Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 1)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

105
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 1)', kỹ năng mềm, kinh nghiệm lãnh đạo phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 1)

Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 1) Chèo lái tổ chức trong giai đoạn thay đổi có thể là công việc hết sức hiểm nguy, thậm chí khiến lãnh đạo phải hi sinh rất nhiều. Theo Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, để tránh hiểm họa đó, hãy hành động theo một vài quy tắc cơ bản - và sự hiểu biết bạn sẵn có. Hãy nghĩ về nhiều nhà lãnh đạo cấp cao những năm gần đây, một số người trong số họ sau một thời gian dài thành công đã phá sản và bị quên lãng. Hay những người mà bạn biết, họ ở những vị trí ít quan trọng hơn, nhưng lại là mũi nhọn trong những sáng kiến cải tiến tổ chức, rồi
một ngày họ bỗng thấy mình thất nghiệp. Hãy nghĩ về chính bản thân bạn: khi đang ở vị trí lãnh đạo, bạn đã từng bị thuyên chuyển hay bị đặt sang một bên lần nào chưa? Hãy đối mặt với điều đó, lãnh đạo có nghĩa là sống trong hiểm nguy. Người ta thường miêu tả việc lãnh đạo là một nỗ lực vinh quang và hấp dẫn, bạn truyền cảm hứng cho mọi người đi theo dù trong thuận lợi hay hay khó khăn. Kiểu khắc hoạ đó đã lờ đi mặt trái của việc lãnh đạo: luôn tồn tại những cố gắng đẩy bạn ra khỏi cuộc chơi mà bạn không thể tránh khỏi. Những cố gắng này đôi khi là cần thiết. Những người ở vị trí cao nhất thường phải trả giá cho những chiến lược sai lầm hay một chuỗi các quyết định tồi. Nhưng có một điều khác đang xảy ra. Ở đây chúng tôi không nói tới những chiến thuật chính trị trong công ty thông thường; chúng tôi nói về những nguy cơ mà bạn phải đối mặt để làm hài lòng các cổ đông khi chèo lái con tàu tổ chức qua thời kỳ khó khăn hay cải tổ.
Nguy hiểm trong quá trình đó đặc biệt nghiêm trọng bởi những thay đổi đó có thể thực sự biến đổi cả tổ chức, từ quy mô toàn công ty trị giá hàng tỉ đô la cho đến từng nhóm bán hàng chỉ có 10 người. Từ đó nảy sinh nhu cầu mọi người phải từ bỏ những thứ vốn dĩ quý giá đối với họ: những thói quen hàng ngày, sự trung thành, các suy nghĩ. Đền đáp cho những hi sinh này, họ có thể chẳng được gì ngoài một khả năng mong manh về một tương lai sáng lạn hơn cho tổ chức. Chúng tôi gọi quá trình đột ngột chuyển hoá tổ chức này là "thay đổi để thích ứng”, một sự thay đổi khác hoàn toàn so với "thay đổi trong chuyên môn" mà những người nắm chức vụ cao phải quyết định hàng ngày. Những vấn đề chuyên môn mặc dù rất khó khăn nhưng có thể được giải quyết bằng cách áp dụng các quy trình và kĩ thuật sẵn có của tổ chức. Nhưng "thay đổi để thích ứng" thì khác, bởi chúng đòi hỏi toàn bộ tổ chức phải thay đổi cách làm của mình; vì vấn đề nằm ở con người, và chính họ cũng chứa đựng câu trả lời. Áp dụng biện pháp chuyên môn cho những "thay đổi để thích ứng" có
thể có một số tác dụng ngắn hạn. Nhưng để tiến bộ thực sự, sớm hay muộn người lãnh đạo cũng phải tự đặt cho bản thân và mọi người trong tổ chức những câu hỏi tầm sâu hơn - và chấp nhận một giải pháp có thể đảo lộn cả tổ chức. Luôn có nguy hiểm ẩn núp đâu đó. Hầu hết các lãnh đạo trong tình huống này đều bất cẩn hành động vội vàng, chủ quan và phiến diện khi xác định căn nguyên của mọi vấn đề. Hết lần này qua lần khác, chúng tôi đã chứng kiến những con người dũng cảm nhưng lại bất cẩn một cách ngây thơ khi tai hoạ đến gần, cho đến khi mọi chuyện đã quá muộn. Nguy hiểm có thể tồn tại dưới nhiều hình dạng. Bạn có thể bị tấn công trực diện khi đang nỗ lực xoay chuyển cục diện theo tính cách và phong cách của riêng mình mà đánh giá thấp vai trò của tranh luận. Bạn có thể bị tấn công gián tiếp, bị dồn vào chân tường và quyền hạn rộng lớn ban đầu của bạn bị phá hoại ngầm.
Bạn có thể bị mất dần những người hỗ trợ, mất đi sự ủng hộ và sự tin cậy của họ, và mong đợi quá nhiều vào sự hi sinh của mọi người. Bạn có thể chệch hướng so với mục tiêu ban đầu bởi những người xung quanh luôn làm bạn bận rộn và lo lắng về những chi tiết công việc tủn mủn hàng ngày. Mỗi hành động phá ngang này - dù vô tình hay cố ý - đều xuất phát từ sự chống đối của các thành viên trước sự mất cân bằng của tổ chức do các sáng kiến của bạn gây ra. Họ phản ứng bằng cách cố gắng giữ nguyên trật tự cũ, tự phòng vệ khỏi những đau đớn khi phải "thay đổi để thích ứng". Họ muốn duy trì sự thoải mái dễ dàng như xưa, và bạn chính là kì đà cản mũi. Vậy bạn tự bảo vệ mình như thế nào? Chúng tôi sẽ cung cấp những câu trả lời thực tiễn đã được đúc rút từ quan sát và kinh nghiệm thực tế. Chúng tôi lưu ý bạn rằng, những lời khuyên này không chỉ có ích cho các nhà quản lý cấp cao, mà còn hữu dụng cho những người mong muốn
thay đổi tổ chức nhưng lại không ở vị trí cao và quan trọng. Ronald A.Heifetz - Marty Linsky Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch