cho mọi người thêm thời gian để thực hành hay học hỏi thêm.

Hãy sử dụng các mục tiêu rõ ràng, đầy thách thức và cam kết đạt được mục

tiêu đó. Đưa ra phản hồi về hiệu suất mục tiêu. Xem xét sự phức tạp của nhiệm vụ.

Nếu trung tâm thực hiện theo các quy tắc đơn giản này, thì quy trình thiết lập mục

tiêu của trung tâm theo các quy tắc trên sẽ giúp cho trung tâm gặt hái được nhiều

thành công và hiệu suất làm việc của nhân viên cũng sẽ được cải thiện tương ứng.

3.3.3. Nhận dạng sự kiện tiềm tàng

Việc nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có khả năng ảnh hưởng xấu đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Rủi ro có

thể đến với bất cứ doanh nghiệp nào cho dù quy mô đơn vị đó là lớn hay nhỏ và có

thể xảy ra bất cứ khi nào. Do đó, trung tâm cần đẩy mạnh việc tăng cường nhận

dạng các rủi ro đối với các phòng ban và siêu thị để giúp cho hoạt động kinh doanh

ngày càng hiệu quả hơn. Các sự kiện bên ngoài và nội bộ bên trong ảnh hưởng đến

tiến trình đạt được mục tiêu của đơn vị cần phải được xác định, phân biệt rõ ràng

giữa rủi ro, thách thức mà trung tâm phải đối mặt và các cơ hội sẽ đến. Hiện nay,

việc nhận dạng rủi ro chủ yếu chỉ xuất phát từ kinh nghiệm của các cán bộ quản lý

chứ chưa có một bộ phận nào chuyên trách để thực hiện công việc đó. Vì vậy, trách

nhiệm này trung tâm là yêu cầu các phòng ban, siêu thị, CBCNV cần phải nhận

dạng, đáng giá rủi ro có thể xảy ra trong bộ phận mình một cách nghiêm túc, qua đó

đề xuất các phương hướng đối phó với rủi ro đó.

3.3.4. Đánh giá rủi ro

Trung tâm nên thực hiện công tác nhận dạng và đánh giá các yếu tố tác động

đến các cơ hội và các rủi ro có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Đối với rủi ro từ các yếu tố bên ngoài thì khi thực hiện nhận dạng trung tâm cần lưu

ý đến thông tin về đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá đúng kết quả thực hiện của các

hoạt động kinh doanh, cần có sự so sánh kết quả với đối thủ cùng ngành để từ đó

biết được những tồn tại, yếu kém tại đơn vị mình để khắc phục. Việc thu thập, phân

tích thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn là cần thiết trong cơ chế thị trường, và

những thông tin đó cần được lãnh đạo trung tâm, các trưởng phòng ban, trưởng siêu

thị và nhân viên tham gia đánh giá chứ không phải chỉ là nhiệm vụ của các cấp lãnh

đạo.

Trung tâm nên xây dựng hệ thống các chỉ số KPI để đánh giá kết quả thực

hiện mục tiêu của các phòng ban, siêu thị, qua đó điều chỉnh chiến lược kịp thời

nhằm giảm thiểu rủi ro. Bao gồm các bộ chỉ số sau:

 Bộ chỉ số KPI tài chính:

Đối với chỉ số tài chính Trung tâm xây dựng KPI về quản lý tình hình sử

dụng vốn:

 Vòng quay tổng tài sản = doanh thu thuần/ tổng tài sản trung bình

 Vòng quay tài sản cố định = doanh thu thuần/ tài sản cố định trung bình

Hai chỉ số này sẽ đo lường cho trung tâm, siêu thị biết được khả năng trung

tâm, siêu thị tạo ra doanh thu từ việc đầu tư vào tổng tài sản là bao nhiêu.

 Vòng quay hàng tồn kho = giá vốn hàng bán/hàng tồn kho trung bình.

Chỉ số vòng quay hàng tồn kho càng cao càng cho thấy trung tâm bán hàng

nhanh và hàng tồn kho không bị ứ đọng nhiều trong đơn vị. Tuy nhiên chỉ số này

quá cao cũng không tốt vì như thế có nghĩa là lượng hàng dự trữ trong kho không

nhiều, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì rất có khả năng trung tâm bị mất

khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần.

 Bộ chỉ số KPI đo lường hiệu quả hoạt động:

. Lợi nhuận gộp = Doanh thu thuần – Giá vốn hàng bán

Hệ số biên lợi nhuận gộp (%) = Lợi nhuận gộp/ Doanh thu thuần

. Lợi nhuận ròng = Lợi nhuận gộp - các khoản chi phí quản lý, bán

hàng,…, - thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp.

Hệ số biên lợi nhuận ròng (%) = Lợi nhuận ròng/ Doanh thu thuần

Chỉ số này cho trung tâm biết mức lợi nhuận tăng thêm trên mỗi đơn vị hàng

hóa được bán ra và các dịch vụ được cung cấp. Do đó nó thể hiện mức độ hiệu quả

của hoạt động kinh doanh trong đơn vị.

 Bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả nhân viên

. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu trong tuyển dụng = Số ứng viên đạt yêu cầu/

Tổng số ứng viên dự tuyển.

Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ trung tâm đã truyền thông cho ứng viên hiểu và

nắm rõ những tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc, điều này giúp

cho trung tâm đỡ vất vả trong việc sàng lọc hồ sơ ứng viên và tuyển được người

như mong muốn.

. KPI về năng suất làm việc của nhân viên = Doanh số/ 1 nhân viên.

Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong 1

năm cho trung tâm. Chỉ tiêu này cũng hữu ích khi đánh giá nhân viên giữa các siêu

thị với nhau hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn

nhân lực.

. KPI về năng suất làm việc của nhân viên = Lợi nhuận/ nhân viên.

Chỉ tiêu này đánh giá một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong 1

năm cho trung tâm. Chỉ tiêu này hữu ích khi đánh giá nhân viên giữa các siêu thị

với nhau hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả của nguồn nhân

lực.

. Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ = Số nhân viên không hoàn

thành nhiệm vụ/ Tổng số nhân viên.

Với tỷ lệ này các phòng ban, siêu thị, có thể đánh giá CBCNV trong bộ phận

mình quản lý, và đánh giá toàn trung tâm để thấy % nhân viên không hoàn thành

nhiệm vụ được giao, qua đó chấn chỉnh kịp thời.

. Tỷ lệ nhân viên hoàn thành công việc = Số nhân viên hoàn thành công

việc/ Tổng số nhân viên.

Tỷ lệ này cho các phòng ban, siêu thị, trung tâm biết số nhân viên đảm bảo

công việc là bao nhiêu. Với chỉ tiêu này trung tâm có thể so sánh giữa các bộ phận

với nhau, giữa các siêu thị với nhau, và giữa các tháng với nhau.

. Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy = Số nhân viên vi phạm nội quy/ Tổng số

nhân viên.

Tỷ lệ này cho các phòng ban, siêu thị, trung tâm biết số nhân viên vi phạm

trong một tháng là bao nhiêu. Với chỉ tiêu này trung tâm cũng có thể so sánh giữa

các bộ phận với nhau, giữa các siêu thị với nhau, và giữa các tháng với nhau.

Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên: Đây là cách đánh giá

nhanh nhất cho thấy thành quả mang lại của nhân viên cho mục tiêu chiến lược của

trung tâm. Bộ chỉ số này cũng có thể giúp cho khâu quản lý nhận biết thành quả của

bộ phận mình, của siêu thị mình quản lý, và của cả trung tâm. Trung tâm qua đó so

sánh được tỷ lệ hoàn thành công việc giữa các bộ phận với nhau và giữa các tháng

với nhau mà có hình thức khen thưởng và xử phạt.

 Bộ chỉ số KPI đánh giá hiệu quả giao dịch với khách hàng

. Tỷ lệ khách hàng bị mất sau khi mua hàng lần đầu = Tổng số khách hàng

mua hàng lần đầu bỏ đi/ Tổng số khách hàng mua hàng lần đầu.

Tỷ lệ này thấp có thể do các nguyên nhân: Sản phẩm của trung tâm không

phù hợp, sản phẩm tốt nhưng quảng cáo không tốt dẫn đến khách hàng không mua

hàng.

. Tỷ lệ khách hàng trung thành bị mất = Tổng số khách hàng trung thành

bị mất/ Tổng số khách hàng trung thành hiện có.

Đây là một tỷ lệ mà trung tâm cần phải lưu ý vì các nguyên nhân có thể là do

sản phẩm dịch vụ ngày càng kém, thị trường xuất hiện các sản phẩm tốt hơn, mẫu

mã đẹp hơn, nhiều tính năng hơn mà giá lại rẻ,….

. Tỷ lệ khách hàng quay lại = Tỷ lệ khách hàng mua hàng 2 lần trở lên/

Tổng số khách hàng.

Tỷ lệ này cao cho biết sản phẩm này của siêu thị đã hấp dẫn khách hàng, tuy

nhiên trung tâm cũng cần xem xét những khách hàng quay lại có đúng là khách

hàng mục tiêu không.

. Tỷ lệ khách hàng khiếu nại = Tổng số khách hàng khiếu nại/ Tổng số

khách hàng.

Tỷ lệ này càng cao, chứng tỏ sản phẩm hay dịch vụ của trung tâm đang có

vấn đề.

. Doanh số trung bình mỗi khách hàng/năm = Tổng doanh số/ Tổng số

khách hàng.

Tỷ lệ này cho biết mỗi khách hàng mang lại cho trung tâm là bao nhiêu?

Trung tâm có biện pháp nào để tăng doanh số trên mỗi khách hàng hay không?

. Tỷ lệ lợi nhuận trên khách hàng = Lợi nhuận thuần/ Tổng số khách hàng.

Với tỷ lệ này cho trung tâm biết lợi nhuận trung bình do một khách hàng tạo

ra là bao nhiêu? Ai là người mang lại nhiều lợi nhuận nhất, và ai là người tạo ra ít

lợi nhuận nhất, qua đó trung tâm sẽ có chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp

hơn.

Một khi đã định hình được các chỉ số KPI chuẩn, trung tâm nên sử dụng

chúng như là một công cụ quản trị rủi ro. Bộ KPI này sẽ được chuyển tới cho các

phòng ban, siêu thị để trưởng các bộ phận, siêu thị tự tính cho bộ phận mình quản

lý. KPI giúp toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan

trọng, về những việc họ cần ưu tiên thực hiện. Sử dụng chúng để đo lường hiệu quả.

Trung tâm cần bảo đảm mọi nhân viên tập trung vào việc đạt được mục tiêu đề ra

trong các chỉ số KPI. Dán chỉ số KPI này ở nhiều nơi như phòng họp, phòng làm

việc, hệ thống phần mềm văn bản,… Chỉ ra mục tiêu cho từng chỉ số KPI và tiến

trình đạt mục tiêu. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy khích lệ hoàn thành mục tiêu.

3.3.5. Phản ứng rủi ro

Trung tâm cần xây dựng quy trình và cách thức đối phó với rủi ro trong hoạt

động của trung tâm nhằm hạn chế và giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất và đảm

bảo giữa chi phí bỏ ra và kết quả đối phó rủi ro với mức thiệt hại mà trung tâm gánh

chịu luôn là thấp nhất.

+ Hạn chế rủi ro: Để những thất thoát, lãng phí trong đơn vị ở mức thấp

nhất. Trung tâm cần tăng cường hệ thống giám sát, hoàn thiện các thủ tục, quy trình

trong các nghiệp vụ kinh tế, hoàn thiện về con người, văn bản, quy trình, quy định

đối với hệ thống kiểm soát nội bộ.

+ Chuyển giao rủi ro: Đối với việc vận chuyển hàng hóa trung tâm nên

chuyển giao rủi ro cho bên bưu chính. Việc xuất hàng đi, và siêu thị nhận hàng về

đều phải có sự đồng kiểm của bên bưu chính, phải ký nhận đủ biên bản bàn giao,

biên bản nhận hàng, phiếu xuất kho, phiếu nhập kho, phiếu gửi & phiếu nhận của

bưu chính. Nếu việc vận chuyển xảy ra hư hỏng và mất mất thì bưu chính phải chịu

hoàn toàn trách nhiệm và có nghĩa vụ bồi thường tổn thất cho trung tâm.

Đối với kho tàng, nhà cửa: Trung tâm nên mua bảo hiểm thiệt hại để dự

phòng cho các tổn thất, nếu có sự cố xảy ra như mất mát, hỏa hoạn, lũ lụt thì bên

bảo hiểm sẽ chi trả.

Đối với siêu thị: Quy định với trưởng siêu thị và bên bảo vệ không cho phép

bất kỳ người nào vào bên trong khi giờ làm việc đã kết thúc. Nhân viên bảo vệ có

trách nhiệm kiểm tra, và bảo vệ tài sản, hàng hóa tại siêu thị tránh để mất mát. Khi

xảy ra trộm cắp do các đối tượng bên ngoài đột nhập thì bên dịch vụ bảo vệ có trách

nhiệm bồi thường thiệt hại. Quy định rõ ràng, chi tiế về việc bàn giao, đối soát và

kiểm kê hàng hóa vì hàng hóa do nhiều nhân viên phụ trách do đó phải quản lý và

bàn giao chặt chẽ giữa nhân viên giao và nhân viên nhận khi hết ca làm việc. Công

tác bàn giao yêu cầu phải chốt được số lượng hàng hóa nhập xuất trong ca, số lượng

tồn cuối ca và đối chiếu với hàng hóa thực tế tồn tại thời điểm bàn giao ca, đồng

thời phải ghi chép và ký xác nhận vào “sổ bàn giao ca”. Cuối ngày phải niêm phong

tủ quầy lại và bàn giao cho nhân viên bảo vệ. Siêu thị phải thường xuyên tiến hành

kiểm kê hàng hóa nhằm đảm bảo khớp hàng hóa giữa hệ thống và thực tế, làm rõ

nguyên nhân chênh lệch nếu có.

+ Chấp nhận rủi ro: Khi chi phí bỏ ra cho việc đối phó với rủi ro là quá lớn,

hơn cả việc chấp nhận rủi ro thực tế xảy ra thì trung tâm sẽ phải thực hiện phương

pháp chấp nhận và sống chung với rủi ro đó.

3.3.6. Hoạt động kiểm soát

. Kiểm soát hoạt động của các phòng ban, siêu thị, kho

Khi thiết lập mục tiêu cho các phòng ban siêu thị, trung tâm nên quy định các

biện pháp chế tài nếu không thực hiện đúng mục tiêu đề ra. Trong quá trình thực

hiện mục tiêu, trung tâm nên lắng nghe thông tin phản hồi của các phòng ban, siêu

thị để điều chỉnh độ khó của mục tiêu. Nên áp dụng mức thưởng xứng đáng, vì khi

CBCNV nhận được mức thưởng về việc họ chinh phục xong một mục tiêu khó, thì

trong thời gian thực hiện họ sẽ nhiệt tình và hăng hái hơn.

Để tạo tính minh bạch và hiệu quả trong công việc, không để cho một người

kiêm nhiệm thực hiện nhiều nghiệp vụ kinh tế phát sinh. Không để một bộ phận có

2 người thân trong đó, trung tâm nên luân chuyển mỗi người đến một bộ phận khác

nhau mà bộ phận đó không liên quan đến bộ phận kia.

Quy định rõ phần hành của từng bộ phận, không để một bộ phận làm hết một

công việc, bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra chéo bộ phận kia, cuối tháng phải có

bản báo cáo về những sai sót, bất cập trong việc thực hiện công việc. Việc này vừa

kiểm soát được rủi ro và tạo hiệu quả trong việc thực hiện công việc.

Ban hành các quy định, hướng dẫn về KSNB và QTRR tại đơn vị. Trong đó

cần phải xác định được khái niệm, mục tiêu của KSNB, vai trò của các cấp quản lý

trong hệ thống. Quy định rõ trách nhiệm của các cấp quản lý trong việc quản lý các

rủi ro, công bố các rủi ro quan trọng mà đơn vị có khả năng gặp phải và cách thức

mà đơn vị đối phó.

Nâng cao ý thức của nhân viên về thủ tục kiểm soát nội bộ, hạn chế sự ỷ lại

của các phòng ban. Các phòng ban có nhiệm vụ phải tự kiểm soát công việc, cũng

như chứng từ, sổ sách của bộ phận mình. Kiểm tra tính hợp lý, hợp lệ của từng bộ

chứng từ thanh toán. Có biện pháp xử lý nếu phát hiện sai trái, việc này vừa giúp

giảm nhẹ công việc của kế toán vừa tránh được tình trạng lờ đi nếu kế toán không

phát hiện được thì sẽ cố tình cho qua.

Thay thế máy quét vân tay cũ bằng máy kiểm soát cửa bằng vân tay: Tại cửa

ra vào cần kiểm soát sẽ được gắn khóa điện tử là khóa chốt và thiết bị đọc vân tay

dùng để đóng mở khóa điện tử. Dữ liệu từ đầu đọc thẻ vân tay được tải về phần

mềm kiểm soát được cài đặt trên máy tính của người quản lý. Mỗi người ra vào cửa

sẽ được đăng ký vân tay tương ứng với thiết bị đọc vân tay đó. Mỗi một lần vào

ra nhân viên phải quét vân tay nếu đúng dấu vân tay đã được đăng ký thì khoá cửa

ngay tại đó sẽ tự động mở cửa cho nhân viên đó vào, nếu không phải dấu vân tay đó

hay có một người khác chưa đăng ký đặt vào đầu đọc thì đầu đọc sẽ báo hiệu không

chấp nhận và khoá cửa sẽ không mở cửa cho người đó vào. Tất cả những sự kiện

vào ra hợp lý sẽ là căn cứ để phần mềm tổng hợp chấm công cho từng nhân viên,

đặc biệt người quản lý có thể cho phép phân quyền vào ra tại những thời điểm hoặc

khu vực nhất định.Việc chấm vân tay này vừa giúp kiểm soát được nhân viên không

bỏ vị trí làm việc đi ra ngoài khi không có việc cần thiết, hoặc đi ra ngoài làm việc

riêng.

Quy định về tổ chức nhập – xuất kho đối với hàng hóa và vật phẩm khuyến

mại để tặng kèm hàng hóa: Tất cả các loại hàng hóa hoặc vật phẩm do đối tác tặng

kèm hàng hóa dùng để bán phải được ghi nhận rõ ràng trong hợp đồng kinh tế, đơn

đặt hàng, hóa đơn tài chính, và phiếu nhập kho. Các loại hàng hóa và vật phẩm

được tặng kèm phải được tạo mã riêng, nhập kho, quản lý trên hệ thống bán hàng và

quản lý bằng thẻ kho như hàng hóa thông thường. Khi xuất hàng hóa hoặc vật được

tặng kèm theo chương trình khuyến mại, thực hiện như hàng hóa thông thường là có

lệnh xuất, phiếu xuất kho, biên bản bàn giao kèm theo. Tại siêu thị, khi bán hàng

nhân viên bán hàng phải thông báo đến từng khách hàng, lập giao dịch, in phiếu bán

hàng, hóa đơn tài chính cùng hàng bán.

Quy định về việc sử dụng hàng hóa khuyến mại kèm theo hàng bán: Hàng

hóa dùng làm khuyến mại cho hàng hóa khác phải được lập thành chương trình do

Giám đốc phê duyệt. Tuyệt đối không được gán kèm khuyến mại trên quyết định

giá. Tờ trình chương trình khuyến mại sẽ chỉ được giám đốc phê duyệt khi đã có

hướng dẫn tổ chức thực hiện do phòng chiến lược sản phẩm và phòng tài chính

thông qua. Trong tờ trình khuyến mại phải chỉ rõ các nội dung cơ bản về đối tượng

được hưởng khuyến mại, cách thức kiểm soát chương trình của các phòng ban liên

quan, thời gian áp dụng chương trình. Kết thúc chương trình phải có báo cáo của

phòng quảng cáo truyền thông, báo cáo phải nêu rõ kết quả thực hiện chương trình,

các nội dung phát sinh (nếu có), số lượng hàng hóa hoặc vật phẩm đã sử dụng trong

chương trình. Hàng khuyến mại phải được chuyển kịp thời cho siêu thị và giao cho

phòng bán hàng kiểm tra, giám sát việc vận chuyển hàng xuống siêu thị. Khi kết

thúc chương trình khuyến mại, phòng bán hàng có nhiệm vụ thu hồi vật phẩm

khuyến mại còn tồn để dùng cho các chương trình sau hoặc xin tờ trình cho chương

trình khuyến mại được thực hiện tiếp đến khi hết sản phẩm khuyến mại. Tùy theo

từng vùng miền mà phòng marketing xây dựng chương trình khuyến mại riêng biệt.

Để tránh hàng tồn quá nhiều tại siêu thị và tránh việc cấp dư hàng cho siêu

thị này nhưng lại thiếu hàng cho siêu thị kia, trung tâm cần xây dựng phần mềm đặt

hàng trực tuyến nghĩa là trưởng siêu thị sẽ đảm nhận việc đặt hàng cho siêu thị

mình. Phòng chiến lược căn cứ vào đó để đặt hàng với đối tác và cấp hàng phù hợp

cho siêu thị.

Kiểm soát chi phí vận chuyển và bảo quản hàng hóa, việc cấp bách là đối với

các siêu thị ở khu vực HN, TP HCM thì việc vận chuyển sẽ do xe trung tâm đảm

nhận, hàng ngày vào đầu giờ sáng và đầu giờ chiều nhân viên kho sẽ theo xe đi giao

hàng cho các siêu thị. Còn đối với siêu thị ở tỉnh sẽ được chuyển bằng bưu chính

nhưng thay vì sử dụng thùng carton vận chuyển như trước kia thì nay sẽ thay bằng

thùng tôn vì điều này vừa tiết kiệm chi phí làm thùng carton, ngoài ra thùng tôn vừa

rẻ lại có thể sử dụng trong thời gian lâu hơn 1 năm, hơn nữa thùng tôn có thể bảo

quản được hàng hóa tránh trầy xước và hư hỏng do quá trình vận chuyển gây ra.

Xây dựng ban pháp chế và bổ sung nhân sự, đào tạo bài bản về KSNB cho

Ban kiểm soát, để ban kiểm soát thực hiện hết chức năng nhiệm vụ của mình. Hàng

năm ngoài chức năng nhiệm vụ chung thì Ban kiểm soát phải có trách nhiệm kiểm

tra việc thuê văn phòng nhà xưởng. Bời vì trong tình hình kinh tế khó khăn, giá thuê

nhà sẽ giảm xuống, vì vậy Ban kiểm soát phối hợp với Phòng phát triển siêu thị

thương lượng với chủ nhà về việc giảm giá thuê nhà. Xây dựng quy chế khen

thưởng cho việc nếu thương lượng thành công cho việc giảm chi phí thuê nhà.

Để nâng cao hình ảnh và giảm chi phí cho việc sửa chữa, nâng cấp hình ảnh

của siêu thị, phòng marketing nên đàm phán với các hãng ĐTDĐ để họ có thể thực

hiện công việc thi công này thay cho đơn vị mình.

Để quản lý tốt tài sản cũng như công cụ dụng cụ phòng kế hoạch thường

xuyên rà soát để có hướng điều chuyển thích hợp. Tránh mất mát, hư hỏng do

không sử dụng.

Kiểm soát việc ứng và hoàn ứng, trong mỗi kế hoạch hay tờ trình xin kinh

phí trung tâm cần quy định rõ đơn vị đó sẽ ứng và hoàn chứng từ ở đâu, việc này

tránh được tình trạng một đối tượng có thể ứng ở 2 nơi. Do trung tâm có nhiều bộ

phận phòng ban, siêu thị nằm trải dài trên cả nước và nằm ở các chi nhánh chính vì

vậy nếu kiểm soát không chặt chẽ thì cá nhân nào đó sẽ cố tình làm sai.

Quy định rõ ràng thời hạn nộp chứng từ hoàn ứng, số tiền được ứng tối đa

cho mỗi công việc, việc giữ lại 5% trên số tiền kinh phí thực hiện để đảm bảo người

thực hiện có nghĩa vụ phải hoàn chứng từ đúng thời hạn quy định, và sau khi hoàn

tất thanh toán thì mới được nhận hết. Điều này giúp mọi người có ý thức hơn trong

việc ứng tiền và hoàn chứng từ thanh toán. Nếu chứng từ không hoàn khi kết thúc

công việc thì kinh phí cho kế hoạch sau sẽ không được cấp nữa, nhưng công việc

vẫn phải đảm hoàn thành đúng kế hoạch mặc dù không được cấp kinh phí thực hiện.

Quy định công việc cụ thể cho nhân viên siêu thị, như nhân viên bán hàng

chỉ có nhiệm vụ ghi phiếu bán hàng và chuyển cho thu ngân, thu ngân căn cứ vào

đó thu tiền, in hóa đơn, và in lệnh xuất hàng trên hệ thống, sau đó thu ngân chuyển

toàn bộ chứng từ đó cho nhân viên bán hàng, nhân viên bán hàng căn cứ vào đó để

giao máy cho khách hàng. Điều này vừa tránh rủi ro về việc mất mát hàng hóa, quên

thu tiền trong quá trình giao dịch với khách, hay tránh nhân viên bán hàng biển thủ

tiền hàng không nộp về trung tâm.

Quy định rõ ràng về việc bàn giao ca, ban kiểm soát nội bộ thường xuyên

kiểm tra đột xuất về việc thực hiện. Không để nhân viên tổng hợp kiêm nhiệm nhiều

công việc vì điều này vừa làm giảm hiệu quả công việc, vừa xảy ra nhiều rủi ro.

. Kiểm soát sổ sách, chứng từ, báo cáo và lưu trữ

Xây dựng quá trình luân chuyển chứng từ giữa các bộ phận, cá nhân có liên

quan, để tránh xảy ra trường hợp chứng từ bị thất lạc hoặc chuyển đến sai đối tượng

gây nên sự chậm trễ ảnh hưởng đến hiệu quả của công việc.

Quy định rõ thời gian nộp báo cáo, ký duyệt, xử lý chứng từ và trách nhiệm

cụ thể của các cá nhân, bộ phận khi xảy ra chậm trễ.

Quy định rõ báo cáo sẽ được nộp cho bộ phận nào xử lý, tránh trường hợp

CBCNV một ngày phải làm nhiều loại báo cáo chuyển cho các phòng ban. Sàng lọc

báo cáo cần thiết để tránh sự trùng lắp về thông tin báo cáo khi bị thực hiện một

cách tràn lan.

Để các báo cáo được thực hiện có hiệu quả và kịp thời, lãnh đạo trung tâm

cần có văn bản hướng dẫn, quy định rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ từng phòng

ban, bộ phận phải thực hiện báo cáo nào, khi nào nộp và nộp cho ai. Để tránh

trường hợp các phòng ban yêu cầu nộp báo cáo không cần thiết và không đúng với

chức năng và nhiệm vụ của phòng ban đó, và cũng để tránh trường hợp báo cáo

không chính xác, đầy đủ, kịp thời.

Sổ sách, chứng từ và lưu trữ đều phải theo quy định của Bộ tài chính, nhưng

để kiểm soát cách ghi chép và lưu trữ trung tâm cần xây dựng một văn bản hướng

dẫn cụ thể cách thức ghi chép và lưu trữ, bên cạnh đó cũng quy định rõ ràng về

trách nhiệm của việc ghi chép và lưu trữ sai hoặc thiếu sẽ bị xử lý theo quy định của

trung tâm, công ty.

Ban hành quy định về việc lưu hành và sử dụng hoá đơn, nghiêm cấm việc

sử dụng hoá đơn sai mục đích. Mỗi một khách hàng khi mua hàng sẽ được in ra một

hoá đơn A5, và khi đã hoàn thành thủ tục xuất kho, thu tiền thì trên hệ thống mới

cho phép in hoá đơn. Lần giao dịch trước chưa thực hiện đúng các bước và theo

đúng quy định thì lần giao dịch sau sẽ không thể bán hàng và hàng sẽ không được

xuất ra trên hệ thống cũng như trên thực tế.

Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh phải được ghi chép kịp thời và các chứng từ

kèm theo phải được tập hợp đầy đủ, không được để khi kiểm tra hoặc cuối tháng khi

báo cáo và nộp chứng từ thì mới tập hợp và ghi chép, tránh trường hợp thất lạc

chứng từ hoặc quên ghi chép nghiệp vụ. Sổ kho phải được cập nhật theo thực tế khi

nhập và xuất hàng, không được in ra từ hệ thống rồi kẹp vào sổ kho.

. Kiểm soát hệ thống phần mềm bán hàng

Ban IT có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển, mở rộng các ứng dụng của hệ

thống phần mềm quản lý, nâng cấp đường truyền. Tập hợp, phân tích các yêu cầu

cần điều chỉnh của người sử dụng để cải tiến phần mềm phù hợp với yêu cầu thực

tế.

Xây dựng phần mềm mới, với nhiều chức năng báo cáo, quản trị nhằm đáp

ứng nhu cầu phát triển kinh doanh và phát triển của hệ thống. Điều này giúp hạn

chế công việc, nhân lực và sai sót của bộ phận tài chính trong quá trình vừa làm

việc trên phần mềm bán hàng vừa làm việc trên phần mềm báo cáo tài chính.

Quản lý chặt chẽ việc cấp phát users, phân quyền truy cập vào hệ thống.

Nghiêm cấm việc sử dụng users của người khác để truy cập vào phần mềm làm

những việc sai trái. Ngày cuối tháng sẽ khoá giao dịch để phục vụ cho công tác

kiểm kê, kiểm soát hàng hoá trên toàn hệ thống và thực tế.

Khi thực hiện chương trình khuyến mại Ban IT có nhiệm vụ kiểm soát thời

gian thực hiện chương trình, gán mã hàng hóa hoặc vật phẩm dùng để khuyến mại

kèm theo hàng hóa trong thời gian hiệu lực của chương trình, gỡ bỏ gán mã khi kết

thúc chương trình, điều này để đảm bảo hàng hóa khi xuất bán sẽ tự động ghép mã

hàng hoặc vật khuyến mại trên cùng một giao dịch bán hàng và được in ra trên

phiếu bán hàng và hóa đơn tài chính.

3.3.7. Thông tin và truyền thông

Thông tin về các văn bản, quy định, hướng dẫn được truyền thông trên toàn

hệ thống, nhưng để việc toàn thể cán bộ công nhân viên nhận được và thực hiện kịp

thời thì phải thông báo bằng điện thoại đến người chủ chốt của các phòng ban, siêu

thị biết để họ có thể triển khai và truyền đạt, chỉ đạo nhân viên cấp dưới thực hiện.

Để việc bảo mật được phát huy hiệu quả, ngoài việc cấm nhân viên sử dụng

mail yahoo, gmail, massenger, trung tâm nên có quy định nhân viên không được sử

dụng face book trong giờ làm việc, nghiêm cấm việc đưa thông tin khi chưa được

sự đồng ý của cấp trên lên face book, nếu vi phạm sẽ bị kỷ luật theo quy chế của

trung tâm, công ty, và Tập đoàn từ nhắc nhở, khiển trách, kỷ luật sau đó sẽ là sa

thải.

Ban đào tạo ngoài việc soạn thảo các chương trình học và thi thì nên thực

hiện việc điều tra khảo sát định kỳ về mức độ hài lòng của nhân viên đối với hoạt

động của trung tâm. Thông qua kết quả khảo sát có thể giúp hoàn thiện hệ thống

KSNB tại trung tâm, khắc phục những vướng mắc từ người lao động, giúp họ an

tâm công tác, gắn bó lâu dài với trung tâm.

Ban chăm sóc khách hàng cần xây dựng tiêu chuẩn, quy chuẩn về quy trình

chăm sóc khách hàng, xây dựng tài liệu đào tạo, hướng dẫn thực hiện công tác chăm

sóc khách hàng tại hệ thống bán lẻ Viettel. Ngoài ra thực hiện nhiệm vụ giám sát

chất lượng dịch vụ, quản lý, tiếp nhận, giải quyết khiếu nại khi khách hàng mua các

sản phẩm tại hệ thống. Trực tiếp gọi điện đến khách hàng mua sản phẩm tại hệ

thống để hỏi thăm, đánh giá sự hài lòng của khách hàng. Đề xuất xử lý như chế tài

hoặc kỷ luật với những nhân viên vi phạm các quy chuẩn, tiêu chuẩn chăm sóc

khách hàng.

Xây dựng các ứng dụng bổ trợ nhằm quản lý khách hàng online, thường

xuyên phát triển và cải tiến liên tục hệ thống trang website bán hàng trên mạng của

trung tâm.

Tạo môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, cởi mở và thẳng thắn giữa các

nhà lãnh đạo và nhân viên trung tâm, công ty, tránh ức chế, căng thẳng và áp lực

cao khi thực hiện công việc. Tổ chức các hình thức góp ý, báo cáo một cách cởi mở,

thẳng thắn về những sai phạm của các cấp quản lý và nhân viên, phát hiện những

bất cập đang tồn tại qua hệ thống thông tin nội bộ trung tâm. Các cấp lãnh đạo và

quản lý thông qua đó sẽ nhận được sự góp ý chân thành, và có biện pháp chấn

chỉnh, khắp phục kịp thời.

3.3.8. Giám sát

Đẩy mạnh giám sát, chống bán hàng ngoài, quản lý mã hàng theo mã vạch.

Khách hàng có thể dùng tin nhắn để kiểm tra Imei xem có đúng của Viettel cung

cấp hay không.

Tăng cường hơn nữa việc giám sát bán hàng bằng camera. Đầu tư hệ thống

lưu trữ để có thể lưu trữ việc giám sát bằng camera được lâu hơn. Hết giờ làm việc

nhân viên bán hàng, thu ngân có nhiệm vụ niêm phong két sắt, tủ quầy và có sự

chứng kiến của nhân viên bảo vệ và trưởng siêu thị.

Phòng pháp chế cần xây dựng cách thức tổ chức, công việc cụ thể cho Ban

giám sát. Tăng cường chức năng quyền hạn cho Ban giám sát. Bên cạnh đó Ban

giám sát có nhiệm vụ tổng hợp, phân tích, đánh giá các lỗi vi phạm xảy ra trong

công tác quản lý, kinh doanh và kiến nghị Ban giám đốc trung tâm hướng xử lý,

khắc phục. Ban giám sát phải có đủ năng lực, chuyên môn và độc lập với hoạt động

kiểm soát.

Trung tâm nên thành lập ban kiểm toán nội bộ để kiểm tra giám sát các hoạt

động của các phòng ban, siêu thị, tìm ra những yếu kém ở các phòng ban trung tâm,

hệ thống siêu thị, và hoạt động của hệ thống KSNB của đơn vị mà chủ động đưa ra

các biện pháp khắp phục kịp thời. Ban Kiểm toán nội bộ kết hợp với KSNB kiểm

tra đột xuất các đơn vị trong trung tâm mà không có lịch trình báo trước để đánh giá

các vấn đề một cách khách quan. Trung tâm cũng nên thực hiện các cuộc khảo sát

thu thập ý kiến của các bộ phận phòng ban, siêu thị về hệ thống KSNB của đơn vị.

Thông qua kết quả khảo sát cũng giúp cho nhà quản lý nhìn nhận được những ưu

điểm, khuyết điểm, những yếu kém cần khắc phục của ban kiểm soát nội bộ để từ

đó hoàn thiện hệ thống KSNB tại trung tâm, qua đó cũng giúp ban kiểm soát phát

huy hết vai trò của mình để hướng đến mục tiêu chung của toàn đơn vị, công ty.

Tăng cường công tác giám sát các nghiệp vụ kinh tế phát sinh để đảm bảo

tính có thật của việc thực hiện các nghiệp vụ kinh tế. Do một số nhân viên đã lạm

dụng chức năng nhiệm vụ của mình, và do không ai kiểm tra giám sát nên đã không

thực hiện đúng, không làm đúng theo tờ trình, kế hoạch về số kinh phí được cấp cho

việc thực hiện các khoản mục cần làm. Do đó việc giám sát sẽ giúp hạn chế và phát

hiện tình trạng các cá nhân trong đơn vị chi khống, chi không đúng mục đích gây

thất thoát cho đơn vị.

Ban lãnh đạo cần trao đổi trực tiếp cho cấp dưới biết thế nào là quản lý rủi ro

và kiểm soát nội bộ vì đó là vấn đề rất quan trọng cho sự thành công của các mục

tiêu mà đơn vị đã đề ra. Việc kiểm tra giám sát phải được thực hiện thường xuyên,

và việc đó không phải là trách nhiệm của bộ phận kiểm soát, kế toán, kiểm toán mà

đó là ý thức tự kiểm tra giám sát của chính bản thân nhân viên về việc thực hiện

phần hành công việc của mình.

3.4. Một số kiến nghị để thực hiện tốt giải pháp đề xuất tại TTBL

- Để thực hiện tốt giải pháp mỗi cá nhân trong trung tâm phải nâng cao tầm

quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ, tự kiểm soát công việc của mình, nhận

thức đúng đắn về sự sai phạm của mình gây ra sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu chung

của cả đơn vị. Người quản lý cũng phải đảm bảo rằng thông tin thường xuyên được

truyền tải tới mọi người về hệ thống kiểm soát nội bộ, cũng như kết quả phải được

thực thi ở tất cả các cấp của tổ chức để đảm bảo rằng hệ thống kiểm soát nội bộ

được hiểu đầy đủ các nguyên tắc kiểm soát và được áp dụng bởi tất cả. Kiểm soát

nội bộ chỉ có thể hiệu quả khi chúng được hiểu rõ ràng và được thực hiện bởi những

người tham gia trong tổ chức. Vì vậy, kiểm soát không nên ghi chép và truyền đạt

trong sự cô lập, nó phải được tích hợp vào môi trường mà đơn vị đang hoạt động,

bao gồm cả mục tiêu hoạt động, quy trình, hệ thống, rủi ro và trách nhiệm.

- Thuê chuyên gia đào tạo bài bản cho cán bộ công nhân viên trong ban kiểm

soát, ngoài ra còn tập huấn, đào tạo trực tuyến cho các phòng ban, trung tâm về quy

trình kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro đối với ngành nghề kinh doanh của đơn vị.

Tài liệu và thông tin truyền đạt chính xác là rất quan trọng để kiểm soát nội bộ hoạt

động hiệu quả, tài liệu về các thủ tục kiểm soát phải dễ hiểu, dễ áp dụng cho các

chuyên môn nghiệp vụ khác nhau, nhưng cũng phải dễ hiểu cho những người không

chuyên trong lĩnh vực này.

- Người quản lý và người tham gia trong hệ thống quản trị của tổ chức phải có

đầy đủ thẩm quyền để thực hiện trách nhiệm kiểm soát nội bộ liên quan đến vai trò

của họ. Ngoài ra còn phải nắm rõ các mục tiêu của tổ chức, môi trường bên ngoài

cũng như bên trong, các hoạt động, quy trình, và hệ thống, cũng như những rủi ro

xảy ra và các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.

- Ban kiểm soát phải đảm bảo có đủ nguồn lực để có thể kiểm soát các hoạt

động của đơn vị. Có khả năng phán xét, thực thi, đánh giá và cải thiện hệ thống

kiểm soát nội bộ của tổ chức.

- Lập kế hoạch thực hiện việc giám sát và kiểm soát phải được thực thi đúng

đắn để có thể giám sát hiệu quả các rủi ro liên quan đến kế hoạch kinh doanh của tổ

chức. Nếu có quá ít sự quan tâm đến kiểm soát nội bộ thì mục tiêu kinh doanh sẽ

không thể đạt được, mặt khác, quá nhiều sự chú ý đến kiểm soát có thể làm tê liệt tổ

chức lúc đó kiểm soát nội bộ sẽ trở thành mục tiêu của riêng mình. Xác định việc

giám sát là công việc được thiết kế theo đúng cách để làm việc, tài liệu luôn luôn

được sửa chữa cho phù hợp với tình hình hoạt động và được truyền thông đến tất cả

mọi người trong tổ chức.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho trung tâm nhằm phục vụ tốt hơn

cho công tác quản lý, nâng cao chất lượng dịch vụ, đạt hiệu quả sản xuất kinh

doanh, xây dựng trung tâm ngày càng phát triển, được người tiêu dùng tín nhiệm và

trở thành nhà bán lẻ thiết bị viễn thông có kênh phân phối lớn nhất Việt Nam.

Trên quan điểm tiếp cận về rủi ro và quản lý rủi do giúp đơn vị nhìn nhận

đầy đủ hơn các rủi ro liên quan đến trung tâm, để từ đó đối phó với rủi ro, điều

chỉnh hướng kinh doanh để thích ứng với sự phát triển của thị trường, tạo bước phát

triển bền vững và hiệu quả của hệ thống bán lẻ trong cả nước.

Từ việc nghiên cứu cơ sở lý luận và khảo sát thực tế hệ thống kiểm soát nội

bộ và quan điểm về rủi ro cũng như cách thức quản trị rủi ro, nhằm đánh giá những

mặt tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ và cách thức quản trị rủi ro của trung tâm,

từ đó đưa ra các giải pháp cần có để khắc phục các tồn tại, giúp hệ thống kiểm soát

nội bộ của trung tâm hoạt động hiệu quả hơn. Các giải pháp chỉ có tính hạn chế các

rủi ro, gian lận, và sai sót trong hoạt động của trung tâm, tác giả không thể bao quát

hết tất cả các rủi ro mà trung tâm gặp phải. Các giải pháp đưa ra giúp cho hoạt động

kinh doanh của trung tâm có hiệu quả, đạt được mục tiêu đã đề ra.

Qua quá trình nghiên cứu, tác giả cũng mong muốn rằng những giải pháp

xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ là tiền đề, gợi ý cho việc ứng dụng và hoàn

thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, giúp trung tâm kiểm soát hiệu quả hơn các rủi ro

liên quan đến quá trình hoạt động.

KẾT LUẬN

Các doanh nghiệp liên tục thay đổi và phát triển để có thể đứng vững trong

môi trường kinh doanh hiện đại. Sự phức tạp trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp

với điều kiện môi trường là một sự kiện không thể dự đoán được với một xác suất

chính xác. Khả năng ngăn chặn các sự kiện, rủi ro hay bỏ lỡ cơ hội kinh doanh,

hoặc sử dụng những sự kiện này làm tăng giá trị cho doanh nghiệp là một trong

những yếu tố quyết định chính cho sự thành công trong kinh doanh. Cơ chế góp

phần đáng kể vào việc tăng hiệu quả của quá trình quản lý rủi ro là hệ thống kiểm

soát nội bộ. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ được xem là biện

pháp giúp doanh nghiệp phát hiện và cải tiến những điểm yếu kém trong hệ thống

quản lý, ngăn chặn các hoạt động bất hợp pháp, gian lận, và sai sót, giảm thiểu rủi

ro, giám sát việc tuân thủ các chính sách, quy định và quy trình hoạt động. Thiết kế,

vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ và thực hiện đúng đắn mục tiêu đề ra được xem

là một công cụ không thể thiếu cho việc quản lý rủi ro doanh nghiệp.

Hệ thống KSNB tại trung tâm bán lẻ thuộc công ty TM & XNK Viettel đã

hình thành và đạt được số mặt tích cực. Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế nhất

định, chưa phát huy hết hiệu quả. Dựa trên cơ sở lý luận cơ bản cùng với việc phân

tích thực tế về hệ thống kiểm soát nội bộ hướng tới quản trị rủi ro doanh nghiệp, tác

giả đã khảo sát thực tế và đưa ra được những ưu điểm và những tồn tại đang hiện

hữu trong các yếu tố cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ. Qua đó, đề xuất đưa

ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống KSNB và

quản trị rủi ro, phù hợp với định hướng chiến lược của trung tâm.

Hoàn thiện và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ là nhiệm vụ chủ yếu của

trung tâm, tuy nhiên cũng cần sự hỗ trợ của cán bộ công nhân viên, các phòng ban

công ty, Tập đoàn để hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hữu hiệu và hiệu quả

hơn.

Mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận văn, song cũng không thể

tránh khỏi những thiếu sót, rất mong những ý kiến đóng góp của Hội đồng khoa

học, quý Thầy, Cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn.

PL 1

PHỤ LỤC 01 BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ HỆ THỐNG KSNB TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL

Tác giả đã tiến hành khảo sát tại các phòng ban trung tâm, các siêu thị với mẫu khảo sát là 87 người, kết quả thu được 70 phiếu trả lời khảo sát như sau:

1. Môi trƣờng kiểm soát

STT CÂU HỎI TRẢ LỜI

Có Không Khác

Số ngƣời trả lời khảo sát I

1 70 0 70/87 0

2 0 64 70/87 0

3 0 64 0 70/87

4 65 14 0 70/87

5 2 67 70/78 1

6 4 66 0 70/87

7 58 11 2 70/87

8 61 5 4 70/87

9 Tính trung thực và các giá trị đạo đức Trung tâm có xây dựng môi trường văn hóa của tổ chức nhằm nâng cao tính trung thực và phẩm chất đạo đức của nhân viên không? Trung tâm có ban hành những quy tắc quy định về tính trung thực, đạo đức nghề nghiệp và những nguyên tắc làm việc đối với nhân viên và các nhà quản lý không? Trung tâm có những biện pháp để hạn chế hay loại bỏ những sức ép, những cám dỗ nhân viên có hành vi trái đạo đức không? Việc xử lý vi phạm của nhân viên cấp dưới có khách quan và thích đáng không? Nhân viên vẫn còn vi phạm nội quy quy định của trung tâm. Trung tâm có giao trách nhiệm cho bộ phận nào kiểm tra, nhắc nhở và xử phạt không? Trung tâm có phương thức kiểm soát, quản lý trong việc chấm công không? Có phải người quản lý đôi khi vẫn còn độc đoán trong việc ra quyết định? Để đạt được mục tiêu đã đề ra có tồn tại áp lực và cơ hội nào khiến cho nhân viên trong trung tâm có những việc làm trái quy định không? Trong giao tiếp cũng như trao đổi 63 6 1 70/87

PL 1

10 70 0 0 70/87

11 58 9 3 70/87

12 64 5 1 70/87

13 66 4 0 70/87

63 5 2 70/87 14

15 62 7 1 70/87

16 0 8 62 70/87

17 9 58 3 70/87

1 2 67 70/87 18

70 0 0 70/87 19

20 70 0 0 70/87

70 0 0 70/87

công việc vẫn còn khoảng cách rõ ràng giữa người quản lý và nhân viên? Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên Nhân viên có bảng mô tả công việc trong đó quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng vị trí không? Việc tuyển dụng nhân viên ở tỉnh có gặp khó khăn không? Nhân viên có phải kiêm nhiệm 2 công việc khác nhau trong cùng một phòng ban, siêu thị không? Trung tâm có gặp khó khăn trong việc đào tạo và triển khai ứng dụng công nghệ thông tin vào trong mỗi công việc của nhân viên không? Việc luân chuyển nhân viên đi làm việc xa có gây tâm lý chán nản cho nhân viên không? Khi làm trái với chuyên môn mình được đào tạo, nhân viên có gặp khó khăn trong công việc không? Khi phân công công việc, nhà quản lý có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc phù hợp không? Định kỳ trung tâm có đánh giá năng lực của nhân viên để luân chuyển công việc và đề bạt lên vị trí cao hơn không? Khi phần mềm được nâng cấp hoặc thay đổi trung tâm có mở lớp đào tạo về việc sử dụng phần mềm quản lý cho nhân viên không? Trung tâm có thường xuyên mở các khóa đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên không? Trung tâm có tổ chức các cuộc thi chuyên môn nghiệp vụ, các bài thi về các loại luật cho nhân viên không? 21 Trung tâm có thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua không? Triết lý quản lý và phong cách điều III

PL 1

8 58 4 70/87 22

23 61 7 2 70/87

24 9 59 2 70/87

25 11 58 1 70/87

26 12 58 0 70/87

27 0 70 0 70/87

28 0 70 0 70/87

29 1 66 3 70/87

30 4 16 50 70/87

31 3 12 55 70/87

32 2 56 12 70/87

33 4 8 58 70/87

34 0 2 68 70/87

hành của nhà quản lý Các nhà quản lý khi được luân chuyển đi nhận nhiệm vụ mới trong một thời gian nhất định, họ có trú tâm vào công việc được giao không? Trung tâm áp dụng chiến lược kinh doanh cho cả một hệ thống chuỗi siêu thị, điều này có gặp khó khăn cho việc đạt được chỉ tiêu không? Các nhà quản lý có giám sát một cách chặt chẽ các rủi ro gây ra bởi lỗi, gian lận của nhân viên không? Các nhà quản lý có quan tâm, chú trọng đến hệ thống kiểm soát nội bộ không? Ban lãnh đạo có giao quyền hạn và trách nhiệm cho ban kiểm soát nội bộ để xử lý các sai phạm không? Cơ cấu tổ chức và cách phân chia quyền hạn, trách nhiệm cho từng nhân viên Trung tâm có sở đồ cơ cấu tổ chức không? Cơ cấu tổ chức của trung tâm có phù hợp với quy mô và bản chất hoạt động của trung tâm không? Trong công tác quản lý có sự chồng chéo không? Các phòng ban có phối hợp trong việc giải quyết các công việc không? Nhân viên có ý thức tự giác trong việc kiểm tra, sửa chữa những sai sót trong công việc không? Nhân viên trong khi thực hiện công việc được giao vẫn còn tính ù lì, ỷ lại? Nguồn nhân lực hiện tại có đủ để đáp ứng yêu cầu công việc không? Trung tâm có ban hành bản mô tả các thủ tục kiểm soát đối với từng chu trình kinh doanh, trong đó nêu rõ trách nhiệm của nhà quản lý và giám sát không?

3 35 Các nhà quản lý và giám sát viên có 56 11 70/87

PL 1

36 0 70 0 70/87

phải làm thêm giờ quá mức và phải hoàn thành những nhiệm vụ vượt mức mà một người có thể đảm đương không? Trung tâm có ủy quyền cho những nhân viên ở cấp bậc thích hợp để giải quyết các vấn đề phát sinh và thực hiện các công việc cấp bách không? Ban giám đốc và ban kiểm soát V

37 12 56 2 70/87

38 15 52 3 70/87

39 5 63 2 70/87

40 4 65 1 70/87

41 11 58 1 70/87

42 4 64 2 70/87

43 0 70 0 70/87

44 0 67 3 70/87

Ban giám đốc có đánh giá cao vai trò của ban kiểm soát nội bộ không? Ban giám đốc có được cung cấp thông tin đầy đủ và kịp thời để giúp cho việc giám sát các mục tiêu và chiến lược kinh doanh, tình hình tài chính, kết quả hoạt động của trung tâm không? Các thông tin nhạy cảm hay các hành động sai trái có được cung cấp đầy đủ và kịp thời cho Ban giám đốc không? Nguồn nhân lực của ban kiểm soát có đủ để đáp ứng cho nhiệm vụ giám sát không? Ban kiểm soát có đủ năng lực và trình độ chuyên môn để thực hiện công việc được giao không? Ban giám sát có xây dựng quy trình để kiểm tra giám sát tình hình hoạt động của trung tâm không? Trung tâm có thành lập ban kiểm toán không? Ban kiểm toán tập đoàn có cung cấp thông tin cho ban kiểm soát nội bộ về tình hình hoạt động, tài chính cũng như rủi ro trong kinh doanh không?

2. Thiết lập mục tiêu

45 70 0 0 70/87

46 70 0 0 70/87 Các nhà lãnh đạo công ty có thiết lập mục tiêu chung cho toàn trung tâm không? Trung tâm có xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban, từng bộ

PL 1

47 12 58 0 70/87

48 10 57 3 70/87

49 7 63 0 70/87

50 5 62 3 70/87 phận, siêu thị không? Khi thiết lập mục tiêu, trung tâm có xem xét đến nguồn lực để thực hiện mục tiêu đề ra không? Mục tiêu chung của trung tâm có được truyền đạt và thông báo rộng rãi đến toàn thể CB-CNV trong toàn trung tâm không? Trung tâm có xem xét đến việc đạt được mục tiêu đề ra của từng phòng ban, bộ phận, siêu thị không? Trung tâm có quy định mức rủi ro nào chấp nhận được để đạt được mục tiêu, chiến lược không?

3. Nhận dạng sự kiện tiềm tàng

51 7 60 3 70/87

52 7 61 2 70/87

9 59 2 70/87 53

Trung tâm có đội ngũ để đánh giá sự kiện tiềm tàng ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu dưới bất kỳ hình thức nào không? Trung tâm có xây dựng cơ chế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể tác động đến khả năng đạt được mục tiêu phát sinh từ những thay đổi của các yếu tố bên ngoài (như thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, thay đổi của các đối thủ cạnh tranh, biến động kinh tế, nguồn cung cấp hàng hóa, sự kiện thiên nhiên như mưa bão…) không? Trung tâm có xây dựng cơ chế để nhận dạng sự kiện tiềm tàng có thể tác động đến khả năng đạt được mục tiêu phát sinh từ những thay đổi của các yếu tố bên trong nội bộ của doanh nghiệp không? (như thay đổi nguồn nhân lực chủ chốt, mất hoặc giảm tài trợ cho các dự án kinh doanh, chính sách nhân sự không phù hợp, mức lương, thưởng của trung tâm không bằng với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành…)

PL 1

4. Đánh giá rủi ro

53 12 5 54 70/87

62 7 1 55 70/87

63 6 1 56 70/87

65 3 2 57 70/87

12 57 1 70/87 58

64 5 1 59 70/87

11 58 1 60 70/87

Kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực kinh doanh ĐTDĐ của nhà quản lý còn hạn chế? Công tác điều tra, phân tích, đánh giá thị trường và đối thủ cạnh tranh của trung tâm thiếu hệ thống, chưa sâu nên phản ứng còn chậm? Công tác báo cáo có phải chiếm quá nhiều thời gian kinh doanh, quản lý của trưởng siêu thị? Có phải hệ thống phần mềm của trung tâm chạy còn chậm, chưa khắc phục được những sơ hở trong quản lý và báo cáo? Việc phân tích rủi ro có được thực hiện một cách thường xuyên và định kỳ không? Hàng hoá còn thiếu, chưa phù hợp với từng vùng miền, việc điều chuyển hàng còn chậm và chưa hợp lý? Ban lãnh đạo trung tâm có truyền thông đến những rủi ro cho các phòng ban, siêu thị và nhân viên nắm rõ về mức độ rủi ro nào có thể chấp nhận được và rủi ro nào không chấp nhận được trong từng mục tiêu, chiến lược cụ thể của trung tâm?

5. Phản ứng rủi ro

10 58 2 70/87 61

10 57 3 62 70/87

7 59 4 63 70/87 Trung tâm có đội ngũ nhân viên để cập nhật thông tin mới về điều kiện kinh doanh, luật pháp và đối thủ cạnh tranh không? Rủi ro có được xác định thông qua cơ chế chính thức hoặc qua các hoạt động quản lý hàng ngày không? Trung tâm có xây dựng các biện pháp để đối phó, giảm thiểu tác hại của các rủi ro hay không?

PL 1

6. Hoạt động kiểm soát

I. Quản trị hoạt động

64 10 58 2 70/87

65 3 67 3 70/87

66 7 60 3 70/87

67 62 8 0 70/87

68 58 12 0 70/87

II.

69 67 3 0 70/87

70 60 8 2 70/87

71 61 2 7 70/87

72 63 5 2 70/87

73 56 14 0 70/87 Khi thiết lập mục tiêu, trung tâm có yêu cầu các phòng ban, siêu thị cam kết thực hiện và có biện pháp chế tài nếu không thực hiện đúng mục tiêu đề ra không? Trong quá trình thực hiện mục tiêu đề ra, trung tâm có sử dụng thông tin phản hồi của các phòng ban, siêu thị để làm rõ kỳ vọng, điều chỉnh độ khó của mục tiêu không? Trung tâm có áp dụng mức thưởng cho các mục tiêu khó mà siêu thị đạt được không? Nhân viên tổng hợp siêu thị có kiêm nhiệm rất nhiều công việc như làm giao dịch, quản lý kho hàng hóa, thủ quỹ, kế toán tổng hợp tại siêu thị không? Việc bàn giao ca ở siêu thị diễn ra rất lỏng lẻo, nhân viên còn cả nể và tin tưởng lẫn nhau dẫn đến tình trạng thất thoát hàng hóa? Kiểm soát quá trình xử lý thông tin Có phải hệ thống phần mềm chạy còn chậm do đường truyền và do nhiều người truy cập cùng một thời điểm.? Có phải việc truy cập và sửa chữa các lỗi trên phần mềm vẫn còn quản lý lỏng lẻo? Có phải hệ thống phần mềm quản lý bán hàng, phần mềm kế toán chưa báo lỗi khi nhập liệu bị trùng lắp, trình tự nhập liệu về thời gian bị đảo lộn,…? Phần mềm bán hàng còn thiếu rất nhiều ứng dụng để phục vụ cho công tác báo cáo kế toán, quản trị? Có phải Trưởng ST đôi khi vẫn sử dụng user của nhân viên tổng hợp để

PL 1

74 58 12 0 70/87

đăng nhập vào phần mềm bán hàng? Cán bộ công nhân viên chỉ được sử dụng mail nội bộ, đôi khi cũng gặp khó khăn cho vấn đề trao đổi công việc với đối tác.?

III. Kiểm soát vật chất

75 60 8 2 70/87

76 64 5 1 70/87

77 57 11 2 70/87

78 0 70 0 70/87

79 58 9 3 70/87

Có phải Công cụ dụng cụ, tài sản siêu thị vẫn còn một số nơi sử dụng lãng phí (ví dụ như một siêu thị có đến 2 két sắt)? Tài sản hư hỏng không được sửa chữa kịp thời, dẫn đến tình trạng hư hỏng nặng không thể sử dụng được nữa? Hệ thống chuỗi siêu thị quá lớn nên việc theo dõi bằng camera quan sát không thể sát sao, tỉ mỉ từng siêu thị? Trung tâm chưa lắp đặt hệ thống báo động khi có kẻ gian đột nhập vào trung tâm và hệ thống siêu thị? Vẫn còn trường hợp, nhiều siêu thị cho nhân viên bảo vệ vào trong siêu thị ngủ dẫn đến tình trạng thất thoát hàng hoá.?

7. Thông tin và truyền thông

80 6 60 4 70/87

81 5 65 0 70/87

82 8 60 2 70/87

Thông tin Trung tâm có bộ phận riêng phục vụ cho yêu cầu quản trị cũng như phân tích hoạt động kinh doanh? Trung tâm có bộ phận tiếp nhận và phản hồi thông tin của nhân viên, siêu thị cũng như của khách hàng về mức độ hài lòng cũng như tham gia ý kiến về hoạt động kinh doanh của từng siêu thị? Các sai phạm và yếu kém của nhân viên có được thông tin rộng rãi đến toàn trung tâm, công ty một cách công khai không?.

PL 1

II. Truyền thông

83 12 56 2 70/87

84 5 65 0 70/87

85 62 7 1 70/87

Việc truyền đạt thông tin trên hệ thống phần mềm, mail có được nhân viên cập nhật thường xuyên không?, và có giúp nhân viên hiểu rõ công việc của mình phải làm không? Trung tâm có thiết lập những kênh truyền thông để mọi nhân viên có thể báo những sai phạm được họ phát hiện không? Việc truyền thông và vận chuyển hàng hoá, hàng khuyến mại đến siêu thị diễn ra còn chậm, có một số siêu thị gần hết đợt khuyến mại mới nhận được hàng khuyến mại?

8. Giám sát

86 8 60 2 70/87 Hoạt động của ban kiểm soát nội bộ có đáp ứng được như cầu về kiểm tra giám sát không?

87 61 6 3 70/87

88 10 57 3 70/87

89 0 67 3 70/87

90 5 61 4 70/87

91 8 61 1 70/87 Quân số ít, do đó việc kiểm tra, giám sát còn sơ sài, đôi khi chỉ mang tính hình thức? Ban kiểm soát nội bộ khi kiểm tra phát hiện các sai phạm có được xử lý không? Ban kiểm soát nội bộ có thường xuyên tổ chức kiểm tra một quy trình chuyên môn nghiệp vụ cụ thể của các phòng ban không? Các khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ có được ban giám đốc chấn chỉnh kịp thời không? Nhân viên trong trung tâm có tự kiểm tra và giám sát lẫn nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ không?

PL 2

Phụ lục 02: MÔ HÌNH TỔ CHỨC TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM

P.g® chiÕn lîc

p.g® Kinh doanh

P.GĐ CHI NHÁNH PHÍA NAM

Phòng CNTT (4 người)

Phòng Tài chính (38 người)

Phòng Tổ chức lao động (10 người)

Phòng Bảo hành (8 người)

Ban Kiểm soát nội bộ (6 người)

Phòng chăm sóc khách hàng (15 người)

Phòng đầu tƣ, Ban hạ tầng (8 người)

Ban Phát triển siêu thị (10 người)

Phòng Hành chính, Phòng kế hoạch tổng hợp (13 người)

B ộ

B P

B ộ

B a n

B P

. t o á n

p h ậ n

t r u y ề n

. t o á n

p h ậ n T ổ

B a n S ả n

Đ i ệ n

B a n Đ ố i

p h ậ n T i ề n

B a n Q u ả n g

c h ế - C S

t ử

đ i ề u

t h a n h

p h ậ n m u a

t h ô n g

p h ậ n T D Đ à o

p h ẩ m

c á o

n g o ạ i

s i ê u t h ị

Phòng chiến lƣợc kinh doanh (19 người) B P . t o á n C Cung øng N ®Çu vµo K D ( 05 ngêi)

B a n T h ư ơ n g m ạ i

k h o N a m B ắ c

t o á n

l ư ơ n g

c h ứ c b i ê n

t ạ o

Phòng bán hàng, Phòng marketing (30 người) Cung øng p h h à ®Çu vµo n ố g i ( 05 ngêi)

Cung øng ®Çu vµo ( 05 ngêi)

Hệ thống Siêu thị

PL 3

PHỤ LỤC 03: DANH SÁCH CBCNV TRẢ LỜI KHẢO SÁT

STT TÊN CÁN BỘ CNV CHỨC VỤ

Đào Hồng Hợi Phó Giám đốc TTBL, Giám đốc chi nhánh Nam 1

Nguyễn Văn Toản Trưởng Phòng kế hoạch 2

Lê Uyên Diễm Nhân viên P. Kế hoạch 3

Dương Hoàng Phúc Trưởng ban Phòng Bán hàng 4

Trương Dũng Kha Nhân viên Phòng Bán hàng 5

Lã Thị Hường Nhân viên P. Marketing 6

Hồ Xuân Quang Nhân viên P. Chiến lược kinh doanh 7

Đỗ Văn Minh Phó Ban KSNB 8

Phan Văn Chi Nhân viên Ban KSNB 9

Lý Bảo Cường Phụ trách IT CNN, P.trách IT ST các tỉnh PN 10

Trương Thị Lành Phụ trách Đào tạo - P.TCLĐ CNN 11

Lê Thị Hồng Minh Trưởng ban tiền lương - P.TCLĐ CNN 12

Nguyễn Hoàng Thắng Phụ trách Kho TTBL CNN 13

Trần Ngọc Phong Kế toán chuyển quản - PTC 14

Trần Xuân Trường Kế toán chuyển quản - PTC 15

16 Nguyễn Thị Kim Hạnh Kế toán chuyển quản - PTC

Lê Huyền Anh Kế toán chuyển quản - PTC 17

Nguyễn Thị Lý Nhân viên Phòng hành chính 18

Lê Tùng Lâm Trưởng siêu thị Bình Dương 1 19

Trần Thị Liễu Nhân viên tổng hợp - ST Bình Dương 2 20

Huỳnh Thị Siêm Nhân viên tổng hợp - ST Bình Dương 1 21

22 Lương Thị Hoài Thương Nhân viên tổng hợp - ST Bình Dương 3

PL 3

Vũ Văn Đức Trưởng siêu thị Bình Phước 1 23

Hà Thị Chi Nhân viên tổng hợp - ST Bình Phước 1 24

Bùi Thanh Mai Trưởng siêu thị Bình Phước 2 25

Đỗ Thị Thúy Nga Nhân viên tổng hợp - ST Bình Phước 2 26

Nguyễn Thanh Hiếu Trưởng siêu thị Cà Mau 27

Phạm Thanh Sĩ Trưởng siêu thị Đồng Tháp 2 28

Huỳnh Thị Kim Chi Nhân viên tổng hợp - ST Đồng Tháp 2 29

Phạm Duy Phố Trưởng siêu thị Hậu Giang 30

Ngô Thúy An Nhân viên tổng hợp - ST Hậu Giang 31

Phan Thúy Quỳnh Nhân viên tổng hợp - ST Kiên Giang 32

Nguyễn Văn Khôi Trưởng Siêu Thị 3/2 Tp.HCM 33

Lương Thị Ngọc Yến Trưởng Siêu thị Cao Thắng 34

35 Nguyễn Thị Thúy Linh Nhân Viên Tổng Hợp 3T2

Phan Thị Thu Cúc Nhân Viên Tổng Hợp 3T2 36

Trần Thị Ngọc Diễm Trưởng Siêu Thị NTT 37

Triệu Thị Thoa Nhân Viên Tổng Hợp NTT 38

39 Nguyễn Thị Thùy Trang Trưởng Siêu Thị TCH

Dương Thị Bích Ngọc Nhân Viên Tổng Hợp TCH 40

Phạm Thị Anh Thư Nhân Viên Tổng Hợp TCH2 41

Trần Thị Nhật Lệ Nhân Viên Tổng Hợp TCH2 42

Trần Thị Thanh Luận Trưởng Siêu Thị XVNT 43

Nguyễn Thị Thu Thủy Nhân Viên Tổng Hợp XVNT 44

45 Nguyễn Thị Hồng Dung Trưởng Siêu Thị TNH

46 Phạm Thị Giàu Nhân Viên Tổng Hợp TNH

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Trung tâm bán lẻ thuộc Công ty thương mại và xuất nhập khẩu Viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY THƢƠNG MẠI

VÀ XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS NGUYỄN XUÂN HƢNG

TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013

MỤC LỤC

PHỤ LỤC 01 BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ HỆ THỐNG KSNB TẠI TRUNG TÂM BÁN LẺ THUỘC CÔNG TY TM & XNK VIETTEL

Phụ lục 02: MÔ HÌNH TỔ CHỨC TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM

P.g® chiÕn lîc

p.g® Kinh doanh

P.GĐ CHI NHÁNH PHÍA NAM

Phòng CNTT (4 người)

Phòng Tài chính (38 người)

Phòng Tổ chức lao động (10 người)

Phòng Bảo hành (8 người)

Ban Kiểm soát nội bộ (6 người)

Phòng chăm sóc khách hàng (15 người)

Phòng đầu tƣ, Ban hạ tầng (8 người)

Phòng Hành chính, Phòng kế hoạch tổng hợp (13 người)

Phòng chiến lƣợc kinh doanh (19 người) B P . t o á n C Cung øng N ®Çu vµo K D ( 05 ngêi)

Phòng bán hàng, Phòng marketing (30 người) Cung øng p h h à ®Çu vµo n ố g i ( 05 ngêi)

Hệ thống Siêu thị

PHỤ LỤC 03: DANH SÁCH CBCNV TRẢ LỜI KHẢO SÁT

Có thể bạn quan tâm

Luận văn Thạc sĩ: Chế tạo và nghiên cứu tính chất điện, từ của vật liệu multiferroic Ba₀.₇Ca₀.₃TiO₃/ NiFe₂O₄

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu vật liệu biến hóa dạng chuỗi một chiều chế tạo từ kim loại đồng trên đế FR-4 hoạt động tại tần số MHz ứng dụng trong truyền năng lượng không dây

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng tác động tới môi trường biển của việc xả nước thải từ sự cố nhà máy điện hạt nhân Fukushima sử dụng công cụ ERICA

Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng mô hình đầu dò nơtron và gamma sử dụng nhấp nháy EJ-276 ghép nối với mảng nhân quang silicon

Luận văn Thạc sĩ: Đánh giá khả năng ảnh hưởng của bức xạ ion hóa đến sức khỏe cư dân khu vực mỏ đất hiếm Đông Pao, xã Bản Hon, huyện Tam Đường, tỉnh Lai Châu

Luận văn Thạc sĩ: Sử dụng phương pháp nhiễu xạ neutron khảo sát cấu trúc tinh thể và pha trật tự từ trong vật liệu Pr2FeCrO6

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu phân lập, xác định cấu trúc và hoạt tính ức chế NO của các hợp chất thứ cấp từ chủng vi nấm biển Aspergillus sp. CL251

Luận văn Thạc sĩ: Phân tích một số hợp chất bisphenol thôi nhiễm từ bao bì nhựa lên một số mẫu thực phẩm nền tinh bột

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá hoạt tính kháng khuẩn, kháng nấm của loài hoa mộc (Osmanthus fragrans (Thunb.) Lour.) ở Việt Nam

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và đánh giá tác dụng kháng viêm của loài côi Turpinia montana (Blume) Kurz

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đặc trưng tính chất vật liệu composite có cấu trúc nano chitosan–cyclodextrin/TiO₂–Ag

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chế tạo và khảo sát một số tính chất của màng phủ trên cơ sở nhựa epoxy gốc nước và khung cơ kim - ZIF

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất napthoquinone chứa nguyên tố flo bằng phản ứng đa thành phần

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu điều chế vật liệu Bioglass và tổ hợp lai với polymer ALG-F127 định hướng ứng dụng trong điều trị nội nha

Luận văn Thạc sĩ: Khảo sát thành phần hóa học và hoạt tính ức chế enzyme α-glucosidase trên một số hợp chất phân lập từ thịt quả bình bát nước (Annona glabra L.).

Luận văn Thạc sĩ: Tổng hợp và đánh giá hoạt tính chống ung thư của hợp chất lai chứa khung tetrahydro-β-carboline và imidazo[1,5-a]pyridine

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp một số dẫn xuất của benzazole

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu chiết tách lignin từ vỏ sầu riêng Ri6 (Durio zibethinus Murr.) và tổng hợp vật liệu biocomposite định hướng ứng dụng trong bảo quản sau thu hoạch

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hạt nano bạc phủ acid hyaluronic mang doxorubicin định hướng ứng dụng trong điều trị ung thư

Luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và hoạt tính kháng viêm của loài rau dừa nước (Ludwigia adscendens)

Tài liêu mới

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng thuật toán thích nghi và học tăng cường cấu trúc Actor - Critic điều khiển bám quỹ đạo cho robot di động đa hướng mecanum

Luận án Tiến sĩ: Cơ cấu bệnh tim mạch và chất lượng cuộc sống của người cao tuổi mắc suy tim, rung nhĩ điều trị tại Bệnh viện Thống Nhất, thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu xây dựng giải pháp đảm bảo an toàn thông tin cho quá trình học liên kết dựa trên mật mã

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Phát triển năng lực đánh giá công nghệ cho học sinh trong dạy học môn Công nghệ 11 ở trường trung học phổ thông

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu phân loại chi cầu diệp – Bulbophyllum Thouars (Orchidaceae) ở vùng Tây Nguyên bằng phương pháp hình thái và phân tử

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu đặc điểm phân bố và dinh dưỡng của các loài lưỡng cư ở Vườn Quốc gia Bến En và Khu bảo tồn thiên nhiên Pù Luông, tỉnh Thanh Hóa

Luận án Tiến sĩ: Tổng hợp luật dẫn và điều khiển cho một lớp tên lửa đối hải trên cơ sở ứng dụng mạng nơ ron và hệ mờ

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu tổng hợp hệ điều khiển góc Pitch tua bin gió trong điều kiện có nhiễu tác động

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hóa học lipid của hai loài san hô thủy tức Millepora dichotoma và Millepora platyphylla ở Việt Nam

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu kiểm soát phân phối công suất kéo trên cầu chủ động của ô tô con bằng ABS

Luận án Tiến sĩ: Ứng dụng phản ứng Domino vào tổng hợp các dẫn xuất Podophyllotoxin, Pyrimidine và đánh giá hoạt tính sinh học của các chất tổng hợp được

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và một số hoạt tính sinh học của cây chùm ngây (Moringa oleifera)

Tóm tắt Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu thành phần hóa học và ứng dụng ức chế ăn mòn cho thép của cao chiết xuất từ cây Lộc vừng thuộc họ Lecythidaceae

Luận án Tiến sĩ: Nghiên cứu hiện tượng nứt dăm đê sông vùng đồng bằng sông Hồng và dự báo khả năng bị nứt của một số đoạn đê

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật