Khích lệ nhân viên theo
tinh thần Kaizen
Tại sao người Mỹ trao thưởng lớn hơn nhiều so với Nhật nhưng số lượng
ý kiến của Nhật lại lớn gấp 100 lần Mỹ? Câu trả lời: Nhật duy trì một hệ
thống khích lệ sáng kiến từ nhân viên đặc biệt theo tinh thần Kaizen.
Một thước đo cho sự nhiệt tình của nhân viên là số lượng đóng góp của họ
cho sự phát triển của công ty. So sánh con số này ở hai quốc gia Mỹ và Nhật
cho thấy một bức tranh tương phản.
“Người lao động ở Mỹ trung bình một năm đưa ra 0,2 ý tưởng, so với tỉ lệ 20
ý tưởng một năm của người lao động ở Nhật Bản” – cuốn sách Kaizen Teian
của Hiệp hội Quan hệ con người Nhật Bản viết.
Đặc biệt với những doanh nghiệp lớn của Nhật như Toyota, mỗi năm, lãnh
đạo công ty nhận được khoảng 2 triệu ý kiến từ người lao động, trong đó 80%
được áp dụng vào thực tiễn. Trong suốt 40 năm qua, nhân viên Toyota đã
đóng góp tới 20 triệu ý tưởng cải tiến hiệu suất công việc, nghĩa là trung bình
mỗi nhân viên nghĩ ra 60 – 70 ý tưởng mỗi năm. Đây là những con số không
thể tin nổi đối với những tư duy nằm ngoài hệ thống doanh nghiệp Nhật Bản.
Một con số kinh ngạc khác được các nhà nghiên cứu Nhật Bản đưa ra từ năm
1989 nhưng tới giờ vẫn đúng về mặt xu hướng: Công ty Nhật chỉ trao thưởng
trung bình 2,2 USD cho một đề xuất được áp dụng trong khi đó ở Mỹ con số
này là 600 USD. Ở Nhật Bản, những đề xuất đặc biệt hiệu quả mới được
thưởng ở mức 600 USD như vậy.
Câu hỏi là: Tại sao người Mỹ trao thưởng lớn hơn nhiều so với Nhật nhưng số
lượng ý kiến của Nhật lại lớn gấp 100 lần Mỹ? Câu trả lời: Nhật duy trì một
hệ thống khích lệ sáng kiến từ nhân viên đặc biệt theo tinh thần Kaizen.
Hệ thống khích lệ đề xuất của một liên doanh Nhật Bản tại Việt Nam là công
ty xi măng Nghi Sơn làm rõ thêm nhiều đặc điểm của Kaizen theo tinh thần
Nhật Bản.
Theo thống kê của Nghi Sơn, công ty nhận được số lượng các sáng kiến tăng
liên tục từ năm 2009 tới 2011 với các con số lần lượt là: 120 (năm 2009), 218
(năm 2010), 353 (năm 2011).
Nghi Sơn chia các sáng kiến thành 4 loại: A, B, C, D. Trong đó, những ý kiến
xếp loại A được đánh giá là “tương đối sáng tạo và có thể mang lại hiệu quả
lớn nếu áp dụng”, trong khi đó các ý kiến loại D là “rất khó thực thi, nội dung
đơn giản và ít sáng tạo”. Tuy vậy, loại A cũng chỉ nhận được phần thưởng 1
triệu đồng và loại D là 50 nghìn đồng.
Mô hình của Nghi Sơn cho thấy 3 bài học chính để người Nhật có thể khích lệ
nhân viên đưa ra các sáng kiến đề xuất.
Thứ nhất, một hệ thống khích lệ phải nhấn mạnh vào sự tham gia của số đông
thay vì chỉ ghi nhận những ý tưởng lớn hoặc mang lại hiệu quả siêu việt.
Ngay cả những đề xuất loại D của Nghi Sơn năm 2011 như “đặt một số biển
báo để hướng dẫn cho khách thăm khu vực cầu cảng” không có nhiều sáng
tạo nhưng hiệu quả cũng được ghi nhận và trao thưởng.
Thứ hai, tiền thưởng lớn chưa chắc đã khích lệ được nhiều người tham gia.
Một khoản thưởng nhỏ nhưng đi kèm với sự trân trọng cho những nỗ lực
đóng góp có thể khuyến khích sự tham gia nhiều và liên tục hơn. Ở Nghi Sơn,
những sáng kiến loại B và D chỉ nhận được 500 nghìn và 200 nghìn, nhưng số
lượng người tham gia đạt hai loại này chiếm đa số. Cho rằng nhiều cải tiến
nhỏ có thể tạo ra một hiệu quả lớn là tư duy quản trị của Nhật Bản.
Thứ ba, người Nhật tin rằng những người có khả năng đóng góp tốt nhất cho
công việc hàng ngày đang nằm ở “tuyến đầu”, nghĩa là những người trực tiếp
va chạm với công việc và biết rõ cái gì là tốt nhất cho công ty. Không phải
những lãnh đạo cấp trên mà phải là những người “ở ngoài mặt trận” mới hiểu
cần làm gì để cải thiện hiệu suất công ty trên từng khía cạnh nhỏ nhất. Vì thế,
ở Nghi Sơn, công ty quy định rõ: “Tất cả các nhân viên NSCC trừ cấp quản lý
đều được nộp các sáng kiến”.
Không phải mọi sáng kiến đều có giá trị và không phải cứ nhiều là tốt, nhưng
việc huy động được một lượng lớn nhân viên tham gia vào cải thiện hiệu suất
doanh nghiệp như người Nhật có một ý nghĩa lớn. Đó là tạo ra một văn hóa
trong doanh nghiệp: Mỗi thành viên đều phải động não vì sự phát triển của
đại gia đình công ty.