Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ (Phần cuối) Shakespeare cho

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

342
lượt xem 104
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Shakespeare cho rằng: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm. Mối quan hệ chiến lược Khi một trưởng phòng được đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều đầu tiên ông ta cần phải quan tâm là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sau đó là việc tạo dựng những mối quan hệ với các nhà quản lý ở những...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ (Phần cuối) Shakespeare cho

Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ (Phần cuối) Shakespeare cho rằng: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm. Mối quan hệ chiến lược Khi một trưởng phòng được đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều đầu tiên ông ta cần phải quan tâm là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sau đó là việc tạo dựng những mối quan hệ với các nhà quản lý ở những bộ phận chức năng khác nhau. Đó chính là những mối quan hệ chiến lược. Quan hệ chiến lược sẽ giúp cho các CEO có được những nguồn thông tin và sức mạnh tổng hợp nhằm phục vụ các mục tiêu đề ra. Ngày nay, cơ cấu một công ty được xây dựng trên quy tắc phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải có cái nhìn tổng thể chứ không thể chỉ gói gọn trong lĩnh vực mà họ phụ trách. Họ cũng phải cùng lúc làm việc ở nhiều nơi và thông qua nhiều mối quan hệ cần thiết nhằm phát triển các ý tưởng và đảm bảo sự cạnh tranh của các nguồn lực. Chúng ta sẽ tìm hiểu trường hợp của Sophie, một nhà quản lý đã được thăng cấp rất nhanh chóng trong một hãng vận tải và phân phối. Khi biết được tổng giám đốc đang xem xét tái cơ cấu lại và rút bớt một vài quyền hạn của bộ phận cô đang quản lý, Sophie rất ngạc nhiên. Mặc dù, đã xây dựng được một nhóm nhân viên dưới quyền trung thành và có năng lực, nhưng cô có rất ít mối quan hệ bên ngoài bộ phận của mình để đối phó được với thách thức mới này.
Sophie cũng đã sai lầm khi thuê công ty tư vấn chuẩn bị giúp cô một bản kiến nghị. Và ông chủ đã bác bỏ bức đơn đó, đồng thời kết luận Sophie thiếu một tầm nhìn kinh doanh dài hạn rõ ràng. Thất vọng, cô nộp đơn xin thôi việc. Chỉ sau khi được phó tổng giám đốc kiên nhẫn giải thích, cô mới hiểu ra rằng mình nên có tầm nhìn xa hơn và trong mọi công việc phải đứng trên lập trường của các lãnh đạo. Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý? Đó chính là khả năng nhận biết được mục đích và dẫn dắt mọi người cùng đi; tập hợp một liên minh bao gồm các cộng sự, đồng minh và những người ủng hộ; Dự báo được các diễn biến trong tương lai; đồng thời có thể thương thuyết được với tất cả các bên liên quan. Khi chuyển từ vị trí quản lý nên vị trí lãnh đạo, có người đã chấp nhận phụ thuộc vào ai đó để mong “quá trình chuyển giao” sẽ diễn ra dễ dàng. Người khác lại bỏ qua việc quan hệ “chính trị” đối nội. Họ biện bạch rằng mình chọn con đường tiến thân dựa trên giá trị bản thân và tư tưởng đạo đức chính trực. Jody - người quản lý một bộ phận trong một công ty lớn - đã không hề cố gắng mở rộng quan hệ của mình trong nội bộ công ty. Thậm chí, ngay cả khi các bộ phận khác không ngừng gây ảnh hưởng và lấy hết quyền lợi của bộ phận do Jody quản lý. Khi được hỏi: “Tại sao cô không nhờ ai đó trong tổ chức giúp để chấm dứt tình trạng này?”. Jody đã trả lời rằng cô không muốn “chơi trò chính trị ngu ngốc” và rằng “tôi chỉ có thể làm những gì phù hợp với đạo đức và quan điểm sống của mình”. Ngu ngốc hay không thì chưa rõ, nhưng chắc chắn những “trò chơi” mà Jody “không thèm” đã khiến cô mất đi sự tôn trọng và sự hỗ trợ trong công việc của các đồng nghiệp. Và kết quả, Jody đã phải rời khỏi công ty. Chìa khóa cho một quan hệ chiến lược tốt là sự phối hợp nhịp nhàng giữa việc nhanh nhạy nắm bắt thông tin, sự tìm kiếm những quan hệ hỗ trợ và việc tận dụng những quan hệ sẵn có để tổ chức và phát triển thành một mạng lưới các quan hệ. Những người xây dựng thành công các mối quan hệ chiến lược thường sử dụng sự ảnh hưởng gián tiếp, như nhờ một người quen để tác động lên một người không quen nhằm đạt được mục đích của mình. Tuy nhiên, họ không chỉ dừng ở việc gây ảnh hưởng trong môi trường của mình. Họ còn tạo ra những mối quan hệ mới bằng cách: chuyển đổi hay tuyển dụng cấp dưới; thay đổi nhà cung cấp; thay đổi nguồn lực tài chính; vận động hậu trường và thậm chí tái cấu trúc lại bộ máy lãnh đạo nhằm đạt được một hệ thống có lợi cho mục đích của mình. Jody đã không hành động theo lẽ thường nên sự ra đi là điều tất yếu. Những người mới được đề bạt làm lãnh đạo có thể sẽ gặp khó khăn khi tạo lập các quan hệ chiến lược. Đó là công việc tốn nhiều thời gian và công sức. Trong khi, thời gian và
công sức đó họ lại muốn dành toàn bộ cho công việc chuyên môn. Đây là một trong những lý do giải thích vì sao nhiều CEO không để tâm xây dựng những mối quan hệ chiến lược, trong khi đây lại là việc quan trọng nhất, vì khi công ty gặp khó khăn thường phải có sự hỗ trợ từ bên ngoài mới giải quyết được. Vậy, bí quyết ở đây là đừng bỏ qua các mối quan hệ tự nhiên trong công việc mà hãy phát triển nó thành một mối quan hệ chiến lược. Năm bí quyết để thiết lập các mối quan hệ chiến lược Xây dựng quan hệ là một phần trong công việc lãnh đạo và đó không phải việc dễ dàng vì động chạm đến những lĩnh vực ngoài chuyên môn. Điều quan trọng đầu tiên là các nhà quản lý phải thấy được nhu cầu cần thiết của việc tạo lập các mối quan hệ. 1) Thay đổi quan điểm Trong các cuộc thảo luận nhằm học cách phát triển kỹ năng tạo quan hệ, mọi người thường bao biện rằng “đó là điều tuyệt vời nhưng tôi thật sự rất bận”. Hay giống như Jody, nhiều người coi việc này như sự “lợi dụng những người quen biết”. Dù với bất kể nguyên nhân gì, khi các CEO không cho rằng việc xây dựng các mối quan hệ là yêu cầu quan trọng nhất trong công việc mới của mình thì họ sẽ không bao giờ sắp xếp được thời gian và thực sự cố gắng để làm điều này. Giải pháp mà chúng tôi đưa ra ở đây là “Mô hình người đi trước”. Nhiều khi những gì bạn cho là không thú vị và hiệu quả chỉ là quan điểm chủ quan. Ví dụ, Gabriel Chenard, tổng giám đốc phụ trách một nhóm các thương hiệu sản phẩm tiêu dùng tại Châu Âu, đã học hỏi từ các CEO đi trước cách tận dụng lợi thế của chi nhánh nhằm thắt chặt thêm quan hệ với các nhân viên và khách hàng. Mọi chuyến công tác đều trở thành những chuyến viếng thăm và xây dựng quan hệ với những người có thể giúp ông đạt mục đích. Quan sát cách những người lãnh đạo cấp cao hơn làm việc, Gabriel hiểu rằng thiết lập quan hệ là một phần tất yếu của công việc quản lý. Shakespeare đã nói: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm. 2) Tìm “điểm chung” Bạn sẽ rất khó tạo lập quan hệ với một người nào đó, nhất là với cấp lãnh đạo của các doanh nghiệp khác, nếu thiếu các điểm chung, như cùng chung nhiệm vụ hay cùng chia sẻ mục đích.
Một vài nhà quản lý đã thành công bằng cách tìm ra được “điểm chung” với “người ngoài” - chẳng hạn như biến sở thích cá nhân thành công cụ để xây dựng quan hệ. Ví dụ, Linda Henderson - nhân viên của một ngân hàng đầu tư - làm việc với một nhóm khách hàng trong ngành công nghiệp truyền thông. Linda luôn tìm cách giao tiếp với những đồng nghiệp trong các ngành dịch vụ khác. Cô đã coi việc đi đến nhà hát như là một cách thức hỗ trợ cho công việc của mình. Trong một năm bốn lần, thư ký của Linda lại tổ chức một bữa tiệc tại một khách sạn và mua trước hàng loạt vé xem ca kịch. Những khách hàng chủ chốt được mời tới. Nhờ vậy, Linda không chỉ tìm hiểu thêm về các công ty khách hàng để phát triển công việc kinh doanh của mình, mà còn tập hợp các ý tưởng cho các bộ phận khác của hãng và việc này giúp cô luôn làm việc ăn khớp với các đồng nghiệp. Một vài nhà quản lý khác lại xây dựng mối quan hệ bằng cách sử dụng mối quan tâm về chuyên ngành của mình. Ví dụ, họ đứng ra thành lập các hội chuyên ngành. Các nhà quản lý hiểu biết luôn cố gắng tiếp cận những bộ óc thông minh bên ngoài tổ chức của mình nhằm thu nhận kiến thức. Những kiến thức có được lại trở thành “đòn đẩy” cho các mối quan hệ trong nội bộ công ty. 3) Sắp xếp lại thời gian Nếu một nhà lãnh đạo vẫn chưa định hình được mình cần gì, họ sẽ không thấy có lý do để tốn thời gian cho việc tạo dựng quan hệ. Tổ chức các cuộc gặp chính thức và không chính thức với những lãnh đạo ở các bộ phận hoặc công ty khác, đối với họ, chỉ tốn thời gian và mất công mất việc. Nếu nhìn nhận trên quan điểm phải chọn giữa công việc và “thú vui”, thì chắc chắn việc tạo quan hệ sẽ bị “ra rìa”. Nhưng họ càng dành ít thời gian cho việc tạo quan hệ bao nhiêu, thì công việc lại càng kém hiệu quả bấy nhiêu. Và vì công việc kém hiệu quả, họ lại càng tập trung hơn vào công việc chính thức trước mắt… Vậy là thành một vòng luẩn quẩn! Đó là cũng chính là lý do để giải thích tại sao những nhà quản lý kém thành công lại chỉ chúi mũi vào những công việc chính thức. 4) Liên tục “sử dụng” các mối quan hệ Chúng ta lại luôn ngập ngừng ở bước nhấc điện thoại và đợi đến khi xảy ra một điều gì đó “thật tồi tệ” mới gọi điện xin giúp đỡ. Nhưng những người có trong tay các quan hệ tốt thì làm hoàn toàn ngược lại: họ tận dụng mọi cơ hội (bất kể họ có cần sự giúp đỡ hay không) để nhấc điện thoại, và tất nhiên họ luôn nhận được các lời khuyên. Một quan hệ chỉ được coi là đang “sống” khi nó được sử dụng. Có một cách tốt để bắt đầu quan hệ: hãy đưa ra một yêu cầu đơn giản cho đối tượng mà bạn cần tạo dựng quan hệ. Ví
dụ, chủ động giới thiệu hai “người bạn”, những người bạn biết là họ cần nhau và bạn sẽ có được hai mối quan hệ quan trọng. 5) Duy trì quan hệ đã có Harris Roberts, một chuyên gia đối ngoại, nhận ra rằng anh cần có những mối quan hệ bên ngoài nếu muốn đạt mục tiêu trở thành trưởng ban kinh doanh. Để ép mình vào cái việc mà anh gọi là “một hành động không tự nhiên”, Harris đã tình nguyện trở thành liên lạc viên giữa các bạn cùng trường đại học trước đây. Sáu tháng sau, khi lịch hẹn những cuộc gặp với bạn học xếp dày đặc, Harris thậm chí phải bỏ đi tất cả các hoạt động khác. Hai năm sau, anh thấy mình vẫn là một trưởng phòng chuyên trách và mục tiêu mong muốn trở nên xa vời. Harris đã sai lầm khi không dành thời gian tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên ngành hay tranh luận với đồng nghiệp để duy trì những mối quan hệ đã có. Anh cũng không quan tâm đến quan điểm chiến lược và thu thập những thông tin giúp anh trở thành ứng viên hấp dẫn hơn trong mắt các lãnh đạo. *** Xây dựng mối quan hệ đối với những nhà lãnh đạo không chỉ là một kỹ năng, mà còn là ý thích. Khi những cố gắng đầu tiên không mang lại kết quả, nhiều người đã vội kết luận là họ không có tài xây dựng quan hệ. Nhưng trên thực tế, việc xây dựng quan hệ không cần đến tài năng cũng như ý thích giao du, hoặc tính cách hướng ngoại. Nó đơn giản chỉ là một kỹ năng mà bạn cần phải rèn luyện. Hãy xem kinh nghiệm của những CEO thành công, bạn sẽ thấy họ không chỉ thiết lập và sử dụng các mối quan hệ, mà còn làm điều đó với sự thích thú. Để quá trình chuyển giao từ vị trí quản lý cấp thấp lên cấp cao hơn được trơn tru, thì ngoài công việc chính còn phải nhờ vào những mối quan hệ quan trọng. Các CEO cần phải học cách tạo dựng và sử dụng sáng tạo các mối quan hệ chiến lược cả trong và ngoài tổ chức. Thách thức đặt ra ở đây là phải biết phân phối hợp lý thời gian dành cho công việc chuyên môn và thời gian dành cho việc giao tiếp. Họ cũng phải coi việc tạo quan hệ là một trong những yêu cầu quan trọng nhất và phải liên tục đầu tư thời gian và công sức để làm tốt việc này. (Hết)