Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần cuối)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

71
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để sống sót trong biển cả của những thay đổi dữ dội, bạn cần phải tìm ra cách thức để ổn định và cân bằng bản thân. Đầu tiên, bạn phải thiết lập một bến cảng an toàn nơi mỗi ngày bạn có thể suy ngẫm về chuyến đi ngày hôm qua, sửa chữa những tổn thất về tinh thần bạn mắc phải, thay mới những dụng cụ và các động lực tâm lý, và tiếp năng lượng cho nguồn cảm hứng của bạn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần cuối)

Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần cuối) Để sống sót trong biển cả của những thay đổi dữ dội, bạn cần phải tìm ra cách thức để ổn định và cân bằng bản thân. Đầu tiên, bạn phải thiết lập một bến cảng an toàn nơi mỗi ngày bạn có thể suy ngẫm về chuyến đi ngày hôm qua, sửa chữa những tổn thất về tinh thần bạn mắc phải, thay mới những dụng cụ và các động lực tâm lý, và tiếp năng lượng cho nguồn cảm hứng của bạn. Bến cảng của bạn có thể là một địa đỉểm thực tế, ví dụ ở bàn ăn ở nhà một người bạn, hoặc những hoạt động thường ngày, như là đi bộ dọc theo những căn nhà hàng xóm.
Bất cứ cái gì là thiêng liêng, bạn cần phải sử dụng và bảo vệ nó. Thật không may, tìm kiếm những thời gian nghỉ ngơi như vậy thật quá xa xỉ, khiến nó trở thành một trong những thứ đầu tiên mọi người cần đến khi cuộc sống trở nên quá căng thẳng và khi bạn bị thúc ép về thời gian. Thứ hai, bạn cần một người bạn thân thiết, một ai đó mà bạn có thể nói chuyện về những suy nghĩ từ trong trái tim và khối óc mà không sợ bị phán xét hay phản bội. Một khi những vấn đề lộn xộn đã được đưa lên bàn làm việc, bạn có thể bắt đầu chia nhỏ, với những thông tin chân thực từ người bạn tin cậy, thành phần thông tin nào là giá trị, phần nào chỉ là ngoài lề. Người tin cậy, thông thường là một đồng nghiệp, cũng có thể nâng tinh thần bạn nên khi bạn chán nản, và kéo bạn về thực tại khi bạn bắt đầu được tâng bốc lên mây xanh. Những đừng nhầm lẫn những người tin cậy với những liên minh: thay vì hỗ trợ những ý tưởng cải tổ hiện tại của bạn, một người tin cậy đơn giản chỉ là hỗ trợ bạn. Một sai lầm hay gặp là là tìm kiếm một người tin cậy trong số các liên minh đáng tin, sự trung thành của những liên minh này
có thể bốc hơi khi một vấn đề mới quan trọng hơn với họ xuất hiện ngay cả khi bạn đang bất đầu dấn thân vào quá trình quan trọng nhất. Có lẽ điều quan trọng nhất, bạn cần phân biệt giữa cái tôi cá nhân, cái có thể đóng vai trò là nơi neo giữ trong cơn bão, và vai trò trong công việc của bạn, cái chẳng bao giờ có thể là nơi neo giữ. Người ta rất dễ nhầm lẫn giữa hai khái niệm. Và những người khác lại nhầm lẫn giữa: đồng nghiệp, cấp dưới hay ông chủ thường xuyên hành động như thể vị trí bạn đang nắm giữ chính là con người thực sự của bạn. Nhưng đó không phải vấn đề chính, cho dù bạn có bao nhiêu niềm đam mê, các giá trị và tài năng, bạn sẽ thực sự chỉ quan tâm đến vai trò chuyên môn của mình. Hãy hỏi bất cứ người nào đã từng cảm thấy bừng tỉnh sau cơn mơ khi họ rời bỏ vị trí đầy quyền lực và đột nhiên nhận ra rằng các cuộc điện thoại của họ không được trả lời ngay tức khắc như đã từng xảy ra. Bài học khắc nghiệt đó mang lại một sự thật quan trọng khác nhưng
thường bị quên lãng là: khi mọi người tấn công ai đó trên vị trí lãnh đạo, thông thường là họ chỉ trích nghĩa vụ lãnh đạo, chứ không phải là con người. Thậm chí khi họ nói liên quan đến quá nhiều con người, bạn cần phải biết rằng cái đó chủ yếu liên quan đến các phản ứng của bạn đã ảnh hưởng đến cuộc sống của những người khác như thế nào. Bạn cần hiểu rõ những chỉ trích rằng cái gì làm suy yếu sự ổn định và cảm giác mình có ích. Và điều đó quan trọng bởi khi bạn cảm thấy hơi hướng của một sự chỉ trích, bạn có khả năng sẽ tạo thế phòng vệ và cười vào những chỉ trích đó, chính điều này làm bạn dấn thêm vào sai lầm. Chúng tôi cần nhấn mạnh thêm rằng lời chỉ trích có thể có những điểm quan trọng về cách thức bạn thực hiện vai trò của mình. Ví dụ như, bạn có thể rất vụng về trong việc đưa vấn đề ra bàn bạc với tổ chức, hoặc bạn có thể đẩy nhiệt độ lên cao quá trong thời gian quá ngắn cho một đề xuất thay đổi. Nhưng, trọng tâm của vấn đề thông thường vẫn là vấn đề đang xảy ra chứ không phải về bạn. Thông qua vẻ ngoài là tấn công vào
các vấn đề cá nhân, mọi người thường đang đơn giản cố gắng trung hoà các nguy cơ họ nhận thấy trong quan điểm của mình. Có ai từng tấn công bạn khi bạn đang cho họ một kì nghỉ dài, hay thông báo một tin vui? Mọi người chỉ tấn công vào các nét tính cách cá nhân và phong cách của bạn, hay chỉ trích khi họ không thích thông điệp bạn mang đến. Khi bạn tấn công vào cá nhân với tư cách cá nhân, bạn đã mắc phải một sai lầm một cách kém thông minh thông thường khiến bạn có thể trở nên bất lực - chính bạn biến mình thành mục tiêu để tấn công. Đối chiếu cách xử thế của hai ứng cử viên tổng thống là Gary Hart và Bill Clinton khi cả hai ông bị buộc tội ngoại tình. Hart thì phản công một cách tức giận, chỉ trích những lời của các phóng viên báo chí, những người sau đó đã làm lu mờ hình ảnh của ông. Phản ứng phòng vệ bản thân này khiến mọi người càng chú ý vào thái độ của ông hơn. Clinton trên sóng truyền hình quốc gia lại thú nhận một cách thành thật là ông ta đã sai, thừa nhận một hành vi sai lầm của mình. Cách thức giải quyết chiến lược này của ông đã cho phép ông tiếp tục vào các chính
sách trong chiến dịch của mình. Mặc dù cả hai cuộc tấn công điều hoàn toàn cá nhân, nhưng chỉ Clinton hiểu rằng chúng thực chất chỉ là các tấn công vào vị trí mà ông ta đang nắm giữ và nghĩa vụ ông ta đang thực hiện. Không coi nhẹ những khó khăn và phản ứng một cách khôn ngoan với những cuộc tấn công cá nhân - đặc biệt khi những chỉ trích đến từ những người bạn đang quan tâm tới. Nhưng việc khép mình vào kỉ luật khi làm những việc đó có thể giúp bạn tìm được mỏ neo cố định với mặt đất và cho bạn sự ổn định để duy trì bình tĩnh, tập trung và kiên định khi kết nối mọi người với những vấn đề khó khăn. Tại sao họ lãnh đạo? Dĩ nhiên, nhiều người đang cố gắng cho những vị trí đầy quyền lực vì họ bị cuốn hút bởi quyền lực. Nhưng cuối cùng, lý do đó chưa đủ để giải thích lý do tại sao trò chơi lãnh đạo lại hấp dẫn với họ như vậy. Chúng tôi đưa ra một sự giải thích rằng, khi họ nhìn nhận sâu vào con người mình, mọi người bám lấy những thử thách của việc lãnh đạo để họ có
thể tạo ra sự khác biệt tích cực trong cuộc sống của mọi người. Khi chủ tịch công ty và phó chủ tịch đến ngưỡng cuối những năm tháng trước khi về hưu, họ thường nhìn nhận lại sự nghiệp mà mình đã cống hiến để chiến thắng trên thương trường. Họ có thể đã thành công một cách đáng kể, tuy nhiên một vài người có khó khăn tìm giá trị của cuộc sống của mình khi so sánh với những gì họ phải từ bỏ. Đối với quá nhiều người, dường như những thành tựu của họ là vô nghĩa. Họ đặt câu hỏi liệu rằng họ nên tháo vát hơn trong việc đặt câu hỏi về mục đích của tổ chức hoặc tạo ra tầm nhìn tham vọng hơn cho công ty. Những giả thiết quan trọng trong bài báo này là bạn có thể lãnh đạo và vẫn tiếp tục sống sót - không chỉ là tồn tại một cách nhạt nhoà, mà thực sự sống mãnh liệt. Nhưng các biện pháp phòng hộ truyền thống của nhà lãnh đạo thường có xu hướng cách biệt họ khỏi những giá trị nuôi dưỡng các kinh nghiệm sắc sảo của cuộc sống. Sự hoài nghi, thường khoác tấm áo của sự thật, thường phá huỷ sự sáng tạo và tinh thần sẵn sàng chấp nhận nguy hiểm. Sự tự cao tự đại, thường phủ tấm áo của kiến thức
chuyên sâu, làm thui chột sự tò mò và hứng thú đặt câu hỏi. Sự nghiêm khắc, đôi khi khoác vỏ ngoài như là kinh nghiệm, lại làm cạn kiệt niềm đam mê của người khác. Sự thật phũ phàng là bạn không thể biết phần thưởng và niềm vui của việc lãnh đạo mà không từng trải qua nỗi đau của sự thất bại. Nhưng việc tiếp tục cuộc chơi và chịu đựng nỗi đau xứng đáng điều đó, không chỉ cho những thay đổi tích cực mà bạn có thể tạo ra trong cuộc sống của những người khác nhưng cũng là cho ý nghĩa của cuộc đời chính bạn. Ronald A.Heifetz - Marty Linsky Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)