Khung năng lực phát triển chất lượng nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

Chia sẻ: Tô Nhiễm | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

7
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết "Khung năng lực phát triển chất lượng nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế" nhằm giới thiệu khát quát về khung năng lực, phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực phát triển chất lượng nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khung năng lực phát triển chất lượng nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế

KHUNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH QUỐC TẾ ThS. Trần Thị Kim Anh Trường Đại học Thương mại TÓM TẮT Trong bối cảnh nền kinh tế quốc tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, do vậy lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về doanh nghiệp nào có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là nhân lực quản trị. Nhân lực quản trị có vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, họ có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ngày nay, khi mà vốn và công nghệ trở nên dễ dàng tiếp cận với mọi doanh nghiệp thì lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ đến từ năng lực của tổ chức. Bởi thế mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp là cần nâng cao năng lực cho các nhà quản trị trên cơ sở ứng dụng mô hình khung năng lực. Với cách tiếp cận vấn đề như vậy, mục tiêu của bài viết nhằm giới thiệu khát quát về khung năng lực, phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực phát triển chất lượng nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế. Từ khóa: Năng lực, khung năng lực, nhân lực quản trị, phát triển nhân lực 1. TỔNG QUAN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1. Tổng quan nghiên cứu Nghiên cứu về khung năng lực là một chủ đề đƣợc nhiều học giả nƣớc ngoài quan tâm. Trong đó, các đề tài tập trung làm rõ mô hình khung năng lực trong quản trị nhân sự nhƣ nghiên cứu của tác giả Boyatzis (1982) đã chỉ ra sự ứng dụng mô hình khung năng lực trong phát triển năng lực lãnh đạo, quản lý nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Đã có nhiều công trình khoa học giá trị ở khắp các quốc gia trên thế giới tập trung nghiên cứu về năng lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, tổ chức. Có thể kể đến nghiên cứu của tác giả Spencer và Spencer (1993) đƣợc nhóm tác giả Dainty và cộng sự (2005) phát triển để xây dựng khung năng lực. Ngoài ra, có các nghiên cứu của nhóm nhà khoa học từ Mỹ nhƣ Chung-Herrera và cộng sự (2003), nhóm nhà khoa học từ Hàn Quốc nhƣ Kang và cộng sự (2015), nhóm nhà khoa học từ Trung Quốc nhƣ Xuejun và Wang (2009), nhóm nhà khoa học từ Đài Loan nhƣ Jeou-Shyan và cộng sự (2011), nghiên cứu của Megahed (2015)... Nhƣ vậy, tiếp cận khoa học về năng lực và khung năng lực với đối tƣợng lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp đã đƣợc công nhận ở nhiều quốc gia trên thế giới. Bên cạnh đó, quản trị dựa trên năng lực đƣợc xem là một lý thuyết quản trị nhân sự hiện đại và đƣợc nhiều trƣờng Đại học, Trung tâm nghiên cứu cũng nhƣ các học giả nƣớc ngoài quan tâm với những công trình có giá trị. Cụ thể, Đại học Harvard đƣa ra từ điển năng lực Harvard (2008), tổ chức tƣ vấn Hay Group xuất bản từ điển Hay Group (2004), tác giả Seema Sanghi đƣa ra cuốn sổ tay năng lực (2007)... Ở trong nƣớc, bàn về vấn đề này cũng thu hút đƣợc sự quan tâm của nhiều học giả nhƣ: nghiên cứu của Trần Kiều Trang (2012), trong đó xác định năng lực của chủ doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam theo mô hình năng lực ASK (Attitude - Skills - Knowledge). Bên cạnh đó, tác giả Lê Quân (2015) với công trình nghiên cứu Lãnh đạo doanh 412
nghiệp Việt Nam đã tập trung làm rõ khung năng lực bao gồm tiếp cận xây dựng khung năng lực và khung năng lực lãnh đạo doanh nghiệp. Năm 2014, tác giả Mai Thanh Lan và Tạ Huy Hùng đã xây dựng khung năng lực với nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp giai đoạn tái cấu trúc ở Việt Nam. Phạm Công Đoàn (2010) đã nghiên cứu triển khai ứng dụng khung năng lực vào hoạt động đánh giá năng lực các CEO trong các doanh nghiệp thƣơng mại. Bên cạnh đó, tác giả Ngô Quý Nhâm (2015) đã đƣa ra nghiên cứu ―Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự‖ đăng trong kỷ yếu hội thảo ―Khung năng lực - Xu hƣớng ứng dụng trong bối cảnh hội nhập‖, với nội dung giới thiệu về khung năng lực và ứng dụng trong công tác đánh giá (quản lý thành tích)… Bàn về phát triển nhân lực, đã có nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả nƣớc ngoài đề cập đến. Các nghiên cứu tập trung chủ yếu vào khái niệm, vai trò và các yếu tố ảnh hƣởng đến phát triển nhân lực, có thể kể đến nhƣ: nghiên cứu của Jerry W. Gilley và các đồng sự (2002); Leonard Nadler (1984); Henry J. Sredl & Willam J. Rothwell (1997); Gilley (2000); Swanson, R.A (2001)... Ở trong nƣớc, có thể đề cập tới một số công trình tiêu biểu của các tác giả nhƣ: Bùi Văn Nhơn (2006); Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012); Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012); Bùi Thị Thanh (2005); Trần Kim Dung (2009); Nguyễn Văn Mạnh, Phạm Hồng Chƣơng (2012); Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng (2010). Các công trình này cũng khái quát đƣợc những vấn đề cơ bản của phát triển nhân lực trong doanh nghiệp nhƣ khái niệm, vai trò, phƣơng pháp và nội dung của phát triển nhân lực. 1.2. Phƣơng pháp nghiên cứu - Nguồn dữ liệu: Việc thu thập các thông tin phục vụ cho bài viết nghiên cứu đƣợc tác giả tìm kiếm từ các tài liệu nhƣ sách, bài báo, tạp chí và các công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nƣớc về khung năng lực, phát triển nhân lực tại các doanh nghiệp. Các dữ liệu này đƣợc sử dụng nhằm làm rõ cơ sở lý luận về khung năng lực, phát triển nhân lực quản trị, từ đó xây dựng khung năng lực phát triển chất lƣợng nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế. - Phân tích dữ liệu: Từ những dữ liệu thứ cấp thu thập đƣợc, tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp và phân loại các thông tin theo từng nội dung cụ thể để dễ dàng hơn trong quá trình sử dụng thông tin. 2. NĂNG LỰC VÀ KHUNG NĂNG LỰC 2.1. Năng lực Năng lực là một thuật ngữ đƣợc sử dụng khá thƣờng xuyên đặc biệt trong lĩnh vực quản lý và phát triển nhân lực. Đến nay có khá nhiều khái niệm liên quan đến năng lực với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Thuật ngữ ―năng lực‖ đã đƣợc sử dụng lần đầu trong nghiên cứu của McClelland (1973) khi tác giả sử dụng thuật ngữ này nhƣ một dấu hiệu quan trọng của việc thực hiện công việc. Và đến cuối những năm 1980, thuật ngữ ―năng lực‖ trở thành một trong những trào lƣu của các nhà khoa học. Theo định nghĩa của Boyatzis (1982), năng lực đƣợc mô tả gồm các đặc tính cơ bản của một cá nhân, liên quan một cách hệ lụy đến thành tích công việc vƣợt trội. Dubios (1998) thì định nghĩa năng lực là những đặc điểm nhƣ kiến thức, kỹ năng, tƣ duy, tƣ tƣởng… đƣợc sử dụng riêng biệt hoặc kết hợp với nhau sẽ mang lại thành công trong công việc. Một định nghĩa khác thƣờng đƣợc sử dụng cho rằng năng lực là một công cụ để xác định, mô tả các kỹ năng, kiến thức, thuộc tính cá nhân, và những hành vi cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả và giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra (Lucia & Lespinger, 1999). Thậm chí, năng lực bao gồm cả những khả năng bên trong và bên ngoài, những môi trƣờng, và những mối quan hệ liên quan đến công việc hoặc nghề nghiệp (Boyatzis, 1982 và Fogg, 1999). Hay năng lực là các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng nhƣ những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc. Các phẩm chất cũng đƣợc xác định phù hợp với vị trí công việc (Harrow, 1972). Hay các phẩm chất thƣờng bao gồm những nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ƣu tiên (Barrows, 2010). Nhƣ vậy, một cách chung nhất, có thể định nghĩa: Năng lực (competency) là thái độ, kỹ năng, kiến thức (ASK - Attitudes, Skills, Knowledge) giúp cá nhân hoàn thành công việc được giao (Benjamin Bloom, 1985). Thông thƣờng, một năng lực đƣợc xác định gồm có các thành phần sau: nhóm năng lực, tên năng lực, định nghĩa về năng lực, các cấp độ năng lực. 413
- Nhóm năng lực: gồm các năng lực có những đặc điểm, thuộc tính đồng nhất hoặc tƣơng tự nhau. - Tên năng lực: đặt tên cho từng năng lực cụ thể. - Định nghĩa về năng lực: mô tả một cách khái quát nhất năng lực là gì, giải thích khái niệm cơ bản nhất về năng lực. - Các cấp độ năng lực: Mỗi năng lực gồm nhiều cấp độ (thƣờng là 3 đến 5 cấp độ). Mỗi cấp độ sẽ đƣợc mô tả cụ thể dƣới dạng một tập hợp các biểu hiện nhận biết phục vụ công tác đánh giá năng lực. Cấp độ sau bao gồm các năng lực của cấp độ trƣớc đó. Thông thƣờng, cấp độ 1 đƣợc hiểu là sơ cấp; cấp độ 2 đƣợc hiểu là cơ bản; cấp độ 3 đƣợc hiểu là đáp ứng yêu cầu; cấp độ 4 và 5 là chuyên sâu, chuyên gia (Bolden, 2003). Theo nghiên cứu của Spencer & Spencer (1993), dựa trên các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc, các loại năng lực có thể đƣợc phân làm hai nhóm: (1) Nhóm năng lực cơ bản là các đặc tính cần thiết thƣờng bao gồm kiến thức, các kỹ năng cơ bản mà nhân viên nào cũng cần phải có để có thể làm việc hiệu quả ở mức tối thiểu nhất, nhƣng các đặc tính này không giúp phân biệt đƣợc những nhân viên xuất sắc với những nhân viên trung bình; (2) Nhóm năng lực khác biệt:các yếu tố thuộc nhóm năng lực này sẽ giúp phân loại đƣợc nhân viên xuất sắc với những nhân viên trung bình. Trong khi đó, Carrol (1993) lập luận rằng năng lực thƣờng đƣợc tổ chức thành ba loại chính, gồm: (1) Năng lực cốt lõi: là các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, bao gồm kỹ năng và khả năng mà tất cả nhân viên phải có để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức; (2) Năng lực lãnh đạo/ quản lý: nhóm này bao gồm các năng lực có liên quan đến việc dẫn dắt tổ chức và lãnh đạo nhân viên để đạt đƣợc các mục tiêu có liên quan đến quản lý, giám sát và phát triển con ngƣời. Nhóm năng lực này chính là năng lực quản lý và lãnh đạo, chỉ dành cho nhà quản lý và lãnh đạo; (3) Năng lực chuyên môn/ chức năng: là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. 2.2. Khung năng lực Bàn về khung năng lực, các nghiên cứu đã đƣa ra nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau, nhƣ: Tác giả Mansfield (1996) định nghĩa khung năng lực là công cụ mô tả chi tiết và đặc thù về những hành vi và tính cách cần thiết của nhân viên để thực hiện hiệu quả công việc. Theo tác giả Noe (2010), khung năng lực bao gồm tên mỗi năng lực, hành vi thể hiện cho mỗi năng lực đó và cấp độ cần thiết của mỗi năng lực. Khung năng lực có thể đƣợc xem nhƣ là tập hợp của các năng lực cần thiết, các cấp độ năng lực, các biểu hiện hành vi cho các cấp độ với một số chức danh đƣợc xác định trong doanh nghiệp. Trong khi đó, nghiên cứu của Shanghi (2007) cho rằng khung năng lực mô tả sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và những đặc điểm cần thiết để thực hiện có hiệu quả vai trò của cá nhân/nhóm trong một tổ chức và đƣợc coi nhƣ công cụ trong quản trị nhân lực để thực hiện tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích. Cấu trúc phổ biến nhất thƣờng đƣợc sử dụng của khung năng lực thể hiện ở hình 1.1. ASK là mô hình đƣợc sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân. Mô hình này đƣa ra các tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges). Benjamin Bloom (1956) đƣợc coi là ngƣời đƣa ra những phát triển bƣớc đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm: - Kiến thức: đƣợc hiểu là những năng lực về thu thập thông tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ đƣợc cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp. - Kỹ năng: đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thƣờng kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính nhƣ: bắt chƣớc (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hƣớng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975). - Thái độ: thƣờng bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ƣu tiên. Các phẩm 414
chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng nhƣ những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc (Harrow, 1972). Các phẩm chất cũng đƣợc xác định phù hợp với vị trí công việc. Trong đó, mỗi năng lực có thể đƣợc chia làm các cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng làm chủ năng lực đó (thông thƣờng bao gồm 5 cấp độ). Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cầu thành nên năng lực đó. - Cấp độ 1 (entry): biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức đô sơ khai. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cả nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp đơn giản. Phẩm chất/Thái độ Năng lực cá nhân Kỹ năng Kiến thức Hình 1.1: Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK Nguồn: Bass &Stogdill, 1990 - Cấp độ 2 (basic): biểu thị các kiến thức và kỳ năng ở mức độ cơ bản. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những trƣờng hợp thƣờng gặp. - Cấp độ 3 (inter): biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn. - Cấp độ 4 (advanced): biểu thi các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hƣớng dân ngƣời khác thực thi công việc. - Cấp độ 5 (expert): biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hâu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và/ hoặc ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác. 3. PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH QUỐC TẾ Bàn về nhân lực quản trị, ở trong nƣớc đã có một số nghiên cứu đề cập tới, có thể kể đến nhƣ: Theo tác giả Trần Anh Tài (2013), nhà quản trị đƣợc hiểu là những ngƣời có quyền điều khiển, giám sát công việc của ngƣời khác, đồng thời chịu trách nhiệm về hoạt động công việc của cấp dƣới. Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010) cho rằng nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiển, giám sát hoạt động của các ngƣời khác trong doanh nghiệp. Theo Lê Quân (2009), Đỗ Vũ Phƣơng Anh (2017), Đặng Thị Hƣơng (2013) cùng quan điểm cho rằng cán bộ quản lý là ngƣời nắm giữ các chức vụ quan trọng trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Họ chịu trách nhiệm đƣa ra các quyết định quản trị và thực hiện nhiệm vụ hoạch định, tổ chức, chỉ đạo, kiểm soát nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyễn Thị Lan Anh (2012) thì quan niệm ―Nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp là số nhân lực đảm nhận nhiệm vụ lãnh đạo và quản trị phát triển doanh nghiệp, là nhóm ngƣời có đầy đủ tƣ chất, kỹ năng và năng lực quản trị nhằm thực hiện tiến trình hoạch định, tổ chức, phối hợp con ngƣời, ra quyết định kinh doanh và quản lý chiến lƣợc doanh nghiệp‖ [2, Tr.28]. Trong bối cảnh toàn cầu hóa với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp, do đó nhu cầu phát triển một đội ngũ nhân lực quản trị sáng tạo và hiệu quả cho các doanh nghiệp lữ hành quốc tế trở thành chủ đề đƣợc quan tâm đặc biệt. Theo đó, phát triển nhân lực đƣợc hiểu một cách phổ quát là đào tạo nâng cao năng lực cho các cá nhân để hoàn thành các nhiệm vụ hiện tại và tƣơng lai. Hay Swanson (2001) cho rằng "phát triển nhân lực là quá trình phát triển và khai mở khả năng chuyên môn của con ngƣời thông qua hoạt động phát 415
triển tổ chức và đào tạo phát triển nhân viên vì mục đích tăng hiệu quả hoạt động". Bennis và Nanus (2004) định nghĩa ―phát triển nhân lực là phát triển kỹ năng, nâng cao kiến thức và cải thiện thái độ cho các cá nhân trong tổ chức‖ [14, Tr.8]. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2012) cho rằng phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển thể lực, trí lực, nhân cách và tính năng động xã hội cao, đồng thời đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu nhân lực hợp lý. Đề cập tới nội dung phát triển nhân lực, có nhiều quan điểm tiếp cận khác nhau. Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012) cho rằng nội dung phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển. Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng (2010) lại cho rằng phát triển nhân lực bao gồm bốn nội dung đó là: Phát triển về chuyên môn - kỹ thuật, phát triển về chính trị và lý luận, phát triển về văn hóa doanh nghiệp,phát triển về phƣơng pháp công tác. Nguyễn Tiến Dũng (2017) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng nội dung phát triển nhân lực đƣợc phát triển theo chiều rộng và chiều sâu. Trong đó, phát triển theo chiều rộng là đánh giá thông qua số lƣợng nhân lực; phát triển theo chiều sâu là phát triển về chất lƣợng thông qua các tiêu chí nhƣ sức khỏe, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất. Còn Nguyễn Thế Phong (2010) cho rằng nội dung phát triển nguồn nhân lực chủ yếu tập trung vào: phát triển về quy mô và cơ cấu, phát triển về mặt chất lƣợng bao gồm trí lực, thể lực, tâm lực. Phát triển nhân lực quản trị là một trong những nội dung rất quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực hiện đại của doanh nghiệp. Để phát triển nhân lực quản trị doanh nghiệp cần có hình thức triển khai, cách thức thực hiện cùng với những giải pháp, chính sách nhằm nâng cao kỹ năng, năng lực quản trị đáp ứng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Nguyễn Thị Lan Anh (2012) cho rằng ―Phát triển nguồn nhân lực quản trị doanh nghiệp chính là nhằm tạo ra một đội ngũ các nhà quản trị doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh cả về số lƣợng và chất lƣợng để thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển, có khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế‖ [2, Tr.34]. Theo tác giả nguồn nhân lực quản trị đƣợc phát triển dựa trên hai nguồn: trong nội bộ doanh nghiệp và từ thị trƣờng lao động. Với đặc điểm của doanh nghiệp lữ hành quốc tế và đặc điểm của nhân lực quản trị trong doanh nghiệp lữ hành quốc tế, trong phạm vi bài viết, có thể hiểu: Phát triển nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế chính là hoạt động quy hoạch, tuyển dụng, bố trí và sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nhằm tạo ra sự thay đổi về số lƣợng, cơ cấu và chất lƣợng nhân lực quản trị trong doanh nghiệp. Với yêu cầu đáp ứng đầy đủ các kiến thức, kỹ năng và thái độ cho đội ngũ nhân lực quản trị nhằm tăng khả năng phát triển của tổ chức và cá nhân. 4. XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC QUẢN TRỊ TẠI DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH QUỐC TẾ Nghiên cứu của Boyatzis (1982) có thể đƣợc xem là một trong những nghiên cứu đầu tiên về năng lực lãnh đạo, quản lý khi tác giả công bố khung năng lực đối với nhà lãnh đạo, quản lý hiệu quả. Trong khoảng 10 năm sau công bố của Boyatzis, nhiều học giả đã nghiên cứu và phát triển để tìm ra khung năng lực cần có của một nhà lãnh đạo, quản lý. Trong đó, có 3 cách tiếp cận chính để xây dựng khung năng lực. Thứ nhất, theo tiếp cận của Mansfield (1996), Morrison (2000), Chung- Herrera (2003) cho rằng khung năng lực lãnh đạo, quản lý gồm những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất cần thiết đối với lãnh đạo, quản lý tại vị trí đó. Nhƣ vậy, các tác giả đề xuất các năng lực phải gắn với một vị trí hay một nhiệm vụ cụ thể. Do đó, khi tiến hành xây dựng khung năng lực, trƣớc tiên phải xác định xây dựng cho vị trí nào. Thứ hai, đề cập tới xây dựng khung năng lực chung cho nhóm công việc. Nhƣ vậy, lãnh đạo, quản lý cùng một cấp sẽ có chung một khung năng lực. Thứ ba, khung năng lực có thể đƣợc xây dựng dựa trên 2 nhóm chính gồm: năng lực chung và năng lực chuyên môn gắn với đặc thù công việc. Bảng 1.1: Các quan điểm về khung năng lực của nhà quản trị Tác giả, năm Nhóm năng lực/Năng lực Quản trị mục tiêu và hành động; Lãnh đạo; Quản trị nhân lực; Định hƣớng nhân viên; Kiến thức chuyên môn; Phát Boyatzis (1982) triển ngƣời khác. 416
Nhận thức thông tin; Tƣ duy nhanh nhạy; Xác lập tầm nhìn; Tổ chức công việc hiệu quả; Định hƣớng mục tiêu; Tự tin Charters Woodruffe (1993) trong công việc; Khả năng lắng nghe, thấu hiểu; Tầm nhìn chiến lƣợc; Hợp tác trong công việc hiệu quả (Dành cho nhà quản trị cấp cao) Thuyết trình; Giao tiếp, thƣơng lƣợng; Quản trị tổ chức; Nhạy cảm môi trƣờng kinh doanh; Phát triển đội ngũ; Ủy nhiệm, ủy quyền; Lập kế hoạch và tổ chức; Lãnh đạo cá Thornton & Byham (1982) nhân và tập thể; Sự kiên trì, quyết tâm; Phân tích và giải (Dành cho nhà quản trị cấp cao) quyết tình huống; Sáng tạo; Khả năng thích nghi; Chịu đựng áp lực; Làm việc độc lập; Nhiệt tình; Kiến thức kỹ thuật và chuyên môn; Tạo động lực làm việc Quản trị bản thân; Định hƣớng chiến lƣợc; Nhận diện toàn Hellriegel và cộng sự (2002) cầu; Làm việc nhóm; Lập kế hoạch; Giao tiếp Quản trị bản thân; Định vị chiến lƣợc; Năng lực thực thi; Tƣ Chung-Herrera và cộng sự (2003) duy phản biện; Giao tiếp; Tƣơng tác; Lãnh đạo; Kiến thức ngành nghề Hƣớng kết quả; Tiên phong; Tìm kiếm thông tin; Quan tâm tới nhu cầu khách hàng; Tác động và gây ảnh hƣởng; Khả Dainty và cộng sự (2005) năng dẫn dắt; Làm việc nhóm và phối hợp công việc; Lãnh đạo nhóm; Tƣ duy phân tích; Tƣ duy khái quát; Bình tĩnh; Linh hoạt Cardy và Selvarajan (2006) Khả năng tƣ duy; Kỹ năng cá nhân; Khả năng thích nghi; (Dành cho nhà quản trị Định hƣớng kết quả cấp trung) Xuejun Qiao và Wang (2009) Xây dựng nhóm làm việc; Giao tiếp; Sự phối hợp; Thừa (Dành cho nhà quản trị hành; Học hỏi không ngừng cấp trung) Năng lực chung bao gồm: Lãnh đạo; Quản trị khủng hoảng; Giải quyết vấn đề; Giao tiếp; Quan hệ cá nhân; Năng lực Jeou-Shyan và cộng sự (2011) thực thi; Thái độ; Quản trị chiến lƣợc; Quản trị bản thân; (Dành cho nhà quản trị Sáng tạo; Ngoại ngữ; Khả năng phân tích; Văn hóa cấp cao) Năng lực chuyên môn kỹ thuật: Quản trị tài chính; Kinh doanh và marketing; Quản trị chuyên môn; Quản trị nhân lực; Quản lý thông tin Hƣớng dẫn; Hỗ trợ; Giám sát; Phối hợp; Định hƣớng; Giám Quinn và cộng sự (2014) sát quy trình; Sáng tạo; Kết nối Lê Quân (2015) Chuyên môn; Quản lý, điều hành; Quản trị và phát triển bản thân Nguồn: Tổng hợp của tác giả Phát triển chất lƣợng nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế thực chất là phát triển năng lực nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế. Khi nghiên cứu về khung năng lực đối với nhà quản trị doanh nghiệp, các nghiên cứu đã chỉ ra các nhóm năng lực cần thiết theo các cách tiếp cận khác nhau (xem Bảng 1.1). Bảng 1.2: Tổng hợp các nhóm năng lực phản ánh chất lƣợng nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế STT Nhóm năng lực/năng lực Căn cứ lý thuyết 1. Kiến thức Boyatzis, 1982; Thorhton và Byham, 1982; Chung- Hiểu biết các kiến thức chuyên Herrera và cộng sự, 2003; Từ điển năng lực 1.1 môn đặc thù theo công việc Harvard, 2008; Sanghi, 2007; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Nada Megahed, 2015; Lê Quân, 2015 417
Hiểu biết luật pháp và các chính 1.2 Sanghi, 2007; Lê Quân, 2015 sách, quy định Hiểu biết về ngành nghề và đối thủ 1.3 Sanghi, 2007; Lê Quân, 2015 cạnh tranh Am hiểu tình hình chính trị - kinh 1.4 Sanghi, 2007; Nada Megahed, 2015; Lê Quân, 2015 tế - văn hóa - xã hội Có kinh nghiệm thực tế trong 1.5 Đề xuất của tác giả ngành du lịch 2. Kỹ năng Từ điển năng lực Harvard; Woodruffe, 1993; 2.1 Tƣ duy chiến lƣợc Chung-Herrera và cộng sự, 2003; Sanghi, 2007; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Lê Quân, 2015 Từ điển năng lực Harvard; Chung-Herrera và cộng sự, 2003; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Lê Quân, 2.2 Kỹ năng ra quyết định 2015; Nada Megahed, 2015; Theo TT số 05/2013/TT-BNV của Bộ Nội vụ Từ điển năng lực Harvard; Thorhton và Byham, 1982; Hellriegel và cộng sự, 2002; Chung-Herrera và cộng sự, 2003; Steven B.Wolff, 2005; Sanghi, 2.3 Kỹ năng giao tiếp 2007; Xuejun Qiao và Wang.W, 2009; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Kang và cộng sự, 2015; Nada Megahed, 2015; Theo TT số 05/2013/TT-BNV của Bộ Nội vụ Chung-Herrera và cộng sự, 2003; Sanghi, 2007; Lê 2.4 Kỹ năng quản lý thời gian Quân, 2015 Sanghi, 2007; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Nada 2.5 Kỹ năng giải quyết vấn đề Megahed, 2015; Theo TT số 05/2013/TT-BNV của Bộ Nội vụ Thorhton và Byham, 1982; Chung-Herrera và cộng 2.6 Tạo động lực làm việc sự, 2003; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Lê Quân, 2015 Từ điển năng lực Harvard; Thorhton và Byham, 2.7 Kỹ năng quản lý áp lực 1982; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Lê Quân, 2015; Kang và cộng sự, 2015; Nada Megahed, 2015 Từ điển năng lực Harvard; Hellriegel và cộng sự, 2002; Chung-Herrera và cộng sự, 2003; Dainty và 2.8 Xây dựng nhóm làm việc cộng sự, 2005; Sanghi, 2007; Xuejun Qiao và Wang, 2009; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Lê Quân, 2015; Nada Megahed, 2015 Từ điển năng lực Harvard; Chung-Herrera và cộng 2.9 Kỹ năng tạo dựng quan hệ sự, 2003; Sanghi, 2007; Lê Quân, 2015; Kang và cộng sự, 2015; Từ điển năng lực Harvard; Chung-Herrera và cộng 2.10 Phát triển cấp dƣới sự, 2003; Sanghi, 2007; Lê Quân, 2015; Nada Megahed, 2015 Lập kế hoạch và kiểm soát công Từ điển năng lực Harvard; Chung-Herrera và cộng 2.11 việc sự, 2003; Lê Quân, 2015; Nada Megahed, 2015 Thornton & Byham, 1982; Cardy và Selvarajan, 2.12 Khả năng thích nghi 2006 2.13 Ủy nhiệm, ủy quyền Thornton & Byham, 1982; Lê Quân, 2015 2.14 Sáng tạo Zaccaro, 2004; Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; 418
Quinn và cộng sự, 2014 2.15 Khả năng làm việc độc lập Thornton & Byham (1982) Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Theo TT số 2.16 Trình độ sử dụng ngoại ngữ 05/2013/TT-BNV của Bộ Nội vụ 3. Thái độ 3.1 Tác phong làm việc Đề xuất của tác giả 3.2 Say mê nghề nghiệp Đề xuất của tác giả 3.3 Coi khách hàng là trung tâm Đề xuất của tác giả 3.4 Hoàn thiện và phát triển bản thân Jeou-Shyan và cộng sự, 2011; Lê Quân, 2015 3.5 Đạo đức, lối sống Bass, 2008 3.6 Sẵn sàng chấp nhận rủi ro Đề xuất của tác giả 3.7 Dám chịu trách nhiệm Bass, 2008 3.8 Lập trƣờng vững vàng Đề xuất của tác giả Nguồn: Tổng hợp của tác giả Ngoài ra, thông lệ xây dựng khung năng lực trên thế giới thƣờng tiếp cận nghiên cứu và dẫn xuất từ một số từ điển, sổ tay năng lực có giá trị nhƣ: Từ điển năng lực của Đại học Harvard (2008), từ điển năng lực Hay Group (2004), cuốn sổ tay năng lực của tác giả Sanghi (2007). Kế thừa cơ sở lý thuyết về khung năng lực của nhà quản trị của các học giả trên thế giới, căn cứ quy định về luật du lịch và đặc điểm hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế. Tác giả đã tổng hợp các nhóm năng lực bao gồm ba nhóm năng lực chính: nhóm năng lực kiến thức, nhóm năng lực kỹ năng, nhóm năng lực thái độ với các tiêu chí phản ánh chất lƣợng nhân lực quản trị tại doanh nghiệp lữ hành quốc tế. (xem Bảng 1.2) KẾT LUẬN Khung năng lực đã đƣợc chứng minh là công cụ hiệu quả trong phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp. Việc xây dựng khung năng lực thích hợp sẽ giúp tăng cƣờng thành tích của cá nhân và tổ chức, Do đó, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng khung năng lực. Trên góc độ lý thuyết, bài viết đã làm rõ cơ sở lý luận của việc xây dựng khung năng lực phát triển chất lƣợng nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế. Bên cạnh đó, qua quá trình tổng quan nghiên cứu tài liệu, bài viết đã chỉ ra đƣợc nhóm năng lực cần thiết với các tiêu chí phán ảnh chất lƣợng nhân lực quản trị tại các doanh nghiệp lữ hành quốc tế. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tham khảo Tiếng Việt 1. Đỗ Vũ Phƣơng Anh (2017), Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế. 2. Nguyễn Thị Lan Anh (2012), Phát triển nguồn nhân lực quản trị của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Viện Khoa học xã hội Việt Nam, Hà Nội. 3. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2012), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. 4. Nguyễn Tiến Dũng (2017), Phát triển nhân lực nhà báo của các Đài Phát thanh - Truyền hình của các thành phố lớn Việt Nam - Nghiên cứu điển hình tại Đài Phát thanh - Truyền hình Hà Nội, Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học Thƣơng mại. 5. Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê. 6. Phan Thăng và Nguyễn Thanh Hội (2010), Giáo trình Quản trị học, NXB Hồng Đức, Hà Nội. 7. Đặng Thị Hƣơng (2013), Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Tạp chí Khoa học ĐHQG Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, số 3 (2013) 10-17. 8. Nguyễn Thế Phong (2010), Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh nông sản khu vực phía Nam, Luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. 9. Lê Quân (2009), Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp thương mại trên địa bàn Hà Nội, Đề tài cấp Bộ, Bộ Giáo dục và Đào tạo, Hà Nội. 419
10. Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam: Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Thẻ điểm cân bằng, chỉ số hoàn thành, NXB Đại học Quốc gia HàNội, Hà Nội. 11. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 12. Trần Anh Tài (2013), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội. Tài liệu tham khảo Tiếng Anh 13. Boyatzis, R. E (1982), The competent manager: A model for effective performance, John Wiley & Sons. 14. Bennis, W. G. & Nanus (2004), B., Leaders, HarperBusiness Essentials. 15. Cardy R. L., Selvarajan, T. (2006), “Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage”. Business Horizons, 49(3), pp.235-245. 16. Chung-Herrera, B. G., Enz, C. A., Lankau, M. J. (2003), ―Grooming Future Hospitality Leaders: A Competencies Model‖, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44 (3), pp.17-25. 17. Dubois, D.D. Ed. (1998), The Competency Casebook: Twelve Studies in Competency-Based Performance Improvement, HRD Press. 18. Hay Group (2004), “AC/ITCan Competency Dictionary‖ Retrieved May 13, 2004, from http://www.haygroup.com/ww/downloads/index.aspx. 19. Harvard Competency Dictionary (2008), Retrieved November 22, 2008, from http://ulupandanstars.files.wordpress.com/2011/08/harvard4competences.pdf. Hellriegel D., Jackson S. E. & Slocum J. W. (2002), Management: Acompetency-based approach. South-Western: Thomson Learning. 20. Jeou-Shyan H., Hsuan H., Chih-Hsing L., Lin L. & Chang-Yen T. (2011), Competency analysis of top managers in the Taiwanese hotel industry. International Journal of Hospitality Management, 30(4), pp.1044-1054. 21. Lucia, A. D., & Lepsinger, R. (1999), The art and science of competency models: Pinpointing critical success factors in organizations, Jossey-Bass/Pfeiffer. 22. Mansfield, R. S. (1996), “Building Competency Models: Approaches for HR Professionals”, Human Resource Management, 35 (1)1, pp.7. 23. Morrison, A. J. (2000), “Developing a Global Leadership Model”, Human Resource Management, 39 (2), pp.117. 24. McClelland, D. (1973), “Testing for competence rather than for “intelligence”, American Psychologist, 28(1), pp.1-14. 25. Noe R. A. (2010), Employee training and development. McGraw-Hill/Irwin. 26. Quinn R. E., Bright D., Faerman S. R., Thompson M. P. & McGrath M. R. (2014), Becoming a master manager: A competing values approach: John Wiley & Sons. 27. Spencer M. S., Spencer S. (1993), Competence at Work Models for SuperiorPerformance. New York: John Wiley & Sons, Inc. 28. Sanghi S. (2007), The handbook of competency mapping: understanding designing and implementing competency models in organizations: SAGEPublications India. 29. Thornton, G. C., & Byham, W. C. (1982), Assessment centers and managerial performance, Academic Press New York. 30. Woodruffe C. (1993), “What is meant by a competency? ”Leadership &Organization Development Journal, 14(1), pp.29-36. 31. Xuejun Qiao J., Wang W. (2009), “Managerial competencies for middle managers: some empirical findings from China”. Journal of EuropeanIndustrial Training, 33(1), pp.69-81. 420