Khi đối thủ bán hàng giá rẻ (Phần 1)

Chia sẻ: Thandong Datviet | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

240
lượt xem 122
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi đối thủ bán hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sự lựa chọn nào là dễ dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo vấn đề, bạn có thể tìm ra được quyết định chính xác. .Người ta hay nói “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, thông thường doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều tiền của, nhân sự và thời gian để chống lại những đối thủ cạnh tranh tinh quái. Tuy nhiên, tình hình sẽ khó...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khi đối thủ bán hàng giá rẻ (Phần 1)

Khi đối thủ bán hàng giá rẻ (Phần 1) Khi đối thủ bán hàng giá rẻ, các công ty chỉ có ba sự lựa chọn: tấn công, cố gắng cùng tồn tại song hành hoặc cắt giảm chi phí. Không có sự lựa chọn nào là dễ dàng, nhưng nếu hiểu thấu đáo vấn đề, bạn có thể tìm ra được quyết định chính xác.
Người ta hay nói “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, thông thường doanh nghiệp phải đầu tư rất nhiều tiền của, nhân sự và thời gian để chống lại những đối thủ cạnh tranh tinh quái. Tuy nhiên, tình hình sẽ khó khăn hơn nhiều khi các công ty vẫn chưa định hình được chiến lược chống lại đối thủ có tham vọng, chiến lược, điểm mạnh và điểm yếu giống mình. Chúng ta hãy điểm lại những cặp đôi đối đầu nổi tiếng trong thế giới kinh doanh: Coke đối đầu với Pepsi, Sony chống lại Philips và Matsushita, Avis chiến đấu với Hertz, Procter&Gamble (P&G) là đối thủ của Unilever, Caterpillar với Komatsu, Amazon với eBay, Tweedledum với Tweedledee. Tuy nhiên, nỗi ám ảnh về những đối thủ truyền thống có vẻ khiến các công ty “quên” mất những đối thủ cạnh tranh giá rẻ khác thường gây tác động xấu lên thị trường. Tại khắp nơi trên thế giới, đặc biệt là tại châu Âu và Bắc Mỹ, các công ty với mô hình kinh doanh và công nghệ khác biệt đang xuất hiện như nấm sau mưa. Do tận dụng được những sáng chế công nghệ mới, quá trình toàn cầu hóa và việc bãi bỏ các quy định thuế quan nghiêm ngặt, các doanh nghiệp này đang cung cấp những sản phẩm/dịch vụ với mức giá rẻ hơn hẳn những thương hiệu nổi tiếng kể trên. Cuộc chiến giá cả đã bắt đầu từ những năm 90 với những “chiến binh” đầu tiên là Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines và Wal-Mart. Những công ty này đã biết tận dụng thời cơ, nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần. Giờ đây, ở hai bên bờ Đại Tây Dương, làn sóng thứ hai của cuộc chiến tranh về giá đang tràn đến với các “chiến binh” dũng mãnh hơn: hệ thống siêu thị Aldi (Đức), hệ thống bệnh viện Ara-vind Eye Hospitals (Ấn Độ), Tập đoàn Bảo hiểm Direct Line Insurance (Anh), Trang môi giới thương mại điện tử E*Trade (Anh), Công ty Thiết bị viễn thông Huawei (Trung Quốc), Công ty Thiết bị nội thất IKEA (Thụy Điển), công ty Ryanair (Ireland), Tập đoàn dược phẩm Teva (Israel) và Tập đoàn Vanguard Group (Mỹ). Chính những “chiến binh” này đã và đang biến sự hiểu biết về các hoạt động cạnh tranh trong thế kỷ XX trở nên lỗi thời. Vậy những công ty hàng đầu cần phải làm gì? Ta có thể tham khảo một loạt các “bí kíp” thông qua các bài viết của những chuyên gia chiến lược như Michael Porter, Clayton Christensen và Richard D’Aveni và đặc biệt là nghiên cứu của Nirmalya
Kumar, giáo sư của Trường London Business School. Ông đã tiến hành khảo sát 25 doanh nghiệp kinh doanh giá rẻ. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng: bỏ qua các đối thủ cung cấp dịch vụ và hàng hóa có giá rẻ hơn mình là một sai lầm của các công ty lớn, vì nó buộc họ phải tính toán lại toàn bộ thị phần. Và khi “tỉnh ngộ”, các công ty hàng đầu thường phản ứng bằng cách chủ động tạo ra “chiến tranh về giá”, nhưng thay vì gây thiệt hại cho những kẻ thách thức, họ lại tự làm mình tổn thương nhiều hơn. Rồi khi nhận ra sự thật, các công ty sẽ tiến hành thay đổi theo hai cách: Thứ nhất, họ phòng thủ và cố gắng tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm của mình. Tuy nhiên, chiến lược này chỉ hiệu quả khi họ đáp ứng được một loạt các điều kiện nhất định (sẽ được miêu tả kỹ ở phần dưới); Thứ hai, “gã khổng lồ” trở nên cởi mở và chào đón những đối thủ giá rẻ. Tuy nhiên, chiến lược cùng tồn tại song hành này sẽ chỉ hiệu quả khi các công ty lớn biết cách điều phối giữa ngành kinh doanh hiện tại với các doanh nghiệp mới. Còn nếu không thể điều phối, tốt hơn cả, “gã khổng lồ” nên chuyển mình thành nhà cung cấp trọn gói giải pháp hoặc cắt giảm chi phí tối đa (như đối thủ). Trước khi đi sâu vào từng chiến lược cụ thể, ta hãy tìm hiểu đôi chút về những “chiến binh” trong cuộc chiến về giá. Vài nét về những doanh nghiệp kinh doanh giá rẻ Dù là doanh nghiệp cung cấp hàng hóa/dịch vụ cho tầng lớp thượng lưu hay đại chúng, các nhà lãnh đạo đều tự đặt cho mình câu hỏi: “Phải chăng những doanh nghiệp giá rẻ là mối đe dọa thường xuyên và lâu dài?. Đa số các nhà quản lý đều trả lời là: “Không”. Họ tin chắc, nếu một doanh nghiệp bán hàng với giá thấp hơn mức cần thiết, thì sớm hay muộn cũng dẫn đến sự phá sản. Rồi họ viện dẫn ra trường hợp của hãng hàng không U.S Airlines đã đánh bại những công ty hàng không giá rẻ như People Express trong những năm 80. Tuy nhiên, những nhà quản lý lại quên mất rằng: ngay sau đó những hãng hàng không giá rẻ vẫn tiếp tục phát triển. Với sự đầu tư lớn cũng như biết cắt bỏ những thủ tục rườm rà, các hãng hàng không như Southwest Airlines và JetBlue hiện đang chiếm
thị phần khổng lồ tại thị trường du lịch hàng không nội địa Hoa Kỳ. Không giống như “tiền bối” People Express, những hãng này đang kinh doanh rất phát đạt. Những “chiến binh” trong cuộc cạnh tranh về giá đang vượt lên những đối thủ cạnh tranh lớn hơn mình thông qua nhiều phương cách: họ chỉ tập trung vào một hoặc vài sản phẩm/dịch vụ chủ lực; cung cấp sản phẩm cơ bản hay một dịch vụ gia tăng lợi ích tốt hơn hẳn đối thủ; giảm tối thiểu chi phí hoạt động hàng ngày… Ví dụ, điển hình là Aldi, nhà phân phối đồ ăn nhanh của Đức. Lợi thế của Aldi bắt đầu từ yếu tố diện tích cửa hàng. Một cửa hàng theo tiêu chuẩn Aldi thường rất nhỏ chứa khoảng 700 loại mặt hàng, trong đó 95% mang nhãn hiệu của bản hãng (Tại những hãng bán lẻ khác, con số thường là 25.000 mặt hàng cộng với những sản phẩm chuyên cung cấp cho siêu thị). Thực tế, khi Aldi bán được số lượng nhiều hơn đối thủ, nó càng có lợi thế đàm phán với các nhà cung cấp để đạt được giá mua rẻ hơn và chất lượng tốt hơn. Thêm vào đó, nhiều sản phẩm thức ăn đóng nhãn Aldi được bình chọn là sản phẩm ngon và hấp dẫn nhất. Việc ít sản phẩm cũng giúp chuỗi cung ứng của công ty thêm linh động. Aldi lại ưu tiên chọn đặt chuỗi cửa hàng ở những vùng ngoại ô và phụ cận của thành phố khiến cho giá thuê đất không quá đắt đỏ. Và từ khi thực hiện chính sách chuỗi cửa hàng với diện tích nhỏ, chi phí ban đầu của Aldi đã giảm đến mức tối thiểu, tạo điều kiện cho hãng tấn công vào thị trường bán lẻ. Giờ đây Aldi đã có 4.100 cửa hàng trên nước Đức và 7.500 cửa hàng trên toàn thế giới. Aldi không có những khách hàng quý tộc, khó tính. Thay vì việc có nhiều sản phẩm lúc nào cũng bày sẵn trên giá như những siêu thị khác, hệ thống Aldi tiến hành lưu chuyển sản phẩm liên tục, nhằm cắt giảm chi phí và thời gian lưu kho. Khách hàng tự mang túi của mình đến mua hàng. Đồng thời hãng cũng đặt nhiều điểm thanh toán giúp khách hàng tiết kiệm thời gian, không gây ra cảnh ùn tắc trong cửa hàng. Hầu hết nhà bán lẻ đều cung cấp hàng theo giá địa phương (giá ở Đức khác và giá ở Thụy Sỹ khác), nhưng Aldi bán hàng ở mọi nơi chỉ với một mức giá chung cho mỗi sản phẩm, điều này khiến khách hàng rất tin tưởng ở hãng. Năm 2006 người Đức đã bầu chọn Aldi là thương hiệu đáng tin tưởng thứ ba, chỉ sau Siemens và BMW.
Một lợi thế cạnh tranh nữa của Aldi tất nhiên là bán hàng giá rẻ. Để làm được điều này, hãng chỉ dành 8% doanh thu cho chi phí vận chuyển, thuê kho bãi, marketing và các chi phí khác, 5% cho đội ngũ nhân viên bán hàng. Tựu chung, Aldi chỉ mất tổng cộng 13% chi phí gia tăng so với 28-30% tại các hãng bán lẻ khác. Vậy thì không ngạc nhiên khi vào năm 2005 có đến 89% các công ty sản xuất đồ tiêu dùng của Đức đã từng ít nhất một lần cung hàng cho Aldi. Và cho đến nay, theo điều tra của các hãng nghiên cứu thị trường châu Âu, Aldi chiếm đến 20% doanh thu bán lẻ của Đức. Từ trường hợp của Aldi, ta có thể thấy rằng: chính cách tính toán tài chính khéo léo làm nên sự khác biệt giữa những công ty cung cấp sản phẩm/dịch vụ giá rẻ với những doanh nghiệp thông thường. Họ có thể kiếm được ít lãi ròng hơn so với những công ty truyền thống nhưng đồng thời mô hình kinh doanh của họ lại năng động hơn, giúp cho lãi hoạt động tăng lên. Và chính khoản lãi hoạt động này khiến cho các công ty kinh doanh giá rẻ lại có tỷ lệ doanh thu/chi phí cao-hơn-mức-trung-bình. Rồi chính nhờ doanh thu và tỷ lệ tăng trưởng nhanh khiến cho giá trị vốn hóa của nhiều “kẻ thách thức” cao hơn cả các “gã khổng lồ”, dù quy mô có vẻ không lớn. Ví dụ, hãng hàng không giá rẻ Ryanair (Anh) có doanh thu chỉ bằng 1/7 hãng hàng không British Airways (2,1 tỷ USD so với 15,5 tỷ USD năm 2006) nhưng lãi hoạt động của Ryanair chiếm đến 22,7%, gấp ba lần BA (7,35%). Không ngạc nhiên khi giá trị vốn hóa thị trường của Ryanair đạt 7,6 tỷ USD (tính đến tháng 5.2006) cao hơn 7,3 tỷ USD của BA. Nhiều công ty bán hàng giá rẻ không được liệt vào danh sách những doanh nghiệp lớn nhất, nhưng tình hình tài chính của họ rất lành mạnh. Hãy nhìn vào danh sách những người giàu nhất hành tinh do tạp chí Forbes đăng tải vào năm 2006, bạn sẽ thấy rằng có đến 12/25 tỷ phú giàu nhất là những người chủ doanh nghiệp kinh doanh giá rẻ, bao gồm năm người thừa kế của Sam Walton (tổng tài sản kế thừa ước tính 80 tỷ USD), Theo và Kark Albrecht của hãng Aldi - 32 tỷ USD, Ingvar Kamprad của IKEA - 28 tỷ USD, Lakshmi Mitta của Mitta Steel - 23,5 tỷ USD, Michael Dell của hãng Dell - 17 tỷ USD, Amancio Ortegga của hãng Zara -14,8 tỷ USD và Azim Premji của Wipro -13 tỷ USD.
Một điều thú vị nữa là những công ty cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ đang từng bước vượt lên những doanh nghiệp lớn vì họ rất được lòng khách hàng. Và một khi đã “cuỗm” được khách hàng rồi, các công ty bán hàng/dịch vụ giá rẻ sẽ chẳng sợ gì các công ty truyền thống vốn đang phải vật lộn với việc cắt giảm chi phí. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, nếu một doanh nghiệp chỉ trông chờ vào giá để cạnh tranh, nó sẽ mất khách hàng ngay tức thì khi đối thủ bán hàng với giá rẻ hơn. Vậy, nói chung, họ chỉ chịu chấp nhận thất bại khi có một công ty mới nổi lên có cấu trúc giá thành ưu việt hơn họ. Ví dụ, cho đến năm 2000, hãng hàng không Southwest Airlines vẫn được coi là hãng hàng không giá rẻ nhất tại Mỹ. Sau đó, xuất hiện hãng hàng không đối thủ JetBlue với chi phí chỉ bằng 75% chi phí của Southwest. Do vậy, không có gì làm ngạc nhiên khi Southwest coi JetBlue là đối thủ chính cần phải đánh bại (chứ không phải các hãng hàng không lớn như Delta hay United). Nếu “Gã khổng lồ” tham gia vào cuộc chiến về giá tất gặp phải thất bại Cho đến lúc gặp phải đối thủ cạnh tranh bán hàng/dịch vụ với giá rẻ, một công ty truyền sẽ đặt cho mình câu hỏi: đối thủ mới sẽ nhằm vào các loại mặt hàng họ không có hay sẽ cạnh tranh trực tiếp với hàng hóa của họ? Nếu “kẻ thách thức” cung cấp một hàng hóa/dịch vụ mới, thì các công ty vốn đã tìm được chỗ đứng trên thị trường không cần quá lo lắng. Họ có thể không chú ý nhiều đến đối thủ. Chiến lược chờ-đợi-và-quan-sát đặc biệt hay được các công ty vốn có sản phẩm được coi là xa xỉ (thuộc các ngành rượu, nước hoa hay mỹ phẩm) sử dụng. Ví dụ, khi một loại nước hoa mới ra đời, nó ít ảnh hưởng đến vị thế của các sản phẩm đứng đầu như Evian, Perrier và San Pellegrino. Nước hoa là sản phẩm xa xỉ, và những nhãn hàng như Evian vốn cũng chỉ cung cấp cho một số ít khách hàng giàu có. Thỉnh thoảng, những “kẻ thách thức” bán hàng giá rẻ cũng có đụng chạm đến ngành kinh doanh của các doanh nghiệp truyền thống. Hãy lấy trường hợp của easyCruise làm ví dụ. Được thành lập bởi một doanh nhân người London, Sir Stelios Haji-Ioannou, easyCruise kinh doanh du lịch tàu thủy, đó là những “khách sạn nổi’ cho phép du khách giải trí ngay trên thuyền vào mỗi buổi chiều muộn hay cho khách thuê. Từ khi easyCruise quyết định không cung cấp những bữa ăn và show diễn đắt tiền, giá cung cấp dịch vụ của nó giảm hẳn. Khách hàng của hãng giờ đây chủ yếu là
những người tầm 20 đến 30 tuổi và nhiều người trong số họ thậm chí không có khả năng trả trọn gói dịch vụ. Vì vậy, mặc dù công việc kinh doanh của easyCruise đang rất phát đạt, nhưng những công ty du lịch thuyền truyền thống như Royal Caribbean và Cunard cũng không thấy đó làm phiền. Họ tin rằng nếu khách hàng của easyCruise lớn tuổi hơn và khá giả hơn, chắc chắn họ sẽ tìm đến với mình, với những chuyến du lịch bằng thuyền truyền thống và sang trọng. Nhưng easyCruise chỉ là một trường hợp ngoại lệ. Khi những công ty hàng đầu nhận thức được sự đe dọa từ những đối thủ cung cấp hàng hóa/dịch vụ giá rẻ, họ thường cố gắng giảm giá hàng của mình cho phù hợp. Tuy nhiên, sự thật lại cho thấy rằng “tham chiến” không phải là sở trường của những “gã khổng lồ”. Đó là do pháp luật của nhiều nước, bao gồm cả Mỹ, coi việc bán hàng hóa/dịch vụ với mức giá dưới chi phí là bất hợp pháp. Trong cuộc đua tranh quyết liệt, những “kẻ thách thức” luôn đi trước những “gã khổng lồ”. Ví dụ, vào cuối những năm 80, Aldi, Dell, E*Trade và Southwest Airlines đã khiến cho những công ty khổng lồ như Carefour, Compad, Fidelity và United liêu xiêu, khi những “gã khổng lồ” nhăm nhe dùng chính cuộc chiến giá để loại những “kẻ thách thức” ra khỏi vòng chiến. Ngay cả khi những công ty hàng đầu “copy” mô hình kinh doanh giá rẻ của “kẻ thách thức”, họ cũng không thể cung cấp hàng/dịch vụ với giá rẻ được như vậy. Đó là do bản thân các nhân tố trong mô hình kinh doanh giá rẻ không phù hợp khi áp dụng với những công ty lớn. Ví dụ, dịch vụ đăng ký vé máy bay qua mạng có thể phù hợp với những công ty hàng không giá rẻ, nhưng chẳng giúp ích gì nhiều cho các hãng hàng không lớn. Thứ nhất, theo nghiên cứu, có đến 98% khách hàng của các công ty hàng không giá rẻ đặt vé qua Internet, trong khi con số này tại những hãng hàng không lớn chỉ là 20%. Đặt vé qua Internet chỉ phù hợp và hấp dẫn với đối tượng bình dân, chứ không phù hợp với những khách hàng hạng thương gia hay quý tộc vốn bay liên tục và đến nhiều điểm bay trong vài ngày. Do vậy, nếu các hãng hàng không truyền thống có lập hệ thống đặt vé qua mạng, thì ảnh hưởng của động thái này đến cắt giảm chi phí cũng chỉ giới hạn ở mức độ mà thôi.
Thứ hai, hệ thống đặt vé chờ trên Internet sẽ không tốn nhiều chi phí khi máy bay đã được xác định, vé không phân biệt hạng ngồi, chỉ có một cabin hành khách duy nhất và không hoàn lại vé. Tuy nhiên, hệ thống của các hãng hàng không truyền thống phải phục vụ nhiều cabin với những hạng vé ngồi khác nhau, dành cho nhiều loại vé khác nhau, và khách hàng có thể trả lại vé, vì vậy, chi phí đầu tư bị đẩy lên cao. Thứ ba, những hãng hàng không lớn thường phải thiết lập hệ thống vé chờ ở khắp mọi nơi, ngay cả những nơi hẻo lánh như Sabre, khiến cho máy bay luôn còn chỗ trống. Và thứ tư, các hãng hàng không truyền thống phải thiết lập được một hệ thống đại lý rộng bán vé trực tiếp cho khách hàng, và đương nhiên họ phải hoàn phần hoa hồng cho các đại lý, khiến chi phí cũng bị đẩy lên cao. Chính vì những nhân tố trên khiến việc những “gã khổng lồ” giảm giá chỉ đồng nghĩa với giảm lợi nhuận mà vẫn không loại bỏ được những “kẻ thách thức”.