Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 3)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

82
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Điều hoà xung đột là một trong những thử thách lớn nhất của nhà lãnh đạo khi đối mặt với thay đổi trong tổ chức. Quan điểm này do hai tác giả Ronald A.Heifetz - Marty Linsky đưa ra khi họ đi tìm những rào cản với thay đổi và chỉ ra hướng giải quyết cho các nhà lãnh đạo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 3)

Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 3) Điều hoà xung đột là một trong những thử thách lớn nhất của nhà lãnh đạo khi đối mặt với thay đổi trong tổ chức. Quan điểm này do hai tác giả Ronald A.Heifetz - Marty Linsky đưa ra khi họ đi tìm những rào cản với thay đổi và chỉ ra hướng giải quyết cho các nhà lãnh đạo. Xung đột có thể bắt nguồn từ sự kháng cự với thay đổi, hay bắt nguồn từ những quan điểm trái ngược về cách thức để thực hiện thay đổi. Thông thường, đây là những đe doạ tiềm ẩn chứ không được bộc lộ rõ ràng. Hầu hết các tổ chức đều dị ứng với những xung đột, coi xung đột như là một đầu mối của mọi sự nguy hiểm, hay những thứ tương tự như thế. Nhưng xung đột là một phần cần thiết của quá trình thay đổi, và nếu được điều hoà một cách thích hợp, có thể đóng vai trò là cỗ máy xúc tiến quá trình thay đổi. Do đó, nhà lãnh đạo muốn có được sự thay đổi phải điều hoà sự khác biệt mạnh mẽ giữa các cá nhân theo cách giảm khả năng phá hoại lẫn
nhau và chế ngự tích cực năng lượng của họ. Hai kĩ thuật quan trọng này có thể giúp bạn đạt được điều đó. Đầu tiên, hãy tạo ra một nơi an toàn để nêu ra các xung đột một cách tự do. Thứ hai, kiểm soát nhiệt độ của toàn cục để đảm bảo chắc chắn rằng xung đột không quá nhiệt - và bùng cháy phá huỷ tiến trình. Những đường ống để giải toả xung đột đang kìm nén là nơi để các quan điểm trái ngược hoà trộn với nhau, giảm đi sự đánh giá góc cạnh như ban đầu, và đổi hướng một cách lý tưởng để đạt được sự đồng thuận - sẽ được nhìn nhận và đánh giá khác nhau trong những trường hợp khác nhau. Có thể là tạo một không gian an toàn, một địa điểm bên ngoài văn phòng. Hay nó cũng có thể là một hệ thống luật lệ và quá trình giúp các nhóm thiểu số có được sự tự tin vào trọng lượng lời nói của mình. Nhưng đường ống xả có thể chịu đựng chỉ đến mức mà nó có thể trước khi nó cũng bị thổi tung. Một thử thách to lớn mà nhà lãnh đạo phải đối mặt là khiến mức độ căng thẳng của nhân viên ở một chừng mực hiệu quả. Thành công của cố gắng thay đổi - cũng như của quyền điều hành và sự sống còn của bạn - đòi hỏi bạn quản lý để tổ chức có thể chịu đựng với sức ép và sau đó vận hành sức ép đó tuỳ tình hình. Đầu tiên bạn vẫn tăng nhiệt đủ cao để mọi người đứng lên, tập trung chú ý, và giải quyết những mối đe dọa và thử thách thực sự mà họ phải đối mặt. Dù thế nào đi nữa, nếu không có căng thẳng thì không có động lực
để thay đổi. Bạn có thể tăng nhiệt một cách tích cực bằng cách thu hút sự quan tâm của mọi người vào những vấn đề gai góc, buộc họ phải chịu trách nhiệm để giải quyết những vấn đề này, và mang những xung đột còn nằm trong bóng tối ra ánh sáng. Nhưng bạn phải giảm nhiệt độ xuống khi điều đó là cần thiết. Bạn có thể giảm nhiệt bằng cách giảm tốc độ thay đổi hoặc chỉ giải quyết tạm thời một số các khía cạnh tương đối đi sâu vào chuyên môn của vấn đề, giảm mức độ lo lắng của mọi người và cho phép họ lấy lại tinh thần trong những thử thách tiếp theo. Bạn có thể tạo ra một khung chương trình cho quá trình giải quyết rắc rối, tạo ra những nhóm làm việc với những công việc chuyên biệt, đặt thước đo thời gian, thành lập các quy tắc cho quá trình ra quyết định, và phác hoạ các mối liên hệ thành báo cáo. Bạn có thể sử dụng khiếu hài hước hay tìm một lý do để mọi người nghỉ ngơi hoặc tiệc tùng để tạm thời giảm mức độ căng thẳng. Bạn có thể nói chuyện về những nỗi lo sợ và quan trọng hơn là những hi vọng cho một tương lai tươi sáng hơn của mọi người. Bằng cách chỉ cho mọi người cách thức mà tương lai có thể xảy ra, bạn sẽ hình thành niềm hi vọng hơn là sự sợ hãi, và bạn sẽ giảm khả năng trở thành ngòi nổ cho những cuộc xung đột. Mục đích của những chiến thuật trên là để giữ nhiệt độ đủ cao để thúc
đẩy mọi người nhưng đủ thấp để tránh sự bùng nổ tàn phá - cái mà chúng tôi gọi là “hệ quả của áp lực”. Hãy nhớ rằng mặc dù hầu hết nhân viên sẽ mong muốn bạn mềm dẻo giảm nhiệt độ xuống; sự phàn nàn của họ có thể trên thực tế lại là dấu hiệu chỉ ra rằng sức ép đó là vừa đủ cho những nhiệm vụ khó khăn được làm. Chúng tôi đã đề cập đến một ví dụ cổ điển về quản lý áo lực trong điều kiện thay đổi toàn diện: Franklin Roosevelt trong suốt những năm đầu tiên của nhiệm kì tổng thống của mình. Khi ông ta nhận chức năm 1933, thời điểm những rối loạn, áp lực và sự sợ hãi đang ở đỉnh cao do cuộc Đại suy thoái mang lại. Những kẻ chính trị mị dân kích động các xung đột giữa các tầng lớp, tôn giáo và dân tộc để chia rẽ quốc gia. Các cá nhân đều lo lắng về một tương lai mờ mịt. Bởi thế, đầu tiên Roosevelt làm mọi thứ ông có thể để giảm cảm giác mất phương hướng đến mức độ có thể chấp nhận được. Ông có những hành động quyết đoán và đầy uy quyền – ông ta đẩy mạnh thông qua các đạo luật của Quốc Hội trong suốt 100 ngày đầu tiên lên nắm quyền - và do đó cho người dân Mỹ một cảm giác định hướng trở lại và cảm giác an toàn, đảm bảo với họ rằng họ đang được bảo vệ bởi những người có đủ khả năng. Trong những cuộc trò chuyện với dân chúng của mình, ông ta nói về nỗi lo lắng và sự tức giận của nhân dân, và đưa ra một cái nhìn tích cực cho tương lai làm cho áp lực của cuộc khủng hoảng hiện tại có thể chịu đựng được và có vẻ cuộc khủng hoảng đó đáng giá để đạt được
một tương lai như vậy. Nhưng ông ta biết rằng các vấn đề rắc rối mà cả quốc gia phải đối mặt không thể chỉ được giải quyết qua Nhà Trắng. Ông cần làm mỗi người dân trở nên năng động và khiến họ biết mơ ước, cố gắng, chiến đấu và cuối cùng là thực sự có được những giải pháp sẽ chuyển hoá cả đất nước và đưa đất nước đi lên. Để làm được điều đó, ông cần duy trì mức độ sôi sục và áp lực nhất định. Ví dụ như, ông ta điều hành các xung đột về quyền sở hữu và các chương trình công giữa các nhóm đông đảo các thành viên sáng tạo ông có trong chính phủ. Bằng cách giao nhiệm vụ cho hai nhóm điều hành khác nhau, và từ chối hạn chế một cách rõ ràng chức trách của họ, ông ta khiến họ tạo ra được ý tưởng mới và cạnh tranh với nhau. Roosevelt thể hiện cả sự sắc sảo để nhận ra khi nào áp lực lên toàn quốc gia là quá cao, khả năng duy trì nhiệt độ, và sự lo lắng đủ lớn để đi lên. Ronald A.Heifetz - Marty Linsky Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)