Không để mất thị phần

Chia sẻ: Nguyen Linh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

78
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Không cần biết nền kinh tế biến động như thế nào, một ngành công nghiệp cụ thể biến đổi ra sao, hoặc đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đến mức nào, một công ty luôn phải bảo vệ thị trường trước đối thủ cạnh tranh. Trong thực tế, có quá nhiều người quản lý lựa chọn đánh đổi thị phần cho mục đích ngắn hạn. Lý do của họ có thể là: “Đối thủ X rất nhỏ, tôi không quan tâm” hoặc “Vấn đề tài chính trong thời điểm này là cấp thiết hơn một khoản thị phần nhỏ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Không để mất thị phần

Không để mất thị phần Không cần biết nền kinh tế biến động nh ư thế nào, một ngành công nghiệp cụ thể biến đổi ra sao, hoặc đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ đến mức n ào, một công ty luôn phải bảo vệ thị trường trước đối thủ cạnh tranh. Trong thực tế, có quá nhiều người quản lý lựa chọn đánh đổi thị phần cho mục đích ngắn hạn. Lý do của họ có thể là: “Đối thủ X rất nhỏ, tôi không quan tâm” hoặc “Vấn đề tài chính trong thời điểm này là cấp thiết hơn một khoản thị phần nhỏ bị mất”. Những nhà quản lý này thường thất bại trong cuộc chiến với đối thủ cạnh tranh. Và họ luôn giảm chất lượng sản phẩm từng chút, từng chút một để tăng lợi nhuận. Họ đánh đổi lợi ích trước mắt cho những tổn hại lâu dài. Sau những năm làm việc tại Unilever, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, tôi rút ra được bài học kinh nghiệm: “Nếu hai đối thủ cạnh tranh có thị phần gần ngang bằng nhau, đối thủ nào tăng thị phần có thể giành sự khác biệt cả về doanh số và chi phí. Và điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ”.
Người dẫn đầu thị trường sẽ còn có nhiều lợi thế hơn nữa nếu họ hiểu đối thủ cạnh tranh của mình, hiểu cơ cấu chi phí và khách hàng của họ, tiếp tục đầu t ư giữ vững lợi thế cạnh tranh bằng cách cải tiến công nghệ, làm cho sản phẩm có chức năng mạnh hơn, lợi ích tốt hơn và luôn phản ứng nhanh với những mối đe dọa bị xâm phạm thị phần bởi đối thủ. Chiến lược dở nhất là cứ để yên, chờ xem đối thủ cạnh tranh sẽ làm thế nào, chờ xem ý tưởng mới của họ có thành công không; chờ xem chiến lược giá thấp của họ có giành được thị phần không. Phản ứng nhanh là vũ khí cạnh tranh lợi hại nhất! Nắm lấy thời cơ, mở rộng thị phần Quá trình gắn bó với người tiêu dùng sẽ đưa chúng ta tới sự tin tưởng về sức mạnh của việc giành thị phần, định nghĩa thị trường thích hợp cho người tiêu dùng, và phản ứng sớm với những mối đe dọa bị chiếm thị phần. Phân tích từ rất nhiều doanh nghiệp, trong ba năm qua, chúng tôi rút ra bốn bài học dưới đây: 1. Thị phần là thước đo thị trường quan trọng nhất. Dẫn đầu về thị phần sẽ đem lại thế chủ động, giành vị trí hàng đầu trong tâm trí người tiêu dùng và giành phần lớn lợi nhuận. 2. Tình trạng không ngã ngũ về thị phần (thế cân bằng không bị phá vỡ) là một cạm bẫy của cạnh tranh.
3. Để tiến hành cuộc chiến thay đổi vị trí dẫn đầu cần tìm kiếm những hiểu biết mới về người tiêu dùng: liên tục sáng tạo, hiểu biết về ngành hàng, cấu trúc của lợi thế cạnh tranh, may mắn, tốc độ và can đảm. Duy trì vị trí đứng đầu có nghĩa là không bao giờ ngủ quên trong chiến thắng. 4. Đa số công ty phản ứng quá sớm hoặc quá trễ đối với kẻ xâm nhập. Kết quả l à việc giành lại thị phần sẽ đòi hỏi chi phí cao mà hiệu quả thấp. Lợi ích của việc tạo ra và giữ vị thế dẫn đầu thị phần cho phép công ty duy trì thế tấn công - một tình trạng hợp lực giữa sức mạnh kinh tế công ty và sự hiểu biết về ngành hàng mà mình kinh doanh làm cho đối thủ khó đuổi kịp. Hơn nữa, vị trí dẫn đầu còn có lợi thế về quy mô sản xuất giảm giá thành, tranh thủ nguồn nguyên vật liệu với giá hạ, chiếm giữ phân phối, gia tăng bán hàng, đẩy mạnh khuyến mãi. Công ty sẽ lãnh hậu quả khi không thể giữ vững được thị phần. Mọi thứ trở nên đắt đỏ, mất lợi thế cạnh tranh về giá cả, về phân phối, về khuyến mãi... nên không có nhiều “vũ khí lựa chọn” cho cuộc chiến về lâu về dài. Một ví dụ dưới đây sẽ minh họa cho việc chiến đấu không khoan nh ượng để bảo vệ thị phần. Năm 2002, thị tr ường chứng kiến cuộc chiến một mất một còn giữa hai thương hiệu bột giặt OMO và Tide. Tide là bên khởi động cuộc chiến với việc giảm giá bán 20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt.
Không chịu ngồi yên, OMO lập tức giảm giá xuống 20%. Tide cắt tiếp 15% giá bán, đồng thời thanh toán b ù giá cho toàn bộ lượng hàng thị trường đã nhập về đợt trước. Lần này OMO không chịu ngồi yên, họ giảm giá lần hai và đẩy mạnh việc khóa công suất sản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia công bột giặt độc quyền với các tháp phun sấy bột giặt trên toàn quốc. Cuộc chiến ngã ngũ, giá cả trở về như cũ và thị phần của OMO vẫn giữ vững. Còn nhiều ví dụ khác, chẳng hạn cách Dutch Lady bảo vệ thị phần trước sức tấn công của Vinamilk và NutiFood; cách bia Tiger khuyến mãi và dùng lợi thế về phân phối chặn đứng Laser... Trong một chiều hướng khác, chúng ta nhận thấy nhiều công ty với thương hiệu lẫy lừng yên lòng tọa hưởng vị trí dẫn đầu, hoặc chọn thái độ chờ xem, không có phản ứng trong khi hàng ngày hàng giờ đang mất dần thị phần. Nếu bạn cứ ngồi yên để đối thủ giành được lợi thế mới phản công thì e rằng đã là quá trễ.